BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Persaingan usaha yang semakin ketat dewasa ini menuntut perusahaan
untuk beroperasi seefektif dan seefesien mungkin. Agar dapat menjalankan dan
mengoperasikan organisasi yang besar dan komplek secara efesien maka pihak
manajemen membutuhkan berbagai informasi yang diperlukan sehubungan
dengan aktivitas operasi perusahaan. Pengendalian manajemen adalah bagian dari
siklus kejadian yang berkesinambungan.
Dengan adanya anggaran kita dapat mengestimasi kinerja yang hendak
dicapai selama periode waktu tertentu yang dapat dinyatakan dalam ukuran
finansial. Sedangkan penganggaran itu sendiri adalah proses atau metode yang
digunakan

dalam

menentukan

atau

mempersiapkan

anggaran

tersebut.

Perencanaan dalam menyiapkan anggaran sangatlah penting. Bagaimanapun juga

jelas mengungkapkan apa yang akan dilakukan dimasa mendatang. Pemikiran
strategis disetiap organisasi adalah proses dimana manajemen berfikir tentang
pengintegrasian aktivitas organisasional ke arah tujuan yang beroerientasi
kesasaran masa mendatang. Semakin bergejolak lingkungan pasar, teknologi atau
ekonomi eksternal, manajemen akan didorong untuk menyusun stategi. Pemikiran
strategis manajemen, direalisasi dalam berbagai perencanaan, dan proses integrasi
keseluruhan ini didukung prosedur penganggaran organisasi.
Dengan adanya anggaran kita bisa merencanakan kebutuhan sehari-hari,
kebutuhan jangka panjang, pembelanjaan, dan pengeluaran-pengeluaran lainnya
agar kebutuhan tersebut dapat digunakan secara efesien dan optimal. Selain itu
dengan adanya anggaran kita dapat merencanakan suatu kegiatan yang dinyatakan
dalam ukuran keuangan, serta mengidentifikasi sumber daya dan komitmen yang
dibutuhkan untuk memenuhi tujuan organisasi selama periode dianggarkan.
Penganggaran mempunyai peran penting dalam perencanaan, pengendalian, dan

pembuatan keputusan. Anggaran juga untuk meningkatkan koordinasi dan

komunikasi.
Maka untuk melakukan penyusunan pengagngaran yang baik yang dapat
membantu perusahaan memakai sumberdaya yang dimiliki secara efesien dan
efektif akan dibahas pada makalah yang telah kami buat ini agar penyusunan
anggaran dan efektivitasnya dalam peningkatan kinerja dapat berguna secara
optimal. Anggaran adalah salah satu alat utama dalam pengendalian dan juga alat
untuk mengukur sejauh mana performance setiap manajer. Selain itu anggaran
dapat dijadikan alat untuk menyelaraskan dan mengkoordinasikan serta
mendelegasikan wewenang atasan kepada bawahan.
Atau dengan kata lain anggaran adalah alat yang digunakan untuk
mengatur orang-orang yang berada dalam perusahaan. Maka dari itu penyusunan
pengganggaran sangat penting dipelajari sebagai salah satu alat utama yang
digunakan dalam sistem pengendalian manajemen.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Arti Penyusunan Anggaran
Menurut Mulyadi (2001), anggaran merupakan suatu rencana kerja yang
dinyatakan secara kuantitatif yang diukur dalam satuan moneter standar dan
satuan ukuran yang lain yang menvakup jangka waktu satu tahun
Jadi, anggaran merupakan suatu rencana jangka pendek yang disusun berdasarkan
rencana kegiatan jangka panjang yang telah ditetapkan dalam proses penyusunan
program. Dimana anggaran disusun oleh manajemen untuk jangka waktu satu
tahun, yang nantinya akan membawa perusahaan kepada kondisi tertentu yang
diinginkan dengan sumber daya yang ditentukan.
Menurut Supriyono (1990, p.15) penganggaran merupakan perencanaankeuangan
perusahaan yang dipakai sebagai dasar pengendalian (pengawasan) keuangan
perusahaan

untuk

periode

yang

akan

datang.

Jadi,

Penganggaran

adalah penciptaan suatu rencana kegiatan yang dinyatakan dalam ukuran

keuangan. Penganggaran memainkan peran penting di dalam perencanaan,
pengendalian, dan pembuatan keputusan. Anggaran juga untuk meningkatkan
koordinasi dan komunikasi.

2.2

Tujuan Penyusunan Anggaran

Adapun tujuan penyusunan anggaran adalah : Untuk menyatakan harapan/sasaran

perusahaan secara jelas dan formal, sehingga bisa menghindari kerancuan dan
memberikan arah terhadap apa yang hendak dicapai manajemen.
-

Untuk mengkomunikasikan harapan manajemen kepada pihak-pihak

terkait sehingga anggaran dimengerti, didukung, dan dilaksanakan.

Untuk menyediakan rencana terinci mengenai aktivitas dengan maksud

mengurangi ketidakpastian dan memberikan pengarahan yang jelas bagi
individu dan kelompok dalam upaya mencapai tujuan perusahaan.

Untuk mengkoordinasikan cara/metode yang akan ditempuh dalam rangka

memaksimalkan sumber daya.

Untuk menyediakan alat pengukur dan mengendalikan kinerja individu

dan kelompok, serta menyediakan informasi yang mendasari perlutidaknya tindakan koreksi.

2.2.1 Faktor Yang Mempengaruhi Penyusunan Budget

1. Faktor intern adalah faktor-faktor yang ada dalam perusahaan itu sendiri.
Faktor-faktor

tersebut

antara

lain

berupa

penjualan

tahun

lalu,

kebijaksanaan perusahaan, modal kerja yang dimiliki, tenaga kerja yang

dimiliki, kapasitas perusahaan yang dimiliki, dll.
2. Faktor ekstern adalah faktor-faktor yang ada diluar perusahaan tapi
mempengaruhi kehidupan perusahaan. Factor-faktor tersebut antara lain
berupa keadaan persaingan, tingkat pertumbuhan penduduk, penghasilan
masyarakat, pendidikan masyarakat, penyebaran penduduk, agama, adatistiadat dan kebiasaan masyarakat, dll.

2.3

Kelemahan Dan Kelebihan Anggaran

2.3.1 Kelemahan-Kelemahan Anggaran

Terdapat pula beberapa kelemahan antara lain :

1. Dalam penyusunan anggaran, penaksiran yang dipakai belum tentu
tepat dengan keadaan yang sebenarnya.
2. Seringkali keadaan yang digunakan sebagai dasar penyusunan
anggaran mengalami perkembangan yang jauh berbeda daripada yang
direncanakan. Hal ini berarti diperlukan pemikiran untuk penyesuaian.
Kemungkinan ini menghendaki agar anggaran disesuaikan secara
berkesinambungan dengan kondisi yang berubah-ubah agar data dan
informasi yang diperoleh akurat.

