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la
COMMUNICATION & ANIMATION
DIS-MOI ET JE LOURLIERAI
MONTRE-MOI ET JE PEUX ME SOUVENIR
INCLUS-MOI ET JE COMPRENDRAI .
Proverbe chinois
Pour progresser, il ne suffit pas de vouloir agir.
il faut dabord savoir dans quel sens agir .
G. Le Bon
Comprendre cest se changer, aller au devant de soi-mme
Jean-Paul Sartre
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OBJECTIFS ET METHODOLOGIE
Lien avec attentes exprimes
REGLES DU JEU
Partir de soi : utiliser son exprience.
A lcoute des questions et proccupation
Place pour les exprimer et en discuter.
Chacun est responsable de ses apprentissages
Donc, simpliquer, ragir, questionner, se positionner.
Le droit lerreur.
Travail et plaisir ne sont pas incompatibles.
OBJECTIF GENERAL
Pern1ettre aux stagiaires de dvelopper des connaissances et des habilets en communication
interpersonnelle en contexte de travail.
OBJECllFS SPCIFIQUES
la fin de cette session, le participant :
Connatra son style personnel de communication.
Connatra les principes de base de la communication.
Comprendra le rle cl du cadre de rfrence.
Sera habile donner du feed-back utilisable.
Sera habile recueillir de l'information par des questions pertinentes.
Aura dvelopp son habilet d'coute.
MTHODE
Divers moyens tels que l'expos thorique, la rflexion individuelle, le travail en petits et
grands groupes, les jeux de rle, exercices etc. , seront mis contribution pour atteindre les
objectifs.
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I- EXERCICE1: QUEL EST MON STYLE DE COMMUNICATION.?
Pour chacune des situations suivantes, encerclez la lettre qui correspond le mieux la rponse
que vous donneriez habituellement votre interlocutrice ou interlocuteur. Soyez assez
spontan et honnte. La pertinence de l'exercice en dpend.
1. Un employ vous prsente un travail moyennement acceptable et vous demande

votre avis. Vous lui rpondez :
a) Es-tu satisfait de ta performance ?

b) Penses-tu pouvoir faire mieux ?
c) Tu n'as pas trs bien russi jusqu' maintenant.
d) Ce travail est difficile, n'est-ce pas ?
e) Je ne suis pas trs impressionn par ton travail.
2. Un collgue vous louange pour votre nouvelle ide, mais vous n'tes pas certain de
la valeur de votre trouvaille. Vous rpondez: ..
a) Crois-tu tre capable d'en faire autant ?

b) Je ne crois pas que mon ide soit si bonne.
c) Je sais que tu te sens oblig d'approuver mon ide.
d) Tu ne crois pas rellement que mon ide est bonne, n'est-ce pas ?
e) Je suis heureux que tu aimes mon ide .
3. Une employe se plaint que d'autres employes se moquent d'elle. Vous rpondez :
a) Tu as certainement fait quelque chose pour t'attirer ces

moqueries.
b) C'est terrible! terrible !
c) C'est ton problme et non le mien.
d) Tu sembles affecte par le fait qu'on se moque de toi.
e) Pourquoi ne les ignores-tu pas ?
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4. Un collgue g de 55 ans vous annonce qu'il veut prendre sa retraite. Vous

rpondez :
a) Ce n'est pas drle d'tre vieux, n'est-ce pas ?

b) C'est une bonne dcision. De toute faon, ton rendement a
diminu.
c) Crois-tu vraiment qu'il soit temps pour toi de te retirer ?
d) Pourquoi veux-tu prendre ta retraite ?
e) Dj la retraite ? Je te croyais encore dans la trentaine.
5. Un employ vous dclare qu'il trouve son travail ennuyant. Vous rpondez :
a) Je me fiche de ce que tu penses, je te demande seulement de faire

ton travail.
b) Tu ne trouves vraiment rien d'intressant dans ce travail ?
c) Que pourrais-je faire pour rendre ton travail moins ennuyant ?
d) Je suis bon pour toi, tu ne devrais pas te plaindre.
e) Je regrette que ton travail soit ennuyant; je ne peux rien y faire.
6. Une secrtaire se plaint de ne pouvoir accomplir efficacement son travail parce

qu'on lui en demande trop. Vous lui dites :
a) Tu es dborde parce que tu ne refuses rien personne.

b) Tu pourrais dire non. Si tu essayais ?
c) Tu ne dois pas te laisser faire.
d) On ne devrait pas t'en demander tant.
e) Tu n'as qu' travailler plus rapidement.
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7. Un collgue vous dclare qu'avec son salaire actuel, il a de la difficult joindre les
deux bouts. Vous rpondez :
a) Veux-tu que nous examinions ton budget ?

b) Si tu comptes les heures que je consacre ma fonction, je gagne
encore moins que toi.
c) Effectivement, ton salaire est peu lev.
d) Tu n'es pas tann de te plaindre continuellement ?
e) Tu as l'impression que tu ne gagnes pas suffisamment d'argent ?
8. Une employe vous dit que, contrairement aux autres employs, elle aime son
travail. Vous rpondez :
a) Oui, oui, je sais que tu aimes ton travail.

b) Moi, je comprends pourquoi la plupart des autres employs sont
malheureux leur travail.
c) Je n'aime pas que tu parles des sentiments des autres employs.
d) Tu sembles en effet heureuse ici, mme si les autres employs ne
sont pas de cet avis.
e) Qu'est-ce qui fait que les autres employs n'aiment pas leur travail
?
9. Le rendement d'un de vos employs a diminu significativement au cours du dernier

mois. Vous lui dites :
a) Le contexte dans lequel tu travailles doit tre plus difficile depuis

quelque temps.
b) Tu serais mieux d'augmenter ton rendement, sinon...
c) Tu sembles inquiet parce que ton rendement a diminu.
d) Que se passe-t-il depuis quelque temps ?
e) Je ne crois pas que tu aies travaill trs fort depuis un mois.
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10. Un chef d'quipe vous dit qu'il a des problmes avec un employ. Vous rpondez :
a) Un bon chef d'quipe devrait tre capable de rgler ses problmes

sans mon aide.
b) Je gage que son comportement te rend nerveux.
c) Que fais-tu pour le motiver ?
d) C'est ton problme et non le mien.
e) Tu ne mrites pas a!
INTERPRTATION
Encerclez, dans le tableau ci-dessous, la lettre correspondant la rponse que vous avez
encercle pour chacune des situations. Additionnez ensuite les cercles de chaque colonne pour
identifier votre style majeur en communication et votre style support.
Situation
CR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Votre plus grand total indique votre style majeur.

Votre deuxime plus grand total indique votre style support.
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ANALYSE DES RSULTATS :
Colonne C
Comprhensif
Vous donnez des rponses indiquant que vous tes capable de bien saisir le contenu du
message transmis par l'autre personne et que vous comprenez ses sentiments. Tout indique
que vous avez dvelopp une grande capacit d'coute. Qu'en est-il de l'affirmation de soi ?
Colonne E
nergique
Vous tes toujours prt passer l'action, relever et lancer des dfis. Vous vous
dgagez cependant facilement de certaines responsabilits sur le dos de votre interlocuteur.
Votre genre de rponses vous entrane dans de longues discussions parfois inutiles. Vous
auriez peut-tre avantage tenter de comprendre les sentiments de vos interlocuteurs et
essayer de rduire le temps que vous consacriez aux discussions.
Colonne CR
Critique
Vous avez tendance critiquer, juger et craser votre interlocuteur de faon

sarcastique. Pour amliorer la communication avec votre entourage, essayez de comprendre le
systme de valeurs de votre interlocuteur et dmontrez plus de compassion son gard.
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Colonne S
Sympathique
Vous avez tendance rpondre de faon sympathique. Vous donnez cependant parfois
trop facilement votre accord. Vous ne prenez au fond pas au srieux les problmes des autres.
Afin de remdier cette tendance, prenez davantage position lors des discussions, afin d'aider
davantage votre interlocuteur.
Colonne A
Agressif
Vous avez tendance donner des rponses agressives. Vous ne prenez pas suffisamment
le temps de rflchir avant de parler et vos jugements sont svres. Si vous voulez amliorer
vos communications, contrlez vos impulsions, ayez plus confiance en vous et donnez une
chance aux autres.
Note: Chacun peut dvelopper son habilet communiquer.
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LA COMMUNICATION
DANS LE CADRE DES RAPPORTS DEXPRESSION DANS LA VIE
PROFESSIONNELLE
Mieux se connatre professionnellement

QUEST CE QUE COMMUNIQUER ?
COMMUNICATION ET DIALOGUE
Communiquer ne peut se concevoir sens unique.
Le message transmis titre dINFORMATION, cest dire sans retour , excluant le
dialogue, a nanmoins lobjectif dtre compris, intgr, rpondant aux objectifs que
lmetteur sest fix.
Le dialogue fait intervenir la construction aller-retour tendant :
-
soit une comprhension mutuelle, en cas de simple convivialit
soit convaincre dune ide, dune action, dune volution
Dans les deux cas, lefficacit conduit TENIR COMPTE de lautre

dans le mcanisme mme de la communication : codes, transmission entre le
communicant et le communiqu
-
prise en compte des problmes poss en terme dexpression, de comprhension,

dopinion, de perception profonde
Comprhension et intgration du retour du rcepteur vers lmetteur.
Le Signifiant et le Signifi deviennent alors la ralit du dialogue.

La solution rside dans lapplication permanente de :
La connaissance des contextes
La matrise de lexpression
Lcoute et ladaptation permanentes
La stratgie datteindre des objectifs.
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LES PRINCIPES FONDAMENTAUX
Dfinition de la communication
Contrairement la croyance populaire" le verbe "communiquer" ne signifie pas

seulement transmettre, exprimer un message. l'origine, il veut dire tre en relation
avec. On l'utilise aussi dans le sens de mettre en commun. Echanger, partager, se
consulter, confrer, participer. Communiquer, c'est donc tre reu et recevoir. Or, on
est reu avec le cadre de rfrence de l'autre et on comprend soit en utilisant
notre propre cadre de rfrence, soit en essayant d'imaginer le cadre de rfrence
de l'autre. Ainsi, on peut dfinir la communication comme tant :
UN PROCESSUS
INTERACTIF ET DYNAMIQUE
D'MISSION ET DE RCEPTION DE MESSAGES.
La communication peut tre volontaire ou non
C'est connu, les mots "dpassent" parfois la pense, par exemple sous le coup de
l'motion. Il serait cependant plus juste de dire ici que, vu son intensit, le message
motif a t communiqu involontairement et un point tel qu'il a modifi l'ide que
l'on voulait mettre; une fois l'motion ainsi exprime, et de ce fait attnue, on
aurait le got de nuancer son message.
Par ailleurs, nous ne savons pas toujours qui est ventuellement en mesure de
capter ou de recevoir notre message; il semble qu'il existe des personnes avec des
antennes et des murs avec des oreilles. Enfin, il nous arrive d'mettre
involontairement quantit de messages non verbaux; votre mauvaise humeur vous
chappe peut-tre, mais elle peut tre perue par un observateur attentif: Le
message est donc loin d'tre uniquement dans les mots.
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On ne peut pas ne pas communiquer
On peut dcider de ne pas parler, mais cette dcision communique quelque chose
(colre, peur, culpabilit, manque de confiance, etc. . De plus, les expressions de
notre visage, notre attitude, nos gestes, notre posture, nos comportements et mme
notre faon de nous habiller parlent notre place. C'est tout l'univers du non-verbal
que vous exploriez plus en dtail un peu plus loin dans celte session. Par exemple,
le silence d'un client traduit-il son enchantement, son malaise, son ennui, sa
frustration ou simplement sa fatigue? Le message est partais mal compris, mais la
communication est toujours prsente.
La communication unique et irrversible
Ce qui est dit est dit; on ne peut l'effacer. Tout au plus, on pourra le nuancer ou
l'expliquer pour le rendre plus comprhensible. On ne peut pas non plus recrer de
faon identique une situation de communication, ne serait-ce que parce que les
interlocuteurs ne sont plus exactement ce qu'ils taient il y a une semaine. Le beau
sourire qui a fait un petit miracle avec telle personne, dans tel contexte, pourrait vous
attirer des ennuis avec une autre personne, dans un autre contexte. Dommage !
Les limites
Un certain nombre de croyances errones circulent au sujet de la communication.

Les connatre est aussi important que de comprendre ses principes de base si on
veuille s'amliorer comme communicateur. Lerreur la plus rpandue consiste
croire que le sens est dans les mots. Or, mettre un message, le dire, n'assure
pas que le message sera bien reu. Nous verrons plus loin Comment il arrive que le
message se perde ou se dforme en cours de route. Pour le moment, si vous avez
un doute cet effet, contentez-vous de compter le nombre de fois que vous avez t
mal compris depuis une semaine.
Par ailleurs, certaines personnes pensent que communiquer davantage est
toujours prfrable. Or, s'il est vrai que le manque de communication peut gnrer
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bien des problmes, il existe des situations ou trop parler peut aussi s'avrer nfaste.
Par exemple, des discussions qui s'ternisent et qui tournent en rond sans produire
de progrs notables dans la
comprhension de l'un et de l'autre sont inutiles et peuvent mme devenir

frustrantes. Il arrive aussi qu'une grande colre nous amne dire des choses que
nous pourrions regretter par la suite; il est parfois prfrable de laisser retomber la
poussire et de penser ce que l'on veut dire et de quelle faon on veut le dire.
Une autre erreur consiste croire que la communication peut rsoudre tous
les problmes. Par exemple, si une personne apprend qu'elle est atteinte du sida,
aucune communication ne viendra bout du virus. Le fait de pouvoir partager son
dsespoir pourrait l'aider, certaines informations pourraient lui tre trs utiles, mais la
ralit de la maladie devra ventuellement tre comprise et accepte.
Enfin, la communication n'est pas un don naturel mais un talent qui se

dveloppe. Certaines personnes pensent qu'on nat plus ou moins habile en
communication et que tout est jou pour le reste de notre vie. Bien sur certains
affichent des prdispositions relies des traits de personnalit ou des facteurs de
milieu. Mais, au mme titre qu'on peut dvelopper ses aptitudes sportives,
l'acquisition de connaissances et l'entranement peuvent permettre chacun
d'exploiter bien davantage son potentiel de communication. Cette partie de la
session, nous l'esprons, pourrait d'ailleurs s'avrer un outil fort utile cette fin.
En rsum :
Communiquer, cest faire en sorte dtre compris par linterlocuteur ou un groupe

de personnes.
Sil ny a pas de REPONSE (absence de dialogue, comme dans linformation
pure), il faut tenir compte de lauditoire qui on sadresse.
Comment ce que jEXPRIME est- il- INTERPRETE ?
Le dialogue permet de mieux vrifier comment je suis compris.
Communiquer peut avoir plusieurs objectifs : discuter des opinions, vouloir
convaincre, informer, obtenir des informations, etc..
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CONNAITRE DABORD LES ELEMENTS ESSENTIELS DE LA

PERSONNALITE
a) Pourquoi ?
La communication est un rapport entre personnes : sadresser une personne cest
sadresser toute sa personnalit c'est--dire au CONSCIENT et LINCONSCIENT, sa
LOGIQUE, ses IDEES, ses SENTIMENTS, etc.
Cest aussi pour celui qui sexprime tre peru par lautre travers sa propre
personnalit : ce quil dit mais aussi ce quil ne dit pas mais que tout son corps exprime
(timidit, gestes, doutes, regard, mimiques, etc.)
On sexprime par la voix, par lcrit mais aussi par lensemble de sa personne. Cette
personne est un tout dont il faut tenir compte pour tre plus EFFICACE dans nos rapports
avec les autres.
b) Quels sont les lments essentiels de la personnalit ?
Regarder cette image : LHOMME est un ICEBERG. Ceci veut dire que ce qui apparat nest
quune image : les 10% apparents. Toute la partie cache est compose dun ensemble
PSYCHOLOGIQUE qui intervient dans toutes nos dmarches y compris dans les messages
que nous transmettons ou que nous recevons.
Limage qui suit celle de lICEBERG vous donne linterprtation dont il convient de tenir
compte : Est-ce que ce que dit cet interlocuteur est ce quil pense ? Ce quil dit est
intressant, mais le plus important est POURQUOI il le dit, car si je discute avec lui cest sur
le pourquoi que je peux plus efficacement discuter, etc.
Attention, restons prudents lgard dun interlocuteur la carte nest pas le territoire et
ma communication perdra de son efficacit si elle reste superficielle.
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ACCEPTATIONS
REJETS
10%
APPARENT
90%
CACHE
LE PATENT
LE RATIONNEL
LA LOGIQUE
LEXPRIME
LE PERU
OPINIONS
IMAGES
INFORMATIONS
LE LATENT
LAFFECTIF
LIRRATIONNEL
LE SENTI
MOTIVATIONS
FREINS
MOBILES
BESOINS PROFONDS
CRAINTES
PEURS
CONFLITS
PERCEPTIONS
INTERACTIONS
MILIEU
HERIDITE
EDUCATION
BESOINS VITAUX
LICEBERG
DE LHOMME
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LICEBERG DE LHOMME
c) Les composantes dune personnalit
Limage ci-aprs part dune trilogie qui influe notre comportement :
AIMER SAVOIR - AGIR
En effet, dans le domaine professionnel, par exemple, les 3 aspects sont

indispensables :
Imaginez les binmes comme :

AIMER et SAVOIR
cest bien, mais aimer un travail et savoir ncessaire

nest pas obligatoirement avoir le SAVOIR-FAIRE
SAVOIR et SAVOIR-FAIR
cest bien, mais si on naime pas ce quon fait, il y a peu

de chances de russir.
Ainsi on constate que les quatre (4) plans se compltent :

APTITUDES
cest lensemble de ce que je sais (savoir thorique

scolaire, universitaire, etc.)
MOTIVATIONS
cest lensemble de mes intrts de ce par quoi je suis

attir (profession, domaine)
CARACTERE
ensemble des dispositions caractrielles (jugement,

intelligence, etc.) et COMPORTEMENT qui est ma faon
de me conduire (sociabilit, introversion, extraversion,
etc.)
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INFLUENCE DE LA PERSONNALITE SUR LA COMMUNICATION

1. Sur le plan gnral
Pourquoi parler des critres de personnalit en matire de communication ?
- Parce que les APTITUDES vont influencer les IDEES, la densit de ce que nous
avons exprimer, la richesse de notre langage, la force des arguments dans la
discutions, etc.
- Parce que les MOTIVATIONS vont influencer notre affectivit, nos sentiments, nos
ractions spontanes dans une discussion, nos intrts et nos rejets.
- Parce que le CARACTERE influence notre intelligence, la manire dont on va
discuter, les qualits de notre jugement.
- Parce que le COMPORTEMENT influence nos attitudes dans la communication :
agressivit ou sociabilit, propension plus ou moins grande couter, empathie
(savoir admettre les autres, se mettre leur place )
2. Personnalit et communication dans lemploi
Entre employ par une entreprise cest pntrer en monde spcifique. Lintgration ce
monde est indispensable car une mauvaise perception de ce monde va faire perdre une
grande partie des potentialits et de savoir que lon possde.
En effet la communication est tout niveau :
-avec les collgues, le personnel
-avec lencadrement, le patron
-avec les fournisseurs, lintrieur
-entre les services de lentreprise
-dans une quipe, un groupe de travail, etc.
On voit que si on matrise bien la communication sous toutes ses formes : orale, crite,
tlphone, mdiatise, lintgration se fera et la rudesse de nos potentialits sera au
maximum.
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RAPPORTS DE COMMUNICATION EN ENTREPRISE

O se situe la Communication en entreprise ?
Elle gre lessentiel de lactivit :
- La Hirarchie :
la communication apparat dans les ordres (ou contre-ordres) et la

comprhension ou non - comprhension quon en a.
- La Fonctionnalit : les rapports entre services et personnes qui les reprsentent :

affectivit ou rejet, frustrations ou jalousies vont influencer le style de
communication, lagressivit ou la sociabilit, le langage et sa
comprhension.
- Le Groupe de Travail : les rapports entre quipiers, les runions, les sminaires, les
groupes de
Recherche ou de travail, les sances de formation, etc.
- Les Vhicules de la
Communication : les messages, notes de services comprhensibles ou non dans leur
concision,
lettres tablir, styles adopter, engorgement ou structuration des
messages tlphoniques, supports informatiques, rapports techniques,
documentation, notices techniques, etc.
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LES OUTILS DE LA COMMUNICATION

Toute action de communication se situe dans un contexte dont il est ncessaire de tenir
compte :
a) Le SCHEMA ci-aprs indique ces composantes : elles cernent le COMMENT pour lui
permettre
dtre efficace.
_ Le QUOI est la dfinition claire de ce que je veux EXPRIMER, cest la mise en place
prparatoire des ides, des mots force, des points essentiels qui doivent tre retenus par
linterlocuteur.
_Le POURQUOI prcise lOBJECTIF. En effet, toute communication a un but prcis : je
peux vouloir dialoguer convivialit, changer des ides, vouloir CONVAINCRE, obtenir des
informations par des questions, donner un ORDRE, une INSTRUCTION etc.
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COMMUNIQUER
LES COMPOSANTES
QUOI
A QUI
la cible
la nature
le groupe, lindividu
les attentes
le contexte (motivations)
le contexte langage
lhistorique
les ides
le message
le contenu
les informations
le style
lobjet
lenchanement
mes attentes
COMMENT
sensibiliser
rendre disponible
la forme : dialogue, expos,
autres
les moyens
les styles
le langage
le climat
lorganisation
les modes adopter
POURQUOI
lobjectif
convaincre ? informer ? former
obtenir ? obtenir ?
les changes
le contrle
les tapes
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des aptitudes-connaissances techniques ou autres

des motivations, intrts, frustrations, peurs, influences, contexte historique et
social, etc.
du comportement. Sociabilit, propension lagressivit, coute ou non-coute,
etc.
Les nombreux problmes auxquels on est confront sont de diffrentes natures :

- les BRUITS sont des COUPURES ou des obstacles une bonne
communication (facult dentendre, bruits environnants, rupture de communication,
indisponibilit momentan, intervention extrieur, etc.
b) Pertes de Communication
On voit dans la figure suivante que, statistiquement, il a t constat que nous
perdons gnralement environ 50 % defficacit entre CE QUE JE VEUX DIRE et ce que
linterlocuteur va REPERCUTER .
Do la recherche des remdes apporter qui sont :
-
Ladaptation du langage celui de linterlocuteur

La prudence lgard du NON DIT et des ractions observables
La vrification systmatique de ce que je dit et de la comprhension
Sassurer de la non-influence des BRUITS qui peuvent survenir
a) Savoir expliquer
Expliquer quelque chose comporte diffrents aspects prendre en compte :
-
Expliquer cest priori sexprimer en vue de convaincre sur un sujet en labsence

de
dialogue
Cest en quelque sorte un petit expos en soi.

-
On peut avoir expliquer un personne et dans ce cas, on va sadapter au

langage et la comprhension de linterlocuteur.
On peut avoir expliquer un groupe de personnes et la situation devient

complexe quant la comprhension globale et tenue.
Expliquer implique une FORME pour que lexplication soit efficace.
b) Comment expliquer
En rgle gnral il faut adopter le style suivant :
1) Commencer par une ide donnant une IMAGE ou une explication
GLOBALE de ce que lon va exprimer
2) APPUYER les mots essentiels rsumant les IDEES que lon veut faire
passer
3) EXPLICITE ces ides en illustrant par des faits, des exemples,
comparaisons
4) Rester simple dans le langage, viter les redondances ( reprise dune ide
ou dun mot signifiant la mme chose )
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5) RESUMER la fin en reprenant point par point les IDEES mises sans les
recommenter
6) CONCLURE en prcisent lobjectif atteint
LA PREPARATION dune explication consiste, comme on le voit :

-Imaginer le dbut
-Structure en fonction des ides
-Avoir un style de langage clair, prcis, appuyant les mots essentiels, faisant des
silences entre chaque ide
LES COMPOSANTES DU DISCOURS
On entend par DISCOURS toute explication ou expression mise (et non pas
seulement lexpression oratoire devant un public).
Lorsquon sexprime, 3 composantes apparaissent gnralement et que lon peut

percevoir :
- Les FAITS cest lobjectivit : par exemple si je dit il fait beau cest un fait qui
ne
comporte aucun commentaire
- Les IDEES ou OPINION : cest mon propre raisonnement par rapport ce fait.
Par exemple : Il fait beau FAITS
Cest normal, nous sommes en t est une OPINION qui peut ou non tre
partage par linterlocuteur
- Les SENTIMENTS cest lAFFECTIVITE que lon exprime par exemple :
Il fait beau FAIT
Cest normal OPINION
Jaime le beau temps SENTIMENT
CONSEILS POUR APPLIQUER LOUTIL SENTIMENT
PREMIER CONSEIL
Dans le cas simple et quotidien, appliquez la mthode des trois phrases.
Au lieu de faire un long discours moraliseur ou dexposer de colre, il sagit ici de prsenter
son sentiment sans forcer le ton et en expliquant brivement la cause du sentiment. Ces
trois phrases ( complter) sont :
Exemples :
-
Quand vous faites.(ceci cela),

Je suis.(Sentiment)
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Parce que.(raisons)
- quand vous faites cette erreur,

- Je suis en colre
- Parce que cela me retarde dans mon planning
(Le fait de ne pas pouvoir complter ces trois phrases avant de faire une remarque
quelquun vous indique quelle peut-tre injustifie)
DEUXIEME CONSEIL
Dans les cas plus lourds et plus compliqus employez la mthode D.E.S.C.
D comme Dcrire la situation
E comme Exprimer ses sentiments
S comme Suggrer des solutions
C comme Consquences positives
Exemples :
Cela fait trois fois que Paul arrive en retard depuis le dbut du mois.
-
Dcrire : Cela fait trois fois que vous arrivez en retard depuis le dbut de mois
Exprimer ses sentiments : Je suis mcontent de cette situation, je suis inquiet

dune possible dgradation
Suggrer (donner plusieurs options pour ne pas enfermer lautre dans une seule
solution) : Vous arrivez lheure et nous nen parlons plus : et Peut-tre avezvous un problme en ce moment et dans ce cas, examinons ensemble ses
consquences pratiques sur le travail et Souhaitez-vous une modification de
lorganisation des horaires ?
Consquences positives : La rsolution rapide de cette difficult nous permettra

dviter un conflit et des sanctions
On peut dcoder ainsi le Discours de quelquun et voir quelle est la part

proportionnelle quil donne lune ou lautre de ces composantes :
-
Les ralistes, pragmatique, objectifs ont une propension dire les faits sans
commentaires.
Les IDEOLOGUES assortissent les faits de raisonnement, de jugement.
Les AFFECTIFS expriment spontanment leurs sentiments, intrts, rejets,

frustrations.
Pourquoi sintresser ces aspects ?

On voit lusage dun OUTIL intressant : dans une discussion, le fait de dcoder ces
aspects vont permettre :
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- soit dtre plus efficaces dans la communication en ADAPTANT notre propre

expression laspect essentiel, la composante quexprime linterlocuteur.
-
soit en ayant un outil efficace pour le faire voluer si mon objectif est de le
convaincre en sattachant faire voluer la composante que lon peroit.
LA CL: LE CADRE DE RFRENCE
Vous regardez toute ralit avec vos yeux et vous voyez et jugez que, par exemple
:
1. Le travail au noir est un facteur d'augmentation du dficit et des impts.

2. Votre voisine s'exprime trop librement pendant cette session.
3. Ce document devrait tre plus prcis dans ses explications.
4. Les enseignants ne sont pas assez pays.
Votre voisin lui, voit et juge que :
1. Le travail au noir permet enfin un revenu net d'impts.

2. Votre voisine (la mme) dit ce qu'elle pense et qu'elle fait bien.
3. Ce document est suffisamment prcis dans ses explications.
4. Les enseignants sont relativement bien pays.
Chacun voit donc et juge avec un cadre de rfrence personnel qui, au fond, est son
coffre outils, sa paire de lunettes pour examiner et valuer toute ralit.
Cadre de rfrence
Ainsi, chacun observe et value la ralit avec son propre cadre de rfrence, d'o
les nombreuses opinions sur un mme sujet. Bien que la tentation soit parfois forte
de le faire, surtout lorsque nous ne sommes pas d'accord, il n'est donc pas
ncessaire de recourir la mauvaise foi d'un interlocuteur pour expliquer l'nergie
qu'il dploie faire valoir sa propre opinion.
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Par exemple, deux tmoins (prsums honntes) d'un mme accident d'automobiles
peuvent trs bien tmoigner sincrement de faon contradictoire lord d'un procs,
simplement en raison de leurs angles deI vision oppose au moment de l'accident.
C'est une question de point de vue, une question de cadre de rfrence...
Mais d'o vient le cadre de rfrence de chacun? Les points de vue ou biais
personnels sont fait de ce que:
- L'on sait (on ne peut tenir compte de ce qu'on ignore);

- L'on comprend (savoir est une chose, comprendre en est une autre);
- L'on accepte (comprendre est une chose, accepter en est une autre).
C'est ainsi qu'une personne non fumeuse peut, par exemple :
- Savoir que la cigarette a des effets nocifs sur la sant.

- Ne pas comprendre que d'autres personnes soient prtes courir ce risque, peu
importe les consquences.
- En aucun cas accepter que l'on fume en sa prsence.
En revanche, une personne qui fume ragira diffremment. Par exemple :
- Elle connat aussi les effets nfastes du tabac.
- Elle comprend que d'autres puissent dcider de mettre fin leur habitude de
fumer.
- Elle n'accepte cependant pas qu'on la prive de son droit de mener sa vie comme
elle l'entend.
Vous entrevoyez dans cet exemple toute l'importance de la communication, a fin

d'viter que le monde n'clate en une infinit de sous-groupes antagonistes.
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Perception
LA PERCEPTION
Observez bien la figure I. Que reprsente-t-elle selon vous'? Voyez-vous la femme

ge de profil ou la jeune femme qui tourne la tte vers la droite? Au cas o votre
perception serait incomplte (vous ne seriez pas une exception!), Sachez que la
ligne verticale qui dessine le nez de la femme ge trace la joue de la jeune femme,
que la bouche de la femme ge reprsente un ruban autour du cou de la jeune
femme et que lil gauche de la femme ge se superpose l'oreille de la jeune
femme.
Selon la femme qu'elles peroivent, deux personnes cherchant une dispute auraient
ici une occasion rve de se contredire. Or, beaucoup de problmes de
communication reposent sur des perceptions, lesquelles, comme dans l'exemple
prcdent, sont d'ailleurs souvent complmentaires plutt qu'exclusives. Nous
mettons cependant en gnral plus d'nergie convaincre qu' couter, comme
si notre perception tait sans failles.
Pourtant, mille expriences nous dmontrent qu'une partie de la ralit nous

chappe. Par exemple, un simple regard dans un microscope nous rvle tout un
univers d'tres vivants autrement invisibles mais prsents en permanence. Combien
de fois une personne de votre entourage a attir votre attention sur une observation
qui vous avait jusque l tout fait chappe, mais qui s'avre pourtant exacte. Ce
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phnomne est par ailleurs trs comprhensible car il est impossible d'avoir
conscience de tout ce qui nous entoure, peu importe notre niveau d'attention.
LE "VASE COMMUNIQUANT"
Face tant de stimulations provenant de l'extrieur, notre organisme dveloppe une

tendance slectionner, organiser et interprter la ralit. Sans ces mcanismes
nous serions incapables de survivre sainement la complexit et la multiplicit des
choses. titre d'exemple, voyez la
figure 2.
Selon que vous slectionnez la partie blanche ou la partie noire de la figure 2, vous
pouvez voir un vase (genre calice) ou deux visages humains face face. Pour arriver
cette perception, vous avez procd par analogie (ressemblance) en associant la
forme blanche une forme connue, soit celle d'un vase, et une partie seulement de
la forme noire, la partie centrale, celle de profils humains.
Ce faisant, vous avez organis la stimulation visuelle qui vous tait soumise. Si l'on
veut interprter maintenant, on peut facilement prtendre que les deux visages tant
face face et donc se regardant, sont sans doute en train de communiquer..., d'o le
titre Le vase communiquant. Certains arrivent mme y distinguer un profil fminin
et un profil masculin. Mais l...
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Le phnomne de perception visuelle prsent ici illustre bien l'ensemble de l'univers

des perceptions. Il en va de mme pour nos opinions, nos croyances, nos valeurs,
etc. On n'a pas fin d'avoir se parler...
Cadre de rfrence et image de soi
Parmi les lments qui constituent notre cadre de rfrence, il en est un

particulirement marquant dont on privilgie l'usage: Limage que nous avons de
nous-mmes. Il s'agit de l'ensemble des perceptions que nous avons notre sujet:
Je suis beau, moche, dans la moyenne, de bonne compagnie, drle, appliqu,
relax, persuasif, habile rsoudre des problmes, intelligent, comptent, j'ai plus de
jugement que mon voisin, etc.
L'ensemble de ces ides que nous nous faisons sur notre propre compte forme
l'image de soi.
Si l'on vous confie un travail, vous allez examiner la tche faire en fonction de cette
perception et vous en tirerez la conclusion qui s'impose: par exemple, que c'est du
gteau, ou encore que cette tche ne vous convient pas (trop simpliste ou bien trop
complique), ou qu'on ne vous respecte pas vraiment en vous demandant une telle
corve.
Vous examinez donc la situation, vous la comparez l'image que vous avez de
vous-mme, vous lisez la ralit, vous lui donnez un sens, une interprtation, vous
jugez et enfin, vous agissez en consquence; selon votre perception, voire
comportement en sera un d'acceptation ou de refus, et le degr de motivation ou de
dmotivation suivra la mme courbe. Votre cadre de rfrence est luvre.
Image de soi et travail
Presque toutes les activits que nous faisons en matire de travail nous obligent
interagir avec d'autres personnes. Dans une organisation (comme une institution
scolaire), que ce soit avant ou aprs l'action directe auprs des clients (l'lve et ses
parents), elle-mme base sur le contact, l'interaction avec des collgues et avec un
suprieur immdiat est essentielle.
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Toute activit de travail prend un sens particulier pour celui qui l'excute et ce sens
personnel influe considrablement sur le degr de motivation et de performance de
la personne qui agit. Ce n'est pas par hasard que les entreprises qui ont du succs
considrent le client comme la personne la plus importante de l'organisme.
Le sens que l'on donne son travail provient donc pour une part importante de la
lecture que l'on fait de soi en regard de son occupation. Cette activit me donne-telle l'occasion d'exploiter mon potentiel, de me valoriser, ou est-ce le contraire?
L'image de soi constitue donc le noyau de notre cadre de rfrence et celui-ci a un
impact majeur sur notre motivation et notre performance au travail ou ailleurs. C'est
vrai pour les lves comme pour les enseignants.
LE DIALOGUE CONSTRUCTIF
a) Le LANGAGE
Cest le vhicule de la communication orale. Il est vident que le langage de 2
interlocuteurs doit tre similaire. Toutefois les MOTS peuvent avoir des signification
diffrentes.
Si lon parle par exemple de la Qualit dun film, on voit que la signification peut
tre perut diffremment :
-
sur le plan de lhistoire que ce film raconte

sur les interprtes
sur le sujet et sa construction
etc.
Ceci pour dire que la prcision des notes est indispensable. Si on peut vrifier par le
dialogue la comprhension qui est faite dun mot, on constate que cette vrification est un
OUTIL indispensable pour une bonne communication.
b) LECOUTE
Cest lun des aspects essentiels du dialogue constructif, ECOUTER nest pas
ENTENDRE.
ECOUTER, cest :
-
couter fond linterlocuteur, sans interruption
prendre en considration ce que dit linterlocuteur et respecter son point de vue
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ne pas faire semblant dcouter
cest reformuler ventuellement pour tmoigner de la prise en considration du

point de vue adverbe
cest tenir compte de ce point de vue dans la suite du dialogue
cest retenir (mmoriser) ce qui a t formul.
On appelle ECOUTE ACTIVE lart de bien couter et SINVESTIR (voir plus loin) pour faire
voluer une discussion.
COUTE ACTIVE
Pour certaines personnes, couter est associ de la passivit et consiste prter

poliment une oreille plus ou moins distraite l'interlocuteur. Ces personnes semblent
d'ailleurs attendre impatiemment de. pouvoir enfin reprendre la parole, rle qu'elles
peroivent comme tellement plus valorisant. Les caractres chinois utiliss pour
signifier couter}} (voir figure 5) sont autrement plus explicites sur ce qu'implique
une vritable: attitude d'coute; on est ici trs loin de la passivit.
ECOUTE ACTIVE
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Quand couter signifie entendre

Dans le processus de communication, une bonne coute est primordiale, car elle
augmente significativement les chances du rcepteur de saisir la totalit du
message qui lui est destin. Par totalit, on entend les motions sous-jacentes
autant que le contenu intellectuel proprement parler (les ides ou opinions mises).
L'coute active est le moyen utilis pour saisir toute la signification d'un message.
Celle-ci implique chez le rcepteur de :
centrer son attention sur la personne qui parle;
ne pas juger, du moins dans un premier temps, ce que l'autre lui

communique;
chercher saisir au-del des mots, c'est--dire comprendre ce que la

personne prouve relativement au contenu de son message;
reformuler ce qu'il a compris de ce que l'autre lui a communiqu.
(La reformulation n'est pas uniquement la redite en des mots diffrents du message
reu. En reformulant galement les motions perues, le rcepteur facilite le
processus de rflexion de l'autre personne.)
L'un et l'autre sont alors en contact avec les enjeux rels. L'coute est un
processus actif; elle oblige le rcepteur aller au-del des mots pour essayer
de vraiment comprendre tout le message de linterlocuteur.
Voici une liste de comportements qui pourraient servir de base une coute active.
1. Avoir une attitude active (se concentrer).

2. Regarder la personne qui parle.
3. Arrter de parler soi-mme.
4. tre objectif: une opinion est une opinion, un fait est un fait.
5. Chercher la mme longueur d'ondes.
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6. Dcouvrir l'ide matresse (l'essentiel du message).

7. Dcouvrir le but de la communication
8. Ragir s'il y a lieu.
En rgle gnrale, posez des questions ouvertes et n'hsitez pas reformuler ce

que vous croyez avoir compris afin de mieux saisir ce que l'autre personne vous dit.
C'est lorsque vous coutez, et surtout, lorsque vous vous sentez cout, que la
communication se concrtise. Une telle exprience est plutt rare, trs satisfaisante
et tellement enrichissante.
Vous savez dj que l'expression ouverte des sentiments n'est pas toujours
pertinente dans les relations strictement fonctionnelles ou nouvelles. Il en va de
mme quant au reflet des sentiments de l'metteur par le rcepteur. Ce niveau
d'change se produit en gnral naturellement et graduellement dans une relation.
Remarquez qu'il n'y a jamais d'inconvnient dcoder les motions de votre
interlocuteur, mais il nest pas toujours opportun de les verbaliser et d'en faire un
objet de communication ouverte. Si une relation de confiance n'est pas dj tablie,
certaines personnes pourraient ne pas apprcier du tout que vous alliez jouer dans
leur jardin secret, surtout si cette incursion n'est pas ralise avec tact.
Par ailleurs, s'il y a un temps pour l'coute active, pour signifier l'autre: notre: pleine
comprhension, il y a aussi un temps pour donner un avis, pour exprimer un accord,
une apprciation ou une limite ne pas franchir. Par exemple, si un piton, un bidon
vide la main, vous demande o est situe la station d'essence:la plus proche, ce
n'est probablement pas le moment de lui exprimer que vous captez son sentiment de
dception devant son auto en panne, mais plutt celui de lui fournir une information
prcise.
L'coute active demeure une habilet importante dans le rle de rcepteur et vous
savez dj que l'univers des motions est souvent sous-exploit en communication.
Exprimer ses propres motions peut dailleurs tre une faon de rendre une relation
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plus intime et peut susciter l'expression de l'autre par simple imitation. Si bien saisir
l'ensemble des contenus d'un message est une habilet dvelopper, l'utilisation de
cette comprhension plus pousse implique du tact.
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EXERCICE : SAVEZ-VOUS COUTER?

Si vous voulez dcouvrir ce qui vous empche d'tre un meilleur auditeur, rpondez
en toute franchise aux questions suivantes. Il pourrait tre utile galement que vous
demandiez d'autres d'valuer vos aptitudes couter.
Oui
Non
Je ne sais
pas
lorsqu'ils
7. Terminez-vous vous-mme, par anticipation,
1. Avez-vous souvent l'esprit ailleurs lorsque

vous coutez?
2.Vous arrive-t-il de simuler l'attention et de
faire semblant d'couter?
3. Ragissez-vous de: faon motive: certains
mots?
4. Vous surprenez-vous parfois rflchir vos
proccupations
personnelles
durant
une:
conversation?
5. Avez-vous tendance n'couter que les
ides et ignorer les sentiments qu'elles
soulvent?
6.
Interrompez-vous
les
autres
parlent?
les phrases des autres

8. tes-vous port n'couter que ce que vous
voulez entendre ou qui vous intresse, et
ignorer le reste?
9. tes-vous facilement distrait par le dcor, par
le bruit, par les manies de votre interlocuteur,
etc. ?
10. vitez-vous de regarder votre interlocuteur?
Si vous avez rpondu oui la plupart des questions, il vous faudra faire de grands
efforts pour amliorer vos aptitudes couter. Vous dcouvrirez cependant que vous
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n'tes pas seul dans cette situation. Comme peu de gens ont appris couter, les
auditeurs mdiocres fourmillent. Si vous avez rpondu non plusieurs questions,
vous tes probablement dj un bon auditeur. Et si vous avez rpondu je ne sais
pas, il est important que vous deveniez davantage conscient de votre faon
d'couter.
EXERCICE : L'COUTE ACTIVE
Dure: 60 minutes
But: - Permettre chaque participant de vivre une exprience d'coute active, tantt
dans le rle d'metteur et tantt dans celui de rcepteur, pour en mieux saisir
la nature et la porte spcifique.
-Permettre chaque participant de dvelopper ses habilets d'coute.
Mise en situation
Les participants se subdivisent en dyades (deux personnes) sur une base d'affinits
spontanes. Les membres de chaque dyade doivent d'abord se distinguer en
prenant l'un, la dsignation "A" et l'autre, la dsignation "B", pour les fins de cet
exercice.
Marche suivre
1. Individuellement et en vous inspirant de la grille de rflexion ci-jointe, faites le
point sur votre cheminement personnel propos de la communication depuis
le dbut de ce module (8 minutes)
.
2. "A" partage son bilan avec "B"; pendant ce temps, 'B" fait de l'coute active.
Puis "B" reformule "A" ce qu'il a compris. (7 minutes)
3. "B" partage son bilan avec"A"; pendant ce temps, "A" fait de l'coute active.
Puis " A" reformule "B" ce qu'il a compris. (7 minutes)
4. Individuellement et l'aide de la grille de feed-back ci-jointe, prparez-vous

donner un feed-back votre partenaire quant la qualit de son coute. (7
minutes.
5. "A" et "B" se transmettent tour de rle leur feed-back. (7 minutes)
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6. En runion plnire, changez sur ce qui vous a le plus impressionn durant

cet exercice, sur les sentiments que vous avez prouv tant comme
metteur que rcepteur, et sur l'volution de ces sentiments au fur et
mesure. du droulement de l'exercice. Souhaiteriez-vous pouvoir toujours
compter sur cette qualit d'coute? (20 minutes).
GRILLE DE RFLEXION
1.
Les lments significatifs que j'ai dcouvert :
- sur moi :
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
__
- sur les autres :

______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
_
- sur la communication :
2.
Les principales difficults prouves :

______________________________________________________________
_______
Suite ce module, j'ai l'intention de :

37/119
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
___
10 REGLES A RETENIR POUR BIEN ECOUTER
1.
MARQUEZ VOTRE ATTENTION
2.
PRENEZ DES NOTES
3.
PREPAREZ-VOUS DAVANCE
4.
POSEZ DES QUESTIONS
5.
PENSEZ AUX PHRASES DE RAPPEL
6.
NE PARLEZ PAS TROP VITE
7.
NE CONCLUEZ PAS TROP VITE
8.
NINTERROMPEZ PAS
9.
RESPIREZ
10.
REFORMULEZ LES FAITS IMPORTANTS
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celui qui parle sme, celui qui coute rcolte
39/119
Proverbe Persan.
c) La reformulation et lart des QUESTIONS

Reformuler ce que dit linterlocuteur dans un dialogue est un outil utilisable dans les cas
suivants :
-
Reformuler mot pour dire mot : ceci induit une attente dexplication
complmentaire par exemple : Vous avez dit que vous ne souhaitez pas
ceci Linterlocuteur se sent conduit expliquer pourquoi.
Reformuler autrement. Dans lexemple suivant :
Lautre : je ne comprend pas

Moi : vous dites que vous ne saisissez pas lutilit de ce conseil
Face tant de stimulations provenant de

l'extrieur, notre organisme dveloppe une
tendance slectionner, organiser et
interprter la ralit. Sans ces mcanismes
nous serions incapables de survivre sainement
la complexit et la multiplicit des choses.
titre d'exemple, voyez la figure 2.
EXERCICE : LHISTOIRE DANNE
Buts Illustrer limportance du cadre de rfrence personnel dans
linterprtation du message
-Illustrer l'importance de l'coute en communication.
Nombre de participants par quipe: 5
Dure: 60 minutes
Mise en situation :
40/119
ci-dessous reprsente le contexte physique dans lequel voluent les personnages de

l'histoire.
ermite
Anne
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
(rivire)
batelier
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Paul
Pierre
Marche suivre :
1. L'animateur raconte une seule fois l'histoire d'Anne.

Pendant ce temps, les participants coutent et ne rfrent
pas au texte avant la toute fin de l'exercice. (5 minutes)
2. Compte tenu de ce que vous apprenez dans l'histoire,
tablissez
d'abord
individuellement
votre
liste
de
prfrence personnelle des personnages. Marquez vos

choix en inscrivant dans la figure ci-dessus, prs du nom
de chaque personnage, un chiffre de l 5; le chiffre l
dsignant le personnage le plus sympathique vos yeux,
le chiffre 2 le deuxime plus sympathique, et ainsi de
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suite. Le chiffre 5 dsignera donc celui que vous

apprciez le moins. (10 minutes)
3. Formez
ensuite
un
ou
des
groupes
d'environ
participants. Votre tche consiste maintenant en arriver

un consensus sur l'ordre de prfrence des 5
personnages, en motivant votre jugement. L'un de vous
agira titre de porte-parole du groupe et utilisera l'espace
suivant pour colliger le consensus. (25 minutes)
1.__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________
2.__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________
3.__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________
4.__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________
5.__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________
6. En runion plnire, comparez l'ordre de prfrences final des groupes entre eux
et avec vos choix personnels initiaux. changez sur ce qui s'est pass durant votre
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travail en groupe, sur les facteurs d'volution de votre pense et sur ce qui vous a
davantage impressionn en terme de perception et de
communication. Pouvez-vous tablir un lien entre cet exercice et une situation de
travail? (20 minutes).
L'histoire dAnne :
Anne est amoureuse de Pierre.
Pierre apprcie Anne.
Paul est amoureux d'Anne.
Anne n'aime pas Paul.
Anne dcide d'aller voir Pierre.
Elle demande au batelier de la traverser.
Elle n'a pas d'argent.
Il refuse.
Elle explique qu'elle veut aller voir Pierre.
Le batelier lui demande sa robe.
Anne dcide d'aller consulter un ermite.
L'ermite lui rpond qu'il ne croit pas utile de lui donner de
conseils, mais il l'invite revenir si elle le dsire.
Anne dcide d'accepter le march.
Anne passe trois jours et trois nuits avec Pierre.
Pierre annonce Anne qu'il doit partir sur-le-champ pour
travailler au loin.
Anne rencontre Paul.
Paul essaie de la consoler.
Anne s'offre pouser Paul.
Paul refuse en disant qu'il n'est pas intresse prendre les
restes d'un autre.
43/119
QUAND LE MESSAGE PASSE
Selon de nombreuses recherches, les facteurs qui, au strict plan de l'expression,

contribuent au fait qu'un message passe, oprent dans les propositions suivantes :
- I'intensit du message (niveau d'investissement motif)
- Le ton de la voix (degr d'accord avec l'motion)
36 %
- Le choix des mots
57 %
7%
LA CRDIBILIT
En consquence, la richesse du vocabulaire n'est pas un facteur trs dterminant en

communication. Par contre, croire ce que l'on exprime et le faire sur un ton
appropri favorisent grandement la rception de notre message. De plus, titre de
rcepteur, on gagne chercher comprendre au-del des mots. Il importe de porter
44/119
attention aux ides mises, mais aussi aux motions prsentes. Par exemple, c'est
en coutant au-del des mots qu'un cadre pourra viter les prsomptions et les
prjugs sur les besoins et ressources de l'employ et sur la faisabilit des choses.
Le discours verbal de l'employ quant ces aspects ne dit pas toujours tout. . .
LES 5 C DE LA COMMUNICATION
1- CLART:
Prcision et concision
2- CONFIANCE :
En soi et dans les autres
3- CRATIVIT :
Ouverture d'esprit et souplesse, qui permettent d'tablir un contact unique. original
et adapt.
4- CONCENTRATION:
Capacit d'coute active, un objet la fois.
5- CONSIDRARION :
Qualit qui consiste se mettre le plus possible la place de l'autre,
comprendre, ressentir , voir la situation partir de son point de vue, de faon le
respecter ( ce qui ne signifie pas ncessairement l'approuver).
45/119
REFORMULATION CONSTRUCTIVE ET RTROACTION

Vous savez dj que le feed-back ou rtroaction est la rponse, verbale ou non
verbale, que le rcepteur d'un message donne en retour l'metteur. titre
d'metteur, il est parfois ncessaire de solliciter la rtroaction pour favoriser la qualit
du contact, moins que l'on dsire se parler soi-mme et que la raction de l'autre
ne reprsente aucun intrt.
Rtroaction: aller et retour

Quand le rcepteur d'un message donne un feed-back, il intervertit alors les rles
avec l'metteur initial. Cest justement ce processus interactif o les rles sont
priodiquement renverss qui forme l'essence de la communication. Or, il arrive
souvent, pour des motifs varis, qu'un message soit mal compris. Comment prvenir
o rduire les impacts de ce phnomne? En demandant votre interlocuteur s'il a
compris votre message, comment il ragit celui-ci, etc. Comme rcepteur et pour
amliorer la communication, il importe aussi de donner votre opinion sur ce qui se
dit, sur ce qui se passe, sur la faon dont c'est dit ou fait, etc.
Que ce soit comme partenaire dans une relation intime ou comme employ dans une
administration, les gens souhaitent et attendent des commentaires. Rien de pire que
de travailler continuellement en silence et de ne recevoir aucun feed-back, par
exemple sur la qualit de son travail. Les entreprises publiques de qualit totale
sondent mme priodiquement leurs clients pour connatre leur degr de satisfaction
et pour ajuster leurs produits ou services en consquence.
Les ractions des autres face nos comportements peuvent nous aider voir
et comprendre ce que nous faisons, comment nous le faisons et finalement
qui nous sommes.
Le cadre qui observe attentivement ses employs peut juger de la comprhension et

de l'intrt de ceux-ci ses propos, selon que les gens sont perplexes, distraits ou
trs attentifs. Ces indices l'inciteront soit poursuivre sur sa lance, soit reprendre
46/119
diffremment certaines explications. Ainsi, le feed-back des autres nous amne

modifier certains comportements et amliorer nos interactions.
N'hsitez pas provoquer la communication :
Posez des questions.

Donnez du feed-back.
Encouragez la communication dans les deux sens.
Reformulation interrogative
Ce message consiste rpter ou rsumer ce que l'interlocuteur vient d'noncer. Il
permet la personne qui pose ce type de question de vrifier sa comprhension et
favorise la Communication;
exemple: Si je comprends bien vous aimez beaucoup la musique?
Notez que reformuler n'est pas interprter.
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EXERCICE 3 :
"TU M'NERVES!"
1. Choisissez, parmi les gens que vous ctoyez, une personne dont une attitude ou
une habitude vous drange. Inscrivez ci-dessous le commentaire ou la remarque que
vous voudriez exprimer cette personne ce sujet.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________
2. Seulement aprs avoir fini de rpondre la question ci-dessus, prcisez

comment vous ragiriez
si la personne que vous avez choisie formulait
exactement le mme commentaire votre gard.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________
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Rgles d'application du feed-back

Voici quelques indications pour une meilleure utilisation du feed-back (inspires de
Georges F.J. Lehner).
1. Centrer le feed-back sur le comportement plutt que sur la personne.
Se rfrer ce que la personne fait plutt qu' ce qu'on imagine ou juge qu'elle
est.
Exemple: Vous parlez beaucoup durant les runions (fait) plutt que Vous
avez une grande gueule (jugement).
Il est plus facile de modifier un comportement que de changer un trait de sa
personnalit.
2.
Centrer le feed-back sur des observations factuelles plutt que sur des
impressions.
Observations factuelles: comportements que nous voyons et entendons.

Impressions: interprtations que nous en faisons selon notre cadre de rfrence
personnel.
Exemple: Tu m'offres des fleurs moins souvent (observation factuelle)
plutt que tu ne m'aimes plus (interprtation).
3. Dire les bonnes choses la bonne personne.
Se plaindre Pierre de ce que Jean dit ou fait n'avance rien et prive Jean d'un
feed-back important pour sa propre conduite venir, sans parler des prjugs
ainsi crs et entretenus.
4. Centrer le feed-back sur des comportements relis une situation spcifique,

ici et maintenant, plutt que sur des comportements abstraits et passs.
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Le feed-back est toujours plus efficace lorsqu'il suit immdiatement un

comportement. Il est alors plus concret et moins susceptible de contenir des
distorsions de perception entranes par le temps.
5. Centrer le feed-back sur un partage d'ides et d'informations plutt que sur le

don de conseils.
Une diffrence de perception dcoule souvent d'une diffrence d'information. Il

vaut mieux permettre la personne qui s'adresse le feed-back de dcider ce
qu'elle en fera.
6. Centrer le feed-back sur l'exploration de solutions de rechange plutt que sur

la recherche de rponses et de solutions toutes faites.
Plusieurs routes mnent Rome.
7. Centrer le feed-back sur la valeur que celui-ci peut avoir pour le rcepteur plutt
que sur le soulagement qu'il procure l'metteur uniquement.
Le feed-back est-il utilisable par le rcepteur?
8. Donner du feed-back un moment appropri pour le rcepteur.
La peur et la colre n'ont pas d'oreilles.
9. Centrer le feed-back sur ce que la personne dit plutt que sur ses motifs de le
dire.
viter les procs d'intention.
Bref, donner et recevoir du feed-back exige de la part de l'metteur et du rcepteur

du courage, de l'habilet et du respect de soi et des autres.
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Autres considrations
1. Utiliser plusieurs canaux de communication.
a) Observer: comportements non verbaux, ractions motives, etc., sont des
indices qui expriment les attitudes du rcepteur face au message reu.
b) couter avec une troisime oreille: lire entre les lignes, replacer les messages
dans leur contexte original.
c) Ajuster son dbit de paroles :
-
ne pas interrompre;
ne pas parler trop longtemps sans laisser au rcepteur

l'occasion de ragir;
savoir couter.
2. Utiliser les communications directes et face face.
Elles sont souvent plus efficaces et plus compltes que les

communications crites.
Elles fournissent l'occasion de donner du feed-back immdiatement.
Elles ont souvent plus de crdibilit aux yeux du rcepteur que les
communications crites.
3. Les communications crites sont cependant indispensables dans toute

organisme public ou priv.
Elles assurent la permanence de l'information (mmoire, cohsion de

l'action).
Elles permettent la conservation d'une quantit massive d'information.

Elles assurent une information uniforme un grand nombre de
rcepteurs.
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4. Prendre en considration le contexte dans lequel se trouve le rcepteur.

Essayer de prvoir l'impact de son message sur les attitudes et
sentiments du rcepteur, compte tenu de son cadre de rfrence.
Ajuster le contenant et le contenu de son message pour qu'ils
conviennent au vocabulaire, intrts et valeurs du rcepteur.
5. Choisir le moment le plus opportun pour transmettre le message.

Faire en sorte que le message ne soit pas mis en mme temps que
d'autre messages conflictuels.
Faire un appel direct l'coute des personnes cibles.
6. Faire suivre l'action approprie au message verbal nonc.
L'action renforce l'impact de la parole.
Exemple: une poigne de main pour souligner une entente.
7. Utiliser un langage direct et simple.
8. mettre le message de diffrentes faons pour assurer une comprhension plus

juste.
La reformulation constructive
Depuis que je travaille comme enseignant dans cette cole, je suis comme
un camlon sur une jupe cossaise!
Vous tes extnue d'avoir continuellement faire des efforts d'adaptation

depuis votre arrive ici.
On appelle reformulation une intervention de rtroaction qui consiste redire en

d'autres termes et d'une manire soit plus concise ou plus explicite, ce que
l'interlocuteur vient d'exprimer. Une reformulation est russie lorsque l'metteur est
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satisfait de la qualit de rception de son message initial, telle que dmontre par la
justesse de la reformulation.
Types de reflets
La reformulation permet d'atteindre immdiatement trois rsultats trs importants,

lesquels risquent d'avoir un impact positif sur la communication.
1. Le rcepteur peut ainsi facilement vrifier s'il n'a pas introduit quelque chose de
diffrent, d'interprtatif, dans le message qu'il vient de recevoir.
2. L'metteur du message initial est certain, s'il se reconnat dans la reformulation,

d'tre en bonne voie de se faire comprendre; il est ainsi encourag s'exprimer
davantage.
3. Le rcepteur a fait preuve d'une bonne qualit d'coute et d'une bonne

comprhension du message exprim.
La reformulation prvient donc les malentendus, elle assure un contact immdiat

plus troit et elle favorise donc une communication plus profonde. Ce reflet du
message initial peut prendre deux formes.
Reflet simple ou ritration
Il s'agit ici de la reproduction exacte d'un message dans des termes similaires
ceux dans lesquels il a t nonc. La ritration se situe au niveau du contenu
factuel. Elle est surtout utilise lorsque les dires ne laissent pas transparatre
d'motions.
Consquences :
Le reflet simple permet la personne habitue se sentir souvent contredite ou
critique de se sentir reue et respecte. Elle peut alors s'absorber davantage dans
son introspection et prendre conscience de faon autonome de l'exprience vcue.
Exemple :
metteur : Mon patron m'a mis la porte parce que j'tais toujours en
retard.
53/119
Rcepteur : Vous avez t congdi parce que vous n'tiez pas ponctuel.
Reflet de sentiment
Ici, le rcepteur reformule le message de l'metteur, mais en essayant de faire

ressortir les motions qui y sont rattaches. Il ne s'agit videmment pas d'a1ler la
pche et de lancer une motion au hasard. Celles-ci sont souvent exprimes dans
le langage non verbal ou dans le ton de l'metteur . En fait, le rcepteur met en
lumire certains lments exprims dans la communication mais laisss dans
l'ombre.
Consquences :
Si le sentiment reflt appartient au champ perceptuel de l'metteur du message
initial, la reformulation favorisera une communication plus pousse. Par contre, si
l'metteur tait peu conscient de l'motion qu'il vit (ce qui est assez frquent chez
certaines personnes), le degr de confiance prsent dans la relation pourrait
dterminer une raction d'ouverture ou de fermeture chez l'metteur suite ce reflet.
Prendre tout coup conscience d'une motion intense n'est pas toujours confortable.
De plus, il est trs embtant d'tre trop bien dcod (mieux qu'on se dcode soimme) par une personne dont on se mfie. . Le reflet de sentiment est donc un peu
plus risqu, surtout quand la relation est incertaine. L'attitude du rcepteur l'gard
de l'metteur est ici un facteur important.
Exemple :
metteur (visage rougi et voix casse) : Mon patron m'a mis la porte
parce que j'tais toujours en retard.
Rcepteur : Vous tes du et en colre d'avoir t congdi cause de
vos retards."
Types de feed-back (rtroaction)
54/119
Vous savez dj que le feed-back est un message donn en raction un

interlocuteur. Trois types de feed-back peuvent tre donns par un rcepteur de
message, avec des consquences diffrentes sur la communication.
Feed-back valuatif
Dans ce cas, le feed-back value une ide, une opinion, un comportement ou une
attitude de la personne qui il s'adresse. L'metteur du feed-back porte un jugement
en fonction de ses valeurs personnelles.
Consquences:
Le feed-back valuatif peut tre menaant pour celui qui le reoit, surtout s'il s'agit
d'un message de dsapprobation.
Exemples:
1. Tu ne m'coutes pas.
2. Tu parles trop.
3. Tu napprcies jamais sa juste valeur ce que je fais.
4. J'aime beaucoup cette explication.
5.
Tu es trs aimable.
Feed-back descriptif
Ce type de feed-back dcrit un comportement ou une attitude. Il en trace un portrait

sans porter de jugement; il fait simplement une description factuelle.
Consquences :
Ce type de feed-back n'est gnralement pas menaant pour la personne qui le
reoit. Comparez les exemples ci-dessous ceux des deux autres catgories de
feed-back,
Exemples :
55/119
1. Tu continues lire ton journal pendant que je te parle.

2. Tu parles presque sans arrt et je n'arrive pas placer
un mot.
3. Tu ne me donnes pas de feed-back d'apprciation
positive.
4. Ton intervention vise expliquer la situation.
5. Ton action m'a rendu service.
56/119
Feed-back personnel
Ce type de feed-back contient l'expression d'une motion personnelle appartenant

celui qui l'met. Il n'y a pas ici d'valuation ni de jugement sur l'autre; il s'agit d'une
description du monde motif de celui qui parle.
Consquences :
Ce type de feed-back n'est gnralement pas menaant pour la personne qui il

s'adresse, videmment, ici comme dans les deux autres catgories, on tient pour
acquis qu'il ne s'agit pas uniquement d'un arti1ce du langage, mais que les mots
traduisent bien l'intention relle. Si le ton ou l'expression non verbale contredisent les
mots, un communicateur averti saura trs bien que le vrai message ne rside alors
pas dans les mots...
Exemples :
1. Je suis trs fch.

2. Je me sens frustr.
3. Je doute de ma valeur.
4. Je suis content d'apprendre cela.
5. J'apprcie beaucoup ton aide.
57/119
Feed-back idal
Le feed-back est un outil d'apprentissage important en relations humaines. Une

critique ou une reformulation constructive peuvent aider un individu dans sa
dmarche de croissance personnelle. Pour ce faire, le feed-back doit cependant
pouvoir tre utilis par la personne qui le reoit. Un feed-back devient utilisable
lorsqu'il contient des informations exactes et suffisantes par rapport un
comportement ou une attitude.
Or, le feed-back valuatif n'est pas trs utilisable, car il ne contient pas suffisamment
de donnes factuelles et objectives. Au mieux, il informe sur le cadre de rfrence de
la personne qui le donne. Par contre, le feed-back descriptif contient une description
du comportement (donnes exactes) et le feed-back personnel informe sur une
consquence de ce comportement (motions suscites). L'information sur les effets
d'un comportement peuvent tre trs utiles l'interlocuteur (qui souvent n'en avait
pas conscience).
Vous avez donc en main les ingrdients d'un feed-back idal, soit le feed-back
descriptif-personnel. Il serait intressant de revoir nos exemples sous cette forme :
1. Je suis fch parce que tu lis ton journal pendant que je
te parles et j'en viens me demander si mes propos
t'intressent.
2. Je me sens frustr parce que tu parles presque sans
arrt et que je n'arrive pas placer un mot.
3. Je commence douter srieusement de ma valeur dans
ce
poste
de
travail,
car
tu
ne
m'exprimes
pas
d'apprciation positive.
4. Je suis content, car ton explication claire nettement la
situation.
5. J'apprcie beaucoup ton support, car le service que tu
m'as rendu m'a permis de sortir de l'impasse.
58/119
GRILLE DE FEED-BACK
Compltez les espaces ......... . . . .. . ... ..., en vous servant des trois choix de
rponse suivants :
peu, assez, tout fait. Utilisez les 2 lignes pour illustrer vos rponses en donnant un
exemple.
1.
J'ai t ............................. cout par mon partenaire.

______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________
2.
J'tais ........................... l'aise de communiquer mon bilan personnel mon

partenaire.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________
3.
La communication de mon bilan et la reformulation reue m'ont fait

..................progresser davantage dans mes rflexions.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________
4.
Je me reconnaissais ................................ dans la reformulation de mon
partenaire.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________
59/119
5.
La reformulation de mon partenaire tenait ............................... compte de tous

les niveaux de mes messages (ides et motions sous-jacentes).
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________
60/119
EXERCICE : A M'NERVE QUAND...
1. Retournez l'exercice prcdent, retracez-y votre rponse la question 1, et

transcrivez-la ci-dessous sans modification.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________
2. Identifiez quel type de feed-back appartient ce commentaire que vous venez de

transcrire 1.1
question 1.
___________________________________________________________________
______________
3. Transformez, s'il n'est pas dj sous cette forme, le feed-back transcrit la

question I ci-dessus en
feed-back personnel-descriptive.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________
4. Comment ragiriez-vous au commentaire tel qu'il est maintenant formul la

question 3, s'il vous
tait adress?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________
61/119
LA QUESTION: JUSTE POUR SA VOIR
Bien qu'on l'utilise parfois d'autres fins, par exemple pour vrifier l'acquisition de
connaissances, le but d'une question consiste habituellement combler une lacune
de connaissance chez l'metteur quand un sujet donn. La matrise de la
technique des questions est une habilet prsente chez tout bon communicateur .
C'est un outil de base qui, lorsque bien utilis, permet d'obtenir de faon simple et
rapide des types spcifIques d'information.
Il existe divers types de questions et chacun de ces types permet en principe

d'obtenir une catgorie particulire d'information. Cette typologie n'est cependant pas
absolue, car le contexte ou le ton utilis peuvent parfois en modifier le sens.
Questions ouvertes
Les questions ouvertes stimulent l'interlocuteur dvelopper son ide, donner plus
d'information descriptive de son choix, selon son cadre de rfrence. Elles
encouragent la rtroaction et permettent l'metteur d'utiliser des sous-questions
pour approfondir le sujet, au besoin.
Les questions ouvertes commencent souvent par : qu'est-ce que, comment, quoi :
exemple: Comment utilisez-vous vos heures de loisirs?
Il existe deux sortes de questions ouvertes :

- divergente (pas d'objet prcis en tte)
exemple: comment vous sentez-vous?
- convergente (question pose dans un contexte dfini)
exemple: comment vous prparez-vous une entrevue?
62/119
Questions fermes
Les questions fermes permettent d'obtenir des informations prcises et factuelles.
Ce sont des questions auxquelles on peut aussi rpondre par oui ou par <non>
sans dvelopper son ide. Elles sont utiles dans certains contextes (exemple: pour
une vrification) mais moins favorables la communication.
Elles commencent souvent par : Est-ce que, combien, tes-vous :
exemples: Combien de personnes taient prsentes?

Est-ce que vous pratiquez la natation?
Questions tendancieuses
Les questions tendancieuses induisent une rponse et ne permettent pas au
rcepteur de donner son opinion vritable. Elles s'avrent peu favorables la
communication, car elles provoquent la dfensive;
exemple: Les hommes ne font-ils pas de meilleurs grants que les femmes'?
Questions doubles
Les questions doubles contiennent en fait deux lments diffrents. Elles sont peu
favorables car elles tendent biaiser les rponses. Elles manquent de prcision, car
le rcepteur ne sait plus quel lment donner priorit;
exemple: Que feriez-vous dans une telle situation et votre approche tiendrait-elle
compte de la politique de lorganisme cet gard?
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EXERCICE : QUELLE QUESTION?
Identifiez le type de chacune des questions suivantes (ouverte, ferme,

tendancieuse, double ou reformulation interrogative brivement ce qu'elles
permettent.
1.Est-ce que tu m'as compris?
___________________________________________________________________
________
2 Quelles sont tes difficults'?

___________________________________________________________________
________
3. Est-ce que a va dans ton travail ?

___________________________________________________________________
________
4. Qu'est-ce que tu veux faire:?___________________________________________________________________

________
5:-Pourquoi [ais-tu cela de cette faon?___________________________________________________________________

________
6. Il faut que tu fasses ce travail de cette faon, cest clair ?

___________________________________________________________________
________
7. Tu ne comprends pas n'est-ce pas?

___________________________________________________________________
________
64/119
8. Si je comprends bien il te manque des informations pour faire ce travail ?
9~ Qu'est-ce que tu as compris?___________________________________________________________________

________
10~ Comment a s'est pass et pourquoi?___________________________________________________________________

________
11:-coute je te l'ai expliqu clairement, non ?
___________________________________________________________________
________
12. Qu'est-ce que tu en penses?
___________________________________________________________________
________
13. Comment t'y prendras-tu?
___________________________________________________________________
________
14. Es-tu certain d'avoir compris?
___________________________________________________________________
________
15. Combien as-tu de bonnes rponses?
___________________________________________________________________
________
16. Dis-le moi si tu n'as pas compris.___________________________________________________________________

________
65/119
Corrig
1. Ferme: vrification, sans stimulation dvelopper .
2. Ouverte: permet des informations descriptives et subjectives.
3. Ferme: vrification, permet une rponse brve.
6. Tendancieuse: induit fortement une rponse.
7. Tendancieuse: induit fortement une rponse.
8 .Reformulation interrogative: permet de vrifier la comprhension.
10.Double: deux lments distincts.
11.Tendancieuse : induit fortement une rponse.
14. Ferme: vrification, permet une rponse brve.
15. Ferme: permet d'obtenir une information prcise et factuelle.
16. Ce n'est pas une question mais bien une affIrmation.
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UNE HABILET DE BASE, L'EMPATHIE

Quand mon amie rit, je suis joyeux.
Quand mon amie pleure, je deviens triste.
Empathie
Quand mon amie m'aime, je deviens amour.
et
Voil une attitude touchante et sympathique. C'est ce qui s'appelle se mettre
sympathi
dans la peau de l'autre, presque se confondre avec l'autre. On ne pourrait
d'ailleurs mieux dfInir la sympathie: pouser l'motion de l'autre.

L'empathie, quoique connexe, est cependant dun ordre un peu diffrent.
tre sympathique est une qualit et cette attitude est d'ailleurs souvent un ingrdient
important dans une relation intime. Mais, comme vous le savez dj, la quantit
d'nergie implique et les enjeux prsents sont tels dans une relation intime qu'on ne
peut multiplier le nombre de ces dernires linfini. Il existe cependant une approche
moins exigeante que la sympathie pour accentuer ses capacits de comprhension.
Par exemple, un psychothrapeute ne peu devenir l'ami de tous ses clients et porter
avec sympathie' les souffrances et les joies personnelles de chacun. Il se heurterait
bientt aux mmes limites de perception que ces derniers et en plus, il ne tiendrait
pas le coup longtemps. Cest pourquoi il sefforcera plutt de dvelopper ses
capacits d'empathie. .
Sympathie
Empathie cest une sympathie

objective
Implique
l'ide
d'une
fusion
(se - Implique l'ide de comprendre de
confondre avec lautre-), dune capacit l'intrieur; donc de voir avec les yeux de
de se mettre la place de lautre et de l'autre, mais en demeurant conscient que
partager cette place avec lautre pour un je suis pas lautre. Par exemple, on est
certain temps. Par exemple, on ressent touch par la joie ou la peine de lautre,
la joie ou la peine de lautre.
mais sa joie ou sa peine ne devient pas

le ntre.
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- Il sagit de comprendre lautre de

lintrieur sans se perdre de vue soimme.
Comme la sympathie, l'empathie implique une approche de non-jugement et de noncritique. Dans les deux cas, on doit mettre temporairement entre parenthses ses
propres opinions, valeurs et ides pour comprendre l'autre de l'intrieur .
La comprhension dont on parle ici a videmment pour objet le message intellectuel

de l'interlocuteur, mais aussi les motions qu'il ressent par rapport ce dont il parle.
Comme vous le savez dj, il arrive mme souvent que ces motions ne soient pas
exprimes ouvertement par la personne; le langage non verbal est en effet une
source prcieuse de comprhension empathique, surtout lorsqu'on connat peu notre
interlocuteur.
Enfin, lempathie se distingue de la sympathie dune autre manire Vous pouvez

dvelopper de lempathie pour une personne sans vivre de sympathie pour
elle. Par exemple, vous pouvez avoir de lempathie pour ce touriste gar et plutt
agressif ou mme ce criminel, sans pour autant ressentir de sympathie leur gard.
L'empathie permet donc de comprendre: les motivations d'une autre personne sans
pour cela les approuver, de comprendre son problme sans le faire sien au point
d'en prendre charge, comme on pourrait avoir le got de le faire avec un ami.
EXERCICE 6 : DEVRAIS-JE... ?
1. Prenez d'abord connaissance de la situation suivante raconte par Amina:

Mon ami vient de dmnager Casablanca. Jai termin mes tudes il y a trois ans
et je travaille depuis ce temps comme cadre aux Huileries de Mkns. Mon ami,
avec qui je vivais Mkns, dsire que je le rejoigne Casablanca et je veux
dmnager moi aussi car mon ami me manque beaucoup. Il faudrait cependant que
j'abandonne mon emploi et j'ignore si je pourrais trouver du travail Casablanca ou
toucher des prestations d'assistance sociale. Nous partageons les dpenses et nous
68/119
n'avons pas beaucoup d'argent de ct. Je ne sais pas quoi faire. Que pensez-vous
que je devrais faire?
69/119
2. Parmi les 6 rponses donnes ci-dessous, certaines sont empathiques et d'autres

pas. Identifiez les rponses que vous jugez empathiques et celles qui ne le sont pas.
Code: 1. Empathique
2. Non empathique
Votre apprciation
Les rponses
Je pense que vous devriez y penser deux fois avant
1.______________
d'abandonner votre emploi aux Huileries.
2.______________
Qu'avez-vous fait pour essayer de trouver du travail

Casablanca ? Vrifiez donc d'abord votre accs l'assistance
sociale !
Vous vous sentez vraiment dchire entre le dsir de
3.______________
dmnager pour tre avec votre ami et le dsir de demeurer

o vous tes pour continuer recevoir un revenu. Vous n'tes
pas certaine que vous puissiez vous trouver un emploi ou tre
bnficiaire de l'assistance sociale.
Vous tes vraiment proccupe par votre relation avec votre
4.______________
ami et votre capacit de subvenir vos besoins et de

contribuer aux dpenses.
Vous ne savez pas si vous pourriez trouver du travail si vous
dmnagez. Vous tes vraiment mal prise et vous esprez
que je puisse.:vous aider.
Je sais ce que vous ressentez. Mais, vous savez, la situation
5._______________ de l'emploi n'est pas trs bonne actuellement. Avez-vous parl

votre ami de la possibilit qu'il retourne Mkns, ou peuttre de vous trouver un emploi avant de dmnager, ou
encore d'emprunter de l'argent en attendant de travailler?
6._______________ J'imagine que vous tes en conflit entre le dsir dtre avec
votre ami et celui de ne pas abandonner un emploi pour le
suivre. Vous n' tes pas certaine de ce que vous devriez
70/119
faire.
Comparez maintenant vos apprciations celles d'un jury d'experts. Voici

l'apprciation des experts et les raisons qui les justifient.
Apprciation
Motifs
des: experts
(2)
1. Cette rponse est juge non empathique parce que :

- elle ne fait pas preuve de comprhension;
- elle prend la forme d'un conseil rapide;
- elle risque d'garer la personne.
(2)
2. Cette rponse est juge non empathique parce: que :

- elle ne fait pas preuve de comprhension;
- elle risque de provoquer une raction dfensive;
- elle rduit beaucoup trop la faon d'aborder le problme
(1)
3. Cette rponse est juge empathique parce que :

- elle fait preuve de comprhension de la plupart des
sentiments
et des ides de la personne;
- elle respecte les proccupations de la personne
(1)
4 .Cette rponse est juge trs empathique parce que :
- elle fait preuve d'une comprhension complte du message

de la personne et respecte ses proccupations.
(2)
5. Cette rponse est juge non empathique parce que :

- elle ne fait pas preuve de comprhension (je sais...,
mais... );
- elle prend la forme de conseils rapides;
- elle risque d'garer la personne.
71/119
(1)
6. Cette rponse est juge empathique parce que :

- elle fait preuve de comprhension de la plus grande partie
du
message de la personne;
- elle respecte son orientation.
72/119
SAVOIR CONVAINCRE
La conviction ne s'impose pas, elle se CONSTRUIT. En effet si on ne convainc pas en
permanence tout le long d'un entretien dont l'objectif est de faire admettre ses ides, ce
n'est pas la fin que l'on convaincra.
Ceci implique de
S'EXPRIMER PAR ETAPES

Chaque tape tant une fraction de l'ide globale dont on veut convaincre. Si
l'interlocuteur nest pas convaincu de l'usage d'un appareil, par exemple, c'est en
convainquant point par point (par exemple : problme rsoudre->composantes
de l'appareil-->utilisation adapte->usage innovant ou avantageux).
a/ Les LOGIQUES de chacun
RESPECTER LA LOGIQUE DE L'INTERLOCUTEUR
Nous avons vu que chacun a SA logique et celles-ci sont diffrentes (ma logique de
collaborateur d'entreprise n'est pas obligatoirement celle du patron).
La solution est donc d'entrer dans la logique de l'interlocuteur et de la faire voluer.
C'est se mettre sa place et imaginer comment on peut voluer.
Le document ci-joint rsume cet aspect. Rflchir sur la rflexion suivante
Je peux CONVAINCRE quelqu'un par ma logique, je ne le PERSUADERAI que
par la sienne (Joubert) .
73/119
CONVAINCRE : 5 REGLES
1- Faire Se persuader mieux que Convaincre
Convaincre se situe au niveau de la logique, du raisonnement la persuasion est
plus profonde (niveau du subconscient). On peut convaincre sans persuader et
vice versa.
L'interlocuteur sera d'autant plus satisfait, scuris, qu'il est persuad que son
AVIS est bon, tre persuad consolide la logique ... et admet l'illogique.
2- On ne convainc pas par la force
Dans la logique de ce qui prcde, la force des arguments, leur nombre, ne
suffissent pas. Ce n'est pas la logique du vendeur qui compte, c'est celle du
client . Il faut Rentrer dans sa logique et le faire voluer vers sa propre
persuasion
3- Empathie et communication
Les deux conditions qui assurent l'efficacit : l'EMPATHIE qui, seule, permet de
comprendre, d'couter, d'admettre l'autre, de se mettre sa place , ... d'entrer
dans sa logique.
La communication qui engendre le vrai dialogue, seul outil pour permettre cette
recherche et faire voluer.
4- Convaincre en permanence
On ne convainc pas la fin . Si on n'a pas assur la conviction depuis le
dbut, on ne russira pas, ce qui ncessite un travail par tapes . Chaque
tape doit tre assure, contrle quant son adhsion par l'autre. Ce travail
s'obtient par la recherche des OUI de contrle, (mthode dite Socratique ).
5- La persuasion ncessite ngociation et non compromis
Dans un compromis, chaque partie rogne un peu de sa position pour se
rapprocher de l'autre. Dans la ngociation, on recherche des. Points
INTERMEDIAIRES d'accord partir desquels on continue d'obtenir l'adhsion.
Le compromis se fait sur la FORME, la ngociation sur le FOND.
74/119
b) Ngocier
Est une forme de dialogue dans lequel chaque interlocuteur essaie de convaincre
l'autre. L'objectif tant d'arriver s'entendre, deux solution peuvent se prsenter.
Le compromis c'est un, vague accord o personne n'est vainqueur. On
Sentend sur des aspects de forme, de dtails accessoires. Le FOND
C.--d. un accord final rel n'est pas rsolu.
La NEGOCIATION ou FAIRE EVOLUER une discussion c'est la recherche d'un
accord rel sur le FOND. La mthode d'obtention d'un accord n'est surtout pas de
vouloir IMPOSER son point de vue, la force des arguments ne suffit pas et la
COMMUNICATION devient superficielle si ce n'est conflictuel.
La vritable solution apparat sur le SCHEMA ci-joint.
Il indique la troisime voie c.--d. qu'entre deux points de vue on va s'ingnier
rechercher un accord intermdiaire partir duquel la discussion va continuer selon le
mme schma.
75/119
FAIRE EVOLUER UNE DISCUSSION

Etc..
Pensez-vous qu'il faut

voluer ? ...
OUI
Point de vue de A
Point de vue de B
Par exemple :
Je ne vois pas lutilit
Je vous conseille
dagir ainsi
76/119
PROCEDURE GENERALE POUR REPONDRE

AUX CRITIQUES
Faon d'agir qu'il est bon d'employer gnralement quand quelqu'un vous
critique
1. Ecoutez l'autre ; soyez silencieux, attentif et regardez-le directement.
2. Rptez le contenu de sa critique pour vrifier si vous avez bien compris.
Puis, au besoin, faites prciser ce que l'autre vous dit, au lieu d'essayer de
deviner ce qu'il veut dire.
3. Evitez d'avoir l'air compltement dcourag ou enrag ou amus par la
critique de l'autre. Evitez de minimiser, exagrer ou ridiculiser ce que l'autre
vous dit. Rpondez ce que l'autre dit et non ce que vous pensez qu'il
veut dire.
4. Evitez de critiquer l'autre votre tour et de contre-attaquer. Si vous avez
une critique faire l'autre, attendez d'tre tous les deux certains que vous
avez bien compris la critique de l'autre et qu'il y a une bonne communication
entre vous relativement la critique de l'autre.
Sa critique
Ma critique
Erreur !
Base commune ?
77/119
ATTITUDES PERSONNELLES
a) Matriser certaines situations

Les peurs, la timidit sont le lot normal de la jeunesse face au monde de l'autorit et de
l'entreprise.
Tout ceci disparat normalement au fur et mesure de l'acquisition de I' EXPERIENCE.
Pour vaincre nanmoins ces situations qui risquent de compromettre une embauche,
une intgration, une russite un examen quelques conseils sont indispensables
Prparer intellectuellement toute communication
Bien connatre les diffrentes techniques apprises et pratiques dans la
formation
Prendre conscience de ses potentialits en ayant fait le point (voir TEST de
personnalit)
S'affirmer devant l'interlocuteur en le regardant, tre l'aise
Faire parler plus que parler pour mieux se servir des propos de l'interlocuteur et
le faire voluer
Provoquer ainsi des moments de repos dans notre expression pour rflchir et
couter
Positiver les situations (voir l'aspect positif de chaque chose)
Faire des silences dans notre expression pour ne pas s'touffer par le
verbiage
Vrifier en permanence l'volution de la discussion pour mieux la matriser.
b) Traiter les OBJECTIONS
On appelle objection tout propos de l'interlocuteur refltant un dsaccord, un doute,
une obstruction, un refus.
L'objection est normale dans une discussion, elle reflte la ralit d'un DIALOGUE s'il
n'y avait pas d'objection, la discussion tourne court .
Exemple d'objection
Je pense qu'il faut agir de la faon suivante Non, je ne suis pas d'accord ...
78/119
Si la suite conduit l'affrontement c'est l'incommunication. On peut utiliser la mthode

dj vue de la recherche d'accord par une troisime voie, ou utiliser les mthodes dites
de TRAITEMENT des objections.
Le TRAITEMENT
C'est contourner l'objection en la traitant non sur le FOND mais sur la FORME de
rponse apporter.
Le TABLEAU suivant indique clairement les diffrentes METHODES de traitement.
Elles permettent de ne pas se bloquer sur une difficult et de faire voluer la discussion.
Elles ne sont pas une REPONSE l'objection mais une MANIERE d'apporter une
rponse.
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OBJECTIONS
OUI-MAIS
ACCEPTER, APPUYER L'OBJECTION SUR UN ASPECT PRECIS

C- C'est trop cher ...
V- Je comprends votre proccupation, considrons la rentabilit ...
AFFAIBLISSEMENT
DIMINUER LA FORCE D'UNE OBJECTION

C- C'est trop cher ...
V- C'est un peu plus grand peut-tre, mais beaucoup plus intressant ...
SUPPORT
S'APPUYER SUR L'OBJECTION EN PLACANT UN ARGUMENT

C- C'est plus lourd que ce que j'avais imagin...
V- C'est justement ce qui fait notre rputation : nous nous dmarquons des
autres par ce que, plus robuste, nous garantissons la scurit ...
COMPENSATION
DIFFERER PAR DES AVANTAGES (BALANCE)

C- Vous n'avez pas le mme en rouge ?...
V- Le choix des couleurs est limit, mais je vous rappelle les avantages que
vous avez constats ...
ECRAN
DIFFERER POUR PLUS TARD LA REPONSE

C- Le maniement ma parat complexe ...
V- Je vais vous rassurer dans un instant, auparavant voyons ...
INTERPRETATION
REFORMULER D'UNE CERTAINE FACON ET VERIFIER

C- Vous ne faites pas de remise ?...
V- Vous entendez par l des conditions spciales pour quantits?..
SELECTION
DANS UN LOT D'OBJECTION, EN CHOISIR UNE

C- Je n'aime pas la couleur, c'est salissant et ncessite un nettoyage
complexe.
V- Nous avons un choix important de coloris..
ANTICIPATION
DEVANCER L'OBJECTION EN REVENANT SUR UN ACCORD ACQUIS

V- Bien sr, ce matriel de haut de gamme est d'un certain niveau de
prix...
DIVERSION
ECARTER L'OBJECTION EN REVENANT SUR UN ACCORD ACQUIS

C- C'est trop cher pour moi..
V- La couleur vous plat ?...
TEMOIGNAGE
GENERALISER L'OBJECTION
C- J'aurai du mal m'habituer ce vtement...
V- C'est gnralement la remarque que beaucoup de clients font, par la
suite...
ISOLEMENT
METTRE ENTRE PARENTHESES, LA SUPPOSER RESOLUE

C- Je ne suis toujours pas d'accord sur ces conditions..
V- Supposons ce problme rsolu, je vous rappelle les avantages que
vous avez remarqus...
BOOMERANG
DEMANDER AU CLIENT SA PROPRE SOLUTION POSSIBLE

C- Je ne sais pas o je vais placer cet appareil...
V- Voyons ensemble, avez-vous une ide ?
Nota : Ces exemples sont appliqus des situations de VENTE, ils sont nanmoins
applicables toute forme de discussion.
80/119
LES PEURS DE LA RELATION ...

Peur d'tre jug ... et de perdre ainsi l'estime de soi, de
l'autre.
Peur du conflit (de l'agression, du rejet, de la perte
d'amour ....).
Peur de la dvalorisation, (peur de perdre la scurit).
Peur d'tre vulnrable.
Peur de montrer ses sentiments rels.
Peur d'utiliser son pouvoir.
Peur de ne pas tre compris, reconnu.
Peur de montrer une image ngative de soi .
Peur de s'exprimer en prsence d'un homme, d'une
femme.
Peur par anticipation, de tout ce qui peut arriver.
Peur de perdre le contrle et la matrise de la relation.
Peur d'tre du.
Peur de dcevoir.
Peur de blesser
81/119
LA COMMUNICATION EN GROUPE
Le groupe c'est l'quipe au travail ; en entreprise le travail en petit groupe est frquent :
runions, cercles de rflexion, discussion technique, travail de synthse par un groupe
de collaborateurs, sminaires etc. ...
L'homme de communication est un lment-cl. Il est indispensable pour rendre les
discussions efficaces tous points de vue.
a)
La Dynamique des petits groupes
Lorsque 5, 6 ou 7 personnes se runissent pour discuter et obtenir un point de vue

commun sur un projet, de nombreux problmes de communication se posent
- blocages par timidit, inhibitions, peur
- bavardage : on sort du sujet dbattre
- monopolisation : certains participants monopolisent la parole au dtriment des
autres.
- duels : lorsque 2 participants se heurtent en discussion ngative
- autoritarisme : celui de certains participants dont la personnalit (ou le statut) est
envahissante.
- Etc...
On voit sur le document ci-aprs que le rle important est celui de l'ANIMATEUR,
c.--d celui qui fait office de coordonner le travail et FACILITER LA COMMUNICATION.
Ce rle fait appel tous les critres appris en matire de communication pour les
appliquer et les faire appliquer aux participants.
Le PARTICIPANT communicatif est donc un ELEMENT ESSENTIEL dans le groupe.
82/119
CRITERES
D'APPRECIATION
D'UN
PARTICIPANT
AU
GROUPE
(Niveau de Communication)
DECISION (ESPRIT DE)
Objectif, autorit, constructivit
Se rallie facilement aux autres
Mou, subjectif, girouette
INTERACTION
Construit en s'tayant sur les autres
Ne tient compte que de certains
Ergote sur ses ides
ATTITUDE, EXPRESSION
Parle opportunment,
Parle n'importe quand, meuble
Parle peu, semble absent
COMPREHENSION
Cherche bien comprendre
Approfondit peu
Interprte sa faon
Compris de tous
N'est compris que de certains
Rarement bien compris
LE BUT, L'OBJECTIF
Attentif ne pas diverger
Des carts, qu'il rattrape
toujours ct
SOCIABILITE
Sociable et efficace
N'aime pas contredire
Irritable, agressif
SECURITE
Se sent bien en groupe, assur
Un peu rserv, timide
Individuel, renferm
CONFLITS
Ouvert aux objections
Accepte mal d'tre contredit
Entt, absolu, intransigeant
CONFIANCE
Des rserves, prudent
Masqu, joue un jeu
PRODUCTION
Beaucoup de bonnes ides
Quelques bonnes ides
Peu d'ides, flou
COMMUNICATION
Ecoute avec intrt
Ecoute peu, intervient beaucoup
Coupe souvent la parole
Pour chaque dimension, il faut cocher une des trois cases

correspondant le mieux l'attitude du candidat
83/119
TECHNIQUES D'EXPRESSION ORALE

S'EXPRIMER
Oralement
Objectif : transmettre des messages en utilisant la parole.
Cette activit ne peut se comprendre qu'en fonction du monde extrieur
- que l'on entretient avec le langage,
- que l'on entretient avec soi-mme
- que l'on entretient avec les autres
- que l'on entretient avec l'ensemble du monde extrieur.
LES CAUSES DE DIFFICULTES D'EXPRESSION
LE CONTENU
L'impression de manquer:
-De comptences,
-Dinformations,
-Le sujet trait peut rappeler de mauvais souvenirs.
LES SITUATIONS DE GROUPES

Le groupe fait peur.
Les impressions ne forment qu'un seul bloc face soi.
Peur du jugement du groupe.
Antipathie pour certains membres.
L'ATTITUDE ENVERS LES AUTRES
Peur d'tre mal jug.

Peur de ne pas susciter d'intrt.
Par rapport au statut social (si l'on y accorde de l'importance).
L'ATTITUDE ENVERS SOI-MEME
Manque de confiance en soi.
Image d'infriorit de soi
Timidit ou anxit : empchement de parler.
LA SITUATION FAMILIALE Autoritarisme L'ECOLE
Peut tre contraignante et inadapte.
Manque de dialogue : passivit et subordination. On se tait, on coute!
84/119
LA VIE SOCIO-PROFESSIONNELLE
Certains emplois sont dpersonnaliss.
QUE PEUT-ON FAIRE ?
Favoriser l'action, la rflexion, le dsir de communiquer mme (s'entraner).
MISE EN PLACE DES IDEES
a) Avant tout expos : clarifier les IDEES du propos
- quelles IDEES essentielle sont faire passer quelles sont les ides secondaires
b) Classer l'expos par MODULES incluant les ides secondaires comme
appui ou explication des ides principales
c) Quels OBJECTIFS atteindre, c'est dire comment convaincre de toutes les
ides essentielle que l'on doit faire admettre (voir plus loin la nature
d'argument)
d) On peut crire l'expos pour mieux le prparer mais il ne sera pas question de
le LIRE.
C'est donc davantage la prise de NOTES prcisant les ides essentielles
que l'on sera mme de dvelopper
e) Classer les ides par ordre progressif correspondant une logique propre
l'expos
f) Prparer une INTRODUCTION gnrale (suivre mthode ARDESC)
g) Prparer les AIDES visuelles qui soutiendront l'expos : tableaux,
transparents, etc...
h) Penser des IMAGES, des mots-cls qui mailleront l'expos et le rendront
plus vivant
i) Prparer des REPONSES possibles des questions ou des demandes de
prcisions que l'auditoire serait susceptible de poser.
L'AUDITOIRE ET SES ATTENTES
L'auditoire attend de l'expos certaines choses : tre convaincu, apprendre, tre
intress.
il faut imaginer ce que l'auditoire va attendre de l'expos pour que le droulement
soutienne progressivement l'intrt pour couter

rpond ce qu'il attend
conduise automatiquement l'auditoire la conclusion
85/119
permette l'auditoire d'tre capable de retransmettre le PLAN qu'il a peru de

l'expos : les MOTS-CLES, les IMAGES proposs.
TECHNIQUES D'EXPRESSION A UN GROUPE

De nombreuses rgles doivent tre respectes pour tre efficace dans ce domaine.
Sans vouloir faire d'un dbutant un orateur confirm, il est nanmoins ncessaire de
connatre les lments et techniques essentielles utiles sur le plan professionnel.
a) Smantique style, comportements
Il n'est pas l'objet, ici, de traiter du vocabulaire et des rgles de style et de
langage, toutefois les critres de bonne communication impliquent
que le langage soit clair et prcis
qu'il soit adapt la comprhension de l'auditoire
qu'il soit simple
Le style, c'est dire la construction des phrases et la structure des ides impliquent :
- que les phases soient bien construites
- qu'elles soient courtes et ponctues.
Le comportement appelle d'avantage des commentaires car il fait partie intgrante de
la communication.
La PRISE D'ESPACE ; lorsque l'on se prpare exposer devant un auditoire,
prendre la place qu'il faut : bien voir et tre vu, avoir la place pour se remuer tant
soit peu pour les documents et aides que l'on va utiliser.
Le CONTACT avec l'auditoire se fait par le regard dirig vers tous les auditeurs :
ne jamais donner l'impression de ne regarder que quelques-uns
AISANCE c'est l'image que l'on doit donner, mme si l'anxit est au fond de
nous mme. RESPIRER et POSITIVER la situation. Si une bonne prparation a
t faite, elle apportera la confiance en soi ncessaire.
L'ENTHOUSIASME est communicatif. Il doit apparatre dans le comportement
pour rassurer et amener l'auditoire se passionner avec soi pour le sujet
expos.
Le CORPS s'exprime (nous l'avons vu) les gestes doivent appuyer ce que l'on dit
pour viter la fatigue, se camper sur les 2 jambes sans les raidir. Eviter de se
dandiner se mettre appuy de temps autre. S'appuyer des 2 mains sur une
table peut viter d'apparatre gauche ; de mme jouer avec un stylo.
La VOIX doit tre bien pose c'est un travail personnel raliser en
s'entranant parler clairement, articuler, et placer sa voix dans la gorge ou
vers le ventre pour viter les voix de tte .
86/119
Ne pas hsiter faire des SILENCES : ils s'imposent pour ne pas alourdir
l'expos pour marquer des temps d'arrt entre les ides essentielles. Profiter des
silences pour regarder l'auditoire : on le matrise ainsi et on assure son aisance.
L'APPARENCE vestimentaire doit tre en conformit avec le sujet et l'auditoire.
Le SOURIRE n'est pas indispensable mais il peut ponctuer certains moments.
Ne pas oublier que L'HUMOUR n'est pas exclure mme d'un expos
technique.
87/119
CONSTRUIRE UN EXPOSE
A
ATTIRER L'ATTENTION
- Fait concret
- Remarque suggestive - Anecdote
RESOUDRE
- Ce que l'on tend rsoudre
- Inconvnients sans la solution apporte - Raisons de l'expos
DECRIRE
- Dveloppement logique
- Elments essentiels de l'expos - Rsum de la
solution
EXPLIQUER
- Reprise explicative point par point
- Description dtaille qu sein de l'ide essentielle - Dmonstration
SYNTHETISER
- Reprise du plan et solutions rsumes
CONCLURE
- Revenir au dbut annonc - appeler agir.
88/119
a) La mthode ARDESC
C'est un moyen mmo technique pour se rappeler la construction d'un expos
A comme ATTENTION
Tout expos doit commencer par une INTRODUCTION, c'est le lancement de
l'ide gnrale sur le sujet, sa prsentation. Mais le style de cette introduction doit
conduire ATTIRER L'ATTENTION de l'auditoire, on peut par exemple citer une
anecdote rapide qui a conduit au sujet, souligner l'intrt qu'on a eu, soi-mme,
promettre l'intrt que l'on va susciter.
R comme RESOUDRE
C'est expos des inconvnients viter par ce que' l'on va exposer. Montrer les
dsagrments, les problmes que l'on va rsoudre, c'est exposer les rsolutions
globales que l'on va apporter.
D comme DESCRIPTION
On dcrit ici les diffrentes tapes de l'expos. Sans rentrer dans les explications
pour montrer la progression, la logique que l'on va dcrire.
E comme EXPLICATION
Chaque module est repris et expliqu. Les ides essentielles sont soutenues par
des ARGUMENTS (voir plus loin) et les explications suivent. L'ide de base est de
faire conserver par l'auditoire les mots essentiels comme dans la description
prcdente o l'on s'ingnie faire retenir par l'auditoire le PLAN de l'expos.
S comme SYNTHESE
Lorsque les explications sont termines, il faut procder une synthse
- reprendre le PLAN (sans re expliquer )
- dmontrer que les explications ont rpondu aux attentes
- s'assurer que l'auditoire aura bien retenu le plan, la logique et les mots cls
que l'on a dsir faire retenir.
c comme CONCLUSION
La conclusion est une dmarche tendant confirmer que le problme a t trait. On
rappelle ce que l'introduction a promis, on appelle agir : quel est l'objectif de
l'expos ? S'il s'agit d'engager des gens faire quelque chose il faut les y engager, si
c'est pour obtenir une apprciation il faut leur demander de le faire. S'il est utile de
rpondre des questions il faut les faire poser.
De toute faon, ne jamais oublier de REMERCIER.
89/119
Les arguments
Ce mot est souvent revenu. Qu'est ce qu'un ARGUMENT (qui n'est pas une simple
affirmation) ?
La dfinition est la suivante
UN ARGUMENT EST L'AVANTAGE QUE L'ON TIRE D'UN FAIT, D'UNE
CARACTERISTIQUE
Cela signifie en clair que ce qui compte, ce n'est pas le FAIT mais l'avantage pour celui
qu'on s'adresse.
Si on dit
L'OFPPT a form X dizaines de milliers de stagiaires en Y annes .... c'est
intressant, mais, s'adressant un chef d'entreprise
L'OFPPT a form X dizaine de milliers de stagiaires en Y annes DONC
- certitude de rpondre aux besoins des entreprises
(Avantages)
- antriorit confirme, preuve de sa crdibilit

- structures en volution permanente - etc ...
On voit que le mot-cl est DONC.

Il faut, pour trouver l'argument d'un fait ou d'une caractristique raisonner et trouver
l'avantage que cela va apporter.
FAIT CARACTERISTIQUE
AVANTAGE
PAR CE QUE OU
CONSEQUENCE
Ce qui compte n'est pas le FAIT que l'on expose mais ce que l'on en tire comme
consquence ou avantage pour celui qui on l'adresse.
On peut transposer cette technique bien des circonstances : la caractristiques d'un
produit, d'un systme, une particularit de construction, une ide et les avantages qu'elle va
apporter. C'est aussi un excellent moyen de se vendre (voir plus loin Module Embauche)
en effet les particularits personnelles d'un stagiaire, ses potentialits, ce qu'il a fait en cours
de stage doivent tre exposes un patron ventuel non en termes de simple nonc mais
des avantages que cela apportera l'entreprise.
90/119
LES RSEAUX. DE COMMUNICATION

Il parat que la Compagnie veut s'installer Casablanca
et qu'une partie de notre quipe de travail serait transfre
dans cette ville d'ici six mois.
T'es pas srieux! Mais qu'est-ce qui va m'arriver moi?
Apprendre des nouvelles importantes sous forme de rumeur demeure toujours inquitant,
d'autant plus que la vracit d'une rumeur est souvent difficile vrifier sur le champ. Dans
une entreprise (ou tout autre groupe en interaction), il existe en effet divers rseaux et
canaux de communication. Il importe donc de se familiariser avec les diffrents aspects de
cette ralit. C'est le propos de cette section.
Rseaux
Les rseaux de communication rfrent aux diffrentes modalits de circulation de
l'information entre les membres d'une organisation au sens large. Il faut d`abord prciser
que trois rseaux coexistent toujours
-Le rseau formel : quand l'metteur et le rcepteur du message sont connus et qu'ils
communiquent travers une, structure tablie. Par exemple, le directeur a annonc aux
cadres, lors de la runion de secteur, la nomination de la nouvelle chef de groupe en
production.
- Le rseau informel : quand l'metteur et le rcepteur du message sont connus ou
identifis, mais qu'ils ont communiqu en dehors d'une structure officielle. Par exemple,
lors d'une rencontre fortuite dans la salle de repos, deux employs changent leurs
commentaires propos de la nouvelle chef de groupe.
- Le rseau implicite : ce rseau origine souvent des traditions et habitudes admises et
connues. Ici cependant l'metteur n'est pas identifi, le rcepteur n'est pas dsign et
l'information se rpand la faon d'une rumeur. C'est le royaume des Il parat que.... Par
exemple, on raconte que la nouvelle chef de groupe serait soir _le point d'pouser le beaufrre, de la sur. du directeur et qu'elle serait la future directrice de l'usine de Casablanca...
Plus le climat est sain dans une entreprise (ou autre regroupement), plus le rseau formel
est le vhicule majeur de l'information pertinente. _ l'oppos? plus le rseau implicite et
91/119
informel sont florissants, plus le climat risque d'tre perturb. Mais les trois rseaux sont
toujours prsents. Certains leaders utilisent mme volontairement l'occasion le rseau
informel pour tester des projets ou prendre le pouls de certaines personnes sur certainesquestions.
DIAGNOSTIC DU GROUPE
Efficacit des Groupes
Plusieurs mythes sur l'inefficacit des groupes sont issus d'expriences amres vcues par
les individus qui ont perdu une quantit norme de temps dans des runions et des
assembles et qui en sont sortis avec la conviction qu'il doit y avoir une autre faon de
procder. La meilleure manire serait simplement de mieux diriger les runions, de changer
nos attentes au sujet de ce qu'un groupe peut faire ou d'agir sur les facteurs
dysfonctionnels.
La tableau de la page suivante contient diffrentes caractristiques observes dans les

groupes efficaces. Celles-ci peuvent devenir autant de points de repre pour nous aider
diagnostiquer et modifier le fonctionnement d'un groupe. Douglas McGregor, un
psychologue industriel du Massachusetts Institute of Technology, partir de ses
observations dans les grandes entreprises, dcrit les groupes efficaces et cratifs de la
faon suivante
CARACTRISTIQUES D'UN GROUPE EFFICACE
STADES DE DVELOPPEMENT D'UN GROUPE
Au mme titre qu'une personne, un groupe nat, grandit, volue et meurt. Au tout dbut, les
interactions sont limites et portent principalement sur la tche. Peu de temps aprs, le
groupe cherchera tester les normes explicites et implicites. Par la suite, des conflits
peuvent surgir. Finalement, le groupe dveloppera un fonctionnement plus harmonieux, qui
prendra en compte les besoins lis la tche et aux personnes. Une fois les objectifs
atteints, le groupe se dissout. Le tableau suivant rsume cette volution
92/119
STADES DE DVELOPPEMENT D'UN GROUPE
STADE
MODELE
D'INTERACTIONS
PROCEDE ET
ATTENTION
COMMUNICATION
1. NAISSANCE
Rserve
Au hasard :
Confusion :
centr sur le leader, en recherche de protectionlimite au contenu et au
droulement de la tche
paires, sous-groupes. et d'allis.
2. DVELOPPEMENT
DES NORMES
Oriente vers la scurit,

Hsitant :
Teste les limites,
habituellement centr cherche des rponses : centre sur la situation,
peu d'ouverture personnelle.
et dirig par le leader. ballons d'essais.
3. CONFLITS
Erratique :
Confrontation :
centr sur des paires rsistance, anxit,
ou des sous-groupes, conflits,
selon les enjeux.
4. TRANSITION
Variable :
Les modles se
dveloppent, moins
centr sur le leader
5. MATURIT
(PRODUCTION)
Unidirectionnelle, distorsion,
interprtation, tiquetage. Un
peu d'ouverture, ressentiment,
vengeance.
Oscille entre la tche et

le groupe , attention surOuverture et rtroaction plus
des nouvelles normes, grandes, moins d'tiquetage.
prise en compte des
sentiments
Centr sur les tches Coopration,

accomplir
leadership partag, le Ouverte, l'intrieur des
groupe est un groupe limites d'intimit.
(le nous existe)
93/119
LA FENTRE DE JOHARI
Vous connaissez sans doute des gens et des groupes qui semblent plus intresss que
d'autres recevoir du feed-back et qui se montrent plus rceptifs cet gard. De la mme
faon, vous connaissez des personnes et des groupes qui sont plus ouverts que d'autres,
plus ports afficher leurs couleurs et donner du feed-back. videmment, plus de
rceptivit au feed-back et plus d'ouverture de soi gnrent plus de communication. Il faut
cependant tre conscient que plus de communication signifie aussi plus de risques.
Joseph Luft et Harry Ingham ont dvelopp un outil intressant qui peut vous aider
comprendre l'effet d'une meilleure communication dans un groupe: Il s'agit d'un outil qu'ils
ont tout naturellement nomm La
fentre de Johari et que vous retrouvez la figure 6.
FIGURE 6
LA FENTRE DE JOHARI
D
E
S
I
N
F
O
R
M
A
T
I
O
N
S
Connu
Des
autres
Connu de soi
Inconnu de soi
Connu de soi
Inconnu de soi
Connu des autres
Connu des autres
AIRE PUBLIQUE
AIRE AVEUGLE
(aire d'activit libre)
Inconnu
Des
autres
Connu de soi
Inconnu de soi
Inconnu des autres
Inconnu des autres
AIRE PRIVE
AIRE INCONNUE
(aire secrte)
94/119
Pour mieux saisir la signification de la figure 6, prenez connaissance des quelques

dfinitions oprationnelles suivantes :
L'aire publique comprend tout ce qui est connu de soi et connu des autres (exemple :
suprieurs, collgues, subordonns) dans une entreprise ou un groupe donn. Il est
relativement facile d'agir sur ces lments, car ils sont connus de tous. Par exemple,
pourrait faire partie de l'aire publique l'information relative aux fonctions spcifiques des
diffrents membres que compte l'quipe actuellement.
L'aire aveugle comprend tout ce qui est inconnu de soi, mais connu des autres dans
une entreprise ou un groupe donn. Ces informations peuvent vous tre inconnues parce
que les autres ne vous donnent pas de feed-back ou parce que vous ne recevez ni ne
percevez le feed-back fourni par les autres. Par exemple, pourrait faire partie de l'aire
aveugle une rumeur relative votre pitre performance dans une situation donne.
L'aire prive comprend tout ce qui est connu de soi, mais inconnu des autres dans
une entreprise ou un groupe donn. Ces informations peuvent tre inconnues des autres
soit parce que vous n'avez pas ouvert ces informations aux autres, soit parce que les
autres n'ont pas reu ou peru les informations rvles par vous. Par exemple, pourrait
faire partie de l'aire prive votre ambition d'occuper ventuellement un poste de niveau
suprieur dans l'entreprise.
L'aire inconnue comprend tout ce qui est inconnu de soi et inconnu des autres dans
une entreprise ou un groupe donn. C'est l'information non accessible pour le moment. Par
exemple, pourrait faire partie de l'aire inconnue les motifs qui expliqueraient la baisse de
clientle de l'entreprise depuis un an.
95/119
Effet du feed-back et de l'ouverture de soi
Deux phnomnes affectent la forme de la fentre de Johari dans un contexte ou un lieu de

communication (entreprise, quipe, famille, couple, etc.) donn : le feed-back et l'ouverture.
Le feed-back
L'effet du feed-back sur la fentre de Johari est le suivant (voir figure 7)
FIGURE 7
LE FEED-BACK
ET LA FENTRE DE JOHARI
FEED-BACK~
Connu de soi
Connu des autres
AIRE PUBLIQUE
Inconnu des
AIRE PRIVEE
Inconnu de soi
AIRE AVEUGLE
AIRE INCONNUE
autres
La qualit du feed-back prsent dans un milieu dpend de la tendance que les autres
personnes (exemples: suprieurs, collgues, subordonns) ont partager avec vous sur ce
qui se passe vraiment dans ce milieu. On parle ici de la volont des autres d'tre ouverts
et de vous donner un feed-back pertinent. Par contre, il y a le revers de la mdaille : c'est
aussi votre degr de rceptivit et d'ouverture au feed-back verbal et non verbal qui se
reflte ici. Comme le montre la figure 7, plus le feed-back est pertinent, plus l'aire
publique couvre une grande surface et plus l'aire aveugle est rduite.
96/119
L 'ouverture
L'effet de l'ouverture sur la fentre de Johari est le suivant (voir figure 8):
OUVERTURE
FIGURE 8
L'OUVERTURE
ET LA FENTRE DE JOHARI
OUVERTURE
Connu des
Connu de soi
Inconnu de soi
AIRE PUBLIQUE
AIRE AVEUGLE
autres
AIRE INCONNUE
Inconnu des
AIRE PRIVEE
autres
La qualit de l'ouverture prsente dans un milieu dpend de la tendance que les personnes
de ce milieu ont partager avec les autres des informations pertinentes leur propre sujet. Il
faut rappeler ici que l'ouverture ne rside pas uniquement dans ce que les personnes
acceptent de dire leur propre sujet, mais aussi dans leur comportement. Vous savez dj
que ce ne sont pas uniquement les mots qui sont signifiants mais la personne
dans son entier.
97/119
Par ailleurs, l'information est approprie lorsqu'elle est pertinente aux objectifs du groupe.
Par exemple, dans un contexte de travail, votre exprience vous dmontre que deux des
ressources prcieuses dans une entreprise sont l'conomie de temps et l'conomie
d'nergie. Ici encore, il s'agit donc d'tablir un juste milieu. Plus d'information (quantit) n'est
pas toujours synonyme de qualit. Comme le montre la figure 8, plus les personnes d'un
groupe livrent aux autres des informations pertinentes, plus l'aire publique s'tend en
surface et plus l'aire prive diminue.
L 'effet cumulatif
Un phnomne intressant se produit dans un groupe, par exemple une entreprise, lorsque
vous y retrouvez' simultanment un feed-back de qualit et une ouverture pertinente. Dans
le cas d'une entreprise, on f ici de la prsence d'un bon climat organisationnel (voir figure
9).
FIGURE 9
LE FEED-BACK, L'OUVERTURE ET LA FENTRE DE JOHARI
FEED-BACK
OUVERTURE
Connu de soi
Connu des
AIRE PUBLIQUE
Inconnu de soi
AIRE AVEUGLE
autres
AIRE INCONNUE
Inconnu
AIRE PRIVEE
des autres
Vous constatez et comprenez dj que l'aire publique gagne du terrain sur l'aire aveugle et
sur l'aire prive. Cependant, il est fort probable qu'un troisime phnomne assez
extraordinaire se produise alors. Des informations, qui jusqu'ici faisaient partie de l'aire
98/119
inconnue, mais dont l'utilit ressort alors, peuvent devenir objets d'changes, d'tude et de
crativit. Elles acquirent ainsi graduellement le statut de donnes accessibles tous.
Elles feront dornavant partie de l'aire publique.
Exercice : Dcouvrir sa fentre
Vous trouverez ci-aprs 20 situations de la vie courante. Pour connatre la fentre de Johari
de vos relations interpersonnelles au travail, vous avez 5 points distribuer entre les deux
rponses proposes pour chacune des situations, compte tenu de la plus ou moins grande
ressemblance de chacune de ces rponses avec votre comportement habituel dans une telle
situation..
Possibilits de distribution des 5 points entre les rponse A et B pour une situation:
Rponse A
Rponse B
Vous remarquez que pour chacune des possibilits de distribution illustres ci-dessus, la
somme de A + B est toujours gale 5. Cependant, le nombre de points respectivement
attribus A et B pourra varier d'une situation l'autre, selon la ressemblance de chaque
rponse (A ou B) votre comportement habituel dans une situation semblable. Autrement
dit, plus vous vous reconnaissez dans une rponse, plus vous lui attribuez de points,
la condition que le total de A + B soit gal 5 pour chaque situation.
La description des situations est ici formule pour un contexte de travail. Toutefois, si vous
prfrez, vous pouvez rpondre au questionnaire en fonction d'un autre groupe de
rfrence (famille, groupe d'amis, etc.), en remplaant le terme collgue par un substitut
adquat (ex: membre de la famille, ami, etc.). Vous obtiendrez alors la fentre de Johari de
vos relations interpersonnelles dans cet autre contexte que vous avez choisi d'tudier.
Cependant, il est trs important de conserver le mme groupe de rfrence tout au long
de l'exercice.
Dernire remarque; si vos rsultats vous laissent perplexe, vous avez toujours le loisir de
faire remplir le questionnaire par quelqu'un qui fait partie de votre groupe de rfrence.
99/119
Vous pourrez ainsi comparer vos rsultats aux siens; cet exercice de comparaison est
prometteur d'une intressante communication...
Vous pouvez prsent commencer l'exercice. Inscrivez votre distribution de points la

droite, des choix de rponse pour chaque situation.
QUESTIONNAIRE
SITUATIONS ET RLPONSES
POINTAGE
#1
Si un de mes collgues est en conflit avec une troisime personne que nous
connaissons bien tous les deux, et qu'il semble important ce collgue de bien
s'entendre avec cette personne, je :
A)dis mon collgue que je le considre partiellement responsable de ses problmes

avec la troisime personne et cherche lui faire savoir comment cette dernire fut
affect par sa faon d'agir.
B)prends bien garde de m'impliquer dans ce conflit, de peur de me brouiller avec l'un
et l'autre par mon intervention.
#2
Si une de mes collgue et moi avons une srieuse dispute et que depuis, je remarque
qu'elle ne semble plus l'aise avec moi, je :
A)vite d'empirer la situation en parlant de son comportement et laisse compltement

tomber le sujet.
B)prends l'initiative d'aborder ce sujet et lui demande de quelle manire elle sent que
cette dispute a affect notre relation
. #3
Si un collgue commence m'viter et se comporte de faon froide
et distante envers moi, je
A)lui fais remarquer son comportement et lui suggre de m'informer
de ce qui se passe en lui
B)commence l'imiter et me contente de contacts brefs et froids puisqu'il semble que
telle est sa volont.
100/119
#4
Si deux de mes collgues et moi sommes en train de parler lorsque l'un d'eux glisse
dans la conversation un problme personnel qui m'implique avec l'autre collgue, sans
que celui-ci en soit encore prvenu, je
A)change de sujet et fais signe au bavard d'en faire autant.
B)uniforme le collgue concern de la situation en question et suggre d'y revenir plus
tard pour en parler plus abondamment.
#5
Si une de mes collgues est en train de me dire qu' son avis, j'agis
de faon moins efficace que je pourrais le faire dans une runion, je
A)lui demande de me dcrire ce qu'elle a observ et de me suggrer
les changements que je pourrais apporter ma faon d'agir.
B)me dfends de sa critique en lui expliquant pourquoi j'agis de cette
faon.
#6
Si un de mes copains aspire un emploi dans mon quipe, emploi
pour lequel je le crois non qualifi, et s'il est pris l'essai par le chef de
notre groupe, je
A)ne mentionne ni mon copain ni au chef mes impressions et les
laisse se dbrouiller l'un et l'autre avec la situation.
B)fais part de mes impressions l'un et l'autre et les laisse prendre
la dcision finale face la situation.
#7
Si je crois qu'une de mes collgues a t malhonnte envers moi et d'autres personnes de
notre groupe, mais qu'aucune n'en a jamais parl, je
A)demande aux membres du groupe comment ils peroivent la situation, pour savoir s'ils
voient eux aussi que la collgue en question a t malhonnte.
B)n'en parle pas a mes collgues et attends qu'ils me le mentionnent pour donner mon avis.
#8
Si je suis proccup par quelque problme personnel et qu'un collgue
dit que je deviens irritable envers lui et envers d'autres, que je me
dispute pour des riens, je
101/119
A) lui confie que je suis proccup, que peut-tre je serai irritable

encore pour quelques temps et qu'en consquence, je prfre qu'on
ne me drange pas.
B)me contente d'couter ce qu'il me dit sans rien lui dire de moi.
#9
Si j'ai entendu des collgues parler d'une rumeur dsobligeante impliquant une de mes
amies, rumeur que je sais susceptible de blesser cette amie, et que celle-ci me demande
si je sais quelque chose propos de cette rumeur, je
A)lui dis que je ne sais rien et que de toute faon, personne ne croira une pareille rumeur.
B)lui dis exactement ce que j'ai entendu, quand je l'ai entendu et quelles taient les
personnes qui en parlaient.
# 10
Si un collgue me mentionne que je semble avoir un conflit de personnalit avec une
autre collgue, alors qu'il m'importe de bien m'entendre avec cette dernire, je
A)considre son commentaire comme mal propos et lui dis que je ne suis pas
intress en parler plus longtemps.
B)en parle ouvertement avec lui pour dcouvrir comment mon comportement en est
affect.
#11
Si mes liens d'amiti avec quelqu'un ont t quelque peu coups par des discussions
difficiles sur un sujet qui nous tient cur tous les deux, je
A)suis prudent dans mes conversations avec cette personne de faon viter le sujet
brlant qui pourrait envenimer davantage notre relation.
B)identifie le sujet controverse entre nous et lui suggre d'en discuter, pour en arriver
prciser ce qui nous spare et ce qui nous rconcilie.
# 12
Si, lors d'une discussion personnelle avec un collgue o il est question de ses problmes
et de son comportement, celui-ci me suggre soudainement de parler un peu de moi, de
mes problmes et de mon comportement, comme nous parlons des siens, je
A)cherche . viter cette conversation, en prtextant par exemple qu'avec d'autres
personnes encore plus proches de moi, nous nous entretenons efficacement de ces choses.
B)accepte volontiers d'entendre ses commentaires mon sujet et l'encourage m'en faire
part.
#13
Si une de mes collgues me parle de ses sentiments hostiles envers un autre collgue
qu'elle peroit comme tant peu correct envers les autres (commentaire avec lequel je suis
tout fait d'accord), je
102/119
A)l'coute et lui exprime mes propres sentiments, de faon ce qu'elle sache quelle est ma
position.
B)l'coute mais lui cache mes propres sentiments et opinions ngatives, de peur qu'elle
n'aille en secret rpter l'autre ce que je lui dirais.
# 14
Si je crois qu'une rumeur dsobligeante circule mon sujet et que je souponne un de nies
collgues de l'avoir entendue sans la contredire ,je
A)vite de lui en parler et lui laisse l'initiative de porter ce sujet mon attention.
B)prends le risque d'en parler ouvertement en lui demandant ce qu'il sait de toute cette
histoire.
#15
Si j'ai remarqu chez une collgue, lors de rencontres sociales, nombre de petites choses
qui sont de nature nuire ses relations d'amiti, je
A)prends le risque d'tre peru comme quelqu'un qui se mle des affaires des autres, lui dis
ce que j'ai observ et lui fait part de mes propres ractions son comportement.
B) ,Garde mes impressions pour moi, de faon ne pas intervenir dans les choses qui ne
me regardent pas.
# 16
Si deux de mes collgues et moi sommes en train de parler et que l'un d'eux aborde un
problme personnel qui me concerne, mais propos duquel je n'tais pas au courant, je
A)les presse de questions pour en connatre davantage et savoir leur propre raction ce
sujet.
B)laisse aller la conversation naturellement, qu'elle approfondisse le sujet ou bifurque sur
un autre.
# 17
Si une collgue semble proccupe, se fche pour des choses qui me paraissent sans
importance et devient irritable envers moi et les autres sans raison apparente, je
A)la traite avec des gants blancs pour quelque temps, pensant qu'elle a temporairement des
problmes personnels qui ne me concernent pas.
B)essaie de lui parler de sa faon d'agir, lui mentionnant comment elle affecte les autres
autour d'elle.
103/119
#18
Si certains gestes, comportements ou habitudes d'un de mes collgues
me deviennent insupportables au point qu'il m'est difficile d'avoir plaisir
le rencontrer, je
A)ne lui dis rien ouvertement, mais lui laisse savoir mes sentiments
en l'ignorant totalement lorsqu'il se comporte de la faon qui m'est
dsagrable.
B)me permets de lui exprimer ouvertement mes sentiments, de faon
clarifier l'quivoque et poursuivre une relation agrable avec lui.
# 19
Lorsque je discute de comportement social avec une collgue extrmement sensible, je
A)vite de mentionner ses lacunes pour ne pas la blesser.
B)mets le focus sur ses lacunes pour l'aider amliorer ses relations interpersonnelles.
# 20
Si je sais que l'on doit m'attribuer bientt un poste important et que je remarque depuis ce
temps que l'attitude de mes collgues devient assez ngative envers moi, je
A)discute de ce constat avec mes collgues, de faon savoir si mon
comportement s'est altr suite cette nouvelle et de quelle faon
l'amliorer au besoin.
B)essaie de dcouvrir par moi-mme les motifs de ce changement d'attitude chez mes
collgues, de faon m'amliorer au besoin.
Compilation
Dans ce questionnaire, il y a dix rponses qui tmoignent de la rceptivit au feed-back
et dix rponses qui illustrent l'ouverture de soi, donc la volont de donner du feed-back.
Premire tape:
Transcrivez le pointage de certaines de vos rponses au questionnaire dans le tableau
ci-dessous, en respectant bien chaque numro de situation et chaque lettre de rponse

qui y sont dj inscrits.
104/119
RCEPTIVIT ET OUVERTURE
Rceptivit au
feed-back
Ouverture
de soi
2B
3A
5A
7A
8A
lOB
12B
14 B
16A
20
TOTAL:
1A
4B
6B
9B
11B
13A
15A
17B
18B
19B
TOTAL:
Deuxime tape:
Additionnez maintenant les points de chaque colonne du tableau ci-dessus.
Reportez ci-dessous le total de
chacune des colonnes
Rceptivit au feed-back:
105/119
Ouverture de soi:
FIGURE 10
VOTRE PERCEPTION
Rceptivit au feed-back
5
10
15
20
25
30
4
35
40
45
50
10
1
15
u
V
0
r`
l
e2
r 25
e
d 30 e
s 35
f
40 45 :i0
Additionnez ensuite ces deux totaux pour connatre votre score personnel de Capacit
prendre des risques:
Troisime tape:
Enfin reprez, sur le haut et le ct gauche de la figure 10, les chiffres correspondant
aux totaux des 2 colonnes du tableau prcdent. partir de ce chiffre, tracez une ligne
verticale reprsentant la rceptivit au feed-back et une ligne (horizontale pour
106/119
l'ouverture de soi; ces deux lignes se croiseront et traverseront toute la hauteur et toute
la largeur du carr.
Le rsultat illustre votre perception de la fentre de Johari de vos relations

interpersonnelles au travail (ou dans un autre groupe de rfrence que vous avez
prfr tudier). Il ne vous reste qu' inscrire dans chacun des quatre carreaux de cette
fentre de Johari le nom des 4 aires, comme la figure 6. Si la dimension comparative
de chaque aire ne vous satisfait pas, vous en connaissez le remde.
PROCESSUS ET RACTIONS AU CHANGEMENT
Le changement est le passage d'un tat d'quilibre un nouvel tat d'quilibre. Par
exemple, une restructuration d'entreprise, la mise en opration d'une nouvelle
technologie, la mise en application de nouvelles politiques ou procdures, une promotion
ou une perte d'emploi, l'arrive d'un enfant chez un couple, la perte d'un tre cher, etc.
Bref, tout changement s'effectue travers un processus comportant trois phases : la d
cristallisation (deuil), la transition (adaptation) et la recristallisation (nouvel quilibre).
D cristallisation
L'individu (ou le groupe) commence remettre en question, volontairement ou non, sa
faon de fonctionner. L'arrive d'informations sur un projet de changement, de
l'insatisfaction par rapport un besoin, l'volution du milieu, les pressions d'autres
personnes, une dcision provenant de l'extrieur, un vnement naturel majeur tel que
la naissance ou la mort d'un tre cher, sont autant de facteurs qui peuvent marquer le
dbut de la priode de d cristallisation chez une personne. Le phnomne se produit au
moment o la personne prend conscience que le statut quo n'est plus possible.
Vous tes alors en priode de deuil. Cet tat est parfois trs inconfortable, non
seulement cause de l'lment dclencheur (qui peut, dans certains cas, tre heureux
et souhait), mais cause de l'quilibre rompu et de la part d'inconnu que comporte
toujours un changement. Ce dsquilibre et cet inconnu provoquent gnralement de
l'inscurit. La rsistance au changement est donc un phnomne normal et tout fait
sain, vu le dsquilibre en prsence.
107/119
Selon Edgar H. Schein, dans certains cas, la d cristallisation requiert la prsence des
conditions suivantes
Un changement physique radical (exemple : l'informatisation d'une entreprise).

Une destruction du rseau social de support (exemple : un transfert de poste).
La prise de conscience d'une attitude inadquate (exemple : sa propre raction
tel changement).
Une rcompense systmatique pour les indices de changement et une punition
systmatique pour les signes de rsistance (exemples : une promotion et une
rtrogradation).
Transition
Cette phase dmarre au moment o la personne dcide de prendre des moyens pour mettre
en place une nouvelle faon de fonctionner. Par exemple, elle recherche des informations
plus prcises sur le changement venir, entreprend des lectures pertinentes, pose des
gestes en vue de devenir mieux outille, plus adapte, etc. prouvant dsormais la
ncessit de changer, elle est la recherche de nouveaux modles de comportements.
Fait signaler, une phase ne peut tre franchie avec succs que -si la phase
prcdente a t accepte et assume. Par exemple, la transition ne peut se faire que si
le 4<deuil a t pralablement reconnu par la personne.
Recristallisation
Suite l'tape prcdente, la personne a retrouv ici un nouvel tat d'quilibre. Elle est en
situation de stabilit avec sa nouvelle faon de fonctionner. Le changement ne sera toutefois
durable que dans la mesure o il sera intgr, assimil par ha personne et tabli dans ses
relations avec l'environnement. Le soutien de l'environnement peut donc avoir un impact
majeur lors de cette phase du processus de changement.
Courbe normale des ractions au changement
Comme vous le constatez travers votre propre exprience, les personnes ne ragissent
pas toutes de la mme faon au changement. Le degr et surtout le rythme d'engagement
actif l'implantation d'un changement varient selon les individus. Les ractions des gens
108/119
face au changement, par exemple les membres d'une quipe dans une entreprise, prennent
l'allure d'une courbe normale (voir figure 11).
FIGURE 11
LA COURBE DES RACTIONS
AU CHANGEMENT
INNOVATEURS
RACTIONNAIRES
TRADITIONALISTES
Les innovateurs
Environ 5 10% des membres d'un groupe ragissent spontanment de faon

positive au changement. Ds qu'ils ont compris les objectifs et les modalits du
changement, et pour peu qu'ils y voient une occasion d'apprentissage et de
dveloppement personnel, ils donnent leur adhsion; ils prfrent de beaucoup
l'inscurit relie l'inconnu la monotonie relie la routine. La grande majorit
des membres du groupe peroivent d'ailleurs cette catgorie de gens un peu comme des
aventuriers. Avec cette partie du groupe, une information claire et continue ainsi
109/119
qu'une participation de leur part l'implantation du changement, par exemple titre

d'informateur auprs des autres, permet de soutenir leur adhsion.
LES TRADITIONALISTES
Ceux-ci reprsentent la grande majorit (entre 80 et 90%) des membres d'un
groupe. Ces personnes, parfois appeles la majorit silencieuse, prfrent la
stabilit et le connu de changements antrieurs. Elles font en tout cas preuve de
scepticisme devant l'ventualit d'un changement et elles rsistent plus ou moins
longtemps et plus ou moins fortement.
Avec cette partie du groupe, il faut
soigner l'information (pour dissiper les craintes);

favoriser la participation (exemples : rythme et modalits d'implantation du
changement);
susciter l'expression des rsistances (pour mieux cibler l'information, possiblement
amliorer le projet, et saper le rle et l'influence des ractionnaires auprs des
traditionalistes...); laisser jouer le temps;
rcompenser les signes d'adaptation (renforcement positif) et parfois punir les
indices de rsistance.
LES RACTIONNAIRES
Une petite partie des membres d'un groupe (entre 5 et 10%), ont tendance manifester
beaucoup d'inscurit et parfois du cynisme face au changement; ceux-ci sont ports
critiquer et rejeter tout changement quel qu'il soit. Ce n'est pas tant la forme ou
l'intensit de leur rsistance qui les distingue des traditionalistes (ceux-ci peuvent par
moment y aller avec nergie) comme l'absolutisme de leur attitude : ils sont toujours contre
tout et tout le temps. Il importe de ne pas confondre les ractionnaires avec les
traditionalistes.
Centrer l'intervention auprs des ractionnaires au dpart a pour effet de les stimuler, de les
figer dans ce rle, d'augmenter leur audience (certaines de leurs motions sont partages
par les traditionalistes) et de mettre en pril l'implantation du changement. Il vaut donc
110/119
mieux d'abord les ignorer, et une fois que les traditionalistes auront majoritairement accept
d'implanter le changement (phase de transition), encourager, parfois de faon directive, les
ractionnaires suivre.
Le changement implique donc, par dfinition, un dsquilibre. Les rsistances sont
en quelque sorte des efforts pour tenter de restaurer l'tat d'quilibre, ce qui est
comprhensible.
LA MOTIVATION
Vous avez probablement dj entendu des personnes s'exprimer de cette faon : Si il
tait plus motiv, il russirait beaucoup mieux dans son travail ou encore Si les tches
taient plus mobilisatrices , je serais beaucoup plus motiv. Notre propos n'est pas de
faire ici le procs de l'organisation du travail ni des employs, mais la question souleve
est la notion de motivation. Ce phnomne est au cur de l'action humaine et interfre
souvent dans la communication entre les gens. Connatre certains aspects de la
motivation est donc un atout dans l'art de la communication.
Ce qu'est la motivation
La motivation est un dclencheur psychologique propre chaque personne, compte

tenu de son cadre de rfrence, qui prdispose celle-ci dpenser et investir de
l'nergie, de l'lan, de l'enthousiasme, de l'effort (facteurs E) dans une situation
donne. Parmi les caractristiques comportementales d'une personne motive, on
remarque d'abord sa capacit tenir bon malgr les difficults. Quelqu'un de non
motiv utilisera au contraire la premire difficult comme prtexte et occasion
d'abandonner, alors que la personne motive redoublera d'effort face au nouveau dfi
que reprsente la mme difficult de parcours.
De plus, une personne motive acceptera de renoncer des gains court terme au
profit de gains moyen ou long terme qu'elle privilgie. Par exemple, elle pourra
accepter un emploi moins stimulant dans une entreprise pour une priode donne, dans
le but d'accrotre ses chances d'obtenir ultrieurement un poste qu'elle convoite dans la
mme entreprise. Enfin, la motivation d'une personne est visible pour un observateur
extrieur par l'intrt exprim par cette personne dans ses propos quant l'objet de sa
111/119
motivation. Elle devient en effet porteuse, et parfois vendeuse, de cet objet de

motivation; elle en prendra par exemple facilement la dfense face aux critiques.
Il y a trois principes retenir au sujet de la motivation

1.
La motivation ne s'impose pas (car ce n'est pas un acte volontaire).
2.
La motivation ne se ngocie pas (pour la mme raison).
3.
La motivation se gre
En effet, les ingrdients de la motivation pourraient tre rsums dans la formule suivante :
M = BOA
La motivation est fonction de
la clart du But atteindre;
la perception que cet Objet (but) est dsirable pour moi;
la perception que je suis capable, par mon Action, d'atteindre ce but.
Pour mobiliser quelqu'un, il s'agit donc d'intervenir sur les trois lments prcdents, au
moyen de diverses modalits d'action que nous n'approfondirons pas ici. Vous pouvez
toutefois facilement identifier certains de ces moyens (B) si la question vous intresse (O) et
que vous vous faites confiance (A). Bref, si vous tes motiv par cet aspect de la question.
Les besoins humains et la motivation
Ventre creux n'a pas d'oreilles.
On ne vit pas sans amour.
La reconnaissance nourrit la motivation.
Voil autant de proverbes qui font rfrence aux besoins humains. On pourrait facilement en
allonger la liste. Abraham Maslow, connu pour ses crits dans le domaine des sciences
humaines appliques aux entreprises, s'est surtout illustr par sa contribution la
comprhension de la hirarchie des besoins humains.
112/119
En plus d'identifier l'ensemble des besoins essentiels des humains, il a cern la nature de la
relation entre ces divers besoins. La forme pyramidale de la reprsentation des besoins mise
au point par Maslow prcise justement cette relation. Pour faciliter votre comprhension,
jetez un coup dil la figure 1.12. Vous y trouverez les cinq catgories de besoins
prsents chez les humains.
Besoin de
ralisation
Besoin de
reconnaissance
Besoins sociaux dappartenance et

damour
Besoins de scurit
Besoins physiologiques
113/119
1. Les besoins physiologiques regroupent les besoins tout fait primaires tels que :
respirer, manger, boire, dormir, avoir des relations sexuelles, se loger et se vtir
(protection et chaleur). Vous comprenez que si vous avez des difficults relles
respirer (par exemple cause d'un incendie) ou trouver votre nourriture (par
exemple parce que vous tes perdu dans un dsert), les besoins de strates plus
leves dans la pyramide vous laissent plutt froid. Vos nergies vont d'abord
tre utilises pour combler ce besoin de base.
2. Les besoins de scurit rfrent des lments tels que : se sentir l'abri des
menaces de toutes sortes, vivre sans danger dans un environnement sr, peu
prs ordonn et prvisible, avoir des valeurs et des principes moraux qui
permettent de donner un sens aux vnements.
3. Les besoins sociaux d'appartenance et d'amour englobent de pouvoir donner et

recevoir de l'affection, avoir des relations intimes avec un conjoint et des amis,
faire partie intgrante de groupes cohsifs (au travail ou ailleurs), ne pas se sentir
seul et rejet.
4.Les besoins de reconnaissance ou d'estime sont de deux types.

Estime de soi-mme : s'aimer soi-mme, tre fier de ce que l'on est et de ce que l'on frit,
se sentir comptent, capable de russir ce que l'on entreprend.
Estime de soi par les autres : tre respect et admir par les autres, avoir un certain
statut social et un certain prestige, tre apprci et reconnu pour ce que l'on est.
5. Les besoins de ralisation comprennent divers aspects comme pouvoir utiliser et

dvelopper toutes nos aptitudes et nos talents, pouvoir devenir tout ce que l'on
est capable de devenir, pouvoir atteindre notre plein panouissement physique,
intellectuel, socio-affectif, artistique et spirituel.
Il existe donc cinq catgories principales de besoins chez tous les humains, peu importe
leur milieu et leur culture. La faon de rpondre ces besoins peut varier d'un lieu et
d'une poque l'autre mais pas les besoins eux-mmes. Il importe de retenir que la
114/119
forme pyramidale utilise pour illustrer la hirarchie des besoins entre eux n'est pas une
simple question de hasard ou d'esthtique. Cette forme particulire signifie que les
besoins d'une strate situe plus en hauteur dans la pyramide ne peuvent tre satisfaits avant
que ceux de la strate situe en-dessous ne soient combls.
Ce phnomne s'explique en bonne partie du fait que l'tre humain n'est pas sensible aux
besoins d'une strate suprieure tant qu'il n'a pas trouv rponse aux besoins situs plus prs
de la base de la pyramide. Mme lorsqu'une ouverture s'offre pour rpondre un besoin de
niveau plus lev, une personne risque de ne pas y tre trs rceptive, proccupe qu'elle
est combler un besoin de niveau moins lev mais plus primaire. Ce principe vous a
d'ailleurs t confirm, puisqu'il a prsid vos choix lors de l'exercice intitul l'den.
En effet, vous avez d'abord mobilis vos nergies pour vous assurer de pouvoir -combler les
besoins physiologiques tels que se nourrir et se protger des intempries, avant de choisir
des objets propres rpondre vos besoins sociaux et autres. La proportion d'objets
servant assurer, exclusivement ou non, une rponse aux besoins de base est
habituellement majoritaire parmi les dix objets retenus. Il en va de mme dans la vie
courante, mme si ce processus n'est pas toujours conscient, surtout quand la rponse aux
besoins de base semble tout fait, assure. Un vieux proverbe rappelle cependant que
ventre creux n'a pas d'oreilles.
Ce principe vous permet de comprendre, ce qui est diffrent d'approuver, certains choix que
font des gens qui se retrouvent dans des situations particulires. Par exemple, dans une
situation o le choix existe, la scurit d'emploi est juge par plusieurs personnes comme
plus importante qu'une occupation o la crativit et la pleine ralisation de son potentiel
sont davantage favorises, mais dont la permanence est incertaine.
La motivation rfre donc au dsirable et elle est en lien troit avec les besoins humains.
La participation demeure un des moyens les plus efficaces pour susciter la motivation. Ce
principe est la base de la gestion participative, si chre. aux entreprises voues la qualit
totale. Comprendre ce principe est aussi un atout en communication, en relations humaines
et bien sr en pdagogie.
115/119
La russite et la motivation
Exercice La russite
1.
Identifiez quelqu'un que vous admirez parmi les catgories proposes et donnez-
en la ou les raisons.
A)
Vos parents ou amis __________________________________________

Parce que __________________________________________________
B)
Les artistes _________________________________________________

Parce que
C)
Les personnages politiques _____________________________________

Parce que ___________________________________________________
D)
Les gens d'affaires

Parce que ___________________________________________________
E)
___________________________________________________________ Vos suprieur
Il existe de trs fortes chances que les raisons qui vous incitent admirer des
personnes correspondent ce que vous valorisez comme qualits humaines. Il s'agit de
ce que les psychologues appellent le moi idal. En effet, chacun cherche
continuellement amliorer l'image qu'il se fait de lui-mme et sa propre estime de soi.
Cette dmarche vers le moi idal serait le ressort le plus puissantde la
motivation.
Ainsi, toute activit qui, vos yeux, risque de vous rapprocher de ce moi idal suscitera
probablement chez vous une forte motivation. Inversement, un projet qui vous loignerait de
ce moi idal ne provoquera pas chez vous beaucoup &enthousiasme. De plus, une russite
dans ce que l'on tente de raliser entretient la motivation alors que les checs rpts dans
un domaine rduisent la motivation cet gard. L'estime de soi est en effet conditionne
par l'chec et la russite.
116/119
Le dsir de s'amliorer, de s'actualiser, de se dvelopper est un signe, une indication l'effet

que la plupart des humains essaient d'atteindre un stade suprieur celui o ils se trouvent.
Ce stade suprieur est constitu de je voudrais savoir... , je voudrais tre capable de... ,
je voudrais tre..., etc. Voil autant de buts et d'objectifs atteindre qui dfroissent le moi
idal de chacun. Quand vous progressez dans cette dmarche, diffrentes consquences
deviennent perceptibles
Accroissement du sentiment de
comptence personnelle; Accroissement
de la confiance en ses habilets; Capacit
accrue de prendre des risques; Diminution
du besoin d'autoprotection.
117/119
BIBLIOGRAPHIE
ADLER, Ronald B. et TOWNE, Neil. Communication et interactions, adaptation de

Shewchuck, Jacques, Montral, ditions tudes Vivantes, 1991.
ALBERTINI, Jean-Marie. Les thories de la communication, Science et Avenir, n 44,

1983.
AUBRY, Jean-Marie, Dynamique des groupes, Montral, ditions de l'Homme, 1994.
AUGER, Lucien. Communication et panouissement personnel, Montral, Les ditions

de l'Homme, 1972. BLANDER, R. et GRANDER, J. Les secrets de la communication,
Montral, ditions du jour, 1984.
BOIS VERT, Jean-Marie et BEAUD.i"`Y, Madeleine. S'affirmer et communiquer,
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BOUVARD, Claude et BUISSON, Monique. Grer et animer un groupe, Paris, Les
ditions d'Organisation, 1988.
CAYROL, A. et ST-PAUL, R. Derrire la magie, Paris, Interditions, 1984.
CHARLES, R. et WILLIAMS, C. La communication orale, Paris, ditions Nathan, 1988.
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CUDICIO, Catherine. La programmation neurologique, outil de communication,
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DE BONO, Edward. Lateral Thira ing:: a textbook of creativity, Harmondsworth,
Middlesex, England, Pengouin Books Ltd, 1977.
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DE BONO, Edward. Conflits: vers la mdiation constructive, Paris, Interditions, 1988.
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COMMUNICATION & ANIMATION

Comprendre cest se changer, aller au devant de soi-mme

COMMUNICATION & ANIMATION

COMMUNICATION & ANIMATION

I- EXERCICE1: QUEL EST MON STYLE DE COMMUNICATION.?

1. Un employ vous prsente un travail moyennement acceptable et vous demande

a) Es-tu satisfait de ta performance ?

a) Crois-tu tre capable d'en faire autant ?

a) Tu as certainement fait quelque chose pour t'attirer ces

COMMUNICATION & ANIMATION

4. Un collgue g de 55 ans vous annonce qu'il veut prendre sa retraite. Vous

a) Ce n'est pas drle d'tre vieux, n'est-ce pas ?

a) Je me fiche de ce que tu penses, je te demande seulement de faire

6. Une secrtaire se plaint de ne pouvoir accomplir efficacement son travail parce

a) Tu es dborde parce que tu ne refuses rien personne.

COMMUNICATION & ANIMATION

a) Veux-tu que nous examinions ton budget ?

a) Oui, oui, je sais que tu aimes ton travail.

9. Le rendement d'un de vos employs a diminu significativement au cours du dernier

a) Le contexte dans lequel tu travailles doit tre plus difficile depuis

COMMUNICATION & ANIMATION

a) Un bon chef d'quipe devrait tre capable de rgler ses problmes

Votre plus grand total indique votre style majeur.

COMMUNICATION & ANIMATION

ANALYSE DES RSULTATS :

Vous avez tendance critiquer, juger et craser votre interlocuteur de faon

COMMUNICATION & ANIMATION

Note: Chacun peut dvelopper son habilet communiquer.

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Mieux se connatre professionnellement

soit une comprhension mutuelle, en cas de simple convivialit

soit convaincre dune ide, dune action, dune volution

Dans les deux cas, lefficacit conduit TENIR COMPTE de lautre

prise en compte des problmes poss en terme dexpression, de comprhension,

Comprhension et intgration du retour du rcepteur vers lmetteur.

Le Signifiant et le Signifi deviennent alors la ralit du dialogue.

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LES PRINCIPES FONDAMENTAUX

Contrairement la croyance populaire" le verbe "communiquer" ne signifie pas

D'MISSION ET DE RCEPTION DE MESSAGES.

La communication peut tre volontaire ou non

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On ne peut pas ne pas communiquer

La communication unique et irrversible

Un certain nombre de croyances errones circulent au sujet de la communication.

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comprhension de l'un et de l'autre sont inutiles et peuvent mme devenir

Enfin, la communication n'est pas un don naturel mais un talent qui se

Communiquer, cest faire en sorte dtre compris par linterlocuteur ou un groupe

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CONNAITRE DABORD LES ELEMENTS ESSENTIELS DE LA

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AIMER SAVOIR - AGIR

En effet, dans le domaine professionnel, par exemple, les 3 aspects sont

Imaginez les binmes comme :

cest bien, mais aimer un travail et savoir ncessaire

cest bien, mais si on naime pas ce quon fait, il y a peu

Ainsi on constate que les quatre (4) plans se compltent :

cest lensemble de ce que je sais (savoir thorique

cest lensemble de mes intrts de ce par quoi je suis

ensemble des dispositions caractrielles (jugement,