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Instituto Profesional
IACCGESTIN
| 2016
Unidad 1: VISIN HISTRICA
DE LA
MODERNA Y GESTIN
DEL
1
CAMBIO ORGANIZACIONAL.
NDICE
1.
INTRODUCCIN ...................................................................................................... 4
2.
3.
4.
5.
1. INTRODUCCIN
La gestin es considerada una herramienta
de administracin que permite ejecutar
todas aquellas rdenes planificadas por la
administracin
en
las
diversas
organizaciones.
Permite encaminar los objetivos de la alta
direccin mediante la realizacin de un
conjunto de actividades que, ligadas entre s,
deberan traer resultados ptimos de
acuerdo a lo planificado inicialmente por la
institucin.
Para gestionar los objetivos es indispensable
que la organizacin est comprometida en el
logro de los objetivos gerenciales. Su
responsabilidad se hace fundamental para
lograr el xito y se refleja en que cada
miembro de la empresa sea capaz de
entregar lo mejor de s en beneficio del
cumplimiento estos objetivos.
Resulta clave que la gestin de las personas,
antiguamente llamada recursos humanos,
sea considerada como un elemento central
dentro de la organizacin, sea una PYME o
una gran empresa, ya que sin ella sera
imposible lograr los objetivos definidos por la
alta direccin. Debe permitir desarrollar y
Considerando la definicin entregada por RAE para gestin, el trmino administracin se divide en
cuatro partes fundamentales que se explican a continuacin:
1. Planificar: La funcin de planear se entiende como la determinacin del trabajo que se va a
realizar, la proyeccin de las acciones a desarrollar, el establecimiento de metas y objetivos para la
organizacin y la forma en que se van a integrar en el trabajo.
2. Organizar: Se entiende por organizacin, la clasificacin y divisin del trabajo en unidades ms
pequeas, la coordinacin de los recursos de la organizacin (humanos, tcnicos, fsicos, entre
otros). Adems considera determinar qu se necesita hacer, cmo, quin, cundo y dnde se va a
realizar.
3. Dirigir: Consiste en la capacidad de influir en los trabajadores para desarrollar las actividades,
tomando la responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para cumplir con las
metas, ejerciendo un liderazgo sobre el personal de la organizacin y motivndolo a cumplir con
las labores asignadas.
4. Controlar: Es asegurar el cumplimiento de los objetivos, verificando que la organizacin est en
la direccin correcta para la obtencin de sus metas. Es el seguimiento de actividades para
asegurarse que el plan se ejecute correctamente.
En trminos generales, la administracin es considerada a lo largo de la historia como una ciencia
social tambin interpretada como una tcnica que pretende planificar, organizar, direccionar y
controlar los recursos disponibles en una organizacin, tales como las personas, los materiales, las
finanzas y la tecnologa con el propsito de que, al ser gestionados correctamente, obtengan un
ptimo beneficio, el que puede ser econmico o de carcter social, de acuerdo a la razn de
existencia de la organizacin.
3.1.
2. Toda organizacin debe aprender a aprovechar sus conocimientos: preguntarse acerca del
conocimiento especfico que la empresa maneja requiere concentracin para lograr destacar con
excelencia sobre la competencia. El aplicar el conocimiento y desarrollar un producto, a partir del
mismo invento, ha sido una de las prcticas ms provechosas de la empresa japonesa.
3. Las empresas deben innovar: toda innovacin debe basarse en el conocimiento para lograr ser
confiable y perdurable. La innovacin puede tener lugar en cualquiera de las fases del negocio.
Puede innovarse el diseo, el producto, las tcnicas de comercializacin, el precio o el servicio, la
organizacin de la gerencia o sus mtodos (p. 259).
La innovacin
abarca todas las
formas
comerciales
Todas las
organizaciones
pueden poner
en marcha estas
prcticas
Considerar el
recurso ms
esencial:
Personal
calificado y
bien informado
Los autores David Clutterbuck y Stuart Crainer (1991) resumen que Drucker fue el primero en:
PROPUESTAS
INNOVADORAS
10
3.2.
