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  • Normas para La Elaboracion de Organigrmaa

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    NORMAS PARA LA ELABORACION DE ORGANIGRMAA NORMAS PARA LA ELABORACION DE ORGANIGRMAA

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    DRAGAN GNI Sy NORMAS GAN aRAL SS PIN BY PREPAKA q Ou Conocer las normas y recomendaciones técnicas fundamentales para disefiar, elaborar y actualizar organigramas. Distinguir claramente los diferentes formatos de organigrama de acuerdo con su naturaleza y presentacién. Ubicar con precision los niveles jerarquicos que conforman los sectores ptiblico y privado. Dominar la técnica que se utiliza para representar la estructura de una organizacién segiin sus relaciones de autoridad y responsabilidad. Aplicar correctamente los criterios generales para elaborar organigramas en los sectores publico y privado. Comprender y utilizar versiones alternas de estructura para plasmar la composicion de una organizacién. jo, requieren un marco de actnacién para funcionar Ese marco esta constituido por la estructura organica, que es la divisién ordenada y sistematica de sus unida- des de trabajo de acuerdo con el objeto de su creacién, Su representaciOn grifica se conoce como organigrama, que es el método mds sen- illo para expresar la estructura, jerarquia ¢ interrelacién de los érganos que la com- ponen en términos concretos y accesibles. Pese a que es un instrumento muy utilizado —todas las organizaciones cuentan por Jo menos con un organigrama general— sorprende la gran diferencia de criterios y enfoques considerados en su preparaci6n. Por ello es importante tener una base de informacién homogénea, que permita dar unidad y cphesién a este tipo de recursos. Te Jas organizaciones, independientemente de su naturaleza 0 campo de traba- CONCEPTO El onganigrama es la representacién gréfica de la estructura orgénica de una institucién ode una de sus 4reas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sf los 6rga- nos que la componen. Es el instrumento idéneo para plasmar y transmitir en forma grafica y objetiva la com- posicién de una organizacion. Proporciona una imagen formal de la organizacion. Facilita el conocimiento tanto de la organizacién como de sus relaciones de jerar- quia y coordinacién. * Representa un elemento técnico valioso para el andlisis organizacional. ‘© Constituye una fuente autorizada de consulta. En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades administrativas y sus interrelaciones. ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 79 Senciliez Debe ser muy simple, para que se comprenda facilmente. Por ello se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o una nomenclatura compleja 0 poco clara. Uniformidad Para facilitar su interpretacién conviene homogeneizar las lineas y figuras que se utili- cen en su disefio. Presentacion Su funcionalidad depende en gran medida de su formato y estructura; por ello, en su pre- paraci6n deben considerarse criterios técnicos y de servicio, en funcién de su objetivo. Vigencia a Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado. Al elaborarlo es recomendable que en el margen inferior derecho del grafico se anote el nombre de la unidad responsable de prepararlo y la fecha de su autorizacién o actualizacién. ESare ne Los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos: Por su naturaleza Microadministrativos Corresponden a una sola organizacién, y pueden referirse a ella en forma global o men- cionar alguna de las areas que la conforman. Macroadministrativos Involucran a més de una organizacién. Mesoadministrativos Consideran una 0 mas organizaciones de un mismo sector de actividad 0 ramo especifico. Cabe seiialar que el término mesoadministrativo corresponde a una convencién utilizada normalmente en el sector ptiblico, aunque también puede emplearse en el sector privado. Por su ambito Generales Contienen informacién representativa de una organizacién hasta determinado nivel Jerarquico, segiin su magnitud y caracteristicas (figura 3.1). 