UCSS NUEVA CAJAMARCA

FACULTADAD DE CIENCIAS CONTABLES

CURSO: ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
SEPARATA DE TRABAJO N 2

UNIDAD II:
SEMANA 2.
ANLISIS ESTRATGICO DE LAS EMPRESAS
1.- COMPETENCIAS ESPECFICAS:
1.1.- CONCEPTUAL:
EXPLICA LA NATURALEZA Y EL PROPSITO DEL ANLISIS ESTRATGICO EN EL CONTEXTO ACTUAL DE
GLOBALIZACIN.
1.2.- PROCEDIMENTAL:
EFECTA LAS DIFERENTES TCNICAS DE ANLISIS ESTRATGICO QUE PERMITEN LA IDENTIFICACIN DE LAS
SITUACIONES CRTICAS TANTO INTERNAS COMO EXTERNAS DE LA EMPRESA DURANTE EL DESARROLLO DE LA
GESTIN.
1.3.- ACTITUDINAL:
REALIZA LOS DIFERENTES NIVELES DEL ANLISIS ESTRATGICO QUE PERMITAN PRECISAR LA ORIENTACIN DE LA
GESTIN COMO UN PROCEDIMIENTO COMPLEJO PARA CONOCER Y CONTROLAR LOS FACTORES INTERNOS Y
EXTERNOS DE LA EMPRESA
2.- CONTENIDO:
ANLISIS DE SECTORES ECONMICOS
2.1.- ANLISIS DE SECTORES ECONMICOS.
2.2.- ANLISIS FODA.
2.3.- AUTOEVALUACION.

2.1.- ANALISIS
ECONOMICOS

DE

SECTORES

ECONOMA DEL PER

LA ECONOMA DEL PER TRADICIONALMENTE HA SIDO UN REFLEJO DE SU VARIADA Y COMPLICADA GEOGRAFA.
HASTA LOS AOS NOVENTAS SU ECONOMA ESTABA BASADA EN LA EXPLOTACIN, PROCESAMIENTO Y EXPORTACIN
DE RECURSOS NATURALES, PRINCIPALMENTE MINEROS, AGRCOLAS Y PESQUEROS. EN LA ACTUALIDAD ES LA
QUINTA ECONOMA LATINOAMERICANA. DESPUS DE SUFRIR LAS GRAVES CONSECUENCIAS DE POLTICAS DE
INDUSTRIALIZACIN REALIZADAS EN LOS 50S, 60S Y 70S. A FINALES DE LOS 80S SE SUM A ESTOS LA FUERTE
CRISIS ECONMICA, ADEMS DE LA HIPERINFLACIN OCURRIDA DURANTE EL PRIMER GOBIERNO APRISTA 1985-1990
Y EL GOBIERNO DE FUJIMORI. EN MEDIO DEL ESTANCAMIENTO ECONMICO EL 8 DE AGOSTO DE 1990, EL GOBIERNO
DE FUJIMORI ANUNCI UN SHOCK ECONMICO LLAMADO FUJISHOCK: EL TIPO DE CAMBIO SE DEVALU EN 227%, LA
INFLACIN ALCANZ EL 7.694,6%, EL PRECIO DE LA GASOLINA SE DISPAR 3000%, SE DECRETARON AUMENTOS EN
ALIMENTOS BSICOS DE 160% Y 300%, ADEMS DE INSTAURARSE EN 1991 LA NUEVA DIVISA: EL NUEVO SOL (FUENTE:
WIKIPEDIA. LA ENCICLOPEDIA LIBRE).
SECTOR ECONMICO
LOS SECTORES ECONMICOS SON LA DIVISIN DE LA ACTIVIDAD ECONMICA DE UN ESTADO O TERRITORIO EN LOS
SECTORES PRIMARIO, SECUNDARIO, TERCIARIO Y CUATERNARIO. EN EL SIGLO XXI (2001-2100), SE COMIENZA A
DISTINGUIR QUE DE AQUELLOS SERVICIOS INICIALMENTE CLASIFICADOS COMO TERCIARIOS ALGUNOS PUEDEN SER
DISTINGUIDOS COMO PARTE DE UN NUEVO SECTOR; EL CUATERNARIO (POR EJEMPLO ACTIVIDADES VINCULADAS A
LA INVESTIGACIN). EN ALGUNOS TRABAJOS SOBRE EL TEMA SE MENCIONA UN SECTOR QUINARIO, PERO SU
DEFINICIN VARA ENTRE CONSIDERARLO COMO SERVICIOS DE LOS SECTORES MS CONCENTRADOS DE LA
ECONOMA Y LA ADMINISTRACIN (GERENCIAMIENTO DE ALTO NIVEL, POR EJEMPLO) Y, POR OTRA PARTE,
VINCULARLO A LA ECONOMA DOMSTICA Y LA REPRODUCCIN DE LA FUERZA DE TRABAJO.
AS MISMO, EN LOS LTIMOS AOS, Y DADO QUE POR SU ACTIVIDAD NO SLO TIENE INCIDENCIA POLTICA SINO QUE
TAMBIN MUEVE UN CRECIENTE VOLUMEN ECONMICO, EST COBRANDO RELEVANCIA AQUELLA PARTE DEL
TERCER SECTOR FORMADO POR EL CONJUNTO DEL TEJIDO DE ENTIDADES ASOCIATIVAS: ORGANIZACIONES NO
GUBERNAMENTALES (FUENTE: WIKIPEDIA. LA ENCICLOPEDIA LIBRE).
EL SIGUIENTE CUADRO MUESTRA LA COMPOSICION DE LA ECONOMIA PERUANA DESDE LA OPTICA DE SUS SECTORES
PRIMARIOS, SECUNDARIOS Y TERCIARIOS:

