‫مشروع الطرق المؤدية إلى التعليم‬

‫العالى‬
‫مركز تطوير الدراسات العليا والبحوث‬
‫كلية الهندسة – جامعة القاهرة‬

‫تكوين الفرق والعمل‬

‫الجماعى‬

‫أ‪.‬د‪ .‬عادل محمد زايد‬

 ‫مشروع الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
‫الشركاء‬ ‫رسالة المشروع‬
‫رفع مهارات الطلب والخريجين من الجامعات ‪.‬كلية الهندسة‪ ،‬جامعة القاهرة‪ - .‬مؤسسة فورد ‪-‬‬
‫فى جامعات‪ :‬القاهرة‪ ،‬وعين شمس‪ ،‬وأسيوط‪ ،‬وحلوان‪- ،‬‬ ‫المختلفة لمساعدتهم على الندماج السريع‬
‫المجتمع وصقل مهاراتهم بما يتناسب مع حاجة‬
‫والمنيا‪ ،‬وجنوب الوادى‪ ،‬والفيوم‪ ،‬وبنى سويف‪،‬‬
‫‪.‬البحث العلمى وسوق العمل‬
‫‪.‬وسوهاج‬
‫‪.‬جمعية جيل المستقبل‪ - .‬المجلس القومى للمرأة ‪-‬‬
‫مطبوعات البرامج التدريبية‬
‫الكتب العربية‬
‫الكتب النجليزية‬ ‫‪.‬المحاجة‪ :‬طرق قياسها وأساليب تنميتها ‪1-‬‬
‫‪1- Planning and Controlling.‬‬ ‫‪.‬القواعد اللغوية الساسية للكتابة العلمية ‪2-‬‬
‫‪2- Systems and Creative Thinking.‬‬ ‫دليل مشروعات التخرج من برنامج "تنمية ‪3-‬‬
‫‪3- Research Methods and Writing‬‬ ‫‪".‬مهارات البحث العلمى‬
‫‪Research Proposals.‬‬ ‫‪.‬التخطيط والرقابة ‪4-‬‬
‫‪4- Statistical Data Analysis.‬‬ ‫‪.‬التفكير النمطى والبداعى ‪5-‬‬
‫‪5- Teams and Work Groups.‬‬ ‫‪.‬مناهج البحث وكتابة المشروع المقترح للبحث ‪6-‬‬
‫‪6- Risk Assessment and Risk‬‬ ‫‪.‬التحليل الحصائى للبيانات ‪7-‬‬
‫‪Management.‬‬ ‫‪.‬تكوين الفرق والعمل الجماعى ‪8-‬‬
‫‪7- Communication Skills.‬‬ ‫‪.‬تقييم وإدارة المخاطر ‪9-‬‬
‫‪8- Negotiation Skills.‬‬ ‫‪.‬مهارات التصال ‪10-‬‬
‫‪9- Analytical Thinking.‬‬ ‫‪.‬مهارات التفاوض ‪11-‬‬
‫‪10- Problem Solving and Decision‬‬ ‫‪.‬التفكير التحليلى‪ :‬القدرة والمهارة والسلوب ‪12-‬‬
‫‪Making.‬‬ ‫‪.‬حل المشاكل وصنع القرار ‪13-‬‬
‫‪11- Stress Management.‬‬ ‫‪.‬إدارة الضغوط ‪14-‬‬
‫‪12- Accounting for Management and‬‬ ‫‪.‬المحاسبة للدارة وصنع القرار ‪15-‬‬
‫‪Decision Making.‬‬ ‫‪.‬أساسيات القتصاد الدارى ‪16-‬‬
‫‪13- Basics of Managerial Economics.‬‬ ‫‪.‬دراسات الجدوى القتصادية ‪17-‬‬
‫‪14- Economic Feasibility Studies.‬‬ ‫البيئة والتنمية المستدامة‪ :‬الطار المعرفى ‪18-‬‬
‫‪15- Health, Safety and Environment.‬‬ ‫‪.‬والتقييم المحاسبى‬
‫‪16- Wellness Guidelines: Healthful Life.‬‬ ‫‪.‬إرشادات الصحة العامة‪ :‬من أجل حياة صحية ‪19-‬‬
‫‪17- General Lectures Directory.‬‬ ‫‪.‬إنشاء المشروعات الصغيرة وتنميتها ‪20-‬‬
‫موقع المشروع على شبكة النترنت‬ ‫‪.‬أضواء حول الموضوعات المعاصرة ‪21-‬‬
‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬

‫‪.‬الناشر‪ :‬مركز تطوير الدراسات العليا والبحوث – كلية الهندسة – جامعة القاهرة‬
‫ت‪(+202) 5678216 ،(+202) 5716620 :‬‬ ‫)‪ +‬فاكس‪202) 5703620 :‬‬
‫‪: www.capscu.com‬الموقع على شبكة النترنت‬ ‫‪: capscu@capscu.com‬بريد إلكترونى‬
‫تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫إعداد‬
‫أ‪.‬د‪ .‬عادل محمد زايد‬
‫أستاذ إدارة العمال‬
‫كلية التجارة ‪ -‬جامعة القاهرة‬

‫القاهرة‬
‫‪2007‬‬
 ‫تكوين الفرق والعمل الجماعى‬

‫الطبعة الولى مارس ‪2007‬‬

‫الناشر‪ :‬مركز تطوير الدراسات العليا والبحوث فى العلوم‬

‫الهندسية‬
‫كلية الهندسة – جامعة القاهرة‬
‫ت‪5678218 – 5713852 - 5678216 - 5716620 :‬‬
‫)‪(+202‬‬
‫فاكس‪(+202) 5703620 :‬‬
‫موقع المركز على شبكة النترنت‪:‬‬
‫‪www.capscu.com‬‬
‫موقع المشروع على شبكة النترنت‪:‬‬
‫‪www.Pathways.cu.edu.eg‬‬
‫‪Pathways@Pathways.edu.eg‬‬ ‫البريد الإلكترونى‪:‬‬

‫المصرية‪5667/2007 :‬‬ ‫رقم اليداع بدار الكتب‬

‫‪ISBN 977-403-131-8‬‬ ‫الترقيم الدولى‪:‬‬

‫جميع الحقوق محفوظة ول يسمح بطبع أو نسخ أو تصوير هذا‬
‫الصدار أو أى جزء منه إل بعد الحصول على إذن كتابى مسبق‬
‫من الناشر‪.‬‬
 ‫شكر وتقدير‬
‫يتقدم منسق المشروع بالنيابة عن إدارة مشروع "الطرق المؤدية‬
‫إلى التعليم العالى بمصر"‪ ،‬بخالص شكره وتقديره لمؤسسة فورد‬
‫المريكية لتقديمها الدعم للتعليم العالى والدراسات العليا‬
‫والنشطة البحثية والتدريبية فى مصر‪ .‬ويتقدم فريق إدارة‬
‫المشروع أيضا بخالص الشكر والتقدير للدكتورة‪ /‬إيما بليفير‪ ،‬مدير‬
‫مكتب مؤسسة فورد بالقاهرة والدكتورة‪ /‬دينا الخواجة‪ ،‬مدير‬
‫برامج التعليم العالى وجميع العاملين المعنيين بالمكتب الذين‬
‫ساهموا بجهدٍ وافرٍ لمساندة هذا المشروع الذى توجت إنجازاته‬
‫بموافقة المركز الرئيسى لمؤسسة فورد بنيويورك على الستمرار‬
‫فى تمويله وتنفيذ المرحلة الثانية‪.‬‬

‫ونتقدم بالشكر والتقدير إلى السادة المشاركين فى المشروع‬

‫بجامعات‪ :‬القاهرة‪ ،‬وعين شمس‪ ،‬وأسيوط‪ ،‬وحلوان‪ ،‬والمنيا‪،‬‬
‫وجنوب الوادى‪ ،‬والفيوم‪ ،‬وبنى سويف‪ ،‬وسوهاج؛ الذين ساهم‬
‫بعضهم فى تنفيذ مرحلته الولى والنتقالية ويساهمون جميًعا فى‬
‫تنفيذ المرحلة الثانية للمشروع على المستوى القومى‪ .‬كما أن‬
‫الشراكة مع المجلس القومى للمرأة وجمعية جيل المستقبل أدت‬
‫إلى ضخ أفكار ومقترحات جديدة‪ ،‬وإلى تنوع المستفيدين من‬
‫خدمات وأنشطة المشروع‪ ،‬بحيث شملت العديد من الطلب‬
‫والخريجين من الجامعات المصرية‪.‬‬

‫وأخيرا‪ ،‬نتوجه بخالص الشكر والعرفان لجميع أعضاء لجنة تسيير‬

‫المشروع والمؤلفين والمنسقين والمدربين والمقّيمين‬
‫والمحاضرين واستشاريى المشروع والفرق الدارية المعاونة بكافة‬
‫المحافظات‪ ،‬وجميعهم تم اختيارهم بعناية حتى يتسنى تنفيذ‬
‫المشروع‪ ،‬بجميع مراحله المتعددة‪ ،‬بالنجاح الذى يليق به‪ ،‬على‬
‫المستوى القومى وبمعايير الجودة العالمية‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫السادة أعضاء لجنة تسيير المشروع‬
‫مسل‬
‫الجهة‬ ‫الوظيفة‬ ‫السم‬
‫سل‬
‫جامعة القاهرة‬
‫أ‪.‬د‪ .‬محسن المهدى‬
‫المجلس القومى‬ ‫منسق المشروع‬ ‫‪1‬‬
‫سعيد‬
‫للمرأة‬
‫أ‪.‬د‪ .‬على‬
‫جامعة القاهرة‬ ‫رئيس جامعة القاهرة‬ ‫‪2‬‬
‫عبدالرحمن‬
‫جامعة عين‬
‫رئيس جامعة عين شمس‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬على العبد‬ ‫‪3‬‬
‫شمس‬
‫جامعة أسيوط‬ ‫أسيوط‬ ‫جامعة‬
‫رئيس‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬عزت عبدالله‬ ‫‪4‬‬
‫جامعة حلوان‬ ‫حلوان‬ ‫جامعة‬
‫رئيس‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬عبدالحى عبيد‬ ‫‪5‬‬
‫جامعة المنيا‬ ‫المنيا‬ ‫جامعة‬
‫رئيس‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬ماهر جابر‬ ‫‪6‬‬
‫جامعة جنوب‬ ‫جنوب‬ ‫جامعة‬
‫رئيس‬
‫أ‪.‬د‪ .‬عباس منصور‬ ‫‪7‬‬
‫الوادى‬ ‫الوادى‬
‫جامعة الفيوم‬ ‫رئيس جامعة الفيوم‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬جلل سعيد‬ ‫‪8‬‬
‫جامعة بنى‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬أحمد محمد‬
‫رئيس جامعة بنى سويف‬ ‫‪9‬‬
‫سويف‬ ‫رفعت‬
‫جامعة سوهاج‬ ‫رئيس جامعة سوهاج‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬مصطفى كمال‬ ‫‪10‬‬
‫رئيس جامعة المنيا‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬عبدالمنعم‬
‫جامعة المنيا‬ ‫‪11‬‬
‫السابق‬ ‫البسيونى‬
‫جامعة جنوب‬ ‫رئيس جامعة جنوب‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬عبدالمتين‬
‫‪12‬‬
‫الوادى‬ ‫الوادى السابق‬ ‫موسى‬
‫مديرة برامج التعليم‬
‫مؤسسة فورد‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬دينا الخواجة‬ ‫‪13‬‬
‫العالي‬
‫المجلس القومى‬ ‫مقرر لجنة التعليم‬
‫أ‪.‬د‪ .‬هدى رشاد‬ ‫‪14‬‬
‫للمرأة‬ ‫والتدريب‬
‫جمعية جيل‬
‫نائب رئيس مجلس الدارة‬ ‫أ‪ .‬معتز اللفى‬ ‫‪15‬‬
‫المستقبل‬
‫عميد كلية الهندسة –‬
‫هندسة القاهرة‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سمير شاهين‬ ‫‪16‬‬
‫جامعة القاهرة‬
‫مدير مركز تطوير‬
‫هندسة القاهرة‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سعيد مجاهد‬ ‫‪17‬‬
‫الدراسات العليا والبحوث‬
‫جامعة القاهرة‬ ‫مدير المشروع‬ ‫د‪ .‬سيد كاسب‬ ‫‪18‬‬

‫‪2‬‬
 ‫مقدمة الناشر‬
‫تعد كلية الهندسة بجامعة القاهرة رائدة فى مجال التعليم والتدريب‬
‫المستمر‪ ،‬ويمثل مركز تطوير الدراسات العليا والبحوث فى العلوم‬
‫الهندسية إحدى دعائم المراكز البحثية الموجودة بكلية الهندسة‪ .‬ولقد تم‬
‫تأسيس المركز عام ‪ 1974‬بالتعاون مع منظمتى اليونسكو واليونيدو‬
‫التابعتين للمم المتحدة‪ .‬ومنذ عام ‪ 1984‬وحتى الن يعمل المركز كوحدة‬
‫ذات طابع خاص‪ ،‬ل تهدف إلى الربح‪ ،‬وتقوم بتمويل ذاتى لنشطتها ضمن‬
‫خطة جامعة القاهرة التى تهدف إلى تنمية المجتمع‪.‬‬
‫ويقوم المركز بتقديم الستشارات الفنية فى جميع التخصصات‪ ،‬كما يقوم‬
‫بإجراء البحاث التطبيقية فى المجالت التى تطلبها مؤسسات القطاعين‬
‫العام والخاص والهيئات الحكومية وإجراء دراسات الجدوى وتقييم الصول‬
‫وخطوط النتاج للمشروعات‪...‬إلخ‪ .‬ويقوم بإعداد تصميمات المعدات‬
‫والنظم والشراف على تنفيذها‪ .‬كما أن المركز يقوم بعقد دورات تدريبية‬
‫ضمن برامج متكاملة للتعليم المستمر والتدريب على التكنولوجيات‬
‫المتقدمة‪.‬‬
‫أما عن مشروع "الطرق المؤدية إلى التعليم العالى" فهو منحة دولية‬
‫متعاقد عليها بين جامعة القاهرة ومؤسسة فورد؛ ويهدف المشروع إلى‬
‫تنمية مهارات الطلب وحديثى التخرج‪ .‬ويدير هذا المشروع مركز تطوير‬
‫الدراسات العليا والبحوث بكلية الهندسة – جامعة القاهرة طبقا للتفاقية‬
‫الموقعة بين جامعة القاهرة ومؤسسة فورد منحة رقم ‪1912 – 1020‬‬
‫بتاريخ ‪ 13‬سبتمبر ‪ ،2002‬والمنحة رقم ‪ 1- 1912– 1020‬بتاريخ ‪16‬‬
‫سبتمبر ‪ ،2005‬وكذلك اتفاقية المرحلة الثانية منحة رقم ‪- 1912 – 1020‬‬
‫‪ 2‬الموقعة بتاريخ ‪ 27‬يوليو ‪.2006‬‬
‫وسيًرا على نهج المركز فى نشر العلم والمعرفة للمساهمة فى تنمية‬
‫المجتمع‪ ،‬تقرر إصدار نسخة باللغة العربية من المقررات التدريبية التى تم‬
‫صا من أجل المشروع‪ ،‬بهدف إثراء المكتبات العلمية بمصر‪.‬‬ ‫تأليفها خصي ً‬
‫د‪ .‬سعيد محمد مجاهد‬
‫مدير مركز تطوير الدراسات العليا والبحوث‬
‫فى العلوم الهندسية ‪ -‬كلية الهندسة – جامعة‬
‫القاهرة‬
‫مارس ‪2007‬‬

‫‪3‬‬
4
 ‫تقديم إدارة المشروع‬
‫مشروع "الطرق المؤدية إلى التعليم العقالى" هققو منحققة دوليقة متعاقققد‬
‫عليها بين جامعة القاهرة ومؤسسة فورد؛ ويهققدف المشققروع إلققى رفققع‬
‫مهارات الطلب والخريجين من الجامعات المختلفققة لمسققاعدتهم علققى‬
‫الندماج السريع فى المجتمع وصقل مهققاراتهم بمققا يتناسققب مققع حاجققة‬
‫البحث العلمى وسوق العمل‪ .‬ويدير المشروع مركز تطوير الدراسققات‬
‫العليققا والبحققوث بكليققة الهندسققة – جامعققة القققاهرة‪ ،‬ويشققارك فققى‬
‫المشروع‪ :‬جامعات القاهرة‪ ،‬وعين شمس‪ ،‬وأسيوط‪ ،‬وحلققوان‪ ،‬والمنيققا‪،‬‬
‫وجنوب الوادى‪ ،‬والفيوم‪ ،‬وبنى سويف‪ ،‬وسوهاج‪ ،‬بالضافة إلى المجلس‬
‫القومى للمرأة وجمعية جيل المستقبل‪.‬‬

‫وفى إطار إعداد وتطوير مقررات تدريبية لتنمية مهارات الخريجين‬

‫قامت لجنة تسيير المشروع بمرحلته الولى بتحديد المهارات الساسية‬
‫اللزمة لخريج الجامعة لسد الفجوة بين احتياجات البحث العلمى‬
‫والمجتمع وبين إمكانيات الطالب عند التخرج‪ .‬لذا تم التعاقد مع أساتذة‬
‫متخصصين لعداد وتدريس مقررات تدريبية تهدف إلى رفع مهارات‬
‫خريجى الجامعات من خلل برامج تدريبية عدة وهى‪:‬‬
‫‪ -2‬تنمية مهارات البحث‬ ‫‪ -1‬تنمية مهارات التفكير والدارة‪.‬‬
‫العلمى‪.‬‬
‫‪ -3‬اكتساب المهارات الساسية لمجال العمال‪ -4 .‬تنمية مهارات‬
‫التدريس لمدرسى الثانوى‪.‬‬
‫‪ -6‬تنمية المهارات القيادية‪.‬‬ ‫‪ -5‬تدريب المدربين‪.‬‬

‫قا لنظام جودة‬ ‫يعمل مشروع "الطرق المؤدية إلى التعليم العالى" طب ً‬
‫دا على التخطيط والتنفيذ والمراقبة والتطوير وقياس‬ ‫شامل‪ ،‬معتم ً‬
‫العائد منه‪ ،‬ويتم تطويره من خلل تقييم كل المشاركين بالنشاط لكل‬
‫العناصر به‪ ،‬وتأخذ إدارة المشروع كافة الملحظات فى العتبار عند‬
‫إعادة التخطيط والتنفيذ والمراقبة والتطوير‪ ،‬ويتم هذا بصورة‬
‫مستمرة‪ .‬ولذا وبعد أن قام المشروع بتأليف ونشر ‪ 20‬كتابا منهم ‪17‬‬
‫باللغة النجليزية فى مرحلته الولى )‪ ،(2005-2002‬يقوم المشروع‬
‫فى مرحلته الثانية )‪ (2010-2006‬بتأليف ونشر ‪ 18‬كتابا باللغة العربية‬
‫ة لرغبة العديد من المتدربين ومقيمى هذه الدورات‪ ،‬وبهدف‬ ‫تلبي ً‬
‫استمرارية الستفادة من مخرجات المشروع‪ .‬ويجرى الن إدراج بعض‬
‫المقررات التدريبية بالمشروع ضمن المقررات الدراسية الرسمية التى‬
‫تدرس بالكليات‪ ،‬وكذلك إنشاء برنامج متخصص للتدريب اللكترونى‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ونود أن نؤكد أن هذه النسخة – بالضافة إلى كونها ثمرة من ثمار‬
‫التعاون بين إدارة المشروع والسادة المؤلفين منذ عدة سنوات –‬
‫ليست مجرد ترجمة حرفية للنسخة النجليزية‪ ،‬وإنما تدارك السادة‬
‫المؤلفون الهنات والملحظات فى النسخة النجليزية السابقة وتم‬
‫إضافة العديد من الجزاء فيها‪ ،‬وقد تم تقديمها للمتدرب باللغة العربية‬
‫بصورة مبسطة وواضحة دون الدخول فى تفاصيل أو قضايا خلفية‪ ،‬مع‬
‫محاولة تغطية جوانب الموضوع المتعددة‪.‬‬

‫وكما تم إهداء نسخة كاملة من كافة مطبوعات المشروع فى مرحلته‬

‫الولى لمكتبات الجامعات المصرية ومكتبات المهتمين‪ ،‬فسوف تقوم‬
‫إدارة المشروع بنفس العمل فى المرحلة الثانية للمؤلفات العربية‪.‬‬
‫ومما هو جدير بالذكر أن عملية التطوير مستمرة من حيث الشكل‬
‫والمضمون لكل مقرر‪ ،‬وكذلك من حيث زيادة عدد المقررات باللغة‬
‫العربية أو النجليزية‪.‬‬

‫وفى الختام نشكر السادة الساتذة المؤلفين والزملء الذين ساهموا‬

‫بجهد دءوب وعمل دائم ل ينقطع حتى ينشر هذا الكتاب ليكون بين‬
‫أيديكم الن‪ ،‬ونقدر الجهد المخلص والراء السديدة لكل أعضاء لجنة‬
‫تسيير المشروع والستشاريين‪.‬‬

‫د‪ .‬محسن‬ ‫د‪ .‬سيد كاسب‬

‫المهدى سعيد‬

‫منسق‬ ‫مدير المشروع‬

‫المشروع‬

‫‪6‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫‪1‬‬ ‫النتائج التعليمية المستهدفة‬

‫‪3‬‬ ‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬
‫‪11‬‬ ‫الفصل الول‪ :‬النسان والمنظمة‬
‫‪11‬‬ ‫النتائج التعليمية المستهدفة‬
‫‪11‬‬ ‫ماهية المنظمة‬
‫‪12‬‬ ‫‪ 1-1‬الخاصية الولى‪ :‬المنظمة كيان اجتماعي‬
‫‪12‬‬ ‫‪ 1-2‬الخاصية الثانية‪ :‬المنظمات كيانات هادفة‬
‫‪14‬‬ ‫‪ 1-3‬الخاصية الثالثة‪ :‬امتلك الموارد‬
‫‪18‬‬ ‫‪ 1-4‬الخاصية الرابعة‪ :‬الوظائف الدارية‬
‫‪20‬‬ ‫‪ 1-5‬الخاصية الخامسة‪ :‬هيكلية المنظمة‬
‫‪22‬‬ ‫‪ 1-6‬الخاصية السادسة‪ :‬البيئة المحيطة‬
‫‪27‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬جماعات العمل‬
‫‪27‬‬ ‫النتائج التعليمية المستهدفة‬
‫‪27‬‬ ‫‪ 2-1‬العلقة بين الفرد وجماعة العمل‬
‫‪28‬‬ ‫‪ 2-2‬الفردية والجماعية‬
‫‪28‬‬ ‫‪ 2-3‬أهداف الفرد وأهداف الجماعة‬
‫‪28‬‬ ‫‪ 2-4‬إدارة جماعة العمل‬
‫‪29‬‬ ‫‪ 2-5‬نمط القيادة المناسب‬
‫‪30‬‬ ‫‪ 2-6‬التناقض البّناء‬
‫‪31‬‬ ‫‪ 2-7‬دعم الطاقات البداعية للجماعة‬
‫‪32‬‬ ‫‪ 2-8‬الدوار الرئيسية لعضاء الجماعة‬
‫‪35‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬القرارات الجماعية‬
‫‪35‬‬ ‫النتائج التعليمية المستهدفة‬
‫‪35‬‬ ‫‪ 3-1‬ماهية وطبيعة القرار الجماعي‬
‫‪36‬‬ ‫‪ 3-2‬القرارات الفردية والجماعية‬
‫‪38‬‬ ‫‪ 3-3‬مميزات القرار الجماعي‬
‫‪39‬‬ ‫‪ 3-4‬صعوبات القرار الجماعي‬
‫‪40‬‬ ‫‪ 3-5‬ظاهرة الفكر الجماعي‬
‫‪42‬‬ ‫‪ 3-6‬شبكة القرارات الجماعية‬
‫‪45‬‬ ‫‪ 3-7‬القرار الجماعي والخطر‬
‫‪49‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تصعيد مخصصات القرار‬
‫‪49‬‬ ‫النتائج التعليمية المستهدفة‬
‫‪49‬‬ ‫‪ 4-1‬مفهوم تصعيد المخصصات‬
‫‪51‬‬ ‫‪ 4-2‬أسباب تصعيد مخصصات القرار‬
‫‪54‬‬ ‫‪ 4-3‬أساليب تخفيض مخصصات القرار‬
‫‪57‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬إدارة الصراع‬
‫‪57‬‬ ‫‪ 5-1‬مفهوم الصراع‬
‫‪58‬‬ ‫‪ 5-2‬الصراع والمنافسة‬

‫‪7‬‬
 ‫‪58‬‬ ‫‪ 5-3‬الجوانب اليجابية للصراع‬
‫‪61‬‬ ‫‪ 5-4‬مراحل الصراع‬
‫‪62‬‬ ‫‪ 5-5‬مصادر الصراع‬
‫‪64‬‬ ‫‪ 5-6‬مستويات ومسببات الصراع‬
‫‪67‬‬ ‫‪ 5-7‬الساليب الشخصية لتخفيض الصراع‬
‫‪69‬‬ ‫‪ 5-8‬أساليب تخفيض الصراع بين جماعات العمل‬
‫‪71‬‬ ‫تدريبات‬
‫‪87‬‬ ‫المراجع‬

‫‪8‬‬
 ‫فهرس الشكال‬
‫‪18‬‬ ‫شكل )‪ :(1-1‬وظائف المدير‬
‫‪20‬‬ ‫شكل )‪ :(2-1‬المستويات الدارية في المنظمة‬
‫‪21‬‬ ‫شكل )‪ :(3-1‬المهارات الدارية‬
‫‪29‬‬ ‫شكل )‪ :(1-2‬إدارة القرارات الجماعية‬
‫شكل )‪ :(1-3‬العلقة بين جودة القرار والسلوب المستخدم في اتخاذ‬
‫‪37‬‬
‫القرار‬
‫‪43‬‬ ‫شكل )‪ :(2-3‬شبكة القرارات الجماعية‬
‫‪60‬‬ ‫شكل )‪ :(1-5‬الجوانب اليجابية للصراع‬
‫‪62‬‬ ‫شكل )‪ :(2-5‬مراحل الصراع‬
‫‪65‬‬ ‫شكل )‪ :(3-5‬أنواع الصراع النفسي‬
‫‪66‬‬ ‫شكل )‪ :(4-5‬مشكلة الصراع بين الفراد ونتائجه المحتملة‬
‫‪68‬‬ ‫شكل )‪ :(5-5‬أساليب التعامل مع الصراع‬

‫فهرس الجداول‬
‫‪63‬‬ ‫جدول )‪ :(1-5‬أهم مصادر الصراع في المنظمة‬

‫‪9‬‬
10
 ‫النتائج التعليمية المستهدفة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫النتائج التعليمية المستهدفة‬

‫بعد قراءة هذه المادة العلمية وحضور هذا المقرر واستيعاب محتوياته‪،‬‬
‫سوف تكون قادًرا على‪:‬‬
‫• النسان والمنظمة‬
‫‪ -‬تحديد ماهية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على وظائف أهداف المنظمات‪.‬‬
‫‪ -‬وصف المنظمة ككيان اجتماعي‪.‬‬
‫‪ -‬شرح أهمية الموارد التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬التفرقة بين الوظائف الدارية‪.‬‬
‫‪ -‬المقارنة بين المهارات الدارية المختلفة‪.‬‬
‫• جماعات العمل‬
‫‪ -‬تعريف جماعات العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد العناصر الساسية لدارة جماعة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على دور القيادة في جماعة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد طرق الستفادة من التناقض الجماعي‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على أساليب لتدعيم الطاقات البداعية جماعة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬وصف الدوار الرئيسية لعضاء جماعة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬شرح العلقة بين الفرد وجماعات العمل‪.‬‬
‫• القرارات الجماعية‬
‫‪ -‬التعرف على ماهية وطبيعة القرارات الجماعية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مميزات القرارات الجماعية‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على صعوبات القرارات الجماعية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد النماط الساسية في شبكة القرارات الجماعية‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على العلقة بين القرارات الجماعية والخطر‪.‬‬
‫‪ -‬مناقشة أهم أعراض الفكر الجماعي‪.‬‬
‫‪ -‬المقارنة بين القرارات الفردية والجماعية‪.‬‬
‫• تصعيد مخصصات القرار‬
‫‪ -‬تعريف ظاهرة تصعيد مخصصات القرار‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد السباب المؤدية إلى تصعيد مخصصات القرار‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على طرق تخفيض آثار تصعيد مخصصات القرار‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬

‫قادم‪،‬‬
‫ص‬‫لقار‬
‫‪2‬‬ ‫سحربة“‬
‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪3‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪4‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪5‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪6‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪7‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تقديم‪ :‬الطيور المهاجرة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪8‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪9‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫الفصل الول‬
‫النسان والمنظمة‬

‫النتائج التعليمية المستهدفة‬

‫عندما ينتهى الطالب من دراسة هذا الفصل فإنه يكون قادرًا على‪:‬‬
‫تحديد ماهية المنظمة‪.‬‬ ‫•‬
‫• وصف المنظمة ككيان اجتماعي‪.‬‬
‫التعرف على وظائف أهداف المنظمات‪.‬‬ ‫•‬
‫شرح أهمية الموارد التنظيمية‪.‬‬ ‫•‬
‫التفرقة بين الوظائف الدارية‪.‬‬ ‫•‬
‫المقارنة بين المهارات الدارية المختلفة‪.‬‬ ‫•‬

‫ماهية المنظمة‬

‫يقضى النسان معظم حياته فققي التعامققل مققع المنظمققات بمختلققف أنواعهققا‬
‫وأشكالها‪ .‬فمن السرة التي يترعرع في ظلها إلى المدرسة التي يتعلم فيها إلققى‬
‫الشركة التي يعمل بها ‪ ...‬وهكققذا نقضققى حياتنققا نتنقققل مققن منظمققة إلققى آخققرى‪.‬‬
‫وتوجد المنظمات لشباع حاجات المستهلك غير المشبعة‪ .‬ونظًرا لتعقدد الحاجقات‬
‫النسققانية وتنوعهققا فقققد تعققددت وتنققوعت المنظمققات العاملققة علققى إشققباع تلققك‬
‫الحاجات‪ .‬وغالًبا ما يتم إشباع تلك الحاجات فقي شققكل سققلعة أو خدمققة أو فكققرة‬
‫تقدمها المنظمة إلى المستهلك‪ .‬وقد يتمثققل هقذا النتقاج فقي سققلعة ماديققة )مثققل‬
‫أجهزة حاسققبات الكترونيققة‪ ،‬أقمشققة‪ ،‬معلبققات أغذيققة محفوظققة(‪ ،‬أو خدمققة )مثققل‬
‫الفنادق‪ ،‬السياحة‪ ،‬الصيانة‪ ،‬الندية الرياضية(‪ ،‬أو فكققرة )مثققل المنققابر السياسققية‪،‬‬
‫مراكز تنظيم السرة(‪ .‬ويهدف هذا الفصل إلى دراسة طبيعة المنظمققات وتحديققد‬
‫الخصائص الساسية المميزة لها‪ ،‬وذلك حتى يتسنى لنا أن نتفهم بدرجة عالية من‬
‫الوعي عملية اتخاذ القرارات وكيفية ارتباطها بطبيعة المنظمات‪.‬‬
‫للمنظمات خصائص فريدة مميزة لها‪ .‬وعلى الرغم من الختلفات الظاهرية بين‬
‫المنظمات بعضها البعض من حيث الحجم والشكل القانوني والهيكل التنظيمي‬
‫ومجال الهتمام ورأس المال‪ ،‬إل أنها تشترك جميًعا في بعض الخصائص العامة‪.‬‬
‫وسوف نتعرض في الجزء التالي بالشرح والتحليل لهم تلك الخصائص وارتباطها‬
‫بالنسان‪.‬‬

‫‪ 1-1‬الخاصية الولى‪ :‬المنظمة كيان اجتماعي‬

‫‪10‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫النسان هو الوحدة الساسية المكونة للمنظمات الاجتماعية‪ .‬ويمكن من‬

‫هذا المنظور تعريف المنظمة علي أنها شبكة العلقات الجتماعية التي تسود بين‬
‫أفراد جماعة معينة لتحقيق أهداف معينة‪ .‬أو هي بمعنى آخر كيان اجتماعي‬
‫‪ .Social Entities‬ومن هذا المنطلق يمكن ببساطة شديدة أن نعرف المنظمة كما‬
‫عرفها ‪ (Morgan (1986‬على أنها " مجموعة من البشر يرتبطون مًعا لتحقيق‬
‫قا لهذا المفهوم فإن النظر إلى المنظمة على أنها‬
‫هدف معين"‪ .‬كذلك فإنه طب ً‬
‫كيان اجتماعي يؤكد على أهمية كل أعضاء المنظمة على اختلف وظائفهم‬
‫ومستوياتهم الدارية‪ .‬فاستمرار الكيان يستدعى بالضرورة أداء وظائف معينة من‬
‫خلل خبرات متخصصة‪ ،‬ومن الطبيعى أن يتخصص كل فرد داخل المنظمة في‬
‫أداء مهمة معينة تساعد على تحقيق الهدف الكلى للكيان‪.‬‬