3. Karena penyusunan anggaran melibatkan banyak pihak, maka secara

potensial dapat menimbulkan persoalan-persoalan hubungan kerja
yang dapat menghambat proses pelaksanaan anggaran.
4. Penganggaran tidak dapat terlepas dari penilaian subyektif pembuat
kebijakan terutama pada saat data dan informasi tidak lengkap /cukup.
2.3.2 Kelebihan Anggaran
Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh bila perusahaan menerapkan
penyusunan anggaran yang baik, yaitu :
1. Hasil yang diharapkan dari suatu rencana tertentu dapat diproyeksikan
sebelum rencana tersebut dilaksanakan. Bagi manajemen, hasil
proyeksi ini menciptakan peluang untuk memilih rencana yang paling
menguntungkan untuk dilaksanakan.
2. Dalam menyusun anggaran , diperlukan analisis yang sangat teliti
terhadap setiap tindakan yang dilakukan. Analisis ini sangat
bermanfaat bagi manajemen sekalipun ada pilihan untuk tidak
melanjutkan keputusan tersebut.
3. Anggaran merupakan penelitian untuk kerja sehingga dapat dijadikan
patokan untuk menilai baik buruknya suatu hasil yang diperoleh.
4. Anggaran memerlukan adanya dukungan organisasi yang baik
sehingga setiap manajer mengetahui kekuasaan, kewenangan, dan
kewajibannya. Anggaran sekaligus berfungsi sebagai alat pengendalian
pola kerja karyawan dalam melakukan suatu kegiatan.
5. Mengingat setiap manajer/penyelia dilibatkan dalam penyusunan
anggaran, maka memungkinkan terciptanya perasaan ikut berperan
serta.

2.4

Cara Penyusunan Anggaran

1. Departemen anggaran
Departemen anggaran, yang secara umum (tetapi tidak selalu) melapor
kepada kontroler korporat menangani arus kas informasi dari sistem
pengendalian anggaran.
Departemen anggaran melakukan bebrapa fungsi sebagai berikut:
a. Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
b. Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi
dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran
(misalnya: asumsi-asumsi tentang perekonomian).
c. Memastikan bahwa informasi disamapikan dengan semestinya antar
unit organisasi yang saling terkait.
d. Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan
anggaran mereka.
e. Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi,
pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kapada manajer
senior.
f. Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
g. Mengkoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eseloneselon yang lebih rendah (misalnya: unit bisnis dari departemen
anggaran).
h. Menganalisis

kinerja

yang

dilaporkan

menginterpretasikan hasilnya, dan membuat

terhadap

anggaran,

laporan ringkasan

untuk manajer senior.

2.

Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari manajemen senior, Chief Excecutif Officer

(CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO).
Dibeberapa perusahaan CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite
anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting. Komite ini meninjau dan
menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan
besar yang terdiversivikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan
eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau
sekelompok unit bisnis. Namun, di beberapa perusahaan, masing-masing
manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran dan mempresentasikan

usulan anggarannya. Biasanya, komite anggaran harus menyetujui revisi

anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.
3. Penerbitan Pedoman
Jika suatu perusahaan memiliki proses perencanaan strategi tahun
pertama dari rencana strategis tersebut (yang biasanya disetujui pada musim
panas) adalah permulaan dari proses penyusunan anggaran. Jika perusahaan
tidak memiliki rencana strategis, maka manajer perlu memikirkan masa depan
dengan cara yang disarankan pada Bab 8 sebagai dasar untuk penyusunan
anggaran.
Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana strategis
biasanya tidak melibatkan manjer pusat tanggung jawab di tingkat yang lebih
rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada rencana strategis, langkah
pertama dalam proses penyusunan anggaran ialah mengembangkan pedoman
yang mengatur penyusunan anggaran untuk semua manajer. Staf anggaran
mengembangkan pedoman dan manajemen senior menyetujuinya. Pedoman
ini dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai
dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya
kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir. Semua pusat
tanggung jawab harus mengikuti sebagian dari pedoman ini, seperti asumsi
inflansi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seperti upah;
kebijakan korporat tentang berapa banyak pegawai yang dapat dipromosikan;
kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan
kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman lainnya adalah
spesifik untuk pusat tanggung jawab tertentu.
Dalam hal ini staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen
senior menyetujuinya. Pada beberapa kasus, manajer di tingkat yang lebih
rendah dapat mendiskusikan pedoman tersebut sebelum disetujui. Staf juga
mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses penyusunan
anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini ke seluruh
organisasi.
4.

Proposal Anggaran Awal

Berdasarkan pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dibantu staf

mereka,

menyusun

permintaan

anggaran.

Karena

kebanyakan

pusat

pertanggungjawaban akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, personel,

dan sumber lain yang sama yang sudah terjadi, anggaran ini didasarkan pada
tingkat yang ada yang dimodifikasi tergantung pedoman.
Perubahan kinerja tingkat sekarang dapat dikategorikan sebagai :
a) Perubahan Kekuatan Eksternal
Perubahan tingkat umum aktivitas ekonomi seperti akibatnya
terhadap volume penjualan (contoh : pertumbuhan yang diharapkan
pada permintaan lini produk).
Perubahan yang diharapkan pada harga beli barang dan jasa.
Perubahan yang diharapkan pada tairf pekerja.
Perubahan yang diharapkan pada kegiatan biaya tak terukur (seperti
pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan administrasi).
Perubahan harga jual. Sering sama dengan jumlah biaya yang
berhubungan, yang mengasumsikan bahwa perubahan biaya dapat
ditutupi

harga

jual

karena

perubahan

yang

sama

akan

mempengaruhi pesaing.
b) Perubahan kebijakan dan praktik internal
Perubahan biaya produksi, merefleksikan alat dan metode baru.
Perubahan biaya tak terukur, didasarkan pada perubahan yang
sudah diantisipasi pada kapasitas kerja.
Perubahan pembagian pasar dan produk campuran.
5. Negosiasi
Penyusunan anggaran mendiskusikan anggaran yang diajukan
dengan atasannya. Ini inti dari proses tersebut. Atasan menempatkan
dirinya

untuk

menilai

keabsahan

setiap

penyesuaian.

Biasanya

pertimbangan yang mengatur adalah kinerja pada tahun anggaran,

merupakan perkembangan yang melampaui kinerja tahun berjalan. Atasan
tersebut menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat
berikutnya dari proses anggaran dan oleh karena itu, harus siap untuk
mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui.
6. Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang
berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari
8

unit bisnis, kemudian dianalisis dan diperiksa, analis mengumpulkan

potongan potongan tersebut bersama sama dan memeriksa totalnya.
Sebagian, analisis mempelajari konsistensi-misalnya, Apakah pusat
layanan dan dukungan merencanakan pelayanan yang diminta dari
mereka? Sebagian lagi, pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah
anggaran tersebut akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak,
maka usulan anggaran akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Jenis
analisis yang sama juga terjadi di kantor pusat.
Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada
CEO. CEO menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan
direksi untuk disahkan.Hal ini terjadi pada bulan desember, tepat sebelum
awal tahun anggaran
7. Revisi Anggaran
Pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur
untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Ada dua jenis umum revisi
anggaran :
a. Prosedur menyediakan suatu uodate anggaran secara sistematis.
b. Prosedur yang memperbolehkan revisi dibawah keadaan khusus.
Bila revisi anggaran hanya terbatas pada keadaan tak biasa, revisi
perlu direview kembali. Secara umum izin untuk merevisi sulit didapat
dapat dikatakan revisi.
8. Anggaran kontinjensi
Anggaran
kontinjensi

atau

anggaran

darurat,

yang

mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika

penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah
diantisipasi ketika mengembangkan anggaran, anggaran kontinjensi
menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi
yang berubah jika situasinya telah tiba.
2.5