SECTOR

PRIMARIO:
UNA DE SUS CARACTERSTICAS ES LA EXTRACCION DE RECURSOS (EN LA MAYORIA DE LOS CASOS) ASI COMO LA
PREPARACION DEL TRABAJADOR QUE ES PRACTICAMENTE EMPIRICA PUES NO NECESITA ESPECIALIZACIN, POR LO
TANTO EL SALARIO QUE PERCIBE ES BAJO. COMPRENDE LAS ACTIVIDADES DE EXTRACCIN DIRECTA Y SIN
TRANSFORMACIONES DE BIENES DE LA NATURALEZA. NORMALMENTE, SE ENTIENDE QUE FORMA PARTE DEL
SECTOR PRIMARIO LA AGRICULTURA, LA GANADERA, LA MINERIA Y LA PESCA. EL SECTOR PRIMARIO SUELE SER UNA
PARTE IMPORTANTE DE LOS PASES EN DESARROLLO, COMO EL NUESTRO, ESTE SECTOR ES EL QUE HACE EL
MOVIMIENTO DE LOS DEMS SECTORES YA QUE SIN MATERIA PRIMA NO SE DESARROLLA NINGN PRODUCTO PARA
LA INDUSTRIA, POR ELLO ESTE ES EL PRINCIPAL SECTOR, ESTE PROMUEVE A EL SECTOR SECUNDARIO.
SECTOR SECUNDARIO:
ES EL ENCARGADO DE LA PRESTACIN DE SERVICIOS CON LOS CUALES EL CONSUMIDOR SATISFACE
DETERMINADAS NECESIDADES.LOS TRABAJADORES TIENEN DIVERSAS ESPECIALIDADES Y CATEGORAS. DESDE LOS
QUE REALIZAN SERVICIOS MANUALES HASTA LOS QUE REALIZAN SERVICIOS INTELECTUALES.LA PRESTACIN DE
SERVICIOS SE DA TANTO EN PASES DE GRAN DESARROLLO COMO EN LOS SUBDESARROLLADOS.EL SECTOR
SECUNDARIO RENE LA ACTIVIDAD ARTESANAL E INDUSTRIAL MANUFACTURERA, MEDIANTE LAS CUALES LOS
BIENES PROVENIENTES DEL SECTOR PRIMARIO SON TRANSFORMADOS EN NUEVOS PRODUCTOS. ABARCA TAMBIN
LA INDUSTRIA DE BIENES DE PRODUCCIN, TALES COMO MATERIAS PRIMAS ARTIFICIALES, HERRAMIENTAS,
MAQUINARIAS, ETC. DE IGUAL MANERA COMPRENDE LA INDUSTRIA DE BIENES DE CONSUMO, AS COMO TAMBIN LA
PRESTACIN DE LOS SERVICIOS A LA COMUNIDAD.
SECTOR TERCIARIO:
SE DEDICA, SOBRE TODO, A OFRECER SERVICIOS A LA SOCIEDAD, A LAS PERSONAS Y A LAS EMPRESAS. LO CUAL
SIGNIFICA UNA GAMA MUY AMPLIA DE ACTIVIDADES QUE EST EN CONSTANTE AUMENTO. ESTA HETEROGENEIDAD
ABARCA DESDE LA TIENDA DE LA ESQUINA, HASTA LAS ALTAS FINANZAS O EL ESTADO. ES UN SECTOR QUE NO
PRODUCE BIENES, PERO QUE ES FUNDAMENTAL EN UNA SOCIEDAD CAPITALISTA DESARROLLADA. SU LABOR
CONSISTE EN PROPORCIONAR A LA POBLACIN TODOS LOS PRODUCTOS QUE FABRICA LA INDUSTRIA, OBTIENE LA
AGRICULTURA E INCLUSO EL PROPIO SECTOR SERVICIOS. GRACIAS A ELLOS TENEMOS TIEMPO PARA REALIZAR LAS
MLTIPLES TAREAS QUE EXIGE LA VIDA EN LA SOCIEDAD CAPITALISTA DE CONSUMO DE MASAS: PRODUCIR,
CONSUMIR Y OCUPAR EL TIEMPO DE OCIO. ES, TAMBIN, EL MS HETEROGNEO, PUESTO QUE LOS SERVICIOS QUE
SE PUEDEN PRESTAR SON INNUMERABLES ENTRE ELLOS PODEMOS MENCIONAR:

EL SIGUIENTE CUADRO REPORTA ESTADISTICAS DESCRIPTIVAS DE LAS VENTAS NETAS, ACTIVOS NETOS Y NUMEROS
DE TRABAJADORES (PRODUCTIVIDAD SECTORIAL EN EL PERU. UN ANALISIS A NIVEL DE FIRMAS. BCRP. NIKITA
CESPEDES, MARIA E. AQUIJE, ALAN SANCHEZ Y RAFAEL VERA-TUDELA.

MUESTRA PANEL:
ES UNA MUESTRA QUE SE SIGUE Y HACE MEDICIONES SUCESIVAS SOBRE UN MISMO GRUPO DE OBSERVACIONES EN DISTINTOS MOMENTOS DE TIEMPO. SIRVEN PARA
CONOCER LOS CAMBIOS QUE EXPERIMENTAN LOS INDIVIDUOS, CON RELACION A DISTINTAS VARIABLES O FENOMENOS DE INTERES (POR EJEMPLO POLITICAS ECONOMICAS O
SOCIALES).

A CONTINUACION SE PROCEDE AL ANALISIS DE LOS PRINCIPALES INDICADORES DE SECTOR, SEGN LAS CIFRAS
ARROJADAS POR EL INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMSTICA:

B. PESQUERO

DETALLES DEL SECTOR PRIMARIO

AGROPECUARIO:

MINERO:

AUTOEVALUACION:
ANALIZA EL SIGUIENTE CUADRO DE LAS EXPORTACIONES PERUANAS DURANTE EL 2010 (EN MILLONES DE DOLARES) Y RESPONDE:

1.- SUMANDO TODAS LAS ACTIVIDADES DEL SECTOR PRIMARIO, QU PORCENTAJE REPRESENTAN RESPECTO AL TOTAL DE LAS
EXPORTACIONES DEL 2010?
2.- QU PROPORCION RESPECTO AL TOTAL, REPRESENTAN LAS EXPORTACIONES MINERAS?
3.- QU PORCENTAJE REPRESENTARIAN LAS EXPORTACIONES DEL SECTOR SECUNDARIO?