‫‪ 1-2‬الخاصية الثانية‪ :‬المنظمات كيانات هادفة‬

‫ولعل وجود الهدف )أو الهداف( هو أهم ما يميز المنظمات عن غيرها من‬
‫الظواهر الجتماعية‪ .‬وبصفة عامة‪ ،‬فإن المنظمات ما هي إل كيانات اجتماعية‬
‫هادفة ‪ .Goal Oriented‬ويعرف ‪ (Daft (1983‬الهداف بأنها "الغايات التي تسعى‬
‫المنظمة إلى تحقيقها" )ص‪ .(81:‬ومن ثم فإن أى مجموعة من البشر تنسق‬
‫الجهود فيما بينها لتحقيق هدف معين هي بالتأكيد منظمة‪ .‬فالجامعات تهدف إلى‬
‫تعليم الطلب وتطوير طرق البحث العلمي‪ ،‬والمستشفيات تهدف إلى رفع‬
‫مستوى الصحة العامة لأبناء منطقة معينة‪ ،‬ومصانع السيارات تهدف إلى توفير‬
‫وسائل اتصال سريعة ومريحة وآمنة للجمهور‪ .‬ويمكن أن يطلق على المنظمة‬
‫أنها هادفة إذا‪:‬‬
‫)أ( اتفق أعضاء المنظمة على مجموعة واضحة من الهداف‪.‬‬
‫)ب( حدد أعضاء المنظمة السلوك التنظيمي المطلوب لتحقيق تلك الهداف‪.‬‬
‫)ج( توافر لدى أعضاء المنظمة الدافع القوى لتحقيق الهداف‪.‬‬
‫يتضح مما سبق ضرورة إيمان أعضاء المنظمة بقيمة وأهمية الهداف‬
‫التنظيمية قبل الشروع والعمل على تحقيقها‪ .‬وغالًبا ‪-‬ولسباب عدة‪ -‬ما يحدث‬
‫نوع من عدم التفاق بين أعضاء المنظمة الواحدة على الهداف التنظيمية‪ .‬وقد‬
‫يؤدى عدم التفاق هذا إلى وجود نوع من السلوك المضاد أو غير المساعد على‬
‫تحقيق الهداف‪ .‬فقد يرى بعض العاملين في مصنع للإسمنت مثل ً أن الغبار الناتج‬
‫عن عملية النتاج يساعد بشكل مباشر على تلوث البيئة‪ .‬وبدل ً من أن يلجأ‬
‫العامل في هذه الحالة إلى قضاء وقت كبير في العمل والنتاج )السلوك المحقق‬
‫للهدف( قد يلجأ إلى تفادى العمل )السلوك المضاد للهداف( كلما أمكنه ذلك‪.‬‬
‫بل أكثر من ذلك فقد يحاول التأثير على بقية العاملين من أجل تخفيض الجهد‬
‫الموجه للنتاج‪ .‬وغالًبا ما تكون المحصلة النهائية هي عدم قدرة المنظمة على‬
‫تحقيق الهداف‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫أهمية الهداف‬
‫تمثل الهداف التنظيمية السبب الرئيسي لوجود المنظمة‪ .‬والهداف ما هي‬
‫إل ملخص لتلك السباب التي دعت إلى تواجد المنظمة في مكان وزمان‬
‫محددين‪ .‬وبصفة عامة تستمد الهداف أهميتها من كونها المصدر الرئيسي‬
‫ضا‬‫للوجود الشرعي للمنظمة والسس اللزمة لتخاذ القرارات‪ ,‬ولكونها أي ً‬
‫الوسيلة التنظيمية لتخفيض درجة عدم التأكد ومعيار لتقييم الداء التنظيمي‪.‬‬
‫)‪ (1‬الوجود الشرعي‬
‫يؤدى قبول الهداف التنظيمية من البيئة الخارجية )الحكومة والمستهلكين‬
‫ل( إلى إضفاء الصبغة الشرعية لوجود تلك المنظمة‪ .‬ويساعد العلن عن تلك‬ ‫مث ً‬
‫الهداف لكافة الطراف المعنية في البيئة على التعرف على النشطة الرئيسية‬
‫لتك المنظمة ومن ثم العمل على دعمها وتأييدها إذا لزم المر‪ .‬وتبدو أهمية مثل‬
‫هذا الدعم واضحة في الحالت التي قد ل تقبل فيها البيئة الهداف التنظيمية‬
‫المعلنة أو النشطة التي تزمع المنظمة القيام بها‪ .‬وغالًبا ما يكون المصير‬
‫الحتمي لمثل هذه المنظمات التي ل تقبلها البيئة المحيطة هو الزوال‪.‬‬
‫)‪ (2‬أسس اتخاذ القرارات‬
‫تتحدد السبل والمجالت التي يمكن للمنظمة أن تطرقها في ضوء أهداف‬
‫المنظمة‪ .‬ويزداد تأثير تلك الهداف على سلوك العاملين بالمنظمة خاصة في‬
‫الحالت التي يشترك فيها العاملون في تحديد تلك الهداف‪ .‬وإلى جانب ذلك فإن‬
‫الهداف تزود العاملين بالسس الخاصة باتخاذ القرارات‪ .‬فمثل ً إذا كان هدف‬
‫المنظمة هو "رضاء المستهلك" فل شك أن معظم قرارات المديرين والعاملين‬
‫سا لتخاذ قراراتها‪.‬‬
‫سوف تلتزم بهذا الهدف‪ ،‬وتجعله محوًرا لنشاطها وأسا ً‬

‫)‪ (3‬تخفيض درجة عدم التأكد‬

‫ينتج عن عملية تحديد الهداف والتفاق عليها تخفيض في درجة عدم التأكد‬
‫بالنسبة أعضاء المنظمة‪ .‬وتظهر أهمية تخفيض درجة عدم التأكد خاصة بالنسبة‬
‫للمديرين من مستوى الدارة العليا‪ .‬فالصورة التي ترغب أن تحققها المنظمة‬
‫لنفسها في المستقبل تتأثر بالعديد من المتغيرات المتنوعة والمتضاربة في آن‬
‫واحد‪ .‬غير أن عملية تحديد الهداف تساعد المديرين من طبقة الدارة العليا على‬
‫مناقشة كافة المتغيرات المؤثرة على المنظمة وتحديد الهداف ذات الهمية‬
‫العظمى بالنسبة للمنظمة‪ .‬وعندما يتم تحديد الهداف التنظيمية يتحقق للمديرين‬
‫الحساس بالوضوح وزادت الرغبة في النجاز وقلت حالة عدم التأكد بالنسبة‬
‫للعاملين في المنظمة‪.‬‬
‫)‪ (4‬معايير لتقييم الداء‬
‫تمثل الهداف التنظيمية المعايير الساسية للداء‪ .‬فالساس في الحكم على‬
‫مدى تحقيق الهداف التنظيمية المختلفة‪ ،‬مثل قيمة المبيعات الربحية أو حجم‬
‫النتاج‪ ،‬يحتاج إلى أساس موضوعي للتقييم‪ .‬فمثل ً هل تعتبر زيادة قدرها ‪%10‬‬
‫في قيمة المبيعات كافية؟ إن الجابة الحقيقة عن هذا السؤال لبد أن تتحدد في‬
‫‪12‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫ضوء الهداف التنظيمية‪ .‬فالهداف تصف حالة المنظمة في الماضي وآمالها في‬
‫المستقبل‪ .‬فإذا ما كان هدف المنظمة هو تحقيق زيادة في المبيعات قدرها ‪%9‬‬
‫دا‪ .‬والعكس صحيح إذا كان‬
‫فإن زيادة في المبيعات قدرها ‪ %10‬تعتبر مناسبة ج ً‬
‫الهدف هو زيادة المبيعات بنسبة ‪ %11‬حيث تمثل زيادة قدرها ‪ %10‬قصوًرا‬
‫تنظيمًيا يحتاج إلى علج‪ .‬وباختصار فإن الهداف التنظيمية تؤدى وظيفة حيوية‬
‫للمنظمة عند استخدامها كمعايير لتقييم الداء التنظيمي‪.‬‬

‫‪ 1-3‬الخاصية الثالثة‪ :‬امتلك الموارد‬

‫لتحقيق أهداف المنظمة لبد من امتلك مجموعة مققن المققوارد المسققتخدمة‬

‫في النتاج‪ .‬وتسعى المنظمة بصفة دائمة إلققى امتلك المققوارد النققادرة مثققل قققوة‬
‫العمل الراغبة والقادرة على العطاء‪ ،‬أو المصانع الحديثة‪ ،‬أو السمعة الطيبة لققدى‬
‫المجتمققع‪ ،‬أو التقققدم والقيققادة فقي مجققال النتققاج‪ .‬وبقالرغم مققن هققذا فقققد تملققك‬
‫المنظمة بعض المققوارد غيققر الضققرورية‪ .‬مثققال ذلققك الحتفققاظ بأعققداد زائدة مققن‬
‫العمالة أو أماكن التخزين أو القوانين واللوائح المتقادمققة‪ .‬إن امتلك المققوارد قققد‬
‫يبدو للوهلة الولى من المهام السهلة لي منظمة‪ .‬غير أن الحقيقة العمليققة قققد ل‬
‫تؤيد بالضرورة مثل هذا الزعم‪ .‬وبغرض الدراسة سوف نتعرض بالشرح والتحليل‬
‫لثلث مجموعات رئيسية من المققوارد التنظيميققة مققع الققتركيز علققى بيققان أهميتهققا‬
‫بالنسبة للمنظمة وعملية اتخاذ القققرارات‪ .‬هققذه المققوارد هققي‪ :‬المققوارد البشققرية‪،‬‬
‫والموارد المادية‪ ،‬وموارد المعلومات‪.‬‬

‫‪ 1-3-1‬الموارد البشرية‬
‫تمثل الموارد البشرية المورد الول والهام لي منظمة‪ .‬ولعله ليس من‬
‫المبالغة في شيء القول بأن المنظمات ما هي إل تجمعات بشرية )‪Weick,‬‬
‫‪ . (1987‬فأصحاب المنظمة والمديرون والعمال وأصحاب الخبرة هم من البشر‪.‬‬
‫وتظهر الهمية النسبية للموارد البشرية في العديد من نواحي الحياة التنظيمية‪،‬‬
‫منها على سبيل المثال النواحي التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬اتخاذ القرارات‬
‫تنمو المنظمات وتزدهر إذا كانت القرارات التي يتخذوها المسئولون‬
‫قرارات صحيحة وصائبة‪ ،‬والعكس صحيح إذا فشل المسئولون في اتخاذ‬
‫القرارات المناسبة‪ .‬بالرغم من تطور الساليب الخاصة باتخاذ القرارات خلل‬
‫العوام الماضية‪ ،‬فمازال الفرد أو مجموعة الفراد هم المسئولون عن القرار‬
‫النهائي‪ .‬فبالرغم مما توفره أجهزة الحاسب اللي ونظم المعلومات وأساليب‬
‫ما المسئولية النهائية على متخذ‬
‫المحاكاة من البيانات والمعلومات‪ ،‬تبقى دائ ً‬
‫القرار نفسه‪.‬‬
‫‪ -2‬النمو والتطور‬

‫‪13‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫إن المصير الحتمي للمنظمة التي ل تتطور وتنمو هو الزوال‪ .‬وعادة ما تنمو‬
‫المنظمة من خلل تطوير أساليب الداء أو تنمية السواق أو تنمية مواردها‬
‫البشرية‪ .‬فمثل ً المهندس حديث التعيين الذي يظل يعمل في المنظمة لفترة‬
‫طويلة ويرتقى في المناصب الدارية المختلفة نظًرا لدائه المتميز ل ينمى نفسه‬
‫فقط بقدر ما ينمى المنظمة في نفس الوقت‪ .‬وفي بعض الحيان قد يعمل‬
‫الموظف على تنمية نفسه بنفسه‪ ،‬ومثال ذلك عندما يتعلم أحد الموظفين كيفية‬
‫تشغيل الحاسب اللي لمجرد الستفادة الشخصية التي قد تعود على المنظمة‬
‫حا أن الستفادة الشخصية للعاملين تعود بل شك في‬ ‫بالتقدم فيما بعد‪ .‬ويبدو واض ً‬
‫النهاية على المنظمة ذاتها‪ .‬وبمعنى آخر فإن نمو المنظمة مرتبط إلى حد كبير‬
‫بنمو العاملين بها‪ .‬ومن الساليب المعتادة التي قد تستخدمها المنظمة لتنمية‬
‫مواردها البشرية التدريب والتخطيط الوظيفي ونظم الحوافز والترقيات‪.‬‬
‫‪ -3‬خبرة الداء‬
‫من الممكن النظر إلى المنظمة باعتبارها مجموعة من الوظائف التي يجب‬
‫أن تؤدى بترتيب معين لتحقيق هدف ما‪ .‬ونظًرا لتشابه تلك الوظائف أحياًنا‬
‫وتباينها أحياًنا اخرى‪ ،‬فإنه لبد من إحداث نوع من التكامل بين تلك الوظائف‪.‬‬
‫وحيث إن أداء تلك الوظائف يتم بواسطة العاملين بالمنظمة‪ ،‬ونظًرا لتأثر هؤلء‬
‫العاملين بالمشاعر والنفعالت الشخصية‪ ،‬فقد يتم أداء تلك الوظائف بمستوى‬
‫عال أو بمستوى منخفض من المهارة‪ .‬وبصفة عامة يمكن القول إن أداء العاملين‬
‫يكون متميًزا في الحالت التي يكون العامل فيها قادًرا وراغًبا على أداء الوظيفة‬
‫الموكلة اليه‪.‬‬
‫‪ -4‬المعرفة المهنية‬
‫إن الوظيفة الساسية للمنظمة هي تحويل المدخلت إلى مخرجات‪.‬‬
‫و"المعرفة المهنية" ‪ Know-How‬هي قدرة المنظمة على إتمام عملية التحويل‪.‬‬
‫وترجع أهمية المعرفة المهنية إلى أنها المعيار الرئيسي في التمييز بين‬
‫المنظمات الناجحة والمنظمات غير الناجحة‪ .‬فمما لشك فيه أن تفوق صناعة‬
‫الساعات السويسرية أو نمو وازدهار صناعة اللكترونيات اليابانية على غيرها من‬
‫الصناعات المماثلة الخرى يمكن أن يعزى إلى الفرق في المعرفة المهنية‪.‬‬
‫طا في الفترات‬ ‫وبقدر ما كان نقل "المعرفة المهنية" بين الجيال سهل ً وبسي ً‬
‫دا في الونة الحديثة‪ .‬فمن‬ ‫الولى من فترات التطور الصناعي بقدر ما أصبح معق ً‬
‫غير المتصور أن يقوم قدامى العاملين في المنظمة‪ ،‬بنقل معرفتهم المهنية‬
‫كاملة إلى العاملين الجدد نظًرا لتعقد تلك الخبرات وتشابكها‪ ،‬بالضافة إلى طول‬
‫الوقت الذي قد تستغرقه تلك المهمة‪ .‬ونظًرا لهمية المعرفة المهنية وتأثيرها‬
‫على نجاح المنظمة‪ ،‬فقد خصصت العديد من المنظمات جزًءا كبيًرا من ميزانياتها‬
‫للنفاق على النشطة الخاصة بتطوير النشطة المؤثرة على المعرفة المهنية‬
‫مثل البحوث والتطوير أو برامج الذكاء الصناعي‪ .‬والفرض الساسي هنا هو أن "‬
‫الستثمار في تنمية المعرفة المهنية يضمن النجاح للمنظمة"‪.‬‬
‫‪ -5‬النتماء‬

‫‪14‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫تتطلب‪ ،‬وأحياًنا تتوقع‪ ،‬المنظمة من العاملين بها أشياء أكثر من مجرد أداء‬
‫حا في الحالت التي يتطلب إنجاز مهمة عمل معينة‬ ‫الوظيفة‪ .‬ويبدو هذا واض ً‬
‫البقاء بعد ساعات العمل الرسمية لفترات طويلة مثلما يحدث في نهاية كل عام‬
‫عندما تقوم الشركات بإعداد الميزانيات والحسابات الختامية‪ .‬وكلما زادت‬
‫المكانة الوظيفية للنسان زادت توقعات المنظمة زيادة درجة النتماء الخاصة‬
‫بهذا الشخص وتفانيه في العمل‪ .‬وقد يتحقق هذا النتماء من جانب الفراد‬
‫لمنظماتهم لسباب عدة منها على سبيل المثال‪ ،‬حب الشخص لعمله‪ ،‬أو اليمان‬
‫بأن النتماء هو السبيل للجادة في أداء العمل‪ ،‬أو لعتقاد الفرد أن هناك ارتبا ً‬
‫طا‬
‫دا بين الهداف الشخصية وأهداف المنظمة وأن كل ً منهما يوصل إلى الخر‪.‬‬ ‫شدي ً‬

‫‪ 1-3-2‬الموارد المادية والمالية‬

‫ض‬
‫تشمل تلك الموارد كل المدخلت غير البشرية من اللت ومعدات وأرا ٍ‬
‫ن والمواد الخام ورأس المال والطاقة‪ .‬وقد تتاح تلك الموارد بأسعار زهيدة‬ ‫ومبا ٍ‬
‫أحياًنا بينما تتوفر بأسعار مرتفعة أحياًنا آخرى‪ .‬وتختلف الهمية النسبية لتلك‬
‫الموارد باختلف الصناعة‪ .‬ففي بعض الصناعات تزداد الهمية النسبية لتلك‬
‫الموارد كما هو الحال في صناعة السيارات أو صناعة المعدات الثقيلة‪ ،‬بينما تقل‬
‫الهمية النسبية لتلك الموارد في صناعات آخرى مثل صناعة البلستيك مث ً‬
‫ل‪ .‬ولما‬
‫كانت هي البيئة المحيطة المصدر الساسي لهذا النوع من الموارد‪ ،‬فإن قدرة‬
‫دا‪ .‬وسوف نتعرض بالشرح‬ ‫المنظمة على التحكم والسيطرة غالًبا ما يكون محدو ً‬
‫والتحليل لسباب ذلك عند شرح المتغيرات البيئية‪.‬‬

‫‪ 1-3-3‬موارد المعلومات‬
‫تمثل المعلومات المكون الساسي اللزم لستمرارية وبقاء المنظمات‪.‬‬
‫وغالًبا ما يتم تبادل المعلومات بين الوحدات التنظيمية المختلفة داخل التنظيم‬
‫الواحد أو بين المنظمة ‪-‬أو بعض وحداتها‪ -‬وبين البيئة الخارجية‪.‬‬
‫وتستمر عملية تبادل المعلومات طالما وجدت المنظمة على قيد الحياة‪.‬‬
‫ولهذا السبب يعرف ‪ (Hunt (1989‬المنظمات بأنها"وحدات لتشغيل المعلومات"‬
‫‪ . Information Processing Units‬فبدون تبادل المعلومات لن تستطيع المنظمة‬
‫تحويل مدخلتها إلى مخرجات‪ .‬وقد يثور التساؤل هنا عن معنى تبادل المعلومات‪،‬‬
‫ل‪ .‬فالجامعة مكونة من عدد من الكليات‬ ‫ولتوضيح ذلك دعنا نأخذ الجامعة مثا ً‬
‫والدارات‪ .‬وقد يبدو من الوهلة الولى أن كل كلية أو إدارة تعمل باستقللية عن‬
‫الكليات أو الدارات الخرى‪ .‬وبالرغم من صحة هذا التخيل جزئيا‪ ،‬إل أن الواقع‬
‫العملي يحتم على الوحدات المختلفة التكامل فيما بينها لتحقيق هدف الجامعة‪.‬‬
‫ويتم هذا التكامل عن طريق تبادل المعلومات بين تلك الوحدات فيما يتعلق‬
‫بمناهج وأساليب الدراسة وأعداد الطلب وتقديراتهم وتقدمهم العملي‬
‫واحتياجاتهم من المراجع والموارد التعليمية الخرى‪ .‬وبدون هذا التكامل يصعب‬
‫أن تحقق الجامعة أهدافها‪ .‬وفي نفس الوقت فإن هذا التكامل ل يتحقق إل من‬
‫خلل تبادل المعلومات‪ .‬هذا على مستوى النطاق الداخلي‪ ،‬أما على مستوى‬
‫‪15‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫ضا حاجة ماسة لتبادل المعلومات مع البيئة الخارجية‪.‬‬ ‫النطاق الخارجي فهناك أي ً‬
‫عا‪ .‬كذلك تحتاج‬
‫ما ونو ً‬
‫فالجامعة بحاجة إلى تحديد احتياجات البيئة من الخريجين ك ً‬
‫الجامعة إلى معلومات مع كافة الجهات والوزارات والمصالح والشركات المؤثرة‬
‫بشكل مباشر على نشاطها‪.‬‬

‫دا أساسًيا‬ ‫وباختصار شديد‪ ،‬فإن كل الحاجة إلى المعلومات تمثل مور ً‬
‫للمنظمات‪ .‬وبقدر كفاءة المنظمة في الحصول على تلك المعلومات )داخلًيا‬
‫وخارجًيا( بقدر ما تتوافر للمنظمة فرص النجاح‪.‬‬

‫‪ 1-4‬الخاصية الرابعة‪ :‬الوظائف الدارية‬

‫يتطلب تحقيق أهداف المنظمة أن يؤدى المديرون بعض الوظائف‬

‫الرئيسية‪ .‬ويساعد أداء تلك الوظائف المدير على خلق ظروف العمل المناسبة‬
‫لتحقيق الهداف التي تم تحديدها في المرحلة السابقة‪ .‬وتتمثل الوظائف‬
‫)شكل‬ ‫الرئيسية للمدير في وظائف التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬والرقابة‬
‫‪ .(1-1‬وبالرغم من الهمية النسبية لكل وظيفة على حدة‪ ،‬إل أن التكامل بين تلك‬
‫الوظائف هو بل شك المفتاح الساسي لنجاح المدير والمنظمة‪ .‬وفيما يلى‬
‫تعريف مبسط بتلك الوظائف‪.‬‬

‫التخ‬
‫طيط‬

‫الرقا‬ ‫التنظ‬
‫بة‬ ‫يم‬

‫التوج‬
‫يه‬

‫شكل )‪ :(1-1‬وظائف المدير‬

‫‪16‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪ 1-4-1‬التخطيط‬
‫دا لهداف المنظمة والنشطة اللزمة لتحقيق‬ ‫تتضمن وظيفة التخطيط تحدي ً‬
‫تلك الهداف‪ .‬وتتعدد أنواع الخطط لتشمل خطط على مستوى المنظمة ككل‪ ،‬أو‬
‫خطط على مستوى الوحدة التنظيمية أو الوظيفة‪ .‬ومن حيث القائم على التنفيذ‬
‫قد تكون الخطة على مستوى المدير الفرد أو العامل‪ .‬أما من ناحية البعد الزمني‬
‫ما‪ -‬أو فترات‬‫للتخطيط فقد يمتد إلى فترات طويلة ‪-‬تصل أحياًنا إلى عشرين عا ً‬
‫دا لمدة أيام أو أسابيع‪ .‬وقد تتصف تلك الخطط‬ ‫متوسطة أو فترات قصيرة ج ً‬
‫بالعمومية )مثال ذلك تحسين ربحية المنظمة عن طريق تطوير المنتجات( أو قد‬
‫تتصف بالخصوصية الشديدة )مثل تخفيض نسبة التالف من المواد الخام‬
‫المستخدمة في إنتاج سلعة ما بنسبة ‪ .(% 10‬وفي جميع الحالت السابقة فإن‬
‫المدير مسئوول عن عمليات تجميع وتحليل البيانات اللزمة لتحديد الهداف‬
‫والخطوات التنفيذية للتخطيط والشراف على تنفيذ تلك الخطط وتقييمها‪.‬‬

‫‪17‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪ 1-4-2‬التنظيم‬
‫الخطة الجيدة ل تتحقق إل إذا توافرت لها مجموعة من الموارد )المادية‬
‫والبشرية والمعلومات( الملئمة‪ ،‬بالضافة إلى ضرورة التنسيق بين الوظائف‬
‫التنظيمية المختلفة لضمان تحقيق الهداف بدرجة عالية من الكفاءة‪ .‬ولذلك فإن‬
‫هذه الوظيفة هي تلك الوظيفة التي يتم من خللها تعظيم الستفادة من الموارد‬
‫البشرية والمالية والمادية والمعلومات المتاحة للمنظمة‪.‬‬

‫‪ 1-4-3‬التوجيه‬
‫يخصص المدير الجزء الكبر من وقته وجهده للعمل على تحفيز العاملين‬
‫وتوجية جهودهم للتحقيق الهداف‪ .‬ولذلك فإن وظيفة التوجية تتضمن الجهود‬
‫التي يخصصها المدير لتوجية وتحفيز العاملين وتحقيق التصال الفّعال معهم‪ .‬وقد‬
‫تأكد للباحثين والممارسين لعملية الدارة مدى أهمية وظيفة التوجية وتأثيرها‬
‫على نجاح المنظمات‪ .‬ففي دراسة عن القيادة وعملية التوجية أوضح كل من‬
‫‪ (Peters and Austin (1985‬أن الدارة الناجحة تحتاج إلى ممارسة وظيفة التوجية‬
‫بشكل فّعال‪ ،‬وأن تلك الوظيفة هي العنصر الساسي الذي يربط المنظمة‬
‫بعناصر النجاح الخرى‪ .‬ومن ضمن ما اقترحه الكاتبان من أساليب التوجية‬
‫الحديثة للدارة ما يعرف باسم "الدارة بالتجول" ‪Management By Wlaking‬‬
‫‪ "Around‬أو )‪.(MBWA‬‬

‫‪ 1-4-4‬الرقابة‬
‫ينصب الهتمام الساسي للمدير على تحقيق أهداف كل من المنظمة‬
‫والعاملين‪ .‬وقد لحظنا أن الوظائف الثلث السابقة تساعد المدير على تحديد‬
‫تلك الهداف )التخطيط( وتحديد الموارد التنظيمية اللزمة لتحقيق الهداف‬
‫)التنظيم( وتحفيز العاملين للعمل على تحقيق تلك الهداف )التوجيه(‪ .‬غير أن‬
‫تلك الوظائف في حد ذاتها ل تضمن بالضرورة تحقيق الهداف ما لم تصاحبها‬
‫الوظيفة الرابعة‪،‬أل وهي الرقابة‪ .‬والرقابة هي الوظيفة التي يمكن من خللها‬
‫تحديد مدى التقدم الذي تم إحرازه على طريق تحديد الهداف واتخاذ الجراءات‬
‫التصحيحية إذا لزم المر‪ .‬وفي ضوء ما سبق‪ ،‬فإنه يمكن تحديد البعاد الرئيسية‬
‫لوظيفة الرقابة من خلل المراحل الثلث التالية‪ :‬تحديد معايير الداء‪ ،‬قياس‬
‫الداء‪ ،‬ثم اتخاذ الجراءات التصحيحية‪.‬‬

‫‪ 1-5‬الخاصية الخامسة‪ :‬هيكلية المنظمة‬

‫يتم تحقيق الهداف التنظيمية من خلل مجموعة القواعد والقوانين‬

‫والجراءات التنظيمية وذلك في نطاق إطار تنظيمي محدد‪ .‬ويعرف هذا الطار‬
‫‪18‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫التنظيمي بالهيكل التنظيمي‪ .‬وغالًبا ما يعبر عن العلقات الوظيفية بين الوحدات‬

‫التنظيمية في شكل خريطة تنظيمية‪ .‬والخريطة التنظيمية ما هي إل تعبير‬
‫بالرسم عن الهيكل التنظيمي‪ .‬وتتفاوت درجة تعقد وتشابك تلك الهياكل‬
‫التنظيمية حسب حجم المنظمة وطبيعة نشاطها ودورة حياة المنظمة وطبيعة‬
‫السوق والعديد من العوامل الخرى‪ .‬وفي كل الحوال فهناك حاجة ماسة لوجود‬
‫مثل هذا الهيكل التنظيمي لتوحيد إجراءات العمل داخل المنظمة وتحديد مراكز‬
‫اتخاذ القرارات وقنوات التصال‪ .‬وباختصار شديد فإن الهكيل التنظيمي هو‬
‫وسيلة المنظمة إلى تحقيق أهدافها وليس هدًفا في حد ذاته‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمى‬
‫للهيكل التنظيمي ثلثة مستويات إدارية هي مستوى الدارة العليا‪ ،‬ومستوى‬
‫الدارة الوسطي‪ ،‬ومستوى الدارة المباشرة‪ ،‬كما هو موضح بشكل )‪.(2-1‬‬
‫وتتحدد الختصاصات الساسية لتلك المستويات كما يلى‪ :‬تختص الدارة العليا‬
‫بتنظيم أعمال المنظمة وتحديد مستوى الأداء الكلى المتوقع لها‪ .‬فهي المسئولة‬
‫عن تحديد أهداف المنظمة‪،‬وتصميم الهياكل التنظيمية‪ ،‬وتنظيم العلقة مع البيئة‬
‫الخارجية ووضع الخطط الستراتيجية‪ .‬أما الدارة الوسطي فهي المسؤولة عن‬
‫الدارات التشغيلية أو المصانع وعنابر النتاج‪ .‬وتتمثل المهمة الرئيسية للمديرين‬
‫في هذا المستوى في تحقيق الهداف التشغيلية المحددة لدارتهم وربط إداراتهم‬
‫ببقية إدارات المنظمة‪ .‬وأخيًرا مستوى الدارة المباشرة التى تتكون من المديرين‬
‫المسئولين عن عمليات التشغيل الفعلية والشراف على العمالة بشكل مباشر‪.‬‬

‫الدارة‬
‫العليا‬

‫الدارة الوسطي‬

‫الدارة المباشرة‬

‫شكل )‪ :(2-1‬المستويات الدارية في المنظمة‬

‫‪19‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫المهارات الدارية‬
‫أوضحنا من قبل أن وظائف التخطيط والتنظيم و التوجية والرقابة هي حجر‬
‫الزاوية للمدير‪ .‬غير أن إلمام المدير ومعرفته بتلك الوظائف ل يضمن بالضرورة‬
‫نجاحه في أداء أعماله‪ .‬فالمدير يحتاج إلى مجموعة من المهارات الدارية الخرى‬
‫للقيام بوظائفه الدارية بنجاح‪ .‬ويعّرف كل من ‪(Bateman and Zeithaml (1990‬‬
‫المهارات على أنها " قدرات محددة ناتجة عن المعرفة‪ ،‬المعلومات‪ ،‬الممارسة‪،‬‬
‫والستعداد الطبيعى" )ص ‪ .(21‬بالرغم من تعدد المهارات الدارية التي يحتاجها‬
‫المدير‪ ،‬فإنه يمكن تحديد ثلث مجموعات رئيسية من المهارات الدارية‬
‫الساسية‪ ،‬هي المهارات الفنية والمهارات النسانية والمهارات الفكرية شكل )‪-1‬‬
‫‪ .(3‬وتختلف الهمية النسبية لتلك المهارات باختلف المستوى الداري للمدير‪.‬‬
‫والمهارات الفنية ‪ Technical Skills‬هي القدرة على أداء وظيفة معينة‬
‫بطريقة وأسلوب محددين‪ .‬فالطبيب والمهندس والمحاسب ورجال المصارف‬
‫وعمال الصيانة وعمال البناء كلهم يتدربون على أداء الوظائف الموكلة اليهم‬
‫وفق أساليب فنية معينة‪ .‬وتزداد الهمية النسبية للمهارات الفنية في المستويات‬
‫الدارية المباشرة وتقل أهميتها النسبية في المستويات الدارية العلى‪.‬‬

