MANUAL Management Proiect - INA PDF

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Manual
I.N.A.
Managementul proiectelor
[INTERIOR COPERTA]
I.N.A.
Institutul Naional de Administraie, Romnia

n colaborare cu Institutul de Administraie Public, Irlanda
Echipa de proiect I.P.A. Irlanda
Ashling Newberry Manager de proiect
Martin Speers - Management and Leadership Specialist, IPA
Teresa CASSERLY- Training facilitator, IPA
Echipa de proiect I.N.A., Romnia
Mariana Amza manager de proiect
Echipa de formatori
Teolin Codreanu Director si formator, Centrul de Asistenta pentru Dezvoltare Durabila si

Resurse Umane;
Irina Stan Director, Log Management Expert SRL;
Ana Szok Director, Team Consulting Ltd;
Nicolae Cu -Director executiv, CRONO;
Constantin Slave Manager de dezvoltare i formator, Eurosucces Consulting Ltd;
Virgil Pamfil Director executiv, Centru Regional pentru Administraia Public Local,
Bucureti;
Adrian Sorescu Director de cercetare, Asociatia Pro Democraia.
I.N.A.
Scopul acestui Manual este de a asigura funcionarilor publici din Romnia, noiunile eseniale ale
Managementului de proiect. Manualul se dorete a fi un instrument util att n fazele de elaborare
i implementare a proiectelor, ct i pentru monitorizarea i evaluarea acestora.
I.N.A.
CUPRINS
CUPRINS
PREFA
CUM SE FOLOSETE ACEST MANUAL?
2.1 HARTA MANUALULUI

2.2 CINE I CUM POATE UTILIZA ACEST MANUAL?
2.2.1 MANAGERI DE PROIECT
2.2.2 ECHIPA DE PROIECT
2.2.3 EXPERI N DIVERSE ARII (FIE C SUNT SAU NU MEMBRI N ECHIPA DE PROIECT)
2.2.4 FINANATORI I PROMOTOR, FACTORI DE DECIZIE
2.2.5 EVALUATORI
2.2.6 AUDITORI
9
11
11
11
11
11
11
11
12
BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
3.1
3.2
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.4
3.5
4
CONTEXT
PROIECTUL: CONCEPT SAU IDEE
CONCEPTE SPECFICE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
CE ESTE UN PROIECT ?
TRIPLA CONSTRNGERE
CICLURI, REZULTATE I JALOANE DE PARCURS
METODOLOGII (STANDARDE) N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
AVANTAJELE UTILIZRII MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE
PROVOCRILE UTILIZRII MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE
RESURSE, ROLURI I RESPONSABILITI (RRR) N MANAGEMENTUL DE PROIECT
12
12
12
12
14
14
15
15
16
17
4.1 RESURSE FUND RAISING

4.2 ROLURI REZULTATE DIN PLANIFICAREA ORGANIZAIONAL
4.2.1 PROMOTORUL (SPONSORUL) PROIECTULUI
4.2.2 FINANATORUL (DAC PROIECTUL ESTE CU FINANARE EXTERN ORGANIZAIEI)
4.2.3 MANAGERUL EXECUTIV (AL ORGANIZAIEI)
4.2.4 COMISIA DE SUPERVIZARE
4.2.5 ECHIPA DE PROIECT
4.2.6 STAKEHOLDER-II (FACTORI INTERESAI: BENEFICIARI, CLIENI, MASS-MEDIA ETC)
4.2.7 MANAGERII FUNCIONALI
4.2.8 MANAGERUL DE PROIECT
4.3 MANAGEMENTUL (COMUNICRII) N PATRU DIRECII
4.3.1 MANAGEMENTUL RESPONSABILITILOR I ATEPTRILOR
4.3.2 MANAGEMENTUL RELAIILOR TRANSVERSALE (NETWORKING)
4.3.3 MANAGEMENTUL ECHIPEI
4.3.4 MANAGEMENTUL PRODUSULUI
17
18
18
18
19
19
19
19
20
20
21
21
22
22
23
24
5.1
CERINE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZAIONALE I TIPURI DE STRUCTURI DE MANAGEMENT DE PROIECT
24
5
I.N.A.
5.2 VARIANTE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT PRIN PROIECTE

5.2.1 MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE CU RESPONSABILITATE INDIVIDUAL
5.2.2 MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE CU STAT MAJOR
5.2.3 MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE CU STRUCTUR MIXT
5.3 STRUCTURA ECHIPEI DE PROIECT
5.3.1 ECHIPA FUNCIONAL
5.3.2 ECHIPA (UNIC) DE PROIECT
5.3.3 ECHIPA CU STRUCTUR MATRICEAL
5.3.4 ECHIPELE PE CONTRACT
28
28
29
29
30
30
30
31
31
32
MANAGERUL DE PROIECT (MP)
6.1 PORTRETUL UNUI MANAGER DE PROIECT APTITUDINI I CUNOTINE NECESARE

6.1.1 APTITUDINI DE CONDUCERE I LIDERSHIP
6.1.2 ABILITI DE COMUNICARE
6.1.3 CUNOTINE I ABILII DE NEGOCIERE
6.1.4 CAPACITATEA DE A CREA SPIRITUL DE ECHIP N RNDUL MEMBRILOR ECHIPEI DE PROIECT
6.1.5 CAPACITATEA DE A INFLUENA I DE A CONVINGE
6.1.6 ABILITATEA DE A DELEGA
6.2 FUNCIILE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
6.2.1 FUNCIILE MANAGEMENTULUI
32
33
33
34
34
35
35
36
36
39
7.1
7.2
8
CICLUL DE VIA AL UNUI PROIECT

FAZELE PROIECTULUI
CARACTERISTICILE CICLULUI DE VIA AL PROIECTULUI
INIIEREA
39
41
43
8.1 INTRODUCERE
8.2 RESURSE, ROLURI I RESPONSABILITI (RRR) SPECIFICE FAZEI DE INIIERE
8.3 ACTIVITI SPECFICE FAZEI DE INIIERE
8.3.1 IDENTIFICAREA PROBLEMEI/NEVOII(NEVOILOR)
8.3.2 IDENTIFICAREA SOLUIILOR
8.3.3 STABILIREA SCOPULUI I A OBIECTIVELOR PROIECTULUI (STRATEGIA PROIECTULUI)
8.3.4 ANALIZA CAPACITII ORGANIZAIEI DE A DUCE LA BUN SFRIT PROIECTUL PREVIZIONAT
8.3.5 IDENTIFICAREA POSIBILELOR INFLUENE PE CARE PROIECTUL LE-AR PUTEA AVEA ASUPRA DIFERITELOR
43
43
44
44
47
48
51
MEDII I VICEVERSA
8.3.6 STABILIREA REZULTATELOR ATEPTATE I A IMPACTULUI
8.3.7 IDENTIFICAREA CONSTRNGERILOR I A RISCURILOR
8.4 REZULTATE SI JALOANE DE PARCURS
52
54
55
55
56
PLANIFICAREA
9.1 INTRODUCERE
9.2 RESURSE, ROLURI I RESPONSABILITI SPECIFICE (RRR) FAZEI DE PLANIFICARE
9.3 ACTIVITILE SPECIFICE FAZEI DE PLANIFICARE
9.3.1 NTOCMIREA PLANULUI DE LUCRU DESFURAREA PE LUCRRI (WBS)
9.3.2 NTOCMIREA PLANULUI DE LUCRU PLANIFICAREA N TIMP A ACTIVITILOR I RESURSELOR
9.3.3 PLANIFICAREA RESURSELOR I ACHIZIIILOR
9.3.4 PLANIFICAREA STRATEGIEI N DOMENIUL CALITII
9.3.5 PLANIFICAREA STRATEGIEI DE MANAGEMENT AL RISCURILOR
9.3.6 PLANIFICAREA MANAGEMENTULUI PROBLEMELOR
9.3.7 PLANIFICAREA STRATEGIEI DE COMUNICARE
6
56
57
57
58
60
63
65
66
70
71
I.N.A.
9.3.8 PLANIFICAREA MONITORIZRII I EVALURII

9.3.9 INTEGRAREA PLANULUI DE PROIECT
9.3.10 APROBAREA PLANULUI
9.4 REZULTATE I JALOANE DE PARCURS
72
76
76
76
10
78
EXECUIA
10.1 INTRODUCERE
10.2 RESURSE, ROLURI I RESPONSABILITATI (RRR) SPECIFICE FAZEI DE EXECUIE
10.3 ACTIVITILE SPECIFICE FAZEI DE EXECUIE
10.3.1 CREAREA, MOTIVAREA I MANAGEMENTUL ECHIPEI
10.3.2 ADMINISTRAREA I COORDONAREA ACTIVITILOR
10.3.3 MONITORIZAREA I EVALUAREA PROIECTULUI
10.3.4 COMUNICAREA, RAPORTAREA I CONTACTELE
10.3.5 CONTROLUL PROIECTULUI
10.3.6 MANAGEMENTUL SCHIMBRII
78
78
79
79
84
85
85
86
88
11
90
FINALIZAREA
11.1
11.2
11.3
11.3.1
11.3.2
11.3.3
11.3.4
11.3.5
11.3.6
11.3.7
11.3.8
11.3.9
11.4
INTRODUCERE
RESURSE, ROLURI I RESPONSABILITI (RRR) SPECIFICE FAZEI DE FINALIZARE
ACTIVITILE SPECIFICE FAZEI DE FINALIZARE
EVALUAREA FINAL A PROIECTULUI
PREDAREA-PRIMIREA PRODUSELOR I/ SAU FINALIZAREA LIVRRII SERVICIILOR
MSURAREA GRADULUI DE SATISFACIE A CLIENTULUI
ELABORAREA DOCUMENTAIEI FINALE
AUDIT
SESIUNEA DE AUTO-EVALUARE (LESSONS LEARNED) - FEED BACK PENTRU PROIECTELE VIITOARE
ARHIVARE (FEED-BACK PENTRU PROIECTE VIITOARE)
DIZOLVAREA ECHIPEI, REALOCAREA RESURSELOR
EVENIMENTE SOCIALE DE NCHEIERE, NETWORKING I RELAII PUBLICE
REZULTATE SI JALOANE DE PARCURS
90
91
92
92
94
94
94
94
95
95
96
96
96
12
NVMINTE I CONCLUZII
97
13
INDEX TABELE SI FIGURI
100
14
BIBLIOGRAFIE
101
I.N.A.
1 Prefa
Institutul Naional de Administraie, nfiinat n 2002, reprezint principalul furnizor de formare

continu pentru funcionarii publici din Romania.
Viziunea INA formulat n Strategia de Dezvoltare 2006 2009 este s devin: ... un lider
recunoscut naional i internaional n formarea continu aplicat pentru administraia public,
care va contribui la dezvoltarea unei administraii publice competente i dedicate furnizrii de
servicii publice eficiente i eficace pentru cetean.
Acest manual de management al proiectului se nscrie n ncercarea INA de a-i mbunti n

permanen calitatea materialelor de formare, ct i a ntregului proces de formare. Lucrarea
poate constitui suport de curs, att pentru programele de formare de scurt durat, ct i pentru
programele de specializare organizate de catre INA.
Avnd n vedere importana crescnd a activitilor prin proiecte n instituiile administraiei
publice din Romnia, acest manual prezint informaii i abordri moderne care pot oferi o alt
perspectiv n managementul proiectelor.
Astfel, acest document poate servi ca punct de referin pentru funcionarii publici i personalul
contractual care lucreaz sau care sunt interesai de acest domeniu.
Lucrarea a fost elaborat n cadrul proiectului Capacity Building in Romania, finanat prin
programul bilateral de asisten pentru Romnia al Departamentului de Afaceri Externe Irlandez.
Asistena tehnic a fost asigurat de experi ai Institutului de Administraie Public din Irlanda n
cadrul programului de Formare de Formatori n domeniul managementului de proiect.
I.N.A.
2 Cum se folosete acest manual?
2.1 Harta manualului

Exist dou abordri majore ale managementului de proiect:
abordarea ciclic, n care se prezint toate instrumentele i cunotinele
necesare, structurate pe fazele (etapele) de desfurare ale unui proiect;
abordarea funcional, n care cunotinele i instrumentele necesare sunt
structurate n funcie de ariile de management utilizate.
Aceste concepte sunt definite n detaliu n primul capitol, Bazele managementului de proiect.
Abordarea acestui manual este una dual. n prima parte sunt grupate aspectele relevante
corespondente ariilor de management ce nu se pot regsi pe parcursul prezentrii fazelor
ciclului de proiect. n cea de-a doua parte se prezint fazele ciclului de proiect, mpreun cu
ariile relevante de management, dup cum se poate observa din Harta manualului, prezentat
mai jos.
Pentru o facil orientare i navigare n interiorul manualului, utilizai Harta manualului (Figura 1)
n care sunt prezentate interseciile fazelor de proiect (pe vertical) i a ariilor de management
relevante pentru proiecte (sgeile).
Unele activiti de management vor ncepe nainte de iniierea proiectului, fiind vorba de aciuni
prin care organizaia se pregtete pentru derularea de proiecte i se adapteaz din punct de
vedere al structurii. Nici o activitate nu va continua ns dup ncheierea proiectului, cu dou
excepii: auditul (care nu este o activitate de management proprie proiectului, ci o activitate
extern, independent) i eventuale puncte de contact cu clienii sau ali factori interesai.
Asupra acestor aspecte se va reveni n seciunile dedicate acestor activiti.
I.N.A.
Ciclul de viata al proiectului

INITIERE
PLANIFICARE
EXECUTIE
FINALIZARE
MANAGEMENT STRATEGIC (Managementul scopului proiectului):

3.3.2-Tripla Constrangere
7.Ciclul de viata al proiectului
8.3 (Analiza si formularea strategiei proiectului)
11.3.1 Evaluarea
11.3.6-7.lessons learned si feed-back
MANAGEMENT OPERATIONAL (Managementul integrarii proiectului):

6.2.Functiile managementului proiectelor
9.3.1.Planul de lucru
9.3.6.Planificarea managementului problemelor
9.3.8.Planificarea monitorizarii
9.3.9 Integrarea planului de proiect
10.3 executia si controlul
MANAGEMENTUL
SCHIMBARII
9.3.6.Planificarea
managementului
problemelor
10.3.6.Managementul
schimbarii
MANAGEMENTUL FINANCIAR (Managementul costurilor si achizitiilor):
4.1.Resurse Fund-raising
9.3.3.Planificarea resurselor si achizitiilor
10.3.3, 10.3.5.Monitorizarea si controlul costurilor si resurselor
11.3.5.Auditul
MANAGEMENTUL CALITATII
8.3.3.Stabilirea scopului si obiectivelor
9.3.4.Planificarea Strategiei in domeniul calitatii
10.3.2-10.3.3. Administrarea, coordonarea si
monitorizarea
10.3.5-10.3.6.Controlul proiectului si managementul
schimbarii
11.3.3.Masurarea gradului de satisfactie a clientului
11.3.5.Auditul
MANAGEMENTUL TIMPULUI
9.3.2.Planificarea in timp a activitatilor si resurselor
10.3.5.Controlul proiectului
10.3.3.Monitorizarea
MANAGEMENTUL RISCULUI
9.3.5.Strategia de management a riscurilor
9.3.6 Planificarea managementului problemelor
10.3.5.Controlul proiectului
MANAGEMENTUL ORGANIZATIONAL:
5.Cerinte in managementul organizational
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (Managementul echipei):

4.2.Roluri si responsabilitati;
5.3.Structura echipei de proiect;
6.Managerul de proiect
9.3.1-9.3.2.Planul de lucru
10.3.1.Crearea, motivarea si managementul echipei
10.3.2.Administrarea si coordonarea activitatilor
11.3.8.Dizolvarea echipei
MANAGEMENTUL RELATIILOR PUBLICE (PR, Comunicare, networking):

4.2.Roluri;
4.3.Managementul comunicarii in 4 directii
9.3.7.Strategia de comunicare
10.3.4.Comunicarea, raportarea si contactele
11.3.9.Evenimente sociale de incheiere, networking si PR
Figura 1: Harta manualului
10
I.N.A.
2.2
Cine i cum poate utiliza acest manual?

Manualul este adresat funcionarilor publici de execuie sau de conducere, experilor i
consultanilor n managementul de proiect i activitilor conexe, ct i factorilor de decizie,
care se ncadreaz ntr-unul din urmtoarele grupuri int:
2.2.1 Manageri de proiect
Manualul conine o abordare de referin, sintetic i cu un nivel de detaliere medie, ideal
pentru managerii de proiect.
2.2.2 Echipa de proiect
Membrii unei echipe de proiect vor gsi etapele de execuie i finalizare ca fiind eseniale
pentru buna desfurare a activitii. n subsidiar, pentru orice membru al unei echipe este
foarte util nelegerea modalitii de lucru prin proiecte (capitolele 3, 4, 5, 7) i a planificrii
(capitolul 9).
2.2.3 Experi n diverse arii (fie c sunt sau nu membri n echipa de proiect)
Ariile de interes pentru diverse domenii de expertiz se regsesc cel mai bine n harta
manualului, pe orizontal. De exemplu, un expert n comunicare/ relaii publice, va fi
interesat de seciunile urmtoare:
4.2. Roluri;
4.3. Managementul comunicrii n 4 direcii;
9.3.7. Strategia de comunicare;
10.3.4. Comunicarea, raportarea i contactele;
11.3.9. Evenimente sociale de ncheiere, networking (reea) i relaii publice.
2.2.4 Finanatori i promotor, factori de decizie
Manualul prezint cadrul general aplicabil oricaror metodologii de proiect. Att finanatorul
ct i promotorul pot utiliza acest manual ca instrument de referin. Evident, interesul
acestor categorii va fi focalizat pe managementul strategic al proiectelor, urmrind harta
documentului.
2.2.5 Evaluatori
Evaluatorii vor regsi instrumentarul necesar evalurii cererilor de finanare n fazele de
iniiere i planificare, i instrumentele corespondente monitorizrii i evalurii proiectelor
aprobate n fazele de execuie i finalizare.
2.2.6 Auditori
Dei indirect interesai de managementul de proiect, auditorii trebuie s fie familiarizai cu
terminologia i conceptele caracteristice domeniului. Capitolele de interes sunt bazele
managementului de proiect i cele corespondente fazelor ciclului de proiect.
11
I.N.A.
3 Bazele managementului de proiect

3.1 Context
Din ce n ce mai des cuvntul proiect este folosit n mod neadecvat sau excesiv, iar nelegerea
proceselor i activitilor care pot fi reunite sub aceast denumire penduleaz ntre dou
extreme: de la ideea, foarte des invocat n zilele noastre, c totul este (sau poate fi) un
proiect, pn la cea prin care se spune ca proiectele au existat de cnd lumea.
n ziua de azi, proiectele au devenit att de complicate, de diverse i de complexe, nct s-a
creat o team n jurul lor, ceea ce duce cteodat la concluzia greit c derularea unui proiect
este doar apanajul iniiailor. Ca i n multe alte cazuri, teama i are originea n netiin. Pe de
alt parte exist preri potrivit crora principiile managementului de proiect sunt simple, iar cea
mai complex tehnic, necesit maxim 10 minute pentru a fi asimilat. 1
Adevrul este ca de obicei la mijloc, adic managementul de proiect nu este o activitate simpl,
dar dac este abordat cu profesionalism, atingerea performanelor se realizeaz numai prin
abiliti i cunotine specifice domeniului. Managementul de proiect este caracterizat, n
principal, prin aceea c tehnicile i competenele asociate managementului de proiect trebuie
privite mai degrab ca un (nou) mod de a gndi, un mod de a comunica, un mod de a aciona. 2
3.2
Proiectul: concept sau idee
Toate proiectele ncep ntr-un fel, de la un concept sau de la o idee, dar unica raiune pentru
existena unui proiect este s satisfac o NEVOIE sau s rezolve o PROBLEM. O dat cu
contientizarea nevoii/ problemei ncep cutrile pentru o idee de proiect i o surs de finanare.
Pe de alt parte, proiectul poate porni i de la o idee: o persoan decide c are o idee
fantastic de care este nevoie pe acest pmnt. Acea persoan nu are n minte un anume client
i poate avea nevoie de o multitudine de date de marketing pentru a putea s o vnd, fiind
nevoie s se organizeze un proiect pentru a-i atinge obiectivele.
n realitile Romniei contemporane ns proiectele pornesc de la existena unei linii de
finanare. Urmeaz apoi identificarea unei idei de proiect eligibil pentru acea linie de finanare.
Dac se ntmpl s existe i o nevoie sau o problem real corespondent acestui proiect,
sunt anse ca proiectul s aiba succes. Dac problema nu exist, n spiritul legilor lui Murphy,
ea trebuie inventat.
3.3 Concepte specfice Managementului de proiect
3.3.1 Ce este un proiect ?
n literatura de specialitate exist mai multe definiii, majoritatea avnd ca elemente comune
faptul c un proiect se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie
atinse conform unui plan, n limita resurselor alocate i a unui buget disponibil. Pe baza
acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind un ansamblu de activiti organizate,
desfurate n vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesit resurse i efort
1
2
Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing Inc. 2001, p 2
Ibidem.
12
I.N.A.
i care reprezint o intreprindere unic i, prin urmare, riscant, pe baza unui buget i a
unui program.
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin compararea
acestora cu caracteristicile activitilor curente.
Cteva dintre cele mai importante diferene sunt:
Proiecte
Implic schimbri semnificative
Sunt limitate ca i amploare i durat
Sunt unice
Folosesc resurse temporare
Sunt temporare
Au un management orientat spre atingerea unor
obiective
Sunt caracterizate de risc i incertitudine
Activiti
Eventualele schimbri sunt mici i treptate
Nu se sfresc niciodat
Au caracter repetitiv
Folosesc resurse stabile
Sunt permanente
Au un managementul orientat spre indeplinirea
unui rol
Sunt supuse riscului ntr-o msura mai mic
Proiectul poate fi definit i n comparaie cu programul un concept cu care este adesea

confundat. Legat de aceast comparaie, trebuie menionat c n timp ce un proiect, dincolo de
faptul c urmrete anumite obiective clar definite, are un nceput i un sfrit n timp dinainte
planificate, programul are un caracter cvasi-permanent, de multe ori finalul programului
neputnd fi preconizat sau poate fi derulat n baza unor strategii pe termen mediu i lung. Un
program poate fi compus din mai multe proiecte, unele derulate consecutiv unul dup cellalt,
altele chiar n acelai timp. De exemplu, programul SAPARD, derulat n baza Programului
Naional pentru Agricultur i Dezvoltare Rural, structurat pe mai multe linii de finanare n baza
crora se pot depune i derula proiecte individuale.
Concluzionnd, putem afirma c exist ase caracteristici importante care definesc
proiectul n comparaie cu programul i cu activitile:
proiectul are un nceput i un final clar definit: parcurgerea unui proiect de la nceput pn la
sfrit implic o secven bine definit de pai sau activiti;
proiectele folosesc resurse (umane, financiare, materiale, informaionale i de timp) care au
fost alocate n mod special n vederea realizrii activitilor pe proiect;
fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate i
performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat
nainte;
proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite;
un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la final;
proiectele au ntotdeauna un set unic de factori interesai (stakeholders) care include: echipa
de proiect, clienii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentani ai Guvernului,
alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii (factorii interesai) au ntotdeauna ateptri
diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste ateptri trebuie urmrite, canalizate i
modelate astfel nct, n final, proiectul s fie considerat un succes.
13
I.N.A.
3.3.2 Tripla constrngere

Proiectele se supun unei triple constrngeri:
SE
)
(R
ES
UR
CO
ST
Timp
Costuri (resurse)
TIM
Calitate / Obiective / Performan
CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA
Figura 2: Tripla constrngere
Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu
respectarea parametrilor referitori la buget i termene. n alte abordri, se pune accent pe
calitate, costuri i timp. Calitatea, obiectivele i performana sunt reflectri ale aceluiai aspect:
satisfacia clientului fa de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt prin definiie
orientate ctre rezultat; rezultatele proiectului trebuie s ndeplineasc anumite standarde de
calitate sau de performan).
Aceste trei aspecte obiective/ calitate, resurse i timp - sunt cunoscute sub denumirea de
tripla constrngere, iar triunghiul de mai sus ilustreaz echilibrul pe care trebuie s-l
urmreasc orice proiect pentru a fi considerat de succes.
Ceea ce mai trebuie neles din tripla constrngere este c dac planul proiectului este conceput
n mod realist, iar pe parcursul derulrii proiectului intervine un factor care foreaz modificarea
unuia din cei trei parametri, atunci trebuie modificat cel putin unul din ceilali doi. Spre exemplu,
dac, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect sunt reduse, acest lucru
trebuie s determine fie creterea duratei de finalizare, fie acceptarea unor standarde de calitate
mai sczute.
3.3.3 Cicluri, rezultate i jaloane de parcurs
Pentru a putea fi mai uor controlate, proiectele sunt mprite n faze (etape) mai uor de
urmrit i care pot fi legate de activitile uzuale desfurate de organizaie. Succesiunea
acestor faze este cunoscut sub numele de ciclu de via al unui proiect. Realizarea fiecrei
faze a unui proiect este marcat de jaloane de parcurs (sau repere) i finalizarea unor rezultate
tangibile.
La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau
stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se iau aciunile corective ce se impun.
Evenimentele care marcheaz nceperea sau ncheierea unei faze, o decizie important sau un
eveniment extern foarte important pentru proiect se numesc jaloane de parcurs.
Nu exist un anume ciclu de via unanim acceptat pentru orice tip de proiect. n manualul de
fa este analizat ciclul de via al unui proiect structurat pe patru procese/ faze: iniiere,
planificare, implementare/ execuie i control, finalizare. Unele activiti din cadrul celor patru
faze pot varia n funcie de tipul proiectului i de domeniul n care se desfoar sau conform
metodologiei ce se aplic n proiectul respectiv.
14
I.N.A.
3.3.4 Metodologii (standarde) n managementul proiectelor

Exist foarte multe metodologii, fr ca una dintre ele s se fi impus n mod decisiv pe plan
mondial. Dintre cele mai importante, amintim:
PMBoK (Project Management Body of Knowledge) metodologie elaborat de
Project Management Institute. Este cel mai rspndit standard n SUA. Project
Management Institute este o asociaie a profesionitilor din domeniul managementului
de proiect, cu sediul n Statele Unite, avnd un numr de peste 200.000 de membri
activi, n aproximativ 125 de ri. Standardul PMI (PMBOK Guide - Project
Management Body of Knowledge) este un standard recunoscut global pentru
managementul de proiect. PMI Romnia Chapter, corespondentul din Romnia al
instituiei americane, este o organizaie non-guvernamental i non-profit nfiinat n
2002 care are ca scop principal promovarea i dezvoltarea activitilor de
management de proiect n Romnia.
PCM (Project Cycle Management) Standard elaborat iniial n 1993 de Comisia
European, apoi de Unitatea de Evaluare a EuropeAid Cooperation Office i
PARTICIP GmbH (PCM 2004). Acest standard este utilizat pe scara larg n
proiectele cu finanare european. Spre deosebire de majoritatea standardelor, este
construit din punct de vedere al unui finanator (care are de evaluat sute de proiecte
concurente), fa de un promotor (care are cteva proiecte complementare).
PRINCE metodologie destinat n principal proiectelor software i IT, elaborate de
Agenia Britanic pentru IT i Comunicaii. Versiunea PRINCE 2 este destinat
proiectelor din domeniul public.
PROPS o metodologie compozit, axat att pe ciclul de proiect, ct si pe ariile de
management, elaborate de Ericsson Project Management Institute, Suedia.
UML/ RUP o alt metodologie compozit, elaborat de Rational Software Corp i
susinut de un software dedicat.
Metodologii ale instituiilor financiare internaionale (Banca Mondial, Fondul
Monetar Internaional, BERD, BIRD, Banca Asiatic pentru Dezvoltare etc) i ale
donorilor internaionali (DfID, USAID, MATRA, AUSAID etc)
Metodologii ale marilor corporaii (IBM, Toyota etc), ale unor organizaii foarte
mari (NASA, SAP, State of Kansas, US Department of IT) sau ale unor universiti i
centre de cercetare renumite (NSW SIFE, Harvard).
De asemenea, exist zeci de metodologii produse i propuse de autori individuali,
dintre care, cele mai cunoscute sunt cele ale lui Kerzner, Shakleford, Howes, Phillips,
Wysocki & McGary, Charvat, Baca & Jansen.
Exist i o serie de standarde de calitate specifice managementului de proiect: ISO

