- Izvodi sa predavanja -

UPRAVLJANJE KVALITETOM

POJAM I DEFINICIJA KVALITETA

Kvalitet je postao svetski pokret i način življenja. Najznačajnija svetska imena koja su bili promoteri
kvaliteta su američki naučnici: Edvrds Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Philip Crosby.
Sva četvorica su saglasna da uspeh organizacije najviše zavisi od kvaliteta a da za to najveću
odgovornost snosi menadžment a da svi zaposleni moraju učestvovati u ostvarivanju kavliteta.
Kada se radi o definiciji kvaliteta navedena četvorica imaju različite pristup što ćemo u narednom
izlaganju videti.

U poslednjih trideset godina tržište se u osnovi promenilo pa se sa tržišta proizvođača (viška

potražnje) prešlo se na tržište potrošača (viška ponuda) i na kraju se stiglo do tržišta
kompetitivnosti (viška ponuda proizvoda i usluga visokog kvaliteta i konkurentnih cena.
Sve ovo je dovelo do novog pristupa kvalitetu, po kome kvalitet proizvioda i usluga nije uslovljen
samo:
- karakteristikama proizvoda,
- efikasnošću u proizvodnji i
- kontrolom kvaliteta,
nego obuhvata tržišni pristup iskazan definicijama pre svih:
Juran: “Pogodnost za upotrebu”,

Deming: “Kvalitet bi trebalo da svoju težnju usmeri na

sadašnje i buduće potrebe korisnika”,

Feigenbaum: “Skup složenih karakteristika proizvoda ili

usluga u marketingu, razvoju, proizvonji i
održavanju kroz koje će proizvod ili usluga u
upotrebi zadovoljiti očekivanja korisnika”.

Crosby: “Saglasnost zahtevima”,

Zelenović: “Dobijena vrednost za uloženi novac”,

ISO 8402: “Skup svih karakteristika nekog entiteta koji

1
 se odnosi na njegovu mogućnost da
zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se
podrazumevaju”,

da bi serija standarda ISO 9000:2000 pod pojmom “kvalitet” podrazumevala:

“Nivo do kojega skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve”.
Pojam “kvalitet” može se koristiti sa pridevima kao što su: izvrstan, dobar ili nedovoljan, dok reč
“svojstven” znači postojan u nečemu, naročito kao trajna karakteristika.

Kvalitet je značajan faktor opstanka, poslovnog uspeha i prosperiteta preduzeća pa su u tom

smislu aktivnosti usmerene na:
- preventivu za kvalitet u čitavom životnom ciklusu proizvoda, sa ciljem približavanja, takozvanoj
proizvodnji bez greške i
- sticanja poverenja kod kupaca da sistem obezbeđuje proizvode potrebnog i dovoljnog sistema
kvaliteta.

KVALITET KAO REPUTACIJA ORGANIZACIJE

Reputacija organizacije zavisi od kompetitivnih elemenata:

- kvaliteta,
- pouzdanosti,
- roka isporuke,
- cene, i
- uslova isporuke.
Kada organizacije stekne lošu reputaciju po pitanju kvaliteta potrebno joj je dosta vremena da
takav imidž promeni. Neka istraživanja su pokazala da 90 od 100 korisnika proizvoda ili usluga,
ako su nezadovoljni, žele da promene partnera a svoje nezadovoljstvo prenose još najmanje 21-oj
osobi iz bližeg i daljeg okruženja. U slučaju da su zadovoljni, svoje zadovoljstvo ili pohvale prenose
na najviše 9 osoba. Upravljanje kompetitivnim predonstima posebno kvalitetom može se tokom
vremena koristiti za otklanjanje loše reputacije.
Proizvodjače i davaoce usluga u osnovi zanima odredjenija ocena kvaliteta proizvoda i/ili usluga
(ne samo dobar ili loš, visok ili nizak kvalitet) kako bi na osnovu nje, ako je potrebno, izveli
odredjena poboljšanja. Svaka osobina proizvoda i/ili usluga od koje se traži zadovoljenje potreba
korisnika, ili dostizanje željenenog nivo upotrebljivosti predstavlja karakteristiku kvaliteta.

Kvalitet proizvoda

Proizvod je definisan mnoštvom atributa a jedan od atributa proizvoda je i kvalitet. Postoji veliki
broj definicija kvaliteta proizvoda. Definisanje kvaliteta proizvoda vezano je ne samo za vrstu
proizvoda nego i za razvoj društveno ekonomskih odnosa.

2
Kvaliteta proizvoda je definisan od više domaćih i stranih autora pa će mo neke od definicija izneti:
1. Kvalitet nekog dobra (proizvoda, robe) je ono njegovo ustrojstvo, koje ga čini dovoljnim za
njegovu upotrebu,
2. Kvalitet proizvoda je kompleksan skup osobina koje određuju stepen prikladnosti nekog
proizvoda prema njegovoj nameni,
3. Funkcija kvaliteta definiše se kao skup aktivnosti na osnovu kojih se postiže podobnost
proizvoda za korišćenje,
4. Kvalitet nekog industriskog proizvoda je mera njegove korisnosti, odnosno prikladnosti da
zadovolji zahteve potrošača, i
5. Evropska organizacija za kvalitet (EOQC) usvojila je opštu definiciju kvaliteta:’’ Kvalitet je stepen
do koga proizvod zadovoljava potrebe korisnika –potrošača.

U datim definicijama je nesporno sledeće:

1. kvalitet predstavlja skup svojstava, i
2. kvalitet treba da zadovolji zahteve za upotrebu.

Kvalitet usluga
Predhodno ćemo videti kako je definisana usluga.
Po Juranu “Usluga je rad rad učinjen za nekog drugog’’
Primalac usluge se često zove klijent.
Po istom autoru definicija “Uslužne delatnosti“ obično isključuju sledeće privredne grane: industriju,
rudarstvo, poljoprivredu i građevinarstvo. Definicija uslužne delatnosti najčešće sadrži:
- javni transport,
- telefonske komunikacije,
- energetiku,
- ugostiteljstvo,
- banke,
- osiguranje,
- mediji,
- lične usluge (berberi, kozmetičari krojači…..), i
- državne usluge: bezbednost, vojska, zdravlje, ...).
Ni jedna definicija eksplicitno ne objašnjava šta je to usluga pa samim tim i kvalitet usluge.
Prema sadašnjim saznanjima kvalitet usluge predstavlja skup aktivnosti kojima se deluje na
zadovoljenje potreba čoveka .

Kvalitet uslova rada

3
Na stvaranje kvaliteta proizvoda i usluga utiču određeni uslovi pod kojima se taj kvalitet stvara.
Kvalitet uslova rada predstavlja skup parametara (temperatura, vlažnost, zagađenost, buka itd.) u
kojima se odvija proces stvaranja I korišćenja kvaliteta proizvoda, odnosno kvaliteta usluga.

PETLJA KVALITETA

Sistem kvaliteta se sastoji od više podsistema koji su međusobno povezani, a odnose se na

određene faze stvaranja proizvoda, i te faze su predstavljene tzv. ‘’petljom kvaliteta'' (Slika 1).

Slika 1 - Petlja kvaliteta

Karakteristične faze u stvaranju proizvoda su:

- marketing i istraživanje zahteva tržišta, uz puno uvažavanje uslova korišćenja proizvoda ili usluga
kao i cene.
- razvoj i planiranje procesa, je faza tokom koje se vrši projektovanje, provera kvaliteta i
pouzdanost proizvoda ili usluga pri korišćenju,
- nabavka, od dobavljača se zahteva kvalitet isporučenih proizvoda za ugradnju
- proizvodnja ili pružanje usluga je utvrđivanje sposobnosti procesa proizvodnje ili usluga, stim što
ovi procesi treba da zadovolje karakteristike kvaliteta proizvoda,
- verifikacija, vršenje upoređenja kvaliteta izrađenih proizvoda ili usluga sa zahtevima iz projektne
dokumentacije,
- izrada tehničkog uputstvo za korišćenje proizvoda ili usluga tokom eksploatacije, i
- eksploatacija proizvoda u ovoj fazi potrebno je pratiti rad i prikupljati podatke kako bi se ako je
potrebno mogle preduzimati korektivne mere na unapređenju proizvoda.

PROIZVOD

Prema standardu ISO 9000, proizvod je rezultat procesa a proces je skup međusobno povezanih ili
međusobno delujućih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne.
Pod pojmom proizvod treba podrazumevati četri generike kategorije (Tabela 1):

4
 Tabela 1 – Pojmovi vezani za proizvod
· hardver (mehaniki deo mašine),
· softver (kompijuterski program),
· usluge (npr. transport, ...), i
· procesni materijal (npr. sredstvo za podmazivanje).

Da li će se kombinovani proizvod zvati hardver, softver, usluga, procesni materijal, zavisi od

dominirajueg elementa. Kod generičke veze postoje podređeni i nadređeni pojmovi. Podređeni
pojam nasleđuje sve karakteristike nadređenog pojma i sadže opise dodatnih karakteristika kojima
se razlikuju od nadređenog generičkog pojma i od ostalih njemu podređenih pojmova.
Odnos (razlika) izmedju proizvoda i usluge (Tabela 2).

Tabela 2 – Razlike između proizvoda i usluga

5
KARAKTERISTIKE KVALITETA PROIZVODA I USLUGA

Kada je reč o proizvodima onda se radi najčešće o tehničkim karakteristikama (Tabela 3), dok su
karakteristike kvaliteta usluga (Tabela 4) drugaijeg karaktera.

Tabela 3 – Karakteristike kvaliteta proizvoda

Tabela 4 – Karakteristike kvaliteta usluga

- Funkcionalne karakteristike, obuhvataju sva ona tražena svojstva nekog proizvoda, koji
definišu ili bitno utiču na funkcionisanje (radne karakteristike, namenu, korišćenje, upotrebnu
podobnost) proizvoda. Na primer ako je proizvod mašina alatka tada su to: namena tip operacija
koje se obavljaju na mašini, tačnost i proizvodnost mašine.

- Ekonomske karakteristike, ne mogu se nikako mimoići u tehnološkoj vrednosnoj analizi

kvaliteta nekog proizvoda. Ovu kategoriju čine takva značajna obeležja kvaliteta kao što su: vreme
pripreme i izrade, troškovi izrade i cena proizvoda (ekonomičnost i rentabilnost) efekti nastali
upotrebom proizvoda.

- Unifikacija i standardizacija, je takođe važna grupa karakteristika kvaliteta sobzirom da se

njima određuje stepen, odnosno količina standardnih, unificiranih i orginalnih delova sklopova i
jedinica u nekom proizvodu.
- Izgled, najvažnije je da bude izražena skladnost i estetski izraz forme proizvoda, celovitost
kompozicije, racionalnost oblika proizvoda i savršenstvo izrade proizvoda.
- Prenosivost, njime se iskazuje značajno svojstvo proizvoda da se može bez teškoća premeštati
(transportovati) u prostoru i vremenu a da se pri tome potpuno sačuva njegov kvalitet.
- Bezbednost, ove karakteristike garantuju sigurnost, bezbednost pri upotrebi i eksploataciji
proizvoda. Ova karakteristika obuhvata: verovatnoću bezbednosti rada proizvoda, vreme početka
dejstva i vreme trajanja zaštitnih uređaja, otpornost električnih, toplotnih i drugih izolacija.
- Fleksibilnost, mogućnost brzog prilagođavanja.

6
Karakteristike kvaliteta usluga imaju drugačije karakteristike.

Ugradnja karakteristika proizvoda i usluga od strane proizvođača ili davaoca usluga

Da bi proizvod ili usuga zadovoljili zahteve korisnika moraju da imaju ugraene osobine odnosno
karakteristike koje su, u osnovi, za korisnika od razliitog značaja, a koje proizvodja, odnosno
davalac usluga, kreira u fazama svog procesa (Slika 2).

Slika 2 – Ugradnja i osobina (karakteristike, svojstva) proizvoda ili

usluga u fazama procesa

Potrošači zahtevaju određene vrste proizvoda ili usluga a njihove želje služba marketinga
prepoznaje i dostavlja odelenju za razvoj-pripremu proizvoda. U projektnom birou želje kupaca se
pretaču u projekat -proizvod koga je potrebno izraditi. Projekat zatim ide u proizvodnju ili
rganizaciju koja vrši uslužnu delatnost na konkretnu realizaciju. U toku izrade proizvoda vrše se
sve kontrole i testiranja proizvod ili usluga I tek se nakon toga nude kupcu.

Jedna od svrha upravljanja kvalitetom je i ta da se pronađu greške i defekti u naj ranijoj fazi
rojektovanja proizvoda. To je najbezbolnije ako se radi u ranim fazama pripreme ili projektovanja
proizvoda ili usluga pa se zbog toga veliki broj radnih časova troši na angažovanje visoko stručnih
kadrova-programera koji će proizvod oblikovati i testiurati pre izrade pomoću računara. I ako u
početku troškovi ovakvog rada mogu da izgledaju veliki sa napredovanjem projekta povratak
troška je značajan. Na primer, mnogo je lakše i jeftinije ukloniti problem dok se proizvod nalazi u
fazi projektovanja nego u fazi testiranja. Takođe je mnogo jeftinije problem otkloniti putem
računara dok ga on “proizvodi”, nego postupati po reklamaciji kupca.

UNAPREĐENJE KVALITETA – FAKTOR TRŽIŠNE UTAKMICE

U uslovima savremenog tržišta problem opstanka i razvoja preduzeća vezan je za njegov

potencijal, kvalitet programa rada i mogućnosti uspešnog prilagođavanja uslovima okruženja.
Za uključenje preduzeća na međunarodno tržište potrebno je ostvariti (Slika 3):

7
 Slika 3 – Stanje i tendencije na svetskom tržištu

- viši stepen kvaliteta (I),

- maksimalnu fleksibilnost (II),
- smanjenje troškova,do nivoa neophodnog minimuma(III), i
- skraćenje vremena izrade (IV).

Zbog ovoga je potrebno preduzeća usmeravati ka sledećim elementima:

- u što kraćem vremenu da se proizvodi pojave na tržištu (1),
- nastupati na tržištu sa boljim proizvodima i uslugama (2),
- vršiti talne i brze izmene na proizvodima i uslugama (3), i
- stalno snižavati cene (4).

ISTORIJAT UPRAVLJANJA KVALITETOM

Naučna teorija menadžmenta, predstavlja teorijski koncept organizacije, definisan na poečtku

industrijske revolucije (prva polovina 19.-og veka), a koji i do danas prati razvoj proizvodnje.
Kvalitet proizvoda je u toku industrijske revolucije bio definisan modelom inspekcije kontrole
kvaliteta.
F. Taylor (F. Tejlor), tvorac naune organizacije rada, je fabriku posmatrao kao zatvoreni sistem
radnih procesa okrenut postizanju maksimalnih efekata. Tejlorov prilaz se smatra za naučni i
tehniki početak razvoja menadžment koncepta, što važi i za inspekciju kao prvi sistemskI prilaz u
upravljanju kvalitetom.

8
Pokret za produktivnost, je nastao četrdesetih godina dvadesetog veka, a na osnovu
istraživačkih studija Wester Electric’s Company (Vester Elektrik Kompani), koje su utvrdile uticaj
radne okoline na povćeanje produktivnosti rada, čime su postavljene naučne osnove produktivnosti
rada.

Kontrolne karte koje su nastale na osnovu teorijskog rada engleskog statistiara R. Fisher-a (R.
Fišer) koji je postavio osnove teorije statistike, a koje danas predstavljaju najvažnije alate za
unapredjenje kvaliteta koje je tridesetih godina dvadesetog veka definisao fiziar W. Shewhart
(Viliem Šuhart). Nakon toga, u toku etrdesetih godina prošlog veka, Šuhart je zajedno sa W.
Edwardson-om (V. Edvards) i Joseph Juran-om (Jozef Juran) razvio posebnu naučnu disciplinu
statistička kontrola kvaliteta.

Ekonomska statistika je nastala istraživanjem danskog ekonomiste A. Makprang-a i drugih koji

su definisali ekonometriju kao naučnu disciplinu koja je doprinela praćenju i razvoju ekonomskih
parametara koji utiču na kvalitet proizvoda.

Matematiki alati za simulaciju donošenja odluka su razvijeni i primenjeni tokom Drugog

svetskog rata od strane ruskog matematiara L. Kontrovich-ova (L. Kontrovič) koji je razvio linearno
programiranje kao najpoznatiji metod za optimaciju u operacionim istraživanjima.

Taguchi (Taguči) metod je razvijen tokom osamdesetih godina dvadesetog veka. Taguči je
definisao funkciju gubitaka koja je na bazi teorije eksperimenata definiše optimalne troškove
kvaliteta u životnom veku proizvoda.

Novi koncept kvaliteta definisan od strane Edward Deming-a (Edvard Deming) i J. Juran-a, a
primenjen je u japanskoj privredi posle Drugog svetskog rata.
Osnovna karakteristika novog koncepta kvaliteta je da su za kvalitet odgovorne sve funkcije u
jednoj organizaciji. To je predstavljalo osnovu za stvaranje svetskog pokreta za kvalitet koji je
danas evoluirao u model standarda sistema kvaliteta ISO 9000.

Troškovi kvaliteta kao metod upravljanja kvalitetom je prvi inagurisao 1956. godine Armand
Feigenbaum (Armand Fajgenbaum), koji je tvrdio da visok kvalitet proizvoda ne treba da znači i
njegovu visoku cene.

Teorija sistema je razvijana nakon Drugog svetskog rata, od strane H. Simon-a (dobitnika
Nobelove nagrade), koji je modeliranjem poslovnih sistema definisao ulaz, proces i izlaz, sa
povratnom spregom, i na taj način je povezao menadžment procesa i procese za kvalitet.

9
Kružoci kvaliteta (QCC) predstavljaju osnovni organizaciono-inovacioni model za unapredjenje
kvaliteta u Japanskim kompanijama koje je 1962. godine inaogurisao prof. Kauro Ishikawa (Kauro
Išikava).

Benchmarking predstavlja model za projektovanje proizvoda i procesa na bazi skupa ciljeva koji
predstavlaju najbolju svetsku praksu.
Ovaj prilaz je prvo razvijen u japanskoj kompaniji “Toyota” pod sloganom “biti najbolji od najboljih”,
a u praksi on je značio poredjenje sa najboljim unutar organizacije; u odnosu na konkurenciju ili u
odnosu na najbolje u određenim funkcijama ili privrednim granama.

Predhodno navedeni koncepti razvoja upravljanja predstavljali su okvir za razvoj-primenu najnovijih

sistemskih prilaza unapredjenja kvaliteta na kome je danas zasnovan TQM model.

AMERIČKI POČECI U UVODJENJU KVALITETA

1924. godine tehnička uprava A&T (Bell Telephone Laboratories) je odlučila da osnuje posebno
odeljenje za obezbeđenje kvaliteta, čije je cilj bio da ostvari najbolju fabrikču proizvodnju, starajući
se da budu zadovoljene potrebe potrošača. Nijedno drugo preduzeće u svetu do tada nije imalo
takvo odelenje.
U to vreme u labaratoriji je radio fizičar Šuhart, koji je sopstveni model kontrolnih karata
projektovao i koristio za upravljanje kvalitetom. Zajedno sa njim u fabrici A&T, tj. odeljenju za
kontrolu kvaliteta, radio je i inženjer Juran.

Dvadesetih godina prošlog veka fizičar i matematičar E. Deming je radio u Ministarstu

poljoprivrede SAD, a godinu dana je proveo na Univerzitetu Yale (SAD) pripremajui doktorsku
disertaciju i izučavajui teoriju statistike i eksperimenata R. Fisher-a. Deming je u dva navrata
(tokom letnjeg raspusta) posetio Šuharta i Juran-a u labaratoriji A&T.

1931. godine, Shewart je objavio rezultate svojih istraživanja, a njegova suštinska preokupacija je
bila razumevanje problema upravljanja kvalitetom proizvoda u serijskoj proizvodnji.
1936. godine, Deming je pozvao Šuharta da održi predavanja na Višoj školi ministarstva
poljopruvrede SAD, na kojoj je i on sam predavao matematiku.
1939. godine je objavljen tekst Šuhartovih predavanja pod nazivom “Statistical Method from the
Viewpoint of Quality to Control” (Statistike metode posmatranja iz ugla upravljanja kvalitetom).
Objavljena Šuhartova predavanja poslužila su kao osnova za seminare o upravljanju kvalitetom
koje je Deming (osam godina kasnije, 1947. godine) držao u Japanu.
Za vreme Drugog svetskog rata Deming je širom SAD držao seminare iz primene Šuhartovih
kontrolnih karata za više od 10 000 industrijskih inženjera, kontrolora i proizvodnih radnika.