‫فكرية‬ ‫إنسانية‬ ‫فنية‬

‫شكل )‪ :(3-1‬المهارات الدارية‬

‫أما المهارات النسانية ‪ Human Skills‬فتتمثل في قدرة المدير في التعامل‬

‫مع الخرين مقن خلل تنظيقم علققاته التبادليقة وتحقيقق التصقال الفعّققال معهقم‪.‬‬
‫وتشير نتائج الدراسققة الققتي قققام بهققا ‪ (Mintzberg (1975‬إلققى أن المققدير يقضققى‬
‫الجزء الكبر مقن وقتققه فقي التعامققل والتصقال بققالخرين‪ .‬ونظقًرا لحتميققة تعامققل‬
‫ما لتنمية مهاراته وقدراته على التصققال وقيققادة‬ ‫المدير مع الخرين فإنه يسعى دائ ً‬
‫وتحفيققز والمرؤوسققين‪ .‬إن قققدرة المققدير علققى التعامققل مققع الخريققن وتبققادل‬
‫المعلومات معهقم تمثقل العنصقر الساسقي مقن عناصقر المقدير الفّعقال‪ .‬ويحتقاج‬
‫المديرون في المستويات الدارية المختلفة إلى هذه المهارة بقدر متساو‪.‬‬
‫أما بالنسبة للمهارات الفكرية ‪ Conceptual Skills‬فتتمثل في قدرات المدير‬
‫اتخاذ القرارات وحل المشاكل‪ .‬وكلما ارتقي المدير فققي السققلم التنظيمققي زادت‬
‫حاجته إلى تنمية هذه المهارة الدارية الهامققة وكلمققا أصققبحت جققزًءا أساسقًيا مققن‬
‫مهامه اليومية‪ .‬وغالًبا ما يواجه المدير في تلك المستويات الدارية العليققا بالعديققد‬
‫من المشاكل متعددة الطراف والمتداخلة مع غيرها مققن النققواحي التنظيميققة‪ .‬إن‬
‫إدراك المور المعقدة وفحص العديد مقن المتغيقرات المتصققارعة والمقؤثرة علقى‬
‫مشكلة معينة يساعد على اتخقاذ الققرارات القتي تحققق أهقداف المنظمقة‪ .‬ومقن‬
‫أمثلققة تلققك القققرارات مققا يتعلققق بققالقرارات السققتراتيجية والقققرارات الخاصققة‬
‫بالهداف العامة للمنظمققة وتنظيققم العلقققات التبادليققة بيققن الوحققدات التنظيميققة‪.‬‬
‫‪20‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫ويؤكد كل من ‪ (Bennis and Nanus (1984‬على أهمية تلك القرارات لما لها من‬
‫تأثير قوى على أداء المنظمة‪ .‬إن تنمية قدرات المدير الفكرية تعتبر مققن الركققائز‬
‫الساسية لنجاح المنظمات في عصرنا هذا‪ .‬وسوف يخصص الجزء الكبر من هققذا‬
‫الكتاب إلى شرح الساليب التي يمكن استخدامها لتنمية مهارات المققديرين علققى‬
‫اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ 1-6‬الخاصية السادسة‪ :‬البيئة المحيطة‬

‫المنظمات ل تعمل في فراغ‪ .‬وتمثل البيئة أحد المحددات الساسية المؤثرة‬

‫على نشاط المنظمة‪ .‬ويعزى السبب في ذلك ببساطة إلى أن المنظمة هي‬
‫نقطة البداية والنهاية بالنسبة للمنظمة‪ .‬فهي نقطة البداية لكونها مصدر‬
‫المدخلت )الموارد البشرية والمادية والمعلومات(‪ ،‬وهي نقطة النهاية لن‬
‫المنظمة تصدر اليها المخرجات )السلع والخدمات والفكار(‪ .‬ولهذا السبب فإن‬
‫المنظمات تجد نفسها مطالبة بالستجابة للمتغيرات البيئية‪ .‬وسوف يخصص‬
‫الجزء التالى لشرح أربع مجموعات رئيسية من المتغيرات البيئية التي تؤثر على‬
‫الداء الكلى للمنظمات‪ .‬وهذه المتغيرات هي‪:‬‬

‫‪ 1-6-1‬المتغيرات السياسية‬
‫تتأثر كل المنظمات بدرجة أو آخرى بالنظام السياسي المحلى والعالمي‪.‬‬
‫ويؤكد كل من ‪ (Hodge and Anthony (1984‬أن المنظمة لبد أن تستوفي‬
‫مجموعة من الشروط الساسية التي يحددها النظام السياسي إذا ما رغبت في‬
‫ممارسة نشاطها واستمراريته‪ .‬وكذلك يجب على المنظمة أن تطبق القوانين‬
‫العامة في ممارساتها التنظيمية أو حتى عند خروجها من سوق العمل‪.‬‬
‫ويتضح من ذلك أن أهمية النظام السياسي في التأثير على المنظمة إنما‬
‫مة‬ ‫تنبع من أن السلطات السياسية هي مصدر القوانين والقواعد واللوائح المنظ ّ‬
‫لعمل المنظمات‪ .‬وقد تكون هذه القوانين على مستوى الدولة أو مستوى‬
‫المحافظة أو المستوى المحلى‪ .‬ويحتاج المديرون في المنظمات ‪ -‬اليوم أكثر من‬
‫أى يوم مضى‪ -‬إلى اللمام بتلك القوانين حيث إن أعمالهم اليومية مرتبطة تمام‬
‫الرتباط بهذه القوانين‪ .‬فالقوانين الخاصة بتنظيم العلقة بين صاحب العمل‬
‫والعمال‪ ،‬والقوانين الخاصة بساعات وشروط العمل‪ ،‬والقوانين المنظمة‬
‫لستقدام العمالة الوافدة كلها لبد أن تكون موضع اهتمام المديرين‪.‬‬
‫دا للعديد‬ ‫وإلى جانب كونه مصدًرا للقوانين فإن النظام السياسي يعتبر مور ً‬
‫من الخدمات الساسية للمنظمات خاصة ما يتعلق منها بالبنية الساسية‬
‫ل(‪ ،‬بالضافة إلى كونه مستهل ً‬
‫كا‬ ‫) الكهرباء والمياه والطرق وشبكة التصالت مث ً‬
‫أساسًيا للعديد من السلع والخدمات التي تنتجها تلك المنظمات‪.‬‬
‫وبالرغم مما قد يتبادر إلى الذهان عن طول الجراءات الحكومية وتعقدها أو‬
‫البيروقراطية السائدة في تلك الجهزة‪ ،‬إل أننا يجب أن نفكر في نفس الوقت‬

‫‪21‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫في النواحي اليجابية التي توفرها النظم السياسية من استقرار وتنظيم للعلقات‬
‫بين مختلف المنظمات والهيئات والحماية من المنافسة الجنبية وما إلى غير ذلك‬
‫من خدمات‪.‬‬
‫ما وحيوًيا على المستوى‬‫وعلى صعيد آخر‪ ،‬فإن للنظام السياسي دوًرا مه ً‬
‫الدولى‪ ،‬فمن منا ينكر أن العالم كله أصبح قرية صغيرة تتأثر وتؤثر في بعضها‬
‫البعض‪ .‬فالتغيرات السياسية التي حدثت في الكتلة الشرقية وتغيير العلقات‬
‫الدولية خلل العقدين الماضيين لهما بلشك الثر الكبر على معظم المنظمات‬
‫المحلية والعالمية‪ .‬وكلما تداخلت العلقات بين دول العالم وارتبطت )أو تنافرت(‬
‫مصالحها زادت حاجة المنظمة لتفهم النظم السياسية على المستوى الدولي‬
‫والستعداد للتعامل معه في ظل معطيات معينة‪ .‬إن زيادة قدرة المنظمة على‬
‫تفّهم النظام السياسي )المحلى والدولي( وزيادة القدرة على التعامل معه‬
‫)والتأثير عليه أحياًنا( يضمن للمنظمة البقاء والستمرار والنمو‪.‬‬

‫‪ 1-6-2‬المتغيرات القتصادية‬
‫تتمثل تلك المتغيرات في الظروف القتصادية ‪-‬المحلية والعالمية ‪ -‬المؤثرة‬
‫على نشاط المنظمة‪ .‬وتشمل تلك المتغيرات قوى السوق والدورة القتصادية‬
‫ومصادر التمويل وغيرها من المتغيرات الخرى‪ .‬ويلحظ أن تلك المتغيرات تتميز‬
‫بدرجة عالية من التقلب وعدم الستقرار أحياًنا‪ .‬فمثل ً نجد أن السواق تعيش في‬
‫حالة شبة دائمة من التغيير نظًرا لتغير أذواق المستهلكين ومستوى دخولهم‬
‫وتفضيلتهم من السلع والخدمات‪.‬‬
‫ضا الثر الكبر على قدرة المنظمات على توفير‬ ‫وللمتغيرات القتصادية أي ً‬
‫مصادر التمويل اللزمة لعمليات التشغيل‪ .‬وتلعب الظروف القتصادية‪ ،‬مثل‬
‫حالت الرواج والكساد والتضخم وتغيير أسعار الفائدة‪ ،‬دوًرا مهما في التأثير على‬
‫الداء الكلى للمنظمات‪ .‬ويجب على المنظمات أن تراقب عن كثب كافة‬
‫التغييرات القتصادية مثل مدى توافر مصادر التمويل أو المواد الخام المتاحة‬
‫للستخدام أو تكلفة العمالة‪ .‬ومن أمثلة المتغيرات القتصادية المؤثرة على‬
‫المنظمة ما يلى‪:‬‬
‫المنافسة‪ :‬تتنافس المنظمات فيما بينها بهدف الحصول على احتياجاتها من‬
‫الموارد )البشرية والمادية والمعلومات( والمستهلكين‪ .‬وتزداد احتمالت‬
‫نجاح وتقدم المنظمة إذا استطاعت أن تتنبأ بالقوى المؤثرة على قدرتها‬
‫التنافسية ومن ثم البدء في العداد لها‪.‬‬
‫الندرة‪ :‬قد تؤدى ظروف الندرة إلى تعرض المنظمات إلى مشاكل عققدة‪ .‬فمثل ً‬
‫قد تؤدى ندرة المواد الخام إلى أرتفققاع تكققاليف النتققاج أو تققوقفه أحيان ًققا‪.‬‬
‫ولعققل مققن المثلققة الدالققة علققى ذلققك مققا تعرضققت لققه الققدول الوربيققة‬
‫والمريكية من مشققاكل نتيجققة حظققر تصققدير البققترول اليهققم خلل حققرب‬
‫أكتققوبر ‪ .1973‬وبنفققس المنطققق قققد تققؤدى نققدرة المسققتهلك )انخفققاض‬
‫الطلب( إلى انخفاض عائدات المنظمة أو خروجهققا مققن السققوق‪ .‬وتمثققل‬
‫حالة الندرة التامة مشكلة خطيرة ولكنها نادًرا ما تحدث عملًيا‪ .‬ففي مثل‬
‫‪22‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫هذه الحالت غالًبا ما يسققارع المنتجققون إلققى البحققث عققن مصققادر بديلققة‪،‬‬
‫ومثال ذلك ما تحاوله العديد مققن الققدول فققي البحققث عققن مصققادر بديلققة‬
‫للطاقة توقًعا لنفاد مصادر الطاقة التقليدية الحالية‪.‬‬
‫ارتفاع التكاليف‪ :‬يمكن أن يحدث ارتفاع التكاليف نتيجة عوامل خاصة‬
‫بالمنظمة ذاتها )مثل عدم الكفاءة‪ ،‬تقادم اللت‪ ،‬أو نقص العمالة‬
‫الماهرة( أو عوامل خارجية )مثل عوامل التضخم أو الندرة(‪.‬‬
‫انخفاض اليرادات‪ :‬تنخفض اليرادات لنفس السباب التي تؤدى إلى ارتفاع‬
‫التكاليف‪ .‬ويمكن تلفي حدوث ذلك عن طريق تنمية قاعدة العملء‬
‫الحالية أو البحث عن قاعدة عملء جدد أو ترويج المنتجات‪.‬‬

‫وبصفة عامة‪ ،‬فإن المنظمات لبد أن تستجيب بشكل ديناميكي لتلك‬

‫الظروف القتصادية‪ .‬وتشير نتائج العديد من الدراسات في هذا المجال إلى أن‬
‫الستقرار والنتعاش القتصاديين يعملن بشكل مباشر على نمو وتقدم‬
‫المنظمات واستمراريتها‪.‬‬

‫‪ 1-6-3‬المتغيرات الجتماعية‬
‫تعتمد المنظمات بصفة أساسية على الموارد البشرية في أداء أعمالها‪ .‬وقد‬
‫يذهب البعض إلى أن الهمية النسققبية للمققوارد البشققرية فققي تأثيرهققا علققى نجققاح‬
‫المنظمات تفوق الهمية النسبية للعديد مققن المققوارد الماديققة الخققرى‪ .‬فققالموارد‬
‫البشرية هي نقطة البداية )أصحاب العمل والدارة والعمال(‪ ،‬وفي نفققس الققوقت‬
‫نقطة النهاية )قوى الطلقب( للمنظمقات‪ .‬وتتقأثر المقوارد البشقرية إلقى حقد كقبير‬
‫بالمتغيرات الجتماعية‪ ،‬مثققل العققادات والتقاليققد والقيققم والعققراف السققائدة فققي‬
‫المجتمع‪ .‬ولهذا السبب يجب على المنظمات دراسة وتحليل أثققر تلققك المتغيققرات‬
‫علقى الداء الكلقى للمنظمقات‪ .‬ومثقال ذلققك التغييقرات القتي حقدثت للعديقد مقن‬
‫المتغيرات الجتماعية للدول العربية نتيجة البدء فققي دخققول العديققد مققن مجققالت‬
‫التصنيع أو التعرض للتيارات الفكرية الغربية من خلل محطات القمار الصققناعية‪،‬‬
‫وماصاحب ذلك من تغيير في أنماط وعادات استهلكية لم تكن مألوفة من قبل‪.‬‬

‫‪ 1-6-4‬المتغيرات التكنولوجية‬
‫يتوقف نجاح المنظمة إلى حد كبير على مدى قدرتها على إنجاز عمل معين‪.‬‬
‫وتسمى الطريقة التي يؤدى بها هذا العمل بالتكنولوجيا‪ .‬وتتميز التكنولوجيا بدرجة‬
‫عالية من التغيير خلل فترات قصيرة من الزمن‪ .‬ومثال ذلك ما حدث مققن تطققور‬
‫ل‪ .‬فقد كانت تلك المهمة إلى فترة قصيرة أحققدى‬ ‫في طرق دفع أجور العاملين مث ً‬
‫المهام الساسية للعديد من المحاسبين في قسم المحاسبة‪ ،‬غيققر أنققه باسققتخدام‬
‫التكنولوجيا الحديثة أمكققن اسققتبدال العديققد مققن المحاسققبين المخصصققين لعققداد‬
‫جداول وكشوف الرواتب بأجهزة الحاسب اللي الحديثة التي تستطيع إنجاز نفس‬
‫العمل بسرعة أعلى وبدرجة عالية من الدقة‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫وفي عصرنا هذا تواجه المنظمات بتيقارات متصقلة مقن التققدم التكنولقوجي‬
‫الذي يجب أن تتعامل معه بصفة مسققتمرة‪ .‬وباختصققار شققديد فقققد أصققبح التقققدم‬
‫التكنولوجي حقيقة ل مفر منها‪ .‬ومن ثققم فققإنه ل عجققب أن نجققد يومققا مققا أجهققزة‬
‫الحاسب اللي الحديثة قد وضقعت فقي المتقاحف القديمقة‪ .‬ولكقن السقؤال القذي‬
‫يمكققن أن يطققرح نفسققه هققو‪" :‬هققل تحتققاج المنظمققة إلققى اسققتخدام مثققل هققذه‬
‫التكنولوجيا الحديثة المتطورة؟"‪.‬‬
‫ومن الطبيعى أن تتحدد الجابة على هذا السؤال في ظل الظروف الخاصققة‬
‫بكل منظمة‪ .‬فمن الممكن أن يتم استخدام الساليب الحديثة فققي ميكنققة معظققم‬
‫العمليات المصرفية في بنك ما‪ .‬ولكن هل تققؤدى هققذه الميكنققة إلققى زيققادة أربققاح‬
‫البنك أو تحسن الداء العام له؟ إن الجابة على مثققل هققذا السققؤال سققوف تتحققدد‬
‫بلشك أمكانية الستعانة بالتكنولوجيا المتطورة‪ .‬وفي جميع الحوال فإن المنظمة‬
‫تجد نفسها أمام خيارات ثلثة هي قبول أو رفققض أو اسققتيعاب التكنولوجيققا داخققل‬
‫المنظمة )‪.(13‬‬

‫يمكن للمنظمة قبول التكنولوجيا في ضوء المؤشرات التالية‪:‬‬

‫•إذا ساهمت بشكل جذري في تخفيض تكاليف النتاج أو تحسين الجودة‪.‬‬
‫•قبولها على سبيل التجربة قبل قبولها بصفة دائمة حتى ل تتعرض المنظمة‬
‫للخطر في حالة فشلها‪.‬‬

‫يمكن للمنظمة رفض التكنولوجيا في ضوء المؤشرات التالية‪:‬‬

‫ضا ويصعب التنبؤ به‪.‬‬
‫•إذا كان أثرها على التكاليف غام ً‬
‫•إذا كان استخدامها يؤدى إلى احتمال تعرض المنظمة إلى كارثة‪.‬‬
‫وأخيًرا‪ ،‬يمكن استيعاب التكنولوجيا داخل المنظمة في ضوء المؤشرات‬
‫التالية‪:‬‬
‫•اشتراك أكبر عدد ممكن من المهتمين في مناقشة واتخاذ القرار الخاص بإدخال‬
‫التكنولوجيا‪.‬‬
‫•توافر الجهات الداخلية والخارجية التي يمكن استشارتها في حالة حدوث‬
‫مشاكل تشغيل التكنولوجيا‪.‬‬
‫•التأكد بالدليل العملي من ملئمة التكنولوجيا لطبيعة العمل داخل المنظمة‪.‬‬
‫•وضع التكنولوجيا تحت المراقبة لفترة كافية حتى يتم التأكد من صلحيتها‬
‫للعمل‪.‬‬

‫وبصفة عامة‪ ،‬يمكن القول إن التقدم التكنولوجي أصبح حقيقة ل مفر‬

‫منها‪ ،‬وهو لذلك سلح ذو حدين‪ .‬فإما أن يكون فرصة سانحة للمنظمة في إحراز‬
‫تقدم ملموس إذا ساهم في زيادة النتاج وتخفيض التكاليف‪ ،‬وإما أن يكون معوًقا‬
‫إذا لم يتناسب مع طبيعة العمل داخل المنظمة أو إذا ساهم في إخماد الطاقات‬
‫البداعية للعاملين بالمنظمة‪ .‬وتتولى إدارات البحوث والتطوير في المنظمات‬

‫‪24‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫النسان والمنظمة‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫مهمة البحث عن التكنولوجيات الحديثة وبحث كيفية الستفادة بها في تطوير‬

‫أساليب العمل‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫جماعات العمل‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫الفصل الثاني‬
‫جماعات العمل‬

‫النتائج التعليمية المستهدفة‬

‫عندما ينتهي الطالب من دراسة هذا الفصل فإنه يكون قادًرا على‪:‬‬
‫• تعريف جماعات العمل‪.‬‬
‫• شرح العلقة بين الفرد وجماعات العمل‪.‬‬
‫• تحديد العناصر الساسية لدارة جماعة العمل‪.‬‬
‫• التعرف على دور القيادة في جماعة العمل‪.‬‬
‫• تحديد طرق الستفادة من التناقض الجماعي‪.‬‬
‫• التعرف على أساليب لتدعيم الطاقات البداعية جماعة العمل‪.‬‬
‫• وصف الدوار الرئيسية لعضاء جماعة العمل‪.‬‬

‫‪ 2-1‬العلقة بين الفرد وجماعة العمل‬

‫يمكن بصفة عامة تعريف الجماعة كما يلي‪:‬‬

‫"الجماعة هي تجمع بشري يتواصل أفراده مع بعضهم‬
‫البعض لفترة زمنية طويلة نسبًيا لتحقيق غاية مشتركة‪".‬‬

‫في كثير من بلدان العالم يؤمن الفراد بأهمية الفرد في المجتمع وكونه‬
‫محور الهتمام الساسي لتلك البلدان‪ .‬ففي الوليات المتحدة المريكية وكندا‬
‫تؤكد كل الهيئات والمنظمات أنها موجودة لخدمة الفرد وإسعاده‪ .‬غير أن هذا‬
‫التركيز المحوري ل يعنى بالضرورة عدم الهتمام بالعمل الجماعي بل وأهمية‬
‫العمل الجماعي لتحقيق أهداف الفرد‪ .‬ومن أهم المتغيرات الثقافية المؤثرة على‬
‫العلقة بين الفرد والجماعة قيمة الفردية وقيمة الجماعية‪.‬‬
‫‪ 2-2‬الفردية والجماعية‬

‫تضع الثقافات التي تؤمن بالفردية بعض القيود على قدرة الجماعة داخل‬
‫المنظمة‪ .‬والفردية ‪ Individualism‬تعنى التميز عن الجماعة والنفصال عنها‪.‬‬
‫ويكون التركيز بصفة أساسية علي الهداف الشخصية ما أظهر قدر منخفض من‬
‫الهتمام بمشاعر أو أهداف الجماعة خاصة في مجال العمل‪ .‬وبمعنى آخر‪ ،‬فإن‬
‫الدافع الساسي في المجتمعات الفردية هي الهداف والمصالح الشخصية‪.‬‬
‫أما فى المجتمعات التي تؤمن بالجماعية فيكون تأثير الجماعة في المنظمة‬
‫مرتفًعا‪ .‬وينعكس هذا الهتمام في تكوين فرق وجماعات العمل واتخاذ القرارات‬
‫بشكل جماعي‪ .‬والجماعية ‪ Collectivism‬تعني ضرورة تكامل الجزء في الكل‪،‬‬
‫وأن تكون الهداف الفردية في مرتبة تالية للهداف الجماعية‪ ،‬مع ضرورة إظهار‬
‫اهتمام كامل بمصالح وأهداف المجموعة‪.‬‬
‫‪26‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫جماعات العمل‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪ 2-3‬أهداف الفرد وأهداف الجماعة‬

‫من الطبيعي أن توجد فروق واختلفات بين أهداف الفرد وأهداف جماعة‬
‫العمل‪ .‬غير أن ذلك ل يعني حتمية أن تتعارض أهداف الفرد مع أهداف جماعة‬
‫العمل بقدر ما تعني أن هناك احتمال ً كبيًرا أن تكون تلك الهداف غير متوافقة‪.‬‬
‫إن احتمال تعارض أو توافق أهداف الفرد مع أهداف الجماعة يؤكد لنا مجموعة‬
‫من الحقائق التي يجب أن نضعها في العتبار وأهمها‪:‬‬
‫• التعارض بين الهداف قائم ولبد من أن يدرك العاملون هذا التعارض‬
‫ويتعاملون معه‪.‬‬
‫• أن هذا التعارض يمكن أن يؤدى إلى وجود نوع من التناقض الصحي الذي‬
‫يساعد على النمو والتطور‪ .‬وحقيقة المر أن "اختلف الرأي ل يفسد في‬
‫الود قضية"‪.‬‬
‫• أن هذا التعارض يمكن أن يؤدي إلى نتائج إيجابية أو سلبية‪.‬‬
‫• يمكن إدارة هذا التعارض بغرض تحقيق فائدة للطراف المختلفة‪.‬‬

‫‪ 2-4‬إدارة جماعة العمل‬

‫تتطلب عملية إدارة الجماعة في المنظمة أربعة متطلبات رئيسية هي‪ :‬نمط‬
‫قيققادة مناسققب‪ ،‬التنققاقض البن ّققاء‪ ،‬دعققم الطاقققات البداعيققة لعضققاء المجموعققة‪،‬‬
‫واستخدام أساليب غير تقليدية للحوار الجمققاعي‪ ،‬كمققا هققو موضققح بشققكل )‪.(1-2‬‬
‫وسوف نناقش في هذا الجزء أثر القيادة المناسبة وكيفية الستفادة من التنققاقض‬
‫البناء لدعم وتحسين القرارات الجماعية‪ .‬أمققا بالنسققبة لققدعم الطاقققات البداعيققة‬
‫والطرق غير التقليدية للجماعة فسوف تخصص لها مساحة تالية للمناقشققة نظ قًرا‬
‫لهميتهما‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫جماعات العمل‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫نمط قيادة‬
‫مناسب‬

‫إدارة جماعات‬
‫العمل‬

‫تنمية الطاقات‬
‫تشجيع التناقض‬
‫البداعية‬
‫البّناء‬
‫للجماعة‬

‫شكل )‪ :(1-2‬إدارة القرارات الجماعية‬

‫‪ 2-5‬نمط القيادة المناسب‬

‫غالًبا ما يتم تعيين قائد رسمي للمجموعة المكلفة باتخاذ القرار‪ .‬ويتولى هذا‬
‫القائد مهمة توجيه المناقشات بين العضاء‪ .‬وفي العديد من الحالت يسعى هذا‬
‫دا إلى تقليل المشاكل التي يمكن أن تتعرض لها الجماعة أو تفاديها إذا‬ ‫القائد جاه ً‬
‫أمكن‪ .‬ويجب على القائد في هذه الحالة عدم السيطرة على المناقشة مع عدم‬
‫ضا‪ .‬ويعنى هذا ببساطة شديدة ضرورة أن تتاح‬ ‫السماح للغير بالسيطرة عليها أي ً‬
‫الفرصة للعديد من أعضاء المجموعة للتحدث والتعبير عن أفكارهم‪ ،‬بل أكثر من‬
‫ذلك يجب العمل على إتاحة الفرصة لتفاعل الرأي والرأي المعارض‪.‬‬
‫ويحدد أحد كتاب الدارة النصائح التالية التي يمكن للقائد مراعاتها إذا ما‬
‫رغب في قيادة المناقشة الجماعية بدرجة عالية من الكفاءة‪:‬‬
‫حدد المشكلة بوضوح وموضوعية وبأسلوب غير عدائي أو غير هجومي‪.‬‬ ‫•‬
‫زود أعضاء المجموعة بالحقائق اللزمة ووضح القيود المفروضة على‬ ‫•‬
‫الحلول‪.‬‬
‫اجذب كل أعضاء الجماعة للمناقشة‪ ،‬وامنع سيطرة شخص بعينه على‬ ‫•‬
‫المناقشة‪.‬‬
‫قم بحماية العضاء من النقد اللذع أو الهجوم المقصود من بقية‬ ‫•‬
‫العضاء‪.‬‬
‫تمهل وانتظر ول تفرط في إلقاء السئلة الجوهرية‪.‬‬ ‫•‬
‫اطرح السئلة التي تدفع أعضاء المجموعة للمشاركة في الحوار وتبادل‬ ‫•‬
‫الرأي‪.‬‬

‫‪28‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫جماعات العمل‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫لخص ووضح النقاط التي تظهر التقدم الذي تم تحقيقه من خلل العمل‬ ‫•‬
‫الجماعي‪.‬‬

‫‪ 2-6‬التناقض البّناء‬

‫يعتبر التفاق التام والدائم بين أعضققاء الجماعققة مققن النققواحي السققلبية فققي‬
‫قا إلققى ظققاهرة "الفكققر الجمققاعي" أو‬ ‫عمل الجماعة‪ .‬فهو يؤدى كما أوضققحنا سققاب ً‬
‫التوصقل إلقى حلقول تقليديققة غيقر إبداعيققة أو إهققدار المعلومققات ووجهقات النظقر‬
‫المتعددة بالنسققبة لموضققوع معيققن‪ .‬ولهققذا السققبب كققان لبققد مققن السققتفادة مققن‬
‫المميزات التي قد يتيحها التناقض بين أعضاء المجموعة الواحققدة‪ .‬وعلقى الجققانب‬
‫الخر فإن التناقض التام يمكن أن يؤثر سالًبا على جققودة القققرار الجماعيققة‪ .‬ففققي‬
‫مثل هذه الحالت يتم حجب البيانات المطلوبققة لتخققاذ القققرار وعققدم تبادلهققا بيققن‬
‫أعضاء المجموعة‪ ،‬كذلك يتم استبدال الهداف الساسية )أهداف حققل المشققكلة(‬
‫بأهداف فرعية ) أهداف تبرير الذات وإقناع الخرين مث ً‬
‫ل(‪.‬‬
‫وفي ضوء ما سبق‪ ،‬فإن الرغبة في تعظيم القرارات الجماعية تستدعى‬
‫تحقيق أقصى استفادة ممكنة من التناقض الطبيعى الموجود بين أعضاء‬
‫الجماعة‪ .‬وبمعنى آخر فإن التناقض بين أعضاء الجماعة يمكن أن يؤثر إيجابًيا‬
‫على جودة القرار إذا ما تمكنت المجموعة من توظيفه لثراء المناقشة وتبادل‬
‫دا منهم بأن "اختلف الرأي ل يفسد في الود قضية‪ ".‬وحتى يكون هذا‬ ‫الرأي اعتقا ً‬
‫التناقض إيجابًيا فعلى قائد الجماعة مراعاة مايلى‪:‬‬
‫التأكيد على المسئولية الجماعية عن نجاح أو فشل القرار‪.‬‬ ‫•‬
‫أن العنصر الساسي الذي يضمن أن تحقق إيجابيات التناقض بدل ً من‬ ‫•‬
‫ضا وظيفًيا بدل ً من النظر إليه على أنه‬ ‫سلبياته هو النظر للتناقض باعتباره تناق ً‬
‫تناقض شخصى‪.‬‬
‫أن يحاول أعضاء المجموعة "إقناع" بعضهم البعض بدل ً من محاولة‬ ‫•‬
‫"سيطرة" بعضهم على بعض‪.‬‬
‫ومققن السققاليب الققتي يمكققن اسققتخدامها لتعظيققم السققتفادة مققن التنققاقض‬
‫الموجود بين أعضاء الجماعة أسلوب "نصير الشر" ‪ .Devil's Advocate‬وقد يتبادر‬
‫إلى ذهن القارىء أن هذا السلوب غير أخلقي أو غير محبب‪ ،‬غيققر أن هققذا قققد ل‬
‫حا‪ .‬إن المهمة الساسية لشاغل هققذا الققدور فققي اتنقققاد آراء الخريققن‪.‬‬ ‫يكون صحي ً‬
‫ويتم هذا النتقاد من خلل إظهار نواحى القصور الققتي يمكققن أن تحتويهققا البققدائل‬
‫والحلول المقترحة أو صعوبة تطبيقها عملًيا‪.‬‬

‫‪ 2-7‬دعم الطاقات البداعية للجماعة‬

‫تتعد الساليب التي يمكن العتماد لتعظيم الستفادة من الطاقات البداعية‬

‫للجماعة‪ .‬ومن أهم تلك الساليب العصف الذهني وأسلوب الجماعة السمية‬
‫وأسلوب دلفي‪ .‬وفيما يلى شرح لتلك الساليب ومواضع استخدامها ومميزاتها‪.‬‬
‫)‪ (1‬العصف الذهني ‪Brain Storming‬‬

‫‪29‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫جماعات العمل‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫العصف الذهني هو أسلوب جماعي لتوليد الفكار عققن طريققق محاولققة دفققع‬
‫المجموعة إلى طرح أكبر عدد ممكن من البدائل لمعالجة مشكلة ما بغض النظققر‬
‫عن إمكانية تطبيق تلك البدائل أو واقعيتها‪ .‬وبالتالي فققالفكرة الساسققية هنققا هققي‬
‫تشجيع أعضاء المجموعة على توليد قائمققة مطولققة بالفكققار الجديققدة‪ .‬وغالب ًققا مققا‬
‫يتولى أحد أعضاء المجموعة مهمققة تسققجيل الفكققار الققتي يطرحهققا العضققاء دون‬
‫التعليققق عليهققا أو انتقادهققا أو تقييمهققا‪ .‬وبققالرغم مققن احتمققال أن تكققون الفكققار‬
‫المتولدة غير واقعية وسخيفة أحياًنا‪ ،‬إل أن انتقادها غير مسموح‪.‬‬
‫)‪ (2‬أسلوب الجماعة السمية ‪Nominal Grouping‬‬
‫يعتبر هذا السلوب محاولة آخرى لتباع المدخل علمي لتشجيع أعضاء‬
‫المجموعة على توليد أكبر عدد ممكن من بدائل حل المشاكل‪ .‬ويستخدم لفظ‬
‫"الجماعات السمية" للدللة على استقلل أعضاء الجماعة عن بعضهم البعض‬
‫فيما يتعلق بعملية توليد الفكار والمقترحات‪ .‬ويختلف هذا السلوب عن أسلوب‬
‫العصف الذهني من حيث السماح لعضاء الجماعة بتقييم الفكار عند توليدها‪.‬‬
‫إن السمة الساسية لهذا السلوب هى منح أعضاء الجماعة فرصة اللتقاء وجها‬
‫لوجه دون وضع أي قيود على حرية الفرد أو اللتزام بمعايير الجماعة في‬
‫دا على‬ ‫المناقشة‪ .‬ومن ثم فإن هذا السلوب يهدف إلى توليد الفكار من اعتما ً‬
‫الجماعة بشرط أن يكون الهدف من التفاعل بين أعضاء الجماعة هو شرح‬
‫وتوضيح الفكار المعروضة فقط‪ .‬ويلى ذلك عملية ترتيب الفكار المقترحة‬
‫واختيار أنسبها حسب الترتيب‪.‬‬

‫)‪ (3‬أسلوب دلفاى ‪Delphi Technique‬‬

‫يتشابه هذا السلوب إلى حد كبير مع أسلوب الجماعة السمية بل ويعتمد‬
‫عليه في توليد وتقييم الفكار‪ .‬غير أن الفرق الجوهرى هو عدم استخدام التصال‬
‫وجًها لوجه بين مجموعة الخبراء‪ .‬بل أكثر من هذا فإن كل خبير ل يعلم من هم‬
‫بقية الخبراء في هذا العمل‪ .‬ويكون البديل للتصال بين الخبراء هو مجموعة‬
‫الجراءات الرسمية التي يتم اتباعها للحصول على إجماع الخبراء عن طريق‬
‫استخدام قوائم الستقصاء‪.‬‬

‫‪ 2-8‬الدوار الرئيسية لعضاء الجماعة‬

‫لشك أن هناك العديد من الدوار التي يلعبها متخذ القرار في حالة القرار‬
‫الجماعي لحل المشكلة‪ .‬وتتحدد طبيعة وحجم الدور الذي يلعبه الفرد في هذا‬
‫الحالة على القدرات الشخصية له ومقدار ما يملكه من مهارات لتحقيق التصال‬
‫الفّعال‪ .‬ويمكن تلخيص أهم هذه الدوار كما يلى‪:‬‬
‫)‪PM)Procss Manager‬‬ ‫مدير العمليات‬
‫هو الشخص المسئول عن توجيه جهود الفراد لتحقيق هدف ما‪ .‬ويتمثل‬
‫الدور الرئيسي له في عمليات تكوين الجماعة وتحديد مميزات ومهارات أعضائها‪،‬‬
‫تحديد الهداف‪ ،‬ترتيب المقابلت‪ ،‬توضيح الدوار الغامضة وشحذ الهمم‪ .‬ويتولى‬
‫مدير العمليات في الجماعة مسئولية دراسة وتحديد نواحى القوة والضعف لفراد‬
‫الجماعة مع الستمرار في التقييم بغية الوقوف على إمكانيات الجماعة‪.‬‬
‫‪30‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫جماعات العمل‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫)‪CD)Concept Developer‬‬ ‫صائغ الفكار‬

‫يضمن هذا الشخص استمرارية عملية توليد الفكار وتقييمها‪ .‬ويتم ذلك من‬
‫خلل عملية التقاط الفكار وتنميتها واختبارها ووضعها في صورة مرئية للجميع‪.‬‬
‫باختصار هو مترجم أفكار الجماعة في شكل حسى ملموس‪ .‬وتتمثل الفائدة‬
‫الكبرى لصائغ الفكار في قدرته على التنبؤ بالفكار الجيدة وتبنيها بما يحقق‬
‫صالح المجموعة‪ .‬ويتطلب أداء مثل هذا الدور قدرات ذهنية عالية‪ .‬وعندما يقترح‬
‫أحد العضاء فكرة جيدة فإن صائغ الفكار يتولى عرضها بشكل يجعلها قريبة من‬
‫الذهان وسهلة التقييم‪.‬‬
‫)‪Ra)Radical‬‬ ‫المتطرف‬
‫ما في تخّيل حل المشكلة من جانب ليتصور أحد‬ ‫يلعب المتطرف دوًرا مه ً‬
‫من الفراد الخرين حل المشكلة من خلله‪ .‬وذلك من خلل اقتراح حلول جديدة‬
‫دا أو اتباع منهج غير تقليدى لحل المشكلة‪ .‬وبمعنى آخر لهذا هو الشخص الذي‬ ‫ج ً‬
‫يرفض الحلول التقليدية للمشاكل‪ .‬ولذلك قد يوصف هذا النمط أحياًنا "بالشريك‬
‫المخالف" للجماعة‪ ،‬فهو غير متحمس للفكار التقليدية ويفضل أن يعمل بمفرده‬
‫للبحث عما هو جديد وغير مألوف‪.‬‬
‫)‪H.A)Harmonizer‬‬ ‫المنسق‬
‫يهتم المنسق بالروح الجماعية للفريق وذلك من خلل العمل على تدعيم‬
‫العلقات بين الفراد من خلل التدعيم والمساندة والتشجيع والفهم والعمل على‬
‫حل الخلفات بين الفراد‪ .‬ويؤمن الفراد من هذا النمط بأن كفاءة المجموعة إنما‬
‫تتحقق من خلل العلقات النسانية الجيدة‪.‬‬
‫‪(Technical Expert (T.E‬‬ ‫الخبير الفنى‬
‫يعمل الخبير الفنى على تزويد الجماعة بالمعلومات الفنية المتخصصة‬
‫والمعرفة المتميزة من وجهة نظر خبير محترف‪ .‬ويمتلك الخبير الفنى العديد من‬
‫المعلومات الفنية المتخصصة في مجال معرفة معين‪ .‬ويتم اكتساب هذه المعرفة‬
‫المتخصصة من خلل العديد من الممارسات والتدريب المكثف‪ .‬وتمثل مجموعة‬
‫المهن المختلفة مجالت متعددة للمعرفة المهنية )مثل التسويق والمحاسبة‬
‫والقانون وغيرها(‪.‬‬
‫‪(Output Driver (O.D‬‬ ‫مستخلص النتائج‬
‫يعمل على التأكد من إنجاز المهمة المحددة للجماعة‪ .‬ويتطلب ذلك تحديد‬
‫الهداف والعمل على تحقيقها‪ .‬ويمثل النجاز الدافع الساسي لنمط مستخلص‬
‫النتائج‪ .‬ويترتب على ذلك إحساسه الكبير بالمسئولية والواجب‪ .‬وقد يخلق هذا‬
‫الحساس بالمسئولية لدى مستلخص النتائج شعوًرا كبيًرا بأهمية الوقت‪.‬‬
‫)‪Cr) Cirtic‬‬ ‫الناقد‬
‫يهتم بإبداء الملحظات وتقييم الداء‪ ،‬ولذلك فهو يسعى دائما الى تقييم‬
‫القتراحات وإظهار نواحى القوة والضعف وتحديد المحاذير‪ .‬ول يتصف هذا‬
‫الشخص بالتحيز)سلًبا أو إيجاًبا( بقدر ما يتصف بالموضوعية‪ .‬وغالًبا ما يتأمل هذا‬
‫النمط الحداث الدائرة في الجماعة ويراقبها في صمت لتحديد القتراحات‬
‫البديلة ومن ثم توجيه السئلة ومناقشة القتراحات المختلفة‪ .‬وللمنتقد براعة‬
‫عالية في تحديد المحاذير المرتبطة بنتائج تطبيق قرار معين‪.‬‬
‫‪(Cooperator (Co‬‬ ‫المتعاون‬
‫ً‬
‫يؤدى المتعاون دوًرا مهما في تسهيل مهمة تحقيق أهداف الجماعة بكافة‬
‫الطرق الممكنة‪ .‬ولذلك فهو يعمل على ملء الفراغات المطلوبة عن طريق‬
‫‪31‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫جماعات العمل‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫القيام مساعدة الخرين أو تدعيم روح العمل الجماعي أو الستعداد لداء العمال‬
‫الشاقة أو إظهار القدر الكافي من المرونة‪ .‬وباختصار شديد فهو على استعداد‬
‫لداء كافة الدوار التي تسند إليه‪.‬‬

‫‪(Politician (Po‬‬ ‫السياسي‬

‫هو الذي يحدد الشكل النهائي لجهود الفريق وذلك من خلل الداء والهتمام‬
‫بالنتائج والتأثير على الخرين وتكوين الجماعات المؤيدة وتوجيه الخرين‬
‫والهتمام بالقناع‪ .‬ويعمل هذا النمط على توجية جهود الجماعة في اتجاة معين‬
‫لتحقيق هدف معين‪ .‬ويقاوم هذا النمط تغيير الهداف التي تم التفاق عليها‬
‫قا‪ ،‬وذلك من خلل أساليب عدة مثل التفاقات الجانبية أو القناع أو‬ ‫مسب ً‬
‫السيطرة والتأثير على الغير‪.‬‬
‫)‪Pr)Promotor‬‬ ‫المروج‬
‫هو الذي يعمل على ربط الفريق ببقية الفرق الخرى والعالم الخارجي‬
‫والعمل على جذب الموارد من الخارج‪ .‬وباختصار فهو يساعد على تسهيل المهمة‬
‫الخارجية للفريق‪ .‬ومن أهم مهارات التصالت التي يجب أن تتوافر لدى متخذ‬
‫القرار من هذا النمط مهارة بناء وتدعيم شبكات التصالت بين المجموعة‬
‫والجماعات الخرى‪ ،‬وذلك بما يملك من مهارات خاصة بسهولة التحرك والصبر‬
‫والشخصية الجتماعية‪.‬‬

‫‪32‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫القرارات الجماعية‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫الفصل الثالث‬
‫القرارات الجماعية‬

‫النتائج التعليمية المستهدفة‬

‫عندما ينتهي الطالب من دراسة هذا الفصل فإنه يكون قادًرا على‪:‬‬
‫التعرف على ماهية وطبيعة القرارات الجماعية‪.‬‬ ‫•‬
‫المقارنة بين القرارات الفردية والجماعية‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد مميزات القرارات الجماعية‪.‬‬ ‫•‬
‫التعرف على صعوبات القرارات الجماعية‪.‬‬ ‫•‬
‫مناقشة أهم أعراض الفكر الجماعي‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد النماط الساسية في شبكة القرارات الجماعية‪.‬‬ ‫•‬
‫التعرف على العلقة بين القرارات الجماعية والخطر‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 3-1‬ماهية وطبيعة القرار الجماعي‬

‫تستمد القرارات الجماعية قوتها من فرضية أن تفكير شخصققين أفضققل مققن‬

‫حا إلققى حققد كققبير‪ .‬فققالقرارات‬‫تفكير شخص واحد‪ .‬وقد يكون هذا الفققتراض صققحي ً‬
‫الجماعية لها أهمية خاصة عنققدما تققواجه المنظمققة بالمشقاكل الققتي تتطلققب تعققدد‬
‫وتنوع الخبرات لعلجها‪ ،‬أو في الحالت التي تكون فيها المشققاكل غيققر تقليديققة أو‬
‫جديدة‪ .‬وقد ل يكون من المغالة في شيىء أن نقول إنققه ل توجققد منظمققة تعتمققد‬
‫على القرارات الفردية بصفة أساسية‪ .‬ولعل السبب فققي ذلققك هققو تعقققد وتققداخل‬
‫المتغيرات المؤثرة على معظم المشاكل التنظيميققة الققتي تتعققدى بكققثير القققدرات‬
‫الفردية لمتخذ القرار الفققردى‪ .‬إن تعقققد المشققاكل بالضققافة إلققى ضققرورة قبققول‬
‫وتنفيققذ القققرار بواسققطة أكققثر مققن شققخص قققد أديققا إلققى تزايققد الهميققة النسققبية‬
‫للقرارات الجماعية في المنظمات الحديثققة‪ .‬ولققذلك فققإن المحصققلة النهائيققة لهققذا‬
‫التعقد والتشققابك هققي عققدد لنهققائى مققن السققاعات الققتي يقضققيها المققديرون فققي‬
‫الجتماعققات واللجققان ومققا شققابه‪ .‬ولهققذا فل عجققب أن نجققد أن ‪ % 80‬مققن وقققت‬
‫المدير يقضيه في اجتماعات مع الخرين‪.‬‬
‫وبصفة عامة‪ ،‬فإن جودة القرارات الجماعية تتوقف على مدى قققدرة تلققك‬
‫الجماعة على تعظيققم السققتفادة مققن مميققزات العمققل الجمققاعي وتفققادى نققواحى‬
‫قصوره في نفس الوقت‪.‬‬

‫‪ 3-2‬القرارات الفردية والجماعية‬

‫‪33‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫القرارات الجماعية‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫ل شك أن العديد من القرارات التنظيميققة تتخققذ بشققكل جمققاعي أكققثر منهققا‬

‫بشكل فردى‪ .‬وتبدو عملية اتخاذ القرارات الجماعية واضقحة فقي الققرارات الققتي‬
‫تتخذها مجالس الدارات أو لجققان التعييققن والختيققار أو لجققان الترقيققة أو قققرارات‬
‫المجموعات الوظيفية الصغيرة‪.‬‬
‫ونظًرا لهمية جماعات العمل وتأثيرها على مستقبل الفراد والمنظمة مًعققا‪،‬‬
‫فسوف يخصص هذا الفصل لدراسة ظاهرة اتخاذ القققرارات الجماعيققة ومقارنتهققا‬
‫بالقرارات الفردية‪ ،‬وتحديد مميزات وعيوب القرار الجماعي‪ .‬ثم نتعرض بالدراسة‬
‫لكيفية تعامل الجماعة مع الخطر‪.‬‬
‫تعددت الراء حول جودة كل من القرارات الفردية والقرارات الجماعية‪.‬‬
‫وفي الكثير من الحالت تتم المقارنة بين جودة كل من القرارات الفردية‬
‫والقرارات الجماعية في ضوء مجموعة من المعايير منها على سبيل المثال تنوع‬
‫الخبرات اللزمة لحل المشاكل‪ ،‬والوقت اللزم لتخاذ القرارات‪ ،‬وطبيعة‬
‫المشاكل والقرارات التي يمكن أن يتعامل معها الفراد أو الجماعات‪ .‬فالقرارات‬
‫الجماعية تستغرق غالًبا وقًتا أطول من الوقت الذي يستغرقه القرار الفردى‪ .‬غير‬
‫أن تنوع خبرات أعضاء الجماعة يمثل متغيًرا يضمن إلى حد كبير جودة القرار‬
‫الجماعي‪ .‬أما في الحالت التي يتوافر فيها الوقت الكافي‪ ،‬تكون القرارات‬
‫الجماعية ذات جودة أعلى من القرارات الفردية‪.‬‬
‫ومن ناحية آخرى‪ ،‬يمكن القول إن الفرد أكثر كفاءة في التعامل مع‬
‫القرارات الروتينية‪ ،‬في حين تكون الجماعة أكثر قدرة وكفاءة في التعامل مع‬
‫القرارات غير الروتينية‪ .‬وتحتاج القرارات غير الروتينية إلى خبرات متعددة‬
‫للتوصل إلى حل مناسب‪ ،‬وغالًبا ما تقع تلك القرارات في نطاق اختصاص الدارة‬
‫العليا أكثر من أي مستوى إدارى آخر‪.‬‬

‫وبصفة عامة‪ ،‬فإنه يمكن تحديد أهم مميزات القرار الجماعي مقارًنا بالقرار‬
‫الفردى كما يلى‪:‬‬
‫•تحديد المشكلة‪ :‬تتفوق الجماعة على الفرد من حيث القدرة على تحديد‬
‫المشكلة نظًرا لتعدد وتنوع الخبرات في المجموعة الواحدة‪.‬‬
‫•توليد بدائل الحل‪ :‬يمكن تقديم العديد من الحلول التي تعكس في نفس‬
‫الوقت الخبرات الوظيفية المتعددة في المنظمة‪.‬‬
‫•تحليل البدائل‪ :‬تتميز الجماعة بخبرة كبيرة وقدرة عالية على تحليل البدائل‬
‫بشكل أكثر دقة من الفرد الواحد‪.‬‬
‫•الختيار من بين البدائل‪ :‬إن التفاعل بين أعضاء مجموعة معينة والتوصل‬
‫إلى إجماع قد يؤدى إلى اختيار المجموعة للقرارات ذات درجة عالية من‬
‫الخطورة‪ .‬غير أن احتمالت قبول هذه القرارات غالًبا ما تكون مرتفعة نظًرا‬
‫لمشاركة العضاء في مسئولية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫•تنفيذ القرار‪ :‬سواء أكان قراًرا جماعًيا أم فردًيا فإن تنفيذ القرار غالًبا ما يتم‬
‫من خلل المدير الفرد‪ .‬وحيث إن هناك صعوبة في تحديد المسئولية‬
‫الجماعية فإن المسئولية تبقى مسئولية المدير التنفيذي‪.‬‬
‫ويوضح الشكل )‪ (1-3‬العلقة بيققن جققودة القققرار الجمققاعي وبيققن السققلوب‬
‫المستخدم في التوصل إلققى القققرار‪ .‬ويظهققر هققذا الشققكل أننققا كلمققا تحركنققا مققن‬
‫القرارات الفردية إلى الجماع تحسنت جودة القرار‪ .‬كذلك يلحظ انه كلما تحركنا‬
‫في نفس التجاه زاد تفاعل وتداخل الفراد مًعا لتخاذ القرار‪ .‬وبناء على ذلك فإنه‬
‫‪34‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫القرارات الجماعية‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫كانت المشكلة معقدة واستدعى ذلك خبرات متعققددة‪ ،‬زادت الحاجققة إلققى إجمققاع‬
‫أعضاء الجماعة على القرار‪.‬‬
‫وبالرغم من هذا‪ ،‬فإنه من الهمية بمكان أن نؤكد أن المقارنة السابقة ل‬
‫تعنى بالضرورة جدوى القرار الجماعي وعدم جدوى القرار الفردى‪ .‬فل شك أن‬
‫مستوى جودة القرار الجماعي مرتبط إلى حد كبير بمستوى ومهارة الفرد‬
‫)الفراد( المؤثر على تلك الجماعة‪.‬‬

‫عالية‬

‫جودة‬
‫القرار‬

‫منخفض‬
‫ة‬

‫القلية‬ ‫أغلبية‬ ‫إجماع‬

‫الفرد‬ ‫المتوسط‬
‫شكل )‪ :(1-3‬العلقة بين جودة القرار والسلوب المستخدم في اتخاذ القرار‬

‫‪35‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫القرارات الجماعية‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪ 3-3‬مميزات القرار الجماعي‬

‫يمكن تحديد المميزات الساسية للقرار الجماعي فيمايلى‪:‬‬

‫أ‪ .‬جودة القرار‬
‫من المتعارف عليه أن جودة القرارات الجماعية أعلى من جودة القرارات‬
‫الفردية‪ .‬وتستند النتيجة السابقة على مجموعة الفتراضات التالية‪:‬‬
‫• وفرة المعلومات المتاحة نتيجة تتعدد خبرات أعضاء الجماعة‪.‬‬
‫• القدرة العالية على توليد العديد من الفكار‪.‬‬
‫• القدرة العالية على تقييم الفكار‪.‬‬
‫ومما لشك فيه أن جودة القرارات تتأثر تأثًرا مباشًرا بالعناصر السابقة‪.‬‬
‫فتحديد المشكلة والبحث عن المعلومات يتم بسهولة في ظل الجماعة‪ .‬فما قد‬
‫يعتبر مشكلة غامضة بالنسبة لحد أعضاء الجماعة قد يعتبر مشكلة واضحة‬
‫المعالم لشخص آخر في نفس المجموعة‪ .‬وينطبق نفس الشيء على عملية‬
‫أقتراح بدائل القرار‪ ،‬حيث إن قدرة مجموعة من الفراد على توليد العديد من‬
‫الفكار والبدائل أعلى من قدرة الفرد على عمل نفس الشيء‪ .‬ويؤدى تعدد‬
‫وجهات النظر بدوره إلى تعدد المداخل المتاحة لعلج نفس المشكلة وإتاحة‬
‫الفرصة للحوار وتبادل الرأي وتنشيط الذاكرة الفردية والستثارة الذهنية‪ .‬ومن‬
‫ثم فإن العمل الجماعي يعتبر أحد الساليب المهمة لتنشيط التفكير الفردى‬
‫والعمل على التجديد والبتكار في ظل المجموعة‪ .‬وأخيًرا فإن تنوع وتباين‬
‫الخبرات المكونة للجماعة يساعدان بشكل قاطع على تقييم البدائل وأختيار‬
‫الحلول المناسبة بدرجة عالية من الجودة‪ .‬فمثل ً قد يستدعى اتخاذ قرار معين أن‬
‫يساهم كل عضو بمعرفة وظيفة متخصصة )في مجال التسويق أو التمويل أو‬
‫ل( للمساهمة في حل مشكلة معينة‪ .‬وعندما تتفاعل تلك‬ ‫التصدير أو التشغيل مث ً‬
‫الخبرات مًعا فإن تصوًرا شامل ً للحلول والمقترحات يمكن التوصل إليه بسهولة‪.‬‬
‫ب‪ .‬اللتزام بالقرار‬
‫إن أحد الدوافع الساسية للعتماد على القرارات الجماعية هو الرغبة في‬
‫كسب تأييد ودعم أفراد الجماعة لهذا القرار‪ .‬وقد يعزى هذا اللتزام من جانب‬
‫أعضاء الجماعة إلى الرغبة في تأكيد صحة وجدوى القرار الذي ساهموا في‬
‫اتخاذه والرغبة في العمل على الترويج له ووضعه موضع التنفيذ بنجاح‪ .‬ويكون‬
‫اللتزام من جانب أعضاء الجماعة مرتفًعا في الحالت التالية‪:‬‬
‫• تأثر أعضاء المجموعة بنتائج القرار الجماعي‪.‬‬
‫• تفّهم أعضاء المجموعة لطبيعة ومبررات القرار‪.‬‬
‫• استثمار جزء كبير من وقت وجهد أعضاء الجماعة في عملية القرار‪.‬‬
‫• تناسب القرار مع القيم الشخصية لعضاء المجموعة‪.‬‬
‫وبصفة عامة‪ ،‬يلحظ أن المميزات السابقة تزيد من احتمالت التوصل‬
‫إلى قرار جماعي مناسب مبنى على قدر مناسب من المعلومات‪ ،‬بالضافة إلى‬
‫تزايد الرغبة لدى أفراد الجماعة لتنفيذ القرار‪.‬‬
‫ج‪ .‬المسئولية المشتركة‬
‫تعتبر جودة القرار الجماعي واللتزام بالقرار من المبررات القوية لستخدام‬
‫القرار الجماعي‪ .‬غير أن سببا آخر قد يدعو للعتماد على أسلوب القرارات‬
‫الجماعة في المنظمة هو المسئولية المشتركة لمتخذي القرار‪ .‬وتظهر أهمية هذا‬

‫‪36‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫القرارات الجماعية‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫السبب في الحالت التي يمكن أن تأتى نتائج القرار مخالفة لتوقعات الجماعة أو‬
‫تؤدى إلى تفاقم المشكلة بدل ً من حلها‪ .‬وهنا يشعر كل عضو بجزء بسيط من‬
‫المسئولية عن فشل مثل هذا القرار مما قد يساعده على تخفيض الشعور بتأنيب‬
‫الضمير‪ .‬غير أن تلك الميزة قد يشوبها عيب أساسى ناتج عن "تمييع المسئولية"‬
‫‪ .Diffusion Of Responsibility‬ويؤدى تمييع المسئولية في الغالب إلى صعوبة‬
‫التقييم والرقابة والمراجعة لنتائج أعمال الجماعة‪.‬‬

‫‪ 3-4‬صعوبات القرار الجماعي‬

‫من المحتمل أن تتعرض الجماعة إلى العديد من الصعوبات التي يمكن أن‬
‫تؤثر في النهاية على جودة قراراتها‪ .‬وتنبع معظم تلك الصعوبات من العلقات‬
‫المتبادلة وطريقة تفاعل أعضاء الجماعة‪ .‬ولعل من أهم هذة الصعوبات مايلى‪:‬‬
‫أ‪ .‬الوقت‬
‫قلما يكون العمل الجماعي أسرع من العمل الفردى‪ .‬ويرجع السبب في‬
‫ذلك إلى الوقت الذي يستغرق في الجدال والمناقشات والتنسيق والقناع‬
‫والقتناع‪ .‬وتزداد حدة مشكلة الوقت بزيادة حجم الجماعة‪ .‬ولذلك فإنه إذا كان‬
‫عنصر الوقت هو العنصر الحاسم في اتخاذ قرار ما فإنه لينصح بالعتماد على‬
‫المجموعة لتخاذ القرار‪.‬‬
‫ب‪ .‬الصراع‬
‫تتباين مصالح أعضاء المجموعة الواحدة في العديد من الحالت‪ .‬وفي مثل‬
‫هذة الحالت يتراجع معيار جودة القرار ويحل محله معيار الصراع والسلوك‬
‫حا في الحالت التي يتصارع‬ ‫السياسى والشباع الشخصى‪ .‬ويبدو هذا الثر واض ً‬
‫فيها مديرو إدارات تنظيمية متعددة على الموارد التنظيمية المحدودة عند إعداد‬
‫وتوزيع الميزانيات مث ً‬
‫ل‪.‬‬
‫ج‪ .‬استبدال الهداف‬
‫غالًبا ما يحدث استبدال الهداف في الحالت التي يكون لعضو أو أكثر من‬
‫أعضاء الجماعة تفضيلت أو اراء مختلفة يرغبون في مناقشتها مع بقية أعضاء‬
‫الجماعة‪ .‬وغالًبا ماتدور المناقشات والجدل حول تلك التفضيلت الشخصية‬
‫لفترات طويلة‪ ،‬غير أن الهدف الرئيسى في هذة الحالة يصبح كسب المناقشة‬
‫وليس تحقيق الهدف الساسي‪ .‬وبمعنى آخر يصبح هدف حفظ ماء الوجه وتفنيد‬
‫اراء الخرين أكثر أهمية من هدف حل المشكلة الرئيسية‪ .‬ومن الممكن أن يؤدى‬
‫ذلك الوضع إلى القتناع بحلول الوسط نتيجة الرغبة في النتهاء من الجتماع أو‬
‫الرغبة في النتقال إلى موضوع آخر في جدول أعمال المجموعة‪ .‬وفي بعض‬
‫الحيان قد يتعرض العضو الذي يرغب في الستفاضة في مناقشة موضوع معين‬
‫إلى ضغوط من جانب بقية أعضاء الجماعة‪ ،‬مما قد يؤثر سلًبا على جودة القرار‪.‬‬

‫‪ 3-5‬ظاهرة الفكر الجماعي‬

‫‪37‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫القرارات الجماعية‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫يقصد بالفكر الجماعي ‪ Group Think‬الرغبة في تفادى تعققارض الققرأي مققع‬

‫الرأي الجماعي‪ .‬وتشير تلك الظاهرة إلى رغبة أعضاء الجماعقة فقى تفقادى عقدم‬
‫التفاق وتجنب العتراض‪ ،‬أو عدم الرغبة فققي إخبققار المجموعققة بالنتققائج السققلبية‬
‫للتنفيذ رغبة في الحفاظ على تماسك المجموعقة‪ .‬وتظهقر حالقة الفكقر الجمقاعي‬
‫في بعض المجموعات التي تهدف إلى تحقيق التماسك والظهور بمظهر الشققخص‬
‫واحد‪ .‬وبالتالى قد ترفض تلك المجموعة الرأي المعارض من أعضققائها رغبققة فققي‬
‫البقاء كوحدة واحدة‪ .‬وتتميز مثل هذه المجموعة بالثقة الزائدة بققالنفس والكتفققاء‬
‫الذاتى والرغبة في تحمل المخاطرة‪ .‬وتؤدى رغبة أعضققاء الجماعققة فققي النصققياع‬
‫إلى الرأي الجماعي المقترح إلى ضمور التفكير البداعى للعضققاء وعققدم القققدرة‬
‫على المساهمة الفّعالة مما قد يؤثر على القرار الجماعي فقي النهايقة‪ .‬وققد حقدد‬
‫‪ (Jains (1971‬العراض التالية للدللة على حدوث ظاهرة "الفكر الجماعي"‪:‬‬
‫)‪ (1‬وهم المناعة‪ :‬يتكون لدى أعضاء الجماعة إحساس بالقوة والمناعة إلى‬
‫الدرجة التي تجعلهم ليقدرون حجم المخاطر التي يحتمل أن يتعرضوا لها‪ .‬وقد‬
‫دا‪.‬‬
‫يؤدى ذلك إلى الفراط في قبول القرارات ذات المخاطر العالية ج ً‬
‫)‪ (2‬التبرير العقلى‪ :‬يميل أعضاء الجماعة إلى تجاهل أو عدم الكتراث‬
‫بالظواهر التي تأتى مغايرة أو معاكسة للقرارات التي اتفقت عليها الجماعة‪.‬‬
‫وعند ظهور عناصر عدم اتفاق من بين أعضاء المجموعة فإنها غالًبا ما ُتهاجم‬
‫بواسطة بقية أعضاء المجموعة‪ .‬أو قد يقوم أعضاء المجموعة بشرح المبررات‬
‫العقلنية التي دعت لتخاذ مثل هذا القرار لغير الموافقين من نفس المجموعة‪.‬‬
‫)‪ (3‬أفتراض المسئولية الخلقية‪ :‬قد يشعر أعضاء الجماعة أنهم أصحاب‬
‫الفضائل ومن ثم فهم فوق مستوى السؤال‪ .‬وقبول ً لهذا العتقاد يميل أعضاء‬
‫الجماعة إلى اعتبار من هم خارج الجماعة أو المعارضين لهم على أنهم أشرار أو‬
‫ضا إلى قيام أعضاء الجماعة بعمليات‬ ‫غير أخلقيين‪ .‬وقد يؤدى هذا العتقاد أي ً‬
‫وقرارات مشكوك في قواعدها الخلقية وذلك بحجة أنهم يسعون إلى تحقيق‬
‫مبادىء عليا وسامية‪.‬‬
‫)‪ (4‬التجاهات السلبية تجاة الغير‪ :‬قد يميل أعضاء المجموعة التي تعانى‬
‫من أثر "الفكر الجماعي" إلى تكوين اتجاهات سلبية تجاة الخصوم والمنافسين‪.‬‬
‫وتسهل مثل هذة التجاهات السلبية على أعضاء المجموعة عملية تجاهل هؤلء‬
‫الخصوم والمنافسين‪.‬‬
‫)‪ (5‬ضرورة النصياع‪ :‬ل يوجد في عرف تلك الجماعات ما يسمى‬
‫ب"المعارضة" أو "عدم الجماع"‪ .‬وببساطة شديدة قد يتعرض العضو الذي يتجرأ‬
‫على المعارضة إلى التجريح أو القصاء عن المجموعة في بعض الحيان‪ .‬ومثال‬
‫ذلك ما يحدث في المواقف التي يعلن فيها رئيس مجلس الدارة تفيضلت معينة‬
‫بالنسبة لموضوع ما‪ .‬ويؤدى مثل هذا الموقف إلى التوصل إلى قرار فردى في‬
‫قالب جماعي‪ .‬وترجع خطورة مثل هذا الموقف إلى احتمالت أن تكون آراء الفرد‬
‫المسيطر غير صالحة لحل المشكلة مما يؤدى إلى تفاقمها بدل ً من حلها‪ .‬وحتى‬
‫حا فإن الروح المعنوية لعضاء الجماعة تنخفض نظًرا‬ ‫إذا كان هذا الرأي صحي ً‬
‫لعدم المشاركة في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫)‪ (6‬الرقابة الذاتية‪ :‬يعمل كل عضو من أعضاء الجماعة على مراقبة أفكاره‬
‫وتحجيم أهدافه الشخصية‪ .‬وهذه هي وسيلة آخرى لضمان عدم معارضة أفكار و‬
‫آراء المجموعة‪.‬‬

‫‪38‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫القرارات الجماعية‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫)‪ (7‬وهم الجماع‪ :‬ينتج عن الرقابة الذاتية عدم ظهور المعارضة‪ .‬ويؤدى‬
‫الختفاء الدائم للمعارضة إلى ظهور ما يشبة الجماع أو ما قد يتوهم أعضاء‬
‫المجموعة أنه إجماع حقيقى وتأييد لكل قرارات المجموعة‪.‬‬
‫)‪ (8‬حراسة الفكار‪ :‬يأخذ بعض أعضاء الجماعة على عاتقهم مهمة حماية‬
‫أفكار المجموعة والدفاع عنها‪ ،‬خاصة إذا كانت تلك الفكار خاصة برئيس‬
‫المجموعة‪ .‬ويلعب هؤلء الفراد نفس الدور الذي يلعبه الحرس الشخصى‬
‫للشخصيات المهمة ‪ .Bodyguards‬ويوجه النشاط الساسي لحراس الفكار إلى‬
‫المعارضين أو عدم المؤيدين‪.‬‬
‫وتظهر المناقشة السابقة لظاهرة "الفكر الجماعي" أن تماسك الجماعة‬
‫وتفآخرها واعتزازها بنفسها يمكن أن يؤدى بشكل مباشر إلى حدوث تلك‬
‫الظاهرة ومن ثم المعاناة من آثارها‪ .‬ولتلفي الثر الناتج عن تلك الظاهرة يجب‬
‫على المنظمة العمل على تشجيع المناقشة وتبادل الرأي بين أعضاء المجموعة‬
‫ضا على المدير المسئول أل يعرض رأيه بصراحة خلل‬ ‫الواحدة‪ .‬كما يجب أي ً‬
‫المراحل الولى اتخاذ القرار وال أثر ذلك على أراء الخرين وساعد بشدة على‬
‫ضا أن يحضر النقاش مجموعة‬ ‫ظهور "حراس الفكار"‪ .‬وقد يكون من المفيد أي ً‬
‫من الخبراء الخارجيين لتوفير العين الخارجية الناقدة المحايدة‪.‬‬
‫ضا تلفي الثار السلبية للفكر الجماعي من خلل تقسيم‬ ‫ومن الممكن أي ً‬
‫المجموعة إلى عدة مجموعات فرعية لفحص القتراحات والحلول المقدمة‪ .‬ويتم‬
‫الحوار بين تلك المجموعات الفرعية بهدف التوصل إلى القرار النهائي‪ .‬ولعل آخر‬
‫وأهم الساليب التي يمكن استخدامها للتخلص من الثار السلبية للفكر الجماعي‬
‫أن يظهر المدير أو قائد المجموعة الرغبة والستعداد لتقبل النقد‪ .‬ويساعد مثل‬
‫هذا التصرف على القضاء على ‪-‬أو تخفيض أثر العديد من‪ -‬أثار الفكر الجماعي‪.‬‬

‫‪ 3-6‬شبكة القرارات الجماعية‬

‫تتوقف جودة القرار الجماعي على العديد من المتغيرات‪ ،‬مثل مدى التعاون‬
‫بين مجموعة اتخاذ القرار‪ ،‬والرغبة في تحمل المسئولية‪ ،‬العلقات المتبادلة بين‬
‫أعضاء الجماعة‪ ،‬ومدى وضوح المهمة التي تسعى الجماعة إلى تحقيقها والفترة‬
‫الزمنية المتاحة لتخاذ القرار وغيرها من المتغيرات الخرى‪ .‬وفي محاولة لتحديد‬
‫دين أساسيين هما‪:‬‬ ‫أثر تلك المتغيرات على جودة القرار الجماعي‪ ،‬تم تحديد بع ّ‬
‫)ب( الهتمام باللتزام‪.‬‬ ‫)أ( الهتمام بالملئمة‪.‬‬
‫أما البعققد الخققاص بالهتمققام فيقصققد بققه درجققة الهتمققام الققتي يوليهققا عضققو‬
‫الجماعة لملئمة أو مناسبة القرار‪ .‬في حين يقصد ببعد اللتزام درجة اللتزام نحو‬
‫العضاء الخرين المشاركين في اتخاذ القرار‪ .‬وباستخدام مقياس مكون من تسع‬
‫دين السابقين‪ ،‬كما هو موضح في الشكل )‪.(2-3‬‬ ‫درجات تم الربط بين البع ّ‬

‫النمط الول )‪) (9/1‬التزام منخفض وملئمة عالية(‬

‫دا أقصى من ملئمة القرار‪.‬‬ ‫دا أدنى من اللتزام وح ً‬
‫يظهر هذا النمط ح ً‬
‫ويكون السبب في ذلك اعتقاد الفرد أن المجموعة ليس لديها البصيرة أو القدرة‬
‫على تحليل المشاكل‪ .‬ويشعر متخذ القرار بثقة زائدة في قدراته الشخصية على‬
‫تقييم وتحليل الحقائق‪ .‬ولذلك يميل الفرد في هذه الحالة إلى عدم الشتراك مع‬
‫‪39‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫القرارات الجماعية‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫الخرين أو استشارتهم‪ .‬ومن الممكن في هذه الحالة أن يتصرف هذا الشخص‬

‫وكأنه المسئوول الوحيد عن اتخاذ القرار النهائى‪ ،‬بل أكثر من ذلك فقد يحاول أن‬
‫يفرض عليهم الحلول التي توصل اليها‪.‬‬
‫ويعتمد نجاح العضو في هذة الحالة على مدى القوة التي يستطيع بها فرض‬
‫القرار على المجموعة سواء أكانت قوة رسمية أم غير رسمية‪ .‬ولذلك فهو‬
‫ما للسيطرة على الخرين والتحكم في النتائج‪ .‬أما إذا افتقد الشخص‬ ‫يسعى دائ ً‬
‫هذه القوة التي تساعده على فرض رأيه فسوف يقابل بمعارضة شديدة من‬
‫ّ‬
‫المجموعة وسيرفض رأيه‪ .‬وقد يترتب على ذلك أنسحابه من المشاركة الفعالة‬
‫في القرارات الجماعية أو ممارسة دور سلبى مما يقلل من قوة المجموعة‪.‬‬

‫)‪(9‬‬ ‫)‪(1/9‬‬ ‫)‪(9/9‬‬

‫الهت‬
‫مام‬
‫باللت‬ ‫)‪(5/5‬‬
‫زام‬

‫)‪(1‬‬

‫)‪(1/1‬‬ ‫)‪(9/1‬‬

‫) ‪(5‬‬ ‫)‪(9‬‬
‫) ‪(1‬‬
‫الهتمام بالملئمة‬

‫شكل )‪ :(2-3‬شبكة القرارات الجماعية‬

‫النمط الثانى )‪) (1/1‬حد أدنى من اللتزام والملئمة(‬

‫يظهر هذا النوع الحد الدنى من اللتزام والهتمام بالجماعة‪ .‬ويفترض‬
‫الشخص في هذه الحالة عدم جدوى القرارات الجماعية‪ ،‬بالضافة إلى رغبته في‬
‫حماية نفسه من النتائج السلبية والثار العكسية للقرارات الجماعية‪ .‬ومن هذا‬
‫المنطلق فقد يفضل هذا الشخص التزام الصمت عمل ً بالحكمة القائلة إن‬
‫"السكوت من ذهب"‪ .‬ويلحظ أن هذا النمط ليمثل ظاهرة طبيعية لسلوك‬
‫الفراد في حالة القرارات الجماعية‪ .‬ولكن قد يعتنق الكثير من متخذى القرار هذا‬
‫النمط كرد فعل لبعض العوامل أو الظروف الحالية أو القيم السائدة بين أعضاء‬
‫الجماعة‪ .‬فالعضو الذي يشعر بأن الجماعة تمثل مصدًرا للتهديد سوف يقوم بدور‬
‫العضو الصامت‪ .‬أو قد يقوم بتأييد الجماعة حتى ليبدو وكأنه المنشق عنهم‪.‬‬

‫النمط الثالث )‪) (5/5‬الوسط(‬

‫يسعى الفرد هنا إلى اتخققاذ موقققف الوسققط وذلققك عققن طريققق إظهققار قققدر‬
‫دا لقدى‬‫متساوٍ من اللتزام بالجماعة وملئمقة القققرار‪ .‬ويعكققس هققذا النمققط اعتققا ً‬
‫‪40‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫القرارات الجماعية‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫الفرد بأن الهتمام بأحد البعدين سوف يكون بالضرورة على حساب البعققد الخققر‪.‬‬
‫وغالًبا ما يستعين هققذا الفققرد بالسققلوب الققديموقراطى فققي التشققاور مققع أعضققاء‬
‫الجماعة ومشاركتهم في اتخاذ القرار وتفققويض بعققض سققلطاته وتعققديل الموقققف‬
‫ليعكس على القل بعض وجهقات نظرهقم‪ .‬ويكققون الققائد فقي هقذه الحالقة علقى‬
‫استعداد للتسوية أو حل الوسط على حساب ملئمة القرار إلى الحد الذي يضمن‬
‫اللتزام الكافي‪ .‬ويلحظ بصفة عامة أن هذا النمط يندفع أول ً بالرغبة فققي تحقيققق‬
‫مققا علققى حققق‪.‬‬‫ملئمة القرار ولكن يعمل على أساس فكرة ضمنية أن الغالبية دائ ً‬
‫وعلى ذلك فإن معظم جهققد وطاقققة هققذا النمققط تبققذل فققي الحصققول علققى تأييققد‬
‫الغلبية من أعضاء الجماعة‪.‬‬

‫النمط الرابع )‪) (1/9‬التزام مرتفع وملئمة منخفضة(‬

‫ضا من‬‫يظهر هذا الشخص قدًرا كبيًرا من الهتمام بالجماعة وقدًرا منخف ً‬
‫الهتمام بملئمة القرار‪ .‬ويكون الهدف الساسي للشخص هنا هو الحرص على‬
‫بقاء النسجام والفهم المشترك بين أعضاء الجماعة والحساس بالثقة المتبادلة‬
‫والفهم والمساواة بينه وبين أعضاء الجماعة‪ .‬وحقيقة المر أن هذا النمط قد ينتج‬
‫عن الشعور الداخلى لمتخذ القرار بعدم الثقة في النفس‪ .‬فهذا النمط ليثق في‬
‫آرائه الشخصية ول في قدرته على التعامل بفاعلية مع المشاكل المحيطة‪ .‬ولهذا‬
‫فالمسئولية الولى لهذا النمط هي محاولة تقليل الخلف وتنمية روح العمل‬
‫الجماعي‪ ،‬كما أن هذا النمط لديه حساسية خاصة ضد أى ملحوظة قد تعرقل‬
‫سير العمل الجماعي‪.‬‬
‫ويأخذ على هذا النمط قابليته للتنازل عن رأيه أو تعديله ليتوافق مع رأى‬
‫الجماعة‪ .‬وعادة ما يصل القرار هنا إلى قرار يمكن التأكد من تطبيقه بسبب‬
‫درجة اللتزام العالية من أعضاء الجماعة‪ .‬غير أن الوقت المستغرق للوصول إلى‬
‫مثل هذا القرار قد يكون طويل ً نسبًيا‪.‬‬

‫النمط الخامس )‪) (9/9‬التزام وملئمة مرتفعان(‬

‫يهتم هذا النمط بمدى ملئمة القرار على حساب اللتزام بالجماعة‪.‬‬
‫ويفترض هذا النمط أن أجود القرارات الجماعية يمكن التوصل إليها عن طريق‬
‫استخدام كل الموارد المتاحة للمجموعة‪ .‬ولذلك فإن النمط الساسي للتعامل‬
‫في هذه الحالة هو الصراحة والمواجهة وإزالة سوء التفاهم بغرض التوصل إلى‬
‫القرار المثل‪ .‬ويتميز متخذ القرار في هذه الحالة بالقدرة على تحمل ومعالجة‬
‫الخلفات لنه يعتبر مثل هذه الظواهر دليل ً على عدم الفهم الكامل للموضوع‬
‫المطروح للنقاش‪ .‬ويسمح القائد في هذه الحالة للخرين بممارسة السلطة كما‬
‫هو الحال في النمط )‪ ،(5/5‬ولكن لعتقاده أن هذه المشاركة ستعمل على خلق‬
‫الفكار الراء المبتكرة‪ .‬ويعتقد هذا النمط أن موافقة الغلبية من أعضاء‬
‫المجموعة هو الدليل العملي على صحة وجودة القرار‪ .‬ولهذا يلجأ إلى استخدام‬
‫أسلوب الحوار والنقاش العلمى الهادىء للتعامل مع بقية أعضاء الجماعة‪ .‬غير أن‬
‫الوقت اللزم للتوصل إلى مثل هذا التفاق غالًبا ما يكون طوي ً‬
‫ل‪.‬‬

‫‪ 3-7‬القرار الجماعي والخطر‬

‫‪41‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫القرارات الجماعية‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫من تعريف الجماعة والقرارات مًعا يتضح أن هناك درجة ما من الخطر‬

‫وعدم التأكد غالًبا ما تصاحب القرارات الجماعية‪ .‬فمثل ً قد ترغب مجموعة من‬
‫المستثمرين في فتح مصنع في منطقة غير مستقرة اقتصادًيا في أحد البلدان‬
‫الفريقية‪ ،‬أو التوسع في تشكيلة المنتجات الحالية التي يقدمها المصنع للسوق‬
‫المحلية‪ .‬وبالرغم المخاطر المصاحبة للقرارين السابقين‪ ،‬ل أن العائد الذي يمكن‬
‫أن يتحقق في الحالتين يعتبر ملموسا وليمكن تجاهله‪ .‬وهنا تظهر أهمية‬
‫المفاضلة بين قبول المخاطر ومن ثم تحقيق حجم أرباح مرتفع وبين التحفظ في‬
‫القرار ومن ثم تحقيق قدر محدود من الرباح‪ .‬وقد يدفعنا هذا للتساؤل عما إذا‬
‫كانت قدرة الجماعة على تحمل المخاطر أعلى من قدرة الفرد على نفس‬
‫الشيء ؟ أم أن مستوى الخطر الذي يمكن أن تتحمله الجماعة ما هو إلمتوسط‬
‫ما يتحمله أفراد تلك الجماعة من مخاطر؟‪.‬‬
‫إن الدراسة المتعمقة لمفهوم الجماعة وتكوينها وطريقة تفاعل أعضائها‬
‫يمكن أن تزودنا بمجموعة من الملحظات التي تساعدنا على تحديد درجة الخطر‬
‫التي يمكن أن تتحملها المجموعة عند اتخاذها للقرارات‪ .‬فمن ناحية خصائص‬
‫وتركيب الجماعة يمكن أن نقول إن الجماعة تتحمل درجة عالية من المخاطرة‬
‫في القرارات أعلى من التي يتحملها متخذ القرار الفردى‪ ،‬وذلك بسبب ميزة‬
‫الكثرة العددية والمسئولية المشتركة‪ .‬وبالضافة إلى ذلك فإن احتمالت تمييع‬
‫المسئولية بين أعضاء مجموعة اتخاذ القرار يمكن أن تساعد المجموعة على‬
‫اتخاذ قرارات ذات درجة عالية من المخاطرة‪.‬‬
‫ومن ناحية أسلوب تفاعل أعضاء الجماعة مًعا يمكن ملحظة أن الجماعة‬
‫تميل إلى تحمل درجة منخفضة من الخطر مع الميل الدائم إلى التحفظ‪ .‬ويعزى‬
‫السبب في ذلك إلى أدوار الرقابة والتقييم التي يمارسها أعضاء الجماعة على‬
‫بعضهم البعض‪ ،‬مما يؤدى إلى إحداث نوع من التوازن بين درجات الخطر‬
‫المعروضة ومن ثم تحمل درجة مقبولة من المخاطر‪ .‬ولعل مقولة أن "الجمل ما‬
‫هو إلحصان صممته لجنة" لخير دليل على العتقاد السائد بأن الجماعات تميل‬
‫إلى التحفظ الشديد عند اتخاذها للقرارات‪.‬‬
‫إذا أخذنا في العتبار التناقض السابق بين إمكانية )وعدم إمكانية( الجماعة‬
‫على تحمل درجة عالية من المخاطرة في القرارات فإنه من الممكن القول أن‬
‫هناك نوعين من التجاهات لتقبل الخطر في قرارات الجماعة‪ ،‬أولهما الرغبة في‬
‫تقبل درجة عالية من الخطر وعدم التأكد‪ ،‬وثانيهما الرغبة في التحفظ والبعد عن‬
‫تقبل القرارات ذات المخاطرة العالية وعدم التأكد‪ .‬ويبدو هذا التباين في‬
‫حا في العديد من القرارات الجماعية مثل قرارات اختيار مصادر‬ ‫التجاهات واض ً‬
‫التوريد أو الستثمار أو الحلل والتجديد‪ .‬غير أن الشيء الساسي الذي يحكم‬
‫إمكانية تحول المجموعة من المخاطرة إلى التحفظ أو العكس هو السمات‬
‫الشخصية لعضاء الجماعة وتفضيلتهم قبل مناقشة القرار‪ .‬إن العضاء‬
‫المتحفظين من الجماعة )قبل مناقشة القرار( سوف يظهرون درجة عالية من‬
‫التحفظ بعد مناقشة القرار‪ .‬وبنفس المنطق‪ ،‬فإن العضاء المغامرين )قبل‬
‫مناقشة القرار( سوف يظهرون درجة عالية من المغامرة والرغبة في تحمل‬
‫المخاطر بعد مناقشة القرار‪.‬‬
‫ولعل من أهم النتائج التي يمكن التوصل اليها من العرض السابق لحالت‬
‫التحفظ والمغامرة في القرارات الجماعية هو أن "النقاش الجماعي يؤدى إلى‬

‫‪42‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫القرارات الجماعية‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫تعاظم المواقف والمعتقدات الساسية لعضاء الجماعة‪ ".‬ويعزى ‪(Johns (1985‬‬

‫ذلك للسباب التالية )ص‪:(406 :‬‬
‫• عندما يتمييز القرار المبدئي للجماعة بدرجة عالية من المخاطرة وعدم‬
‫التأكد‪ ،‬فإن "تمييع المسئولية" يمكن أن يساعد العضاء على التحول لقبول‬
‫درجة عالية الخطر‪ .‬والسبب في ذلك بسيط‪ ،‬فالنتائج السيئة للقرار سوف‬
‫تتوزع على أعضاء المجموعة‪.‬‬
‫• يميل أعضاء الجماعة في البداية إلى إظهار قدر مناسب من التماثل‬
‫والتجانس مع بقية أعضاء المجموعة‪ .‬ولذلك فهم يحاولون تأييد بعضهم البعض‬
‫خلل المناقشة‪ ،‬وذلك من خلل المغالة في تأييد وجهة النظر الولى للجماعة‬
‫التي يؤيدونها‪ .‬ويلحظ مما سبق أن أعضاء المجموعة يميلون إلى تدعيم‬
‫القرارات التي تتفق مع القيم البيئية السائدة‪ .‬فإذا كان القيمة السائدة في‬
‫جماعة معينة هي الرغبة في التحدي والرغبة في التجديد والبتكار‪ ،‬فإن‬
‫المجموعة سوف تميل بصفة أساسية إلى تقبل المخاطر في معظم قراراتها‪.‬‬
‫• ينتج عن النقاش الجماعي أفكار وآراء لم يسمع عنها ولم يأخذها الفرد في‬
‫العتبار من قبل‪ .‬غير أن ظهور تلك الراء والفكار قد يزيد من نزعة الفراد‬
‫للتمسك بميلهم الساسي نحو التحفظ أو المغامرة‪ .‬وحيث إن المناقشات‬
‫يمكن أن توفر أسباب أفضل وأقوى للتفضيل الشخصى للفرد )التحفظ أو‬
‫المغامرة( فإن المناقشة يمكن أن تؤدى في النهاية إلى زيادة التفضيل‬
‫الساسي للفرد‪ .‬وبصفة عامة فإنه كلما زادت فرص النقاش وتبادل الرأي بين‬
‫أعضاء المجموعة قلت احتمالت تحول الجماعة إلى قبول القرارات ذات‬
‫المخاطر المرتفعة‪.‬‬

‫وخلصة ما سبق‪ ،‬أن أعضاء الجماعة يميلون إلى تعظيم معتقداتها‬

‫الساسية بالنسبة لدرجة تقبل المخاطر في القرارات‪ .‬فإذا ما كان هذا التعظيم‬
‫ناتجا َ عن تبادل المعلومات بين أعضاء الجماعة‪ ،‬فقد يؤدى ذلك إلى تحسين جودة‬
‫القرار الجماعي‪ .‬أما إذا نتج هذا التعظيم عن سيطرة أحد أعضاء الجماعة على‬
‫الخرين أو الحساس بتمييع المسئولية فإن ذلك سوف يؤثر تأثيًرا سالًبا على‬
‫جودة القرار الجماعي‪.‬‬

‫‪43‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪44‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تصعيد مخصصات القرار‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫الفصل الرابع‬
‫تصعيد مخصصات القرار‬

‫النتائج التعليمية المستهدفة‬

‫عندما ينتهي الطالب من دراسة هذا الفصل فإنه يكون قادًرا على‪:‬‬
‫تعريف ظاهرة تصعيد مخصصات القرار‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد السباب المؤدية إلى تصعيد مخصصات القرار‪.‬‬ ‫•‬
‫التعرف على طرق تخفيض آثار تصعيد مخصصات القرار‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 4-1‬مفهوم تصعيد المخصصات‬

‫يتخذ الفرد أو الجماعة القرارات بشكل مستمر خلل مراحل حياتهم‬

‫قا للمنهج الرشيد خطوات تحديد‬ ‫الوظيفية‪ .‬تتضمن عملية اتخاذ القرارات طب ً‬
‫المشكلة وتوليد البدائل‪ ،‬ثم اختيار الحل المناسب‪ .‬ويبنى هذا المنهج على فرضية‬
‫دا كان أو جماعة(‪ .‬وقد إدرك الباحثون في‬ ‫الرشد الموضوعي لمتخذ القرار )فر ً‬
‫مجال إدارة العمال صعوبة اتباع هذا المنهج الرشيد في اتخاذ القرارات بما‬
‫يحقق في الحياة العملية‪.‬‬
‫وتكمن الصعوبة في محدودية القدرات البشرية على تجميع وتحليل‬
‫البيانات‪ ،‬أو في القصور الذي يصاحب أدوات التحليل‪ ،‬أو في صعوبات تتعلق‬
‫بالمشكلة ذاتها‪ .‬وقد أسفرت جهود الباحثين في دراسة وتحليل منهج الرشد‬
‫الموضوعي عن اقتراح منهج الرشد المحدود كمنهج أكثر واقعية لتخاذ القرارات‪.‬‬
‫وفي إطار البحث عن مزيد من الواقعية في نماذج اتخاذ القرارات فقد‬
‫حظيت ظاهرة "تصعيد مخصصات القرار"‪Decision Commitment Escalation‬‬
‫بالعديد من الدراسات خلل العقدين الماضيين‪ .‬فمن المعروف أن الكثير من‬
‫القرارات المعقدة التي تتخذ على مستوى الفرد أو الجماعة تتضمن عملية‬
‫تخصيص العديد من الموارد )الوقت والجهد والمال(‪ .‬وغالًبا ما يسعى متخذ القرار‬
‫إلى الحصول على القدر المناسب من التغذية العكسية حتى يتمكن من الحكم‬
‫على مدى نجاح )أو فشل( عملية التخصيص المبدئية لهذا القرار‪.‬‬

‫وفي الحالت التي تشير فيها التغذية العكسية إلى نجاح عملية التخصيص‬
‫في حل المشكلة فإن متخذ القرار يميل إلى تدعيم هذا السلوك في عملية اتخاذ‬
‫القرار التالية‪ .‬أما في الحالت التي تشير فيها التغذية العكسية إلى حدوث فشل‬
‫مبدئي في عملية التخصيص‪ ،‬فإن متخذ القرار يكون مضطًرا للختيار من بين‬
‫بديلين هما‪:‬‬
‫‪45‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫تصعيد مخصصات القرار‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫أن يتوقف عن عملية الستمرار في تخصيص الموارد لهذا البديل‬ ‫)‪(1‬‬

‫والبدء في البحث عن بديل آخر‪.‬‬
‫)‪(2‬أن يستمر في تخصيص موارد إضافية لنقاذ أو تحسين ذلك القرار ومن ثم‬
‫تحمل مخاطر إضافية نتيجة تدعيم القرار الفاشل‪ .‬وهو ما يعرف باسم‬
‫"تصعيد مخصصات القرار"‪.‬‬
‫وقد عّرف كل من ‪ (Jains and Mann (1977‬معنى تصعيد المخصصات كما‬
‫يلى‪:‬‬
‫"إن الدرجة العالية من تصعيد المخصصات تعني أن القيمققة الصققافية للعققائد‬
‫من عدة بدائل مرتفعة‪ ،‬مما يدفع متخذ القرار إلى للبقاء علي بدائل القرار الققتي‬
‫إختارها من البداية في حين يتققوجب عليققه اختيققار بققديل قققرار آخققر" )ص‪.(286 :‬‬
‫ويتضح من هذا التعريف أن متخذ القققرار‪ -‬بعكققس مققا هققو مفققترض فققي النمققوذج‬
‫الرشيد لتخاذ القرار‪ -‬قد يعمد إلى تدعيم الختيار غير المناسب الذي اختاره مققن‬
‫ضققا أن هققذا التجققاه السققلوكي مرجعققه هققو‬
‫قبل لحل مشكلة مققا‪ .‬كققذلك يتضققح أي ً‬
‫التكلفة العالية والمخاطر النفسية والجتماعية التي يمكن أن يتكبدها متخذ القرار‬
‫في حالة تراجعه أو عدم تمسكه باختياره الصلي‪.‬‬

‫وقد عرفت نفس الظاهر تحت مسمى آخر هو "التورط النفسي"‬

‫‪ .Psychological Entrapment‬وقد عّرف ‪ (Brockner (1986‬وزملؤه هذه الظاهرة‬
‫كما يلى‪:‬‬
‫"التورط النفسي هو العمليففة الففتي يصففعد متخففذو القففرار )أفففراد أو‬
‫جماعة( المخصصات لبديل معين بغرض تبرير عملية تخصففيص مففوارد‬
‫غير مناسبة حثت من قبل"‪.‬‬
‫وكما هو واضح من التعريف السابق فإن "التقورط النفسقى" يشققير إلقى الحقالت‬
‫التي يميل فيها متخذ القرار إلقى زيقادة المخصصقات لبققديل القققرار غيقر الصققحيح‬
‫وذلك بهدف تبرير عملية تخصيص الموارد السابقة‪.‬‬

‫‪ 4-2‬أسباب تصعيد مخصصات القرار‬

‫استهدفت الباحثون دراسة وتحليل المتغيرات النفسية التي تؤثر على ميل‬
‫متخذ القرار إلى تدعيم قراراته غير الصائبة‪ .‬ويمكن تحديد أربعة متغيرات نفسية‬
‫تؤثرعلى هذه الظاهرة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫)‪ (1‬المسئولية الشخصية عن إصدار القرار‪.‬‬
‫)‪ (2‬الحاجة إلى تبرير الذات‪.‬‬
‫)‪ (3‬التناقض الذهني‪.‬‬
‫)‪ (4‬المسئولية الجتماعية لمتخذ القرار‪.‬‬
‫وتعتبر المتغيرات النفسية الربعة السباب الرئيسية التي تؤدى إلى حدوث‬
‫ظاهرة "تصعيد مخصصات القرار"‪.‬‬
‫‪46‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫تصعيد مخصصات القرار‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪ .1‬المسئولية الشخصية عن القرار ‪Initial Responsibility‬‬

‫يقصد بها المسئولية الشخصية عن إصدار القرار المبدئي للتخصيص والتي‬
‫يصاحبها شعور الفرد بأنه مسئوول مسئولية شخصية عن النتائج السلبية للقرار‪.‬‬
‫وتعكس المسئولية الشخصية مدى اعتقاد الفرد بأنه المسئوول عن السلوك أو‬
‫النتائج غير المرغوبة فيها لقرار ما‪ .‬ففي الحالت التي يحصل فيها متخذ القرار‬
‫على تغذية عكسية سلبية‪ ،‬فإنه يميل إلى زيادة المخصصات للقرار وقبول المزيد‬
‫من المخاطر وذلك بهدف الرغبة في تبرير اختياره للبديل السابق وإثبات الرشد‬
‫التام في اختياره للحل‪ .‬ويترتب على ذلك أن تخصيص المزيد من الموارد‬
‫الضافية يمكن أن يؤدى إلى دخول متخذ القرار في عملية تخصيص سلبية‬
‫لنهائية‪.‬‬

‫إن رغبة متخذ القرار في تحمل المسئولية عن قرار سابق قد تدفعه إلى‬
‫زيادة المخصصات وقد يؤدى ذلك بدوره إلى المزيد من النتائج السلبية‪.‬‬

‫وقد أجرى أحد الباحثين تجربة على عينة من طلب إدارة العمال بإحدي‬
‫الجامعات لدراسة أثر المسئولية الشخصية عن قرار التخصيص المبدئي على‬
‫ميل المدير المالى إلى تصعيد المخصصات لبديل قرار فاشل‪ .‬وقد مثل الطلب‬
‫دور "المدير المالى" لمجموعة من الشركات الفتراضية‪ .‬وتمثلت المهمة‬
‫الرئيسية لمفردات العينة في المرحلة الولى من الدراسة في توزيع ميزانية‬
‫البحوث والتطوير على إدارتين مختلفتين داخل كل شركة افتراضية من شركات‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫وقد صممت التجربة بحيث تحصل مفردات العينة )الطلب( على تغذية‬
‫عكسية ترتبط بنتائج قرارات التخصيص التي اتخذوها في المرحلة الولى )سواء‬
‫طلب من‬ ‫أكانت تغذية عكسية سلبية أم إيجابية(‪ .‬وفي المرحلة الثانية من البحث ٌ‬
‫مفردات العينة إعادة تخصيص ميزانية جديدة للبحوث والتطوير لنفس الدارات‬
‫السابقة‪ .‬ولعل من أهم النتائج التي توصلت اليها هذه الدراسة وجود علقة بين‬
‫مسئولية المدير المالى من مفردات العينة عن قرار التخصيص الول وبين حجم‬
‫الموارد التي تم تخصصيها في المرحلة الثانية من البحث‪ .‬وبمعنى آخر فإن‬
‫الموارد التي تم تخصيصها في الحالت التي كانت فيها مفردات العينة مسئولة‬
‫عن قرار التخصيص الول كانت أكبر من الموارد التي تم تخصيصها في الحالت‬
‫التي كانت فيها مفردات العينة غير مسئولة عن عملية التخصيص الصلية‪.‬‬
‫وتعكس هذه النتيجة العلقة المحتملة بين المسئولية الشخصية لمتخذ القرار عن‬
‫عملية التخصيص المبدئي وبين التزام نفس متخذ القرار بزيادة مخصصات‬
‫القرار‪ .‬وبصفة عامة يمكن افتراض مايلى‪:‬‬
‫يميل متخذ القرار إلى تخصيص المزيد من الموارد للمشروعات الفاشلة‬
‫حتى في الحالت التي يتأكد فيها متخذ القرار من عدم جدوى تلك القرارات‪.‬‬

‫‪47‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تصعيد مخصصات القرار‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪Self-Justification‬‬ ‫‪ .2‬تبرير الذات‬

‫دل من قراراته أو سلوكه الذي أدى‬ ‫من المتوقع أن متخذ القرار سوف يع ّ‬
‫إلى نتائج سلبية أو غير مقبولة من الخرين‪ .‬وبالرغم من هذا فهناك العديد من‬
‫المواقف التي ل يستجيب فيها متخذ القرار إلى محددات الثواب والعقاب‬
‫المفروضة عليه من البيئة التنظيمية التي يعمل بها‪.‬‬
‫دا يحدث ذلك في الحالت التي يؤدى القرار الذي اتخذه‬ ‫وبصورة أكثر تحدي ً‬
‫الشخص إلى نتائج سلبية‪ .‬ويميل متخذ القرار في مثل هذه الحالت إلى تشويش‬
‫وطمس تلك النتائج السلبية بعمليات ذهنية بدل ً من تعديل سلوكه وتحويل النتائج‬
‫سرة‬ ‫السلبية إلى نجاحات نفسية ومعنوية‪ .‬وغالًبا ما يشار إلى هذه العملية المف ّ‬
‫لهذا السلوك باسم "تبرير الذات"‪.‬‬
‫وسوف نستخدم هنا التعريف الذي حدده )‪ Festinger (1957‬لعملية لتبرير‬
‫الذات على أنها‪" :‬العملية التي يسعى من خللها الفرد إلى إيجاد السباب‬
‫المنطقية للسلوك السابق له أو للدفاع عن نفسه تجاه النتائج غير المتوقعة"‪.‬‬
‫ويشرح لنا أحد الكتاب ظاهرة تبرير الذات من خلل المثال التالي‪:‬‬
‫"لسبب مجهول ‪-‬أو على القل بالنسبة لى‪ -‬قد اكتشفت أننى لم‬
‫أطلب الكتاب المقرر لفصل الشتاء الدراسى‪ .‬وقد يكون السبب‬
‫ببساطة أننى نسيت أو قد يكون هناك سوء تفاهم قد حدث عندما‬
‫اعتقدت أن السكرتير سوف يطلب هذا الكتاب بشكل تلقائى‪ .‬ولكن‬
‫الن وقد مضى الوقت النهائى المحدد فإننى مضطر لشرح سلوكى‪.‬‬
‫وتقريًبا فإن أى سلوك يمكن أن نجد له التبرير البعدى )‪.(Post hoc‬‬
‫نحن أساتذة في ترتيب عالمنا بهذا الشكل"‪.‬‬
‫‪Cognitive Dissonance‬‬ ‫‪ .3‬التناقض الذهني‬
‫عّرف )‪ Festinger (1957‬حالة التناقض الذهني بأنها "حالت التوتر التي‬
‫يشعر بها النسان عندما تتناقض المكونات الذهنية للفرد مع بعضها البعض"‪.‬‬
‫وغالًبا ما يشعر متخذ القرار بالتناقض الذهني في مرحلة متآخرة من مراحل‬
‫اتخاذ القرار وهي مرحلة شعور ما بعد القرار‪ .‬وبمعنى آخر فإن الحساس‬
‫بالتناقض يحدث نتيجة تغذية عكسية سلبية تشير إلى فشل أو عدم نجاح القرار‬
‫مما يصيب متخذ القرار بحالة من عدم التوازن‪ .‬ولما كان متخذ القرار يسعى‬
‫بصفة دائمة إلى الحتفاظ بصورة إيجابية عن نفسه عقب اتخاذ القرار‪ ،‬فإن مثل‬
‫هذه التغذية السلبية العكسية تخلق حالة من عدم التوازن‪ ،‬وما هو يعرف‬
‫بالتناقض الذهني‪.‬‬
‫ولعل من أهم المتغيرات التي حظيت بالتحليل والدراسة في هذا المجال‬
‫"التغذية العكسية" السالبة واليجابية التي يحصل عليها متخذ القرار عن نتائج‬
‫تنفيذ القرار وما يترتب على ذلك من إحساس متخذ القرار بالتناقض الذهني‪.‬‬
‫وغالًبا ما يكون متخذ القرار عرضة للتورط النفسى والميل إلى زيادة مخصصات‬
‫الستثمار في الحالت التي تتوافر فيها لدية معرفة تامة بالنتائج المجزية التي‬
‫تترتب على تخصيص المزيد من الموارد لمشروع ما‪.‬‬