Konsep Three Wheels of Profit Plan

Penyusunan anggaran dengan mempergunakan konsep Three Wheels of

Profit Plan dalam bukunya Simons (2000) menjelaskan bahwa salah satu cara
9

penyusunan anggaran yang baik adalah dengan mempergunakan konsep Three

Wheels of Profit Plan .
Dalam Konsep Three Wheels of Profit Plan, terdapat tiga tahapan yang akan
dilalui dalam proses penyusunan anggaran yaitu :
1. Profit Wheel
2. Return On Equity (ROE) Wheel
3. Cash Wheel
Dalam Profit Wheel, perusahaan akan membuat anggaran penjualan dan
semua anggaran biaya untuk menentukan besarnya anggaran laba perusahaan.
Return On Equity merupakan tingkat pengembalian kepada pemegang saham.
Angka inilah yang akan dijadikan acuan dalam penentuan laba, dimana anggaran
laba yang diperoleh harus dapat memenuhi target ROE perusahaan. Jika target
ROE belum tercapai, maka pencapaian tersebut dapat dilakukan dengan tiga cara
yang terdapat dalam ROE Wheel, yaitu:
1. Mengulangi Profit Wheel, dengan melakukan revisi terhadap anggaran
penjualan dan anggaran biaya, sehingga diperoleh anggaran laba yang
sesuai dengan target ROE.
2. Meningkatkan utilitas aset perusahaan, dengan cara peningkatan penjualan
(melalui Profit Wheel), maupun mengurangi aset-aset yang tidak
diproduktif.
3. Mengubah struktur permodalan (Capital Structure Perusahaan).
Tujuan dari Cash Wheel adalah untuk memastikan bahwa perusahaan
memiliki arus kas yang positif untuk mendanai semua kegiatan yang dianggarkan.
Penambahan arus kas dapat dilakukan dengan 3 cara, yaitu:
1. Menurunkan tingkat piutang.
2. Menurunkan tingkat persediaan.
3. Mempertimbangkan kembali investasi aset yang dibutuhkan (Dalam Profit
Wheel)
Tujuan akhir dari Profit Wheel adalah menyusun anggaran yang
menghasilkan tingkat laba yang sesuai dengan target ROE perusahaan, dan
memiliki jumah kas yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan perusahaan.
2.6

Penyusunan Anggaran Induk

10

Anggaran induk adalah rencana keuangan komprehensif untuk keseluruhan

organisasi yang terdiri atas berbagai anggaran individual. Anggaran induk dapat
disusun untuk satu perusahaan sebagai satu kesatuan dan dapat disusun sebagai
divisi laba. Anggaran induk dibagi tiga :
1.

Anggaran Operasi, menjelaskan aktivitas yang menghasilkan pendapatan

untuk perusahaan : penjualan, produksi, dan persediaan barang. Anggaran
operasi terdiri dari laporan laba rugi yg dianggarkan serta beberapa data
pendukung :

a. Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan merupakan suatu penentuan jumlah unit penjualan yang
diperkirakan akan dijual di dalam suatu perusahaan untuk periode yang akan
datang. Pada umumnya anggaran penjualan ini akan menyebutkan jumlah
unit yang dijual serta harga jual per unit produk tersebut untuk masingmasing daerah penjualan yang ada.
b. Anggaran Produksi
Anggaran produksi dapat disusun setelah mengetahui berapa besar rencana
penjualan untuk masing-masing produk. Rencana penjualan ini dapat dilihat
dalam anggaran penjualan. Berdasarkan rencana penjualan yang telah
tersusun tersebut serta dengan mempertimbangkan perubahan persediaan
produk akhir yang ada , maka anggaran produksi akan dapat disusun. Di
dalam menyusun anggaran produksi bulanan, maka akan dikenal penerapan
dari pola produksi yang ada di dalam perusahaan
c. Anggaran Bahan Baku Langsung
Setelah menetukan jumlah produksi barang jadi perusahaan harus menghitung
jumlah sekaligus biaya bahan baku yang diperlukan untuk menunjang
kegiatan produksi. Anggaran bahan baku yang disususn oleh perusahaan pada
dasarnya terdiri atas dua jenis anggaran yaitu:

11

- Anggaran pemakaian bahan baku yang menentukan jumlah dan nilai

bahan baku yang diperlukan untuk kegiaatn produksi dalam satu periode
anggaran.
- Anggaran pembelian bahan baku yang menetukan jumlah bahan baku yang
akan dibeli dan harga pembeliannya dalam satu periode anggaran.
d. Anggaran Tenaga Kerja Langsung
Biaya yang dikeluarkan untuk membayar upah tenaga kerja langsung akan
dimasukkan ke biaya tenaga kerja langsung yang akan menjadi salah satu
komponen dalam biaya produksi. Biaya tenaga kerja langsung, biaya overhead
produksi, dan biaya bahan baku langsung adalah komponen dalam perhitungan
total biaya produksi perusahaan.Setiap tahunnya, perusahaan manufaktur harus
menyusun anggaran tenaga kerja langsung yang memperlihatkan jumlah jam
tenaga kerja langsung yang diperlukan dan upah per jam untuk memproduksi
barang jadi dalam satu periode anggaran.
e. Anggaran Biaya Overhead Pabrik
Untuk menyusun biaya overhead pabrik ini manajemen akan menetapkan
besarnya tarif biaya overhead pabrik atas dasar anggaran biaya overhead pabrik
yang akan dikeluarkan pada tahun yang akan datang yang dibebankan kepada
setiap unit produk yang diproduksikan. Manajemen perusahaan akan memilih
suatu variabel sebagai dasar perhitungan biaya overhead pabrik yang ada di dalam
perusahaan. Umumnya manajemen perusahaan mempergunakan dasar jam kerja
buruh langsung untuk mengadakan perhitungan besarnya biaya overhead pabrik di
dalam perusahaan.
f. Anggaran Persediaan
Merupakan anggaran yang merencanakan secara terperinci berapa nilai
persediaan pada periode yang akan datang.
g. Anggaran Biaya Non-Produksi

12

Beban penjualan, umum, administrasi diperlakukan beban periodek dan

tidak dibebankan ke produk. Meskipun demikian, biaya non produksi juga sebagai
bagian dari biaya produksi, penjualan, distribus, dan pelayanan atas produk.
Contoh : komisi yang dibayarkan kepada tenaga penjualan.
2.

