ACTIVIDADES BSICAS DE LA CONSERVACIN INTEGRAL

Introduccin.
La conservacin se define como toda accin humana que mediante la aplicacin de los
conocimientos cientficos y tcnicos contribuye al ptimo aprovechamiento de los recursos
existentes en el hbitat humano; propiciando con ello el desarrollo integral del hombre y de la
sociedad.
se aplica esta definicin al mbito del quehacer industrial, se ha dado en dividir la
conservacin industrial en dos aspectos que son muy importantes para industria que son los
siguientes.
Preservacin: cuando se atiende las necesidades de los recursos fsicos.
Mantenimiento: cuida del servicio que proporcionan los recursos.
Expresado en una frase: El servicio se mantiene, el recurso se preserva
.
Objetivos del Mantenimiento o conservacin:
1.- Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.
2.- Disminucin de los costos de mantenimiento.
3.- Optimizacin de los recursos humanos.
4.- Maximizacin de la vida til de la mquina.

Definicin de los distintos tipos de Mantenimiento.

El sistema de mantenimiento se divide en tres actividades o tipos fundamentales, cada uno
de ellos con su propia identidad:

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Mantenimiento preventivo.
Es aquel conjunto de acciones o labores que pueden ser previstas con suficiente
anticipacin, de tal forma que se planifiquen o se programen adecuadamente tanto en la
manera de realizarlas como en su tiempo de ejecucin.
Este tipo de mantenimiento a su vez se divide en:
Mantenimiento preventivo directo o peridico. Se basa en la confiabilidad de los equipos
(comportamiento estadstico). Sus tareas se programan para realizarlas cada ciertos
perodos de tiempo.
Mantenimiento preventivo indirecto o predictivo. (tambin llamado mantenimiento basado
en condicin). Se basa en la condicin de los equipos, la cual se determina verificando muy
de cerca los parmetros clave del equipo por medio de tecnologas como anlisis de
vibraciones, anlisis de lubricantes, ultrasonidos, etc
Mantenimiento correctivo. Corresponde a aquel conjunto de acciones o labores necesarias
para efectuar reparaciones o cambios de emergencia, al verse afectada la produccin, ya
sea por interrupcin de la misma o por simple falla de equipos auxiliares de apoyo a la
maquinaria principal.
Este tipo de mantenimiento se subdivide en los tipos:
Mantenimiento correctivo planificado. Se sabe con antelacin lo que debe hacerse, de
modo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparacin se disponga del personal,
herramientas, refacciones, etc
Mantenimiento correctivo no planificado. Se da cuanto se realiza un paro de emergencia
por la falla o rotura de alguna parte de equipo y ste debe ser restaurado a su condicin de
operacin a la mayor brevedad posible. Tambin puede deberse a una condicin imperativa
que debe satisfacerse (problemas de seguridad, de contaminacin, de aplicacin de normas
legales, etc.).
Mantenimiento de mejora. Consiste en modificaciones que pueden hacerse a los equipos
para que alcancen una condicin aceptable en ese momento.
Esta estrategia
ocasionalmente puede implicar expansin de la capacidad del equipo, si ello constituye una
ventaja tcnica y/o econmica.
Mantenimiento de oportunidad. Se aprovechan los paros de los equipos por otras
razones para efectuar tareas conocidas de mantenimiento.

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Clasificacin de los trabajos de Mantenimiento.

Los trabajos de mantenimiento pueden clasificarse:

1) Para fines de medirlo (segn la frecuencia y el tiempo asignado).

Trabajo rutinario de frecuencia regular.
Trabajo rutinario de frecuencia irregular.
Trabajo nico que requiere menos de 100 horas.
Trabajos no rutinarios que requieren ms de 100 horas.
La categora (c) puede subdividirse en las clases:
08
9 -16
17 -32
33 50
51 100

horas
horas
horas
horas
horas

2) Para fines de planeacin.

a) Mantenimiento preventivo y de rutina. Incluye el mantenimiento peridico, como la
lubricacin de mquinas, inspecciones y trabajos menores repetitivos.
b) El mantenimiento de emergencia o correctivo. Es el proceso de efectuar reparaciones
tan pronto como sea posible despus del reporte de una falla. Los programas de
mantenimiento se interrumpen para proceder a las reparaciones de emergencia o
correctivas.
c) La modificacin del diseo. Implica determinar las causas de descomposturas
repetidas y eliminar la causa mediante la modificacin del diseo.
d) La reparacin general programada que implica el paro de la planta. Se planea y
organiza de tal manera que se minimice el paro de la planta.
e) Reparacin general programada, reparaciones y construccin de equipos que no caen
dentro de ninguna de las otras categoras.

