Tecnolgico Nacional de Mxico

Campus Acapulco
Ingeniera en Gestin Empresarial

Anlisis y Valuacin de
Puestos
UNIDAD III.- SISTEMAS DE VALUACIN

Alumna:
Parra Helguera, Xchitl Maribel
10320269
Docente:
Jacqueline Bringas Ramrez
Horario:
12:00 13:00 hrs
Aula:
403

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INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

ndice
Introduccin, pgina 3.
Unidad 3.- Sistemas de Valuacin, pgina 3.
3.1 Mtodo de gradacin previa, pgina 3.
3.2 Mtodo de alineamiento, pgina 3.
3.3 Comparacin de factores, pgina 5.
3.4 Mtodo de valuacin por puntos, pgina 8.
3.5 Mtodos de escala, guas y perfiles, pgina 14.
3.6 Valuacin de puestos de los altos ejecutivos, pgina 16.
Mapa Mental, pgina 17.
Cuestionario, pgina 18.
Crucigrama, pgina 19.
Conclusin, pgina 21.
Fuentes de Informacin, pgina 21.

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INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

Introduccin
Un plan bien desarrollado de evaluacin de puestos tiene obvias ventajas para lograr una estructura
interna de sueldos y salarios racional y consistente. Si se mantienen las tarifas de los puestos clave
cuidadosamente en lnea con las tarifas que prevalezcan en el mercado para puestos similares, el nivel
general de salarios de la firma tambin ser ms satisfactorio. Por ltimo y de mayor importancia, cuando
existen varios puestos especializados para la firma, la evaluacin de puestos proporciona un medio para
determinar las tarifas para estos puestos, que sern consistentes con las tarifas para los puestos que son
similares en la comunidad o en la industria.

Unidad 3: Sistemas de Valuacin

El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparndolo con otros en la organizacin o con una
escala. Adems, cada mtodo de comparacin puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o
sobre la base de factores, que comprenden los puestos. El proceso de valuacin de puestos, muestra las
diferencias esenciales entre los puestos, y tiene como punto de partida la obtencin de la informacin
respecto a los puestos concernientes mediante la descripcin y el anlisis comparativo de ellos, para
establecer criterios definitivos. La valuacin de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los
puestos y no en las caractersticas de las personas que los ocupen.

3.1 Mtodo de gradacin previa

Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el conocimiento y la experiencia de los
miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la organizacin, para estructurar la
escalera de grados que convenga al organismo social. Este mtodo consiste en la comparacin de los
puestos, segn su importancia, ya sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamao de la
organizacin ser el nmero de grados que formen la estructura, aunque generalmente esta vara entre 5 y
7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores tomarn en cuenta polticas salariales, proyectos a corto
plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:
a) Integrar un comit valuador, en l participan personas cuyas caractersticas demuestran que se
puede llegar a ciertos acuerdos.
b) El inicio del comit, ser el conocimiento del nmero de niveles o categoras que integran la
estructura total de la organizacin.
c) Unificar criterios en la determinacin de los grados, elaborando definiciones para cada nivel.
d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y utilizando las
definiciones para cada nivel.

3.2 Mtodo de alineamiento

Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la base de su valor relativo,
utilizando la tcnica numrica de promedio. Es decir, para graduar los puestos, los clasificadores disponen
de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos
que las tarjetas representan. Las diferencias en las graduaciones hechas por los que califican, pueden
entonces conciliarse en una sola clasificacin. Su procedimiento es el siguiente:

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a) Integracin de un comit. Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos un nmero de
orden, el cual se promediar. Este comit se forma por 1 o 2 representantes de la organizacin, de
los trabajadores y del departamento de personal.
b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada puesto tenga una
definicin clara de sus funciones y responsabilidades totales.
c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas que deben llenar
de datos los miembros del comit; cada miembro usar tantas tarjetas como puestos tipo tenga que
ordenar y de esta manera, anotar en cada tarjeta el nombre del puesto y el nmero de orden que
segn l, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia.
El coordinador del comit se encargar de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una
forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comit, el puesto, la suma
de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en
otra forma, que facilite ordenarlos segn promedio y as asignar los sueldos y salarios
correspondientes.
Ventajas
- Sencillo y fcil de entender.
- Rpido en formularlo y econmico en su implantacin.
- Menos emprico que el mtodo de gradacin previa porque utiliza el resultado final del promedio.
Desventajas
- Representa un promedio de apreciaciones subjetivas.
- Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios.
- El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto (habilidad,
responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo).
Ejemplo
"Hotel Peasco del Desierto"
Como primer paso de este ejercicio elegimos los puestos a valuar y les asignamos un sueldo a nuestro
criterio, hicimos un consenso y llegamos a este resultado:
Puestos

