Unidad 2. Administracion Calidad

Programa desarrollado | Calidad en procesos
Unidad 2. Administracin de la calidad
Licenciatura en:
Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas (PyMES)
Programa de la asignatura:
Calidad en Procesos
Clave:
07143633
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

UnADM
Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES


ndice

Unidad 2. Administracin de la calidad ......................................................................................... 3
Presentacin de la unidad .......................................................................................................... 3
Propsitos de la unidad ............................................................................................................... 3
Competencia especfica .............................................................................................................. 3
2.1. Herramientas estadsticas para mejorar la calidad ......................................................... 4
2.1.1. Histogramas, Pareto ......................................................................................................... 4
2.1.2. Hoja de datos, hoja de inspeccin ................................................................................ 11
2.1.3. Estratificacin, diagrama Ishikawa ............................................................................... 12
Actividad 1. Herramientas estadsticas para el mejoramiento de la calidad ..................... 15
2.2 Anlisis de indicadores y parmetros de proceso .......................................................... 15
2.2.1. Anlisis de proceso ......................................................................................................... 16
2.2.2. Identificacin de objetivos estratgicos ....................................................................... 17
2.2.3. Indicadores de calidad .................................................................................................... 18
2.3. Normas ISO ......................................................................................................................... 19
2.3.1. Marco histrico de las ISO ............................................................................................. 20
2.3.2 ISO 9001:2008 ................................................................................................................. 25
2.3.3. ISO 10013, ISO 19011 ................................................................................................... 27
Actividad 2. Normas ISO ........................................................................................................... 35
Autoevaluacin ........................................................................................................................... 35
Evidencia de aprendizaje. Anlisis de resultados del proceso de calidad ......................... 35
Cierre de la unidad ..................................................................................................................... 36
Para saber ms .......................................................................................................................... 37
Fuentes de consulta ................................................................................................................... 37




Presentacin de la unidad
En la segunda unidad empezars usando calculadora con las herramientas estadsticas
de calidad, las que aqu se presentan son solo algunas de las que existen. No te
preocupes!, se te explica paso a paso para que entiendas cada herramienta y la utilices
en su momento cuando la requieras.
La calculadora continua con la identificacin de indicadores de calidad que a veces, t
mismo los tendrs que construir para que se midan resultados en funcin a la misin,
visin, una buena noticia, solo la usars para las operaciones bsicas.
En la ltima parte, descansas de la calculadora y te vuelves casi un miembro del equipo
de las ISO, fascinante!, entenders, porque tiene tanto peso esa palabra impresa en un
producto o servicio. Preparado?, ya conseguiste tu calculadora bsica?, a empezar!
Propsitos de la unidad
El estudiante al finalizar la unidad ser capaz de:
Identificar aplicaciones especficas del

uso de las herramientas estadsticas.
Identifica acciones de mejora con el uso
de algunas normas ISO en la empresa.
Analizar resultados del proceso de
calidad.
Competencia especfica


Analizar los resultados del proceso de
calidad para identificar acciones de mejora
mediante la aplicacin de normas ISO,
indicadores de proceso y herramientas
estadsticas.
2.1. Herramientas estadsticas para mejorar la calidad

Clasificar y analizar informacin a travs de diversas herramientas que te ayudarn a
visualizar los datos en una forma ms grfica. Con las hojas de datos y/o inspeccin
llevas un orden en la recopilacin de la informacin, en la estratificacin clasificas. A
travs de las herramientas de histograma, Pareto la informacin se puede organizar mejor
y as facilitar que analices posibles causas o problemas de algn fenmeno en estudio.
Ishikawa dice que toda causa tiene su efecto.
2.1.1. Histogramas, Pareto

Con el diagrama de Pareto visualizas que el 20% de causas te ocasionan el 80% de los
problemas; es bueno saber cul es ese veinte para poder erradicar el ochenta y mitigar la
problemtica. Con el histograma tendrs un panorama mayor sobre cmo es la
variabilidad de los datos, el sesgo y valores comunes.
El diagrama de Pareto normalmente se le conoce como 80-20, un anlisis que el experto
J.M Juran lo traslad a la calidad, significa el 80% de los problemas provienen del 20% de
las causas. El que inici con el concepto fue el economista italiano Pareto, mediante una


ecuacin expuso que la distribucin de la riqueza italiana se concentraba en unas cuantas
gentes del total; poco despus el economista Lorenz lo demostr a travs de diagramas y
Juran lo utiliza en el campo de calidad.
El diagrama Pareto es una grfica de barras ordenadas de mayor a menor, cada barra
representa el peso que tiene cada uno de los factores que se analizan. (Escalante,
2012:56)
En la calidad, esta herramienta visualmente te presenta las causas que identificas en

algn proceso, aquellas ms prioritarias, y las que debes solucionar inmediatamente para
que se aminore la situacin problemtica. Se pueden analizar variedad de problemticas,
entre las ms comunes en los procesos, defectos, devoluciones, reparaciones, fallas,
interrupciones, demoras, accidentes, prdidas, desperdicios, gastos, etc.
Bien, te explico mediante un ejercicio la construccin de un diagrama para que aprecies
su utilidad. No pierdas de vista el 80-20.
1. Situacin a analizar. En este punto se selecciona alguna situacin que decidas
analizar con el diagrama Pareto. Para ilustrar el ejercicio, la situacin ser la que
se present en un taller pequeo de reparaciones de computadoras, de personas
que recibieron el servicio a lo ms 3 veces y ya no regresaron.
2. Identificar aspectos que influyen en la situacin a analizar. Se enlista lo que
consideres tiene que ver con la situacin a discernir.
En el ejercicio, se definieron los siguientes:
Motivos por los que usuarios no regresaron al taller


A.
B.
C.
D.
E.
F.
No qued bien el servicio

Le aparecieron otros detalles despus de entregado
No se entreg en el tiempo acordado
No consigui la pieza que se ocupaba
No se comunicaron para avisar el estatus
Mala atencin
3. Decidir perodo de tiempo, recoger datos y ordenarlos de mayor a menor.

Para recoger datos, habitualmente se usa un formato o tabla simple diseada para
tal caso. T decide como clasificar datos, perodo y mtodo de recoleccin de
datos, sin embargo asegrate de contabilizar bien y anotar totales.
En el ejemplo, la informacin se recoge por comunicacin de seguimiento, puesto
que cuando dejan el aparato llenan una hoja de datos.
Meses
M J J
Motivos por los que

E
F M A
A S O N D Total
el usuario no regresa
al taller
A. No qued bien el 2
3 4 3 4 2 1 2 3 3 2 2 31
servicio
B. Le aparecieron
2
1 2 1 3 2 3 1 1 2 2 2 22
otros detalles
C. No se entreg en 4
2 1 2 2 3 1 1 1 1 2 2 21
el tiempo
acordado
D. No consigui la
1
0 3 1 2 1 0 0 0 0 2 3 13
pieza que se
ocupaba
E. No se
1
2 1 2 0 0 0 0 2 1 2 1 12
comunicaron
para avisar el
estatus
F. Mala atencin
1
0 0 0 2 0 0 1 1 0 1 0 6
G. Otros
1
1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 8
Nota: En la categora de otros intenta de manejar poca cantidad, para no confundir
resultados.
4. Plasmar una tabla con datos necesarios para realizar el diagrama de Pareto.
Hay que realizar la tabla de mayor a menor del total.