10
Posle Drugog svetskog rata potražnja za industrijskim proizvodima u SAD je toliko porasla da su
američki proizvoai nastojali da proizvedu što veću količinu proizvoda ne vodeći računa o njihovm
kvalitetu.
1947. godine, A&T labaratorija, kao i neke druge fabrike u SAD (pretežno one koje su izrađivale
oružje) osnovale su privatno udruženje za upravljanje kvalitetom American Society for Quality
Control (ASQC). Ovo udruženje će kasnije odigrati važnu ulogu u širenju menadžmenta kvalitetom
u SAD. U tom razdoblju Deming je napustio Vladinu administraciju i osnovao sopstvenu
konsultantsku firmu.
Kasnije, i u drugim zemljama sveta, osnivaju se slična udruženja za upravljanje kvalitetom, a kao
primer se može pomenuti da je 1957. godine u Parizu osnovano Francusko udruženje za
industrijku kontrolu kvaliteta (AFCIQ).
1951. godine, Juran je na sebe skrenuo pažnju naučne i stručne javnosti, objavljivanjem knjige
(Handbook) “Priručnik za u pravljanje kvalitetom”, koja je do danas u SAD doživela više izdanja.
Iste, 1951. godine, američki inženjer Feigenbaum prvi je u svetu uveo termin “upravljanje totalnim
kvalitetom”.
Philip Crosby (Filip Krozbi) je svoju profesionalnu karijeru u oblasti kvaliteta počeo kao inženjer
kontrole na liniji montaže u ITT korporaciji.
1979. godine, posle obljavljivanje knjige “Kvalitet je besplatan”, Crosby je napustio ITT i osnovao
svoju privatnu firmu “Philip Crosby Assotiation” koja je postale poznata po tome što je lansirala
poseban sistem obuke Coledge Quality (Koledž kvaliteta), kroz dvo i po dnevne seminare za drugi
nivo (izvršne menadžere).
1991. godine, osniva je sopstvenu nagradu za kvalitet pod nazivom “Fanatik kvaliteta” za
kompanije koje ostvare najveće rezultate u unapređenju kvaliteta po TQM modelu. Ova nagrada je
pretrpela velike kritike jer je bila suviše komercijalizovana.

UVOĐENJE KVALITETA U JAPAN

Po izlasku iz Drugog svetskog rata poraženi Japan se posvećuje obnovi. Znatno poboljšani
kvalitet postaje nacionalni interes. Jedna organizacija, danas poznata širom sveta pod nazivom
JUSE (Japan union sciences and engeenerings)- Japansko udruženje naučnika i inžinjera odigrala
je veliku ulogu u uvođenju kvaliteta u Japan. Tokom 1949. godine formirana je istraživačka grupa
posvećena upravljanju kvalitetom, čiji je rukovodilac bio poznati Kaoru Išikava (1915 – 1989),
japanski ''otac'' kvaliteta.
Japan je pod američkom okupacijom i pod upravom američkog generala Mak Artura koji
poziva američke eksperte iz oblasti kvaliteta da dođu i edukuju japanske rukovodioce. Deming prvi
počinje da drži seminare u Japanu 1950. godine. Juran od 1954. godine podučava ''postupak za
mobilizaciju resursa celokupnog preduzeća kako bi se kvalitet ostvario, a zatim i poboljšao''.
Oko 1960. godine Japanci su bili u stanju da dalje nastave sami. Razradili su sopstvenu
doktrinu. Upravljanje kvalitetom još pre kraja šezdesetih godina počelo je da se širi u istočnu Aziju,
a od 1973. godine u Kinu.

11
 Značajna je hronologija kojom je sprovođna obuka Japanskih inžinjera i radnika. Deming i
Juran su se od 1950. do 1954. godine obraćali najvišem upravljačkom i rukovodećem kadru, a
JUSE je za operativce u upravljanju kvalitetom,1956. godine pokrenula radio-difuzni kurs o
kvalitetu koji je u jutarnjim časovima pre polaska na posao slušalo na hiljade učesnika koji su se
bavili problemom kvaliteta proizvoda.
1962. godine, JUSE je štampala časopis pod nazivom “Upravljanje kvalitetom” u kome je
Išikava pozvao poslovođe da po preduzećima formiraju male grupe radnika-dobrovoljaca koji bi
proučavali metode upravljanja kvalitetom i tada ih je nazvao “kružocima za kvalitet’’. U početku su
oni predstvljali vid obuke, pre nego što će postati instrument za poboljšanje: kvaliteta,
produktivnosti i međuljudskih odnosa. U Japanu je obuka za kvalitet počela od vrha hijerarhije
pedeseih godina a trebalo joj je desetak godina da se ''spusti'' u bazu (1962.).

OSNOVNE KARAKTERISTIKE JAPANSKE KONTROLE KVALITETA

Krajem 70-tih godina zemljama zapada postalo je jasno da se konkurentnost japanske

industrije u velikoj meri zasniva na upravljanju kvalitetom proizvoda. Brojne privredne delegacije sa
zapada posećivale su Japan. Neki su zaključili da su kružoci kvaliteta lek za sve bolesti. Drugi su
zaključili da nema jednostavne formule već da postoji spoj više činilaca koji mobiliše sve ljudske
resurse preduzeća – najviše rukovodioce, srednji i niži rukovodni kadar kao i obične izvršioce.
Imajući za uzor Jurana i Išikavu moglo bi se reći da su osnovni pravci koji se mogu preneti u
druge zemlje sledeći:
- najviši upravljački i rukovodeći kadar uzima menadžment kvalitetom u svoje ruke,
- masovna obuka svih nivoa i svih poslovnih funkcija za ''discipline kvaltieta'', od
generalnog direktora do najnižih izvršilaca,
- praktično upravljanje kvalitetom od strane svih proizvodnih radnika, obučenih u tu svrhu,
- dakle od strane onih koji ''prave'' kvalit, a ne samo od strane specijalista ''službe
kvaliteta''; ova praksa se odnosi na primenu metodoloških i statističkih ''alata'' koji su
svima dostupni, i
- godišnji program kontrole kvaliteta.

KRUŽOCI KONTROLE KVALTETA

Kada su se 1962. godine pojavili japanski kružoci kvaliteta su u toku jedne godine prešli
impresivan broj od 3000 osnovnih kružoka sa oko milion zvanično prijavljenih učesnika u JUSE.
Išikava, koji je njihov osnivač procenjuje da su realne cifre bile znatno veće. Broj kružoka kvaliteta
narastao je 1970. godine na 35 hiljada.
Da podsetimo da su kružoci kvaliteta male grupe sastavljena od izvršilaca koji dobrovoljno
obavljaju aktivnosti upravljanja kvalitetom, tamo gde i rade. Ta mala grupa, u kojoj svaki član u
potpunosti učestvuje, uz korišćenje statističkih tehnika i metoda upravljanja kvalitetom, obavlja ili
obezbeđuje neprekidno:
- svoje učešće u glabalnoj akciji upravljanja kvalitetom preduzeća,

12
 - lično i uzajamno razvijanje sposobnosti svih članova, i
- upravljanje i usavršavanje aktivnosti svojih članova u njihovoj radnoj sredini.

OSNOVNE AKTIVNOSTI KRUŽOKA KVALITETA U JAPANU

Prema opštim principima kružoka kvaliteta, osnovni ciljevi pokreta kružoka kvaliteta u Japanu su
sledeći:
1. poboljšanje rada rukovodstva i sposobnosti rukovodilaca da upravljaju. To se postiže
njihovim naporom i ličnim usavršavanjem
2. poboljšanje morala svakog radnika i razvijene kulture osoblja radionice u pogledu osećanja
obaveza prema kvalitetu. Ovo se postiže učešćem svih zaposlenih u radu kružoka
kvaliteta,
3. formiranjem jezgra za upravljanje kvalitetom u svakoj radionici. Kružoci kvaliteta su
mađusobno zavisni u okviru aktivnosti upravljanja kvalitetom na nivoima preduzeća. Oni
imaju za zadatak ono što je u pogledu kvaliteta bitno za preduzeće, kao što je obezbeđenje
kvaliteta, ovladavanje procedurama proizvodnje itd.
Ovi zadaci su bili utvrđeni kao osnovno opredeljenje pri formiranju kružoka kvaliteta 1962. godine.
Zahvaljujući uspehu Japanci su definisali tri osnovne ideje, posledice ili zaključke njihovih početnih
ciljeva i to:
1. doprinos poboljšanju rada i razvoja preduzeća,
2. stvoriti takvo radno mesto koje će davati želju da se na njemu radi, koje daje smisao svačijem
poslu i na kojem se čovek poštuje, i
3. omogućiti potpuno ispoljavanje sposobnosti ljudi ostvarujući na taj način neograničene
mogućnosti.

Išikava ističe da su specifični socijalno-kulturni uslovi koji iniciraju promene. On daje precizna
uputstva o ulozi kružoka kvaliteta u upravljanju kvalitetom.
Išikava kaže da upravljanje kvalitetom mora da omogući preduzeću da ponudi proizvode koji će
zadovoljiti potrebe klijenata. Zato svako odeljenje mora da shvati šta je to upravljanje kvalitetom i
raspodeli aktivnosti na različite sektore i nivoe. Operateri učestvuju na nivou radionice. Kružok
kvaliteta ima za cilj upravo da na tom nivou oformi stav koji prihvata druge kako bi operateri mogli
da efikasno učestvuju u upravljanju kvalitetom.
Važna karakteristika aktivnosti japanskih kružoka kvaliteta je učestvovanje na konferencijama
kružoka kvaliteta koje se održavaju u celoj zemlji. Učesnici su većinom radnici i pruža im se
mogućnost da direktno izmenjuju iskustva.
Konferencije imaju za cilj:
- da zaposleni razviju poverenje u sebe preko svojih izlaganja na konferenciji i da uče preko
primedbi i saveta drugih učesnika,
- da pred velikim brojem ljudi podele zadovoljstvo i ponos zbog uspeha postignutog kolektivnim
naporom grupe,

13
 - da učine zajedničkim iskustva iz različitih preduzeća i fabrika da slušaju izlaganja drugih i da
primene naučeno u radionicama u kojima rade, i
- da prošire svoj horizont znanja i da se usavršavaju.
U Japanu se svake godine održi oko 100 konferencija kružoka kvaliteta između različitih
preduzeća. Svaka konfererncija okuplja u proseku oko 400 učesnika i izloži se 20 iskustava u
jednom ili za dva dana.

Uvođenje kružoka kvaliteta u SAD I Evropu

Iskustva kružoka kvaliteta u SAD i u Evropi novijeg su datuma. Njihov rad su najčešće inicirale
kadrovske službe povedene željom da dobiju brze i spektakularne rezultate u traganju za novim
vidovima motivacije tako da su kružoci postali neka vrsta iluzije. Posle nekoliko godina pokazalo se
da im kružoci ne donose nikakvu korist ni na socijalnom ni na finansijskom planu.
Juran smatra da ''preduzeće koje pokušava da reši svoje probleme kvaliteta kroz kružoke
kvaliteta posmatra situaciju kraičkom naočara''. J. M. Gogue, predlaže dva osnovna principa kod
uvođenja kružoka kvaliteta:
1. poveriti odeljenju za kvalitet pokretanje i vođenje kružoka kvaliteta, i
2. odrediti funkcionisanje kružoka kvaliteta kroz revnopravno pregovaranje.
Odeljenje za kvalitet (ili odgovorno lice za kvalitet u malom preduzeću) je jedino koje poseduje
sve elemente potrebne za efikasan kružok kvaliteta. Ni jedan kružok kvaliteta u svetu nije mogao
da preživi bez jedne takve strukture. Jedina uspela potvrda kružoka kvaliteta postoji u Japanu, a
svi japanski kružoci kvaliteta su produžetak jedne snažne strukture koja je bila efikasna i pre
njihove pojave.
Očigledno je da kružoci kvaliteta treba da čine deo jednog integralnog sistema. Odeljenje
upravljanja kvalitetom i ima zadatak da postavi, kontroliše i poboljša ovaj sistem. Ono je svakako
pokretač višedisciplinarnih aktivnosti: preispitivanje projekta, odbor za kvalitet, nalozi za
odbacivanje itd.
Negativan odnos sindikata prema kružocima kvaliteta u Evropi ne bi smela da obeshrabri
mogućnost njihovog širenja. Naprotiv, paradoksalno je i moguće da to bude prilika za unapređenje.

FORMIRANJE KRUŽOKA KVALITETA U SAD

Fenomen japanskih kružoka kvaliteta bio je dobro poznat u SAD još od njihovog nastanka.
Sam Išikava, koji je neosporno osnivač kružoka kvaliteta u Japanu, pozvan je u SAD 1972.
godine, da objasni okolnosti u kojima su se kružoci razvili. Takođe je objasnio da bi se po
njegovom mišljenju pokret kružoka kvaliteta mogao raširiti u zapadnim zemljama.
Do 1977. godine iskustva sa kružocima kvaliteta u američkoj industriji bila su malobrojna. Kada
bi Japanci preuzeli upravljanje nekom fabrikom na američkom kontinentu uzdržavali su se da
uspostve kružoke kvaliteta.

14
 Kada je Macusita (Matsushita) kupio jednu fabriku televizora u Čikagu 1975. godine nova uprava
je stavila akcenat na upravljanje kvalitetom i na taj način postigla je veliki uspeh, ali ne uvodeći
kružoke kvaliteta.

Uvođenje kružoka kvaliteta u firmu ‘’Lokid'' – SAD (Rikerov model)

Riker je 1974. godine bio direktor proizvodnje u odeljenju za rakete u "Lokid-u" i osećao je da
samo pomoću radnika može da reši problem kvaliteta u fabrici ali nije znao kako da ih animira i
angažuje u tome sve dok nije otišao u Japan i upoznao se sa funkcionisanjem kružoka kvaliteta.
Po povratku iz Japana uveo je kružoke kvaliteta koji su se malo razlikovali od japanskog modela:
Učešće je dobrovoljno. Kada poslovođa predlaže organizovanje kružoka kvaliteta njegov
rukovodilac radionice ima pravo veta.
Obuka je na različitim nivoima. Rukovodioci radionica se obučavaju o mogućnostima kružoka
kvaliteta i metodama upravljanja. Zatim se obučavaju posloveđe koje imaju dodatnu obuku o
tehnikama upravljanja kvalitetom. Na kraju posloveđe obučavaju radnike u toku sastanka kružoka
kvaliteta.
Strukture – kod Lokida kružok pokreće poslovođa da bi se izbegao mogući otpor u radionici.
Kao rukovodilac poslovođa je unapred priznat, njegove sposobnosti u upraljanju već su dokazane.
Na taj način se izbegava rizik da rukovodilac kružoka bude čovek koji nije na visini zadatka.
Poslovđa je najsposobniji da osigura dobar rad kružoka.
Uspeh Rikera bio je odmah vidljiv i zbog toga je odmah otvorio školu. Mnogi američki inženjeri –
savetnici predlagali su izmene njegove metode. Posle nekoliko godina kružoci kvaliteta su se
namnožili. Prema nekim ocenama krajem 1981. godine bilo ih je oko 10.000.
Američkim radnicima nedostaje uzajamno usavršavanje koje Japanci smatraju osnovnim
uslovom uspeha.

Uvođenje kružoka kvaliteta u Evropska preduzeća

U Evropi rad kružoka kvaliteta je najrazvijeniji u Francuskoj. Procenjuje se da postoji između

5000. i 10 000. hiljada kružoka kvaliteta u kojima u proseku radi po osam osoba. Većina je u
velikim firmama ili njihovim filijalama. Najčešće se formiraju u proizvodnim radionicama. Retko se
uključuju ljudi iz projektnih biroa, laboratorija, komercijalne službe...
Kružoke kvaliteta obično prati jedan ili više službenika uprave čija je uloga uglavnom pedagoška.

Problemi u radu kružoka kvalitetom izvan Japana

Osnovni problemi u radu kružoka kvaliteta izvan Japana ogledaju se u sledećem:

- kružoci kvaliteta nemaju još dovoljno iskustva o statističko-ekonomskim alatima, koji su im
stavljeni na raspolaganje i ne upuštaju se u akcije velikih zahvata,
- oni ne raspolažu tehničkim, administrativnim i finsnsijskim podacima koji bi im omogućili da
izučavaju interakcije između njihovih aktivnosti i celine sistema, i

15
 - sredina i uprava ime ne daju dovoljnu podršku da bi savladali potencijalni otpor izvesnim
promenama, koje je lako zamisliti.

UPRAVLJANJE KVALITETOM U SRBIJI

1992. godine, Vlada Republike Srbije je donela program unapreenja kvaliteta posle čega je došlo
do masovnog kretanja preduzea ka uvoenju sistema kvaliteta po standaradu ISO 9000.
Bez organizovanja kvaliteta proizvoda i usluga nema uspešnog prikljuivanja naše zemlje u
evropske i svetske integracione procese. Osnovne smetnje bržem uvođenju kvaliteta u našu
privredu su:
• neshvatanje suštine kvalitetnije proizvodnje (nije dovoljno samo deklerativno se zalagati za
kvalitet već i raditi na tome počev od najvišeg menadžmenta),
• izbor menadžmenta u uslovima društvene svojine (koja se vrša na osnovu partijske pripadnosti a
ne na osnovu znanja i strunosti).
Da bi se stvorili uslovi za unapreivanje kvaliteta potrebno je otkloniti nasleđene negativne barijere i
to:
• nekompetentan (nestruan) menadžment (osloboditi ga poltronizma u odnosnu na strukture
vlasti),
• dogovorna ekonomija (zatvoreno tržište i monopol),
• društvenu svojina (dovela je demotivizacije jer se ona svodi na svačije, a to znai i ničije),
• samoupravljanje (dovelo je do potpune neefikasnosti),
• nagradjivanje prema radu (koje je dovelo do sukoba sviju protiv svih),
• norme i naglasak na brojke (umesto na kvalitet),
• prototip poslušnog direktora,
• duhovna lenjost (koja nas je dovela do navike na haos, nerad, nehigijenu, kašnjenje i
odgovornost).

Ono čega ćemo se najteže osloboditi je stečeni način monopolskog poslovanja prema tržištu i
poslovnog razmišljanja koji je evidentno uništilo preduzetništvo, kreativnost i inovativnost, bez čega
nema napretka. Sistem kvaliteta je globalni fenomen koji ima za cilj da standardizuje procedure i
postupke koristeći najbolja iskustva i znanja, ali neograničavajući time kreativnost i raznovrsnost
rešenja u proizvodnji, usluzi i nauci.

EVOLUCIJA RAZVOJA KVALITETA

Slika 4 daje prikaz evolucije kvaliteta tokom vremena u zavisnosti od metoda i tehnika koje su bile
dominantne u pojedinim periodima.

16
 Slika 4 – Evolucija razvoja kvaliteta

I&T (Ispection & Test - Kontrolisanje i ispitivanje)

Nakon industrijske revolucije u proizvodnim fabrikama odgovornost za kvalitet poverena je

kontrolorima, a oni su pripadali organizovanoj jedinici proizvodnje i svoje izveštaje su dostavljali
poslovođama pogona u kojima su i sami radili. Znači nije postojalo posebno odeljenje za kontrolu
kvaliteta. Nestrunost kontrolora a nepoznavanje statistikih metoda i alata za kontrolu dovoidili su
do škarta, dorada i drugih grešaka na proizvodima.

QC (Quality Control - Kontrola kvaliteta)

Quality Control je metoda koja počinje da se primenjuje pedesetih godina dvadesetog veka u
Japanu. Tada se prate procesi i uklanjaju uzroci nezadovoljavajueg rada kroz više faza kontrole
proizvoda i uz primenu statistikih metoda i tehnika.
U kontrolu kvaliteta pored kontrolora uključuju se inžinjeri - tehnolozi koji primenjuju metode
statističkih kontrola procesa SPC (Statistic Process Control) ali još nema preventivnog delovanja
za kavlitet. U ovom periodu menadžment se još ne uključuje u vršenje kontrole funkcije.

QA (Quality Assurance - Obezbedjenje kvaliteta)

Promena u pristupu kvalitetu se javlja primenom koncepta koji se karakteriše prevencijom otkaza a
ne njegovim kontrolisanjem. Obezbedjenje kvaliteta se javlja kao rezultat nove filosofije kvaliteta, a

17
njena praktina primena dolazi do punog izražaja uvodjenjem sistema kvaliteta iz čega je kasnije
nastao standard ISO 9000.
Za razliku od ranijih kontrola kvaliteta se proširuje na ceo poslovni proces kompanije a ne samo na
neposrednu proizvodnju tako da i menadžment postaje odgovoran za kvalitet..