80 cariTULo 3 En el sector piiblico pueden abarcar hasta el nivel de direccién general 0 su equiva- lente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. FIGURA 3.1. Organigrama general Especificos Muestran en forma particular la estructura de un area de la organizacién (figura 3.2). =. = =e a FIGURA 3.2. Organigrama espectioo “ ~ FIGURA 3.3. ‘ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 81 Por su contenido Integrales Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacion y sus relaciones de jerarquia o dependencia (figura 3.3). Conviene anotar que los organigramas generales ¢ integrales son equivalentes. Organigrama integral Funcionales Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, ademas de las unidades y sus interrelaciones (figura 3.4). Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a Ja organizacién en forma general De puestos, plazas y unidades Indican las necesidades en cuanto a puestos y el mimero de plazas existentes o necesa- rias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ‘ocupan las plazas (figura 3.5). Por su presentacién Verticales Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte supe- rior, y desagregan los diferentes niveles jerarquicos en forma escalonada. Son los de uso més generalizado en Ia administracién, por lo cual los manuales de organizacién reco- miendan su empleo (figura 3.6) 82 CAPITULO 3 Direcci6n General 4. Cumplir los acuerdos de la junta administrativa 2. Vigilar el cumplimiento de los Programas 3. Coordinar las direcciones 2, Formular el programa “anual de financiamiento 3. Dirigir las labores 3. Dirigir las labores: administrativas de su 4rea |” administrativas de su érea ESOS 4, Formular el programa de trabajo ‘ FIGURA 3.4, Organigrame funcional ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 83 ER E = Existentes R= Requeridos * Nombre de la persona FIGURA 3.5. Organigrama de puestos, plazas y unidades FIGURA 3.6. Organigrama vertical 84 capiTULO 3 Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquiier- do, Los niveles jerérquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relacio- nes entre las unidades se ordenan por lineas dispuestas horizontalmente (figura 3.7). Utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de grafi- caci6n. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran ntimero de unidades en la base (figura 3.8). bloqu Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor ntime- ro de unidades en espacios mas reducidos. Por su cqbertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los tiltimos niveles jerarquicos (figura 3.9). spi fae) ———_ aS - 7. Organigrama horizontal ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 85 VERTICAL HORIZONTAL wie A TT DISENO REPLEGADO FIGURA 3.8. Organigrama mixto 86 cariruLo 3 FIGURA 3.9, Organigrama de bloque > Figuras Las figuras se utilizan para plasmar en el organigrama las unidades que la conforman; pueden ser de nivel directivo, medio u operativo (sustantivos o adjetivos), de asesoria y desconcentrados. Forma Como regla general, debe usarse un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento del organigrama. Para facilitar su lectura se recomienda que los textos aparezcan hori- zontalmente, asi como representar con recténgulos las unidades (figura 3.10). ‘ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 87 GAGS Ga ae ac FIGURA 3.10. Forma Dimensién Los rectingulos que forman parte de un organigrama deben tener dimensiones seme- jantes (figura 3.11). ee eae FIGURA 3.11. Dimension Colocacién de las figuras Las figuras deben ubicarse en el gréfico seguin se explica a continuacién. 88 cariTULO 3 En diferente nivel jerarquico Las unidades deben ordenarse en el organigrama de acuerdo con los diferentes niveles jerarquicos de la organizacién, los cuales varian segiin su naturaleza, funciones, sector, Ambito, contenido y presentaci6n (figura 3.12). Sector ptblico. Por lo general, en la administracién central estos niveles son: Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Quinto nivel Sexto nivel Séptimo nivel Octavo nivel Noveno nivel Décimo nivel Organos desconcentrados En la administraci6n paraestatal: Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Quinto nivel Sexto nivel Séptimo nivel Octayo nivel Noveno nivel Organos desconcentrados Sector privado: Los niveles de uso generalizados en este sector so! Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Guarto nivel Quinto nivel Sexto nivel Séptimo nivel Organos desconcentrados Secretario Subsecretario Oficial mayor Direccién general Direccién de area Subdireccién de area Departamento Oficina Secciént Mesa Niveles de desconcentracién. Asamblea general Consejo de administracién Direccién general o su equivalente Direccién divisional, su equivalente 0 gerencia Direccién de area, subdireccién o subge- rencia Departamento Oficina Seccién Mesa Niveles de desconcentracién Asamblea de accionistas Consejo de administracién Direccién general Subdireccién general, direccién divisional © gerencia general Direccién o gerencia divisional o direc- cion de area Departamento Oficina Niveles de desconcentraci6n Core = | 90 cariruL0 3 En el mismo nivel jerarquico Numeracién empleada en la estructura organica. Deben presentarse primero las uni- dades sustantivas y después las adjetivas 0 de apoyo (figura 3.13) ‘Alas unidades sustantivas se les asignan las funciones derivadas del instrumento juri- dico de creacién, en tanto que a las unidades adjetivas 0 de apoyo se les asignan las fun- ciones de orden administrativo, que brindan soporte a las sustantivas. FIGURA 3.13. Secuencia sustantivo/adjetiva Participaci6n o secuencia de actividades. Cuando las unidades administrativas se dist buyen conforme al procedimiento general de trabajo de la organizacién o en relacién con los procedimientos particulares establecidos para atender todas y cada una de las fanciones, de acuerdo con las prioridades establecidas (figura 3.14). Segiin la cobertura de funciones. Cuando, ademés de los criterios citados, para el aco- modo en el grafico se considera la posible sustitucién de 6rganos funciones. En el caso de los organigramas verticales, las unidades se colocan de arriba abajo y de izquierda a derecha, en tanto que en el caso de los horizontales se ubican de izquier- daa derecha y de arriba abajo. ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 91 FIGURA 3.14. Secuencia por procedimiento Lineas de conexién Se emplean lineas para mostrar los diferentes tipos de relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura de la organizacion. A continuaci6n se brindan cri- terios especificos para uniformar su presentacion: Relacién lineal En ella la autoridad y la responsabilidad se transmite mediante una sola linea, lo cual permite establecer la relacin de subordinacién entre las diversas unidades que apare- cen en el grafico de la organizacién. Recomendaciones: * Se sugicre utilizar en las Iineas que interconectan las figuras rectangulares un trazo mas grueso que el usado para dibujar estas tiltimas (figura 3.15 0, d, fy h). * Las lineas de conexidn no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, por- que se rompe cori el principio de autoridad-responsabilidad y se crea la impresin de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical (figura 3.15 ay 6). = ae _ s+» + & + ep GnGs Geezes cues se enGs sone eee ffi #5: FIGURA 3.15. Relacién lineal ‘ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 93 * Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola linea (figura 3.15 cy d). * Evitense todos los trazos y tramos injustificados (figura 3.15 ey /). * Es conveniente mantener el mismo grosor de las lineas de interconexién en todo el organigrama. No deben adelgazarse las lineas a medida que desciende el nivel jerarquico (figura 3.15 gy A). Representa la relacién de mando especializado, no la de dependencia jerarquica. La autoridad funcional puede existir en forma paralela a la autoridad de linea o entre un 6rgano especializado y los subordinados de otras unidades de linea. Es comin representar este tipo de nexo-por medio de lineas cortas de trazo discon- tinuo, que salen de la parte inferior del recténgulo de la unidad de mando y se conec- tan con la parte superior del recténgulo de una unidad del siguiente nivel o con la linea de autoridad en ese nivel cuando el mando especializado implica mas de una unidad (figura 3.16). Pe Po Sala Sic waiieuaa/ ia uiibiacnauiseiatain FIGURA 3.16. Relacidn de autoridad funcional Relacién de coordinacién Tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la organizacién. Se representa por medio de lineas largas de trazo discontinuo que salen de la parte inferior del recténgulo de una unidad y se conecta con otra unidad o con un érgano desconcentrado (figura 3.17). Relacién de asesoria Existe entre las unidades que brindan informacién técnica 0 conocimientos especializa- dos a unidades de linea. Por lo regular, las unidades asesoras 0 de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparacién, experiencia, o ambas, que les per~ mite proponer —no ordenar— a las unidades de linea medidas o criterios para resolver un asunto. 