UNIVERSITATEA DIN PITETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

PROIECT

Antreprenoriat

Tema
Motivaia n munc i performanele individuale

ndrumtor,
Lect. Univ. dr Isac Nicoleta

Student,
Popescu Alexandru-Viorel

CUPRINS

Introducere
Capitolul 1. Training-ul, modalitate de motivare n cadrul corporaiilor
1.1. Motivarea la locul de munc
1.2. Motivaia n munc - premis a reuitei i a succesului profesional
1.3 . Training-ul i rolul acestuia n motivarea, dezvoltarea profesional i personal
1.4 . Tipuri de training
1.5. Identificarea i analiza nevoilor de training
1.6. Etapele unui program de training

Capitolul 2. Training-ul, modalitate de motivare a angajailor in cadrul societii ICPE

S.A
2.1 Prezentarea organizaiei
2.2 Prezentarea activitii de training din organizaie
2.3 Obiectivele i ipotezele cercetrii
2.4 Metodologia i instrumentele de lucru
2.5 Prelucrarea i analiza rezultatelor
2.6 Interpretarea rezultatelor
2.7 Recomandri pe baza rezultatelor obinute in lucru
Bibliografie

INTRODUCERE

Alegerea acestei teme se datoreaz faptului c organizaiile sunt n continu

dezvoltare, iar investiia n resursele umane devine un factor din ce n ce mai important n
succesul acestora.
Se tie c oamenii petrec din ce n ce mai mult timp n cadrul organizaiilor, iar
ateptrile din punct de vedere al dezvoltrii lor profesionale cresc de la o zi la alta.
Una dintre problemele cu care se confrunt psihologii i pentru care ncearc s
identifice cat mai multe raspunsuri este aceea de ce sunt oamenii motivai s fac. Prin
intermediul acestei lucrri a fost s determinam ce i cum i motiveaz pe angajaii
corporaiilor i mai ales care este rolul cursurilor de training ca i modalitate de motivare.
n viaa de zi cu zi ne lovim de adevrate mituri privind modalitile de motivare a
angajailor, calitatea demersului pe care l urmm depinde n mare msur de gradul de
contientizare al acestora.
Concomitent cu creterea fenomenului de globalizare i o dat cu trecerea timpului, vor
avea success doar acele companii care sunt dedicate att succesului lor, dar, mai ales,
succesului clienilor lor.
Dezvoltarea personalului i formarea lui nu poate fi realizat n exteriorul cadrului
organizaional, iar corporaiile nu pot exista n afara mediului economic i de relaii n care au
fost constituite, suportnd toate influenele acestui mediu i adaptndu-se la continua
schimbare ns, pentru meninerea sau creterea profitabilitii.
Lucrarea de fa este structurat n 2 capitole.

n primul capitol Training-ul,

modalitate de motivare n cadrul corporaiilor sunt fundamentate abordri privind motivarea la

locul de munc, motivaia ca premis a reuitei i a succesului profesional, ct i abordri ale
conceptului de training tipuri de training, identificarea i analiza nevoilor de training, ct i
etapele unui proces de training.
Capitolul 2 este un studiu de caz privind training-ul ca modalitate de motivare a
angajailor n cadrul Institutul Naional de Cercetare Dezvoltare pentru Inginerie Electric
ICPE. Studiul a avut ca instrument de lucru chestionarul, instrument care a fost aplicat unui
eantion de 25 de subieci din cadrul institului ICPE. n urma aplicrii chestionarului a fost
realizat prelucrarea i analiza rezultatelor, interpretarea datelor i realizarea de
recomandri.
n ultimii ani, n rile civilizate i nc de la apariia lui n Romnia, trainingul a fost
perceput mai degrab ca o intervenie pe termen scurt, un rspuns involuntar la schimbrile
petrecute n contextul organizaional.
n ultima perioad de timp, au existat mai multe schimbri i rsturnri de situatii, dect
s-au nregistrat de-a lungul a multe secole. Ne aflm ntr-o stare constant de permanent

schimbare care nu poate fi impiedicat, ns pot fi folosite metode i tehnici care s reduc
impactul direct pe care aceste schimbri le au asupra organizaiei.
n aceste condiii, pentru a asigura adaptarea organizaiei la pia - n departamente
pentru nvare i dezvoltare, departamentele care se ocup cu aceste procese de training
trebuie s se transforme.
Training-ul are o istorie deja lung i dac iniial a fost un instrument de dezvoltare
extrem de apreciat, n prezent ncepe s i gseasc diveri combatani care poart cel
mai frecvent mti de mentori sau coaches. Ca metodologii mai noi, att mentoratul ct i
coachingul ncearc, de fapt, n felul lor, s i gsesc locul i rolul n bugetele companiilor
sau ale persoanelor fizice.
Totui, indiferent de noile metodologii i instrumente de dezvoltare ce vor aprea n
timp, trainingul i va avea ntotdeauna locul i rolul su bine definit, prin faptul c aduce att
companiei, ct i individului, beneficii specifice, care se obin n funcie doar de expertiza
celui care livreaz trainingul i de gradul de motivare pe care acesta l deine.

CAPITOLUL 1 TRAINING-UL, MODALITATE DE MOTIVARE N CADRUL

CORPORAIILOR

1.1 MOTIVAREA LA LOCUL DE MUNC

Fr ndoial, una dintre cele mai complexe i importante componente ale
managementului, motivarea, se realizeaz cu intensiti i rezultate sensibil diferite n mai
toate organizaiile.
Nicio organizaie nu poate avea succes fr un efort comun din partea membrilor si.
Aceasta este motivul elaborrii de ctre manageri i de ctre colile de management a
teoriilor despre motivaie.
La baza motivrii st luarea n considerare a factorilor care motiveaz personalul.
Motivarea personalului este fundamentul antrenrii acestuia la realizarea obiectivelor
organizaionale.

Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora. Date fiind

ns complexitatea i diversitatea lor, n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe
tipologii care, parial, se suprapun i se completeaz.
Teoria motivaiei ncearc s explice de ce oamenii, de bun voie (nesilii), fac
anumite lucruri. Acest lucru simplu nu este uor de explicat. Dificultatea ncepe n momentul
n care este absolut necesar asimilarea unei rspunderi pentru obiectivul realizat. Numai
aceast problem de nceput are elemente de subiectivitate destul de multe, capabile s
anuleze o judecat obiectiv.
Conceptul de motivare este strns legat de comportament: motivarea se refer la un
comportament orientat ctre un anumit obiectiv, comportament care se caracterizeaz printrun proces care const n a alege i a orienta unele aciuni pentru a atinge obiective1
Aceast definiie exclude din capul locului operaiunile de selecie bazate pe instinct
sau reflexe i se concretizeaz pe obiective individuale.
Obiectivele pe care omul i le propune pot fi relativ tangibile, cum ar fi: ctigul
banilor, promovarea pe un post; dar pot fi i intangibile, cum ar fi : satisfacia n munc.
Motivaia n sine este esenial pentru experiena personal, dar mai important
pentru experiena managerial; aceasta n special pentru asigurarea unui echilibru ntre
motivaia individual i performana efectiv; crearea unor condiii pentru corelarea
intereselor individuale cu cele ale organizaiei.
Motivaia poate fi definit ca i concepie comportamentalist cauzat de civa
stimuli, dar ntotdeauna direcionat de rezultate2.
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre
cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare
varietate de abordri, nu rareori contradictorii.
Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim
dou accepiuni majore ale motivrii:
Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.3
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care sunt
determinai stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i
performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i
realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.4
1

http://dexonline.ro/search.php?cuv=motivatia, accesat la data de 21/04/1016.

Blneanu, A., Pdurean, V., Comunicarea organizationala i motivatie n munc, Zalu, Editura Silvana,
2004, p. 22.
3
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 2006,
p 19
4
Ibidem
2

Motivarea personalului prezint o importan deosebit i din punct de vedere al

fiecrei persoane. Satisfaciile i insatisfaciile fiecrei persoane, n calitate de titular al unui
anumit post n cadrul firmei, unde i petrec cea mai mare parte din viaa activ salariaii,
depind sensibil de gradul de motivare.
Motivarea personalului firmei const n corelarea satisfaciilor sale, rezultate din
participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitii i a subsistemelor sale.
Abordarea motivrii ntr-o optic managerial impune ns luarea n considerare a
ansamblului elementelor eseniale ce intervin n procesul motivrii.
n consecin, abordarea motivrii se bazeaz pe luarea n considerare a sistemelor
de interese materiale pe care le are firma, grupurile din cadrul su, salariaii.
Dup cum se tie, interesele materiale reprezint necesiti sociale condiionate i
determinate istoricete. Atunci cnd subiecii economici sunt contieni de interesele
materiale i le trateaz ca atare, acestea ndeplinesc rolul de stimuli ai muncii indivizilor,
grupurilor de salariai i firmei n ansamblul su.
Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. innd
cont de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel:
Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de factori ai
coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care la rndul ei, condiioneaz decisiv
concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i
control evaluarea.
Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra caracteristicilor i
funcionalitii ansamblului sistemului managerial al organizaiei.
Calitatea deciziilor, operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale
i efectele generale, acurateea i flexibilitatea subsistemului informaional, ca i
funcionalitatea modalitilor organizatorice din firm adic elementele de esen ale
sistemului managerial sunt nemijlocit condiionate de motivarea personalului.
Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin
intermediul celorlalte elemente manageriale, asupra modului cum funcioneaz firma i
performanele sale. 5
Dat fiind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile, know-how-ul i energia
personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte
resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit de puternice.
Coninutul i modalitile de motivare utilizate ntr-o firm contribuie ntr-o msur
semnificativ la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaionale, ceea ce are o
pondere n evoluia fiecrei organizaii.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucuresti, 1999, p. 473.