3.1 LA CONSERVACION INTEGRAL DE SUS ACTIVIDADES BASICAS:

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Todo aquello de lo cual nos servimos para facilitar nuestra labor, lo denominamos
herramienta. Existen infinidad de estas que pueden estar representadas por artefactos,
grficas, mtodos, reglamentos, etc., pero es notorio que algunas de ellas se aplican con
ms facilidad que otras en ciertos aspectos especficos, por lo que para nuestros fines solo
vamos a considerar aquellas que creemos ms tiles para desarrollar en forma prctica y
sencilla nuestro trabajo administrativo de conservacin. El conocimiento; de dichas
herramientas y su aplicacin rutinaria, nos dar resultados predeterminados y nos facilitara
no slo la planeacin de: la conservacin, sino tambin su control. Estos aspectos son,
desafortunadamente, los menos atendidos en muchas de nuestras fbricas. Tendremos,
pues como nuestras herramientas principales, las siguientes:

ndice ICGM (RIME)

Principio de Pareto.
Inventario de conservacin:
Costo mnimo de conservacin
Determinacin de la confiabilidad del equipo
Deteccin analtica de fallos
El manual de administracin.

As como la administracin general de la empresa, todo enfocado a permanecer en el lugar

donde se ha querido estar o para mejorar esta posicin. Estos factores son:

Competencia a nivel mundial.

Altos estndares de calidad.
Requisitos de certificacin de un sistema de calidad por parte de terceros.
Conceptos de justo a tiempo.
Incremento en la capacidad y productividad de equipos y maquinaria.
Reduccin de tiempos de ciclo de fabricacin.

Funciones fundamentales de la administracin del mantenimiento. Para realizar con xito un

mantenimiento se necesita de ciertas funciones bsicas que son:

La organizacin.
Identificacin del trabajo.
Control del trabajo.
Planeacin del trabajo.
Programacin del trabajo.
Ejecucin del trabajo.
Valoracin del trabajo.

Los propsitos de la administracin de mantenimiento son las siguientes:

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Evitar que el equipo falle en tiempo productivo por medio de un programa de

mantenimiento.
Controlar de una manera efectiva los recursos que se necesiten para realizar el
mantenimiento.
Realizar un mantenimiento eficiente a las mquinas.
Recolectar informacin til detallada para identificar las reas que requieran atencin.
Ejecutar una accin correctiva pro activa antes que suceda la falla.