10006:20033 i standardele specifice Six Sigma, asupra crora nu vom insista ns n acest
manual.
3.4 Avantajele utilizrii managementului prin proiecte
Managementul de proiect a fost utilizat iniial n proiecte militare sau de inginerie civil (ex: de
NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO). Beneficiind de o serie de
instrumente specifice i complexe precum PERT (o tehnic dezvoltat n anii 50 de marina
american) sau CPM (o tehnic dezvoltat de corporaiile DuPont i Remington), managementul
de proiect a fost considerat extrem de tehnic i accesibil doar iniiailor. Odat cu extinderea
utilizrii computerelor si programelor de management de proiect n anii 90, proiectele au devenit
accesibile pe scara larg.
3
www.iso.org
15
I.N.A.
O serie de avantaje l-au impus n faa altor tipuri de management:

posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu managementul clasic i cu rezultate economice superioare;
concentrarea activitilor, proceselor, responsabilitilor i rezultatelor prin utilizarea
unei echipe de proiect;
facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre
componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti din instituia
respectiv sau din afara ei;
promovarea schimbrii, prin nsi natura lor proiectele sunt lansate pentru a schimba
status-quo-ul, pentru a produce ceva nou.
3.5 Provocrile utilizrii managementului prin proiecte
De la ideea de proiect pn la rezultatul final calea este una lung i presrat de riscuri.
Managementul de proiect presupune schimbarea modului de lucru, schimbarea unor
mentaliti i schimbri n structura i managementul organizaiei. Aceasta presupune o
serie de provocri i dificulti:
selecia unui manager de proiect bun i convingerea acestuia s-i asume riscurile i
responsabilitile impuse de proiect; numirea unui manager de proiect pe criterii
politice sau doar n baza ncrederii poate avea rezultate dezastruoase;
apariia unei duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului,
aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice
managementului prin proiecte;
apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului
i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii
conflictuale se manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la
dispoziia colectivului de proiect, precum i cu raporturile derulate pe parcursul
realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal a instituiei i structura
echipei de proiect.
16
I.N.A.
Resurse, roluri i responsabiliti (RRR) n managementul de proiect
4.1 Resurse Fund raising

Tripla constrngere este n fapt o balan ntre ceea ce
se introduce ntr-un proiect (resurse i timp) i ceea ce
rezult dintr-un proiect (produse de o anumit calitate).
Resursele sunt: materiale (sli de curs, calculatoare,
maini, terenuri etc), umane, informaionale (licene,
drepturi de autor, know-how, baze de date etc) i
financiare. Gestionarea fiecreia dintre aceste resurse
corespunde
unei
ramuri
de
management
(Managementul
resurselor
umane,
Management
financiar etc). Timpul poate fi considerat o a cincea
resurs i gestionat ca atare (Managementul timpului).
Resurse de
timp
Resurse materiale
Resurse
financiare
Resurse umane
Resurse
Proiectele pornesc de la o problem/ necesitate. Pentru
informationale
a rezolva aceasta problem, este nevoie de resurse, iar
activitatea de obinere de fonduri poart denumirea de
Figura 3: Resurse
Fund-raising. n Romnia, sursa uzual sunt numeroasele
linii de finanare. O prima resurs de informaii este internetul. Printre principalele site-uri web
care prezint informaii despre oportuniti de finanare se numr:
www.mie.ro
www.animmc.ro
www.mfinante.ro
www.euractiv.ro
www.infoeuropa.ro
www.europeana.ro
www.finantare.ro
www.usaid.gov
www.europa.eu.int
www.dfid.gov.uk
www.sapard.ro
www.afm.ro
Paginile Ageniilor Regionale
www.afcn.ro
de dezvoltare (ADR-uri)
n afar de finanrile nerambursabile, mai exist o serie de instrumente de fund-raising:
credite;
business-angels (investitori care doresc s fac plasamente riscante, dar
cu potenial foarte mare. n baza unui plan de afaceri, pot finana o idee de
afaceri, uneori acordnd consultan pe durata incubrii);
incubatoare de afaceri;
credite cu faciliti de garantare (ex: Fondul Naional de Garantare a
Creditelor pentru IMM-uri);
credite cu faciliti de plat (rambursare avantajoas, dobnzi reduse etc);
sponsorizare;
colecta de fonduri;
parteneriate public private i parteneriate n general;
voluntariat.
Al doilea pas n nelegerea managementului proiectelor, dup nelegerea conceptelor de
baz, este cel al definirii rolurilor i responsabilitilor celor implicai ntr-un proiect. Asa
cum se poate vedea n cele ce urmeaz, ntr-un proiect, rolurile i responsabilitile nu
aparin doar echipei.
17
I.N.A
4.2 Roluri rezultate din planificarea organizaional

Planificarea organizaional este procesul prin care se identific, se documenteaz i
se aloc unor persoane sau grupuri de persoane, roluri, responsabiliti i ierarhii de
raportare n cadrul unui proiect.
Pornind de la cerinele de personal, constrngerile legate de echipa de proiect i
relaiile de raportare existente n organizaie (formale sau informale), rezultatul
planificrii organizaionale trebuie s fie o alocare a rolurilor (cine ce face) i a
responsabilitilor (cine ce decide i pentru ce rspunde) ntr-un proiect.
n general, rolurile i responsabilitile se mpart dup cum urmeaz:
4.2.1 Promotorul (sponsorul) proiectului
Promotorul proiectului este, de regul, persoana sau grupul de persoane care,
prin poziia ierarhic nalt pe care o ocup n structura organizaiei poate asigura
suportul necesar derulrii proiectului n cele mai bune condiii. De cele mai multe ori,
promotorul este i cel care are drept de decizie cu privire la fondurile din care
urmeaz a fi finanat proiectul. Spre exemplu, pentru un proiect iniiat la nivelul
administraiei publice locale, promotorul poate fi consiliul local. n cazul unui proiect
pe cale de a fi iniiat de departamentul unei firme, promotorul poate fi grupul de
asociai care dein firma sau managerul acesteia.
ROL (ce face)
o
promoveaz i susine proiectul n

organizaie i n afara ei, precum i n
organul colegial de conducere, dac
exist
EXEMPLU: ntr-un minister, promotorul
poate fi un secretar de stat; va propune
i susine proiectul n Colegiul
Ministerului i n afara ministerului dac
este cazul. Atenie: promotorul nu este
cel care finaneaz proiectul!
RESPONSABILITI (ce decide i

pentru ce rspunde)
o accept
formal
produsul
proiectului, dar nu este neaprat
cel
care
semneaz
carta
proiectului
o poate impune repere n proiect i
poate defini constrngerile de
timp, cost i calitate
rspunde n faa organizaiei i

organelor de conducere pentru
succesul sau eecul proiectului.
4.2.2 Finanatorul (dac proiectul este cu finanare extern organizaiei)

ROL (ce face)
o
o
18
finaneaz proiectul, n urma unei

selecii
monitorizeaz aspectele principale ale
proiectului
poate cere auditul proiectului i fixa
termenii de referin

pentru ce rspunde)
o decide eligibilitatea i valoarea
proiectului
o fixeaz sau negociaz termenii de
referin
sau contractul de
finanare
I.N.A
4.2.3 Managerul executiv (al organizaiei)

ROL (ce face)
o
o
o
determin prioritile n contextul triplei

constrngeri
prioritizeaz proiectele
protejeaz proiectul de influenele din
afar

pentru ce rspunde)
o aprob planul de proiect
o
o
emite carta proiectului

rspunde
pentru
ndeplinirea
obiectivelor organizaiei, obiective
la care proiectul contribuie n mod
direct sau indirect
4.2.4 Comisia de supervizare

Comisia de supervizare este un alt element necesar n special n cazul proiectelor
de amploare. Este format din persoane reprezentnd departamente/ structuri
diferite ale organizaiei, ba mai mult, sunt cazuri n care ea are n componen
persoane din afara organizaiei, ns legate de proiect prin pregtire, experien,
expertiz sau prin faptul c urmeaz a fi beneficiari ai proiectului.
4.2.5 Echipa de proiect
ROL (ce face)
o
contribuie
la
realizarea
estimrilor n procesele de
planificare
asigur
implementarea
proiectului
RESPONSABILITI (ce decide i pentru ce

rspunde)
o particip la luarea anumitor decizii legate de
proiect
o
o
o
identific ipoteze, constrngeri i riscuri ce

pot afecta proiectul
execut activitile alocate
fiecare membru al echipei rspunde n faa
managerului de proiect pentru ndeplinirea
cu succes a sarcinilor alocate
4.2.6 Stakeholder-ii (factori interesai: beneficiari, clieni, mass-media

etc)
ROL (ce face)
o
o
RESPONSABILITI (ce decide i pentru ce

rspunde)
pot fi informai privind

schimbrile ce apar n proiect
pot fi implicai n dezvoltarea
planului de proiect, sistemul
de control al schimbrilor,
procesul de verificare a
coninutului
proiectului,
managementul riscului
pot sprijini sau pune piedici
proiectului.
19
I.N.A
4.2.7 Managerii funcionali

ROL (ce face)
o
o
asigur utilizarea optim a

resurselor organizaiei
pot acorda sprijin n domeniile
de competen
RESPONSABILITI (ce decide i pentru

ce rspunde)
o negociaz resursele cu managerul de
proiect
o aloc resurse
o
sunt implicai n luarea deciziilor de

continuare/ oprire proiect prin organul
colegial de conducere
4.2.8 Managerul de proiect

Deoarece managerului de proiect i revine responsabilitatea final n succesul sau
eecul proiectului, am ncercat s definim mai pe larg unele din rolurile acestuia:
ROL (ce face)
o
analizeaz necesitatea/ nevoile

existente i propune o idee de
proiect promotorului
analizeaz fezabilitatea ideii de

proiect,
disponibilitatea
resurselor, riscurile, factorii
interesai i impactul proiectului
recruteaz
i
gestioneaz
echipa de proiect, sarcinile i
timpul alocat proiectului
planific proiectul (timp, cost,

activiti,
riscuri,
rezultate,
obiective etc.)
asigur
comunicarea
cu
promotorul
i cu factorii
interesai
RESPONSABILITI (ce decide i pentru

ce rspunde)
o configurarea obiectivelor - stabilirea sau
nsuirea obiectivelor i direciilor generale
de aciune, interpretarea acestora, reacia
la modificarea lor,
o clarificarea problemelor i delimitarea
zonelor problematice.
20
obinerea
resurselor:
identificarea
resurselor, negocierile pentru obinerea
lor, pstrarea lor i gestionarea lor n
vederea unei utilizri eficiente.
configurarea rolurilor i a structurilor:
clarificarea i modificarea rolurilor proprii i
ale celorlali membri n echipa de proiect.
stabilirea unor comunicaii bune: crearea
legturilor dintre diverii stakeholderi care
contribuie la desfurarea proiectului,
astfel nct acestia s poat s-i
manifeste sprijinul i implicarea.
vizualizarea
imaginii de
ansamblu:
adoptarea perspectivei din elicopter,
gestionarea timpului i a celorlalte resurse,
anticiparea
reaciilor
persoanelor
interesate
de
proiect,
depistarea
conexiunilor
i
a
evenimentelor
neprevzute.
propulsarea proiectului: efectuarea de
aciuni i asumarea riscurilor necesare
pentru bunul mers al proiectului, mai ales
n fazele lui dificile.
rspunde n faa promotorului pentru
succesul sau eecul proiectului
I.N.A
4.3 Managementul (comunicrii) n patru direcii

Managementul n patru direcii este un concept prezentat de David Body i David
Buchanon n cartea Preluai conducerea, concept care prezint responsabilitile
managerului de proiect, precum i instrumentele prin care poate s-i asigure
suportul stakeholderilor, toate acestea privite prin prisma comunicrii.
efi
Managementul ateptrilor i
responsabilitilor
Managementul echipei
Echipa
Managerul de
proiect
Managementul relaiilor
transversale (Networking)
Organizaia
Managementul produsului (CRM)

Beneficiari Clieni i factori interesai
Figura 4: Managementul comunicrii
4.3.1 Managementul responsabilitilor i ateptrilor

Succesul unui proiect poate depinde n mod decisiv de sprijinul i asistena
conducerii. Acest lucru nu presupune doar resursele care trebuie obinute, ci i
angajarea conducerii fa de obiectivele proiectului, susinerea i promovarea
acestora. Pentru a obine toate aceste lucruri, o component important a atribuiilor
managerului este aceea de a le oferi celor din conducere att informaiile necesare
despre mersul lucrrilor, ct i argumente care s-i conving de beneficiile pe care
proiectul le poate aduce ntregii organizaii.
Pentru a avea relaii bune cu managementul superior, managerul de proiect trebuie
s se gndeasc ce anume dorete acesta s obin de la proiect i ce anume
trebuie s i se cear. De exemplu, promotorul trebuie:
s se neleag bine i s aib ncredere n managerul de proiect i n
echipa sa;
s fie ncredinat c att el, promotorul, ct i managerul de proiect au
aceeai viziune asupra elurilor proiectului;
s vad c echipa este bine motivat i dedicat activitii respective;
s fie inut la curent cu mersul lucrrilor, cu succesele nregistrate i cu
dificultile ntmpinate;
s cunoasc mai multe date despre proiect dect ali manageri din
ealonul superior al organizaiei.
Pe de alt parte, promotorul, la rndul su, trebuie s ofere managerului de proiect
(printre alte lucruri):
un interes activ fa de proiect;
imagine foarte clar despre ceea ce el ateapt de la proiect;
definirea clar a parametrilor i restriciilor cu care trebuie s opereze
proiectul;
21
I.N.A
avertizarea prompt cu privire la eventualele modificri aduse

obiectivelor proiectului.
Totodat, managerul de proiect trebuie s fie capabil s modifice ateptrile
promotorului pe msur ce apar schimbri n componena proiectului.
Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la promotori. Prin urmare,
managerul de proiect trebuie s ia n considerare i relaiile cu ceilali membri ai
conducerii, crora trebuie:
s le asigure date despre coninutul general al proiectului, care trebuie s
fie prompte i lesne de asimilat de nite persoane care nu au prea mult
timp de irosit cu un proiect de care nu rspund direct;
s-i fereasc de surprize printr-o informare sistematic i direct, provenit
din partea managerului sau promotorului proiectului; o informare prin
intermediul "telefonului fr fir" ar denota faptul c managerul nu a fost
capabil s-i creeze canalele de comunicare corespunztoare;
s le notifice din timp eventualele dificulti i defeciuni; managerii din
ealonul superior doresc s se simt ct de ct implicai n gsirea
soluiilor.
4.3.2 Managementul relaiilor transversale (Networking)
Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte departamente sau cu
diverse organizaii tere, cum ar fi cele ale subcontractanilor. Managerul de proiect
trebuie s apeleze la aceste relaii pentru a obine asisten de specialitate, pentru
consultaii n privina lucrrilor de specialitate, pentru a recruta specialiti pentru
echipa de proiect sau pentru a ncerca s schimbe modul n care lucreaz anumite
departamente, odat introduse anumite schimbri. Date fiind situaiile i interesele
diferite ale fiecrui departament, aceast sarcin este adesea foarte dificil,
deoarece ea nseamn de multe ori nu numai s se ia msuri ca departamentele s
tie ce anume trebuie s fac, ci i s-i pstreze disponibilitatea pentru efectuarea
schimbrilor propuse, mai ales atunci cnd aceste schimbri afecteaz propriile
resurse.
Conflictele i dezacordurile cu diferitele grupuri de interese trebuie rezolvate prin
negociere, n permanen fiind necesar s se depun eforturi pentru ntreinerea
sentimentului de proprietate fa de proiect.
Managerii de proiect trebuie, de asemenea, s-i creeze, s utilizeze i s dezvolte
cte o reea de contacte. Chiar dac acestea nu sunt direct asociate cu problema
asupra creia se lucreaz, ele pot servi la informarea permanent a managerilor n
legtur cu schimbrile din alte locuri, schimbri ce ar putea avea implicaii asupra
proiectului lor.
4.3.3 Managementul echipei
Managerul de proiect trebuie s insufle i s menin n rndul membrilor echipei
sale sentimentul de motivare i de implicare, indiferent dac acetia lucreaz la
proiect cu norm ntreag sau parial. Caracterul temporar al echipelor de acest fel,
nivelul total diferit de cunotine i diferenele ntre interesele membrilor lor, precum i
loialitatea lor mparit trasform conducerea unui astfel de grup ntr-o sarcin foarte
dificil. Managerii trebuie nu numai s coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ci
i s gestioneze procesele de comunicare i s asigure calitatea, att a lucrului n
interiorul echipei, ct i a muncii realizate prin colaborarea cu alte departamente care
i susin activitatea.
22
I.N.A
4.3.4 Managementul produsului

Managerul de proiect trebuie s conving persoanele int i beneficiarii proiectului
s se implice n activitile acestuia, deoarece numai acest lucru poate determina
succesul proiectului. Unii trebuie convini s-i schimbe modul de lucru, alii trebuie
mobilizai s ajute echipa de proiect s gseasc diverse soluii sau trebuie convini
s depun o munc suplimentar pentru adaptarea la schimbare, pstrnd ns n
exploatare i vechile sisteme cu care trebuie s livreze n continuare produse sau
servicii ctre clieni. Toate aceste activiti necesit ntreinerea unui grad ridicat de
implicare i motivare n rndul utilizatorilor rezultatelor proiectului, adic a acelora
care urmeaz s fie influentai, ntr-un fel sau altul, de planificarea i execuia
schimbrilor implicate de proiect.
23
I.N.A
5 Cerine n managementul organizaional

n general aria de acoperire a activitii unei organizaii este mult mai cuprinztoare
dect un anumit proiect. Managementul proiectelor implic roluri i responsabiliti
specifice care, de regul, nu coincid cu funciile permanente din structura unei
instituii.Trebuie inut cont de faptul c, n astfel de situaii, managementul
organizaiei influeneaz managementul proiectului. Maturitatea unei organizaii,
reflectat n cultura sa, n structura, n stilul de management, poate influena mersul
proiectului.
Prin urmare, organizaia trebuie s treaca printr-o serie de transformri pentru a se
adapta managementului de proiect. Influena este valabil n ambele sensuri; vor
exista aspecte ale organizaiei care pot influena proiectul.
5.1 Tipuri de structuri organizaionale
management de proiect
tipuri
de
structuri
de
n general, structura unei organizaii poate fi ncadrat ntr-unul din urmtoarele trei
tipuri4:
tip funcional n care resursele sunt controlate total de ctre unitile
funcionale ale organizaiei;
tip proiect n care resursele sunt alocate n mod expres ctre proiecte,
nivel de unde sunt controlate;
tip matriceal n care resursele sunt controlate funcional de ctre efii
compartimentelor funcionale i dirijate ctre proiecte, prin intermediul
managerilor acestora, n funcie de cerinele proiectelor. Termenul de
matrice inversat este folosit uneori pentru a descrie situaia n care
managerii funcionali sprijin proiectele i fac parte din echipele de
conducere ale proiectelor.
Structura unei organizaii produce constrngeri de disponibilitate a resurselor n
funcie de tipul su, de la compartimente funcionale la proiecte, cu o varietate de
matrici intermediare, explicate n paginile urmtoare.
Structura
organizaional
Caracterul
proiectului
Autoritatea
managerului de proiect
Funcional
Matrice
Proiect
Slab
Echilibrat
Puternic
Redus
sau deloc
Limitat
Sczut spre
moderat
Moderat spre
ridicat
Ridicat spre
aproape total
Disponibilitatea
resurselor
Redus
sau deloc
Limitat
Sczut spre
moderat
Moderat spre
ridicat
Ridicat spre
aproape total
Cine
controleaz
bugetul proiectului
Managerul
funcional
Managerul
funcional
Mixt
Managerul de
proiect
Managerul de
proiect
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Third Edition, Project
Management Institute, 2004
24
I.N.A
Rolul managerului de
proiect
Personalul
administrativ
al
managementului
proiectului
Norm
redus
Norm
redus
Norm
redus
Norm
redus
Norm
ntreag
Norm redus
Norm
ntreag
Norm
ntreag
Norm
ntreag
Norm
ntreag
Figura 5: Caracteristicile principale ale proiectului n diferite tipuri de structuri organizaionale
Funcionarea clasic a unei organizaii, prezentat n figura 6, are la baz o ierarhie

n care fiecare angajat are un superior. Personalul este grupat pe specializri cum ar
fi: producia, marketingul, proiectarea i contabilitatea pe nivelul superior.
Organizaiile funcionale deruleaz i ele proiecte, dar scopul acestora este limitat la
graniele departamentelor. Departamentul de proiectare ntr-o organizaie funcional
i va face proiectul independent de departamentele de marketing sau de producie.
Ulterior, efii celorlalte departamente vor decide iniierea unor proiecte proprii care s
l continue pe acesta.
Coordonarea
proiectului
Director general
Manager
funcional
Manager
funcional
Manager
funcional
personal
personal
personal
personal
personal
personal
personal
personal
personal
Figura 6: Organizaie funcional (cu gri, personalul implicat n proiect)
La cellalt capt al spectrului se afl organizaiile centrate pe proiect (Figura 7).

ntr-o astfel de organizaie, membrii echipei sunt adesea distribuii simultan n mai
multe proiecte. Majoritatea resurselor organizaiei sunt implicate n activitile din
proiect, iar managerii de proiect au grad ridicat de independen i autoritate. Acest
tip de organizaii au departamente care fie raporteaz direct managerului de proiect,
fie asigur servicii de susinere diferitelor proiecte.
25
I.N.A
Coordonarea
proiectului
Director general
Manager de
proiect
Manager de
proiect
Manager de
proiect
personal
personal
personal
personal
personal
personal
personal
personal
personal
Figura 7: Organizaie centrat pe proiect
Organizaiile matriceale sunt o combinaie ntre organizaiile funcionale i

organizaiile centrate pe proiecte. Matricea slab (Figura 8) menine multe dintre
caracteristicile unei organizaii funcionale i rolul managerului de proiect este mai
mult unul de coordonator sau catalizator dect de manager.
Director
general
Manager
funcional
Coordonarea
proiectului
Manager
funcional
Manager
funcional
personal
personal
personal
personal
personal
personal
personal
personal
personal
Figura 8: Organizaie tip matrice slab
Similar, matricea puternic (Figura 9) prezint multe dintre caracteristicile unei

organizaii centrate pe proiecte i poate avea manageri de proiect permaneni cu o
autoritate considerabil i personal cu norm ntreag pentru administrarea
proiectelor.
26
I.N.A
Director general
Manager
funcional
Manager
funcional
Manager
funcional
Manager
general de
proiecte
Manager de
proiect
personal
personal
personal
personal
personal
personal
Manager de
proiect
personal
personal
personal
Manager de
proiect
Coordonarea
proiectului
Figura 9: Organizaie tip matrice puternic
Dei organizaiile matriceale echilibrate (Figura 10) recunosc nevoia unui manager
de proiect, ele nu i confer acestuia autoritatea deplin asupra proiectului i a
finanrii sale.
Director
general
Manager
funcional
Coordonarea
proiectului
Manager
funcional
Manager
funcional
personal
personal
personal
personal
personal
personal
personal
personal
Manager
proiect
de
Figura 10: Organizaie de tip matrice echilibrat
Cele mai moderne organizaii implic toate aceste structuri la diferite niveluri. De
exemplu, chiar i organizaiile funcionale pot crea o echip special de proiect
pentru a face fa unui proiect dificil. O astfel de echip prezint multe dintre
caracteristicile unei echipe de proiect dintr-o organizaie centrat pe proiecte. Echipa
poate include personal cu norm ntreag din diferite departamente funcionale,
27
I.N.A
poate dezvolta propriul set de proceduri operaionale i poate opera n afara structurii
de raportare standard.
Alegerea structurii trebuie s in cont de influenele culturale i de mediu i se poate
schimba pe msur ce proiectul evolueaz de-a lungul ciclului de via i datorit
diferitelor tipuri de condiii din contract.
5.2 Variante organizatorice de management prin proiecte
Exist organizaii n care structurile cu caracter temporar pot deveni o regul. Este
cazul organizrii pe proiecte. Echipele de proiect sunt constituite i funcioneaz
doar pe durata realizrii proiectului. Totui, n multe cazuri, experiena astfel
dobndit conduce la utilizarea echipei i n cadrul altor proiecte similare ulterioare.
Aceste organizaii se mpart n dou categorii:
organizaii care i obin veniturile din executarea de proiecte pentru alii
pe baz de contract firme de arhitectur, proiectare, consultan,
construcii etc.;
organizaii care au adoptat managementul prin proiecte i care tind s
aib sisteme de management pregtite pentru facilitarea proiectelor. De
exemplu, sistemele lor financiare sunt proiectate special pentru
contabilizarea, urmrirea i raportarea mai multor proiecte derulate
simultan.
Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o
serie de parametri, dup cum urmeaz:
amploarea proiectului;
noutatea proiectului;
perioada de realizare a proiectului;
numrul i potenialul personalului instituiei sau structurii
organizatorice;
distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;
caracteristicile climatului de munc;
personalitatea managerului de proiect.
n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei
variante organizatorice5:
managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;
managementul prin proiecte cu stat major;
managementul prin proiecte cu structur mixt.
Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei
structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a instituiei
respective, situaie ce d consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur
organizatoric paralel are o durat de via limitat, ce coincide cu perioada
solicitat de realizare a proiectului.
5.2.1 Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual
Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz
prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure
5
Managementul proiectelor Constantin Opran (coordonator), Editura comunicare.ro, Bucureti,

