ISPITNA PITANJA MENADMENT KVALITETA

(1) ZNAAJ UPRAVLJANJA KVALITETOM

(2) EVOLUCIJA UPRAVLJANJA KVALITETOM
(3) KONCEPT KVALITETA
(4) DEMINGOV KONCEPT KVALITETA
(5) JURANOV KONCEPT KVALITETA
(6) KROZBIJEVO VIENJE KVALITETA
(7) ISHIKAVIN DIJAGRAM KVALITETA
(8) TQM KONCEPT
(9) LANAC VRIJEDNOSTI
(10)TQM ORGANIZACIJA
(11)REININJERING POSLOVNIH PROCESA
(12)PDCA CIKLUS
(13)DIJAGRAM TOKA PROCESA
(14)PARETO DIJAGRAM ABC ANALIZA
(15)BRAINSTORMING
(16)ISHIKAVA DIJAGRAM
(17)POKA YOKE
(18)JUST IN TIME
(19)KAN BAN
(20)KAIZEN
(21)FMEA ANALIZA
(22)BENMARKING KAO ELEMENT TQM-A
(23)TIPOVI BENMARKINGA
(24)UPRAVLJANJE ALBAMA POTROAA
(25)PROCES BENMARKINGA
(26)STVARANJE SATISFAKCIJE KUPACA
(27)MERENJE SATISFAKCIJE KUPACA
(28)PEURKA NEZADOVOLJSTVA
(29)ISO STANDARDI KVALITETA
(30)HCCP STANDARD
(31)HALAL STANARD
(32)UNUTRANJA ORGANIZACIJA KLASTERA
(33)TRADICIONALNI SAVREMENI PRISTUP TROKOVIMA KVALITETA
(34)O PROCES MENADMENTU

1) ZNAAJ UPRAVLJANJA KVALITETOM

Kupci su danas u mogunosti da prilikom kupovine vre izbor iz irokog asortimana robe razliitih proizvoaa. Pored cjene i asortimana u
komplexu tranje sve vie do izraaja dolaze i zahtjevi potroaa u vezi sa kvalitetom proizvoda koji kupuju. RJE JE O SVEUKUPNOU
FIZIKIH, HEMIJSKIH, EKOLOKIH, ESTETSKIH I DRUGIH SVOJSTAVA KOJA SE ISPOLJAVAJU PRI UPOTREBI PROIZVODA.

U dananje vreme potroai su sve vie orijentisani na kupovinu proizvoda sa oznakom "ekoloki" i "prirodan". Pre svega, vaan
im je kvalitet, bez obzira na visoke cjene.
Od postanka civilizacije i prvobitne razmjene na sesoskoj pijaci, pa sve do industrijske revolucije, kvalitet je bio najvaniji pokazatelj svih
vidova poslovanja meu ljudima. Karakteristika dva poslednja vijeka je nagli industrijski razvoj, u kome je kvalitet zapostavljen i gurnut u
stranu, dok su obim i produktivnost postali vodei pokazatelji uspenog poslovanja.
Revolucija kvaliteta, koja je zapoela u prvoj polovini, a koja se dramatino iri u drugoj polovini 20-tog vijeka, predstavlja civilizacijski
odgovor na izazove koje je donjelo industrijsko drutvo.
Danas je kvalitet dominantan kriterijum kupca kod izbora dobavljaa, a novi koncept kvaliteta se smatra superiornim metodom za
reformu menadmenta. Za razliku od tradicionalnog pristupa novi koncept kvaliteta obezbeuje poveanje prodaje uz istovremeno snienje
ukupnih trokova poslovanja.
2) EVOLUCIJA UPRAVLJANJA KVALITETOM
Od postanka civilizacije i prvobitne razmjene na seoskoj pijaci, pa sve do industrijske revolucije, kvalitet je bio najvaniji pokazatelj svih vidova
poslovanja meu ljudima. Od kvaliteta proizvoda i usluga zavisi ugled preduzea na tritu i njegov poslovni uspjeh. Kod preduzea koja su
usmjerena ka kupcu, satisfakcija kupca je kljuni faktor njegovog uspjeha. Stoga kvalitet postaje jedan od bitnih elemenata i nabavne i
prodajne politike preduzea.
U literaturi iz podruja marketinga postoji dosta veliki stepen saglastnosti da su preduzea, historijski posmatrano, prola kroz tri etape:
proizvodnu, prodajnu i marketing etapu.
1) FAZA PROIZVODNE ORJENTACIJE dugo je dominirala. Karakterie je nizak nivo proizvodnih snaga. Tranja je vea od ponude odnosno
dominantno je trite prodavaca. Proizvodno orjentisano preduzee prodaje ono to namjerava da proizvodi. Ciljna funkcija preduzea je
maksimiranje dobiti preko obima prodaje.
2) PRODAJNA ORIJETNACIJA polazi od pretpostavke da potroai nee kupovati proizvode preduzea ukoliko ne postoji prodajni i promocioni
napor od strane preduzea, u periodu dominacije prodajne orijentacije dolazi do ekspanzije komercijalnog sektora u organizacionoj strukturi
preduzea.
3) MARKETING kao poslovna koncepcija je nain poslovnog razmiljanja ili naelan stav preduzea prema svojoj ulozi u privredi i drutvu usmjerenost ka zadovoljavanju potreba graana kao potroaa, privrede i drutva u proizvodima i uslugama uz ostvarenje dobiti. Marketing
era se karakterie pomjeranjem od trita prodavaca na trite kupaca.
Razdoblje 20. stoljea je vrijeme velikih dogaanja. Ta dogaanja su posljedica raznovrsnih procesa, kao npr. razvoja:
tehnike i tehnologije proizvodnih procesa,
proizvoda,
organizacijske strukture poduzea,
menadmenta i
opsega i strukture trita.
Kraj 20 vijeka karakterie:
ekspanzija malih preduzea, esto s jednim zaposlenim,
integracija banaka podataka velikog broja proizvodnih i uslunih sistema,
smanjenje inflacije,
promjena organizacijske strukture velikog broja kompanija na nain konstituiranja veeg broja manjih poduzea pod kiobranom istog
sustava vlasnika i
uvoenje elektronske trgovine, fleksibilne organizacije, virtualne organizacije, Interneta, Intraneta i Ekstraneta...
Snaan polet i optimizam u poslovnom svijetu tokom dvadesetih godina 20. vijeka pridonijeli su intenziviranju pekulacija na tritu
vrijednosnih papira, to naravno nije moglo dugo potrajati.
U periodu 1929-1933. svjet se suoava s Velikom depresijom, a ve godine 1933. pojavljuju se prvi supermarketi. Iste godine zakon u
Sjedinjenim Dravama zapoinje tititi radnike sindikate, koji preuzimaju ulogu pregovaraa s poslodavcima.
Tridesete godine karakterie, uz jaanje snage sindikata industrijskih radnika i kontrola upravljanja. Krajem tridesetih godina industrijska
proizvodnja u SAD se udvostruuje, to je pridonjelo svojevrsnom eksperimentu.

Godine 1943. Coca-Cola se prvi puta javlja na svjetskom tritu, a na sjeveroamerikom tritu pojavljuju se kompjuteri ENIAC opte
namjene.
Sredinom devedesetih svijet se suoava s nevjerojatnim gospodarskim usponom etiri, a ubrzo s ukupno pet dalekoistonih
zemalja (Hong-Kong, Juna Koreja, Taiwan, Singapur i Malezija) jedinstveno nazvani - azijski tigrovi.
A da e se u 21. veku cjelokupni interes gospodarstva usmjeriti na kvalitetu, kao temeljne realne pretpostavke rasta proizvodnosti.
3) KONCEPT KVALITETA
Kvalitet se deftnie kao: "Cjelokupnost karakteristika nekog entiteta, koje se odnose na njegovu sposobnost da zadovolji iskazane
potrebe i potrebe koje se podrazumjevaju.
Meutim, treba posebno napomenuti: U ugovornim okolnostima, ili zakonom regulisanim okolnostima, kao to je na primer nuklearna
bezbednost, potrebe su SPECIFICIRANE, dok u drugim okolnostima potrebe koje SE PODRAZUMJEVAJU (treba da budu identifikovane i
definisane). U mnogim sluajevima potrebe se mogu menjati tokom vremena: to podrazumeva periodino preispitivanje zahteva za kvalitet.
Potrebe su obino prevedene u karakteristike sa specificiranim kriterijumima. Da bi se izrazilo ovo znaenje, treba da se koristi kvalifikacioni
pridjev. Na primer, mogu se koristiti sledei termini:
"RELATIVNI KVALITET" - kada su entiteti rangirani na relativnoj osnovi prema stepenu savrenosti ili komparativnom smislu (ovo ne
treba zamjeniti klasom),
"NIVO KVALITETA" - u kvantitativnom smislu (kako je korieno kod uzorkovanja za prihvatanje) i
"MJERA KVALITETA"- kada se sprovode precizna tehnika vrjednovanja.
Postizanje zadovoljavajueg kvaliteta obuhvata sve faze petlje kvaliteta u cjelini.
U nekim referencama, kvalitet se definie kao:
"pogodnost za upotrebu" ili
"pogodnost za namenu" ili
"zadovoljavanje kupca" ili
"usaglaenost sa zahtevima".
Sa definisanjem kavaliteta proizvoda otpoelo se pojavom samog proizvoda. Postoje brojne definicije kvaliteta od kojih su najznaajnije
sljedee:
(1) Prema meunarodnim standardima ISO 8402 kvalitet se definie kao "cjelokupnost karakteristika nekog entiteta, koje se odnose na
njegovu sposobnost da zadvolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju.
(2) Deming, definie kavalitet kao "predvidivi stepen jednoobraznosti i pouzdanosti koji zadovoljava trine potrebe sa niskim trokovima
(3) Prema Juranu kvalitet se definie kao "skup aktivnosti na osnovu kojih se postie podobnost proizvoda za korienje.
(4) Filip Krozbi je postao poznat nakon to je objavio knjigu "Kvalitet je besplatan". Osnov njegove filozofije kvaliteta sadran je u sljedeoj
reenici "Kvalitet se definie kao usaglaavanje sa zahtevima a ne kao dobar ili lo."
(5) Evropska organizacija za kvalitet (EQOC) na bazi odredenog prilaza problemima kvaliteta, usvojila je sledeu definiciju kvaliteta:
"kvalitet je stepen do koga proizvod zadovoljava potrebe korisnika -potroaa."
U svim ovim defincijama zajedniko je sljedee:
1) kupac je taj koji odreuje kvalitet, a ne proizvoa;
2) orjentacija na kupca ukazuje na marketing koncepciju kvaliteta,
3) kvalitet predstavlja skup svojstva (pouzdanost, pogodnost upotrebe i sigurnost),
4) kvalitet se moe analizirati s aspekta dimenzionalnih i funkcionalnih karakteristika, osobina koje se opaaju ulima, pouzdanosti i
bezbjednosti.

4) DEMINGOV KONCEPT KVALITETA

W.Edwards Deming je bio ameriki statistiar, profesor, autor i konsultant. Iako poznat po svom radu u SAD, posebno je postao poznat po
svom radu u Japanu gdje je od 1950. pa na dalje poduavao top menadere kako da unaprjede dizajn, kvalitet proizvoda, prodaju putem
razliitih metoda, ukljuujui primenu statistikih metoda kao to su analiza odstupanja i hipotetiko testiranje.
Demingova poruka glavnim izvriocima je bila: POBOLJANJE KVALITETA E SMANJITI TROKOVE A U ISTO VREME POVEATI
PRODUKTIVNOST I UEE NA TRITU.

Demingova filozofija je saeto prikazana na sledei nain:

usvajanjem prikladnih principa menadmenta, organizacije mogu razviti kvalitet i simultano smanjiti trokove (smanjenjem otpada,
preraivanja, habanja i sporenja sa zaposlenima uz poveanje lojalnosti potroaa). Klju je u kontinualnom radu na unapreenju i
razmilljanju o proizvodnji kao o sistemu a ne kao o deliima i komadiima.
Deming, podstie sistemski pristup u rjeavanju problema i promovie ve iroko poznat kruni tok, planiraj, uradi, proveri i deluj
(Plan, Do, Check and Act (PDCA) danas poznat kao Demingov kruni tok

Sistem Potpuno sagledavanje

Preovlaujui stil menadmenta se mora podvrgnuti transformaciji.Transformacija zahtjeva sagledavanje sa eksterne pozicije. Cilj
ovog dijela je da prui eksterni pregled uz pomo lupe to ja nazivam sistemom potpunog sagledavanja. On prua mapu teorija
pomou kojih se shvata organizacija u kojoj radimo.
Prvi korak je transformacija pojedinca. Ova transformacija je promenljiva. Dolazi od shvatanja sistema potpunog sagledavanja.
Transformisani pojedinac e videti novi smisao svog ivota, dogaaja u svom ivotu, brojeva, interakcije izmeu ljudi.
Kada pojedinac shvati sistem potpunog sagledavanja primenie njegove principe u svakoj vrsti odnosa sa drugim ljudima. Imae
osnovu za ocjenu svojih odluka kao i za transformaciju organizacije kojoj pripada. Individua, jednom transformisana e:
biti primjer drugima,biti dobar slualac, ali ne i kompromisan,konstantno uiti druge ljude i podstai ljude da se trgnu i okrenu novoj
filozofiji bez osjeaja grinje savjesti za prolost.
1.
2.
3.
4.

Deming je zagovarao da svi menaderi moraju da shvataju i primenjuju - sistem potpunog sagledavanja, koji se sastoji od ETIRI DIJELA:
Pravilno shvatanje sistema razumjevanje procesa koji obuhvata dobavljae, proizvoae i potroae dobara i usluga;
Razumjevanje varijacija nivo i uzroci variranja u kvalitetu, i upotrebu statistikih uzoraka u mjerenjima;
Teorija razumevanja koncept koji objanjava znanje i granice dokle se neto moe znati i
Poznavanje psihologije shvatanje ljudske prirode.
Sedam smrtonosnih bolesti:
1) Nedostatak stalnosti svrhe.
2) Isticanje kratkoronih profita.
3) Ocenjivanje po performansima, vrednovanje po zasluzi ili godinji pregled performansi.
4) Mobilnost menadmenta.
5) Rukovoenje kompanijom na osnovu samo vidljivih elemenata.
6) Prekomjerni medicinski trokovi.
7) Prekomerni trokovi garancija, podstaknuti od strane advokata koji rade za nepredvidive honorare.
Nia kategorija prepreka:

1) Zanemarivanje dugoronih planiranja.

2) Oslanjanje na tehnologije za reavanje problema.
3) Preferivanje traenja primera za praenje nego razvoja solucija.
4) Izgovori kao npr Nai problemi su drugaiji.
Postoje snimci mnogih izreka i koncepata Dr Deminga - neke od njih su:
Ne postoji zamjena za ZNANJE
Najvanije stvari su nemerljive
Problem je u vrhu. Menadment je problem,
Nije problem u radniku. Problem je u vrhu Menadmenta itd...

5) JURANOV KONCEPT KVALITETA

Juran je tvrdio da je kvalitet sam po sebi povezan sa zadovoljstvom i nezadovoljstvom odreenim proizvodom. Zadovoljstvo se odnosi
na superiorne karakteristike, dok nezadovoljstvo predstavlja odgovor na defekte i nesavrenosti. Spoljna dimenzija proizvoda odnosi se
na zadovoljenje zahtjeva korisnika, dok se unutranja odnosi na ispravnu izradu proizvoda ili pruanje usluge. Juran kae da kvalitet
poinje sa korisnikom.
Juranov koncept UNUTRANJI KORISNIK
Svaka osoba unutar proizvodnog lanca je unutranji korisnik, a i isporuilac za narednog izvrioca. Zbog toga Juran kae da
se u svakoj fazi proizvodnje moe primjeniti model u tri uloge: ISPORUILAC, PROCES I KORISNIK. Ovako rastavljen lanac
predstavlja priliku da primjenimo unapreenje kvaliteta na svakom pojedinano.
Juranov koncept TROKOVI KVALITETA - Po Juranu trokovi kvaliteta se mogu svrstati u tri grupe:
1) Trokovi neusaglaenosti - Ove trokove predstavljaju kart, dorada, korektivne mjere, garancije, albe i gubitak korisnika.
2) Trokovi procjene To su uglavnom kontrola, provere pridravanja i traenje uzroka.
3) Trokovi prevencije Obuhvataju obuku, preventivne provjere i unapreivanje procesa.
Kao i Deming, Juran zagovara neprekidnu spiralu aktivnosti koja ukljuuje istraivanje trita, razvoj proizvoda, projektovanje,
planiranje proizvodnje, nabavku, procesnu kontrolu, zavrnu kontrolu i ispitivanje, prodaju i povratnu informaciju (Feedback) od
korisnika. Meuzavisnost ovih funkcija ukazuje na potrebu za kompetentnim menadmentom kvaliteta u cjeloj organizaciji. Top
menadment mora da pokae zaposlenima da arko eli da implementira menadment kvalitetom.
Juranov koncept TRILOGIJA KVALITETA - Juranov kocept upravljanja kvalietom se zasniva na sledeem:
planiranje kvaliteta,
kontrola kvaliteta,
unapreenje kvaliteta.
PLANIRANJE predstavlja kljuni dio kvaliteta proizvoda i procesa i kontinuiranog poboljanja performansi. Juran zapaa tri
negativna rezultata usled manjka panje posveenog planiranju kvaliteta i to:
(1) Gubitak dijela prodaje zahvaljujui konkurentnosti u kvalitetu.
(2) Trokovi niskog kvaliteta,(pritube kupaca i sudskih parnica vezanih za pouzdanost proizvoda, popravke greaka, loma isl).
(3) Prijetnje drutvu. Ovo se odnosi na pretnje (otrovni gasovi, nuklearne katastrofe, zagaenja i sl.
Prema Juranu planiranje kvaliteta ukljuuje sljedee glavne take:
Identifikacija potroaa ( internih i eksternih )
Odreivanje potreba potroaa
Razvoj karakteristika kod proizvoda koje e zadovoljiti potroake potrebe
Utvrivanje ciljeva kvaliteta koji izlaze u susret potrebama potroaa i dobavljaa ostvarujui minimalne trokove
Razvijanje procesa koji e proizvesti potrebne karakteristike
Dokazivanje da proces moe podii ciljeve kvaliteta u operativnim uslovima u kojima se radi (dokazivanje sposobnosti procesa) .
Prema Juranu, planiranje kontinuiranog unapreenja u proizvodnom procesu, zahtjeva sljedee korake:
Dokazivanje potrebe za poboljanjem
Identifikovanje specifinih projekata za poboljanje
Organizacija voenja projekata
Analiza za pronalaenje uzroka

 Obezbeivanje lijekova
Odreivanje da su lijekovi efektivni u datim uslovima
Obezbeivanje kontrole, da bi se odralo postojee stanje.

Organizacije koje su zasnovane na filozofiji kvaliteta, koriste razliite METODE KONTROLE u implementaciji plana. Kao sto su:

PARETO DIJAGRAM (PARETO CHART)

DIJAGRAM RIBLJA KOST (FISHBONE CHART)
DIJAGRAM TOKA ILI PROCESA (FLOW CHART OR PROCESS CHART)
DIJAGRAM USPJEHA (RUN CHART)

Juran istie da kontrola kvaliteta sadri sljedee korake:

Procjeniti trenutne performanse
Izvriti poreenje ostvarenih performansi sa ciljevima kvaliteta
Korigovati odstupanja
TQM po Juranovom vienju
Juran svoj koncept kvaliteta zasniva na prepoznavanju kljunih poslovnih procesa neophodnih za realizaciju proizvoda, te
uspostavljanju procesa mjerenja na odabranim performansama procesa,. Naime, svaki proizvod nastaje kao izraz kreativnog rada
zaposlenih unutar organizacije i istraenih potreba trita. Od prepoznavanja ideje za novim proizvodom do njegove realizacije potrebno je
uspostaviti i organizovati niz poslovnih procesa koji e obaviti njenu tehniko tehnoloku, proizvodnu i komercijalnu transformaciju.
Transformacija treba da se odvija na nain koji obezbjeuje visok nivo povjerenja da e realizovani proizvod zadovoljavati oekivane
potrebe kupaca i krajnjih korisnika Integraciju transformacionih procesa i procesa mjerenja kljunih performansi Juran naziva PUTNA
KARTA KVALITETA. Realizacija putne karte kvaliteta upraktinim uslovima postie se razliitim oblicima planova kvaliteta, ija je
osnovna uloga da obezbijedi kontrolu i monitoring kljunih performansi tokom odvijanja poslovnih procesa.

6) KROZBIJEVO VIENJE KVALITETA

1.
2.

Crosby-jeva glavna vodilja: kvalitet je besplatan. Crosby je identifikovao neke vane principe i prakse za uspjeno izvoenje
programa poboljanja kvaliteta koji ukljuuju uee menadmenta, odgovornost menadmenta za kvalitet, priznavanje truda radnicima,
smanjenje trokova kvaliteta, prevenciju trokova, procjenu trokova, stavljanje naglaska na prevenciju u odnosu na inspekciju nakon
pojave greke i nula defekata.
Crosby tvrdi da su greke uzrokovane iz dva razloga:
Pomanjkanjem znanja.
Pomanjkanjem panje.
1. Odrediti svrhu i
Klju
poboljanja kvaliteta je u promjeni razmiljanja menadmenta. Razumijevanje,
cilj.
opredjeljenje
i komunikacija su kljuni. On naglaava da se motivacija i planiranje ne odnose na
2. Odrediti metode
statistiko
upravljanje procesom ili na rjeavanje problema po Demingu i Juranu. Smatra da je
za
postizanje
kvalitet
besplatan zato to e mali trokovi prevencije uvek biti nii od trokova utvrivanja i
ciljeva.
eliminisanja
greaka i trokova samih greaka.
3.
Obavezno
obrazovanje
i
Crosby
predstavlja ''Mreu zrelosti upravljanja kvalitetom'' sa pet stadija unutar te mree.
obuka.
(1) Neizvesnost (Uncertainity),
4. Implementacija
(2) Buenje (Awakening),
posla.
(3) Prosvetljenje (Englightenment),
5. Provjeriti efekte
(4) Mudrost (Wisdom),
implementacije
(5) Sigurnost (Certainity).
6.
Preduzeti
potrebne mjere.
Crosby
smatra da, pored njegovog vienja kvaliteta postoje, jo etiri vienja, a to su vienja
od strane:
(1)
Menadmenta - vidi kvalitet kao reenje za postojee problem. Trenutni interes
menadmenta je u korektivnim aktivnostima.
(2) Strunjaka kvaliteta - Oni ne rade mnogo na prevenciji zato to smatraju da zajedno sa menadmentom imaju veoma mali uticaj.
(3) Zaposlenih- Zaposleni su zbunjeni. Oni primeuju da su proizvodni procesi vezani sa neefikasnou.
(4) Potroaa -shvataju da je teko dobiti pouzdane proizvode i usluge.

7) ISHIKAVIN DIJAGRAM KVALITETA

Dr. Kaoru Ishikava je najpoznatiji japanski naunik iz oblasti kvaliteta, predstavnik uspjenog preuzimanja svih amerikih iskustava,
njihove neposredne implementacije i ispitivanja, vezujui amerika saznanja s japanskom praksom.
Dr. Kaoru Ishikawa je proirio Demingov kruni tok PDCA sa etiri na est koraka:

Ishikawa koristi termin "potpuna kontrola kvaliteta" (TQC) umjesto TQM.

On zastupa stajalite da je uestvovanje zaposlenih kljuan faktor u uspjenoj implementaciji TQM-a. Kao i ostali gurui kvaliteta naglaava
vanost edukacije, posebno istiui frazu da kvalitet s edukacijom poinje i zavrava. Ishikawa predlae da se procjena kupevih
potreba koristi kao alat da bi se podstakla meufunkcionalna kooperacija. Izbor dobavljaa trebao bi se vriti na temelju kvaliteta umjesto
na temelju cijene.
Jo jedan od vanih faktora koje je Ishikawa naglaavao je rad u timovima - najefikasniji uinci postiu se radom u grupi od 4 do 8 ljudi.
Rad grupe (izradu dijagrama) koordinira voditelj grupe. Voditelja grupe imenuje odgovorni rukovodilac. Tokom izrade dijagrama
rasprave trebaju biti svedene na minimum, ime upravlja voditelj grupe. Ishikawa dijagramom se stvara brza slika o problemu koji se
rjeava, te se vrlo efikasno dobiva izgled kolektivnog znanja.

Zajedniko za sve je:

1) Kontrolisanjem se ne gradi kvalitet,
2) Ukljuivanje top menadmenta,
3) Program je dugoroan za cjelu kompaniju,
4) Obuka je obavezna,
5) Kvalitet je prioritet u kompaniji.