ndice ICGM
El ndice ICGM (ndice de clasificacin para los gastos de conservacin), que en los E.U.A.
se conoce como RIME (Ranking Index for Maintenance Expenditure) y sobre el cual tiene
derechos reservados Ramond and Associates Inc.; es una herramienta que permite clasificar
los gastos de conservacin interrelacionando los recursos sujetos a estos trabajos, con la
clase o tipo de trabajo por desarrollar en ellos. Es notorio, por consiguiente, que el ndice
ICGM se compone de dos factores denominados:
1. Cdigo mquina
Aquel que identifica a los recursos por atender (equipos, instalaciones y construcciones).
2. Cdigo trabajo
Aquel que identifica a cada tipo de trabajo al que se sujetara dichos recursos. El ndice ICGM
se obtiene de la multiplicacin de estos dos factores. Por tanto, tenemos:
ndice ICGM = cdigo mquina x cdigo trabajo. Podemos agregar a esta explicacin que el
ndice ICGM tiene tres aplicaciones perfectamente bien delineadas:
1. Jerarquizacin de la expedicin de las labores de Conservacin, de acuerdo a su
importancia relativa.
2. Elaboracin racional del presupuesto anual para los gastos de conservacin.
3. Auxiliar en la clasificacin de los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa,
determinando si son vitales, importantes, triviales, .para definir la clase y cantidad de
trabajo de conservacin que se les debe proporcionar.
Principio de Wilfredo Pareto.
Wilfredo Pareto descubri que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendencia
bien definida, ya que aproximadamente 20% de las causas originan el 80% del efecto, el
80% de las causas restantes son responsables del 20% del resto del efecto. Las causas
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responsables del 80% del efecto se les llaman causas vitales y a las restantes se les
denomina causas triviales. Apoyndonos en el principio de Pareto, obtenemos los siguientes
niveles de mantenimiento.
1.- Bif. Vitales. Son los Bif fsicos, indispensables para la buena marcha de la empresa, es
decir, son elementos que estn proporcionando un servicio vital y cuyo paro o demrito en su
calidad de funcionamiento pone en peligro la vida de personas o dificulta el desarrollo de la
empresa, a grado tal que se supongan prdidas de imagen o econmicas que la alta
direccin de la empresa no est dispuesta a afrontar.
En este caso adems de disear rutinas de mantenimiento programa muy exigentes, se debe
establecer otras accione preventivas, tales como la dotacin o instalacin de elementos
redundantes (otro en paralelo con el que se est dando el servicio) y de un sistema de
mantenimiento predictivo en tiempo real. Bif. Triviales. El tercer nivel del inventario es la
clasificacin de los Bif denominados: Como Triviales, esto es, aquellos cuyo paro o demrito
en su calidad de servicio no tienen un impacto importante para la buena marcha de la
empresa, pero que tienen necesidades de mantenimiento, por ejemplo, la mayora de
balastros, lmparas, interruptores elctricos, vidrios, pintura de paredes, impermeabilizacin,
compostura de toda clase de mquinas e instalaciones de uso espordico; en este caso, solo
deben atenderse aplicando el concepto de mantenimiento programa.
3.2 PLANEACION ESTRATEGICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL:

La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para

lograr los objetivos y metas estratgicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a
resolver, plantear soluciones, determinar responsables para realizarlos, asignar recursos
para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances y asegurar
con ello que las polticas y los programas que se establezcan sean ejecutados.
.
La prctica de la Planeacin Estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para
adivinar el futuro o eliminar riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en
mejores condiciones tanto a la competencia como a las condiciones cambiantes propias de
su entorno (interno y externo) asegurando con ello la supervivencia empresarial.
Sin embargo, una planeacin estratgica no solo est dirigida al mbito empresarial; bien
puede ser empleada por aquellos interesados en mejorar su proyecto de vida, sus objetivos y
metas personales en el corto o largo plazo.
Objetivo.
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Desarrollar una Planificacin Estratgica como un medio para el mejoramiento en la

organizacin, administracin y desempeo de las actividades del Departamento de
Mantenimiento en cumplimiento al objetivo, misin, visin y polticas de esta empresa. Se
debe conocer que existen tres reas bsicas en la planeacin del mantenimiento.
La primera cubre la planeacin a largo plazo de los requerimientos de mantenimiento y est
muy ligada a los proyectos de largo plazo del departamento de produccin de la empresa.
Esta planeacin debe llevarse a cabo en los niveles gerenciales y sus metas se deben fijar a
cinco o diez aos.
La planeacin a corto plazo, la segunda rea, contiene planes que se desarrollan con el
horizonte aproximado de un ao. Esta recae bajo la responsabilidad directa de los jefes de
departamento. Para estos planes se toman en cuenta tres actividades bsicas: la instalacin
de equipo nuevo, el trabajo cclico y el trabajo de mantenimiento preventivo. Las tres deben
estar incluidas en el programa de mantenimiento.
La tercera rea contiene los planes inmediatos en la actividad del mantenimiento. Esta
actividad puede ser desarrollada por los tcnicos en control del mantenimiento o por los
supervisores. Se incluye entre sus actividades una planificacin diaria con el propsito de
reducir el tiempo utilizado en traslados y otras actividades que no constituyen el trabajo
directo sobre los equipos o instalaciones. Sin una planificacin da a da, se estara
dedicando realmente al trabajo tan solo 25% de la fuerza laboral disponible.

3.3 DETERMINACION Y PROPOSITO DEL PERIODO DEL MANTENIMIENTO:

El propsito del mantenimiento es sustentar el proceso de produccin en adecuado nivel de
disponibilidad, fiabilidad y operatibilidad a un coste aceptable.
Actualmente, la poltica de mantenimiento se basa en un programa de revisiones peridicas
en las que se realizan cambios de aceite, filtros y juntas, y en mantenimiento correctivo.
Sin embargo, esta poltica de mantenimiento conlleva numerosas situaciones de paradas no
programadas, lo que implica prdidas en produccin, retrasos en el cumplimiento de
contratos, prdida de confianza de los clientes, prdidas de horas- hombre cualificadas,
etctera.
El procedimiento sistemtico aplicado para determinar el mejor programa de mantenimiento
posible implica los siguientes pasos:
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Clasificacin e identificacin de los equipos.

Seleccin de la poltica de mantenimiento.
Programa de mantenimiento preventivo.
Anlisis de averas.
Determinacin del plan de mantenimiento preventivo.

En el anlisis se incluyen un diagrama de flujo de los procesos productivos. En el mismo se

puede observar que los procesos que son clave en la produccin.
Por otra parte, en los diagramas de acumulacin de la maquinaria de carga se refleja la
evolucin de las averas sufridas por los equipos a lo largo de su vida productiva,
indicndonos si el mantenimiento es insuficiente o los mismos deben ser sustituidos.
Seguidamente, se analiza la disponibilidad actual de la maquinaria, el nmero de horas de
mantenimiento anuales, as como la fiabilidad de la misma. Este anlisis de la fiabilidad de
los diferentes componentes de la mquina, nos muestra la primera aproximacin al plan de
mantenimiento preventivo. Finalmente, se realiza un anlisis de costes, donde se compara el
coste actual del mantenimiento y el futuro, correspondiente a la aplicacin de la poltica de
mantenimiento estudiada.

3.4 PRINCIPIOS Y METODOS DE PROGRAMACION DE PROGRAMAS (USO DE

PERT,CPM,GANTT,REDES):

PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin).

El PERT fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos
Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la
Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia
aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado. En los grficos PERT, los
proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.

Uso de PERT para planificacin y control.

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El uso y las ventajas principales del grfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al
director de proyectos en la planificacin y el control de los mismos. En la planificacin, el
grfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un
proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos
necesarios.
Como herramienta de control, el grfico PERT ayuda al director a identificar los problemas
actuales y potenciales. Debe ponerse especial atencin en el camino crtico de un proyecto.
Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea crtica va con retraso, debern
plantearse diversas alternativas de accin.
Podrn entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribucin de recursos humanos.
Estos recursos probablemente se obtendrn de tareas no crticas que en la actualidad
marchen correctamente. Estas tareas no crticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto
disponible.

Anlisis De Pert.
El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de
sistemas de informacin, ya que en estos grficos en ciertas ocasiones se supone que una
tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta ltima tarea
podra empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los grficos
PERT clsicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a
menudo por medio de un enfoque de tipo cadena de montaje. Pero los sistemas de
informacin no funcionan as. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo
nico que debe ocurrir en orden es la terminacin de las tareas. No ha de suponerse que no
es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

CPM (Mtodo de Ruta Crtica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compaa DuPont, junto con la Divisin
UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar
el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT
en concepto y metodologa.
La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan
estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las
actividades son determinanticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilsticos o estocsticos.
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Este fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la ruta crtica de un proyecto.
Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto.
En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta
crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es,
pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en
programa.
El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y
de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no
crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del
proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del
proyecto se manifiesta.

Usos de CPM
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad
a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse
a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Graficas de Gantt.
Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin
o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un
determinado perodo de tiempo.
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Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos
de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces
para la planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos.
Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque grfico. Un grafico
de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En
donde el eje horizontal representa el tiempo.
Como estos grficos se emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera
incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas.
Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento
entre tareas planificadas. A diferencia con los grficos PERT los grficos Gantt no muestran
demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt, primero se tiene que
identificar las tareas que deben planificarse. A continuacin, se determinara la duracin de
cada tarea a travs de tcnicas y formulas para la estimacin apropiada de tiempos.
Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habran identificado las tareas y deberan al
menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los grficos Gantt no
muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de
planificacin las reconozca. EPrimero, se escribe la lista de actividades en la columna de la
izquierda del grfico Gantt.
Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje horizontal del
grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijndose bien en las
dependencias parciales o totales de entre tareas. Entonces estamos preparados para
planificar tareas.