SECTOR SECUNDARIO
LA INDUSTRIA:

2.2.FODA

ANALISIS

CONCEPTO:
EL ANLISIS FODA, TAMBIN CONOCIDO COMO ANLISIS FODA O DAFO, ES UNA METODOLOGA DE ESTUDIO DE LA
SITUACIN DE UNA EMPRESA O UN PROYECTO, ANALIZANDO SUS CARACTERSTICAS INTERNAS (DEBILIDADES Y
FORTALEZAS) Y SU SITUACIN EXTERNA (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES) EN UNA MATRIZ CUADRADA. PROVIENE DE
LAS SIGLAS EN INGLS SWOT (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES Y THREATS). ES UNA HERRAMIENTA
PARA CONOCER LA SITUACIN REAL EN QUE SE ENCUENTRA UNA ORGANIZACIN, EMPRESA O PROYECTO, Y
PLANEAR UNA ESTRATEGIA DE FUTURO.
DURANTE LA ETAPA DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y A PARTIR DEL ANLISIS FODA SE DEBEN CONTESTAR CADA
UNA DE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

CMO SE PUEDE DESTACAR CADA FORTALEZA?

CMO SE PUEDE DISFRUTAR CADA OPORTUNIDAD?
CMO SE PUEDE DEFENDER CADA DEBILIDAD O CARENCIA?
CMO SE PUEDE DETENER CADA AMENAZA?

ESTE RECURSO FUE CREADO A PRINCIPIOS DE LA DCADA DE LOS SETENTA Y PRODUJO UNA REVOLUCIN EN EL
CAMPO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. EL OBJETIVO DEL ANLISIS DAFO ES DETERMINAR LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS DE LA EMPRESA BAJO ANLISIS Y LA ESTRATEGIA GENRICA A EMPLEAR POR LA MISMA QUE MS LE
CONVENGA EN FUNCIN DE SUS CARACTERSTICAS PROPIAS Y DE LAS DEL MERCADO EN QUE SE MUEVE.

EL ANLISIS CONSTA DE CUATRO PASOS:

ANLISIS EXTERNO (TAMBIN CONOCIDO COMO "MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER")
ANLISIS INTERNO
CONFECCIN DE LA MATRIZ FODA
DETERMINACIN DE LA ESTRATEGIA A EMPLEAR

ANLISIS EXTERNO
LA ORGANIZACIN NO EXISTE NI PUEDE EXISTIR FUERA DE UN ENTORNO, FUERA DE ESE ENTORNO QUE LE RODEA;
AS QUE EL ANLISIS EXTERNO PERMITE FIJAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE EL CONTEXTO PUEDE
PRESENTARLE A UNA ORGANIZACIN.
EL PROCESO PARA DETERMINAR ESAS OPORTUNIDADES O AMENAZAS SE PUEDE REALIZAR DE LA SIGUIENTE
MANERA:
PASO A:
ESTABLECIENDO LOS PRINCIPALES HECHOS O ACONTECIMIENTOS DEL AMBIENTE QUE TIENE O PODRAN TENER
ALGUNA RELACIN CON LA ORGANIZACIN. ESTOS PUEDEN SER:
DE CARCTER POLTICO:
ESTABILIDAD POLTICA DEL PAS.
SISTEMA DE GOBIERNO.
RELACIONES INTERNACIONALES.
RESTRICCIONES A LA IMPORTACIN Y EXPORTACIN.
INTERS DE LAS INSTITUCIONES PBLICAS.
DE CARCTER LEGAL:
1. TENDENCIAS FISCALES
IMPUESTOS SOBRE CIERTOS ARTCULOS O SERVICIOS.
FORMA DE PAGO DE IMPUESTOS.
IMPUESTOS SOBRE UTILIDADES.
2. LEGISLACIN
LABORAL.
MANTENIMIENTO DEL ENTORNO.
DESCENTRALIZACIN DE EMPRESAS EN LAS ZONAS URBANAS.
3. ECONMICAS
DEUDA PBLICA.
NIVEL DE SALARIOS.
NIVEL DE PRECIOS.
INVERSIN EXTRANJERA.
DE CARCTER SOCIAL:
CRECIMIENTO Y DISTRIBUCIN DEMOGRFICA.
EMPLEO Y DESEMPLEO.
SISTEMA DE SALUBRIDAD E HIGIENE.
DE CARCTER TECNOLGICO:
RAPIDEZ DE LOS AVANCES TECNOLGICOS.
CAMBIOS EN LOS SISTEMAS.
PASO B:
DETERMINANDO CULES DE ESOS FACTORES PODRAN TENER INFLUENCIA SOBRE LA ORGANIZACIN EN TRMINOS
DE FACILITAR O RESTRINGIR EL LOGRO DE OBJETIVOS. ES DECIR, HAY CIRCUNSTANCIAS O HECHOS PRESENTES EN
EL AMBIENTE QUE A VECES REPRESENTAN UNA BUENA OPORTUNIDAD QUE LA ORGANIZACIN PODRA APROVECHAR,
YA SEA PARA DESARROLLARSE AN MS O PARA RESOLVER UN PROBLEMA. TAMBIN PUEDE HABER SITUACIONES
QUE MS BIEN REPRESENTEN AMENAZAS PARA LA ORGANIZACIN Y QUE PUEDAN HACER MS GRAVES SUS
PROBLEMAS.
OPORTUNIDADES
LAS OPORTUNIDADES SON AQUELLOS FACTORES, POSITIVOS, QUE SE GENERAN EN EL ENTORNO Y QUE, UNA VEZ
IDENTIFICADOS, PUEDEN SER APROVECHADOS. ALGUNAS DE LAS PREGUNTAS QUE SE PUEDEN REALIZAR Y QUE
CONTRIBUYEN EN EL DESARROLLO SON:

QU CIRCUNSTANCIAS MEJORAN LA SITUACIN DE LA EMPRESA?