ntr-o perioad n care se pune tot mai mult accent pe stimularea productivitii,
organizaiile au neles c, pentru a asigura un randament ct mai ridicat al angajaiilor, este
necesar gsirea unor metode de motivare ct mai eficiente. Prin aceste msuri, managerii,
au contientizat rolul motivrii propriilor angajai, care prezint o importan deosebit din
prisma urmatoarelor roluri:6
Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor fiecrui salariat din firm,
a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai
intens, bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor salariailor,
innd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete conjugate cu interesele, obiectivele i
cerinele firmei, cu att personalul su este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai
mare capacitatea i se dezvolt mai rapid i mai intens.
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor
economice ale fiecrei ri de motivarea ce predomin n fiecare firm ce opereaz pe
teritoriul su. 7
Atunci cnd la nivelul firmelor motivarea este insuficient, rezultatele economice ale
acestora nu se ridic la nivelul necesar i prin urmare se reflect negativ n
performanele de ansamblu ale rii n cauz. Evoluia economiilor fostelor ri comuniste i
n final prbuirea acestora a avut drept cauz primordial imposibilitatea unei motivri
intense i eficace a personalului, datorit restriciilor cu caracter obiectiv generate de natura
proprietii socialiste.
Rolul decisiv al privatizrii pentru a realiza o economie de pia funcional i
performant are la baz dependena decisiv a eficacitii motivrii de natura proprietii
implicate. Predominaia ageniilor cu capital privat asigur premisele economice pentru a
realiza o motivare cu eficacitate egal cu cea a companiilor din rile dezvoltate economic.
Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul
elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o
ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiple efecte,
majoritatea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societilor
comerciale, regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar
activitatea.
Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele investigaiilor cu caracter
empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior din
firmele nord-americane a relevat c din 9 factori considerai, acetia au afirmat c motivarea
este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n
companiile respective.
6
7

Pdurean, V., Motivaie i stimulente n munc, Editura Silvana, Zalu, 2004, p. 16-17.
Ibidem, p. 474.

n condiiile trecerii la economia de pia, a privatizrii societilor comerciale i

nfiinarea de ntreprinderi private, ndeosebi mici i mijlocii, motivarea personalului devine i
mai complex, managerii trebuind s manifeste o creativitate deosebit, conlucrnd strns
cu sindicatele, Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie.

1.2 MOTIVAIA N MUNC - PREMIS A REUITEI I A SUCCESULUI PROFESIONAL

Motivaia este raiunea de a face ceva, motorul oricrei aciuni umane, ansamblul
factorilor interni (trebuine, nevoi, motive) care-i determin pe oameni s se comporte n
diferite moduri.
Termenul motivaie deriv din verbul moveo, motum, movere, care n limba latin
se traduce cu a mica, a pune in micare. 8 Cu timpul sensul a evoluat motum a devenit
motiv, descris de dicionarul englez Oxford ca nsemnnd ceea ce ndeamn sau determin
pe o persoan s acioneze ntr-un anumit fel.
G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor
umane, ne ofera urmtoarea definiie sintetic:
Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament
n vederea atingerii scopurilor personale. La aceasta, spre completare, am putea adauga i
definiia alternativ conform creia motivaia reprezint suma energiilor interne i externe
care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odata atins, va determina
satisfacerea unei necesiti9. Descifrnd pe ndelete aceste definiii complementare, reusim
s identificam principalele elemente componente ale procesului motivaional: comportament,
scop, satisfacie, necesiti, energii (aici cu sensul de resurse).
Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul ca muli angajai pot fi motivai n
aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiara, obinndu-se rezultate
similare.
Au fost identificate cteva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i
pentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale, iar acestea sunt: nevoia de a
nva prin munc; nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza;
nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ; nevoia contactului social pozitiv i de
recunoatere n cadrul organizaiei; nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor
firmei i de a-i lega viaa de cea a comunitii; nevoia siguranei viitorului.
Adevarata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul
eforturilor managerului de a crea un climat adecvat n organizaie. Aceste eforturi constau in

http://dexonline.ro/search.php?cuv=motivatia, accesat la data de 17 mai 2010.

Cole, G. A., Managementul personalului, Bucuresti,Editura Codecs, 2000, p 271

aciunea asupra a trei factori care determin motivarea angajailor: capacitatea de munc,
dorina de a lucra i recompensele primite.
Angajaii motivai asigur: calitate sporit a produselor i serviciilor oferite; efort mai
mare de a face pe plac superiorilor; atitudine pozitiv fa de organizaie; respectarea mai
atent a termenelor-limit; rate mici ale absenteismului; creativitate i asumarea
responsabilitilor.
Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de
performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile
motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele
activiti: evaluarea performanelor; recompensarea angajailor i analiza; proiectarea i
reproiectarea posturilor.
Motivaia individual este maxim atunci cnd angajatul este contient de propria sa
competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile.
Relaia dintre performana n munc i motivaia angajatului const n faptul c
performana depinde de: mediul de munc (condiii bune sau slabe de munc); abilitile
personalului (talent, calificare, experien); motivaia lui pentru a realiza un anumit lucru
(pentru a avea o anumit performan).
Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c n
felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte, se accept de la
nceput ideea c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva
este motivat de bani nu este mai putin onorabil dect acela c cineva este motivat de
posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaza este productivitatea lor.
Motivaia unui angajat de a realiza performane n munc i moralul su sunt strns
legate. Daca moralul este ridicat, exist premise ca persoana s fie motivat n ceea ce face.
Un moral sczut face ca motivarea s nu poata fi de lung durat. Pentru perioade scurte,
angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat
organizaional bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajailor) poate susine
motivarea lor pe termen lung.
Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici10: aduc acea satisfacie
suplimentar pe care o caut angajaii n munc. Aceti factori se orienteaz n special
asupra coninutului posturilor ocupate de angajai i atunci cnd sunt prezeni satisfacia n
munc a angajailor tinde s creasc.
Principalii factori motivatori sunt: salariul potenial bun; un pachet atractiv de beneficii
(facilitarea unor mprumuturi, cltorii n strinatate etc.);

atractivitatea muncii prestate;

autoritatea; responsabilitatea i autonomia pe post; recunoaterea de ctre conducerea

organizaiei i de ctre colegi a succeselor n munc; dezvoltarea profesional prin training.11
10
11

Pdurean, V., op., cit., pp. 11-12.

Ibidem

1.3 TRAINING-UL I ROLUL ACESTUIA N MOTIVAREA, DEZVOLTAREA

PROFESIONAL I PERSONAL
Training-ul este cea mai cunoscut strategie de mbuntire a performanei
profesionale si de motivare a personalului dintr-o companie. El reprezint orice ncercare de
a schimba un comportament actual sau viitor printr-un proces de nvare.
Definiia de mai sus acoper la modul general pregtirea angajailor n organizaii.
Dup cum putei observa din definiie, training-ul presupune existena a dou entiti: trainerul i trainee-ul, adic cel ce faciliteaz nvarea i cel ce nva cu ajutorul altcuiva.
n funcie de schimbarea dorit, prin training se pot obine mbuntiri de abiliti,
cunotine i / sau atitudini. Cunoaterea tipului de schimbare dorit este important pentru a
alege modalitatea de training.
Modalitile de nvare sunt diverse, ele putnd lua forma unei relaii ntre dou
persoane trainer i trainee sau unor ntlniri de grup.
n primul caz, relaia este de lung durat, putnd s mbrace forme diverse, de cele
mai multe ori trainer-ul fiind superiorul i trainee-ul fiind angajatul.
ntlnirile de grup, foarte frecvente n organizaii, pot i ele s fie de diferite forme, n
funcie de relaia dintre trainer i participani, de gradul de implicare a participanilor pe
parcursul sesiunii. n continuare vom vedea care sunt aceste forme de ntlniri i care sunt
particularitile fiecreia:
Ca urmare, definiiile date conceptului de "training" sunt variate, pentru c i
specialitii care le-au emis sunt diferii. Dar, cel mai adesea, training-ul este descris c fiind
un proces sistematic de dobndire de noi cunotine, abiliti i atitudini necesare ndeplinirii
mai eficace a atribuiilor unui anumit post, prezent sau viitor.12
Calitatea angajailor i perfecionarea lor prin training i educaie sunt factorii cei mai
importani n stabilirea unei profitabiliti pe termen lung pentru firmele mici. Dac sunt
angajai i meninui angajai buni, este o politic bun investirea n perfecionarea abilitilor
lor, pentru a le mri productivitatea.
Pe msur ce solicitrile pentru organizaiile publice i nonprofit sunt n continu
schimbare, organizaiile trebuie s implementeze activitile de training i dezvoltare a
carierei, pentru a se asigura c personalul dispune de cunotintele, aptitudinile, abilitile i
alte caracteristici care se impun, pentru a se confrunta cu aceste noi provocri.
Training-ul poate avea ca scop ajutarea angajailor n a dobndi noi abiliti specifice
posturilor, mbuntirea performanei acestora sau schimbarea atitudinilor.
12

http://oamenisiresurse.blogspot.ro/2010/06/conceptul-de-training.html, accesat iunie 2014

