Cultura Corporativa

Análisis de las metodologías para evaluar la cultura corporativa y construcción de un nuevo modelo.
2
Lic. Luciana Corina Combes
ÍNDICE
Introducción Pág. 4
I. Capítulo 1: La cultura corporativa Pág. 7
I.1. Definición de cultura corporativa Pág. 7
I.2. Contextualización del estudio de la cultura corporativa Pág. 11
dentro de la Comunicación Organizacional
l.3. Componentes de la cultura corporativa Pág. 12
I.4. Tipologías de la cultura corporativa Pág. 16
I.5. Funciones de la cultura corporativa Pág. 22
II. Capítulo 2: Perspectivas de análisis de la cultura corporativa Pág. 26
II.1. Relaciones conceptuales entre cultura y organización Pág. 26
II.2. Análisis de la red cultural dentro del management Pág. 33
III. Capítulo 3: Metodologías para describir la cultura corporativa Pág. 42
III.1. Metodologías para evaluar la cultura corporativa Pág. 42
III.1.1. Metodología de Paul Capriotti Pág. 43
III.1.2. Metodología de Justo Villafañe Pág. 46
III.1.3. Metodología de Alabart y Portuondo Pág. 56
III.1.4. Metodología de Carlos Méndez Álvarez Pág. 64
III.1.5. Metodología de Hernández y Zarama Pág. 67
III.1.6. Metodología de Stephen Robbins Pág. 72
III.1.7. Metodología de Edgar Schein Pág. 72
III.2. Análisis de las metodología para evaluar la cultura Pág. 74
corporativa
IV. Capítulo 4: Modelo para evaluar el estado de la cultura Pág. 76
corporativa
IV.1. Fundamentos teóricos del modelo para analizar la Pág. 76
cultura corporativa
IV.2. Descripción metodológica del modelo Pág. 77
IV.2.1. Identificación de las razones para evaluar la Pág. 77
cultura corporativa
3
IV.2.2. Investigación preliminar sobre los orígenes y las Pág. 78

características generales de la organización
IV.2.3. Discusión y análisis sobre las manifestaciones Pág. 85
culturales de la organización
IV.2.4. Determinación del conocimiento sobre la Pág. 92
organización y las manifestaciones culturales
IV.2.5. Comparación de los resultados de los pasos Pág. 98
anteriores y cierre de la investigación
Conclusión Pág. 100
Bibliografía General Pág. 103
Bibliografía Específica Pág. 107
Anexos Pág. I
4
INTRODUCCIÓN
El concepto de cultura corporativa se utiliza constantemente en los

discursos de gestión de los gerentes y líderes de empresas, pero la realidad
demuestra que la mayoría de las organizaciones carece de un proyecto al
respecto, presentando grandes dicotomías entre la cultura de la dirección y las
subculturas que se originan en el personal. Esta consideración endeble del
aspecto cultural, no permite fortalecer la identidad organizacional y por ende,
una imagen sólida ante la sociedad.
Sin embargo, en este momento, la mayor dificultad para abordar esta
importante temática, radica en el problema metodológico para estudiarla. Por lo
tanto, resulta muy complicado dirigir la cultura de una empresa si se carece de
conocimiento en profundidad sobre ella.
Las investigaciones precedentes se han realizado con el fin de
diagnosticar la situación cultural de una organización, de manera tal, que luego
se puedan diseñar estrategias de cambio en sus diferentes ámbitos, atenuando
la natural resistencia que surge frente a éste.
Uno de los trabajos más recientes y completo pertenece a los doctores
en comunicación Yesmín Alabart Pino y Ángel Portuondo Vélez (2002), en el
cual estudian once procedimientos metodológicos, pertenecientes a Schein,
Thévenet, Cordero, Lorsch, Boyer y Equilbey, García y Simón, Cardona, Pérez
Narbona, Otero, Robbins y Calori. Los comparan y determinan ventajas,
limitaciones, cantidad y similitud de indicadores analizados por cada uno.
Asimismo, seleccionan 28 expertos internacionales, a quienes les preguntan
sobre la interrelación y adaptabilidad entre los factores de los sistemas
culturales y los de gestión, y su influencia en el funcionamiento de la
organización. De acuerdo a los resultados que obtienen, ellos elaboran su
propia metodología y la aplican a una compañía del sector empresarial
cubano 1.
1
Yesmín Alabart y Ángel Portuondo, Propuesta metodológica para el diagnóstico de la cultura
organizacional (en línea, disponible en http://www.monografias.com/trabajos18/diagnostico-
organizacional/diagnostico-organizacional.shtml; internet, accesado el 10 de junio de 2007).
5
Sobre la base de estas necesidades de investigación y teniendo en

cuenta sus antecedentes surgieron interrogantes acerca de qué es la cultura
corporativa; en qué parte del estudio de la comunicación organizacional se
ubica; cuáles son sus variables y las relaciones conceptuales entre cultura y
organización dentro del management; y cómo se evalúa o determina el estado
cultural de una organización. Las indagaciones propuestas conllevan a la
formulación de los siguientes objetivos:
 Describir cuáles son las metodologías actuales que se emplean para

describir la cultura en una empresa.
 Analizar si las metodologías actuales son adecuadas y suficientes
para afectar esa descripción.
 Proponer un modelo alternativo de evaluación y descripción de la
cultura corporativa.
El marco teórico del presente trabajo se sustenta en la bibliografía de

autores de la disciplina de la comunicación institucional como Joan Costa y
Justo Villafañe, y desde lo psicosocial como Edgar Schein.
Joan Costa postula que las relaciones internas y la cultura de la
empresa se impondrán como una necesidad competitiva, y que ambas tienen
que ser una manifestación más de la identidad y la imagen corporativa 2. En
tanto, Edgar Schein, especialista en desarrollo organizacional y en los procesos
de cambio, llama cultura a un modelo de presunciones básicas, el cual ejerce la
suficiente influencia como para ser considerado válido y ser enseñado a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los
problemas 3.
Justo Villafañe ha elaborado modelos de evaluación de la cultura
corporativa desde el ámbito de la comunicación organizacional. Considera que
la cultura es el inconsciente colectivo de la organización que se manifiesta
explícitamente mediante un conjunto de comportamientos, algunos de los
cuales se convierten en valores corporativos. Para él, es el proceso de
2
Joan Costa, Imagen corporativa en el siglo XXI (Buenos Aires: La Crujía, 2001), 34.
3
Edgar Schein, La cultura empresarial y el liderazgo (Barcelona: Plaza y Janés, 1988), 25.
6
construcción social de la identidad corporativa, es decir, de la asunción de

significados 4.
El estudio del tema se aborda desde un enfoque sistémico para tener
una visión holística de la organización, considerándola una microsociedad con
sus propios patrones de cultura o subculturas y en la cual todas sus partes son
interdependientes.
Cabe aclarar que se utilizan, indistintamente, los sinónimos corporativa,
empresarial y organizacional junto al término “cultura”. Lo que se pretende
transmitir, de esta forma, es que los modelos para evaluarla se pueden aplicar
a cualquier tipo de corporación, empresa, organismo o institución,
independientemente de su tamaño, orientación y finalidad.
La metodología de investigación consiste en una monografía
interdisciplinar, descriptiva y analítica, respaldada por la consulta de fuentes
bibliográficas. La estructura de la tesina está formada por la introducción,
cuatro capítulos, la conclusión, la bibliografía general y específica, y los
anexos.
En el primer capítulo, se define la cultura corporativa y se selecciona un
concepto para que rija toda la investigación, se la contextualiza dentro del
estudio de la comunicación organizacional y se analizan sus componentes,
tipologías y funciones; en el segundo, se observan las relaciones entre los
conceptos antropológicos de la cultura y los que tienen que ver con la teoría de
la organización, además, se explora la red cultural interna y externa a la
empresa; en el tercero, se exponen y comparan las diferentes metodologías
que se utilizan para describir del estado cultural; y en el cuarto capítulo, se
propone un modelo propio de evaluación de la cultura corporativa.
4
Justo Villafañe, Imagen Positiva. Gestión estratégica de la imagen de las empresas. (Madrid:
Pirámide, 1998), 144.
7
I. CAPÍTULO 1
LA CULTURA CORPORATIVA
I.1. Definición de cultura corporativa
Para realizar un estudio sobre las metodologías de evaluación de la

cultura corporativa, la investigación requiere antes definirla y encontrar los
orígenes del término, ya que el resultado de analizarla y describirla sólo
poseerá una significación en el grado en que se respeten sus límites. Por lo
tanto, exige conocer, exactamente, dónde comienza y acaba el objeto que se
pretende examinar.
El concepto de cultura organizativa proviene de uno más general, que es
propiamente el de cultura, desarrollado por la Filosofía y la Antropología. A
esta última, pertenecían Kroeber y Kluckhoholm, quienes formularon en 1952
una definición, que si bien es extensa, tiene en cuenta las particularidades de
la cultura:
“La cultura consiste en pautas de comportamiento, explícitas o implícitas,