QU TENDENCIAS DEL MERCADO PUEDEN FAVORECERNOS?
EXISTE UNA COYUNTURA EN LA ECONOMA DEL PAS?
QU CAMBIOS DE TECNOLOGA SE ESTN PRESENTANDO EN EL MERCADO?
QU CAMBIOS EN LA NORMATIVIDAD LEGAL Y/O POLTICA SE ESTN PRESENTANDO?

QU CAMBIOS EN LOS PATRONES SOCIALES Y DE ESTILOS DE VIDA SE ESTN PRESENTANDO?

AMENAZAS
LAS AMENAZAS SON SITUACIONES NEGATIVAS, EXTERNAS AL PROGRAMA O PROYECTO, QUE PUEDEN ATENTAR
CONTRA STE, POR LO QUE LLEGADO AL CASO, PUEDE SER NECESARIO DISEAR UNA ESTRATEGIA ADECUADA PARA
PODER SORTEARLAS. ALGUNAS DE LAS PREGUNTAS QUE SE PUEDEN REALIZAR Y QUE CONTRIBUYEN EN EL
DESARROLLO SON:

QU OBSTCULOS SE ENFRENTAN A LA EMPRESA?

QU ESTN HACIENDO LOS COMPETIDORES?
SE TIENEN PROBLEMAS DE RECURSOS DE CAPITAL?
PUEDE ALGUNA DE LAS AMENAZAS IMPEDIR TOTALMENTE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA?

ANLISIS INTERNO
LOS ELEMENTOS INTERNOS QUE SE DEBEN ANALIZAR DURANTE EL ANLISIS DAFO CORRESPONDEN A LAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES QUE SE TIENEN RESPECTO A LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS DE CAPITAL,
PERSONAL, ACTIVOS, CALIDAD DE PRODUCTO, ESTRUCTURA INTERNA Y DE MERCADO, PERCEPCIN DE LOS
CONSUMIDORES, ENTRE OTROS. EL ANLISIS INTERNO PERMITE FIJAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA
ORGANIZACIN, REALIZANDO UN ESTUDIO QUE PERMITE CONOCER LA CANTIDAD Y CALIDAD DE LOS RECURSOS Y
PROCESOS CON QUE CUENTA EL ENTE.
PARA REALIZAR EL ANLISIS INTERNO DE UNA CORPORACIN DEBEN APLICARSE DIFERENTES TCNICAS QUE
PERMITAN IDENTIFICAR DENTRO DE LA ORGANIZACIN QU ATRIBUTOS LE PERMITEN GENERAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA SOBRE EL RESTO DE SUS COMPETIDORES.
FORTALEZAS[EDITAR]
LAS FORTALEZAS SON TODOS AQUELLOS ELEMENTOS INTERNOS Y POSITIVOS QUE DIFERENCIAN AL PROGRAMA O
PROYECTO DE OTROS DE IGUAL CLASE.
ALGUNAS DE LAS PREGUNTAS QUE SE PUEDEN REALIZAR Y QUE CONTRIBUYEN EN EL DESARROLLO SON:

QU CUALIDADES TIENE LA EMPRESA?

QU VENTAJAS HAY EN LA EMPRESA?
QU HACE LA EMPRESA MEJOR QUE CUALQUIER OTRA?
A QU RECURSOS DE BAJO COSTE O DE MANERA NICA SE TIENE ACCESO?
QU PERCIBE LA GENTE DEL MERCADO COMO UNA FORTALEZA?
QU ELEMENTOS FACILITAN OBTENER UNA VENTAJA?

DEBILIDADES
LAS DEBILIDADES SE REFIEREN A TODOS AQUELLOS ELEMENTOS, RECURSOS DE ENERGA, HABILIDADES Y
ACTITUDES QUE LA EMPRESA YA TIENE Y QUE CONSTITUYEN BARRERAS PARA LOGRAR LA BUENA MARCHA DE LA
ORGANIZACIN. TAMBIN SE PUEDEN CLASIFICAR: ASPECTOS DEL SERVICIO QUE SE BRINDA, ASPECTOS
FINANCIEROS, ASPECTOS DE MERCADO, ASPECTOS ORGANIZATIVOS, ASPECTOS DE CONTROL. LAS DEBILIDADES
SON PROBLEMAS INTERNOS QUE, UNA VEZ IDENTIFICADOS Y DESARROLLANDO UNA ADECUADA ESTRATEGIA,
PUEDEN Y DEBEN ELIMINARSE. ALGUNAS DE LAS PREGUNTAS QUE SE PUEDEN REALIZAR Y QUE CONTRIBUYEN EN
EL DESARROLLO SON:

QU SE PUEDE EVITAR?
QUE SE DEBERA MEJORAR?
QU DESVENTAJAS HAY EN LA EMPRESA?
QU PERCIBE LA GENTE DEL MERCADO COMO UNA DEBILIDAD?
QU FACTORES REDUCEN LAS VENTAS?
QU HACES MAL?