‫‪48‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تصعيد مخصصات القرار‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫والسباب التي تؤدى إلى زيادة إحساس متخذ القرار بمثل هذا التورط‬
‫دا بدرجة‬‫ناتجة من شعور متخذ القرار بأن حجم الستثمارات التي تمت كبير ج ً‬
‫يصعب معها التراجع عن هذا القرار‪.‬‬
‫ويتوقف شعور متخذ القرار بهذا "التناقض الذهني" على طبيعة التغذية العكسية‬
‫التي يحصل عليها متخذ القرار أثناء )أو عقب( عملية التخصيص المبدئية‪ .‬كذلك‬
‫فإن متخذ القرار يستخدم المعلومات بطريقة مختلفة في حالت الفشل عنها في‬
‫حالت النجاح‪ .‬والختلف في أسلوب معالجة البيانات هذا يعتبر مسئول ً عى‬
‫أسباب الختلف في درجة التخصيص في القرارات‪.‬‬
‫‪Social Responsibility‬‬ ‫‪ .4‬المسئولية الجتماعية‬
‫بالرغم من التأكيد المتزايد على أهمية المحددات الشخصية وتأثيرها على‬
‫ميل متخذ القرار إلى تأكيد التزامه بقراراته السابقة‪ ،‬إلأن الدراسات السابقة‬
‫أوضحت أهمية دراسة وتحليل المتغيرات الجتماعية المؤثرة على عملية اتخاذ‬
‫القرار وتصعيد المخصصات‪ .‬فبالرغم من أن سلوك متخذ القرار يكون مبعثه‬
‫حماية صورته الذاتية‪ ،‬إلأنه في الكثير من الحالت يوجه متخذ القرار هذا التبرير‬
‫خارجًيا أكثر منه داخلًيا‪ .‬وبمعنى آخر فأن التوتر الجتماعى الناتج عن إحساس‬
‫متخذ القرار بالفشل ومدى معرفة الخرين )الصدقاء وزملء بالعمل( بالقرار‬
‫يمكن أن يساهما في زيادة تمسك متخذ القرار بالبديل الذي اختاره في البديلة‬
‫ومن ثم عدم التخلى عنه‪.‬‬
‫إن أكثر المحددات المؤثرة على رغبة متخذ القرار في تعديل قراره هي تلك‬
‫المحددات أو الضغوط الجتماعية التي تظهر بشكل واضح عندما تعلم‬
‫مجموعة من الفراد الخرين في شبكة اتخاذ القرار بالنتائج السلبية للقرار‪.‬‬

‫ويتضح مما سبق‪ ،‬أن هناك مجموعة من المحددات والضغوط الجتماعية‬

‫التي يمارسها الخرون )الرؤساء‪ ،‬الزملء‪ ،‬العاملين( على متخذ القرار لدفعه إلى‬
‫إعادة النظر في قرار ما أو تعديله‪ .‬ويؤدى ذلك إلى أن متخذ القرار ل يسعى إلى‬
‫ضا إلى تبرير قراراته للخرين‪.‬‬
‫التبرير الذاتى فقط بل يسعى أي ً‬
‫ولدراسة أثر مسئولية متخذ القرار أمام الغير‪ ،‬فقد تم بحث مجموعة من‬
‫المسئولين الذين يتمتعون بقدر منخفض من المان الوظيفي أو المعرضين‬
‫للفصل نتيجة تنفيذ بعض المشروعات التي لم تلق قبول ً من جانب الخرين‪.‬‬
‫وتفيد نتائج تلك الدراسة إلى أن متخذى القرارات يميلون إلى حماية أنفسهم من‬
‫مخاطر الفشل الجتماعى‪ .‬والوسيلة الساسية لحماية النفس في هذه الحالة هي‬
‫تصعيد المخصصات لنفس المشروعات‪ .‬وبمعنى آخر فإن متخذ القرار الذي يختار‬
‫بديل قرار غير مناسب يميل إلى تصعيد المخصصات لنفس القرار خاصة في‬
‫الحالت التي يشعر فيها بعدم ثقة الخرين فيه‪.‬‬
‫في كثير من الحالت يكون الدافع الحقيقى وراء عملية تصعيد المخصصات‬
‫في هذه الحالة هو محاولة متخذ القرار التدليل على صحة عملية التخصيص ليس‬
‫ضا‪ .‬ومما لشك فيه أن محاولة إقناع الخرين‬ ‫لنفسه فحسب ولكن للخرين أي ً‬
‫بجدوى قرار أو مشروع ما عن طريق تخصيص المزيد من الموارد لنفس‬

‫‪49‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تصعيد مخصصات القرار‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫المشروع يمكن أن يؤدى إلى وقوع متخذ القرار في مصيدة تصعيد مخصصات‬
‫القرار‪.‬‬

‫‪ 4-3‬أساليب تخفيض مخصصات القرار‬

‫يتضح مما سبق أن هناك مجموعة المتغيرات الشخصية تؤثر على ميل متخذ‬
‫القرار إلى تصعيد المخصصات لبديل القرار التي يتضح له عدم جدواه‪ ،‬وهو ما‬
‫يعرف باسم "تصعيد مخصصات القرار"‪ .‬وكلما زاد ارتباط متخذ القرار ببديل‬
‫القرار الذي اختاره كان من الصعب عليه تعديل أو تغيير هذا البديل‪ .‬ولهذا فإن‬
‫ميل متخذ القرار إلى تصعيد المخصصات يزداد في الحالت التي يكون للقرار‬
‫فيها أثار مالية ونفسية كبيرة‪ .‬ومثال ذلك أن يخسر الفرد جزء كبير من ثروته‬
‫نتيجة استثمار غير رشيد )خسارة مالية(‪ ،‬أو عندما يفشل الشخص في تحقيق‬
‫نجاح في العمل بالرغم من تقدم زملئه )خسارة نفسية(‪ .‬كذلك يبدو أثر هذه‬
‫دا كبيًرا من البدائل المتاحة لحل‬
‫حا عندما يهمل متخذ القرار عد ً‬
‫الظاهرة واض ً‬
‫دا أن الفشل في اتخاذ القرار المناسب‬ ‫المشكلة‪ .‬فلشك أن متخذ القرار يعلم جي ً‬
‫يمكن أن يؤدى إلى نتائج غير محببة وانتقادات اجتماعية وفقدان لحترام الذات‪.‬‬
‫وبالتالى فإن توقع تلك الخسائر يكون مصدر تهديد أساسى لمتخذ القرار الذي‬
‫يرغب في التحول عن أحد قراراته السابقة أو حتى تعديلها‪.‬‬

‫وبصفة عامة‪ ،‬فإن أهمية النتائج السابقة تنبع من التطبيقات العملية التي‬
‫يمكن أن تترتب على ميل متخذ القرار إلى زيادة المخصصات لمشروعات غير‬
‫ذات جدوى‪ ،‬وأثر ذلك على كفاءة المنظمة بصفة عامة‪ .‬ومن أهم تلك التطبيقات‬
‫العملية نذكر على سبيل المثال‪:‬‬
‫· قرارات الستثمار الرأسمالية‪.‬‬
‫· القرارات المالية والئتمانية للمديرين في المؤسسات المالية‪.‬‬
‫· قرارات الشراء والحلل والتجديد‪.‬‬
‫· قرارات التعيين والختيار وقرارات الترقية‪.‬‬
‫· القرارات التنظيمية المتعلقة برسم السياسات والخطط التنظيمية في الجلين‬
‫القصير والبعيد‪.‬‬
‫ومن ثم‪ ،‬فإن هناك أهمية كبير لتنمية مهارات متخذى القرارات على كيفية‬
‫تخفيض أو إيقاف المخصصات للقرارات والمشروعات غير الناجحة‪ .‬ولعل من‬
‫أهم الساليب التي يمكن استخدامها في هذا المجال تلك الساليب التي يمكن‬
‫أن تقلل من حاجة متخذ القرارات إلى التبرير )الذاتى وللخرين( أو تلك التي‬
‫تنمى مهارات متخذ القرارات في الحصول على المعلومات أو طرق تقييم متخذ‬
‫القرار‪ .‬ويمكن توضيح تلك الساليب كما يلى‪:‬‬
‫· بالنسبة لسلوب تقليل حاجة متخذ القرار إلى تبرير الذات فيمكن من خلل‬
‫التقليل من الربط المستمر بين نتائج القرارات وبين مستوى ذكاء متخذ‬
‫‪50‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫تصعيد مخصصات القرار‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫القرارت أو الخصائص الشخصية الخرى التي يمكن أن تعزز لدى متخذ القرار‬
‫الحاجة إلى تحسين صورته الذاتية أو صورته أمام الخرين‪ .‬وبالضافة إلى ذلك‬
‫فإن ضمان السرية يمكن أن يسهم بشكل مباشر فى عدم شعور متخذ القرار‬
‫بالحاجة إلى تبرير الذات‪ .‬ولشك أن العتماد على القرارات الجماعية يمكن‬
‫أن يقلل من رغبة متخذ القرار إلى تبرير الذات نظًرا للمسئولية المشتركة‬
‫لعضاء المجموعة عن نتائج القرار‪.‬‬
‫· الساليب التي تهدف إلى تنمية مهارات متخذى القرارات في الحصول على‬
‫المعلومات وتحليلها قبل العتماد عليها في اتخاذ قرار ما‪ .‬ولعله من الهمية‬
‫بمكان هنا أن نتذكر أهمية تحليل البيانات تحليل ً انتقادًيا حتى لو جاءت تلك‬
‫البيانات من مصادر ذوى الخبرة‪ .‬ويرجع السبب في ذلك إلى أن قبول متخذ‬
‫القرار لبعض المعلومات باعتبارها مسلمات يمكن أن يؤدى إلى الوقوع في‬
‫دائرة تصعيد المخصصات في محاولة لنقاذ مخصصات سابقة تم استثمارها‬
‫بناء على معلومات غير دقيقة أو متحيزة‪.‬‬
‫· وأخيًرا‪ ،‬فإنه يمكن تقليل احتمالت تعرض متخذ القرار إلى مثل هذه الظاهرة‬
‫إذا ما تم تقييمه ليس على أساس نتائج القرار فقط‪ ،‬بل على أساس تقييمه‬
‫ضا‪ .‬فمما لشك‬ ‫للجهود التي بذلها في المراحل الخرى لعملية اتخاذ القرار أي ً‬
‫فيه أن عملية اتخاذ القرار ما هي إل مجموعة من العمليات المتداخلة‬
‫والمتفاعلة مًعا في ظل ظروف مواقفية معينة‪ .‬ومن ثم فإن التقييم‬
‫الموضوعى للقرار ل يجب أن يشمل فقط النتيجة النهائية‪ ،‬بل يجب أن يشمل‬
‫أيضا بقية العمليات الخرى التي أدت إلى التوصل إلى مثل هذة النتيجة‪.‬‬

‫‪51‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫إدارة الصراع‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫الفصل الخامس‬
‫إدارة الصراع‬

‫‪ 5-1‬مفهوم الصراع‬

‫نظًرا لتداخل وتشابك العلقات بين الفراد أو جماعات العمل في المنظمة‬

‫الواحدة‪ ،‬فإنه غالًبا ما يحدث نوع من الصراع التنظيمي بين أعضاء المنظمة‪.‬‬
‫ويمكن بصفة عامة تعريف الصراع ‪ Conflict‬على أنه‪:‬‬
‫"العملية الفتي تبفدأ عنفدما يشفعر ففرد )أو جماعفة( معيفن بنفوع مفن‬
‫الحباط نتيجففة تجففاوز أحففد الفففراد )أو الجماعفات( الخريففن لحقفوق‬
‫الول‪".‬‬
‫ويلحظ من التعريف السابق أن الصراع يحدث في الحالت التي يؤدى‬
‫تحقيق أهداف طرف معين )فرد أو جماعة( إلى منع تحقيق أهداف طرف ثان‬
‫)فرد أو جماعة(‪.‬‬
‫وغالًبا ما يكون السبب في صعوبة تحقيق أهداف كل الطرفين في نفس‬
‫الوقت هو عدم توافر الموارد التي يتصارع عليها الطراف )موارد مالية أو بشرية‬
‫أو معلومات(‪ ،‬أو رغبة أحد الطراف في الستحواذ على القدر الكبر من تلك‬
‫الموارد في حالة توافرها‪ .‬وبالضافة إلى ما سبق فإن الصراع غالًبا ما يحدث في‬
‫الحالت التي يكون فيها عدم توافق في مصالح الطراف المختلفة مما يؤدى إلى‬
‫ظهور الخلف والصراع‪.‬‬
‫وقد ل نغالي إذا قلنا إن الصراع هو أحد المكونات الساسية للحياة‬
‫التنظيمية‪ .‬فهو يحدث في كل المنظمات‪ ،‬علي كافة المستويات‪ .‬وبصفة عامة‬
‫فإن الصراع يمكن أن يحدث في الحالت التالية‪:‬‬
‫• وجود مصالح متعارضة بين أهداف الفرد والفراد الخرين‪ ،‬أو الفرد‬
‫والجماعة‪ ،‬أو بين الجماعات بعضها وبعض‪.‬‬
‫• التعاملت بين الفراد التي تهدف إلى تحقيق انتصارات على حساب‬
‫الخرين‪ .‬وفى مثل هذه الحالت فإن مكسب أي طرف يعتبر خسارة للطرف‬
‫الثاني )المباراة الصفرية(‪.‬‬
‫• الفعال وردود الفعال ذات الطابع المتناقض والصادرة من الفراد داخل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫• محاولت أعضاء المنظمة الترقي وتحقيق التقدم الوظيفي قبل الخرين‪.‬‬
‫• الرغبة في فرض السيطرة والتأثير على الخرين‪.‬‬

‫‪ 5-2‬الصراع والمنافسة‬

‫من الضروري أن نفرق في هذا المجال بين الصراع ‪ Conflict‬والمنافسة‬

‫‪ .Competition‬فالصراع يوجه نحو طرف أو أطراف آخري في المنظمة نظًرا‬
‫لتعارض المصالح‪ ،‬بينما المنافسة هي محاولة لتحقيق أهداف معينة دون أن‬
‫دا‬
‫يتعارض ذلك مع مصالح الخرين‪ .‬ففي الحالت التي يبذل فيها رجال البيع جهو ً‬
‫‪52‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫سا بين‬‫تسويقية عالية لزيادة المبيعات كل في منطقة معينة فإن ذلك يمثل تناف ً‬
‫رجال البيع‪ ،‬ول مجال للصراع هنا‪ .‬أما في الحالت التي يسعى رجل بيع إلى زيادة‬
‫مبيعاته في نفس المنطقة‪ ،‬فإن التنافس يتحول إلى صراع على نفس المورد‬
‫المحدود )المستهلك في هذه الحالة(‪ .‬وبنفس المنطق فإن الطلب يتنافسون من‬
‫أجل الحصول على درجات مرتفعة دون أن تتحول تلك المنافسة إلى صراع‪.‬‬
‫وبرغم ما سبق‪ ،‬فإننا نود أن نؤكد أن احتدام المنافسة يمكن أن يؤدي إلى‬
‫الصراع أحياًنا‪ .‬غير أن الصراع يمكن أن ينشأ دون أن يسبقه حالة منافسة‪ .‬ففي‬
‫الحالت التي يمكن أن تستفيد فيها الطراف المتنافسة )المصالح المشتركة(‪،‬‬
‫فإن المنافسة لن تؤدى إلى حدوث حالت من الصراع‪ .‬ومن المثلة على ذلك‬
‫الحالت التي ل يؤدى فيها ترقية موظف معين من منع الموظفين الخرين من‬
‫الترقية‪ .‬ففي هذه الحالة ترقية الموظفين ممكنة وبالتالي لن يحدث تعارض في‬
‫المصالح ولن يحدث صراع‪.‬‬
‫وخلصة ما سبق‪ ،‬أن الفرق بين المنافسة والصراع يكمن في احتمال أن‬
‫يؤدي تحقيق أهداف الطرف )أ( إلى التأثير على )أو منع تحقيق( أهداف الطرف‬
‫)ب(‪ .‬فإذا تحقق الشرط السابق فاحتمال حدوث صراع هو احتمال كبير وقوي‪،‬‬
‫وإذا لم يحدث فإن المنافسة تظل قائمة‪.‬‬

‫‪ 5-3‬الجوانب اليجابية للصراع‬

‫برغم أن معظمنا يعتقد أن كل نتائج الصراع هي نتائج سلبية يجب تفاديها‪،‬‬

‫فإن الصراع يمكن أن ينتج بعض الجوانب اليجابية للمنظمة وللفراد إذا ما تم‬
‫التعامل معه وإدارته بطريقة جيدة‪.‬‬
‫وبصفة عامة فإن النظرة التقليدية للصراع ظلت سائدة لفترة‬
‫طويلة‪ .‬وطبقا ً لهذه النظرة فإن الصراع يعتبر مؤشًرا لوجود خطأ ما في المنظمة‬
‫قا‬
‫وأنه لبد من اتخاذ بعض الجراءات التنظيمية للقضاء علي هذا الصراع‪ .‬وطب ً‬
‫لهذه النظرة فإن الصراع ليس له أي فوائد تذكر لنه يشتت جهود المديرين‬
‫ويؤدي إلى إهدار الموارد التنظيمية‪ ،‬ولذلك فإنه يجب تحاشى الصراع‪.‬‬
‫وبالضافة إلى ما سبق فإن النظرة التقليدية أكدت أن المسبب الرئيسي‬
‫للصراع هو سوء الدارة والموظفين المشاغبين‪ .‬ومن ثم فإن علج الصراع –من‬
‫هذا المنظور‪ -‬يبني على أساس وجود إدارة سليمة واستبعاد الموظفين‬
‫المشاغبين وبذلك يتحسن الداء‪.‬‬
‫وبصفة عامة‪ ،‬يمكن تلخيص أهم الجوانب السلبية للصراع كما يلي‪:‬‬
‫• شعور بعض الموظفين بالنهزام وعدم الرضا‪.‬‬
‫• تباعد المسافات بين العاملين والمنظمة‪.‬‬
‫• سيادة روح الشك وعدم الثقة بين العاملين‪.‬‬
‫• تركيز الفراد على النجازات الفردية أكثر من النجازات الجماعية‪.‬‬
‫• انخفاض روح الفريق وتدهور الداء التنظيمي‪.‬‬
‫• ارتفاع معدل دوران العمالة‪.‬‬
‫وخلل السنوات القلية الماضية ظهرت النظرة الحديثة للصراع التى‬
‫تعتبره جزءا َ ل يتجزأ من الحياة التنظيمية‪ ،‬بل وأنه ضرورة أحياًنا لتحسين الداء‬

‫‪53‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫إدارة الصراع‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫التنظيمي )شكل )‪ .((1-5‬ول أحد ينكر أن الصراع يمكن أن يؤدي إلى نتائج سلبية‬
‫في العديد من الحالت‪ .‬غير أن النظرة الحديثة استهدفت جذب نظر المديرين‬
‫إلى بعض الجوانب اليجابية التي يمكن أن تتحقق نتيجة الصراع وأثر ذلك على‬
‫أداء العاملين‪.‬‬
‫قا للنظرة الحديثة للصراع فإن الصراع يمكن أن يؤدي إلى تطوير طرق‬ ‫وطب ً‬
‫واستراتيجيات عمل جديدة بين العاملين‪ ،‬ويمكن أن يؤدى إلي كسر حدة الجمود‬
‫والتخلف الداري السائد في منظمة ما‪ .‬إن النظرة إلى الصراع على أنه وسيلة‬
‫لتوجيه جهود العاملين للتجديد والبتكار يمكن أن يساعدنا على التقليل من‬
‫الضرار السلبية للجمود وزيادة النتائج اليجابية له‪ .‬ومما سبق يتضح أن التركيز‬
‫الساسي لهذا المدخل الحديث هو "الدارة الجيدة للصراع بدل ً من محاولة‬
‫القضاء عليه"‪.‬‬
‫وتتضمن عملية الدارة الجيدة للصراع كل َ من‪:‬‬
‫)أ( الحفاظ على مستوى مناسب من الصراع‪.‬‬
‫)ب( استخدام بعض استراتيجيات تخفيض الصراع‪.‬‬
‫وأكثر من ذلك قد تتضمن عملية الدارة الجيدة للصراع أن يقوم بعض‬
‫المديرين بخلق نوع من الصراع بين العاملين‪ ،‬وخاصة في الحالت التي يتطلب‬
‫المر فيها زيادة درجة البتكار والبداع لحل المشاكل الدارية‪.‬‬
‫والصراع في حد ذاته ليس مرغوًبا أو غير مرغوب‪ .‬فأهمية الصراع تأتى من‬
‫تأثيره المحتمل على أداء العاملين والمنظمة‪ .‬وكما هو واضح من الشكل )‪(1-5‬‬
‫فإن هناك مستوي أمثل للصراع في أي موقف من المواقف الدارية‪.‬‬

‫مستوى‬
‫مرتفع‬ ‫الصراع المثل‬

‫الداء‬

‫منخفض‬

‫مسفتوى الصفراع‬ ‫مرتفقع‬

‫منخفض‬
‫شكل )‪ :(1-5‬الجوانب اليجابية للصراع‬

‫وفي الحالت أو المواقف الدارية التي يصل فيها الصراع إلى أقصي حد‬
‫ممكن يؤدى ذلك إلى حدوث كوارث إدارية غير محتملة‪ .‬وبنفس المنطق فإنه في‬
‫حالت تدني الصراع التنظيمي إلي أقل مستوياته‪ ،‬فإن ذلك يؤدى إلى الجمود‬
‫وعدم القدرة على التجديد‪.‬‬
‫وتعتبر عملية تحديد المستوي المثل للصراع عملية إدارية شاقة حيث إنها‬
‫تتطلب فهم تام بأطراف الصراع وطبيعة هذا الصراع وأسبابه‪ .‬كذلك يتطلب المر‬

‫‪54‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫إدارة الصراع‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫أن يكون المدير على درجة عالية من المهارة حيت يستطيع أن يحدد‬
‫استراتيجيات تخفيض أو زيادة درجة وحدة الصراع‪ .‬وأخيًرا فإن الصراع الذي‬
‫دا من‬‫يمكن أن يؤدى إلى نتائج إيجابية على الداء لبد أن يراقب ويلحظ جي ً‬
‫جانب المدير حتى ل يؤدى إلى نتائج عكسية‪.‬‬

‫وبصفة عامة‪ ،‬يمكن تلخيص أهم الجوانب اليجابية للصراع كما يلي‪:‬‬
‫• تطوير الفكار‪.‬‬
‫• التجاه نحو البحث عن أفكار جديدة‪.‬‬
‫• بحث وحل المشاكل الدائمة‪.‬‬
‫• إعطاء الفرد فرصة للتعبير عن رأيه‪.‬‬
‫• دفع عملية البداع والتطوير‪.‬‬

‫‪55‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫إدارة الصراع‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪ 5-4‬مراحل الصراع‬

‫الصراع بطبيعته عملية ديناميكية من الصعب وصفها في عملية ذات نقطة‬

‫بداية محددة ونقطة نهاية محددة‪ .‬ومن الممكن في بعض الحالت أن يمتد‬
‫الصراع إلى فترات طويلة وأن يتحول من صراع بسيط مفهوم البعاد إلى نوع‬
‫من الصراع المعقد غير واضح البعاد‪ .‬وبهدف التعرف على ديناميكية الصراع فإننا‬
‫سوف ننظر إليه من خلل المراحل التالية )شكل )‪.((2-5‬‬
‫المرحلة الولي‪ :‬الصراع الخامل‬
‫وهى المرحلة التي تتوافر فيها مسببات الصراع دون حدوثه‪ .‬ومن أمثلة تلك‬
‫الحالت المواقف التي يتنافس فيه أعضاء المنظمة على بعض الموارد المحدودة‪،‬‬
‫أو في حالت الرغبة في تحقيق أهداف متعارضة‪ ،‬أو في حالت وجود تعارض أو‬
‫تناقض وظيفي‪ .‬وفي كل هذه الحالت ل يطفو الصراع إلى السطح نظًرا‬
‫لنخفاض حدة الصراع أو عدم استعداد الطرفين لخوض عملية الصراع‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬الصراع المدرك‬
‫عا مرتقًبا‬‫تبدأ هذه المرحلة عندما يدرك أطراف الصراع أن هناك صرا ً‬
‫سوف يحدث‪ .‬وغالًبا ما يبدأ الطرف الذي يشعر أطراف الصراع بتناقض أو‬
‫تضارب في المصالح والهداف في هذه المرحلة‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬الصراع المحسوس‬
‫هي المرحلة التي تشعر فيها أطراف الصراع بالظواهر والمؤشرات الدالة‬
‫على بدء الصراع الفعلي بين الطراف المختلفة‪ .‬وبمعنى آخر هي المرحلة التي‬
‫يترجم فيها الصراع المدرك إلى مقدمات للصراع الواقعي أو الفعلي )أنظر شكل‬
‫)‪.((2-5‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬الصراع الواقعي‬
‫وهى مرحلة استخدام السلوك في إظهار الفعال وردود الفعال المترتبة علي‬
‫وجود الصراع‪ .‬ومن أمثلة هذه الفعال الهجوم أو النسحاب أو تقديم تنازلت‪.‬‬
‫وفى هذه المرحلة تبدأ أطراف الصراع في التفكير في إنهاء أو حل الصراع‪.‬‬
‫المرحلة الخامسة‪ :‬مرحلة ما بعد الصراع‬
‫هي المرحلة التي تعكس طبيعة العلقة بين الطراف المتصارعة في مرحلة‬
‫ما بعد انتهاء الصراع‪ .‬وفي كثير من الحيان يمكن أن تتوصل أطراف الصراع إلى‬
‫حل دائم وعادل للصراع خاصة في الحالت التي تتساوى فيها مصادر قوة‬
‫الطراف المتصارعة‪ ،‬وفى أحيان آخري يصعب التوصل إلى مثل هذا الحل الدائم‬
‫العادل ويتم بدل ً منه التوصل إلى حلول مؤقتة لحين استجماع القوة لستكمال‬
‫الصراع‪.‬‬

‫‪56‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫إدارة الصراع‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫الصراع‬
‫الخامل‬

‫ما بعد‬ ‫الصراع‬

‫الصراع‬ ‫المدرك‬

‫الصراع‬
‫الصراع‬
‫المحسو‬
‫الواقعي‬
‫س‬

‫شكل )‪ :(2-5‬مراحل الصراع‬

‫‪ 5-5‬مصادر الصراع‬

‫تتعد مصادر الصراع داخل المنظمة لتشمل العديد من المصادر الشخصية‬

‫والتنظيمية‪ .‬ويوضح الجدول )‪ (1-5‬أهم مصادر الصراع في المنظمة‪ .‬وتتضمن‬
‫تلك المصادر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬مصادر التصالت الشخصية‪ :‬يرى عديد كبير من المديرين أن أحد‬

‫المسببات الساسية للصراع تنتج عن سوء عملية التصالت الشخصية بين‬
‫العاملين في المنظمة‪ .‬فلو أننا عرفنا عملية التصالت الشخصية على أنها عملية‬
‫رسم صورة ذهنية دقيقة لما يقصده المرسل‪ ،‬فإن تحقيق التصال الفعال يعتبر‬
‫شيئأ نادر الحدوث‪ .‬فبالضافة إلى جوانب القصور الذاتية في إدراكنا‪ ،‬هناك العديد‬
‫من المتغيرات التي تساعد على سوء الفهم أو صعوبة التفسير أو الغموض‪ .‬ول‬
‫شك أن الصراع الناتج عن سوء التصالت الشخصية يمكن أن يؤثر تأثيرا سلبًيا‬
‫على نتائج هذا الصراع وسهولة حله‪.‬‬

‫جدول )‪ :(1-5‬أهم مصادر الصراع في المنظمة‬

‫أسباب الصراع‬ ‫المصدر‬
‫• معوقات التصالت الشخصية المختلفة )عدم‬ ‫مصادر التصالت‬
‫النصات‪ ،‬الضوضاء‪ ،‬الحالة النفسية‪ ،‬الدوافع‪،‬‬ ‫الشخصية‬

‫‪57‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫إدارة الصراع‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫تكدس المعلومات(‪.‬‬
‫• حجم المنظمة‪.‬‬ ‫المصادر‬
‫• عدم تجانس أعضاء المنظمة‪.‬‬ ‫التنظيمية‬
‫• المشاركة‪.‬‬
‫• تمييز المستشارين‪.‬‬
‫• نظم الجور والحوافز‬
‫• الحاجة المشتركة لستغلل الموارد‪.‬‬
‫• القوة‪.‬‬
‫• النزعة إلى خلق المشاكل‪.‬‬ ‫المصادر‬
‫• القيم السائدة بين الفراد‪.‬‬ ‫السلوكية‬

‫‪ -2‬المصادر التنظيمية‪ :‬تتضمن المصادر التنظيمية العديد من المتغيرات‬

‫التي يمكن إجمالها في عدد من المتغيرات مثل‪:‬‬
‫حجم المنظمة‪ :‬الصراع في المنظمات كبيرة الحجم أعلى منه في‬ ‫•‬
‫المنظمات صغيرة الحجم‪.‬‬
‫عدم تجانس أعضاء المنظمة‪ :‬يؤدى عدم تجانس أعضاء المنظمة )من‬ ‫•‬
‫حيث السلطة والقيم( إلى وجود الصراعات بينهم‪ .‬وبرغم ذلك فإن هذا التنافر‬
‫)عدم التجانس( يمكن أن يكون عامل ً مساع ً‬
‫دا على زيادة النتاج‪.‬‬
‫المشاركة‪ :‬برغم مما قد يعتقد البعض من أن مشاركة العاملين في اتخاذ‬ ‫•‬
‫القرارات يمكن أن تقلل من الصراعات‪ ،‬إل ّ أن العديد من الباحثين أكدوا‬
‫العكس‪ .‬ففي كثير من الحالت تؤدى مشاركة العالمي في القرارات إلى زيادة‬
‫حدة الصراعات بينهم‪ .‬ويرجع السبب في ذلك إلى أن المشاركة العالية تعمق‬
‫الختلفات الفردية بين أعضاء التنظيم ومن ثم تطفو الصراعات إلى السطح‪.‬‬
‫تميز المستشارين‪ :‬أحد السباب الساسية للصراع هي تميز‬ ‫•‬
‫المستشارين على المديرين التنفيذيين‪ .‬ويرجع السبب في الصراع إلى اختلف‬
‫أدوار وأهداف كل من المديرين التنفيذيين والمستشارين‪.‬‬
‫نظم الجور والحوافز‪ :‬اختلف نظم الجور والحوافز بين المجموعات‬ ‫•‬
‫الوظيفية داخل الشركة يمكن أن يؤدى إلى حدوث صراع بين تلك المجموعات‪.‬‬
‫مشاركة الموارد التنظيمية‪ :‬تتنافس وتتصارع المجموعات فيما بينها‬ ‫•‬
‫للحصول علي أكبر قدر ممكن من الموارد التنظيمية المتاحة‪.‬‬
‫القوة‪ :‬يمكن أن يؤدى الصراع على توزيع القوة التنظيمية )حق اتخاذ‬ ‫•‬
‫القرار‪ ،‬السلطة( إلى وجود صراعات منشؤها الرغبة في السيطرة على‬
‫الخرين‪.‬‬
‫‪ -3‬مصادر سلوكية‪ :‬ترجع المصادر السلوكية إلى اختلف تقييم الفراد‬
‫للمواقف بطرق مختلفة‪ ،‬أو بسبب رغبتهم الدائمة في خلق خلفات وصراعات‬
‫مع الخرين‪.‬‬

‫‪ 5-6‬مستويات ومسببات الصراع‬

‫‪58‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫إدارة الصراع‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫يمكن أن يحدث الصراع في أكثر من مستوى تبدأ من الصراع النفسي حتى‬