Sueldo

Mantenimiento
Recepcionista
Botones
Camarista
Seguridad

$1,800.00
$1,500.00
$1,000.00
$1,300.00
$1,200.00

Como segundo paso le dimos una calificacin a cada uno de los puestos siendo 1 la calificacin ms alta y 5
la ms baja, con estos datos calculamos un promedio:

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Puestos

Propietario

Mantenimiento
Recepcionista
Botones
Camarista
Seguridad

1
2
4
3
5

Gerente
RRHH
2
2
4
3
4

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Gerente
Finanzas
1
2
4
3
5

Gerente
Ventas
3
4
5
2
3

Gerente
Divisin C.
1
3
5
2
4

Promedio
1.67
2.67
4.33
2.50
4.17

Para realizar el tercer paso, en una nueva tabla ordenamos por promedios los puestos que valuamos donde
podemos observar si la valuacin est bien realizada o habr que corregirla, podra ser que estuviramos
pagando de ms a un puesto de baja importancia o que tengamos un sueldo muy bajo para un puesto
importante, aqu presentamos la ltima tabla:
Nmero
1
2
3
4
5

Promedio
1.67
2.5
2.67
4.17
4.33

Ttulo del puesto

Mantenimiento
Camarista
Recepcionista
Seguridad
Botones

Sueldo
$1,800.00
$1,300.00
$1,500.00
$1,200.00
$1,000.00

3.3 Comparacin de factores

Estudia y analiza el puesto ya no en su conjunto si no descompuesto en sus elementos o factores. Consiste
en ordenar los puestos en funcin de factores principales que son: Habilidad, esfuerzo, responsabilidad y
condiciones de trabajo. Dentro de sus desventajas est el uso escaso de factores, limitando la correcta
realidad.
Es un mtodo que rene los principios de la clasificacin por puntos, con el principio del escalamiento. Es
analtico, porque los puntos son divididos en factores. Utiliza pocos factores, en comparacin con el mtodo
de puntos, para proporcionar rapidez y sencillez. Los factores que usualmente se aplican en este mtodo,
son: la habilidad, el esfuerzo fsico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo.
Considerando que pueden cambiar, dependiendo de las categoras de puestos que participen en la
evaluacin. Este mtodo consiste en ordenar los cargos de una organizacin, en funcin de sus principales
factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto importante en este mtodo, es el que se
trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. Su procedimiento es el
siguiente:
1. Integrar un comit valuador
2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave.
3. Determinar los factores especficos o crticos, dndole a cada uno su definicin.
4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de los puestos tipo clave.
5. Elaborar una grfica de distribucin de salarios, donde aparezcan por el momento, los puestos
tipo nicamente

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6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el peso o importancia que tengan esos
factores crticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los ndices salariales de esos que no
son clave.
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas:
1) Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir,
verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La idea
bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores para proporcionar sencillez y rapidez
en las comparaciones.
2) Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la
definicin, mejor ser la precisin del mtodo.
3) Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos.
4) Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante el
escalonamiento de los factores de valuacin.
Ejemplo 1: Escalonamiento De Factores En Dos Cargos De Referencia
Orden de
Aseador
Recepcionista
escalonamiento de los
factores
1
Requisitos fsicos
Habilidades exigidas
2
Condiciones de trabajo
Responsabilidad
3
Habilidades exigidas
Requisitos intelectuales
4
Responsabilidad
Requisitos fsicos
5
Requisitos intelectuales
Condiciones de trabajo
5) Evaluacin de cargos en los factores de referencia. Los factores deben posicionarse y ponderarse
en cuanto a su habilidades individual para el total (lo cual puede hacerse en porcentaje o en dinero), de
modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse
en trminos absolutos para cada factor.
En el presente ejemplo, dentro de los cargos que van a ser evaluados, la seleccin de los cargos de
referencia recae sobre los de recepcionista y aseador. El primero recibe unas habilidades de $30,000
mensuales y el segundo $15,000
Ejemplo 1: evaluacin de factores en los dos cargos de referencia
Factores de evaluacin
Recepcionista
Aseador
($)
($)
Requisitos habilidades
6 000
1 000
habilidades exigidas
10 000
3 000
Requisitos fsicos
4 000
5 000
Responsabilidad
8 000
2 000
Condiciones de trabajo
2 000
4 000
30 000
15 000
6) Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en
comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los resultados obtenidos en el
escalonamiento original de los factores. El medio ms simple consiste en montar una matriz de
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escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo

con su importancia en los cargos de referencia, como el siguiente cuadro:
Orden de
escalonamiento
1
2
3
4
5

Requisitos
intelectuales

Habilidades
exigidas

Requisitos
fsicos

Responsabilidad

Aseador

Recepcionista

Recepcionista

Recepcionista
Aseador

Recepcionista

Aseador

Aseador

Condiciones de
trabajo
Aseador

Recepcionista

La matriz es solo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los cargos y no indica las diferencias
absolutas que es lo que se desea. Las diferencias absolutas se determinarn mediante el proceso de
evaluacin de factores. Con los resultados de la evaluacin de factores, la matriz anterior se completa
transformndose en una matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores:
Matriz de escalonamiento de factores y de evaluacin de factores
Orden de
escalonamiento

Requisitos
intelectuales

Habilidades
exigidas

1
Recepcionista
($10,000)

2
3

Responsabilidad

Aseador
($5,000)
Recepcionista
($8,000)

Recepcionista
($6,000)
Aseador
($3,000)

4
5

Requisitos
fsicos

Aseador
($1,000)

Recepcionista
($4,000)

Aseador
($2,000)

Condiciones de
trabajo

Aseador
($4,000)

Recepcionista
($2,000)

7) Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de

escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos:
Escala comparativa de cargos
Valores en $
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1,000
1,100
1,200
1,300
1,400

Requisitos
intelectuales

Habilidades
exigidas

Aseador

Aseador

Requisitos
fsicos

Responsabilidad

Aseador

Recepcionista
Aseador

Recepcionista
Aseador

Recepcionista

Condiciones de
trabajo

Recepcionista

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Recepcionista

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A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores por medio de la
comparacin de factores, y luego se suman los valores en pesos (o en porcentaje), para tener la
evaluacin global del cargo. Si hubiere contradicciones o anomalas en el proceso doble de
escalonamiento de factores y de evaluacin de factores, debern hacerse nuevos ajustes hasta que los
resultados sean consistentes.
Ejemplo 2: Mtodo de Comparacin de factores.
Para la realizacin de este mtodo dividimos el salario entre los distintos factores que componen al puesto y
les asignamos una calificacin, 1 al sueldo mayor, 2 al siguiente y as sucesivamente en cada uno de estos.

Puesto

Salario

Mantenimiento
Recepcionista
Botones
Camarista
Seguridad

$1,800.00
$1,500.00
$1,000.00
$1,300.00
$1,200.00

Requerimientos
Mentales
$300.00
2
$300.00
2
$100.00
3
$100.00
3
$400.00
1

Habilidad
$500.00
$500.00
$300.00
$500.00
$200.00

1
1
2
1
3

Requerimientos
Fsicos
$200.00
2
$100.00
3
$300.00
1
$300.00
1
$200.00
2

Condiciones
de Trabajo
$300.00
1
$200.00
2
$100.00
3
$100.00
3
$100.00
3

Responsabilidades
$500.00
$400.00
$200.00
$300.00
$300.00

1
2
1
3
3

Despus cada miembro volvi a asignar una calificacin a cada uno de los factores
Puesto

Habilidad

Mantenimiento
Recepcionista
Botones
Camarista
Seguridad

1
3
4
2
3

Requerimientos
Mentales
2
2
4
3
2

Requerimientos
Fsicos
1
3
2
1
2

Condiciones
de Trabajo
3
2
5
3
4

Responsabilidades
1
1
3
1
2

Para finalizar realizamos un concentrado de las dos calificaciones otorgadas a cada uno de los factores, si
estas calificaciones no coinciden se debe volver a realizar la valuacin del puesto.