MATRIZ FODA

DE LA COMBINACIN DE FORTALEZAS CON OPORTUNIDADES SURGEN LAS POTENCIALIDADES, LAS CUALES SEALAN
LAS LNEAS DE ACCIN MS PROMETEDORAS PARA LA ORGANIZACIN O EMPRESA. LAS LIMITACIONES,
DETERMINADAS POR UNA COMBINACIN DE DEBILIDADES Y AMENAZAS, COLOCAN UNA SERIA ADVERTENCIA.
MIENTRAS QUE LOS RIESGOS (COMBINACIN DE FORTALEZAS Y AMENAZAS) Y LOS DESAFOS (COMBINACIN DE
DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES), DETERMINADOS POR SU CORRESPONDIENTE COMBINACIN DE FACTORES,
EXIGIRN UNA CUIDADOSA CONSIDERACIN A LA HORA DE MARCAR EL RUMBO QUE LA ORGANIZACIN DEBER
ASUMIR HACIA EL FUTURO DESEABLE COMO SERA EL DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO.
EXPLOTAR EL ANLISIS FODA
A PARTIR DE LOS DATOS EXTRADOS EN UN ANLISIS FODA, HAY QUE ESTABLECER LAS ESTRATEGIAS A
DESARROLLAR. APARECE UN ANLISIS COMPLEMENTARIO, QUE CONSISTE EN CORREGIR LAS DEBILIDADES,
AFRONTAR LAS AMENAZAS, MANTENER LAS FORTALEZAS Y EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES. CON ESTE ANLISIS
DEBEN EXTRAERSE LAS ESTRATEGIAS PARA CUMPLIR OBJETIVOS, UN SISTEMA MENOS CONOCIDO QUE EL FODA
PERO MUY UTILIZADO EN EL MARKETING EMPRESARIAL.
LOS ORGENES DEL MODELO DE ANLISIS FODA
ESTE TROZO DE LA HISTORIA, SOBRE EL ORIGEN DEL ANLISIS FODA, FUE PROVISTO POR ALBERT S. HUMPHREY,
UNO DE LOS PADRES FUNDADORES DEL MISMO. ESTAMOS EN DEUDA CON L POR TAN FASCINANTE CONTRIBUCIN.
ALBERT S. HUMPHREY MURI EL 31 DE OCTUBRE DE 2005.
EL ANLISIS FODA SURGI DE LA INVESTIGACIN CONDUCIDA POR EL STANFORD RESEARCH INSTITUTE ENTRE 1960
Y 1970. SUS ORGENES NACEN DE LA NECESIDAD DESCUBRIR POR QU FALLA LA PLANIFICACIN CORPORATIVA. LA
INVESTIGACIN FUE FINANCIADA POR LAS EMPRESAS DEL FORTUNE 500, PARA AVERIGUAR QU SE PODA HACER
ANTE ESTOS FRACASOS. EL EQUIPO DE INVESTIGACIN CONSISTA DE MARION DOSHER, DR. OTIS BENEPE, ALBERT
HUMPHREY, ROBERT STEWART Y BIRGER LIE. TODO COMENZ COMO UNA TENDENCIA, LA PLANIFICACIN
CORPORATIVA, QUE APARENTEMENTE APARECI POR PRIMERA VEZ EN DUPONT, EN 1949. PARA 1960, TODAS LAS
EMPRESAS DEL FORTUNE 500 TENAN UN GERENTE DE PLANIFICACIN CORPORATIVA (O CARGO EQUIVALENTE);
ASOCIACIONES DE PLANIFICADORES CORPORATIVOS A LARGO PLAZO COMENZARON A SURGIR POR TODO
ESTADOS UNIDOS Y GRAN BRETAA.
SIN EMBARGO, SE DESARROLL UNA OPINION UNNIME EN TODAS LAS EMPRESAS ACERCA DE QUE LA
PLANIFICACIN CORPORATIVA, EN LA FORMA DE PLANIFICACIN A LARGO PLAZO, NO ESTABA FUNCIONANDO, NO SE
RECUPERABA LA INVERSIN, Y ERA UNA GASTO COSTOSO Y FUTIL. SE PENSABA QUE GERENCIAR EL CAMBIO Y
ESTABLECER OBJETIVOS REALISTAS QUE REFLEJARAN LAS CONVICCIONES DE LOS RESPONSABLES, ERA DIFCIL Y
GENERALMENTE RESULTABA EN COMPROMISOS CUESTIONABLES.
LA REALIDAD SEGUA SIENDO QUE, A PESAR DE LOS PLANIFICADORES A LARGO PLAZO, EL NICO ESLABN
FALTANTE ERA CMO LOGRAR QUE EL EQUIPO GERENCIAL APROBARA Y SE COMPROMETIERA CON UNA SERIE DE
PROGRAMAS DE ACCIN. PARA CREAR ESTE ESLABN, COMENZANDO EN 1960, ROBERT F. STEWART DE SRI EN
MENLO PARK, CALIFORNIA, LIDERIZ UN EQUIPO DE INVESTIGADORES PARA TRATAR DE DESCUBRIR QU ESTABA
MAL EN LA PLANIFICACIN CORPORATIVA, Y LUEGO CONSEGUIR ALGUNA SOLUCIN, O CREAR UN SISTEMA QUE
PERMITIERA A LOS EQUIPOS GERENCIALES APROBAR Y COMPROMETERSE EN EL TRABAJO DE DESARROLLO, ALGO
QUE HOY EN DA DENOMINAMOS MANEJO DEL CAMBIO.
LA INVESTIGACIN FUE DESARROLLADA ENTRE 1960 Y 1969. 1100 EMPRESA Y ORGANIZACIONES FUERON
ENTREVISTADAS, Y SE DISEO UN CUESTIONARIO DE 250 PREGUNTAS PARA SER COMPLETADO POR UNOS 5000
EJECUTIVOS. SIETE HALLAZGOS CLAVE LLEVARON A LA CONCLUSIN DE QUE, EN LAS CORPORACIONES, LOS JEFES
EJECUTIVOS DEBAN SER LOS JEFES DE PLANIFICACIN, Y QUE SUS DIRECTORES INMEDIATOS FUNCIONALES,
DEBAN SER SU EQUIPO DE PLANIFICACIN.
EL DR. OTIS BENEPE DEFINI UNA CADENA DE LGICA, QUE SE CONVIRTI EN EL SISTEMA MEDULAR DISEADO
PARA ARREGLAR EL ESLABN NECESARIO PARA OBTENER LA APROBACIN Y COMPROMISO.