‫الصراع بين المنظمات بعضها البعض‪ .‬ويمكن بصفة عامة تحديد أهم مستويات‬
‫الصراع التنظيمي كما يلي‪:‬‬
‫)‪ (1‬الصراع النفسي‬
‫وهو الصراع الداخلي الذي يحدث عندما تتناقض أهداف وقيم ومعايير‬
‫الشخص الداخلية‪ ،‬وهى ما يسمى بالتناقض الذهني كما أشرنا من قبل‪ .‬ومن‬
‫الممكن أن يتعرض الفرد لكثر من نوع من الصراع النفسي وذلك حسب طبيعة‬
‫الموقف‪ .‬ومن أهم هذه النواع ما يلي ]موضح بشكل )‪:[(3-5‬‬
‫صراع المفاضلة بين بديلين‪ :‬ويحدث هذا الصراع عندما يضطر الفرد‬ ‫)‪(1‬‬
‫إلى الختيار بين بديلين مرغوبين‪ .‬ومثال ذلك عندما يعرض على موظف‬
‫عقد عمل متميز في شركة خاصة رغم أنه يعمل في وظيفة حكومية‬
‫بمرتب معقول وله مكانة وظيفية متميزة‪ .‬ومن المخاطر التي تترتب على‬
‫هذا الصراع احتمال شعور الفرد بالندم عقب اختيار أحد البديلين وترك‬
‫الخر‪.‬‬
‫)‪ (2‬صراع رفض البديلين‪ :‬ويحدث هذا الصراع عندما يرغب الفرد في‬
‫المفاضلة بين بديلين غير مرغوبين‪ .‬وبمعني آخر يكون الختيار بين أقل‬
‫الضررين‪ .‬ومثال ذلك عندما يفاضل الفرد بين قرار الستقالة أو قرار‬
‫القالة )الرفت(‪ .‬ويلحظ في هذه الحالة أن اختيار أحد البديلين لن يحل‬
‫الصراع وإنما قد يؤدى إلى الوقوع في صراع جديد‪.‬‬
‫صراع القبول والرفض‪ :‬يحدث هذا الصراع عندما يضطر الشخص‬ ‫)‪(3‬‬
‫إلى اختيار أو رفض بديل واحد له آثار إيجابية )القبول( وله آثار سلبية‬
‫)الرفض(‪ .‬ومثال ذلك عندما يقرر الفرد قبول وظيفية لنها تعطي أجًرا‬
‫مرتفًعا )القبول( غير أنها في منطقة نائية بعيدة عن السرة )الرفض(‪.‬‬
‫ويتطلب حل هذا الصراع إعطاء وزن نسبي قوي لحد العناصر )القبول أو‬
‫الرفض(‪.‬‬

‫‪59‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫إدارة الصراع‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫الرفض(‬ ‫ب(‬

‫هدف‬ ‫هدف‬
‫‪X‬‬
‫))‪1‬‬ ‫)) ‪2‬‬

‫‪(/‬‬ ‫ت( قبول‬

‫رفض‬

‫‪X‬‬

‫قبول(‬ ‫أ(‬

‫هدف‬
‫))‪1‬‬
‫‪X‬‬ ‫)هدف )‪2‬‬

‫شكل )‪ :(3-5‬أنواع الصراع النفسي‬

‫الصراع بين الفراد‬ ‫)‪(2‬‬
‫يحدث بين شخصين وبالتالي فهو يؤثر على شخصين فقط بالدرجة الولى‪،‬‬
‫وربما يمتد ليشمل أصحاب أو أقارب الطرفين في مراحل تالية للصراع‪ .‬وقد‬
‫استخدم العلماء مجموعة من التجارب لدراسة طبيعة الصراع بين الفراد‬
‫والعوامل المؤثرة عليه‪ .‬والمثال التالي يوضح طبيعة هذا الصراع ونتائجه )مثال‬
‫افتراضي(‪:‬‬
‫مثال‪" :‬تم حجز شخصين علي ذمة قضية معينة وتم فصل أحدهما عن الخر‪.‬‬
‫وكيل النيابة علي يقين تام بأن المتهم )أ( والمتهم )ب( قد ارتكبا الجريمة غير أن‬
‫دليل التهام غير متوافر لديه بحيث يمكن إدانتهما في المحكمة‪ .‬وقد أعطي وكيل‬
‫النيابة لكل متهم اختيارين‪ .‬الختيار الول أن يعترف بارتكاب الجريمة‪ ،‬والختيار‬
‫الثاني أن ينكر ارتكابه الجريمة‪ .‬وإذا أنكر المتهمان فإنهما سوف يتعرضان لقل‬
‫حكم ممكن )أحكام مخففة(‪ .‬وإذا اعترف المتهمان فإنهما سوف يحولن‬
‫للمحكمة ويتعرضان لعقاب قاس‪ .‬أما إذا اعترف أحدهما وأنكر الخر ‪ ،‬فإن‬
‫طا ويتحول إلى شاهد بينما يتعرض‬‫المتهم الذي اعترف سوف يلقى عقاًبا بسي ً‬
‫المتهم الخر إلى عقاب قاص‪".‬‬
‫والمثال السابق مصمم بحيث يعطى كل من المتهمين اختيارات مختلفة للختيار‬
‫من بينها‪ .‬ويمكن تلخيص هذه الختيارات كما يلي )شكل )‪:((4-5‬‬

‫‪60‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫إدارة الصراع‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫لو أن كل منهما اختار أفضل شئ بالنسبة له وتجاهل مصالح المتهم‬ ‫)‪(1‬‬

‫الخر فإن كليهما سوف ينكر ارتكاب الجريمة‪.‬‬
‫لو اعترف أحدهما وأنكر الثاني فإن الشخص الذي اعترف سوف‬ ‫)‪(2‬‬
‫يتعرض لعقوبة شديدة‪.‬‬
‫َ‬
‫لو أنكر المتهمان فإن وكيل النيابة لن يجد دليل ضدهما ومن‬ ‫)‪(3‬‬
‫الممكن أن يحصل على براءة من التهمة المنسوبة إليهما‪.‬‬

‫المتهم‬ ‫يعترف‬
‫ينكر‬ ‫الثاني‬

‫ينكر‬ ‫‪3‬‬ ‫يوم واحد‬

‫أيام‬
‫الففمت‬ ‫‪ 90‬يوم‬
‫هم‬ ‫‪ 3‬أيام‬
‫الو‬
‫ل‬ ‫‪90‬‬ ‫‪ 60‬يوم‬
‫يوم‬
‫يعتر‬ ‫‪ 60‬يوم‬
‫ف‬ ‫يوم واحد‬

‫شكل )‪ :(4-5‬مشكلة الصراع بين الفراد ونتائجه المحتملة‬

‫وتشير نتائج التجربة السابقة التي تم إجراؤها على طلب جامعيين إلى أن‬
‫رغبة الطلب في التنافس أو التعاون هي التي تؤثر على الختيارات المحتملة‬
‫لحل الصراع‪ .‬لذلك تشير النتائج إلى أن اختيار المفردات بين استراتيجيات‬
‫التعاون أو التنافس يتأثر إلى حد كبير بالثواب أو العقاب الذي يقدم إليهما في كل‬
‫حالة‪ ،‬ومن ثم فإن تغيير كل الثواب والعقاب يمكن أن يقليل صعوبة الختيار بين‬
‫استراتيجية التعاون أو التنافس‪.‬‬
‫الصراع داخل الجماعة‬ ‫)‪(3‬‬
‫يحدث الصراع داخل الجماعة نتيجة اختلفات فكرية أو اختلفات شخصية أو‬
‫عاطفية أو لمزيج من السباب السابقة‪.‬‬
‫الصراع بين الجماعات‬ ‫)‪(4‬‬
‫يحدث عندما تتصارع المجموعات على موارد تنظيمية معينة أو عندما‬
‫تتعارض أهدافها مع بعضها البعض‪ ،‬أو في الحالت التي تحاول فيها جماعة معينة‬
‫تعظيم أهدافها على حساب الجماعات الخرى‪.‬‬
‫الصراع داخل المنظمة‬ ‫)‪(5‬‬
‫يحدث الصراع داخل المنظمة في مستويين هما‪ :‬الصراع الرأسي )الصراع‬
‫بين المدير والموظف(‪ ،‬والصراع الفقي )الصراع بين المديرين بعضهم البعض‪ ،‬أو‬
‫الموظفين بعضهم البعض(‪.‬‬
‫الصراع بين المنظمات‬ ‫)‪(6‬‬
‫يحدث في الحالت التي تتصارع فيها المنظمات على أسواق معينة أو‬
‫الحالت التي تسعى فيها المنظمات إلى قيادة السوق والسيطرة على صناعة ما‪.‬‬

‫‪61‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫إدارة الصراع‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪ 5-7‬الساليب الشخصية لتخفيض الصراع‬

‫هناك العديد مقن السقاليب القتي يمكقن أن يلجقأ إليهقا الفقراد للتعامقل مقع‬
‫الصراع شكل )‪ .(5-5‬ويتم تحديد هذه الساليب في ضوء مققدى رغبققة الفققرد فققي‬
‫تحقيق رغباته مقارنة برغبته في تحقيق رغبات الخرين‪ .‬ومن ذلققك يمكققن تحديققد‬
‫الساليب التالية للتعامل مع الصراع‪:‬‬
‫)‪ (1‬التحاشي‪ :‬ينسحب الفرد من الصراع لنه ل يرغب في مساعدة نفسه‪ ،‬أو‬
‫لن إيمانه بأهدافه ليس قوًيا‪ .‬ومن أهم الموقف التي يمكن أن يستخدم فيها‬
‫الفرد هذا السلوب ما يلي‪:‬‬
‫• إذا كان الصراع تافًها‪ ،‬أو في حالة ظهور موضوعات أكثر أهمية‪.‬‬
‫• في حالة التأكد من عدم القدرة على إشباع الرغبات الشخصية‪.‬‬
‫• التأكد من أن المشاكل الناتجة عن الحل أكبر من العائد من الحل ذاته‪.‬‬
‫• الرغبة في ترك الخرين إلى أن يهدأوا‪.‬‬
‫• إذا كان الخرون أقدر على حل المشكلة‪.‬‬
‫)‪ (2‬المجاملة‪ :‬يميل الفرد إلى مساعدة الخرين في حين ل يهتم بإشباع حاجاته‬
‫الخاصة‪ .‬ولذلك فإن المجامل غالبا ً ما يسهل التعامل معه في مواقف‬
‫الصراعات التنظيمية‪ .‬ومن أهم الموقف التي يمكن أن يستخدم فيها الفرد‬
‫هذا السلوب ما يلي‪:‬‬
‫• عندما يشعر الفرد أنه أخطأ‪.‬‬
‫• عندما تكون الموضوعات الخرى أكثر أهمية من الموضوعات الشخصية‪.‬‬
‫• لتدعيم العلقات الجتماعية مع الخرين‪.‬‬
‫• لتقليل حجم الخسائر في حالة عدم نجاحك في الصراع‪.‬‬
‫• إذا زادت الهمية النسبية للستثمار الجماعي‪.‬‬
‫• السماح للغير بالتعلم من الخطاء‪.‬‬
‫)‪ (3‬التفاوض‪ :‬يستخدم أسلوب التفاوض في حالة الرغبة فى التوصل إلى حلول‬
‫وسققط‪ ،‬أو فقي الحققالت القتي يسقعى فيهققا الفققرد إلقى تحقيققق أهققداف الغيقر‬
‫وتحقيق أهدافه في نفس الوقت‪ .‬وغالًبا ما ل يحقق هققذا النمققط إشققباعا َ تام قا َ‬
‫لحد الطرفين‪ ،‬وإنما يتحقق قدر من الشباع لكل الطرفين‪ .‬والمفاوض الماهر‬
‫هو الذي يستطيع أن يحقق أكبر قدر من المكاسب مع تقليل حجققم التنققازلت‬
‫أو الوعود بمكاسب للغير‪ .‬وينطبق على المفاوض الجيد قول الشاعر‪:‬‬
‫ويروغ منك‬ ‫"يعطيك من طرف اللسان حلوة‬
‫كما يروغ الثعلب"‬
‫ومن أهم المواقف التي يمكن أن يستخدم فيها الفرد هذا السلوب ما يلي‪:‬‬
‫دا وبالتالي ل يجب التمسك بالرغبة‬ ‫• عندما تكون الهداف مهمة ج ً‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫• في حالة تساوى القوى‪.‬‬
‫• لتحقيق تسوية مؤقتة لمشكلة معقدة‪.‬‬
‫• في حالة الرغبة في التوصل إلى حل سريع تحت ضغط الوقت‪.‬‬
‫• استخدامها كسند في حالة فشل التعاون أو القوة‪.‬‬

‫‪62‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫إدارة الصراع‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫القوة‬ ‫التعاون‬
‫يؤمن بحقه‬

‫يشبع‬
‫رغباته‬ ‫التفاوض‬

‫غير مؤمن‬
‫بحقه‬ ‫التحاش‬ ‫المجام‬
‫ي‬ ‫لة‬

‫غير متعاون‬ ‫متعاون‬

‫يرغب في إشباع رغبات الغير‬

‫شكل )‪ :(5-5‬أساليب التعامل مع الصراع‬

‫القوة‪ :‬يستخدم أسلوب القوة في المواقف التي تتميز بدرجة عالية‬ ‫)‪(4‬‬
‫من تباين القوى‪ ،‬أو في حالة عدم الرغبة في الستجابة لمطالب الخرين‪.‬‬
‫ويعكس هذا السلوب الرغبة الحقيقية في تحقيق المصالح الشخصية بصفة‬
‫أساسية‪ .‬ومن أهم الموقف التي يمكن أن يستخدم فيها الفرد هذا السلوب‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫ما مثل المواقف الدارية‬ ‫• المواقف التي تستدعي قراًرا سريًعا وحاس ً‬
‫الطارئة‪.‬‬
‫• في المواقف التي تحتاج أفعال ً غير نمطية للتنفيذ )مثل تخفيض التكاليف‪،‬‬
‫تنفيذ إجراءات عمل جديدة(‪.‬‬
‫• تحقيق صالح المنظمة بشرط التأكد من صحة وسلمة الجراء المتخذ‪.‬‬
‫• عقاب الفراد الذين يستفيدون من المنافسة غير المشروعة‪.‬‬
‫ما لهداف ورغبات الفرد والغير‪.‬‬ ‫التعاون‪ :‬يتضمن هذا السلوب تقيي ً‬ ‫)‪(5‬‬
‫والهدف الحقيقي من هذا السلوب هو التوصل إلى حلول مقنعة للطرفين‪.‬‬
‫ويلحظ أن الفرد في هذه الحالة ينظر إلى الصراع على أنه شيء طبيعي‪،‬‬
‫ولذلك يجب إظهار الثقة والحترام لراء الخرين مع تعضيد حرية الفرد في‬
‫عرض أفكاره وآرائه‪ .‬ومن أهم الموقف التي يمكن أن يستخدم فيها الفرد‬
‫هذا السلوب ما يلي‪:‬‬
‫• عند الرغبة في إيجاد حل شمولي خاصة في حالت زيادة الهمية النسبية‬
‫لطرفي الصراع‪.‬‬
‫• عندما يرغب الفرد في التعلم من الخرين‪.‬‬
‫• عندما يرغب الفرد في التعرف على وجهات نظر الخرين‪.‬‬
‫• في حالة الرغبة في ضمان التزام الطراف المختلفة عند التنفيذ‪.‬‬

‫‪63‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫إدارة الصراع‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪ 5-8‬أساليب تخفيض الصراع بين جماعات العمل‬

‫إن النوع الخطر من الصراعات التنظيمية هو ذلك الصراع الذي ينشأ بين‬
‫جماعات العمل )القسام والدارات(‪ .‬وقد ينشأ هذا الصراع نتيجة الصراع على‬
‫الموارد التنظيمية‪ ،‬أو تعارض الهداف‪ ،‬أو لسباب شخصية‪ .‬ومن أهم الساليب‬
‫التي يمكن العتماد عليها لتخفيض الصراع بين جماعات العمل ما يلي‪:‬‬
‫)‪ (1‬الحتكام للقوانين والجراءات التنظيمية‬
‫ومن أبسط أساليب حل الصراع بين الدارات الرجوع إلى القوانين واللوائح‬
‫التنظيمية للعمل‪ .‬وتزداد فعالية هذا السلوب في الحالت التي تتوافر فيها تلك‬
‫القوانين واللوائح قبل بدء الصراع‪.‬‬
‫)‪ (2‬الحتكام إلي الدارة العليا‬
‫في الحالت التي يصعب فيها الحتكام إلى القوانين واللوائح يمكن الحتكام‬
‫إلى الدارة العليا لحسم الصراع‪ .‬وغالًبا ما يكون هذا السلوب إيجابًيا في الحالت‬
‫التي تتم في الجتماع مع أطراف الصراع‪ ،‬وفى الحالت التي تمتلك الدارة العليا‬
‫فيها القوة اللزمة لجبار الطراف المتصارعة على اللتزام بالحلول المقترحة‪.‬‬
‫)‪ (3‬تعيين مسئول اتصال بين الدارات‬
‫في الحالت التي يتكرر فيها الصراع بين الدارات المختلفة يفضل تعيين‬
‫مسئوول اتصال يتولى مهمة التنسيق بين تلك الدارات‪ .‬ويتولى مسئوول التصال‬
‫في هذه الحالة مهمة الربط وتبادل التصال بين الدارات المختلفة‪.‬‬
‫)‪ (4‬التفاوض‬
‫التفاوض من الساليب الشائعة الستخدام لحل الصراع بين الدارات‬
‫المختلفة‪ .‬وهناك نوعان أساسيان من التفاوض هما أسلوب التفاوض غير‬
‫المتكافئ‪ ،‬والتفاوض التعاوني‪ .‬وفي حالة التفاوض غير المتكافئ يكون هدف‬
‫أحد المتفاوضين هو تحقيق أكبر قدر من المكاسب على حساب الطرف الخر‪.‬‬
‫وبمعنى آخر يكون العتقاد السائد هو "أنا أكسب وهو يخسر"‪ .‬أما في حالة‬
‫التفاوض التعاوني فيكون الهدف الساسي هو حل المشكلة‪ .‬وبمعنى آخر يكون‬
‫العتقاد السائد هو "أنا أكسب وهو يكسب"‪ .‬وبرغم فائدة هذا السلوب في‬
‫التفاوض إل ّ أنه أسلوب يصعب تطبيقه في الحياة العملية‪ .‬ويرجع السبب في ذلك‬
‫إلى عدم رغبة الطراف المتصارعة في التعاون مع بعضها البعض‪ ،‬أو لفقدان‬
‫الثقة بينها‪.‬‬

‫‪64‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تدريبات‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫تدريبات‬

‫أسئلة‬
‫"النسان والمنظمة"‬

‫ل‪ :‬حدد مدي صحة أو خطأ العبارات التالية مع توضيح السبب في حدود خمسة‬ ‫أو ً‬
‫أسطر لكل عبارة‪:‬‬
‫‪ .1‬هناك اتفاق عام بين كتاب الدارة حول مفهوم "المنظمة"‪.‬‬
‫‪ .2‬يبدأ ارتباط النسان بالمنظمة مع بداية تعيينه في تلك المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬إن الشياء التي يستطيع النسان تحقيقها من خلل المنظمة يستطيع تحقيقها‬
‫بمفرده‪.‬‬
‫‪ .4‬برغم الختلفات الظاهرة بين المنظمات‪ ،‬إل أنها تشترك جميًعا في عدد من‬
‫الخصائص المهمة‪.‬‬
‫‪ .5‬العنصر البشري هو العنصر المؤثر على نجاح أي منظمة‪.‬‬
‫‪ .6‬كلما ارتقى المدير في السلم التنظيمي زادت حاجته إلى المهارات الفنية‬
‫اللزمة لدارة العمل‪.‬‬
‫‪ .7‬للمتغيرات الثقافية تأثير كبير على سلوك العاملين داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ .8‬تزداد أهمية المتغيرات التكنولوجية للمنظمات العاملة في مجال إنتاج‬
‫اللكترونيات‪ ،‬بينما تقل أهميتها بالنسبة للمنظمات العاملة في مجال‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫‪ .9‬إن اتجاه المنظمات إلى استخدام التكنولوجيا الحديثة بدل ً من النسان سوف‬
‫يؤدى إلى اختفاء مشاكل العمل ونمو تلك المنظمات‪.‬‬
‫‪ .10‬المنظمة الناجحة هي المنظمة التي تملك موارد بشرية متميزة‪.‬‬
‫‪ .11‬أهداف المنظمة ما هي إل تعبير عن تفاعل أهداف أصحاب العمل مع أهداف‬
‫العاملين بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .12‬إن السبب الساسي في تكوين المنظمات هو تحقيق رفاهية النسان‪.‬‬
‫‪ .13‬ل يوجد ارتباط بين وظائف المدير ووظائف المنظمة‪.‬‬
‫‪ .14‬كل المنظمات الخدمية منظمات ل تهدف إلى تحقيق الربح‪.‬‬
‫‪ .15‬للمتغيرات التكنولوجية العديد من اليجابيات والسلبيات على سلوك النسان‪.‬‬
‫ثانًيا‪ :‬قارن بين كل من المفاهيم التالية‬
‫‪ .1‬مهمة المنظمة وأهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬المهارات الفكرية والمهارات النسانية‪.‬‬
‫‪ .3‬وظائف المنظمة ووظائف المدير‪.‬‬
‫‪ .4‬المتغيرات الجتماعية والمتغيرات التكنولوجية‪.‬‬
‫ثالًثا‪ :‬أجب عن السئلة التالية‬
‫‪ .1‬اخقتر إحقدى المنظمقات القتي ارتبطقت بهقا إلقى فقترة معينقة خلل حياتقك‬
‫)مدرسة‪ ،‬جامعة‪ ،‬وزارة‪ ،‬مصلحة‪ ،‬شققركة خاصققة(‪ ،‬ثققم اشققرح أهققم الخصققائص‬
‫المميزة لتلك المنظمة‪.‬‬
‫حالت عملية‬
‫‪65‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫تدريبات‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫ون مجموعة من الطلب )‪ 4‬أو خمسة طلب(‪ .‬بالشتراك مققع المجموعققة‬ ‫‪ .2‬ك ّ‬
‫حدد أهم السباب الققتي تجعققل العنصققر البشققري مققن أهققم المققوارد التنظيميققة‬
‫للمنظمات المصرية‪ .‬قارن بين ما توصقلت إليقه مجموعتقك ومقا توصقلت إليقه‬
‫بقية المجموعات‪ .‬حاول أن تصل إلى قائمة واحدة بأهم هذه السباب‪.‬‬
‫‪ .3‬ناقش أهم الوظائف والدوار التي يجب أن يؤديها مققدير النتققاج فققي إحققدى‬
‫الشركات المصرية العاملة في مجال إنتاج مكيفات الهواء‪.‬‬
‫سا لمجلس إدارة إحدى الشركات الكبرى‬ ‫‪ .4‬يعمل السيد عبد الجواد رئي ً‬
‫العاملة في مجال إنتاج المعدات المنزلية‪ .‬وفي أحد الجتماعات الدورية مع‬
‫العاملين‪ ،‬تقدم أحد العاملين الجدد بسؤال للسيد عبد الجواد عن أهم‬
‫حا خلل مراحل‬ ‫المهارات الدارية التي يحتاجها الفرد حتى يكون مديًرا ناج ً‬
‫حياته المختلفة‪ .‬اشرح أهم المهارات التي يمكن أن يحددها السيد عبد الجواد‪.‬‬
‫‪" .5‬في ضوء التغيرات التي تتعرض لها منظمات العمال المصرية في الفترة‬
‫الحالية )مثل التحول إلى الملكية الخاصة‪ ،‬وتطبيق اتفاقية الجات‪ ،‬والتطورات‬
‫التكنولوجية الكبيرة(‪ ،‬فإن هناك حاجة كبيرة إلى ضرورة الهتمام بتنمية‬
‫الموارد البشرية المصرية باعتبارها الميزة التنافسية الولي للمنظمات‬
‫المصرية خلل الفترة القادمة"‪ .‬هل تتفق مع العبارة السابقة‪ ،‬اشرح ما تقول‪.‬‬
‫عا‪ :‬حالة عملية‬ ‫راب ً‬
‫"الوادي ‪" 2000‬‬
‫بدأت شركة الوادي للحاسبات اللية أعمالها في السققوق المحليققة المصققرية‬
‫عققام ‪ .1965‬والشققركة هققي إحققدى فققروع الشققركات العالميققة لنتققاج وتسققويق‬
‫الحاسبات اللية ومركزها لندن‪ .‬وتتمتع شركة الوادي بدرجة عالية مققن السققتقلل‬
‫المالي والداري حيث تسمح لها الشركة الم برسم سياستها المالية والدارية بمقا‬
‫يتناسب مع ظروف السوق المحليقة وظقروف المنافسقة المتميقزة فقي المنطققة‬
‫ظقا خلل‬ ‫حقا ملحو ً‬‫التي تعمل بها شقركة القوادي‪ .‬وققد حقققت شققركة الققوادي نجا ً‬
‫السنوات الولى من حياتها حتى وصل معدل نموها إلي حوالي ‪ %40‬فققي الفققترة‬
‫من ‪ 1965‬حتى بداية التسعينيات‪ .‬ونظ قًرا للنجققاح المتميققز فقققد تمتعققت الشققركة‬
‫بدرجة عالية من الستقرار الداخلي والسمعة الطيبة بين العققاملين فيهققا ممققا أدى‬
‫إلي زيادة درجة النتماء وحب العمل‪.‬‬

‫ويتنوع نشاط شركة الوادي ليشمل العديد من عمليات استيراد وبيع أجهزة‬
‫الحاسب اللي كبيرة الحجم ‪ (Mainframe (MF‬وتوفير المستلزمات اللزمة‬
‫لتشغيل تلك الحاسبات من شرائط ممغنطة وأوراق وأحبار‪ ،‬كذلك تتولى الشركة‬
‫أعمال الصيانة لعملئها وتوفير قطع الغيار‪ .‬وأخيًرا تتولى الشركة إعداد برامج‬
‫التشغيل الخاصة بالعملء عن طريق قسم المعلومات الذي يتولى إلي جانب‬
‫مهام التدريب بالنسبة للعملء أو غير العملء الراغبين في الحصول على تلك‬
‫البرامج التدريبية‪.‬‬
‫وتتكون شركة الوادي من خمس إدارات رئيسية هي‪:‬‬
‫• إدارة المبيعات )يرأسها السيد عبد الرحمن السيد(‪.‬‬
‫• إدارة خدمة العملء )يرأسها السيد كمال الشيخ(‪.‬‬
‫• إدارة نظم المعلومات )يرأسها السيد حسن مختار(‪.‬‬
‫• إدارة مستلزمات التشغيل )يرأسها السيد نادر زايد(‪.‬‬
‫• إدارة الشئون الدارية )يرأسها السيد جمال الفولي(‪.‬‬
‫‪66‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫تدريبات‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫ويشرف السيد أحمد يوسف )المدير العام( على هذه الدارات التي تقع‬
‫تحت رئاسته مباشرة‪ .‬وغالًبا ما يتولى أحمد مسئولية التنسيق بين تلك الدارات‪.‬‬
‫وقد شغل أحمد هذا المنصب في الفترة من عام ‪ 1970‬وحتى بلوغه سن‬
‫المعاش في عام ‪ .1985‬وقد حققت الشركة خلل تلك الفترة معدلت ربحية‬
‫مرتفعة‪ ،‬إلى جانب نجاحها في توسيع قاعدة العملء الساسية لتصل إلى ‪150‬‬
‫عميل َ حكوميا وفرديا‪ .‬وعقب إحالة السيد أحمد يوسف إلى المعاش‪ ،‬بدأت‬
‫الشركة الم عملية اختيار المدير العام الجديد للشركة من بين اثنين من مديري‬
‫الدارات هما السيد كمال الشيخ )مدير إدارة خدمة العملء( والمهندس عبد‬
‫الرحمن السعيد )مدير إدارة المبيعات(‪ .‬وللحقيقة فقد تمت عملية الختيار‬
‫بسهولة ويسر حيث إن التقارير التي أعدتها الشركة الم أفادت أنه برغم تقارب‬
‫مستوي الداء لكل من كمال وعبد الرحمن‪ ،‬إل أن الول يتميز بشخصية جذابة‬
‫وقدرة عالية على التعبير والمناقشة‪ ،‬بجانب توافر العديد من الخصائص القيادية‬
‫ما للشركة اعتباًرا من يناير‬
‫فيه‪ .‬ولذلك قررت الشركة الم تعيينه مديًرا عا ً‬
‫‪ .1986‬وكذلك قررت الشركة تعيين السيد ممدوح راشد مديًرا لدارة خدمة‬
‫فا للسيد كمال الشيخ‪ .‬وخلل السنوات الثلث الولي من توليه منصب‬ ‫العملء خل ً‬
‫المدير العام نجح السيد كمال في الحفاظ على ربحية الشركة علي ما هي عليه‪.‬‬
‫ما خاصة بإدارة خدمة العملء نظًرا لكونها المصدر الساسي‬ ‫وقد أبدى كمال اهتما ً‬
‫لدخل الشركة خلل السنوات الماضية‪ .‬وقد أوضح كمال وجهة نظره في أهمية‬
‫إدارة خدمة العملء عندما صرح قائ ً‬
‫ل‪:‬‬
‫"إن سر نجاح أي شركة تعمل في مجففال الحاسففبات اللكترونيففة هففو‬
‫جودة الخدمات التي تقدمها تلك الشركة للعملء‪ .‬فالعميل ل يشففترى‬
‫قطعه من الحديد والمعدن‪ ،‬لكنه يشترى حلففول َ متكاملففة لمشففاكله ‪..‬‬
‫بما في ذلك خدمة ما بعد البيع المتميزة"‬
‫وقد استمر وضع الشركة على ما هو عليه زهاء الثلث سنوات‪ ،‬ثم بدأت‬
‫ضا‬
‫الصورة تتغير مع بداية عام ‪ .1989‬فقد لحظت إدارة الشركة أن هناك انخفا ً‬
‫في إيرادات المبيعات مقارنة بالسنوات الماضية‪ ،‬ومقارنة بالمنافسين العاملين‬
‫ضا‪ .‬ويعزي السبب في ذلك إلى تقلص قاعدة عملء الشركة‬ ‫في نفس المجال أي ً‬
‫خلل الثلث سنوات الماضية‪ ،‬بالضافة إلى تغير طبيعة السوق )التكنولوجيا‪،‬‬
‫حا أن هناك تحول ً كبيًرا‬ ‫المستهلك‪ ،‬المنافس( خلل نفس الفترة‪ .‬فقد كان واض ً‬
‫ً‬
‫من جانب المستهلك لستخدام اللت الحاسبة الشخصية ‪ PCs‬بدل من الحاسبات‬
‫الكبيرة مع ربطها في شبكة واحدة نظًرا لنخفاض تكلفتها وسهولة تشغيلها‬
‫وصيانتها‪ .‬وقد أدي هذا التحول إلى زيادة عدد الشركات العاملة في مجال تسويق‬
‫أجهزة الحاسبات بمختلف أنواعها‪ .‬ورغبة من السيد كمال في تدارك الموقف‪،‬‬
‫فقد دعا مديري الدارات الرئيسية في الشركة إلى اجتماع عاجل لبحث الموقف‬
‫التنافسي والمالي للشركة في ضوء المستجدات البيئية‪ .‬وفي يوم الخميس‬
‫‪ 17/6/1993‬تم عقد الجتماع ودار الحوار التالي‪:‬‬
‫لقد اجتمعنا اليوم بهدف تحديد السباب التي أدت إلى تدهور‬ ‫كمال‬
‫مبيعات الشركة وتقلص قاعدة العملء خلل السنوات الماضية‪.‬‬ ‫الشيخ‪:‬‬
‫)مدير المبيعات( مقاطًعا‪:‬‬ ‫عبد‬
‫لو سمحت يا أستاذ كمال ‪ ..‬قبل أن تستطرد في عرض المشاكل‬ ‫الرحمن‪:‬‬
‫والحلول‪ ،‬أحب أن أذكر سيادتكم بأن العمل في إدارة المبيعات‬
‫لم يتأثر خلل هذه الفترة‪ ..‬بالعكس‪ ..‬لقد زادت مبيعات الدارة‬
‫‪67‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫تدريبات‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫من أجهزة الحاسبات كبيرة الحجم من ‪ 4.6‬مليون جنيه في سنة‬