10

Training-ul i programele de dezvoltare a carierei caut s modifice abilitile,

cunotintele sau atitudinile angajailor. Programele ar putea fi axate pe mbuntirea
cunotinei de sine a fiecrui individ, crescnd capacitatea individului n una sau mai multe
arii de expertiz, sau crescnd motivaia individului de a-i ndeplini bine sarcinile.
Eforturile pentru training i dezvoltare trebuie s fie gndite, iar urmtoarelor ntrebri
trebuie s li se gseasc rspunsurile:

Cum se poate dezvolta un plan de training global, care s se adreseze nevoilor

managerilor, oficialilor alei, personalului auxiliar, furnizorilor direci de servicii,

voluntarilor i membrilor consiliului de administraie?

Ce metode se pot folosi pentru a evalua nevoile de training ale organizaiei?
Cum se poate poiecta i implementa programul de training?
Ce metode de training se vor folosi?
Cum se va demonstra c bugetul pentru training a fost utilizat eficient?13
n urma eforturilor pentru training se pot identifica 5 criterii ale excelenei ce trebuie s

fie atinse i dezvoltate permanent n training: relevana, aplicabilitatea, noutatea, surpriza i

jocul de rol al trainer-ului.
Exist o perspectiv diferit de abordare ca ordine a importanei criteriilor ntre trainer
i participanii la training. Cele dou perspective sunt diametral opuse.
Cele cinci criterii de excelen 14sunt:
Relevana: se refer la nelegerea ntocmai a nevoilor clientului ca organizaie, echip
i individ. Acest lucru nseamn capacitatea de a diferenia ntre simptomul descris i cauza
real. De aceea, este foarte important perioada de analiz a necesarului de training pentru
organizaie.
Aplicabilitatea:se refer la pragmatismul tehnicilor, instrumentelor i comportamentelor
nsuite n timpul training-ului. Un training trebuie s se ncheie cu definirea obiectivelor
individuale, care vor fi urmrite pn la atingerea lor, n perioada de coaching.
Noutatea: teoriile, instrumentele, tehnicile sunt ntr-o permanent schimbare. n
msura n care trainerul ine seama de aceast dezvoltare continu, va asigura creterea
eficienei cursanilor, a echipelor i a organizaiilor cu care lucreaz.
Surpriza: este ceea ce se cheam efectul WOW!. Realizarea unui ancoraj pozitiv
presupune introducerea n timpul training-ului a acelor activiti sau ntmplri care sunt
reprezentative pentru conceptele utilizate i care surprind auditoriul. Un aspect esenial este
cultivarea sentimentului de celebrare.
Jocul de rol: este primul aspect pe care participanii l sesizeaz. Chiar dac celelalte
criterii sunt respectate de ctre trainer, dar nu exist principalele caliti ce definesc jocul de
rol de trainer (siguran de sine, control, simul umorului etc.), procesul de nvare n training
13
14

Noe, Raymond, A., Employee training and development, Boston, Burr Ridge, 2009, p 27
Simmonds, David, Proiectarea i livrarea programelor de training, Bucureti, Editura Codecs, 2008, p 79-85

11

poate fi zdrnicit (nu se creeaz aliana cu participanii, sau mai ru, se dezvolt
rezistene).
Rolul training-ului n corporaii este acela de a mbunti abilitile angajailor i de a
mari capacitatea acestora de a face fa cererilor n continu schimbare din cadrul mediului
de lucru. Organizaiile care doresc s fie viabile trebuie s-i dezvolte strategii de
perfecionare a resurselor umane din cadrul lor.
Pentru a integra mai bine aceste concepte este util s discutm despre training,
dezvoltare i educaie din punct de vedere al aportului lor la viaa profesional a unui individ.
Astfel, la modul simplist, spunem c: training-ul ajut un angajat s fie mai eficient pe un
post; dezvoltarea reprezint o premis a promovrii lui; educaia sprijin un individ s
reueasc n carier, indiferent de domeniul de activitate.15
Schimbarea a devenit o parte inevitabil a vieii organizaiilor i, pentru a rmne
viabile, acestea trebuie s nvee cum s fac fa schimbrii. Organizaiile publice i
nonprofit trebuie s-i ajute angajaii s fac fa schimbrii. Activitile de instruire i
dezvoltare a carierei sunt de o importan major, dac organizaiile vor s supravieuiasc.
Cererile fa de organizaiile publice i cele nonprofit sunt n continu schimbare.
Organizaiile sunt ameninate cu reduceri de buget i de personal, n timp ce cetenii i
clienii solicit creterea nivelului de calitate n prestarea serviciilor sau servicii noi.
Datorit acestor cereri care i-au fcut apariia, corporaiile au fost nevoite s realizeze
o analiz a nevoilor de training i dezvoltare profesional i personal a angajailor astfel
nct s poat satisface n continuare cerinele pieelor din care fac parte.
Fr o evaluare a necesitilor sunt imposibile att proiectarea i implementarea unui
program de training, ct i soluionarea unei probleme care nu este legat de lipsa de
training.
Este foarte important ca evaluarea necesitilor s fie precis, pentru ca training-ul s
fie un adevrat succes.

1.4 TIPURI DE TRAINING

Exist dou tipuri principale de training pentru firmele mici: tehnici la locul de munc si
tehnici n afara locului de munc. Circumstanele individuale, i cine, ce i de ce
referitoare la programul de training ajut la stabilirea metodei ce trebuie folosit.
Tipurile de training utilizate de corporaii sunt16:
15

Vaughn, Robert, H., Manualul trainerului profesionist: planificarea, livrarea i evaluarea programelor de
instruire, Bucureti, Editura Codecs, 2008, p 101
16

Leigh, David, The Group Trainers Handbook, Ediia a 3-a, London, Kogan Page, 2006, pp 34-35

12

Training-ul la locul de munc este oferit angajailor n timp ce acetia i indeplinesc

sarcinile de munc obinuite. n acest mod, nu pierd timpul, n vreme ce nva. Dup ce
elaborezi un plan cu ceea ce ar trebui s fie predat, trebuie s prezini detaliile angajailor.
Trebuie s stabileti i un orar pentru evaluri periodice care s-i informeze pe angajai
despre progresele lor. Tehnicile la locul de munc implic sesiuni de orientare, training de
instruire, training de nvare, internship i assistantship, schimbare de posturi i coaching.
Tehnicile n afara locului de munc implic prelegeri, studii speciale, filme, conferine
televizate sau discuii, studii de caz, asumarea de roluri, simulri, instruire programat i
training de laborator. Majoritatea acestor tehnici pot fi folosite de firmele mici, dei unele
dintre ele pot fi cam costisitoare.
Sesiunile de orientare sunt pentru angajaii noi. Primele cteva zile la locul de munc
sunt foarte importante pentru succesul noilor venii. Acest lucru este ilustrat prin faptul c
60% din totalul angajailor care ii dau demisia fac acest lucru n primele 10 zile. Training-ul
de orientare ar trebui s accentueze urmtoarele elemente: istoria i misiunea companiei;
membrii cheie ai organizaiei; membrii cheie ai departamentului, i funcia departamentului n
cadrul companiei; regulamentul intern al organizaiei.
Anumite companii folosesc prezentrile verbale, n timp ce altele au prezentri scrise.
Multe firme mici introduc aceste probleme n programele de orientare fa n fa. Indiferent
de metoda folosit este important ca noul venit s-i neleag noua slujb.
Prelegerile prezin materialul de training verbal i sunt folosite atunci cnd scopul este
prezentarea unui material bogat unui numr mare de persoane. Este mai puin costisitor s
ii o prelegere unui grup dect s ii acest training pentru fiecare individ n parte. Prelegerile
presupun o comunicare unidirecionat, iar aceasta s-ar putea s nu fie modalitatea cea mai
eficient de training. De asemenea, este dificil s te asiguri c ntreaga audien ntelege
subiectul la acelai nivel; intind participantul mediu i poi pregti pe unii mai puin iar pe alii
i poi pierde. n ciuda acestor neajunsuri, prelegerile sunt modalitatea cea mai puin
costisitoare de a inti un public numeros.17
Asumarea de roluri i simularea sunt tehnici de training care ncearca s aduc n faa
participanilor situaii credibile de luare a deciziilor. Sunt prezentate pentru discuie probleme
posibile i soluii alternative. Zicala potrivit creia nu exist profesor mai bun dect
experiena poate fi exemplificat prin aceast modalitate de training. Angajaii cu experien
pot descrie experiene reale i pot contribui i nvaa din cutarea soluiilor pentru aceste
simulri. Aceasta metod este puin costisitoare i este folosit n marketing i n training-ul
pentru poziii de management.
Metodele audio-vizuale cum ar fi televiziunea, casetele video i filmele sunt mijlocul cel
mai eficient de aducere n prim plan a unor conditii i situaii reale ntr-un timp scurt. Un
17