Puesto
Mantenimiento
Recepcionista
Botones
Camarista
Seguridad

Habilidad
I
II
1
1
2
1
3

1
3
4
2
3

Re M.
I
II

II

II

2
2
3
3
1

2
3
1
1
2

1
3
2
1
2

1
2
4
3
3

1
1
3
1
2

2
2
4
3
2

Re F.

R.

C. de T.
I
II
1
2
3
3
3

3
2
5
3
4

3.4 Mtodo de valuacin por puntos

Consiste en ordenar los puestos asignando cierto nmero de unidades llamados puntos a cada uno de los
factores. La escala de valuacin constituye el instrumento con el cual los miembros del comit determinan el
valor a cada uno de los factores y por medio de ello el de los puestos.
Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los
factores o sub factores que forman el punto y de esta manera se lleg a establecer un ordenamiento de los
mismos.
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Su procedimiento es el siguiente:
1. Establecimiento de un comit de valuacin, representativo con responsabilidad para valuar los
puestos, dentro de los lineamientos anteriormente citados.
2. Anlisis de una significativa muestra de puestos, preparacin de las descripciones y
especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de informacin sobre los cargos.
3. Seleccin y definicin de los factores considerados como ms representativos.
4. Ponderacin de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos son idnticos, en su
contribucin al desempeo de los puestos.
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los puestos; fijando los
grados a cada sub factor, los puntos a cada grado.
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en sub factores y grados; habr casos en que ciertos
puestos, los mismo sub factores no tendrn el mismo grado de importancia.
Tambin denominado mtodo de evaluacin por factores y puntos. Este mtodo exige las siguientes etapas:
1.- Eleccin de factores de evaluacin.- Son los mismos factores de especificaciones escogidos para el
programa de anlisis de cargos. Ms que de factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de
factores:
a)
b)
c)
d)

requisitos intelectuales,
requisitos fsicos,
responsabilidades implicadas y
condiciones de trabajo.

Estos grupos, habitualmente involucran los siguientes factores:

Factores De Evaluacin
Requisitos intelectuales:

1. Instruccin bsica. 2. Experiencia previa,

iniciativa e ingenio

3. Esfuerzo fsico necesario, Concentracin

mental o visual.
4. Supervisin de personal, 5. Material o equipo,
Responsabilidad por:
6. Mtodos o procesos.
Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo:
7. Ambiente de trabajo
8. Riesgos
Requisitos fsicos:

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2.- Ponderacin de los factores de evaluacin. La ponderacin es lo que se da a cada uno de los factores de
evaluacin o su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso
porcentual con que cada factor entra en la evaluacin de cargos.
Al terminar la ponderacin muchas veces se intenta hacer ciertos ajustes, y esto hace que la suma de
participacin de todos los factores se vuelva diferente a cien. En estos casos, la escala de puntos sufrir una
reduccin o crecimiento constantes, lo cual no anula la precisin del instrumento de medicin que estamos
considerando.
Ponderacin De Los Factores De Evaluacin:
Factores
Primera ponderacin Segunda ponderacin
Requisitos intelectuales
Instruccin bsica
15
15
Experiencia previa
20
25
Iniciativa e ingenio
15
15
Requisitos fsicos
Esfuerzo fsico necesario
6
6
Concentracin mental o visual
6
6
Responsabilidad
Supervisin de personal
10
10
Material o equipo
4
4
Mtodos o procesos
4
4
Informaciones confidenciales
4
4
Condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo
6
6
Riesgos
10
10
TOTAL
100
105

3.- Montaje de escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de
cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (Grado A) corresponde al valor del
porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboracin de la
escala de puntos y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor.

Progresin aritmtica
Progresin geomtrica
Progresin arbitraria

Progresiones De La Escala De Puntos

Grados
A
B
C
D
5
10
15
20
5
10
20
40
5
12
17
22

E
25
80
25

La utilizacin de una de estas progresiones depende, obviamente de los objetivos de la evaluacin. La

progresin aritmtica tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras progresiones tienden a
producir una curva salarial. Al adoptar la progresin aritmtica sobre los factores ya ponderados se obtiene
la siguiente escala de puntos:
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10

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Factores
Requisitos intelectuales
1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
3. Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos
4. Esfuerzo fsico necesario
5. Concentracin mental o visual
Responsabilidad por:
6. Supervisin de personal
7. Material o equipo
8. Mtodos o procesos
9. Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
11. Riesgos

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

Escala De Puntos
Grado Grado Grado
A
B
C

Grado
D

Grado
E

Grado
F

15
25
15

30
50
30

45
75
45

60
100
60

75
125
75

90
150
90

6
6

12
12

18
18

24
24

30
30

36
36

10
4
4
4

20
8
8
8

30
12
12
12

40
16
16
16

50
20
20
20

60
24
24
24

6
10

12
20

18
30

24
40

30
50

36
60

4.- Montaje del manual de evaluacin de cargos. Ahora se procede a definir el significado de cada uno de
los factores de evaluacin. Ahora se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos, una especie de
gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.
Ejemplo De Redaccin Del Manual De Evaluacin
1. INSTRUCCIN BSICA
Este factor considera el grado de instruccin general o tcnico especializada, e
inclusive el entrenamiento preliminar exigido para el adecuado desempeo del
cargo. Debe considerar slo aquella instruccin que es aplicable al cargo y no la
educacin formal de la persona que actualmente lo ocupa.
Grado
A
B
C
D
E
F

Descripcin
El cargo solo exige que el ocupante sepa leer y escribir o que
tenga solo un curso de alfabetizacin
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la primaria o
su equivalente
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la Secundaria
o un curso especializado equivalente.
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la Secundaria
o curso tcnico, o especializado del mismo nivel.
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al Superior
completo o educacin tcnica especializada del mismo nivel.
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al curso
superior completo, ms curso tcnico o educacin tcnica
especializada del mismo nivel.

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Puntos
15
30
45
60
75
90

11

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INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

5.- Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin. Se toma cada factor una vez y se comparan
con l todos los cargos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en cada factor.
Generalmente se utiliza un formulario como el siguiente:

Instruccin

Mecangrafa
Sec. auxiliar
Sec.
especializada
Diseador

Ambiente de
trabajo

Experiencia

Grado
B
C

Puntos
30
45

Grado
A
B

Puntos
25
50

Grado
A
A

Puntos
6
6

Total
183
263

45

75

356

30

75

276

6.- Trazado de la curva salarial. Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores
monetarios. El primer paso exige un punto de referencia en trminos monetarios con respecto al cual
debern relacionarse los valores en puntos. La prctica ms comn consiste en hacer una correlacin entre
el valor de cada cargo en puntos y el salario del ocupante.
Con los valores en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizacin, puede dibujarse una
grfica con valores en puntos, en el eje de las abscisas (x), y en salarios en el eje de las ordenadas (y).
En el caso de los valores en puntos ya se tiene un patrn de medida establecido mediante la evaluacin, lo
que no ocurre en la escala de salarios, que requiere algunas pruebas de ensayo y error, para mejorar la
configuracin con los valores de x (puntos) y de y (salarios), se construye un grfico de distribucin de
frecuencias para indicar la relacin entre los valores de evaluacin de los cargos y los respectivos salarios
pagados actualmente.
Con la siguiente grfica puede dibujarse la lnea media, es decir, la lnea de tendencia de los salarios (recta
o curva salarial) que tenga la menor distancia media posible con respecto a los puntos dispersos en la
grfica.
Lnea De Tendencia De Los Salarios Con Respecto A Los Puntos

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La lnea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la tcnica estadstica de mnimos
cuadrados. ste es el mtodo de correlacin por excelencia, entre el valor en puntos y el valor en pesos de
los cargos considerados.
El ajuste de la lnea de tendencia por el mtodo de mnimos cuadrados implica el anlisis de correlacin
lineal simple de dos variables, a saber:
1.
2.

Variable independiente (x): los puntos;

Variable dependiente (y): los salarios.

La ecuacin utilizada para generar una parbola (curva salarial) es:

Yc = a + bx + cx
Para generar una recta salarial se usa la ecuacin:
Yc = a + bx
En estas ecuaciones, a, b y c representan las variables. El parmetro a define la posicin inicial de la curva
o recta salarial; el parmetro b, la inclinacin de la lnea de tendencia; y el c, la curvatura de la lnea de
tendencia. Los valores de a, b y c se pueden localizar utilizando las frmulas que siguen:
Yc = Valores de los salarios corregidos
A = y/X
B = xy/x
C = xy/x
Al tomar los resultados de la evaluacin de los cargos en puntos (x) y los salarios actualmente pagados a
sus ocupantes (y), de ah en adelante cada cargo ser bi dimensionado a travs de esas dos variables:
Valores De Los Cargos En Puntos Y Sus Respectivos Promedios Salariales
Cargos
Mecangrafa
Secretarios auxiliar
Secretario especializado
Diseador
Secretaria auxiliar

Total de puntos
(x )
183
263
356
276
313

Salarios promedios
(y )
20,000
28,000
31,000
30,000
30,500

7.- Definicin de Franjas Salariales. Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios (Curva o recta
salarial), se verifica que, a lo largo de esta lnea, a cada valor en puntos corresponde un nico valor en
salarios.
Como la administracin de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados
individualmente, se hace necesario transformar la lnea de tendencia en una franja salarial.
Esto se hace al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la lnea. Este alejamiento se calcula
porcentualmente: (+/- 50% o +/- 10%)
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Trazado De Las Franjas Salariales

Al desglosar el grfico de las franjas salariales, se tiene el siguiente resultado en trminos numricos:

Clases
de
cargos
I
II
III
IV
V
VI
VII

Amplitud
de
puntos
100-200
301-300
301-400
401-550
551-700
701-900
901-1,100

Clases De Cargos Y Las Respectivas Franjas Salariales

Franja salarial
Salario
Porcentaje de
Amplitud
Lmite
Lmite
promedio
alejamiento de la
de la
inferior
superior
($)
franja
franja
($)
($)
($)
19,000
40
7,600
15,220
22,800
23,500
40
9,400
18,800
28,200
28,000
40
11,200
22,400
33,600
34,000
40
13,600
27,200
40,800
40,000
40
16,000
32,000
48,000
47,500
40
19,000
38,000
57,000
55,000
50
27,500
41,250
68,750

Ventajas y Desventajas del Mtodo de Valuacin por Puntos

Ventajas: Es el mtodo ms utilizado y perfeccionado; es una tcnica analtica: Se basa en los componentes
del puesto; y es un mtodo cuantitativo: Se asignan valores numricos.
Desventajas: Complejidad en su aplicacin; Necesita mayor tiempo; Difcil de entender por los trabajadores;
y Bajo grado de precisin.

3.5 Mtodos de escala, guas y perfiles

Uno de los sistemas ms usados para la valuacin de puestos de altos ejecutivos es el conocido con el
nombre de perfiles y escalas. Es una combinacin de la graduacin por punto y el mtodo de comparacin
de factores. Se utiliza principalmente para puestos administrativos y tcnicos.

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Se basa en tres observaciones:

Conocimiento requerido para hacer un trabajo (competencia).
El tipo de pensamiento necesario para resolver problemas comunes.
Las responsabilidades asignadas.
Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras pero tambin se determinan las
distancias entre categoras o posiciones. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen
caractersticos de algunas clases de puestos. La valuacin de puestos se debe entrar en la naturaleza y
requisitos del puesto en s y no en las habilidades, antecedentes, caractersticas o sueldo.
Para la realizacin de este mtodo existen empresas especializadas como el grupo Hay, aqu un poco de su
historia:
Hay Group fue fundada en 1943 por el visionario Edward N. Hay, pionero de muchas de las prcticas
fundamentales de la gestin humana y organizacional. Durante ms de sesenta aos hemos trabajado con
muchas de las mejores y ms admiradas compaas en el mundo, ayudndoles a gestionar su talento
humano y sus recursos en formas nuevas y transformadoras.
Hemos trabajado prcticamente con todas las industrias y en casi cada rincn del mundo. Al ayudar a
nuestros clientes a triunfar, hemos construido relaciones duraderas, muchas de las cuales se han extendido
por dcadas. A lo largo de nuestra historia, hemos evolucionado de muchas maneras; pero nuestros
principios han permanecido constantes a medida que procuramos desarrollar nuevas formas de ayudar a
mejorar el trabajo de las personas y las organizaciones.
Objetivos
Hay Group es una consultora multinacional que trabaja con directores empresariales para hacer realidad sus
estrategias. Cultivamos el talento, organizamos a las personas para que sean ms efectivas y las motivamos
para que alcancen su mejor desempeo. Nos centramos en lograr el cambio y en ayudar a que las personas
y las organizaciones exploten su potencial.
Mtodo De Escalonamiento
Es tambin denominado mtodo de comparacin simple y comparacin cargo a cargo. Consiste en disponer
los cargos en orden ascendente o descendente con relacin a algn criterio de comparacin. Cada cargo se
compara con los dems en funcin del criterio elegido como base de referencia. Existen dos maneras de
aplicar el escalonamiento.
I. Mediante la definicin previa de los limites superior e inferior del escalonamiento
a. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos (Por ejemplo, la complejidad, la
importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.)
b. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:
i. El lmite superior, es decir, el cargo que ocupa la mayor cantidad del criterio escogido, (Por
ejemplo: El cargo ms importante o ms complejo)
ii. El lmite inferior, el cargo que ocupa la menor cantidad del criterio escogido, (Por ejemplo:
El cargo menos importante o el menos complejo)
c. Se comparan los dems cargos entre s (Cargo a cargo), en funcin del criterio escalonndolos en
un orden creciente o decreciente con relacin al criterio.
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II. Mediante la definicin previa de los cargos de referencia

a. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos
b. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas, ms conocidas del
criterio escogido (Un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo,
otro menos complejo y otro no complejo) Cada cargo de referencia funciona como punto focal
alrededor del cual se agrupan los otros cargos.
c. Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o decreciente.
d. Los dems cargos se comparan en todos los aspectos con cada uno de los cargos de referencia y
se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparacin.
Mtodo de Escalonamiento
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Costo mnimo en tiempo, energa y recursos
Tiende a ser superficial
Proporciona una base aceptable para la No toma en cuenta los componentes y
discusin y negociacin
requisitos del cargo (mtodo no analtico)
Fcil de que lo comprendan los empleados
No da ninguna indicacin del grado de
Alto grado de aceptabilidad por su simplicidad
referencia entre los cargos (mtodo no
Propio para empresas con poco personal y cuantitativo)
grupos bien definidos
Bajo grado de precisin

3.6 Valuacin de puestos de los altos ejecutivos

Realizar un anlisis de puestos a un alto ejecutivo no es lo mismo que hacerlo a un empleado o trabajador
de menor nivel. Para realizarlo hay que tomar en cuenta que sucede que al tratarse de un alto ejecutivo los
requisitos mnimos son ampliamente superados o al menos eso se espera.
En muchas ocasiones el gerente realiza muchas funciones que no corresponden a su puesto, esto
principalmente por razones econmicas, en estos casos en un mismo anlisis hay que contemplar las
diversas funciones y hacer una descripcin segn la naturaleza de cada una de ellas. Hay que conocer la
funcin que se realiza y el nivel o jerarqua que se tiene, ya que suele ocurrir que existen puestos con las
mismas o muy parecidas funciones y difieren solo en el nivel jerrquico.
Comprende la siguiente estructura:
Ttulo del puesto
Posicin en la estructura de la empresa
Deberes generales
Funciones bsica
Descripcin especifica
Especificacin del puesto
Conocimientos necesarios para ocupar el puesto
Experiencia ocupacional
Autoridad y responsabilidad
Caractersticas que se requieren para ocupar el puesto.

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Mapa Mental

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Cuestionario
1. Qu son los sistemas de valuacin? Son procesos de la valuacin que sirven como puntos de
partida para la obtencin de informacin de puestos, para establecer criterios definitivos.
2. Describa el mtodo de gradacin previa. Realizacin de una escala de grados determinada por el
conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que
forman la organizacin, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo social.
3. Describa el mtodo de alineamiento. Valuacin sencilla por medio de la cual se arreglan los puestos
sobre la base de su valor relativo, utilizando la tcnica numrica de promedio.
4. Describa el mtodo de comparacin de factores. Es analtico, porque los puntos son divididos en
factores. Utiliza pocos factores para proporcionar rapidez y sencillez. Los factores que usualmente se
aplican en este mtodo, son: la habilidad, el esfuerzo fsico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y
las condiciones de trabajo.
5. Describa el mtodo de valuacin por puntos. Consiste en ordenar los puestos asignando cierto
nmero de unidades llamados puntos a cada uno de los factores. La escala de valuacin constituye
el instrumento con el cual los miembros del comit determinan el valor a cada uno de los factores y
por medio de ello el de los puestos.
6. Describa el mtodo de escala, guas y perfiles (EGP). Mtodo ms usado. Es una combinacin de la
graduacin por punto y el mtodo de comparacin de factores. Se utiliza principalmente para puestos
administrativos y tcnicos. Se basa en tres observaciones: Conocimiento requerido para hacer un
trabajo (competencia); tipo de pensamiento necesario para resolver problemas comunes; y
responsabilidades asignadas.
7. Cmo se realiza la valuacin de puestos de los altos ejecutivos? Comprende la siguiente estructura:
Ttulo del puesto; Posicin en la estructura de la empresa; Deberes generales; Funciones bsica;
Descripcin especifica; Especificacin del puesto; Conocimientos necesarios para ocupar el puesto;
Experiencia ocupacional; Autoridad y responsabilidad; Caractersticas que se requieren para ocupar
el puesto.

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Crucigrama

Horizontal
3. Habilidad, Esfuerzo Fsico, Esfuerzo Mental, Responsabilidad, Condiciones de Trabajo.
4. Mtodo analtico que divide los puntos en factores, proporcionando rapidez y sencillez.
5. Mtodo sencillo por el que se arreglan los puestos sobre la base de su valor relativo por promedio.
6. Procesos de la valuacin que sirven como puntos de partida para la obtencin de informacin de puestos, para establecer
criterios definitivos.
Vertical
1. El EGP se basa en las siguientes: conocimiento requerido, competencia, tipo de pensamiento, responsabilidades.
2. Mtodo que realiza una escala de grados, determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros.
7. Mtodo ms usado (abreviatura).

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Crucigrama

F A C T O

R E

C O M P A R A C

A L

N E

A M I

E N T O
E

I S

M A S

G
P
Horizontal
3. Habilidad, Esfuerzo Fsico, Esfuerzo Mental, Responsabilidad, Condiciones de Trabajo.
4. Mtodo analtico que divide los puntos en factores, proporcionando rapidez y sencillez.
5. Mtodo sencillo por el que se arreglan los puestos sobre la base de su valor relativo por promedio.
6. Procesos de la valuacin que sirven como puntos de partida para la obtencin de informacin de puestos, para establecer
criterios definitivos.
Vertical
1. El EGP se basa en las siguientes: conocimiento requerido, competencia, tipo de pensamiento, responsabilidades.
2. Mtodo que realiza una escala de grados, determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros.
7. Mtodo ms usado (abreviatura).

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Conclusin
Gracias al presente trabajo es posible conocer cmo trabajan las diferentes metodologas de la valuacin de
cargos, que no es ms que un medio para determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura
organizacional y, por lo tanto, la posicin relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la
organizacin. Cabe resaltar que todo mtodo de valuacin parte de una estructura organizacional bien
definida, un estudio de anlisis de puestos realizado previamente y la conformacin o asignacin de un
comit valuador.

Fuentes de Informacin
Bibliografa
Santiago Pereda Marn y francisca Berrocal Berrocal, Tcnicas de Gestin de Rec. Hum. Por
Competencias, editorial Centro de Estudios Ramn Areces, S.A

Linkografa
Instituto Tecnolgico Superior de Puerto Peasco, Blog sobre la Gestin del Capital Humano.
http://gech1.webnode.mx/
Blog Psicologa y Empresa, Lic. En Psicologa y Diseo Grfico Juan Caros Cuevas
psicologiayempresa.com

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