- VALORES
- EVALUAR
- MOTIVACIN
- BSQUEDA
- SELECCIN
- PROGRAMAR
- ACTUAR
- MONITOREAR Y REPETIR LOS PASOS 1, 2 Y 3
DESCUBRIMOS QUE NO PODAMOS CAMBIAR LOS VALORES DEL EQUIPO, NI ESTABLECER LOS OBJETIVOS PARA EL
MISMO, AS QUE COMENZAMOS COMO PRIMER PASO, HACIENDO LA PREGUNTA DE EVALUACIN, ES DECIR QU
HAY DE BUENO Y DE MALO SOBRE LAS OPERACIONES? QU HAY DE BUENO Y DE MALO SOBRE EL PRESENTE Y EL
FUTURO?
LO QUE ES BUENO EN EL PRESENTE ES SATISFACTORIO, BUENO EN EL FUTURO OPORTUNIDAD, MALO EN EL
PRESENTE ES FALTA, Y MALO EN EL FUTURO ES AMENAZA. ESTO SE LLAMA ANLISIS SOFA (SOFT EN INGLS).
CUANDO ESTO SE PRESENT A URICK Y ORR EN 1964, EN EL SEMINARIO DE PLANIFICACIN A LARGO PLAZO EN EL
DOLDER GRAND EN ZURICH, SUIZA, ELLOS CAMBIARON LA F A W, Y LO DENOMINARIO ANLISIS SWOT.
EL SWOT FUE ENTONCES PROMOVIDO EN GRAN BRETAA POR URICK Y ORR COMO EJERCICIO. PERO COMO TAL, NO
ERA DE UTILIDAD. LO QUE HACA FALTA ESTA ORDENAR LOS ASUNTOS EN LAS CATEGORAS DE PLANIFICACIN:
- PRODUCTO (QU ESTAMOS VENDIENDO)
- PROCESO (CMO LO ESTAMOS VENDIENDO)
- CLIENTE (A QUIN LE ESTAMOS VENDIENDO)
- DISTRIBUCIN (CMO SE LO HACEMOS LLEGAR)
- FINANZAS (CUALES SON LOS PRECIOS, COSTOS E INVERSIONES)
- ADMINISTRACIN (Y CMO ADMINISTRAMOS TODO ESTO)
EL SEGUNDO PASO ERA ENTONCES QU DEBE HACER EL EQUIPO SOBRE LOS ASUNTOS EN CADA CATEGORA. EL
PROCESO DE PLANIFICACIN SE DISE ENTONCES MEDIANTE ENSAYO Y ERROR, Y RESULT FINALMENTE EN EL
PROCESO DE 17 PASOS, COMENZANDO POR EL SOFT/SWOT, CON CADA ASUNTO REGISTRADO POR SEPARADO EN
UNA PGINA, DENOMINADA ASUNTO DE PLANIFICACIN. EL PRIMER PROTOTIPO FUE PROBADO Y PUBLICADO EN
1966, BASADO EN EL TRABADO REALIZADO EN 'ERIE TECHNOLOGICAL CORP EN ERIE, PENNSYLVANIA. EN 1970 EL
PROTOTIPO SE LLEV A GRAN BRETAA, BAJO EL PATROCINIO DE W. H. SMITH & SONS PLC, Y COMPLETADO HACIA
1973. EL PROGRAMA OPERACIONAL FUE UTILIZADO PARA FUSIONAR EL NEGOCIO DE MOLINO Y HORNEADO DE CWS
CON EL DE J. W. FRENCH. LTD.
EL PROCESO SE HA UTILIZADO EXITOSAMENTE DESDE ENTONCES. PARA EL 2004, ESTE SISTEMA HA SIDO
COMPLETAMENTE DESARROLLADO, Y SE HA PROBADO EN LOS PROBLEMAS SE ESTABLECER Y APROBAR OBJETIVOS
ANUALES REALISTAS SIN DEPENDER DE CONSULTORES EXTERNOS O RECURSOS COSTOSOS.
LOS SIETE HALLAZGOS DE LA INVESTIGACIN
LOS HALLAZGOS FUNDAMENTALES NUNCA SE PUBLICARON, PORQUE SE CREA ERAN MUY CONTROVERSIALES. ESTO
FUE LO QUE HALLAMOS:
1. UNA EMPRESA EST DIVIDIDA EN DOS PARTES: EL NEGOCIO BASE, MS EL NEGOCIO DE DESARROLLO. ESTO FUE
RE-DESCUBIERTO POR EL DR. PETER SENGE DE MIT EN 1998, Y PUBLICADO EN SU LIBRO LA QUINTA DIMENSIN. LA
CANTIDAD DEL NEGOCIO DE DESARROLLO QUE SE CONVIERTE EN OPERACIONAL, ES MAYOR O IGUAL QUE LO QUE
REFLEJAN LOS LIBROS, EN UN PERODO DE 5 A 7 AOS. ESTO FUE UNA GRAN SORPRESA Y PROVOC LA NECESIDAD
DE DESCUBRIR UN MTODO MEJOR PARA PLANIFICAR Y MANEJAR EL CAMBIO.
2. EL DR. HAL EYRING PUBLIC SUS HALLAZGOS SOBRE JUSTICIA DISTRIBUIDA, QUE INDICABA QUE TODA PERSONA
MIDE LO QUE OBTIENE DE SU TRABAJO Y LO DIVIDE ENTRE LO QUE APORTA A ESTE. ESTE RATIO LO COMPARA CON
LAS DEMS PERSONAS; SI NO ES IGUAL, LA PERSONA PRIMERO RE-PERCIBE, Y SEGUNDO, DESACELERA SI SUS
EXIGENCIAS ADICIONALES NO SON SATISFECHAS.
3. LA INTRODUCCIN DE UN PLANIFICADOR CORPORATIVO DISTORSIONA EL SENTIDO DE JUEGO JUSTO EN LOS
ALTOS NIVELES GERENCIALES, HACIENDO IMPOSIBLE EL TRABAJO DEL PLANIFICADOR CORPORATIVO.
4. LA BRECHA ENTRE LO QUE LA ORGANIZACIN PUEDE HACER, Y LO QUE EN REALIDAD HACE, ES DE CERCA DE 35%.
5. EL EJECUTIVO MS ALTO SUPERVISA MS AL REA DE LA QUE PROVIENE. AS, SI EL EJECUTIVO EN JEFE VIENE DEL
REA DE FINANZAS, SUPERVISAR MUCHO MS DICHO DEPARTAMENTO.
6. HAY 3 FACTORES QUE SEPARAN LA EXCELENCIA DE LA MEDIOCRIDAD:
- ATENCIN ESPECIAL A LA PROCURA (ADQUISICIN, COMPRA)
- PLANES DEPARTAMENTALES PARA MEJORAR A CORTO PLAZO, POR ESCRITO
- EDUCACIN CONTNUA DE LOS ALTOS EJECUTIVOS