94° caPiTULO 3 FIGURA 3.17, Relacidn de coordinacién Existen dos tipos de relaciones de esta clase: Relacién de asesoria interna Es la que proporcionan a los 6rganos de linea las unidades asesoras que forman parte de a estructura organizacional. En el organigrama suele representarse por medio de Iineas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la linea de mando de la unidad ala cual se adscriben (figura 3.18). ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 95, ASESORIA INTERNA FIGURA 3.18. Relacion de asesoria interna Relacion de asesoria externa Esla que brindan a los érganos de linea las unidades asesoras que, aunque forman parte del grafico de la organizacién, desempeiian sus funciones de modo independiente. Se representan en el organigrama por medio de lineas de trazo discontinuo colocadas de ma- nera perpendicular a la linea de mando de la unidad de la cual dependen jerarqui- camente (figura 3.19). ASESORIA EXTERNA FIGURA 3.19. Relaciin de asesoria externa 96 capiruLo 3 Relacién con comisiones Interinstitucionales Estas comisiones se integran con representantes de diferentes instituciones oficiales. Cuando forman parte del grafico de la organizacién, se les adscribe al titular y se repre- sentan con un rectangulo de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la linea de mando por una linea de trazo discontinuo largo (figura 3.20). FIGURA 3.20. Comisiones interinstitucionales Comisiones internas Estas comisiones dependen jerrquicamente del érgano rector de sus actividades yen el organigrama se presentan mediante un rectangulo y una linea de trazo discontinuo corto (figura 3.21). FIGURA 3.21. Comisiones internas ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 97 Relacién con érganos desconcentrados Los drganos desconcentrados se colocan en el tiltimo nivel del organigrama, Para que la distinci6n entre ellos y el resto de la organizacién quede suficientemente clara, debe trazarse una linea de eje que los separe. Si se deseara visualizar la relacién que guardan los érganos desconcentrados con las unidades centrales, se puede no sélo indicar su existencia, sino incluir su estructura (figura 3.22). ua} etc be stot Relacin de coordbacn yo clara ~ Relcén dele rsanos desconcetedor ‘Seperci eneGreanor cena eaconcentedos FIGURA 3.22. Relacidn con 6rganos desconcentrados PROCEDIMIEN PARA ELABORAR O ACTUALIZAR ORGANIGRAMAS ( Los pasos basicos para preparar organigramas son los siguientes: Autorizacién para realizar el estudio Esta autorizacién debe emanar del titular de la organizaci6n apoyado por los niveles de decisin, en especial por el responsable del érgano administrativo. 98 carmuLo 3 Integracion del equipo de trabajo La elaboracion de organigramas requiere personal compenetrado con la materia, por Jo que conviene seleccionar el equipo que se asignard a este efecto, Para afinar detalles y lograr una buena coordinacién del trabajo puede capacitarse a personal de apoyo en las siguientes areas especificas: » Presentacién personal y forma de solicitar la informacion * Opciones para concentrar avances. © Mecanismos de supervisién y coordinacién. * Revisién y depuracin de propuestas. En el caso de trabajos muy especificos y de poca complejidad no se necesita integrar un equipo; basta con designar a un responsable de levarlgs a cabo. Determinacién del programa de trabajo Es necesario que la plancaci6n de actividades para elaborar organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuaci6n, el cual debe contener exposicion de tmotivos, naturaleza, propésito, responsables, acciones, alcance, etc. Asimismo, debe incluir tuna gréfica de Gantt, una red o ambas para dar seguimiento y controlar las acciones. Captacién de informacion Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las fun- ciones que se revisan, con los lideres técnicos de las unidades, con el personal operative y con los usuarios de los servicios y/o areas que interactian con las unidades estudiadas. "También puede acudirse a los archivos y centros de documentaci6n, en donde por mnedio de la investigacién documental se recopila informacién normativa y administra: tiva relativa a la constitucion, rganos, niveles, relaciones y funciones de organizaci6n. La informacién que debe reunirse con este propésito se refiere a lo siguiente: © Los érganos que integran dichas areas. El nivel jerarquico que ocupan en la estructura organica. Las