Motivos
A. No qued
bien el
servicio
B. Le
aparecieron
otros
detalles
C. No se
entreg en
el tiempo
acordado
D. No
consigui la
pieza que se
ocupaba
E. No se
comunicaron
para avisar
el estatus
F. Mala
atencin
G. Otros
Total
Nmero de
ocurrencias
Total
acumulado
Composicin
Porcentual
Porcentaje
acumulado
31
31
27.43
27.43
22
53
21
74
13
87
12
99
10.61
87.58
105
5.31
92.89
8
113
113
7.11
100
100
46.89
18.58
65.47
76.97
En la columna de total acumulado se toma como punto de partida el primer dato de la

columna anterior, en los renglones subsecuentes se le va sumando cada dato de la fila. Al
31 se le suma 22= 53, que es el dato que se anota, al 53 se le suma 21 y da 74, que es el
nmero que se anota, y as sucesivamente en el llenado de esta columna. El ltimo dato
debe coincidir con el total de ocurrencias.
En la columna de composicin porcentual, siempre debe dar un total de 100, puesto que
cada dato de la primera columna se divide entre el total, y se multiplica por 100 que
representa lo porcentual, por ejemplo el 31 se divide entre 113, que es el total y el
resultado se multiplica por 100, se tiene 27.43; los siguientes datos se obtienen
exactamente con la misma lgica.
En la ltima columna de la tabla, que se refiere al porcentaje acumulado tambin siempre
da 100, pues es ir sumando el dato nuevo del porcentaje acumulado con el dato de una
fila ms de la columna de composicin porcentual, el 46.89 resulta de sumar 27.43 ms
19.46; el dato 65.47 se suma el 46.89+18.58.
5. Realiza una representacin grfica de barras con los siguientes indicaciones:


a) Eje vertical izquierdo.- Trzalo con una escala de 0 hasta el total de
ocurrencias de causas que encontraste.
b) Eje vertical derecho.- Mrcalo con una escala de 0 al 100%
c) Eje horizontal.- Divdelo segn los intervalos que hayas encontrados de
causas, ordenados de mayor a menor
6. Construye grfico de barras
100
113
87
Clientes
inconformes
105
53
99
74
31
22
13
6
Porcentaje
acumulado
A
B
C D
Motivos
7. Dibuja la curva de Pareto. Se marca el porcentaje acumulado y se conectan con
una lnea los puntos. En esta parte se visualiza el diagrama completo con los
datos introducidos, hay que anotar en la grfica todos los datos que ilustren y
complementen la informacin.
8. Anlisis de resultados. Hay que averiguar el principal problema e identificar los
pocos vitales, pues este es el principal propsito del anlisis Pareto.
El 20% de las causas te ocasionan el 80% de los problemas, no hacer ejercicio te
ocasiona stress, baja estima, etc., por eso debes eliminar ese 20.
En la tabla se observa que los problemas de No quedar bien el servicio, que aparezcan
otros detalles, no entregar a tiempo y no conseguir la pieza que se ocupa suman el 76.97,
casi 80% de los problemas, hay que analizar las posibles causas que lo originan para
erradicarlas o minimizarlas.
Ahora se explicar el Histograma, la finalidad de esta herramienta es representar en
forma grfica la variabilidad de los datos, pues este es un fenmeno inseparable a
eventos de la naturaleza. Siempre hay una variable que se invita sola y se refleja en los
datos.


En una empresa empacadora de especias, se sellan bolsitas de canela con un contenido

mnimo de 200 gramos; los siguientes datos son pesos en gramos que un total de 90
bolsas que se pesaron y se encontraron los siguientes datos.
Con el histograma se quiere ver, si el proceso de empacado actual cumple con las
especificaciones que requiere un nuevo cliente:
1. Se toman los datos

200, 190, 205, 211, 195, 199, 194, 206, 207, 201, 200, 202, 199, 204, 207, 206, 201, 198,
199, 214, 213, 190, 203, 204, 197, 196, 200, 200, 212, 201, 195, 191, 215, 216, 200, 201,
199, 202, 202, 202, 225, 180, 203, 189, 205, 200, 201, 200, 220, 191, 200, 203, 202, 202,
202, 205, 201, 205, 201, 197, 197, 201, 196, 199, 204, 205, 200, 201, 205, 197, 195, 203,
202, 198, 200, 209, 200, 201, 204, 205, 200, 198, 207, 206, 205, 200, 201, 201, 202, 200
2. Se determina el rango (r=dato mayor- dato menor) 225-180= 45
3. Calcular nmero de clases a formar (k). En el ejercicio son 7 clases pues son 90 datos
Menos de 50 datos= 5 a 7 clases
50 a 99= 6 a 10
100 a 250 = 7 a 11
Ms de 250 = 10 a 20
4. Se determina el intervalo de la clase,
= 6.4
5. Se define el lmite superior y el lmite inferior de cada clase y se le suma el intervalo de

clase. En el ejercicio, el nmero menor es 180 + 6.4=186.4


Como son 7 clases, queda:
1ra
2da
3ra
4ta
5ta
6ta
7ta
180 + 6.4 = 186.4

186.5 + 6.4 = 192.9
193 + 6.4 = 199.4
199.5 + 6.4 = 205.9
206 + 6.4 = 212.4
212.5 + 6.4 = 218.9
219 + 6.4 = 225.4
6. Se anota la tabla de frecuencias. Que tantas veces se repiti un nmero en el rango

de nmeros que se establece a partir del lmite inferior.
Clase
1
2
3
4
5
6
7
Total
7.
Lmite de clase
180 -186.4
186.5 -192.9
193 -199.4
199.5 -205.9
206 -212.4
212.5 -218.9
219 -225.4
Frecuencia total
1
5
18
51
9
4
2
90
Con base a la tabla de frecuencias se construye el histograma siguiente:
Frecuencia total
60
51
50
40
30
18
20
10
212.5
-218.8
218.9
-225.4
0
180
-186.4
186.5
-192.9
192.8
-199.4
199.2
-205.9
206
-212.4
10


8. Anlisis de resultados: En el grfico se observa el 66% cumple con el peso mnimo
que el nuevo cliente le solicita. El 66% se obtiene de sumar, 51% + 9% + 4% + 2%.
2.1.2. Hoja de datos, hoja de inspeccin

Tambin conocida como hoja de verificacin u obtencin de datos. En la mejora de
procesos, si se cuenta con informacin real, facilita las decisiones con punto de referencia
de datos. Normalmente en las pequeas empresas no se registran datos, no se sabe si la
calidad, productividad, avanza; al revs tambin no es recomendable, cuando se tienen
excesos de datos sin saberlos manejar, lo nico que logran es ocupar espacio.
Las hojas de verificacin o informacin se pueden personalizar para la informacin que
deseen recopilar, solo hay que tener claro el propsito de la toma de datos, cuantos
datos, en que tiempo, el orden. Se puede ir mejorando a como la hoja se use, eso s entre
ms sencilla, es mejor.
En el ejemplo del taller de mantenimiento, cuando se recibe al cliente, debiera haber una
hoja en que se verifique ciertos datos indispensables para la empresa como,
Fecha, nombre, hora, correo electrnico, nmero de batera, de serie, y un espacio para
anotar el diagnstico del cliente y el del tcnico.
Otras empresas, es posible que la quieran utilizar como un check list,
Cargador
Pantalla completa
Maletn o bolsa
Batera
Etc.
azul
x
Otro uso es registro de ocurrencias,

Lun
Mar
mier
servicio 1 I I I I I I I I I I I
II
servicio 2 I I I I I I
IIIII
IIIII
Servicio 3 I I I
IIIII
IIIIII
total
Pueden darle utilidad como hoja de registro de defectos, de distribucin de procesos, de

localizacin de defectos, en fin, se le pueden dar tantos usos como la creatividad del
administrador lo permita.
11


2.1.3. Estratificacin, diagrama Ishikawa

La herramienta de estratificacin clasifica datos de grupos con caractersticas diferentes,
analiza casos donde la informacin muestra situaciones distintas a los hechos, as se
evitan las decisiones confusas. El nombre de la herramienta es por la analoga de los
estratos que forman la corteza de la tierra, por las capas, as, cuando un grupo de datos
con caractersticas comunes se aparta del total de los datos, ha sido estratificado.
Los pasos son sencillos, primero la situacin a analizar; segundo la recopilacin de
informacin; tercero definir los estratos, clasificaciones precisas, das de la semana,
escolaridad, tipo de defecto, profesin, etctera; cuarto se clasifican los datos por estrato;
quinto se construye un grfico de barras y sexto se analiza la informacin estratificada.
En una empresa se desea investigar sobre los problemas de piezas elctricas que se
rechazan en la inspeccin final. Los datos de inspeccin en la semana se agrupan por
rechazo y unidad de trabajo que lo atiende. La estratificacin se da por:
Rechazo
Celda uno
Celda dos
Celda tres
total
Mal embobinado
19
11
38
Enteipado poroso
17
22
45
Exceso de
soldadura
14
25
total
39
46
23
108
Con la informacin de la tabla se puede ahondar sobre posibles causas en alguna unidad
de trabajo en particular, por ejemplo el enteipado poroso no existe en cantidad en la celda
tres, habra que checar que hay de diferente o quienes realizan esa tarea que en las otras
celdas est muy mal.
Una grfica por el enteipado quedara:
Enteipado poroso
30
20
10
0
17
22
6
Celda
uno
Celda
dos
Celda
tres
Enteipado
poroso
12


