Management spre performan

n prezent, schimbarea n toate domeniile de activitate, a devenit o regul general

aplicat. Astfel, conceptul de creativitate din viaa se social i face simit prezena i n
domeniile profesionale, avnd un rol determinant n a ine pasul cu evoluia societ ii. Problema
schimbrilor a constituit subiect de analiz pentru muli specialiti din domeniul
managementului. Mai exact, cum poate un manager s contribuie la atingerea unor nivele de
performan ntr-un mod eficient.
Managerul este o persoan responsabil de realizarea funciilor de management precum
cea de planificare, organizare, motivare i antrenare, control i evaluare, prin care influeneaz
aciunile altor persoane, aflate pe o scar ierarhic inferioar, numite executani. Activitatea
global realizat de manageri, denumit management, este un proces de planificare strategic i
organizare a eforturilor membrilor unei organizaii pentru a se realiza obiectivele stabilite ale
organizaiei. n desfurarea activitii lor, managerii au un rol de lider diplomat n rela iile cu
ceilali. Ei i asum responsabilitatea pentru aciunile subordonailor, deoarece ele reflect
propria lor reuit sau eec, dup caz. Pentru realizarea obiectivelor de performan stabilite,
managerii trebuie s fie capabili s dezvolte relaii diplomatice cu persoanele din jurul lor fie c
sunt din interiorul organizaiei sau din exteriorul ei. Un alt rol pe care trebuie s-l ndeplineasc
managerii este cel informaional. Goana dup informaii trebuie s fie constant pentru a ajuta
subiectul n discuie n procesul adoptrii unor decizii inteligente, susinute de informaii precise
i utile pentru dezvoltarea activitii conduse. De asemenea, angajaii la rndul lor trebuie s aib
la dispoziie toate informaiile necesare care le sunt comunicate prin intermediul edinelor de
informare. Ultimul rol care trebuie ndeplinit este cel de luare a deciziilor, care este strns legat
de obligaia de informare deoarece, potrivit specialitilor, informaia este fundamentul de baz n
luarea deciziilor. Fiind ntreprinztori, managerii i transform mai nti ideile n proiecte pentru
ca, mai apoi, dac sunt sustenabile, s fie transpuse n realitate. Acest proces managerial nu este
lipsit de probleme dar att timp ct ele sunt privite ca nite provocri, managerii i pot aplica
gandirea analitic i conceptual, pentru depirea inconvenientelor aprute. Gndirea
conceptual presupune o abordare abstract a ntregii activitii, n timp ce gndirea analitic
mparte problema n mai multe componente care sunt analizate pentru gsirea unei solu ii
convenabile. 1 Dup cum se poate observa, managerul perfect are de ndeplinit o multitudine de
roluri att pentru o bun desfurare a activitii pe care o conduce, ct i pentru stabilirea unor
relaii strategice care l ajut s adune informaii pe baza crora pot face fa dinamismului
aprut. Stpnirea acestor roluri presupune un anumit nivel de flexibilitate a persoanei care
trebuie s tie de fiecare dat cum s acioneze n aa fel nct, decizia pe care o va lua s fie cea
mai bun pentru organizaia sa.
1 Marius-Dan Dalot, Management-elemente fundamentale, ediia a II-a
revizuit i adugit, editura Orizonturi Universitare, Timioara, 2001, pp. 16-21
1

n cele ce urmeaz, vom analiza creativitatea ca i caracteristic esenial a

managementului. Datorit creterii gradului de flexibilitate n toate domeniile, apare accentuarea
laturii creative a persoanelor, n vederea abordrii problemelor din alte perspective. Este ceea ce
unii autori, numesc managementul schimbrilor. n sensul menionat, tot mai mult se folosete
conceptul de brainstorming care este una dintre cele mai cunoscute metode de stimulare a
creativitii, conceput de Osborn.2 Scopul declarat este obinerea de idei i soluii variate pentru
rezolvarea unei probleme dificile.3 Prin urmare, un bun manager trebuie s fie deschis spre
comunicarea cu alte persoane, fie c sunt poziionate la nivel superior ierarhic, la acela i nivel
sau la nivel inferior. Deciziile nu trebuie s fie construite numai pe procesul intern de gndire al
managerului deoarece acesta se poate dovedi, de multe ori, ca fiind ineficient. Datorit faptului
c managementul este o parte a tiinei n care factorul uman este puternic implicat, este necesar
prezena i aplicarea creativitii nu numai n rezolvarea problemelor, ci i n construc ia unui
proiect care s ajute la evoluia i performana activitilor organizaiei, precum i la creterea la
nivel economic a acesteia. O alt metod folosit, care este asemntoare cu brainstorming, se
numete metoda Delbecq prin care se urmrete obinerea de idei noi, mbinnd crea ia
individual cu cea din cadrul grupului. Astfel, se reduce decalajul dintre situa ia real i cea
ideal imaginat de membrii grupului, prin intermediul prezentrii ideilor fiecruia. Ideile se vor
prezenta n scris i oral n mod individual iar participanii trebuie s posede informa ii i
cunotine despre problema dezbtut.4
Pe lng creativitate, managerul trebuie s fie unul informat deoarece informaia este o
arm puternic n lupta pentru performan. Orice aciune realizat pentru elaborarea unor
proiecte strategice n cadrul managementului, este bazat pe utilizarea informa iilor. Cercetarea
de management este un proces care se desfoar n mai multe etape, care are ca scop ob inerea
de consecine practice. n consecin, managerul trebuie s nceap procesul informa ional prin
formularea subiectului, continund cu documentarea privind stadiul cunoaterii subiectului,
alegerea unei strategii de lucru, colectarea informaiilor, prelucrarea i analiza lor i n final,
formularea concluziilor i explicarea limitelor cercetrii.5 Cercetarea n practic presupune
anumite nuanri n funcie de problemele aprute de-a lungul activitii firmei. Aadat subiectul
2 Metoda a fost descris, n anul 1953 de ctre Alex Faickney Osborn n cartea
numit " Applied Imagination".
3 Armenia Androniceanu, Managementul schimbrilor- valorificarea
potenialului creativ al resurselor umane, editura ALL Educational, Bucureti,
1998, p. 56
4 Idem, p. 66
5 Bogdan Bcanu, Practici de management strategic- metode i studii de
caz, editura Polirom, Iai, 2006, pp. 17-18
2

cercetrii este deseori impus de o situaie ivit iar adunarea de informa ii este limitat n timp de
posibilitatea agravrii problemei sau apariiei ei imediate. De asemenea, anumite informa ii
necesare managerului pentru dezlegarea problemei, se pot gsi n posesia unor tere persoane
care pot avea interese contrare cu managerul, izvorte din competitivitatea de pe pia a unde i
desfoar acelai tip de activitate sau o activitate asemntoare.
Se presupune c un manager informat va cunoate dac nu totalitatea, atunci majoritatea
metodelor de realizare a unui management strategic astfel nct s aduc prosperitate i evolu ie
firmei unde i desfoar activitatea. Cel mai cunoscut instrument al managementului strategic
este analiza SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats) care este utilizat ntr-o mare
varietate de forme. Metoda conine patru tipuri de strategii care pot genera o serie de combina ii
precum strategia strenghts i opportunities (punctele forte i situaiile favorabile) care utilizeaz
forele organizaiei cu scopul de a profita de oportunitile mprejurrilor ivite. Strategia enun at
este capabil de a crea un avantaj fa de mediul concurenial. Un alt exemplu de strategie este
weaknesses i opportunities, o strategie de reorientare care pune accent pe oportunit i pentru
evitarea slbiciunilor, reorientnd resursele spre crearea de noi produse care se pliaz pe forma
conjuncturii favorabile aprute. n situaia n care este necesar adoptarea unei practici defensive,
se folosete strategia weaknesses i threats care se aplic dac slbiciunile organizaiei sunt
majoritare. Scopul urmrit este lupta pentru diminuarea pierderilor. n funcie de starea de nevoie
aprut spontan, strategia folosit trebuie s cuprind o combinare ct mai eficient a celor patru
elemente ale SWOT. Managerul trebuie s ia n considerare exploatarea forelor i a
oportunitilor i neutralizarea slbiciunilor i ameninrilor.6 i n cazul managerilor se poate
regsi o structur ierarhic ce i situeaz pe poziii de subordonare i i imparte pe domenii de
activitate. Astfel, n prima linie managerial se regsesc managerii care coordoneaz munca
personalului care se poate alctui din muncitori, contabili, cercettori proiectani etc. Aceast
categorie de manageri prezint legturi strnse cu executanii, formnd conducerea operativ a
societii. Pe linia a doua se plaseaz managerii de departament, directorii de opera ii care au
funcia planifica, organiza i controla activitatea altor manageri. Ei sunt mpr i i pe subunit i
ale organizaiei i nu prezint legturi cu personalul. Pe cea mai nalt linie sunt situa i
preedintele i vicepreedinii care au ca responsabilitate ntreaga conducere a organizaiei
rspunznd n faa terelor persoane. Acetia formeaz conducerea strategic i rezolv
problemele de gravitate major ale organizaiei. Fiecare manager este tras la rspundere pentru
anumite categorii de activiti, precum marketing, producie, finane, n funcie de pozi ia
ierarhic pe care o ocup. Foarte puini manageri folosesc ns metode de management
sistematice i cu o baz tiinific pentru a obine rezultate maxime de la angajai. Cei mai mul i
dintre ei, pur i simplu ncearc o serie de abordri manageriale, pn gsesc una potrivit pentru
societatea n care activeaz.7

6 Idem, pp. 133-135

3

Din punct de vedere decizional, managerii sunt privii ca persoane responsabile n

adoptarea unor decizii care s rezolve eventualele probleme care apar. Astfel primul lucru
important pe care trebuie s-l tie orice manager este c stabilirea priorit ilor este crucial.
Niciun manager nu va putea s rezolve toate problemele intervenite pe parcursul unei zile de
munc astfel c, stabilindu-i prioritile acetia pot s delege problemele minore subordonailor.
Cu privire la problemele serioase i grave, managerii trebuie s nve e s analizeze condi iile
sigure, riscul i incertitudinea pentru a-i creea mai multe alternative de aciune i a fi capabil s
o aleag pe cea mai viabil. Nu exist nicio garanie c managerul va lua ntotdeauna decizia
corect ns este mai mult probabil ca un manager ce folosete o abordare sistematic i raional
s se apropie cel mai mult de o soluie bun. Dup cum am afirmat mai sus, deciziile se pot lua i
n mod colectiv, de exemplu n cadrul edinelor de dezbatere ale Consiliului de administra ie
dintr-o societate, ale Adunrii Generale a Acionarilor dintr-o societate pe aciuni i aa mai
departe. Avantajul lurii deciziilor n colectiv l reprezint varietatea de solu ii ce rezult din
gndirea analitic a fiecrei persoane participante i nu doar a uneia. De asemenea, un manager
profesionist trebuie s posede i calitatea de lider dei n majoritatea cazurilor managerii se
focuseaz n special asupra planificrii, administrrii i organizrii activitilor neglijnd partea
de abiliti motivaionale pe care le are un lider fa de ceilali. Astfel, exist dou stiluri de
management: cel n care managerii se orienteaz asupra realizrii sarcinilor superviznd strns
angajaii i cel n care managerii promoveaz un stil orientat spre angajai cu scopul de a na te
motivarea, mai degrab dect controlarea executanilor. Acetia din urm promoveaz relaii
bazate pe respect i sunt mult mai plcut privii de ctre angajai, crendu-se astfel un mediul de
munc plcut i prietenos.8 n prezent, se constat o impunere a nevoii de manager-lider datorit
faptului c generaiile prezentului nu mai sunt dispuse s stea ntr-o atmosfer neplcut la locul
de munc; fiind caracterizat prin dinamism, generaia viitoare va renuna foarte uor la un loc de
munc n cazul n care nu se ntrunesc anumite elemente cheie privind afera economic i sfera
practic, de mediu plcut.
Din cele expuse mai sus, se desprinde concluzia c realitatea prezent implic o
schimbare continu care afecteaz n mod constant activitile organizaiilor. n acest context,
managerii se confrunt tot mai frecvent cu situaii inedite care implic soluii originale n privina
problemelor variate. Astfel se nasc aciunile care au ca efect schimbri organizaionale n sensul
c activitatea organizaiei deviaz de la cursul iniial. Metoda de management adesea folosit
pentru a trata schimbarea organizaional este managementul prin proiecte, care este specific
unitilor de dimensiuni mari i mijlocii ce au ca sarcin lucrri de o complexitate major,
necesitnd o colaborare ampl. Factorul inovativ care determin schimbarea poate proveni din
interiorul sau din exteriorul organizaiei i este crucial ca managerul s cunoasc momentul n
7 Aubrey C. Daniels, Managementul performanei- Strategii de obinere a
rezultatelor maxime de la angajai, editura Polirom, Bucureti, 2007, p. 31
8 Marius-Dan Dalot, op. cit., pp. 119-248
4

care o organizaie trebuie s se implice n procesul de schimbare pentru a rmne competitiv. D.

Katz, afirma n lucrarea sa The Social Psychology of Organization faptul c o organiza ie
reflect istoria luptelor sale interne i externe, caracteristicile membrilor ei, procesul lor de
munc, metodele lor de comunicare i exercitarea autoritii n interiorul sistemului. Astfel c
fiecare organizaie are propriul su climat care este determinat de tipul managerului ce
gestioneaz afacerile, n funcie de calitatea sa de lider sau de lipsa acesteia. Datorit faptului c
n majoritatea organizaiilor, procesul de meninere a operaiilor la nivelul atingerii obiectivelor
este principala responsabilitate a managerului funcional, acesta are la ndemn i folosirea unui
proiect care asigur o cale alternativ de atingere a obiectivelor.9 Elementul cheie al proiectului
const ns n echipa de proiect, format din oameni cooptai la realizarea proiectului. i n acest
caz se observ necesitatea existenei unei legturi armonioase interpersonale pe care managerul
trebuie s o stpneasc pentru a realiza activitile necesare evoluiei treptate a organiza iei spre
atingerea performanei urmrite. n definitiv, ceea ce directorii generali, managerii i supervizorii
trebuie s stpneasc, sunt rolurile fiecruia i modalitatea de ndeplinire, capacitatea de a fi
flexibili i folosirea unei comunicri eficiente cu executanii.

9 Nicolae Bibu, Claudiu Brnda, Managementul prin proiecte, editura Mirton,

Timioara, 2000, pp. 1-18
5

Bibliografie:
1. Armenia Androniceanu, Managementul schimbrilor- valorificarea potenialului creativ
al resurselor umane, editura ALL Educational, Bucureti, 1998
2. Nicolae Bibu, Claudiu Brnda, Managementul prin proiecte, editura Mirton, Timi oara, 2000
3. Marius-Dan Dalot, Management-elemente fundamentale, ediia a II-a revizuit i
adugit, editura Orizonturi Universitare, Timi oara, 2001
4. Bogdan Bcanu, Practici de management strategic- metode i studii de caz , editura
Polirom, Iai, 2006

5. Aubrey C. Daniels, Managementul performanei- Strategii de obinere a

rezultatelor maxime de la angajai, editura Polirom, Bucureti, 2007