8) TQM KONCEPT
Total Quality Management je filozofija, set alata i procesa iji outputi donose potroaku satisfakciju i kontinuirano
unapreivanje. Svi lanovi totalnog kvaliteta organizacije streme da unaprjede poslovanje kroz participaciju svih lanova u
rjeavanju problema u svim dijelovima organizacije. TQM koncept se zalae za pobedniko ponaanje win-win attitude,
obezbeujui dodatnu vrednost proizvodima i uslugama. Total Quality Management objedinjava koncept kvaliteta proizvoda,
procesnu kontrolu, obezbeenje kvaliteta i unapreenje kvaliteta. TQM je koncept koji je fokusiran na zadovoljavanje zahtjeva, kako
eksternih tako i internih korisnika. TQM zahteva da top menadment bude ne samo zainteresovan, ve i u potpunosti posveen
implementaciji. Rezultati TQM-a ukljuuju procese koji proizvode robu bez greaka, sa konkurentskom cenom i zavidnom
vrednou. Iznad svega, TQM obezbeuje zadovoljavanje potreba svih korisnika, unapreujui interne procese koji poveavaju profit
organizacije i stvarajui uslove za proizvodnju novih proizvoda i usluga, a samim tim i vee trino uee . TQM pokriva sve
funkcije u organizaciji, poev od marketinga i prodaje, kroz dizajn, proizvodnju i usluge. Za uspeh TQM-a su neophodna tri faktora:
efektivan trening, efektivna implementacija i potpuna posveenost top menadmenta.
OSNOVNI KONCEPTI (PRINCIPI) TQM-A:
(1) KONTINUIRANO UNAPREENJE PROCESA
(2) USRESREENOST NA KORISNIKA/POTROAA
(3) PREVENCIJA DEFEKATA
(4) UNIVERZALNA ODGOVORNOST

(1) Kontinuirano unapreenje procesa

Veina zaposlenih misli da su njihovi zadaci i njihov posao izolovani od itave organizacije. Prvi korak unapreivanja procesa je
da zaposleni shvate da je njihov rad veoma bitan deo itave organizacije i kontinuiranog unapreivanja procesa.
Proces se definie kao skup aktivnosti koje, odreene inpute putem transformacije, pretvaraju u outpute proizvode i usluge.
Najbolji nain za razumevanje procesa je crtanje dijagrama toka koji pokazuje sve korake u procesu. Tek kada se ovo uradi

mogue je spoznati znaaj i doprinos svakog uesnika u procesu. Svaki zaposleni ima svog dobavljaa i svog korisnika. Zaposleni
preuzimaju proizvode iz prethodnih procesa, dodajui im vrednost i prosleujui ih svom narednom korisniku.
Da bi smo unaprijedili proces mi moramo tano znati ko su nai korisnici i koje su njihove potrebe i zahtjevi.
Kontinuirano unapreenje predstavlja proces i podrazumeva da unapreenja procesa postanu deo itave organizacije i da se
konstantno deavaju inkrementalna poboljanja. Taj proces nikada ne prestaje. Koliko god imali dobre procese koji proizvode
odline proizvode i usluge, uvek moemo da postignemo da imamo bolje procese.
Koraci kontinuiranog unapreivanja procesa su:
odaberite poboljanje sa specifinim ciljem
odaberite tim za sprovoenje poboljanja
definiite proces pomou dijagrama toka (Flow Chart)
definiite probleme koji se javljaju u procesu
pronaite korenske uzroke problema
preporuite poboljanja
implementirajte poboljanja na pilot projektu
izmerite rezultate
pristupite finalnoj implementaciji
preite na sledei problem.
Proces kontinuiranog unapreenja bi trebao da bude voen sa vrha organizacije, ali implementacija bi trebala da se
deava od najnieg nivoa organizacije. Oblasti u kojima se deavaju problemi moraju biti prioriteti i kritini procesi moraju biti
odabrani za unapreenje. To je proces koji se odvija sa vrha na dole.
Reavanje problema i implementaciju realizuju timovi koji ukljuuju zaposlene na radnom nivou organizacije. Ovo je proces
koji se odvija od najnieg nivoa organizacije prema vrhu, i on zahteva potpuno uee i posveenost zaposlenih.
(2) Usredsreenost na korisnika / potroaa
Svako je korisnik. Eksterni korisnik je osoba koja kupuje proizvod ili uslugu. Interni korisnik je osoba koja preuzima outpute
procesa drugih zaposlenih. Svaki zaposleni mora da misli kako e obezbjediti dodatnu vrjednost za narednog zaposlenog. Ex.unutranji
korisnik kontrole dobavljaa e zahtjevati da prima svakodnevne izvjetaje o karakteristikama dobavljaa, rana obavjetenja o moguim
kanjenjima i odgovarajuu asistenciju u rjeavanju problema sa dobavljaima.
(3) Prevencija defekata
TQM je pristup koji je fokusiran na prevenciju defekata, a ne na suvu inspekciju koja sortira defekte nakon to se pojave.
Prevencija defekata tedi novac i vrijeme. Zamislimo samo jednu proizvodnju proizvoda. Dijelovi su proizvedeni, sklopljeni i proizvod je
isporuen korisniku. Trokovi ispravke defekata nakon to ih kupac otkrije su neizmjerno vei od trokova prevencije.
(4) Univerzalna odgovornost
Podrazumjeva uee i posveenost svih odjeljenja u organizaciji, a ne samo odjeljenja kvaliteta. Kvalitet mora da se proima kroz
itavu organizaciju. Svaka radna grpua u organizaciji mora konstantno da trai naine i puteve za unaprjeenje sopstvenih priozvoda i
usluga.

TQM POSLOVNA FILOZOFIJA

Ciljevi totalnog kvaliteta su sljedei:
(1) nii trokovi

(2) vei prihod

(3) odgovarajue ovlateni zaposleni
(4) prezadovoljni korisnici
(1) NII TROKOVI

Bolji kvalitet znai smanjenje greaka, potrebe dorade i rada koji ne doprinosi podizanju vrijednosti proizvoda.
(2) VEI PRIHOD

Vii kvalitet najee obezbjeuje zadovoljstvo korisnika, vee uee na tritu, vi stepen zadravanja kupaca, poveanu lojalnost
kupaca, pa ak i vii kvalitet roba i usluga. Prevazilazei nivo kvaliteta konkurenta na tritu, organizacije dolaze do novih kupaca,
zadravaju postojee i penetriraju na nova trita.
(3) ODGOVARAJUE OVLATENI ZAPOSLENI

Danas vodee kompanije jednim od avanijih ciljeva TQM-a smatraju i visoko zadovoljstvo svojih zaposlenih. Koncept odgovarajue
ovlatenih zaposlenih podrazumjeva mnogo vie od upravljanja sopstvenim radom. Zaposleni, najee posjeduju znanje i vjetine i
iskustvo da izvre promjene nad procesima, poboljavajui ih, kako u domenu efektivnosti, tako i efikasnosti.
(4) PREZADOVOLJNI KORISNICI

Su oni koji konstantno kupuju vau robu i usluge, oni koji ih reklamiraju i promoviu, oni koji prvo provjere da li vi imate robu ili usluge
odr.profila, pa ih tek onda rae na drugom mejstu. Lojalni korisnici su oni koji kupuju robu i usluge iskljuivo jednog korisnika.

POKRETAI TQM-A U PREDUZEU SU:

(1) Sposobnost usaglaavanja

(2) Povezanst
(3) Sposobnost multiplikovanja
Da bi se postigli rezultati organizacija mora koncentrisati napore na najvanije stvari a to su:
MORA IMATI ISPRAVNU STRATEGIJU, USAGLAENU SA CILJEVIMA, RESURSIMA I AKTIVNOSTIMA ORGANIZACIJE.

Organizacije uz to, moraju spoznati i razumjeti sopstvenu unutranju krosfunkcionalnu povezanost. sistemski nain razmiljanja ili
procesni nain razmiljanja predstavljaju osnovu za uspjeh organizacija.
Zaposleni u organizacijama, pored prethodno navedenih stvari, moraju obezbjediti neometano multiplikovanje uspjeha i uspjenih
rjeenja. Jednostavno poboljanje, iskazano novcem, moe vrijediti samo par stotina dinara. Meutim, u uslovima brze i neometane
multiplikacije moe predstavljati veliki doprinos finansijskom uspjehu kompanije.

OSNOVNI PRINCIPI TQM-a SU:

(1) usredsreenost na korisnika

(2) uee svih zaposlenih i timski rad

(3) neprekidno unaprjeivanje i timski rad

uprkos svojoj jednostavnosti ovi principi su potpuno razliiti od prakse tradicionalnog mglmt-a. Istorijski gledano, organizacije su inile vrlo
malo da utvrde zahtjeve eksternih korisnika, a jo manje inernih,. Menaderi i ininjeri su upravljali proizvodnim sistemima, a radnici su bili
ti koji su bez prava uea u procesu upravljanja radili po njihovim nareenjima. Timski rad skoro i da nije postojao. Izvjesna koliina karta
se tolerisala, a utvrivana je od strane zavrne kontrole. Unaprjeenja kvaliteta su bilarezultat tenolokog apretka, a ne elje za
unaprjeivanjem. Totalni kvalitet podrazumjeva aktivno utvrivanje potreba i zahtjeva korisnika, ugraivanje kvaliteta u radne proceese,
obrazovanje zaposlenih za kvalitet i neprekidno unaprjeivanje svih aspekata poslovanja.
(1) USREDSREENOST NA KORISNIKA

Kompanije moraju obratiti panju na sve aspekte roba i usluga koji utiu na kvaliet i zadovoljstvo korisnika. Ovdje se ne misli samo na
prosto zadovoljenje zahtjeva korisnika, smanjenje defekata i redukovanje broja reklamacija. Organizacijski napori moraju biti usmjereni na
razvoj novih proizvoda koji istinski oaravaju korisnika, pri emu se adekvatno mora reagovati na se promjene zahtjeva korisnika i trita.
Posmatrano sa stanovita totalnog kvaliteta, sve strateke odluke koje se donose u organizacijama moraju poivati na shvatanju korisnika.
Organizacije moraju shvatiti da su unutranji korisnici isto tako vani za obezbjeivanje kvalieta, kao i eksterni korisnici. Zaposleni koji sebe
smatraaju kao dio lanca isporuioca i korisnika najbolje razumiju sopstvenu vezu sa kvalitetom krajnjeg proizvoda. Poslovna etika,
zdravstvena zatita i bezbednost, ouvanje ivotne sredine, razmjena informacija o kvalitetu unutar same organizacije, a i irih drutvenih
zajednica, takoer su ani aspekti koncepta fokusiranosti na kupca (korisnika),
(2) UEE SVIH ZAPOSLENIH I TIMSKI RAD

Juran je smatrao da je umjenost menagera da mobiliu znanje i kreativnost cjelokupne organizacije osnovni razlog brzog napretka
pokreta za kvalitet u Japanu. Situacije u kojima menageri zaposlenima na raspolaganje stavljaju neophodna sredstva i ohrabre i za
preduzimanje odr.akcija, skoro uvjek rezultiraju boljim proizvodnim pocesima i proizvodima. Dozvoljavajui zaposlenima da, pojedinano ili
u timovima uestvuu u donoenju odlukak oje utiu na njihov posao, a i na same korisnike, menageri stvaraju irok manevarski prostor za
unaprjeenje kvaliteta. Dobre namjere bez konkretnih koraka nisu dovoljne za uspjeh. Menageri mroaju uspostaviti sistem u kome aktivno
uee zaposlenih postaje dio kulture, u kome se vrjednuje timski rad, analiziraju uspjesi, ohrabruje preduzimanje odgovornosti i
birokratskih ogranienja i davanje ovlatenja zaposlenima za donoenje odluka koje doprinose zadovoljenju zahtjeva korisnika, preduslov
je za uspostavjanje povjerena i stvaranja produktivne klime u radnom okruenju.
(3) NEPREKIDNO UNAPRJEIVANJE I TIMSKI RAD

Neprekidno unaprjeivanje ima korjene u industrijskoj revolucii. Otac naunog mgmt-a, Frederic Taylor, tvrdio je da je mgmt odgovoran za
pronalaenje najboljeg naina za obavljanje poslova i odgovarajuu obuku radnika. Neprekidno unaprjeivanje i uenje treba da postanu
integralni dio upravljanja sistemima i procesima. Neprekidno unaprjeivanje Continuus Improvement odnosi se kako na inkrementalna
(mala) i postepena, tako i na skokovita (velika) i brza poboljanja. Unaprjeenja se manifestuju na sljedei nain:
Poveanjem uinka i efikasnosti koritenja resursa
Poveanjem odziva i skraenjem proizvodnih ciklusa
Smanjenjem greaka, defekata i karta
Poveanjem vrijednosti isporuene korisniku kroz poboljane proizvode i usluge
Potreba za unaprjeivanjem proizvoda i usluga radi osvajanja prednosti na tritu, smanjenja greaka i defekata, kao i poboljanja
proizvodnosti oduvjek je bio sutinski cilj poslovanja. Uenje je pojam koji se odnosi na prilagoavanje promjenama, to rezutira
postavljanjem modifikovanih ciljeva i usvajanjem novih pristupa. Proces uenja odvija se uspostavljanjem povratne sprege izmeu prakse i
rezultata.
Ciklus uenja se sastoji iz 4-iri faze:

Planiranje

Izvravanje planova

Procjena napretka

Prilagoavanje planova na osnovu rezultata procjena

INFRASTRUKTURA TQM a
Pojam infrastruktura se odnsi na osnovne sissteme upravljanja neophodne za dobro f-anje organizacija. Infrastruktura koja podrava
osnovne principe totalnog kvaliteta, sadri sljedee elemente:
Liderstvo
Strateko planiranje
Upravljanje ljudskim resursima
Upravljanje procesima
Pravljanje podacima i informacijama

PRINCIPI TQM a
Osnovni principi TQM a su - Sistem menadmenta kvaliteta podrazumjeva osam sledeih principa:
1. Organizaciju koja je usredsreena na kupca-Organizacije zavise od svojih kupaca i stoga moraju razumjeti tekue i budue
potrebe kupaca, moraju zadovoljiti zahtjeve kupaca i moraju teiti da prevaziu potrebe kupaca.
2. Liderstvo-Menadment preduzea ima obavezu da vodi zaposlene sopstvenim primjerom, da uspostavi jednistvo kroz
zajednike ciljeve i da definie smjer kojim organizacija treba da se kree. Menadment mora izmeu ostalog i da kreira ambijent koji
ohrabruje saradnike na rad i postizanje ciljeva organizacije.
3. Ukljuenost zaposlenih-Organizacija mora da ohrabri zaposlene da prihvate odgovornost za reavanje problema i unapreenje
procesa, kao i da omogui zaposlenima da stalnim sticanjem novih znanja i vetina kao i slobodnom razmjenom znanja i iskustava unutar
timova doprinesu poveanom zadovoljenju pri obavljanju posla a samim tim i rezultatima organizacije.
4. Procesni pristup-Svi procesi neophodni za ostvarenje eljenog rezultata moraju biti definisani, a ulazi i izlazi iz procesa zajedno
sa funkcijama organizacije identifikovani i praeni. Pored toga, organizacija mora da definie jasne nadlenosti u upravljanju procesima,
kao i da omogui korisnicima obuku, materijal i potrebne informacije.
5. Sistemski pristup upravljanju-Definisanje sistema identifikacije ili razvoja procesa i njegovo postavljanje na nain da zadati cilj
bude dostignut na najefikasniji nain. Sistemski pristup podrazumjeva i potpuno razumjevanje meuzavisnosti procesa u sistemu kao i
neprekidno unapreenje sistema kroz mjerenje i vrednovanje rezultata.
6. Stalno poboljanje-Princip ohrabruje uvoenje malih unapreenja u procese i sisteme, kao i neprekidno poreenje uinaka sa
postavljenim kriterijumima.
7. Donoenje odluka na osnovu injenica-Ovaj princip se odnosi na prikupljanje onih podataka i informacija koji su relevantni za
ispunjenje unapred postavljenih ciljeva, kao i na analizu prikupljenih podataka korienjem validnih metoda.
8. Obostrano korisni odnosi sa dobavljaima-Organizacija treba da identifikuje i izabere kljune dobavljae, sa kojima kroz jasnu
i otvorenu komunikaciju i zajedniki rad na razvoju i unapreenju proizvoda i procesa treba da ostvari dugoronu saradnju na obostranu
korist.

9) PORTEROV LANAC VRJEDNOSTI

Vrijednosni lanac predstavlja moan alat za razumjevanje faktora na kojima se zasnivaju opte strategije sniavanja cjena,
diferencijacije i fokusiranja na trinu niu. Pod vrjednosnim lancem se podrazumjeva skup aktivnosti koje su relevantne za razumjevanje
osnovnih trokova i potencijalnih izvora diferencijacije u nekoj firmi. Osvajanje i ouvanje konkurentske prednosti zavisi od sposobnosti
firme da razumje kako se njen VRIO uklapa u opti sistem vrjednosti koji u sebe ukljuuje i KUPCE I DOBAVLJAE.
Komponente VRIO lanca:
PRIMARNE:
inbound logistika prijem, skladitenje i manipulacija materijala i sirovina koji ulaze u sastavni dio inputa, NPR.:RUKOVANJE I
VOENJE RAUNA O SIROVINAMA I ZALIHAMA
operacije aktivnosti pretvaranje inputa u outpute, NPR.PROIZVODNJA I PAKOVANJE
Outbound logistika realizacija narudbina i isporuka krajnjem kupcu
marketing i prodaja aktivnosti - aktivnosti koje omoguavaju ili indukuju kupovinu proizvoda,tipa reklame, direktne komercijale, itd...
usluge aktivnosti - servisiranje, itd.
POMONE:
ulazni resursi - nabavka
tehnoloki razvoj poboljanje proizvodnog procesa i samih proizvoda
upravljanje HRM regrutovanje, uvoenje u posao i usavravanje
Infrastruktura firme administracija i mgmt firme
MJESTO TEHNOLOGIJE U LANCU VRIJEDNOSTI
Najupotrebljavanija analitika metoda trinog pozicioniranja firme je lanac vrednosti. Lanac vrednosti istie posebne aktivnosti u
poslovanju i gde se kompetetivne strategije na najbolji nain mogu predstaviti (Porter 1985.) i gde se moe rei da informaciona tehnologija
ima vrijednost od strategijske vanosti. Model lanca vrednosti identifikuje specifine, kritine vrednosti gde firma moe najefikasnije koristiti
informacione tehnologije da bi poboljala svoju poziciju na tritu. Ove aktivnosti mogu biti definisane kao primarne ili sekundarne
aktivnosti.
Firme imaju komparativne prednosti kada kupcima pruaju vie vrjednosti ili kada pruaju istu vrijednost po niim cjenama (cost effective ili
cost benefit)
VRIO svakog pojedinanog preduzea moe biti povezan sa lancima vrjednosti drugih partnera, kupaca, dobavljaa, distributera, etc..
Preduzee moe stei stateku preddnost u odnosu na konkurenciju primjeno informacionih tehnologija ne samo povezivanjem internog
lanca vrjednosti, ve i razvijanjem visokoefikasnog povezivanja sa partnerima i njihovim lancima vrjednosti.
VRIO I PERFORMANSE
Naini za shvatanje konkurentske prednosti:
optimizacijom performansi se vri u sluajevima kada neka firma odlui da uloi dodatne resurse u dizajniranje odr.proizvoda a
radi poboljanja njegovog kvalitata, poveanja izdrljivosti njegovih sastavnih djelova ili pak smanjenja trokova pruanja odr.usluga.
Koordinacijom aktivnosti kompanije koje tee ka vroj koordinaciji veoma dobro shvataju kakve im sve mogunosti nudi uska
integracija posovnih aktivnosti (smanjenje trokova proizvodnje putem blagovremene isporuke, i samim tim ouvanje niskih trokova
sirovina na zalihama). Smanjenje trokova zahtjeva koordinaciju onih aktivnosti VRIO LANCA koje se odnose na proizvodne
operacije, unutranju i spoljnju logistiku i usluge.

Najpoznatije strategije za ostvarenje konkurentskih prednosti su:Niskotrokovna strategija; Diferenciranje proizvoda; Fokusiranje
Porterov lanac vrednosti po Keneth and Jane Laudon
Digitalno podrana mrea moe biti koriena ne samo za upravljanje zalihama ve i za blisku koordinaciju proizvodnje velikog broja
nezavisnih preduzea.
Porterov lanac vrednosti po James OBrien-u
Slika prikazuje kako i gde informacione tehnologije mogu biti primenjene u biznis procesima da bi se uticalo na cost-benefit efekat
i obezbedila to vea dodatna korisnost za kupca-potroaa.
O Brienov VRIO pokazuje gdje i kako primjeniti mogunosti Itehnologija da bi se postigla to bolja strategijska pozicija na tritu.
Prema njemu, Itehnologija je omoguila proirivanje VRIO lanca tako da on moe povezivati sve firmine dobavljae, partnere i kupce u
MREU VRJEDNOSTI. Mrea vrjednosti predstavlja skup nezavisnih firmi koje koriste I-Tehnologiju u procesu koordinacije aktivnosti lanca
VRIO da bi proizveli proizvod ili uslugu da bi udovoljili eljama potroaa. Ovako organizovan nain je vie okrenut ka kupcima od
industrijskog VRIO lanca.

Porterov lanac vrednosti po Keneth and Jane Laudon

Mrea vrjednosti sinhronizuje proces poslovanja kupaca, dobavljaa i posrednika, distributera, u jednoj grani industrije ili povezanim
industrijama. Mree vrjednosti su flexibilne i prilagodljive promjenama. Mogu biti uspostavljane ili prekidane zavisno od trinih uslova.
Kompanije povezane sa kupcima i tritem u cjelini, putem mree vrjednosti mogu UBRZATI ODGOVOR na trine IMPULSE i na taj
nain donjeti brzu odluku o izboru cjene i lanca distribucije. Potrebno ih je redizajnirati s vremena na vrjeme.
Menageri i zaposleni u preduzeu esto nalaze da je veoma korisno ustanoviti da li se IT moe u toj mjeri razviti da pone da iga straeku
ulogu u poslovanju tog preduzea, to se postie postavljanjem sljedeih pitanja.
Da li je IT strategija takva da resurse preduzea koristi radi:
PROMJENE OSNOVE NADMETANJA
SPRJEAVANJA ULASKA NOVIH KONKURENATA NA TRITE
UGRADNJE PRELAZNIH TROKOVA ZAA NELOJALNE KLIJENTE
JAANJA POZICIJE FIRME U POSLOVANJU SA DOBAVLJAIMA
GENERISANJA NOVIH PROIZVODA ILI USLUGA

10) TQM ORGANIZACIJA

Inovativna organizacija se ostvaruje primjenom principa TQM a. nain implementiranja TQM a je raliit za svaku organizaciju I direktno
zavisi od veliine organizacije. Zadatak mgmt-a je definisanje ciljeva, neprekidno postavljanje zahjeva za kontinualnim poboljanjima,
pruanje pune podrke razvoju TQM a unutar organizacije. Predstavljena su tri mogua oblika TQM organizacije:
Organizaciona forma br.1.
Organizacija se sastoji od TQM upravnog odbora, TQM menagera I TQM projektnih timova.
TQM UPRAVNI ODBOR je sastavljen od:

predsjedavajueg lana (director),

sektora (TQM menager), I
lanova (ostali lanovi mgmt tima, menagerie odjeljenja I spoljnih savjetnika).
TQM UPRAVNI
ODBOR
TQM
PROJEKTNI
TIM

TQM
PROJEKTN
I TIM

TQM
PROJEKTN
I TIM

TQM
MENADER

TQM UPRAVNI ODBOR ima 2-je osnovne f-ije:

TQM
PROJEKTNI
TIM

 Pokretanje, voenje, podravanje I promovisanje aktivnosti TQM, I stvaranje neophodnih uslova za izvravanje aktivnosti
Sponzorstvo. Sponsor je linost u upravnom odboru, koja prua punu podrku TQM projektu I potpuno je svjesna znaaja projekta.
Obaveze sponzora su: podrka projektnom timu, informisanje o napretku projekta I podrka implementaciji rezultata projekta u
poslovne procese. Sponzori imaju punu odgovornost za pravilno f-anje projekta.
Obavezni zadaci upravnog odbora su sljedei:
1. Definisanje ciljeva projektnog tima I odovarajue strategije
2. Izbor projekta ili procesa koji je neophodno poboljati
3. Identifikacija faza projetkaa, odreivanja kljunih koraka I planiranje potrebnog vremena
4. Izbor voe tima
5. Odreivanje zadataka TQM projektnog itma I izrenje uloge sponzora
6. Utvrivanje napretka aktivnosti tima
7. Stvaranje uslova za implementaciju TQM a u organizaciji
8. Preduzimanje obuke u okviru TQM a
9. Stvaranje povoljnih uslova za f-anje tima
10. Koordinacija I podrka projektnom timu I promovisanje implementacije projekta
11. Podnoenje izvjetaja top mgmt-u
12. Ispitivanje uspjenosti implementacije TQM- a u organizaciji

TQM MENAGER je strunjak za kvalitet I TQM, koji uz podrku upravnog odbora organizuje I void obuku izoblasti TQM a I obezbjeuje

neophodno orpemu zaprojektni tim.

TQM PEOJEKTNI TIM predstavlja grupa iskusnih radnika razliite structure, okupljenih od strane mgmt-a u ciljurjeavanja kompleksnih

problema.
Organizaciona forma br.2
Organizacija se u ovom sluaju sastojiod:
TQM UPRAVNOG ODBORA

TIM ZA KVALITET PROCESA (PQT s Process Quality Teams), koji predstavljaju odgovorne za rad procesa, upravljaju radom
procesa I sprovode poboljanja kritinih procesa pod nadzorom TQM upravnogo odbora
TIM ZA UNAPRJEENJE KVALITETA QIT(Quality Improvement Teams),iji je osnovni zadatak potpuno poboljanje kritinog procesa.

TQM UPRAVNI
ODBOR

PQT

QIT

PQT

QIT

QIT

QIT

PQT

QIT

QIT

QIT

QIT

QIT

Osnovni zadatci PQT - a su:

-

Opis kritinih procesa identifikovanih od straneTQM upravnog odbora

Izbor kritinog procesa prema prioritetu za sprovoenje poboljanja

Upravljanje, koordinacija I pruanje podrke jednom ili vie QIT,

Formulisanje zadataka za QIT

Praenje napretka QIT

Podnoeje pisanih izvjetaja TQM upravnom odboru

Osnovni zadaci QIT a su:

-

Odreivanje kritinih taaka procesa primjenom karti toka procesa

Analiza I vrednovanje procesa

Odreivanje akcija poboljanja koje e biti preduzete

Izbrenje akcija poboljanja

Dokumentovanje radnih procedura poboljanog procesa

Podnoenje pisanih izvjetaja PQT

Razliiti timovi su povezani horiznotalnim I vertikalnim vezama kje svakom lanu tima obezbjeuju pravilno razumjevanje misije, vizije,
ciljeva I stimuliu poces usavravanja cjelokupne organizacije.
Organizaciona forma br.3

TQM UPRAVNI ODBOR

MENADER
ODJELJENJA

CAT

CAT

CAT

CAT

CAT

CAT

PIT

PIT

PIT

PIT

PIT

PIT

TQM organizacija obuhvata:

 TQM upravni odbor

Tim za orektivne akcije (CAT s C orective Action Teams) koji ima zadatak da tetaljno analizira i kokntrolie proces, i sprovodi akcije
korekcije. Tim za korektivne akcije je direktno odgovoran TQM upravnom odgoru, od koga prima radne instrukcije.
Tim za unaprjeenje procesa (PIT s Process Improvement TEeams) poboljava process I odrava process ispravnim, primjenom
metoda TQM-a. nakon to tim za korektivne akcije uini process koknrolisanim, tim za unaprjeenjeprocesa ga kontinuirano
poboljava I odrava u cilju dobijanja eljenih izlaznih rezultata. PITs je direktno odgovoran menaderu odjeljenja.

Tim za korektivne akcije - CAT ini 5-8 zaposlenih koji najbolje poznaju proces. Predstavnici razliitih odjeljenja koja pruaju podrku pri
radu procesa, takoer predstavljaju lanove tog tima. Osnovne dunosti tima su:
-

Opis odreenog procesa

Analiza I mjerenje vriednosti pokazaelja procesa, praenje uzroka I posljedica nastalih greaka, odreivanje prioriteta pri
otklanjanju nastalih nepravilnosti

Odreivanje akcija poboljanja

Preduzimanje mjera obezbjeenja kontrole procesa

Usklaivanje procedure rada

Obezbjeenje pomoi u radu

Izrada pisanih izvjetaja namjenjenih upavnom odboru

Uloga TQM upravnog odbora I tima za korektivne akcije je u saglasnosti sa tri prva koraka u procesu poboljanja kvaliteta (izbor, razvoj I
standardizacija). Nakon izvrenja zadataka postavljenih od strane upravnog odbora , tim za korektivne akcije se rasformira. Postavljeni
zadatak je izvren kada su radne metode TQQM-a implementirane u kontrolisani proces. Tim za korektivne akcije dobija certifikat koji
garantuje ispravnost f-anja procesa. Certifikat se obnavlja svake godine. Nakon to CAT uspostavi kontrolisani proces, obavezu daljeg
kontinualnog poboljanja procesa preuzima tim za poboljanje procesa.
Tim za poboljanje procesa takoer je sastavljen od zaposlenih koji veoma dobro poznaju process, uz podrku zaposlenih iz ostalih
odjeljeja, koji takoer imaju uee u procesu. Osnovni zadaci ovog tima su:
-

Registrovanje, obrada I proraun nedostataka procesa u dnevnik procesa

Potpuna analiza procesa I mjereje vrijednosti koje stvara process

Oreivanje prioriteta pri otklanjanju nedostatka u procesu I dokumentovanje preduzetih akcija (primjena FMEA tehnike)

Izvravanje akcija poboljanja, unaprjeenje bezbjednosti procesa

Prihvatanje procedura rada

Kontinualna dokumentacija procesa poboljanja

Izrada pisanih izvjetaja namjenjenih menagerima odjeljenja (obino svake 2-je nedjelje)

Zadaci menagera odjeljenja su: dokumentovanje ciljeva I odgovarajuih strategija, planiranje vremena, odreivanje faza u pristupu
poboljanja I kljunih koraka, definisanje zadataka timu za unaprjeenje procesa, uvoenje obuke radnika, stvaranje uslova za pravilno
funkcionisanjetima, voenje I koordinacija timova.
Zadaci tima za unaprjeenje procesa I menagera odjeljenja , odgovaraju PDCA ciklusu kontinualnih poboljanja procesa. Timovi za
unaprjeenje kvaliteta se nikada ne rasformiraju, samo se njihov sastav sa vremenom mijenja.

11) REININJERING POSLOVNIH PROCESA

Da bi ostvarila postavljeni cilj, preduzea moraju da sprovode reinenjering poslovnih procesa (BPR). Primjena informatikih tehnologija i
razvoj menaderskog informatikog sistema preduzea, imaju kljunu ulogu u postizanju maksimalnih uinaka procesa reinenjeringa.
Reinenjering predstavlja radikalan redizajn poslovnih procesa radi njihovog dramatinog poboljanja. Radikalni redizajn znai
otpoinjanje od poetka umesto menjanja ili modifikovanja postojeih naina rada.
Reinenjering vodi ka veim poslovima koji su fokusirani na ceo radni proces i daju ljudima mnogo vie odgovornosti i autonomije. Ljudi
koji rade u organizacijama koje su sprovele reinenjering poslovnih procesa veoma visoko cene rezultate koje su promene donele za njih.
Reinenjering je:

POETI IZ POETKA
ODVAITI SE NA RADIKALNE PROMJENE
BITI TO INOVATIVNIJI U POSTOJEIM PROCESIMA
SA NAJBITNIJIM PROIZVODIMA I TEHNOLOGIJAMA
HITNO
UZBUDLJIVO
SA POTREBOM ZA POSLOVNIM USPJEHOM U BUDUNOSTI

Uloga rukovodilaca je kritina za uspjeh reinenjeringa. Rukovodilac reinenjering procesa mora da bude stariji rukovodilac na visokom
mjestu u hijerarhiji koji ima autoritet i lino posveenje da bi reinenjering uspjeo. On ili ona moraju da imaju viziju nove kompanije koja e
se stvoriti reininjeringom, da budu u stanju da tu viziju prenesu drugima i posveeni pretvaranju te vizije u realnost.
Poslovni procesi mogu se opisati kao niz logiki povezanih aktivnosti koji koriste resurse preduzea, a iji je krajnji cilj zadovoljenje potreba
kupaca za proizvodima ili uslugama odgovarajueg kvaliteta i cene, u odgovarajuem vremenskom roku.
Za poetak odvijanja poslovnog procesa potreban je ulaz (materijal, informacije).
Informatike tehnologije imaju kljunu ulogu u reinenjeringu poslovnih procesa, ali postoji i obrnut uticaj pa sprovoenje projekta
reinenjeringa utie na porast kvaliteta informatikog sistema preduzea.
Alati za modelovanje i simulaciju poslovnih procesa moraju ispunjavati sledee funkcije:
(1) dokumentaciju postojeih procesa,
(2) inovaciju procesa,
(3) mjere performansi sistema,
(4) komunikaciju,
(5) upotrebu postojeeg znanja.

12) PDCA CIKLUS

Poboljnje procesa se sprovodi u cilju zadovoljavanja potreba internih i eksternih kupaca. Proces predstavlja transformaciju ulaznih u
izlazne veliine kroz niz aktivnosti, u skladu sa procedurama. Ako transformacija ili aktivnost doprinosi kvalitetu, kae se dodaje vrijednost
(value added task) i podlona je optimizaciji. U suprotnom, radi se o aktivnosti koja ne dodaje vrijednost (non-value added task) i treba je
eliminisati. Za sprovoenje poboljanja procesa zadueni su specijalno oformljeni interdisciplinarni timovi za poboljanje procesa QIT
(quality improvement teams).
Princip neprekidnog poboljanja je sistem po kome se neprekidno sprovodi poboljanje svih pocesa i dijelova procesa, koji postoje u
okviru preduzea. Poboljanja koja se sprovode u okviru PDCA ciklusa su postepena, ali kontinualna. Na taj nain se sporije postiu mali
efekti, ali su istovremeno manji rizici ulaganja. Principi neprekidnog poboljanja se primjenjuju na sve dijelove preduzea, na sve aspekte

poslovanja i sve zaposlene. Kao krajnja mjera, sprovode se programi poboljanja i na nivou isporuioca. Princip neprekidnog poboljanja
predstavlja pogonsko gorivo za postzanje krajnjeg cilja izjednaavanja oekivanja kupaca i svakodnevnog poslovanja.
PDCA ciklus je primjenjiv u svim dometima rada i sastoji se od etiri komponente:
(1) PLAN planom zapoinje ciklus bilo kog procesa. Od ove etape zavisi uspjeh procesa, ako je plan pogreno postavljen cjelokpan
postupak nee dovesti do poboljanja. Plan sadri: predvianje akcija, predvianje eventualnih problema I definisanje pravila rada.
(2) DO izvoenje akcija. U ovoj etapi se razvoja, tj, razrauje postavljeni plan. U uslovima proizvodnje, ova faza znai samo
proizvodnju ili snadbjevanje, a u uslovima usluga ova faza predstavjla samu realizaciju usluge po novom planiranom postupku.
(3) CHECK Ova etapa slui za prouavanje doprinosa pomjena I istraivanje svih faktora koji utiu na istraivanje problema. U okviru
ove metode se primjenjuju metode I postupci ex: statistike metode, radi sveobuhvatnosti I vjerodostojnosti prelaznih pretpostavki.
(4) ACT ako su prethodne etape dale dobre rezultate, u ovoj fazi se realizuje promjena koja je planirana, razvijena I analizirana.

U okviru TQM pristupa princip neprekidnog poboljanja se sprovodi postupno u 9 koraka:

1. Izabrati proces
2. Stvoriti I obuiti tim za poboljanje kvaliteta. lanovi tima treba das u razliite struke I da potiu iz razliitih organizacionih jedinica.
3. Definisati proces Formulisati izjavu o misiji I viziji za izabrani proces. Napraviti DTP. Definisati oblasti I nain sakupljanja podataka.
4. Sakupiti podatke o procesu, izvriti mjrenja I prikazati podatke u prikladnom obliku.
5. Izvriti analizu rezultata
6. Forjulisati preporuke za poboljanje procesa I naine implementacije. Preporuke se dostavljaju rukovodstvu na odobravanje.
7. Sprovesti odobrene preporuke u djelo.
8. Sakupiti podatke ponovnim mjerenjem I potvrditi poboljanje. Utvrditi nove procedure I standardizovati implementirana poboljanja.
9. Analizirati eventualne greke I preduzeti korektivnu akciju (povratak na korak 5)

13) DIJAGRAM TOKA PROCESA

Postupak identifikacije i uspostavljanja relacija izmeu dekomponovanih procesa naziva se MAPIRANJE PROCESA. Mapiranje procesa
nije mogue sprovesti bez odgovarajue metode i poznatih tehnika modelovanja procesa. Najpoznatije klasine metode modelovanja
procesa su:
-

BSP business system planing

HIPO hierarhical input process output

SSA structured system analysis

IDEFO integration DEF inition najire primjenjivana

SADT structured analysis and design techniques

Ove metode se u literaturi nazivaju procesno orjentisane metode, pomou kojih se od sprovoenja postupka izbora i analize
procesa, preko klasa podataka i dijagrama, zavisnosti elemenata kao logikih modela, dolazi do adekvatne mape procesa.
Alat ija je svrha da komplikovane tokove sa razliitim nadlenostima i zadacima toka prikae, kako bi njihova struktura i logika bila
jasna i transparentna. Iz dijagrama toka uesnici lako preponaju svoje razliite zadatke.
Formiranje dijagrama toka mogue je koritenjem osnovnih simbola kojima se predstavljaju procesi i aktivnosti u okviru njih.

Moe se koristiti za razliite namjene:

-

Da bi se snimio neki postojei proces

Da bi se prikazao neki novi proces koji se tek projektuje

Postupak izrade dijagrama podrazumjeva:

-

Korak 1 utvrivanje poetka i kraja procesa

Korak 2 definisanje aktivnosti u procesu

Korak 3 analiza pojedinih aktivnosti u procesu

Korak 4 crtanje dijagarama toka

Korak 5 kontrola dijagrama toka

U modelovanju, logistikih procesa, mogu se u osnovi koristiti dvije metode na osnovu kojih dobiamo vrlo pouzdanu mapu procesa, a to
su: ANALIZA SISTEMA I STRUKTUIRANA ANALIZA SISTEMA.
Analiza sistema ili system analiza SA, obuhvata segmentiranje izabrane organizacije po vrstama procesa / podprocesa I analizu rada
svakog procesa I njihovih meusobnih interakcija. Sinteza je sklapanje procesa /podprocesa u cjelinu koja treba da ima bolje performance
u odnosu na stanje prije analize sistema.
Struktuirana analiza sistema SSA je jedna od prvih metoda za analizu I opis procesa koja se zasniva na principima opte analize
sistema. Struktuiranost govori da se system moe potpuno opisati pomou podsistema/podprocesa, operacija, mikro pokreta I njihovom
kombinacijom nad elementma structure I ureenog toka podataka I informacija.
Rezultat primjene SSA je funkcionalna dekompozicija, koju u sljedeoj fazi korise projektanti sistema za razvoj logike structure sistema, tj,
a izradu detaljnih specifikacija. Za izradu funkcionalne specifikacije potrebno je definisati f-ije procesa gdje f-ija u sutini predstavlja
process.

Funkcionalna dekompozicija je osnovna tehnika za analiu I dekompoiciju procesa I obuhvata:

-

Dekompoziciju ulaza na podatke, transakcija zapise ili polja koja se koriste u radu f-ije (procesa)

Dekompoziciju procesa na podprocese (operacije, aktivnosti, pokrete) nad svakom komponentom ulaza

Dekompoziciju izlaza na transakcije, zapise, grupe podataka

Izmeu f-ija mora se identifikovati povezanost koja moe biti:

-

Povezanost podacima

Povezanost upravljanjem

Hibridna povezanost

Strukturna system analiza vri se pomou:

-

Dijagrama toka podataka

Sredstava za predstavljanje logike procesa

Rjenika podataka za model funkcija

Dijagram toka omoguava komunikaciju projektanata I korisnita tako to se opsuju tokovi odvijanja svakog procesa, sa izvoritima I
odreditima I internim skladitima svakog podatka. Time se formira mrea procesa pomou kojih se vri transformacija ulaznih podataka u
izlazne. Formiranje DTP-a vri se na tri nivoa, I to:
-

Dijagram konteksta nulti nivo

Korjenski dijagram srednji nivo

Dijagram primitivnih f-ija na najniem nivou

IDEF standard za modeliranje sistema je postao standardna tehnika kod modeliranja procesa I projektovanja IS za sloene sisteme. IDEF
pristup dekompoziciji I analizi procesa zasniva se na intenzivnoj primjeni IT uz koritenje drugih metoda (simulacije, I drugih).
Osnovni model je IDEF pristup, u kome se svaki proces posmatra sa aspekta ulaza, kontrole, izlaza I resursa, odnosno njihovih
aktivnosti. Na osnovu IDEF pristupa svaki process se moe razloiti na niz IDEF modela koji se mogu hijerarhijski dekomponovati , slino
metodologiji primjene SSA metode. Za razliku od SSA, IDEF pristup omoguava prikaz elemenata kontrole I upravljanja kao potrebnih
resursa za odvijanje processa.
Modeliranje procesa je postupak kojim se utvruje struktura, relacije I nain f-anja procesa. Za ovo je kljuno posjedovati znanje o procesu,
tj, modeliranje procesa je jedan od aspekata mgmt-a nanjem o procesima (knowledge mgmt).

Modeliranjem poslovnih procesa dobija se ureena struktura sa jasno definisanim pravilima, po kojima se ti procesi odvijaju.

IDEF0 je tehnika modeliranja aktivnosti bazirana na kombinaciji grafike I teksta koji su postavljeni na organizovan I sistematian nain da bi
se poveala razumljivost, koja podrava analizu sistema po nivoima I integrie aktivnosti.IDEF0 model se sastoji od hijerarhijskog niza
dijagrama koji prostepeno prikazuju sve viedetalja o procesima (f-ijama) I njihovoj meusobnoj vezi (interfejsu) sa ostalim djelovima
sistema. Postoje tri vrste dijagrama: GRAFIKI, TEKSTUALNI I RJENIK.
GRAFIKI DIJAGRAM definie procese(f-ije) I veze f-ija preko pravougaonika I strjelica I odgovarajue sintakse I semantike.
TEKST I RJENIK pruaju dodatne informacije I podravaju grafike dijagrame.

Grafiki jezik IDEF0 je definisan odgovarajuom sintaksom I semantikom. Sintaksa su pravougaonici, strjelice I pravila. Imenuju se sa
brojem dekompozicionog dijagrama, koji sadri pozvani pravougaonik zajedno sa brojem pozivnog pravougaonika.

IDEF0 OMOGUCAVA

izvrenje funkcionalne dekompozicije na svim nivoima,

stvaranje dokumentacije, paralelno sa reinenjeringom poslovnih procesa,
bolju komunikaciju izmeu projektnog tima, korisnika i menadera,
upravljanje velikim i sloenim projektima,
obezbeenje potrebnih elemenata za informaciono modeliranje (IDEF1x metodologija).

Komponente IDEF0 semantike su pravougaonici, strelice, pravila i dijagrami. Pravouganici predstavljaju aktivnosti definisane kao funkcije,
procesi i transformacije.Strelice predstavljaju podatke ili objekte koji su "vezani" za funkcije. Strelica se sastoji od jednog ili vie segmenata
linije, sa vrhom strelice na jednom kraju.
Prednosti i kvaliteti IDEF tehnike su:
IDEF0 modeli obezebuju apstrakciju iskljuujui detalje koji se odnose na trajanje,rasporeivanje, upravljaku logiku i, takoe,
obezbeuju jasan opis sistema.
Hijerarhijska priroda IDEF0 dozvoljava da sistem bude detaljno predstavljen po nivoima.
Slabosti i nedostaci IDEF tehnike su:
IDEF modeli mogu biti toliko koncizni da ih samo eksperti odgovarajueg domena mogu razumeti.
IDEF modeli se nekada pogreno interpretiraju kao grafika predstava niza aktivnosti.

14) PARETO DIJAGRAM ABC ANALIZA

Najee korieni statistiki alat za analizu problema, koji je poznat kao ABC metoda.
On grafiki sumira podatke u cilju fokusiranja panje na glavne razloge pojave odreenog rezultata i utvrivanje odnosa izmeu uzroka i
posledice.
Vilfredo Pareto (1848-1923) je otkrio da:
80% bogatstva u Italiji je dralo oko 20% ljudi;
20% kupaca obavi 80% kupovina;
20% delova kota 80% cene nekog proizvoda itd.
Ova zapaanja su potvrena od strane Joseph-a Jurana (1960) i rezultirala su u dobropoznatom Pareto principu koji glasi:
"Ne pojavljuju se svi uzroci odreenog fenomena sa istom frekvencijom i istim uticajem."
Koraci u izradi Pareto dijagrama:
Korak 1 - najprije se prikupe svi zapaeni fenomeni (npr.vrste greaka) istraivanog problema
Korak 2 - mora se utvrditi koji e kriterijum odluivati s obzirom na istraivani problem
Korak 3 za svaku kategoriju se odreuje udio u svekupnom uinku i izraunava procentualno uee
Korak 4 utvruje se redosljed kategorija prema pripadajuim uincima
Korak 5 za svaku se kategoriju u skladu sa tim redosljedo sabiraju uea
Korak 6 taj zbir uea se grafiki prikazuje redosljedom kategorija
CILJ:
-

Rangiranje pojava prema stepenu znaajnosti

Utvrivanje i razdvajanje kritinih podruja posmatranih veliina znaajne manjine

Usmjeravanje napora na rjeavanje problema, ijim rjeavanjem se postiu maksimalni efekti

Primjena Pareto dijagrama u procesu unaprjeenja kvaliteta podrazumjeva podruja:

Upravljanja analiza veliina osnovnih pokazatelja poslovanja

Marketinga analiza trinih kretanja

Razvoja analiza karakteristinih trendova u razvoju proizvoda i usluga

Komercijalnih poslova

Proizvodnje

Upravljanja novanim tokovima

Optih poslova

Integralne sistemske podrke, tj, logistike

Ova metoda se pored jednostavnosti i efikasnosti odlikuje visokim stepenom flexibilnosti jer je praktino nezavisna od prorode
problema i karaktera uticajnih veliina kje se analiziraju. Primjenjiva je u sluaju posjedovanja kvantitativnih podataka o problemu koji se
analizira, ali i u sluaju kada su mere uticajnih veliina izraene kvalitativno, uz odreena podeavanja modela.
Pored samostalne primjene na odr.modelu, PARETO ili ABC dijagram se koristi kao nzaobilazna, naje poetna ili zavrna faza
velikog broja drugih metoda i tehnika za unaprjeenje kvalitta - praktino u svim prilikama kada je potrebo rangiranje veliina najrazliitije
vrste prema prethodno utvrenim kriterijumima.
Posmatrajui procese u okviru logistikih aktivnosti, esto je mogue ustanoviti pareto zakonitost, tj, 20% nekih pojava vue i do 80%
prometa.

15) BRAINSTORMING
Brainstorming je engleska kovanica koja u doslovnom prevodu znai oluja mozgova ili oluja misli. Koristi se kada je potrebno da tim
koji rjeava problem, u to kraem vremenskom periodu, sakupi to vei broj ideja vezanih za problem. Metoda je pogodna za:
rjeavanje upravljakih problema na svim organizacionim nivoima,
sakupljanje ideja za razvoj novih proizvoda i programa,
unapreenje prodaje i plasmana proizvoda,
unapreenje kvaliteta proizvoda i usluga, ...
CILJ brainstorminga je oblikovanje prijedloga za postizanje odreenog efekta ili rjeavanje odreenog problema. Postupak po pravilu izvodi
grupa od 4 do 12 uesnika koji su kvalifikovani za predmetni problem. Uesnici moraju unaprijed da znaju temu sastanka. Grupa ima
vou/moderatora koji je neutralan i ima ulogu da usmjerava rad grupe kako bi se dolo da kvalitetnih rjeenja problema.
Kod STRUKTUIRANOG BRAINSTORMINGA svi uesnici iznose svoje miljenje i ideje po redoslijedu sjedenja. Obino se dozvoljava
jedna ideja po ovjeku.
NESTRUKTUIRANI BRAINSTORMING doputa uesnicima da iznose svoje ideje odmah (kada im padnu na pamet). U ovom sluaju
nema osjeaja prisile ali se stvara prilika da pojedini uesnici nametnu svoja miljenja.Brainstorming je osmiljen zato da uesnike izbaci
iz okvira u kojima razmiljaju i uvede u nove naine razmiljanja u pronalaenju reenja.
FAZE BRAINSTORMINGA . Uobiajeni koraci u brainstorming postupku su:

upoznavanje uesnika sa pravilima brainstorminga od strane moderatora

definisanje teme/problema,

produkcija i sakupljanje ideja,

validacija/rangiranje ideja,

prijedlog moguih akcija za rjeavanje problema,

utvrivanje prioritetnih akcija.

DESET NAJEIH GREAKA

1. Previe ljudi - Neka grupa broji desetak ljudi.
2. Strah od neuspjeha - Treba stvoriti atmosferu koja nije nalik testu koji treba reiti,neka svako da onoliko ideja koliko mu pada na pamet.
3. Ljudi su razliiti - sudionicima treba dati vremena da se pripreme i u miru razmisle o problemu prije nego to dou na sastanak.
4. Mozak se umara - Kreativnost zahtijeva veliku dozu imaginacije.Takvo stanje moe potrajati neko vrjeme, no treba mu odmora
5. Reda mora biti - Brainstorming se mora voditi prema pravilima, i to jednostavnima.
6. Nije svako za vou -Brainstorming ne slui da bi ef veliao svoja dostignua, nego da bi se stvorila nova vrednost.
7. Ugodna okolina - Brainstorming treba da se odrava u ugodnim prostorijama, sa dovoljno prostora i svjetla,
8. Zabava i zadovoljstvo - Brainstorming-sastanci trebali bi biti zabavni i uzbudljivi. To je prilika da svako pokae ideje i kreativnost,
9. Ne budite diktator - ako ste voditelj tima, to ne znai da vaa mora biti poslednja ili da vi morate smisliti novu velianstvenu ideju.
10. Bez kritika - Ako elite da ljudi razmiljaju izvan okvira i daju najbolje od sebe, zaboravite kritike, neg.komentare i elju za isticanjem.

METODE BRAINSTORMINGA
Sinektika, a sutina je u grupnom davanju miljenja, stavova i ideja eksperata, kreativnih strunjaka, koji su u prethodnom vremenskom periodu bili
podvrgnuti specijalnom strunom obrazovanju ili su dobili struni zadatak na obradu.
S obzirom da se radi o miljenjima visoko obrazovanih i pripremljenih o temi eksperata, za oekivati je da se ovom metodom produkuju relativno sigurne
metode. Meutim, s obzirom na uloene trokove u pripremu stunjaka u vreme trajanja radionice ova je metoda primenjiva samo u sluajevima velikih
preduzea ili ocjena novih tehnolokih tendencija.
Metoda biljeenja ideja ili metoda putovanja iz mate -. Eksperti prolaze od tzv.istog papira na koji biljee svoje razmiljanje ili od tzv. slobodno
orjentisane asocijacije kada voditelj razgovara i sugerie odreene asocijacije, na koje eksperti reaguju serijom ideja-informacija ili predstava
budunosti.
Kod didaktikog brainstorminga moderator zapoinje postavljajui temu koja je puno ira za raspravu od prave teme, a tokom vremena raspravu
polako usmerava prema stvarnoj temi. Prednost ove tehnike je da se uesnici odmah ne koncentriu na uobiajene odgovore. Takav nain omoguuje
nam stvaranje neoekivanih ideja sa razliitih stanovita.
Brainwriting se radi na nain da se u grupi od est uesnika, svakome da papir sa 18 praznih kuica sloenih u tri kolone po est kvadratia. Svaka
kolona predstavlja jedan aspekt problema na primer za novo pakovanje - atraktivnost, vrednost, novitet i sl. Od svake osobe se trai da zapie jednu
ideju u kuicu na vrhu svake kolone. Nakon pet minuta papir se opet alje ulevo i tako sve dok se ne napravi pun krug. Na kraju se u najboljem sluaju
dobije 108 ideja u otprilike pola sata
Brainwalking - Dvoje ili troje ljudi stane ispred velikog papira stavljenog na stolu ili zidu, a koji predstavlja jedan aspekt problema. Na taj nain se
postavi u prostoriji onoliko papira koliko imamo aspekata, a kod svakog papira se postave dve ili tri osobe. lanovi svake grupe na svoj papir zapisuju
ideje vezane uz odreeni aspekt problema. Zatim se grupe pomiu do susednog papira gde vide ideje prethodne grupe i nastavljaju sa svojima vezanim
uz aspekt zadan na papiru. Kako se veba nastavlja, ideje i koncepti se sve vie razvijaju i na kraju se razviju u neto neoekivano i zanimljivo. Pozitivno
kod ove metode je to se ljudi kreu, a kretanje poboljava razmiljanje.
Semantika intuicija. Poinje se tako da se predstave imena dosadanjih proizvoda i nakon toga se trai ideja za ime novog proizvoda. Na primer cilj je
osmisliti naziv za paket kuhinjskih potreptina. Napravite listu rei povezanih sa kuhinjom i hranom (dezva, staklenka, tanjir, poret). Nakon toga se
kombinuju rei u svim moguim kombinacijama. Verovatno e nastati nova re koja e oznaavati novi proizvod kojem se trai ime.
Metoda nazvana "est razmiljajuih eira" Ova metoda esto je koritena kako bi pomogla grupama da stvaraju ideje i u isto vrijeme ih kritikuju.
Grupa se sastoji od pet ljudi.
Na stolu se nalazi est grupa sa po pet eira. Svaka grupa eira je druge boje i predstavlja drugo stajalite. Nakon to je problem objavljen svi
uesnici stavljaju eir jednake boje i zastupaju aspekt problema koji se vee uz eir. Beli eir predstavlja injenice, crveni intuiciju, oseaje i emocije,
crni oznaava osudu i upozorenja, uti gleda samo prednosti ideje, zeleni je za alternative i slobodno razmiljanje, dok plavi oznaava moderatora.
Nakon to veba pone, grupa menja eire kako misli da je potrebno.

16) ISHIKAVA DIJAGRAM

Kaoru Ishikawa je predstavio dijagram riblje kosti, ponekad nazivan i Ishikawin dijagram. Ovo je uzrono posljedini dijagram koji
naglaava kako svaki faktor utie na krajnji kvalitet proizvoda. Koristi se ne samo za studiranje karakteristika kvaliteta ve isto tako za
studiranje bilo kojeg procesa. Naime, na radnim sastancima u vezi sa radom na kvalitetu, ukazala se potreba za kreiranjem metoda koji bi
na jednostavan, sistematian i uoljiv nain stvorio preduslove za analizu problema, tako da se otkriju stvarni uzroci nastalog problema.
Ovaj alat kvaliteta se upotrebljava za analizu svih moguih uzroka koji utiu na neku pojavu (greku, aktivnost, proces)

Dijagram uzroci posljedica

tj. ISHIKAWA dijagram je rezultat opte analize uticaja (uzroka) koji uslovljavaju odreeni ishod posmatrane pojave (procesa). Dijagram
uzroci-posledica se pojavljuje u literaturi i pod imenom "dijagram riblje kosti", budui da svojim izgledom podsea na skelet ribe.
Osnovne karakteristike predmetne metode su:
Jasan vizuelni prikaz moguih uzroka pojave koja je predmet posmatranja i posledice njihovog dejstva,
Obezbeuje se mogunost analize meusobnog odnosa pojedinih uticaja-uzroka, njihovog znaaja za posmatranu posledicu i mesta u
ukupnoj strukturi moguih uzroka-jedan uzrok se moe javiti na vie mesta u dijagramu (u vie razliitih grupa uzoraka),

 Veze uzroka i posledice meusobne veze uzroka su, u optem sluaju, kvalitativnog i hipotetikog karaktera i slue kao podloga za
efikasnije reavanje problema nekom drugom, odgovarajuom metodom.
Postoje razliiti naini za sastavljanje dijagrama u zavisnosti od toga kako se oni organizuju. Razlikujemo tri osnovna tipa:
Dijagram analize disperzije,
Dijagram klasifikacije proizvodnog procesa. Glavna linija (strelica) dijagrama sledi proizvodni proces i sve to moe da utie na
kvalitet dodaje se odgovarajuoj fazu procesa
Dijagram nabrajanja uzroka je jednostavno nabrajanje svih moguih uzroka. Pri tome je potrebno to vie ideja, a korisno je
upotrebiti i tabelu.
Korienjem dijagrama uzroci-posledica omoguava lake pronalaenje reenja za otklanjanje uzroka, a ujedno ovaj dijagram je u
kombinaciji sa drugim statistikim metodama i teorijama, osnova za stvaranje sloenijih statistikih metoda.Pri izradi ovog dijagrama koristi
se grupna metoda za prikupljanje ideja (Brainstorming), pri emu se ne formira posebna grupa koju moe da sainjava neformalna grupa
saradnika.

Postupak izrade dijagrama

Metoda se izvodi u sledeim koracima:
Korak 1: Definisanje problema U najveem broju sluajeva dijagram uzroci - posledica se koristi za sluaj da se za posledicu definie
odreeni problem - lo kvalitet proizvoda, pojava stanja u otkazu, dugo vreme ciklusa proizvodnje... i niz drugih slinih problema.
Korak 2: Identifikacija uzroka
Postupak identifikacije uzroka koji dovode do unaprjed definisanog problema sastoji se u:
- Oblikovanju pregleda svih moguih uzroka problema koji se analizira
- Klasifikaciji uzroka prema karakteru, nainu dejstva I slinim obliljejima
Korak 3: Izbor osnovne strukture -Osnovne grupe uzoraka se unose povlaenjem odgovarajuih linija na liniju dejstva uzroka u
dijagram, pri emu se dobija osnovna struktura dijagram UZROCI-POSLEDICA.
Korak 4: Razrada dijagrama za izabranu osnovnu strukturu dojagrama potreno je linijama osnovnih grupa dodati uzroke koji su
prethodno locirani u datu grupu. Dodavanje se izvodi povlaenjem veza svakog uzroka na liniju osnovne grupe uzroka,iznad i ispod strelice
upisati glavne uzroke treba svaki od unetih uzroka spojiti strelicom sa glavnom horizontalnom strelicom. Svaka od pojedinane grupe
uzroka formirae svoje ogranke.
Korak 5: Postupak irenja (grananja) -Postupak irenja se izvodi od povezanog uzroka, na svaku od ovih grana detaljno upisati faktore
koji se mogu smatrati uzrocima. Ovo e biti granice. Na svaku od njih upisati jo detaljnije faktore dobijajui tako jo manje granice.
Korak 6: Analiza -Kada se unoenjem u dijagram na odreenom nivou iscrpe svi identifikovani uzroci i proveri lociranost svake od grana,
pristupa se analizi koja se sastoji u identifikaciji najverovatnijih uzroka (3-5) problema koji se analizira i njihovo oznaavanje u dijagramu.

17) POKA YOKE

. Poka na japanskom jeziku, u slobodnijem prevodu, znai greka(u direktnom prevodu bi znaila luda) a yoke znai spreavanje,
tako da bi slobodan prevod poka zoke glasio zatita od greaka.
Poka yoke su zapravo uredjaji koji ne dozvoljavaju da dodje do greke od strane radnika. Radnici ne vole dosadne
jednostavne repetitivne poslove, ali oni moraju da se urade. Tada se koriste poka yoke uredjaji kako ne bi dozvolili da se upravo na takvim
procesima dogodi greka.Evo nekoliko primera za poka yoke

Slika18. Poka yoke primjer 1

Na prvoj slici mogue je da rafciger spadne i oteti proizvod, dok na drugoj to nije mogue.
Postoje mnogo komplikovaniji poka yoke uredaji za komplikovanije operacije, kao to su robotizovane sonde za provjere kvaliteta vara ili
senzori za provjeru dubine buenja rupe, ali svi uredjaji su zasnovani na istom principu- otkloniti mogunost greke na proizvodu i
omoguiti apsolutni kvalitet.
Poka yoke uredjaji najee ne predstavljaju veliku investiciju, ali zato u mnogome pomau da se minimiziraju varijacije proizvoda.
Specifinost ovih uredjaja je u tome to moraju biti konstruisani tako da ne dozvole da dodje do greke u procesu obrade, a jedini nain da
projektovanje poka yoke uredjaja bude efikasno je precizna analiza samih proizvodnih procesa i jasan cilj ta eli da se postigne u
proizvodnji.
Pri konstruisanju poka yoke uredjaja potrebno je:
Definisati greku na proizvodu , odnosno potencijalnu greku i izraunati koliko esto se greka pojavljuje.
Odrediti mainu koja generie greke na proizvodu i mainu gde se te greke mogu otkriti. Najee to nije ista maina.
Izolovati maine i utvrditi korenski razlog zato dolazi do greke u procesu obrade. Problemi mogu biti neadekvatan alat, neprecizni
merai, nedostatak informacija itd.
Kada se utvrdi koren problema potrebno je konstruisati poka yoke uredjaj. Ne postoji sistem kako napraviti uredaj, ali se treba
pridravati pravila konstrukcije to jednsotavnijeg uredaja. Jednostavni uredjaji se manje kvare i jednostavniji su za kontrolisanje.
Radnici se ohrabruju da to aktivnije uestvuju u projektovanju poka yoke uredjaja, jer ti uredjaji umnogome olakavaju rad radniku i
smanjuju stres jer smanjuju mogunost greke radnika

18) JUST IN TIME

Just in time se poeo primjenjivati jo u Fordovim fabrikama (Ford je uspeo da za nekoliko godina konstantnog unapreenja kako
proizvodnje tako i svih ostalih procesa u preduzeu, spusti cenu automobila sa 850 dolara na 290 dolara.), ali je pravu afirmaciju dobio tek
70-ih godina prolog veka. Sam termin "just-in-time" znai vremenski dobro planirano.
Glavni princip ovog koncepta svodi se na to da je deo za ugradnju potreban proizvodnom procesu samo u onom trenutku u kom taj
deo treba da bude ugraen (ni pre ni posle). Ovakav nain proizvodnje i logistike podrke se postie preciznim planiranjem proizvodnje i
menadmentom distirbutivnog lanca. Cilj je redukovati zalihe i trokove transporta.
Zalihe postoje jer su delovi kupljeni pre nego to su zaista potrebni. Takoe zalihe postoje i zbog nesigurnosti isporuka i raznih
pogodnosti pri kupovini. Just in time koncept, jednostavno reeno, trai da delove imamo samo kada ih trebamo a da ih uopte nema ako
nisu potrebni. to se bolje kontrolie lanac nabavke i proizvodnja, manje je zaliha potrebno.
Just in time zapravo predstavlja skup tehnika kao to su:

stroga kontrole nabavke,

efektivno planiranja procesa proizvodnje i dizajna fabrike,

motivacije radnika,

smanjenja trokova logistike i

planiranja potreba materijala (MRP).

Kombinovanje ovih tehnika vodi ka implementaciji just in time pristupa. Osnovni principi just in time pristupa su :
nabavi kad je potrebno,
nabavi po potrebnom kvalitetu,
smanji pripremno vreme,
organizuj efektivnost.
Kada se sve sublimira, potrebno je zapravo poveati kvalitet u svim menaderskim poslovima - kvalitetu zapisa, kvalitetu procedura,
kvalitetu nabavke, isporuke, predvianja i odreivanja ciljeva, i naravno kao rezultat svih aktivnosti kvalitetu proizvoda i njegovih delova.
JIT se moe predstaviti i na sledei nain. Kompaniju posmatramo kao brod koji plovi u moru zaliha ispod kog se nalaze stene, problemi
koje to more prikriva.
Smanjenjem nivoa zaliha problemi postaju vidljivi
Ako smanjimo nivo zaliha problemi e izai na povrinu. Sada kompanija vidi stenje (probleme) i mora ih reiti pre nego to naleti na njih.
Ovaj problem se moe reiti na sledei nain:
napraviti dovoljno koliinu gotovih proizvoda kako bi kupci bili obezbeeni
pokuati proizvodnju sa manje zaliha kao bi se problemi otkrili (stene na povrini)
vratiti se na prethodni nivo zaliha dok se otkriveni problemi ne ree
ponovljati prethodno - dakle kontinuirano unapreenje
Da bi se just in time ostvario potrebno je stvoriti jaku vezu i dugoronu saradnju izmeu kooperanata i glavnog proizvoaa. LEAN
prizvoai praktikuju manji broj kooperanta, ali zato insistiraju na jaem uzajamnom odnosu i boljom komunikacijom. Kooperanti se
stimuliu da to tesnije sarauju sa preduzeem kako bi just in time mogao funkcionisati glatko.
Kvalitet delova je od kljunog znaaja, jer just in time ne moe funkcionisti ako esto dolazi do zastoja u proizvodnom procesu usled
karta, loih delova i loih proizvoda. Zato se kooperantima daju tane procedure za proizvodnju delova koji oni mogu da ispune, kako bi
kvalitet delova bio visok, a kart sveden na nulu.

Korist koju dobavljai u JIT-u imaju ogleda se u sledeem:

dobijaju se dugoroni, garantovani, ugovori,dobre cene,stalni zahtevi,malo papirologije.
Zauzvrat oni se obavezuju da:

prave kvalitetne delove(bez karta),potuji rokove isporuke i

prave planove u sluaju neoekivanih problema(loe vreme,blokade puta,epidemije gripa...).

Druga bitna osobina JIT preduzea je tenja da se to manji broj razliitih delova upotrebi pri proizvodnji nekog proizvoda. Manji
broj kooperanata, superioran kvalitet delova, tane isporuke, precizna komunikacija i zajedniki cilj.
Bitna karakteristika just in time je maksimalno iskorienje potencijala radnika. Radnici su stimulisani da proizvode deolove bez
greaka koji e odgovarati narednoj fazi proizvodnje. Konstantno unapreenje kvaliteta kroz Demingov krug, je prioritet.
U JIT sistemu, potrebno je dobro izbalansirati nabavku koja vremenom postaje uravnoteena i lake predvidljiva. Prvi problem je
odrediti adekvtnu koliinu porudbine.
Konstantno unapreenje just in time proizvodnje i svih procesa nabavke, je kljuno kako bi se trokovi proizvodnje smanjili, a
transport manjih koliina bio konkurentan masovnoj proizvodnji i ekonomiji obima. U preduzeima i njihovim kooperantima koje ovladaju
JIT sistemom, mogue je delegirati proizvodnju tako da 80% delova bude proizvedeno kod kooperanta, a samo da se finalno sklapanje
odvija u preduzeu, bez suvinih zaliha i visokog kvaliteta proizvoda.

19) KAN BAN

Autor ovog sistema je Taiichi Ohno, koji je pri prouavanju automobilske, ali i drugih industrija, uoio sledea dva problema:
da se proizvode delovi ili proizvodi koji nisu narueni i
da se proizvodi vea koliina delova ili proizvoda nego to je potrebno.
Zbog uoenih problema, gospodin Ohno je razvio kanban sistem kao instrument pomou kojeg se proizvodnja moe usmeravati prema
stvarnim potrebama trita i ujedno omoguava odravanje niskog nivoa zaliha. Kanban sistem je inspirisan jednostavnim sistemom
dopunjavanja koji se koristi u robnim kuama, u odeljenjima sa samoposluivanjem. Odredjena koliina robe se nalazi na policama na
tano odredjenom mestu. Kupac bira robu koju eli i uzima je sa police. Da bi sistem kvalitetno funkcionisao, mora se voditi rauna da
police budu uvek pune. Svaki put kada se koliina robe na polici smanji ispod odredjene- signalne koliine, naruuje se od proizvodjaa
nova koliina odredjenog proizvoda. Posle uspene primene kanbana u proizvodnji ovaj sistem je upotrebljen i kod naruivanja potrebnih
koliina osnovnog i pomonog materijala od strane proizvodjaa ka dobavljaima istih materijala. Kanbanom se obavetavaju dobavljai o
potrebnoj koliini, vremenu isporuke delova i o mestu u proizvodnji na koje moraju biti isporueni.
Osnovni zadaci kanbana su:
obezbedjivanje informacija za uvanje ili transport materijala;
obezbedjivanje informacija za proizvodnju;
spreavanje prekomerne proizvodnje i nepotrebnog transporta;
slui kao radni nalog za proizvodnju;
spreava proizvodnju neispravnih komada otkrivanjem procesa u kojima se izradjuju defektni komadi;
otkriva postojee probleme i odrava zalihe pod kontrolom.
Pri uobiajenom upravljanju proizvodnjom, koriste se sledee kartice:
identifikaciona kartica, koja slui za prepoznavanje proizvoda;
instruktivna kartica za operaciju, koja sadri podatke kada i koliko e se proizvoditi;
transportna kartica, koja sadri podatke odakle i kuda se predmet obrade kree.
POSTOJE DVA OSNOVNA TIPA KANBANA: jedan za proizvodnju i jedan za otpremu. Treba naglasiti da je kanban, kao i sve ostale metode
za upravljanje zalihama, samo pomono sredstvo, i da sam za sebe ne reava problem. Stvarni zadatak se nalazi u sistematizovanom i
sveobuhvatnom poboljavanju samog proizvodnog procesa. Kanban sistem predstavlja nain da svi proizvodni procesi u fabrici rade
kontinuirano, i da ne ostanu bez predmeta rada (ili da ne proizvedu previe), putem vizuelne signalizacije u fabrici.
Kanban treba da omogui kotinuirani tok proizvodnje. Da bi kontinuirani tok bio omoguen, potrebno je savreno uskladiti
veliinu transportnih partija. Izuzetno je bitno pravilno isplanirati i odrediti optimalan broj delova koji e biti stavljen u kanban kutije. Broj
delova varira, u zavisnosti od potrebe za njima, tako da je neophodno isplanirati veliinu kanban kutije za svaki proizvod.
Kada se isplanira veliina potrebno je prema taktu odrediti proizvodnju. Klju uspeha svakog kanban sistema je stvarnje
signala. Stvaranje uspenog signala svakog dela u kanban sistemu zavisi od dva mesta u proizvodnom procesu. Svaki deo u kanban
sistemu mora imati odredjene take punjenja i korienja, i odredjenu putanju kako kontejneri stiu od jedne take do druge. Sve take,
delovi i putevi moraju imati deklarisana imena.Taka dopune bi trebala da bude to je blie mogue taki korienja. Obzirom da su take
korienja obino na pokretnoj traci neformalno se nazivaju i takama na liniji.
Kada su utvrdjene obe take i fizika putanja izmedju njih, potrebno je da rukovaoc materijalom obavi prenos punog kanban
kontejnera od take punjenja do take korienja. Tako e take punjenja biti zapravo puni kanban kontejneri skinuti direktno sa kamiona,
koji e se transportovati do take korienja, a prazni kontejneri e se vrati podizvodjau po ustanovljenom taktu proizvodnje.
Proraun vremena dopune (punjenja)
Kada se odrede take dopune i take korienja, mora se odrediti stvarno vreme potrebno za dopunu. Vreme dopune se definie kao
vreme kada se kartica skine sa kontejnera do momenta kada se novi napunjeni kontejner donese do take korienja. Koliina materijala u
kontejneru na svakoj taki korienja se rauna jednostvano formulom:
(X * Y)/Z = broj kontejnera
gde su:
X- Prosena dnevna potreba nekog djela.
Y- Vreme dopune. Vreme potrebno za prijem signala, punjenje kontejnera i donoenje kontejnera do take korienja.
Z- Veliina paketa. Neki delovi se alju u paketima. EX:sitni rafovi ili lomljivi delovi. Sa obzirom da takvi delovi stiu u paketima ve su
prethodno prebrojani.Formula e pokazati koliko paketa treba postaviti u kontejner. Ako su u u pitanju pojedinni delovi vrednost je 1.
Prednosti i mane kanbana
Problemi kod implementacije kanban sistema mogu nastati kod velikih proizvodnih sistema jer je potrebno oformiti veliki tim koji mora
nauiti veliki broj radnika da potuje signale kanban sistema. Potrebno je vrjeme da se prenos kanban kontejnera usavri kako ne bi
dolazilo do zastoja u radu zbog manjka sredstava rada odredjenih maina. Na poetku primjene kanban sistema, upravo iz razloga
neuigranosti radnika i kooperanata, namjerno se postavlja vea kolicina zaliha koja se uhodavanjem celog sistema smanjuje, jer je
apsolutni cilj kanban sistema nedozvoljavanje proizvodnje proizvoda za kojeg nema kupca i minimizacija zaliha.
Drugi problem kod kanban sistema je nemogunost planiranja proizvodnje. Sistem je mnogo ranjiviji na nestaice resursa u sluaju
neispunjavanja ugovorenih obaveza od strane kooperanata.
Pravilnom implenetacijom Kanban sistema smanjuje se koliina nezavrene proizvodnje, unapredjuje tok materijala, spreava
prekomernu produkciju, olakava vodjenje proizvodnje putem vizuelnih signala, poveava fleksibilnost proizvodnje, minimizira
neiskorienost materijala.