REDES
Una breve explicacin de cmo elaborar diagramas de redes para hacer un correcto control
en las organizaciones, actividades o proyectos. En las empresas, las actividades deben
llevarse a cabo bajo un orden predeterminado, y los diagramas de redes facilitan la
representacin de las relaciones de prioridad, con sucesiones lgicas y secuenciales. Para
obtener un diagrama de redes adecuado, debemos tener actividades que se puedan
identificar fcilmente, que tengan inicio y fin, que guarden relacin entre ellas y con un tiempo
especfico para realizarse. Toda red o diagrama permite realizar un control permanente del
avance de obras, objetivos y metas, conforme a los calendarios previstos, sealando adems
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el camino ms corto de ejecucin sin sacrificar la calidad (parecido al concepto de ptimo de

pareto).
Red: Es una combinacin de eventos, que describen de manera lgica la ejecucin de los
proyectos o actividades empresariales.
Elementos de una red:
Evento: Seala el inicio y el fin de la tarea o accin, no consume tiempo ni recursos. Se
representa a travs de un nodo o un crculo.
Actividad: Consiste en un conjunto de tareas, que deben ejecutarse, para la realizacin de
una obra; consume tiempo, tiene inicio y fin, requiere mano de obra, materia prima y otros
recursos.

3.5 DETERMINACION DE COSTOS DE MANTENIMIENTO Y REPARACION

3.6 PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO

El presupuesto de un departamento de mantenimiento consta de al menos 4 partidas: mano

de obra, materiales, medios y herramientas y servicios contratados. Por supuesto, que puede
haber subpartidas, otras divisiones, etc, pero dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo
y prctico.
1. MANO DE OBRA
El coste de personal es la suma de cinco conceptos

El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del departamento
Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad
para trabajar o recibir llamadas (retenes)
Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal
hasta la planta (en algunos paises y zonas este coste corre por cuenta del empresario)
las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras, etc.
Costes de formacin. Este apartado, para empresas con una gestin excelente y
preocupada por el rendimiento y la motivacin de su personal es una partida
importante. Muchos pases, especialmente en Europa, subvencionan fuertemente las
acciones formativas, de forma que para la empresa pueden llegar a tener un coste
bajo.
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Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente por
la empresa a la administracin.

Para el clculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:
a) Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese caso, el coste social se calcula como
un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente est entre el 33-38% del sueldo
b) Que supere la base mxima de cotizacin. En este caso, el coste social es una cantidad
fija independiente del sueldo.
2. MATERIALES
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se
pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en
dos categoras: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y otros es bsicamente
la frecuencia de uso.

Mientras los segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qu estar asociados a
un equipo en particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y s estn
relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con ms de uno).
REPUESTOS
Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido a varios
fabricantes, por lo que los precios suelen ser ms competitivos. Repuestos especiales. Suele
ser una de las partidas ms elevadas en una central de ciclo combinado. Son suministrados
por el fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con mrgenes
de beneficio elevados.
CONSUMIBLES
Los consumibles ms habituales son los siguientes:

Aceites y lubricantes
Filtros de aire, aceite, etc
Elementos de estanqueidad
Diverso material de ferretera
Diverso material elctrico
Consumibles de taller
Ropa de trabajo
Elementos de seguridad
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Combustible para vehculos

Otros materiales

ASISTENCIAS EXTERNAS
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes:

Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas generalistas.

Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento),
para mantenimiento correctivo

CONCLUSION:

aprendimos la importancia de la planeacin del mantenimiento ya que evitamos costos

excesivos e imprevistos, de una manera para obtener un presupuesto como obtener el costo
de la mano de obra, de la materia prima, la importancia de la utilizacin de la materia y de lo
que es necesario tener a tiempo.

BIBLIOGRAFA:

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sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=19&ved=0ahUKEwiq_M768KrMAhXCuo
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&bvm=bv.120551593,d.amc&cad=rja
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