7. SE REQUIERE DE ALGUNA FORMA DE DOCUMENTACIN FORMAL PARA OBTENER APROBACIN PARA EL TRABAJO
DE DESARROLLO. EN OTRAS PALABRAS, NO SE PUEDE RESOLVER EL PROBLEMA CON SLO DEJAR DE PLANIFICAR.
EN CONCLUSIN
AL ORDENAR LOS ASUNTOS DEL SWOT EN LAS 6 CATEGORAS DE PLANIFICACIN, UNO PUEDE OBTENER UN SISTEMA
QUE PRESENTE UNA FORMA PRCTICA DE ASIMILAR INFORMACIN INTERNA Y EXTERNA SOBRE LA UNIDAD DE
NEGOCIO, DELINEANDO LAS PRIORIDADES A CORTO Y LARGO PLAZO, Y PERMITIENDO UNA FORMA SENCILLA DE
CONSTRUIR UN EQUIPO DE TRABAJO QUE PUEDA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE CRECIMIENTO DE LAS GANANCIAS.
ESTE MTODO CAPTURA LAS APROBACIONES Y COMPROMISOS COLECTIVOS DE AQUELLOS QUE ULTIMADAMENTE
TIENEN QUE HACER EL TRABAJO DE ALCANZAR O SOBREPASAR LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS. LE PERMITE AL
LDER DEL EQUIPO DEFINIR Y DESARROLLAR ACCIONES COORDINADAS Y ORIENTADAS A LOS OBJETIVOS, QUE
APUNTALAN LOS OBJETIVOS GENERALMENTE APROBADOS ENTRE LOS DISTINTOS NIVELES DE LA JERARQUA DE LA
EMPRESA.
CASOS PRACTICOS DE FODA
EJERCICIOS DE FODA
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
1.- El negocio de la venta de jugos de Fruta Mini. Don Carlos trabajaba junto con su familia vendiendo frutas frescas en un
mercado, cerca de una avenida comercial. A su puesto acudan muchas personas de la zona, especialmente las amas de casa,
sus caseritas, debido a que les brindaba todos los das fruta fresca, variada y a precios bajos. Observaba que sus clientes
compraban la fruta para emplearla en jugos o ensaladas, asimismo se dio cuenta que antes de comprar, le pedan que les diera un
pedazo de fruta para probar. Entonces decidi invertir en la compra de una maquina manual para exprimir naranjas, y decidi
vender un vaso de jugo de naranja, hecho al instante, a un mdico precio. A pesar de ofrecer solo un tipo de jugo, esto le permiti
generar otra fuente de ingresos, incitando a la compra de la fruta o su jugo.
El negocio le generaba un salario que le permita mantener a su familia, sin embargo Don Carlos quera que su negocio creciera, y
decidi reunir capital para alquilar un puesto en el mismo mercado; l se haba dado cuenta que un grupo de personas, hombres y
mujeres que trabajan por la zona, especialmente en verano, por las maanas, media maana y tardes, salan de su lugar de
trabajo para comprar algn alimento, y siempre regresaban con una bebida. Las tiendas cercanas al mercado vendan jugos de
frutas, como complemento de su variada lista de productos, pero ofrecan poca variedad. Asimismo Don Carlos, preguntaba a sus
clientes que tipos de jugos (combinacin de frutas) son los de su preferencia, y al termino del da empleaba la fruta bien madura
para hacer varias pruebas, mezclando la variedad de frutas de estacin.
Es as que decide ingresar al negocio de venta de jugos de frutas, buscando caracterizarse y diferenciarse de su competencia por
la variedad de jugos a ofrecer y al permitirle al cliente poder escoger su combinacin. El negocio de la venta de Jugos de Fruta, es
un claro ejemplo de una idea de negocio que se le ocurri a Don Carlos. Gracias a su experiencia en el negocio de venta de fruta
fresca, y al estar pendiente de las necesidades y requerimientos de sus clientes, le permiti aprovechar una oportunidad de
negocio atractiva, que no solo le dar mayores ingresos, sino tambin la satisfaccin de ver crecer su negocio.
2.- La fbrica de pantalones CALVIN KLEIN con sede en Per produjo un excedente de 5000 pantalones en los ltimos 3 meses
del 2012 para su comercializacin. Segn una encuesta realizada recientemente por Prensa Libre se ha detectado que la
demanda a nivel internacional de esta marca ha disminuido en un 40% durante el primer trimestre del 2013.
3.- El banco "INVERSIONES FUTURAS" ubicada en la zona 1 de la ciudad capital posee la mejor cartera de clientes, instalaciones
y personal calificado a nivel nacional. Por lo que empresarios de Alemania e Inglaterra se encuentran interesados por dicho logro y
le han propuesto a sus directivos realizar una alianza estratgica para que este pueda establecer varias sucursales en dichos
pases en este 2013.
4.- El colegio educativo "LIDERES" ubicado en la zona 14 de la ciudad capital, cuenta nicamente con 150 alumnos, debido que
en sus primeros 2 aos de labores nunca ha hecho el esfuerzo por darse a conocer a pesar de que posee las cuotas ms bajas
del mercado. Hace un par de semanas 2 de sus competidores directos han decido cerrar sus instalaciones debido a la falta de
presupuesto creando con ello una alta demanda de servicios educativos en dicho sector.
5.- El almacn EL PRECIO JUSTO se dedica a la venta de muebles para oficina, cuenta con un personal de ventas muy
profesional y un excelente capital de trabajo. A pesar de lo anterior una distribuidora es la que se dedica a la entrega de los
muebles, lo cual le resulta costoso e inclusive ha recibido quejas de varios clientes que sus muebles le son entregados maltratados
y con atraso. El jefe de produccin de la zapatera LEANDRA ha detectado que existen deficiencias y atrasos en la produccin de
zapatos para dama, esto debido a que los insumos que le han sido proporcionados por los proveedores han resultado ser de baja
calidad y de dudosa procedencia.
6.- El restaurante "REGIONES PERUANAS" cuenta con varias sucursales en distintas zonas de la ciudad capital y equipo
motorizado para la entrega a domicilio. En las ltimos aos a observado que cada 14 de febrero existe una alta demanda en el
mercado nacional de comida rpida en especial de chao min y de productos similares a los que ofrece.
7.- La empresa "TECNOLOGIA Y" se dedica a la fabricacin de equipos de cmputo, en los ltimos das ha realizado evaluaciones
del desempeo a todo su personal, detectado que un 75% de sus colaboradores cuentan con muy poco conocimiento tcnico de
su trabajo. A pesar de lo anteriormente mencionado su departamento de ventas ha reportado una alta demanda a nivel nacional
para la adquisicin de sus productos y servicios.
8.- La pastelera y panadera DULZURA ETERNA posee las mejores instalaciones y tecnologa de punta para la elaboracin de
productos de repostera a nivel nacional. A pesar de ello en los ltimos das un contingente de competidores extranjeros han