adquiridas y transmitidas mediante símbolos y constituye el patrimonio singularizador de los
grupos humanos, incluida su plasmación en objetos. El núcleo esencial de la cultura son las
ideas tradicionales (es decir, históricamente generadas y seleccionadas) y, especialmente, los
valores vinculados a ellas; los sistemas culturales, pueden ser entonces considerados, por una
parte, como productos de la acción, y por otra, como elementos condicionantes de la acción
5
futura .”
Es un concepto generalizador, pues desde la perspectiva y en el

momento en el cual fue elaborado, hace referencia al conjunto de
manifestaciones que expresan las tradiciones de un pueblo, sus conocimientos
y grado de desarrollo. Asimismo, es producto de la investigación antropológica,
5
Gabriela Hernández y Gerardo Cendejas, Los nuevos ejes de la cultura organizacional de las
empresas e instituciones en el siglo XXI, (en línea, disponible en
http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n52/hernandezcendejas.html; internet; accesado el 08 de
noviembre de 2006).
8
practicada entre 1900 y 1950, la cual se basó en trabajos de campo llevados a

cabo con diferentes culturas que estaban orientados a registrar cada uno de
los diferentes estilos de vida.
Esta definición se podría aplicar al campo empresarial, porque contiene
ideas básicas como valores, símbolos y comportamiento. Sin embargo, el
hecho de relacionar dos términos – cultura y organización - genera otras
connotaciones. Sus comienzos se podrían remontar a Elton Mayo, en los años
20, cuando frente al management científico de Taylor, él y otros autores
comenzaron a destacar las normas, los sentimientos y los valores de los
grupos que componen una organización y cómo repercute ello en el
funcionamiento de la misma.
Pero es durante la década del 80, cuando esta forma de analizar las
organizaciones adquiere mayor vigorosidad, debido a la necesidad de
enfrentar una economía cada día más globalizada y con una fuerte
competencia mundial. El personal de las empresas comienza a ser visto como
agente activo y proactivo. Son las personas las que constituyen el factor
impulsor de la organización, por ello se requiere explorarlas y comprenderlas.
De esta manera, los niveles más altos estarán en condiciones de promover un
cambio cultural favorable a las nuevas exigencias e inculcar valores, los cuales
si logran convertirse en un verdadero atributo servirán para que la
organización sea reconocida a nivel social y además le facilite diferenciarse de
las demás, ya que detentará una identidad más fuerte, sólida y estructurada.
Es así, como la teoría y la práctica de la dirección empresarial se ha
vuelto más humanística en su orientación. Por ello, cada día más directivos se
han convertido concientemente en “cultivadores de significados” 6.
Hasta el momento, se carece de una definición consensuada por los
distintos autores, aún no existe una fórmula que indique a la perfección qué es
la cultura y cómo los líderes la deben promover. Por el contrario, cada
investigador concede su propio enfoque y resalta unos elementos más que
otros, de acuerdo a su visión y formación académica. A continuación, se
expondrán algunas de ellas.
6
Ronnie Lessem, Gestión de la cultura corporativa (Madrid: Díaz de Santos S.A., 1992), 3.
9
Según Harold Koontz, la cultura organizacional implica la adquisición y

transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta, esto significa
que es muy estable. Él la define como:
“(…) el patrón general de conductas, creencias compartidas y valores que sus

miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto
7
de una organización .”
Esta forma de conceptualizar a la cultura es prácticamente una síntesis

de la propuesta de Kroeber y Kluckhoholm, pero adaptada a la organización.
Kaplan y Norton también señalan en la antropología las raíces del término,
definiéndola como “símbolos, mitos y rituales que forman parte íntegramente
de la mente consciente o subconsciente del grupo” 8. Sin embargo, lo expuesto
no alcanza para englobar todo lo que implican los términos.
Es Edgar Schein quien, desde sus conocimientos psicológicos y
empresariales logra describir a la cultura organizacional de manera más
acabada:
“(…) es un modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para
ser considerados válidos y en consecuencia, ser enseñados a los nuevos miembros como el
9
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas .”
Schein habla de presunciones básicas para referirse a las estructuras de

pensamientos, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven
para explicar la realidad. Él va más allá de los valores que un grupo pueda
compartir, se detiene en el preconciente colectivo, esto significa que hay
7
Harold Koontz y Heinz Weihrich, Administración. Una perspectiva global. Duodécima Ed. (México:
Mc Graw – Hill Interamericana, 2004), 335.
8
María Trillo y Sandra Sánchez, The influence of organizational culture on intellectual capital (en
línea, disponible en http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/205/20502507.pdf; internet, accesado el 06 de
marzo de 2007).
9
Edgar Schein: Op. cit., 25.
10
contenidos y operaciones inconscientes del aparato psíquico que pueden

hacerse conscientes con un esfuerzo de conciencia por parte de los
individuos 10. El “modo correcto de percibir, pensar y sentir” se convierte en el
paradigma dominante para relacionarse con el entorno.
Justo Villafañe, desde una visión comunicacional, se refiere a la cultura
como la construcción social de la identidad, es decir, los miembros de la
organización construyen significados, dándole un sentido particular a los
hechos que definen esa identidad. Para él tiene que ver, fundamentalmente,
con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales; por esta razón ha
considerado siempre más fructíferas las aproximaciones psicosociales para su
estudio 11.
Según Sanz de la Tajada, la cultura de la empresa se concreta en su
estilo de organización y de comportamiento, e incluye aspectos como la
filosofía, los valores, el ambiente o clima empresarial, las normas que rigen los
grupos de trabajo, las reglas de juego y las tradiciones 12. Se puede decir que
todos los autores coinciden en la identificación de los intangibles como punto
de cohesión en la cultura.
En síntesis, la cultura corporativa es el conjunto de valores y creencias
comúnmente aceptados, consciente o inconscientemente, por los miembros de
una organización. Se manifiestan a través de comportamientos y elementos
culturales propios de la entidad (símbolos, mitos, ritos, leyendas, lenguajes,
etc.), que orientan la conducta de sus integrantes y les permiten percibir, sentir
y juzgar las relaciones y situaciones de forma coherente y estable.
10
Preconsciente: concepto acuñado por Freud.
11
Justo Villafañe, La gestión profesional de la imagen corporativa (en línea, disponible en
http://www.losrecursoshumanos.com/cultura-corporativa.htm; internet; accesado el 06 de marzo de 2007).
12
Luis Sanz de la Tajada, Integración de la identidad y la imagen de la empresa (Madrid: Esic, 1998),
27 - 28.
11
I.2. Contextualización del estudio de la cultura corporativa dentro

de la Comunicación Organizacional
La cultura corporativa enmarcada en la comunicación organizacional es

parte del estudio de la imagen interna de la organización. Es Justo Villafañe,
quien plantea que la imagen de la organización está compuesta por tres
dimensiones: imagen interna o autoimagen, imagen externa e imagen
intencional 13.
La imagen externa son todas aquellas características de la organización
que son identificadas y evaluadas (positiva o negativamente) de manera
semejante por el público externo. Esta imagen es producto de la interacción
entre la imagen ideal que posee un determinado público de una organización y
las características que percibe de ella.
La imagen intencional es la proyección que se ofrece de la empresa y el
producto a través del hacer y el decir. Se debe transmitir a través de los medios
de comunicación como un mensaje singular, coherente con los símbolos, el
ambiente organizacional, los acontecimientos sociales y el actuar del propio
personal.
En la autoimagen, se analizan las representaciones compartidas acerca
de las cualidades y potencialidades de la organización. Comprende cuatro
variables metodológicas: el análisis de la situación de la empresa, la evaluación
de la cultura corporativa, la planificación y desarrollo de los recursos humanos
y el análisis del clima interno. La evaluación cultural tiene que determinar el
estado actual de la misma, sus valores dominantes y la autopercepción
corporativa.
Joan Costa también propone un estudio cultural dentro de la
construcción de la imagen corporativa, la cual pasa por la gestión de la
identidad, la comunicación y la conducta de la empresa. Él habla de una
dimensión inter media de la identidad corporativa, la cual es una superación de
13
Justo Villafañe: Op. cit., 55.
12
la acción de comunicar que se basaba en elementos gráficos tradicionales,

como son los logos y símbolos marcarios 14.
Costa la llama comunicación inter media porque va directo al individuo y
se trata de una experiencia inter sensorial y emocional. Parte del principio de
que los campos de acción de la empresa en la construcción de la identidad,
están determinados por los individuos, los cuales pueden experimentar la
identidad a través de cuatro ámbitos:
a) Los mensajes de la identidad corporativa, en todas sus formas de

comunicación.
b) La cultura corporativa, la cual es el estilo de conducta que da
personalidad a la empresa y constituye una forma relacional entre los
empleados y de éstos con los clientes.
c) Los objetos, ya sea el mismo producto con su forma y colores,
elementos de uso, soportes informacionales, etc.
d) Los espacios propios de la empresa, es decir, los lugares, el
ambiente, los puntos de atención, de venta, de servicio.
Para Joan Costa “gestionar la identidad es gestionar la imagen”, pero el