Un grfico por rechazo sera
25
22
20
14
15
10
19
17
Mal embobinado
11
8
5
Enteipado poroso
6 6
Exceso de soldadura
0
Celda uno Celda dos Celda tres
En resumen, la informacin tanto se analiza por celda, por rechazo, por diferentes
estratos. Y a medida que cada estrato este reducindose, la causa raz que est
ocasionando los rechazos hace aparicin.
Diagrama de Ishikawa o diagrama de causa-efecto.
Algunas herramientas sirven para identificar los aspectos que no satisfacen; este
diagrama busca causas reales que ocasionan imperfectos para resolver los problemas de
raz y no solo apagar fuegos.
Grficamente se representan relaciones de causas que ocasionan un efecto. A este
diagrama tambin le denominan espina de pescado, por la estructura que toma cuando
empieza el anlisis.
La estructura es la siguiente:
Efecto
Causa
s
13


Y los pasos para realizarlo son:
1. Determinar la situacin o problema a analizar. Es el efecto y se coloca en la parte
del cuadro efecto. Por ejemplo, analizar la situacin de pocos clientes en un
negocio de mostrador.
2. Enumerar los principales factores que pudiesen estar causando ese efecto. Por
tradicin este anlisis se apoya con las 5M de produccin, (mano de obra, medio
ambiente, mtodo, maquinaria y equipo y materiales). Si se trata de otro tipo de
efecto se utiliza las causas decididas. Estas son las causas y hay que anotarlas en
cada espina de pescado.
En el ejercicio, las causas principales pueden ser:
Mano de obra= mala atencin
Medio ambiente= mucho calor
Mtodo = tardan mucho
Maquinaria y equipo = no facturan rpido
Materiales = limpieza escasa
3. Cada causa primaria, puede tener causas secundarias, a su vez, otras, as
sucesivamente hasta dejarlas en el nivel que los analistas digan.
Una causa de mala atencin= no conoce los productos bien
Una causa del calor= es muy alto el cuarto
Una causa de tardar mucho= no estn ordenados los artculos
Una causa de no facturar rpido= lo hacen a mano porque no tienen equipo
Una causa de limpieza escasa= no supervisan esta actividad

4. Se interpreta el diagrama identificando los aspectos que parezcan ser ms
significativos.
No supervisan la actividad
No tienen equipo
No limpieza
Facturacin lenta
No
clientes
Mala atencin
No conoce los productos
Calor
Cuarto alto
Tardanza al atender
No hay orden en el acomodo
14


Investigando ms a fondo la causa ltima fue el calor, y este se manifestaba siempre
porque el lugar de por si era caluroso, el aire acondicionado no enfriaba a un cuarto tan
alto, tuvieron que bajar el aire a una altura menor, con tabla roca que se construy para
colocarlo, esto permiti que a los clientes les agradara llegar.
Actividad 1. Herramientas estadsticas para el mejoramiento de la

calidad
En esta actividad participars en el foro de discusin para reflexionar acerca de la
identificacin de herramientas estadsticas para el mejoramiento de la calidad en una
PyME.
1. Identifica una PyME donde utilicen alguna herramienta de mejora continua de la
calidad. En caso contrario sugiere alguna para esa empresa.
2. Entra al foro de discusin y responde lo siguiente:
Qu herramienta identificaste? O Qu herramienta sugieres?

En qu situacin la identificaste? O En qu situacin la recomendaras
Qu resultados en la situacin identificada brind usarla?
3. Revisa las aportaciones y analiza la informacin recabada por tus compaeros,

comenta al mismo tiempo con ellos tu opinin a fin de retroalimentarse en forma
colaborativa.
2.2 Anlisis de indicadores y parmetros de proceso

Nadie mejor que el responsable de una
empresa para analizar los procesos varios de
las reas que lo componen, este mismo,
tambin sabe que lo que se mide, es ms fcil
mejorar, pues se parte de un dato arrojado, que
significa informacin valiosa para tomar
acciones.
Para identificar los indicadores primordiales
primero hay que reconocer los objetivos
estratgicos, y a su vez hay que partir de la
15


misin y de aquellas situaciones relevantes que
salgan de un anlisis FODA. Con este ejercicio
mental, se miden los indicadores en los
procesos que el administrador y su grupo
estratgico vayan definiendo como
fundamentales para no distar de la misin.
2.2.1. Anlisis de proceso

Desde una perspectiva estratgica, un proceso debe analizarse para planificar sus
estrategias. Un proceso sistemtico siempre va optimizar recursos. Una ejecucin
correcta de los procesos tiene impacto en los resultados de los objetivos que se quieren
obtener. Un proceso de planificacin estratgica alinea planes, objetivos, metas, medidas
con la cima que dirige que son la misin, visin y valores.
Hay que entender los procesos desde adentro, fuera, desde arriba, abajo, atrs, a un lado
y delante, este es el enfoque estratgico, estar preparados por la mayor parte posible, que
no salte la liebre donde menos se espera, es decir, no solo es analizar los procesos por s
mismo, ahora, ya estn interrelacionarlos con la tecnologa, recurso humano,
evaluaciones y si hay necesidad y no funcionan como se espera, Por qu no?,
redisearlos.
En el anlisis de procesos estratgicos se est consciente de los retos estratgicos que
hay que entender, quiz implique nueva tecnologa u otra normativa, quiz otras, pero no
dejan de ser retos que hay que irlos integrando en el proceso de planeacin.
Alinear planes de accin de corto plazo con objetivos estratgicos, es fundamental en el
anlisis. Lo que implique al recurso humano tambin hay que preverlo, hoy por hoy las
capacitaciones, educacin, compensaciones vincula a los planes estratgicos de las
organizaciones. Medir a travs de indicadores para avanzar en los planes de accin y
proyectarse.
Definir la misin en la empresa es tomar forma, es encontrar la razn de existir, cada
quien contesta diferente Por qu estamos en esta empresa?,
Cada quien visualiza tambin diferente a dnde quiere llegar?, a dnde va?, esa es la
visin, que en el enfoque estratgico es la estrella en el rbol de navidad.
Las respuestas de la misin, visin que cada organizacin realice depende obviamente de
los valores, principios, de quienes lo elaboran.
Este anlisis al proceso estratgico tambin implica declarar la direccin que la
organizacin debe tomar para realizar la misin y visin, esos caminos son las
estrategias y con lo que lleve para hacerlas son los planes de accin.
Los anteriores son indispensables que analices en un proceso con enfoque estratgico.
16


2.2.2. Identificacin de objetivos estratgicos

Los objetivos en una empresa representan prioridad, o el resultado que esperan a
mediano o mayor plazo. Los objetivos estratgicos establecen los resultados a alcanzar
por una entidad, as como el impacto que se espera lograr; en otras palabras lo que la
organizacin se propone hacer para dar solucin a sus situaciones vitales, por ello
dependiendo de ellos se dirigen recursos, esfuerzos con tal de cumplir la misin y visin
de la organizacin.
Los objetivos deben enfatizar la idea principal del logro, ser medibles, alcanzables y
orientarse a un resultado. Los objetivos estratgicos, por lo general, buscan mayor
participacin en el mercado, mayor calidad de productos, buen servicio, variedad de
productos. Algunos ejemplos, tener costos ms bajos que la competencia, incrementar la
posicin actual de mercado, elevar los proyectos tecnolgicos.
Cuando en la operacin, los procesos no se alinean a los objetivos estratgicos el
propsito diseado, la misin, la visin va siendo difcil lograrse. El xito se va alejando.
Para no dejarlo ir, hay que preguntarse cules son las acciones vitales que se deben
hacer para obtener los resultados concretos. Por ejemplo:
Si una empresa mediana que oferta mercanca varia para el hogar, como jardinera,
muebles, pinturas, lmparas, pisos, etc., identific que uno de sus objetivos estratgicos
es: atender quejas de manera inmediata. El resultado concreto que espera es: resolver
ms quejas de las usuales. Y las acciones vitales que habra que hacer: eliminar pasos
innecesarios en el proceso de atencin de quejas.
Antes y despus de los objetivos estratgicos est:
Fig. 1 Anlisis de los objetivos estratgicos
Misin
Situaciones
estratgicas
FODA
Indicador
Metas
Objetivos
estratgicos
Resultados
concretos
Acciones concretas
Medir el
Indicador
Para cada objetivo estratgico hay que cuestionarse Qu se espera como resultado?,
Qu acciones valiosas debe realizar la empresa para lograr resultados?, enseguida
vienen los indicadores que habrn que construirse, luego la meta propuesta y finalmente
medir para saber si se alcanzaron los resultados sin despegar de la misin.
17


Las organizaciones para alcanzar los objetivos en el plazo determinado debern generar
estrategias, escenarios ptimos concebidos. En la construccin de objetivos estratgicos
se debe reunir a todos aquellos en la empresa que participen en aportacin de ideas para
definir objetivos en las reas de la empresa, siempre los objetivos habrn de empezar con
un verbo. Con todas las ideas reunidas formar los ms importantes que relacionen varios
objetivos, y no olvidar medir su logro.
2.2.3. Indicadores de calidad

El encargado de la empresa, que visualiza las reas en forma ntegra, relacionando
actividades de un departamento con otro, le es de mucha ayuda identificar aquellos
indicadores que le van a proporcionar informacin concreta y especfica para tomar
decisiones o profundizar un anlisis, no es lo mismo pensar que son pocos los
trabajadores que no faltan seguido en la empresa, que saber con certeza que Juan,
Pedro, Luis tienen un 97% de asistencia y son merecedores de un bono. Claro tampoco
es la idea medir todo, no, para eso estn los objetivos estratgicos, la construccin, la
identificacin de indicadores tornan alrededor de estos.
Los indicadores pueden medir varias cosas, por ejemplo los indicadores de impacto miden
el logro de los objetivos, los de eficiencia la productividad, los de desempeo, la
eficiencia; los estratgicos, toma de decisiones, los de calidad, caractersticas o atributos
de los productos o servicios y la satisfaccin de los usuarios.
En la figura 1 primero se establece el indicador, luego la meta, despus se mide con el
indicador y al final se conocen los resultados.
Si se quiere medir la calidad, Cul es el nivel de calidad de los productos o servicios?,
Cul es la satisfaccin de los usuarios?, Cules son los atributos del producto y/o
servicio?
18


El indicador de calidad mide la satisfaccin de los usuarios, por ejemplo el caso de las
quejas atendidas mide el tiempo de atencin, tambin mide los atributos cualitativos de
los productos o servicios, por ejemplo, porcentaje de productos y/o servicios defectuosos;
quejas atendidas, puede ser nmero de quejas atendidas entre el nmero de empleados,
y el mes.
Para construirse primero hay que identificar los objetivos estratgicos, definir resultados y
acciones concretas, definir preliminarmente el indicador, verificar si habr de medir lo que
se desea, se validan. Hay que anotar la frmula que quede, si hay necesidad de notas,
cual unidad de medida y de meta queda, cada que tanto se medir, quien lo har.
La frmula es sencilla, un numerador, entre el denominador (referencia de comparacin) y
el factor escala, por lo general es por 100 (escala de 100)
ndice de satisfaccin del servicio de reparacin=
El seguimiento a indicadores en una empresa permite generar informacin para

retroalimentar procesos, monitorear avances, detectar desviaciones que impiden lograr
objetivos, dan pauta para la mejora de los servicios, mejoran las prcticas administrativas.
2.3. Normas ISO

La calidad a travs de generaciones ha tenido aportaciones valiosas. En la poca pionera,
los gurs del tema hicieron relevantes aportes en las filosofas de cultura de calidad, que
muchos an siguen vigentes. Han ido apareciendo herramientas de calidad, metodologas
novedosas que han ido afinando la mejor satisfaccin para el cliente. En la actualidad las
normas ISO se han ido afianzado en las organizaciones por los beneficios que el aplicarla
les ha brindado. En este apartado se te presente una ordenada resea de la aparicin de
esta serie de normas que conforman las ISO. En la actualidad la norma para gestin de
calidad vigente es ISO 9001:2008. En este material visualizas el contenido de la norma.
La norma 10013 es importante para prepararte con el orden de la documentacin y la
ISO 19011 exclusiva para auditorias, ya sea interna o externas. Debes estar consciente,
que estas normativas constantemente se encuentran en revisin y se realizan algunos
ajustes, por lo mismo, cuando se te presente la oportunidad de aplicarlas infrmate cuales
son las vigentes segn tu propsito.
19


2.3.1. Marco histrico de las ISO

En 1946, representantes de 25 pases se reunieron en Inglaterra para
crear la Organizacin Internacional de Normalizacin, (International
Organization for Standardization), que le abreviaron ISO. Esta reunin
surge para unificar estndares industriales en coordinacin internacional
El 23 de febrero de 1947 ISO inicia operaciones. Los representantes de

cada pas son conocedores del sector industrial
Imagen tomada
de: http://www.iso.
org/iso/home.htm
En 1980, la mayora de las instituciones entran a la dinmica de asegurar la calidad a sus

productos y/o servicios. De ah que ISO desea estandarizar los procesos para asegurar la
calidad. Con arduo trabajo a travs de un comit tcnico, que son los que se encargan de
preparar las normas, en 1987 se aprueban las normas serie ISO-9000, que rpidamente
fueron adoptando las organizaciones con el fin de satisfacer las necesidades del cliente,
adems del status que representaba que una institucin tuviera certificacin ISO; estas
empresas a su vez, le requeran a sus proveedores contar con esa certificacin, porque
era sinnimo de lo que le provea era de calidad; el impacto con los usuarios finales
tambin tena su efecto, al leer que un producto o algn servicio tena impreso la palabra
ISO en automtico lo simplificaban a que era bueno, era de calidad.
Las empresas, segn el producto, servicio, procesos, y otros factores, podan certificar su
sistema de calidad con la norma ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003. Y para gestionar
internamente en la empresa la calidad estaba la ISO 9000 e ISO 9004.
ISO 9000
ISO 9004
Gestin interna
de la calidad
ISO 9001
ISO 9002
Gestin externa de
la calidad
ISO 9004
Enseguida se describe la familia de las normas ISO
Fig. 2 Familia de normas Iso-9000
20


Fuente: Gutirrez, 2010: 60-61

En 1992, la comunidad Europea con el acuerdo de libre comercio, la calidad para los
pases europeos es un objetivo la estandarizacin de requisitos de calidad, esas normas
se revisan en 1994.
En el ao 2000 hay otra revisin con enfoque a la mejora. En 2005 se ajusta la norma ISO
9000 y en 2008 la ISO 9001; en 2009 la ISO 9004.
Al inicio de la norma ISO 9000, desde su origen se identifican ocho principios de gestin
de calidad a fin de dirigir a la organizacin a mejores resultados: enfoque al cliente,
liderazgo, participacin con la gente, enfoque basado en procesos, enfoque de sistemas
para la gestin, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y
relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor, a continuacin se explicar cada
uno de estos principios:
Cada principio se escribe como la norma seala segn Evans & Lindsay(2008:132),
despus se da una breve explicacin.
21


Principio de enfoque al cliente. La norma seala que las organizaciones dependen de
sus clientes, y por lo tanto, deberan comprender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
Hay que otorgar al cliente ms de lo que espera, hay que atender sus necesidades de hoy
y de maana. Segn el tipo de producto o servicio hay que enviarle al cliente el mensaje
que nos gusta que l sea cliente de la empresa, que perciba esa preocupacin, que se
sienta satisfecho con la organizacin.
Ejemplificando los principios al mencionado taller de reparacin de computadoras, este
principio aplica cuando el administrador percibe que sus clientes que le dejan el aparato
confan en que se los va a cuidar, respetar sus piezas, otorgar un servicio rpido, bien y le
va informar sobre el estado de su mquina, quiz despus estas personas se interesen en
consumirle accesorios o un equipo ms actualizado.
Principio de liderazgo. La norma seala que los lderes establecen la unidad de
propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deben crear y mantener un ambiente
interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organizacin.
El lder predica con el ejemplo, logra con su grupo o equipo de trabajo llevar la empresa
por un camino florido, e involucra a su personal a retos en su debido momento.
En el taller el lder debe elaborar su visin, comprometerse con ella, y generar estrategias
de mando para que cada empleado, segn su puesto, contribuya a irla logrando y
construyendo nuevas mejores.
Visin: ser un taller de computadora organizado, que le brinda al usuario confiabilidad del
servicio y cuidado de sus pertenencias. Con esa visin el lder debe administrar a su
gente para que realmente se encuentre organizado, cuiden las pertenencias, respete
piezas generando por ende al cliente confianza al dejar sus equipos en ese taller; quiz
tendr que tener un mueble seguro para guardar e identificar pertinencias, tal vez
etiqueten con una clave cada refaccin importante de las computadoras, quiz hagan
otras actividades, pero el lder debe decidir y administrar.
Principio de participacin con la gente. La norma seala que el personal, a todos sus
niveles, es la esencia de una organizacin, y su total compromiso posibilita que sus
habilidades se usen para el beneficio de la organizacin.
Contratar a alguien para actividades ya definidas, y si a eso se le suma encontrar a una
persona que le agrade desempear esas actividades, aparte tiene iniciativa, motivacin,
actitud, y por supuesto una buena remuneracin, se completa el equipo, cada quien en
sus posiciones, y cada quien a hacer mejor su trabajo. Como ven, para ello el lder debe
tener bien claro los requisitos que busca en una contratacin. Cada elemento,
22


desempeando sus funciones bien, genera un buen ambiente laboral y esto provoca
productividad en la empresa y deseos de ser mejor en los individuos.
En el taller, para que da a da cumpla su visin habr que encontrar una persona
adecuada en la atencin al cliente, pues de aqu depende muchas veces que el equipo se
deje o lo lleve a otro lugar, debe tener capacidad de detectar oportunidades de venta, o de
mejora; los tcnicos deben saber, tener actitud de ayudarse, de aprender, ser ordenados
y respetar procesos establecidos. El administrador debe percatarse de las mejoras,
generar tcticas para que se den, impulsar una cultura laboral productiva, y capacitar,
ayudar, servir, gestionar lo que se requiera.
Principio enfoque basado en procesos. La norma seala que un resultado deseado se
alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso
En cualquier organizacin lo conforma multitud de procesos, sin embargo, existen como
se vio en el punto 1.3.1 los que crean valor y los de soporte, habr que identificar las
actividades que producen esos resultados de los procesos.
En la empresa de reparacin entre los procesos que crean valor se encuentra obviamente
la atencin al cliente; entre las actividades que producen resultados de venta se
encuentra la formalidad de sus procesos, entendimiento del tema, capacidad para
convencer al usuario que deje su equipo en la empresa, entre otros.
En el proceso de reparacin; el enfoque est en las actividades de cuidado, orden de los
procesos, comunicacin, conocimiento, etc.
Principio enfoque de sistemas para la gestin. La norma seala que identificar,
entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
Una empresa, una organizacin, cualquier institucin es un sistema, un conjunto de
elementos relacionados entre s para lograr un fin comn. As hay que enfocar a la
empresa, con el enfoque de sistemas, todos necesitamos de todos de adentro y de
afuera, con retroalimentacin a veces positiva, a veces negativa, y que logra afectar el
desempeo. El lder tiene este trabajo tan bonito de ser capaz de que cada trabajador, o
cada rea, segn sea el tamao de la empresa, contribuya con sus buenas ideas y
aportaciones con la otra gente, la otra rea que desempea otra funcin pero que lo que
comunican de otra rea es vital para un mejor desempeo.
En el taller, quiz la persona de atencin al pblico percibi que los usuarios estn
requiriendo el servicio de venta de computadoras semi nuevas en abonos, le comunica al
administrador, y el administrador con el equipo de tcnicos les es posible ofertar este
servicio, retroalimentacin que se logr si y solo si en la empresa se trabaja con sinergia,
y el lder tiene el enfoque sistemtico.
23


Principio mejora continua. La norma seala que la mejora continua del desempeo
global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
Nadie logra ser mejor por ltima vez, siempre se puede ser mejor, a una empresa le pasa
igual. Batalla para irse ordenando, administrando, alcanzando ideas, proyectos, etc. sin
embargo, este proceso a como se va controlando va subiendo de nivel, puede existir un
orden mejor y ms sencillo, una administracin ms eficaz, mejores ideas, proyectos
ideales, etc. y una vez que se logran se repite, se puede ser mejor.
En el taller por ejemplo, se logr formalizar el proceso de recepcin de computadoras, sin
embargo, si se hizo ahora contratos con empresa, este proceso de recepcin tiene una
variacin, que llanamente se puede mejorar.
Principio enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. La norma seala
que las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
El llenado correcto de datos e informacin permiten mejor toma de decisin pues el
anlisis de ellos es ms objetivo. Si el taller ha venido llenando informacin de motivos de
porque algunos clientes ya no vuelven, esta base de informacin le va a permitir tomar
alternativas para minimizar fuga de usuarios.
Principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. La norma seala
que una organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
El proveedor forma parte de la cadena de valor de un producto o servicio. l debe
proporcionar tambin insumos de calidad. La empresa si desea seguir consumindole
tiene que comunicarle y el proveedor tener la inteligencia de entrar a la dinmica de
calidad.
En la actualidad, la sede de coordinar actividades de ISO esta en Ginebra, Suiza. Existen
estndares normativos en gran variedad de reas, desde transporte, distribucin,
fabricacin, construccin, agricultura, tecnologas de la informacin, dispositivos mdicos
y otra gran variedad.
Los beneficios de la certificacin no se hacen esperar, va desde productos de mejor
calidad, productividad, mejores clientes, y ms satisfaccin en la cadena de valor.
Si bien certificarse en las normas ISO requiere compromiso por todos los miembros de la
institucin, pues la preparacin es intensiva, lleva costo y cada tres aos hay que
renovarse.
24


2.3.2 ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2008 genera mltiples beneficios como filosofa de mejora, ms
comunicacin de usuarios, procesos, proveedores, clientes, mayor enfoque al cliente,
identificacin de procesos principales, acciones preventivas y correctivas, registros
eficientes, control de documentos, facilidad de acceso a mercados, ventajas competitivas
respecto a empresas que no tengan certificacin en su sistema de calidad.
El contenido de la norma ISO 9001:2008 es el siguiente
Objeto y campo de aplicacin

Generalidades
Aplicacin
Referencias normativas
Trminos y definiciones
Sistema de gestin de la calidad
Requisitos generales
Requisitos de la documentacin
Responsabilidad de la direccin
Compromiso de la direccin
Enfoque al cliente
Poltica de la calidad
Planificacin
Responsabilidad, autoridad y
comunicacin
Revisin por la direccin
Gestin de los recursos
Provisin de recursos
Recursos humanos
Infraestructura
Ambiente de trabajo
Diseo y desarrollo
Realizacin del producto

Planificacin de la realizacin del
producto
Procesos relacionados con el
cliente
Compras
Produccin y prestacin del servicio
Control de los equipos de
seguimiento y de medicin
Medicin, anlisis y mejora
Generalidades
Seguimiento y medicin
Control del producto no conforme
Anlisis de datos
Mejora
Anexo A (informativo)
Correspondencia entre la Norma
ISO 9001:2008 y la Norma ISO
14001:2004
Anexo B (informativo) Cambios
entre la Norma ISO 9001:2000 y la
Norma ISO 9001:2008
Fuente: ISO, 2008:3

Para consultar toda la norma textualmente se te recomienda visitar la seccin para saber
ms.
Para lograr los trabajos que hay que cumplir en lo que solicita esta normativa, no es
trabajo fcil, se requiere de un amplio compromiso por todos los miembros de la
organizacin, pues entre ms involucramiento exista con cada una de las personas en la
participacin los resultados se conservan y an ms se mejoran. Pues es un error que
solo una parte de personas elegidas en las empresas hagan estos trabajos, logren la
certificacin, y al final solo se vuelva estar cumpliendo a fuerzas para no perder ese
premio alcanzado, as es intil, es engaoso y hasta estresante cuando hay revisin.
25


Lo inteligente es que desde un inicio el equipo se forme slido, que aunque no es un
requisito, es una realidad, involucrarse y formar parte del o los procesos a certificarse,
participar juntos en alcanzar resultados y conservarlos, que con tan duro trabajo se
consiguen. Es sentir como era antes y como es ahora, es ver esas diferencias que
sucedieron para bien, es esperar las revisiones con orgullo, y que la institucin tenga
mejora tras mejora provocada por la decisin de integrarse a la familia ISO.
El trabajo es intenso, pues la norma se orienta a la satisfaccin y confianza de los clientes
y para ello las organizaciones deben hacer actividades como planificar responsabilidades,
proyectar el sistema de calidad en los procesos, evaluar el desempeo del personal,
incluso el ambiente de trabajo, el mantenimiento, los recursos materiales; los recursos
humanos, un ejemplo la determinacin de competencias se encuentran en las
descripciones de cada puesto.
La Organizacin debe revisar los requisitos relacionados con el producto o servicio antes
de comprometerse a proporcionar el producto o servicio, de verificar productos
comprados, asegurar el servicio hasta la entrega al cliente, respetar los bienes del cliente,
que incluyen datos confidenciales, se debe tener seguimiento y medicin del producto. La
norma no exime de cumplir con las leyes que apliquen en las reas de trabajo.
Un producto no conforme es el incumplimiento de algn requisito, por ello el control del
producto no conforme consiste en ser reinspeccionado y tener un registro obligatorio.
La Organizacin debe asegurar que los productos o servicios se entregan de acuerdo a
los requisitos del cliente.
El control de los documentos tiene procedimiento especfico para ello. Los registros son
documentos especiales que soportan el uso del sistema de gestin de calidad, se cuenta
con procedimientos especficos para ellos, es decir tienen su propio apartado en la norma.
Es importante mencionar que un formato no es un registro, para convertirse en ello
tendra que haber espacios que se llenen con alguna informacin.
Cada Organizacin determina el tiempo en que se guardan los documentos y debe
comprobar la versin de documento vigente.
26


Todo esto y muchsimo ms con el compromiso de la direccin que es parte de los
requisitos en esta normativa, as como analizar los resultados de la auditora interna. Por
supuesto, como en todo proyecto exitoso debe haber un representante que la direccin
asigne, pues la certificadora revisa el sistema cada ao. La direccin tambin toma en
cuenta analizar la medicin de la satisfaccin de los clientes, comunicacin con ellos,
evaluacin de los proveedores.
La poltica de calidad y los objetivos deben estar orientados a la mejora continua, ambos
deben ser medibles y coherentes. La Mejora Continua en ISO indica que la Organizacin
debe mejorar continuamente y ella decide la forma en que lo har.
La Norma busca ordenar la forma de trabajar y esto puede hacerse sin el reconocimiento
de un Organismo certificador, por lo que no es necesario certificar la implementacin de
la Norma ISO 9001:2008 en una organizacin para tener beneficios, sin embargo, es
obvio que para llevar la palabra ISO se tendra que entrar a los procesos formales para
aprobar la certificacin.
Lo anterior mencionado, es solo para generes una idea de que tan amplia y detallada es
la norma. Cada uno de los puntos que conforma la norma textualmente se puede
consultar en el link que se recomienda para este apartado en saber ms, aunque esta
recomendacin es opcional, para entendimiento amplio es casi un hecho que hay que
visitar la pgina y leerlo, anda, hazlo!, quedaras impresionado, porque el sistema de
gestin de calidad aun es vigente.
2.3.3. ISO 10013, ISO 19011

Las normas ISO 10013, ISO 19011 son de la familia de las normas ISO. La primera te
orienta sobre el orden de la documentacin que hay que seguir y la segunda sobre la
auditora, ambas, en los sistemas de gestin de la calidad.
Cada organizacin de tamao indistinto, segn su lder, su grupo de trabajo y los valores
que lo identifiquen van sellando particularidad en sus acciones, en su gente, en la cultura
laboral de la misma, en el orden, este que va resultando de la suma de cada uno de sus
procesos, cmo los atienden?, quines lo hacen?, cundo?, dnde?, con que
orden?, por qu deciden hacer un paso antes que otro, o relacionar un formato con otro, y
muchos otros detalles en cada accin que emprende es lo bsico para documentar
procesos. La documentacin de los procesos est en funcin de cmo cada empresa los
lleva a cabo.
Pero, para qu hay que documentar los procesos? , la respuesta es por los mltiples
beneficios que ello ocasiona, y el sistema de gestin de calidad as lo requiere. Algunos
de estos beneficios son:
27


Contener informacin en medio electrnico o en papel, o
cualquier otro, con esto se puede acceder a la informacin
correcta, el personal correcto.
Se entiende claramente el SGC de la organizacin;
Proveer informacin que permita mejorar relaciones de grupos
o funciones,
Los empleados se involucran con el compromiso de la cultura
de calidad,
Se entienden mejor las funciones de cada trabajador al
describirse sus actividades,
Las evidencias son claras
Coherencia en lo que se hace y en lo que se documenta
Se estimula el orden
Confianza al cliente de contar con procesos documentados
Da pie a la mejora constante
Da base a la auditoria del SGC

El ISO 10013, te proporciona el contenido de la documentacin que se requiere y que
asegure un sistema de gestin de calidad eficaz, adaptado a las necesidades especficas
de la organizacin.
La documentacin de un SGC comnmente incluye:
Poltica de calidad y sus objetivos
Manual de calidad
Procedimientos documentados
Instrucciones de trabajo
Formularios
Planes de la calidad
Especificaciones
Documentos externos
Registros

La poltica de calidad y sus objetivos hay que documentarla, puede colocarse como
documento aparte o incluirse en el manual de calidad.
Cada organizacin tiene su propio manual de calidad, incluir el alcance, justificacin del
SGC, los procedimientos documentados, o referencia a ellos, y una descripcin de los
procesos del Sistema de Gestin de Calidad y sus interacciones. La documentacin de
este manual debe contener lo siguiente:
Ttulo y alcance
Tabla de contenidos
Revisin, aprobacin y modificacin
Poltica y objetivos de la calidad
Organizacin, responsabilidad y autoridad
Referencias
28


Descripcin del SGC
Anexos
Los procedimientos documentados se documentan con informacin necesaria que
incluye texto, diagramas de flujo, tablas, una combinacin de stas, o cualquier otro
mtodo adecuado de acuerdo con las necesidades de cada organizacin. Cada
procedimiento tiene una caracterizacin nica. En su contenido lleva ttulo, que es el
nombre del procedimiento, propsito definido, alcance que va a cubrir incluye las reas;
responsabilidad y autoridad de las funciones del personal y/o de la organizacin, as
como sus interrelaciones con los procesos y las actividades descritas en el procedimiento
deberan estar identificadas, que pueden representarse en diagrama de flujo y textos
descriptivos, segn sea apropiado.
Estas actividades se detallan segn sea su complicacin en la operacin, considerando
los siguientes aspectos (Gmez,2011: 2)
:
Necesidades de la organizacin, clientes y proveedores
Descripcin de los procesos, mediante texto y/o diagramas de flujo
relacionados con las actividades requeridas
Definir qu debe hacerse, por quin o por qu funcin de la
organizacin: Porqu, cundo, dnde y cmo
Descripcin de los controles del proceso y de los controles de las
actividades identificadas
Definicin de los recursos necesarios
Definicin de la documentacin apropiada relacionada con las
actividades requeridas
Definicin de los elementos de entrada y resultados del proceso
Definicin de las mediciones a tomar
Tambin hay que definir los registros, como se completan, archivan, conservan los
mismos. Se pueden incluir anexos como tablas, grficos, diagramas de flujo y
formularios. Es importante indicar la evidencia de revisin y aprobacin, estado de
revisin y fecha de modificacin del procedimiento documentado. Y cuando sea
necesario, identificar los cambios.
Las Instrucciones de trabajo deben describir el desempeo del trabajo, incluir
actividades crticas, deben cubrir el propsito, alcance del trabajo, objetivos y hacer
referencia a procedimientos documentados que sugieran.
Planes de la calidad, deben tener procedimientos, instrucciones de trabajo y registros
nicos. Se refiere al sistema de gestin de la calidad documentado, exponiendo como
aplica a la circunstancia fijada, e identificar y documentar como la organizacin lograr
aquellos requisitos nicos. Las Especificaciones son documentos que establecen
requisitos, los Documentos externos abarcan planos, requisitos legales,
especificaciones, reglamentos, normas, cdigos, manuales de mantenimiento, y los
Registros muestran resultados o evidencias.
29


Aunque tu intencin no sea obtener la certificacin ISO, puedes documentar tus procesos,
que por default te lleva a ordenarlos mejor, incluso se te recomienda desarrollar cada
aspecto definido arriba, para que la suma de la documentacin de tus procesos te
proporcione todos los beneficios que se enumeraron al inicio.
Siguiendo con el ejemplo del taller de reparacin. Si esta empresa no le interesa obtener
una certificacin por el momento, sin embargo, desea prepararse con lo que la norma ISO
10013 indica, que es la documentacin de sus procesos, respetando el orden, esta
empresa habra que elegir los procesos que entraran a un sistema de gestin de calidad,
por ejemplo, si elige los procesos de atencin al cliente, reparacin y/o
mantenimiento, comunicacin del estatus al usuario, seguimiento al cliente.
Las actividades de cada uno de estos procesos pueden relacionarse con otras
actividades de la empresa u otros procedimientos.
Habra que documentar esos procedimientos y conjunto de procesos con el siguiente
orden:
a. Poltica de calidad y sus objetivos
b. Manual de calidad:
- Ttulo y alcance
- Tabla de contenidos
- Revisin, aprobacin y modificacin
- Poltica y objetivos de la calidad
- Organizacin, responsabilidad y autoridad
- Referencias
- Descripcin del SGC
- Anexos
c. Procedimientos documentados:
- Ttulo
- Propsito
- Alcance
- Responsabilidad y autoridad
- Registros
- Anexos
- Revisin y aprobacin
- Modificacin
- Identificacin de cambios
d. Instrucciones de trabajo
e. Formularios
f.
Planes de la calidad
g. Especificaciones
h. Documentos externos
30


i. Registros

Est claro que los beneficios de documentar este proceso va desde el compromiso de los
empleados de dar una buena atencin, que cualquier empleado en ese puesto ha de
respetar el procedimiento, lo que se tenga duda se encuentra en un medio escrito o
electrnico, se evidencia el buen desempeo de la labor del trabajador, le da confianza al
cliente y muchas ms.

Pasando a la norma ISO 19011, es hablar de una normativa interesante especfica de
auditoras. Recientemente se actualiz, anteriormente se operaba el ISO 19011:2002,
ahora es vigente la ISO 19011:2011. Aqu se ven las pautas o directrices para la auditora
de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental.

Un SGC debe autoevaluarse para corroborar la planificacin a la realizacin del producto,
la eficacia de sus procesos, el cumplimiento con todos los requisitos de la norma ISO
9001:2008 y los establecidos por la organizacin para ste.
Verificar si est implementado y funciona de manera eficaz, a fin de evitar disminucin en
el nivel de calidad de los productos que vende la empresa y en la satisfaccin de sus
clientes es por ello que se audita. Y como en la familia de las ISO todo tiene un orden,
auditar no es la excepcin y es precisamente de este orden que hay que atender de lo
que trata la norma ISO 19011.
La metodologa de la norma del ISO 19011 refiere a ciertas pautas de contenido que
deben tomarse en cuenta, relacionadas con el auditor y con el proceso de auditar, que
incluye el programa de auditora y las actividades.
La auditora se presenta de acuerdo a la documentacin desarrollada y procedimientos
actuales. Es recomendable realizar una auditora interna primero, si la intencin es recibir
auditores externos.
Existen algunos trminos relevantes que se utilizan en este proceso de acuerdo con ISO
(2011:1-3), son los siguientes:
Auditora:
Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la
auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en
que se cumplen los criterios de auditora.
Criterios de auditora:
Conjunto de polticas, requisitos o procedimientos utilizados como referencia.
31


Evidencia de la Auditora:
Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra informacin que son
pertinentes para los criterios de auditora y que son verificables.
Hallazgos de la auditora:
Resultados de la evaluacin de la evidencia de la auditora recopilada frente a los
criterios de auditora.
Programa de Auditora:
Conjunto de una o ms auditoras planificadas para un intervalo de tiempo
determinado y dirigidas hacia un propsito especfico.
Plan de auditora:
Descripcin de las actividades en sitio y de los preparativos para una auditora.
Competencia:
Aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades.
Para elegir a un buen auditor de la misma empresa debe tomarse en cuenta ciertos
principios y cualidades que debe tener, el principal la integridad que asegure un trabajo
honesto, responsable, justo, imparcial y sensible.
La persona o a quienes se elijan como auditor (es) habrn de reportar hallazgos veraces,
demostrar comunicacin objetiva y sincera. La habilidad de realizar juicios razonables en
una auditora tambin forma parte de la cualidad de quien desempee este papel, as
como mostrar independencia de la actividad auditada, que las conclusiones se basen solo
en evidencias verificables.
Un programa de auditora contribuye a determinar la efectividad del sistema de gestin del
auditado. Debe incluir informacin y recursos para organizar las auditoras en los tiempos
establecidos. Es preciso medirlo y revisarlo para las probables mejoras.
En la siguiente figura se ilustra el proceso de gestin de un programa de auditora
Fig. 3 Proceso de gestin de un programa de auditora

Establecer el programa: Objetivos y alcance, recursos,

responsabilidades y procedimientos. (PLANIFICAR)
32


Implementar el programa: Evaluar auditores, asignar al

equipo auditor, realizar auditora, registros. (HACER)

Dar seguimiento y revisar el programa: Identificar

oportunidades de mejora. (VERIFICAR)

el programa.
(ACTUAR)
En el programa de auditoras Mejorar
se realizan
estas tareas
planeadas de calificar auditores,
registrar competencias, formar equipos de auditoras, resultados preliminares a una
evaluacin, recursos financieros, en fin, se logra mejorar la calidad de las auditoras y se
selecciona mejor a los auditores.

En las actividades de auditora se prepara las diligencias antes, durante y despus de la
misma.

Inicio: incluye proponer al lder, definicin de objetivos, alcance de la

auditora, determinar viabilidad de la misma, y el contacto inicial con el

auditado.

Preparacin de la auditora: Revisin de documentos para preparar

la auditora, Elaborar plan, asignar tareas, preparacin de

documentos de trabajo como listas de verificacin y planes de

muestreo)

Realizacin de la auditora: Apertura, recoleccin y verificacin de

informacin, generacin de hallazgos, preparacin de conclusiones
y cierre

Preparacin, aprobacin y distribucin de informe

Finalizacin de la auditora

Seguimiento

La conclusin formal de la auditora es cuando la organizacin auditada recibe el informe.
Las acciones para corregir las no conformidades es un trabajo que atendern los
responsables de la organizacin. El buen desempeo de la auditora est relacionado con
la competencia de los auditores, que deben abarcar en su educacin, experiencia laboral,
formacin como auditor, y experiencia en auditorias.
33


El auditor deber tener ciertas habilidades especficas en la disciplina que vaya a auditar,
si audita en seguridad en el trabajo habr que tener ciertos conocimientos especficos
como el de las normas de seguridad, identificacin de condiciones, actos inseguros, entre
otros; si se va a auditar en gestin ambiental, conocimiento de ecosistemas, medios
ambientales, ciclos de vida, etc., si se va a auditar en gestin de calidad, saber de
procesos, mejora continua, muestreo, innovacin, etc.
Y bien el auditor puede ir mejorando estos atributos con estudios particulares,
entrenamiento u otras actividades.

Si bien, tienes planes de certificar la organizacin que administras con ISO 9001:2008 con
las pautas que incluye el ISO 19011 sobre auditora puedes prepararte para recibir la
auditora esperada, o si simplemente quieres corroborar que los procesos que
desarrollaste, que documentaste se estn ejecutando eficaz, rtate! como administrador
de la empresa y realiza una auditora en forma interna y mucha suerte!, ojala y los
resultados sean los que esperas!
Para ampliar sobre la norma ISO 19011 se te recomienda visitar la seccin para saber
ms.
34

Actividad 2. Normas ISO

En esta actividad identificaras el uso de algunas de las normas ISO en una serie de
problemas.
1. Descarga el archivo Normas, lee con atencin la informacin que se te
proporciona.
2. Realiza las instrucciones que se te solicitan.
3. Guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GCAP_U2_A2_XXYZ y
envalo a tu Docente en lnea mediante la seccin de tareas.
Autoevaluacin
Una vez finalizada la Unidad 2, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada.
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluacin.
Evidencia de aprendizaje. Proyecto: Anlisis de resultados del proceso

de calidad
En la evidencia de aprendizaje aplicars todos los conocimientos adquiridos en esta
unidad, para ello identificars en una PyME de tu preferencia en el que analizaras
resultados de un proceso de calidad con apoyo de indicadores de calidad.
1. Elabora un reporte de investigacin con los siguientes aspectos:
De la PyME seleccionada ilustra brevemente sus datos generales, por
ejemplo, el giro, tamao, al sector que pertenece, etc.
Identifica un proceso que elijas analizar, un indicador de calidad y
mencinalo brevemente
Identifica o construye un indicador de calidad que permita medir el
resultado e indica la frmula que lo representa, para ello averigua lo
siguiente marcado en azul.
35

Mide el indicador, analiza e indica los resultados. Las metas que

obtuviste corresponden a las metas planeadas. Del diagrama es lo de
color rojo.
En base al resultado haz una propuesta de uso de alguna de las
herramientas estadsticas y menciona porque esa herramienta y en que
parte la utilizaras
Entrega a manera de conclusin los resultados a quien te permiti
investigar en su PyME e indcale si en su empresa cabe la posibilidad de
aplicar la norma ISO 9001:2008 y en qu proceso(s) recomiendas.
2. Al finalizar gurdalo con la siguiente nomenclatura GCAP_U2_EA_XXYZ,

envalo a tu Docente en lnea y espera retroalimentacin.
Autorreflexin
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexin al terminar la autoevaluacin. Para ello,
ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexin y consulta las preguntas de tu Docente en
lnea formule. A partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto
llamado GCAP_ATR_U#_XXYZ. Tu archivo lo debers enviar mediante la herramienta
Autorreflexiones.
Cierre de la unidad
Esta unidad, un poco exhaustiva para ti, verdad?, pero tambin gustoso(a) de haber
recibido tanta informacin en tu preparacin profesional. Haz aprendido varias
herramientas estadsticas de calidad que podrs utilizar para clasificar informacin; a
como avanzas en tus estudios te das cuenta que el enfoque basado en procesos es
primordial en una buena gestin de la administracin, pues discernir los procesos tambin
te ayuda a identificar aquello que necesitas medir, y que mejor que con un indicador
elegido. Y la informacin de las normas ISO, ni se diga, cuanta informacin, sabes que
puedes certificarte, existe un orden para ello, hay que planear, costear, informar,
documentar y hacerlo, claro, hay que auditar primero internamente los resultados, stos
se esperan sean mejores y convenientes; tanto que a lo mejor te animas a aplicar la
36


norma de gestin de calidad aun sin que te certifiques, preparas la institucin, ordenas,
documentas y de paso ganas clientes, mejoran los procesos, aseguran la calidad; por
supuesto cuando se decidan simplemente formalizan para que tu producto o servicio se
imprima con la palabra ISO.
Para saber ms
Para consultar toda la norma textualmente del ISO 9001:2008 se te recomienda visitar
el siguiente link http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/ISO-90012008%20Oficial.pdf
Para consultar toda la norma textualmente del ISO 19011 se te recomienda visitar el
siguiente link
http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/Norma%20ISO%2019011%2020
11.pdf
Fuentes de consulta
Gmez, M. (2008). Modelaje aplicacin Norma ISO 9001:2008. Recuperado el 23

de septiembre de
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/676/modulo_2/Ejemplos_de
_aplicacion_ISO_9001_en_S.A.y_N.pdf
Gutirrez, M. (2010).Calidad total y productividad. Mxico: Mc Graw Hill.
ISBN:978-607-15-0315-2
Gutirrez, M. (2010). Administracin para la calidad. Mxico: Limusa. ISBN 978968-18-3247-6
Kume, H. (2002).Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la
calidad. Mxico. Norma. ISBN 9789580467199
Chang R. & Niedzwiecki M. Las herramientas para la mejora continua de la
calidad. Argentina: Ediciones Granica. ISBN 950-641-271-5
Besterfield, D. (2009). Control de calidad. Mxico: Pearson Prentice Hall. ISBN:
978-607-442-121-7
Evans, J. & Lindsay W. (2008). Administracin y control de la calidad. Mxico:
Cengage Learning. ISBN-10:970-686-836-4
Escalante, E. (2012). Anlisis y Mejoramiento de la calidad. Mxico: Limusa. ISBN:
978-968-18-6592-4
Norma internacional ISO (2008). Sistemas de gestin de la calidad-requisitos,
recuperado el 23 de septiembre de 2013 de
http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/ISO-90012008%20Oficial.pdf
37


Norma internacional ISO 19011 (2011). Directrices para la auditora de sistemas

de gestin. Recuperado el 23 de septiembre de 2013 de
http://innovacion.cicese.mx/CursoAuditores_Internos/Norma%20ISO%2019011%2
02011.pdf
Summers, D. (2006).Administracin de la calidad. Mxico: Prentice Hall. ISBN 97026-0813-9
38

Unidad 2. Administracion Calidad

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Unidad 2. Administracion Calidad

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Programa desarrollado | Calidad en procesos

Unidad 2. Administracin de la calidad

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

Unidad 2. Administracin de la calidad

Identificar aplicaciones especficas del

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

2.1. Herramientas estadsticas para mejorar la calidad

2.1.1. Histogramas, Pareto

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

En la calidad, esta herramienta visualmente te presenta las causas que identificas en

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

No qued bien el servicio

3. Decidir perodo de tiempo, recoger datos y ordenarlos de mayor a menor.

Motivos por los que

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

En la columna de total acumulado se toma como punto de partida el primer dato de la

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

En una empresa empacadora de especias, se sellan bolsitas de canela con un contenido

1. Se toman los datos

5. Se define el lmite superior y el lmite inferior de cada clase y se le suma el intervalo de

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

180 + 6.4 = 186.4

6. Se anota la tabla de frecuencias. Que tantas veces se repiti un nmero en el rango

Con base a la tabla de frecuencias se construye el histograma siguiente:

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

2.1.2. Hoja de datos, hoja de inspeccin

Otro uso es registro de ocurrencias,

Pueden darle utilidad como hoja de registro de defectos, de distribucin de procesos, de

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

2.1.3. Estratificacin, diagrama Ishikawa

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

Una causa de mala atencin= no conoce los productos bien

Una causa del calor= es muy alto el cuarto

Una causa de tardar mucho= no estn ordenados los artculos

Una causa de no facturar rpido= lo hacen a mano porque no tienen equipo

Una causa de limpieza escasa= no supervisan esta actividad

No conoce los productos

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

Actividad 1. Herramientas estadsticas para el mejoramiento de la

Qu herramienta identificaste? O Qu herramienta sugieres?

3. Revisa las aportaciones y analiza la informacin recabada por tus compaeros,

2.2 Anlisis de indicadores y parmetros de proceso

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Programa desarrollado | Calidad en procesos

2.2.1. Anlisis de proceso

Divisin de ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES