U

niversidad Santa Mara

Asignatura: Control y Presupuestos
Tema: Proceso De Planificacin y Control
De Utilidades
Alumnos: John Moscol
Melissa Ramos
Gina Solrzano
Juan Yela

Pablo Moncayo

Contenido
INTRODUCCIN.............................................................................................. 3
Captulo 1 EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES.......1
Captulo 2 IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LAS VARIABLES EXTERNAS....2
Captulo 3 DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA....3
Captulo 4 DESARROLLO DE METAS ESPECIFICAS PARA LA EMPRESA.............4
Captulo 5 DESARROLLO Y EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LA
COMPAIA...................................................................................................... 5
Captulo 6 INSTRUCCIONES DE LA ADMINISTRACION EJECUTIVA PARA LA
PLANIFICACION............................................................................................... 5
Captulo 7 PREPARACION Y EVALUACION DE LOS PLANES DE PROYECTOS.....6
Captulo 8 DESARROLLO Y APROBACION DE LOS PLANES ESTRATEGICOS Y
TACTICO DE UTILIDADES................................................................................ 7
Captulo 9 IMPLANTACION DE LOS PLANES DE UTILIDADES...........................9
Captulo 10 USO DE LOS INFORMES PERIODICOS DE DESEMPEO..............10
Captulo 11 USO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES...................................11
Captulo 12 IMPLANTACION DEL SEGUIMMIENTO.........................................12
Captulo 13 TIEMPOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN CONTINUA DE
UTILIDADES.................................................................................................. 13
Captulo 14 RESPONSABILIDAD DEL PERSONAL DE LNEA............................14
Captulo 15 RESPONSABILIDAD DE ASESORA..............................................15
Captulo 16 OBLIGACIONES DEL COMIT EJECUTIVO....................................16

INTRODUCCIN
Cuando queremos hablar de la delineacin de fases secuenciales que la
administracin debe cumplir, desde el desarrollo de objetivos generales del negocio
hasta el control, la accin correctiva y la re planificacin, estamos hablando del
proceso de planificacin y control de utilidades (PCU). El PCU es una ayuda directa
a la planificacin y el control. Sin importar el tipo de empresa, el punto principal de
la administracin es crear y mantener un clima donde se desarrolle el desempeo y
exista conformidad con los objetivos de la empresa.

Debido a los factores econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos en el medio

ambiente externo tienen y su impacto considerable sobre todas las organizaciones, la
administracin debe analizar y tratar de armonizar el medio ambiente interno con los
mismos. Las tareas bsicas de administrar, planificar, organizar, dirigir y controlar
son las mismas para todas las empresas ya sean mercantiles o no. Por esto,
estudiaremos las funciones de la administracin basndonos en el PCU para resaltar
la planificacin y el control como centro primario del mismo programa.

En este documento tiene como objetivo proporcionar una visin clara de como guiar
a la organizacin por medio de un programa la planeacin y control de utilidades y
como resolver problemas que se ven afectado por factores internos y externos
adems

como las distintas funciones administrativas influyen en un PCU e

identificar y resolver los conflictos

Entre los distintos niveles de la

organizacin estableciendo responsabilidades claras y primordiales .

Captulo 1 EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES

El proceso de planificacin y control de utilidades sostiene la aplicacin de varios
conceptos administrativos que se unen a travs de varios mtodos, tcnicas y pasos
secuenciales e integrales .El programa PCU se desarrolla en un tiempo de un ao
generalmente. Sin embargo debe ser modificado por el cambio de condiciones y
nueva informacin. El xito en el uso de la herramienta es el correcto uso de la
misma por medio de la evaluacin y delegacin adecuada para cada parte del
proceso. La divisin del programa consiste:
*el plan sustantivo,
*el plan financiero,
*los presupuestos variables de gastos,
*los datos complementarios y
*los informes de desempeo.
Grfico 1- PARTES DE UN PROGAMA PCU

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El plan sustantivo representa los objetivos generales, las estrategias, los planes
especficos y los programas de la organizacin. De la misma manera tiene un
compromiso con la administracin general para el logro, a largo plazo, objetivos y
planes. Se ve al plan sustantivo como la parte narrativa en comparacin al plan
financiero como la parte numrica. Al hablar de la base del plan financiero nos
referimos a la cuantificacin de los resultados financieros en el momento de
implantar objetivos, estrategias planificadas, los planes y las polticas de la alta
administracin.