Anggaran Keuangan, memuat rincian arus kas masuk & keluar, laba rugi dan
neraca.

a. Anggaran Kas
Anggaran kas merupakan suatu cara yang efektif dalam merencanakan dan
mengendalikan arus kas, menilai kas yang dibutuhkan dan menggunakan
kelebihan kas yang ada secara efektif pula. Anggaran kas merupakan alat
utama untuk membuat estimasi keuangan jangka pendek. Tujuan utama di
dalam penyusunan anggaran kas adalah untuk merencanakan atau
menentukan

kegiatan

operasional

perusahaan

sebagai

dasar

untuk

menentukan optimalisasi kas dimasa yang akan datang.

b. Anggaran Rugi-Laba
Bagian dari laporan keuangan suatu perusahaan yang dihasilkan pada satu
periode akuntansi yang menjabarkan unsur-unsur pendapatan dan beban
perusahaan sehingga menghasilkan suatu laba (atau rugi) bersih.
c. Anggaran Neraca
Laporan yang berisi harta, utang dan modal perusahaan pada suatu saat
tertentu. Harta yang disajikan dalam neraca disusun berdasarkan likuiditas,
yaitu tingkat kecepatan harta tersebut menjadi uang, dalam kegiatan
perusahaan. Sedangkan utang disusun atas jangka waktu pembayaran. Dan
modal disusun berdasarkan tingkat kekekalan/lamanya bertahan dalam
perusahaan.
3. Anggaran modal berhubungan dengan keseluruhan proses perencanaan dan
pengambilan keputusan mengenai pengeluaran dana yang jangka waktu
pengembalian dananya lebih dari satu tahun.

13

Anggaran barang modal sering disebut juga dengan penganggaran barang

modal atau anggaran untuk pengadaan aktiva tetap. Istilah barang modal
mengacu pada aktiva tetap yang digunakan dalam produksi dan anggaran,
berarti suatu rencana yang merinci arus kas masuk dan arus kas keluar untuk
jangka waktu tertentu di masa akan datang.
Jadi anggaran modal menekankan pada rencana pengeluaran untuk
memperoleh aktiva tetap. Dan penganggaran barang modal adalah seluruh
proses untuk menganalisis proyek serta untuk memutuskan apakah proyek
bersangkutan akan dimasukan ke dalam anggaran modal.
Anggaran modal meliputi keseluruhan proses perencanaan pengeluaran uang
yang hasil pengembaliannya diharapkan lebih dari satu tahun. Contoh,
pengeluaran

investasi

dalam

bentuk

tanah,

bangunan

atau

mesin,

pengembangan sumber daya manusia, departemen pengembangan dan

penelitian (R&D).
2.7

Penyusunan Anggaran Penjualan

Anggaran penjualan merupakan suatu penentuan jumlah unit penjualan yang

diperkirakan akan dijual di dalam suatu perusahaan untuk periode yang akan
datang. Pada umumnya anggaran penjualan ini akan menyebutkan jumlah unit
yang dijual serta harga jual per unit produk tersebut untuk masing-masing daerah
penjualan yang ada.
Rencana anggaran penjualan dapat dipergunakan untuk menyusun pembuatan
bagian-bagian dari anggaran-anggaran lainnya. Tujuan utama dari anggaran
penjualan adalah :

a. Mengurangi ketidakpastian dimasa depan

b. Memasukkan pertimbangan / keputusan manajemen dalam proses
perencanaan
c. Memberikan informasi dalam profit planing control

14

d. Untuk mempermudah pengendalian penjualan

2.7.1 Fungsi Anggaran Penjualan

Secara umum, semua anggaran termasuk anggaran penjualan, mempunyai
tiga kegunaan pokok, yaitu sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian
kerja, dan sebagai alat pengawasan kerja yang membantu manajemen dalam
mencapai tujuan perusahaan
Secara khusus, anggaran penjualan berguna sebagai dasar penyusunan semua
anggaran dalam perusahaan, sebab bagi perusahaan yang menghadapi pasar yang
bersaing, anggaran penjualan harus disusun paling awal dari semua anggaran yang
lain.
Fungsi dari anggaran penjualan dalam suatu perusahaan dapat disimpulkan
sebagai berikut

Anggaran penjualan adalah dasar perencanaan atas kegiatan perusahaan pada

umumnya. Anggaran penjualan terlebih dulu disusun baru kemudian komponenkomponen anggaran lainnya, sehingga dapat menggambarkan suatu rencana
anggaran komprehensip. Kemudian tahap berikutnya segara dapat menyusun
anggaran produksi untuk memenuhi jumlah barang jadi yang harus segera
diproduksikan untuk memenuhi target penjualan
Anggaran penjualan sebagai alat koordinasi dan mengarahkan setiap pelaksanaan
divisi Pemasaran. Anggaran penjualan sebagai alat koordinasi adalah untuk
memantau tugas terhadap divisi produksi supaya jangan kehabisan persediaan
barang jadi dan sebaliknya anggaran produksi memantau ke bagian pembelian,
sehingga terdapat keserasian dalam membentuk anggaran komprehensip.
Anggaran penjualan sebagai alat pengorganisasian. Anggaran penjualan berarti
penetapan target-target penjualan atas setiap anatomi organisasi pemasaran yang
dilakukan oleh para penjual, pengawas penjual, dan manajer-manajer pemasaran.
Pihak-pihak yang disebutkan tadi perlu diorganisasikan sesuai dengan daerah-

15

daerah pemasaran guna mencapai target penjualan yang tertera pada anggaran
penjualan.
Anggaran penjualan sebagai alat pengawasan bagi manajemen. Keberhasilan
suatu anggaran komprehensif dalam suatu perusahaan tergantung pada
keberhasilan anggaran penjualan. Sebaliknya dengan tersusunnya anggaran
penjualan secara terperinci memungkinkan manajemen lebih mudah untuk
menyusun anggaran lainnya adalah berpedoman pada anggaran penjualan.

2.8

Anggaran Produksi
Setelah anggaran penjualan

tersusun,

langkah

selanjutnya

adalah

penyusunan anggaran produksi. Rencana penjualan secra lengkap harus

disampaikan pada manajemen untuk dijabarkan menjadi program produksi yang
sejalan dengan tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Departemen
produksi

berstugas

untuk

merencanakan

produksi

dan

mengkoordinir

pemanfaatan sumber daya yang dimilliki agar tingkat produksi yang sudah di
rencanakan dapat dicapai.
Anggaran produksi adalah suatu perencanaan secara terperinci mengenai
jumlah unit produk yang akan diproduksi selama periode yang akan datangyang
didalamnya mencakup rencana mengenai jenis (kualitas), waktu (kapan) produksi
akan dilaksanakan (Tendi haaruman: 2007)
2.8.1 Kegunaan dan Tujuan Anggaran Produksi
Anggaran produksi berguna untuk pedoman kerja, koordinasi kerja, dan
pengendalian kerja divisi produksi. Semua level manajer di divisi produksi harus
bekerja berdasar anggaran produksi.
Di samping itu anggaran produksi berguna untuk:

Menunjang kegiatan penjualan,

Menjaga tingkat persediaan barang jadi yang sewaktu-waktu di minta oleh

konsumen.
16

Mengendalikan kegiatan produksi agar dapat meneipta harga pokok

produksi yang serendah- rendahnya.