TOM PETERS
Se considera uno de los lderes ms destacado en temas como innovacin, creatividad, talento y
nueva visin corporativa. Influye en el mundo de los negocios a partir de los aos 70, alcanzando
notoriedad y fama tras la publicacin de su libro "En Busca de la Excelencia" en 1982, texto que se
ha convertido en un clsico de la literatura gerencial.
Desarroll un marco terico sobre la motivacin y de la toma de decisiones en ambientes de
incertidumbre, caractersticas del quehacer del gerente en el mundo actual, no para fundamentar
un concepto terico ni una nocin sistematizada de excelencia, sino una propuesta de ella. En su
modelo integra la prctica de ocho principios de validez universal, basados en la calidad de
gerenciamiento alcanzado en las empresas ms exitosas en Estados Unidos.
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Tom Peters (1982) identifica nueve caractersticas de las empresas gestionadas con excelencia:
1. El manejo de la ambigedad y la paradoja. El caos es la regla de los negocios, no es la
excepcin. Tambin indica que el clima comercial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque
racional, el nmero, no siempre funciona, ya que vivimos en tiempos irracionales.
2. Predisposicin para la accin. Promueve que hay que hacer, probar y arreglar. Lo importante es
intentar hacer las cosas sin tener miedo al fracaso. Ejemplo de aquello es lo vivido por Sochiro
Honda, fundador de Honda, comentaba que solamente una de cada cien ideas suyas
funcionaban. Su experiencia indica que continu probando despus de 99 fracasos.
3: Acercamiento al cliente. Las empresas excelentes tienen un sexto sentido para saber lo que sus
clientes desean, debido a que ellos mismos son clientes de su propio producto o escuchan con
atencin a sus clientes.
4. Autonoma y espritu empresarial. Las empresas excelentes permiten y fomentan la autonoma
y el espritu empresarial dentro de la compaa.
5. Productividad por el personal. No es extrao que la gente acte de acuerdo con la manera en
que se les trata. Por ejemplo, si los empleados son tratados con desconfianza, sern desconfiados;
sin embargo, si son tratados como socios comerciales, tambin lo sern. Indica adems que las
empresas excelentes han dado el salto al vaco que se requiere para confiar en que sus empleados
harn bien lo que han de hacer.
6. Movilizacin alrededor de un valor clave. Se debe practicar la gestin dndose una vuelta por
las instalaciones e inst a preguntar continuamente por el valor aadido en cada proceso y
procedimiento.
7. Atngase a sus labores. Mantenerse cerca de la industria bsica de la organizacin. Las
capacidades o la cultura perteneciente a una industria diferente pueden producir una conmocin
fatal para la organizacin.
8. Estructura simple y poco personal. Las organizaciones con pocos niveles de gestin, sin las
trabas de una sede central sobredimensionada, son caractersticas de las empresas excelentes.
9. Flexibilidad y rigor simultneos. Se debe mantener un control estricto, pero al mismo tiempo se
debe permitir al personal una flexibilidad mucho mayor de lo que es normativo.
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Otro aporte realizado por Tomas Peters (1992) son las 10 claves del talento Empresarial.
"Utiliza el Marketing"
"Piensa como emprendedor"
"Se siempre un rematador"
"Persigue la Maestra"
"Confa en la tecnologa"
"Cultiva la pasin por la renovacin"
"Fomenta la ambigedad"
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3.3.
WILLIAMS OUCHI
Williams Ouchi, profesor de gestin de UCLA, present un conjunto de recomendaciones para los
empresarios estadounidenses. Introdujo lo que se denomin Teora Z, una combinacin de la
gestin estadounidense y la japonesa. El nombre de su teora se fundament en que va ms all
de otras actuales como la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor.
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ORGANIZACIN (JAPN)
Responsabilidad Individual
Responsabilidad Individual
Responsabilidad colectiva
Evaluacin y promocin
rpida
Mecanismos explcitos de
control
Mecanismos implcitos de
control
Carrera administrativa
especializada
Carreras administrativas
moderadamente especializada
Carrera administrativa no
especializada
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Usted se ha dado cuenta que nosotros operamos bajo teora Z? (1981, p). Esta verbalizacin
muestra alguna diferencia con un hecho puntual donde IBM sealaba su alto nivel de exigencia
a un proveedor japons que ofreca sus servicios en Japn. Entre una serie de requerimientos
el departamento de compras involucrado le hizo saber que de unas 250 mil piezas solamente
podan acceder a 3 piezas defectuosas. El proveedor japons le hizo llegar las 250 mil piezas, y
por separado en un pequeo envoltorio incluyeron 3 piezas defectuosas con una nota que
deca: No hemos entendido muy bien respecto de su ltimo requerimiento, pero como no
queremos incumplir estamos incluyendo aqu 3 piezas defectuosas. ("Theory Z; How
American Business can Meet the Japanese Challenge"- Addison-Wesley, 1981, pgs. 11-95)
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3.4.
EDWARDS DEMING
William Edwards Deming (1900 - 1993) fue un estadstico estadounidense, profesor universitario,
autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al
desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.
Se interes por los mtodos estadsticos desarrollados por Shewart y aplic estas tcnicas
estadsticas en los procesos productivos para aumentar la productividad de la empresa. Afirma
que las tcnicas estadsticas son las nicas herramientas de anlisis para entender los fallidos y
poder reducirlos. Ha enseado a mejorar la calidad a travs de los controles estadsticos y la
reduccin de la variabilidad.
Deming sostiene que la direccin de la empresa es fundamental en la mejora de la calidad, por
ende, en los resultados a largo plazo. Afirma que la gestin de la calidad permite un aumento en la
productividad de la empresa, disminuyendo costos de reprocesos, fallas, retrasos y mejorando as
la utilizacin de la maquinaria y materiales.
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Uno de sus hitos ms significativos son los catorce puntos de la gestin de la calidad total que se
presentan en su libro Out of the Crisis (1986).
Es relevante sealar que el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar) y actuar se denomina ciclo
Deming en su honor, pese a que en justicia se debi llamar ciclo de Shewhart por ser este
ltimo autor quien los plante por primera vez.
Los 14 puntos sirven para pequeas y grandes organizaciones, en las empresas de servicio y en las
dedicadas a la fabricacin.
14 PRINCIPIOS DE DEMING
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a
ser competitivos y permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa. En una nueva era econmic, los directivos occidentales deben ser
conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para
cambiar.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccin
en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el
coste total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo
plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la calidad
y la productividad y as reducir los costes continuamente.
6. Implantar la formacin en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y
a las mquinas y aparatos para que hagan un trabajo menor. La funcin supervisora de la direccin
necesita una revisin, as como la supervisin de los operarios.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa.
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9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigacin, diseo, venta y
produccin deben trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin y durante el uso
del producto que pudieran surgir, con el producto o el servicio.
10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir la mano de obra cero defectos y
nuevos niveles de productividad.
11.
a) Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
b) Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos numricos.
Sustituir por el liderazgo.
12
a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores deber cambiar de los meros nmeros a la calidad.
b) Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su derecho a estar
orgullosos de su trabajo.
13. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto-mejora.
14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacn. La
transformacin es tarea de todos.
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3.5.
PHILIP CROSBY
La carrera de Philip Crosby (1926 2001) comenz en una planta de fabricacin en lnea. Decidi
que su meta sera ensear administracin, donde la prevencin de problemas sera ms
provechosa que solucionarlos. En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA) y en los diez aos
siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80
millones de dlares en ganancias.
Crosby define la calidad como la conformidad con los requisitos y asegura que las empresas
despilfarran recursos realizando incorrectamente los procesos y repitindolos.
20
Philip Crosby.
"Considero que
La calidad tiene
que ser
"causada" no
"controlada"
Philip Crosby.
en las empresas
de servicios una
de cada tres
personas se
dedica a tiempo
completo a
rehacer las cosas,
verificar las cifras
o a pedir
disculpas a
alguien"
Philip Crosby
"La calidad
empieza en la
gente no en
las cosas"
Philip Crosby.
"Cero
Defecto, es
una forma
simblica de
decir: Hazlo
bien desde la
primera vez"
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Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los
pasos previos.
Organice una jornada de "Cero defectos" para que todos los empleados se den
cuenta de que ha habido un cambio.
10
Aliente a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para s mismo y
para su grupo.
11
Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta
en la persecucin de sus metas de mejoramiento
12
13
14
22
3.6.
FRANK BIRD
Dentro de sus obras destaca el libro Liderazgo prctico en el control de prdidas, coescrito con
George Germain, constituye una verdadera gua para las organizaciones que pretendan
implementar exitosos programas de seguridad industrial. En este libro, Bird (1985) desarrolla 12
principios que sealamos a continuacin y cuya explicacin se encuentra disponible en los
recursos adicionales de la semana.
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9. Compromiso mnimo. Es ms fcil ganar 10. Integracin del sistema. Con las nuevas
consentimiento y compromiso para una actividades integradas dentro de un sistema
porcin del sistema que del proyecto o existente ms altas son las oportunidades de
programa entero.
aceptacin y xito.
11. Participacin. La colaboracin significativa 12. Causas mltiples. Los accidentes y otros
aumenta motivacin y respaldo.
problemas son rara vez resultado de una sola
causa.
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El
mejoramiento
de la calidad
de los
productos y
servicios.
El
cumplimiento
de los plazos.
La reduccin
de los stock en
bodegas.
Reduccin de
los productos
defectuosos.
Reduccin de
la cantidad de
residuos.
Los costos de
produccin y
la ocurrencia
de accidentes
de trabajo y
enfermedades
profesionales.
A partir de este punto, se centrar el quehacer del cambio organizacional en el rea que compete
en este programa de estudio; la prevencin de riesgos laborales cuyo objetivo se centra en
promover el ms alto grado de bienestar tanto fsico, mental y social del trabajador.
La gestin de la prevencin de riesgos laboral se caracteriza por incorporar herramientas propias
que nos permiten abordar, mediante mtodos y tcnicas, los peligros y riesgos propios de la
organizacin para su control. Por esta razn deber ser abordada por la organizacin con el mismo
nivel de importancia que la gestin de la calidad y la medioambiental, ya que es fundamental que
las tres, dentro de lo posible, sean integradas en un solo sistema de gestin de calidad, seguridad y
medio ambiente.
Es elemental sealar que existen normativas internacionales tales como la familia de las Normas
ISO 9000 de la Calidad, ISO 14000 de Medio Ambiente y la OSHA 18000 de la prevencin de
riesgos laborales, que entregan las directrices y requisitos necesarios para lograr una integracin.
En el siguiente organigrama, podemos ver cmo el departamento de prevencin de riesgos se
encuentra ubicado jerrquicamente y de manera directa bajo la gerencia general.
25
Gerencia general
Depto. de
prevencin de
riesgos
Departamento de
produccin
Departamento de
personas
Departamento de
finanzas
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Para intentar implantar esta cultura preventiva dentro de la empresa, se necesita llevar a cabo un
cambio organizacional. En la gran mayora de los casos es la gerencia quien decide qu, cundo y
cunto cambiar, especialmente cuando este cambio afecta a la mayor parte de la organizacin.
Por este motivo es sta quien elige el modelo a seguir, asesorado por el experto en prevencin de
riesgos de la empresa y guiado por el experto asesor del organismo administrador.
Suele suceder que la iniciativa parte de un mando, que no necesariamente es de la gerencia. Sin
embargo, siempre ser sta quien liderar el proceso y de quien se espera la toma de decisin
para llevar a cabo o no la iniciativa.
Es primordial la participacin de los mandos en la totalidad de los niveles jerrquicos, ya que de
ello depender que el mensaje emitido por la gerencia sobre los cambios de actitud esperados por
los subordinados produzca los efectos necesarios y que sean considerados como importantes a
nivel de toda la organizacin.
La percepcin de los mensajes de cambios no es la misma entre los mandos altos y intermedios.
Suele suceder que en los ltimos se detecta mayor resistencia al cambio y tienden a mantener un
statu quo, por lo que se deben establecer estrategias para estimular a este grupo.
Los cambios dentro de una organizacin suelen estresar a sus miembros y no es raro escuchar
interpretaciones erradas con respecto a las implicancias que estos cambios podran ocasionar. Por
esta razn, es importante que todos los miembros de la organizacin cuenten con informacin
acabada y que los mandos medios sepan que se cuenta con ellos para la implementacin de los
cambios.
La gestin de la prevencin es la herramienta que por excelencia puede generar un cambio en la
estructura organizacional, estableciendo estrategias y procedimientos que permitan disminuir los
potenciales riesgos que puede enfrentar.
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Cultura
Conjunto de modos
de vida,
comportamientos y
costumbres.
Concepto
Estar preparados
y tomar medidas
adecuadas o
preventivas.
Evitar daos
asociados a:
salud, riesgos de
accidentes y
enfermedades
profesionales.
Preventiva
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Lamentablemente nos encontramos con una realidad donde a diario ocurren accidentes del
trabajo, muchos con resultados fatales y en la ms variada gama de empresas, desde las que
desarrollan una mnima accin en prevencin de riesgos hasta aquellas que cuentan con
sofisticados sistemas de gestin y altos estndares de seguridad. Es en este ltimo grupo, los
resultados solo se obtendrn trabajando en la creacin de esta nueva cultura y para lograrlo se
deber educar con el fin de crear conciencia, motivar cambios de conducta y de actitud que sean
de responsabilidad y de respeto por la proteccin de la vida.
Un nuevo modelo cultural preventivo para una organizacin se refiere a establecer un cambio de
mentalidad en la concepcin de la gestin preventiva, con el fin de permitir una apertura a la
instauracin de un nuevo modelo que permita disminuir la generacin de accidentes laborales al
interior de la organizacin.
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Con el fin de ayudar a la instauracin de un nuevo modelo cultural preventivo, se detallan algunos
principios bsicos:
Fuente. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Espaa) en su Nota Tcnica Preventiva nmero 581.
Para llevar a cabo esta gestin del cambio debe existir un liderazgo, los mandos deben disponer de
una serie de actitudes y habilidades las que se distinguen en el siguiente cuadro que presenta las
cualidades del gestor de prevencin en un nuevo estilo de gestin:
Fuente: Nota Tcnica Preventiva nmero 491, del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el TrabajoEspaa).
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COMENTARIO FINAL
A lo largo de estos contenidos, se estudi a los generadores de la evolucin de la gestin moderna
en las organizaciones. Sin duda el aporte de cada uno de ellos prevalece en la actualidad como una
excelente gua para las organizaciones modernas.
Peter Drucker se destaca por su obra en la que enfatiza en la importancia de los gestores en
sociedades organizadas. Su enfoque se centra principalmente en encontrar la mejor manera de
gestionar un negocio para que, con el tiempo, pueda alcanzar el xito, mientras que Tom Peters
pone su foco en las nueve caractersticas de las empresas gestionadas con excelencia.
Tambin es importante destacar el aporte de Williams Ouchi que en la dcada de los ochenta fue
un innovador de la gestin entre las empresas japonesas. Como resultado obtuvo un pronunciado
xito en su gestin, realizando una comparacin con la experiencia norteamericana y
desarrollando una tesis de mejora de la gestin con la llamada Teora Z, mientras que Edwards
Deming redacta los catorce puntos de la gestin de la calidad total.
Se finaliza esta revisin con Philip Crosby, quien enfatiza su conclusin con la frase hay que hacer
las cosas correctamente la primera vez.
La articulacin del enfoque de cada uno de ellos sustentar una gestin sana y exitosa, dando
luces importantes con respecto a los temas que se abordarn en los siguientes contenidos.
Al concluir con el estudio de estos temas, es importante sealar que la instauracin de una cultura
preventiva al interior de las organizaciones resulta clave al momento de decidir iniciar un proceso
de implementacin de un sistema de gestin de prevencin de riesgos.
Como se ha revisado, esta implementacin es un proceso complejo que debe ser asumido e
impulsado en todo momento por la alta direccin. Lo cual requerir gestionar un cambio
organizacional que modifique la cultura al interior de la empresa, siendo esto uno de los aspectos
ms importantes y delicados a trabajar, considerando que eso implica modificar actitudes y
conductas en las personas.
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REFERENCIAS
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