QM (Quality Managment - Menadžment kvaliteta)

Ova metoda počinje da se primenjuje devedesetih godina. Ovaj prilaz je nastao na osnovu
primene standarda serije ISO 9000 u kome je menadžment postavljen u centar sistemskog
upravljanja kvalitetom (QM/TQM) - Slika 5. Naglašena je funkcija kvaliteta u kojoj učestvuju svi
zaposleni, posebno menadžment. Dalji razvoj kvaliteta se odvija ka postizanju njegovih
ekonomskih efekata, čime dolazi do jačanja funkcije kvaliteta koja je po svemu u prvom redu
upravljanje ostalim funkcijama u preduzeću.

Slika 5 – Akteri u upravljanju kvalitetom u preduzeću

TQM (Total Quality Managment - Menadžment totalnim kvalitetom)

Uspostavljanjem procesa stalnog usavršavanja u koji je uključen celokupni Top menadžment

kompanije i svi zaposleni ostvaruje se zadovoljenjem svih korisnika kompanije (kupci, zaposleni,
vlasnici i društvo). Proces je orjentisan ka zadovoljenju potreba kupca. Svi snose odgovornost za
kvalitet proizvoda pa čak i kupac jer je on odgovoran za specifikaciju svojih potreba, projektant za
projektovanje rešenje proizvoda, proizvođač ili davalac usluge je odgovoran za kvalitet proizvoda-
usluge,održavanje i servisiranje.

MENADŽMANT TOTALNIM KVALITETOM (TQM)

Menadžment totalnim kvalitetom (TQM) je okvir za generisanje i primenu ideja, koncepata i alata
pomuću kojih se unapredjuje kvalitet širom organizacije u svim njenim funkcijama i kroz razliite
aspekte. Reč “totalni” se odnosi na sve elemente i aktivnosti u jednoj organizaciji koji direktno ili
indirektno utiču na kvalitet, a reč “menadžment” govori o tome da se tehnički aspekt kvaliteta
generalizuje i proširuje se na organizacione i poslovne činioce organizacije.

18
TQM se kod nas na određenim mestima prevodi i kao Menadžment totalnog kvaliteta, mada se
pravilnijim izrazom smatra Menadžment totalnim kvalitetom.
Menadžment totalnim kvalitetom nema još uvek univerzalno prihvaćenu definiciju, a navodimo i još
jednu od mogućih:
“TQM je menadžmen pristup kontinualnom unapreenju procesa za kvalitet u poslovnom
sistemu koji se izvodi na bazi definasane strategije, vizije i misije okrenute potpunom
zadovoljenju zahteva kupca sa ciljem postizanja svetske klase kvaliteta proizvoda”.

Ključne reči u ovoj definiciji su kontinualna unaprenja, zadovoljenje zahteva kupca i svetska klasa
kvaliteta, što u stvari predstavlja osnovne odrednice TQM-a.
Proširenje menadžmenta za kvalitet na sve funkcije u organizaciji dovodi do revolucije
menažmenta kvalitetom koji se iz industrije širi na ostale privredne grane, prvo u Japanu a zatim i
u SAD i Evropi. Pod terminom quality control (QC) do pedesetih godina dvadesetog veka
podrazumevao se model klasine kontrole kvaliteta (inspekcije).
Teorija i praksa japanskih naučnika i inženjera, bazirane na osnovu statistike upravljanja
kvalitetom, omogućile su ‘70-tih godina dvadesetog veka da model upravlajnja kvalitetom QC
(Quality Control) evoluira u model upravljanja kvalitetom širom kompanije CWQC (Company Wide
Quality Control), a kasnije (u toku ‘80 godina) da se razvije u TQM, tako da kada se danas napiše
TQC, ustvari se misli na japanski model TQM-a.

ULOGA TQM-a U UNAPREĐENJU KVALITETA

Novi (sopstveni) koncept kvaliteta je danas u potpunosti razvijen i primenjen u privredi Japana što
je dovelo do uspeha japanske privrede na globalnom tržištu u kome je po ukupnom kvalitetu
proizvoda iznad svih. Ostale razvijene zemlje, pre svega SAD i zemlje Evrope, takodje intezvno
rade na unapredjenje kvaliteta i razvijanjui sopstvenog modela TQM-a.
TQM je nov pristup menadžmentu i nova menadžerska filozofija koja je vođenja očekivanjima i
potrebama potrošača i tržišta u smislu konstantnog poboljšanja kvaliteta proizvoda i usluga radi što
boljeg zadovoljenja njihovih potreba.Nastao na idejama Deminga, Jurana, Išikave i drugih, koncept
TQM je orjentisan ka kvalitetu u svim fazama proizvodnog procesa (proizvodnje proizvoda ili
obavljanja usluga) kao i samom procesu upravljanja (odnosno njegovim fazama planiranja,
organizovanja,liderstva kontrole).kontroliše se sve inputi, procesi outputi, menadžment
okruženje.Odgovornost za kvalitet je na svim subjektima u preduzeću, i to u svim poslovnim
funkcijama :proizvodnja, marketing, finansije, istraživanje i razvoj, svim sektorima, i organizacionim
jedinicama, svim nivoima menadžmenta (najvišem, srednjem i naj nižem) i svim zaposlenima.

Izmene na proizvodu u cilju unapređenja kvaliteta

Primenjeni model TQM-a u Japanu obezbedjuje da se izmene na proizvodu, koje su posledica

unapredjenja kvaliteta izvrše u najvećem obimu pre nego što se on pusti u proizvodnju.

19
Preventivne aktivnosti unapređenju kvaliteta najvažnije je sprovesti u fazama: istraživanja i razvoja,
projektovanja, planiranja i pripreme proizvodnje.
Ameriki pristup unapreenju kvaliteta, sve do početka osamdesetih godina dvadesetog veka, dok
još nisu uveli TQM, svodio se na otklanjanje nedostataka kvaliuteta tek u procesu eksploatacije, a
što je imalo posledice na proizvođačei korisnike (Slika 6).

Slika 6 – Karakteristike kvaliteta proizvoda

Na žalost, srpski prilaz ovom problemu (isprekidana linija c) govori da mi nemamo preventivno
delovanje za kvalitet. Unapreenje kvaliteta po modelu ISO 9000, koji je u punom zamahu u srpskoj
privredi predstavlja samo osnovu za TQM unapređenja.

Izmene konstruktivnih rešenja koja znače poboljšanje kvaliteta proizvoda

Slika 7 prikazuje primer koji objašnjava “polugu” kvaliteta sa aspekta izmene konstruktivnih
rešenja, koja znače poboljšanje kvaliteta proizvoda. Sa slike se može zakljuiti:

Slika 7 – Izmene radi unapređenja kvaliteta proizvoda

20
• japanski proizvođači najviše izmena unapređenja kvaliteta na proizvodu imaju u fazama
istraživanja i razvoja da bi proces proizvodnje počeo sa svim rešenim problemima,
• amerikče kompanije najveći broj konstruktivnih izmena vrše u fazama pripreme serijske
proizvodnje što ima za posledicu da se nedostaci javljaju i kod proizvoda koji su isporučenih
kupcu, i
• srpski prilaz (kriva c) o ovim problemima je upozoravajui, a najvei broj reklamacija je ustanovljen
u fazi eksploatacije.

Gubitak 50% tržišta američkih proizvoda u odnosu na japanske proizvode

Sredinom ‘80-tih godina dvadesetog veka (u razdoblju od pet godina1980-85 godina) nejznačajniji
japanski proizvodi su preplavili tržište SAD i u tom periodu su imali porast prodaje za više od 50%,
a da bude najinteresantnije radilo se o proizvodima za koje su japanski strunjaci učili tehnologiju u
SAD. Ti proizvodi su navedeni u (Tabeli 5).
• automobili • elektrini motori
• kamere • aparati za domainstvo
• stereo tehnika • kompijuterski ipovi
• medicinska oprema • industrijski roboti
• kolor televizori • elektronski mikroskopi
• runi alat • mašine alatke
• radijalne gume • optika
Tabela 5 - Odnos kvaliteta amerikih i japanskih proizvoda krajem ‘70-tih godina ‘20-tog veka

Sledeći prikaz (Tabela 6) pokazuje kako kontrola kvaliteta proizvoda u svim fazama izrade utiče na
krajnji kvalitet čipova koji se ugradjuju u elektronsku opremu - proizvode:
SAD (%) Japan (%)
planirani kvalitet na poetku proizvodnje 100 100
prva kontrola kvaliteta 66 89
završna kontrola 20 67
u toku korišenja 17 66
Tabela 6 - Poređenje kvaliteta japanskih i amerikih proizvoda (čip)

Navedeni podaci (Tabela 5 i 6) omoguavaju da se konstatuje:

• visok kvalitet proizvoda obezbedjuje dominaciju na globalnom tržištu,
• japanski model TQM prestavljao je bazu za novi koncept kvaliteta u svetu.

Da bi umanjila porast prodaje japanskih proizvoda u SAD, tadašnja amerika Vlada na čelu sa
Ronaldom Reganom (1984. godine) donosi nacionalni program unapreenja kvaliteta na TQM
principima.

21
EFEKTI UVOĐENJA TQC - TQM-a U JAPANSKU INDUSTRIJU

Model TQC - TQM, širokom primenjen u japanskoj industriji, omogućio je ostvarivanje sledeih
efekata:
• smanjenje troškova, posebno proizvodnih,
• povećanje produktivnosti,
• poštovanje rokova isporuke,
• obezbedjenje bezbednosti korišenja proizvoda, i
• radikalno povćeanje kvaliteta proizvoda.

Potrebe kupca za višim kvalitetom proizvoda-usluga, pouzdanog i brzog servisa, kao i prihvatljivih
cena dovela je do uključenja u razvoju kvaliteta pored tehnološkog procesa i svih ostalih procesa u
organizaciji.

ZNAČAJ TQM-a U SAVREMENOM POSLOVANJU

Osnovni principi na kojima se zasniva bazni TQM su:

• kontinualna unapređenja svih procesa, uključujući i procese za kvalitet,
• ukljuenje svih zaposlenih u TQM procese, i
• preventivno delovanje za kvalitet.

Uvek je moguće posao obavljati bolje to jest uvek postoji način za poboljšanje svega pa i:
proizvoda i usluga, procesa, poslovanja, odnosa prema radu prema kupcima, dobavljačima.
Kontinualni princip usavršavanja podrazumeva konstantna istraživanja i prilagođavanja radnih
aktivnosti potrebama poboljšanja kvaliteta skraćivanja vremena podizanja efikasnosti.
U unapređenje kvaliteta u organizaciji uključeni su svi počevši od top menađera (koji je za kvalitet i
najodgovorniji) pa sve do najnižeg izvršioca. Jedan od principa na kojima se zasniva bazični TQM
je i preventivno delovati za kvalitet. Bazni TQM danas predstavlja osnovu koncepta kvaliteta
razvoja sopstvenih modela TQM u svetu, iz čega sledi njegov izuzetan značaj u savremenom
poslovanju.

U okviru jedinstvenog, globalnog, savremenog poslovanja, može se govoriti samo o “fiktivnom”

(idejnom) opštem modelu TQM, jer on kao takav za sada ne postoji, već kao osnova verzija služi
za razvoj sopstvenih modela koji, izmedju ostalog, zavise od: geografskog područja, tvoraca
kvaliteta, nagrada za kvalitet ili od kompanije.

TQM se razmatra kroz tri aspekta:

• mesto i uloga TQM u globalnom unapredjenju kvaliteta,
• korelacija novog koncepta kvaliteta sa osnovnim elementima tehnoloških sistema, i
• bazni elementi opšteg modela TQM.

22
NOVE PROIZVODNE FILOSOFIJE

Netroškovni princip

Amerika privreda je primenjivala sledeći troškovni princip prilikom izrade kalkulacije prodajne cene
proizvoda-usluga:
Troškovi + Profit = Prodajna cena.
Japanska privreda je primenjivala sledei troškovni princip upravljanja proizvodnjom:
Prodajna cena - Troškovi = Profit.
Sa japanskog gledišta prodajna cena proizvoda je konstantna veliina a da bi se povćeao profit
potrebno je smanjiti troškove.

Proizvodnja Jast In Time (JIT)

Japanska privreda je prva primenila ovaj princip i on je prvo prihvaćen u fabrici “Toyota’’. Just In
Time - (Džast in tajm) u prevodu znači ‘’Tačno na vreme'' podrazumeva nabavku i proizvodnju
gotovih proizvoda tačno na vreme. To znači proizvesti samo ono što se traži bez defekata i u
optimalnom vremenskom intervalu. Ovaj princip podrazumeva da proizvodnja ne može da počne u
koliko materijali, polu proizvodi ili gotovi proizvodi, nisu unapred naručeni, i u koliko proizvod koji se
proizvodi nije unapred prodat, tj. izrađuje se za poznatog kupca.
Za kvalitet, kvantitet i tačnost isporuke materijala odgovoran je isporučilac. Prednost ovoga
principa se sastoji u tome što onaj ko primenjuje ovaj sistem ne treba da gradi magacine te trošak
gradnje istih se prevaljuje na teret isporučioca-dobavljača.

Princip nulte greške – Zero Defect

Ovaj princip prestavlja filozofiju za brzo pronalaženje greške, kao i utvrđivanje i otklanjanje uzroka
njenog nastanka. Informacije se prenose unazad, do izvršioca gde se greške pojavljuju, kako bi se
preduzele mere otklanjanja uzroka njenog nastajanja. Ovo znači da se greške otklanjaju na izvoru
nastajanja.
Osnovne metode kontrole su:
- samokontrola,
- respektivna kontrola, i
- kontrola na izvoru.

Kod samokontrole radniki koji je proizvod proizveo sam vrši njegovu kontrolu. Kod respektivne
kontrole radnik koji nastavlja proizvodnju prvo izvrši kontrolu kvaliteta onoga što je njegov
predhodnik uradio pa u koliko je sve u redu on izvodi svoju radnu operaciju. Kontrola na izvoru
podrazumeva da se greška otklanja na izvoru nastajanja.

23
Poka- Joka metod

Ova metoda bazira na potpunom sprečavanju pojave greške korišćenjem različitih sistema i
uređaja. Da bi se ostvario cilj ove metode moguće je koristiti dva sistema tj tehnička uređaja:
- Stop graničnik koji automatski zaustavlja proizvodnju-proces kada je greška nastupila, i
- Alarm koji putem zvuka ili svetlosti signalizira da je nastala greška.
Može se reći da metod Poka-Yoka obezbeđuje 100% kontrolu kvaliteta proizvoda.

TQM I TEHNOLOŠKI SISTEMI

Značajne promene na globalnom tržištu koje su se desile devedesetih godina dvadesetog veka, a
koje su bile uslovljene tehnološkim razvojem, učinile su da u oblasti tehnoloških sistema budu
važne sledeće činjenice:
• globalna proizvodnja na mestima gde za to postoje optimalni uslovi (resursi, znanje tržište),
• brza izmena proizvodnje prema zahtevima kupca, i
• povećanje kvaliteta i produktivnosti.

TQM koncept je u početku predstavljao samo model unapredjenja kvaliteta u Japanu, a nakon toga
on postaje poslovni stil i model rada japanskih kompanija a klasnije ovaj model prerasta u viši
stepena samim tim što je postao poslovna strategija celokupne japanske privrede.
U SAD i Evropi TQM predstavlja model unapredjenja kvaliteta koji nije postigao tako visok nivo kao
što je to slučaj u Japanu.

KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJE KOJE POSEDUJU TQM I ORGANIZACIJE BEZ TQM-a

Tabela 7 daje prikaz karakteristika TQM organizacija i organizacija bez TQM-a, a koji se odnosi i
na našu privredu jer je to polazne osnova od kojih i ona ulazi u TQM promene.

Tabela 7 – Osnovne karakteristike organizacije sa TQM-om i bez TQM-a (u Srbiji)

24
OSNOVNE STRUKTURE TQM-a

TQM se može prikazati kaskadnom strukturom (Slika 8). TQM kao model za unapredjenje
kvalieteta ima svoju strategiju koja se odnosi na:
• mesto i ulogu vrhovnog menadžmenta u ovom modeli,
• način, obim i vrstu obrazovanja i obuke za kvalitet, i
• detaljan program unapredjenja kvaliteta.

Slika 8 - TQM struktura

TQM MODELI SVETSKIH ZAČETNIKA KVALITETA - Prva generacija

Većina naučnika se slaže da se preokret u istoriji kvaliteta odigrao u Japanu po završetku

Drugog svetskog rata. Japanska industrija je bila potpuno uništena i morala je da se izgradi iz
temelja. Jedan broj američkih naučnika je otišao u Japan i pomogao im u izgradnji porušene
privrede i izgradnji novog modela unapređenja kvaliteta proizvoda.
Teorijske i praktične prilaze unapređenju kvaliteta u Japanu i SAD, dali su začetnici : E. Deming, J.
Juran, A. Feigenbaum, K. Iškawa, G. Taguči i P. Krosby, i oni predstavljaju klasinu postavku TQM
filosofije. Izuzev P. Krosby-a, svi ostali su svoje teorijske postavke prvo primenili u unapređenju
kvaliteta japanske privrede i to u dužem razdoblju (od 1946. godine), zbog čega je ona sada (što
se tiče kvaliteta proizvoda), bez premca u svetu.

Jozef Juran

Istih godina kada je u Japanu boravio Deming još jedan Amerikanac, Jozef Juran, otišao je na
poziv naučne javnosti u tu zemlju. Podsetićemo da je Juran radio u istoj firmi sa s Vilijamom
Šuhart-om i bio upućen u razvoj koncepta SPC (statističke kontrole procesa). Vodeći japanskih
ljudi iz oblasti kvaliteta i industrijalci koristili su Juran-ovu knjigu o kontroli kvaliteta “The Quality
Control Handbook” i 1954. godine su mu uputili poziv da poseti Japan. Mada su Juran-ove ideje
veoma bliske Deming-ovim, oni se ipak razilaze po pitanju mere u kojoj menadžment treba da se
menja da bi se došlo do sistema apsolutnog kvaliteta. Deming smatra da usredsređenost na
kvalitet zahteva ni manje ni više nego pravu revoluciju, i to dokzuje svojom filozofijom o uvođenju
velikih promena. Za razliku od njega, Juran veruje da orijentacija ka kvalitetu može da se sprovede

25
na isti način na koji se sprovode i druge promene unutar kompanije, tj. da se koristi postojeća
organizaciona struktura prilikom donošenja odluka i sprovođenja adekvatnih mera. Na primer,
Juran razrađuje ''trilogiju kvaliteta'': planiranje kvaliteta, kontrola kvaliteta i unapređenje kvaliteta i
dokazuje da se ne razlikuje bitno od planiranja finansija, kontrole finansija i ostvarenja većeg
profita, procesa koji je svakom menadžeru dobro poznat. Juran priznaje da menadžment kvaliteta
nije jednostavan i da zahteva velike promene, ali smatra da nisu potrebni tako veliki napori
menadžmenta za koje se zalaže Deming.

Kaoru Išikava

Značaj Deming-ovog i Juran-ovog poduhvata ogleda se u sistematizaciji pojmova o kvalitetu i

njihovoj primeni u izgradnji industrijske baze Japana. Međutim, važnu ulogu su imali i neki japanski
lideri. Na primer, Kaoru Išikava je dao veliki doprinos japanskoj industriji. Između ostaloga poznat
je po dve stvari: zaslužan je za rađanje (QCC- Qualitu Control Circle), kružoka kvaliteta, i
projektovanje Išikava dijagram ili “riblje kosti” za rešavanje uzročno-posledičnih problema kvaliteta.
Još jednom će mo reći da Kružoci kvaliteta ustvari predstavljaju sastanke radnika na kojima se
raspravlja o predlozima za poboljšanje procesa rada pre svega kvaliteta. Veliki broj američkih
kompanija je organizovao kružoke za kvalitet u nadi da će dostići nivo proizvodnje kakav je u
Japanu. Međutim, ono što je bitno za ovaj pojam, a što Amerikanci nisu shvatili, jeste da uspeh koji
su u Japanu pokazali kružoci za kvalitet leži u činjenici da su japanski menadžeri veoma brzo
uvideli da predloge radnika treba ozbiljno shvatiti i dozvoliti im da ih primene u praksi. Druga stvar
koju američke kompanije nisu na vreme shvatile jeste da se kružoci za kvalitet ne mogu osnivati
sve dok radnici i menadžeri ne prođu obuku i upoznaju se s praksom upravljanja kvalitetom, kao i
filozofijom na kojoj je zasnovana.
Još jedan doprinos Išikave razvoju filozofije kvaliteta jeste taj što je isticao važnost kupca u
procesu postizanja apsolutnog kvaliteta. Išao je tako daleko da je predlagao da se proizvod jednog
odeljenja daju drugom na uvid tako što to bi to odeljenje preuzimalo ulogu kupca. Ovakav pristup je
doprineo većoj komunikaciji i atmosferi da jedno odeljenje može da bude od koristi drugom, što je
u velikoj meri odstupalo od birokratske prakse da se neko odeljenje istakne na uštrb drugih. Pored
ovoga vrlo često se citira izjava Išikave koju je izrekao 1964. godine prilikom uvođenje TQM u
jedno Japansko preduzeće a ona glasi: ‘’Unapređenje kvaliteta u kompaniji počinje i završava se
obrazovanjem''.

TQM model E. DEMING-a

Edvardu Demingu se odaje priznaje da je dao veliki doprinos rekonstrukciji japanske industrije po
završetku drugog svetskog rata. Deming je 1950. godine otišao u Japan i držao predavanje o
statisitčkoj kontroli procesa proizvodnje , čiji je autor Vilijem Šuhart (William Shewhart), Deming-ov
prijatelj i drug iz Velika je ironija što je veoma mali broj američkih proizvođača prihvatio Šuhartove
kontrolne karte za unapređenje kvaliteta.

26
U Deming-ovom modelu, u procesu proizvodnje, bazni model kontrole kvaliteta, je pojedinačna
kontrola svakog proizvoda. Analiziraćemo sliku 9. Kao rezultat procesa nastao je proizvod koji je
potrebno kontrolisati. Nakon izvršene kontrole proizvod može biti ispravan (usaglašen sa
zahtevima) ili neispravan (neusaglašen sa zahtevima). Ako je proizvod usaglašen može nastaviti
dalju proizvodnju. Kod proizvoda koji imaju grešku tj nisu usaglašeni daljom kontrolom se može
konstatovati da greška se može otkloniti ili ju je nemoguće otkloniti i takav proizvod odlazi u škart.
Ako na proizvodu postoji greška koja se može otkloniti pristupa se doradi a to je (mera preduzeta
sa namerom da se neusaglašeni proizvod učini usaglašenim sa zahtevom) ili popravci (mera
sprovedena na neusaglašenom proizvodu da se on učini prihvatljivim za namenjenu upotrebu).

Slika 9 – Osnovni model kontrole kvaliteta kod Deming-a

Statistička kontrola procesa (SPC)

Kod serijske i masovne proizvodnje primenjuje se statistika kontrola kvaliteta. Na ovaj način se ne
dozvoljava da neispravni proizvodi (komadi) nastave proizvodni ciklus. Pretpostavimo da kuglicu
prečnika 15 mm treba ugradi u kuglični ležaj. Mašina koja proizvodi kuglice ne može da ih izradi
da sve one imaju prečnik od 15 mm pa je zbog toga u tehničkoj dokumentaciji date granice
tolerancije od 0,015 mm. Znači prihvataju se za ispravne sve one kuglice koje imaju prečnik od
15,15 do 14,85 mm.
Razlozi zbog kojih izrađene kuglice nisu istog prečnika mogu biti različiti na primer : susedna
mašina prilikom rada pravi vibracije koje se odražavaju i narad mašine koja proizvodi kuglice, alat
kojim se kuglice proizvode se istrošio pa ga je potrebno zameniti, materijal od koga se kuglice
izrađuju nije homogen, itd.
Da bi se izdvojile ispravne od neispravnih kuglica postoje dva načina i to prvi je da postavimo
kontrolore koji će vršiti merenje svake kuglice što je veliki, i skup posao pogotovu ako se radi o
mašini koja je visoko produktivna i u kratkom vremenu proizvodi veliki broj kuglica.
Drugi ali i jednostavniji način je da se periodično proverava prečnik kuglica i da se na osnovu tih
podataka sačini dijagram (kontrolna karta ). Nakon izračunavanja i u dijagram ucrtavanja donje i
gornje kontrolne granice vrši se praćenje toka izrade kuglica (Slika 10).

27
 Slika 10 – SPC dijagram (izrada kuglica)

U koliko tokom izrade kuglice dođe do nekog od poremećaja tj. mašina počne da proizvodi škart
kuglice rešavanje takvog problema se vrši u pet koraka, prema modelu na (Slici 11).

Slika 11 – Deming-ov model rešavanja problema greške u procesu proizvodnje

Demingov PDCA-ciklus, osnov za unapređenje kvaliteta

Deming je PDCA ciklus razvio šezdesetih godina dvadesetog veka u Japanu (Slika 12). PDCA
ciklus se odvija kroz četiri faze prikazane kroz engleske reči (Plan, Do, Check, Act), što na našem
jeziku znači: planirati, izraditi, kontrolisati i unaprediti. Ovaj ciklus sadrži osnovne elemente
potrebne za razumevanje menadžmenta kvalitetom i kontinualnog poboljšanja svih procesa.
Deming-ov ciklus je moguće primeniti u svim delatnostima: proizvodnji uslugama, istraživanjima
itd.

28
 Slika 12 – Deming-ov PDCA ciklus

Plan- planirati ovim započinje ciklus odvijanja svakog procesa. Od kvaliteta izrađenog plana zavisi
i da li će ciklus biti uspešan. Planom se predviđa način vođenja akcije, načini savlađivanje
problema i definisanje pravila rada.
Do- izraditi u ovoj fazi se vrši realizovanje postavljenog plana. Ako je reč o proizvodnji u ovoj fazi
će se ona odvijati, a ako je u pitanju usluga to je vreme njene realizacije.
Check- kontrolisati u ovoj fazi se proučavaju svi faktori koji utiču na proces. Ako je u pitanju
proizvodnja onda se meri ponašanje korisnika u odnosu na novi proizvod ili novu uslugu.
Act- unaprediti ako su predhodne faze dale dobre rezultate ne treba se zadovoljiti time već treba
ići napred i doneti odluku o započinjanju novog ciklusa koji ima viši nivo zahteva, ali sada na
osnovu sačinjenog novog plana, ali i sa većim znanjem i stečenim iskustvom. Ali u koliko ciklus nije
dao dobre rezultate treba započeti sa novim. Ako se radi o proizvodu ili uslugama treba ih stalno
unapređivati u skladu sa željama korisnika.Četiri navedena segmenta nisu nezavisna već su oni u
tesnoj vezi i upravo zavise od načina rada predhodnih segmenata.
Treba reći da se ovde radi o kontinuiranom procesu za unapređenja kvaliteta koji treba da se
proširi i na sve radne grupe i sve procese u organizaciji. Osnovno pravilo u TQM glasi:
“Ništa u organizaciji nije tako dobro da ne bi moglo da bude još bolje”, iz čega sledi model
kontinualnih unapredjenja i Demingov ciklus PDCA .

E. Deming je sopstveni model TQM definisao kroz četrnaest principa kojih se treba pridržavati da
bi se postigao cilj, tj. primenio TQM:
1. Kreiranje konstantne potrebe za poboljšanjem proizvoda i usluga- razviti konzistentno,
kontinualna unapreenje proizvoda i usluga kao ciljnu motivisanost opstanka i razvoja
kompanije na tržištu,
2. Prihvatanje nove filosofije- raziti novu poslovnu filosofiju kompanije, okrenutu izazovima i
odgovornosti za razvoj, kvalitet i zadovoljenje kupca,
3. Napuštanje prakse masovne inspekcije- osloboditi se zavisnosti kontrole kvaliteta radi
postizanja zahtevnog kvaliteta proizvoda, već primenjivati koncept - kvalitet se ugrađuje u
kvalitet od samog početka,

29
4. Napuštanje prakse dodele posla rukovodeći se isključivo cenom- ne birati isporuioca samo
na osnovu najniže cene već na osnovu minimalnih ukupnih troškova uz istovremeno
razvijanje modela: jedan isporučilac - jedna komponenta, sa dugoročnim odnosima saradnje,
lojalnosti i poverenja,
5. Konstantno i neprekidno poboljšanje sistema proizvodnje i pružanja usluga- neprekidno
poboljšavati sve procese koji se direktno odnose na proizvodnju ili uslugu uz povećanje
njihovog kvaliteta i produktivnosti, čime će se smanjiti troškovi,
6. Uvođenje i korišćenje savremenih metoda i tehnika obuke na radnom mestu zaposlenih-
uspostaviti stalni sistem obuke,
7. Afirmacija l institucionizacija liderstva-stalno unapreivati proces upravljanja i rukovoenja radi
unapredjenja kvaliteta procesa rada,
8. Eliminisanje straha- eliminisati strah među zaposlenima od novog, tako da svi mogu efikasno
raditi na zajednikim zadacima unapredjenja kvaliteta,
9. Rušenje barijera između zaposlenih i menadžera- ukloniti barijere izmedju funkcija prduzeća,
kroz saradnju i rešavanje problema pomou CROSS - funkcijskih timova,
10. eliminisati slogane ukora za zaposlene- eliminisati fraze i slogane a umesto toga težiti ka
proizvodnji bez škarta,
11. Eliminisanje kvantitativnih kvota- iz fabrike iskljuiti norme za upravljanje proizvodnjom a
umesto toga koristiti nove prikaze (JIT model – Just in time),
12. Omogućiti zaposlenima da se ponose svojim radom- ukluniti sve ono što proizvodne i
režijske radnike sprečava da postigu što bolji kvalitet, pa umesto kvantiteta pažnju posvetiti
kvalitetu, a vrednovanje rada usmeriti na parametre kvaliteta,
13. Institucionalizacija jakih programa za obrazovanje i trening- razviti i primeniti obiman
program za obrazovanje i razvoj zaposlenih, i
14. Preduzimanje akcije na uspostavljanju novog sistema- sve zaposlene u organizaciji ukljuiti
u proces unapredjenja i poboljšanja kvaliteta.

1980. godine, američka TV mreža NBC prikazuje četri dokumentarne emisije o aktivnostima E.
Deming-a u Japanu, nakon čega je Deming bio zasut zahtevima da svoju filosofiju predaje
genralnim direktorima velikih amerikih firmi, što je on i učinio. Početkom -80-tih godina dvadesetog
veka Deming je nakon velikog priliva kvalitetnih i jeftinih proizvoda iz Japana na američko tržište
sačinio dijagnozu stanja kvaliteta proizvoda amerike privrede, i to je bio osnov za postavku
amerikog modela TQM. Da bi pomogao menadžerima Deming je napisao knjigu “Aut of Crisis”
(“Izlaz iz krize”), u kojoj je opisao dijagnozu stanja kvaliteta proizvoda amerike privrede (čiji je tiraž
dosegao cifru od 2 000 000 primeraka), a koja je bila osnova za postavku američkog modela TQM.

Osnovne karakteristike Deming-ovog modela su:

-smanjenje odstupanja koja utiču na kvalitet
-neophodno učešće svih zaposlenih u procesu upravljanja kvalitetom, i
-liderstvom pokazati kako se unapređuju karakteristike radnika i mašina.

30
POZNATE SVETSKE NAGRADE ZA KVALITET

Danas su u svetu najpoznatije tri nagrade koje se dodeljuju za kvalitet i to:

- Japanska ili Demingova nagrada, koja je ustanovljena 1951. godine,
- Američka ili Malcom Baldrige national Qvality award, (MALKOM Baldridž nacionalna nagrada za
kvalitet), ustanovljena 1987. godine, i
- Evropska, European Quality award (Evropska nagrada za kvalitet), koju je ustanovila evropska
fondacija za menadžment kvalitetom u Briselu 1988. godine.
Kod nas se za kvalitet dodeljuje nagrada koja nosi naziv Oskar kvaliteta a dodeljuje je Pivredna
komora.

Pored ove tri značajne nagrada postoji i niz drugih koje uglavnom dodeljuju nacionalne federacije(
kao što je naša) ili značajne strukovne istitucije a među tim nagradama je i nagrada za kvalitet
koju dodeljuje američka agencija za svemirska istraživanja (NASA), ali i neki pojedinci.

Baldridž nagrada

Postojeća opredeljenost za kvalitet koja je zahvatila SAD ogleda se i u nagradi Malcom Baldrige
National Quality Award ili samo Baldrige Award ili Baldrige. Nagrada je ime dobila po bivšem
ministru trgovine nakon njegove tragične smrti. Tadšnji predsednik SAD Ronald Regan i Američka
nacionalna organizacija za kvalitet (ASQ) su 1987. godine osnovali tu nagradu da bi istakli
preduzeća koja su ostvarila značajan napredak kao rezultat usredsređenosti na TQM.
Organizacijama se dedeljuju pojedinačne nagrade za područje proizvodnje, usluga i male privrede.
U SAD to je najviša nagrada te vrste koju neka organizacija može da dobije. Kandidati za nagradu
se vrednuju prema nizu kriterijuma koncentrisanih na sedam oblasti:
- liderstvo,
- efikasnost u prikupljanju i obradi podataka,
- planiranja,
- iskorišćenosti ljudskog potencijala,
- upravljanje kvalitetom proizvodnog procesa,
- rezultati u pogledu kvaliteta i funkcionisanja, i
- usredsređenost na zadovoljavanje kupca.
Kandidati se procenjuju na osnovu prijave u pisanoj formi, a zatim ih pregleda tim ispitivača koji
posmatra rad organizacije i razgovara s radnicima i menadžerima na svim nivoima unutar
organizacije. Neki od dobitnika su Motorola, Federal Express, Xerox Business Products and
Systems Group, Solectron i AT&T.
Pojava nagrade Boldridž je razvila poseban ''jezik kvaliteta'' koji je podstakao menadžere da
posvete pažnju metodima kojim će radnicima na svim nivoima ukazati na važnost kvaliteta i rada
na njegovom poboljšanju. Sama dodela nekoliko nagrada svake godine nije toliko značajna koliko
je važna činjenica da ona postoji. ''Za Baldridž nagradu se ne može reći da remeti proces rada

31
kompanije'', primećuje Rejmen. ''Ono zbog čega je ona važna jeste da podstiče samopotvrđivanje i
rad na sopstvenom obrazovanju. To nije nagrada čiji su cilj nedostižni kriterijumi.'' Postoji veliki
broj kompanija koje ne pomišljaju da se kandiduju za nagradu, ali ipak koriste smernice utvrđene
za nagradu kao model za sopstveni program kvaliteta, a samim tim su im kompanije koje dobiju
nagradu uzor. ''Baldridž je kao putokaz koji vas usmerava u pravcu kvaliteta'', kaže Patrik Mene
(Patrick Mene), direktor za kvalitet Ritz-Carlton Hotela. ''Pomoći će vam da odredite vrednosti koje
želite da postignete i ukazati na uzročno-posledičnu vezu između pružanja kvalitetnih usluga,
zadovoljnog gosta, povećanja produktivnosti i većeg profita.'' Juran koji TQM definiše kao ''mere
preduzete da bi se postigao svetski kvalitet'' tvrdi da su kriterijumi za Baldridž nagradu
najkompletniji spisak tih mera.

Deming-ova nagrada

Deming-ova nagrada za kvalitet se dodeljuje po kategorijama koje su prikazane na Slici 13.

Osnovni cilj JUSE, pri uspostavljanju ove nagrade je bio, da se stimuliše promena TQC-a, prvo u
japanskoj industriji.Studija uradjena sedamdesetih I osamdesetih godina ovga veka, pokazale su
da su nosioci Deming-ovih priznanja kompanije koje se odlikuju stabilnim poslovanjem, visokim
kvalitetom svojih proizvoda i visokom dobiti u odnosu na svoju konkurenciju iz iste privredne grane.
Kompanija dobija Deming-ovu nagradu ako od nezavisne kompanije bude ocenjena sa 70% I više
od mogućih poena.Ako ima manje JUSE takvoj kompaniji dodeljuje status pridruženog ocenjivanja
čime se mogu ispraviti uočeni nedostaci.Ovaj status se može zadržati najviše do dve godine, a
posle se mora početi sve ispočetka, u koliko se I dalje želi nadmetati za nagradu.

Slika 13 – Kategorije Deming-ove nagrade

Kriterijumi za dodelu Deming-ove nagrade su:

Politika i ciljevi kompanije u oblasti kvaliteta, ovim se definišu dugoročni ciljevi kompanije a to
znači 5-10 godina.
Organizacija kompanije za kvalitet, precizno se utvrđuju ovlašćenja odgovornosti i načini
uključivanja zaposlenih kao i partnerskih organizacija u ove procese. 80% dobitnika Deming-ove
nagrade ima u svojoj organizacionoj strukturi odeljenje za promociju TQM u kompaniji.

32
Informacije o kvalitetu, u okviru ovoga modela razmatra softverska podrška informacionom
sisteemu kvaliteta.Ovao je jako važno za primenu statističkih metoda koje zahtevaju prikupljanje i
obradu velikog broja podataka.
Standardizacija u kompaniji, kroz nju se utvrđuje nivo, obim i način primene standarda:internih
nacionalnih I međunarodni, kroz prizmu kontinualnog unapređenja kvaliteta.
Upravljanje ljudskim resursima, ključni elementi su obrazovanje i obuka svih zaposlenih za
kvalitet ali ne samo u sopstvenoj organizaciji već se vrši ocena ovoga elementa i u partnerskim
organizacijama.
Obezbeđenje kvaliteta koji po svojim detaljima najviše odgovara integraciji ISO 9001 i standarda
ISO 17000 koji se odnosi na bezbednost.
Održavanje TQM modela koji razmatra primenu ovog koncepta kroz: PDCA ciklus, kontrolne karte
upravljanje troškovima kvaliteta i drugim sistemima upravljanja u kompaniji.
Unapređenje kvaliteta razmatra primenu metoda I tehnika za unapređenje kvalitetan doprinos
kružoka kvaliteta ovom procesu.Posebno je važno iskazati troškove, profit, zadovoljstvo kupca,
zaposlenih partnera.Iskazuju se rezultati uticaja na lokalnu društvenu I međunarodnu zajednicu.
Budući planovi razvoja primenjenog modela TQM, razmatra se pogled kompanije na
budućnost kroz prizmu kvaliteta .Važno je napomenuti da kompanije koje imaju imidž svetskog
lidera u kvalitetu (Toyota, Sony, itd) imaju horizont planiranja svoje vizije budućnosti od 20 do 50
godina.

SAMOOCENJIVANJE ORGANIZACIJE

Samoocenjivanje treba da obezbedi sveobuhvatnu ocenu valjanosti sistema upravljanja kvalitetom

i opšti pogled na ostvarene učinke organizacije. Za samoocenjivanje organizacije koriste se razne
metodologije a između ostalih i metodologija koja se primenjuje pri odlučivanju o dodeli tri
najprestižnije svetske nagrade za kvalitet o kojima je u predhodnoj tački bilo reči.
Samoocenjivanje nije alternativa za preispitivanje rada organizacije od strane rukovodstva, niti za
interne ili eksterne prover. Kod samoocenjivanja organizacija se orjentiše na slušanje “glasa
tržišta” dok kod preispitivanja od strane rukovodstva se ocenjuje efikasnost uspostavljenog sistema
kvaliteta. Interne i eksterne provere imaju za cilj da utvrde neusaglašenosti u sprovođenju
definisanog sistema upravljanja kvalitetom.
Samoocenjivanje je stalan proces i organizacije rezultate samoocenjivanje treba da koristi radi
reduzimanje odgovarajućih akcija. Samoocenjivanje treba koristiti kao smernice za dalje
poboljšanje sistema upravljanja kvalitetom.

ULOGA I ZNAČAJ UVOĐENJA STANDARDI SERIJE ISO 9000

Familija međunarodnih standarada ISO 9000 obuhvata zahteve za sisteme kvaliteta koji se mogu
koristiti za postizanje zajedničke interpretacije, razvoja, uvođenje i primene upravljanja kvalitetom i
obezbeđenja kvaliteta. Standardi ne propisuju kako treba da radi svaka pojedinačna kompanija,

33
već prikazuju određene osnovne principe ili kriterijume za organizaciju i upravljanje kompanijom, u
odnosu na koj se može meriti uspešnost poslovanja. Pored toga, ispunjenje zahteva standarda
uverava potencijalnog kupca da isporučilac ima bazu koja osigurava da će njegovi zahtevi biti
ispunjeni i takođe, otklanja potrebu početnog ocenjivanja (provere) isporučioca od strane kupca.
Ovi standardi se koriste i primenjuju u skoro svim proizvodnim i uslužnim delatnostima, od banaka i
osiguravajućih društava, pa do vazdušnog saobraćaja i proizvodnje automobila. Mnogi kupci vide u
standardima mogućnost da podignu nivo kvaliteta usluga I proizvoda koje kupuju, i kao priliku da
svojim isporučiocima daju do znanja da staromodni principi poslovanja više ne važe. Isporučioci
gledaju na registraciju (sertifikaciju) prema ISO 9000 kao na jedan od načina da ostvare
konkurentsku prednost, ali je ipak najveća korist od primene standarda u tome što oni stvaraju
osnovu za neprekidno poboljšanje kvaliteta u svim aspektima poslovanja.
Sertifikacija, sama po sebi, služi za javno deklarisanje da je poslovanje organizovano, struktuirano
i da postoji sistem za upravljanje kvalitetom. U narednom periodu kupci će težiti da smanje broj
svojih isporučilaca i da se orjentišu samo na pouzdane, odnosno sertifikovane isporučioce.
Važno je da se shvate i realni dometi standarda serije ISO 9000. Oni nisu lek za sve bolesti
preduzeća.Neki pogrešno očekuju da će već samim prilagođavanjem standradima postići odmah
uspeh kao toliko hvaljeni Japanci. Ne sme se zaboraviti činjenica da standardi ISO 9000 nisu ni
postojali kada su Japanci napravili spektakularan skok u kvalitetu. Mnogim japanskim
kompanijama ovi standardi možda ni sada nisu potrebni. Sama primena standarda ISO 9000 neće
garantovati “svetsku klasu” proizvoda i usluga, pošto oni zamena važećim standardima koji se
odnose na konkretan proizvod ili uslugu. Oni se sa njima dopunjuju komplementarni su.
Cilj kompanije mora biti neprekidno poboljšanje proizvoda i usluga u skladu sa važećim “tehničkim
standardima”. Standardi ISO 9000 predstavljaju okvir za kretanje ka ostvarivanju toga cilja.

Razvoj standarada, i njihovo uvođenje u zemlje Evropske zajednice

Mada ih je1992. godine Evropska zajednica prihvatila, standardi serije ISO 9000 nisu nikakav tajni
plan Evrope za sprečavanje uvoza stranih proizvoda. Standardi ISO 9000 ustvari potiču od
standarda kvaliteta američkog Ministarstva odbrane (MIL-Q9858) iz kasnih 1950-tih godina. British
Standard Insitution (BSI) je prilagodio ove standarde i proširio područje njihove primene na ceo
poslovni proces, a 1979. godine, ih objavio kao British Standard 5750. The International
Organization for Standardization-ISO (Internacionalna organizacija za standardizaciju) sa sedištem
u Ženevi, preuzima i dorađuje standarde BS 5750, izdajući ih 1987. godine, pod nazivom standardi
serije ISO 9000. Mada su standardi ISO 9000 tehnički evoluirali u Evropi, ISO standarde je usvojilo
više od 150 zemalja članica, tako da se može govoriti o stvarno globalnom standardu. Ono što
Evropu čini predvodnikom u razvoju ovih standarda, i ono što je standard učinilo toliko važnim za
celokupno poslovanje u mnogim zemljama, je to što je Evropska zajednica usvojila ove standarde
kao zakon. Interesantan je lanac događaja koji je doveo do značaja koji se standardima sada
pridaje.

34
Od 1975-80. godine SAD su se našle u čudu kada su Japanski kvalitetni i jeftiniji proizvodi
preplavili njeno tržište. Amerikanci su uvideli da u odnosu na Japansku tehnologiju u jednom
velikom broju proizvoda visoke tehnologije kasne za oko desetak godina, a u isto vreme evropska
tehnologija je za američkom takođe kasnila za desetak godina. Evropljani su shvatili da su
trgovinske barijere između njihovih zemalja velika smetnja njihovoj međusobnoj konkurentnosti i
ekonomskom rastu. Jedna evropska kompanija morala je da se prilagođava zahtevima bar 12
različitih standarda koji su važili u razvijenim zemljama evrope. To je obeshrabrivalo proizvođače
da trguju van njihovog domaćeg tržišta, i da iskoriste sve ekonomske prednosti velikog
međunarodnog tržišta.
U junu 1985. godine u Milanu publikovanjem “Bele knjige” Evropljani su objavili svoje namere o
trgovini bez barijera od 31.decembra 1992. godine. Niko nije očekivao da će to biti lak zadatak i da
će to moći da se postigne bez mnogih kompromisa među zemljama članicama evropske zajednice.
U “Beloj knjizi” su precizirane osnove postavke jedinstvenog unutrašnjeg tržista Evropske
zajednice kroz:
1 - uklanjanje fizičkih granica među zemalja članica zajednice, što je značilo da su unutrašnje
granice zemalja članica postale spoljne granice EZ,
2 - uklanjanje tehničkih prepreka slobodnom kretanju lica, robe, i kapitala uvođenjem standarda
ISO 9000,
3 - uklanjanje poreskih barijera među članicama zajednice kroz njihovo ujednačavanje kao I
uvođenje zajedničke monete-evro.

Za sposobne privrede ovo je značilo pojednostavljen ulaz i nesmetano poslovanje unutar tržišta
Evropske unije, a za sve ostale to će predstavljati nepremostivu barijeru. Zapravo, projekat Evropa
`92 je odgovor Evrope Japanu i Americi u podizanju nivoa kvaliteta i konkurentnosti proizvoda i
usluga u kojima sistem kvaliteta ISO 9000 dobija centralno mesto a ovaj sistem kvaliteta kako smo
već rekli promovisan je u svetski priznat sistem kvaliteta. Evropa je usaglasila zahteve sa sa
standardima ISO 9000. Proizvodi su podeljeni u dve osnovne klase, i to “propisani” i “nepropisani”.
Propisani proizvodi su oni koji mogu imati uticaj na zdravlje, bezbednost ili na okolinu, i za koje se
zahteva da obavezno budu proizvedeni pod uslovima koje predviđa ISO 9000. To su na primer:
dečije igračke, sudovi pod pritiskom, konstrukcioni proizvodi, elektromagnetna kompatibilnost,
uređaji na gas, medicinski uređaji, liftovi, zapaljivost nameštaja, zabavni parkovi i oprema za
sajmove, oprema za korišćenje u eksplozivnim sredinama, medicinski uređaji itd. Ovo ne znači da
ISO 9000 nije potreban za nepropisane proizvode. ISO 9000 je vrlo brzo postao minimalan zahtev
za dobijanje posla, za propisane ili nepropisane proizvode.

Vrste standarda ISO 9000

Familija standarda ISO 9000 iz 1994. godine prestavljena je sa pet osnovnih standarada ISO 9000
do ISO 9004. Standardi ISO 9001 do ISO 9003 primenjuju se u kompanijama zavisno od područja

35
njihove aktivnosti. ISO 9004 i familija ISO 9000-X su standardi koji daju specifične smernice za
određene primene (Slika 14 ).

Slika 14 – Familija standarda ISO 9000

Standard ISO 9001 pokriva najšire područje aktivnosti kompanije, zahvaljujući usaglašenosti
procesa od razvoja proizvoda,preko proizvodnje, ispitivanja, ugradnje i servisiranja. ISO 9002
pokriva poslovne aktivnosti koje se odnose na nabavku, proizvodnju i ugradnju, u istom stepenu
njihove usaglkašenosti kao što to zahteva i standard ISO 9001. To praktično znači da ako se
upoređuju dva isporučioca, na primer, ambalaže, jedan sa sertifikatom prema ISO 9001, a drugi
prema ISO 9002, to ne znači da prvi ima bolji proces proizvodnje.Međutim ako kupac traži od
proizvođača da on sam razvija i projektuje ambalažu, onda će se taj kupac pre opredeliti za
isporučioca sa sertifikatom ISO 9001, pošto ISO 9002 ne zahteva proveru tih aktivnosti.
Za razliku od predhodna dva standarada ISO 9003 pokriva samo proizvodni proces i postavlja
znatno niže zahteve u pogledu usaglašenosti.Ovaj standard je u priličnoj meri i kontraverzan u
odnosu na celokupnu koncepciju standarda ISO 9000, i vrlo je mali broj kompanija koje se
opredeljuju da ga primene.Uostalom, kako imati poverenja u isporučioca koji ne kontroliše svoje
aktivnosti nabavke.

36
Slika 15 prikazuje odnose između ova tri standarda.

Slika 15 – Područje standarda ISO 9000

Standardi iz 1994. godine su egzistirali do kraja 2000. godine kada je izvršena i usvojena promena
strukture standarda kao što je to prikazano na slici 16. Ovi standardi su kod nas prevedeni
2001.godine.

Slika 16 – Promena structure standarda

DOKUMENTI SISTEMA KVALITETA

Dokumenti sistema kvaliteta su podeljni u pet nivoa (Slika 17):

Prvi nivo - POLITIKA KVALITETA daje odgovor na pitanje “KO?” radi.Prva rečenica standarda
ISO 9000 glasi: Primarna preokupacija bilo koje kompanije mora da bude kvalitet njenih proizvoda i
usluga.

37
Drugi nivo - POSLOVNIK O KVALITETU daje odgovor na pitanje ''ŠTA?'' se radi,’’GDE?'' i
''KAD?''.To je dokument koji iskazuje politiku kvaliteta i opisuje sistem kvaliteta kompanije (JUS
ISO 9000).
Treći nivo - PLANOVI KVALITETA daju odgovor na pitanje KO? je odgovoran, ‘’KAKO?'' se
aktivnosti obavljaju i ''KOJI?'' planovi se pojavljuju. Plan kvaliteta je dokument kojim se utvrđuje
specifična praksa, resursi i redosled aktivnosti bitnih za određeni proizvod, projekat ili ugovor (JUS
ISO 9000).
Četvrti nivo – POSTUPCI I UPUTSTVA daju odgovor na pitanje ''KOJE?'' dodatne informacije
treba da imaju zaposleni na radnom mestu, posredno ili neposredno uticajne na kvalitet.

Peti nivo – ZAPISI O KVALITETU, na papiru ili u bazama podataka računara nastaju kao rezultat
sprovođenja sistema kvaliteta, kontrolisanja i inspekcije. Čuvaju se na utvrđenim mestima i za to
utvrđenom vremenu.

Slika 17 – Dokumentacija I nivoi hijerarhije izrade dokumenata

POJMOVI I PRIDRUŽENE DEFINICIJE STANDARDA ISO 9000

Pojmovi i pridružene definicije u standardu JUS ISO 9000:2001 zbog lakšeg proučavanja grupisani
su u deset osnovnih tematskih oblasti:
- kvalitet,
- menadžment,
- organizacija,
- proces i proizvod,

38
- karakteristike,
- usaglašenost,
- dokumentacija,
- ispitivanje,
- provera, i
- obezbeđenje kvaliteta mernih procesa.
Na ovom mestu će mo dati samo neke od definicija sa kojima će mo se najčešće susretati:
Kvalitet - nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve.
Zadovoljenje korisnika - mišljenje korisnika o stepenu do kojeg su ispunjeni njegovi zahtevi.
Menadžment -kordinisane aktivnosti za vođenje organizacije i upravljanje njome.
Najviše rukovodstvo – osoba ili grupa ljudi koja na najvišem nivou vodi organizaciju ili njome
upravlja.
Cilj kvaliteta - ono što se traži, ili želi postići u vezi sa kvalitetom
Menadžment kvalitetom – kordinisane aktivnosti za vođenje organizacije u odnosu na kvalitet i
upravljanje njome u tom smislu.
Planiranje kvaliteta-deo menadžmenta kvalitetom,usresređen na uspostavljanje ciljeva kvaliteta i
na utvrđivanje neophodnih operativnih procesa i odgovarajućih resursa za ispunjavanje ciljeva
kvaliteta.
Upravljanje kvalitetom - deo upravljanja kvalitetom, usmren na ispunjavanje zahteva kvaliteta.
Poboljšanje kvaliteta - deo menadžmenta kvalitetom, usresređen na povećanje sposobnosti da
se ispunjavaju zahtevi kvaliteta.
Organizacija - grupa ljudi objekata pripadajuće opreme sa uspostsvljenim odgovornostima,
ovlašćenjima i odnosima.
Proces - skup međusobno povezanih ili međusobno delujućih aktivnosti koji pretvara ulazne
elemente u izlazne.
Proizvod – Rezultat procesa.
Procedura ili postupak - utvrđivanje načina za obavljanje neke aktivnosti ili procesa.
Karakteristika – osobina na osnovu koje se pravi razlika.
Karakteristika kvaliteta – svojstvena karakteristika proizvoda, procesa ili sisitema koja se odnosi
na zahteve.
Sledljivost – mogućnost da se slede istorijat, primena ili lokacija onoga što se razmatra
Neusaglašenost – neispunjenost zahteva.
Usaglašenost – ispunjenost zahteva.
Nedostatak ili defekt – neispunjenost zahteva koji se odnose na predviđenu ili specificiranu
upotrebu.
Preventivne mere – mere za otklanjanje uzroka moguće neusaglašenosti ili druge neželjene
moguće situacije.
Ispravka – mere preduzete da bi se odstranila otkrivena neusaglašenost.
Škartiranje -mera sprovedena na neusaglašenom proizvodu da se spreči njegova namenjena
upotreba.

39
Dorada – mere preduzete sa namerom da se neusaglašeni proizvod učini usaglašenim sa
zahtevima.
Preklasiranje – promena klase neusaglašenog proizvoda u cilju usaglašavanja sa zahtevima koji
se razlikuju od početnih.
Popravka – mera sprovedena na neusaglašenom proizvodu da se on učin prihvatljivim za
namenjenu upotrebu.
Dokument - informacija i medijum na kojem se ona nalazi.
Informacija – podaci od značaja.
Specifikacija – dokument kojim se iskazuju zahtevi.
Poslovnik o kvalitetu – dokument kojim se definiše sistem menadžmenta kvalitetom organizacije.
Plan kvaliteta – dokumen kojim se, za specifični projekat, proizvod, proces ili ugovor, utvrđuje koje
se procedure i odgovarajući resursi moraju primeniti, ko mora da ih primeni i kada.
Zapis – dokument kojim se iskazuju dobijeni rezultati ili daju dokazi o izvršenim aktivnostima.
Objektivan dokaz – podaci koji potvrđuju ili istinitost nečega.
Verifikacija – potvrđivanje pružanjem objektivnog dokaza da su specificirani zahtevi ispunjeni.
Validacija – potvrđivanje pružanjem objektivnog dokaza da su ispunjeni zahtevi za specifičnu
predviđenu upotrebu ili primenu.
Ispitivanje – utvrđivanje jedne ili više karakteristikas po proceduri.
Provera – Sistematičan, nezavisan i dokumentovan proces za dobijanje dokaza provere i njegovo
objektivno vrednovanje, da bi se utvrdio stepen do kojega su ispunjeni kriterijumi provere.
Proveravač – osoba koja poseduje osposobljenost da obavlja proveru.
Zaključak provere – ishod provere tima proveravača posle razmatranja ciljeva provere i svih
nalaza provere.

MENADŽMENT I RAZVOJ SISTEMA KVALITETA

Razvoj kvaliteta je posledica stalnih rastućih potreba čoveka. Potrebe čoveka su se iz dana u dan
povećavale i istovreno su bile pokretačka snaga za razvoj kvaliteta proizvoda, usluga, rada,
organizovanja, uslova rad, i itd. Na današnjem stepenu razvoja čovek štiti zdravlje, pa čak i život
boljim kvalitetom i stalnom aktivnošu na razvoju i povećanju kvaliteta. U razvoju kvaliteta ne postoji
mirno razdoblje, odnosno zastoj. Značaj kvaliteta stalno raste i nalazimo se pred činjenicom da put
ka ostvarivanju uspešnog poslovanja svake - organizacije vodi preko razvoja kvaliteta i sistema
kvaliteta.
Razvoj sistema kvaliteta se ne postiže samo korišenjem najsavremenijih mašina, moderne
tehnologije, automatizacije, itd., već i stepenom primene određenog iskustva, znanja i
osposobljenosti svih zaposlenih koji, pored ostalog, učestvuju u procesu upravljanja kvalitetom.
Bez obzira na kvalitet moderne opreme i kvalitet kadra, pitanje kvaliteta neće biti rešeno ako se
kadar ne pokrene da svoje potencijalne mogunosti iskoristi za izvršenje postavljenih zadataka.

40
Uspešno obavljanje poslovnih zadataka moguće je samo ako zaposleni budu motivisani za
optimalno korišenje individualnih osobina u okvirima preduzeća. Ovo ističe značaj motivisanja i
stimulisanja.

Obezbeđenje kvaliteta

Totalno upravljanje kvalitetom- TQM, podrazumeva da se u okviru organizacije, i u okviru njenih

funkcija - upravljanja, deluje po svim direktnim i indirektnim činiocima koji deluju na izlazne
elemente poslovnog sistema proizvode i usluge. Sadašnji standardi serije JUS ISO 9000 definisali
su “obezbeđenje kvaliteta” kao prvi korak na realizaciji totalnog upravljanja kvalitetom.
Definisanje koncepta obezbeđenja kvaliteta bazira na sledećem:
1. pri uvođenju sistema kvaliteta prema standardima serije JUS ISO 9000 treba voditi računa da se
sistem kvaliteeta mora graditi da obezbedi kvalitet proizvoda i usluga
2. postavljanje modela sistema kvaliteta treba uraditi tako da se putem njega u prvoj fazi projektuje
sistem kvaliteta koji zadovoljava zahteve JUS ISO 9000, a da se u daljim fazama putem njega ovaj
sistem može dalje dograđivati i razvijati,
3. pri izradi procedura potrebno je poći od definisanja upravljačkih procedura za osnovne objekte
poslovnog sistema a zatim na izradu procedura upravljanja kvalitetom i
4. definisanje kontrolnih tačaka funkcionisanja sistema kvaliteta za menadžersku strukturu i to
počev od vrhovnog do operativnog manadžera.

Organizacija

Organizacija predstavlja skup ulazno-izlaznih veličina gde se kroz proces u organizaciji ulazne
veličine transformišu u izlazne, a pri čemu se preko povratne sprege stalno usklađuju željeni izlazi
preko delovanja na ulaze i proces (Slika 18).

Slika 18 – Suština operativnog upravljanja

Izlazni elementi organizacije su proizvodi i usluge koje se prate preko atributa i to: cene, kvaliteta i
rokova. Osnovna funkcija koji povezuje sve druge funkcije u okviru organizacije jeste funkcija
upravljanja (funkcija menadžmenta). Ova funkcija predstavlja jedinu funkciju koja se ne može

41
poistovetiti sa drugim funkcijama, a iz nje su delegirani njegovi delovi da upravljaju drugim
funkcijama pa i funkcijom kvaliteta.

Struktura organizacije

Struktura organizacije zavisi od od sledeih elemenata:

1. vrste proizvoda,
2. vrste tehnologija,
3. vrste vlasnikih odnosa,
4. vrste oblika organizovanja,
5. razvijenosti poslovnog sisteemai
6. modeliranja poslovnog sistema.
Dobro struktuirana organizacija čini jednu od najvžnijih osnova da bi se uveo sistem kvaliteta kojim
se u ovoj fazi osigurava kvalitet, a u sledećoj fazi TQM. Ona se sastoji se iz većeg i raznovrsnijeg
broja funkcija, kao na primer: proizvodnje, upravljanja, razvoja, kvaliteta, ekonomike, finansija,
marketinga, nabavke, prodaje, kadrova, informacioni itd.

Po pravilu svaka od funkcija ima jpš i po nekoliko oblasti delovanja - segmenata. Na primer,
funkcija menadžmenta - upravljanja ima četri segmenata: planranje, rukovodjenje, organizovanje i
odluivanje, ili, funkcija kvaliteta se satstoji iz četri segmenta: standardizacija, metrologija, kontrola
kvaliteta i tehnologija upravljanja kvalitetom.
Sistem kvaliteta predstavlja skup ulazno izlaznih veličina koje se posmatraju preko kvaliteta kao
njegovih atributa, koji u procesu tj. preko kvaliteta procesa rada se transformiše u željene izlaze
kvalitet proizvoda i kvalitet usluga.

Sistemskim pristupom se omogućava sledeće:

- da se prati kvalitet ulaza,
- da se prati kvalitet procesa gde se vrši transformacija ulaza u željene izlaze,
- da se prati kvalitet izlaza, i
- da se putem povratne sprege stalno kroz delovanje na ulaze I procese dobije kvalitetetni željeni
izlazi.

Sistem kvaliteta ima dve uloge da:

1. osigurava kvalitet,
2. upravlja kvalitetom.
Veza između sistema kvaliteta (kao jedne od funkcija) i drugih funkcija u okviru organmizacije data
je na slici 19.

42
 Slika 19 – Veza između funkcije kvaliteta i ostalih funkcija

Svaka organizacija ima svoj nivo kvaliteta koji u velikoj meri omogućava ili onemogućava brže i
efikasnije uvođenje sistema kvaliteta. Utvrđivanje nivoa kvaliteta funkcija u okviru organizacije čini
drugu osnovu na koju treba obratiti pažnju. Ovo je značajno uraditi jer kod naših organizacija ne
postoji veliki broj funkcija koji u njemu egzistiraju pa može doći do opasnosti da dobro koncipiran
sistem kvaliteta ne može biti prihvaćen zbog nepostojanja ovih funkcija kao što je prikazano na slici
20.

Slika 20 – Organizacija u kojoj nisu struktuirane dve funkcije

Primera radi u velikom broju organizacija koji su istraživani ne postoji definisane funkcije: razvoja,
marketinga, upravljanja i kadrovska.
Polazeći od saznanja da sistem kvaliteta kao funkcija organizacije ima zadatak da radi na
obezbeđenju kvaliteta, a potom na TQM to je neophodno da se u svakoj organizaciji utvrdi i njegov
nivo kvaliteta.

43
KVALITET I MENADŽMENT

Definicije menadžmenta

Postoji čitav niz definicija menadžmenta a neke od njih će mo i navesti:

"Menadžment je proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole svih članova organizacija i
korišćenje svih organizacionih resursa kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi".
"Menadžment je u leksikonu za menadžment definisan, kao skup aktivnosti (poslova) vezanih za
upravljanja preduzećem korišćenjem osnovnih upravljačkih funkcija: planiranja, organizovanja,
vodjenja i kontrole. Menadžment je proces usmeren na ostvarivanje ciljeva".
Enciklopedija profesionalnog menadžmenta posmatra menadžment kao integrisani proces kojim
ovlašćeni pojedinci stvaraju, održavaju i operišu organizacijom u izboru i postizanju njenih ciljeva.
"Manadžment je sprovođenje kritičnih funkcija osnovnih za uspeh organizacije. Menadžment je
sprovodjenje kritičnih mreža povezanih funkcionalnih odgovornosti. To nije niz aktivnosti, već skup
povezanih aktivnosti u jednu celinu. To je aktivnost u jednoj funkciji koja utiče na jednu ili više
drugih funkcija".
"Menadžment je koordinacija materijalnih i ljudskuh resursa radi postizanja cilja".
"Menadžment je proces planiranja, organizovanja rukovođenja i kontrole resursa za postizanje
postavljenih ciljeva".
"Menadžment je:proces kordiniranja individualnih i grupnih napora radi ostvarenja grupnih ciljeva".

Mesto i uloga menadžera u sistemu kvaliteta proizlazi iz definicije menadžmenta koja glasi:
“Menadžment je skup aktivnosti (poslova) vezanih za upravljanje preduzećem, sprovođenjem
jedne od osnovnih upravljačkih funkcija".
"Pod pojmom menadžmenta ponekad se podrazumeva skup stručnjaka koji upravljaju
preduzećem i odnose izmedju njih. Pri tome se menadžment deli na top-vrhovni, srednji i najniži na
nivou operativnih odnosa izvršnih aktivnosti (operativni menadžment) ".

Uloga vrhovnog menadžera u upravljanju kvalitetom

• shvati i prihvati da je sistem kvaliteta jedna od funkcija organizacije i da ga treba istraživati i

razvijati kao sve ostale funkcije,
• shvati da u okviru organizacije, pored upravljanja drugim funkcijama mora upravljati kvalitetom,
• shvati da sistem kvaliteta kao funkcija organizacije povezuje sve druge funkcije i omogućava
sredjivanje čitave organizacije,
• shvati da u okviru sistema kvaliteta ima odredjeni broj poslova i zadataka koje on sam mora da
obavi,
• shvati i prihvati da je zadužen za sprovodjenje globalnih aktivnosti iz programa razvoja i
unapredjenja,
sistema kvaliteta kao i drugih funkcija u okviru preduzeća, i

44
• shvati i prihvati zahteve definisane u standardima JUS ISO 9000 i da su to zahtevi kojima se
postiže obezbedjenje kvaliteta u definisanom vremenu, ali da su oni podložni izmenama i
usavršavanju.

Da bi vrhovni menadžer obavio svoju ulogu neophodno je da:

• razume šta se traži od njega i šta on traži od drugih,
• utvrdi šta mu nedostaje u pogledu kadra, organizacije, tehnike, metoda, itd.,
• definiše šta e on obavljati za kadar i našta e delovati da bi se izvršili drugi poslovi i zadaci, i
• prvi uradi ono što mu je dužnost, a ostale stimuliše da urade svoje zadatke.

Upravljanje kvalitetom u poslovnom sistemu

Shvatanje vrhovnih menadžera da je sistem kvaliteta jedna od funkcije organizacije omogućava da

se brže ili efikasnije radi na realizaciji standarda i razvoju sistema kvalliteta počev od faze
obezbeđnja kvaliteta (QA) prema fazi totalnog upravljanja kvalitetom (TQM). Da bi se sistem
kvaliteta shvatio i prihvatio kao funkcija organizacije na slici 21 data je piramida strukture
menadžmenta u organizaciji počev od deoničara preko upravnog odbora do vrhovnog menadžeraa
a preko njega do operativnog menadžera.

Slika 21 – Menadžeri u poslovnom sistemu

Skupština deoniara bira upravni odbor a on postavlja vrhovnog (top) menadžera, a on zatim
postavlja niže nivoe menadžera. U menadžerskoj piramidi organizacije svi menadžeri, počev od
vrhovnog menadžera do menadžera prvog reda, imaju svoje dužnosti koje treba da obave u
snimanju, projektovanju, uvodjenju i atestiranju sistema kvaliteta.

Da bi se shvatila uloga menadžera u upravljanju kvalitetom na slici 22 data je veza izmedju

funkcije upravljanja i ostalih funkcija u okviru organizacije. Funkcija menadžmenta ili upravljačka
funkcija pripada menadžerskoj strukturi u okviru koje se obavljaju sve upravljake aktivnosti poečv
od deoničara, upravnog odbora, vrhovnog menadžera, srednjeg menadžera do menadžera prvog
reda.

45
 Slika 22 – Veza između funkcija menadžmenta i ostale funkcija

Vrhovni menadžment

Vrhovni menadžment objedinjuje globalne aktivnosti vezane za organizaciju i aktivnosti koje su

vezane za sistem kvaliteta. To je menadžment koji na osnovu analiza informacija o uspešnosti
organizacije i kretanja organizacije u okruženju formuliše strategiju. Druga važna uloga koju ima
vrhovni menadžment je da koordinira rad srednjeg menadžmenta u formulisanju poslovne politike
organizacije i u kontroli izvršenja te poslovne politike.

Globalne aktivnosti vrhovnog menadžmenta vezane za sistem kvaliteta u organizaciji su:

• definisanje misije organizacije,
• definisanje strateških ciljeva organizacije a u vezi te strategije i ciljeva upravljanja kvalitetom, i
• definisanje tehnologije povezivanja srednjih menadžera na obavljanje aktivnosti uvodjenja
atestiranja, razvoja i unapredjenja kvaliteta.
Operativne aktivnosti vrhovnog menadžmenta vezane za sistem kvaliteta u organizaciji su:
• definisanje prirunika upravljanja kvalitom na nivou organizacije,
• definisanje politike kvaliteta,
• rad na organizovanju poslovnog sistema,
• rad na modelu sistema na nivou poslovnog sistema,
• rad na strukturi kvaliteta na nivou organizacije, i
• izrada globalnih procedura na povezivanju srednjih menadžera.

Uloga srednjih menadžera u upravljanju kvalitetom

Srednji menadžeri objedinjuju sve upravljačke aktivnosti kako na svom nivou tako i na nivou
menadžera prvog reda.
Menadžer iz funkcije kvaliteta nalazi se u liniji srednjih menadžera. Veza između srednjih
menadžera na liniji upravljanja kvalitetom može da se objasni kada se funkcija kvaliteta stavi u
centar i utvrdi veza između njega i drugih funkcija a koji se ostvaruju preko srednjih menadžera. Ta
veza je prikazana na slici 23.

46
 Slika 23 – Veza između funkcije kvaliteta I drugih funkcija

Veza između funkcija organizacije i funkcije kvaliteta ostvaruje se kao što je već rečeno, preko
srednjih menadžera i preko određenih aktivnosti koje se moraju obaviti u svakoj od da bi se dobili
što veći efekti upravljanja kvalitetom.

Globalna aktivnost menadžera iz funkcije kvaliteta

Menadžer iz funkcije kvaliteta se nalaze u liniji srednjih menadžera koji imaju sledeću globalnu
aktivnost:
• prati, unapređuje i razvija sistem kvaliteta kao funkciju organizacije,
• povezuje sistem kvaliteta sa drugim funkcijama organizacije preko srednjih menadžera,
• povezuje upravljanje u sistemu kvaliteta preko vrhovnog menadžera u organizaciji, i
• povezuje i kordinira rad sa menadžerima prve linije u sistemu kvaliteta.

Operativna aktivnost menadžera iz funkcije kvaliteta

Pored globalnih, menadžeri funkcija kvaliteta imaju i operativne poslove (zadatke):
• izrada prirunika o kvalitetu funkcije za upravljanje kvalitetom,
• rad na projektovanju funkcije za upravljanje kvalitetom,
• projektovanje modela sistema kvaliteta,
• projektovanje strukture sistema kvaliteta,
• definisanje tehnologije planiranja aktivnosti u sistemu kvaliteta,
• rad na razvoju sistema kvaliteta,
• izrada globalnih procedura u sistemu kvaliteta, i
• uešće u izradi obrazaca, formulara, itd, u delu globalnih procedura.

Srednji menadžeri ostalih funkcija takođe imaju zadatak sprovoenja globalne aktivnosti i
operativnih poslova u vezi sa upravljanjem kvalitetom, a u okvirima svojih funkcija.

47
Uloga operativnih menadžera u sprovođenju sistema kvaliteta

Operativni menadžeri (najniži menadžeri ili menadžeri prvog reda) svih funkcija u organizaciji
omogućavaju da se sprovodi poslovna politika i raspoređivanje koje je potrebno da obave direktni
izvršioci.
Uloga operativnih menadžera je obavljenje sledeih poslova:
• povezivanje direktnih izvršilaca u rešavanju zadataka,
• obavljanje aktivnosti na povezivanju sa srednjim menadžerima,
• izrada prirunika o radu delova funkcije,
• projektovanje i sprovodjenje organizacije delova funkcije,
• obezbedjivanje rada delova sistema kvaliteta u svom delu procesa rada,
• propisivanje i sprovodjenje procedura u delovima funkcija,
• izrada obrazaca, formulara i pratećih dokumenata, itd.

TQM ZA MALA I SREDNJA PREDUZEĆA

Dosadašnja svetska iskustva u oblasti primene TQM za mala i srednja preduzeća baziraju se na
konceptu koji ima 10 elemenata:
• kvalitet vodjen zahtevima kupca,
• liderstvo,
• kontinualna unapredjenja,
• participacija i razvoj zaposlenih,
• projektovanje i prevencija za kvalitet,
• brz odgovor,
• dugoročno planiranje,
• menadžment na osnovu činjenica,
• razvoj partnerstva, i
• korporativna odgovornost.

Oni, svaki za sebe, i svi zajedno, predstavljaju okvir za praktini model TQM-a.
Kvalitet vodjen zahtevima kupca. Kvalitet ocenjuje i verifikuje kupac, pa zbog toga nivo kvaliteta
proizvoda ili usluga on odredjuje.
Kada su kupci zadovoljni preduzee raste i razvija se.
Zajedniki ciljevi kupca i preduzeća u vezi ovoga stava su:
• izgradnja medjusobnog poverenja na bazi lojalnosti, gde će zahtevi kupca uvek biti uvaženi,
• razvrstavanje proizvoda i usluga na bazi stvarnog nivoa kvaliteta, i
• razvoj takvih odnosa sa kupcem tako da on bude ne samo zadovoljan nego i oduševljen.
Liderstvo. Top menadžment mora u organizaciji stvoriti klimu njene orjentisanosti prema kupcu.
Moraju se jasno iskazati njene vidljive vrednosti i visoke perfomanse za kvalitet.
Ove vrednosti moraju biti spuštene na nivo line odgovornosti ali i ovlašenja.

48
Menadžeri moraju ciljeve kvaliteta definisati i pratiti na svim nivoima organizacije, koji su
uspostavljeni na bazi kupčevih vrednosti za kvalitet.
Kontinualna unapredjenja. Osnovno pravilo u TQM-u glasi:
“Ništa u organizaciji nije tako dobro da ne bi moglo da bude još bolje”.

Iz ovoga sledi model kontinualnih unapredjenja, zbog čega se u preduzeću mora stvoriti klima i
ambijent za kreativni doprnos svakog pojedinca i prepoznavanje njegove uloge u modelu
kontinualnih unapredjenja. Takodje se lični doprinos mora valorizovati.

Participacija i razvoj zaposlenih. TQM organizacija se prepoznaje i po tome što ima razvijen i
primenjen sistem participacije i razvoja zaposlenih.
Ovo praktino znači da kompanija investira u razvoj, obuku, obrazovanje zaposlenih, kao ključne
predpostavke za njen rast i razvoj. Sa druge strane, zaposleni su u poziciji, da njihovi doprinosi
budu prepoznati, a oni lično motovisani za lični i opšti uspeh. Na ovaj način se stvara, razvija i
unapredjuje intelektualni kapital organizacije.
Projektovanje i prevencija za kvalitet. Jedan od kjunih elemenata za ostvarivanje visokog
kvaliteta proizvoda je primena koncepta “prevencija pre detekcije”.
Drugi princip je primena koncepta projektovanja za kvalitet, gde se primenom tehnika inžinjerstva
kvaliteta, ugradjuju zahtevi za kvalitet. Najpoznatije tehnike inžinjerstva za ovu oblast je Taguchi i
druge.
Brz odgovor. Uspeh na gobalno-konkurentnom tržištu zahteva brzu reakciju na tržišne promene i
zahteve kupca. Brz i fleksibilan odgovor na te zahteve je osnov poslovnog uspeha pri čemu kvalitet
proizvoda i usluga mora biti održan i unapredjen.
Dugorčono planiranje. Organizacija mora imati strateške poglede u budunost koji će respektovati
tržišnu kompentenciju, a istovremeno voditi računa i o zadovoljenju svih njenih korisnika: kupaca,
zaposlenih, dobavljača, deoniara, partnera, javnosti i društvene zajednice.
Zbog toga kompanija mora imati izgradjen mehanizam za anticipaciju mnogih promena i to:
• očekivanje kupca od proizvoda i usluga,
• tehnološki razvoj,
• promena grupa kupaca,
• očekivanje zajednice i društva, i
• strateške promene izmedju konkurencije.
Menadžment na osnovu činjenica. Organizacije sa primenom TQM-a moraju imati razvijen
sistem prikupljanja podataka i merenja perfomansi (poslovnih kvaliteta).
Sve odluke u jednom takvom sistemu (korektivne akcije, ciljevi, planovi, strategija), moraju da budu
zasnovani na injenicama, a ne na predpostavkama i mišljenju.
Razvoj partnerstva. Uspešne organizacije imaju izgradjen sistem internih i eksternih partnerskih
odnosa koji podržavaju realizaciju ciljeva kvaliteta.

49
Primeri internih partnerskih odnosa su: menadžment i razvoj zaposlenih, medjufunkcijki timovi i
obuka, a primeri eksternih partnerskih odnosa su: odnosi sa kupcima, dobavljačima,
kooperantskim organizacijama. Posebno važan segment eksternog partnerstva je izgradnja
strateških partnerskih odnosa ili alijansi, koji treba da ostvare mogunost prodora na nova tržišta
kao i stvaranje novih proizvoda.
Korporativna odgovornost. Uspešne organizacije imaju jasno definisanu javnu odgovornost i
uspostavljene partnerske odnose sa širom zajednicom.
Korporativna odgovornost predstavlja ispunjenost očekivanja okruženja u odnosu na organizaciju
kroz: etiku poslovanja, zaštitu zdravlja, okoline i bezbednost. Ovde se takodje uzima u obzir i stav
kompanije prema podršci javnog obrazovanja, zdravstva i drugih javnih funkcija.

50
 II

NABAVKA

Organizacija mora da ocenjuje i bira isporučioce na osnovu njihovih sposobnosti da isporučuju

proizvode u skladu sa zahtevima organizacije.

1.Poslovi i zadaci nabavke

Nabavka se smatra procesom čiji je zadatak da obezbedi sirovine, materijale standardnu robu,
gotove proizvode i agregate koji se ugradjuju u procesu proizvodnje a za potrebe tržišta.

Nabavka se zasniva na sledećim elementima:

Poznavanju prilika na tržištu kako bi se na osnovu nje mogli utvrditi:
- mogući izvori nabavke,
- pribavljanje informacija o kvalitetu, količini, ceni, plaćanju i uslovima isporke
robe i
- izbor najpovoljnijeg isporučioca.

Nabavka mora imati definisane zahteve kroz:

- tehničku dokumentaciju,
- specifikacije,
- plan proizvodnje i
- zahteve za nabavku.
Ove zahtevi treba preneti isporučiocu a važno je da li ove zahteve razume isporučilac.

Funkcija nabavke u preduzeću ima zadatak:

- pronalazi najpovoljnije isporučioce, i ispituje kretanja na tržištu,
- izrađuje plan nabavke,
- planira kada će i koju količinu robe i od kog isporučiuoca nabaviti,
- zaključuje ugovore o kupovini roba i usluga,
- stara se korektnom preuzimanju robe i
- stara se o načinu smeštaja robe u skladištima.

2.Plan nabavke

Funkcija nabavke u organizaciji izrađuje plan nabavke materijala koji sadrži:

- vrstu materijala koja treba da se nabavi,
- količinu materijala,
- dinamiku isporuke,

51
- predlaže da li materijale treba uvesti ili nabaviti na dimaćem tržištu,
- spisak mogućih isporučilaca i
- približne troškove nabavke i sl.

3.Izbor isporučioca

Nabavna funkcija pravi spisak mogućih isporučilaca i pre nego što se isporučilac odabere potrebno
je izvrši njegovo ocenjivanje kako to zahteva standard.
Funkcije: kvaliteta, razvoja i marketinga vrše ocenjivanje i rangiranje potencijalnih isporučilaca i
nabavnoj službi dostavlja njihovu listu.
Za svaki materijal koji se nabavlja mora da postoje najmanje dva isporučioca. Mora se vršiti i
njihovo periodično ocenjivanje o čemu se sačinjava zapis.

Odabiranje isporučioca se sprovodi na osnovu sledećih elemenata:

- podataka o mogućim isporučiocima,
- opisa izabranog postupka ocenjivanja,
- pripreme za ocenjivanje,
- ocenjivanja i
- obaveštavanje o rezultatima ocenjivanja.

3.1 Podaci o mogućim isporučiocima

Nabavna funkcija je dužna da pripremi podatke o mogućim isporučiocima da bi na zahtev neke

od drugih funkcija organizacije:nabavke, razvoja, proizvodnje, prijemna kontrole, funkcije kvaliteta
itd. se sproveo postupak ocenjivanja. Pored navođenja razloga predlaganja isporučioca i
navođenja njegovih opštih podataka potrebno je pripremiti i druge podatke: vrsta proizvoda koje
proizvodi referenc liste, komercijalne rezultate itd.

3.2 Opis izabranog postupka ocenjivanja

Za ocenu isporučioca se mogu koristiti razne metode kao što su ček- liste, dodela poena isl.

3.3 Priprema za ocenjivanje

Služba kvaliteta radi sledeće:

- provrava da li već postoji važeća ocena datog isporučioca,
- ako ocena ne postoji kod odelenja nabavke pokreće inicijativu za izvođenje
postupka ocenjivanja i
- vrši pripremu materijala potrebnih za pocenjivanje (priprema pitanja,upitnika,
potrebnih obrazaca itd.) Po potrebi angažuje i saradnike iz drugih delova

52
 preduzeća a koji su upoznati sa proizvodnjom i tehnologijom isporučioca.

Funkcija nabavke obaveštava isporučioca da se pripremi za ocenjivanje tako što:

- obezbeđuje saglasnost isporučioca,
- sa isporučiocem određuje termine za vršenje ocenjivanja,
- imenije učesnike u ocenjivanju i
- najavljuje učesnike iz svog preduzeća.

3.4 Postupak ocenjivanja

a. Predhodno ocenjivanje
Funkcija nabavke dostavlja isporučiocu Upitnik za proveru sistema kvaliteta koji je on dužan u
određenom roku da popuni i overen vrati.
b. Analiza predhodnog ocenjivanja
Na osnovu izvršene analize i popunjenog Upitnika vrši se rangiranje potencijalnih isporučilaca u tri
kategorije-grupe.

Grupa A - Isporučilac je sposoban da ispuni zahteve sistema kvaliteta i može biti prihvaćen.
Grupa B - Onaj isporučilac kji je svrstan u ovu grupu je uslovno prihvaćen ali ima mogućnosti da u
predvidjenom roku otkloni uočene nedostatke. U koliko nedostatke ne otkloni svrstav
se u C grupu.
Grupa C - Isporučilac nije sposoban da ispuni zahteve sistema kvaliteta i nemože da bude
isporučilac.

Nakon predhodno izvršenog ocenjivanja razmatra se potreba dalje provere na osnovu koje se
mogu doneti sledeće odluke:

1. Isporučilac ispunjava uslove –nije potrebna dalja provera

- Isporučilac ima verifikovan sistem kvaliteta (priložena fotokopija sertifikata),
- Isporučilac je klasifikovan u grupu A a iz priloženih dokumenata sistema
kvaliteta (Poslovnika, programa i planova) se ocenjuje da je sistem
dokumentovan i da je u primeni.
- ako se radi o jednokratnoj isporuci koja ne može značajno da utiče na kvalitet
sopstvenih proizvoda.
2. Isporučilac se stavlja na listu uslovno prihvaćenih isporučilaca. Potrebna je dalja provera
isporučilaca.
Ovakva odluka se donosi ako je isporučilac klasifikovan u grupu B pa se nakon ocenjivanja
svrstava u grupu A ili C.

3. Isporučilac ne ispunjava uslove –nije potrebna dalja provera

53
- ako nije vraćen upitnik,
- ako je upitnik nekorektno popunjen,
- ako isporučilac ne omogućava proveru sistema kvaliteta i
- ako je isporučilac klasifikovan u grupu C.

Ovakvi isporučioci se stavljaju na listu nepodobnih isporučilaca.

c. Ocenjivanje isporučilaca sprovođenjem provera

- ocenjivanje se vrši kroz upoznavanje sa načinom rada isporučioca, ž
aktivnostima za obezbeđenje kvaliteta, pregledom proizvodnih i drugih pogona i
ocenjivanjem postupka rada,
- ocenjivanje se unosi u posebno pripremljen obrazac (ocenjivanje isporučioca)
- uočeni nedostaci treba da budu detaljno opisani uz navođenje mogućih mera za
njihovo otklanjanje. Ovo se radi kroz poseban dokument (Izveštaj o
dstupanjima),
- za svaki nedostatak isporučilac treba da da saglasnost u vezi otklanjanja
nedostatka sa navođenjem potrebnog vremena i
- ocena isporučioca treba da bude potpisana od strane onih koji su vršili
ocenjivanje.

d. Izbor isporučioca
Na osnovu ocena vrši se njihovo uvrštavanje u registar isporučilaca. Ako za jednu vrstu materijala
postoji veći broj isporučilaca tada se prednost daje onome ko ima veći broj bodova –višu ocenu.
Isporučilac može da izgubi status izabranog isporučioca ako mu je kvalitet isporuke postao
nezadovoljavajući, ili u koliko je na osnovu nadzora nad sistemom kvaliteta utvrđeno da je kvalitet
opao.
Ukoliko organizacija pri oceni isporučioca nije našla da ona zadovoljava zahteve izuzetno se može
realizovati narudžbina uz poštreno prijemno kontrolisanje.

3.5 Obaveštavanje o rezultatima ocenjivanja

Postupkom za izbor i periodično ocenjivanje isporučilaca mora biti propisano: kome se izveštaj o
izvršenom ocenjivanju dostavlja (službi kvaliteta, nabavke, isporučiocu itd.
Nabavna funkcija obaveštava isporučioce o rezultatima izvršenih ocenjivanja i o konačnoj odluci taj
izveštaj sadrži:
- naziv dobavljača,
- klasifikaciju dobavljača,
- sugestiju za poboljšanje sistema kvaliteta i
- zaključak.

54
Postupak ocenjivanj isporučilaca kroz sve faze mora biti dokumentovan ,a zapisnici moraju biti
razumljivi, dostupni korisnicima i čuvati se određeno vreme.

55
 III

INTERNA PROVERA

Organizacija mora da sprovodi interne provere u planiranim intervalima da bi utvrdila da li je sistem

menadžmenta kavalitetom:

a) usaglašen sa međunarodnim standardima i sa zahtevima sistema

menadžmenta kvalitetom koji je uspostavila organizacija i
b) da li je efektivno primenjen i održavan.

Interne provere ustvari prerdstavljaju alat u rukama rukovodstva za upravaljanje i razvoj sistema
kvaliteta u organizaciji. Rezultati internih provera su osnova za donošenje odluka za pokretanje
preventivnih i korektivnih mera, a daju sledeće rezultate:
- u kojoj meri je usaglašen sistem kvaliteta (da li je dokumentovan, da li
zadovoljava zahteve, da li su dokumenta urađena ažurno i distribuirana
saglasno zahtevima standarda, da li se dosledno primenjuju itd.)u odnosu
na standard,
- koja su slaba mesta (stanje sistema kvaliteta),
- da li je potrebno pokretanje preventivnih i korektivnih mera,
- kolika je efikasnot sistema kvaliteta,
- postoji li mogućnost poboljšanja procesa rada,
- koji su uzroci neusaglašenosti,
- u kojoj je meri uspešno rukovodstv i
- da li procesi i oprema mogu da zadovolje postavljene zahteve.

Karakteristike i specifičnosti provera kvaliteta:

- sistematičnost, unapred treba planirani redosled, termine, trajanje i izvođače

provere,
- dokumentovanost, sve provere kvaliteta se sprovode prema definisanim
postupcima i obaveza je čuvanja zapisnika koji su dokaz da je provera izvršena,
- nezavisnost, provere izvode osobe koje nisu direktno odgovorne za ono što se
proverava,
- kvalifikovanost, proveru obavljaju stručne osobe,
- obuhvatnost, proverom se obuhvata kompletan sistem kvaliteta: dokumenta,
organizaciona struktura, oprema kadrovi, procesi proizvodi i
- podložnost preispitivanju, da bi se vršilo stalno unapređenje rada provere se
preispituju od rukovodstva preduzeća.

56
1. VRSTE PROVERA

Postoji nekoliko vrsta provera:

- provera preko prve strane (interna provera kvaliteta) vrši se od strane
kvalifikovanih osoba iz oraganizacije ali koje nemaju dodirnih tačaka sa
oblastima koje su predmet proveravanja
- provera preko druge strane (eksterna provera kvaliteta) predstavlja proveru
sistema kvaliteta i to kada:
- korisnik proverava organizaciju i
- organizacija svog isporučioca.
Provere mogu izvoditi:
- kvalifikovani proverivači iz same organizacije koja zahteva proveru,
- angažovanjem nezavisne organizacije koja je specijalizovana za prover i ocenu
sistema kvaliteta i
- provere preko treće strane (eksterne provere kvaliteta) vrši nezavisna i
specijalizovana organizacija koja je registriovana za poslove provera sistema
kvaliteta u organizacijama a sa ciljem dobijanja sertifikata o sistemu kvaliteta.

Zahtevi standarda ISO 9001 po osnovu internih provera kvaliteta sastoji se u sledećem:
- dokumentacijom sistema kvaliteta treba da je regulisano planiranje i
sprovođenje internih provera kvaliteta,
- planiranje provera treba da je zavisno od stanja i značaja aktivnosti koja se
proverava,
- zaposleno osoblje koje obavlja proveru ne sme da ima neposrednu
odgovornost za aktivnost koja se proverava,
- zapisi o proverama treba da postoje i da su dostupni odgovornim za
proveravanu oblast,
- odgovorni proveravane oblasti moraju blagovremeno preduzeti korektivne mere
u vezi sa ustanovljenim nedostacima koji su utvrđeni tokom provere i
- zapisi o sprovedenim korektivnim merama i efektima tih mera moraju da
postoje.

Ako je provera planirana onda se radi o redovnoj internoj proveri kod koje su termin i obim
provere (ceo sistem ili samo neki njegovi delovi) unapred poznati.

Vanredne provere su posledica različitih uzroka i obično se sprovode:

- na zahtev korisnika,
- nakon izrada plana poslovanja,
- ako ima problema sa kvalitetom repromaterijala,
- problema u servisiranju,

57
- usled izmene načina proizvodnje i
- problema sa kvalitetom u toku proizvodnje i dr.

2. INICIRANJE INTERNE PROVERE I IZBOR TIMA PROVERIVAČA

Interne provere mogu biti redovne (planirane) i vanredene. Vanredne kao posledica određenih
poremećaja u sistemu, a redovne ne manje od jedanput godišnje u skladu sa godišnjim planom.
Iskustvo pokazuje da pre nego što će se izvršiti sertifikovanje sistema kvaliteta organizacije
potrebno je izvršiti bar dve provere sistema i to: na sredini programa unapređenja sistema kvaliteta
i neposredno pred prijavljivanje za sertifikaciju sistema kvaliteta.

2.1 Iniciranje provere

Proveru mogu da iniciraju:

- direktor,
- lice odgovorno za kvalitet,
- vlasnik i
- rukovodioci funkcionalnih delova.

Odluka da se sprovede interna provera saopštava se u pisanoj formi.

Pismenim zahtevom se definišu:
- razlozi pokretanja prover,
- gde će se provera izvoditi,
- stručni profil lica koja će vršiti proveru,
- vreme početka provere i
- rok za podnošenje izveštaja.

Zahtev se prosleđuje odgovornom licu za kvalitet koje na osnovu svojih ingerencija imenuje tim za
proveru i određuje vođu tima proverivača. Podnošenje zahteva u slučaju redovne provere nije
neophodan.

2.2 Izbor tima za proveru

Osnovni zadaci proverivača su:

- prepoznavanje neusaglašenosti u sistemu kvaliteta,
- formulisanje zapažanja za poboljšanje sistema kvaliteta i
- provera i ocena sprovedenosti korektivnih mera.

Kvalitet provere najviše zavisi od stručnosti proverivača a biraju se ona lica koja su završili kurs za
proverivača.

58
Lice odgovorno za kvalitet treba da vodi računa da lica koja vrše proveru ne rade u oblasti koja se
proverava, i da nisu odgovorni za proveravanu oblast.

3.PRIPREME ZA PROVERU

Od kvaliteta izvršenih priprema zavise: rezultati, nalazi i zaključci, kao i izveštaj o proveri.
Nakon izdavanja naloga za proveru formira se tim i određuje rukovodilac tima za proveru.

Faze pripreme za proveru:

- Utvrđivanje programa i plana interne provere,
- Priprema tima proverivača i
- Izrada liste pitanja.

3.1.Utvrđivanje programa i plana interne provere

Program provere mora da sačini rukovodilac-vođa tima.

Program interne provere treba da sadrži sledeće elemente:
- redosled aktivnosti sprovođenja provere,
- područje provere,
- proverivače,
- vreme trajanja provere,
- lokaciju (mesto) provere.

Pre nego što izradi program provere vođa tima treba da prouči :
- nalog za proveru (svrha cilj,obim i područje provere), i organizaciju
(organizacionu šemu, akt organizacije i sitematizacije i dr.),
- poslovnik o kvalitetu, i
- izveštaj (zapis) o predhodnoj internoj proveri.

U okviru programa provere dat je plan koji obuhvata:

- aktivnosti provere i vreme trajanja,
- predmet proveravanja (osobe sa kojima razgovara predmet razgovora, vreme
trajanja razgovora itd.),
- popis dokumenata koje treba pregledati i proveriti ,
- uvodni sastanak,
- sastanak tima za proveru,
- završni sastanak,
- saglasnost nadležnih rukovodilaca, i
- kome se plan dostavlja.

59
Plan i program se odnose na sve elemente sistema kvaliteta: dokumentaciju, procese, kadrove,
opremu i proizvodju i ili usluge.

3.2 Priprema tima proverivača

Članovi tima nakon proučavanja dokumenata važnih za područje provere :

- sačinjavaju listu svih ulaza i izlaza za deo područja koje proveravaju,
- utvrđuju zahteve standarda koji se odnose na područje provere,
- sačinjavaju listu aktivnosti za koje su zaduženi,
- utvrđuju stepen primene zahteva standarda i
- definišu kriterijume za ocenu stanja proveravanog područja.

Članovi tima moraju da budu obučeni za primenu metoda i tehnika koje se primenjuju u sistemu
kvaliteta, kao što su dijagrami toka, matrica odgovornosti, kao i taktike provere.

3.3 Utvrđivanje kontrolnih lista za internu proveru

Kontrolne-ček liste (opšte kontrolne liste) predstavljaju pitanja koja će se postavljati onima koji se
proveravaju. Obično se pitanja tako formulišu da se na njih odgovara sa ''DA'' ili ''NE''
Ukoliko proverivač ima dovoljno informacija da zaključi da na svako postavljeno pitanje je odgovor
''DA'' može da konstatuje da područje koje je proveravao ispunjava zahteve standarda ISO 9000.

Detaljne kontrolne-ček liste se uglavnom praktikuju kod internih provera i imaju ulogu da
proverivaču budu:
- vodič i podsetnik za proveru, i
- objektivan dokaz provere na osnovu odgovora na njih.

Često u organizacijama postoje unapred pripremljene kontrolne liste za interne provere, što
olakšavaju pripremu za proveru. Tada proverivač bira pitanja sa kontrolne liste koja su
odgovarajuća za područje koje se proverava ili dodaje specifična pitanja.

Pitanja u kontrolnoj listi mogu da budu formulisana tako :

- da se dobije odgovor ''DA'' ili ''NE'',
- zahtevaju detaljan odgovor,
- mora se izvršiti provera dokumenata i
- odgovor se dobijaja na osnovu zapažanja, utiska, itd.

Proveravane osobe se obično ispituju prema pitanjima:

- ko radi,
- šta radi,

60
- zašto radi,
- kada radi,
- kako radi i
- gde radi,
a dobijeni odgovori se proveravaju uvidom u dokumentovane postupke, uputstva i zapise.

4.POSTUPAK PROVERE

Proveru kvaliteta sprovode obučeni proverivači na osnovu dokumentovanog postupka. Provera

započinje nakon dobijenih saglasnosti od rukovodilaca područja koja će biti proveravana na
predložrene planove i programe.

Provera i ocenjivanje sistema kvaliteta obuhvata:

- uvodni sastanak,
- proveru,
- sastanake proverivača u toku provere i
- završni sastanak.

4.1 Uvodni sastanak

Sastanku za internu proveru prisustvuje tim za proveru i rukovodioci područja koje se proverava.
Uvodni sastanak vodi vođa tima za proveru i on obično sadrži:
- Medjusobno upoznavanje kroz predstavljanje tima,
- Objašnjavanje obima provere šta je predmet proveravanja,
- Objašnjavanje cilja provere obema stranama cilj je da se utvrde slaba mesta
kako bi se ona otklonila,
- Objašnjavanje programa provere kako bi se i ako je već prihvaćen korigovao,
- Izlaganje pojedinačnih planova provere u cilju dobijanja saglasnosti od
predstavnika proveravanog područja,
- Upoznavanje sa metodama i postupcima koji će se koristiti za proveru u cilju
dobijanja saglasnosti i na njihovu primenu,
- Utvrđivanje termina kako bi se racionalno iskoristilo vreme,
- Odredjivanje zvaničnih pratilaca iz organizacije u cilju lakšeg obavljanja
posla,
- Obezbeđenje prostora za rad tima proverivača: radi konsultacija, razmene
informacija itd. i
- Razno
Belaška sa uvodnog sastanka je jedna od podloga za završni sastanak i
izveštaj o internoj prover.

61
4.2 Provera

Provera ima za cilj prikupljanje dokaza o primeni dokumentovanog sistema kvaliteta.

Provera podrazumeva razgovore i preglede kojim se prikupljaju činjenice o:
- dokumentima,
- opremi,
- materijalima,
- osoblju,
- procesima-postupcima rada, i
- proizvodima.

Nalazi i zapažanja se zapisuju, odnosno unose u za to pripremljene opšte i detaljne kontrolne liste.

4.3 Sastanci proverivača u toku provere

Sastanci proverivača se odvijaju tokom pauza predviđenih programom provere i na ovim

sastancima se obično vrše:
- razmene informacija,
- analiza nalaza o proveri,
- utvrđivanje neusaglašenosti i zapažanja,
- izrada skice završnog izveštaja i
- priprema dnevnog reda za završni sastanak i podela zadataka članovima tima
za završni sastanak.

4.4 Završni sastanak

Vođa proverivačkog tima na kraju sprovedene provere održava sastanak sa rukovodnom

strukturom proveravanih područja.

Dnevni red završnog sastanka:

- Zahvalnost za saradnju
- Svrha sastanka vođa tima objašnjava svrhu završnog sastanka, na kome će
prikazati nalaze provere koji će biti predmet preispitivanja i predloga za
pokretanje i sprovođenje korektivnih mera,
- Ograničenja u proveri ako ih je bilo, vođa tima treba da ih navede i unese u
izveštaj,
- Skica izveštaja u kojoj će prvo biti navedeno ono što je pozitivno, a završava
se pregledom neusaglašenosti,
- Prikaz neusaglašenosti i predlog korektivnih mera i
- Razno.

62
5. IZVEŠTAJ O PROVERI

Na osnovu zapisa nastalih tokom interne provere (kontrolne liste, beleške, zapisnici sa uvodnog i
završnog sastanka i dr.) vođa tima proverivača oblikuje izveštaj.

Izveštaj o internoj proveri treba da sadrži sledeće elemente:

- identifikacioni broj i datum izveštaja,
- identifikacioni broj i datum zahteva na osnovu kojih je vršena interna provera,
- cilj provere,
- koje područje u organizaciji je proveravano,
- vreme vršenja provere i
- ko su bili članovi tima proverivača i predstavnici proveravanog područja.
- pregled dokumenata prema kojima je vršena provera (standardi sistema
kvaliteta, poslovnik, postupci, zapisi itd.)
- prikaz nalaza provere (uz svaku opisanu neusaglašenost treba navesti zahtev
kvaliteta u odnosu na koji je neusaglašenost utvrđena i identifikovati mesto na
kome je neusaglašenost utvrđena).

Izveštaj o internoj proveri kao poverljiv dokument (jer prikazuje sve utvrđene neusaglašenosti,
nepravilnosti i slaba mesta u organizaciji) treba da ima ograničen broj korisnika koji određuje i
imenuje nalogodavac provere.
Za zapise o internoj proveri treba dokumentovanim postupkom odrediti mesto, način i vreme
čuvanja, odgovornost i mogućnost pristupa.

6. PROVERA SPROVOĐENJA NALOŽENIH KOREKTIVNIH MERA

Na predlog lica odgovornog za kvalitet rukovodstvo organizacije, (ili njenog proveravanog dela)
analizira mogućnosti sprovođenja korektivnih mera koji proističu iz rezultata interne provere i to:
- mesta gde će se sprovesti korektivne mere,
- resursi sa kojima će se to uraditi i
- vremenski period u kojem će se korektivne mere sprovesti.

Na osnovu odluke rukovodilaca organizacije luce koje je odgovorno za kvalilitet izdaje nalog:
- licima koji treba da sprovedu korektivne mere i
- proverivačima koji će posle sprovedenih korektivnih mera izvršiti proveru.

Pošto su proverivači izvršili proveru sprovedenih korektivnih mera i ako je njihov izveštaj pozitivan
provera je okončana, a ako je negativan postupak se ponavlja.

63
PRAĆENJE I MERENJE PERFORMANSI PROCESA

Organizacija mora da primenjuje metode praćenje i merenje performansi sistema menadžmenta

kvalitetom. Procesi treba da dostignu planirane rezultate, a ako se rezultati ne postignu potrebno je
preduzeti korektivne mere da bi se postigla usaglašenost proizvoda.

1. Merenjem procesa se ostvaruje:

- Praćenje kvaliteta procesa sa ciljem usaglašenosti sa specificiranim zahtevima,

- ocenjivanje efikasnosti primene sistema upravljanja kvalitetom u proizvodnim i
uslužnim organizacijama.

2. Odobrenje početka procesa

U procesnoj industriji mora biti propisan postupak puštanja u rad i postupak kontrolisanja sistema
napajanja pomoćnim fluidima (vazduh, para, voda) kao i kontrolisanje procesnih parametara
propisanih tehnološkim postupkom -recepturom.

Kada je proces podešen vrši se kontrola kvaliteta “prvog komada'' ili uzorka najčešće od strane
radnika koji ga je i izradio i ako je proizvod zadovoljavajući poziva se procesni kontrolor da izvrši
overu ispravnosti “prvog komada”. Ako je proizvod ispravan to se evidentira u dokumentaciji ili na
samom komadu ako za to postoji mogućnost. Obično se taj prvi komada ostavlja radniku kao
ugledni uzorak (boja ili spoljni izgled).
Ukoliko prvi komad nije zadovoljio daju se primedbe radniku ili podešivaču procesa da ih otkloni.
U nekim slučajevima procesni kontrolori ili laboranti daju izveštaj o ispitivanju na osnovu koga se
vrši korigovanje procesa ako je potrebno.
Neispravni proizvodi nastali do odobrenja početka rada procesa se evidentiraju kao neusaglašeni
proizvodi.

3. Praćenje i merenje procesa

Na osnovu tehnološke dokumentacije radnik (operater) je dužan da kontroliše kvalitet i da izdvaja

loše komade. Takođe i procesna kontrola prema propisanoj kontrolnoj tehnologiji vrši proveru
kvalitetan tokom procesa i veriifikuje ga ako su rezultati zadovoljavajući.
Da bi se vršilo kontrolisanje potrebno je doneti plan kvaliteta i u tu svrhu dovoljno je imati
tehnološku dokumentaciju prema kojoj kontrolor vrši proveru ostvarenog kvaliteta. Kod nekih
procesa ovo nije dovoljno pa je propisano na koji način se uzimaju uzorci i sa kojom mernom
opremom se vrši kontrola. Važno je da se bitni faktori koji utiču na kvalitet procesa drže pod
kontrolom.

64
U toku procesa mogući su sledeći načini kontrolisanja:
- auto kontrola,
- 100% kontrola,
- statistička kontrola,
- kontrola poslednjeg komada u seriji,
- statističkog preuzimanja po završetku operacije,
- leteća kontrola i
- automatizovana kontrola.

Rezultati merenja procesa pokazuju:

- tačnost i sposobnost korišćenja opreme,
- veštinu, sposobnost i znanje učesnika u procesu rad,
- uslovi pod kojima se proces odvija (vreme, temperatura, zagadjenost) i
- usklađenost procesa sa propisanom dokumentacijom.

PRAĆENJE I MERENJE KARAKTERISTIKA PROIZVODA

Organizacija mora da prati i meri karakteristike proizvoda da bi verifikovala da su ispunjeni zahtevi

za proizvod. To mora da se vrši u određenim fazama izrade proizvoda. Neusaglašeni proizvodi ni
pod kojim uslovima nesmeju da dođu na tržište.

Merenje i ispitivanje treba da je takvo da drži pod kontrolom sve aktivnosti koje utiču na kvalitet. U
sistemu kvaliteta moraju biti ugrađene mere sprečavanja pojave greške i brzog korigovanja
procesa. U mnogim procesima ispitivanja obavljaju laboratorije.

Organizacije moraju vršiti merenja i praćenja:

- ulaznih materijala,
- proizvoda u toku procesa,
- završna merenja i kontrolisanja procesa i
- zapisa o kontolisanju i merenju.

2.PRAĆENJE I MERENJE ULAZNIH MATERIJALA

Ulazni materijal su: sirovina, materijal, standardna roba i gotovi proizvodi koji se nabavljaju za
preradu u procesu proizvodnje ili ugradnju.

Kontrolu kvaliteta ulaznih materijala obavlja posebna organizaciona jedinica koja se naziva: ulazna
kontrola kvaliterta, ili prijemna kontrola kvaliteta, ili pak laboratorija.

65
2.1 Opšte napomene

Ulazna kontrola stalno sarađuje sa Nabavnom funkcijom, Skladišnom službom, labaratorijom,

službom obezbeđenja kvaliteta i dr.
Ne može se nabavljati matrijal od isporučilaca koji nisu ocenjeni kao pogodni za isporuku. Za
isporuku materijala je potrebno koristiti rang listu isporučilaca.
Po pravilu ne sme se koristiti ni jedan materijal dok se ne obavi kvantitativan i kvalitativan prijem,
sem u koliko ne postoji odobrenje organizacije, a to se događa tada kada kvalitativno ispitivanje
materijala dugo traje a materijal je hitan za proizvodnju. Ako se takav materijal pušta u proizvodnju
mora se obezbediti njegova identifikacija i sledljivost kako bi se mogao lako povući u slučaju da pri
prijemu ne bude verifikovan.

2.2.Postupak kvalitativnog prijema materijala

2.2.1 Predprijem materijala

Kod određenih proizvoda prijem počinje na kapiji preduzeća. Da bi transportno sredstvo bilo
putšteno u fabrički krug stručno lice vrši vizuelnu kontrolu dopremljene robe. U koliko ista nema
propisanu dokumentaciju i ako se vizuelnom kontrolom konstatuju nedostaci sačinjava se zapisnik
o odbijanju materijala u koji se navode razlozi.
Ako se prilikom istovara uoče oštećenja sačinjava se zapisnik o oštećenju koji se koristi prilikom
naplate štete od osiguravajućeg zavoda.
Nakon istovara robe ulazna kontrola dobija sledeća dokumenta:
- izveštaj o prispeću materijala (otpremnica)
- zapisnik o oštećenju (ako ono postoji)
- ostalu dokumentaciju predviđenu ugovorom (atest itd.)
- zahtev za izuzetni prijem ako postoji neusaglašenost.

Materijal se skladišti na propisano mesto.

Nabavna funkcija je dužna da obezbrdi kompletnu dokumentaciju da bi se izvršio kvalitetan prijem.

2.2.2 Vizuelna kontrola i uzorkovanje prijemnog materijala

Stručno lice Ulazne kontrole vrši vizuelnu kontrolu na osnovvu propisanih zahteva ili uzorka.
Vizuelna kontrola podrazumeva način pakovanja, oznake na ambalaži, i na materijalu, kao i spoljni
izgled materijala. Ukoliko je nalaz vizualne kontrole zadovoljavajući uzima se uzorak za kontrolu
kvaliteta i ispitivanje.
Način uzorkovanja i veličina uzorka propisani su tehničkim uslovima prijama i standardima. Kod
vrlo važnih proizvoda može biti primenjena 100% vizuelna kontrola.

66
2.2.3 Merenje i kontrolisanje prijemnog materijala

Nakon vizuelne kontrole vrši se uzimanje uzoraka i u labaratorijama se vrše ispitivanja na osnovu
kojih se identifikuju primljeni materijali i upoređuju sa tehničkom dokumentacijom. Pored
laboratoriskih ispitivanja vrši se kontrola ostalih karakteristika kvaliteta (dimenzije, oblik, funkcija i
sl.)
Ako se sprovodi 100% kontrola kvaliteta ona se uglavnom vrši u odnosu na funkcionalne
karakteristike proizvoda.
Sobzirom da sve karakteristike kvaliteta nemaju isti uticaj na upotrebnu vrednost proizvoda
karakteristike proizvoda se razvrstavaju u 3 kategorije grešaka:
- kritične,
- važne i
- sporedne.

Kritične greške su one koje isključuju mogućnost upotrebe proizvoda.

Važne greške umanjuju upotrebnu vrednost proizvoda. Obično se one odnose na spoljni izgled
proizvoda čime je umanjen njegov estetski izgled.
Sporedne greške su one koje ne utiču na upotrebnu vredednost ali postoje odstupanja od
postavljenih zahteva.
Nakon sprovedenih svih merenja i ispitivanja donosi se odluka o kvalitativnom prijemu materijala:
-materijal se prima bez primedbi sačinjava se zapisnik o prijemu i on se skladišti.
- materijal se uslovno prima postupa se kao i u predhodnom postupku stim što se otvara posebna
kartica gde se konstatuje da je materijal umanjene vrednosti, ima sporedne greške, kao i ona
odstupanja koja ograničavaju mogućnost korišćenja. U ovom slučaju se uz karticu prilaže nalaz
ulazne kontrole.

Ovakav materijal se ne sme mešati sa drugim materijalima iste vrste i posebno se vodi, a Nabavna
funkcija dobija reklamacioni zapisnik da bi informisala isporučioca i eventualno smanjila njegovu
cenu.
- materijal se odbacuje i reklamira isporučiocu. Preko Nabavne funkcije reklamacioni zapisnik se
dostavlja isporučiocu.
- konstatuje se neusaglašenost koja se rešava po posebnom postupku
Upakovani uzorci koji su bili predmet labaratoriskih i drugih kontrola se čuvaju propisno upakovani i
na posebnim mestima zbog moguće arbitraže.

2.1.3 Označavanje i evidencija prijemnog materijala

Ulaznom materijalu mora tačno biti označen status i on može biti:

- Za kontrolu ulazni materijali na kojima nije izvršen kvalitativ prijem
- Primljeno i skladišti se,

67
- Neusaglašeno ulazni materijali kod kojih je utvrđena neusaglašenost rešavaju
se po posebnom postupku,
- Reklamacija Ulazni materijali koji ne odgovaraju zahtevima kvaliteta se
odbacuju i reklamiraju isporučiocu.

Označavanje statusa materijala se vrši: tablama, nalepnicama, kartonima ili na drugi pogodan
način na paletama, ambalaži. Radi lakšeg vizuelnog uočavanja nalepnice mogu biti različite boje.
Ulazni materijal čiji je status neusaglašeno podleže preispitivanju od strane:
- funkcije kvaliteta, ili
- komisije koja je obično sastavljena od predstavnika iz razvoja, kontrole,
tehnologije ili proizvodnje.

Komisija ili organ nadležan za to donose odluku o neusaglašenom proizvodu i određuju njegov
status i to:
- Umanjena vrednost –prima se kao niži kvalitet za određenu namenu
- Dorada ulazni materijali koji se mogu popraviti i nakon toga primiti kao dobri ili umanjene
vrednosti
- Sortiranje ulazni materijali kod kojih je potrebno izvršiti razdvajanje (zamešani kvalitet).

Ulazni materijali kategorije umanjene vrednosti ovu oznaku nose kroz ceo proces proizvodnje i to
je evidentno sve do finalnog proizvoda gde su ugrađeni.

2.1.4 Rešavanje neusaglašenosti ulaznog materijala

Neusaglašenost ulaznog materijala može biti po osnovu:

- kvantiteta i oštećenja u toku transporta,
- kvaliteta,
- neispunjenja komercijalnih uslova nabavke i
- skrivenih mana.

.4.1 Rešavanje neusaglašenosti po osnovu kvantiteta i oštećenja u toku

transporta

Ako se u toku kvantitatig prijema utvrdi da isporučena količina materijala nije u saglasnosti sa
naručenom količinom i/ili na materijalu i/ili na ambalaži postoje oštećenja koja su prouzrokovana
neadekvatnim utovarom ili transportom rukovodilac Službe prijema materijala je dužan da sačini
Zahtev za pokretanje reklamacije i da ga prosledi Nabavnoj funkciji.
Nabavna funkcija pokreće postupak za rešavanje ove vrste neusaglašenosti sa isporučiocem.

68
.4.2 Rešavanje neusaglašenosti po osnovu kvaliteta

Ako se prilikom kontrole kvaliteta ulaznog materijala ustanovi da on ne zadovoljava propisane

tehničke uslove prijemna Služba kontrole kvaliteta je dužna da popuni Zahtev za pokretanje
reklamacije sa Izveštajem o neusaglašenosti koji sadrži sve podatke ispitivanja i odstupanja.

Izveštaj o neusaglašenosti sadrži zaključke:

- ulazni materijal se odbija-reklamacija,
- predlog sanacije (sortiranje, dorada...), i
- prihvata se materijal za drugu namenu.

Služba kontrole treba da konsultuje Službe: razvoja, konstrukcije, tehnologije kao i druge kako bi
definisali najbolje rešenje.
Nabavna funkcija pokreće postupak za rešavanje ove vrste neusaglašenosti sa isporučiocem.
Materijal koji se nalazi u postupku rešavanja neusaglašenosti mora biti vidno obeležen, izdvojen od
ostalih materijala pravilno uskladišten i zaštićen od eventualnih oštećenja. Ovaj materijal se ne
sme izdavati iz skladišta.

.4.3. Rešavanje neusaglašenosti po osnovu komercijalnih uslova nabavke

U koliko isporučilac prilikom isporuke matrijala ne ispuni ugovorom definisane komercijalne uslove
nabavke kao što su:
- rok isporuke,
- prodajna cena i
- strukture isporuke, itd.
Nabavna funkcija je dužna da pokrene postupak za rešavanje neusaglašenosti.

.4.4 Rešavanje neusaglašenosti po osnovu skrivenih mana

U koliko se u procesu proizvodnje ustanovi da materijal ne zadovoljava propisane zahteve za

kvalitet poslovođa gde je ovo utvrđeno obaveštava Službu kvaliteta a ona popunjava zahtev za za
pokretanje reklamacije i dalji postupak ide po proceduri rešavanja neusaglašenosti po osnovu
kvaliteta.
Pored ovoga potrebno je uraditi i sledeće:
- izvršiti povraćaj u skladište istrebovanog a ne utrošenog materijala,
- isključiti iz dalje proizvodnje sve delove koji se nalaze u fazi proizvodnje, i
- obustaviti kod isporučioca dalju isporuku.
Ako se utvrdi da se ne radi o skrivenoj mani već o propustu Ulazne kontrole o tome se obaveštava
rukovodilac službe kontrole kvaliteta koji preduzima mere za nekvalitetan rad kontrole.

69
.4.5 Evidentiranje i praćenje postupaka rešavanja neusaglašenosti

- Potrebno je propisati na koji se način i u kom obliku evidentiraju uspostavljeni

zahtevi za rešavanje neusaglašenosti,
- Ko je odgovoran za rešavanje spornih slučajeva i za periodično izveštavanje o
neusaglašenostima,
- Kome se dostavljaju podaci o rešenim neusaglašenostima (Službi kvaliteta,
Skladišnoj službi itd.).

.5 Praćenje kvaliteta isporuke

Na osnovu rezultata ocena pri izboru podobnih isporučioca, podataka o kvalitativnom prijemu
isporuka (pojava neusaglašenosti) i rešavanja neusaglašenosti vrši se analiziranje kvaliteta
ulaznog materijala po isporučiocima, a na osnovu tih podataka formira se rang lista isporučilaca za
određene vrste materijala.

3. PRAĆENJE I MERENJE KARAKTERISTIKA PROIZVODA U TOKU PROCESA

U procesima gde kavlitet zavisi u najvećoj meri od od alata sa velikiom sigurnošću se može
prihvatiti operacija ako pored obavezne kontrole “prvog komada” izvršimo proveru na poslednjem
komadu.

Statististička kontrola se vrši po završetku proizvodne operacije a po tabeli uzorkovanja u onim

procesima koji kratko traju, a proizvode se relativno velike količine.
Leteća kontrola ili patrolna kontrola se sprovodi od strane procesnih kontrolora koji nasumice
proveravaju proces verifikuju ili proglašavaju neusaglašenost.
U mnogim automatizovanim procesima imamo automatsku regulaciju procesa ili automatsku
kontrolu kvaliteta, gde se u slučaju nezadovoljavajućeg kvaliteta proces automatski zaustavlja ili
se oglašava zvučni ili svetlosni signal da nešto nije u redu.

U procesima gde verifikacija izvršene operacije (tehnološke faze) zbog prirode ispitivanja traje
duže vreme proizvod se ne pušta u sledeću fazu dok se ne izvrši verifikacija prema propisanom
postupku.
Ulazni materijali koji su ušli u proces a zbog dužine ispitivanja nisu verifikovani kao i kod procesa
gde je bilo nemoguće čekati verifikaciju jer bi se čekanjem ugrozio kvalitet pa se proces mora
odvijati potrebno je obezbediti identifikaciju i sledljivost istih kako bi se proizvodi povukli u slučaju
nezadovoljavajućeg kvaliteta.

70
4. PRAĆENJE I MERENJE KARAKTERISTIKA GOTOVIH PROIZVODA

Pod praćenjem i merenjem karakteristika proizvoda podrazumeva se završno kontrolisanje i

ispitivanje finalnog proizvoda pre isporuke kupcu-korisniku.
Kod složenih procesa javlja se potreba za završnom kontrolom na proizvodu pre prelaska u
narednu tehnološku fazu. Na primer ako imamo proizvod koji treba da prođe kroz tri procesa:
livenje, mašinsku obradu i montažu svaki od ova tri procesa ima svoju kontrolu kvaliteta kao i
završnu kontrolu kvaliteta. Završnom kontrolom kvaliteta vrši se verifikacija tehnološke faze ili
verifikacija finalnog proizvoda pre isporuke kupcu. Pre izvođenja završne kontrole potrebno je
obezbediti određena dokumenta.

Završna kontrtola kvaliteta sprovodi se 100% obično u sledećim slučajevima:

- kod provere funkcije,
- kod skupih i odgovornih proizvoda,
- kada je u pitanju sigurnost zdravlja ljudi,
- kada postoji sumnja da se mogu očekivati neusaglašenosti i
- kada je u pitanju pojedinačna proizvodnja.

U ostalim slučajevima se primenjuje statistička kontrola odnosno uzorkovanje.

Kada se radi o složenim ispitivanjima karakteristika kvaliteta moraju postojati uputstva kojima je
definisan:
- metod ispitivanja,
- oprema za ispitivanje,
- način uzorkovanja,
- kriterijumi kvaliteta i
- dokumentacija za evidentiranje kvaliteta.

Uputstvo za ispitivanje stoji na mestu na kojem se ono i vrši.

Praćenje i merenje karakteristika proizvoda sprovodi organizaciona jedinica koja obično nosi naziv
završna kontrola kvaliteta.
Kupac može angažovati nezavisnu instituciju koja će za njegov račun vršiti kvalitativni prijem
proizvoida. Ugovorom može biti određeno da kupac može biti prisutan prilikom probe i ispitivanja
proizvoda.
U nekim preduzećima postoji i izlazna kontrola koja vrši:
- kontrolu pakovanja,
- kompletiranje otpremne dokumentacije uz proizvod,
- utovar i
- kompletiranje dokumentacije za prevoznika.
Praćenjem i merenjem karakteristika proizvoda se utvrđuje nivo kvaliteta verifikuje kvalitet ili se
konstatuje neusaglašenost proizvoda.

71
5. ZAPISI O PRAĆENJU I MERENJU KARAKTERISTIKA PROIZVODA

Moraju se voditi zapisi o kvalitetu proizvoda u svim fazama i to:

- Zapis pri ulazu robe:

Oni sadrže naziv isporučioca, vrstu robe, dokument po kome se vrši prijem, vrstu i rezultat
ispitivanja.
- Zapisi o merenju i kontrolisanju proizvoda tokom procesa:
Naziv proizvodnog procesa, vrsta proizvoda, dokument po kome se vrši ispitivanje i rezultat
ispitivanja.

Zapisi o merenju karakteristika proizvoda

Naziv kupca-korisnika, naziv proizvoda, zapisnik o ispitivanju spisak pribora i delova uz proizvod.

6. PRAĆENJE I MERENJE ZADOVOLJSTVA OSTALIH ZAINTERESOVANIH

STRANA

Pre svega organizacija treba da poseduje sve podatke do kojih se došlo tokom izrade proizvoda.
Pored kupca tj. korisnika zainteresovane strane prema standardu ISO 9004 su i :
- zaposleni,
- vlasnik ,
- isporučioci i
- društvena zajednica.

6.1 Zaposleni
Organizacija treba da prikuplja mišljenja svojih zaposlenih u smislu:
- kako su zadovoljene njihove potrebe,
- kako su zadovoljni poslom koji obavljaju,
- kakvi su uslovi rad i
- kako procenjuju svoj doprinos u rezultatima organizacije.

6.2 Vlasnici
Na bazi ostvarenih rezultata organizacija treba od vlasnika da pribavi sledeća mišljenja:
- ocenu rezultata postavljenih ciljeva,
- zadovoljstvo ostvarenim finansiskim rezultatima,
- kako su spoljni faktori uticali na ostvarivanje rezultata i
- kao se ocenjuju rezultati koji su proistekli iz poboljšanja korektivnih mera.

72
6.3 Isporučioci
Organizacija treba da ostvaruje dobre partnerske odnose sa isporučiocima i da im periodično
dostavlja:
- periodične analize kvaliteta nabavljenih proizvoda,
- rezultate finansiskog učinka, i
- usaglašenost isporuka tokom nabavke proizvoda.

Organizacija treba da prikuplja i podatke od svojih isporučilaca i to:

- kako su zadovoljni saradnjom,
- da li dobijaju stručnu pomoć od organizacije, i
- da li postoje izgrađeni međusobni partnerski odnosi.

6.4 Društvena zajednica

Organizacija ima obaveze prema društvenoj zajednici i treba da prikuplja informacije o tome:
- kako su ostvareni ciljevi prema društvenoj zajednici,
- prikaz izvršenih finansiskih učinaka prema društvenoj zajednici, i
- dobijena pomoć i beneficije od društvene zajednice.

Prikupljanje podataka od: kupaca, zaposlenih, vlasnika, isporučioca i društvene zajednice ima za
cilj postizanje zadovoljstva svih njih i podizanje međusobne saradnje na još viši nivo.

73