Secara umum anggaran produksi berguna sebagai pedoman kerja ,

pengkoordinasian kerja dan pengawasan kerja. Sedangkan secara khusus
anggaran produksi dapat berguna sebagai.

Menunjang kegiatan penjualan, sehingga produk dapat disediakan sesuai

dengan waktu yang telah direncanakan.

Menjaga tingkat persediaan yang memadai dengan cara mengusahakan

persediaan yang tidak terlalu besar dan tidak terlalu kecil.

Mengatur produksi agar biaya produksi dapat ditekan seminimal mungkin.

Adapun tujuan dari anggaran produksi adalah sebagai berikut :

Untuk mencapai tingkat keuntungan tertentu, misalnya berapa hasil yang

diproduksi supaya dapat dicapai tingkat keuntungan dengan persentase
tertentu dari keuntungan setahun terhadap penjualan yang diinginkan.

Untuk menguasai pasar tertentu, sehingga hasil perusahaan ini tetap

mempunyai market share tertentu.

Untuk mengusahakan supaya perusahaan pabrik ini bekerja pada tingkat

efisien tertentu.

Untuk mengusahakan dan mempertahankan supaya pekerjaan dan

kesempatan kerja yang sudah ada dapat sernakin berkembang.

2.8.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Anggaran Produksi

Aggaran produksi seperti dihitung berdasarkan anggaran penjualan
menentukan anggaran penggunaan bahan, anggaran pembelian bahan, anggaran
biaya upah buruh atau anggaran biaya tenaga kerja langsung, dan anggaran biaya
ovehead pabrik. Perencanaan dan penjadwalan produksi adalah tugas pabrik yang
menyangkut penentuan jumlah barang yang diproduksi dan penentuan waktu
17

produksi. Oleh sebab itu faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan anggaran

produksi antara lain adalah :

Rencana penjualan yang tertuang dalam anggaran penjualan,

Kapasitas pabrik dan peralatan pabrik yang tersedia termasuk teknologi

yang digunakan,

Tenaga buruh termasuk rekruitmen, pelatihan, penempatan, penggpahan,

dan pemutusan hubungan kerja,

Bahan baku termasuk teknik transportasi dan pergudangan, dan

Modal kerja untuk menjalankan proses produksi

Faktor-faktor Internal dan Eksternal dalam Penyusunan Budget Produksi

Faktor Internal
Faktor internal adalah faktor-faktor yang berada dalam perusahaan yang
mempunyai pengaruh terhadap kelangsungan perusahaan :

Penjualan tahun lalu bisajadi patokan

Kebijakan perusahaan yang berhubungan dengan harga jual

Syarat pembayaran barang yang dijual

Pemilihan saluran distribusi

Tenaga kerja yang dimiliki perusahaan (Quantitatif atau Qualitatif)

Modal kerja yang dimiliki perusahaan (Current asset -Current liabilities)

Fasilitas yang dimiliki perusahaan

Kebijaksanaan perusahaan yang dimiliki perusahaan dibidang-bidang lain

Faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal/ faktor luar perusahaan, tapi memiliki pengaruh
terhadap perusahaan:
18

Persaingan

Tingkat pertumbuhan penduduk

Tingkat penghasilan masyarakat

Tingkat pendidikan masyarakat

Tingkat penyebaran masyarakat

Agama, adat istiadat dan kebijaksanaan masyarakat

Kebijaksanaan pemerintah

Keadaaan perekonomian internasional maupun nasional dan kemajuan

tehnologi.

2.8.3 Penyusunan Anggaran Produksi

Dalam penyusunan anggaran produksi yang mengutamakan stabilitas
produksi ditentukan terlebih dahulu kebutuhan selama 1 tahun, kemudian
diperkirakan kebutuhan setiap bulannya. Akhirnya tingkat persediaan disesuaikan
dengan kebutuhan, agar produksi tetap stabil.
Penyusunan anggaran produksi tergantung pada anggaran penjualan. Dalam
kondisi pasar persaingan sempurna, anggaran penjualan merupakan acuan utama
untuk menyusun anggaran produksi, anggaran biaya pemasaran, anggaran biaya
administrasi dan anggaran laba operasi. Manajer produksi sebelum melaksanakan
kegiatan menyusun anggaran produksi dalam unit dan anggaran persediaan barang
jadi dalam unit.
Suatu produksi dapat berjalan dengan lancar apabila interaksi antara
faktorfaktor produksi yang digunakan. Apabila hal tersebut dilakukan dengan
sempurna maka akan menghasilkan output yang baik. Dengan adanya pengaturan
dalam faktor-faktor produksi tersebut dapat diperbaiki tingkat efektifitas dan
efisiensi proses produksi yang akhirnya tujuan manajemen produksi akan dapat
dicapai dengan baik.

19

Pengolahan

faktor-faktor

produksi

yang

ada

sebaiknya

dilakukan

berdasarkan kesempatan yang dimiliki selanjutnya dipilih kesempatan yang mana

dapat dicapai, sebenarnya sangat banyak kesempatan terbuka untuk dilaksanakan,
tetapi karena adanya keterbatasan dalam faktor-faktor produksi, maka harus
dilakukan suatu prosedur sesuai dengan jenis usaha dan kegiatan yang dilakukan.
Secara formal dapat dinyatakan bahwa prosedur merupakan bagian dari urutan
kronologis dan cara yang ditetapkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Urutan
kronologis merupakan ciri khas dari setiap prosedur, sebuah prosedur
menunjukkan bagaimana masing-masing tugas akan dilaksanakan dan siapa yang
akan melaksanakannya
Untuk itu peranan prosedur perencanaan produksi dalam setiap perusahaan
sangat besar, karena seluruh tugas yang dilakukan dalam proses produksi harus
ditetapkan dalam rencana. Dalam menetapkan prosedur perencanaan maka
pimpinan harus memperhatikan tahapan-tahapan sebagai berikut:

Menetapkan tujuan maupun serangkaian tujuan

Merumuskan keadaan saat ini

Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan

Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk mencapai

tujuan

2.9

Anggaran Biaya
Rencana Anggaran Biaya (RAB) Proyek,adalah nilai estimasi biaya yang

harus disediakan untuk pelaksanaan sebuah kegiatan proyek.

2.9.1 Peranan Dari Rencana Anggaran Biaya (RAB) Perusahaan
a. Sebagai pedoman perencanaan, misalnya digunakan sebagai pedoman
untuk penyusunan program kegiatan perusahaan.
b. Sebagai alat koordinasi, mislanya pada saat melaksanakan program

kegiatan tentunya harus memperlihatkan berbagai fungsi atau bagian yang

ada dalam perusahaan
20

c. Sebagai

alat

pengendalian,

misalnya

saat

pengevaluasiann

hasil

pelaksanaan program kegiatan atau pekerjaan dalam perusahaan dengan

standar yang telah ditentukan.
2.9.2 Tujuan Dari Pembuatan Rencana Anggaran Biaya (RAB) Perusahaan
a. Untuk memberikann imbalan usaha
b. Untuk meningkatkan investasi usaha
c. Untuk meningkatkan kemampuan usaha.
d. Untuk meningkatkan efisien usaha.
e. Untuk memberikan harapan pertumbuhan usaha.
2.9.3 Manfaat Dari Rencana Anggaran Biaya (RAB) Perusahaan
a. Untuk perbandingan secara berkala antara hasil nyata yang telah tercapai
dengan target.
b. Untuk menetapkan tujuan khusus oprasional usaha dimasa yang akan
datang
c. Untuk menetapkan gambaran taksiran biaya iusaha.
d. Untk menetapkan pengawasan terhadap semua kegiatan usaha.
e.