20) KAIZEN
Kaizen je nain razmiljanja, inae kovanica dve japanske rei- kai, to znai promjena, i zen, to znai dobro.
Po ovoj filozofiji ovek nikad ne sme biti zadovoljan stanjem stvari i da nijedan dan ne moe proi bez unapreenja. "Kaizen je stalni
rad na tome da budete bolji. Ako samo kaete bolje, to nije precizno odreenje. Kaizen je pre svega svakodnevno poboljanje, kontinuirano
poboljanje. Ako ste bolji nego prije tri mjeseca, a za tri mjeseca ste na istom poloaju to nije Kaizen.
Kaizen je poboljanje svih: radnika, menadera, inenjera. Ne samo na nivou radionice-fabrike, ve i upravljanja, menadmenta,
mktg-a. Kaizen je mala promjena, ali kad se primeni na strategiju, ona je velika strateka promena", rekao je Imai, utemeljiva Kaizena.
Primjena principa Kaizena mogua je samo postepeno i potrebno je vreme i strpljenje. Konkretan nain uvoenja Kaizena uslovljen
je mogunou za promjene u kompaniji, a time i u organizacijskoj strukturi. Implementacija Kaizena je proces koji moe tei, tj tee u dva
smjera: odozgo na dole i odozdo na gore.
U okviru "top- down" procesa gornji menaderski sloj inicira i podstie uvoenje, postavlja vizije i definie ciljeve, proverava
napredak u primeni i postizanje ciljeva, u konfliktnim situacijama posreduje, smiruje i odluuje. Dok se prilikom "bottom- up procesa
naglaava da su svi radnici odgovorni za primenu
U okviru svih kompanija koje su uvele Kaizen radnici se ohrabruju da daju svoje sugestije za poboljanje poslovnog procesa.
Po Kaizenu, pola menadmenta se sastoji u odravanju postojeih sredstava i proizvodnje a druga polovina je poboljanje. Postoje
dvije vrste poboljanja. Jedan je Kaizen i ne trai mnogo novca, a drugi je inovacija, primenjen od strane zapadnih menadera, i trai
mnogo novca i napredak se kupuje novcem, kupovinom novih maina, koje su po pravilu skupe, zapoljavanjem vie ljudi, investicijama u
nove tehnologije

Osnovni pojmovi Kaizen metodologije

Kaizen je ustanovio pet osnovnih gemba principa. PRVI PRINCIP: Kad god neto ne funkcionie, kad god se pojavi neka vrsta
abnormalnosti - idi prvo u gembu. DRUGI PRINCIP kae da je potrebno proveriti gembutsu - inventar, maine, alat; pogledaj, uj i dotakni.
Ako i dalje ne moes da otkrije razlog ta nije u redu, pitaj se zato i to ne jednom, ve pet puta. esto prvi odgovor nije i osnovni uzrok.
"Moete i utnuti mainu, ali to nee reiti problem", kae Imai. TREI PRINCIP je preduzimanje privremenih kontramera na licu mesta. Kao
ETVRTI PRINCIP navodi otklanjanje uzroka problema. I kao poslednji, PETI, poto pronaete uzrok, onda napravite standard kako se to ne
bi ponovilo. Kua Kaizen menadmenta
"Kompanija koja posluje prema Kaizenu svoje radnike unapreuje stalno, radi na njihovom obrazovanju. Kaizen insistira
na psiho - fizickom zdravlju zaposlenog", naglaava Imai.
"5S" SU PRINCIPI PO KOJIMA SE "ODRAVA KUA". Jedan od ciljeva Kaizena je da niko ne bi trebalo da potroi
vie od 30 sekundi na traenje potrebnih dokumenata. Kaizen, kako je navedeno, se uvodi godinama, a da bi se
osetili pravi efekti, odnosno pozitivno dejstvo Kaizena potrebno je nekada da proe i 15 do 20 godina.
1. Sortiranje - sva radna sredstva, materijali, prirunici i informacije se paljivo prouavaju i analiziraju s
obzirom na svrhu, upotrebljivost i mere potrebne za njegovo uklanjanje
2. Spremanje - svi predmeti koji se stalno upotrebljavaju dobijaju stalno mesto koje je najbolje oznaiti.
Sistem oznaavanja mora biti dobro osmiljen i jasan radi efikasnijeg korienja.
3. Sistematsko ienje - radne predmete je potrebno redovno istiti i prati i pri tome proveravati njihovu
ispravnost, a eventualne greke i oteenja, ukoliko je to mogue, ukloniti
4. Svijest o pravilima - Svaki radnik treba da bude svestan koliko su ova pravila vana i koliko je bitno
pridravati ih se zarad dobra kompanije, a time i zarad dobra svih zaposlenih.
5. Svih se pravila obavezno pridravati i stalno ih unapreivati. Zaposleni lino, nadreeni i menadment
proveravaju primenu aktivnosti "5S" i ocenjuju primenu u svakodnevnici. Imai kae da je pravilo da ako se prepusti
samo sebi, sve propada..
Uteda je jedan od naina da se pobolja produktivnost u proizvodnji. Za pronalaenje izvora rasipanja ili otkrivanja uzroka
problema, u Kaizenu postoji nekoliko lista za proveru i alata koji su od pomoi pri analizi. Jedan jednostavan primer je "Lista za proveru
3Mu"- KONTROLNI SISTEM kao skraenica japanskih reci muda- rasipanje, muri- preoptereenje i mura- odstupanje. Imai navodi da
postoji sedam tipova rasipanja, odnosno sedam taaka u proizvodnji gde moe doi do rasipanja- rasipanje prilikom prekomerne
produkcije, ekanja, transporta, prerade, inventara, prenoenja, kao i popravki, odnosno karta.
Muda - rasipanje-Poetna pozicija Kaizena jeste identifikovanje "rasipanja" za vreme rada. Identifikacija poinje posmatranjem
radnika na poslu, pre svega zato to nas to nita ne kota. Ilustrativan je primer rada na fabrikoj traci: blok stie transportnom trakom. Ako
na traci ima vie od jednog bloka radnik mora da ih gurne nazad. Kada malo zakasni blokovi se nagomilavaju. Radnik je veoma zauzet, ali
je ipak re o neproduktivnom radu koji treba poboljati. Posmatranjem njegovih pokreta i razmiljanjam kako da se rad olaka i uini
produktivnijim, dolo se do zakljuka da bi trebalo samo jedan blok stavljati na traku. Na ovaj nain ne dolazi do nagomilavanja, radnik ne
mora da ih gura nazad, to je fiiki teak posao, a ceo proces tee glatko.
Muri preoptereenje-Ovde moemo iskoristiti prethodni primer. Radnik koga smo do sada posmatrali, u sluaju nagomilavanja
blokova na traci, ne samo to obavlja svoj posao, ve dodatno mora da regulie i stanje na traci. Jasno je da to predstavlja preoptereenje
za njega i prepreku za dobro obavljanje posla.

Mura odstupanje-Odstupanje ili nesklad takoe se moe uoiti u radu pomenutog radnika. Njegovim nepotrebnim angaovanjem
dolazi do odstupanja od ranije utvrenog procesa proizvodnje, gubi se na produktivnosti i efektivnosti, a to utie na celokupan rezultat
proizvodnje.

21) FMEA ANALIZA

FMEA je sistemska metoda za identiciranje potencijalnih pogreaka prije njihova nastanka.
Osnovni parametri pomou kojih je ova metoda prepoznatljiva odnose se na tri kljuna elementa u primjeni FMEA metode :
VANOSTI POSLJEDICE, VJEROJATNOSTI POJAVLJIVANJA I VJEROJATNOSTI OTKRIVANJA POGREKE .
Oblasti primjene FMEA metode
FMEA analiza je jedna od metoda preventivnog upravljanja kvalitetom. Uz njenu pomo mogue je analizirati vjerovatnou nastanka
greaka i njiihov uticaj i to ve u ranim fazama razvoja proizvodnog procesa ime se omoguava ranije poboljanje nivoa kvaliteta.
FMEA se moe definisati kao sistematina grupa aktivnosti usmjerenih ka:
prepoznavanju i ocjeni potencijalnih greaka na proizvodu/procesu, te posljedica greaka,
identifikaciji akcija kojima bi se eliminisali ili smanjili dogaaji koji su uzrok pojave greaka,
usklaivanju planiranog i realizovanog,
smanjenju trokova greaka i
opitimizaciji proizvodne strategije.
FMEA analiza se primjenjuje u sluaju razvoja novih procesa, novih proizvoda, izmjenjenih procesa, odstupanja od zahtjevanog kvaliteta,
stalnog poboljanja kvaliteta, promjene okruenja...U literaturi je mogue pronai dvije metodologije koje se djelimino preklapaju, to su:
FMEA - Failure Mode and Effect Analysis Analiza moguih greaka i efekata greaka;
FMECA - Failure Mode Effect and Criticality Analysis - Analiza moguih greaka, njihovih efekata i uestalosti pojavljivanja greaka.
Dakle, FMEA analiza prua odgovore na pitanja koje se sve greke na proizvodu ili procesu mogu pojaviti ci koje su njihove posljedice na
preduzee i okolinu, a FMECA analiza daje odgovore na pitanja koje se sve greke na proizvodu ili procesu mogu pojaviti, koje su njihove
posljedice na preduzee i okolinu i koja je vjerovatnoa da e se pojaviti. FMECA analiza nadogradnja na FMEA analizu.
Postoji etiri tipa FMEA metode, a podjela je izvrena prema podruju u kome se metoda primjenjuje.
Konstrukcijska FMEA analiza ili FMEA analiza dizajna- se primjenjuje za eliminaciju greaka na proizvodu u toku njegovog razvoja,
odnosno prije nego to osmieljeni dizajn proizvoda bude realizovan u proizvodnji.
Procesna FMEA analiza- koristi se prilikom analize samog procesa. U svakom procesu definiu se ulazni i izlazni zahtjevi, kontrolne
mjere i potrebni resursi za uspjenu relaizaciju pojedinih procesnih koraka.
Sistemska FMEA analiza- se bavi potencijalnim problematinim podrujima u veim procesima kao to su cjelokupne proizvodne
linije. Za ovu analizu bitno je sagledavanje meuzavisnosti izmeu svih elemenata sistema.
Usluna FMEA analiza ili FMEA analiza usluge- primjenjuje se za analizu usluge prije nego to se usluga prui korisniku.
FMEA kao metoda upravljanja rizicima
U FMEA metodi, ispunjenje rizika promatra se kao nastanak pogreke.Rizici se tijekom vremena mijenjaju kroz tri osnovne kategorije
koje analizira FMEA: vanost rizika, vjerojatnost pojavljivanja i vjerojatnost otkrivanja ispunjenja rizika u obliku njegovih posljedica.
Ciljevi primjene FMEA metode u upravljanju rizicima oituju se u preventivnom djelovanju kako pogreke ne bi nastale i razvoju
prikladnog naina rjeavanja ukoliko pogreka, bez obzira na poduzete mjere, stvarno nastane. Pritom se ovi ciljevi identiciraju kao
smart ciljevi.SMART je skraenica od 5 engleskih rijei te podrazumijeva ciljeve koji su :
S Specic - jasno i jednoznano de nirani
M Measurable - mjerljivi
A Achievable - ciljevi koje je mogue realizirati
R Related to the customer - orijentirani na korisnika
T Time targeted ciljevi sa zadanim vremenom realizacije
Cilj primjene FMEA metode nije iskljuivo identiciranje svih uzroka potencijalnih rizika i njihovih posljedica ve bi ova metoda
trebala stvoriti i kvalitetnu podlogu za odluivanje rukovodstvu te odgovoriti na osnovno pitanje: da li primijeniti skup
preventivnih mjera i nastojati smanjiti mogunost ispunjenja rizika ili u potpunosti zanemariti pojedine grupe rizika kao
irelevantne za poslovanje poduzea i daljnji razvoj.
FMEA metoda fokusirana je na prevenciju pogreaka i smanjivanje mogunosti da se pogreka dogodi te poveanje zadovoljstva kupca.
Primjena FMEA metode odvija se kroz 15 osnovnih koraka :
Odluka uprave (rukovodstva),Analiza proizvoda, procesa, usluge ili sistema
Izrada ili dorada FMEA obrasca
Prikupljanje ideja o svim potencijalnim pogrekama koje mogu nastati
Pronalaenje moguih posljedica svake pojedine pogreke
Procjena vanosti posljedice pogreke
Pronalaenje svih moguih uzroka nastanka pogreke

Procjena vjerojatnosti pojavljivanja pogreke

Popisivanje postojeih kontrola ,Procjena vjerojatnosti otkrivanja pogreke / posljedice
Izraun RPN faktora za svaku posljedicu ,Rangiranje potencijalnih pogreaka po prioritetu
Prijedlog i poduzimanje mjera kojima se eliminira ili smanjuje rizik nastanka pogreke
Izraun RPN faktora pod pretpostavkom da su pogreke eliminirane ili umanjene
Izvjetaj upravi (rukovodstvu).

22) BENMARKING KAO ELEMENT TQM-A

Bench oznaava klupu,sedite, dok mark predstavlja znak, oznaku, potrebni standard, nivo. Benmarking se na razliite naine definie
benmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja koji slui kao baza za poreenje.
Benmark predstavlja standard kvaliteta,koji slui kao baza za poreenje. U pitanju je kontinuirani i sistematski proces kompariranja
vlastitog poslovanja sa poslovanjem onih preduzea koja postiu najbolje rezultate. Benmarking identifikuje proizvodne i druge operacije u
preduzeu koje treba poboljati i ide mnogo dalje od tradicionalne analize konkurencije. Pretpostavlja produbljenu analizu najboljih
konkurenata, detaljnu provjeru onog to su postigli i kako su postigli, kao i operativnih sposobnosti i karakteristika konkurentskih proizvoda.
Benmarking omoguava preduzeu da ui na iskustvima drugih.To je proces koji pomae da se tano sagleda ono to se radi, ta
je najbolje unutar ili izvan preduzea, kako vriti poreenja i ta se moe uiniti da bi se ostvarila poboljanja. To je i sredstvo za obuku, za
komunikaciju, za davanje slobode zaposlenima da postavljaju pitanja, za sticanje ovlaenja i izgradnju povjerenja i lojalnosti. Benmarking
posebno je znaajan u sljedeim oblastima : poslovno planiranje, razvijanje politike, rjeavanje poslovnih problema,trajno poboljanje,
zadovoljstvo kupca, promjena kulture, trajno uenje, menadment na bazi injenica, poboljanje poslovnog procesa, razvoj strategije.

CILJ BENMARKINGA
Cilj benchmarkinga je da se u organizaciji unaprjede procesi i poslovi, postave novi standardi rada koji e doprinjeti da se bolje
zadovolje zahtjevi kupaca i da im se doda nova vrijednost koja e doprineti da se i sama organizacija razlikuje i izdvoji od konkurencije.
U sutini benchmarkinga lei jasna, prirodna i razumljiva elja: DA SE UI OD ONIH KOJI SU U NEEMU BOLJI OD NAS.
Smatra se da su stari Egipani bili prva civilizacija za koju se moe rei da je koristila benchmarking.Tokom gradnje piramida oni su koristili
metalne ipke koje bi zaglavili izmeu kamenih blokova, i koje su im sluile kao standard i mera za gradnju.
Moderna japanska poslovna filozofija koja ima znaajno utemeljenje u svojoj civilizaciji i koja je zbog toga u mnogo emu ispred
"zapadnjake" poslovne kulture ima svoje originalne i autentine tehnike sline benchmarkingu
Prva kompanija koja je uvela moderan koncept benchmarking-a je bila Rank Xerox, proizvoa fotokopir aparata, koja se sredinom
osamdesetih godina, nakon vie od decenije uspjeha i ogromnih profita suoila sa agresivnom konkurencijom koja je Xerox nadmaila po
kvalitetu i cijeni. Rezultati primjene benchmarkinga su bili fantastini i oigledni: procesi unutar kompanije su unaprijeeni u tolikoj meri da
su defekti u proizvodnji smanjeni za 78%, neplanirani servisi na aparatima su smanjeni za 40%, zadovoljstvo klijenata je poveano za 40%.

23) TIPOVI BENMARKINGA

Sutina benmarkinga se odnosi na razumjevanje kako da postignemo bolje rezultate a potom i prilagoavanje tih rezultata svojim
potrebama. Kada govorimo o tipovima benchmarkinga razlikujemo slijedee:

1)

Konkurentni benmarking

Je takva vrsta benmarkinga koja se odnosi na poreenje sa konkurentskom kompanijom i procesima unutar te kompanije.
Sam primjer konkurentnog benmarkinga moemo vidjeti na sljedeim primjerima:
Federal express i Southwest Airlines, ovdje dolazi do fokusiranja na kupce;
Lexus (odjeljenje Tojote) i Hewlett Packard stavljaju naglasak na kvalitet proizvoda;
Newell Rubbermind i 3M ulau u inovacije; Nucor i Emerson Electric operativna efikasnost;
Vano je napomenuti da borba i to konkurentska borba je esto intezivnija izmeu konkurenata unutar grupa nego izmeu razliitih grupa.
Da bi ovu vrstu benmarkinga mogli da pravilno izvrimo pored tog to trebamo da imamo kompanije sa kojima emo da izvrimo
poreenje moramo i da odredimo parametre za poreenje, kao parametri najee se uzimaju: usluga, da li je usluga na nivou, isporuka
na vrijeme ili kanjenje, ako ima problema koja je to brzina rjeavanje problema, radno vrijeme ili nevrijeme, i niz drugih parametara.

2) Generiki benmarking
Kao to i sam naziv kae ova vrsta benmarkinga je takva vrsta koja se odnosi na kompanije koje ne predstavljaju stvarnu konkurentnu
opasnost toj odreenoj kompaniji zbog vrste poslova sa kojom se bave a veoma uspjeno posluju a to poslovanje mogu da iskoriste
kompanije koje ele da poboljaju svoje poslovanje. Ova vrsta se sastoji od uporeivanja svojih procesa sa slinim procesima u
nekonkurentskim organizacijama.

3 ) Kompetitivni benmarking
predstavlja jednostavniji tip benmarkinga gdje dolazi do poreenja jedne kompanije sa kompanijom koja se bavi istom vrstom posla. Ova
vrsta benmarkinga odnosi se na to da elimo otkriti gdje se nalazi nae kompanija kada je u uporeujemo sa karakteristikama
neposrednog konkurenta.
Ovaj tip benmarkinga poznat je pod nazivom eksterni iz tog razloga to dolazimo do poreenja jedne kompanije sa drugom koja je
slina ili ak identina, potrebno je napomenuti da ovdje moe da se radi o direktnoj konkurenciji.
Prednosti: informacije su relevantne za poslovne rezultate, postoji mogunost poreenja tehnologija.
Nedostaci: tekoe u prikupljanju podataka, etika pitanja, antagonistiki stav.

4) Interni benmarking
Benmarking u okviru jedne kompanije se naziva interni benmarking, i on predstavlja unapreenje poslovanja kroz prouavanje
sopstvenih procesa. Pristup informacijama je bri i laki to obezbjeuje visoku preciznost poreenja.
Definicija ove vrste bi bila sljedea: Sline aktivnosti na razliitim lokacijama, odjeljenjima, radnim ili operacionim jedinicama, zemljama i dr.
Interni benmarking se obino primjenjuje kod kompanija koje imaju razgranatu strukturu, Npr: banke, fabrike automobila, televizora,
okolade isl, tj. imaju svoje filijale u vie zamalja, svoje servise za popravku eventualnih nastalih teta, predstavnitva i druge oblike grana.
Prednosti: podaci se uvijek lako sakupljaju.
Nedostaci: ogranien fokus posmatranja.

5) Generiki benmarking
Generiki benmarking se odnosi na uporeivanje svoga poslovanja sa poslovanjem drugih kompanija a koje se bave nekom
drugom djelatnou a koja je razliita od nae.
Prednosti koritenja ove vrste date su u narednim redovima i one su: do informacija lake dolazimo nego to dolazimo do
informacija vezanih za neke druge tipove benmarkinga kao npr. kod konkurentnog ili funkcionalnog benmarkinga.
Takoe rezultati e da nam osiguraju konkurentsku prednost na tritu.
Dok se nedostaci odnose na: potrebu prilagoavanja rezultata potrebama kompanije, imamo trokovi visoke.

6 ) Funkcionalni benmarking
Kao to je ve reeno kod funkcionalnog benmarkinga kompanija se fokusira na njen benmarking jednu funkciju u cilju poboljanja rada
odreenih funkcija, proizvodi, usluge, distribucija, radni procesi, najboljih kompanija, nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave;

7 ) Internacionalni benmarking
Najbolja praksa se odnosi na identifikovanje i analiziranje kako se to neto radi drugdje u svijetu, moda zato to ima previe
benmarking partnera unutar iste drave kako bi se dobili kvalitetni rezultati. Globalizacija i napredak u informacionoj tehnologiji odnosi se
na mogunosti za poveanje meunarodnih projekata. Meutim, to moe potrajati due vremena i zahtjeva resurse za postavljanje i
implementaciju rezultata a sve to zbog nacionalne razlike. Ovdje je cilj da se postigne status svjetske klase.

8 ) Najbolji na svijetu (Best In Class)

Kod ove vrste benmarkinga kao to i samo ime govori radi se o najboljima u klasi a koje se vri uporeivanjem procesa u
sopstvenoj kompaniji i sa drugim kompanijama za koje se smatra da su trenutno najbolje u svijetu.
Najtei dio posla kod ove strategije jeste onaj dio koji se odnosi na to da se utvrdi ko je najbolji u klasi, odnosno koji su to potrebni
kriterijumi da bi se to zvanje i steklo. Najee se kao kriterijumi osnovni uzimaju nagrade odnosno kompanije koje su dobile nagrade za
kvalitet bilo da se radi o Amerikoj, Evropskoj ili Rank Xerox nagradi.
Te kompanije su sljedee: Toyota, Ford, IBM, Siemens, Mercedes, American ekspres, Motorola, Microsoft, HP i niz drugih.

24) UPRAVLJANJE ALBAMA POTROAA

alba je izjava o oekivanjima koja nisu ispunjena. Osim toga, stoje moda jo vanije, to je prilika za organizaciju da zadovolji
nezadovoljnog kupca tako to e ispraviti uslugu ili popraviti proizvod.
Gledano na taj nain alba je poklon koji kupac daje organizaciji. Kompanija e imati koristi ako taj paket paljivo otvori i vidi ta se
unutra nalazi.
Na prvi pogled kupac se moda ali zato to se njegov tek kupljeni demper skupio, ili se isprala boja ili to mu je unitio punu mainu
belog vea. Dublje gledano kupac prua priliku prodavnici u kojoj ga je kupio da reaguje kako bi ponovo kod njih neto kupio.
Na prvi pogled kupac se moda ali zato to gepek na njegovim tek kupljenim luksuznim kolima ne moe da se zatvori. Na dubljem
nivou on u stvari kae da e moda svoj sledei auto ponovo kupiti kod njih ukoliko bude zadovoljan nainom na koji ree taj mali problem.
Kada organizacije otvorenije sluaju kupce uz fleksibilnije poglede mogu shvatiti da su albe u stvari pokloni. Naalost, veina ljudi
ne voli da uje primJedbe i uglavnom postavljamo ogromne psiholoke blokade kako one ne bi stigle do nas. Ono to je jo gore, o emu
emo kasnije govoriti, je da nas veina kupaca ni ne udostoji albi. Oni jednostavno ponu da obavljaju svoje poslove na drugom mjestu.

1. Kako pristupiti albama potroaa

Na prvi pogled, djeluje jasno zato albe imaju lou reputaciju. Neko saoptava da mu se ne svia ono to se dogodilo. Ko to voli da
uje? albe su, u psiholokom smislu, negativne primjedbe. Za laika primedba je optuba.
Kada stvari ne funkcioniu veina nas je sklona da okrivi druge osobe ili sisteme. Za kupca, kada proizvod ne radi ili je loe usluen,
obino znai da treba okriviti zaposlene, posebno one do kojih moe odmah doi. Zaposleni rade isto. Kada uju albu za nju obino okrive
kupce. Ipak, veina zaposlenih razumije daje u sluaju kvara proizvoda ili loe usluge prebacivanje krivice na kupce neodgovarajui nain
reagovanja, pa tako maskiraju svoja osjeanja i pokuavaju da pronau prihvatljivije teorije zato se neto loe dogodilo. Uobiajeno
objanjenje je da je kriva organizacija ili su kriva pravila.
Da bismo albe smatrali poklonima potrebno je da prihvatimo stav da kupci uvek imaju pravo da se ale - ak i kada mislimo da je
alba glupa, nerazumna i uzrokuje neprijatnosti. Kompanija za proizvodnju tapova i pribora za pecanje iz Vermonta, Ovris Ink., to kae
ovako: Kupac je uvjek u pravu, ak i kada ste sigurni da nije." Stju Lionards, lanac supermarketa u Konktiketu, ima dva esto citirana
pravila, koja su ugravirana na granitnim ploama visokim skoro dva metra: Prvo pravilo: Kupac je uvek u pravu. Drugo pravilo: Ako se
dogodi da kupac nekad nije u pravu, proitajte ponovo prvo pravilo." Predlaemo stav da kupac djelom svojeg ugovora o kupovini
kupuje i pravo da neto kae ukoliko mu se ne svidi ono to je kupio, ukoliko ne bude zadovoljan, ili ukoliko neto nije u redu sa
proizvodom.
Da bi za nas albe bile pokloni potrebno je da ostvarimo potpuni preokret u shvatanju i u odnosu prema ulozi koju albe imaju u
savremenim poslovnim odnosima. To zahtjeva odvajanje poruke albe od osjeanja da nas neko okrivljuje, to zauzvrat omoguava
razumevanje postupaka razoaranih ljudi i ponovno sagledavanje albi na nain koji nam moe pomoi da ostvarimo svoje poslovne
ciljeve.
2. Status kupaca koji se ale
Kupci koji su odvojili vrijeme da bi se alili i dalje imaju odreeno poverenje u organizaciju. Na kraju, kupci koji se ale, i dalje su kupci. U
veini sluajeva jednostavnije bi bilo da se odlue za nekog drugog. alei se zapravo pokazuju odreeni stepen lojalnosti.

3. Posmatranje problema iz ugla kupca

Da li postoje kupci koji pokuavaju da prevare kompaniju? Sigurno da ih ima. Ali kompanije se ne mogu postaviti prema svim
kupcima kao prema lopovima da bi se zatitile od njih nekoliko koji to zaista jesu. Procenjuje se da e otprilike od 1 do 1,5 posto kupaca

sistematski pokuavati da ih prevare. Veina kompanija takvo ponaanje uraunava u materijalne trokove poslovanja. I ukoliko neko
pokua da iskoristi kompaniju preterujui u zahtevima postoji ansa da drugi kupci koji posmatraju taj dogaaj budu impresionirani nainom
kojim zaposleni nije okrivio kupca, ak i kada je sa punim pravom to mogao uiniti. Tako e posmatrai biti spremniji da iskau sopstvena
nezadovoljstva.
Nedavno je jedna azijska avio-kompanija sprovela obuku zaposlenih u odeljenju albi. Angaovali su konsultanta koji je predloio da
putniku koji odvoji vreme da napie ljutitu albu na uslugu koju je dobio, kompanija poalje sertifikat sa popustom za njegovo sljedee
putovanje. Zaposleni su bili zapanjeni: Ali ljudi e nas iskoriavati. - Pisae albe samo da bi dobili popust."
Konsultant je zamolio kompaniju da pogleda situaciju iz perspektive kupca koji ima opravdanu albu. Prvo, javnost nikada nee
znati da je kompanija uvela praksu kojom alje sertiflkate sa popustom, te tako strah od hordi putnika koji piu lane albe zapravo nije
osnovan. Drugo, ukoliko im poaljete sertifikate sa popustom ljudi e ih najverovatnije iskoristiti, to znai da e ponovo biti njihovi kupci.
Avio-kompanija e onda imati i mogunost da im prui bolju uslugu, da nadoknadi propuste i zadri ih kao lojalne kupce.
im zaposleni ili kompanije na bilo koji nain nagovjeste da sumnjaju u njihove albe kupci e im uzvratiti. Ili, to je jo gore, mogu
bijesno otii bez rijei upuene kompaniji, ali e to ispriati svima drugima - a kompanija nee imati mogunost da se odbrani.
Neke osobe nemaju elegantne manire i moda e djelovati neprijatno dok se ale. Postae nervozni i moda e se initi da su grubi,
ljuti ili glupi. Zaposleni moraju da naue da se usredsrede na sadraj albe, a ne na nain na koji je saoptena. Moda se time mnogo trai
od zaposlenih, ali ako na albe gledaju kao na poklone, onda nije vano da lij e poklon i upakovan.

25) PROCES BENMARKINGA

Nakon to su obavljene sve neophodne pripreme, stiu se uslovi za sistematsko sprovoenje samog procesa koje obuhvata 6 faza
1. PRECIZIRANJE I RAZUMJEVANJE PROCESA KOJI E SE PODVRGNUTI BENMARKINGU.
Svaki proces i svaki aspekt organizacije je podloan benmarkingu: menadment, zadovoljstvo kupaca, brzina usluge, ljudski
resursi, komunikacija u firmi, finansijski tokovi itd., ali je preporuljivo da se proces benmarkinga zapone u manjem obimu i za tano
odreene procese kako bi se ukupan proces sprovodio sistematski, a iskustva iz jednog dijela se kasnije mogu prenijeti na itavu
organizaciju. Pritom, neophodno je da se dobro upoznaju i paljivo analiziraju postojei procesi unutar organizacije, jer e samo tako oni
moi da se uporede sa drugim procesima koji slue kao model. Pod procesom se podrazumejeva niz koraka ili aktivnosti koji u krajnjem
sluaju imaju za cilj zadovoljenje potreba ili elja korisnika.U uem smislu, korisnicima se smatraju krajnji kupci ili potroai, a u
irem smislu i drugi zaposleni-lanovi organizacije koji se nalaze u unutranjem "lancu" organizacije i koji treba da iskoriste
rezultate konkretnog procesa. Potrebno je prvo utvrditi koji procesi u organizaciji su kljuni za njen opstanak i uspjeh na tritu to su
prije svega oni procesi koji su okrenuti kupcima), kao i u kojima od tih procesa su potrebna najvea poboljanja. To ete najbolje saznati
ako pitate one koji to najbolje znaju, a to su vai kupci, vai zaposleni i vai dobavljai.
Zadatak projektnog tima je da uz pomo razliitih tehnika i metoda postojei nain obavljanja ovih procesa u organizaciji prevede u
egzaktne standarde koji e biti kompatibilni sa standardima benmarking kompanije.
2. UTVRIVANJE KOJA FIRMA I U KOM DELU E POSLUITI KAO BENCHMARK.
Izbor partnera koji e posluiti kao benchmark je od izuzetnog znaaja, i tom izboru se mora prii osmiljeno i paljivo. Sutina ovog
izbora je da se pronae partner koji obavlja iste ili sline poslove, koji to radi vrhunski, i koji e biti spreman da u potpunosti sarauje sa
vaom organizacijom u razmeni informacija. Kao to smo rekli, u razvijenim zemljama postoje brojni benmarking klubovi u kojima se
mogu dobiti relevantne informacije o potencijalnim partnerima, a u veini tih firmi postoje strunjaci koji su posebno zadueni za
benmarking i sa kojima se mogu uspostaviti kvalitetni kontakti. Da li e se meusobni odnosi zasnivati na meusobnoj razmjeni
informacija i!i e to biti komercijalni aranman, zavisi od toga kakva znanja i informacije vaa kompanija moe da ponudi potencijalnom
partneru.
3. PRIKUPLJANJE PODATAKA
Koliko e benmarking biti uspjean,u velikoj meri zavisi od informacija koje e biti prikupljene tokom procesa.Informacije se mogu prikupiti:
(1) "kancelarijskim radom" - iz strunih asopisa i publikacija, elektronskih medija, Interneta, putem seminara itd.
(2) od konsultanata i firmi koji se bave benmarkingom,
(3) direktnom razmjenom informacija sa firmom - partnerom (telefonom, e- mailom itd.)
(4) posjetom firmi - partneru.
Odnosi izmeu firmi koje stupaju u benmarking su jasno propisani pisanim pravilima koja se moraju potovati (Code of Conduct). Ta
pravila podrazumjevaju poverljivost razmenjenih informacija, nain njihovog korienja, legalnost itd. Zadatak projektnog tima je da utvrdi
koje informacije su neophodne za uspjeh projekta, a koje informacije bi "bilo dobro znati".
4. ANALIZA PODATAKA, UTVRIVANJE RAZLIKA I PROSTORA ZA UNAPREENJA
Nakon to je prikupio podatke, zadatak projektnog tima je da ih svojim interpretacijama pretvori u informacije, uporedi sa postojeim
standardima u organizaciji i utvrdi prostor i metode za poboljanja. Vrlo esto e se utvrditi da osim egzaktnih, numerikih podataka vanu
ulogu u uspjehu kompanije-partnera igraju i druge, nevidljive vrijednosti kao to su otvoreni stil rukovoenja, visoka motivisanost
zaposlenih ili visok nivo zadovoljstva kupaca, o emu takoe treba prikupiti korisne informacije.

5. PLANIRANJE I SPROVOENJE PROMENA

Sljedei zadatak projektnog tima je da utvrdi prioritetne oblasti i iznese prijedlog o tome u kojima su promjene potrebne i mogue,
kao i da napravi plan prema kome e se sprovoditi poboljanja. U tom planu treba da bude precizno navedeno ta te promjene
podrazumjevaju, na koji nain e se sprovoditi, u kojim vremenskim razmacima, i ko e za njih biti odgovoran. U prijedlogu plana takoe
treba da se kvantifikuju koristi koje se od promena oekuju, bilo da se one odnose na poveanje udjela u tritu, poveanje zadovoljstva
klijenata, poveanu produktivnost ili manji broj greaka. Projektni tim mora da ima jasnu strategiju na koji nain e sa ovim prjedlozima
upoznati zaposlene u organizaciji, s obzirom da svaka promjena izaziva otpore, i u tome mora imati jasnu i potpunu podrku top-mgmt-a.
6. KONTROLA I NADZOR
Za vrijeme sprovoenja benmarkinga i nakon njegovog zavretka obaveza je projektnog tima da nadgleda itav proces i da prati
njegove efekte u odnosu na prethodno postavljene ciljeve. Pitanja na koja treba dati odgovore su: Da li je proces ispunio oekivanja? ta
se sve promjenilo i zato? Kako promjene utiu na organizaciju? Koji su dokazi da se promjena zaista dogodila? Da li su zaposleni
pokazali spremnost da se mjenjaju? Koje su se prepreke pojavile i kako su prevazidene? itd.

26) STVARANJE SATISFAKCIJE KUPACA

Stepen satisfakcije korisnika je kljuni faktor za zadravanje postojeih i osvajanje novih trita. Ozbiljne kompanije sve veu panju
posveuju korisnicima sa ciljem to boljeg zadovoljenja njihovih potreba, elja i zahtjeva. Pri tome, nije sutina u bukvalnom
obezbeenju superiornih usluga, ve u kreiranju zadovoljnih i lojalnih korisnika. To je osnovni preduslov da kompanija zadri postojee
i stekne nove korisnike.
Kada se govori o mjerenju satisfakcije, onda je, prije svega, potrebno imati u vidu dvije kljune situacje:
prva se odnosi na kreiranje i formiranje proizvoda i usluga, gde kompanija eli da to bolje ocjeni u kojoj meri e ponueni atributi
ispunti i zadovoljiti zahteve i oekivanja korisnika,
druga situacija je kada korisnik ocjenjuje isporuenu vrijednost (realizovanu uslugu), odnosno kada se kroz poreenje opaenih i
oekivanih atributa usluge utvruje stepen satisfakcije korisnika.
Obje navedene situacije su od izuzetnog znaaja sa stanovita mjerenja i praenja satisfakcije korisnika. Meutim, neprestalno se
postavlja pitanje ta ini korisnika zadovoljnim, odnosno kada je korisnik zadovoljan. Korisnik prije same kupovine formira odreena
oekivanja vezana za strukturu, kvalitet i cijenu. Ta oekivanja se djelimino ispoljavaju kroz zahtjeve. K. Hant je satisfakciju potroaa,
uopte, definisao kao "vrstu iskoraka iz iskustva da bi se isto procenilo" (Marii B. (2002): Ponaanje potroaa, Savremena
administracija Beograd). Meutim, korisnik moe imati prijatno iskustvo, a da ipak ne bude zadovoljan, jer je proizvod ispod zahtjevanog,
pretpostavljenog ili oekivanog nivoa kvaliteta. Ali, svakako, korisnik je sposoban da ui na bazi iskustva i da predvia nivo kvaliteta i
vrednost samog proizvoda. Oliver (1993) satisfakciju definie kao korisnikovu subjektivnu ocenu zadovoljstva koja je rezultat opaanja
performansi idr.
Koliko je znaajno zadovoljiti korisnike i tako ih zadrati kao stalne i lojalne na tritu, najbolje pokazuju sljedee injenice.
Procenjuje se da su trokovi privlaenja novih kupaca i korisnika pet puta vei od trokova zadravanja postojeih.
Meutim, istraivanja pokazuju da preduzea, iz razlitih razloga, u proseku godinje gube 10 15% korisnika.
Stepen satisfakcije korisnika, pored toga to direktno utie na njegovu lojalnost ima veliki znaaj u marketingu i promociji proizvoda
(naroito u usmenoj propagandi). Marketing istraivanja su pokazala da kupac i korisnik, koji je zadovoljan materijalnim i uslunim
proizvodima, svoje iskustvo saoptava jo u prosjeku trojici prijatelja, dok nezadovoljan kupac sa problemom upoznaje i do dvadeset
osoba, sa kojima je u komunikaciji.
Samo 4% nezadovoljnih kupaca glasno protestvuje, a ostalih 96% se ljuti ali uti tj. ne ulau reklamacije. Svaki kupac koji
ulae reklamaciju svoje nezadovoljstvo saopti jo desetorici, a kupac ija reklamacija je pozitivno reena to saopti jo u
prosjeku petorici. Na svakog kupca koji ima prigovor dolazi jo 26 kupaca koji se ne oglaavaju. Da li e nezadovoljan korisnik
uloiti albu ili reklamaciju zavisi od niza faktora kao to su: stepen nezadovoljstva, vanost usluge, izgubljeni profit i dobit, stvorena teta,
trokovi, spremnost na neprijatnosti pri reklamaciji i dr.

27) MJERENJE SATISFAKCIJE KUPACA

Da bi prodavci, ponudili i pruili kvalitetan proizvod i uslugu u ogranienom vremenu i odreenom trinom ambijentu, neophodno je da
raspolau konkretnim modelima, metodama i tehnikama odluivanja. Meutim, u aktuelnoj literaturi iz oblasti menadmenta kvaliteta,
prisutan je veliki nedostatak modela i tehnika koje na sveobuhvatan i sistematian nain tretiraju problematiku kvaliteta i satisfakcije
korisnika. U poslovnoj praksi stanje je znatno loije.
Prve teorijske osnove za mjerenje satisfakcije korisnika postavljene su jo 1980 godine, kada je R. Oliver konstruisao tzv. model
nepotvrenog oekivanja, prema kome je zadovoljstvo (S) potroaa/korisnika funkcija njegovog oekivanja (O) i uoljivih (testiranih)
performansi (P) proizvoda, to se moe prikazati izrazom:

S=f(O,P)
Ukoliko proizvod/usluga ispunjava oekivanja korisnik e biti zadovoljan i obrnuto. Kasnije su se pojavili razliiti pristupi i modeli za
merenje satisfakcije potroaa i korisnika, gdje se kao najpoznatiji mogu izdvojiti:
Kano model,
ameriki indeks satisfakcije (ACSI American Customer Satisfaction Index) i
evropski indeks satisfakcije (ECSI European Satisfaction Index).
1. MJERENJE SATISFAKCIJE KORISNIKA PRIMENOM KANO MODELA
Profesor Noriaki Kano (1980) je konstruisao model (Kano model) koji razlikuje performanse proizvoda i usluga koje dovode do
nezadovoljstva, zadovoljstva ili oduevljenosti korisnika. Kano modelom je predstavljen drugaiji pogled na zadovoljstvo potroaa, koje se
sada posmatra ne samo sa stanovita jednodimenzionalne veze (koja se odnosi na tradicionalni pristup da je zadovoljstvo potroaa vee
ako se ponudi vea vrednost), ve da je zadovoljstvo kompleksna kategorija koja poseduje nekoliko razliitih stilova ispoljavanja. Ovaj
model postavlja nove kategorije veza, koje se odnose na atraktivne i obavezne elemente koji stvaraju vrjednost za kupce/korisnike. Kano
dijagram koji se koristi za kategorizaciju atributa na osnovu oekivanja korisnika i ovakav prilaz ukazuje na tri osnovne dimenzije modela
satisfakcije korisnika: 1. bazine potrebe, 2. oekivane potrebe, 3. uzbudljivi dogaaji.
Kvantiativni i kvalitativni atributi potroakih zahtjeva, obuhvataju sve tri navedene kategorije potreba korisnika. Korisnici proizvoda i
usluga gotovo nesvesno, oekuju da bazine potrebe budu ispunjene, odnosno u potpunosti se podrazumjeva da se realizuju osnovnog
proizvoda ili usluge. Neophodno je zadovoljiti oekivane potrebe i elje korisnika, koje se u uglavnom ispoljavaju kroz zahtjeve za
kvalitetom proizvoda i usluga. Drugim rijeima, korisnik oekuje visoke vrijednosti kvalitativnih atributa proizvoda i usluga, kao to su:
pouzdanost, brzina, tanost, fleksibilnost, bezbednost, uestalost, informisanost i dr.
Korisnik je u potpunosti svjestan navedenih atributa, ali se moe desiti da ne moe ili ne eli da ih eksplicitno iskae i saopti
prodavcu proizvoda i usluga.
Kvalitativne zahtjeve koji se oekuju od proizvoda i usluga kompanije najee otkrivaju kroz razliita marketing istraivanja i
istraivanja ponaanja korisnika. Ukoliko kompanija ispuni oekivane potrebe, korisnici e biti zadovoljni, ali je pitanje u kojoj mjeri e
ostati vjerni i lojalni.

2. MJERENJE SATISFAKCIJE KORISNIKA PRIMENOM ACSI

Meu najpoznatijim tehnikama objektivnog merenja satisfakcije korisnika proizvoda i usluga je Indeks satisfakcije potroaa SAD
(ACSI American Customer Satisfaction Index), koji je 1994. godine definisan kroz zajedniki projekat Univerziteta u Miigenu i Amerikog
drutva za kontrolu kvaliteta. ACSI model utvruje stepen satisfakcije korisnika u funkciji oekivanja korisnika, opaenog (dobijenog)
kvaliteta i opaene (dobijene) vrednosti (Slika 5). ACSI je model uzroka i posledice sa indeksima za drajvere zadovoljenosti sa leve strane
(oekivanja korisnika, opaeni kvalitet i opaena vrednost), zadovoljenosti (ACSI) u centru, i ishodima zadovoljenosti sa desne strane
(pritube klijenata i lojalnost klijenata, ukljuujui retenciju klijenata i toleranciju prema ceni) .
ACSI se nalazi u presjeku tri kljuna pitanja: cjelokupna zadovoljenost, neispunjena ili premaena oekivanja i poreenje sa idealnim.
ACSI omoguava kompanijama da na osnovu bazinog modela koje daje, formiraju modele i metode za merenje nivoa
zadovoljenosti korisnika po kriterijumima koji su znaajni za njihovu djelatnost i posao kojim se bave.
3. MJERENJE SATISFAKCIJE KORISNIKA PRIMENOM ECSI
Razvoj amerikog indeksa satisfakcije korisnika bio je podstrek razvoju mnogih nacionalnih, sopstvenih indeksa merenja satisfakcije
korisnika, a iz njih je rezultirao 1999. godine model Evropskog indeksa satisfakcije korisnika (ECSI European Satisfaction Index). ECSI
predstavlja osnovu za praenje zadovoljstva korisnika tokom vremena.
ECSI ine sedam latentnih promjenljivih veliina: kvalitet proizvoda i usluga, oekivanja korisnika, opaana vrednost,
imid (ugled), zadovoljstvo korisnika, lojalnost korisnika, reklamacije (albe) korisnika.
Za razliku od ACSI ovaj model koristi i dodatne veliine vezane za oekivanje i opaanje kvaliteta.
Poseban znaaj ovog modela za primjenu u logistici je u tome to se ukupna opaanja kvaliteta baziraju na kvalitetu hardverai kvalitetu
softvera. Korisnik logistikih usluga, pri utvrivanju ukupnog kvaliteta, redovno uoava i ocjenjuje atribute kvaliteta logistike usluge, ali i
atribute kvaliteta logistikog sistema koji prua tu uslugu.
Teorijski, ECSI model je makroekonomski strukturalni model koji se moe koristiti na regionalnom nivou, na podruju odreene zemlje
ili privredne grane, ali i u okviru pojedinanih kompanija.

28) PEURKA NEZADOVOLJSTVA

Koliko je znaajno zadovoljiti korisnike i tako ih zadrati kao stalne i lojalne na tritu, najbolje pokazuju sljedee injenice. Procjenjuje se
da su trokovi privlaenja novih kupaca i korisnika pet puta vei od trokova zadravanja postojeih. Meutim, istraivanja pokazuju da
preduzea, iz razlitih razloga, u prosjeku godinje gube 10 15% korisnika.
Stepen satisfakcije korisnika, pored toga to direktno utie na njegovu lojalnost ima veliki znaaj u marketingu i promociji proizvoda
(naroito u usmenoj propagandi). Marketing istraivanja su pokazala da kupac i korisnik, koji je zadovoljan materijalnim i uslunim
proizvodima, svoje iskustvo saoptava jo u proseku trojici prijatelja, dok nezadovoljan kupac sa problemom upoznaje i do dvadeset
osoba, sa kojima je u komunikaciji. Samo 4% nezadovoljnih kupaca glasno protestvuje, a ostalih 96% se ljuti ali uti tj. ne ulae
reklamacije. Svaki kupac koji ulae reklamaciju svoje nezadovoljstvo saopti jo desetorici, a kupac ija reklamacija je pozitivno rijeena to
saopti jo u prosjeku petorici. Na svakog kupca koji ima prigovor dolazi jo 26 kupaca koji se ne oglaavaju. Da li e nezadovoljan
korisnik uloiti albu ili reklamaciju zavisi od niza faktora kao to su: stepen nezadovoljstva, vanost usluge, izgubljeni profit i dobit,
stvorena teta, trokovi, spremnost na neprijatnosti pri reklamaciji i dr.
Znai 100 nezadovoljnih korisnika u prosjeku moe podnjeti etiri reklamacije, ali moe prouzrokovati i do 1000 izgubljenih
korisnika, to se moe predstaviti kao peurka nezadovoljstva. Nezadovoljni korisnici predstavljaju ogroman destruktivni potencijal i
veina tih korisnika je zauvjek izgubljena za preduzee. Gubljenje jednog korisnika je mnogo tetnije nego to se to na prvi pogled ini, jer
se njegovo zadovoljstvo viestruko umnoava.

O znaaju utvrivanja nivoa zadovoljstva korisnika danas govore i mnogobrojne definicije kvaliteta proizvoda i usluga. Takoe i prema
standardima ISO 9001:2000, kupac je postavljen u centar sistema upravljanja kvalitetom. Danas se kvalitet proizvoda definie kao nivo
zadovoljenja zahtjeva korisnika. Nije mogue govoriti o mjerenju i praenju stepena satisfakcije korisnika, bez detaljnog istraivanja
atributa kvaliteta proizvoda i usluga.
Korisnikovi zahtjevi su u velikoj mjeri neprecizni, neodreeni, subjektivni i neizvesni, to kompaniji znaajno oteava i komplikuje proces
formiranja ponude.
Zbog nemogunosti da precizno i jednoznano utvrdi zahtjeve korisnika, proizvodni i usluni sistemi su u vjeitoj dilemi koji nivo kvaliteta
proizvoda i usluga ponuditi i pruiti tritu.

29) ISO STANDARDI KVALITETA

Evropska Unija predstavlja potencijalno trite koje se sastoji od 350 - 400 miliona ljudi.
U uslovima poslovanja na Evropskom tritu kvalitet igra znaajnu ulogu ne samo u obezbeivanju novih trita, ve i u zadravanju
postojeih. Kupci sadanjice, ne samo da oekuju kvalitetan proizvod, ve zahtjevaju i dokaz da je kompanija sposobna da proizvede
kvalitetne proizvode ili prui kvalitetnu uslugu. Obezbeenje ovog dokaza bi trebalo da predstavlja prvorazredni cilj za svaku kompaniju
koja dri do svog imida i ima visoke pretencije kad su u pitanju nova trita. Za sada jedini meunarodno priznat dokaz kvaliteta je
sertifikat Sistema menadmenta kvaliteta ISO 9001: 2000 koji izdaje nezavisno meunarodno sertifikaciono tijelo.
Meunarodna organizacija za standardizaciju, ISO (International Organisation for Standardisation), je najvea svjetska institucija za
razvoj standarda i predstavlja mreu nacionalnih instituta u 158 zemalja, na bazi jedan lan - jedna zemlja, sa seditem u enevi
(vajcarska) gde se cio sistem koordinie. Iako je ISO nevladina organizacija, mnogi lanovi nacionalnih instituta su ili imenovani od strane
izvrnih vlasti u svojim zemljama ili su u isto vreme lanovi tih izvrnih vlasti. Samim tim, ISO predstavlja organizaciju u kojoj se konsenzusi
postiu na bazi rjeenja koja odgovaraju zahtjevima kako poslovnih, tako i drugih interesnih grupa kao to su potroai ili dravna uprava.
1. OSNOVE ISO 9001:2000 STANDARDA
Postizanje visokog stepena kvaliteta sve vie dobija na znaaju zbog sve vee konkurentnosti na globalnom svetskom tritu. Za ulaznicu
na trite vie nije dovoljan samo kvalitet ve i meunarodno priznat dokaz kvaliteta u vidu sertifikata ISO 9001: 2000. Sistem
menadmenta kvaliteta je ujedno i jedini standard koji se moe koristiti za sertifikaciju manadmenta u poslovnom svijetu, imajui u vidu
njegove sljedee zahtjeve:
obezbjeenje zadovoljenja kupaca
zadovoljenje zahtjeva kupaca
ocjenivanje sposobnosti organizacije da udovolji zahtjevima kupaca putem internih ili eksternih kontrola
Sistem menadmenta kvaliteta podrazumjeva osam sledeih principa:
1. Organizaciju koja je usredsreena na kupca-Organizacije zavise od svojih kupaca i stoga moraju razumjeti tekue i budue
potrebe kupaca, moraju zadovoljiti zahtjeve kupaca i moraju teiti da prevaziu potrebe kupaca.
2. Liderstvo-Menadment preduzea ima obavezu da vodi zaposlene sopstvenim primjerom, da uspostavi jednistvo kroz
zajednike ciljeve i da definie smjer kojim organizacija treba da se kree. Menadment mora izmeu ostalog i da kreira ambijent koji
ohrabruje saradnike na rad i postizanje ciljeva organizacije.
3. Ukljuenost zaposlenih-Organizacija mora da ohrabri zaposlene da prihvate odgovornost za reavanje problema i unapreenje
procesa, kao i da omogui zaposlenima da stalnim sticanjem novih znanja i vetina kao i slobodnom razmjenom znanja i iskustava unutar
timova doprinesu poveanom zadovoljenju pri obavljanju posla a samim tim i rezultatima organizacije.

4. Procesni pristup-Svi procesi neophodni za ostvarenje eljenog rezultata moraju biti definisani, a ulazi i izlazi iz procesa zajedno
sa funkcijama organizacije identifikovani i praeni. Pored toga, organizacija mora da definie jasne nadlenosti u upravljanju procesima,
kao i da omogui korisnicima obuku, materijal i potrebne informacije.
5. Sistemski pristup upravljanju-Definisanje sistema identifikacije ili razvoja procesa i njegovo postavljanje na nain da zadati cilj
bude dostignut na najefikasniji nain. Sistemski pristup podrazumjeva i potpuno razumjevanje meuzavisnosti procesa u sistemu kao i
neprekidno unapreenje sistema kroz mjerenje i vrednovanje rezultata.
6. Stalno poboljanje-Princip ohrabruje uvoenje malih unapreenja u procese i sisteme, kao i neprekidno poreenje uinaka sa
postavljenim kriterijumima.
7. Donoenje odluka na osnovu injenica-Ovaj princip se odnosi na prikupljanje onih podataka i informacija koji su relevantni za
ispunjenje unapred postavljenih ciljeva, kao i na analizu prikupljenih podataka korienjem validnih metoda.
8. Obostrano korisni odnosi sa dobavljaima-Organizacija treba da identifikuje i izabere kljune dobavljae, sa kojima kroz jasnu
i otvorenu komunikaciju i zajedniki rad na razvoju i unapreenju proizvoda i procesa treba da ostvari dugoronu saradnju na obostranu
korist.
2. POSTUPAK UVOENJA SISTEMA KVALITETA ISO9001:2000
Postupak uvoenja ISO 9001:2000 zahtjeva saradnju sa vrhunskim konsultantima zato to povrinski rad i neiskustvo konsultanata
u menamentu mogu da dovedu do kontraproduktivnog efekta i nerazumevanja ovog standarda od strane zaposlenih koji su osnova za
uspeno funkcionisanje standarda u svim organizacijama.
(1) Prva etapa implementacije odnosi se na menadment organizacije koji je u obavezi da se u potpunosti upozna sa zahtjevima ISO
9001:2000
(2) Druga etapa kod implementacije ISO 9001 se odnosi na indefikovanje procedura i procesa, kao i na izradu Poslovnika kvaliteta.
(3) Trea etapa se sastoji iz dokumentovanja identifikovanih procedura i procesa
(4) Implementacija procedura i procesa.Implementacija predstavlja primjenu ISO sistema u praksi i vri se postepeno, korak po korak.
Svaka procedura se mora provjeriti prije implementacije, a naroita panja se mora obratiti na ispravnost dokumentovanja zapisa koji
se na nju odnoseSertifikacija ISO 9001:2000 se vri nakon implementacije i uspjenog funkcionisanja standarda u organizaciji od
strane nezavisnog meunarodnog sertifikacionog tela. Sertifikacija Sistema menadmenta kvaliteta predstavlja eksternu kontrolu.
Nakon pozitivnog izvetaja sa ove kontrole sledi izdavanje sertifikata za kvalitet koji se obnavlja na godinjem nivou.
(5) Peta etapa se sastoji od interne kontrole (first control audit). Interna kontrola je kontrola koju vri organizacija po ustanovljenoj
proceduri u cilju pronalaenja i otklanjanja greaka u sistemu organizacije.
3. SERTIFIKACIJA
Da bi se pristupilo procesu sertifikacije, QMS mora biti potpuno dokumentovan, proveren i odobren od strane menadmenta i tek onda
implementiran u organizaciju.
QMS sainjava:
poslovnik kvaliteta - opisuje kako organizacija zadovoljava zahteve ISO 9001:2000
procesi - opisuju aktivnost od poetka do kraja
procedure kvaliteta - opisuju metod putem kojih se upravlja procesima
radne instrukcije - opisuju kako se obavljaju individualni zadaci i aktivnosti.
Sertifikat ISO 9001:2000 je na prvom mjestu dokaz kvaliteta poslovanja i propusnica za ulazak na svjetsko trite koje diktira i
zadaje odreene standarde.
Od poetka implementacije ISO 9001:2000 pa do same sertifikacije koja se ogleda u kontroli i dodjeli meunarodno priznatog
sertifikata potrebno je da proe odreeni vremenski period u kome organizacija vri sve neophodne promene u cilju ispunjenja svih zadatih
zahteva Sistema menadmenta kvaliteta. Sertifikaciju vre nezavisna sertifikaciona tijela.
Korist od implementacije ISO 9001:2000:
Vea odgovornost i svijest zaposlenih,Vea lojalnost kupaca,
Bolje iskoriavanje vremena i resursa,
Poveanje stepena zadovoljenja kupaca,
Bolja identifikacija i sledljivost priozvoda i usluga,Bolje trine mogunosti,
Manji gubici,Vei profit,Kontinuirano unapreivanje kvaliteta i efikasnosti.
4. NEOPHODNOST LOGISTIKE PODRKE PRI IMPLEMENTACIJI ISO 9001 STANDARDA
Prouavajui detaljnije ta svaki od ova dva metoda nudi, moemo vrlo lako da zakljuimo da:
je logistika podrka deo Sistema menadmenta kvalitetom u odreenim oblastima kao to su: zalihe, skladitenje, nabavka,
distribucija i sl.
Sistem menadmenta kvaliteta je organizacioni i proceduralni metod koji, uz zainteresovanost uprave u poetku omoguava, a u
nastavku namee odlino funkcionisanje logistike podrke.
Dakle, ovde govorimo o dva metoda koji se dopunjavaju, ili bolje reeno, logistika i Sistem menadmenta kvaliteta su dve razliite
podcjeline jedne cjeline. Ukoliko za cjelinu uzmemo djelatnost jednog preduzea tada emo za podcjeline imati Sistem menadmenta
kvaliteta i logistiku.

Kada su iscrpljene mogunosti za dobit u mnogim oblastima poslovanja i kad su mnoge kompanije postale ekonomski neprofitabilne
na tritu se pojavila neophodnost za novim pomonim metodom, danas svima nama poznatim kao logistika.
Logistika je u najkraem reeno upravljanje procesima u preduzeu kao to su:
upravljanje narudbinama,upravljanje zalihama
upravljanja skladitenjem,upravljanje distribucijom
upravljanje nabavkom materijala i organizacija.
Ukoliko izvrimo poreenje Sistema menadmenta kvalitetom sa logistikom primetiemo da se podudaraju u veini stavki. Ova
podudarnost nije sluajna, zato to Sistem menadmenta kvaliteta upravlja logistikom i daje tehnika reenja za cjelovitost kvaliteta koji
zahteva jedan sistem upravljanja kvalitetom procesa u preduzeu.
Osim gorennavedenih oblasti u kojima se podudaraju, logistika i ISO 9001 imaju i druge zajednike polazne take u procesima kao
to su:
Kontrola kvaliteta prijemnog materijala i prostorija za skladitenje
Upravljanje materijalom u skladitu koji je u tuem vlesnitvu, i dr.

3. ISO 14001:2001 STANDARD

Standard ISO 14001:2004 ili Sistem menadmenta zatite ivotne sredine je upravljanje uticajima kompanije ili organizacije na
ivotnu sredinu, a rezultat je prenaglaene potrebe trita za ouvanjem iste. Implementacijom ISO 14001:2004 se utvruje koji od radnih
procesa u kompaniji zagauju ivotnu sredinu, odreuju se realni ciljevi i uvode se neophodne mere za ostvarenje tih ciljeva. Pored svega
ve navedenog, tokom uvoenja ISO 14001 vri se odgovarajua obuka osoblja za upravljanje ovim sistemom i opisuju se obaveze i
ovlaenja za izvravanje ovih procesa.
Implementacija Sistema ekolokog menadmenta moe se odnositi na itavu kompaniju, jedan ogranak ili ak na samo jedan
proces, a izbor uglavnom zavisi od potrebe kompanije.
3.2. Razlozi i prednosti implementacije sistema ISO 14001:2004
Razlozi koji dovode do izraene potrebe za uvoenjem ekolokog sistema kao to je ISO 14001:2004 su:
neprestano zagaivanje ivotne sredine,
strah od potpunog iscrpljenja prirodnih resursa,
zakoni EU,
poveana zainteresovanost javnog mnjenja za ouvanjem ivotne sredine,
nedostatak organizovanog i sistematskog praenja posledica zagaenja,
posebni uslovi rada u ugroenim oblastima.
3.3. Implementacija i sertifikacija ISO 14001:2004 standarda
ISO 14001 se zasniva na proceni uticaja koje preduzee moe imati na ivotnu sredinu i utvrivanju preventivnih mera za zatitu
ivotne sredine. Obuhvata izradu studije i sprovoenje konsultacija uz uee javnosti, kao i analizu alternativnih mera, sa ciljem da se
prikupe podaci i predvide tetni uticaji odreenih projekata na ivotnu sredinu. Cilj je da se utvrdi uticaj negativnih inilaca na zdravlje ljudi,
floru, faunu, zemljite, vodu, vazduh, klimu, materijalna i kulturna dobra i da se predloe mere kojima se ti uticaji mogu spreiti, smanjiti ili
otkloniti.

4. OHSAS 18001 STANDARD

Na svakom radnom mestu postoje odreene opasnosti po zdravlje zaposlenih. Otete koje se plaaju u sluaju povrede na radu ili
bolesti izazvane zbog nepovoljnih uslova rada su velike i mogu finansijski znatno da opterete neku kopmaniju. Savremeni zakoni zahtevaju

sistematsko praenje i otklanjanje svih moguih opasnosti na radnom mestu. Implementacijom Sistema menadmenta zatite i
bezbednosti zdravlja zaposlenih OHSAS 18001 doprinosi se znatnom smanjenju povreda na radu i poboljanju radnih uslova.
Sve kompanije koje implementiraju OHSAS 18001 su obavezne da imaju lice za bezbednost i zdravlje na radu, procenu opasnosti
na radu u pisanoj formi, voenje knjige o povredama na radnom mestu, obuene i informisane zaposlene o zatiti na radu i pruanju prve
pomoi. Vlasnik kompanije je u potpunosti odgovoran ak i u sluaju kad zaposleni ne izvravaju njihove obaveze prema zatiti na radu.
4.2. Implementacija i seritifikcija OHSAS 18001 standarda
Razlozi zbog kojih je implementacija OHSAS 18001 rasprostranjena meu velikim preduzeima svetskog ranga su mnogobrojni. U
nastavku se navode samo neki od njih:
svodi na minimum povrede na radnom mestu,
prua zatitu, kako svim zaposlenim, tako i svim posetiocima od moguih povreda,
utie na spremnost kompanije da pravovremeno otkloni opasnost,
usklauje radne procese kompanije sa zakonskim propisima,
poboljava generalnu sliku kompanije,
privlai strane ulagae,
prua prednost na lokalnom i meunarodnom tritu.
Za uspeno funkcionisanje OHSAS 1800, a samim tim i za sertifikaciju od velikog su znaaja obavetenost zaposlenih o opasnostima,
njihovo poznavanje zatitnih mera i pruanje prve pomoi.

5. ISO 22000 STANDARD

ISO 22000: 2005 je prvi meunarodni standard za menadment bezbednosti hrane (Food safety management systems) izdat 1.
septembra 2005 od strane Meunarodne organizacije za standardizaciju (ISO) i u mnogim evropskim zemljama je ve uveliko zauzeo
mesto HACCP u oblasti prehrambene industrije.
S obzirom na to da opasnost za bezbednost hrane moe da se pojavi u bilo kom stadijumu proizvodnog lanca, preko je neophodna
efikasna kontrola i eliminacija ili smanjenje mogunosti pojave opasnosti na prihvatljiv nivo. Standard ISO 22000:2005 je mogue primeniti
u sve oblike poslovanja koji se dovode u direktnu ili indirektnu vezu sa prehrambenim lancem: od proizvodnje hrane za ivotinje, preko
primarne proizvodnje, proizvodnje, prerade i skladitenja, distribucije pa sve do maloprodaje, ugostiteljstva i drugih vidova raspoloivosti
hrane potroaima, ukljuujui i poslovanja koja pruaju samo uslugu, proizvoae maina, ambalae, sredstava za ienje i dezinfekciju,
dodataka i ostalog to ulazi u oblast poslovanja sa hranom.
5.1. Zahtevi standarda ISO 22000:2005 se odnose na :
1. Eksternu komunikaciju-Pored interne komunikacije, ISO 22000 zahteva efikasnu komunikaciju, kako izmeu predhodnog i
sledeeg stadijuma u prehrambenom lancu, tako i sa dobavljaima, izvoaima radova, kupcima i nadlenim organima.
2. Spremnost u kriznim situacijama-Ovaj standard sadri jedan deo risk menadmenta koji se odnosi na nain upravljanja u
sluaju raznih kriznih inilaca, nezavisno od razmera koje mogu imati po organizaciju.
3. Preduslovne programe (PRPs)
U ove preduslovne programe spadaju uputstva za:
dobru proizvoaku praksu (GMP)
dobru higijensku praksu (GHP)
dobru poljoprivrednu praksu (GAP)
dobru distributivnu praksu (GDP).
4. Funkcionalne preduslovne programe
Funkcionalni preduslovni programi su programi koji se ustanovljavaju na osnovu analize opasnosti i neophodni su, kako za kontrolu
unosa odreene opasnosti , tako i za kontrolu razvoja i zagaenja odreenom opanou. Ovaj standard zahteva prepoznavanje svih
opasnosti koje mogu da se pojave u hrani ukljuujui i opasnosti koje mogu da budu u vezi sa vrstom procesa, upotrebljenim mainama za
proizvodnju ili pakovanje i infrastrukturom.

5.2. Osnove ISO 22000 standarda

Bezbednost hrane u svim prehrambenim granama industrije (proizvodnja, prerada, pakovanje, skladitenje, transport i prodajna
mesta) svakog dana ima sve vei znaaj, ne samo zbog zakonskih odredbi i novanih kazni zbog nepotovanja istih, ve i zbog ozbiljnih
finansijskih posledica koje mogu da budu rezultat smanjene potranje, ili ak u nekim sluajevima, rezultat potpunog bojkota proizvoda ili
lanca proizvoda neke fabrike ukoliko se ustanovi da je svojim proizvodom dovela u pitanje zdravlje potroaa.
ISO 22000 predstavlja meunarodni standard koji obuhvata sve organizacije u lancu ishrane i definie zahteve Sistema
menadmenta bezbednosti hrane. Novi standard ISO 22000:2005 Sistem menadmenta bezbednosti hrane, ima za osnovu principe
HACCP sistema za pruanje bezbednog krajnjeg prehrambenog proizvoda:
praenje, prouavanje i opis proizvodnog procesa radi preventive ili uspostavljanja kontrole u sluaju rizika za bezbednost
hrane,sprovoenje analize, procena i uspostavljanje kontrole,
menadment i raspolaganje resursima.
5.3. Implementacija i sertifikacija ISO 22000 standarda
Ovim standardom se utvruju zahtevi za Sistem upravljanja bezbednosti hrane i mogu ga primeniti sve organizacije u lancu
snabdevanja hranom, ukljuujui i one koje imaju udela i uticaja na njih, to znai da se moe uspeno primeniti na:

primarne proizvoae hrane, ukljuujui i preraivae hrane,

maloprodaju i isporuku hrane,

proizvodnju stone hrane,

proizvoae opreme i materijala za pakovanje,

proizvoae adativa, sastojaka i sredstava za ienje.

Sistem menadmenta bezbednosti hrane zahteva od organizacije da:
1) Definie oblasti Sistema menadmenta bezbednosti hrane,
2) Dokumentuje Sistem menadmenta bezbednosti hrane,
3) Razvije interne i eksterne komunikacije sa nadlenim i zainteresovanim stranama vezanim za bezbednost hrane,
4) Razvije sistem za bezbednost hrane koje e omoguiti identifikaciju i kontrolu svih rizika vezanih za bezbednost hrane,
5) Utvrdi procedure za postupanje prilikom potencijalnog vandrendnog stanja koje moe da utie na bezbednost hrane.
U okviru implementacije ISO 22000 potrebno je obezbediti sve neophodne informacije potrebne za analizu opasnosti, kako bi se
moguim opasnostima moglo upravljati i kako bi se uspostavio sistem za njihovo kontrolisanje. Kombinacije kontrolnih mera se sprovode
uz pomo unapred zahtevanih programa i/ili uz pomo HACCP planova. Takoe je neophodna primena sistema za sledljivost radi brzog i
efikasnog povlaenja proizvoda u sluaju identifikacije opasnosti u bilo kom stadijumu upravljanja hranom.

6. ISO 27001 STANDARD

ISO 27001 predstavlja Sistem zatite i bezbednosti informacija. Moe da se implementira u sve grane industrije, trgovine i pruanja
usluga. Cilj ovog sistema je da osigura sve neophodne kontrole u vezi sa strogo poverljivim, verodostojnim i ogranienim za pristup
informacijama, u cilju zatite informacija i podataka zainteresovanih strana. Zainteresovane strane kojima je ovaj Sistem menadmenta
upuen mogu biti klijenti, organizacije i kompanije, zaposleni, saradnici ali i drutvo u irem smislu.
Poznato je da, ukoliko informacije jedne organizacije nisu sigurne nije sigurna ni njena budunost. Takoe ne treba da nas iznenadi
to to mnogo puta na pitanje ta je najskuplje na svetu ujemo odgovor informacija, jer ako je proli vek bio vek tehnologije onda se
zasigurno moe rei da je ovaj vek vek informacija.
Prednosti ISO 27001:
bolje trine mogunosti,
smanjenje rizika a samim tim i rashoda,
usaglaenost sa vaeim zakonskim propisima,
vee poverenje klijenata, zaposlenih, saradnika, institucija i svih zainteresovanih strana zbog znanja da su njihove
informacije i podaci maksimalno bezbedni,
postojanje odgovornosti za bezbednost informacija od strane svih i na svim nivoima u organizaciji.

30) HCCP STANDARD

U proizvodnji i distribuciji hrane najznaniji aspekti su njen kvalitet, ali i bezbednost.
HACCP je integrisani sistem kontrole bezbednosti hrane u svim fazama njene proizvodnje i distribucije.
Obaveza svih onih koji dolaze u kontakt sa hranom tokom njenog proizvodnog ili distribucionog toka je da izvre sve mere
prevencije kako bi tritu pruili kvalitetnu, ali istovremeno i sigurnu hranu po zdravlje potroaa.
Sutina HACCP koncepta je sadrana u preventivnom delovanju, u stalnom nastojanju i konkretnim planskim aktivnostima da se
pozicioniraju, definiu i na vreme otklone sve opasne faze ili situacije u celokupnom ciklusu proizvodnje poljoprivredno prehrambenih
proizvoda (od primarne proizvodnje osnovnih i pomonih sirovina do neposredne potronje gotovih proizvoda). Dakle, sutina je u
preventivnom delovanju kako bi se na vreme otklonili, umanjili ili doveli na prihvatljiv nivo svi realno potencijalni rizici u pogledu
bezbednosti hrane. Oigledno je da ovaj koncept predstavlja sistemsku, dobro osmiljenu, aktivnu i preventivnu normu kojom je mogue
obezbediti punu higijensko sanitarnu, toksikoloku i svaku drugu ispravnost namirnica.
HACCP sistem se sastoji od dve osnovne komponente:
HA predstavlja analizu rizika, odnosno identifikaciju opasnosti u svakoj fazi procesa proizvodnje hrane i procenu znaaja tih
opasnosti po ljudsko zdravlje.
CCP (kritine kontrolne take) predstavljaju faze u proizvodnji u kojima se moe kontrolisati, spreiti ili eliminisati rizik po
bezbednost hrane ili njihov uticaj svesti na prihvatljiv nivo.
Uspeh HACCP sistema zavisi od obrazovanja i obuke zaposlenih. Veoma je vano da zaposleni shvate ta je, i kako funkcionie
ovaj sistem. Oni moraju da budu upoznati sa odgovarajuim procedurama i radnim uputstvima koja sadre opis posla koji treba da bude
obavljen.
1.1. Osnove HCCP standarda
HACCP je skraenica od Hazard Analysis Critical Control Point to u prevodu na srpski jezik znai Analiza Opasnosti i Kontrola
Kriticne Tecke. Predstavlja logian, nauno zasnovan sistem kontrole procesa proizvodnje i distribucije prehrambenih proizvoda, koji
omoguava:
(1) Identifikaciju i procenu svih moguih opasnosti, tj. svakog fizikog, hemijskog ili biolokog rizika, u svim fazama procesa proizvodnje
prehrambenih proizvoda ukljuujui sve meuprocese i distribuciju;

(2) Odreivanje neophodnih mera za njihovu prevenciju i kontrolu;

(3) Sigurnost da e te mere biti uspeno i na delotvoran nain sprovedene .
Hasap (HACCP) - sistem je jos sedamdesetih godina XX veka postao priznat kao meunarodni standard za proizvodnju bezbedne hrane.
Takoe, Svetske zdravstvena organizacija (WHO) usvojila ga je kao najefikasnije sredstvo za kontrolu bolesti izazvanih hranom.
1.2. Razlozi primene HACCP standarda
HACCP sistem je od izuzetnog znaaja za proizvoae hrane zato to se njime obezbeuje proizvodnja i promet zdravstveno
bezbedne hrane. Primena naela HACCP je iroko rasprostranjena u razvijenom svetu, dok je u EU i zakonski obavezujua (Council
Directive 93/43/EEC, zamenjena 29.04.2004 regulativom 852/2004/EC) . Krajnji cilj HACCP sistema je proizvodnja to je mogue
bezbednijeg proizvoda primenom to je mogue bezbednijeg postupka. To znai da primena HACCP ne obezbeuje uvek 100% sigurnosti
za korisnike, ali znai da preduzee proizvodi hranu na najbolji i najbezbedniji mogui nain.
Prednosti primene HACCP sistema
Prednost primene HACCP sistema su mnogobrojne. Najpre smanjenje pojave bolesti uzrokovanih hranom, zatim obezbeenje
snabdevanja stanovnitva zdravstveno bezbednim prehrambenim namirnicama, ispunjenje zahteva zakonske regulative a samim tip
olakana i efikasnija kontrola inspekcijskih organa drave, efektivniji i efikasniji rad prehrambenih organizacija, poveana konkurentnost
preduzea na domaem i inostranom tritu, uklanjanje barijera ka internacionalnom tritu, efikasnije uvoenje novih tehnologija i
proizvoda i na kraju ali ne i najmanje bitno, poveanje profita.
Osim ve navedenih prednosti, implementacijom HACCP sistema potencijalno se smanjuju trokovi raznih analiza, kako eksternih
tako i internih. Jedna od bitnih prednosti je i ranije putanje gotovih proizvoda na trite, a samim tim i smanjenje zaliha.
Za proizvoae hrane je posebno vano da znaju da se implementacijom HACCP sistema skoro u potpunosti eliminiu finansijski
trokovi koji se javljaju u sluaju gubitka kontrole u nekoj fazi proizvodnje ili distribucije. Drugim reima, HACCP je vrlo isplativ jer spreava
nastajanje trokova incidenata i nepotrebnog otpada. Takoe, HACCP sistem titi proizvoaa od negativnog publiciteta.
Setifikacija za HACCP standard
Sertifikacioni proces za HACCP je slian svim drugim sertifikacionim emama. Kada je HACCP sistem potpuno dokumentovan i
operativan najmanje 3 meseca, moe se pristupiti sertifikovanju. Vano je napomenuti da sam plan implementacije sprovodi konsultantska
kua u saradnji sa zainteresovanim klijentom.
Ovaj proces je podeljen u 5 koraka :
1. Priprema HACCP,
2. Pravljenje studije i razvoj HACCP plana,
3. Implementacija HACCP plana,
4. Sertifikovanje HACCP sistema od meunarodnog sertifikacionog tela,
5. Odravanje i praenje HACCP sistema.

31) HALAL STANARD

Halal standard kvaliteta podrazumeva skup primenjenih postupaka u procesu proizvodnje kao i ukupnost karakteristika proizvoda
koje su u skladu s islamskim propisima i odreuju proizvod ili uslugu prihvatljivim za korienje ili konzumaciju muslimanima. Utvrivanja i
dokazivanje halal statusa procesa i proizvoda mogu obavljati iskljuivo kompetentne i osposobljene institucije koje za to ovlasti nadlena
islamska zajednica.
Validno utvrivanje i dokazivanje halal statusa mora biti utemeljena na erijatskim principima i odgovarajuem halal standardu,
pravilnicima i drugim proceduralnim uputstvima.
Jedan od bitnih postupaka u ovom procesu jeste halal klanje. Halal klanje je skup postupaka kojima se obezbeuje halal status
mesa (i proizvoda od mesa) koje je muslimanima dozvoljeno za konzumiranje u skladu sa islamskim propisima. Pri tome i ivotinje i nain
izvrenog klanja moraju zadovoljiti odgovarajue uslove.
Da bi meso bilo halal, klanje dozvoljenih ivotinja mora biti u skladu sa sledeim zahtevima: ivotinja koja se kolje mora biti
dozvoljena i mora biti paljivo tretirana, ivotinja mora biti zdrava i iva, osoba koja obavlja in klanja mora biti musliman, psihiki zdrav i
osposobljen za tu aktivnost, dozvoljene su metode obuzdavanja
a) mainsko obuzdavanje za krupnu i sitnu stoku,
b) elektrook koji ne izaziva smrt ivotinje,
c) omamljivanje za perad, rei (u ime Allaha) moraju biti izgovorene pre klanja ivotinja, alatka za klanje mora biti otra i ne sme se
dizati sa ivotinje dok se in klanja ne okona, a to znai dok se ne presee dunik, jednjak, te glavne arterije i vene vratne regije, klanje
se vri s prednje strane vrata; ni jedan deo se ne sme otklanjati pre zavretka klanja; krv se mora dobro iscediti; potrebno je poduzeti
odgovarajue higijenske mere na liniji klanja da ne bi dolo do kontaminacije mesa.
HALAL proizvodi i usluge su zdravi i ispravni za sve korisnike, a za potroae islamske veroispovesti jedini ispravni.
2.2. Potencijal halal trita
U Kuran-u svetoj knjizi i vodilji svih muslimana sveta postoji jedno pravilo koje od njih trai da uvek koriste samo ono to im je od
Boga dozvoljeno i korisno, a obaveza svakog muslimana je da bude siguran da je ono to praktikuje i konzumira dozvoljeno,isto,
higijensko i da nije tetno za njegovo zdravlje - da je Halal.

Znaenje rei Halal je dozvoljeno, odnosno ona oznaava sve to je po islamskim propisima dozvoljeno ili korisno. Nasuprot tome,
imamo termin Haram je sve to je po islamskim propisima oveku zabranjeno ili tetno po njega, odnosno njegovu okolinu.ak 70 odsto
muslimanske zajednice irom sveta ivi i hrani se u skladu sa Halal standardom tako da svetsko Halal trite ini populacija od 1,6 milijardi
muslimana u svetu.
2.3. Halal hrana i Halal proizvodnja
Da bi neki proizvod bio oznaen kao Halal, ne sme sadravati tzv. Haram sastojke. Postoji detaljna lista sastojaka koji su Haram, ali u
ovom tekstu navodimo samo glavne grupe:
Svinjsko meso i proizvodi od mesa,Krv,
Alkohol i svi ostali intoksikanti (opijati i sl), Cigarete, duvan (o ovome postoje razlike u tumacenje),Meso mrtvih/umrlih ivotinja,
Meso ivotinja koje nisu zaklane u Allahovo ime,Meso ivotinja koje je zaklao nemusliman (razliita tumaenja),
Meso ivotinja mesodera - (npr. lavovi, tigrovi, hijene, orlovi, zmije), Meso ivotinja itd.
2.4. Halal sertifikat
Da bi proizvoa mogao pristupiti procesu sertifikovanja, preduzee dostavlja agenciji za sertifikaciju sledee:
1) Dokumente iz kojih se vidi nedvosmislena opredeljenost menadmenta za halal kvalitet,
2) Dokumentaciju kojom se potvruje da se u procesu proizvodnje primenjuju sve odredbe o zdravstvenim, higijenskim i sanitarnim
merama koje su propisane zakonom i ostalim pozitivnim propisima ukljuujui i neke meunarodne standarde (HACCP).
3) Dokumentaciju kojom se potvruje da se delatnost obavlja u skladu sa vaeim propisima.
Agencija utvruje da li su sirovinska osnova i proces proizvodnje isti od sastojaka koji su haram i ukoliko proizvoa ispunjava sve
predviene uslove, izdaje sertifikat kojim se utvruje halal status proizvoda i odobrava upotreba znaka za halal kvalitet na ambalai.
Agencija u roku vaenja sertifikata konstantno nadzire proces proizvodnje i sadraj sastojaka putem ovlaenih kontrolora Halal kvaliteta
ime garantuje da u tom periodu u bilo kojoj fazi proizvodnje nee doi do oharamljenja (kontaminacije nedozvoljenim).
Dobijanjem Halal sertifikata, preduzee dobija i pravo da na svojim proizvodima vidno istakne znak da je u pitanju Halal proizvod.
Ovim se postie prepoznatljivosti Halal proizvoda na tritu i lake dolazi do kupaca koji takve proizvode i trae.

32) UNUTRANJA ORGANIZACIJA KLASTERA

Klasteri su u mnogim zemljama prepoznati kao model poveanja konkurentnosti, posebno regionalnih i lokalnih zajednica. Vanost
organizovanja preduzetnikih klastera kao i klastera dravnih institucija svrstanih u vie komparativnih delatnosti ima:
potrebu za prilagoavanjem globalnom tritu,
projektovanje i postavljanje organizacijske strukture koja im omoguuje razvoj, trino-marketinke aktivnosti u jednoj regiji
ili u vie usko povezanih regija.
UNUTRANJA ORGANIZACIJA KLASTERA
U vreme procesa globalizacije i stalno rastue konkurencije preduzea se suoavaju sa potrebom unapreenja svojih sposobnosti i
kvaliteta proizvoda i usluga. Pojedinano je to vrlo teko. Zajednika akcija izmeu regionalno koncentrisanih firmi i saradnjom izmeu njih
uz podrku lokalnih privatnih i javnih preduzea, a posebno nauno istraivakih i obrazovnih institucija moe da bude uspeniji nain
podsticanja kvalitetnijeg odgovora narasloj konkurenciji na domaem i inostranom tritu kroz razvoj specifinih lokalnih prednosti i
konkurentsku snagu udruenih firmi.
Put do konkurentnosti danas efikasnije otvaraju jaka industrijska udruenja, ekonomski zasnovana na dobroj lokaciji, pristupu
sirovinama i rastuim tritima. Ovde je izuzetno bitno da se razviju sistemske podrke kroz:
1. Obrazovni sistem, koji snabdeva udruenja sa tehnikim, inenjerskim, kvalifikovanim kadrovima i mogunou kontinuiranog
obrazovanja i izgradnju vetina.
2. Sistem Inovacija, koji kreira nove tehnologije i omoguava pristup novim tehnologijama, savrenim proizvodnim procesima,
informacijama
3. Finansijski sistem, koji moe da pomogne kroz zajednika ulaganja, mikrofinasiranje, fondove za poetnike, kapital za investicije u
novu opremu i obrtni kapital.
4. Sistem infrastrukture, koji treba da obezbedi komunikacionu infrastrukturu, transport, uklanjanje industrijskog otpada.

5. Sistem kvaliteta , koji je u skladu sa ISO standardom i definie procedure za obavljenje aktivnosti koje utiu na operativnu
funkcionalnost svih u klasteru.
6. Odgovarajui zakonodavni sistem, sa jeftinijim procedurma, sudskim reenjima u najkraem vremenu, drutveno efikasnom
kontrolom, zatitom okoline i prirodnih resursa, zatitom intelektualne svojine.
7. Vii kvalitet ivota, kroz unapreenje lokalnih mogunosti dobrog sistema obrazovanja, line sigurnosti graana, razliite mogunosti
zabave, razvoj lokalne atraktivnosti za poslovanje.
8. Poveanje komparativnih prednosti lokalnih firmi kroz poveanje prednosti lokacije, odnosa u lokalnoj zajednici, motivacije,
koju udaljeni konkurenti ne mogu postii.
1. UNAPREENJE KONKURENTNOSTI U OKVIRU KLASTERA

Jedan od naina unapreenja poslovne efikasnosti i konkurentnosti privrednih subjekata je formiranje klastera. Ova forma organizovanosti
u naoj sredini je relativno nova i odvija se uglavnom uz pomo nekih meunarodnih institucija na donatorskom principu. Formiranje
klastera je zapravo prirodan proces, u kome srodna preduzea, organizacije i institucije prepoznaju zajedniki interes za saradnju.
Ovo je vrlo moan sklop regionalnog ekonomskog razvoja, jer obuhvata ekonomske odnose izmeu specifinih industrijskih podsektora i obezbeuje jedan set alata koji pomae u definisanju strategija ekonomskog razvoja.
Klasteri su koncept ekonomskog razvoja koji podstie komparativne prednosti lokalne privrede. Klasteri su koncentracija firmi i
industrija na nekom regionu, koje povezuju trite usluga i proizvoda koje proizvode dobavljaa, trgovaca, razvojnih i obrazovnih institucija.
Klasteri su, ustvari, kritina masa na jednoj lokaciji povezanih industrija i institucija - od dobavljaa do univerziteta i vladinih
agencija - koje postiu nadprosenu konkurentnost i uspeh u odreenom segmentu delatnosti.
Direktni efekti klastera na privrdni rast ogledaju se kroz podsticanje aktivnosti potrebnih da bi se zadovoljile potrebe za odreenim
robama i uslugama. Oni imaju multiplikativan uticaj, npr., poveanje tranje za robama u klasteru utie i na poveanje broja radnih mesta
koja mogu da se kreiraju u regionu klastera. Nivo kvaliteta proizvoda i usluga raste i prevazilazi nivo u okruenju.
2. ODNOSI UNUTAR KLASTERA

Industrijski klastering moe pojaati napore u stvaranju atrakcije kratkoronih industrija kroz identifikaciju industrijskih razlika i
definiciju specifinih prednosti. Pored toga, industrijski klastering je koristan u definisanju srednjoronih strategija za zadravanje,
uspostavljanje i razvijanje lokalne industrije u okviru jedne regije. Specijalizacijom u odredjenoj privrednoj grani klaster namee u svom
regionu visok kvalitet proizvoda i usluga, jer njegova konkurentnost treba da prevazie okruenje i da aktivno uestvuje u medjunarodnoj
razmeni.
Klaster obuhvata ekonomske odnose izmeu specifinih industrijskih sektora na dinamian nain, obezbeujui mnogo bogatiji
izvor informacija oko ekonomskih meu-odnosa nego to je to mogue od strane tradicionalnih strategija ekonomskog razvoja. To
pospeuje i razvoj prateih ekonomskih institucija koje se razvijaju u regiji.
Klaster obezbeuje jedan snaan set alata za analizu, formulaciju politike i regionalnu organizaciju za poveanjanje efektivnosti
strategija industrijskog razvoja. Znaajno se podie nivo i kvalitet usluga i proizvoda.
Koncept industrijskih klastera je postao standard u literaturi ekonsmskog razvoja u poslednjih deset godina.
Evropska unija ima jasne stavove o vanosti klastera za ekonomski razvoj, radi ostvarivanja cilja Lisabonske strategije iz 2000.
godine, da do 2010. Evropa postane "svetski najkonkurentnija i dinamina ekonomija zasnovana na znanju". Posebno se istie zadatak
promovisanja institucionalne podrke klasterima i to u okviru regionalne, industrijske i inovativne politike.
Ovi odnosi imaju etiri istaknute karakteristike:
Odnosi Kupac-Dobavlja. Ovaj klaster je taj koji je najee spominje i analizira u literaturi ekonomskog razvoja. On se sastoji od
kompanije koja proizvodi dobra i usluge koji se prodaju krajnjim kupcima. Ona takoe obuhvata kompanije koje uestvuju u ranijim
fazama u lancu dodavanja vrednosti a snabdevaju inpute (posredna dobra i usluge, kao i sirovine) koje se koriste u sklopu finalnih
dobara i usluga.
Odnosi konkurenti i saradnici. Struktura ovog klastera koja se sastoji od kompanija koje proizvode ista ili slina dobra i usluge na
jednom specifinom nivou u lancu vrednosti, postoji jer konkurenti esto dele informacije (esto nenamerno) o inovacijama kod
proizvoda i procesa kao i trinim mogunostima. Ove kompanije zapravo mogu formalno saraivati u razvoju takvih inovacija i predkonkurentnih ili stratekih saveza.
Odnosi deljenja zajednikih izvora. Vrlo znaajan deo sa aspekta investicija i utede svih lanica klastera. Ovi odnosi postoje kada
se firme oslanjaju na iste izvore sirovina, tehnologije, ljudskih resursa i informacija ak i kada iste mogu koristiti u stvaranju dobara i
usluga za vrlo razliita trita.
Kritina masa faktora konkurentnosti. Klasteri predstavljaju kritine mase znanja, informacija, vetina, kvaliteta odnosa kao i
infrastrukture u jednoj odreenoj oblasti.
Postojanje kritine mase ovih faktora konkurentnosti obezbeuje osnovu za razvijanje klastera. To postie i razvoj okruenja
klastera odnosno uticaj na rast bogatstva regije i stvara ambijet poeljan za ivot.
Klasteri podstiu konkurentnost na tri naina:
Poveavajui produktivnost kompanija koje rade u tom podruju ( Firme mogu poslovati sa manjim zalihama zbog prisutnosti
lokalnih dobavljaa, brzo popraviti tehnike kvarove u proizvodnji prisutnou lokalnih servisera )
Upravljajui stavaranjem i difuzijom inovacija, industrijskim, inenjerskim, tehnikim i regionalnim, razvojem i povezivanjem
uesnika i jaanju irenja kvalitea, znanja i novih ideja.

 Stimuliui stvaranje novih poslova i biznisa u klasteru koje stimuliu inovacije i irenje klastera. Raspoloivost visoko iskusnih
istraivaa i laboratorijskih tehniara, pristup specijalnizovanom Venture kapitalu, advokatima i provajderima, donose i mnogo ansi za
zapoljavanje.
3. NAINI UTICAJA KLASTERA NA KVALITET

U Srbije se u proces klasterizacije krenulo uspostavljanjem klastera pionira. Ideja je da se kroz klaster kao pionirski korak napravi
model funkcionisanja klasterskog udruivanja. U sastavu ovog klastera bi trebalo da se nau grupe srodnih firmi i organizacija, koje su
geografski bliske, a koje se meusobno podravaju u lancu proizvodnje i plasmanu proizvoda i usluga.
U klasterima se razvija zajednika strategija i prave planovi za efikasan nastup na tritu i to pre svega stranom. Uesnici nekog
klastera prouavaju koji je kvalitet proizvoda potreban za nastup na stranom tritu, koje standarde moraju da zadovolje i koja su to trita
na koja mogu da idu.
Firme unutar klastera bi meusobno saraivale i uestvovale zajedniki na realizaciji projekata potrebnih itavom regionu. Takoe,
sve lanice bi bile i konkurencija, ali bi bile u mogunosti da zajednikim nastupom kod dobavljaa ostvare bolje uslove, a takoe bi u
okruenju nametnule mnogo vii nivo korienja novih tehnologija i uticale na poveavanje broja radnih mesta u oblasti visoke tehnologije.
Ovo bi dalo pozitivne rezultate i u pogleda odravanja iservisa opreme preko specijalizacije odreenih firmi za implementaciju proverenih
reenja.
4. PROBLEMI U USPOSTAVLJANJU KLASTERA

U klasterskom tipu udruivanja u odreenim poslovima lanice klastera uestvuju kao partneri i time se svakom lanu prua prilika
da kroz realizaciju posla stekne znanje i iskustvo koje do sada nije imao i da bude primoran da posluje sa viim nivoom kvaliteta nego
ranije. Ovakav nain rada ima jako bitne pozitivne efekte na poveanje nivoa osposoblejnosti kako celog klastera, tako i lanica
pojedinano za obavljanje odreenih poslova. Vrlo bitno je i prevazilaenje problema koje imaju lanice klastera sa usavravanjem i
osvajanjem novih znanja, vetina, tehnologija i kvaliteta. MSP teko mogu da prate sve kompleksnije zahteve trita i ako po definiciji
mogu mnogo fleksibilnije da nastupe na tritu, nemaju kapaciteta da se bave razvojem i imlementacijnm novih tehnologija. Iz tog razloga
neophodno je da ICT klaster, odnosno sve lanice klastera imaju razvojni tim, koji bi bio u sastavu nekog istraivakog centra u okviru
lokalnog univerziteta, koji je takoe lan klastera, i vodio rauna o osvajanju novih proizvoda i usluga, njihovom kvalitetu, i kao servis
pratio klaster u tom smislu.
Da bi ovo funkionisalo neophodno je formirati kod preduzetnika novi nain razmiljanja. U praksi se esto sreemo sa problemom
da mnogi preduzetnici dovedu svoje preduzee na granicu egzistencije ulaui sve svoje resurse u razvoj, koji nisu iz vie razloga u stanju
da dovedu do kraja.

33) TRADICIONALNI I SAVREMENI PRISTUP TROKOVIMA KVALITETA

Trokovi kvalitete se s obzirom na stupanj iskoritenosti kapaciteta mogu podijeliti na varijabilne i fiksne. Odnos tih dviju grupa trokova
ovisi o intenzitetu aktivnosti koje su u funkciji upravljanja kvalitetom. Te aktivnosti mogu biti opsene i manje opsene. Kakav e opseg tih
aktivnosti biti, ovisi naravno o odluci najvieg poslovodstva. Ukoliko se radi o npr. opsenom sistemu, kojeg istodobno karakterizira
dinamian pristup upravljanja kvalitetom, tada e visina fiksnog udjela u trokovima kvalitete biti vea.
TRADICIONALNI PRISTUP ANALIZI TROKOVA KVALITETA

Industrijska preduzea koriste finansijske izvetaje kojima uporeuju stvarne i planirane trokove. Do 50-tih godina prolog veka,
trokovi kvaliteta su bili ukljueni u ostale kategorije trokova, jer su smatrani normalnim delom procesa proizvodnje.
Objavljen je veliki broj radova i istraivanja koji se odnose na trokove kvaliteta. Trokovi niskog kvaliteta se mogu koristiti u cilju
razumevanja i identifikacije prilika za unapreenje, uspostavljanja prioriteta pri izboru projekata, razumevanja, smanjenja i kontrole
trokova niskog kvaliteta i preduzimanja potrebnih aktivnosti u cilju zadovoljenja potreba i oekivanja korisnika.
Tokom 50-tih i 60-tih godina prolog veka odreeni broj kompanija poeo je da prati i izvetava o trokovima kvaliteta kao o
posebnoj kategoriji trokova. To je bilo povezano sa trinim promenama, razvojem sloenijih proizvoda i usluga i povienjem nivoa
informisanosti, obrazovanja, zahteva i oekivanja korisnika. Prema literaturnim izvorima, trokovi kvaliteta ine 20-40 % vrednosti prodaje.
S druge strane, finansijski izvetaj organizacije obino identifikuje samo trokove defekata (neusaglaenosti) koji se kreu u opsegu 2-5%.
Taj konzervativni pristup prihvaen je i od strane nekih inenjera kvaliteta
SAVREMENI PRISTUP ANALIZI TROKOVA KVALITETA

Trokovi kvaliteta mogu se grupisati i analizirati na vie razliitih naina. Trokove kvaliteta dijelimo na 3 vrste::
1. TROKOVI PREVENTIVE, OCENJIVANJA I DEFEKATA (POD) Prevention, Appraisal, Failure PAF),
2. TROKOVI KONFORMNOSTI I NEKONFORMNOSTI (KN) Costs of Conformance and Nonconformance COC and NCOC),

3. TROKOVI IZVORA GREAKA (defekata)

PRVA VRSTA trokova kvaliteta podrazumeva:

trokove preventive (P) obuhvataju trokove vezane za aktivnosti utvrivanja,spreavanja i smanjenja rizika pojave defektnih
proizvoda;
trokove ocenjivanja (O), obuhvataju trokove ocena(inspekcija, testiranje, itd.)neophodnih za postizanje zahtevanog nivoa kvaliteta
trokove defekata (D), koji obuhvataju trokove vezane za unutranje ili spoljanje greke, usled kojih nastaju defektni proizvodi.
Trokovi eksternih greaka su direktno vezani za nivo zadovoljenja potreba i oekivanja korisnika i zbog toga se mora odluno pristupiti
njihovom eliminisanju.
Trokovi internih greaka su trokovi defekata i dorade/ispravki proizvoda i usluga, koji ne zadovoljavaju standarde kvaliteta pre isporuke
korisnicima. Njihovo eliminisanje je najjednostavniji nain za unapreenje kvaliteta i smanjenje trokova.
DRUGA GRUPA trokova po ovom modelu su trokovi konformnosti (COC) i trokovi nekonformnosti - niskog kvaliteta (CONC).

Trokovi konformnosti (COC) su ugraeni, prirodni trokovi, koji su pridrueni procesu realizacije proizvoda ili usluga u cilju
zadovoljavanja unapred odreenog standarda. Oni ne podrazumevaju da je proces efikasan ili da zadovoljava potrebe korisnika.
Trokovi nekonformnosti (CONC) su trokovi gubitaka, koji mogu biti rezultat neadekvatnih ulaznih i/ili izlaznih
karakteristika/veliina.
TREA GRUPA trokova je vezana za fazu ivotnog ciklusa proizvoda, procesa, usluga):

fazu definisanja potreba/zahteva,

fazu projektovanja,
fazu izrade (realizacije),
fazu korienja.

TRADICIONALNI VS. SAVREMNI PRISTUP ANALIZI TROKOVA KVALITETA

Dva navedena pristupa finansijskom izraavanju potencijala za unapreenje kao i ostvarenim rezultatima projekata unapreenja,
esto dovode do neslaganja vezanih za postignute rezultate. Kontrast u pristupu izmeu klasinog finansijskog izvetavanja i
postignutih rezultata unapreenja praktine primene. Opte je prihvaeno miljenje da veina organizacija nije svesna veliine svojih
trokova kvaliteta. Da bi se procenile mogue koristi od primene est sigma strategije, neophodno je definisati i odrediti visinu ovih
trokova.
Tabela 2. Poreenje karakteristika tradicionalnog i savremenog pristupa finansijskom izvetavanju

Trokovi nepotrebnog rada su trokovi vezani za pruanje informacija ili usluga koji nisu neophodni, vani ili za koje zahtevi nisu na
vreme uspostavljeni. U ovu grupu se mogu svrstati izvetaji koji su nepotrebno dugaki, neitljivi, ili obavljanje detaljne analize u situaciji
kada je potrebna samo gruba procena.
34). O PROCES MENADMENTU