Ibidem

13

avantaj ar fi c prezentarea este aceeai indiferent ct de des este utilizat. Acest lucru nu
este valabil i n cazul prelegerilor, care se pot modifica o dat cu vorbitorul sau pot fi
influenate de constrngeri exterioare. Principalul defect al materialelor audio-vizuale este c
nu permite interaciuni cu vorbitorul sau punerea unor ntrebri, i nici modificarea prezentrii
n funcie de audien.
Schimbarea posturilor implic trecerea angajatului printr-o serie de posturi pentru ca ea
sau el s neleag mai bine sarcinile asociate diferitelor posturi. Aceast metod este
folosit de obicei atunci cnd se are n vedere training-ul pentru poziiile de supraveghere.
Angajatul nva cte puin din fiecare. Aceasta este o strategie bun pentru firmele mici,
datorit faptului ca ntr-o astfel de situaie angajatul poate s primeasc mai multe sarcini
diferite.
Training-urile de nvare pregtesc angajaii pentru ndeplinirea mai multor sarcini. Ele
implic de obicei cteva grupuri de abiliti nrudite care-i permit celui care nva s practice
o anumit activitate, iar acest proces are loc pe o durat lung de timp, n cursul creia
ucenicul lucreaz alturi de maestrul mai bine calificat. Training-urile de nvare sunt
adecvate n special n cazul posturilor care necesit abiliti de producie. 18
Programele pentru interni i asisteni sunt de obicei o combinaie ntre training-ul de sal
i training-ul la locul de munc. Sunt folosite deseori pentru training-ul potenialilor manageri
i personalului de marketing.
E-learning: nvaarea cu ajutorul programelor, cu ajutorul calculatorului i a materialelor
video interactive, au toate un element comun: i permit participantului s nvee n ritmul su.
De asemenea ele permit materialului deja asimilat s fie depit n favoarea materialului care
pune probleme participantului. Dup perioada de iniiere, nu mai este necesar prezena
instructorului, iar participantul poate nva n funcie de timpul pe care l are la dispoziie.
Aceste metode sun bine, dar pot depi resursele financiare ale firmelor mici. 19
Trainingul de laborator: este desfurat pentru grupuri de participani de ctre traineri
pricepui. Se desfoar de obicei ntr-o locaie neutr i este utilizat de ctre participanii la
training-uri pentru management avansat i mediu, cu scopul de a dobndi spiritul muncii n
echip i de a-i mbunti abilitile de conducere a managementului i subordonailor.
Poate fi costisitor i este oferit n general de ctre firmele mici mai dezvoltate.20

1.5 IDENTIFICAREA I ANALIZA NEVOILOR DE TRAINING

n timpul identificrii i analizei nevoilor de training trebuie s se determine realmente
i practic care sunt aceste nevoi. O nevoie nu este o dorin. De multe ori se face confuzia
18
19
20

Ibidem
Ibidem
Ibidem

14

ntre ce trebuie fcut i rspunsul la ntrebarea adresat angajailor sau managerilor: Ce fel
de training v-ai dori?
De fapt, de ce e nevoie de aceast analiz? n general managerii sau angajaii i dau
seama c exist o problem, care ar fi aadar scopul pentru care am dedica timp, resurse
umane i materiale pentru identificarea i analiza nevoilor de training? Sunt ntrebri care
adesea sunt adresate i care aduc dup ele raspunsuri pertinente ce completeaz analiza
necesitii unor training-uri. Acestea fiind cteva exemple:
Identificarea i analiza nevoilor de training confirm sau infirm o suspiciune referitoare
la existena unei probleme;
Identificarea i analiza nevoilor de training poate s spun cu certitudine dac problema
ine de training sau are alte cauze;
Identificarea i analiza nevoilor de training asigur c trainingul merge n direcia bun;
Identificarea i analiza nevoilor de training face ca banii sau resursele s fie bine
investite, contribuind la luarea unei decizii manageriale motivate pentru cea mai potrivit
modalitate de intervenie. 21
Voi prezenta cteva beneficii ataate n identificarea i analiza nevoilor de training: indic
cu precizie problema organizaional; identific dimensiunile respectivei probleme; identific
gradele / scalarea nevoii identificate; indic tipul de soluie care poate fi adoptat; relev
obiectivele de training.
Organizaiile ii pot da seama dac exist necesitatea unui training punndu-i
urmatoarele ntrebri: Cum ar trebui s se fac lucrurile n aceasta companie?" i Cum se
fac lucrurile n realitate?".
Dac rspunsul la a doua intrebare difer de cel de la prima, e clar c exist o
problem, ale crei cauze trebuie investigate. Procesul diagnozei este ns mult mai
complex de att i sub nici o form nu trebuie eludat. Training-ul nu trebuie s fie un scop n
sine, ci trebuie s adauge valoare unei organizaii, ducnd, n acelai timp, la dezvoltarea
personal a participanilor.
Un program de training bine conceput poate contribui la succesul corporaiei. Un
program structurat n funcie de strategia i de obiectivele companiei are o ans mai mare
de a mbunti nivelul productivitii i de a realiza i alte obiective ce in de misiunea
training-ului.
Organizaia ar trebui s aib o strategie i un set de obiective bine definite care s
direcioneze toate deciziile luate, n special pe cele legate de training. Firmele care-i
planific procesul de training, au mai mult succes dect cele care nu fac acest lucru.

21

Vaughn, Robert, H., op., cit.,pp 63-67

15

Majoritatea proprietarilor firmelor doresc sa aib succes, dar nu se implic n proiecte

de training care le pot imbunti sansele de succes. De ce?
Cele cinci motive ntlnite cel mai des sunt:
Timpul: managerii firmelor mici consider c lipsa timpului nu le permite s ofere
training angajailor;
nceputul: majoritatea managerilor firmelor mici nu au experien n domeniul
trainingului angajailor. Acest proces nu le este familiar;
Expertiza extins: managerii tind s aib o expertiz extins mai degraba dect
abiliti datorate specializrii, iar acestea din urm sunt necesare pentru activitile de
training i perfecionare.
Lipsa de ncredere i deschidere: muli manageri prefer s pstreze informaiile
pentru ei nii. Facnd acest lucru ascund informaii subordonailor i altor persoane care
pot fi utile n procesul de training i perfecionare.
Scepticism privind valoarea training-ului: civa proprietari ai firmelor mici consider
ca viitorul nu poate fi prevzut sau controlat i, n consecin, c eforturile lor trebuie s se
concentreze asupra activitilor curente, cum ar fi, s catigi bani astzi. 22
Orice program de training trebuie s nceap cu analiza nevoilor de instruire, n care
trebuie urmrite aspecte legate de organizaie (cultur, mediu, strategie, rezultate i
indicatori cheie), de posturile acesteia (descriere, specific, probleme etc.) i de angajai
(caliti, puncte slabe, performane, gradul de satisfacie n munc, fidelitate fa de firm
etc.). Aceast etap poate fi realizat de departamentul intern de resurse umane sau
mpreun cu furnizorul de servicii de instruire i va conduce la elaborarea unui plan de
instruire, care s cuprind tematica trainingurilor, periodicitatea, locaia, durata lor etc.
Fcut aa cum trebuie, cu obiective clar stabilite, pe baza nevoilor identificate, trainingul nu este o cheltuial, ci o investiie n cea mai important resurs a unei companii - cea
uman, beneficiile companiei fiind multiple: creterea motivrii i a satisfaciei angajailor,
creterea eficienei muncii i a satisfaciei clienilor.23
De asemenea, este esenial ca training-ul s nu fie un eveniment punctual, ci un
proces continuu, conform planului de instruire de care vorbeam anterior. De exemplu, la o
anumit perioad de la derularea trainingului (de pilda, 3 luni), este util verificarea
cunotinelor nsuite, a progresului fcut de participani, a efectelor pe care training-ul l-a
avut asupra organizaiei etc.
Aceast verificare pe parcurs poate servi ca barometru al receptivitii fa de training,
poate oferi sugestii n legtur cu instrumentele i activitile de instruire eficiente, poate
servi la ajustarea training-urilor urmtoare, n cazul n care n organizaie au intervenit
22

http://www.accelera.ro/activitatea-de-training-in-companiile-romanesti/ accesat mai

2014
23
Dalot, Marius, ntreprinderea viitorului, strategii de implementare, Timioara, Editura Sedona, 1998.