El plan financiero es una representacin de trminos financieros, de los objetivos, las

metas y las estrategias para perodos especficos de tiempo. La gerencia con ms
frecuencia presta ms atencin a este plan que al sustantivo porque quieren analizar
el rendimiento financiero de la empresa. Cada fase se evala anualmente para
actualizar las bases del juicio y las expectativas realistas de desempeo de la alta
direccin
Captulo 2 IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LAS VARIABLES
EXTERNAS
La identificacin de variables del proceso de la PCU se enfoca en identificar y
evaluar los efectos de las variables externas. Tambin considera las variables que no
son controlables y las que s lo son. Por lo tanto la administracin cuando hablamos
de la planificacin debe concentrarse en cmo manipular las variables controlables.
An ms, debe haber una planificacin gerencial de cmo trabajar con las variables
no controlables. De la misma manera las variables pertinentes deben ser evaluadas

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tambin. Cuando hablamos de variables pertinentes nos referimos a aquellas que

tienen un impacto directo e importante en la empresa.

Es significativo que en este anlisis se evale la fortaleza y debilidad de la empresa.

La planificacin empieza con un objetivo y se debe comprender el estado actual de
los productos, los servicios, las utilidades y los rendimientos sobre las inversiones, el
flujo de efectivo, la disponibilidad de capital, las aptitudes productivas y la idoneidad
del personal tanto administrativo como el de otras reas. Este proceso de
planificacin puede llegar a ser difcil para la mayora de las administraciones ya que
es difcil identificar y evaluar de manera objetiva las deficiencias y las ineficiencias
de quienes estn involucrados directamente.
Captulo 3 DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA
EMPRESA
El responsable del desarrollo de los objetivos generales de la empresa es la
administracin ejecutiva. Por medio de una evaluacin de las variables pertinentes y
un anlisis de las fuerzas y debilidades de la empresa, la administracin ejecutiva
puede hacer cambios en el proceso PCU. Los objetivos generales debe expresar la
misin, la visin y el carcter tico de la empresa. Como propsito tiene creacin de
la identidad, la continuidad del objetivo y la definicin de la empresa.

Los propsitos mejor detallados son definir el objetivo de la compaa; aclarar el

carcter filosfico de la compaa; crear un clima en el cual se comunique los
propsitos y la tica de la compaa para que los empleados puedan crear una
conexin y relacin con su esencia; establecer una gua para los gerentes para que
tomen decisiones con los mejores intereses del negocio.
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Captulo 4 DESARROLLO DE METAS ESPECFICAS PARA LA EMPRESA

En el proceso de la PCU, la "fase de las metas" es la encargada de puntualizar con

ms exactitud la explicacin de los objetivos generales y llegar a informacin ms
exacta de planificacin. Provee metas narrativas y cuantitativas que muchas veces
requieren o estn aptas a medicin. Son metas establecidas que tienen relacin con la
empresa y con las primordiales reas de responsabilidad. Como segundo elemento
del plan sustantivo para el siguiente ao presupuestal, la administracin ejecutiva
tiene como responsabilidad desarrollar estas metas y ejercer el liderazgo en esta parte
de la planificacin para poder tener un marco efectivo que lleve las operaciones a las
metas que haya en comn.

Las metas especficas establecen una base para poder evaluar el desempeo. Estas
metas deben tener lugar en los planes estratgicos y prcticos de corto y largo plazo.
La explicacin de metas especficas de la empresa debe determinar metas
operacionales como tendencias de crecimientos o rendimiento sobre la inversin y el
flujo de efectivo. Estas metas especficas son normalmente tomadas en cuenta en
diferentes partes de la empresa especialmente para las reas de operacin ya que son
de gran xito a largo plazo y deben figurar metas realistas.

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Captulo 5 DESARROLLO Y EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LA

COMPAIA
Las estrategias de la compaa son: los impulsos o estmulos, mtodos elementales y
las maneras que son usadas para realizar correspondientemente los objetivos y metas
ya planificadas. Una estrategia puede ser de corto o largo plazo. Una estrategia
bsica puede ser mejorar la calidad y precio del producto para llegar al punto ms
alto del mercado. La empresa extiende y desarrolla muy bien las estrategias con el
propsito de cumplir los objetivos generales y las metas especficas.
A las estrategias centrarse en el "cmo", disean un plan de accin para la empresa.
La administracin ejecutiva tiene que formar parte en el desarrollo de nuevas
estrategias y en las actuales. La administracin ejecutiva debe concentrarse en
identificar las reas que influyen en el xito a largo plazo de la empresa y sealarlas a
travs de la evaluacin de las variables pertinentes.
Captulo 6 INSTRUCCIONES DE LA ADMINISTRACION EJECUTIVA PARA
LA PLANIFICACION
Esta etapa explica los objetivos generales, las metas, las estrategias e instrucciones
que son necesarias para llevar a cabo los planes estratgicos y prcticos de utilidades
en la empresa. Tambin se conoce como declaracin de las premisas de planificacin
o declaracin de las directrices de planificacin. La base de planificacin se usa para
que todos los niveles de administracin puedan formar parte en el desarrollo de los
planes estratgicos y prcticos de utilidades para el prximo ao presupuestal. Para
organizar esta base de planificacin es muy importante el liderazgo ejecutivo.

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Captulo 7 PREPARACION Y EVALUACION DE LOS PLANES DE

PROYECTOS
Los planes de proyectos incluyen horizontes variables de tiempo. Cada proyecto
tiene una cantidad de tiempo particular, estos a su vez incluyen conceptos para
mejorar los productos actuales, instalaciones fsicas nuevas y ms grandes,
exploracin en nuevas industrias, abandono de productos e industrias, nueva
tecnologa, entre otras actividades de gran importancia que puede identificarse de
manera aislada para los propsitos de la planificacin. Los productos deben
planificarse como unidades diferentes. Cuando se planifica un proyecto, el tiempo
que se debe considerar normalmente debe ser el periodo de vida pronosticado del
proyecto.

Los proyectos aprobados se les debern asignar un tiempo en los planes estratgicos
y tcticos de utilidades. Adems de todos los proyectos en proceso de aprobacin o
de desarrollo, la administracin ejecutiva deber impulsar la formulacin de
propuestas de proyectos como una poltica continua. En relacin con este enfoque, la
administracin debe evaluar y decidir en relacin de cmo va el plan de cada
proyecto en proceso y escoger nuevos proyectos. Es muy importante que la
organizacin y evaluacin de los planes de proyectos vigentes o futuros se den por
medio de una base formal.

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Captulo 8 DESARROLLO Y APROBACION DE LOS PLANES

ESTRATEGICOS Y TACTICO DE UTILIDADES
Los gerentes pueden empezar intensas actividades para desarrollar sus planes
estratgico y tctico de utilidades respectivos apenas reciben las instrucciones de
planificacin de la administracin ejecutiva y los planes de proyectos. El plan
estratgico de largo alcance y el plan tctico de corto plazo se desenvuelven de
manera combinada. La administracin ejecutiva o el principal funcionario de
finanzas muy rara vez desarrolla los planes estratgico y tctico de utilidades pero
esta prctica no es muy aconsejable ya que priva la participacin de los gerentes de
niveles medios, causando efectos perjudcales en la conducta.

Si es que llega a existir una presupuestacin participativa y que se hayan recibido las
instrucciones de la administracin ejecutiva, el gerente de cada rea tendr que
empezar lo ms antes posible las actividades para formar un plan estratgico de largo
plazo y as mismo tambin deber formar un plan tctico de utilidades de corto plazo.
Es muy comn que la funcin financiera administre cierta informacin concerniente
a los formatos y procedimientos aplicables.

En el siguiente recuadro podremos observar el proceso de desarrollo de un plan

tpico de utilidades de corto plazo:

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Se debe empezar el proceso de aprobacin conforme se proponen y concluyen los

dos planes de utilidades. Este proceso comprende la aprobacin, la no aprobacin o
la modificacin apoyndose en la accin de la administracin ejecutiva o la
presentacin y justificacin por parte de los gerentes responsables. Este proceso de
aprobacin, en su punto principal requiere que el gerente de cada rea de
responsabilidad sea programado para que presente a la administracin ejecutiva sus
planes. Antes de la ltima presentacin, todas las personas del grupo de la
administracin ejecutiva debern tener una copia de los planes de los diferentes
centros para poder estudiarlas.
El gerente de cada rea de responsabilidad tiene la oportunidad de presentar sus
planes completos y puede tener la ayuda de distintos miembros de su personal.
Despus de la junta, deber tenerse una conversacin seria, sobre una base de quita

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y pon, en la que formaran parte los miembros del grupo ejecutivo y el gerente del
centro de responsabilidad.
Captulo 9 IMPLANTACION DE LOS PLANES DE UTILIDADES
La implantacin de los planes de la administracin, que se han desarrollado y
aprobado en el proceso de planificacin, entraa la funcin administrativa de
conducir a los principales subordinados hacia el logro de los objetivos y metas de la
empresa. Por consiguiente, la administracin eficaz en todos los niveles exige que los
objetivos, las metas, las estrategias y las polticas de la empresa sean comunicados a
los subordinados y que stos los comprendan claramente.

El liderazgo de la administracin ofrece numerosas facetas. Sin embargo, un

programa de planificacin y control integral de utilidades puede ayudar mucho en el
desempeo de esta funcin. Los planes, las estrategias y las polticas que se
desarrollan a travs de una participacin considerable establecen la base de la
comunicacin efectiva. Los comentarios que anteceden destacan el hecho de que los
objetivos y las metas deben ser realistas y realizables; es decir, deben presentar un
verdadero reto a la empresa en su conjunto y a cada rea o centro de responsabilidad.

Los planes se deben desarrollar con la conviccin de la administracin superior de

que van a cumplirse, o incluso rebasarse, en todos los aspectos principales. Si se
observan estos principios en el proceso de desarrollo, los distintos ejecutivos y
supervisores comprendern claramente sus responsabilidades, as como el nivel de
desempeo que se espera de ellos.

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Captulo 10 USO DE LOS INFORMES PERIODICOS DE DESEMPEO

En tanto se implantan los planes de utilidades, durante el periodo especificado en el
plan tctico se necesitarn informes peridicos de desempeo, los cuales son
preparados mensualmente por el departamento de contabilidad. Asimismo, se
formulan informes especiales de desempeo ms frecuentes sobre una base de
segn se necesiten. Dichos informes de desempeo:

a) comparan el desempeo real con el desempeo planificado, y

b) muestran cada diferencia como variacin favorable o desfavorable de desempeo.

La emisin de informes de desempeo de corto plazo son esenciales para lograr un

control efectivo. Por ejemplo, un enfoque importante del control de ventas compara
las ventas reales con las ventas, por reas de responsabilidad. Semejante
comparacin hasta fin de ao tendra escaso o ningn valor porque, para entonces,
sera demasiado tarde para emprender la accin correctiva. En cambio, la
disponibilidad de informes de ventas sobre una base diaria, semanal o incluso
mensual puede servir como base para la accin eficaz y oportuna

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Captulo 11 USO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES

El presupuesto flexible de gastos se conoce tambin como presupuesto variable,
presupuesto de escala mvil, presupuesto de control de gastos y presupuesto por
frmulas. El concepto de presupuesto flexible se aplica exclusivamente a los gastos.
Es algo completamente diferente al plan de utilidades, pero se usa para
complementarlo.
Los presupuestos flexibles suministran informacin realista acerca de los gastos que
permite calcular las cifras presupuestales para distintos volmenes de produccin o
tasas de actividad en cada rea de responsabilidad. Para hacer estos clculos, el
presupuesto flexible se vale de una frmula para cada gasto en cada centro de
responsabilidad. La frmula ofrece la relacin de cada gasto con la produccin
(volumen de trabajo) en el rea de que se trate.

Cada frmula comprende un factor constante del gasto y una tasa variable para el
mismo gasto. En el caso de un gasto fijo, la tasa variable es de cero; en el caso de un
gasto variable, el factor constante es de cero; y, tratndose de un gasto semivariable,
hay un valor tanto para el factor constante como para la tasa variable. As pues, para
aplicar este concepto en un departamento, cada gasto debe clasificarse en alguna de
estas tres categoras:
Gastos fijos los que permanecen esencialmente constantes en el corto plazo, sin
importar los cambios en la produccin o en el volumen de actividad.

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Gastos variables los que varan directamente (en proporcin) con los cambios en
la produccin
Gastos semi-variables los que no son ni fijos ni variables pero que tienen un
componente que es tan fijo como variable.

Captulo 12 IMPLANTACION DEL SEGUIMMIENTO

El seguimiento es parte importante del control eficaz. En vista de que los informes de
desempeo se basan en las responsabilidades asignadas, constituyen el soporte de la
actividad de seguimiento. Es importante distinguir entre la causa y el efecto. Las
variaciones en desempeo son efectos (los resultados); la administracin debe
determinar las causas subyacentes.

La identificacin de las causas es responsabilidad principalmente de la

administracin de lnea. Debe darse prioridad inmediata al anlisis para determinar
las causas que originaron las variaciones en desempeo, tanto favorables como
desfavorables. En el caso de variaciones desfavorables de desempeo, despus de
identificar las causas bsicas, y no los resultados, debe escogerse una alternativa
para la accin correctiva e implantarse enseguida. Si se trata de variaciones
favorables de desempeo, tambin deben identificarse las causas subyacentes.

Este caso rara vez requiere de la accin correctiva y, ms bien, las causas
fundamentales de las variaciones a menudo aportan informacin valiosa para
manejar la eficiencia y para desarrollar reforzamientos positivos en las operaciones y
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empleados que muestran no ser muy exitosos. Se le denomina transferencia del

xito.

Captulo 13 TIEMPOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN CONTINUA DE

UTILIDADES
La planificacin de utilidades entraa la seleccin de periodos definidos para los
planes estratgico y tctico (frecuentemente de cinco aos y de un ao,
respectivamente). La fase de la planificacin anual para estos presupuestos es
anterior al ejercicio presupuestal. La re planificacin, para tomar en cuenta la
informacin que se retroalimenta, tiene lugar en el momento en que se necesite en el
curso del ao presupuestal.
Este patrn de tiempo es apropiado para aquellas compaas que puedan planificar en
forma realista con un ao de anticipacin. En cambio, algunas organizaciones
experimentan condiciones que hacen que les resulte inconveniente planificar
adentrndose demasiado lejos en el futuro. Tales organizaciones pueden recurrir a la
planificacin continua de utilidades. Este enfoque exige una planificacin y re
planificacin frecuente a causa de la dinmica del medio ambiente o de la tecnologa.
El procedimiento que se sigue normalmente para la planificacin tctica, cuando se
emplea la planificacin continua de utilidades, es preparar un plan anual (o
semestral) de utilidades, el cual se modifica y rehace cada mes (o trimestre) quitando
sucesivamente el mes (o trimestre) que acaba de terminar y agregando un periodo
similar en el futuro.
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Con respecto a la frecuencia de la preparacin y la modificacin del plan de

utilidades, las compaas bien administradas, que ya tienen muchos aos de
experiencia con los programas de planificacin y control de utilidades, han
encontrado que debe emprenderse la re-planificacin formalmente, y en amplia
escala, por lo menos sobre una base anual. El uso del mtodo continuo establece
explcitamente los tiempos y la frecuencia del proceso de re-planificacin, todas las
compaas experimentan sucesos imprevistos importantes, como huelgas o prdidas
por siniestros (por ejemplo incendios, terremotos, etc.),con la consiguiente re
planificacin.

Cuando ocurren sucesos importantes durante el periodo cubierto por el plan de

utilidades de corto plazo, surge el problema de si se debe o no modificar el plan para
los meses restantes del periodo presupuestal a fin de tomar en cuenta el efecto del
acontecimiento relacionado. En caso de que ste ocurra (a no ser que se presente
hacia el final del ejercicio) es evidente que s proceder la completa modificacin del
plan tctico para lo que resta del ao. Por el contrario, si son sucesos de poca
importancia, por lo general no ocasionan modificacin en el plan bsico de
utilidades.

Captulo 14 RESPONSABILIDAD DEL PERSONAL DE LNEA

El ejecutivo de ms alto nivel en la administracin tiene, en definitiva, la
responsabilidad de la planificacin y control de utilidades. Sin embargo, el gerente
no puede abarcar todas las obligaciones de la empresa, por lo que debe haber una
asignacin concomitante de responsabilidades a los ejecutivos de lnea y de asesora.

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El programa de planificacin y control de utilidades debe establecerse sobre una base

firme de responsabilidad de lnea y de un compromiso de desarrollar, implantar y
cumplir el papel de cada centro en lo que se refiere al logro de los objetivos y las
metas de la empresa.

*Gerencia general tiene la responsabilidad de control y planificacin de utilidades.

*Se designan obligaciones en lnea.
*Cada centro tiene asignada un centro en especfico.

Cada ejecutivo de lnea tiene la responsabilidad de:

1. Incluirse en el plan de decisiones operacionales.
2. Implantacin de estrategias.
3. Controlar el cumplimiento de la planificacin.

Captulo 15 RESPONSABILIDAD DE ASESORA

La responsabilidad por asesora es una administracin encargada en el anlisis y
evaluacin de las medidas presupuestarias. Por lo general tiene un departamento
propio aunque a veces suele ser el jefe de finanzas.

Sus funciones son:

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Asesorar al ejecutivo de nivel ms elevado, a los comits apropiados de la

administracin superior, y a otros, sobre todos los aspectos del programa de

planificacin y control de utilidades.
Recomendar los procedimientos de planificacin y control, as como los

requisitos tcnicos de cada componente del programa.

Suministrar supervisin tcnica general sobre el programa de planificacin y

control de utilidades.
Supervisar la preparacin y modificacin del manual de planificacin y
control de utilidades, as como de otros materiales relacionados, para que el

principal ejecutivo de la compaa los apruebe.

Organizar, coordinar y dirigir sesiones y conferencias apropiadas de
capacitacin relacionadas con el programa de planificacin y control de

utilidades.
Reproducir y distribuir, conforme a las instrucciones del ejecutivo de ms alta
jerarqua, los distintos componentes de los planes de utilidades

Captulo 16 OBLIGACIONES DEL COMIT EJECUTIVO

1 Desarrollar el plan sustantivo.
2 Recibir y revisar los planes de utilidades de los centros de responsabilidad ms
importantes y hacer recomendaciones apropiadas para su mejoramiento.
3 Recomendar decisiones sobre las partidas importantes que se incorporan en los
planes de utilidades y que puedan dar lugar a conflictos o a la falta de coordinacin
entre las subdivisiones funcionales de la empresa.

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4 Recomendar cambios para mejorar los procesos de planificacin y control

relacionados con el programa de planificacin y control de utilidades.
5 Recibir y analizar los informes peridicos de desempeo de las reas de
responsabilidad.
6 Considerar las distintas alternativas y hacer recomendaciones y tomar decisiones
para la accin correctiva.
7 Hacer las recomendaciones procedentes para que se modifiquen los planes de
utilidades, si las condiciones lo justifican.
8 Hacer recomendaciones para cambios en las polticas y procedimientos del
programa de planificacin y control de utilidades, para mayor efectividad.

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