relaciones que guardan entre ellos. La naturaleza de estas relaciones. Las funciones que realizan y, en su caso, los puestos y el mimero de plazas que los integran. Los beneficios que se espera obtener. Clasificacién y registro de la informacion El trabajo de clasificacion y registro debe centrarse en formatos que permitan un mane jo Agil y que podrian ordenarse en carpetas como documentos fuente, Su procesie ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREFARACION 99 miento considera el empleo de equipos de cémputo, en especifico paqueteria desa- rrollada para disefio grifico y/o presentaciones, hojas de calculo procesadores de texto con la opcién de manejo grafico y bases de datos. Anilisis de informacion Es necesario examinar criticamente los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de funciones, Disefio del organigrama Integracin del documento con las opciénes de estructuras especificas. CRITERIOS GENERALES PARA ELABORAR ( ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PUBLICO © Origen Por lo general, en este ambito los cambios de estructura orgénica se derivan de una pro- puesta que puede partir de: * El Ejecutivo Federal El titular de la institucién. © La autoridad administrativa de la institucion. Una unidad 0 area de trabajo. Demandas de servicio de los clientes 0 usuarios. Una dependencia globalizadora (institucién piiblica que tiene la facultad de dic- tar lineamientos de caracter normativo para la administraci6n publica federal). Una cabeza de sector (la secretarfa de Estado responsable de coordinar a las enti- dades paraestatales agrupadas en su sector) Mecanica El procedimiento para modificar estructuras organizacionales en este sector es muy claro, ya que por su naturaleza juridica y funcionamiento normalmente se apega a las fases siguientes: * Determinacién del cambio especifico por realizar. * Justificaci6n técnica y econémica. Fundamentacién legal. * Presentaci6n de la propuesta a las autoridades de la institucién. Anilisis y ajuste de la propuesta. 100 captruLo 3 # Integracién del documento final « Autorizaci6n del titular de la institucién. * Presentacién al érgano de gobierno. * Envio de la propuesta al legislativo para que autorice la modificacién del regla- mento interior, * Documentacién del cambio en la plantilla de trabajo para que la Secretaria de Hacienda y Crédito Puiblico la revise. * Aprobacién de la estructura, que puede contener observaciones previas a su implantacién. * Puesta en prictica de los cambios al reglamento y a la estructura. Responsables ‘ Organo de gobierno Autoriza la propuesta de cambio en la institucién Titular de la institucién Gira instrucciones para que se modifiquen 1a normatividad y la estructura. Funcionario designado Persona a la que se encomienda el manejo y seguimiento de los cambios propuestos. Responsable del érea administrativa Funcionario que realiza los cambios en la plantilla de personal y la z sos para ese efecto. ignacién de recur Responsable del drea juridica ‘Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones juridicas que inciden en el funcio- namiento de la institucién. Responsable de Ia unidad o dreas afectadas Reestructura las unidades administrativas y sus funciones. En caso de existir, una unidad de mejoramiento administrativo podria brindar sopor- te técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales. Fuentes de cambio Por lo general, los procesos de reestructuraci6n en el sector piiblico obedecen a direc- trices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal, los secretarios de Estado o los res- ponsables de las entidades paraestatales, con base en aspectos como los siguientes: ‘ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 101 * Fusién, cancelacién o liquidaci6n de instituciones. * Creacién de instituciones. * Reagrupacién o redireccionamiento de funciones. * Cambios en las politicas de gobierno. * Directrices dictadas por la cabeza de sector. * Observaciones de la contraloria. CRITERIOS GENERALES PARA ELABORAR / ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO L La mayoria de las organizaciones privadas revisan mas 0 menos periédicamente su estructura y métodos de trabajo, lo que trae como consecuencia ajustes que son desde simples variaciones en la distribuci6n de cargas de trabajo hasta la preparacion de una nueva estructura administrativa. Origen Mecanica Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales y del tipo de res- puesta que debe darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su implantaci6n. Convencionalmente, los cambios de esta-naturaleza pueden agruparse como sigue: Basicos Implican ajustes minimos a operaciones, actividades 0 funciones, los cuales pueden pro- ducir cambios en el organigrama que no van mas alla del nivel departamental o de oficina. Solo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada que incluya la refe- rencia funcional y de la estructura orgiinica que se afecta, asi como las ventajas que el cambio reportard a la organizacién. De alcance medio Implican variantes funcionales y estructurales que afectan hasta el nivel gerencial de la or- ganizacién. En este caso se aplica el procedimiento general para elaborar o actualizar organigramas. Globales Son decisiones que cambian por completo la estructura de una organizacién y que va- rian de acuerdo con los recursos técnicos y econémicos que se destinen a ese fin, La decision de llevar a cabo una modificacion estructural de esta magnitud lleva con- sigo la ejecucién de un andlisis organizacional que si bien debe basarse en el procedi- 102 carruLo 3 miento especifico para elaborar organigramas, también iene que considerar la inte- gracién de variables metodolégicas de mayor alcance. En términos generales, las variables complementari que deben considerarse son las siguientes: 5 del procedimiento especifico * Diagnéstico de la situacién de la organizacion. Anilisis y proyecciones financieras, Estudio del mercado. * Ventajas competitivas esperadas. Responsables De cambios basicos 4 Personal del area que formula la propuesta. De alcance medio Personal del area afectada, de las otras areas relacionadas con ésta y técnicos internos especializados en la materia, Aunque no ¢s estrictamente necesario, puede contratarse el servicio de un consultor externo. Globales Personal de todas las areas de la organizacién apoyado en un cuerpo técnico y de deci- sién altamente calificado que puede utilizar los servicios de consultores externos. Polit Las organizaciones privadas funcionan con estricto apego a sus normas internas de accién, por lo que cualquier modificacién a sus estructuras generalmente parte de un proceso de andlisis muy preciso, el cual se propicia por los motivos siguientes: a general * Actualizacién o cambio del objeto de la organizacion. * Integracién de nuevos socios. * Aumento del capital. @ Reestructuracién de funciones con motivo de la creaci6n, desaparicin 0 reads- cripcién de unidades administrativas. « Requerimientos de sus proveedores, clientes o usuarios. # Tratados, convenios o acuerdos nacionales ¢ internacionales. * Cumplimiento de normas de calidad. © Relaciones con el entorno en el nivel nacional o internacional. ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 103. MECANISMOS DE INFORMACION ¢ Instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de iriformacién hacia las unidades, dreas y funcionarios responsables de la toma de decisiones en el andlisis de estructuras, Acervo documental Organigramas que forman parte de un archivo escrito; estan firmados por los responsa- bles de su elaboracién y autorizacién, y constituyen los documentos fuente de consulta. A través de medios electromagnéticos Organigramas que se resguardan en los dispositivos siguientes: * Discos duros. * Discos flexibles. * Discos compactos(CD). * Cintas. Interacci6n Proceso por medio del cual se tiene acceso a la informacion técnica resguardada en dis- positivos para su recuperacién, consulta y/o actualizacion, y que se ejecuta desde: * Directorios, subdirectorios y archivos. Bases de datos. Médulos de informacién codificados. * Programas especificos. Las modificaciones a la estructura orgénica deben implantarse con la participacién de las unidades administrativas que intervienen, por lo que ¢s conveniente celebrar confe- rencias, seminarios y foros de decisin, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborara en su desarrollo. Uno de los modos més efectivos de crear un clima de confianza y colaboraci6n para el cambio esté constituido por las reuniones de sensibilizacién, mediante las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretende alcanzar y los beneficios que se puede obtener. La transmisién de cambios debe Jlevarse a cabo también por medio de boletines, tableros de comunicacién y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuan- do el cambio afecta a toda la institucion. 104 cariruLo 3 (aga) ey ae € La estructura de una organizacién puede representarse a partir de diversas vertientes y tomar varios formatos. Estas variantes, producto de la conversi6n de funciones o proce- sos en componentes, fomentan el trabajo en equipo, la creaci6n de ventajas competiti- vas para dar un valor agregado a productos y servicios, el desarrollo de capacidades dis- tintivas basadas en el conocimiento y el empleo inteligente de la tecnologia de la informacién para emigrar a un contexto capaz de adaptarse a un entorno de negocios soportado por el aprendizaje continuo. Estructuras de lineas y/o proyectos de nego La agrupacién de actividades a lo largo de las Ifneas ge negocio es un modelo que ofre- ce una forma de aprovechar los beneficios de la curva aprendizaje/experiencia de la division del trabajo y del empleo inteligente de tecnologia y equipos especializados. Desarrollar experiencia en una funcién 0 proceso de negocio mejora la eficiencia de la operacién y fortalece una competencia valiosa, lo que en algiin momento se convierte en la base para lograr una ventaja competitiva. Unidad estratégica de negocios (VEN) Es una agrupacion de subsidiarias de negocios basadas en elementos estratégicos comu- nes para todas. La VEN ofrece a una organizacién la forma de manejar racionalmente muchos nego- cios diferentes y un arreglo administrativo para obtener los beneficios de un ajuste estra- tégico, asf como la mejora de sus procesos. De hecho, la UEN es una unidad de disefio y puesta en prictica de la estrategia con un campo de visin y funcionamiento mucho mas amplio que el de una sola unidad de negocios, ya que su estructura permite que el director general delegue en directores de diferentes UEN la facultad de compartir recur- sos y de transferir capacidades/tecnologia donde sea apropiado para unificar acciones y decisiones (figura 3.23). Estructura matricial Una organizacién de matriz es una estructura con dos o mas canales de mando cuya caracteristica clave es que la autoridad en un negocio/producto/proyecto/empresa y la autoridad de una funcidn o de un proceso de negocios se sobreponen para formar una red o rejilla, con el fin de compartir la responsabilidad de la toma de decisiones. En esencia, la matriz es un sistema de trabajo que permite negociar las prioridades estraté- gicas y de operacién en beneficio de la organizacién en su conjunto (figura 3.24) Unidadlequipo Durante algiin tiempo las estructuras con estas caracteristicas también se denominaron hibridas, ya que en su disefio se emplean unidades representadas por los recténgulos clé- ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 105 (NaN) sopo8aN aq eaisaieNsa pepUN “2° WUNDL sepeuopejai auawensaensa Sepeuoppejai auaweri62}ens9 sepeuoppe;ai quawersaens2 sopoBau ap sapepiun sopofau ap sapepiun, ‘somobau ap sapepiun AA AAA AA a~A aA Aaa aA BAAD BAAAAAAAA AAAAAAAAA a MAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA ~~ a az a~ a~ ~~ a a a ~~ a a ~ a az a aA az a @ a az wopeuuoyy ap seusrsis 4d souopeoumen €44 sonar sonny <4 SOUBUINY SOSIND2Y / |PUOSI2g “4 Bunaweu ap somwias <4q seaneiodion pepmqeiuos A sezueuL, +4 ‘mjouesap A Uo!reBASONUI dg AAAAAAAAAAAAAAAS 106 capituLo 3 FIGURA 3.24. Estructura matricial sicos y por equipos de trabajo como enlace entre las areas funcionales y el nivel de pro- duccién. Si bien esta concepcion abré las opciones del grafico en funcién de su sola con- figuracién, también rompe con las lineas de mando por area para dar paso a un mode- lo que interrelaciona areas y niveles por medio de equipos. El esquema de operacién tacitamente se apega més a unidades de negocio o de caracter matricial que a una lineal (figura 3.25). Pirdmide invertida Como parte fundamental de la biisqueda de ventajas estratégicas, las organizaciones han optado por invertir la tradicional pirdmide de jerarquia colocando en la parte supe- rior a los departamentos o nivel operativo, porque en éste recae la responsabilidad directa del trato con clientes; después a los gerentes o nivel medio y, finalmente, a la direc- cidn en la parte inferior. Esta tendencia no slo proyecta una imagen mis orientada al servicio a clientes, sino que concede a los mandos directivos una posicién menos pre~ dominante y més de apoyo a los mandos medios y operativos (figura 3.26) Estructura “bisagra” La idea de transformar una visién fragmentada y de corto plazo en una visién global de largo plazo ha Ilevado a concebir estructuras como la bisagra, con los propésitos de apo- yar la innovaci6n y de estimular el aprendizaje y la motivacién para organizar el trabajo alrededor de equipos multifuncionales. Estos equipos son flexibles y sus resultados ‘ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 107 108 capiruLo 3 CLIENTES toman en cuenta tanto los logros personales como los grupales y organizacionales. La sola disposi- cién de los equipos por area 0 proceso, incrustados en un circu- lo como punto de unién ¢ inte- raccién, permite entender la sin- cronizacién de tareas que cada bloque leva a cabo segtin sus componentes y por medio del ele- mento de interseccién en el que convergen (figura 3.27). ¢ Estructuras abiertas Las organizaciones estén cambian- do, Hoy en dfa emplean estructu- ras abiertas 0 con un diseiio més FIGURA 3.26, Pirdmide invertida libre y personalizado que refleja sus necesidades en funcién del rea de influencia o negocio. Estas representaciones, basadas en las per- cepciones y en los modelos menta- les de sus artifices, reflejan sus capacidades distintivas mas en tér- minos de apertura e imagen cor- porativa que de acuerdo con el pensamiento administrative tradi- cional. Su concepto puede com- prenderse de muchas maneras, por lo que aqui se esboza una interpretaci6n técnica basada en ka logica y la experiencia. Médulo | equipo Una estructura de este tipo obede- ce a un enfoque basado en equi- pos de trabajo que operan como médulos interdependientes, en los que las jerarquias se dan mas en relacién con el flujo del traba- jo que con la necesidad de una autoridad manifiesta. Su divisin convencional en unidad central FIGURA 3.27. Estructura “bisagra” (direccién general), unidades ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 109 intermedias (direcciones de grupo) y unidades operativas (unidades de negocio por rea, grupo o proyecto) es sdlo una forma de traducir su dinamica de operaci6n (figu- Unidad central © Unidades intermedias @ Unidades operativas FIGURA 3.28. Mddulo/equipo Médulo entrelazado En el grafico de una estructura de estas caracteristicas prevalece una relacién de coor- dinacidn entre unidades de negocio soportadas por una visién de procesos que vincula aspectos sustantivos y adjetivos de un modo menos formal y més espontaneo, que inte- rrelaciona con lineas a las unidades para seguir el flujo de la informaci6n. Sus compo- nentes son: unidad central (direccién general), unidades sustantivas (grupos responsa- THO capiruto 3 Unidad central oe Unidad sustantiva @ weeaee FIGURA 3.29. Médulo entrelazado Direccién Areas Adjetivas ‘Areas Sustantivas Staff Externo Base Operative FIGURA 3.30. Estructura de trébol bles del negocio central de la organiza- cin) y unidades adjetivas (grupos res- ponsables de apoyar unidades de nego- cio) (figura 3.29) Estructura de trébol Una organizacién que representa su estructura con un trébol o una imagen andloga adopta mas que un grafico formal, un elemento de marketing, tomando en cuenta sus competencias esenciales, productos y/o clientes. De hecho, opera como cualquier estruc- turag s6lo que lo hace con una pers- pectiva distinta. Los elementos que la forman son: a) direccién (en el cen- tro); 6) areas sustantivas (hoja supe- rior); ¢) areas adjetivas (hoja, lado iz- quierdo); d) staff externo (hoja, lado derecho) y base operativa (tallo, parte inferior) (figura 3.30). Estructuras moviles La base de conocimiento de las organi- zaciones esta rompiendo inercias y paradigmas. En un contexto en el que el cambio es intrinseco a las acciones, el quehacer administrative no puede sus- traerse. Esto ha generado la imperiosa necesidad de focalizar la administracién con otra perspectiva, de replantear su contenido para amalgamar la técnica con el movimiento y emigrar a nuevas formas de expresin organizacional que pueden tomar vertientes inverosimiles, las cuales empezamos a explorar. Orga Con la jerarquia tradicional desvane- ciéndose y nuevas —y a menudo muy complejas— formas organizacionales tomando su lugar, es necesario enten- der cémo trabajan las organizaciones. raficos ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION 111 2 Qué partes se conectan con otras? ;Cémo deben relacionarse personas y procesos?

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