Untuk menetakan suatu rencana biaya dalam pengelolaan usaha.

f. Unuk mengadakan koordinasi semua jenis pekerjaan dalam usaha atau

bisnis..
g. Untuk pemeriksaan maju mundurnya kegiatan usaha.
h. Untuk pemberian tuga kepada bagia para pelaksana dalam usaha.
2.9.4 Langkah-Langkah Dalam Membuat Rencana Anggaran Biaya (RAB)

a. Menetapkan RAB perusahaan.

b. Menggunakan perencanaan anggaran biaya usaha sebagai kekuatan
motivasi dengan mengonsumsi hasil-hasilnya kepada bagian inti
perusahaan.
21

c. Memastikan proses perencanaan anggaran biaya usaha serta diskusi oleh

pengendaliannya.
d. Mengevaluasi strategi di dalam perencanaan.
e. Mengumpulkan dan mengevaluasi fakta anggaran biaya usaha untuk
melengkapi kebutuhan usaha.
f. Meningkatkan dan menetapkan target efisien baik jangka pendek maupun
jangka panjang.
g. Mengembangkan sebuah perencanaan anggaran biaya usaha dengan
membandingkannya terhadap prestasi standar yang sudah ditetapkan
perusahaan baik intern maupun ekstern.
h. Memeriksa kebenaran perencanaan anggaran biaya usaha secara
menyeluruh.
i. Meninjau kembali perencanaan anggaran biaya usaha yang salah dan
merevisinya sampai tercapai sebuah kombinasi strategi dan factor secara
tepat.

2.10 FORECASTING
Peramalan (forecasting) adalah perkiraaan mengenai sesuatu yang belum
terjadi. Peramalan (Forecasting) selalu bertujuan agar ramalan yang dihasilkan
mampu meminimumkan pengaruh ketidakpastian yang dihadapi perusahaan.
Dengan kata lain, peramalan (Forecasting) bertujuan mendapatkan perkiraan yang
dapat meminimumkan kesalahan meramal (forecast error), yang biasanya diukur
dengan mean squared error, mean absolute error dan sebagainya.
Metode-metode forecasting dikelompokkan menjadi :

22

1. Forecasting berdasarkan pendapat (judgment method). Forecast penjualan

membawa pengaruh yang besar dan akan bermanfaat untuk menentukan
keputusan dan kebijakan manajemen seperti :

Kebijakan perencanan produksi.

Kebijakan persediaan barang jadi.

Kebijakan pemakaian mesin dan peralatan.

Kebijakan investasi aktiva tetap.

Rencana pembelian bahan mentah dan penolong.

Rencana aliran kas.

2. Forecasting dengan perhitungan secara statistic. Beberapa teknik

perhitungan stastisk dalam forescasting yang dibahas meliputi :
1. Analisis trend, terdiri dari :
a. Trend bebas.
b. Trend setengah rata-rata.
c. Trend matematis (moment dan last square)
2. Analisis growth.
3. Analisis regresi korelasi.
4. Analisis dengan tekhnik-tekhnik khusus.
Ataupun Secara umum teknik forecasting yang umum diterapkan untuk
memperoleh suatu forecast penjualan dapat dikelompokkan menjadi :
1. Forecast berdasarkan Judgement
Pendapat Salesman
Pendapat Sales Manager
Pendapat Para Ahli
Survey Konsumen
2. Forecast Berdasarkan Perhitungan Statistik
Apabila berdasarkan data histories dari satu varible saja digunakan:
Metode Trend Bebas

23

Metode Trend Semi Average

Metode Trend Moment
Metode Least Square
Apabila berdasarkan data histories dari satu variable yang akan

ditaksir dihubungkan dengan data histories lain yang mempunyai

hubungan kuat terhadap perkembangan variable yang akan ditaksir,
maka digunakan :

Metode Korelasi

Metode Regresi

3. Forecast Dengan Metode-metode Khusus

a. Analisa Industri
b. Analisa Product Line
2.11 Beyond Budgeting
Konsep Beyond Budgeting diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang
menganggap bahwa penyusunan anggaran yang bersifat tradisional tidak lagi
sesuai dengan kondisi saat ini yang memiliki tingkat ketidak pastian yang tinggi,
sehingga perusahaan-perusahaan tersebut melihat bahwa anggaran lebih banyak
bersifat

menghambat

daripada

membantu

perusahaan

daam

melakukan

kegiatannya. Karena itu, kelompok ini tidak mempergunakan anggaran dalam

kegiatan operasional perusahaan. Hal lainnya adalah, kelompok ini menganggap
bahwa anggaran terlalu bersifat sentralisasi, bahkan jika ingin melakukan sesuatu
diluar hal-hal yang dianggarkan, maka revisi anggaran pun harus dimintakan
persetujuannya. Kelompok ini menghendaki konsep radikal desentralsasi, dimana
unit-unit yang ada di dalam perusahaan diberi kebebasan untuk melakukan
pengambilan keputusan, tanpa sedikit-sedikit meminta persetujuan dari kantor
pusat.
Meskipun dalam konsep ini anggaran dihilangkan. Namun, fungsi-fungsi
anggaran tetap ada dan dijalankan dengan mempergunakan metode-metode
lainnya. Contohnya salah satu fungsi anggaran adalah untuk perenanaan keuangan

24

dan pajak. Jika tidak ada anggaran, maka konsep ini mempergunakan Rolling
Forecast untuk melakukan fungsi tersebut. Contoh lainnya adalah, jika anggaran
dipergunakan untuk penentuan target, maka jika tidak ada anggaran, maka
penentuan target akan dilakukan dengan mempergunakan Balance Scorecard.
2.12

Kasus Wlaker and Company

Walker and Company : Keputusan Profit Plan

Walker and Company adalah sebuah penerbit buku skala menengah yang
mempekerjakan 31 orang dan 45 tenaga penjualan. Didirikan pada tahun 1959,
Walker adalah satu dari sedikit perusahaan yang bertahan selama 35 tahun dalam
industri penerbitan buku. Pada bulan Mei 1997, Ramsey Walker menghadapi
keputusan penting. Dari apa yang telah dipelajarinya di sekolah bisnis, ia
menyadari bahwa perusahaan seharusnya menerbitkan sedikit judul buku dalam
sedikit segmen. Sedikit judul buku akan menurunkan biaya overhead dan
meningkatkan margin. Hal itu juga membuat perusahaan untuk lebih cepat
menerbitkan buku, mengelola persediaan dengan lebih baik, dan menurunkan
asset base. Ia percaya bahwa bisnis akan menguntungkan dengan lebih fokus ke
sumber daya untuk membuat Walker and Company bertahan di pasar.
Setelah ayahnya meninggal, Ramsey Walker mengambil alih posisi sebagai
presiden dan penerbit Walker and Company. Untuk penerbit yang relatif kecil,
perusahaan memiliki lini produk yang sangat terdiversifikasi dan menerbitkan
jumlah judul buku yang banyak : 150 judul baru dalam setahun di 20 segmen yang
berbeda. Secara keseluruhan, ada lebih dari 1000 produk.
Lima tahun setelah ayahnya meninggal, perusahaan meraih sukses besar. Di tahun
1995, Walker menerbitkan buku Longitude yang kemudian menjadi international
hit yang pertama. Namun, di balik kesuksesan tersebut ternyata perusahaan
memperoleh profit yang minimal dan cash flow negatif. Kelemahan terbesar
adalah kurangnya sistem pengaturan diagnosa yang baik. Tidak ada target
performance yang jelas dari atasan, dan tidak seorang pun melihat hubungan

25

diantara laporan laba rugi, neraca serta laporan arus kas. Apa yang dibutuhkan
adalah suatu variable yang dapat menghubungkan data keseluruhan.
Walker mempertimbangkan untuk menggunakan Return-On-Assets sebagai
critical performance variable yang utama. Ia juga mentargetkan bahwa untuk
tahun fiskal selanjutnya yaitu 1998, ROA dapat mencapai 10 %. Seperti yang kita
ketahui, perusahaan penerbitan besar dapat meraih 15 % ROA. Selain itu, Walker
ingin menetapkan tujuan free cash flow dengan mengurangi working capital.
Setelah perubahan yang dilakukan Ramsey sejak tahun 1991, Walker and
Company telah menerbitkan 100 buku baru dalam setahun ke dalam lima segmen
editorial yang berbeda, yaitu nonfiction, mystery, westerns, religious and
inspirational, and childerns books.
Industri Penerbitan
Industri penerbitan buku di dunia menghasilkan pendapatan sebesar $ 80 milyar
selama tahun 1996 dengan lebih dari $ 25 milyar diperoleh dari pasar U.S. Trade
publisher biasanya dapat diklasifikasikan kedalam satu dari empat kategori :
1. Penerbit besar yang mencakup hampir semua segmen
2. Penerbit sedang yang dikhususkan pada satu segmen
3. Penerbit berukuran kecil sampai sedang yang mencakup berbagi macam
segmen
4. Penerbit kecil dan sangat terspesialisasi
Tren Industri
Bertolak belakang dengan bisnis hiburan lainnya seperti musik atau film,
penerbitan buku menghasilkan jumlah judul buku baru yang besar. Kurang lebih
50.000 judul buku baru diterbitkan setiap tahun; dan jumlah totalnya adalah 1,2
juta buku dicetak. Dengan begitu banyaknya buku yang ada di pasar, diferensiasi
penting untuk stratregi yang sukses. Setiap penerbit harus berhati-hati dalah
memilih segmen mana dapat bersaing, dan membuat setiap buku bertahan melalui
desain, kelengkapan, dan usaha publikasi.

26

Konsolidasi
Industri buku telah dikonsolidasikan dengan cepat di tahun 1980an dan
1990an: sekarang delapan penerbit terbesar dikendalikan oleh kira-kira 40
% dari pasar. Konsolidasi terjadi baik di retail maupun wholesale.

Hit Driven and Unpredictable

Keberuntungan sorang penerbit akan naik ataupun turun tergantung dari
pendapatan yang diperoleh dari setiap buku yang hit. Namun tidak mudah
untuk memprediksi apa yang akan menjadi hit di masa mendatang dan
sangat sulit untuk mengulang kesuksesan yang sama untuk kedua kalinya.

Saluran Distribusi Baru

Saat ini perusahaan dapat memulai bisnisnya dengan menggunakan
internet. Internet merupakan cara yang efisien bagi para consumer untuk
mengakses buku-buku. Saluran distribusi yang baru ini tidak hanya
mampu mengambil market share dari saluran yang telah ada, tetapi juga
dapat memperluas ukuran pasar.

Profit Plan untuk children books line

Ramsey telah memutuskan untuk menghentikan penerbitan novel barat.
Hal ini dikarenakan lini tersebut tidak potensial dan pengembaliannya
yang relatif kecil. Ia mengetahui bahwa semua COGS dan sepertiga beban
operasi adalah variabel. Biaya tetap dialokasi kembali ke lini lainnya atau
dikurangi. Saat ini Ramsey sedang mendiskusikan bagaimana mengelola
children books line untuk meraih cash flow dan profit goals perusahaan.
Ramsey harus memutuskan berapa banyak judul buku baru yang akan
diterbitkan di masing-masing format buku untuk di tahun mendatang..
Akhirnya Walker menerbitkan buku anak-anak yang baru setiap tahun
dalam lima format yang berbeda: buku ilustrasi bergambar, photo essay
(cerita yang diilustrasikan dengan gambar), buku ilustrasi hitam putih,
nonfiksi serta fiksi

27

Tujuan Ramsey adalah meraih $ 500,000 untuk free cash flow di tahun
1999 dan komulatif $ 1 juta di tahun 2000. Setidaknya 50 % diperoleh dari
children books line. Ia percaya bahwa ada dua cara untuk mencapai cash
flow goals yaitu dengan menaikkan net income dan/atau menurunkan
jumlah working capital. Penekanan pada net income akan memaksa
kegiatan operasi untuk lebih efisien. Namun, untuk mencapai operasi yang
efisien membutuhkan keputusan yang sulit. Karyawan yang telah lama
mungkin harus diberhentikan. Ia juga mengetahui bahwa tingkat net
income di atas 8 % tidak realistis karena penerbitan buku bukan
merupakan bisnis yang memberikan margin keuntungan tinggi.
Ramsey percaya bahwa working capital gain bisa berdampak signifikan.
Ramsey juga percaya bahwa perusahaan mampu untuk memperoleh 10 %
ROA. Untuk menyiapkan profit plan untuk tahun 1998, Ramsey harus
memutuskan berapa banyak judul buku yang akan diterbitkan di tiap
formatnya dan apakah dampak dari keputusan tersebut terhadap profit dari
children books line. Ia harus menganalisis pengukuran keuangan: annual
sales growth, profit percent, unit sales, ROA, dan expenses.
Sekarang ramsey sedang dalam perjalanan untuk duduk dengan george dan ted
rosendfeld. Dia ingin membahas bagaimana mengelola garis buku anak-anak
untuk mencapai arus kas dan laba tujuan perusahaan.
George gibson (46) adalah presiden dan penerbit. George telah bekerja selama 25
tahun di penerbitan buku sebagai direktur pemasaran dan penjualan , direktur hak
anak, dan editor. Sementara george tidak memiliki pelatihan ekstensif dalam
bisnis atau manajemen teknik, dia sangat kreatif dan energik.
Ted Rosenfeld (54) adalah kepala financial officer. Ted telah bekerja di industri
penerbitan buku selama 28 tahun dan di perusahaan walker selama 15 tahun,
awalnya sebagai pengendali. Ted difokuskan pada keuangan dan operasi logistik
dari perusahaan, termasuk manajemen persediaan, menetapkan harga dan cetakan
berjalan, mengelola hutang dan piutang, pengiriman, pemenuhan, dan terkait
pribadi. Ted adalah lulusan dari NYU dengan bidang accouning.
28

Ramsey harus memutuskan berapa banyak judul baru untuk di publikasikan dalam
format buku anak-anak untuk tahun yang akan datang. Keputusan tentang bauran
produk dalam buku anak-anak akan memiliki dampak besar pada kinerja ekonomi
masa depan perusahaan. Walker menerbitkan buku anak-anak baru setiap tahun
dalam lima format yang berbeda:
- Illustrasi buku bergambar
- Foto Esai (Cerita diilustrasikan dengan foto)
- Buku bergambar hitam putih
- Nonfiksi Informational
- Fiksi
Setelah satu tahun, judul menjadi bagian dari blacklist tetapi terus menghasilkan
penjualan. Hasil keuangan untuk tahun yang berakhir 31 Mei 1997 bervariasi
tergantung pada format.
Tujuan Ramsey untuk perusahaannya adalah untuk mencapai $ 5.000,000 arus kas
bebas pada tahun 1999 dan kumulatif $ 1 juta pada tahun 2000. Setidaknya 50%
harus datang dari lini buku anak-anak. Dia menyatakan bahwa ada dua cara untuk
mencapai tujuan arus kas tersebut; meningkatkan laba bersih dan / atau
mengurangi jumlah modal kerja berkomitmen untuk bisnis. Penekanan pada laba
bersih akan memaksa operasi yang lebih efisien. Namun, mencapai operasi yang
lebih efisien akan membutuhkan keputusan pribadi yang sulit. karyawan lama
mungkin harus di pecat. Dia juga menyadari bahwa tingkat laba bersih yang tinggi
- di atas sekitar 8% - yang tidak realistis karena perdagangan penerbitan buku
belum pernah menyentuh margin laba yang tinggi.
Ramsey juga yakin capital gain bisa menjadi signifikan. Beberapa item modal
kerja seperti persediaan belum berhasil memaksimalkan kas. Keuntungan akan
terbatas di akun piutang, namun, tidak dapat dikumpulkan lebih cepat, dan hutang
yang tidak bisa dipertahankan lagi.

29

Ramsey juga yakin bahwa perusahaan harus mampu menghasilkan 10% ROA.
Perusahaan penerbitan besar - mereka yang dengan skala ekonomi yang signifikan
- mendapatkan 15% perbandingan untuk perusahaan lain dalam industri
penerbitan.
Untuk mempersiapkan perencanaan laba untuk tahun 1998, Ramsey harus
memutuskan dengan tepat berapa banyak judul untuk dipublikasikan di setiap
format dan efek dari keputusan pada keuntungan dari lini buku anak-anak. Dia
tahu bahwa dia harus menganalisis sejumlah langkah keuangan. pertumbuhan
tahunan penjualan, precent keuntungan, penjualan unit, ROA, dan biaya. Setiap
ukuran, bagaimanapun, memiliki keterbatasan:

Presentase pertumbuhan penjualan tahunan: tidak memperhitungkan

profitability of format yang berbeda atau investasi yang dibutuhkan untuk
menghasilkan penjualan.

Presentase laba: tidak menunjukkan investasi yang diperlukan atau

dampak dari arus kas karena mengeneralisasi keuntungan.

Rata-rata penjualan per unit: tidak menunjukkan biaya rata-rata per judul.
Juga, rata-rata biaya tidak di tunjukan oleh salah satu judul yang sangat
sukses atau gagal.

ROA (Returned on Assets) : ROA membutuhkan alokasi yang akurat dari

biaya dan asset dimana bisa sulit untuk di alokasikan pada suatu waktu.
Aset terutama terdiri dari piutang, persediaan buku di gudang perusahaan,
dan uang diterima di muka yang dibayarkan kepada penulis. Aset
perusahaan terbesar adalah persediaan. Uang muka ditangguhkan dapat
membuat penulis meningkatkan kemajuan atas buku yang ditulisnya.
(Uang muka ditangguhkan dapat dianggap seperti biaya dibayar di muka)

ROI: tidak jelas apakah untuk di masukkan sebagai "investasi". Apakah itu
hanya uang muka di tangguhkan dan biaya produksi. Atau apakah
"investasi" pada staf dan biaya overhead. Salah satu cara untuk mengukur

30

investasi akan mencakup total biaya pencetakan buku. Ditambah jaminan

di bayar di muka yang dibayarkan kepada penulis.

Beban Usaha: Beban usaha yang tetap. Setidaknya 10 -20 judul baru akan
harus dipotong untuk mengurangi salah satu beban. Sebagai contoh,
jumlah kepala staf editorial tidak dapat dikurangi dengan hanya
menghilangkan tiga atau empat judul. Harus ada pengurangan. Tantangan
yang sulit adalah menemukan keluaran judul yang tepat dan baru untuk
diberikan dasar overhead tetap. Tak pelak lagi, harus ada beberapa
pengurangan beban.

Sebelum ia ingin lebih jauh, ramsey tahu bahwa ia harus memutuskan jumlah
judul baru yang akan diterbitkan di masing-masing format lima anak-anak, dan
menggunakan keputusan untuk menurunkan suatu perencanaan laba tahun 1998
untuk jalur buku seluruh anak-anak.

BAB III

31

PENUTUP
3.1

Kesimpulan
Agar bisnis memiliki arah dan patokan yang jelas menuju sasaran, Ramsey

harus menyusun perencanaan laba (profit plan). Profit Plan merupakan rencana
kerja

yang telah diperhitungkan dengan cermat dan digambarkan secara

kuantitatif dalam bentuk laporan keuangan untuk jangka pendek dan jangka
panjang.. Salah satu alasan utama melakukan profit plan adalah untuk dijadikan
kerangka bagi perusahaan dalam upaya mencapai sasaran dalam hal ini saasaran
yang berkaitan dengan penjualan dan laba yang diharapkan oleh perusahaan.
Untuk dapat mengevaluasi dan meningkatkan kinerja perusahaan, Walker and
Company perlu menyusun profit plan untuk tahun-tahun kedepannya. Dengan
perencanaan yang telah dibuat, perusahaan dapat mengontrol produk mana yang
tetap dipertahankan atau dihentikan produksinya.
Selain pembuatan profit plan, pengendalian internal perusahaan perlu
diperbaiki. Dengan pengendalian internal yang baik, maka target kerja perusahaan
yang diatur dari top manajemen menjadi jelas.

DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard
Business School Press, 1989.
Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen. Accounting Managerial, 8th Ed,
Salemba Empat: Jakarta. edisi 8 buku 2, 2009.
32

Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard

Business School Press, 1996.
Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen. Jakarta : Salemba Empat.
Robert N.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System, penerbit
Salemba Empat,2005.
Robert Simons (2000). Performance Measurement and Control System for
Implementing Strategy. Prentice-Hall.
http://learnourworld.wordpress.com/2011/08/24/penyusunan-anggaran/

33