2002
28
I.N.A
persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului

managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai de ctre compartimentele
organizaiei pentru aciunile i sarcinile care revin compartimentelor respective.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele
reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei personalului
instituiei.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i
dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este
ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de
conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puin pregtite sau
insuficient de srguincioase.
Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n
realizarea proiectului de sarcinile pe care le-a avut pn n acel moment, de unde i
posibilitatea destul de mare ca sarcinile din proiect s fie neglijate. Din cauza acestor
dezavantaje, organizarea managementului prin proiecte este folosit ntr-o proporie
mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n instituie, care a mai
participat i la realizarea altor proiecte.
5.2.2 Managementul prin proiecte cu stat major
Aceast modalitate organizatoric presupune dirijarea ansamblului aciunilor
necesare pentru realizarea proiectului de ctre managerul de proiect, n colaborare
cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de
decizie-conducere. De reinut c membrii colectivului efectueaz i o parte
apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se
apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele organizaiei, desemnai n
prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena
colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n
colectiv s fie atrase cadre att din instituie, ct i din afara ei. Specialitii din
structura organizatoric cunosc mai bine problemele i potenialul instituiei, ns este
posibil s fie mai subiectivi n munca desfurat, mai dispui pentru latura de rutin
a activitii i mai puin pentru latura inovativ. Specialitii din afara instituiei prezint
avantajele unei abordri obiective, ale altor experiene acumulate n activitatea din
trecut, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul context n care acioneaz.
5.2.3 Managementul prin proiecte cu structur mixt
Aceast variant organizatoric presupune existena unui manager conductor de
proiect i a unui colectiv de proiect, precum i a unei reele organizatorice specifice.
Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd
ntr-o anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i
precedenta modalitate organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt
este utilizat cu o frecven ridicat.
Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se
recomand urmtoarele:
colectivul de proiect s conlucreze cu specialitii din compartimentele
funcionale i operaionale ale instituiei;
managerul de proiect s conlucreze cu conductorii compartimentelor
funcionale i operaionale crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii
implicai n realizarea proiectului;
29
I.N.A
definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea

obiectivelor urmrite, stabilirea dimensiunilor proiectului i a subdiviziunilor
organizatorice implicate n realizarea sa, evidenierea zonelor delicate
unde trebuie acionat cu pruden i formarea criteriilor pentru evaluarea
rezultatelor finale;
definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de
organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i
responsabiliti pentru managerul proiectului i componenii echipei de
proiect, stabilirea mrimii i componenei statului major etc.;
desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor
componente i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea
proiectului;
pregtirea climatului pentru execuia managementului prin proiecte prin
prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor
compartimentelor implicate; o atenie major se va acorda discutrii cu efii
subdiviziunilor organizatorice ale instituiei n vederea convingerii lor de
necesitatea realizrii proiectului;
execuia managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea
obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor participanilor la proiect;
stabilirea modalitilor de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul
realizrii proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a
cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale.
5.3 Structura echipei de proiect
Odat cu introducerea managementului de proiect n organizaie, sunt necesare
unele schimbri structurale pentru a asigura funcionarea unei echipe de proiect. n
funcie de structura organizaiei care realizeaz proiectul i de constrngerile impuse
de modul n care resursele intr n proiect, se pot alctui echipe de mai multe tipuri:
5.3.1 Echipa funcional
O echip funcional este o echip n care activitatea este efectuat de grupuri
organizate funcional (i astfel de echipe pot executa o munc de proiect). n
organizaiile n care structura funcional este rigid, un proiect trece de la o echip
funcional la alta, pn la finalizarea lui. De exemplu, un proiect care const n
realizarea unui produs nou poate trece de la marketing, unde a aprut ideea
produsului, la secia de cercetare-dezvoltare, unde se ia n considerare fezabilitatea
tehnic a ideii, apoi la proiectare i n sfrit la producie. O caracteristic a acestui
tip de echip este faptul c fiecare angajat are un singur superior.
5.3.2 Echipa (unic) de proiect
O echip de proiect (sau echipa unic) cuprinde persoane care lucreaz la un proiect
n cadrul unuia i aceluiai compartiment organizaional, de regul sub conducerea
unui manager de proiect. Dac o asemenea echip reueste s duc la bun sfrit
un proiect, are ansa s rmn n aceeai formaie pentru urmtoarele proiecte.
Acest lucru se ntmpl de regul n organizaiile n care se realizeaz rnd pe rnd
proiecte de o natur mai mult sau mai puin similar - de exemplu cele care produc
software ori cele de construcii.
n comparaie cu alte structuri de proiect, ntr-o echip unic atmosfera de apropiere
care se cladete reuete mai bine s nlture eventualele dificulti de comunicare.
30
I.N.A
Totui trebuie acordat mult atenie comunicrii cu ceilali factori interesai de

proiect (conducerea organizaiei, managerii de linie, restul personalului
departamentelor implicate etc.), care nu trebuie nici ei neglijai.
5.3.3 Echipa cu structur matriceal
O structur matricial este caracterizat de faptul ca un angajat se poate subordona
mai multor manageri, pentru diferite aspecte ale activitii sale. Structurile matriciale
se ntlnesc adesea, dei nu exclusiv, n organizaiile care lucreaz pe proiecte.
Pentru ceea ce lucreaz n cadrul unui proiect, angajaii sunt condui de managerul
acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activitii lor (evaluarea performanei,
instruire, promovarea n carier ori sarcinile de "rutin"), rspund managerii de linie
din serviciile funcionale.
n aceast form de organizare, personalul provenit din diferite domenii funcionale
(proiectare, dezvoltare de software, producie, marketing) este "mprumutat" sau
detaat n diferite echipe de proiect, cu norm ntreag sau parial. n acest fel,
managerul de proiect are la dispoziie o echip clar definit i i asum
responsabilitatea i controlul asupra activitii ei n cadrul proiectului.
5.3.4 Echipele pe contract
Aceste echipe sunt aduse din afara companiei, n baza unui contract, pentru a
executa anumite lucrri n cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea
lucrrilor fiind asumat n mod clar de managerul de proiect. Activitatea acestor tipuri
de echipe este mai dificil de controlat direct de beneficiarul proiectului. Dar pentru c
beneficiarul este cel care evalueaz n final succesul proiectului, managerul de
proiect trebuie s fie n permanen atent la prestaia acelor angajai adui din afara
organizaiei ca s execute diferite pri ale activitii.
O variant a acestei forme de echip se numete echip extern. O asemenea
echip i desfoara activitatea n alt spaiu de producie dect managerul de
proiect, care este obligat s soluioneze i dificultile suplimentare care decurg din
"managementul la distan".
Fiecare tip de echip are avantajele i dezavantajele ei, fiecare dintre ele poate fi sau
nu potrivit pentru anumite proiecte, sau chiar pentru anumite sarcini n cadrul unui
proiect.
Nu este deloc neobinuit ca echipele de proiect s fie mixte. Astfel, putem gsi ntr-o
echip care execut un proiect att persoane care lucreaz cu norm ntreag i se
subordoneaz n ntregime managerului de proiect, ct i persoane care lucreaz cu
norm parial i se subordoneaz managerului de proiect numai pentru orele
efectuate n proiectul respectiv. Acetia din urm sunt cerui pe proiect atunci cnd
este nevoie de contribuiile unor specialiti.
Un alt rezultat important al procesului de planificare organizaional este planul de
management al personalului, plan care descrie cnd i cum vor fi aduse resursele
umane n proiect, cnd i cum vor pri acestea proiectul. Planul poate fi prezentat
detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, n funcie de necesitile proiectului
i este o component a Planului de Proiect.
31
I.N.A
6 Managerul de proiect (MP)
Asa cum artam n partea introductiv, unul din factorii de eec sau succes ai unui
proiect este alegerea managerului de proiect. Fr un manager capabil i competent
ansele de succes sunt extrem de limitate.
Condiia necesar dar nu i suficient pentru a fi un bun manager de proiect o
constituie existena aptitudinilor de management general. Ne referim aici la:
aptitudinile de conducere i de leadership, abilitile de comunicare, negociere,
abilitile de rezolvare a problemelor i de influenare a organizaiei, descrise pe scurt
n cele ce urmeaz.
6.1 Portretul unui manager de proiect aptitudini i cunotine necesare

Relaiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonaii - presupun un numr
de aptitudini speciale, numite de regul aptitudini interpersonale. ntr-o oarecare
msur, orice om apeleaz la astfel de aptitudini, ori de cate ori are de-a face cu ali
oameni: cnd dorete s-i influenteze, s fac un lucru care l intereseaz, cnd
negociaz ceva cu ei, cnd ncearc s depeasc un conflict izbucnit ntre el i
altii.
Mai jos sunt prezentate unele dintre cele mai importante aptitudinile interpersonale
pentru un manager de proiect, aptitudini pe care trebuie s le utilizeze n cazul
managementului n cele patru direcii.
Chiar dac uneori pare c este imposibil s selectezi un manager de proiect

performant sau o echip de proiect performant, nu ezitati s identificai instrumente
de evaluare care msoar competene sau s apelai la servicii profesioniste de
evaluare a performanelor. La ora actual exist i pe piaa din Romnia asemenea
produse, de exemplu bateriile de teste Thomas sau Profiles.
Un exemplu de astfel de test este cel elaborat de Profiles international6. n baza unui
set de chestionare sunt colectate date privind opt caliti eseniale ale unui bun
manager i atitudini circumscrise acestor calitti. Chestionarele sunt completate de
colegii subiectului, de superiori i subordonai i de subiectul n cauz. n baza
rezultatelor se obine un profil de 360 al subiectului.
Figura 11 prezint formatul de analiz.
http://www.profilesinternational.ro/ckp.html. Diagrama este preluat cu acordul Profiles International

Romania. Toate drepturile de autor aparin Profiles International.
32
I.N.A
Figura 11: Abiliti ale unui lider
Modelul analizeaz opt categorii de abiliti ale managerilor, fiecare categorie

cuprinznd abiliti specifice. Dintre acestea i n afar de acestea, n managementul
proiectelor cele mai importante sunt:
6.1.1 Aptitudini de conducere i lidership
Conducerea implic orientarea spre producerea rezultatelor ateptate de factorii
interesai. Lidership-ul implic dezvoltarea unei viziuni i a strategiilor de atingere a
acestora, comunicarea viziunii ctre cei a cror cooperare este necesar i
motivarea celor care vor contribui la atingerea ei. Aceasta presupune o serie de
aptitudini interpesonale, prezentate n seciunea urmtoare.
6.1.2 Abiliti de comunicare
Este sarcina managerului de proiect s ofere informaii clare i complete, la
momentele oportune i n formatul optim, persoanelor care necesit respectivele
informaii.
33
I.N.A
Managerul de proiect trebuie s asigure comunicarea n toate cele patru direcii

prezentate n capitolul precedent (cap 3).
Dat fiind varietatea intereselor implicate n proiecte i mediul n rapid schimbare al
acestora, posibilitatea apariiei erorilor de comunicare crete. O sensibilitate
deosebit i o capacitate de a realiza procesul de comunicare n toate aspectele lui
faciliteaz transmiterea la timp a informaiilor n interiorul proiectului, influennd prin
aceasta tot ceea ce se face n proiect. Aceasta implic o atenie sporit acordat
aspectelor structurate ale fluxului informaional i, n acelai timp, crearea unor
legturi de comunicare adecvate ntre persoane i instituii care trebuie s stie cum
evolueaz lucrurile.
Ea presupune de asemenea i capacitatea de a comunica, n scris i verbal, n
discuiile individuale i atunci cnd se fac prezentri formale n faa unor grupuri mari
de oameni. Comunicarea mai cuprinde i ascultarea (ascultarea este un aspect
important al comunicrii), o activitate de importan critic, anume capacitatea de a
discerne semnalele slabe emise de evenimentele i persoanele cu relevan pentru
schimbare.
6.1.3 Cunotine i abilii de negociere
Negocierea este procesul prin care sunt ndeplinite cerinele unui proiect (ale unei
echipe sau ale unui departament) pe calea obinerii unei nelegeri ori a unui
compromis cu alte pri interesate. MP va trebui s menin ntotdeauna echilibrul
triplei constrngeri la masa negocierilor (cap. 2): atunci cnd clientul, beneficiarul sau
oricine altcineva solicit, de exemplu, reducerea termenului de livrare, MP va trebui
s negocieze ori creterea costurilor, ori scderea calitii, ori o combinaie ntre cele
dou. De asemenea, este foarte important ca MP s tie i s poat s spun NU
atunci cnd este cazul.
n cazul unui proiect, negocierea are loc i atunci cnd, pentru a obine resursele
necesare proiectului, managerul trebuie s se bazeze pe oameni asupra crora nu
are o autoritate direct - i care, la rndul lor, nu au autoritate asupra managerului de
proiect.
Negocierea se petrece ntotdeauna ntre dou sau mai multe pri. Cnd vine la
negociere, fiecare parte are o anumit poziie de plecare (cu privire la un rezultat pe
care l consider ideal) i o poziie de rezerv (care, pentru cei care dein controlul
resurselor, reprezint concesia maxim pe care o pot face, iar pentru echipa de
proiect este minimumul necesar de la care mai pot porni lucrrile).
Un manager de proiect trebuie s negocieze o ntreag gam de elemente necesare
n proiect: resurse, programe sau grafice de lucrri, prioriti, standarde i condiii de
calitate, proceduri, costuri i aspecte legate de fora de munc.
6.1.4 Capacitatea de a crea spiritul de echip n rndul membrilor echipei
de proiect
Managerii de proiect depind de regul de o serie de alte persoane, care i ajut s
realizeze schimbarea uneori este vorba de un grup relativ nenchegat de persoane,
alteori de echipe de proiect constituite n mod oficial.
Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie s fie n stare s le
insufle spiritul de echip, s i determine s colaboreze n vederea obinerii
rezultatului ateptat.
34
I.N.A
6.1.5 Capacitatea de a influena i de a convinge

Managementul de proiect cuprinde i o latur de influenare a aciunilor celorlali,
chiar fr exercitarea unei autoriti directe. Puterea de convingere, influena i ceea
ce am putea numi "un bun marketing" sunt, toate, aspecte ale aptitudinilor
interpersonale i de conducere care i impun managerului de proiect o bun (dac nu
chiar excelent) capacitate de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puin autoritate formal. De multe ori, el
trebuie s-i ctige autoritatea pe baza respectului impus de experiena sa, de
realizrile cunoscute de ceilali, de capacitatea sa de convingere sau chiar de
determinarea sau ndrjirea de care poate da dovad - pe scurt, el trebuie s-i
foloseasc puterea de a influena.
6.1.6 Abilitatea de a delega
Ca i capacitatea de influenare, delegarea reprezint, pentru un manager de proiect,
o aptitudine esenial. Managerul unui proiect trebuie s clarifice echipei obiectivele,
s fac uz de capacitatea sa de a influena pentru a-i atrage sprijinul echipei n
realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei.
Structura de alocare a lucrrilor din cadrul proiectului identific sarcinile ce trebuie
realizate; definirea pachetelor de lucrri stabilete nivelul de calitate; tehnicile de
analiz de reea indic scara de timp care trebuie respectat. De regul, ntr-un
proiect deciziile privind persoanele care trebuie s ndeplineasc fiecare sarcin nu
pun probleme, pentru c nsi apartenena cuiva la echipa de proiect este
determinat de calificarea specific pe care o are. Mai jos sunt sugerate cteva reguli
care pot duce la reuita delegrii:
delegarea unui subproiect, faz, etap sau activitate trebuie sa fie
neaprat nsoit de atribuirea, ctre persoana respectiv, a autoritii
asupra resurselor necesare acelui subproiect, faz, etap sau activitate. O
responsabilitate fr autoritatea corespunztoare nseamn o poziie
extrem de ingrat, care poate duce la frustrri i poate genera alte tipuri de
probleme;
delegai, dar evitai apoi s v amestecai prea mult n ceea ce face
persoana respectiv. n practic, delegarea nseamn s discutai cu
persoana vizat abordrile pe care aceasta ar putea s le adopte dar,
dupa ce discuiile s-au ncheiat, trebuie s fii n stare s acceptai
eventualele greeli fr iritare i reprouri.
Oamenii nva din greelile pe care le fac - de aceea, trebuie s aib libertatea s le
fac. Ei pot trage rapid concluzii din erorile comise i, dac sunt lsai s i le
corecteze singuri fr s li se reproeze, ei pot ctiga ncrederea de a adopta mai
trziu abordri noi i inovative (evident c acest lucru este valabil i pentru
managerul de proiect i pentru membrii echipei sale).
Desigur, dac un membru al echipei care rspunde de o anumit etap a proiectului
este pe cale sa fac o greeal major, managerul de proiect nu poate sta de-o
parte, lsnd lucrurile s se agraveze.
n afara acestor abiliti de management general, un bun manager de proiect mai
trebuie s aib:
entuziasm fa de proiect;
abilitatea de a rspunde la schimbri, de a se adapta rapid;
35
I.N.A
orientarea spre client i spre rezultat;

cunoaterea industriei sau a tehnologiei din proiect;
cunotinte despre organizaia care promoveaz proiectul;
cunotinte despre managementul proiectelor;
relaii profesionale n bran (networking);
experien n proiecte similare.
6.2 Funciile managementului proiectelor

Pentru a asigura succesul unui proiect, acesta trebuie planificat, monitorizat, evaluat
i corectate devierile. Fr management, atingerea n ntregime a tuturor obiectivelor
proiectului este improbabil, dac nu imposibil.
Managementul proiectului este procesul de organizare i supraveghere a proiectului
pentru a asigura c acesta se realizeaz conform programrii, n limitele bugetului i
conform specificaiilor.
Pentru realizarea acestor deziderate, anumite funcii trebuie ndeplinite. nelegerea
funciilor managementului este esenial pentru gestionarea eficient a proiectului.
6.2.1 Funciile managementului
planificare gndire anticipativ privind etapele ce trebuie strbtute
pentru atingerea obiectivelor;
organizare alocarea resurselor proiectului i stabilirea i delimitarea
proceselor, innd cont de planificarea facut;
implementare-coordonare punerea n practic a celor planificate i
armonizarea deciziilor i aciunilor;
control aprecierea progresului obinut n direcia obiectivelor;
conducere direcionarea oamenilor implicai prin analiza opiunilor,
luarea deciziilor i comunicarea lor.
36
I.N.A
planificare
control
conducere
organizare
implementare - coordonare
Figura 12: Funciile managementului7
Atenie!
planificarea este inutil fr obiective clare;
un lucru neplanificat nu poate fi organizat;
implementarea devine o simpl execuie aleatorie fr planificare i
organizare, iar coordonarea este imposibil;
controlul execuiei aleatorii, fr planificare i organizare, nu se poate
aplica dect n sens negativ i nu ncurajeaz progresul.
Ce activiti principale presupune fiecare funcie?
Planificarea
dezvoltarea scopului, obiectivelor i strategiei proiectului;
stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare;
dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaiilor logice dintre
activitile proiectului i punctele critice;
realizarea programrii n timp a proiectului pe baza schemelor de lucru;
realizarea unui plan de gestiune a riscurilor;
realizarea de planuri de contingen.
Organizarea
stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;
identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul proiectului;
definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului proiectului;
pregtirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor de
delegare;
stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate ale echipei de
proiect;
alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti.
Implementarea-coordonarea
pregtirea i derularea activitilor proiectului;
instruirea personalului;
supervizarea;
armonizarea deciziilor i aciunilor individuale;
monitorizarea resurselor i activitilor;
7
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burdu, Management, de la teorie la practica, Universitatea
Bucuresti, Bucuresti, 2004.
37
I.N.A
Controlul
stabilirea criteriilor i indicatorilor de performan;
stabilirea standardelor de performan (calitate, proceduri, costuri,
ncadrare n timp, etc.);
stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i evaluare a
progresului organizaiei n direcia dorit, integrat n planificare;
stabilirea unui sistem informaional ntre membrii echipei de proiect, ntre
acetia i restul organizaiei i ntre acetia i ceilali factori interesai;
planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele evalurii.
Conducerea
cine are autoritatea de a decide, n ce domeniu i care sunt limitele de
autoritate ale postului sau privind coordonarea activitii i alocarea
resurselor proiectului;
stabilirea modului de analiz a opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea
lor pentru fiecare activitate a proiectului;
realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ
n conducerea echipei de proiect;
dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de ctre echipa de proiect.
38
I.N.A
7 Ciclul de via al unui proiect

Deoarece proiectele sunt compuse din activiti foarte diverse i complexe, putnd
avea i durate de civa ani, organizaiile care implementeaz aceste proiecte sunt
nevoite s le mpart n mai multe etape, astfel nct proiectul s poat fi mai usor de
administrat i controlat. Aceste etape (faze) n care este mprit proiectul formeaz
ciclul de via al proiectului.
Ciclul de via al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze)
prin care proiectul evolueaz, fiecare dintre ele coninnd un set de activiti ce
urmeaz a fi realizate n cadrul proiectului. Realizarea fiecrei faze a unui proiect
este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor produse rezultate.
Un rezultat este un produs tangibil al proiectului: rezultat poate fi un studiu de
fezabilitate, un proiect de ansamblu sau chiar un prototip.
La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de
continuare sau stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se adopt
aciunile corective ce se impun.
7.1 Fazele proiectului
n funcie de domeniul n care este dezvoltat proiectul, procesele/ fazele pot avea
denumiri diverse, ns cel mai des ntlnit model este cel structurat pe urmtoarele
faze:
INITIERE
-
iniierea;
planificarea;
execuia i controlul;
(testarea) i finalizarea.
FINALIZARE
PLANIFICARE
EXECUTIE
Figura 13: Ciclul de proiect
Iniierea acoper identificarea problemelor ce vor fi abordate i analiza modului n

care aceast abordare va fi fcut.
Faza de iniiere are rolul de a determina dac:
proiectul este fezabil;
exist resursele necesare;
exist interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect.
39
I.N.A
Faza de planificare este cea n care proiectul este scris, n care se hotrte cine ce
face, cu ce resurse, care vor fi activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va
implementa, cum se vor gestiona riscurile.
Execuia sau implementarea corespunde realizrii efective a proiectului, atingerii
obiectivelor propuse i obinerii rezultatelor dorite (n msura n care acest lucru este
posibil).
Pentru proiectele care fie fac parte dintr-un proiect mai mare (sunt, de fapt, subproiecte) sau pentru cele care fac parte dintr-un lan de proiecte, deseori rezultatele
(produsele) nu sunt importante prin ele nsele (i prin faptul c au fost atinse/
realizate), ci prin modul n care vor putea fi folosite pentru proiectul general sau
pentru proiectele care urmeaz n lanul de proiecte. Din acest motiv, n asemenea
cazuri, este necesar testarea rezultatelor/ produselor pentru a se vedea dac ele
corespund obiectivelor propuse i dac vor putea fi folosite ulterior n bune condiii.
Fiind vorba de cazuri particulare, faza de testare poate s nu existe pentru proiectele
mai mici sau proiectele de sine stttoare.
Bineneles c acest model este unul simplificat, atta timp ct unele faze se pot
suprapune sau pot interaciona ntre ele (de ex. faza de planificare a unui proiect
poate duce la identificarea unor proiecte noi sau execuia unui proiect poate cuprinde
sub-proiecte care, la rndul lor, s conin toate fazele unui proiect).
Fiecare faz a unui proiect va avea un element de iniiere, un proces de evoluie i
un rezultat. n general, rezultatul unei faze va fi elementul de ncepere pentru faza
urmtoare. Se recomand ca ntre fazele proiectului s fie prevzute activiti de
evaluare a fazei precedente nainte de a trece la faza urmtoare.
De exemplu, pentru fazele ciclului de viat al proiectului din Figura 10, rezultatul
primei faze (iniierea) va fi un document de iniiere a proiectului care va deveni
punctul de pornire pentru faza de planificare.
Pe baza rezultatului fazei de planificare (planul proiectului) se va realiza execuia
proiectului, rezultatele fazei de execuie devenind obiectul activitilor de finalizare
(respectiv evaluare).
Faza final va avea ca rezultat un set de nvminte (lecii nvate), care vor fi
transmise mai departe prin intermediul memoriei organizaiei, stnd la baza
proiectelor viitoare. Atunci cnd se va face un proiect similar n viitor, organizaia nu
va mai fi nevoit s porneasc de la zero, ci va ine cont de experiena anterioar.
Acest ciclu de via al proiectului arat c:
fiecare faz a proiectului va avea criterii clare prin care sunt adoptate
deciziile i criterii de evaluare a calitii;
fazele ce formeaz ciclul sunt legate unele de altele, astfel nct fiecare
faz trebuie nti s se finalizeze pentru a permite fazei urmatoare s
nceap.
Finalizarea unei faze a proiectului este, n general marcat de o analiz att a
rezultatelor-cheie, ct i a performanei proiectului, cu scopul de:
a determina dac proiectul poate sa treac la faza urmtoare, i
a detecta i corecta erorile identificate (implicnd costuri ct mai
reduse)
40
I.N.A
7.2 Caracteristicile ciclului de via al proiectului

Ciclul de via al unui proiect servete la definirea nceputului i sfrsitului unui
proiect, la determinarea apartenenei diverselor aciuni la o faz sau alta a
proiectului.
Descrierea unui ciclu de via a proiectului poate fi foarte general sau foarte
detaliat. Descrierile detaliate pot cuprinde diverse formate, liste de verificare, tabele
care s ofere detalii privind fazele proiectului.
De obicei, descrierile privind ciclul de via al unui proiect au unele puncte
caracteristice comune:
resursele (financiare i de personal) sunt mici la nceputul proiectului,
cresc accentuat spre sfrit i descresc brusc la finalizarea proiectului;
posibilitatea factorilor cheie de a influena atingerea obiectivelor finale
este maxim la nceputul proiectului i scade spre sfritul acestuia;
probabilitatea de a atinge rezultatele propuse crete odat cu
naintarea proiectului.
Trebuie inut seama i de faptul c i sub-proiectele componente ale unui proiect mai
mare pot avea propriile lor cicluri de via.
n Figura 15 se poate vedea o diagram a implicrii resurselor unui proiect pe
ntreaga durat a proiectului.
Astfel, n perioada de iniiere att resursele de personal, ct i cele financiare sunt
foarte reduse. Investiia este mic deoarece nc nu se tie dac se va trece la faza
urmtoare (planificarea) sau se va considera c proiectul nu este, din diverse motive,
viabil i ideea va fi abandonat.
Pe masur ce se nainteaz n ciclul proiectului, sunt necesare resurse umane i
financiare tot mai mari, avnd un maxim de efort n faza de execuie. Pe masur ce
tot mai multe rezultate sunt realizate i proiectul se apropie de final, resursele umane
necesare se reduc, mpreun cu resursele financiare.
Resurse
Iniiere
Planificarea
Execuia
(Testarea)
Finalizarea
Figura 13: Ciclul de via al unui proiect - resurse
41
I.N.A
n ceea ce privete gradul de implicare i efortul cerut managerului de proiect pe

durata derulrii proiectului, se poate observa o anumit defazare fa de ciclul de
via al proiectului (Figura 16).
Astfel managerul de proiect trebuie s depun un efort mai mare n perioada de
planificare, atunci cnd trebuie determinate resursele umane i financiare necesare
proiectului, cnd este necesar determinarea activitilor ce trebuie implementate
pentru atingerea obiectivelor i obinerea rezultatelor propuse i succesiunea lor,
cnd se face alocarea resurselor pentru fiecare activitate i aciune, cnd se mpart
sarcinile pe fiecare membru al echipei, etc.
Faza de execuie solicit mai puin managerul de proiect (dac planificarea a fost
realizat bine), fiind necesar o implicare mai mare a experilor care urmeaz s
realizeze fiecare activitate n parte.
n faza de execuie, rolul managerului de proiect se rezum la a coordona echipa de
proiect i la a monitoriza i evalua respectarea graficelor, precum i la a lua msuri n
cazul n care rezultatele obinute nu corespund cu cele planificate.
Resurse
Iniiere
Planificare
Implementare
Efortul
managerului
proiect
(Testare)
Finalizare
de
Figura 14: Ciclul de via al unui proiect implicarea managerului de proiect
n capitolele urmtoare vom trece prin toate fazele proiectului i, pentru o mai bun
nelegere, vom utiliza un exemplu unitar pe tot parcursul prezentrii.
42
I.N.A
8 INIIEREA
de
ent
um e
c
o
r
D
e
initi
Faza de iniiere a proiectului reprezint,

practic, faza de nceput n ciclul de via
al unui proiect, faza n urma creia se ia
decizia cu privire la demararea sau nu a
proiectului i se stabilesc principalele
cerine n care acesta trebuie s se
ncadreze (tripla constrngere).
Rap
or
evalu t de
are
8.1 Introducere
Plan
ul si
buge
tul
te
ulta
Rez
De multe ori iniierea unui proiect se

decide n urma identificrii unei
probleme sau a unei necesiti, alteori
proiectul porneste de la o idee sau de la
existena unei oportuniti de finanare.
Acest lucru este valabil inclusiv n
cazurile n care un proiect este demarat
n urma deciziei venite de la nivele superioare i/ sau ca parte a unei strategii mai
largi care trebuie urmrite. Diferena este dat doar de nivelul la care este identificat
problema sau necesitatea care trebuie acoperit.
Aproape fr excepie, faza de iniiere presupune o munc de documentare cu privire
la problema n cauz, identificarea prilor interesate i a rolului pe care fiecare
dintre acestea l poate juca n derularea proiectului, stabilirea scopului i a
obiectivelor care trebuie urmrite prin proiectul respectiv, precum i a rezultatelor
care sunt ateptate de la proiect. Rolul acestei faze este de a determina viabilitatea
sau fezabilitatea unei idei de proiect.
Faza de iniiere trebuie s se ncheie printr-o decizie ferm cu privire la demararea
proiectului, din partea factorilor abilitai s ia astfel de decizii, precum i prin punerea
la punct a tuturor elementelor care trebuie s constituie punctul de plecare pentru
faza de planificare.
Chiar i n cazurile n care exist de la bun nceput o decizie de iniiere a proiectului,
cele mai multe dintre activitile specifice fazei de iniiere trebuie parcurse, dup cum
sunt descrise n cele ce urmeaz.
8.2 Resurse, roluri i responsabiliti (RRR) specifice fazei de iniiere
n aceast faz rolurile principale aparin promotorului i managerului de proiect.
Resursele implicate sunt foarte puine, activitile principale fiind de analiz i
documentare.
Rolul promotorului n cadrul fazei de iniiere poate fi legat, n primul rnd, de faptul
c el este acela care dispune demararea unui proiect, iar decizia lui st chiar la baza
nceperii fazei de iniiere. n cazurile n care iniiativa aparine unor departamente sau
direcii ale organizaiei, de regul promotorul este cel cruia i aparine, la finalul fazei
de iniiere, decizia de a se demara sau nu proiectul.
43
I.N.A
Pe de alt parte, trebuie avut n vedere c promotorul nu particip n mod activ la

activitile de zi cu zi din cadrul proiectului, ns ia parte, de regul, la activitile din
cadrul fazei de iniiere, n special cele legate de stabilirea scopului i a obiectivelor
proiectului.
n faza de iniiere, comisia de supervizare, n cazul n care este format nainte sau
la nceputul acestei faze, poate s asigure sprijinul necesar parcurgerii activitilor
specifice fazei i asigur garania moral a celor implicai n coordonarea i derularea
acestor activiti n faa promotorului.
Managerul proiectului este un alt personaj cheie n faza de iniiere, n primul rnd
prin simplul fapt c el trebuie s asigure parcugerea tuturor pailor specifici acestei
faze, s coordoneze activitile din cadrul fazei. n multe cazuri, managerul de proiect
provine din rndul celor care au avut iniiativa de a demara proiectul i se afl n
prim-planul eforturilor de promovare a proiectului n faa promotorului.
8.3 Activiti specfice fazei de iniiere
Pentru a determina fezabilitatea unui proiect, este necesar s parcurgem o serie de
pai de documentare i analiz. Elementele principale ale analizei mpreun cu
concluziile rezultate vor fi prezentate n documentul de iniiere: carta proiectului sau
scrisoarea de intenie. n Figura 17 sunt ilustrate att activitile specifice fazei de
iniiere, ct i instrumentele i tehnicile de analiz specifice.
1. Analiza
Problemei /
Necesitilor
6. Identificarea
rezultatelor i
impactului
2. Analiza
Soluiilor
Documentul de
iniiere
5. Identificarea
interesului i
suportului pt
proiect
3. Elaborarea
Strategiei
4. Analiza
capacitii
organizaionale
Figura 15: Activitile specifice fazei de iniiere
8.3.1 Identificarea problemei/nevoii(nevoilor)