16

modificri i, de ce nu, poate fi un instrument de motivare a participanilor, care se vor

implica mai mult, dac tiu ca va exista un follow-up - tip evaluare - al trainingului. n
concluzie, dac atunci cnd optai pentru contractarea unor servicii de training, luai n calcul
aceste sugestii, avei mari sanse s facei o alegere care s asigure mbuntirea
performanelor profesionale ale angajailor i de aici, rezultate superioare companiei.

1.6 ETAPELE UNUI PROGRAM DE TRAINING

La ora actual companiile funcioneaz ntr-un mediu att de complex, nct se
confrunt zilnic cu o mulime de provocri. Din acest motiv trebuie ca angajaii s aib un
nivel nalt al performanei.
Training-ul este cea mai direct cale de a crete performana. Training-ul este procesul
prin care persoana i dezvolt cunostinele, abilitile i atitudinile, setul de cunosinte,
abiliti i atitudini, fiind cel care controleaz performana persoanei.
Training-ul aduce beneficii numai dac coninutul i modul de livrare ale lui se
concentreaz asupra acelor competene (cunotine, abiliti i atitudini) necesare
imbuntirii performanei postului. Cu alte cuvinte, training-ul este eficace (produce
rezultate), atunci cand rspunde, n egal msur, nevoilor organizaiei i ale angajatului.
Activitatea de training este o investiie, nu un cost. Costurile sunt ceea ce pierdem cu
lipsa de pregtire a angajailor, nu ceea ce cheltuim pentru pregtirea lor.24
Obiectivele programului de training ar trebui s se lege n mod direct de nevoile
determinate prin evaluarea procesului descris mai sus. Obiectivele cursului ar trebui s
afirme n mod clar care este comportamentul su, abilitatea pe care training-ul urmrete s
o modifice, i ar trebui s se lege de misiunea i de planul strategic al companiei.
Scopurile training-ului trebuie s includ praguri pentru c acestea pot fi utile pentru
progresul angajatului de la situaia actual la situaia urmrit de firm n viitor. Stabilirea
scopurilor ajut la evaluarea programului de training i la motivarea angajailor. A le permite
angajailor s participe la stabilirea scopurilor, mrete probabilitatea de succes a trainingului.
Training-ul n cadrul organizaiei este responsabilitatea zilnic a supraveghetorilor i
angajailor. Supraveghetorii sunt n ultim instan responsabili pentru productivitate i n
consecin pentru training-ul subordonailor. Aceti supraveghetori trebuie s nvee tehnicile
training-ului de succes.
Trebuie s fie constieni de cunostinele i abilitile necesare pentru a-l face pe
angajat mai productiv. Trainerii ar trebui sa fie nvai s stabileasc obiective pentru
24

http://www.training.nlp.com.ro/?p=109, accesat aprilie 2014

17

programul lor de training i s decid cum pot fi folosite aceste obiective pentru a influena
productivitatea departamentelor lor. Ar trebui s fie contieni i de modul n care nva
adulii i s gseasc modalitatea cea mai potrivit de comunicare cu acetia.
Firmele mici trebuie s perfecioneze capacitile de training ale supraveghetorilor lor,
trimindu-i la cursuri despre metode de training. Investiia va da roade prin sporirea
productivitii.
Dup planificarea atent a training-ului, trebuie s administrezi training-ul angajatilor
selectionai. Este important s mai recapitulezi o dat programul, pentru a vedea dac
obiectivele sunt ndeplinite. ntrebrile pe care le poi pune nainte de nceperea training-ului
se pot referi la: locaie, faciliti, accesibilitate, comfort, echipament, timp. O atenie sporit
acestor detalii operaionale va contribui la succesul programului de training.25
Un administrator eficient al programului de training ar trebui s respecte paii urmtori:
1. Definirea obiectivelor organizaionale.
2. Determinarea nevoilor programului de training.
3. Definirea scopurilor training-ului.
4. Elaborarea unor metode de training.
5. Luarea deciziei privind persoanele participante la training.
6. Luarea deciziei privind persoana care va oferi training-ul.
7. Administrarea training-ului.
8. Evaluarea programului de training.26
Respectarea acestor pai l va ajuta pe adminstrator s dezvolte un program de training
eficient pentru a-i asigura firmei un personal calificat, productiv, i mulumit. Acest lucru va
contribui pozitiv la creterea profiturilor.
Training-ul ar trebui s fie evaluat de cteva ori n cursul procesului. E necesar
determinarea acestor praguri atunci cnd se elaboreaz training-ul.
Angajaii ar trebui s fie evaluai prin compararea noilor abiliti dobndite cu cele definite
de scopurile programului de training. Orice fel de discrepane trebuie s fie marcate, iar
programul de training trebuie s fie modificat astfel ncat s ndeplineasc scopurile
menionate.
Multe programe de training sunt sub nivelul ateptrilor pentru c administratorul nu a
fost n stare s evalueze progresele. Evaluarea periodic va mpiedica ndepartarea trainingului de obiectivele sale.

25

Barbazette, Jean, The Art of Great Training Delivery: Strategies, Tools and Tactics, New York, Pfeiffer, 2009,
p113
26
Vaughn, Robert, H., op cit., pp36.

18

SECIUNE APLICATIV
CAPITOLUL 2 - TRAINING-UL, MODALITATE DE MOTIVARE A ANGAJAILOR N
CADRUL SOCIETII ICPE S.A

2.1 PREZENTAREA ORGANIZAIEI

ICPE-Cercetari Avansate este astzi un institut naional ce desfaoar activiti
recunoscute n domeniul ingineriei electrice. INCDIE ICPE-CA deine o important baz
tiintific n domeniu i ocup o poziie remarcabil naional i internaional.
Totodat, INCDIE ICPE-CA se situeaz printre cele mai active si performante uniti
de cercetare din ar, fapt recunoscut prin Premiul de Excelen pentru cea mai eficient
promovare a rezultatelor cercetrii, decernat de catre ANCS n octombrie 200827
Viziunea ICPE-CA:
Institutul i dorete s devin n ingineria electric un promotor al progresului bazat pe
cunoatere.
Misiunea Institutului:
ICPE-CA promoveaz i ntreprinde cercetare aplicativ n context naional i
internaional n domeniul ingineriei electrice, pentru folosul societilor comerciale, private i
publice.
Dezvoltnd inovaia tehnologic pentru beneficiari, ICPE-CA crete competitivitatea
acestora, att n Romania ct i n Europa. Activitatea de cercetare desfurat promoveaz
dezvoltarea economic a societii pentru bunastarea social, n compatibilitate cu mediul
nconjurtor.
ICPE-SA ofer dezvoltarea calificrii profesionale personale, care permite ocuparea
unor poziii cu responsabilitate la nivel de institut, industrie i alte domenii tiinifice.
Oportuniti: Societatea romneasc aflat n schimbri profunde creaz multiple
oportuniti pentru ndeplinirea misiunii ICPE-CA.
Identitatea ICPE-CA, cu personal calificat, capabil s acopere cercetri cu caracter de
avangard, se definete ca o legatur ntre cercetarea fundamental i cea de dezvoltare.
Pe baza unei analize SWOT realizate n cadrul organizaiei s-a constatat c punctele
forte ale institutului sunt: dimensiunea adecvat, calitatea i structura personalului,
conexiunea cu piaa economic, organizarea intern, competenele bine definite.
Punctele slabe ale institutului constau n nefructificarea tuturor oportunitilor, nevoia
de calificare superioar prin participarea la traininguri att n interiorul organizaiei ct i n
exteriorul acesteia i vizibilitatea internaional relativ scazut. Un punct slab l constituie i
27

http://www.icpe-ca.ro/ro/, data accesarii 09 iunie 2014

19

existena unui personal mbatrnit, care nu i mai manifest interesul n participarea la

programe de training pentru dezvoltare profesional sau personal.28
Strategia de resurse umane
Prin aceast strategie se vor realiza urmtoarele obictive strategice:

Creterea potenialului prin formarea profesional continu i asigurarea unei

cariere n cercetare prin realizarea de training-uri la nivelul organizaiei;

Motivarea resurselor umane ale institutului prin creterea calificrii profesionale a

angajatilor;

Dezvoltarea parteneriatelor cu institute, universiti i traineri autorizai;

Creterea vizibilitii naionale i internaionale;

Aceast strategie va avea la baz comunicarea permanent ctre salariai a

obiectivelor privind politica institutului, inclusiv a planului de redresare economic, n scopul
contientizrii acestora, a realizrii la termen a msurilor propuse i a motivrii acestora.

2.2 PREZENTAREA ACTIVITII DE TRAINING DIN ORGANIZAIE

Activitatea de instruire, ntr-o organizaie, nu se rezum doar la livrarea programelor

de training, ci presupune o planificare temeinic i o corelare a obiectivelor de formare cu
strategia general a companiei.
Din punct de vedere strategic ICPE CA este un institut suficient de matur n ceea ce
privete dezvoltarea resurselor umane, ntruct managementul strategic susine tot ce ine de
dezvoltarea angajailor, misiunea, viziunea, valorile i obiectivele organizaionale sunt
integrate i instituionalizate, sunt elaborate politici i proceduri pentru dezvoltarea resurselor
umane.
Activitile de training din interiorul organizaiei nu sunt desfurate de ctre un
departament separat, ci sunt parte integrat din activitatea Departamentului de Resurse
Umane.
Avnd n vedere ca Institutul este ntr-o continu schimbare, att din punct de vedere
al mobilitii angajailor n cadrul acestuia ct i al modernizrii continue a echipamentelor
folosite, este necesar ca activitatea de training s se desfoare continuu n cadrul
organizaiei.
Una dintre modalitile de motivare a angajailor este oferirea de programe de training
anual, astfel nct s i dezvolte competenele profesionale i personale ce vor ajuta la
succesul organizaiei ca ntreg. Investiiile n programele de training se realizeaz n urma

28

http://www.icpe-ca.ro/ro/, data accesarii 09 iunie 2014

20

unor analize intese a disponibilitii angajailor cu privire la realizarea acestor programe de

training i a gradului de sfatisfacie motivaional pe care acestea le vor aduce angajailor.
Cele mai des ntlnite tipuri de training pe care institutul le utilizeaz sunt prelegerile
i sesiunile de orientare. Acestea din urm sunt realizate n interiorul corporaiei, pentru
angajaii noi, sesiuni foarte importante pentru a integra personalul nou n activitile
institutului.
Prelegerile sunt folosite pentru a realiza training-ul pentru un numr mare de angajai,
cu costuri ct mai reduse, ns randamentul acestora este este sczut, iar impactul pe care
institutul i-l dorete s l aib nu este cel ateptat.
Ca i scopuri ndeplinite n urma training-urilor, situaa actual nu este foarte
mulumitoare. Obiectivele sunt realizate n principal ntr-o oarecare msur.
Se fac trainining-uri pentru eficientizarea muncii angajatilor. Acestia sunt promovai n
vederea dezvoltrii lor continue, dezvoltare bazat n primul rand pe educaia acestora. Este
foarte important ca aceast activitate s nu fie una disparat n cadrul firmei, ci corelat cu
strategia i obiectivele acesteia. La fel, alegerea angajailor i a trainerilor trebuie facut n
corelaie cu misiunea i valorile organizaiei, care trebuie s fie bine cunoscute.

2.3 OBIECTIVELE I IPOTEZELE CERCETRII

Scopul cercetrii este de a identifica care este rolul programelor de training n
motivarea angajailor din cadrul institutului ICPE CA.
Pornind de la ideea c n cadrul organizaiilor este necesar dezvoltarea continu a
angajailor, am ncercat s identific i s analizez care este nevoia de utilizare a acestor
programe de training n cadrul societii alese ca i obiect de cercetare.
Obiectivele de cercetare sunt urmatoarele:
Obiectivul 1: Cunoaterea prerilor i nevoilor angajailor referitoare la necesitatea
acestor programe de training;
Obiectivul 2: Identificarea gradului de disponibilitate pe care l au angajaii pentru
realizarea unor programe de training i interesul pe care acetia l manifest;
Obiectivul 3: Cunoaterea motivaiei pe care angajaii, ca i subieci, o au n a participa la
aceste programe;
Obiectivul 4: Observarea factorilor ce influeneaz subiecii n a lua parte la programele
de training.
Lund n considerare obiectivele menionate se pot formula urmtoarele 3 ipoteze:
Ipoteza 1: Dac programele de training se realizeaz de ctre un personal abilitat, atunci
subiecii consider folositoare participarea la programele de training pentru dezvoltarea
profesional.
21

Ipoteza 2: Daca promovarea n cadrul institutului ia n considerare i participarea la

aceste programe de training, majoritatea angajailor manifest interes n participarea la astfel
de programe organizate n cadrul organizaiei.
Ipoteza 3: Dac exist o strns legtur ntre dezvoltarea profesional i nivelul de
salarizare din cadrul companiei, atunci angajaii sunt motivai s participe la aceste
programe.

2.4 METODOLOGIA I INSTRUMENTELE DE LUCRU

Pentru a arta ca training-ul este o modalitate de motivare a angajailor n cadrul

institutului ICPE CA, am realizat o cercetare.
Cercetarea poate fi de 2 feluri i anume: cercetare calitativ i cercetare cantitativ.
Cercetarea cantitativ folosete tehnici multiple de colectare a informaiilor, precum
sondajele i chestionarele on-line, interviurile fa n fa, interviuri n centre comerciale,
sondajele omnibus i prin telefon. Insa cercetarea calitativ contribuie la evidenierea
fenomenelor, dar rmne la un nivel descriptiv.29
Cercettorii

calitativiti

vizeaz descrierea

fenomenului

social,

nelegerea

fenomenului social, extrapolarea rezultatelor la situaii similare

Cercetarea cantitativ este un proces liniar n care cercettorul, nainte de a ncepe
cercetarea de teren, i construiete un model explicativ al fenomenului ce urmeaz a fi
investigat, formuleaz un set de ipoteze i operaionalizeaz atent conceptele. n acest
context, teoriile i metodele au prioritate fa de obiectul cercetrii.30
Ca instrument de lucru utilizat este chestionarul. Chestionarul este un instrument de
cercetare constnd dintr-o serie de ntrebri i a altor solicitri, n scopul de a aduna
informaii de la persoane. Chestionarele au avantaje fa de alte tipuri de studii, cum ar fi
realizarea cu cheltuieli reduse, nu au nevoie de mult efort din partea celui ce chestioneaz,
precum ancheta verbal sau prin telefon, i au adesea rspunsuri standardizate, ceea ce
faciliteaz compilarea datelor31.
Dup forma ntrebrilor, se pot distinge:
Chestionare cu ntrebri nchise (sau precodificate): nu permit dect alegerea
rspunsurilor dinainte fixate n chestionare, gradul de libertate al respondentului fiind redus.
ntrebrile nchise pot oferi spre alegere rspunsuri dihotomice (ntrebri alternative), o scal
de rspunsuri sau cu rspunsuri trihotomice, cu rspunsuri n evantai (ntrebri selective sau
29

Patton, Michael, O., Qualitative Research and Evaluation Methods, SAGE, 2002, p.124.
Tashakkori, Abbas, Teddlie, Charles, Handbook of Mixed Methods in Social & Behavioral Research, SAGE
Publications, Inc., 2003, p. 557.
31
http://ro.wikipedia.org/wiki/Chestionar, data accesarii 02 iunie 2014
30

22

precodificate multiplu), check-list. ntrebrile nchise prezint numeroase avantaje: faciliteaz

analiza statistic a rspunsurilor, permit aplicarea unor chestionare cu mai muli itemi,
sporesc anonimatul i securitatea respondentului, nlesnesc angajarea n rspunsul la
chestionar a persoanelor anchetate. Dezavantaje: sugestibilitatea rspunsului, atracia
rspunsurilor pozitive.
Chestionarele cu ntrebri deschise (libere, postcodificate): las persoanelor anchetate
libertatea unei exprimri individualizate a rspunsurilor. ntrebrile nchise sunt adecvate
studierii fenomenelor simple, iar ntrebrile deschise se folosesc ndeosebi n studierea
fenomenelor complexe i problemelor delicate. Principalul dezavantaj al ntrebrilor deschise
este faptul c produc cele mai multe non-rspunsuri.
Aadar, ntr-un chestionar se pot folosi mai multe tipuri de ntrebri (dup forma i
coninutul lor): nchise, deschise, semi-deschise/nchise, ntrebri grafice, scalate, ntrebri
de control (de verificare), ntrebri filtru (separ categoriile de respondeni), ntrebri factuale
(de cunotine, de identificare), ntrebri de opinie.
Pentru realizarea cercetrii cantitative din cadrul institutului ICPE CA am realizat o
anchet pe baz de chestionar, care a fost adresat unui numr de 25 de subiecti.
2.5 PRELUCRAREA I ANALIZA REZULTATELOR
Cercetarea cantitativ din cadrul institutului ICPE CA a fost realizat pe un eantion
de 25 de subieci, cu vrste cuprinse ntre 24 i 55 de ani, 9 femei i 16 brbai, ce dein att
funcii de execuie ct i funcii de conducere.
Chestionarul conine un numr total de 20 de ntrebri, dintre care 16 itemi cu
ntrebri simple, uor de neles i 4 itemi cu intrebri de identificare.
n contextul analizei gradului de motivare al angajailor prin programele de training a
fost aplicat chestionarul din Anexa 1 n luna iunie a acestui an, datele nu sunt reprezentative
pentru totalitatea angajailor societii, ci mai degrab sunt o direcie general asupra
importanei pe care angajaii o dau programelor de training.
Conform datelor preluate pe baza completrii chestionarului de ctre cei 25 de
subieci putem identifica urmtoarele rspunsuri pe baza crora voi realiza o analiz
amnunit a datelor n capitolul urmtor i voi formula concluzii i recomandri.
1. Cnd a fost ultimul program de training la care ai participat?
Rspunsuri

Numr subieci

n anul curent
n urm cu aprox. 1 an
n urm cu aprox. 2
ani
n urm cu aprox. 3
ani
n urm cu aprox. 4
ani
n urm cu aprox. 5
ani

3
12

Procent
din
total intervievai
12%
48%

28%

23

8%

4%

0%

Tabel 2.5.1 Informaii legate de periodicitatea realizrii programelor de training

2. Credei n necesitatea investiiei de ctre organizaie n programele de training?

Rspunsuri

Numr subieci

DA
NU

23
2

Procent
din
total intervievai
92%
8%

Tabel 2.5. 2 Informaii legate de necesitatea realizrii programelor de training

3. Credei c este benefic participarea la programele de training?

Rspunsuri

Numr subieci

DA
NU

24
1

Procent
din
total intervievai
96%
4%

Tabel 2.5.3 Informaii legate de participarea la programele de training

4. Care credei c este cea mai eficient modalitate de dezvoltare pe plan profesional?

Rspunsuri

Numr subieci

Training-ul
Studiul individual
Niciuna dintre variante

19
5
1

Procent
din
total intervievai
76%
20%
4%

Tabel 2.5.4 Informaii legate de cea mai eficient modalitate de dezvoltare

5. In ce msur v-ar influena urmtoarele aspecte participarea la un program de

training ?

24

n foarte
mare
msur(5)

Rspunsuri

Nivelul temelor abordate

Durata programului de
training
Temele abordate
Prestigiul furnizorilor de
training
Aplicabilitatea noilor
cunostine

n mare
msur(4)

ntr-o
oarecare
msura(3)

ntr-o
mic
msur(2)

ntr-o
foarte
mic
msur(1)
#
%

20%

32%

28%

12%

8%

13
11

52%
44%

9
10

36%
40%

2
3

8%
12%

1
1

4%
4%

0
0

0%
0%

10

40%

36%

12%

8%

4%

15

60%

36%

4%

0%

0%

Tabel 2.5.5 Aspecte ce influeneaz participarea la un program de training

6. Ce training-uri credei c sunt necesare n cadrul comapaniei unde lucrai? (se pot
bifa mai multe opiuni)

Rspunsuri

2.5.6

Numr
subieci

Procent
din
total intervievai

Comunicare
19
76%
Leadership
12
48%
Lucrul n echip
21
84%
Managementul proiectelor
10
40%
Managementtul RU
18
72%
Managementul financiar
11
44%
Planificarea strategic
7
28%
Tehnici de vnzare
0
0%
Relaia cu clienii
0
0%
Accesarea fondurilor europene
13
52%
Marketing
0
0%
Domenii de interes n care pot fi realizate programe de training
7. Ce v-ar motiva s participai la un program de training n cadul institutului?

Rspunsuri

6
17

Procent
din
total intervievai
24%
68%

8%

Numr
subieci

Dezvoltarea pe plan profesional

Posibilitatea de promovare
mbuntirea cunotinelor
existente
25

Tabel

Tabel 2.5.7 Informaii legate de motivarea unui program de training

8. Suntei mulumit/ de modalitile prin care se realizeaz training-urile n cadrul
organizaiei n care lucrai?

Rspunsuri

Numr
subieci

DA
NU

13
12

Procent
din
total intervievai
52%
48%

Tabel 2.5.8 Gradul de mulumire privind modalitailede realizare a training-urilor

9. Ce tipuri de training-uri credei c v-ar motiva astfel nct s fii interesat/ n a
participa la ele?

Rspunsuri
Training-uri organizate n interiorul
institutului
Training-uri organizate de instituii
abilitate

Numr
subieci

Procent
din
total intervievai

16%

21

84%

Tabel 2.5.9 Tipuri de training-uri considerate motivaionale

10. Care este numrul maxim de training-uri la care ai fi dispus/ s participai n
decursul unui an?

Numr
subieci

Rspunsuri
Un training pe an
Maxim 2 training-uri
Mai mult de 2 training-uri

3
18
4
26

Procent
din
total intervievai
12%
72%
16%

Niciun training

0%

Tabel 2.5.10 Maximul de training-uri care se doresc a fi realizate n decurs de 1

an
11. Care credei c sunt avantajele directe ale training-urilor?
Procent
din
total intervievai
76%
24%
0%
0%

Numr
subieci

Rspunsuri
Creterea performanei echipei
Creterea performanei individuale
Creterea numrului de atribuii i sarcini
Niciun avantaj

19
6
0
0

Tabel 2.5.11 Avantajele directe ale programelor de training

12. Din punctul dumneavoastr de vedere care sunt elementele care v motiveaz la
locul de munc?

15

Procent
din
total
intervievai
60%

4%

5
4

20%
16%

Numr
subieci

Rspunsuri
anse de dezvoltare a carierei
Recunoaterea rezultatelor deosebite de ctre
colegi i conducere
Realizarea de training-uri pentru dezvoltare
profesional
Mediu de lucru plcut, armonios, deschis

Tabel 2.5.12 Elemente care motiveaz subiecii intervievai la locul de munc

13. n cadrul companiei din care facei parte sunt desfurate programe de traning?

Rspunsuri

Numr
subieci

Procent
din
total intervievai

DA

19

76%

NU

24%

27

Tabel 2.5.13 Desfurarea programelor de training

14. Cum sunt rezolvate problemele n cadrul organizaiei?

15

Procent
din
total intervievai
60%

16%

24%

Numr
subieci

Rspunsuri
Prin eforturi interne
Apelarea la un consultant extern din domeniul
respectiv
Analiza problemei i contractarea unui
serviciu de training

Tabel 2.5.14 Modaliti de rezolvare a problemelor n cadrul organizaiei

15. Considerai programele de training o modalitate de motivare ?

Rspunsuri

Numr subieci

DA
NU

22
3

Procent
din
total intervievai
88%
12%

Tabel 2.5.15 Informaii privind training-ul ca modalitate de motivare

16. Programele de formare din cadrul institutului se potrivesc cu nevoile
dumneavoastr?

Numr
subieci

Rspunsuri
Deloc
n mic msur
Mediu
n mare msur
ntotdeauna

28

0
3
12
10
0

Procent
din
total intervievai
0%
12%
48%
40%
0%

Tabel 2.5.16 Informaii privind training-ul ca modalitate de motivare

17. Ce tip de funcie ocupai n cadrul institutului?

Numr
subieci

Rspunsuri
Funcie de execuie
Funcie de conducere

20
5

Procent
din
total intervievai
80%
20%

Tabel 2.5.17 Informaii privind funciile subiecilor intervievai

18. Vrsta dumneavoastr este:

Numr
subiecti

Rspunsuri
Sub 26 ani
26-35 ani
36-45 ani
Peste 46-55 ani
Peste 55 ani

1
6
14
3
1

Procent
din
total intervievai
4%
24%
56%
12%
4%

Tabel 2.5.18 Informaii privind vrsta eantionului chestionat

19. Sexul dumneavostr este:

Numr
subiecti

Rspunsuri
Masculin

16
29

Procent
din
total intervievai
64%

Feminin

36%

Tabel 2.5.19 Informaii privind genul eantionului chestionat

20. Modalitatea de lucru:

Numr
subiecti

Rspunsuri
Full-time
Part-time

21
4

Procent
din
total intervievai
84%
16%

2.6 INTERPRETAREA REZULTATELOR

Pe baza rezultatelor nregistrate am realizat o interpretare a datelor, lund n
considerare cele 3 ipoteze ale cercetrii:
Ipoteza 1: Dac programele de training se realizeaz de ctre un personal abilitat, atunci
subiecii consider folositoare participarea la programele de training pentru dezvoltarea
profesional.
Ipoteza 2: Daca promovarea n cadrul institutului ia n considerare i participarea la
aceste programe de training, majoritatea angajailor manifest interes n participarea la astfel
de programe organizate n cadrul organizaiei.
Ipoteza 3: Dac exist o strns legtur ntre dezvoltarea profesional i nivelul de
salarizare din cadrul companiei atunci angajaii sunt motivai s participe la aceste programe.
Eantionul care a fost suspus chestionarului n cadrul Institutului ICPE CA a fost
compus din 20 de subieci n funcii de execuie, 80% din totalul eantionului i 5 angajai n
funcii de conducere.(Fig. 2.6.1)

30

Figura 2.6.1. Funciile eantionului

Cei 25 de angajai ai institutului care au rspuns chestionarului i care au stabilit linia

general a acestei cercetri au fost mprii n 16 brbai, reprezentnd 64% din total,
respectiv 9 femei, 36% din totalul eantionului.(Fig. 2.6.2)

Figura 2.6.2. Genul eantionului

Vrsta eantionului care a participat la cercetarea cantitativ a motivrii programelor

de training a fost ntre 24 si 55 de ani.(Fig. 2.6.3)

31

Figura 2.6.3. Vrsta eantionului

Angajaii din cadrul Institutului ICPE CA lucreaz cu norme full-time sau part-time.
Chestionarul a fost supus unui numar de 4 subieci cu norm part-time i 21 cu program fulltime.(Fig. 2.6.4)

Figura 2.6.4. Tipul normei de lucru

La prima ntrebare care a fost adresat eantionului Cnd a fost ultimul program de
training la care ai participat? 48% din totalul subiecilor au rspuns ca ultimul training la
care au participat n cadrul institutului a fost n urm cu un an, 28% n urm cu aproximativ 2

32

ani, 8% n urm cu 3 ani i doar 1 angajat, reprezentnd 4 % a menionat c n urm cu 4 ani

a participat la un program de training.
Din datele prezentate putem concluziona c aproape jumtate din totalul eantionului
au participat la training-uri n ultimul an, ceea ce nseamn c n cadrul organizaiei se
realizeaz recurent programe de training pentru dezvoltarea angajailor.(Fig. 2.6.5)

Figura 2.6.5. Data de participare la ultimul training

Necesitatea investiiei de ctre organizaie n programele de training este considerat

de ctre subieci ca fiind important n proporie de 92%. Doar 2 angajai au rspuns negativ,
reprezentnd un procent de 8% din totalul eantionului chestionat.(Fig. 2.6.6)

Figura 2.6.6. Necesitatea investiiei in programele de training

33

La ntrebarea dac subiecii consider benefic participarea la programele de training

92% au rspuns Da. Doar un singur angajat i-a explimat dezinteresul n participarea la
programele de training.
Avnd n vedere acest procentaj pot spune ca eantionul chestionat apreciaz aceste
programe i sunt interesai de existena lor n cadrul institutului.(Fig. 2.6.7)

.
Figura 2.6.7. Interesul n participarea la programele de training
Din totalul subiecilor chestionai 19 consider c training-ul este cea mai bun
modalitate de dezvoltare i doar 5 angajai consider benefic studiul individual, reprezentnd
20% din total.(Fig. 2.6.8)

Figura 2.6.8. Modaliti de dezvoltare

La ntrebarea n ce msur ar fi influenai subiecii de participarea la programele de

training, reprezentat n tabelul 2.5.5, 60% din total au rspuns c sunt influenai n mare
34

msur de aplicabilitatea noilor cunotine, fiind urmat ulterior de durata programului de

training. n cea mai mic msur angajaii sunt influenai de prestigiul furnizorului de
training, ceea ce nseamn c angajaii pun pre pe cunotinele acumulate din cadrul unui
program de training, indiferent de prestigiul organizatorului trainingului urmat.
Avnd n vedere c n cadrul institutului, pregtirea de specialitate se realizeaz prin
participarea la programele de training, se consider necesar ca programele de training s
abordeze teme ce in de climatul organizaional. Din punct de vedere procentual, 84% din
totalul eantionului consider necesar ca training-urile s fie bazate pe informaii legate de
lucrul n echip. 19 subieci consider comunicarea ca fiind un subiect de abordat n
cadrul unui program. Urmatoarele subiecte alese au fost managementul resurselor umane,
accesarea fondurilor europene i leadership.(Fig. 2.6.9)

Figura 2.6.9. Domenii pentru programe de training

Din totalul eantionului de subieci 68% consider c posibilitatea de promovare

reprezint o motivaie n participarea la programele de training, urmat de dezvoltarea pe
plan professional cu 24% i doar 8 % mbuntirea cunotinelor existente.(Fig. 2.6.10)

35

Figura 2.6.10. Motivarea angajailor

La ntrebarea privind gradul de satisfacie al modalitilor de realizare a programelor

de training, 52% din angajai au rspuns c DA i 48% au notat NU. Avnd n vedere
aceste date pot spune c n cadrul institutului se pot mbunti aceste modaliti astfel nct
s fie satisfacute necesitile de dezvoltare profesional ale angajailor.(Fig. 2.6.11)

Figura 2.6.11 Gradul de satisfacie privind realizarea traing-urilor

n cadrul chestionarului care a fost adresat subiecilor am introdus ntrebarea Ce

tipuri de training-uri credei c v-ar motiva astfel nct s fii interesat/ n a participa la ele?
La aceast ntrebare 84% dintre respondeni au declarat c ar fi mai motivai n a participa la
un program de training dac acesta ar fi susinut de ctre o instituie abilitat i nu ar fi o
persoan din cadrul institutului care s susin aceste programe.(Fig. 2.6.12)

36

Figura 2.6.12 Tipuri de programe de training

Cei 25 de respondeni au rspuns la ntrebarea privind frecvena participrii la

programele de training astfel: 18 subieci ar fi dispui s participe la maximum 2 training-uri
pe an, 4 subieci la mai mult de 2 training-uri i 3 subieci la un singur training pe an.(Fig.
2.6.13)

Figura 2.6.13 Frecvena programelor de training

Creterea performanei echipei este considerat de 76% din respondeni ca fiind un

avantaj direct privind participrea la programele de training, urmat de creterea performanei
individuale cu 24%.(Fig. 2.6.14)

37

Figura 2.6.14 Avantajele directe ale programelor de training

Din totalul de 25 de subieci ai eantionului, 60% sunt motivai la locul de munc prin
anse de dezvoltare a carierei, 20% de realizarea de training-uri pentru dezvoltare
profesional, 16% de mediu de lucru plcut, armonios, deschis i doar 4% de
recunoaterea rezultatelor deosebite de ctre colegi i conducere.(Fig. 2.6.15)

Figura 2.6.15 Elemente motivante la locul de munc

La ntrebarea n cadrul companiei din care facei parte sunt desfurate programe de
training?, 76 % dintre subieci au rspuns cu DA, restul de 24% considernd ca nu sunt
suficiente programe de training desfurate n cadrul institutului.

38

La ntrebarea Cum sunt rezolvate problemele n cadrul organizaiei?, conform

tabelului 2.5.14, 60% dintre subieci au rspuns prin eforturi interne, 24% analiza
problemei i contractarea unui serviciu de training i 16% prin apelarea la un consuntant
extern din domeniu.
Ca i concluzie privind motivarea angajailor prin programele de training, potrivit
tabelului 2.5.15, 88% dintre subiecii eantionului au rspuns c training-urile sunt percepute
de ctre ei ca fiind elemente motivatoare n cadrul institutului.
Conform tabelului 2.5.16, din totalul subiecilor intervievai 40% din consider c
programele de formare se potrivesc cu necesitile angajailor privind dezvoltarea
profesional, ns 12% dintre acetia consider c programele de training sunt n mic
msur n concordan cu necesitile acestora.

BIBLIOGRAFIE

39

1. Barbazette, Jean, The Art of Great Training Delivery: Strategies, Tools and Tactics, New
York, Pfeiffer, 2009.

2. Blneanu A. , Pdurean V. , Comunicarea organizaional i motivatie n munc, Editura

Silvana, Zalu, 2004

3. Bica, Petre, Trainingul ncotro? Fast learning - metoda nvarii accelerate, Bucureti,
Editura Codecs, 2008.

4. Creu, Romeo, Shanks, Richard, Ciobanu, Gilbert, Motivarea angajailor n companiile

romneti, Bucureti, Dezvoltare Resurse Umane, 2001.

5. Dalot, Marius ntreprinderea viitorului, strategii de implementare, Timioara, Editura

Sedona, 1998

6. G. A Cole Managementul personalului, Bucuresti, Editura Codecs, 2000

7. Kirkpatrick, Jim, Training on Trial, New York, Amacom, 2009.
8. Kirkpatrick, L., Donald, Kirkpatrick D, J., Evaluating Training Programs: The Four Levels,
San Francisco, Berrett-Koehler Publishers Inc, 2006.

9. Leigh, David, The Group Trainers Handbook, Ediia a 3-a, London, Kogan Page, 2006.
10. Michael Q. Patton, Qualitative Research and Evaluation Methods, SAGE, 2002
11. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti,
Editura Economic, 2006.

12. Noe, Raymond A., Employee training and development, Boston, Burr Ridge, 2008.
13. Pdurean V., Motivaie i stimulente n munc, Editura Silvana, Zalu, 2004
14. Prodan, Adriana, Managementul de succes: motivaie i comportament, Iai, Editura
Polirom, 1999.

15. Raca L., Podgoreanu S., Deaconu A., Factorul uman i performanele organizaiei,
Bucureti, Editura ASE, 2004

16. Simmonds, David, Proiectarea i livrarea programelor de training, Bucureti, Editura

Codecs, 2008.

17. Sirota, David, Mischkind, Louis A., Meltzer, Michael Irwin, Motivarea Angajailor,
Bucureti, Editura All, 2010.

18. Tashakkori, Abbas, Charles Teddlie, Handbook of Mixed Methods in Social & Behavioral
Research, SAGE Publications, Inc., 2003
40

19. Vaughn, Robert H., Manualul trainerului profesionist: planificarea, livrarea i evaluarea
programelor de instruire, Bucureti, Editura Codecs, 2008.

20. http://dexonline.ro/search.php?cuv=motivatia
21. http://oamenisiresurse.blogspot.ro/2010/06/conceptul-de-training.html
22. http://www.accelera.ro/activitatea-de-training-in-companiile-romanesti/
23. http://www.training.nlp.com.ro/?p=109
24. http://www.icpe-ca.ro/ro/
25. http://ro.wikipedia.org/wiki/Chestionar

41