‫‪ 1985‬إلى ‪ 6.2‬مليون جنيه في سنة ‪ .1989‬باختصار نحن نؤدي‬
‫عملنا على أكمل وجه ‪ ..‬السؤال يجب أن يكون "ما هي الخدمات‬
‫التي تقدم للعميل بعد النتهاء من عملية البيع ؟؟‪.‬هنا يكمن‬
‫السؤال‪.‬‬
‫حا‪:‬‬
‫)مدير إدارة خدمة العملء( صائ ً‬ ‫ممدوح‬
‫أفهم من كلم حضرتك أن اللوم موجه إلى إدارة خدمة العملء ‪..‬‬ ‫راشد‪:‬‬
‫حا !!!!‬
‫ل ‪ ..‬هذا ليس صحي ً‬
‫)مهدًئا(‬ ‫كمال‬
‫يا ممدوح ‪ ..‬هدئ من روعك ‪ ..‬كلنا يعلم مقدار ما تدره إدارتك‬ ‫الشيخ‪:‬‬
‫من عائد للشركة ككل ‪ ..‬بل أكثر من هذا أنا متأكد من أن أداء‬
‫هذه الدارة مازال متميًزا كما كان من قبل في فترة رئاستي لها‪.‬‬
‫وبصفة عامة نحن لم نجتمع لتبادل الهتمامات وإثارة المشاكل‬
‫والخلفات فالرجاء أن يلتزم كل واحد منا بضبط النفس وإعطاء‬
‫الفرصة للخرين في حق الكلم‪.‬‬
‫)مدير إدارة نظم المعلومات(‬ ‫حسن‬
‫لو سمحت يا سيادة المدير‪ ..‬الحكاية بالضبط ليست في البيع أو‬ ‫مختار‪:‬‬
‫خدمة ما بعد البيع‪ ..‬الحكاية ببساطة سببها السوق والعميل الذي‬
‫نتعامل معه والمنافسون‪ .‬لقد قمت بدراسة مع بقية الزملء في‬
‫إدارتي واتضح لنا أن الشركة لم تستطع تنمية قاعدة عملئها‬
‫خلل العشر سنوات الماضية ‪ ..‬بل أكثر من ذلك من هذا أن‬
‫الشركة بدأت تفقد بعض العملء الساسيين‪ ..‬والسوق يتغير‬
‫بشكل غير عادي ونحن ل ندرك مثل هذا التغيير‪ .‬لقد بدأنا العمل‬
‫بمفردنا في عام ‪ .. 1965‬ولكن بحلول عام ‪ 1975‬أصبحنا ‪23‬‬
‫شركة‪ .‬اليوم نحن نتنافس مع ‪ 84‬شركة ‪ ..‬فماذا أعددنا لذلك‪.‬‬
‫)مدير الشئون الدارية(‬ ‫جمال‬
‫الحقيقة أننا بدأنا في وضع خطة لتعيين مجموعة جديدة من رجال‬ ‫الفولي‪:‬‬
‫البيع ذوي الخبرة في مجال بيع الحاسبات اللية كبيرة الحجم‬
‫وذلك بهدف تنشيط مبيعاتنا من هذا المنتج‪ .‬ونحن إلى جانب ذلك‬
‫بصدد تحويل جزء من المهندسين العاملين في إدارة خدمة‬
‫العملء إلى رجال بيع للستفادة من جهودهم لتنشيط المبيعات‬
‫ولتخفيف حجم العمالة في نفس الدارة‪.‬‬
‫وقد استمر الجتماع زهاء الثلث ساعات دارت فيقه مناقشقات حاميقة حقول‬
‫كيفية المحافظة على أو تنمية الحصة السوقية للشركة في مجال الحاسب الكبير‬
‫واستعادة المركققز التنافسققي‪ .‬وانتهققى الجتمققاع إلققى ضققرورة تأكيققد دور الشققركة‬
‫كشركة قائدة في مجال الحاسبات اللية كبيرة الحجم وتخصيص الجزء الكبر من‬
‫موارد الشركة في هذا السوق‪ .‬وفي نهاية الجتماع طلب السيد كمال من مديري‬
‫الدارات أن يتقدم كل منهققم منفققرًدا بتصققور لخطققة إدارتققه خلل فققترة السققنوات‬
‫حا كيف يمكققن أن تسققاهم تلققك الدارة فققى تققدعيم المركققز‬ ‫الخمس القادمة موض ً‬
‫التنافسي للشركة‪ ،‬على أن يتولى هو بنفسه وضع تلك الخطط في خطققة واحققدة‬
‫أطلق عليها اسم "الوادي ‪."2000‬‬

‫‪68‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تدريبات‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫والمطلوب‪:‬‬
‫‪ .1‬ما هي الملمح الساسية للمشكلة التي تواجه شركة الوادي؟‬
‫حا مدي تناسبها مع‬
‫‪ .2‬اشرح المكونات الساسية لشركة الوادي موض ً‬
‫احتياجات سوق الحاسبات اللية؟‬
‫‪ .3‬وضح رأيك في تفاعل رؤساء الدارات الرئيسية مع بعضهم البعض خلل‬
‫الجتماع؟ وما هي النتائج التي يمكن أن تترتب على ذلك‪.‬‬
‫‪ .4‬ما هي في رأيك احتمالت نجاح الخطة "الوادي ‪"2000‬؟ اشرح ما تقول‪.‬‬

‫أسئلة‬
‫"القرارات الجماعية"‬

‫ل‪ :‬حدد مدي صحة أو خطأ العبارات التالية مع توضيح السبب في‬ ‫أو ً‬
‫حدود خمسة أسطر لكل عبارة‪.‬‬
‫‪ .1‬تستمد القرارات الجماعية قوتها من فرضية أن تفكير شخصين أفضل‬
‫ما من تفكير شخص واحد‪.‬‬ ‫دائ ً‬
‫‪ .2‬ل توجد فروق واضحة بين القرارات الفردية والقرارات الجماعية‪ .‬فكل‬
‫القرارات الجماعية هي قرارات فردية بالدرجة الولي‪.‬‬
‫‪ .3‬القرارات الفردية أفضل من القرارات الجماعية لحل المشاكل غير‬
‫الروتينية‪.‬‬
‫‪ .4‬أن جودة القرار الجماعي أعلي من جودة القرار الفردي‪.‬‬
‫‪ .5‬يزداد التزام أعضاء الجماعة بالقرارات في الحالت التي ل يتأثر فيها‬
‫أعضاء الجماعة بنتائج تلك القرارات‪.‬‬
‫‪ .6‬المسئولية المشتركة عن القرارات الجماعية إحدى مزايا وعيوب‬
‫القرارات الجماعية‪.‬‬
‫‪ .7‬من أهم صعوبات القرارات الجماعية أنها تستغرق وقًتا طوي ً‬
‫ل‪.‬‬
‫‪ .8‬يحدث الصراع بين أفراد جماعة العمل عندما تتباين مصالح أعضاء تلك‬
‫الجماعة‪ ،‬مما يؤثر على جودة قرارات تلك الجماعة‪.‬‬
‫‪ .9‬غالًبا ما يحدث استبدال أهداف جماعة العمل في الحالت التي يكون‬
‫لعضو أو أكثر من أعضاء الجماعة تفضيلت أو آراء مختلفة يرغبون في‬
‫مناقشتها مع بقية العضاء‪.‬‬
‫‪ .10‬تحدث ظاهرة "الفكر الجماعي" في الحالت التي يرغب فيها أعضاء‬
‫الجماعة في تفادي عدم التفاق وتجنب العتراض‪.‬‬
‫كا أكثر عرضة لظاهرة الفكر الجماعي من‬ ‫‪ .11‬الجماعات القل تماس ً‬
‫الجماعات الكثر تماس ً‬
‫كا‪.‬‬
‫‪ .12‬يميل أعضاء الجماعة التي تعاني من أثر "الفكر الجماعي" إلي تكوين‬
‫اتجاهات إيجابية تجاه الخصوم والمنافسين‪.‬‬
‫قا لمفهوم شبكة القرارات الجماعية تتحدد جودة القرارات الجماعية‬ ‫‪ .13‬طب ً‬
‫في ضوء مدي التزام أعضاء الجماعة بالقرارات‪.‬‬
‫‪ .14‬يميل أعضاء الجماعة إلى اتخاذ القرارات التي تتميز بدرجة منخفضة من‬
‫الخطر‪.‬‬
‫‪ .15‬عندما يتميز القرار المبدئي للجماعة بدرجة عالية من المخاطر وعدم‬
‫التأكد فإن تمييع المسئولية يمكن أن يساعد العضاء على التحول لقبول‬
‫حالت عملية‬
‫‪69‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫تدريبات‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫درجة عالية من الخطر‪.‬‬

‫ثانًيا‪ :‬قارن بين كل مما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬القرارات الفردية والقرارات الجماعية‪.‬‬
‫‪ .2‬وهم المناعة والتبرير العقلي كأعراض لظاهرة الفكر الجماعي‪.‬‬
‫‪ .3‬مميزات وعيوب القرارات الجماعية‪.‬‬

‫ثالًثا‪ :‬أجب عن السئلة التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ناقش أهم مميزات القرارات الجماعية في الحالت التي تواجه فيها‬
‫جماعات العمل )أ( مشاكل روتينية أو )ب( مشاكل غير روتينية‪.‬‬
‫‪ .2‬اذكر ثلثة مواقف أو مشاكل تنظيمية يفضل فيها العتماد على القرارات‬
‫الفردية وثلثة مواقف آخرى يفضل فيها العتماد علي القرارات الجماعية‪ .‬برر‬
‫ما تقول‪.‬‬
‫ما أفضل من القرارات الفردية" وضح رأيك‪.‬‬ ‫‪" .3‬القرارات الجماعية دائ ً‬
‫‪ .4‬حدد المجالت المختلفة التي يمكن أن يشترك فيها الطلب مًعا في اتخاذ‬
‫قرار جماعي‪ ،‬ثم وضح أهم صعوبات التوصل إلى مثل هذا القرار‪.‬‬
‫‪ .5‬اشرح ظاهرة "الفكر الجماعي" ثم وضح كيف يمكن التغلب علي الثار‬
‫الناتجة عن تلك الظاهرة‪.‬‬

‫عا‪ :‬حالة عملية‬

‫راب ً‬

‫الجتماع الكبير‬

‫"دعا السيد محمد أبو سويلم – رئيس مجلس إدارة الشركة المتحدة لنتاج‬
‫وتسويق المستحضرات الطبية‪ -‬إلى اجتماع مجلس إدارة عاجل‪ ،‬وذلك لمناقشة‬
‫الطلب المقدم من السيد حسنين أبو جابر –المدير المالي‪ -‬أسباب تدهور الداء‬
‫المالي للشركة خلل السنوات الخمس السابقة‪ .‬وقد تولي السيد محمد أبو‬
‫سويلم رئاسة مجلس إدارة الشركة منذ عشر سنوات بناء على تكليف من‬
‫الشركة القابضة بغرض علج الوضاع المتردية للشركة آنذاك‪ .‬ولتنفيذ مهمة‬
‫الصلح في الشركة استعان السيد أبو سويلم بمجموعة من الصدقاء والصحاب‬
‫العاملين في الشركة وأوكل إليهم المناصب المهمة في الشركة )النتاج‬
‫والمشتريات والمخازن والفراد والتسويق والمالية(‪ .‬وقد استطاع أبو سويلم‬
‫وزملؤه تحويل خسائر الشركة إلى أرباح خلل السنوات الثلث الولي منذ توليه‬
‫قيادة الشركة‪ .‬غير أن هذا النجاح أدى إلى وجود ارتباط شديد بين أبو سويلم‬
‫وبقية المديرين الذين قام بتعيينهم‪.‬‬
‫وقد استطاع رئيس مجلس الدارة والمديرون فرض سيطرتهم التامة على‬
‫كافة المور في الشركة حتى أدرك الجميع أن كل القوة تكمن في رئيس مجلس‬
‫الشركة ومديريه‪ .‬وقد أدى ذلك إلى سيطرة اعتقاد قوي على أبو سويلم أن‬
‫جميع القرارات التي يتخذها صائبة وأنها لمصلحة الشركة‪ ،‬وأن أي شخص يعارض‬
‫تلك القرارات إنما يعارض تقدم الشركة ونموها‪ ،‬وغالًبا ما كان ينتهي الوضع بنقل‬
‫حا للقرارات التي يصدرها أبو سويلم إلى أحد‬‫دا واض ً‬
‫الشخص الذي ل يبدي تأيي ً‬
‫الدارات الهامشية في الشركة‪.‬‬
‫‪70‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫تدريبات‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫غير أن نتائج العديد من القرارات التي اتخذها أبو سويلم خلل السنوات‬
‫الخمس الماضية حققت خسائر كبيرة مما أثر على الوضع المالي للشركة تأثيًرا‬
‫حا‪ .‬وفي كل مرة يحاول البعض التنبيه إلى خطورة الموقف المالي‬ ‫سلبًيا واض ً‬
‫الناتجة عن تمويل بعض المشروعات الفاشلة كان يواجه ببعض المبررات‬
‫المنطقية التي تحتم ضرورة الستمرار في تلك المشروعات‪ .‬وغالًبا ما كان يتولى‬
‫بعض المديرين الدفاع عن تلك المشروعات نيابة عن السيد أبو سويلم حتى ولو‬
‫لم يطلب منهم ذلك‪.‬‬

‫المطلوب‬
‫‪ .1‬ما هو المقصود بظاهرة "الفكر الجماعي"؟‬
‫‪ .2‬اشرح أهم أعراض "الفكر الجماعي" التي تعرضت لها مجموعة العمل‬
‫السابقة؟‬
‫‪ .3‬ما هي الساليب التي يمكن أن تقترحها لعلج الجوانب السلبية لتلك‬
‫الظاهرة‪.‬‬

‫‪71‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تدريبات‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫أسئلة‬
‫"تصعيد مخصصات القرار"‬

‫ل‪ :‬حدد مدي صحة أو خطأ العبارات التالية مع توضيح السبب في‬ ‫أو ً‬
‫حدود خمسة أسطر لكل عبارة‪:‬‬
‫‪ .1‬يقصد بظاهرة "تصعيد مخصصات القرار" رغبة متخذ القرار في البقاء‬
‫علي بديل القرار الذي اختاره من البداية في حين يتوجب عليه اختيار‬
‫بديل آخر‪.‬‬
‫‪ .2‬ل يوجد فرق بين ظاهرتي "تصعيد مخصصات القرار" و "التورط‬
‫النفسي"‪.‬‬
‫‪ .3‬التورط النفسي هو العملية التي يصّعد متخذ القرار فيها المخصصات‬
‫لبديل معين بغرض تبرير عملية تخصيص موارد مناسبة حدثت من قبل‪.‬‬
‫‪ .4‬تحدث ظاهرة تصعيد مخصصات القرار فقط في الحالت التي يكون‬
‫فيها متخذ القرار مسئوول َ عن قرار التخصيص الولي‪.‬‬
‫‪ .5‬إن رغبة متخذ القرار في تحمل المسئولية عن قرار تخصيص سابق قد‬
‫تدفعه إلى زيادة المخصصات لنفس البديل حتى في حالة فشله‪.‬‬
‫قا لظاهرة تصعيد مخصصات القرار فإن متخذ القرار يميل إلى‬ ‫‪ .6‬طب ً‬
‫تخصيص المزيد من الموارد للبدائل الناجحة‪.‬‬
‫‪ .7‬تحدث ظاهرة تصعيد مخصصات القرار نتيجة سببين هما الرغبة في‬
‫تبرير الذات والتناقض الذهني‪.‬‬
‫‪ .8‬يقصد بعملية "تبرير الذات" العملية التي يسعى متخذ القرار من خللها‬
‫إلى إيجاد السباب المنطقية للسلوك السابق له أو الدفاع عن نفسه‬
‫تجاه النتائج غير المتوقعة‪.‬‬
‫‪ .9‬يشعر متخذ القرار بالتناقض الذهني في المراحل المتقدمة من عملية‬
‫اتخاذ القرار وخاصة في مرحلة تحديد المشكلة‪.‬‬
‫قا بطبيعة التغذية‬ ‫‪ .10‬يرتبط شعور متخذ القرار بالتناقض الذهني ارتبا ً‬
‫طا وثي ً‬
‫العكسية التي يحصل عليها متخذ القرار‪.‬‬
‫‪ .11‬إن شعور متخذ القرار بالتناقض الذهني سوف يؤدي بالضرورة إلي‬
‫تراجع متخذ القرار عن عملية تصعيد مخصصات القرار‪.‬‬
‫‪ .12‬إن التوتر الجتماعي الناتج عن إحساس متخذ القرار بالفشل ومدي‬
‫معرفة الخرين )الصدقاء والهل وزملء العمل( بالنتائج السلبية للقرار‬
‫يمكن أن يساهما في زيادة تمسك متخذ القرار بالبديل الذي اختاره‬
‫وعدم التخلي عنه‪.‬‬
‫‪ .13‬الدافع الحقيقي من وراء عملية تصعيد مخصصات القرار هو محاولة‬
‫متخذ القرار التدليل على صحة عملية التخصيص لنفسه فقط وليس‬
‫للغير‪.‬‬
‫‪ .14‬يمكن التقليل من أثر ظاهرة تصعيد مخصصات القرار عن طريق الربط‬
‫الدائم بين نتائج القرار ومستوي ذكاء متخذ القرار‪.‬‬
‫‪ .15‬يمكن التقليل من أثر ظاهرة تصعيد مخصصات القرار عن طريق تشجيع‬
‫عملية اتخاذ القرارات الجماعية‪.‬‬
‫حالت عملية‬
‫‪72‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫تدريبات‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫ثانًيا‪ :‬قارن بين كل مما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬ظاهرة تصعيد مخصصات القرار وظاهرة التورط النفسي‪.‬‬

‫‪ .2‬تبرير الذات والمسئولية الجتماعية‪.‬‬

‫ثالًثا‪ :‬أجب عن السئلة التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ما المقصود بظاهرة تصعيد مخصصات القرار؟ وما هي مسبباتها؟‬

‫‪ .2‬هل يمكن أن يتعرض الطالب الجامعي لظاهرة مخصصات القرار؟ اشرح‬
‫ما تقول‪.‬‬
‫‪ .3‬حدد بعض المجالت التنظيمية التي يمكن أن تحث فيها ظاهرة تصعيد‬
‫حا كيف يمكن أن تتأثر تلك المجالت بهذه الظاهرة‪.‬‬‫مخصصات القرار موض ً‬
‫‪ .4‬اشرح كيف يمكن أن تؤثر ظاهرة تصعيد مخصصات القرار علي عملية‬
‫تعيين عاملين جدد في الشركات‪.‬‬
‫‪ .5‬ناقش أهم الساليب التي يمكن العتماد عليها للتقليل من أثر ظاهرة‬
‫تصعيد مخصصات القرار‪.‬‬

‫‪73‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تدريبات‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫أسئلة‬
‫"إدارة الصراع"‬

‫ل‪ :‬حدد مدي صحة أو خطأ العبارات التالية مع توضيح السبب في‬ ‫أو ً‬
‫حدود خمسة أسطر لكل عبارة‪.‬‬
‫‪ .1‬يمكن التفرقة بين نوعين من المنظمات هما المنظمات التي توجد بها‬
‫صراعات والمنظمات التي ل يوجد بها صراعات تنظيمية‪.‬‬
‫‪ .2‬الصراع التنظيمي جزء ل يتجزء من الحياة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ .3‬يحدث الصراع التنظيمي بين فردين فقط‪.‬‬
‫دا في بعض الحيان‪.‬‬ ‫‪ .4‬الصراع التنظيمي يمكن أن يكون مفي ً‬
‫‪ .5‬يحدث الصراع التنظيمي عندما يؤدى تحقيق مصالح أحد الطراف إلى‬
‫عرقلة تحقيق مصالح الطرف الثاني‪.‬‬
‫‪ .6‬ل يوجد فرق بين المنافسة والصراع‪.‬‬
‫‪ .7‬المصدر الوحيد للصراعات التنظيمية هو التصالت الشخصية‪.‬‬
‫‪ .8‬يحدث الصراع النفسي عندما تتناقض أهداف ومعايير الفرد الداخلية‪.‬‬
‫‪ .9‬إن أفضل طريقة للتعامل مع الصراع هي تحاشي الدخول في صراعات‪.‬‬
‫ما إلى تحقيق أهداف طرفي الصراع‪.‬‬ ‫‪ .10‬يؤدي التفاوض دائ ً‬
‫‪ .11‬من المفروض أن يتفادى المدير التدخل لحل الصراعات بين العاملين‬
‫حيث إن ذلك يؤدي إلى زيادة حدة هذا الصراع‪.‬‬
‫‪ .12‬الحتكام إلى القوانين والجراءات التنظيمية هو أمثل أسلوب لحل الصراع‬
‫بين جماعات العمل‪.‬‬
‫‪ .13‬تختلف أسباب حدوث الصراع التنظيمي بين الفراد عن أسباب حدوث‬
‫الصراع التنظيمي بين جماعات العمل‪.‬‬
‫‪ .14‬يستخدم أسلوب التعاون في حل النزاعات في الحالت التي يرغب فيها‬
‫طرف من أطراف النزاع في تجاهل مصالح الطرف الثاني‪.‬‬
‫‪ .15‬القوة هي أفضل أساليب حل الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫ثانًيا‪ :‬قارن بين كل مما يلي‪:‬‬

‫المنافسة والصراع التنظيمي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫المصادر الشخصية والمصادر التنظيمية للصراع التنظيمي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الصراع النفسي والصراع بين الفراد‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التعاون والقوة لحل الصراعات التنظيمية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫المجاملة والتحاشي لحل الصراعات التنظيمية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫ثالًثا‪ :‬أجب عن السئلة التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬عّرف الصراع‪ ،‬ثم اشرح المراحل الساسية له‪.‬‬
‫‪ .2‬اشرح الجوانب اليجابية للصراع التنظيمي‪.‬‬
‫حالت عملية‬
‫‪74‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬
 ‫تدريبات‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪ .3‬ناقش أهم مصادر الصراع التنظيمي‪ .‬وضح أهم تلك المصادر تأثيرا َ على‬
‫الطالب الجامعي‪.‬‬
‫‪ .4‬هل تعتقد أن المنظمات يمكن أن تتخلص من الصراعات التنظيمية؟ اشرح‬
‫ما تقول‪.‬‬
‫‪ .5‬ناقش أساليب تخفيض الصراع داخل جماعات العمل‪.‬‬

‫عا‪ :‬حالة عملية )‪(1‬‬

‫راب ً‬

‫حالة دار النجاح‬

‫دا‪ .‬ويتصف رامى بدرجة عالية‬ ‫تخرج السيد رامى من كلية العلم بتقدير جيد ج ً‬
‫من الطموح والرغبة في تقديم الفكار الجديدة الجيدة‪ .‬ونظًرا لطبيعة تخصصه‬
‫صا في مجال العلن والعلقات العامة‪.‬‬ ‫عا خا ً‬‫فقد قرر رامى أن يبدأ مشرو ً‬
‫ويرغب رامى من خلل هذا المشروع فى أن يساعد الشركات المختلفة على‬
‫تحقيق أهدافها البيعية والترويجية من خلل إعلنات جديدة ومعبرة‪ .‬وفي نفس‬
‫الوقت فإنه يحرص كل الحرص على أن يحافظ على مصلحة المستهلك والمجتمع‬
‫بشكل عام‪ .‬وبصفة عامة فإن الفلسفة الساسية لرامى هي أن الربح يتحقق في‬
‫الجل الطويل نتيجة السمعة الطيبة والصدق في الداء‪.‬‬
‫ونظًرا لضيق ذات اليد فقد عرض رامى فكرة هذا المشروع على السيد‬
‫أدهم ‪-‬صديقه المخلص‪ -‬وقد قرر أدهم المساهمة في المشروع بنسبة ‪%80‬‬
‫على أن توزع الرباح بنفس نسبة رأس المال‪ .‬ولدهم خبرة ودراية كبيرة‬
‫بالسوق‪ ،‬فهو يعمل مع والده منذ صباه في مجال المقاولت‪ .‬غير أن أدهم يعتقد‬
‫أن رجل العمال الناجح هو الذي يحقق الربح السريع الكبير في أقل وقت‬
‫ما ما يردد عبارة "‬
‫ممكن‪ .‬وبالرغم من عدم إلمامه باللغة النجليزية فإنه دائ ً‬
‫‪ ."Business is Business‬وعقب مباحثات طويلة مستفيضة قرر الصدقاء البدء في‬
‫المشروع الجديد واتفقا على تسميته "دار النجاح للعلن والعلقات العامة"‪ .‬وقد‬
‫سا في السنوات الثلث الولى من حياته‪ .‬وقد أدى‬ ‫حا ملمو ً‬
‫حقق المشروع نجا ً‬
‫هذا الوضع إلي زيادة نفوذ رامى داخل المشروع‪ ،‬وظل رامى يردد في أكثر من‬
‫مجال أن أفكاره هي السبب وراء تحقيق هذا النجاح‪ .‬غير أن هذا النجاح لم يدم‬
‫ل‪ .‬فسرعان ما بدأت إيرادات الشركة في النخفاض السريع نتيجة شدة‬ ‫طوي ً‬
‫المنافسة مع شركات العلن الخرى‪ ،‬وعدم وضوح سياسات الشركة بالنسبة‬
‫للشراء والتوزيع والجور‪ .‬ومع مرور اليام فقد زادت الفجوة بين آراء كل من‬
‫رامى وأدهم بالنسبة للغرض الساسي من هذه الشركة‪ .‬وقد اتفق الطرفان على‬
‫أن يعقدا جلسة خاصة لمناقشة مستقبل الشركة خلل الفترة القادمة‪.‬‬

‫المطلوب‪:‬‬
‫ناقش المصادر المحتملة وأنواع الصراع الذي يمكن أن يحدث بين أدهم ورامي‬
‫في الحالة السابقة‪.‬‬

‫‪75‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تدريبات‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫حالة عملية )‪ (2‬استقصاء‬

‫كيف تحل مشاكلك مع الخرين‬

‫الرجاء قراءة كل عبارة من العبارات التالية ثم اختيار الدرجة التى تعبر عن‬
‫تصرفك فى المواقف التى تكون فيها فى نزاع أو خلف مع الخرين وذلك‬
‫باستخدام المقياس التالى‪:‬‬
‫‪ 5‬درجات‬ ‫ما أتصرف بهذه الطريقة‬ ‫دائ ً‬
‫‪ 4‬درجات‬ ‫عادة ما أتصرف بهذه الطريقة‬
‫‪ 3‬درجات‬ ‫أحياًنا أتصرف بهذه الطريقة‬
‫‪ 2‬درجة‬ ‫نادًرا ما أتصرف بهذه الطريقة‬
‫‪ 1‬درجة‬ ‫ل أتصرف بهذه الطريقة‬

‫العبارة‬ ‫الدرج‬
‫ة‬
‫‪ .1‬إن الستمرار أسهل من النسحاب في حالة الشجار مع الخرين‪.‬‬
‫‪ .2‬إذا لم تستطع أن تجعل شخص يفكر مثلك فاجعله يفعل مثلك‪.‬‬
‫‪ .3‬الكلمة الطيبة تلين القلب الحجر‪.‬‬
‫‪" .4‬اللى يدوس لى على طرف أدوس له على طرف"‪.‬‬
‫‪ .5‬تعال نجلس ونتفاهم مع بعض‪.‬‬
‫‪ .6‬عندما يتشاجر شخصان فإن الذى يصمت منهما فى البداية هو‬
‫العقل‪.‬‬
‫ما‪.‬‬
‫‪ .7‬القوة تفرض رأيها دائ ً‬
‫‪ .8‬الكلمات السهلة تجعل الطريق سه ً‬
‫ل‪.‬‬
‫‪ .9‬نصف العمى ول العمى كله‪.‬‬
‫‪ .10‬الحقيقة تكمن فى المعرفة‪ ،‬وليس فى رأى الغلبية‪.‬‬
‫‪ .11‬إن الذى يهرب من المشاكل يعيش ليواجه المشاكل فى يوم آخر‪.‬‬
‫‪.12‬المهاجم القوى يجبر الخصم على النسحاب‪.‬‬
‫‪ .13‬اقتل أعداءك بلطف‪.‬‬
‫‪ .14‬الصفقة العادلة تمنع الشجار‪.‬‬
‫‪" .15‬ما حدش يعرف كل حاجة‪ ،‬ولكن كل واحد ممكن يساهم باللى‬
‫يعرفه"‪.‬‬
‫‪ .16‬ابتعد عن الذين يختلفون معك فى الرأى‪.‬‬
‫‪ .17‬المعركة يكسبها الذين يؤمنون بالفوز‪.‬‬
‫‪ .18‬الكلمة الطيبة تعمل الكثير وتكلفتها بسيطة‪.‬‬
‫‪ .19‬السن بالسن والعين بالعين‪.‬‬

‫‪76‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تدريبات‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪ .20‬إن الذى يفرط فى حقوقه ل يتوقع من الخرين أن يحافظوا عليها‪.‬‬

‫‪ .21‬يجب أن تتفادى الشخص المشاغب الذى يمكن أن يجعل حياتك‬
‫تعيسه‪.‬‬
‫‪ .22‬الهجوم خير وسيلة للدفاع‪.‬‬
‫‪ .23‬الكلمة الطيبة تحل مشاكل كثيرة‪.‬‬
‫‪ .24‬يمكن كسب الصدقاء عن طريق معروف صغير‪.‬‬

‫‪77‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫تدريبات‬ ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫العبارة‬ ‫الدرج‬
‫ة‬
‫‪ .25‬اعرض مشاكلك بوضوح وواجهها مباشرة حتى تصل إلى أفضل‬
‫الحلول لها‪.‬‬
‫‪ .26‬إن أفضل طريقة لحل المشاكل هى تجاهلها‪ .‬الزمن كفيل بحلها‪.‬‬
‫‪ .27‬ضع قدمك حيث تريد أن تقف‪.‬‬
‫‪ .28‬الدب يكسب الغضب‪.‬‬
‫‪ .29‬الحصول على بعض المكاسب أفضل من الخروج صفر اليدين‪.‬‬
‫‪ .30‬الصراحة والصدق والثقة يمكن أن تحرك الجبال‪.‬‬
‫‪ .31‬ل يوجد شيء يستحق الشجار مع الخرين‪.‬‬
‫‪ .32‬هناك نوعان من البشر‪ :‬فائزون وخاسرون‪.‬‬
‫‪ .33‬إذا رماك شخص ما بقطعة من الحجر فارمه بقطعة من القطن‪.‬‬
‫‪ .34‬عندما يقوم كل من الطرفين بتقديم تنازلت معقولة يمكن‬
‫التوصل إلى حل مناسب‪.‬‬
‫‪ .35‬يمكن عن طريق البحث المتواصل أن نصل إلى حلول مناسبة‬
‫لخلفاتنا‪.‬‬

‫‪78‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫ك ‪ :25/1‬تكوين الفرق والعمل‬
‫الجماعى‬

‫‪79‬‬ ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬

 ‫المراجع‬ ‫ تكوين الفرق والعمل‬:25/1 ‫ك‬
‫الجماعى‬

‫المراجع‬

1. Bateman, T. S., and Zeithaml, C. L., Management: Function and Strategy.

Irwin, Boston, MA. 1990.
2. Bateman, T. S., and Zeithaml, C. L., Management: Function and Strategy.
Irwin, Boston, MA. 1990.
3. Bennis, W., and Nanus, B., Leaders. New York: Harper & Row, 1985.
4. Daft, R., l., Organization Theory and Design. West Publishing, 1983.P. 30.
5. Gary T.Hunt , Communication Skills In the Organization Prentice-Hall,1989.
pp 1-19.
6. Hodge, B. J., and Anthony, W. P., "Organization Theory." Allyn and Bacon.
1984.P. 93 - 114.
7. Mintzberg, H., "The Manager's Job: Folklore and Fact," Harvard Business
Review. 53, (July-August 1975), pp 49-61.
8. Morgan, G., Images of Organization, San Francisco, 1986.
9. Peters, T., and Austin, N., A Passion for Excellence: The Leadership
Difference. New York: Random House, 1985.
10. Weick, K., "Perspectives on Action in Organizations," In J. Lorsch (ed.)
Handbook of Organizations (Englewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc., 1987),
P. 21.
11. Wheelen, T. L., and Hunger, J. D.,
12. Wheelen, T. L., and Hunger, J. D.,
13. Wheelen, T. L., and Hunger, J. D., Strategic Management and Business
Policies. Addison-Wesley Publishing co., 1986.pp 77-105.
14. Adel Mohamed Zayed, and Mostafa Mostafa Kamel, Teams and Work
Groups, Center for Advancement of Postgraduate Studies and Research,
Faculty of Engineering, Cairo University, Cairo, 2005.
For more details see:
15. Hedberg, B., "How Organizations Learn and Unlearn." In Nystorm, P. C.,
and Starbuck, W. H., Handbook of Organization Design. New York: Oxford
University Press, 3-27, 1984.
16. Judith R. Gordon, et. al. Management and Organizational Behavior, Allyn
abd Bacon, Boston, 1989. P. 173.
17. Lussier, R. N., Human Relations in Organizations: A Skill-Building
Approach. Irwin, Boston, 1990. P. 276.
18. Staw, B., The Escalation of Commitment to a Course od Action, Academy
of Management Review, 1981.
،‫ مطابع الفرذق التجاريققة‬،‫ اتخاذ القرارات التنظيمية‬،‫ محمد عبد الفتاح‬،‫ ياغى‬.19
.15 :‫ ص‬.1988 ،‫الرياض‬

80 ‫الطرق المؤدية إلى التعليم العالى‬