SCOP: Identificarea problemelor/ nevoilor, a cauzelor directe i indirecte i a
efectelor generate de problema analizat.
DESCRIERE: Simpla identificare a problemei este insuficient pentru a iniia un
proiect. n cazul proiectelor medii i mari, este necesar identificarea i analiza
cauzelor ce genereaz problema i a efectelor subsecvente. De ce? Daca vrei s
rezolvi o problem, trateaz cauza, nu efectele!
44
I.N.A
Evident, pentru a diferenia cauzele de efecte n mod sistematic, este necesar un

instrument adecvat de analiz.
INSTRUMENTE/ TEHNICI SPECIFICE: Arborele problemelor, Gap/Needs8,
Ishikawa9
8.3.1.1 ARBORELE PROBLEMELOR
Este un instrument care permite:

analiza unei situaii existente;
identificarea problemelor cheie n contextul acestora;
vizualizarea problemelor n forma unei diagrame/ arbore (relaie
cauz-efect ).
Arborele problemei este un instrument util n activitatea de identificare i
documentare a problemei, dar i pentru cea de definire a scopului, obiectivelor,
rezultatelor asteptate. Aceast metod are la baz ideea c orice problem este
cauzat de existena i actiunea a o serie de factori i c, la rndul ei, reprezint o
cauz pentru alte probleme.
Metoda presupune o serie de pai, n urmtoarea ordine:

1. enunarea unor (ct mai multor) probleme
existente la un moment dat n domeniul de care se
ocup organizaia;
2. identificarea legturilor de cauzalitate ntre
problemele identificate i dispunerea problemelor
n ordinea dat de aceste legturi;
3. alegerea problemei care, din punctul de vedere al
organizaiei, este abordabil (rezolvabil) i care,
odat rezolvat, poate determina o serie de
rezultate importante pentru grupul de beneficiari;
4. considerarea problemelor care concur la
existena problemei alese ca fiind cauze i a celor
care deriv din problema respectiv ca fiind
efectele acesteia i stabilirea obiectivelor pornind
de la cauze i a rezultatelor ateptate pornind de la
efecte.
Analiza Gap/Needs este realizat prin identificarea problemei/ nevoii principale i a soluiei de
rezolvare direct a acestei probleme. A se vedea Walter Michalski Six Sigma Tool Navigator, 2003,
Productivity Press, New York.
Aceast analiz este util doar n cazul microproiectelor, unde utilizarea unor analize extensive ar
reprezenta o pierdere de timp.
9
Iswhikawa, cunoscut i sub denumirea Diagrama cauz-efect, este un instrument relativ
asemntor cu arborele problemelor, ajutnd la identificarea cauzelor problemelor, fr ns a
continua cu identificarea efectelor problemei respective. A se vedea Walter Michalski Six Sigma Tool
Navigator, 2003, Productivity Press, New York.
45
I.N.A
Efect secundar
Efect secundar
EFECT
EFECT
EFECTE
PROBLEMA
CAUZE
CAUZ
CAUZ
Cauz indirect
CAUZ
Cauz indirect
Figura 16: Arborele problemelor
Pentru o mai bun nelegere, vom furniza un exemplu pornind de la urmtoarea

problem: n oraul Timioara, numrul cazurilor de TBC a crescut n 2005 cu 20%,
n special la precolari. Arborele prezentat este minimal, i poate fi dezvoltat n
continuare.
Scderea nivelului de trai
Costuri ridicate pentru

comunitate
Aglomerarea spitalelor
Consum de
medicamente ridicat
EFECTE
20% mai multe cazuri

de TBC
CAUZE
Alimentaie
defectuoas
Educaie deficitar
Figura 17: Exemplu
46
Temperaturi sczute
n spaiile de joac
Lipsa de igien n
gradinie
Grdinie aglomerate
I.N.A
8.3.2 Identificarea soluiilor

SCOP: Prin aceast activitate, n baza arborelui problemelor se identific cele mai
potrivite soluii pentru problema identificat.
DESCRIERE: Dup determinarea problemelor urmeaz identificarea soluiilor.
Pentru aceasta se utilizeaz un arbore decizional cu o structur identic cu cea a
arborelui obiectivelor numit arborele soluiilor.
Pentru construcia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultat n urma
analizei, fr continuul csuelor. Corespondent, aspectele negative din arborele
problemelor se pozitiveaz (se transform n aspecte dezirabile, pozitive):
INSTRUMENTE/ TEHNICI SPECIFICE : Arborele Soluiilor (Obiectivelor)
Arborele problemelor
Arborele obiectivelor
Efect
secundar
Efect
secundar
Impact
Impact
EFECT
EFECT
REZULTAT
REZULTAT
EFECTE
REZULTATE
E
PROBLE
MA
CAUZA
CAUZA
SCOP
OBIECTIV
CAUZA
CAUZE
OBIECTIV
OBIECTIV
OBIECTIVE
Cauza
indirecta
Cauza
indirecta
Activitati
Activitati
Figura 18: Oglinda arborilor decizionali
Prin aceast transformare, se obine o structur cu aceeai logic cauzal, de jos n

sus: mijloacele sunt necesare pentru obinerea rezultatelor, care mpreun servesc la
atingerea scopului proiectului. Scopul poate fi divizat n obiective. Obiectivele, odat
ndeplinite, vor avea un efect asupra mediului politic, economic, social etc.
47
I.N.A
Impact
Impact
REZULTAT
REZULTAT
REZULTATE
SCOP
OBIECTIVE
OBIECTIV
OBIECTIV
OBIECTIV
Activiti
Activiti
Figura 19: Arborele soluiilor
Exemplu:
Scderea costurilor
comunitii
Creterea nivelului de trai
Degrevarea spitalelor
Scderea cheltuielilor cu
medicamentele
REZULTATE
Scderea cu 20% a
cazurilor de TBC
OBIECTIVE
mbuntirea alimentaiei
(aport de fructe)
mbuntirea igienei n
gradinie
Activiti educative (igiena

i rolul ei)
8.3.3 Stabilirea scopului

proiectului)
obiectivelor
Introducerea unui sistem

de nclzire centralizat
nfiinarea unei gradinie

noi
proiectului
(Strategia
SCOP: Rolul analizei alternativelor este de a identifica toate opiunile posibile, de a

aprecia viabilitatea acestora i de a alege cea mai bun strategie pentru proiect.
DESCRIERE: Arborele soluiilor (obiectivelor) constituie baza pentru urmtorul pas:
stabilirea strategiei, scopului i obiectivelor.
48
I.N.A
n exemplul anterior avem trei posibile soluii (un arbore bine realizat ne va furniza
ns mult mai multe alternative10):
mbuntirea alimentaiei copiilor, mbuntirea igienei i introducerea unui sistem
de nclzire centralizat. Care este cea mai bun? Este bine s implementm doar
una din soluii, toate sau o combinaie dintre acestea?
Pentru aceasta, sunt sugerai urmtorii trei pai:
A. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR
1. Identificarea relaiilor obiectiv-impact ca posibile alternative sau componente
ale proiectului; alternativele sunt numerotate i denumite, de exemplu:
abordare prin instruire, abordare mixt instruire suport etc.;
2. Eliminarea obiectivelor care sunt n mod evident nedorite sau de neatins;
3. Eliminarea obiectivelor care sunt urmrite i de alte proiecte din zon;
4. Discutarea posibilelor implicaii cu factorii interesati.
B. SELECTAREA CELOR MAI VIABILE ALTERNATIVE
CRITERII DE SELECIE a alternativelor:
Probabilitatea atingerii obiectivelor propuse;
Costul total;
Beneficiile aduse grupurilor tint;
Riscurile sociale.
Factorii interesai vor obine consensul n legatur cu orice alte criterii utilizate pentru
aprecierea viabilitii variantelor posibile.
Alte tipuri de criterii pot fi:
Tehnice: oportunitatea, folosirea resurselor locale, tipul proiectului/ aria de
intervenie;
Financiare: costuri, continuitatea din punct de vedere financiar,
independena financiar etc;
Economice: raport favorabil cost/ beneficiu, beneficii economice,
viabilitate economic;
Sociale: distribuirea costurilor i beneficiilor, grupul tint, limitri socioculturale, implicarea i motivarea local;
Legate de mediul nconjurtor: efecte asupra mediului sau a factorilor ce
l influeneaz.
Managerul de proiect trebuie s aprecieze diferitele criterii n relaie cu opiunile
posibile i s le acorde calificative cum ar fi + sau -, cuprinztor/ limitat, important/ de
mic importan.
Pe baza rezultatelor acestei aprecieri, echipa va stabili STRATEGIA PROIECTULUI.
C. SELECTAREA STRATEGIEI PROIECTULUI
STRATEGIA este reprezentat de realizarea unui plan logic de abordare a unei

probleme sau a unei situaii cu folosirea alternativei / alternativelor optime.
ETAPELE STABILIRII UNEI STRATEGII:
Apreciai viabilitatea diferitelor alternative;
Selectai una dintre alternative ca strategie a proiectului;
Daca nu se poate obine consensul atunci:
o Introducei criterii adiionale;
10
n cadrul unui proiect o ALTERNATIV este o opiune posibil de realizare a scopului

propus.
49
I.N.A
o Modificai cea mai promitoare alternativ incluznd sau eliminnd

elemente din arborele obiectivelor.
Scopul proiectului reprezint punctul n care se dorete a fi adus, la finalul
proiectului, situaia descris de problema/ nevoia identificat. Scopul trebuie s fie
clar i concis, de aa natur nct s poat fi enunat ntr-o singur propoziie.
Dac scopul reprezint punctul final al proiectului, obiectivele sunt realizrile care
trebuie urmrite pe parcursul proiectului pentru a ne apropia de scop. O imagine
concludent a relaiei dintre aceste dou concepte scop i obiective, este aceea a
unei prpastii care ne desparte de scop (Gap/Needs Assessment sau Bridging the
gap n limba englez), obiectivele fiind elementele din care construim puntea peste
acea prpastie.
Problema
O1 O2
O3
O4 O5
Scopul
GAP
Figura 20: Analiza GAP - NEEDS
INSTRUMENTE/ TEHNICI SPECIFICE: SMART

Un obiectiv trebuie s ntruneasc o serie de caracteristici care pot fi usor de inut
minte dac ne gndim la cuvntul SMART (istet, n limba englez), format din
iniialele cuvintelor care descriu caracteristicile respective:
n englez
Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Timebounded
n romn
Specific
Msurabil
Tangibil/ Realizabil
Realist
ncadrat n timp
Faptul c un obiectiv trebuie s fie specific este legat de necesitatea ca obiectivul

respectiv s aib legatur cu scopul sau, altfel spus, urmrirea i atingerea lui s
apropie echipa de proiect de atingerea scopului poiectului. Un obiectiv care nu ne
ajut sa avansm ctre scopul pe care ni l-am propus, nu i are sensul.
Msurabilitatea este o caracteristic extrem de important pentru ca numai atunci
cnd ne propunem obiective msurabile ne putem da seama dac le-am atins i,
implicit, dac am rezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este msurabil dac enunul
lui conine sau din el pot fi deduse cel puin un standard (nivelul pn la care ne
propunem s ne ridicm cu performan) i un indicator de msurare, fie ele
cantitative i/ sau calitative.
Ct privete faptul c un obiectiv trebuie s fie realizabil, aici nu sunt multe
comentarii de fcut, avnd n vedere c, n general, pentru oricine, este un non-sens
s i propun obiective nerealizabile.
50
I.N.A
Diferena dintre realizabil i realist este legat de faptul c un obiectiv poate fi, n
sine, realizabil, ns se pune ntrebarea dac este i realist pentru organizaia care
iniiaz proiectul s i propune obiectivul respectiv.
n fine, pentru orice obiectiv trebuie s se stabileasc de la nceput termenul pn la
care el urmeaz a fi ndeplinit. Fr termene pentru obiective, nu putem defini un
plan de proiect.
Ct privete faza de iniiere, dac nu estimm timpul de care avem nevoie pentru
atingerea obiectivelor, nu ne putem da seama dac proiectul pe care intenionm s
l iniiem se ncadreaz n termenele impuse de client/ beneficiar sau dac nu
perturb ntreaga strategie a organizaiei.
8.3.4 Analiza capacitii organizaiei de a duce la bun sfrit proiectul
previzionat
SCOP: Condiiile eseniale pentru a aproba un proiect sunt fezabilitatea proiectului
i capacitatea organizaional. Aceast etap de analiz are ca subiect capacitatea
organizaiei de a duce la bun sfrit proiectul.
DESCRIERE: Se utilizeaz un instrument, un set de instrumente sau formulare/
chestionare tipizate pentru a determina capacitatea organizaional. Punctele de
analiz privesc cel putin:
Resursele;
Experiena cu proiecte similare;
Structura organizaiei i resursele umane;
Criterii de eligibilitate economico-financiar.
INSTRUMENTE: Pentru a determina dac organizaia care propune un proiect
este capabil s-l duc la bun sfrit, se pot utiliza urmtoarele instrumente:
Chestionare sau formulare de evaluare care evalueaz aspectele
principale ale organizaiei (a se vedea, de exemplu, formulare de evaluare
de tip Phare);
Analiza SWOT.
8.3.4.1 Analiza SWOT
SCOP: SWOT este un instrument de analiz a potenialului unei entiti (individ,

grup, organizaie) de a duce la bun sfrit un proiect.
DESCRIERE: Analiza SWOT surprinde elementele eseniale interne i externe
organizaiei. Astfel, pe plan intern, se identific punctele tari (S) i cele slabe (W), iar
pe plan extern oportunitile (O) i ameninrile (T) existente.
Aspectele interne sunt direct controlabile de ctre echipa de proiect, pe cnd cele
externe nu pot fi influenate. Aspectele externe au n general un caracter potenial (nu
sunt mplinite la momentul analizei).
Punctele forte/ slabe trebuie s surprind cel puin urmtoarele aspecte:
existena resurselor necesare (materiale, umane, financiare,
informaionale);
experiena cu proiecte similare i cu managementul proiectelor n
general;
capacitatea organizaiei de a se adapta managementului prin proiecte
(a se vedea cap. 5).;
competenele, cunotinele i abilitile managerului de proiect (a se
vedea cap 6).
51
I.N.A
Aspecte legate de cultura organizaional (rezistena la schimbare,

orientarea spre client, orientarea spre rezultate, adaptabilitatea,
inovarea, modaliti de comunicare n organizaie a se vedea cap 6.)
Analiza SWOT are urmtorul format:
POZITIVE
NEGATIVE
Strenghts
(Puncte tari)
Weakneses
(Puncte slabe)
INTERNE
S W
O T
EXTERNE
Opportunities
(Oportuniti)
Threats
(Ameninri)
Analiza SWOT va releva dac punctele forte ale organizaiei sunt suficiente i pot fi
valorificate n oportunitile identificate, ceea ce nseamn c organizaia are
capacitatea de a duce la bun sfrit proiectul; dac acest lucru nu este posibil i/ sau
dac punctele slabe tind s se materializeze n ameninrile identificate la adresa
proiectului, atunci capacitatea organizaional n privina acestui proiect este pus
sub semnul ntrebrii.
8.3.5 Identificarea posibilelor influene pe care proiectul le-ar putea avea
asupra diferitelor medii i viceversa
SCOP: Dincolo de stringena problemei sau a nevoii pe care proiectul ar urma s o
rezolve, pentru luarea deciziei de a demara sau a nu demara un proiect, este foarte
important s se aib n vedere posibilele influene pe care viitorul proiect le-ar putea
avea asupra factorilor interesai.
INSTRUMENTE: Matricea factorilor interesai (Stakeholders matrix) i analiza
cmpului de fore
8.3.5.1 ANALIZA FACTORILOR INTERESAI
(F)actorii interesai sunt persoane, organizaii, grupuri de interese, categorii

sociale sau economice etc care ar putea influena sau ar putea fi influenai de
proiectul propus.
Analiza are un format tabelar i presupune identificarea Factorilor interesai, a
potenialului acestora de a influena proiectul i a modalitilor de a adresa posibilele
influene. O variant simplificat este prezentat n Figura 23.
Capacitate i motivaie de a genera/ Posibile aciuni pentru a
(F)actori
susine schimbarea
adresa
interesele
interesai Interese: cum va fi afectat de proiect?; factorilor:
cum va afecta proiectul?
Ce facem noi n privina
lui?
Vrea? Ce (de ce)
Poate? Ce poate?
vrea?
Figura 21: Matricea factorilor interesai
52
I.N.A
Primul i poate cel mai important factor interesat este chiar organizaia care se afl
pe punctul de a iniia proiectul. Din punctul de vedere al acesteia, este important de
stabilit dac scopul i obiectivele proiectului sunt compatibile cu obiectivele strategice
sau cele pe termen mai lung ale organizaiei, dac proiectul nu va pune probleme
organizaiei n gestionarea celorlalte proiecte i programe aflate n derulare sau
asupra crora s-a luat deja decizia de a fi demarate.
n ceea ce i privete pe ceilali factori interesai, este important de tiut ce fel de

impact va avea acesta asupra lor i ct de mare va fi acesta, pentru a putea estima
modul n care fiecare dintre acetia se va raporta la proiect dac l vor susine sau
dac se vor opune lui.
Analiza factorilor interesai reprezint un plan de selecie i evaluare pentru
determinarea intereselor care vor fi afectate ntr-un anume proiect i mai ales
modalitatea n care sunt determinate. Pentru faza de iniiere, acest lucru este
deosebit de important pentru estimarea oportunitii de demarare a proiectului,
plecndu-se de la modul i msura n care persoanele, grupurile sau organizaiile
respective ar urma s fie influenate de proiect.
8.3.5.2 ANALIZA CMPULUI DE FORE
Un alt instrument pentru analiza factorilor interesai avnd acelai scop, dar o
reprezentare grafic diferit este Analiza Cmpului de Fore, care pune n opoziie
forele pro i contra proiectului, precum n figura urmtoare:
Proiect
Pro
Contra
Contra
Pro
Pro
Con
Contra
Figura 22: Analiza Cmpului de Fore
Forma sgeilor are urmtoarea semnificaie:

Lungimea semnific fora, potenialul, importana sau greutatea factorului
identificat;
Limea sgeii reprezint interesul, motivaia de a interveni n proiectul
previzionat.
53
I.N.A
8.3.6 Stabilirea rezultatelor ateptate i a impactului

Scop: Determinarea impactului proiectului asupra diverselor medii i a mediului
asupra proiectului.
DESCRIERE: Prin definiie, proiectele sunt orientate spre rezultate. Odat cu
stabilirea obiectivelor proiectului, trebuie stabilite clar, care sunt rezultatele
(produsele sau serviciile) preconizate i standardele de calitate ale acestora. Acesta
este primul pas n managementul calitii, planificat n faza ulterioar i n
monitorizarea proiectului. Rezultatele ateptate pot fi privite i ca efecte ateptate n
urma ducerii proiectului la bun sfrit (impact).
INSTRUMENTE DE ANALIZ: Ca instrument pentru analiza impactului
proiectului asupra mediului i viceversa, se folosete analiza STEP/ PEST.
Este un instrument de analiz a mediului extern care ar putea afecta proiectul sau
care ar putea fi afectat de proiect, pe patru direcii :
Mediul Social
valorile, atitudinile i caracteristicile demografice ale clientilor unei
instituii;
structura forei de munc, atitudinea oamenilor fa de munc;
stilul de via, religia/ etica.
Mediul Tehnologic
tipul tehnologiei utilizate n proiect;
reducerea costurilor prin aplicarea celei mai bune/ noi tehnologii;
necesitti de formare i capacitate de implementare (Resurse umane).
Mediul economic
variabilele economice cheie (economia naional/ local, cursul de
schimb, taxele i tarifele, rata dobnzii etc.);
eficien i eficacitate;
analiza cost-beneficii (Pareto principiul 20% => 80%).
Mediul politic:
politica Guvernului;
diversele legi de reglementare adoptate de administraia central i
local;
stabilitatea politic;
securitate;
noua
politic
administrativ,
modificri
la
nivelul
S o cia l
Teh n olog ic
sistemului administrativ
etc.
E con o m ic
P o litic
Analiza se realizeaz grafic astfel:
Figura 23: Analiza STEP/ PEST
54
I.N.A
8.3.7 Identificarea constrngerilor i a riscurilor

SCOP: Identificarea principalelor riscuri care pot amenina nsi viabilitatea
proiectului.
DESCRIERE: Cunoaterea constrngerilor este important nu numai din punctul
de vedere al aprecierii oportunitii de a demara proiectul, ci si pentru definirea
strategiei proiectului. Constrngerile pot fi legate, de multe ori, de timp, de personal,
tehnologice, de buget, etc.
INSTRUMENTE/ TEHNICI SPECIFICE: Aceast activitate este opional i
este caracteristic proiectelor de anvergur. Pentru proiectele mici i medii, Analiza
SWOT, Analiza STEP i Analiza Factorilor interesai pot fi suficiente pentru
identificarea riscurilor i amenintrilor majore la adresa proiectului.
Analiza riscurilor va fi prezentat pe larg n cadrul fazei de planificare, unde aceasta
este obligatorie (a se vedea seciunea 9.3.5).
8.4 Rezultate si jaloane de parcurs
Rezumatul analizelor i concluziile acestora vor fi suprinse ntr-un document de
iniiere. Acesta poate purta diverse denumiri: carta proiectului, schia proiectului,
scrisoarea de intenie etc. Este un document destinat managementului executiv, cu
caracter sumar, care poate constitui suport pentru dezbateri i luarea deciziei de
demarare sau nu a proiectului.
Documentul de iniiere trebuie s:
1. Descrie ideea de proiect: problemasoluii-strategie;
2. Demonstreze fezabilitatea proiectului;
3. Demonstreze capacitatea organizaiei
de a duce proiectul la bun sfrit;
4. Arate c exist suport i interes pentru
acest proiect;
5. Demonstreze c rezultatele preconizate
vor avea impactul dorit.
Documentul de iniiere este rezultatul principal al fazei de iniiere, iar decizia de
demarare a proiectului este principalul jalon de parcurs. Dac decizia este negativ,
ideea poate fi reluat i reanalizat sau poate fi abandonat. Dac proiectul este cu
finanare extern, finanatorul va avea un format specific, disponibil n ghidul de
finanare sau n pachetul informativ.
Responsabil de elaborarea documentului de iniiere a proiectului este managerul de
proiect, ns exist multe cazuri n care promotorul i comisia de supervizare au, de
asemenea, anumite roluri n aceast activitate.
55
I.N.A
9 PLANIFICAREA
9.1 Introducere
Planificarea proiectului este procesul
de definire a cerinelor proiectului
ntr-un mod structurat, folosind
instrumentele managementului de
proiect,
pentru
comunicarea
cerinelor proiectului ctre toate
prile
implicate,
msurarea
performanelor, precum i pentru
organizarea i asigurarea controlului
utilizrii resurselor n
scopul
realizrii obiectivelor propuse ale
proiectului.
Planificarea proiectului este un
proces foarte dinamic i continuu
care se ncheie doar odat cu
nchiderea proiectului.
Un proiect trebuie s fie realizabil ntr-un termen relativ fix i cu resurse limitate, iar
definirea proiectului trebuie s in cont de aceste lucruri. Procesul de planificare a
proiectului implic stabilirea obiectivelor, a beneficiarilor, a rezultatelor scontate, a
activitilor i resurselor necesare (att umane, ct i finaciare), precum i stabilirea
termenelor de realizare. n funcie de mrimea proiectelor, i documentele de
planificare pot fi realizate n etape succesive care s asigure nivelul de detaliere
necesar. La proiectele mari etapele iniiale pot fi cele mai importante pentru obinerea
succesului scontat. Dac proiectul nu este definit n mod fezabil i nu este
fundamentat, iar scopurile sale nu sunt relaionate corespunztor cu obiectivele i
ateptrile finanatorului i a supervizorului, atunci exist riscul ca proiectul s
eueze.
Procesul de planificare a unui proiect se bazeaz pe logica Modelului ITO1 (Input
Transform-Outcome: Resurse-Procese-Rezultate), un instrument care relaioneaza n
mod direct rezultatele proiectului (servicii i produse) de activitile implicate cu
atributele de timp i resurse necesare.
n cadrul managementului de proiect planificarea reprezint un proces de structurare
i gndire logic care are ca obiectiv general coordonarea deciziilor n scopul
atingerii obiectivelor predeterminate.
Pentru managerul de proiect planificarea implic numeroase abiliti, dar i aduce i
urmtoarele beneficii:
o imagine mai clar asupra ceea ce dorete s realizeze;
ncredere n ceea ce face;
ordonare n aciuni;
modaliti de validare a activitilor;
facilitarea schimbului de informaii cu cei implicati n proiect;
facilitarea coordonrii proiectului.
Din cauza unei planificri necorespunzatoare multe proiecte eueaz: obiectivele nu
sunt realizate n timpul i n limita bugetului alocat.
56
I.N.A
9.2 Resurse, roluri i responsabiliti specifice (RRR) fazei de planificare
Pentru iniierea i realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie s

organizeze reuniuni de lucru, s stabileasc atribuiile responsabililor de seciuni de
plan, s faciliteze i s coordoneze elaborarea de variante de programe i bugete i
s obin aprobrile din partea supervizorului proiectului. n acest scop, managerul
de proiect trebuie:
s invite supervizorul proiectului i mpreun s explice contextul strategic,
relevana i prioritatea proiectului;
s foloseasc abilitile i experiena tuturor membrilor echipei de proiect
pentru planificarea proiectului;
s invite specialiti de la departamentele implicate i s i motiveze pentru
a-i aduce contribuia la ntocmirea planului i la execuia proiectului;
s evite realizarea unui plan numai dup opiniile personale i s obin
acordul tuturor factorilor interesai n derularea proiectului;
s repartizeze responsabilitile pentru elaborarea seciunilor proiectului (a
variantelor de activiti, cerine, programe, bugete preliminare) i s
asigure asumarea acestor responsabiliti;
s asigure dezbaterea propunerilor i s integreze aceste propuneri n
planul global al proiectului;
s promoveze spre aprobare proiectele de plan ctre grupurile de lucru
implicate n derularea proiectului i de ctre managementul organizaiei;
s asigure aprobarea planului proiectului dup finalizarea sa de ctre
supervizorul proiectului;
s asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (n cazul unor
schimbri minore) i prin memorandum sau ordin de schimbare/ act
adiional la contract al supervizorului proiectului cu acordul finanatorului
proiectului - n cazul unor schimbri complexe.
9.3 Activitile specifice fazei de planificare

Aa cum s-a menionat n capitolul precedent, baza de pornire n faza de planificare
o reprezint rezultatele fazei de iniiere, concretizate n documentul de iniiere a
proiectului. Odat ce scopul i obiectivele pe care ar trebui s le urmreasc
proiectul au fost deja stabilite (n faza de iniiere), din acest moment trebuie stabilite
elementele care s asigure ndeplinirea scopului i a obiectivelor respective,
elemente care compun planul proiectului rezultatul cel mai important al fazei de
planificare.
57
I.N.A
Paii care trebuie urmai n faza de planificare ar putea fi structurai n modul urmtor:
1. Planul de lucru
(WBS)
2. Planificarea
timpului (Graficul
Gantt)
8. Planificarea
monitorizrii i
evalurii
7. Strategia de
com unicare
3. Planificarea
resurselor i
achiziiilor.
Bugetul
Planul
proiectului
6. Strategia n
dom eniul calitii
5. Planul de
management a
problemelor
4. Strategia de
management a
riscurilor
9.3.1 ntocmirea planului de lucru desfurarea pe lucrri (WBS)

Scop:
Pornind de la strategia proiectului, scopul planului de lucru este
descompunerea obiectivelor n activiti, sub-activiti (lucrri/ sarcini) i pachete de
lucrri n scopul determinrii duratei proiectului, a resurselor necesare i a
programului de lucru.
DESCRIERE: Se descompun activitile proiectului n sarcini de munc elementar
pentru a se asigura o coordonare eficient.
INSTRUMENTE/ TEHNICI SPECIFICE: DESFURATORUL DE LUCRRI
(Work Breakdown Structure, Project Breakdown Structure)
9.3.1.1 Desfuratorul de Lucrri (Work Breakdown Structure)
Desfuratorul de Lucrri sau Structurarea pe Lucrri Elementare (WBS - Work

Breakdown Structure) asigur cadrul de divizare a proiectului n lucrri ce pot fi
gestionate corespunztor, reprezentnd un instrument de organizare i definire a
elementelor unui proiect plecnd de la scopul proiectului. Structurarea pe
componente elementare asigur posibilitatea planificrii activitilor bugetului i
timpului de implementare al unui proiect. De aceea este considerat ca piatra de
temelie n procesul de planificare i este utilizat pe parcursul ntregului ciclu de
proiect ca referin pentru analiza stadiului proiectului, raportare i control. n acest
scop este foarte important ca toate celelalte instrumente de management de proiect
(programarea, descrierea i bugetarea activitilor) s corespund clar cu
desfuratorul de lucrri (WBS), pe care trebuie s se ntemeieze.
WBS se structureaz n general pe patru niveluri:
1. Faza sau pachetul de activiti cel mai nalt nivel. n mod normal
finalizarea unei faze reprezint un eveniment semnificativ care implic o
analiz formal din partea managementului proiectului;
58
I.N.A
2. Activitatea cel de al doilea nivel, reprezint un grup logic de lucrri.

Acest nivel este utilizat pentru scopuri de sintez a raportrilor n cadrul
proiectului.
3. Lucrarea sau sarcina cel de al treilea nivel, reprezint o component a
unei activiti ce poate fi gestionat unitar.
4. Sub-lucrare cel de-al patrulea nivel este utilizat pentru divizarea unor
lucrri mai complexe.
n scopul asigurrii unui cadru specific i consistent de identificare a lucrrilor n
documetele de planificare i control, de obicei se utilizeaz un sistem decimal de
referin, ilustrat n exemplul urmtor. Pentru exemplificare, lum cazul unui proiect
de organizare cursuri de training (Figura 27).
ID
Task Name
21 Aug '06
T W T
F S
28 Aug '06
S M
1
2
1.INITIERE
14
2. PLANIFICARE
28
3. EXECUTIE si CONTROL
29
3.1 Organizarea si motivarea echipei de proiect
30
3.2 Stabilirea modului de comunicare
31
3.3 Stabilirea si alocarea sarcinilor
32
3.4 Executarea proiectului
33
3.5 Managementul echipei
34
3.6 Monitorizarea proiectului
35
3.7 Raportarea rezultatelor intermediare
36
3.8 Managementul schimbarii
37
3.9 Controlul costurilor
38
3.10 Managementul timpului
39
3.11 Managementul calitatii
40
3.12 Managementul riscurilor
41
42
0%
0%
3.13 Testarea
4.FINALIZAREA
43
4.1 Predarea primirea produselor si/sau finalizarea livrarii serviciilor
44
4.2 Descarcarea de gestiune
45
4.3 Masurarea gradului de satisfactie a clientului
46
4.4 Elaborarea documentatiei finale
47
4.5 Audit
48
4.6 Arhivare (Feed-back pt proiecte viitoare)
49
4.7 Dizolvarea echipei
50
4.8 Realocarea resurselor
Figura
24:
Eantionsociale
dintr-un
WBS
51
4.9 Evenimente
de incheiere,
networking, PR
Figura 27 prezint o poriune dintr-un desfurtor de lucru (WBS) al unui proiect de
organizare de cursuri de formare profesional. Fazele 1 si 2 sunt restrnse (folosind
un software adecvat, acestea se pot expanda cu un simplu click).
9.3.1.2 Structurarea proiectului pe componente elementare (Project Breakdown

Structure)
Succesul planificrii proiectului depinde de identificarea i structurarea principalelor

categorii de activiti caracteristice proiectului ntr-un mod care s asigure realizarea
59
I.N.A
tuturor sarcinilor stabilite. Pentru a facilita procesul de organizare i conducere al

proiectului acesta se descompune pe niveluri i elemente prin utilizarea unor structuri
arborescente denumite structurile componentelor elementare ale proiectului.
Aceste structuri ierarhizate prezentate sub form grafic sau tabelar (Figura 27)
prezint subdiviziunile unui proiect i permit managerului de proiect codificarea
activitilor, precum i cuantificarea responsabilitii i resurselor pentru fiecare
activitate:
Tipuri de structuri ale unui proiect
Nr.
Criteriu
Denumire
diagram/
structur
PBS Product
1
Componentele
produsului sau Breakdown
serviciului
Structure
respectiv
WBS - Work
2
Complexitatea
muncii
Breakdown
caracteristice
Structure
proiectului
Participanii la
derularea
proiectului
OBS
Organization
Breakdown
Structure
Activitile
proiectului
Resursele
necesare
derulrii
proiectului
Contractele
necesare
derulrii
proiectului
Costurile
necesare
componentelor
proiectului
ABS Activity
Breakdown
Structure
RBS
Ressources
Breakdown
Structure
CtBS
Contract
Breakdown
Structure
CsBS Cost
Breakdown
Structure
Coninut
Pe baza componentelor fizice ale unui

produs/ serviciu se stabilesc lucrrile de
realizare a proiectului;
Pe baza principalelor categorii de sarcini
necesare realizrii obiectivelor proiectului
(concepere, proiectare, realizare, testare,
furnizare produse/ servicii) se definesc
pachetele de lucrri ale proiectului ce trebuie
planificate, bugetate i controlate;
Pe baza structurii organizatorice
a
organizaiei implicat n
derularea
proiectului se definesc relaiile dintre
compartimentele funcionale i echipa
proiectului;
Pe baza criteriilor anterioare se definesc att
activitile necesare proiectului, ct
i
intercondiionrile dintre acestea;
Pe baza necesarului pentru fiecare activitate
se stabilesc categoriile de resurse umane i
materiale necesare proiectului;
Pe baza necesarului de servicii, bunuri i
lucrri se stabilesc relaiile dintre executantul
proiectului i contractorii externi;
Pe baza descompunerii unui proiect n
centre de costuri se identific cheltuielile
necesare i se aloc pe componentele
proiectului.
Figura 25: WBS
Aceste analize prezint avantajul identificrii cerinelor proiectului, dar prezint unele
limitri, respectiv nu includ factorul timp i deci nu fac referire la duratele activitilor.
9.3.2 ntocmirea planului de lucru planificarea n timp a activitilor i
resurselor
SCOP: Estimarea timpului i costurilor pe sarcini/ lucrri. Rezultatul acestei activiti
l constituie informaiile necesare pentru dezvoltarea planului de lucru, documentarea
fiecrei lucrri care trebuie executat pe parcursul realizrii proiectului prin stabilirea
responsabilitii i timpului de realizare pentru fiecare sarcin. Sunt stabilite i
60
I.N.A
dependenele dintre lucrri. n acest mod se asigur ca proiectul va fi finalizat n timp

i c scopul va fi ndeplinit.
DESCRIERE: se stabilesc estimrile de timp pentru fiecare sarcin/ lucrare pe
baza disponibilitii i capabilitii resurselor, iar resursele sunt relaionate cu
sarcinile.
Documente: PLANUL DE LUCRU
Instrumente:
Diagrama/ Reeaua PERT;
Metoda Drumului Critic (CPM);
GRAFICUL GANTT;
Diagrama logic (Taskboarding).
9.3.2.1 Programarea activitilor proiectului (CPM i PERT)
Managerul de proiect trebuie s asigure programarea activitilor i alocarea

resurselor cu luarea n considerare a timpului alocat fiecrei activiti, innd cont de
disponibilitatea resurselor, astfel:
programarea activitilor n contextul unui fond de timp limitat atunci
cnd data finalizrii proiectului este fix i pentru asigurarea realizrii n
termen a proiectului este necesar alocarea unor resurse suplimentare;
programarea activitilor n contextul unor resurse limitate - atunci cnd
este disponibil o cantitate maxim pentru anumite resurse i acest lucru
ar putea decala data de finalizare a anumitor activiti care depind de
resursele respective;
programarea activitilor n contextul ambelor restricii.
Diagrama/ Reteaua PERT. Tehnica de evaluare i revizuire a programului
(Program Evaluation and Review Technique PERT) i metoda drumului critic
(CPM) sunt destinate pentru programarea activitilor n fazele de dezvoltare, dar nu
sunt direct potrivite pentru a fi folosite pentru operaii repetitive. Att CPM, ct i
PERT sunt bazate pe conceptul de reea i amndou identific drumul critic. Este
esenial ca planificarea PERT s asigure estimrile de timp necesare pentru
finalizarea fiecrei activiti. PERT recomand trei estimri de durat a activitilor: (i)
optimist, (ii) probabil i (iii) pesimist. Aceasta modalitate de estimare are avantajul
c estimrile vor fi mai realiste i mai fundamentate, iar sarcinile de pregtire nu
devin excesive. Dup stabilirea duratelor de timp pentru fiecare activitate a reelei se
poate calcula drumul critic, iar managerul de proiect poate fi gata s lanseze fiecare
activitate i s o finalizeze pe baza estimrilor facute.
Pentru programarea activitilor proiectului, managerul de proiect trebuie s ia n
considerare toate analizele anterior menionate i s utilizeze Metoda Drumului
Critic (CPM Critical Path Method) i PERT (Program Evaluation and Review
Technique) ca instrumente moderne de planificare i control a activitilor pentru
definirea diagramei logice a proiectului, respectnd urmtoarele cerine:
fiecare sarcin individual a unui proiect trebuie clar identificat astfel nct
s fie uor integrat ntr-o reea de sarcini (activiti);
activitile se ordoneaz n cadrul unei diagrame n funcie de relaiile de
preceden, succesivitate i alte restricii astfel nct s se poat determin
drumul critic;
estimarea timpului pentru fiecare activitate s se fac n trei variante
(optimist, probabil i pesimist);
61
I.N.A
drumul critic i rezerva sunt calculate.

Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/ PERT
permite realizarea rapid a diagramelor logice care relev structura pe activiti a
proiectului cu dependenele logice dintre activiti, termenele lor de realizare i
resursele consumate.
Programarea activitilor proiectului necesit urmtoarele etape:
1. identificarea tuturor activitilor proiectului din fiecare etap cheie;
2. stabilirea termenelor (cel mai devreme/ cel mai trziu), a duratelor de
realizare, a rezervelor de timp i a resurselor necesare pentru fiecare
activitate;
3. stabilirea relaiilor de preceden, respectiv dependen ntre activiti:
4. stabilirea activitilor care se pot desfura concurent (n acelai timp);
5. stabilirea momentelor de validare a realizrilor proiectului - jaloane
(milestones- n limba englez). Ele constituie finalizarea unor anumite
activiti a cror realizare trebuie verificat i confirmat (formal) pe parcursul
derulrii proiectului;
6. construirea diagramei logice;
7. verificarea logicii (Este fiecare activitate necesar i suficient?/ Sunt bine
identificate precedenele i dependenele?/ Sunt ndeplinite cerinele
proiectului?);
8. verificarea diagramei logice (Cum se poate mbunti structura propus
pentru a realiza proiectul mai repede, mai uor, mai ieftin, mai bine?);
9. calculul drumului critic;
10. finalizarea variantei preliminare;
11. verificarea respectrii constrngerilor de buget, calitate, timp i resurse;
12. obinerea acceptului participanilor la proiect asupra variantei propuse;
13. aprobarea formal a planului pe activiti al proiectului.
9.3.2.2 Graficul de realizare al proiectului (Graficul Gantt)
Progresul proiectului este msurat prin realizarea evenimentelor ce reprezint stadiile

semnificative ale implementrii unui proiect. Activitile se desfoar ntr-un orizont
de timp. Fiecare activitate este definit de un eveniment de ncepere i de unul de
finalizare. Resursele sunt consumate de activiti i mai putin de evenimente. n
general evenimentele i activitile necesare pentru execuia unui proiect sunt
dependente de rezultatele unor alte activiti anterioare din sistem. Aceste relaii fac
ca activitile s fie interdependente, iar aceste interdependene trebuie avute n
vedere atunci cnd se face graficul de derulare al unui proiect.
n acest scop sunt utilizate dou tehnici principale de programare a proiectelor:
1) Reprezentarea activitilor proiectului ntr-o reea cu bare orizontale de tip
GANTT. Aceasta a fost prima tehnic utilizat de management pentru
programarea proiectelor. Graficele Gantt au fost destinate i aplicate cu mult
succes la operaiile de cu grad nalt de repetitivitate. Activitile pe mai multe
componente pot fi combinate ntr-un singur grafic care s prezinte realizarea
agregat. Graficul poate arta modalitatea n care activiti diferite se desfoar
simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din pcate gradul de flexibilitate
necesar programrii unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt
deoarece relaiile dintre activitile proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica
graficelor Gantt este de aceea folosit ndeosebi ca un instrument necesar
supervizrii proiectului. n funcie de modul de ealonare calendaristic a
activitilor vor exista programe diferite:
62
I.N.A
Program minorant conine pentru fiecare activitate termenele de

ncepere i terminare cele mai scurte;
Program majorant - conine pentru fiecare activitate termenele de
ncepere i terminare cele mai lungi;
Program operativ conine pentru fiecare activitate termenele de
ncepere i terminare aprobate i este de obicei cuprins ntre
programul minorant i cel majorant.
2) Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelai
principiu ca i sistemul Gantt, dar difer prin tehnicile de prezentare a stadiului
proiectului. Un jalon (milestone n limba englez) reprezint un eveniment
important pe parcursul implementrii proiectului. Cele mai semnificative sunt
denumite jaloane majore i de obicei reprezint ncheierea unui grup important
de activiti. n faza de planificare jaloanele sunt stabilite pentru tot ciclul
proiectului. Jaloanele sunt stabilite n funcie de raportrile privind realizarea
programului, care se refer de obicei la dou perioade de timp privind: (i)
evenimente programate s se realizeze n cursul anului fiscal i (ii) evenimente
prevzute a se realiza n cursul lunii curente. Metoda de colectare i organizare a
datelor este similar cu tehnica Gantt, dar difer prin prezentarea grafic.
9.3.2.3 Diagrama logic a proiectului
O soluie simpl pentru structurarea unui proiect o reprezint organizarea etapelor/

stadiilor cheie ale acestuia ntr-o secven logic n vederea asigurrii unui
paralelism maxim de desfurare a activitilor prin aplicarea tehnicii de
taskboarding (succesiunea sarcinilor). Prin aceast tehnic, diagrama logic a
proiectului se stabilete n urmatrii pai:
1. se stabilesc etapele cheie i se scriu pe hrtii autocolante;
2. hrtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stnga la dreapta, marcnd
nceputul proiectului cu START i sfritul prin STOP, n ordinea logic a derulrii
proiectului, lund n considerare cerinele de preceden n ordinea dependenei
dintre ele;
3. etapele astfel convenite se conecteaz cu sgei orientate de la nceput ctre
sfritul proiectului;
4. diagrama se verific de la final ctre nceput;
5. se codific fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O pentru a nu
se confunda cu 1 sau 0);
6. se nregistreaz restriciile-condiionrile aprute.
Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecrui membru al echipei sub
conducerea managerului de proiect n realizarea i validarea diagramei logice a
proiectului.
9.3.3 Planificarea resurselor i achiziiilor
SCOP:
Documentarea necesarului de resurse pentru fiecare faz a proiectului,
stabilirea modalitii de obinere a resurselor i a furnizrii de pregtire profesional a
resurselor n caz de nevoie.
DESCRIERE:
Se determin cantitile de resurse, disponibilitatea acestora i
costurile necesare. Sunt de asemenea identificate i planificate cerinele de formare
profesional.
63
I.N.A
Documente: PLANUL DE ASIGURARE A RESURSELOR, BUGETUL

Programarea resurselor presupune luarea n considerare a forei de munc,
materialelor, spaiului de activitate, lichiditilor, echipamentelor i utilajelor necesare
pentru realizarea unui proiect. n acest scop se utilizeaz structurarea proiectului pe
lucrri elementare (WBS) i se stabilete pentru lucrare necesarul de resurse
complexe.
Resursele se nsumeaz pe tipuri i categorii i apoi se ealoneaz pe durata
implementrii proiectului astfel inct s se coreleze cu posibilitile de furnizare fizic.
9.3.3.1 Stabilirea costurilor proiectului
Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management

pentru definirea cerinelor de resurse i a asteptrilor privind profitul sau beneficiile
proiectului. Bugetul proiectului este bazat pe estimrile de costuri. n mod uzual
prima estimare de cost este necesar pentru analiza fezabilitii nainte ca
elementele de baz ale proiectului s fie definite. Mai trziu, cerinele proiectului sunt
cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient pentru a construi o estimare de costuri
mai precis, care s constituie suportul critic al deciziilor privind procedurile de
achiziii, politica de preuri, dezvoltarea de noi produse i servicii i planul strategic al
proiectului.
Etapele de stabilire a costurilor proiectului.
1. stabilirea unui cost inta (limit a bugetului) pe total proiect;
2. alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza
principalelor categorii de sarcini necesare realizrii proiectului (work
breakdown structure);
3. stabilirea bugetelor int pentru personal, materiale, cltorii, etc.;
4. alocarea relativ (procentual) a eforturilor pe componentele proiectului la
nivelul principalelor categorii de sarcini necesare realizrii proiectului (work
breakdown structure). Procentele adunate trebuie s constituie 100;
5. stabilirea bugetului int pentru o or de lucru pe fiecare component a
proiectului, pe baza alocrii procentuale din total buget;
6. distribuirea tuturor informaiilor de cost ctre membrii echipei cu
responsabiliti n realizarea componentelor proiectului;
7. consultarea responsabililor pentru fiecare component a proiectului asupra
necesarului de for de munc i altor costuri asociate echipei. Aceast
estimare pe componente se face de sus n jos, pe baza structurii pe sarcini
elementare, innd cont de experiena trecut sau prin parametri de
comparaie. Dup estimarea iniial se recomand o rafinare a estimrilor,
pentru a se apropia de costurile int;
8. persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziia managerului de
proiect urmtoarele seturi de date:
a. cea mai bun estimare a costurilor (eforturilor);
b. ghidul de calcul al costurilor;
c. analiza cost performan;
d. propuneri de structuri de costuri alternative.
9. pe baza analizei cost-performan managerul de proiect selecteaz
propunerile acceptabile pentru consolidarea la nivelul proiectului;
10. recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele
proiectului;
64
I.N.A
11. pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare component managerul de

proiect, mpreun cu responsabilii pe componente, stabilesc soluii alternative
i variante de costuri la nivel de proiect;
n cazul n care nu s-a ajuns la un consens ntre membrii echipei i supervizorul
proiectului se revine la pasul ase i se reia procesul pn la gsirea unei soluii
satisfctoare.
9.3.3.2 Planificarea achiziiilor
SCOP: Stabilirea metodelor de achiziii ce urmeaz a se aplica, a scopului

achiziiilor de produse i servicii i identificarea responsabilitilor privind achiziiile pe
durata ntregului ciclu al proiectului .
Con inut: Se stabilesc produsele i serviciile necesare proiectului i se determin/
justific necesarul de achiziii ca diferen ntre nevoi i existent. Se stabilesc criterii
de evaluare pentru oferte i surse de finantare.
Documente: PLANUL DE ACHIZIII.
9.3.4 Planificarea strategiei n domeniul calitii
SCOP: Stabilirea cerinelor de calitate i a modului de asigurare a calitii.
Managementul calitii n cadrul unui proiect contribuie la creterea siguranei i la
reducerea riscurilor de eec ale proiectului. El implic un proces de management al
schimbrii ca reacie la problemele i incidentele ce apar pe parcursul implementrii
proiectului.
DESCRIERE: Se determin cerinele i se stabilesc modalitile de asigurare i de
control ale calitii.
Documente: PLANUL DE CALITATE cu lista activitilor de QA (Asigurarea
calitii) i QC (Controlul calitii)
Aceste documente sunt ntocmite n funcie de cerinele specifice ale fiecrui proiect
i de aceea se pot structura ntr-un numr mare de variante. n esen planificarea
managementului calitii trebuie s parcurg urmtoarele etape:
1. Planificarea atingerii unor cerine specifice de calitate pentru
rezultatele proiectului care trebuie s rspund scopului. n acest
scop este necesar s se stabileasc pentru fiecare activitate cerine de
calitate i criterii de evaluare a calitii conform cerinelor.
2. Strategia de calitate, care include:
produsele critice ale proiectului care trebuie s rspund scopului
urmrit/ asumat de proiect i criteriile prin care s se determine
conformitatea;
procesele activitile din planul de lucru care trebuie s se
realizeze corect;
cerinele de calitate care apar att n dezvoltarea produselor, ct
i a proceselor proiectului;
standardele relevante care trebuiesc aplicate;
n ce fel aceste standarde sunt satisfacatoare.
3. Planul de management al calitii, conine urmtoarele componente:
filozofia calitii;
metodologii relevante i standarde ce vor fi aplicate att n
realizarea produselor, ct i n execuia proceselor;
integrarea proiectelor ntr-un program sau a sub-proiectelor
ntr-un proiect;
monitorizarea i raportarea procedurilor;
managementul schimbrii, problemelor i riscului;
65
I.N.A
proceduri de control;
sistemul de documentare i pstrare a nregistrrilor;
responsabilitile actorilor cheie (stakeholders) implicai n proiect
referitor la Planul de Management al Calitii.
9.3.5 Planificarea strategiei de management al riscurilor
SCOP: Definirea modului de identificare a riscurilor, stabilirea persoanelor
responsabile de identificarea riscurilor, stabilirea intervalelor de reevaluare a
riscurilor, alegerea instrumentelor de monitorizare a riscurilor, alegerea modalitilor
de transfer a riscurilor i a tratrii riscurilor.
DESCRIERE:
Se definete procesul de identificare a riscurilor, precum i
responsabilitile privind managementul riscurilor. Se intocmete matricea riscurilor
pentru evaluarea atributelor i impactului.
Documente: STRATEGIA / PLANURILE DE MANAGEMENT AL RISCURILOR.
Planurile de management al riscurilor trebuie realizate n urmtoarele etape:
1. identificarea motivelor de ngrijorare;
2. identificarea factorilor de risc i a surselor;
3. evaluarea riscurilor i a consecinelor asupra proiectului;
4. evaluarea opiunilor de tratare a riscului;
5. prioritizarea eforturilor de management a riscului;
6. ntocmirea planurilor de management a riscurilor;
7. autorizarea implementrii planurilor de management a riscurilor.
Un plan de management a riscurilor poate fi structurat astfel:
1. Introducere
scopul planului de management al riscurilor;
descriere proiect (WBS, descriere lucrri, interfee);
rezultate;
organizare proiect;
programul proiectului;
jaloane;
control.
2. Practica managementului riscului
identificare;
evaluare;
nregistrare;
urmrire.
3. Informaii privind riscurile
riscuri definite prin contract;
urmrirea riscurilor (identificate sau planificate):
propunere;
lansare;
monitorizare.
Descriere i evaluare riscuri:
matricea riscurilor;
atributele cheie ale riscurilor identificate.
4. Instrumente de managementul riscurilor:
testri;
analiz;
simulri;
verificri periodice;
66
I.N.A
verificri la date critice;

5. Referine/ experiena n proiecte anterioare;
6. Documentaii suport.
9.3.5.1 Managementul riscului
Ce este riscul? Posibile descrieri ale riscului sunt: lucruri care merg prost; resurse
insuficiente; manageri care nu se implic suficient n proiect; persoane fr talent
n domeniu implicate n proiect; persoane care nu i respect promisiunile, Riscul
este o posibil barier ctre succes toate lucrurile care pot merge prost.
Care este diferena dintre cuvintele risc i problem? O problem este o ntrebare
fr rspuns. Dac nu se gsete rspunsul pentru ntrebare, atunci problema poate
deveni un risc pentru proiect.
Riscul este definit ca un element incert, dar posibil ce apare permanent n
procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i
ireversibile.
9.3.5.2 Cum se gestioneaz riscul?
Managementul riscului reprezint totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este
gestionat incertitudinea n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n proiect.
Ce trebuie fcut:
Identificarea zonelor de risc, structurarea factorilor de risc i definirea probabilitii
apariiei lor, gestionarea optim a resurselor n scopul reducerii factorilor de risc,
crearea unor alternative pentru fiecare factor de risc cu probabilitate mare de apariie.
Strategii de reducere a riscurilor
Accept riscul - atunci cnd
riscurile sunt foarte mici;
Monitorizarea
riscului
i
pregtirea planurilor pentru
situaii
imprevizibile
stabilirea unui set de indicatori
i urmrirea acestora pe
ntreaga durat a proiectului;
crearea unor planuri de rezerv;
Evit riscul - acceptarea de

modificri
pentru
evitarea
riscului;
Transfer riscul asigurri.
9.3.5.3 Identificarea riscului
Nu este o cale uoar de identificare a tuturor riscurilor unui proiect. Registrul

riscurilor este o parte esenial a documentaiei de proiect. El listeaz riscurile
identificate, probabilitatea de a avea loc i consecinele asupra proiectului.
Un model de registru de riscuri este prezentat n cele ce urmeaz.
Nr
Risc
Responsabil
Descrierea
riscului
Probabilitatea
Impactul
Strategii
Poziie
curent
2
3
4
etc
67
I.N.A
Coloana 1: Numr de risc - un numr care este ataat fiecrui risc identificat. El
ajut la documentaie i comunicare.
Coloana 2: Responsabilul - este reprezentat de iniialele persoanei care rspunde
de rezolvarea riscului.
Coloana 3: Descrierea riscului - o descriere succint a naturii riscului respectiv.
Coloana 4: Probabilitate - probabilitatea ca riscul survenit s fie inclus n una din
cele trei categorii: mare, mediu sau mic.
Coloana 5: Impactul - efectul asupra proiectului dac riscul survenit a fost inclus ntruna din cele trei categorii: mare, mediu sau mic.
Coloana 6: Strategii - aciuni care pot fi luate pentru a reduce riscul. Avei n vedere
faptul c n unele cazuri este posibil s fie nevoie de alte modaliti de administrare a
riscului sau de simpla acceptare a sa
Coloana 7: Poziia actual - arat dac riscul respectiv este nc actual sau a fost
rezolvat sau pur i simplu nu mai exist.
Principalele riscuri ntlnite n practic sunt:
cerine incomplete asupra proiectului;
insuficienta implicare a partenerilor din proiect;
resurse insuficiente;
estimri nerealiste asupra rezultatelor;
insuficiena suportului executiv;
schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului;
insuficienta planificare a activitilor;
management defectuos;
lipsa echipamentelor necesare derulrii proiectului.
n anumite circumstane, riscurile au o probabilitate mai mare. Aceste circumstane
pot fi:
cnd ceva se face pentru prima dat (nu exist experien practic);
cnd se folosete tehnologie de ultim or (ea nu este testat sau
cunoscut);
cnd scopul proiectului nu este foarte clar;
cnd exist mai muli furnizori ai proiectului;
cnd lanul de aprovizionare este lung;
cnd nu exist un finanator sigur sau o structur managerial.
9.3.5.4 Instrumente de analiz a riscului
Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate mpiedica realizarea
proiectului i ndeplinirea ateptrilor celor interesai n execuia acestuia.
Identificarea riscurilor i adoptarea msurilor de protecie mpotriva acestora conduce
la maximizarea evenimentelor pozitive i minimizarea consecinelor unor evenimente
adverse.
Identificarea i evaluarea riscurilor presupune ntr-o prim etap precizarea riscurilor
interne (pe care echipa proiectului le poate controla i influena) i a celor externe
(care nu sunt sub controlul participanilor la proiect), iar ntr-o a doua etap stabilirea
cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente. Evaluarea i monitorizarea
riscurilor proiectului reprezint un proces dinamic ce se deruleaz pe tot parcursul
ciclului de viata al unui proiect i constituie managementul riscurilor.
68
I.N.A
Pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect se utilizeaz urmtoarele tehnici:

reuniuni de brainstorming;
chestionare i interviuri;
analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte;
metoda scenariilor;
analiza de sistem;
cunostinele i experiena personal a membrilor echipei.
Identificarea riscurilor se bazeaz pe rspunsurile la urmtoarele ntrebri cheie:
n ce const riscul i care sunt caracteristicile sale?
ct de serios trebuie tratat riscul identificat?
ce trebuie fcut pentru a micora impactul riscului asupra rezultatelor
proiectului?
Probabilitatea de a se produce riscul identificat se poate face prin acordarea unei
note n intervalul 1-9 (1 avnd semnificaia unei probabilitati foarte mici de apariie,
iar 9 semnificnd o probabilitate de apariie foarte mare), pe baza experienei
persoanelor consultate n privina riscurilor.
GRAVITATE (IMPACT)
Mic (1-3): dac efectele sunt mici att asupra termenelor, ct i asupra
costurilor proiectului, proiectul va fi afectat ntr-o mic msura i se poate
anula riscul cu anumite ajustri;
Medie (4-6): n cazul n care pot fi afectate costurile, termenele sau
calitatea, rezultatele i succesul proiectului pot fi afectate serios i sunt
necesare ajustri bine coordonate;
Mare (7-9): dac aceste riscuri se materializeaz, proiectul va eua sau va
fi oprit cu totul i sunt necesare ajustri majore i/ sau de natur strategic.
PROBABILITATE (GRADUL DE RISC):

probabilitatea de realizare este foarte mic, prin urmare: nu este necesar
o supraveghere strict a acestui risc, nu sunt ateptate consecine
deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie revzut i
reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificri;
probabilitatea de realizare este foarte moderat; este recomandabil ca un
membru al echipei s primeasc i sarcina supravegherii acestor riscuri.
Pot exista consecine semnificative asupra proiectului, fapt pentru care
riscul trebuie revzut i recuantificat periodic, dei nu va afecta punctele de
verificare ale proiectului;
probabilitatea de realizare este foarte mare; este necesar o supraveghere
strict a acestui risc, este necesar ca un membru al echipei s primeasc
i sarcina supravegherii stricte i permanente a acestor riscuri.
69
I.N.A
Pe baza celor dou caracteristici se poate determina Gradul de risc :

IMPACT
Impact minor
Probabilitate
90-99%
70-80%
50-60%
30-40%
10-20%
Impact major
Mediu
Impact
mediu
Mare
Mic
Mediu
Inacceptabil
Mic
Mediu
Mediu
Inacceptabil
Figura 26: Matricea gradului de risc
Stabilirea riscurilor implic din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de
aciune pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care s asigure:
stabilirea responsabililor i a responsabilitilor pentru fiecare risc ce a fost
identificat;
monitorizarea i raportarea n urma aciunilor ntreprinse;
cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbrilor ce pot
surveni.
9.3.6
Planificarea managementului problemelor
Scop: Asigurarea condiiilor de identificare a problemelor i a modului de evaluare

i rezolvare a acestora. Procesul trebuie s asigure vizibilitate, evidena tratrii
problemelor i a rezolvrii n timp util.
DESCRIERE: Se definete procesul de tratare a problemelor, se atribuie roluri i
responsabiliti i se stabilete un sistem de eviden i nregistrare a evenimentelor.
Documente: Planul de management al problemelor, Registrul de eviden a
problemelor.
Procesul de identificare al problemelor are urmtoarele etape:
1. definirea procesului pentru managementul problemelor;
2. stabilirea persoanei responsabile pentru identificarea i urmrirea
problemei;
3. ntiinarea echipei i a altor persoane interesate asupra modalitilor de
tratare a problemelor;
4. stabilirea de instruciuni, abordri i planuri de aciune pentru cei
desemnai s urmreasc problemele;
5. stabilirea responsabilitilor pentru identificarea i tratarea problemelor;
6. pentru fiecare problem:
stabilirea unui plan de aciune;
estimarea efortului necesar pentru rezolvarea problemei;
stabilirea responsabilului;
urmrirea stadiului;
urmrirea apariiei momentului ncheierii/ rezolvrii problemei.
70
I.N.A
Planul de management al problemelor poate fi conform urmtorului model:

ACTIVITATE
COMENTARII
RESPONSABILITATE
1. Identificarea problemei
2. nregistrare i urmarire
Exemple:
Conflicte n interiorul
echipei
Devieri funcionale
Neconformiti
3.
Repartizarea
unei
probleme pentru evaluare i
rezolvare
(Ex: oricine)
(Ex. Manager proiect)

(Ex. Manager proiect)
9.3.7
FRECVENA DE
URMRIRE
(Ex.sptmnal)
(Ex.zilnic)
(ex: Manager financiar)
Planificarea strategiei de comunicare
Scop:
Stabilirea strategiei de comunicare astfel nct s se asigure furnizarea
informaiilor necesare pentru execuia proiectului membrilor echipei, beneficiarilor
proiectului, precum i celorlalte persoane interesate.
DESCRIERE:
Se definesc grupurile int pentru diferite tipuri de comunicaii,
frecvena, formatul i rezultatele comunicrii.
Documente: planul de management al comunicrii.
Comunicarea este eseniala n cadrul procesului de management. Pentru ca
managerul proiectului s poat face o analiz eficienta a unei situaii, s propun
alternative, s anticipeze impactul i consecinele schimbrilor planificate, el trebuie
s adopte un stil de comunicare managerial adecvat, care s-i asigure: claritate,
corectitudine, concizie, precizie, naturalee, demnitate, credibilitate, continuitate,
consisten i coninutul mesajului, canale multiple de comunicare, armonia cu
auditoriul, transparena informaiilor, adaptarea i anticiparea reaciilor auditoriului.
Regulile de comunicare trebuie definite n cadrul unui proiect astfel nct procesul de
comunicare s se focalizeze pe aspectele de fond i nu pe cele de form.
Procedurile de comunicare urmresc formalizarea urmtoarelor reguli:
modalitatea de editare a comunicrilor scrise;
informaii obligatorii n coninutul comunicrilor scrise;
formate de comunicare standardizate;
modaliti i index de abreviere, structurare i referire a datelor;
modaliti de utilizare a canalelor de comunicare.
Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:
1. planificarea comunicrii - se conceptualizeaz ideile i se organizeaz
mesajele pentru a fi comunicate eficient i se alege modalitatea de
comunicare;
2. stabilirea strategiei de comunicare se elaboreaz scheletul comunicrii;
3. transmiterea mesajului - prin canalele alese;
4. evaluarea gradului de recepionare i ntelegere a mesajului de ctre
receptori;
5. Evaluarea experienei i corectarea sistemului de comunicare.
71
I.N.A
9.3.8
Planificarea monitorizrii i evalurii
SCOP: Stabilirea instrumentelor i a metodelor pe baza crora urmeaz a fi

monitorizat i evaluat proiectul pe parcursul derulrii lui.
DESCRIERE: Se identific metodele de culegere a informaiilor n procesul de
monitorizare, se stabilete ce anume urmeaz s se monitorizeze i s se evaluaze
n timpul derulrii proiectului, se stabilesc indicatorii de evaluare, precum i
responsabilitile legate de monitorizare i evaluare.
Documente: Planul de monitorizare i evaluare.
Instrumente: INDICATORI I STANDARDE
9.3.8.1 Indicatori
Att activitatea de evaluare, ct i cele de monitorizare sau audit necesit un set de

indicatori foarte bine definit. Un manager de proiect nu poate fi n acelai timp
prezent n facilitile de producie, n secretariat, n birourile personalului, n faa
clientului etc. De asemenea, nu poate verifica personal toate produsele sau serviciile,
toate rapoartele interne, toat corespondena. Cu toate acestea, trebuie s tie
precis i n orice moment toate datele eseniale privitoare la oricare din aspectele
menionate. Cum? Monitorizare, evaluare i audit. Dac ns indicatorii folosii n
cadrul acestor procese sunt insuficieni, neclari, non SMART, aceste procese nu vor
avea efectul scontat.
Cum trebuie s fie indicatorii?
Pentru a asigura un set eficient i eficace de indicatori, managerul de proiect are la
dispoziie dou instrumente:
Formula QxQ;
Analiza IOO.
9.3.8.2 Formula QxQ (CxC)
n principiu, orice obiect/ obiectiv/ proces/ aciune/ rezultat etc. trebuie observat sub
aspectele fundamentale ale calitii i cantitii. Tot n principiu, un indicator composit
se obine prin formula:
I = C x C (Calitate x Cantitate)
Exemple tipice:
Produse:
o Mere
Compania X produce 5 tone de mere calitatea I i 3 tone calitatea 3.
Calitatea variaz de la 1 la 5, unde 1 este cea mai bun calitate i 5 cea
mai scazut. Pentru calcul se vor da valori calitative inverse (cal 5 = 1, cal
4 = 2 etc). Indicatorul de producie va fi: I=5t x 5 + 3t x 3 = 34
(calitatea)
I
II
III
IV
V
72
Indicator
calitativ
5
4
3
2
1
Tone (cantitate)
5
0
3
0
0
Indicator compozit
(CxC)
25
9
I.N.A
TOTAL
34
o Procesoare
Compania Z produce:
Viteza (MHz) (calitate)
1000
1200
1500
Nr. de procesoare pe
lun (cantitate)
500
300
100
TOTAL
Indicator
(CxC)
5000
3600
1500
10100
compozit
Servicii:
o Cursuri de training
Indicatorii cantitativi pot fi: numarul de participani, numarul de zile de

curs/ participant etc.
Indicatorii calitativi pot fi: gradul de satisfacie msurat (scala de la 1 la

5), compatibilitatea cursului cu ateptrile cursanilor (scala de la 1 la 5),
notele de la testul final (1-10) etc.
Indicatorul agregat este dat de produsul ponderat sau neponderat al

acestor indicatori.
Aceti indicatori sunt potrivii pentru rezultate. Pentru aciuni, procese, activiti se pot
formula indicatori agregnd timpul alocat aciunii (t), obinerea rezultatului scontat (r
- total, parial, deloc) i resursele alocate (m resurse materiale, f financiare, u
umane, i informaionale) sub formula:
I
IxR
MxFxUxI
Resursele pot fi echivalate toate n bani sau pot fi exprimate n uniti de masur
specifice.
9.3.8.3 Cuantificarea indicatorilor calitativi
Uneori este dificil s identificm indicatori i uniti de msur pentru aspectele

calitative. Pentru aceasta, se poate utiliza o simpl estimare calitativ cu ajutorul unei
scale de la 1 la 5: deloc (1), nesatisfctor (2), mediu (3), bine (4), excelent (5) sau
cu un grad mai mare de detaliere.
Pentru evaluarea gradului de ndeplinire a unei activiti, se folosesc indicatori de
progres. Acetia sunt indicatori cu valoare procentual i reprezint gradul de
realizare a activitii raportate. Gradul de realizare se estimeaz conform principiilor
generale de management, administrare i conducere[1].
73
I.N.A
INPUTS:RESURSE
RESURSE
INPUTS:
Exemplu de completare: Activitatea XYZ are patru etape de realizare, iar efortul
depus pentru realizarea acestora poate fi estimat astfel: etapa 1 - 35% din efortul
total, etapa 2 15%, etapa 3 40%, etapa 4 10%. Etapa 1
este finalizat n sptmna 3,
etapa 2 n sptmna 7, etapa
3 sptmna 14, etapa 4
sptmna
20..
Pentru
sptmnile 1 i 2 se va
completa
0%,
pentru
Resurse de
sptmna
3
35%.
n
timp
continuare sptmnile 4-6 vor
Resurse materiale
Resurse
fi completate tot cu 35%,
financiare
sptmna 7 cu 50% (35+15)
etc.
Resurse
informationale
BLACK-BOX:
BLACK-BOX:
PROCESE
PROCESE
Resurse umane
ACTIVITATI PROCESE
OUTPUTS:
OUTPUTS:
REZULTATE
REZULTATE
9.3.8.4 Analiza IOO
Servicii
Produse
OUTCOMES:IMPACT
IMPACT
OUTCOMES:
NOTA: Este nerecomandabil

raportarea unui procent de
realizare mai mare dect cel
existent n realitate, deoarece
aceasta va duce inevitabil la
raportarea
unor
stagnri
nejustificate pentru perioadele
urmtoare.
Figura 27: Analiza IOO
Impact
Analiza IOO (Figura 30) ajut

la evaluarea i proiectarea unui
set de indicatori cantitativi
concrei,
cuantificabili
i
msurabili. Aceti indicatori pot
reflecta
rezultate
finale
(evaluare,
audit),
dar
i
intermediare (monitorizare i
evaluare interimar).
IOO (Figura 30) este un acronim pentru:

I - indicatori axai pe resursele utilizate (inputs) i indicatori pentru evaluarea
metodelor, activitilor sau procedurii folosite (black-box);
O indicatori pentru evaluarea rezultatelor concrete (outputs), fie ele produse ori
servicii;
O indicatori pentru msurarea impactului (outcomes), fie el direct sau indirect (aa
numitele externaliti).
Utilizarea exclusiv a unui tip de indicatori poate duce la un feed back defectuos. De
exemplu, dac oraul Timioara se confrunt cu o cretere cu 20% a cazurilor de
TBC.
74
I.N.A
Drept urmare, se iniiaz un proiect pentru a rezolva problema. Rezultatele:

Cazul 1:
i, n baza indicatorilor de resurse se raporteaz succesele deosebite nregistrate
de proiectul dedicat acestei probleme:
Creterea cu 20 % a numrului de paturi din Spitalul pentru boli respiratorii, de la
100, la 120 de paturi.
La prima vedere, problema este rezolvat. n realitate, din cele 120 paturi doar 50
sunt ocupate i tot 50 erau ocupate i nainte de nceperea proiectului, deci nu s-a
produs un impact. n fapt, spitalul de boli respiratorii are cu 40% mai multe paturi
goale i potenialul de tratament a crescut cu 20%, dar potenialul rmne
nefructificat.
NOT: acest tip de indicator este specific i necesar auditului (financiar-contabil etc).
Cazul 2:
i, n baza indicatorilor de rezultat se raporteaz succesele deosebite nregistrate
de proiectul dedicat acestei probleme:
cresterea cu 20 % a gradului de ocupare a paturilor din acest spital, de la 50 la 60
de paturi ocupate.
n realitate, din cei 60 de bolnavi de TBC 30 mor n urmtoarele 3 luni din cauza
tratamentului inadecvat. Dei feed-backul este aparent pozitiv, situaia rmne
critic. n realitate, cu 40% mai multe persoane au murit sub ngrijirea atent a
medicului.
Cazul 3: SBRT raporteaz scderea cu 20 % a numrului de bolnavi de TBC din

Timioara.
Indicator specific managementului de proiect, unde scopul este rezolvarea unei
probleme n limitele unui buget fix, metodele i tehnicile folosite rmnnd la
latitudinea echipei de proiect (finanatorul nu este interesat de modalitatea de
cheltuiere a banilor sau de metodele folosite atta timp ct problema este rezolvat
n parametrii specificai).
ATENIE: Utilizarea doar a acestui tip de indicator poate duce la urmtoarea situaie:
dei numrul de cazuri a sczut la normal, este posibil ca n realitate banii pentru
proiect s fie necheltuii i s nu se fi luat nici o msur pentru rezolvarea problemei,
iar cauzele revenirii la normalitate s fie legate de intervenia unor alte spitale sau a
mortalitii ridicate (20% din bolnavii de TBC mor i numrul brut ajunge astfel n
limite normale).
Un set complet de indicatori va cuprinde n principal indicatori de rezultat, i n
secundar, un numr suficient de indicatori de impact, resurse i procese pentru a
permite auditarea, monitorizarea i analiza de impact.
Analiza IOO poate fi utilizat i ca instrument de evaluare, corelat cu cele patru
criterii generale de evaluare.
75
I.N.A
Setul de indicatori poate fi considerat eficace, eficient i complet doar dac

managerul de proiect este capabil s gestioneze proiectul, fiind plecat n concediu n
Hawaii, exclusiv pe baza informaiilor furnizate de aceti indicatori.
9.3.9 Integrarea planului de proiect
Scop: Asigurarea integrrii diferitelor elemente ale proiectului ntr-un plan ce poate fi
coordonat corespunztor.
DESCRIERE:
Se revizuiesc premisele i se verific dac rolurile i
responsabilitile sunt identificate, planul de calitate este ntocmit, revizuirile sunt
planificate i dac (cel mai important) planurile au luat n considerare toi factorii.
Documente: Planul integrat al proiectului.
9.3.10 Aprobarea planului
Scop:
Obinerea aprobrilor din partea promotorului sau/ i a managementului
instituiei sau a finanatorului, pentru realizarea proiectului pe fazele propuse.
DESCRIERE:
Top-managementul analizeaz coninutul planului proiectului i,
n acord cu beneficiarul i managerul de proiect, ia decizia de a trece la execuia
proiectului.
Documente: Avizul/aprobarea.
9.4
Rezultate i jaloane de parcurs
Principalul rezultat al fazei de planificare l constituie planul proiectului. Acesta este n

esen un fiier (pe hrtie sau n format electronic) care conine toat documentaia
de planificare.
Coninutul tipic al planului de proiect este urmtorul:
1. Strategia de implementare:
enunarea clar a obiectivelor proiectului;
strategia propus pentru o
implementare eficient (ex.
costuri minime, timp optim,
etc.);
structura organizatoric a
managementului;
planul de aciune, incluznd
toate activitile, planificate
n timp;
fezabilitatea tehnic;
logistica proiectului;
cerine
legale
privind
proceduri de achiziie;
planul de monitorizare i evaluare;
planificarea relaiilor cu persoanele interesate n proiect (stakeholders);
bugetul, politici financiare, de finanare i de planificare a costurilor.
2. Planul de management al proiectului
managementul timpului;
managementul riscurilor;
managementul achiziiilor;
76
I.N.A
managementul costurilor;
revizuiri;
raportarea progreselor proiectului;
controlul proiectului i documentelor;
asigurarea calitii;
managementul comunicrii.
Planul de management al proiectului este un document dinamic care trebuie s

permit tratarea schimbrilor prin msuri de actualizare i re-planificare. ns, aceste
schimbri trebuie fcute cu grij conform unor cerine stabilite iniial prin strategia de
implementare.
77
I.N.A
10 EXECUIA
de
ent
um e
c
o
r
D
e
initi
Plan
ul si
buge
tul
Organizarea echipei este un set de

activiti care poate avea loc i mai
devreme, n faza de planificare, caz n
care planificarea se face de ctre
ntreaga echipa, nu doar de managerul
de proiect. n cazul proiectelor mari,
acesta este cel mai probabil scenariu,
dat fiind complexitatea acestora.
e
ltat
e zu
Odat planul proiectului aprobat, se

poate trece la punerea lui n practic.
Faza de execuie reprezint etapa n
care se organizeaz echipa i se pune
n
aplicare
planul
proiectului,
ncheindu-se cu obinerea rezultatelor
prognozate.
Rap
or
evalu t de
are
10.1 Introducere
10.2 Resurse, roluri i responsabilitati (RRR) specifice fazei de execuie

Toate categoriile de participani la execuia proiectului doresc s asiste, conform
intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor. Astfel:
A. Finantaorul (Guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetaredezvoltare sau de alt natur):
poate stabili norme legislative specifice dup care se va desfura proiectul;
poate cere un grad mare de control n execuia proiectului pentru a se asigura
c el se realizeaz la timp i n standardele prevzute;
pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup
terminarea proiectului, poate cere control monetar.
B. Managerul de proiect - este responsabil de securitatea financiar a proiectului,
precum i de execuia acestuia. Coordoneaz, monitorizeaz i gestioneaz toate
activitile de implementare i este responsabil de bunul mers al proiectului.
C. Promotor - poate solicita participarea la anumite etape de realizare.
D. Partener - sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c trebuie s i
ndeplineasc sarcinile conform acordurilor sau contractelor.
E. Utilizator (client) - sunt organizaii, instituii sau companii care sunt sau vor fi
beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia.
Managerul de proiect este cel care trebuie s i asume rolul central n derularea
proiectului i o serie de responsabiliti dup cum sunt descrise mai jos.
78
I.N.A
10.3 Activitile specifice fazei de execuie

1. Crearea i
motivarea
echipei
6. Controlul
costurilor,
calitii etc
2. Gestiunea i
coordonarea
activitilor
EXECUIA
PROIECTULUI
5.
Managementul
schimbrii
3.
Monitorizarea
4. Comunicare,
raportare i
networking
Figura 28: Activiti specifice fazei de execuie
10.3.1 Crearea, motivarea i managementul echipei

Scop: Asigurarea faptului c posturile stabilite n cadrul echipei de proiect sunt
ocupate de persoane cu abilitile necesare i n conformitate cu nivelul alocat al
resurselor i asigurarea c echipa duce la bun sfrit proiectul.
DESCRIERE:
De echipa de proiect depinde soarta bun sau rea a unui proiect.
Adesea, managerul de proiect nu prea are multe de spus n ceea ce privete
persoanele implicate n proiect: echipa este alcatuit din persoanele cu abilitile
necesare (dac acestea exist), care nu sunt ocupate la momentul respectiv cu
lucrri mai importante dect proiectul. Abilitatea unui manager de proiect st n
capacitatea lui de a grupa oamenii astfel nct acetia s formeze o echip - s-i
motiveze, s le aplaneze, s le asigure o bun comunicare. n mod ideal, managerul
de proiect trebuie s i selecteze singur echipa, n baza competenelor necesare
pentru buna desfurare a proiectului.
Managerul de proiect rezolv problemele legate de cerinele din planul de lucru i
disponibilitatea resurselor. Sunt definite pachetele de lucru i se face atribuirea
sarcinilor pe persoane cu clarificarea ntrebrilor prin discuii cu fiecare membru al
echipei .
Documente: contracte de munc, fie de post, plan de lucru.
Instrumente:
TESTUL
BELBIN,
MATRICEA
DE
ALOCARE
A
RESPONSABILITILOR / SARCINILOR
10.3.1.1 ETAPELE FORMRII UNEI ECHIPE
Organizarea unei echipe de proiect eficiente i coordonarea ei constituie, de cele mai

multe ori, unele dintre cele mai dificile sarcini pe care le are de ndeplinit managerul
de proiect. Orice manager de proiect trebuie s aib n vedere faptul c, pe parcursul
derularii proiectului, echipa parcurge mai multe faze de dezvoltare pn n momentul
n care devine cu adevarat eficient. nelegerea acestor etape ajut la prevenirea
79
I.N.A
panicii n situaiile n care echipa trece prin momente de dificultate, momente care, de
cele mai multe ori sunt inerente.
Grupurile trec printr-o serie de etape de dezvoltare, nainte de a atinge maturitatea
reprezentat prin formarea echipei. Aceste stadii au fost definite de Tuckman (1965):
formarea - n acest stadiu, nc nu se poate vorbi, de fapt, despre echip, ci mai
degrab cu un grup de indivizi. n general, acetia manifest ataament fa de
echipa n care tocmai au intrat, dar totodat i team i suspiciune. Mare parte
din timp este alocat de ctre fiecare membru acceptrii sale de catre ceilali. Se
strng informaii, date, care vor folosi apoi la crearea de sub-grupuri. Se evit
confruntrile (n special atunci cnd indivizii nu se cunosc foarte bine) i, din
aceast cauz, se evit subiectele delicate sau foarte grave (fapt care, uneori,
poate constitui un dezavantaj). n viziunea celor care au conceptualizat aceast
teorie, trecerea la etapa urmtoare are loc atunci cnd se renun la evitarea
conflictului.
furtuna - se caracterizeaz prin conflict i competiie. Pe msur ce se
avanseaz n rezolvarea sarcinii, apar momente tensionate, n care membrii
trebuie s modeleze comportamente, idei, convingeri pentru a le face compatibile.
Ierarhia informal a grupului se structureaz i ea, aprnd i de aici tensiuni,
conflicte. Din cauza disconfortului ce apare n aceast etap, unii membri au un
comportament de retragere, n timp ce alii manifest tendina de a domina.
normarea - se caracterizeaz prin creterea coeziunii ntre membrii grupului. n
acest moment dispar grupuleele, apare contiina de apartenen la grup.
Problemele pot fi rezolvate n grup, cu participarea tuturor. Grupul stabilete
norme i tipare de funcionare. Exist un real i eficient schimb de informaii ntre
toti membrii grupului. Creativitatea este mare. Periculos n aceast etap este
faptul ca membrii grupului devin extrem de ataai grupului aa cum este el,
opunndu-se schimbrilor de orice natur (includerea de noi membri etc.).
funcionarea - nu toate grupurile ajung n aceast etap n care se poate vorbi
de echip n adevratul sens al termenului. Acum apare interdependena real
ntre membrii grupului i se ajunge n stadiul n care se poate lucra la fel de bine
individual, n subgrupe sau cu ntreg grupul. Loialitatea membrilor fa de grup
este maxim, la fel i eficiena sa. Identitatea grupului este complet, membrii
sunt foarte siguri de ei, iar teama de schimbare dispare.
ncheierea - neluarea n considerare a existenei acestei etape poate duce la
crize majore. n principiu, n aceast etap membrii grupului se concentreaz pe
terminarea sarcinii, comportamentele de meninere ocupnd un loc secundar.
Cnd ncheierea nu se realizeaz, problemele neterminate ntr-un grup vor fi
transferate ctre alte grupuri, blocndu-le. Se poate deci, ca n loc de un grup s
fie afectate mai multe. Este deci foarte important pentru sntatea grupului, ca
fiecare aciune s fie dus la bun sfrit. ncheierea reprezint atingerea unui
echilibru ntre participani care le va permite s se despart i s plece chiar dac
exist un conflict. Aceast etap necesit pstrarea contactului pn la
identificarea problemelor terminate i neterminate. Sfritul cauzeaz sentimente
diverse: manie, tristete, uurare care se exteriorizeaz sub diferite forme
mascate mai mult sau mai putin dunatoare grupului: atitudini violente, apatie,
dezinteres pentru definitivarea sarcinii etc.
80
I.N.A
Este bine ca un manager s tie s recunoasc aceste etape i s ncerce s le

aloce timpul necesar. Grbirea procesului sau "srirea peste etape" nu poate duce la
lucruri pozitive.
10.3.1.2 ROLURILE N ECHIP TESTUL BELBIN
Un instrument recomandat a fi folosit n faza de execuie la formarea echipei este

Testul Belbin. Sursa original este lucrarerea lui R.M. Belbin (1981) Management
Teams: Why They Succeed or Fail editat de Buttersworth Heinemann.
Pentru a construi o echip echilibrat, managerul echipei trebuie s ia n consideraie
potrivirea ntre rolurile membrilor echipei i profilul personal al fiecarui membru.
Membrii individuali ai echipei vor avea anumite preferine n privina rolului lor n
echip. Cercetrile lui Belbin au sugerat c echipele cele mai reuite conin un mix
de roluri. Pentru ca o echip s beneficieze la maximum de gam lor de roluri, este
important ca membrii si s poat analiza punctele lor tari i slabe n cadrul echipei.
Rolul ndeplinit de o persoan nu este fix i se poate schimba n funcie de
circumstane. Este posibil ca nu toate rolurile Belbin s fie acoperite ntr-o echip.
Muli oameni reuesc s acioneze bine n mai multe domenii i pot avea o afinitate
cu un al doilea rol n echip.
Pentru liderul echipei, o sarcin important este s i contientizeze pe membri
asupra rolurilor lor i s i fac capabili s-i pun n valoare punctele tari i s
compenseze punctele slabe.
Unii manageri ncearc s justifice echipele neechilibrate din punct de vedere al
rolurilor asumate de ctre membrii si prin faptul c i-au creat deja echipe de
oameni i trebuie s lucreze n continuare cu ei. Atenia ar trebui ndreptat nspre
ncurajarea membrilor echipei de a-i mbunti calitaile i experiena i n cadrul
funciilor echipei care nu au fost ndeplinite.
n cadrul celor mai multe dintre locurile de munc din ziua de azi exist o micare
stabil i regulat a personalului n i din departamentele i grupurile manageriale;
managerii care neleg importana echipei vor avea n vedere calitile acesteia n
considerarea altor roluri funcionale.
n general, modelul lui Belbin arat c o echip de succes are nevoie de mai mult
dect cunotine profesionale trebuie s se regseasc aici atributele personale
numite roluri Belbin.
CONCLUZII ASUPRA ROLURILOR BELBIN
fiecare dintre noi ndeplinim cel puin unul, dac nu mai multe roluri, n
cadrul unei echipe (uneori pn la patru);
de regul, avem tendina de a ndeplini i unele roluri secundare, care nu
fac parte n mod firesc din tabloul personalitii noastre, dar pe care ni le
putem asuma fr prea mult efort;
dac am ncerca s ndeplinim roluri care nu sunt nici fireti, nici
secundare, ne-am simi incomodai i am aciona probabil fr eficacitate;
orice echip, indiferent de mrime, are de regul mai mult eficacitate
dac i realizeaz echilibrul dintre rolurile de echip ale membrilor ei i
dac i stimuleaz pe acetia s i le ndeplineasc fiecare pe cele potrivite
diferitelor etape de funcionare;
slbiciunile fireti ale membrilor echipei trebuie mai degrab acceptate i
compensate dect combtute;
81
I.N.A
Cercetrile efectuate arat ca aproximativ 10% dintre oameni nu au

eficacitate n cadrul unei echipe. Aceti oameni nu trebuie inclui cu fora
ntr-un grup. Exist sarcini pe care ei le pot ndeplini mai bine singuri.
10.3.1.3 DEZVOLTAREA NCREDERII
n orice relaie, indiferent dac este individual, colectiv sau ntre grupuri, succesul
depinde de existena unui nivel rezonabil de ncredere. n lipsa acesteia,
comunicarea se deterioreaz, iar oamenii ncep s-i ascund adevratele
sentimente i preri.
Fiecare membru al unei echipe are obligaii fa de crearea unei atmosfere de
ncredere. Dar probabil cea mai mare responsabilitate cade n seama celui pe care
echipa l vede la crma ei, pentru c acesta poate exercita cea mai mare influen
asupra membrilor. ncrederea se poate dezvolta numai atunci cnd oamenii i
respect reciproc opiniile, indiferent dac sunt sau nu de acord cu ele, cnd se
ascult reciproc cu atenie i fr ntreruperi, cnd simt c-i pot exprima ideile fr
teama de repro.
Una dintre cele mai clare modaliti n care o echip poate demonstra realizarea unui
adevrat climat de ncredere este cea a implicrii i autonomiei membrilor. Oamenii
simt c li se acord ncredere atunci cnd sunt invitai s participe la formularea
scopurilor individuale i colective dup care li se acord autonomia necesar ca s-i
execute sarcinile, fr teama unor intervenii inutile din afar. Pe de alt parte,
excesul de ncredere sau teama de a fi considerat prea critic sau prea autoritar pot fi
i ele surse de probleme. Acest lucru se ntmpl atunci cnd, n loc s delege
responsabiliti unui membru al echipei, managerul abdic de la exercitarea autoritii
- adic nceteaz s mai monitorizeze performana oamenilor. Chiar dac ncrederea
este un ingredient vital, echipa trebuie s dein mecanisme de monitorizare i de
furnizare de feedback asupra performanei membrilor ei. Orice echip bun trebuie
s-i fac periodic analiza felului n care funcioneaz att la nivel individual, ct i la
nivel colectiv, pentru a putea lua, la nevoie, msurile de remediere necesare.
10.3.1.4 STABILIREA MODULUI DE COMUNICARE N ECHIP
Un manager de proiect trebuie s gndeasc nc din faza de nceput a formrii unei

echipe la modul n care va comunica cu fiecare membru al echipei, fie c este vorba
de ntlniri (individuale sau n grup), prin telefon, n scris, e-mail sau combinaii ale
acestora. n faza de planificare, aceste aspecte pot fi incluse n Strategia de
comunicare.
Dac vei utiliza comunicarea n scris trebuie s definii ce trebuie s se comunice,
nivelul de detaliere i formatul comunicrii. Trebuie s inei cont ca formatul s fie
creat n aa fel nct s poat fi utilizat de oricare membru al echipei indiferent de
nivelul lui de instruire.
Indiferent de metoda adoptat important este ca managerul de proiect s se
gndeasc la ct de des este nevoie s comunice cu echipa. Unii membri ai echipei
au nevoie sau doresc s comunice mai des dect alii. De aceea existena unui
document privind modul de comunicare i a unui plan formal al ntlnirilor echipei de
proiect, v va scuti de consumul inutil de resurse i timp.
n crearea unui plan de comunicare eficient se recomad:
implicarea tuturor membrilor echipei de proiect n realizarea planului de
comunicare;
lucrul cu fiecare membru al echipei pentru a se stabili cnd i cum se va
comunica;
82
I.N.A
dezvoltarea unei strategii prin care s v asigurai c informaia ajunge la

fiecare membru al echipei fr ntrzieri, lipsuri sau cu neclariti.
10.3.1.5 ALOCAREA
DE
SARCINI
RESPONSABILITILOR
MATRICEA
DE
ALOCARE
Forma cea mai utilizat pentru alocarea rolurilor i responsabilitilor n

managementul proiectului este matricea de alocare a responsabilitilor
(Responsability Assignment Matrix). Pentru fiecare dintre sarcinile identificate n
proiect se desemneaz un responsabil din cadrul echipei de proiect. Exist un singur
responsabil cu sarcina respectiv, dar pot participa sau pot fi consultai i/ sau
informai mai muli membri. Pentru crearea matricei se listeaz pe coloan sarcinile i
pe linie fiecare membru al echipei. Apoi, la fiecare sarcin se desemneaz persoana
responsabil i, dac este cazul, pe cine trebuie s informeze sau s consulte.
Matricea de alocare a responsabilitilor
Responsabil
Sarcin
Sarcina 1
Sarcina 2
Sarcina 3
..............
Manager de
proiect
R
R
I
Membru 1
echip
P
I
R
Membru 2
echip
I
I
P
...........
R - responsabil - obligatoriu o singur persoan

P - particip
C - consultat
I - informat
Cu ajutorul matricei se definesc nu numai responsabilitile, ci i relaiile dintre
membrii echipei. Se recomand respectarea a patru reguli atunci cnd se alctuiete
matricea responsabilitilor:
atribuii sarcinile acelei persoane care are cunotinele i abilitile
necesare i nu pentru c este liber;
nu atribuii prea multe sarcini unei singure persoane;
inei cont de: cine este bun la ce; cine vrea s fac ce; cine poate sau cine
nu poate lucra mpreun cu echipa;
inei cont de ce cunotine sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinii i
care dintre membrii echipei au acele cunotine, dac se ntmpl ca s
redistribuii una dintre sarcini.
Ideal este ca un manager de proiect s poat inspecta nainte de realizarea matricei
cunotinele i abilitile membrilor echipei. Experiena, completat cu un pic de
intuiie, un pic de psihologie i un pic de noroc, poate face ca atribuirea sarcinilor
dintr-un proiect s fie un proces provocator i n acelai timp de recompens pentru
membrii echipei.
10.3.1.6 MANAGEMENTUL ECHIPEI
Evoluia de la stadiul de grup la cel de echip eficient, cu traversarea celor cinci

faze prezentate mai sus, poate fi ngreunat de o serie de mentaliti, atitudini,
caracteristici etc. aparinnd persoanelor care compun grupul. Dincolo de acestea,
pot exista i o serie de deficiene de ordin managerial care pot bloca aceast evoluie
i, n final, lucrul n echipa.
83
I.N.A
Lista care urmeaz poate fi folosit pentru a descoperi de ce un grup, o echip sau
chiar o organizaie nu este att de eficient pe ct ar putea fi n rezolvarea sarcinilor,
luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor. Lista nu este exhaustiv - pot exista
zeci de alte motive.
Lipsa de claritate a obiectivelor
Este nevoie ca obiectivele s fie clarificate astfel nct membrii grupului s tie exact
ce au de fcut i de ce.
Lipsa de claritate a responsabilitilor
Fiele de post trebuie concepute sau aduse la zi. O list cu responsabilitile
membrilor de comitet managerial trebuie elaborat i distribuit tuturor membrilor
comitetului.
Lipsa de comunicare ntre manager i echip i/ sau ntre membrii echipei
Poate fi necesar clarificarea nivelelor de cooperare necesare sau rezolvarea unor
conflicte interpersonale.
Procese consultative defectuoase
Este bine s se stabileasca de la nceput cine i ce va face, cine i de ce va participa
la luarea deciziilor. n acest mod se vor evita apariia conflictelor din cauza "luptei
pentru putere".
Informaie neadecvat
Toi membrii echipei trebuie s aib acces la informaiile necesare ndeplinirii
sarcinilor primite. Trebuie oferit timpul necesar testrii informaiei, selectrii prilor
irelevante, identificrii lacunelor i obinerii informaiei necesare. De asemenea, se
recomand folosirea unui limbaj mai simplu i a unui format standard pentru
rapoartele verbale sau scrise ce pot uura comunicarea.
Planificare defectuoas a timpului
O bun planificare i un bun management al timpului sunt necesare. Este necesar o
mai bun conducere a ntlnirilor astfel nct toi s aib ocazia s-i susin
punctele de vedere.
Dominarea
Cei vechi sunt tentai s domine discuiile i s-i impun punctele de vedere. Ei
sunt probabil prea implicai emoional n viaa grupului. Ei trebuie s stea mai
deoparte, pentru a permite celorlali s se implice, chiar dac asta va aduce
schimbri n organizaie.
Lipsa de ncredere
Introducerea procedurilor de supervizare poate mbunti situaia, dei pot aprea
probleme dac persoana care face supervizarea este una dintre persoanele care nu
se bucur de ncredere.
Teama de implicare
Uneori membrilor echipei le este team c ar putea lua o hotarare greit care i-ar
duce spre eec. O bun informare i comunicare este necesar, ns nimeni nu este
imun la greeli. Oamenii vor fi mai dispui s-i asume riscuri ntr-o atmosfer n care
domin ncrederea i convingerea c din greseli se nva.
10.3.2 Administrarea i coordonarea activitilor
SCOP: Execuia proiectului
DESCRIERE: Odat ce proiectul a nceput, sarcina managerului de proiect este de
a administra activitile desfurate i de a coordona eforturile diferiilor membri ai
echipei i ale diferitelor grupuri din organizaie, astfel nct s fie atinse obiectivele
proiectului. Funciile managerului de proiect sunt prezentate pe larg n seciunea
5.2.1.
84
I.N.A
10.3.3 Monitorizarea i evaluarea proiectului

SCOP: Monitorizarea este activitatea de management prin care se urmrete
evoluia proiectului. Organizaiile folosesc monitorizarea ca parte a sistemului de
control managerial. Scopul este meninerea i mbuntirea performanei.
DESCRIERE: Monitorizarea este un proces continuu, ce se desfoar pe
toat durata i numai pe durata implementrii proiectului.
Monitorizarea, spre deosebire de evaluare sau audit, intervine n faza de
implementare a ciclului de proiect.
Monitorizarea nseamn n primul rnd observarea situaiei curente a diferitelor
aciuni i situaii. Monitorizarea ofer informaii ce pot duce la luarea de msuri/
decizii n vederea schimbrii unor evenimente prezente sau viitoare.
Dac monitorizarea se ocup cu verificarea progresului, evaluarea reprezint
aprecierea performanei proiectului n atingerea obiectivelor propuse iniial. Mai multe
informaii despre evaluarea proiectului pot fi gsite n capitolul urmtor.
Pentru managementul de proiect, monitorizarea riguroas a activitilor i bugetelor
este esential.
Monitorizarea se face adesea pe baza unor "indicatori". Indicatorii ofer semnale n
puncte de mare importan.
Monitorizarea este folosit pentru:
a controla - monitorizarea este folosit ca mijloc de control i nseamn
verificarea aciunilor sau situaiilor prin observare i msurtori;
a obine date i rezultate ale msurtorilor - dac nu putem analiza i
aprecia ceea ce facem, nu putem ti ce i cum facem, i nici dac trebuie
s schimbm ceva;
a verifica respectarea etaloanelor - etaloanele sunt standarde, planuri,
jaloane, norme sau limite folosite ca i criterii pentru monitorizarea
performanei. De exemplu, se compar cheltuielile efectuate cu bugetul;
a verifica progresul proiectului - un manager de proiect trebuie s poat
monitoriza felul cum progreseaz "produsele" proiectului n raport cu
planificarea proiectului.
INSTRUMENTE: Indicatori i standarde. Prezentarea acestora a fost facut n
seciunile 8.3.8.1-8.3.8.4
10.3.4 Comunicarea, raportarea i contactele
SCOP: Furnizarea informaiilor necesare pentru execuia proiectului: membrilor
echipei, beneficiarilor proiectului, precum i celorlalte persoane interesate.
DESCRIERE: Managerul de proiect este purttorul de cuvnt al proiectului.
Meninerea legturilor cu conducerea, cu clienii, cu autoritile i cu toi cei care
particip la proiect cade n responsabilitatea sa. n faza de execuie managerul de
proiect va pune n aplicare strategia de comunicare sau planul de comunicare
stabilite n faza anterioar.
Comunicarea trebuie s aib loc att pe orizontal, ct i pe vertical, n toate cele
patru direcii (a se vedea seciunea 4.3).
Documente: Planul/ strategia de management al comunicrii.
Instrumente: Managementul n patru direcii (Seciunea 4.2)
85
I.N.A
10.3.5 Controlul proiectului

SCOP: Controlul proiectului implic proceduri, procese i metode utilizate pentru a
determina situaia proiectului, evalua performana, raporta progresul i implementa
schimbarea.
DESCRIERE: n faza de execuie principalul rol al managerului de proiect este de a
se asigura c se respect planul proiectului i obiectivele sunt atinse. ntrebrile
cheie pentru un manager de proiect sunt:
unde ne aflm? - ne arat situaia curent a proiectului;
unde ar trebui s fim? - se compar situaia actual cu planul proiectului;
cum ajungem acolo? - dac exist schimbri fa de plan, ce schimbri trebuie
efectuate pentru a reveni n plan;
vom ajunge acolo? cum afecteaz (financiar, material, uman, timp)
schimbrile aprute n planul iniial al proiectului i respectarea lui.
Documente/ Instrumente:
Graficul Gantt;
planul de management al
CPM;
problemelor;
bugetul;
planul de achiziii;
planul de management al
strategia n domeniul calitii.
riscurilor;
Pentru a realiza acest lucru este necesar crearea unui sistem de control al
proiectului. Un bun sistem de control are urmtoarele caracteristici:
- este focalizat pe obiectivele proiectului pentru a se asigura c ele vor fi
ndeplinite; pentru a reui acest lucru recomandm ca pe tot parcursul proiectului
managerul s se gndeasc la urmtoarele ntrebri: ce este cel mai important
pentru proiect?; ce trebuie s realizeze proiectul?; care sunt cele mai importante
aspecte care trebuiesc controlate i unde se afl punctele critice n care trebuie
efectuat controlul?;
- este capabil s dea rspunsuri corecte i informate; pentru a reui acest lucru
sistemul trebuie s fie focalizat pe rspuns, adic s reacioneze la orice variaie
fa de planul iniial; dac nu se ntmpl acest lucru atunci sistemul este
ineficient i se transform dintr-un sistem de control ntr-un sistem de
monitorizare.
- s reacioneze rapid i la timp; dac corecia apare prea trziu sistemul este inutil;
pentru ca sistemul s reacioneze rapid cel mai important este modul n care se
culeg datele.
Un sistem de control eficient nu trebuie s fie complicat, dar nici foarte simplu. Se
recomand ca el s fie ct mai simplu posibil, orice parte a sistemului care nu este
esenial fiind eliminat. Greelile frecvent ntlnite la crearea unui sistem de control
sunt: un sistem complex pentru un proiect mic sau un sistem prea simplu pentru un
proiect mare.
10.3.5.1 De ce s controlm proiectul?
Nu exist proiect care s se realizeze exact conform planificrii aa cum nu exist

meteorolog care s prevad mereu vremea cu exactitate. Pe de alt parte,
nerespectarea planificrii cuprinde n ea potenialul unor evoluii necontrolate ale
proiectului. Controlul proiectului urmrete observarea oricror abateri de la
planificare, investigheaz cauzele, apreciaz consecinele i introduce corecturile
necesare.
Principalele aspecte controlate sunt:
86
I.N.A
10.3.5.2 Controlul timpului
Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este
neprevzutul. Aceasta sugereaz c un frumos plan pe hrtie a fost dat peste cap
de cruda realitate. Este incontestabil c neprevazutul apare. Mai mult, el apare sigur.
Aici nu e nimic de fcut. Ceea ce se poate face este s gndim cum minimalizm
efectele pe care ceva neprevzut le are asupra proiectului. Un sistem de control care
poate oferi informaii detaliate i corecte ajut la realizarea unei planificri flexibile ce
duce la reducerea parial a riscurilor.
Principalele cauze ale nerespectrii planificrii n timp apar prin introducerea de
schimbri necontrolate care ntrzie execuia sau deoarece efectele schimbrilor
necesare aduse proiectului sunt subestimate. Efectele principale ale nerespectrii
planificrii n timp se concretizeaz n creterea costurilor sau reducerea
performanei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin monitorizare
minuioas i acionnd la timpul potrivit.
Cea mai eficient metod de rezolvare a problemelor rmn totui msurile
preventive. Utilizarea Graficului Gantt i/ sau a metodei Drumului Critic (CPM) arat
clar care sunt activitile cu grad mare de risc n caz de ntrzieri. Acestor activiti le
trebuie rezervat timp suplimentar (de rezerv).
10.3.5.3 Controlul resurselor umane
Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i
problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndit i
flexibil la schimbri, mai degrab dect superficial i rigid, nsoit de planuri de
contingen i selectarea unei fore de munc flexibile. Iat cele mai frecvente
probleme cu care se poate confrunt un manager de proiect:
membrii echipei muncesc prea mult peste programul normal sau nu mai
ajung s-i termine sarcinile. De cele mai multe ori aceast problem
apare din cauza unei alocri neuniforme a sarcinilor n faza de planificare;
membrii echipei sunt distribuii n mai multe proiecte. n aceast situaie
este important planificarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului,
punerea de acord cu ceilali manageri de proiect privind programul lor de
lucru n cadrul fiecrui proiect i monitorizarea permanent a activitii lor
n cadrul proiectului pentru a putea prevedea ct mai din timp schimbrile
ce pot aprea;
membrii echipei devin busc indisponibili (boal, probleme personale).
Aceast situaie poate fi evitat prin alegerea unei echipe flexibile i
dezvoltarea de planuri de rezerv pentru asemenea cazuri.
10.3.5.4 Controlul costurilor
Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat reprezint una dintre

responsabilitile majore ale managerului de proiect. Pentru a reui un bun control al
costurilor un manager de proiect trebuie s se asigure c:
bugetul initial a fost bine conceput i n concordan cu cerine proiectului.
Un buget prost ntocmit este un slab instrument de control;
bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului.
Monitorizarea bugetului permite managerului de proiect s aib o eviden la zi a
acestuia, s poat prevedea i controla fluxul banilor pentru a evita depirea
bugetului. Prevederea i controlul fluxului de bani se realizeaz cel mai uor prin
utilizarea diagramei fluxului de numerar. Monitorizarea presupune de asemenea
existena unui sistem clar de raportare financiar.
87
I.N.A
10.3.6 Managementul schimbrii

SCOP: Exist foarte puine proiecte care se ncheie exact aa cum s-a planificat
iniial. Pe parcurs, apar o serie de probleme ce necesit modificari ale planurilor
iniiale: aceste modificri pot fi pe termen scurt (de exemplu, ntrzierea unei anumite
activiti, deoarece materialele sau resursele necesare nu au fost disponibile la
momentul potrivit) sau pe termen lung. Utilizatorii sau clienii i pot schimba cerinele
pe msur ce se familiarizeaz cu produsul ce va fi obinut la sfritul proiectului. De
asemenea, climatul legislativ i financiar n care se desfoar proiectul poate suferi
schimbri pe durata derulrii acestuia.
DESCRIERE: Schimbarea afecteaz inevitabil orice proiect i ne oblig s
planificm i s re-planificm continuu. Cu ct un proiect este mai complex i mai
lung n timp, cu att apariia unor schimbri este inevitabil. Existena unei proceduri
clare i bine ntocmite prin care s se fac fa schimbrilor care apar pe parcursul
unui proiect, face de cele mai multe ori diferena dintre succesul sau eecul unui
proiect.
Instrumente: Procedura de schimbare a proiectului, tripla constrngere (a se
vedea seciunea 3.3.2).
10.3.6.1 SURSELE GENERATOARE DE SCHIMBRI
Principalele motive care genereaz schimbrile ntr-un proiect sunt :

schimbrile solicitate de clientul produsului/ serviciului;
datorit solicitrilor clientului care de cele mai multe ori dorete mbuntirea
produsului/ serviciului, fr ns a permite i depirea timpului alocat iniial
realizrii proiectului;
schimbarea modului de realizare a produsului/ serviciului pe parcusul
proiectului se gsesc noi metode de realizare a prodului/ serviciului mai ieftine
i mai rapide;
apariia de noi tehnologii de producie, echipamente sau materiale apar mai
ales n proiectele care au o durat mai mare de 2 ani i n special n sfera
construciilor sau de infrastructur;
schimbarea mediului economic una dintre schimbrile cele mai greu de
prevzut uneori cu consecine grave asupra proiectului (ex.: introducerea de
noi taxe asupra unui produs sau apariia unor reglementri n ceea ce privete
protecia consumatorului);
schimbrile de personal plecarea managerului de proiect sau schimbarea
persoanei de legatur din partea clientului sunt cele mai importante schimbri
de personal care pot afecta succesul unui proiect.
Toate aceste schimbri duc ntr-un fel sau altul la schimbarea scopului iniial al
proiectului. Fie c se solicit un produs mai bun cu aceleai costuri i n acelai timp
propus iniial, fie c apare o nou reglementare n ceea ce privete ambalarea
produsului, spre exemplu, fie c apare o nou tehnic de realizare a unui produs,
toate aceste schimbri duc la modificarea scopului iniial al proiectului.
10.3.6.2 PROCEDURA DE SCHIMBARE A PROIECTULUI
Procedura de control a schimbarii scopului proiectului se bazeaz pe trei obiective

principale:
1. definirea ariei de responsabilitate a managerului de proiect n ceea ce privete
schimbrile care pot aprea altfel spus ce poate i ce nu poate face managerul
de proiect atunci cnd apare o schimbare;
2. stabilirea unei forme de comunicare a schimbrii i a evalurii impactului asupra
proiectului ntre client i managerul de proiect;
88
I.N.A
3. stabilirea modului de aprobare sau dezaprobare a schimbrii aprute i a

costurilor legate de execuia schimbrii.
PAII PRINCIPALI AI UNEI PROCEDURI DE SCHIMBARE:
1. formalizarea solicitrii de schimbare indiferent cine este persoana care
propune schimbarea (client, manager de proiect, conductorul organizaiei,
membru al echipei) solicitarea de schimbare a proiectului trebuie fcut n
scris, adresat managerului de proiect i trebuie s descrie care este
schimbarea necesar (ce se schimb) i de ce (motivul pentru care este
necesar schimbarea); solicitarea de schimbare va fi obligatoriu nregistrat la
data la care este depus si, de asemenea, se va stabili un termen pn la
care se va da un rspuns solicitrii; se recomand folosirea unui format tipizat
pentru toate solicitrile;
2. se constituie o echip care va analiza solicitarea de schimbare compus din
acei membri ai echipei care sunt afectai de schimbare sau care trebuie s
pun n aplicare schimbarea (ex.: la un proiect de construcie a unei case cu
dou niveluri, clientul solicit schimbarea materialului acoperiului din lemn n
igl; din echipa care va analiza solicitarea clientului vor face parte managerul
de proiect, proiectantul, eful de santier i seful echipei de constructori);
3. echipa format trece la analiza solicitrii de schimbare; se va aloca un timp
bine determinat pentru analiz;
4. echipa format prezint managerului de proiect concluziile analizei i
recomandrile n ceea ce privete execuia schimbrii;
5. managerul de proiect mpreun cu clientul hotrsc dac se trece la execuia
schimbrii i la modul n care se va face acest lucru.
ugetu
l si b
Plan
u
Obinerea unui produs funcional n ntregime

reprezint jalonul final de parcurs al etapei de
execuie.
te
ulta
Rez
de
ent
um
Doc itiere
in
Dac rezultatul este un prototip, un serviciu nou,

un software etc, gata de a intra n producia de
mas, acesta trebuie testat. n acest caz, faza de
execuie este extins cu o noua activitate, de
testare. Dac, produsul eueaz n faza de
testare, va relua circuitul de fabricaie n baza
feed-back-ului din testare.
R ap
or
evalu t de
ar e
Orice schimbare care apare n cadrul proiectului trebuie analizat prin prisma a trei
factori principali: timp, bani i calitate. Solicitarea de cretere a calitii unui produs/
serviciu duce n mod automat ori la creterea timpului de finalizare a proiectului, ori la
mrirea bugetului iniial alocat. Dac se reduce bugetul unui proiect implicit va
scdea i calitatea produsului obinut.
89
I.N.A
11 FINALIZAREA
11.1 Introducere
Ultima faz major a ciclului de via a
unui proiect este finalizarea proiectului.
Un proiect nu se ncheie automat odat
cu predarea-primirea produsului sau
finalizarea livrrii serviciilor (aceasta
fiind doar un jalon de parcurs care
marcheaz
nceperea
fazei
de
ncheiere).
Unul din motivele pentru care proiectele
eueaz este aa numitul sindrom al
juctorului. Dac un proiect nu i
atinge obiectivele i nu livreaz
rezultatele scontate, iar bugetul i timpul
alocate s-au scurs, proiectul trebuie ncheiat! Riscul major este cel al unui
raionament de genul: Dac am investit att de muli bani, timp i efort, nu merit s
ne oprim aici! Mai bine alocm resurse suplimentare, n sperana c totui se vor
atinge obiectivele. Acest sindrom este specific juctorilor (jocuri de noroc) care,
dup ce au pierdut sume semnificative, sper s le recupereze investind nc puin.
Din punctul de vedere al managerului de proiect sau al promotorului, investirea unor
resurse fr atingerea unor rezultate reprezint pierderea suferit de juctor.
Sentimentul de proprietate a ideii de proiect sau a proiectului n sine i poate
mpinge pe acetia s prelungeasc constant termene sau s majoreze constant
bugetele. Acest sindrom poate fi observat n toate aspectele socio-umane, pn la
scar global (a se vedea rzboaiele din Viet-Nam i Afganistan, unde administraiile
american i respectiv rus au simit nevoia s investeasc ntr-un proiect mult timp
dup ce majoritatea analitilor au avertizat asupra inutilitii acestora).
n mod normal, la o evaluare intermediar se poate observa devierea de pe traiectul
drumului critic sau posibilitatea neatingerii rezultatelor. Momentul alocrii de resurse
suplimentare este doar acela al evalurilor intermediare. n mod excepional i doar
n urma unei analize cost/ beneficiu, dac la expirarea termenului/ consumarea
bugetului/ ncheierea activitilor nu s-au atins obiectivele sau nu s-au obinut
produsele/ serviciile preconizate ntr-o msur satisfctoare, se poate suplimenta
bugetul sau se poate prelungi termenul final, dac aceste suplimentri sunt minore n
raport cu beneficiile poteniale.
90
I.N.A
Activitile principale cuprind:

1. Evaluarea
9. Evenimente
sociale i de
PR
2. Predarea
primirea
8. Dizolvarea
echipei
3. Msurarea
gradului de
satisfacie *
Documentaia
proiectului
4.Documentaiile
finale
7. Arhivarea
6. Lessons
learned
5. Auditul
Figura 29: Activiti specifice fazei de finalizare
11.2 Resurse, roluri i responsabiliti (RRR) specifice fazei de finalizare

n aceast faz se pune problema deconectrii de la resursele organizaiei (dac
este cazul) mai degrab dect problema alocrii resurselor. Trebuie avute n vedere
necesitile de timp pentru a finaliza proiectul, mai ales c uneori se tinde s fie
lsate toate pe ultima sut de metri, i n loc de finalizarea proiectului uneori avem
parte de execuia grbit n ceasul al doisprezecelea.
Rolurile i responsabilitile sunt ilustrate sintetic n tabelul urmtor:
Activitate
Evaluarea final
Cine
este
responsabil?
Managerul de
proiect
Msurarea gradului
de
satisfacie
a
clientului
Managerul
proiect
de
Elaborarea
documentaiei finale
Managerul
proiect
de
Cine face?
Cu ce resurse?
Unul sau doi membri

ai
echipei,
cu
supervizarea
sau
implicarea direct a
managerului
de
proiect sau o ter
parte (contractant)
Un membru al echipei
(de
preferin
specializat
n
marketing)
Unul sau doi membri
ai
echipei,
cu
supervizarea
sau
Resursele proiectului.
Dac
raportul
de
evaluare
este
contractat,
costurile
vor fi mai mari.
Resursele proiectului
91
I.N.A
implicarea direct a
managerului
de
proiect
Un auditor autorizat,
ter
parte
(contractant)
Audit
Managerul
proiect
de
Arhivare
Managerul
proiect
de
Dizolvarea echipei
Managerul
proiect
Managerul
proiect
Managerul
proiect
de
Unul sau doi membri

ai
echipei,
cu
supervizarea
sau
implicarea direct a
managerului
de
proiect
Managerul de proiect
de
de
Realocarea
resurselor
Evenimente sociale
de
ncheiere,
networking i PR
Resurse
externe
proiectului
(ale
finanatorului
sau
organizaiei
gazd).
Multe linii de finanare
prevd
ns
eligibilitatea costurilor
de audit, caz n care
se face din resursele
proiectului
Figura 30: RRR - faza de finalizare
11.3 Activitile specifice fazei de finalizare

11.3.1 Evaluarea final a proiectului
SCOP: Evaluarea este activitatea de management care are ca scop msurarea
gradului de mplinire a obiectivelor, determinarea impactului i a rezultatelor
proiectului.
DESCRIERE: Evaluarea trebuie realizat inclusiv pe parcursul proiectului, ns
evaluarea final poate fi considerat o faz specific a ciclului de proiect sau poate fi
inclus n faza de nchidere a proiectului.
Observaie: A nu se confunda evaluarea cu auditul. Acesta are ca scop verificarea
utilizrii juste/ optime/ legale a resurselor.
Evaluarea trebuie s fie imparial i credibil pentru a se asigura imparialitatea, n
cazul proiectelor mari, evaluarea se poate externaliza. Dac evaluarea cuprinde
numai aspecte negative sau numai aspecte pozitive, credibilitatea va avea de suferit.
Tot pentru asigurarea imparialitii i credibilitii, trebuie s se asigure participarea
sau consultarea tuturor factorilor implicai i interesai.
Evaluarea trebuie s fie util, i nu doar o simpl formalitate necesar pentru
ncheierea proiectului. Utilitatea este dat n principal de feed-back.
Instrumente: - CRITERIILE DE EVALUARE,
- INDICATORI I STANDARDE (a se vedea seciunile 9.3.8.1-9.3.8.4)
92
I.N.A
CRITERIILE DE EVALUARE:
1. Relevana capacitatea obiectivelor propuse de proiect de a rezolva
problemele/ necesitile crora li se adreseaz proiectul. Include analiza
calitii procesului de planificare.
2. Eficiena obinerea rezultatelor cu resurse rezonabile (analiza cost/
beneficiu); se analizeaz ct de bine au fost utilizate resursele pentru
obinerea produselor/ serviciilor; este o analiz comparativ: se compar
diferite variante de obinere a rezultatelor dorite.
3. Eficacitate obinerea impactului dorit cu ajutorul rezultatele proiectului i
contribuia factorilor externi la acest impact.
4. Durabilitate auto-finanarea, replicabilitatea, continuarea proiectului dup
terminarea finanrii.
ATENTIE: a nu se confunda
evaluarea final a proiectului cu
evaluarea efectuat de un
finanator
pentru
trierea
proiectelor eligibile i fezabile n
cadrul unei linii de finanare.
Evaluarea
efectuat
de
finanator are ca scop selecia
proiectelor ce vor fi finanate, n
baza unui set de criterii de
eligibilitate i evaluare. Aceste
criterii, ct i modalitatea de
evaluare vor fi descrise n
documentaia aferent liniei de
finanare (Ghidul aplicantului
etc).
O difereniere clar trebuie
fcut
ntre
monitorizare,
evaluare i audit. Pe scurt,
diferenele dintre monitorizare,
evaluare, audit i control sunt
urmtoarele:
EFICIENTA
Resurse
TA
AN
EV
L
RE
Solutii
/ Obiective
/ Rezultate
EF
IC
AC
IT
AT
E
Probleme
/ Necesitati
Impact
SUSTENABILITATE
Figura 31: Criteriile generale de evaluare
Cine?
Cnd?
Monitorizare
i
control
Managementul
intern la toate
nivelele
de
management
Continuu, pe toat
durata
proiectului/
programului
Evaluare
De regul
externi
Audit
evaluatori
periodic;
la
mijlocul
proiectului;
la finalul etapelor
de proiect;
final
Auditori
autorizai,
externi (exist i audit
intern, control financiar
preventiv)
Ex-ante
(control
preventiv);
Post (dup bilanul
financiar);
93
I.N.A
De ce
face?
se
- Verificarea
progresului, feedback;
- Adaptarea
la
schimbri;
- Actualizarea
planului/
strategiei;
- Adoptarea
de
msuri
preventive,
corective
sau
stimulative.
Organizaia care nva:

nvarea din propriile
succese sau eecuri
Asigurarea
transparenei,
responsabilitii fa de
factorii
interesai/
implicai
Furnizarea
de
recomandri
pentru
mbuntirea
proiectelor viitoare
Figura 32: Diferene ntre monitorizare, evaluare, audit
11.3.2 Predarea-primirea produselor i/ sau finalizarea livrrii serviciilor

SCOP: descrcarea de gestiune
DESCRIERE: Acest activitate se concretizeaz n predarea-primirea bunurilor n
prezena reprezentanilor ambelor pri n baza unui proces verbal scris i semnat, de
regul ntr-un format standard.
Aceast activitate are rolul de a stinge raporturile juridice dintre pri. ncetarea total
a raporturilor juridice poate surveni la o dat ulterioar (de exemplu, dup evaluare,
sau dup dizolvarea echipei).
Documente: Procesul verbal de predare primire/ descrcare de gestiune
11.3.3 Msurarea gradului de satisfacie a clientului
SCOP: Determinarea gradului de satisfacie a clientului
DESCRIERE: Msurarea gradului de satisfacie a clientului este un instrument al
managementului calitii i este o activitate opional, practicat n general de
organizaiile orientate spre client. Constituie feed-back pentru raportul i sesiunea de
evaluare. Responsabil pentru aceast activitate este managerul de proiect.
Instrumente: Chestionare, formulare de feed-back, happy sheets etc.
Instrumentele difer de la caz la caz.
11.3.4 Elaborarea documentaiei finale
SCOP: Auditul extern
DESCRIERE: n funcie de finanator, legislaia existent i standardele
organizaiei, este posibil s existe cerina depunerii unui set de documente finale.
Uneori, acestea stau la baza auditului extern, cerut de finanator. Responsabil pentru
aceast activitate este managerul de proiect.
Documente: Lista documentelor specificate de finanator
11.3.5 Audit
SCOP: Auditul este o form special de evaluare, n afara managementului
proiectului. Are ca scop verificarea utilizrii juste/ optime/ legale a resurselor.
DESCRIERE: Auditul nu este o activitate component a managementului de proiect
i se realizeaz doar de ctre experi externi proiectului i organizaiei, contra cost.
Responsabil pentru aceast activitate este promotorul sau finanatorul. Costurile sunt
ns incluse n bugetul proiectului, iar recomandrile auditorilor vor fi analizate n
sesiunea de evaluare i vor fi luate n consideraie ca feed-back pentru proiecte
similare ulterioare.
94
I.N.A
Monitorizarea, controlul, evaluarea sunt activiti de management, realizate de

managerul i echipa de execuie a proiectului/ programului. Spre deosebire de
acestea, auditul este derulat n mod independent de o ter parte, aleas de
finanator sau de managerul de proiect (un format tip se gsete la finalul capitolului).
Instrumente: Criteriile generale de audit privesc:
1. conformitatea i legalitatea;
2. eficiena;
3. eficacitatea.
Documente: Documentul de audit
Auditul poate fi :
audit financiar-contabil (aa cum este definit n standardele internaionale
i europene INTOSAI, Curtea European a Auditorilor) sau audit
specializat cu caracter economic-financiar (VfM - Value for Money Audit,
Compliance audit, Financial Statements Audit);
audit al riscului (Enterprise Risk Management Audit, n sensul standardelor
COSO sau alte standarde ERM);
audit al calitii (conform cu standardele de calitate - ISO, IEC etc sau de
excelen n afaceri - EFQM, TQM);
audit al rezultatelor i impactului sau audit al perfomanei (a se vedea
standardele OECD). Lato sensu. analiza de impact sau RIA - Regulatory
Impact Assessment pot fi ncadrate n aceeai categorie.
11.3.6 Sesiunea de auto-evaluare (Lessons learned) - feed back pentru
proiectele viitoare
SCOP: O organizaie care nu nva din propria experien i care nu are memorie
instituional (cu alte cuvinte, nimeni nu tie ce proiecte s-au facut cu un an n urm
i cum anume) va consuma mult mai multe resurse i are un dezavantaj competitiv
net fa de organizaiile moderne (Learning organisations). Scopul sesiunilor de autoevaluare este de a oferi acest avantaj: organizaia care nva.
DESCRIERE: Se poate face printr-o sesiune de evaluare, n care membrii echipei
furnizeaz propriul feed-back i analizeaz recomandrile raportului de evaluare (i
eventual de audit) cu privire la:
problemele aprute n cursul proiectului;
soluiile gsite pentru acestea;
factorii de eec i succes;
satisfacearea cerinelor de calitate/ cantitate/ cost/ timp; satisfacerea
clientului.
Pot participa i persoane din afara echipei, precum promotorul sau finanatorul.
Sumarul acestei sesiuni se comunic n scris i se adaug la pachetul care va
rmne n arhiva organizaiei pentru referine ulterioare (un format tip se gsete la
finalul capitolului). Responsabil pentru aceast activitate este managerul de proiect.
Documente: Documentul de lecii nvate.
11.3.7 Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)
SCOP: Dezvoltarea memoriei organizaionale
DESCRIERE: ntreaga documentaie a proiectului se arhiveaz pentru a putea fi
utilizat ca baz de pornire pentru proiecte similare viitoare. Responsabil pentru
aceast activitate este managerul de proiect sau un membru al echipei.
Documente: Pachetul rezumativ/ executiv (documentele eseniale) i pachetul
complet (toate documentele existente)
95
I.N.A
11.3.8 Dizolvarea echipei, realocarea resurselor

SCOP: Eliberarea resurselor alocate.
DESCRIERE: Este jalonul final de parcurs. Se poate face printr-o simpl sesiune
final nsoit sau nu de un eveniment social, cu participarea ntregii echipe, n care
se adreseaz mulumiri, se prezint rezultatele i evaluarea lor, se acord eventuale
prime, premii, cadouri, elemente de recunoatere formal a profesionalismului etc;
Responsabil pentru aceast activitate este managerul de proiect.
Dac proiectul a fost derulat de o organizaie i resursele umane i materiale au fost
preluate din interiorul acesteia, se returneaz sau se realoc aceste resurse.
Dac proiectul urmeaz sa fie repetat/ continuat, se prezint aceast posibilitate i se
prospecteaz disponibilitatea pentru o viitoare colaborare.
11.3.9 Evenimente sociale de ncheiere, networking i relaii publice
SCOP: Diseminarea rezultatelor proiectului, srbtorirea succesului/ finalului
DESCRIERE: Odat proiectul ncheiat, este recomandat organizarea unor
evenimente de PR (relaii publice), pentru diseminarea rezultatelor. Pot lua forma
unor evenimente sociale (recepie, dineu etc), conferine de pres, emisiuni (radio)
televizate, articole n pres, publicare pe internet, brouri i materiale de prezentare.
Responsabil pentru aceast activitate este managerul de proiect.
n cazul n care se preconizeaz proiecte similare ulterioare, este posibil iniierea
unei reele profesionale sau a altor activiti de networking.
11.4 Rezultate si jaloane de parcurs

Rezultatele fazei de finalizare sunt de natur
informaional i documentar. Rezultatul
esenial este raportul de evaluare (completat,
dupa caz, de raportul de audit). Pentru
organizaiile care vor s nvee din propria
experien, esenial este i raportul cu leciile
nvatate i arhiva documentar a proiectului.
INITIERE
FINALIZARE
PLANIFICARE
Jalonul final de parcurs este ori dizolvarea

echipei, ori evenimentele sociale sau de relaii
publice.
EXECUTIE
96
I.N.A
12 nvminte i concluzii
Pe tot parcursul acestui manual am avut posibilitatea de a afla ce trebuie fcut pentru
a avea un proiect de succes, ncepnd de la gsirea ideii de proiect pn la
atingerea obiectivelor i finalizarea cu bine a proiectului. S-ar putea trage concluzia
c nu exist nici un motiv pentru care proiectul nostru s nu se ncheie cu bine, s nu
ajungem la rezultatele propuse.
De ce unele proiecte eueaz? i de ce altele au succes?
i totui, nu de puine ori, proiectele eueaz. Fie n atingerea obiectivelor, fie a
termenelor stabilite, fie a bugetului aprobat.
Printre cele mai frecvente motive pentru care proiectele sfresc printr-un esec sunt:
slaba definire a obiectivelor proiectului;
termene nerealiste;
personal nepotrivit cu sarcinile proiectului;
nereuita n aducerea modificrilor necesare proiectului;
i, poate cel mai important motiv este, c n unele proiecte relaiile dintre
cei implicai n proiect nu sunt administrate eficient.
Cteva motive pentru care unele proiecte au succes:
structura organizaional se potrivete cu echipa proiectului;
echipa de proiect particip la faza de planificare a proiectului;
echipa de proiect este angajat n stabilirea termenelor;
echipa de proiect este angajat n stabilirea unui buget realist;
proiectul utilizeaz n mod corespunzator tehnicile de planificare i nu
permite ca planul s devin un scop final;
echipa de proiect lucreaz n acord cu birocraia, oamenii politici i
procedurile de reglementare, i nu mpotriva lor;
echipa de proiect cade de acord asupra unor obiective realiste ale
proiectului;
publicul int este implicat nc de la nceputul proiectului.
Contrar celor descrise mai sus, motivele pentru care unele proiecte eueaz:
autoritate insuficient sau inadecvat;
lipsa participrii echipei de proiect n faza de planificare;
lipsa participrii echipei de proiect n rezolvarea problemelor ce apar pe
parcursul proiectului;
lipsa abilitilor de comunicare;
lipsa abilitilor tehnice;
lipsa abilitilor administrative;
termene nerealiste;
obiective neclare ale proiectului.
Pe scurt, un proiect are nevoie, pentru a fi finalizat cu succes, de existena a patru
factori majori:
a) existena unei nevoi sau a unei probleme ce trebuie rezolvat este foarte
important identificarea corect a problemei sau a nevoii creia proiectul s se
adreseze. Cei implicai n proiect vor lucra mai bine dac neleg i accept
problemele ce trebuie rezolvate prin proiectele respective.
97
I.N.A
b) existena unei idei comune sau a unei viziuni proiectul are nevoie de o idee
pentru care s se pun laolalt eforturi. Pornind de la acea idee se dezvolt
obiectivele, strategiile i planurile de activiti;
c) oportunitatea realizrii proiectului proiectele au nevoie de mai mult dect
bani, ele au nevoie de susinere din partea personalitilor importante, dar i
din partea grupului int vizat;
d) capacitate proiectele au nevoie de abiliti, resurse i organizare pentru a
putea da rezultate.
Micile secrete ale realizarii unui proiect de succes. Ce facem si ce nu facem?
I
N
I
I
E
R
E
P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
E
98
Ce facem
- cereti prerea celor ce sunt implicat
n proiect (beneficiari, parteneri,
promotori, alte pri interesate), cu
ei vei lucra de acum ncolo;
- verificai dac s-au mai fcut
proiecte similare. Au avut succes
sau nu? De ce? Putei evita cauzele
eecului sau putei urmri calea
succesului?;
- nu uitai c o analiz complet
obiectiv i complet a nevoilor nu
exist;
- verificai dac acum este momentul
pentru acest tip de proiect, dac nu
cumva avei nevoie de condiii care
nu sunt nc asigurate;
- asigurai-v angajamente clare din
partea instituiilor i organizaiilor de
care avei nevoie, nu doar de vorbe;
- admitei c membrii echipei au
personaliti diferite, dar i nevoi
diferite; managementul echipei va fi
foarte important pe parcursul
proiectului
Ce nu facem
- nu ncepei proiectul dac nu avei
susinere local, nu putei avea rezultate
bune i durabilitate dac acestea nu sunt
asumate de instituiile care ar trebui s
aib
un
interes
n
proiectul
dumneavoastr;
- nu considerai c suntei atottiutori, cerei
i prerea, dar i ajutorul altora;
- nu facei proiectul pentru beneficiari, ci cu
beneficiarii;
- nu pornii proiectul singuri, cautai
persoane sau organizaii care s v
sprijine;
- nu modificai coninutul proiectului pn n
punctul n care nu v mai reprezint; dac
dumneavoastr nu mai credei n el,
atunci cine s o mai fac?;
- nu ncercati s luai locul altor persoane n
ceea ce privete rolul i competenele lor;
- nu v temei s cereti ajutor.
- gndii-v cum v vei msura/

evalua obiectivele la sfritul
proiectului;
- evaluai n ce msur partenerii i
beneficiarii vor nelege procesul pe
care l propunei; avei nevoie ca i
ei s l neleag i accepte;
- gndii alternative pentru planul/
activitile pe care le propunei i
abia dup aceea luai decizia final;
- evaluai realist dac activitile
stabilite pot fi realizate la termenele
propuse;
- rezervai-v timp suficient pentru
planificare, pregtire, execuie i
evaluare, dar i pentru scrierea
rapoartelor necesare
- nu confundai obiectivele cu activitile;

- nu punei multe activiti n planul
dumneavoastr, spernd c pn la urm
vor aprea i legturi ntre ele; creai
legturile de la nceput;
- nu lsai ca proiectul s depind de o
singur activitate (dac aceasta nu se
realizeaz vei rata tot proiectul);
- nu subestimati timpul necesar, mai mult
ca sigur nu o s v ajung (exist
perioade de concedii pentru membrii
echipei, dar i pentru beneficiari, exist
perioade aglomerate cnd nu vei gsi
sala de conferine necesar, exist
perioade n care experii dumneavoastr
nu mai sunt disponibili conform planului,
etc.), lsai-v timp de rezerv pentru
situaii neprevzute
I.N.A
- nu puneti prea multe activitati intr-o

perioada de timp, va va fi foarte greu sa le
coordonati pe toate
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
R
E
- apreciai i punei n valoare

rezultatele obinute care nu au fost
prevzute iniial de proiect;
- dai importan i managementului
financiar al proiectului, proiectul
dumneavoastr are i un buget care
trebuie s fie administrat corect, nu
doar activiti;
- fii atenti la micile devieri sau
ajustri necesare proiectului i
discutai despre necesitatea lor cu
cei implicai.
- nu ncercai s facei totul singur, delegai

- nu intrai n panic ateptnd ca
rezultatele s apar (pentru rezultate
durabile este nevoie de timp);
- nu amnai deciziile inevitabile, cu ct
trece mai mult timp o s v coste mai mult
corectarea greelilor;
- nu acionai de parc ai fi singurul
proprietar al proiectului;
- nu lsai pe alii s v impun ce s facei
n proiect;
- nu subestimati riscul unor probleme
financiare.
F
I
N
A
L
I
Z
A
R
E
- implicai persoane diverse n

evaluarea proiectului i luai-le n
serios prerile;
- amintii-v
rezultatele
analizei
iniiale a nevoilor i obiectivele
propuse;
- nu uitai c nu exist o evaluare
obiectiv, dar ncercai s limitai
subiectivitatea prin diversificarea
metodelor i a surselor;
- gndii i pregtii evaluarea nc
din faza de planificare i execuie a
proiectului, nu lsai totul pentru
ultima faz;
- fii realist, dar nu fatalist;
- gndii mai multe alternative cnd
elaborai concluziile i propunei
continuri ale proiectului.
- nu v lsai prad aprecierilor negative din

unele evaluri (nu uitai c pentru unii
oameni evaluarea se refer doar la ce nu
a mers bine);
- nu v blocai pe ceea ce nu poate fi
schimbat, cutai zonele n care
schimbarea este nc posibil;
- nu v ateptai ca toat lumea s fie la fel
de entuziast ca dumneavoastr;
- nu lsai s se piard legturile create pe
timpul proiectului.
Figura 33: Factori de succes i esec
99
I.N.A
13 Index tabele si figuri

FIGURA 1: HARTA MANUALULUI
FIGURA 4: MANAGEMENTUL COMUNICRII
FIGURA 5: CARACTERISTICILE PRINCIPALE ALE PROIECTULUI N DIFERITE TIPURI DE
STRUCTURI ORGANIZAIONALE
FIGURA 6: ORGANIZAIE FUNCIONAL (CU GRI, PERSONALUL IMPLICAT N PROIECT)
FIGURA 7: ORGANIZAIE CENTRAT PE PROIECT
FIGURA 8: ORGANIZAIE TIP MATRICE SLAB
FIGURA 9: ORGANIZAIE TIP MATRICE PUTERNIC
FIGURA 10: ORGANIZAIE DE TIP MATRICE ECHILIBRAT
FIGURA 11: ABILITI ALE UNUI LIDER
FIGURA 12: FUNCIILE MANAGEMENTULUI
FIGURA 13: CICLUL DE VIA AL UNUI PROIECT - RESURSE
FIGURA 14: CICLUL DE VIA AL UNUI PROIECT IMPLICAREA MANAGERULUI DE PROIECT
FIGURA 16: ARBORELE PROBLEMELOR
FIGURA 17: EXEMPLU
FIGURA 18: OGLINDA ARBORILOR DECIZIONALI
FIGURA 19: ARBORELE SOLUIILOR
FIGURA 21: MATRICEA FACTORILOR INTERESAI
FIGURA 22: ANALIZA CMPULUI DE FORE
FIGURA 23: ANALIZA STEP/ PEST
FIGURA 25: WBS
FIGURA 26: MATRICEA GRADULUI DE RISC
FIGURA 28: ACTIVITI SPECIFICE FAZEI DE EXECUIE
FIGURA 29: ACTIVITI SPECIFICE FAZEI DE FINALIZARE
FIGURA 30: RRR - FAZA DE FINALIZARE
FIGURA 31: CRITERIILE GENERALE DE EVALUARE
FIGURA 32: DIFERENE NTRE MONITORIZARE, EVALUARE, AUDIT
FIGURA 33: FACTORI DE SUCCES I ESEC
100
10
21
25
25
26
26
27
27
33
37
41
42
46
46
47
48
52
53
54
60
70
79
91
92
93
94
99
I.N.A
14 Bibliografie
1.
Claudia Baca and Patti Jansen, PMP: Project Management Professional

Workbook , Sybex 2003
2.
Scott Berkun, The Art of Project Management, O'Reilly , 2005.
3.
Murray Cantor, Object-Oriented Project Management with UML, John Wiley &
Sons, Inc.1998
4.
Jason Charvat, Project Management Methodologies: Selecting, Implementing,

and Supporting Methodologies and Processes for Projects, John Wiley &
Sons, 2003
5.
James P. Lewis, Fundamentals of Project Management, AMACOM 1995
6.
Paul C. Dinsmore, The AMA Handbook of Project Management, AMACOM,

1993
7.
Institute of Public Administration, Ireland, An Introduction to Project

Management, 2006.
8.
EuroSucces Consulting SRL, Managementul Proiectului - Suport de curs,

2005
9.
British Standards Institute, .BS6079 - Guide to Project Management.
10. Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management, 25 august, 2003,
http://www.gantthead.com
11. Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard
Project WBS vs. Activities, PM Network, aprilie 2000.
12. Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan, Steluta Nastasa, Bogdan Abaza,
Managementul proiectelor, comunicare.ro, Bucuresti, 2002.
13. Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc.
2001.
14. Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley &
Sons, Inc., New York,1999.
15. R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project
Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999.
101
I.N.A
16. *** Cum sa obtii finantare de la Uniunea Europeana. Programe ale Uniunii
Europene in Romania. 2005.
17. *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, editia 2006.
18. European Commission, Project Cycle Management, Bruxelles, 2004.
19. Alina Bargaoanu *** Project Management Manual, Government of Romania,
Department of Integration, http://www.projectmanagement.ro
20. Gerard M. Hill (ed),
The Complete Project Management Office Handbook,
Auerbach Publications, 2004.

21. Robert K. Wysocki and Rudd McGary , Effective Project Management, Third
Edition, John Wiley & Sons, 2003.
22. http://europa.eu.int
23. http://www.pmboulevard.com/knowledge_center/knowledge_center.jsp
24. http://www.finantare.ro
25. http://www.pmi.org
26. http://europa.eu.int/comm/enlargement/pas/phare/
27. http://www.infoeuropa.ro
102

MANUAL Management Proiect - INA PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MANUAL Management Proiect - INA PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MANAGEMENTUL

Institutul Naional de Administraie, Romnia

Echipa de proiect I.P.A. Irlanda

Ashling Newberry Manager de proiect

Martin Speers - Management and Leadership Specialist, IPA

Teresa CASSERLY- Training facilitator, IPA

Echipa de proiect I.N.A., Romnia

Mariana Amza manager de proiect

Teolin Codreanu Director si formator, Centrul de Asistenta pentru Dezvoltare Durabila si

Irina Stan Director, Log Management Expert SRL;

Ana Szok Director, Team Consulting Ltd;

Nicolae Cu -Director executiv, CRONO;

Constantin Slave Manager de dezvoltare i formator, Eurosucces Consulting Ltd;

Adrian Sorescu Director de cercetare, Asociatia Pro Democraia.

CUM SE FOLOSETE ACEST MANUAL?

2.1 HARTA MANUALULUI

BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

RESURSE, ROLURI I RESPONSABILITI (RRR) N MANAGEMENTUL DE PROIECT

4.1 RESURSE FUND RAISING

CERINE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL

5.2 VARIANTE ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT PRIN PROIECTE

MANAGERUL DE PROIECT (MP)

6.1 PORTRETUL UNUI MANAGER DE PROIECT APTITUDINI I CUNOTINE NECESARE

CICLUL DE VIA AL UNUI PROIECT

9.3.8 PLANIFICAREA MONITORIZRII I EVALURII

INDEX TABELE SI FIGURI

Institutul Naional de Administraie, nfiinat n 2002, reprezint principalul furnizor de formare

Acest manual de management al proiectului se nscrie n ncercarea INA de a-i mbunti n

2 Cum se folosete acest manual?

2.1 Harta manualului

Ciclul de viata al proiectului

MANAGEMENT STRATEGIC (Managementul scopului proiectului):

MANAGEMENT OPERATIONAL (Managementul integrarii proiectului):

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (Managementul echipei):

MANAGEMENTUL RELATIILOR PUBLICE (PR, Comunicare, networking):

Figura 1: Harta manualului

Cine i cum poate utiliza acest manual?

3 Bazele managementului de proiect

Proiectul: concept sau idee

Proiectul poate fi definit i n comparaie cu programul un concept cu care este adesea

3.3.2 Tripla constrngere

Calitate / Obiective / Performan

CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA

Figura 2: Tripla constrngere

3.3.4 Metodologii (standarde) n managementul proiectelor

Exist i o serie de standarde de calitate specifice managementului de proiect: ISO

O serie de avantaje l-au impus n faa altor tipuri de management:

Resurse, roluri i responsabiliti (RRR) n managementul de proiect

4.1 Resurse Fund raising

4.2 Roluri rezultate din planificarea organizaional

promoveaz i susine proiectul n

RESPONSABILITI (ce decide i

rspunde n faa organizaiei i

4.2.2 Finanatorul (dac proiectul este cu finanare extern organizaiei)

finaneaz proiectul, n urma unei

RESPONSABILITI (ce decide i

4.2.3 Managerul executiv (al organizaiei)

determin prioritile n contextul triplei

RESPONSABILITI (ce decide i

emite carta proiectului

4.2.4 Comisia de supervizare

RESPONSABILITI (ce decide i pentru ce

identific ipoteze, constrngeri i riscuri ce