Anlisis Porter de las cinco fuerzas

El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el

economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que
influyen en la estrategia competitiva de una compaa que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn segmento
de ste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para
crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.
En 1980 Michael Porter desarroll este mtodo de anlisis con el fin de
descubrir qu factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de
sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el
xito o el fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento
no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de
franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse hacia delante.
4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no
ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores, mayores
sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los
mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones
de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no
es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se
complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden
entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la
corporacin y de la industria.

Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de Porter?

1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus
rivales.
2. Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria
y/o cual es tu posicin en ella.
3. Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean
disruptivas y te hagan mejorarla.
Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que parta Porter en
1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos aos
ha ido modificndolas y adaptndolas al mundo actual.

Amenaza de nuevos competidores

Existencia de barreras de entrada.

Economas de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.

La amenaza de productos sustitutivos

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutivos.
Coste de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto.
No influye tanto

Intensidad de la rivalidad de los competidores

Poder de los compradores.

Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Complejidad informacional y asimetra.
Valor de la marca.

Cuota de coste fijo por valor aadido.

Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial
Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores
al promedio
Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener
RSP (rendimientos superiores al promedio)
Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en
practica la estrategia
Aproveche las fortalezas de la empresa

El Gobierno
Aunque fuera de las 5 fuerzas definidas por M. Porter, el gobierno tiene sin
duda una importante incidencia y muchos autores agregan este como una 6ta
fuerza al anlisis. El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a determinadas
industrias utilizando una normativa restrictiva. Estas restricciones son bastante
utilizadas en temas de sanidad, alimentacin y seguridad.
Modelo de las 5 fuerzas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn
segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del
mercado.
La rivalidad entre los competidores
Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar
enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los
proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos
o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del
concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de Evolucin de la
Planeacin Estratgica Tradicional).
Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr
una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica
si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente
integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia
atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras
de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le
permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva,
obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para
financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la
corporacin una ventaja competitiva:
Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir
sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de
los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores ms giles que operan globalmente.
Diferenciacin del Producto
Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su
rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus
mejoras al producto existente buscando crear la precepcin de una calidad ms
alta, erosionan sta barrera.
Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una
mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir
sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos
que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones
donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes

concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms

dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte
concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la
corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se
ajusta a las leyes antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los
pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de
nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar,
en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas
ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas,
la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos
para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para
evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la
competencia
cree
un
nicho.
Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben
convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin
de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos
de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la
compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin
existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de
distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de
parte del mercado.
Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de
nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos
fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los
requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes
inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las
compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de
subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de
inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un
mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos
estn cada vez ms entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas

tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores
hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por
el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las
demandas de los clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar
los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el
cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la
desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los
flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores
mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar
por la accin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El
nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier
eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una
rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Cadena de valor

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en

una organizacin. Se dividen en dos tipos de actividades:

Las actividades primarias que conforman la creacin fsica del

producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia postventa. Se dividen en:
o Logstica interna: recepcin, almacenamiento y distribucin de las
materias primas.
o Operaciones (produccin): recepcin de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
o Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribucin del producto al consumidor.
o Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
o Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a
mantener o realzar el valor del producto. Ej: garantas
Estas actividades son apoyadas por las tambin denominadas
actividades secundarias:
o Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo
a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad, finanzas...
o Direccin de recursos humanos: busqueda, contratacin y
motivacin del personal.
o Desarrollo de tecnologa (investigacin y desarrollo): obtencin,
mejora y gestin de la tecnologa.
o Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores
de costes y valor. [1]

El marco de la cadena [editar]

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin
de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin

estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se

minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que
se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar
una Ventaja Competitiva sustentable (tambin expresado por M. Porter). Tener
una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales
en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen
entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe
generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el
fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la
cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El
conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es
a lo que se le llama estrategia competitiva (tambin expresado por M. Porter) o
estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o a las
estrategias de un rea funcional).
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales.
Tambin puede ser aplicado a cadenas de suministro completas as como a
redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y
servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno
de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de
esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede
llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la
nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A
base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro
de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.

Las
Estrategias
Competitivas
Genricas
de
Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su
libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en
investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la
conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los
competidores.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que
el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia
que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado
final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera
reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las
circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias
genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el

largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los

competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin
El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al
concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms
bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema
central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de
costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de
economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los
costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de
rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en
las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y
en general en cada rea de la operacin de la empresa.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la

condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al
competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta
participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de
una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de
ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin
un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea
de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a
los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra
implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios
agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor
participacin en el mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en
costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton
Corp.,
Texas
Instruments,
Black
&
Decker
y
Du
Pont.

La diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba
como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca,
la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron
en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: MercedesBenz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman
(tecnologa), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de
clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms
eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta
especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The
Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los
Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque
cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonald
s).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de
enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el
centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su
participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad
de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o
del enfoque.
La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad
altas. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes
se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor
calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma
calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L
y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si
aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando
adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una
estrategia de lnea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para
las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de stas tres

estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir

la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos
estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento
especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente
y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que
las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las
superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El
copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de
tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los
competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita
una nueva iniciativa.
Las

tres

estrategias

genricas

son:

1. El liderazgo en costos totales bajos:

Consiste en mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas.
2. La diferenciacin:
Es crear valor agregado a travs de una estructura innovadora, bajo la premisa
de que el producto debera ser nico o debe poseer caractersticas que lo
diferencien de la competencia.
3. El enfoque o la focalizacin:
Consiste en especializarse en un grupo especfico de clientes, con esta
premisa aparece ms formalmente la llamada "segmentacin de mercados".
En GestioPolis se encuentran las teoras de cadena de valor de Porter y
algunos artculos sobre competitividad, hay que recordar que las tres
estrategias son de 1980, las premisas aunque son vlidas en la actualidad no
son las nicas.
Cadena de Valor:
El anlisis de la cadena de valor, es una tcnica original de M.Porter con el fin
de obtener ventaja competitiva.
a) Definicin:
En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento terico del
valor sobre y por encima del costo inicial.
Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos
acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de
produccin. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que,
vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el
cliente est esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero
que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente
(actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Adems, existen otras

actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

b) Objetivo: La tcnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las
actividades que se realizan en una institucin, las cuales se encuentran
inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que est
conformado por:
* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribucin
* Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los
servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las
administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,
las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo
de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora
legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender

de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor

y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.