proceso no se puede invertir. La imagen se gestiona indirectamente porque se
tratar de percepciones y experiencias vivenciadas e interpretadas por los
públicos. Para que la identidad (lo que la empresa es) se transforme en
imagen, la primera se tiene que concretar en hechos y mensajes, y luego ser
comunicada explícitamente.
I.3. Componentes de la cultura corporativa
Si se interrelacionan los principales términos (valores y creencias) del

concepto de cultura y las manifestaciones culturales, se obtiene una relación
de interdependencia dinámica: por un lado, la cultura se refleja en sus
14
Joan Costa: Op. cit., 214 - 218.
13
manifestaciones; por el otro, estas manifestaciones enriquecen a la cultura. El

sistema cultural está integrado por un conjunto de elementos que las personas
comparten de manera explícita o implícita:
Los valores: son ideales que se desarrollan en el plano emocional. Están

compuestos por las convicciones básicas socialmente preferibles. Poseen un
componente de juicio para transmitir, de un individuo a otro, las ideas de lo que
es correcto, bueno o deseable. Cuentan con atributos de contenido e
intensidad, el primero dice que algo es importante, mientras que el segundo
especifica cuán importante es. Por lo que las personas adoptan los valores a
través de estos dos atributos y los aplican al comportamiento y a la
manifestación grupal del sistema. Son las normas culturales del juicio social.
Algunos ejemplos de valores que las compañías desean destacar
pueden ser los siguientes: honestidad, respeto, justicia, profesionalidad,
responsabilidad, comprensión, participación, solidaridad, etc.
Enrique Diez Gutiérrez señala la siguiente categoría de valores 15:
a) Valores expresados: pueden ser observados en la declaración
fundacional o en declaraciones oficiales sobre su filosofía, estatutos de la
organización; en los discursos del director, en la prensa de la organización, en
el libro de visitas, en la comunicación externa (publicidad, productos y
publicidad institucional).
b) Valores aparentes: pueden ser investigados en la elección de héroes
o dirigentes de lo que se considera como un logro, en la comunicación externa,
etc.
c) Valores operativos: son las presunciones básicas, la ideología
implícita o teorías en uso, pueden ser analizados en el sistemas de control, los
asuntos cotidianos, en la información que se considera más relevante para la
toma de decisiones, en la reacciones de los líderes ante acontecimientos
críticos, en la forma en que se solucionan los conflictos, etc.
15
Enrique Diez Gutiérrez, La cultura corporativa (en línea, disponible en
http://www3.unileon.es/dp/ado/ENRIQUE/Doctorad/cultura.htm; internet; accesado el 08 de febrero de
2007).
14
Las creencias: pertenecen al plano racional y abarcan concepciones de

todo tipo, acerca del hombre, del mundo, de la divinidad y del trabajo.
Los valores y las creencias se manifiestan en la cultura organizacional a través
de diferentes artefactos culturales, es decir, todos aquellos productos externos
y visibles de la cultura organizacional. Ellos son:
Los símbolos: se hacen presentes en la interacción de los esquemas

mentales y las acciones. Es decir, la acción es manifestación del estado
mental. Deben ser utilizados para reforzar la cultura que se desea o conviene
desarrollar. Representan una realidad de manera perceptible, en virtud de
rasgos que se asocian por convención a ésta.
Las historias: son narraciones de hechos referentes a los fundadores y a

sus decisiones más importantes, de manera que fundamentan el presente en
el pasado, brindando explicaciones que legitiman las prácticas actuales,
transmitiendo experiencia y motivación. Recordarlas fortalece la vida
organizacional, la recreación y son una guía de los comportamientos
esperados.
Los mitos y leyendas: no se basan precisamente en hechos concretos,

sino en historias idealizadas y siempre concordantes con los valores
organizacionales.
Los ritos, rituales y ceremonias: son actividades planeadas con objetivos

específicos y directos, ya sean de integración a los grupos o a la organización
en general, de reconocimiento, de valorización al buen desempeño o de
esclarecimiento de los comportamientos no aceptados. Proporcionan cohesión
y solidaridad colectiva, reforzando la identidad y los sentimientos de
pertenencia de sus miembros.
Diez Gutiérrez propone una distinción entre los tipos de rituales 16:
16
Enrique Diez Gutiérrez: Op. cit.
15
a) Rituales de poder: tienen que ver con la actuación en la selección de

los equipos directivos; participación en la toma de decisiones, relación con
personas de referencia.
b) Rituales de imagen: cuando se trata de recibimiento de las visitas,
resolución de las reclamaciones, reunión de inicio y cierre de actividades.
c) Rituales de iniciación: en etapas de formación y pruebas a las que son
sometidos los nuevos miembros.
d) Rituales de relación: se refiere a la elaboración de normas correctas
de comportamiento y relación. Formalidad o informalidad en el trato, reglas de
discusión entre los miembros de la organización.
e) Rituales de trabajo: son los actos repetitivos en el trabajo cotidiano.
f) Rituales administrativos: las reuniones son los más importantes.
g) Rituales de reconocimiento: cuando se realizan ceremonias para
reconocer públicamente a miembros de la organización (ascensos,
jubilaciones, entrega de títulos).
e) Rituales de paso: son los procesos de progreso en el curso de la
maduración personal y social dentro de la organización.
Las normas: son las formas generalizadas y fijas de pensamiento que

señalan a los individuos cómo y cuándo una conducta está o no permitida.
Pueden ser explícitas o implícitas. Se pueden fijar en relación al lenguaje, al
decoro público, a la vestimenta, al comportamiento interpersonal, al
cumplimiento de trabajo, etc.
Los héroes: son aquellos líderes (fundadores o situacionales) de la

organización que personifican los valores de la cultura y aportan modelos de
acción para el resto de los miembros.
El lenguaje: junto a los modos de comunicación de la empresa, también

son una expresión de los valores culturales.
16
Si bien la cultura posee cierta estabilidad, los valores y las creencias son
reinterpretados en función de los acontecimientos que se van presentando,
encontrando sus primeras modificaciones en algunas de sus manifestaciones,
como son los símbolos, los ritos, las normas o el lenguaje.
I.4. Tipologías de la cultura corporativa
Existe una gran variedad de tipologías de cultura corporativa. En este

trabajo, se utilizará la clasificación que proponen dos autores: Enrique Diez
Gutiérrez y Justo Villafañe, por ser consideradas las más adecuadas para este
fin, ya que ambas reúnen la suficiente cantidad de indicadores como para
identificarlas con facilidad en una organización 17.
Diez Gutiérrez las divide en: cultura burocrática, cultura permisiva y
cultura colaborativa. Las cuales se explicarán a continuación 18:
a) Cultura Burocrática
En esta clase de cultura la concepción del hombre es paternalista y

dominante, considera que hay que controlarlo para conseguir resultados
eficaces. El poder se encuentra centralizado y depende de la posición
conseguida, las tareas tienen una distribución funcional y jerárquica.
La influencia se ejerce a través de procedimientos y normas, estas
últimas terminan convirtiéndose en un fin más que en un medio; en la lógica y
en la racionalidad de su funcionamiento y estructura.
En cuanto al trabajo, se valora en los miembros de la organización el
adecuado cumplimiento de sus funciones, por ello la correcta definición de
roles es fundamental para el desarrollo de los procesos.
El equipo directivo considera el ejercicio de su función como un "oficio",
que se aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su
17
Cfr.: Mario Krieger, Sociología de las Organizaciones. Una introducción al comportamiento
organizacional (Buenos Aires: Prentice Hall, 2001), 332.
18
17
actuación son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de los
miembros de la organización), controlar y ejecutar. Conocen los mecanismos
de la Administración y se limitan a aplicarlos de una forma burocrática y
reproductora.
La manera preferida de reaccionar ante los conflictos es considerar que
“no existen", y que en todo caso se reducen a enfrentamientos personales.
Esto crea una cultura burocrática-eficientista, un nivel de satisfacción y de
motivación bajo, generando un clima irreal y regresivo (de conductas
infantiles). Por lo que terminan utilizando las reglas para resolverlos.
La comunicación es unidireccional, jerárquica y descendente a través de
estructuras formales verticales. Esto modalidad inhibe la participación y hace
que las decisiones sean tomadas unilateralmente. El equipo directivo es quien
de facto tiene la última palabra.
b) Cultura Permisiva
Es la cultura del "laissezfaire", entiende al ser humano como un ente

individual que debe caminar independientemente. Se caracteriza por una cierta
"anarquía organizada", donde se deja actuar a cada uno según le convenga
mientras no haya interferencias con los intereses de otros miembros. Es así
como el funcionamiento de la organización gira alrededor de las personas,
para que éstas alcancen sus objetivos.
El trabajo es considerado sólo una fuente de remuneración, por lo que
se abandona lo antes posible para que cada miembro de la organización se
dedique a las actividades y tareas que son realmente gratificantes. Todo ello
hace que sea difícil el control y la coordinación.
El equipo directivo intenta adaptarse a las circunstancias cambiantes del
exterior, pero la imagen que da es más aparente que real. Fomenta una
actividad formalizada, para que "no haya problemas". Sus miembros poseen
gran control sobre su trabajo y la valoración del mismo se hace en función de
los resultados.
18
Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administración, por ello