ingresado al mercado local, ofreciendo productos similares a un precio ms bajo, lo que le ha significado reducir su cartera de
clientes en un 10%.

EJERCICIO FODA
ACTUALMENTE ROBERTO TIENE DOS ACTIVIDADES, POR LA MAANA EST DE TIEMPO COMPLETO EN EL REA DE
SISTEMAS EN UNA DEPENDENCIA DEL GOBIERNO FEDERAL Y EN OCASIONES ALGUNOS EMPRESARIOS QUE LO
CONOCEN LE SOLICITAN ASESORA Y LE PAGAN BASTANTE BIEN POR ELLAS.
ACTUALMENTE EST ANTE LA DISYUNTIVA DE CONTINUAR O NO CON SU TRABAJO EN EL GOBIERNO, O PROBAR
SUERTE E INICIAR SU PROPIO NEGOCIO. COMO ES UNA DECISIN DIFCIL, L UTILIZA EL ANLISIS FODA PARA TENER
UNA VISIN ESTRATGICA DE HACIA DONDE DEBE DECIDIRSE.
ASPECTOS RELEVANTES

AUMENTO DE LA COMPETENCIA DE PROFESIONALES DE SISTEMAS OCASIONADA POR EL INCREMENTO DE

DESPEDIDOS EN LAS EMPRESAS.

CONOCE A LA PERFECCIN EL REA DE SISTEMAS DE LA DEPENDENCIA, TIENE 8 AOS DE ANTIGEDAD.

DENTRO DE SUS PRESTACIONES CUENTA CON SEGURO DE GASTOS MDICOS MAYORES.

DESCONOCE TODO LO RELATIVO A LA TRAMITOLOGA DE LICITACIONES Y CONCURSOS DE CONTRATOS DE

SERVICIOS.

EN 3 AOS SUS HIJOS ESTARN EN LA UNIVERSIDAD Y ELLOS TIENEN GRANDES EXPECTATIVAS DE HACER
SUS ESTUDIOS EN UNIVERSIDADES PRIVADAS Y DE SER POSIBLE EN EL EXTRANJERO.

ES POSIBLE QUE EN 2 AOS HAYA UN CAMBIO EN LA PLATAFORMA ACTUAL Y EN EL EQUIPO PARA HACERLO
COMPATIBLE CON EL DE OTRAS DEPENDENCIAS DEL SECTOR. EN LA NUEVA PLATAFORMA NO TIENE
EXPERIENCIA NI CONOCIMIENTOS.

ESTA ACTUALIZADO GRACIAS A LOS CURSOS QUE RECIBE POR TRABAJAR EN LA DEPENDENCIA DE
GOBIERNO.

HAY EMPRESAS QUE SE ESTN EXPANDIENDO Y SON FUERTES COMPETIDORES.

LA DEPENDENCIA EST VALORANDO INCREMENTAR Y AMPLIAR LOS CONTRATOS DE SERVICIOS,

ESPECIALMENTE DE SISTEMAS.

LA EMPRESA QUE DA SERVICIOS DE SISTEMAS A LA DEPENDENCIA NO ES MUY BUENA, Y CADA VEZ HAY MS
QUEJAS Y RECLAMACIONES.

LOS EMPRESARIOS QUE CONOCE LO CONTRATAN FRECUENTEMENTE CUANDO TIENEN PROBLEMAS.

NECESITA OFICINAS PROPIAS.

NO TIENE CAPACIDAD DE AHORRO.

LE FALTA EXPERIENCIA EN LA ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA.

POR SU TRABAJO EN LA MAANA SOLO PUEDE DAR SERVICIO POR LAS TARDES Y LOS FINES DE SEMANA.

REQUIERE DARSE DE ALTA FISCALMENTE COMO EMPRESA.

SI TRABAJA POR SU CUENTA TENDRA QUE COSTEAR SUS PRESTACIONES ENTRE ELLAS EL SEGURO DE
GASTOS MDICOS MAYORES.

SU ESPOSA Y L HASTA AHORA NUNCA HAN TENIDO PROBLEMAS DE SALUD.

SUS AMIGOS EMPRESARIOS PERTENECEN A UN IMPORTANTE GRUPO DE MS EMPRESARIOS.

TENDRA QUE FINANCIAR SU CAPACITACIN Y ACTUALIZACIN.

SE PIDE:
ELABORAR LA MATRIZ FODA
SOLUCION: