3.

1 Conceptele de strategie, management strategic i politic a organizaiei n

conceperea i fundamentarea activitilor organizaiilor un rol esenial l au
strategiile i politicile, elaborate de ctre organismele manageriale. Concretizare
esenial a previziunii, strategiile i politicile jaloneaz dezvoltarea fiecrei
organizaii, de coninutul lor depinznd adesea decisiv eficacitatea interfaei cu
suprasistemele din care face parte, msura n care acestea i menin i amplific
segmentul de pia ocupat, profitabilitatea obinut. 3.1.1. Succint incursiune
retrospectiv Poate surprinztor pentru nu puine persoane, frapate de
modernitatea i mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezint o istorie
multimilenar. Interesante sunt, din acest punct de vedere, precizrile pe care le
face americanul Brian Quinn30 (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Referindu-ne
strict la domeniul economic, merit s fie prezentate, fie i succint, rezultatele
cercetrilor ntreprinse de unul dintre cei mai mari specialiti n management, Henry
Mintzberg20. Pe baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate strategiei, el a
identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete strategia. n tabelul
nr. 1 se prezint sintetic care sunt aceste coli i trsturile lor definitorii referitoare
la elaborarea strategiei - elementul cel mai important din punct de vedere al
practicii manageriale. Tabelul nr. 1 colile de strategii Nr.crt. Denumirea colii
strategice Elaborarea strategiei tratat ca un proces 1. Proiectare Conceptualizat 2.
Planificare Formalizat 3. Poziionare Analitic 4. ntreprenorial Vizionar 5. Cognitiv
Mental 6. nvare Emergent (conturat n timp) 7. Politic Bazat pe putere 8.
Cultural Ideologic 9. Environmental (Mediului) Pasiv 10. Configurativ Secvenial
coli de gndire managerial Din parcurgerea informaiilor ncorporate n tabel,
rezult marea varietate a abordrilor strategiei, reflectare a diversitii premiselor i
opticilor adoptate. 3.1.2. Gam variat a abordrilor strategiei Schimbrii
concepiilor, privind organizaiile n general i firmele n special, i-a corespuns
abordarea diferit a strategiei. Printre primii care au punctat importana deosebit a
strategiei pentru firme i au indicat coninutul su a fost renumitul profesor
american Peter Drucke, urmat de Chandler, Ansoff, Andrews, Hofer, Quinn,
Mintzberg i Porter. 3.1.3. Strategia i principalele sale caracteristici Din aceast
definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, obligatorii de ntrunit: a)
ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor
scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele
reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind
determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei. b) strategia vizeaz
perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i gradul ridicat de
risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul
operaionalizrii. c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul
su - cel mai adesea - sau pri importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se
refer direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la
baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale organizaiei.
d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra
evoluiilor majore ale organizaiei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri

fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii
tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s asigure
supravieuirea i dezvoltarea organizaiei. e) strategia se bazeaz pe abordarea
corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Prevederile
strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace
ntre organizaie i mediu, reflectat n performanele organizaiei. f) indiferent dac
managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o anumit
msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Volens-nolens,
coninutul strategiei reflect interesele Autorii abordrilor Definiie n accepiunea
noastr, prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe
termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n
vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Trsturi
proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct aceast
reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de
operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari. g) prin strategie se are n
vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen
lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale. Aceasta
reflect cultura organizaie, care se exprim prin atitudinile, comportamentele,
sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i
managerilor, manifestate n procesele de munc. O strategie performant
proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura organizaiei ntr-o
abordare ameliorativ. h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie
ntotdeauna, aa cum a precizat pentru prima dat Igor Ansoff2 , scopul demersului
de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o constituie generarea unei valori
adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre clienii firmei.
i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s
favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin
aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii
unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n
comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere - aspect
esenial n planul implementrii strategiei - capacitatea organizaiei de a sesiza
schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. Referindu-se la aceste
aspecte, Th. Kochan i M.Useen16 afirmau c ritmul de nvare al organizaiei este
singurul care susine meninerea avantajului competitiv pe termen lung. j) la baza
abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai
multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea, ct i n
implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie. n funcie
de variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai multele
combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv. k) strategia este un
rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o
negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie
complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig - pierdere,
generatoare de conflicte latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip

ctig-ctig, n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast baz se
faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei
culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe
termen lung. l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni,
strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan.
Frecvent, acesta este un business plan, mai ales n ntreprinderile mici. n schimb,
n marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe
termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i
implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - aa cum subliniau Peters
i Waterman n best-sellerul n Search of Excellence27 - definitorie pentru
companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc. m) obinerea
avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului,
constituie scopul principal al elaborrii strategiei organizaiei i criteriul cel mai
important de evaluare a calitii sale. O strategie care nu vizeaz i asigur
obinerea avantajului competitiv nu prezint, n fapt, utilitate pentru organizaia
respectiv. Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice, care, potrivit lui
Johnson i Scholes32, prezint mai multe caracteristici (prezentarea coninutului, n
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util att n procesul de
formulare a strategiei, ct i n cel de aplicare a sa. 3.1.4. Delimitarea strategiei de
managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm Din examinarea
acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezult c strategia nu prezint
acelai coninut ca i managementul strategic, cu care, din pcate, adesea, se
confund. Pentru a puncta mai bine aceast idee, facem apel la abordarea lui J.
Pierce i R. Robinson26. Informaiile din Fig.1 ofer o imagine mai complet i
comprehensibil a ceea ce desemneaz cei doi autori prin management strategic
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3). Tot n ideea delimitrii ct mai riguroase
a conceptului de strategie i a evitrii de confuzii, considerm necesar precizarea
raporturilor sale cu aliana strategic. Alianele strategice sunt de dou tipuri:
vertical i orizontal (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Din examinarea
elementelor prezentate, rezult deosebirile majore dintre strategie i aliana
strategic. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3). Un ultim aspect se refer la raporturile
dintre strategia i politicile de firme. Definiie management strategic Decizia
strategic Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni,
concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza
obiectivele firmei. Definiie aliane Potrivit majoritii specialitilor, prin aliana
strategic se desemneaz o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii, n
care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse, ntr-o viziune pe termen
lung, n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Fig. 1. Modelul
managementului strategic26 Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea
politicilor sau tacticilor de ctre organizaii. Din cele prezentate, rezult c politicile

organizaiei se deosebesc de strategiile acesteia, prin mai multe elemente

(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3). 3.2. Componentele strategiei 3.2.1.
Abordri variate ale anatomiei strategiei Din modul de definire al strategiei rezult
i care sunt componentele sale. n mod firesc, varietatea definirii strategiilor se
reflect i n accepiunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat,
ns, c diversitatea acestor accepiuni este sensibil mai redus dect a definirilor
strategiei, probabil pentru c se refer la un domeniu mai concret, cu
corespondente practice evidente, unde marja teoretizrilor este sensibil mai redus.
Schendel i Hofer12, n binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation. Analitical
Concepts, bazndu-se pe examinarea unui mare numr de lucrri, n frunte cu cele
ale lui Ansoff i Chandler, delimiteaz patru componente ale oricrei strategii
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3). O abordare sensibil diferit are J.
Quinn30 i Rothwell (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.2.2. Misiunea organizaiei
Mai concret, potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul organizaiei,
piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte
valorile i prioritile decidenilor strategiei din organizaie. Caracteristic misiunii
este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare,
perspective i atitudini. Pentru o mai deplin edificare asupra a ceea ce nseamn o
misiune, n tabelul nr. 2. prezentm misiunea strategic a companiei NICOR
(prezentarea coninutului, n O. Definiie politic n esen, politica organizaie
cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul
activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i
structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii
responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare,
indicatorii de eficien globali i pariali. Abordri diverse Definire Misiunea
organizaiei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor funda-mentale i a
concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se
difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de
activitate i piaa deservit. Abordarea lui Pierce i Robinson Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).