siempre se diluyen las responsabilidades fuera del ámbito de la dirección. El
clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y
caos organizativo. En este sentido, existe participación por parte de los
integrantes de la empresa, pero con falta de compromiso, hay muchos
claustros pero son más de tipo informativo que decisorio.
La comunicación es ascendente/descendente y de tipo informal,
manteniéndose una comunicación horizontal socioafectiva, la cual es fuente de
rumores permanentes.
c) Cultura Colaborativa
Esta cultura se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicológico

cuya regla de oro, no escrita, dice: “la organización está subordinada al
individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la
organización cuando desee”. Fomenta la colaboración espontánea y la
participación voluntaria.
El poder está basado en la capacidad intelectual y la en la resolución de
problemas. Es una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las
diferencias individuales, de estatus y de estilo.
Gira en torno a las tareas y a los resultados. La meta es realizar el
trabajo, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos apropiados
y dejar que ellos resuelvan las distintas situaciones.
Es una cultura adecuada para entornos flexibles, cambiantes y
competitivos. Los tiempos y espacios de trabajo no están prefijados. Hay un
sentido de comunidad: apoyo, relación mutua, aprendizaje profesional
compartido, interdependencia y coordinación. Este aspecto es favorecido por
una comunicación multidireccional.
Las cualidades del equipo directivo son reconocidas por sus compañeros
y están basadas en la negociación (sabe utilizar las técnicas de resolución de
conflictos), en la coordinación (es capaz de conseguir que cada grupo de
19
interés ceda para conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los

rumores.
Se fomenta una participación que exige responsabilidad y compromiso
en la toma de decisiones. Los problemas es utilizan para crear una estrategia
de mejora, que implica innovación y cambio. Se estimula el debate y el
conflicto constructivo como forma de superar las crisis internas.
Justo Villafañe, en cambio, prefiere hablar de cultura del poder, cultura

de la función, cultura de la tarea y cultura de la persona 19.
a) Cultura del poder
Posee una estructura de “tela de araña”. Es una cultura típica de

pequeñas empresas de producción, empresas comerciales más grandes y
compañías financieras. Depende de una fuerza central de poder muy fuerte;
cuanto más cerca del centro se está, más poder e influencia se tiene. El control
se ejerce también desde ese centro, principalmente a través de una red de
“individuos clave”. Las decisiones se toman a partir de un equilibrio en la
influencia. Las organizaciones con esta cultura son orgullosas y fuertes. Actúan
con rapidez y reaccionan eficazmente. Su modo de trabajo es la unidad.
La mayoría de sus miembros piensan en forma distinta, por lo que existe
escasa influencia del organigrama. Se caracteriza por las “personalidades”
basada en el reconocimiento, las cuales están acompañadas por sus
“protegidos”. Es la cultura del carisma, donde los cambios se producen cuando
cambian las personas. Las decisiones se toman y ejecutan de manera rápida,
y los individuos son eslabones, que cuando no funcionan se sustituyen. El
éxito depende más de “a quién se conoce” que de “qué se sabe hacer”.
El dinero es la principal motivación, simboliza el éxito y los resultados.
Las personas son acaparadas como el dinero y la incertidumbre es valorada
como libertad de maniobra.
19
Justo Villafañe: Op. cit., 148 - 153.
20
b) Cultura de la función
Sus valores determinantes son la lógica y la racionalidad.

Operativamente se sustenta sobre la solidez de sus funciones o
especialidades, coordinados en la cumbre por gestores senior. La descripción
exacta y la función del trabajo son más importantes que la persona que la
ejecuta. La posición en la estructura es lo que da poder. No es bien admitido el
poder personal, y sólo relativamente el de la experiencia. Es fácil predecir el
futuro profesional y la seguridad. Esta cultura es típica y útil en las empresas
donde las economías de escala juegan un importante papel. Su modelo de
trabajo es el “flujo” y la “copia”.
Se fundamenta en una mentalidad analítica. Quienes pertenecen a ella
creen en un mundo formalmente científico. La capacidad es la expresión de la
inteligencia convergente y su base es el aprendizaje aditivo. Pone énfasis en la
planificación, organización y control.
El poder lo da la posición, no el carisma, por lo que el organigrama es
esencial al momento de explicitar derechos y responsabilidades. Los cambios
en la estructura o los sistemas exigen modificaciones de las funciones o las
normas, respectivamente.
Se valoran los contratos precisos y delimitados, por ser un símbolo de
seguridad. El incremento de autoridad o estatus es el mayor incentivo en la
medida en que se reconoce la autoridad formal de la función.
c) Cultura del la tarea
Es la cultura del “proyecto” o el trabajo concreto. En la cual se desarrolla

una estructura en forma de red con algunos sus cabos más gruesos y fuertes.
El poder y la influencia residen en los nudos. Sólo se reconoce la experiencia
como fuente de poder y cuando éste es homogeneizador del grupo, se
convierte en instrumento para conseguir la eficacia individual. Es una cultura
de equipo, muy adaptable y flexible. Se crean equipos ad hoc que se disuelven
21
cuando su función ha sido satisfecha. Es adecuada para organizaciones con

productos de corta vida.
Los conflictos se resuelven a partir de la mezcla del pensamiento vertical
y lateral, por medio de la formación de equipos. Se brinda mayor dedicación a
tareas particulares que a funciones generales. Cuando es necesario cambiar
para actuar sobre una dificultad, lo que se hace es redefinir el problema
central, la tarea.
Es una cultura de la profesionalidad, abierta al diálogo y a la discusión,
considerando que se gana influencia a través del debate racional. Lo ideal es
un equipo heterogéneo de talentos, ya que se aprecia la variedad y la
promoción de profesionales. Responde a la remuneración por resultados.
d) Cultura de la persona
Es típica de bufetes profesionales o empresas de consultoría. El

individuo es el centro de todo y carecen casi de estructura. Se caracteriza por
una escasa planificación del futuro y una formación discontinua (años
sabáticos, segundas carreras, etc.). A causa de esto las relaciones con las
empresas del entorno suelen ser débiles.
Los individuos que la componen son poco influenciables por carecer de
una cultura de organización. Se sienten seguros porque tienden a ser
imprescindibles. El cambio es sólo pactado. Existe una relación individual entre
el líder y sus colaboradores. El máximo valor es la libertad individual y su
expresión más genuina el tiempo libre.
Ninguna organización se ajusta de forma exacta a una de estas

tipologías de cultura. Aunque predomine una más que otra, por lo general, se
da una mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional. Esto se debe a
que conviven diferentes subculturas, las cuales a veces son tan distintas entre
sí que se enfrentan unas contra otras (contraculturas). Algunos factores que
las determinan son el estilo de liderazgo, la estratificación social, el nivel de
22
fidelidad entre los miembros de un grupo, el lenguaje especializado, los grupos

étnicos, el nivel educacional, las visiones estratégicas, etc.
I.5. Funciones de la cultura corporativa
Determinar las funciones de la cultura corporativa otorga la posibilidad

de responder a la pregunta: ¿para qué le sirve a la organización gestionarla?
Diez Gutiérrez considera que brinda un entorno estable y predecible, da un
sentido, una identidad y un sistema de comunicación a los miembros de la
organización. Pero también permite controlar e imponer la cultura dominante a
las subculturas en conflicto con ella. Él identifica siete funciones 20:
En la función epistemológica, el estudio de la cultura organización como
fenómeno social se estructura sobre la base de un mecanismo epistemológico,
que permite comprender la vida organizativa. Mientras que la función
adaptativa posibilita un conocimiento común de su problema de supervivencia y
orienta su misión o “razón de ser”.
La función legitimadora es la que justifica el valor de la organización;
refuerza su finalidad confiriendo transparencia y sentido al comportamiento y al
trabajo de sus miembros. En tanto, la función instrumental es ideal para
conseguir la gestión eficaz de una organización, a través de la manipulación
sutil de las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es
decir, posibilita obtener mayor eficiencia por medio de la negociación y el
consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar.
Es así como la cultura se convierte en un elemento integrador, con una
función reguladora, que ejerce un cierto "control". Se transforma en la guía
informal del comportamiento. Esto permite aminorar la ambigüedad en la
conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y
predecible, al indicarles qué es importante y cómo deben hacerse las cosas.
La cultura, además, ejerce una función motivadora sobre sus
integrantes; porque compartir valores genera cooperación, estimula al personal
20
23
y facilita el compromiso con metas relevantes. Todo ello deriva en la función

simbólica, al sintetizar y expresar los valores o ideales y las creencias de los
miembros de la organización; y representar esa realidad compleja que es la
vida social de un grupo.
Robbins propone otras funciones de la cultura organizativa 21. Para él,
define fronteras, porque brinda a sus miembros una identidad organizativa,
permitiendo distinguirse de otras organizaciones. Crea un compromiso
colectivo, al genera un vínculo entre sus miembros que va más allá del propio
interés personal. Ayuda a fomentar la estabilidad del sistema social y permite a
los individuos comprender mejor el entorno. De esta manera pueden adecuar
su comportamiento a lo que se espera de ellos, ya que es la cultura corporativa
la que guía y moldea sus actitudes.
Villafañe también formula tres funciones de carácter general 22. La
función de adaptación favorece el consenso respecto a la misión de la
empresa, las metas, los medios, los criterios para medir los resultados y las
estrategias correctoras. Es la base del proyecto empresarial y el ámbito de
intervención para favorecer la integración de los diferentes grupos.
La función de cohesión es donde mejor se aprecia el carácter
pragmático de la cultura y su eficacia en distintos órdenes del funcionamiento
de una organización. Aquí se destaca el sentido de pertenencia al grupo. Los
problemas de cohesión cultural se dan, por lo general, en empresas grandes, y
sobre todo, en las que coexisten diferentes subculturas no jerárquicas. El
mecanismo para establecer el sentido de pertenencia es asumir un conjunto
reducido de valores, aportados por un líder carismático, y cultivados a través de
rituales y ceremonias por los miembros de la empresa. En cuanto a la
legitimación del poder, la cultura actúa como un dispositivo autorregulador. La
comunicación y las formas de aprendizaje dentro de la organización, también,
son instrumentos que cohesionan.
Mientras que la función de implicación es una situación de coherencia y
compatibilidad entre el sistema de valores y los objetivos de la empresa con los
21
Stephen Robbins, Comportamiento organizacional, traducción de M. Martinez Mendoza, Segunda
Ed. (México: Prentice Hall - Hispanoamericana, 1993), 596.
22
24
del individuo. Va más allá de lo que la empresa pueda ofrecer laboralmente a

sus empleados, éstos tienen que identificarse con lo que “es la organización”,
de manera tal que se sientan satisfechos. Excluye la adaptación, sólo existen
dos alternativa: la adhesión o el rechazo. Será el resultado de la adhesión más
las oportunidades que la empresa brinda al trabajador.
Este primer capítulo estableció las directrices que van a regir el resto de
la investigación, aclarando conceptos, componentes, tipologías y funciones de
la cultura corporativa, como así también contextualizando su estudio en la
Comunicación Organizacional. Se la definió como el conjunto de valores,
creencias y normas comúnmente aceptados, consciente o inconscientemente,
por los miembros de una organización.
Se manifiesta a través de comportamientos y elementos culturales como
son los símbolos, las historias, los mitos y leyendas, los ritos, rituales y
ceremonias, los héroes y el lenguaje propios de la entidad. Además, orientan la
conducta de sus integrantes, permitiéndoles percibir, sentir y juzgar las
relaciones y situaciones de forma coherente y estable. Dependiendo, esto
también, del tipo de cultura que tenga la empresa, ya sea burocrática,
permisiva o colaborativa, enfocada en el poder, en la función, en la tarea o en
la persona.
Las funciones de la cultura corporativa consisten en brindar un entorno
estable, dar una identidad, crear un compromiso colectivo, guiar las actitudes
de los miembros de la organización, y de esta manera ayudarlos a adaptarse,
cohesionarse o implicarse con lo que es y hace la empresa.
La evaluación de la cultura corporativa se realiza dentro del estudio de la
imagen organizacional, precisamente en el análisis de la autoimangen. El
resultado debe determinar su estado actual, sus valores dominantes y la
autopercepción corporativa. Construir la imagen deseada implica la gestión de
la identidad, de la conducta de la empresa y de la comunicación en todos sus
sentidos.
Una vez establecidos los parámetros y límites de lo que implica el
concepto de cultura corporativa, se está en condiciones de dar paso al segundo
25
capítulo, para ampliar la visión del tema que se está tratando. En el mismo, se
establecerán desde la perspectiva del management las relaciones
conceptuales entre los términos “cultura” y “organización”, de las cuales
surgirán diferentes enfoques de gestión empresarial. Además, se definirá el
contexto en el que se desarrolla la cultura de una organización y la red cultural
de la que forma parte.
26
II. CAPÍTULO 2
PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS
DE LA CULTURA CORPORATIVA
II.1. Relaciones conceptuales entre cultura y organización
Es necesario establecer las relaciones conceptuales entre los términos

“cultura” y “organización”, para determinar puntos en común que faciliten el
análisis de la “cultura corporativa” y cómo éstas influyen en la dirección de una
empresa. Sanz de la Tajada dice que el concepto de cultura de la organización
deriva de la intersección de dos teorías: de la cultura y de la organización 23.
La teoría de la cultura unida a la antropología, estudia los problemas de
orden social y a la cultura como la base del comportamiento humano. Incluye
un conjunto de rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad en un momento específico. El
término engloba modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología,
sistemas de valores, tradiciones y creencias. A través de la cultura el hombre
se expresa, toma conciencia de sí mismo, cuestiona sus realizaciones y busca
nuevos significados.
En tanto, la teoría de la organización, según la economía, es el marco de
análisis del proceso de toma de decisiones en las grandes corporaciones.
Dicho proceso suele estar descentralizado. Estas empresas no dependen sólo
del objetivo de maximización de ganancias, como lo describiría la economía
tradicional, sino también de su estructura organizativa. Las grandes empresas
tienen la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin
obligación de maximizarlos, debido al compromiso de conjugar los diversos
objetivos de las partes que componen la organización. Cuando las decisiones
se adoptan de manera colectiva, el proceso suele ser más lento.
23
Luis Sanz de la Tajada: Op. cit., 28 - 29.
27
Según esta teoría, las organizaciones son instituciones en las que las
personas unen sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr
objetivos comunes. El hecho de trabajar coordinados entre sí para obtener
objetivos comunes no impide que las personas busquen objetivos individuales,
dentro de la organización. Se diferencia del grupo porque en éste puede haber
dos o más personas trabajando juntas. Mientras que en las organizaciones,
pueden existir dos o más grupos trabajando juntos 24.
Sanz de la Tajada describe el esquema que propone Smircich, en el cual
se confronta el concepto de cultura y el de organización en relación con el
management organizativo 25.
24
Darwin Aguilar, La teoría de la organización (en línea, disponible en
http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-organizacion/teoria-organizacion.shtml; internet, accesado
el 08 de abril de 2007).
25
Luis Sanz de la Tajada: Op. cit., 29 - 31.
28
Cuadro 1 Interrelación de conceptos: cultura y organización
Conceptos antropológicos Temas de la organización y Conceptos de la teoría de la

de la cultura management organización
La cultura es un instrumento Management Las organizaciones son

que sirve a las necesidades Comparativo instrumentos para realizar las tareas
biológicas y psicológicas del ser o Multi-cultural de la misma (p. ej., el taylorismo).
humano.
La cultura funciona como un Las organizaciones son organismos

mecanismo regulador. Une a los adaptables que coexisten a través
individuos en estructuras Cultura del intercambio con el entorno. (p.
sociales. Corporativa ej., la teoría de la contingencia).
La cultura es un sistema de La organización es un sistema de

cogniciones compartidas. La conocimientos. La organización
mente humana genera la cultura Cognición descansa en los múltiples
a través de una cantidad finita Organizativa significados subjetivos que
de reglas. comparten, que parecen funcionar
de una manera ordenada (p. ej., la
teoría cognoscitiva).
La cultura es un sistema de Las organizaciones son modelos de

símbolos y significados discurso simbólico. La organización
compartidos. Hace falta leer, Simbolismo se mantiene a través de modos
interpretar o descifrar la acción Organizacional simbólicos como el lenguaje que
simbólica para comprenderla. facilita el uso de significados y
realidades comunes (p. ej., el gráfico
de Hofstede).
La cultura es una proyección de la Las normas y prácticas de la

infraestructura inconsciente de la organización son las
mente. Procesos y manifestaciones de procesos
Organizaciones inconscientes (p. ej., gráfico de
inconscientes Schein, de niveles de cultura).
Fuente: Linda Smircich: Concepts of culture and organizational analysis, (En Administrative Science
Quarterly, nº 28, 1983), 342.
Las diferentes maneras en que el concepto “cultura” es usado por los

teóricos organizacionales, derivan directamente de las diversas formas de
concebir tanto la organización como la cultura. Smircich, en su esquema
identifica las perspectivas predominantes que han surgido en los intentos por
comprender la cultura organizacional: cultura como variable externa, como
29
variable interna y cultura como una metáfora raíz. Se deducen las siguientes
consideraciones 26:
El management comparativo o multi-cultural (primer círculo) conjuga el
primer concepto antropológico con el de la teoría de la organización, el
resultado es que la organización sea concebida como un mecanismo cuyo
único fin es realizar sus tareas. Se relaciona con el taylorismo, ya que éste
consideraba al trabajador como una parte mecánica de la empresa con el único
objetivo de producir bienes.
En este caso, la cultura es analizada como una variable externa, por ello
se llama management multi-cultural. Se la considera como un fenómeno
nacional que influye en el desarrollo y refuerzo de creencias en el contexto
empresarial. Las diferencias y similitudes en las actitudes y los valores de las
personas en las organizaciones provienen, en primera instancia, de la
influencia que ejerce la sociedad en la cultura corporativa. Desde esta
perspectiva, las organizaciones son manifestaciones de sistemas culturales
más amplios.
La cultura es llevada a la empresa por medio de los empleados, los
cuales han sido influidos por múltiples instituciones culturales como la familia,
la iglesia, la comunidad en general y el ámbito educativo.
Por su parte, la cultura como variable interna es llamada cultura
corporativa (segundo círculo). Se centra en el intercambio de relaciones dentro
y fuera de la organización y en las consecuencias que los cambios en la cultura
tienen en dichas relaciones. Se basa en la teoría de la contingencia,
desarrollada por Fred Fielder, que intenta mostrar la conexión entre la
productividad de los miembros de la organización y su entorno. El ambiente
impone imperativos que los gerentes deben considerar para ajustar la empresa
a dichas demandas, y la cultura adquiere una dimensión que contribuye al
balance y eficiencia de la organización. Adaptarse a los imperativos
ambientales implica cambiar la cultura organizacional.
26
Claudia García, Una aproximación al concepto de cultura organizacional (en línea, disponible en
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-92672006000100012&lng=es&nrm=iso;
internet, accesado el 08 de abril de 2007).
30
Esta visión asume que la cultura puede ser modificada en las

organizaciones, a través de diversas estrategias gerenciales, como lo es la
introducción de nuevas filosofías y valores por parte de los directivos.
La cultura como una metáfora raíz es el enfoque desde el cual las
organizaciones se entienden como culturas, es decir, la cultura no es algo que
las empresas poseen, sino es algo que las organizaciones son. La antropología
moderna ofrece tres maneras de abordar la cultura, ellas son: la antropología
cognitiva, la simbólica y la estructural. A través del esquema de Smircich se
pueden analizar las dos primeras.
La cognición organizativa (tercer círculo) se refiere a las actitudes
cognitivas del individuo, como reflejo de sus opiniones subjetivas hacia las
personas, los acontecimientos y los objetos. La teoría cognoscitiva explica la
convivencia de las creencias subjetivas de los miembros de la organización, las
cuales son producto de la observación y la experiencia. Además, incluye el
aprendizaje que adquieren las personas a través del tiempo, cuando
interactúan entre sí 27.
Para la antropología cognitiva, la cultura es un sistema de cogniciones,
conocimientos y creencias que las personas pueden compartir. Por lo tanto,
desde esta perspectiva, las organizaciones son sistemas de creencias para los
miembros que la componen. Este marco de referencia repercute en el
comportamiento de ellos.
Mientras que en el simbolismo organizacional (cuarto círculo), la cultura
actúa como una red de significados. El uso e interpretación de símbolos
permite, a los miembros de la organización, mantener y crear su cultura.
El simbolismo organizativo, hace intervenir las manifestaciones de la
cultura divididas en cuatro categorías: valores, ritos, héroes y símbolos. Estos
elementos se pueden integrar como se presenta en el gráfico número 2,
diseñado por Hofstede; en el cual los valores ocupan el lugar nuclear, explican
el comportamiento humano en la organización y son la base de las prácticas de
los ritos, el obrar de los héroes y el desarrollo de los símbolos. Este esquema
27
Carlos Pacheco Castro, Definición de teoría cognoscitiva (en línea, disponible en
http://www.psicopedagogia.com/definicion/teoria%20cognoscitiva; internet, accesado el 08 de abril de
2007).
31
denominado diagrama de cebolla, intenta demostrar cómo las partes más

visibles ocultan las más profundas.
Cuadro 2 Integración de las manifestaciones de la cultura
Símbolos
Héroes
Ritos
Valores Prácticas
Fuente: G. Hofstede y otros: Measuring organizational cultures. A qualitative and

quantitative study across twenty cases. En Administrative Sciencie Quarterly, nº 35, 1990.
La última relación que se puede establecer entre el concepto de cultura y

el de organización es denominada procesos y organizaciones inconscientes
(quinto círculo), la cual recoge las manifestaciones de procesos inconscientes.
Las presunciones básicas de los miembros de la organización son difíciles de
identificar por ellos mismos, a pesar de condicionar sus actitudes y
comportamientos en el lugar de trabajo. Por este motivo, son una parte integral
de la cultura de la empresa, cuyos niveles responden al esquema elaborado
por Edgar Schein:
32
Cuadro 3 Niveles de la cultura y su interacción
Artefactos y creaciones Visibles pero con

Tecnología frecuencia no
Arte descifrables
Esquemas de conductas visibles y audibles
Valores
Confrontables con el entorno físico Mayor grado
Confrontables sólo por consenso social de conciencia
Presunciones básicas
Relación con el entorno Dadas por sentadas
Naturaleza de la realidad, el tiempo y el Invisibles
espacio Preconscientes
Naturaleza del género humano
Naturaleza de la actividad humana
Naturaleza de las relaciones humanas
Fuente: E. H. Schein: La cultura empresarial y el liderazgo (1988), 30.
El dirigente debe favorecer el desarrollo de la cultura, como elemento

unificador de valores y creencias entre los miembros de la empresa. El tener
33
objetivos y principios en común, mejorará la convivencia en todos los sectores

de la organización, la productividad y la calidad, promoviendo además, una
identidad coherente.
El punto de debate se da entre los que consideran que la cultura es un
elemento que la organización posee y los que ven a la organización como
cultura. Smircich propone que la cultura se usa en esos dos sentidos, como
variable externa (contempla la cultura nacional) e interna (la cultura
organizacional), y como metáfora, la organización es en sí misma cultura.
En la primera posición, la cultura puede ser manejada, la organización
funciona como sistema y cada subsistema sociocultural puede ser mejorado en
beneficio de la empresa. En el sentido de metáfora, la organización es un
sistema que percibe y organiza fenómenos materiales, eventos, conductas y
emociones, tiene que ver en cómo los miembros de esa cultura describen su
mundo.
Estas dos posturas podrían ser vistas como opuestas; sin embargo,
están basadas en los mismos supuestos. Por ejemplo: ambas comparten que
la cultura es un patrón de significados, que es invisible e inventada, que se
toma por hecho y está arraigada profundamente a la organización 28.
Desde el management, se tendrá que optar por la visión que más se
ajuste a la filosofía de la dirección y que facilite la toma de decisiones en
relación a la gestión de la cultura corporativa.
II.2. Análisis de la red cultural dentro del management
Una vez analizadas las relaciones conceptuales entre los términos

cultura y organización, se está preparado para explorar la red cultural que gira
en torno a la organización desde un marco teórico mucho más amplio. Pasando
por las actuales tendencias de las culturas universales, las cuales se
encuentran cada día más ligadas por la tecnología de las comunicaciones;
28
Rosalinda Gámez, Comunicación y cultura organizacional en empresas chinas y japonesas (en
línea, disponible en http://www.eumed.net/libros/2007a/221/2e.htm; internet, accesado el 08 de abril de
2007).
34
siguiendo por aquellos factores que han tipificado las culturas nacionales y e
influenciado en los rasgos característicos del sector al cual pertenece la
organización, hasta desembocar en los factores que constituyen la cultura
organizacional, con los cuales la empresa se identifica y a la vez es identificada
en el mercado objetivo.
Esto significa, que la caracterización que se va a realizar en este punto,
responde a una concepción de la cultura corporativa como variable interna y
externa, por toda la gama de influencias culturales que reciben las personas
que pertenecen a la empresa y, a las que Johnson y Scholes denominan
“marcos de referencias”. Se reflejan en el siguiente gráfico:
35
Cuadro 4 Marcos de referencias culturales
Funcional /
Divisional
Organizativo
Profesional (o
institucional)
El individuo
Nacional Industrial /
(o regional) sectorial
Fuente: Gerry Johnson y Kevan Scholes: Dirección Estratégica (Madrid: Prentice Hall,
2001), 211.
Según el cuadro de referencias culturales, las culturas nacionales y

regionales influyen en las organizaciones porque los valores de una sociedad
cambian y se ajustan con el tiempo, sumado a esto, las actividades de las
empresas se ven limitadas, muchas veces, por los medios de comunicación, la
opinión pública o nuevas leyes. En cuanto a las empresas que trabajan
internacionalmente, tienen que estar al tanto de las exigencias de los
diferentes mercados.
La dirección de cualquier organización, no puede estar ajena a las
nuevas tendencias mundiales como el crecimiento globalizador en general; las
megafusiones internacionales; el poder económico regional a través de la
Unión Europea, el NAFTA (Acuerdo de Libre Comercio Norteamericano), el
MERCOSUR o la ASEAN (Asociación de Naciones del Sureste Asiático); la
interdependencia económica, la privatización del poder, la brecha económica
entre países desarrollados y menos desarrollados; los conflictos étnicos; los
enfrentamientos resultantes de una falta de políticas contra la contaminación y
el calentamiento de la Tierra; y los dilemas demográficos en cuanto a la
necesidad de crear empleos para la creciente cantidad de jóvenes de las
36
naciones en desarrollo, frente al envejecimiento de la población de las

naciones desarrolladas 29.
La cultura profesional e institucional se origina en grupos de
profesionales o instituciones con creencias y valores que tengan una poderosa
influencia sobre las expectativas individuales de la organización. Pueden estar
bien institucionalizadas, como el caso de los sindicatos y asociaciones
profesionales, o también pueden ser más informales y con una relación menos
directa a la situación laboral, como por ejemplo aquellos que pertenecen a
algún partido político.
En cuanto a la cultura industrial o sectorial, se puede decir que está
constituida por el conjunto de supuestos comunes a una industria o servicio
sobre los propósitos de las organizaciones y la forma de dirigirlas.
La cultura de la organización se hace presente a través del modo de
actuar de sus miembros y en la manera de gestionarla. Son los supuestos que
se dan por sentado, aspectos que son difíciles de identificar o explicar, pero
que constituyen el paradigma de la empresa.
También, suelen generarse culturas por funciones o divisiones en una
organización, es decir, subculturas, las cuales pueden manifestarse de
diferentes formas, en este caso se relacionan a la estructura de la empresa.
Ejemplos de ellas son las que se originan por las diferencias entre divisiones
geográficas de una multinacional, o entre grupos funcionales como ventas
marketing, producción. Se consideran poderosas en cuanto pueden
autoperpetuarse y ser exclusivistas.
Otra manera de analizar la red cultural de una organización es por medio

del Modelo de cultura del siglo XXI; en él, Robert Rosen expone cuatro niveles
de cultura que interactúan entre sí: mundial, nacional, empresarial y del
liderazgo 30:
29
Robert Rosen ‘et al’, Éxito global y estrategia local. El conocimiento de las culturas globales
como clave del liderazgo (Buenos Aires: Vergara Business, 2000), 23 - 24.
30
Robert Rosen ‘et al’: Op. cit., 44 - 62.
37
Cuadro 5 Las culturas de las empresas del siglo XXI
Conocimiento Cultura mundial Tecnología
Psicología Cultura nacional Historia
Resultados Cultura empresarial Objetivo
Cultura de liderazgo
Personal Social
Empresarial Cultural
Herramientas Redes Plan
Política Economía Geografía Religión
Globalización Cambio
Fuente: Robert Rosen ‘et al’: Éxito global y estrategia local. El conocimiento de las culturas
globales como clave del liderazgo (Buenos Aires: Vergara Business, 2000), 44.
La cultura mundial está conformada por cuatro fuerzas dinámicas: la

explosión del conocimiento, la revolución tecnológica, el cambio incesante y la
globalización irreversible. Mientras que la cultura nacional implica comprender
la historia, la geografía, la economía, la política, la religión y la psicología de un
país. El management debe vincular estas disciplinas y ayudar a gestionar las
organizaciones de manera más eficiente, porque las naciones son
constructoras y sustentadoras de la cultura.
Por su parte, la cultura empresarial tiene que ver con que cada
organización persigue sus propios objetivos y sirve a quienes apuestan a ellas
de manera única, acorde a sí misma y a su país de origen. Por ejemplo, las
empresas norteamericanas apuntan a centrarse en los beneficios para los
accionistas, mientras que las asiáticas en la armonía dentro de sus
comunidades. Además, tienden a especializarse en aquello que el país realiza
mejor o por lo que es reconocido, por ejemplo sus recursos naturales o
competencias centrales. Cada empresa tiene su propia cultura, configurada
por su historia, su rama industrial, las realidades a las que se enfrenta y la
personalidad de su dirigente.
38
Pero si hay algo que tienen en común es que, al margen de sus

diferencias regionales, industriales y de tamaño, todas deben tener un objetivo,
un plan que sirva a las metas de la empresa, redes de trabajo, herramientas
de desarrollo (por ejemplo: trabajos desafiantes, conocimiento e información,
potencial de crecimiento, experiencias en diferentes culturas) y una forma de
medir resultados de éxito (en lo que respecta al capital financiero, humano, del
consumidor, organizativo y de reputación).
La cultura de liderazgo involucra poseer “conocimientos globales”
(personal, social, empresarial y cultural). El conocimiento personal está
relacionado con comprenderse y valorarse a sí mismo; el conocimiento social
significa desafiar y comprometer a los demás; el conocimiento empresarial es
centrarse en la propia organización y movilizarla; y el conocimiento cultural es
tratar de conocer y poner en juego las diferencias culturales, creando puentes
entre ellas de manera que les permita manejar la cultura como una
herramienta para la ventaja competitiva.
En cuanto a la relación de la cultura de la organización con el entorno,

Mike Burke describe cuatro lógicas o mentalidades a través de las siguientes
cuatro variables:
1. Apertura al entorno vs. Aislamiento del entorno.

2. Innovación y cambio vs. Orden establecido y disciplina.
39
Cuadro 6 Relación cultura - entorno
Apertura
al entorno
Mentalidad
exploratoria
Mentalidad
amplificadora
Innovación Mentalidad Orden y

y cambio tribal disciplina
Mentalidad
narcisista
Aislamiento
del entorno
Fuente: Mike Burke, Les styles de vie des entreprises et les cadres (s.d.: Interéditions,
1984, citado por Villafañe, Op. cit.), 169.
Las mentalidades empresariales que resultan de dicha interacción son:

Una mentalidad narcisista cuando se sitúa en el cuadrante limitado por el
aislamiento del entorno y la disciplina. Se caracteriza por ser aislacionista,
defiende el status quo y los valores de supervivencia, rechaza la acusación y
busca la inmutabilidad.
Una mentalidad tribal si se encuentra entre la apertura y el aislamiento
del entorno, en el hemisferio de la disciplina. En ella se destaca el orden
interno, el respeto a la jerarquía, el conformismo, la pirámide profesional y la
gestión puritana.
Una mentalidad exploratoria cuando está ubicada entre la apertura al
entorno y la disciplina. Se la puede describir como agresiva, competitiva,
40
resalta la voluntad personal, la iniciativa y la autonomía, las relaciones son

importantes.
Y una mentalidad amplificadora que surge del cuadrante limitado por la
innovación y la apertura al entorno. Sus principales rasgos son: que se da
máxima importancia al proyecto de la empresa, un management diferenciador,
innovación y espíritu de aventura, se busca una solución global a los
problemas.
Pero si se quiere especificar la red cultural que funciona a nivel interno

de la empresa, se puede decir que está formada por el conjunto de miembros
de la organización, que transmiten los valores de manera informal, a través de
mecanismos de comunicación básicos. En esta red existen roles que facilitan
esos canales informales. Tienen el riesgo de generar malentendidos o rumores,
sin embargo, cuando son bien utilizados ayudan a reforzar creencias y valores.
Estaría compuesta por 31:
Los narradores: son los que hacen circular historias, anécdotas y
leyendas.
Los sacerdotes: hablan en alegorías y son los encargados de velar por
los valores morales y éticos de la organización. Están dispuestos a aconsejar a
los directivos en momentos críticos.
Los murmuradores: son los que conocen todo lo que pasa en la
organización y se lo comunican al jefe.
Los chismosos: saben de nombres, fechas, salarios, sucesos
intrascendentes y cotidianos.
Las secretarias: se las considera una fuente de información objetiva y
estable, conocen los rumores y sus diferentes interpretaciones.
Los espías: suelen ser jóvenes inexpertos recién llegados a la
organización, que dan y reciben información e impresiones, muchas veces, sin
una intención definida.
31
41
Las cofradías: son los grupos de colegas, que actúan como mecanismos
de protección, ya que ofrecen fuerza y apoyo, desarrollan subculturas dentro de
la organización.
En este contexto, la cultura corporativa es adquirida por un proceso de

aprendizaje, en el cual interactúan dos fuerzas: la cultura social externa y la
cultura propia de la organización. La relación que la empresa tenga con su
entorno es uno de los factores que más influye sobre su cultura. Según
Villafañe, cuando una cultura favorece la apertura al entorno, la organización
es más propensa al cambio y a la innovación, debido a que recibe nuevas
influencias. Por el contrario, si se cierra al mismo, se puede producir un control
interno más estricto 32.
En la red cultural de las organizaciones todo se encuentra
interconectado. Desde el management hay que tener en claro por cuál enfoque
se optará para dirigirla, ya sea cultura como variable o como metáfora; y cómo
el entorno incidirá en esta visión. Robert Rosen lo sintetiza de esta manera:
“Las culturas de los países configuran el carácter y las competencias de su pueblo

y, a su vez, los valores nacionales que determinan la selección de líderes. Los líderes, a su
vez, moldean la cultura y las competencias de las instituciones, que modelan y alteran la
33
historia y cultura del país .”
En el próximo capítulo, se procederá a describir y analizar las

metodologías que permiten evaluar la cultura corporativa. Las mismas tendrán
como objetivo identificar indicadores que se han tratado en el primer y segundo
capítulo; por ejemplo los que tienen vínculo con el sistema cultural (valores,
historia, signos y símbolos, fundadores y paradigmas), con el sistema de
gestión (toma de decisiones, enfoque estratégico, estructura organizativa) o
con el sistema de recursos humanos (estilo de dirección, concepción del
género humano y compromiso con la organización), como así también, la
32
33
Robert Rosen ‘et al’: Op. cit., 63.
42
actitud de la empresa ante el entorno. Cada autor, según su visión, se enfocará

en algunos de estos aspectos y, en base a ellos, elegirá las metodologías de
investigación que más se adecuen a sus propósitos.
43
III. CAPÍTULO 3
METODOLOGÍAS PARA DESCRIBIR

LA CULTURA CORPORATIVA
III.1. Metodologías para evaluar la cultura de una organización
Evaluar la cultura corporativa es un proceso complejo, por ello se recurre

a diferentes métodos que permitan configurar una descripción semejante a la
realidad organizacional. En general, se basan en el análisis de historias,
símbolos y rituales; se pueden hacer entrevistas y cuestionarios al personal,
con la intención de averiguar sobre sus percepciones acerca de la cultura y, de
esta manera, juzgar sus creencias y valores en relación con la organización.
Otra forma de tener una idea sobre cuál es la cultura adoptada es recurrir al
examen de las declaraciones de la filosofía corporativa, es decir, las
convicciones que la organización declara públicamente.
En todo diseño de investigación sobre el estado cultural de una
organización se debe elegir una metodología que permita articular el marco
teórico (paradigmas y teorías) y los objetivos (generales y específicos). La
teoría es la que guía el modo en que se plantea el tema a investigar y los
objetivos condicionan los métodos a utilizar.
Para Sautu, el método es un modo de hacer, un procedimiento, por lo
general regular y ordenado, desarrollado en el contexto de enfoques teóricos y
metodológicos 34. Su finalidad es adecuar los principios generales de las
orientaciones teórico-metodológicas a los requerimientos de producción de
evidencia empírica. La autora describe las metodologías cuantitativas y
cualitativas de la siguiente manera:
La metodología cuantitativa es válida para analizar aspectos
teóricamente relevantes de la realidad, permitiendo buscar y sostener
generalizaciones. Utilizarla implica identificar unidades de análisis, conocer su
34
Ruth Sautu, Todo es teoría. Objetivos y métodos de investigación (Buenos Aires: Lumiere, 2003),
54.
44
universo, seleccionar variables, definir procedimientos de medición de cada

variable y objetivos que posibiliten construir una matriz de datos. Los métodos
de investigación que incluye son las encuestas, el experimental y el análisis
estadístico de datos secundarios. Las técnicas para producir datos,
sistematizarlos y analizarlos son los cuestionarios, los índices, las matrices de
datos y los gráficos, acompañados por los diferentes modos de relevamiento
(por teléfono, personalmente, etc.).
La metodología cualitativa es útil para comprender cómo funciona un
colectivo, describir o explicar un proceso, o para aquellos estudios donde es
central el lenguaje, la interacción entre actores, la construcción de significados
y el contexto. Es holística e intensiva y trata de captar la lógica de la realidad.
Se caracteriza por el análisis de textos, discursos y conversaciones, por los
métodos biográficos y etnográficos, el estudio de caso y el focus group. Las
fuentes primarias en las que se basa para la obtención de datos son las
entrevistas semi-estructuradas y en profundidad, y la observación participante y
no participante. Las fuentes secundarias son escritos, cartas, documentos,
publicaciones, y videos.
A continuación se procederá a describir las metodologías de evaluación
de la cultura corporativa más relevantes para esta investigación.
III.1.1. Metodología de Paul Capriotti
Paul Capriotti dice que estudiar la cultura de la organización permite

definir su identidad y su posible modificación. Se entiende por identidad lo que
la empresa es y desea ser, tiene su expresión básica en su manera de actuar,
de desarrollar sus ideas y acciones. Es su ser histórico, ético, filosófico y de
comportamiento 35.
Él propone dividir en tres etapas el trabajo sobre la cultura de la
organización:
a) La investigación de la cultura actual.
b) La definición de la cultura deseada.
35
Paul Capriotti, Planificación estratégica de la imagen corporativa (España: Ariel, 1999), 107 - 113.
45
c) La implementación de la cultura planificada.
Aquí se analizará sólo la primera etapa, la cual busca definir la cultura

existente en la organización por medio del análisis de factores sociológicos, de
dirección y comunicacionales.
Factores sociológicos
Los valores: sobre determinadas conductas específicas (valores de uso)
y sobre los fines u objetivos de su existencia (valores de base).
Las normas: las maneras de ser, de pensar o hacer, que están
orgánicamente definidas y sancionadas.
Los ritos: el conjunto de actos formalizados y estereotipados por los
miembros de la organización. Incluye el comportamiento de directivos y
empleados en reuniones, la selección de equipos de trabajo, las
características en la atención al público y en el recibimiento de invitados, la
distribución espacial de las oficinas, los lugares de encuentro, la forma de
vestimenta y saludo.
Los mitos: personajes o acciones que ayudan a ilustrar el
comportamiento de los integrantes de la organización en el pasado.
Los tabúes: las prohibiciones o temas sobre los cuales no se puede
opinar, discutir ni actuar en la organización.
El sociolecto: la aptitud y hábitos lingüísticos con que cuentan los
integrantes de la organización (por ejemplo: las jergas lingüísticas propias de
la actividad).
Factores de dirección
La exploración de las estrategias directivas de la organización a través
de los documentos de estrategia, así como el análisis de las ideas estratégicas
básicas, permiten observar detalles acerca de sus valores imperantes.
Los documentos que tienen que ver con la estructura organizativa y el
contenido de los sistemas formales o informales de dirección, también aportan
información sobre la cultura.
46
Factores comunicacionales
Se estudiarán las diferentes manifestaciones comunicativas de la
organización.
Las comunicaciones internas: memorándums, carteles, informaciones
generales, redes formales e informales de comunicación, círculos de calidad,
líderes de opinión, etc.
Las comunicaciones externas: anuncios publicitarios, comunicados de
prensa, discursos, revistas, folletos, catálogos, etc.
Instrumentos de investigación
Para extraer la mayor cantidad posible de información se utilizan
distintos instrumentos de investigación, los más comunes son las reuniones
grupales, los documentos, las visitas a la empresa, los cuestionarios, la
observación de las sesiones de trabajo y las entrevistas personales.
Reuniones grupales: es el método más utilizado y uno de los más
efectivos para obtener información sobre la cultura de la empresa. Los
intercambios de opinión favorecen la aparición de asuntos que a veces son
considerados de poca importancia por las personas, pero que grupalmente
pueden ser significativos. Además permite que los empleados se sientan
partícipes en la investigación.
Los documentos: es conveniente revisar la historia de la organización,
los documentos de política empresarial, los que tienen que ver con el
organigrama y la descripción de funciones, los de dirección y formación de
personal, los relacionados a sistemas de planificación, y aquellos que se
refieren a las comunicaciones internas y externas.
Las visitas a la organización: deben ser espontáneas para poder
apreciar el ambiente y el trato en el trabajo cotidiano. Se prestará atención a la
forma de recepción, al comportamiento del personal, al clima de trabajo, etc.
Cuestionarios: consiste en invitar a los miembros de la organización a
contestar preguntas de un cuestionario que tengan relación con los factores
mencionados. Las respuestas deben ser consideradas como anónimas. El
47
objetivo es obtener información general, de fácil sistematización, sobre la

forma de trabajo y la actitud del personal entre sí y hacia la empresa.
La observación de sesiones de trabajo: la finalidad es ver las actitudes
de los miembros en interacción, entre dirigentes y dirigidos, activos y pasivos,
la relación entre jefes y subordinados.
Las entrevistas personales: son realizadas en profundidad con
determinados miembros de la organización, para conseguir información más
precisa sobre puntos confusos. Los entrevistados deben ser seleccionados
cuidadosamente, teniendo en cuenta aquellos que puedan aportar datos y
opiniones válidas para la identificación de la cultura organizacional. Ellos
pueden ser líderes de opinión, directores de área, mandos intermedios,
secretarias, empleados antiguos y/o nuevos.
Todos estos métodos pueden aplicarse conjuntamente o considerarse
como suficientes sólo algunos de ellos, todo depende del tipo de organización.
Existen otros instrumentos como las entrevistas o cuestionarios a proveedores,
clientes o accionistas, que también pueden aportar nuevos indicios sobre la
cultura de la empresa.
Una vez conseguidos los datos, se los tiene que analizar para definir la
orientación de la cultura. Se recomienda traspasarlos a un gráfico, que permita
visualizar mejor los resultados.
III.1.2. Metodología de Justo Villafañe
Justo Villafañe propone evaluar el estado cultural de la organización

dentro de la auditoría de imagen, precisamente en el análisis de la
autoimagen. Utiliza el siguiente cuestionario para dicha evaluación 36.
36
48
Evaluación de la cultura corporativa
1. ¿Conoce usted el año de creación de su empresa?

No puedo precisar ni Puedo precisar la Puedo precisar sólo Lo conozco con
la década. década, pero con la década. exactitud.
dudas.
1 2 3 4
1. a. Escriba el año de creación de su empresa.

2. ¿Conoce usted los productos/servicios pioneros de su empresa, aquellos que supusieron o
suponen una innovación en el mercado?
Ninguno Algunos Casi todos Todos
1 2 3 4
2. a. Enumere los productos/servicios pioneros que conoce.

3. ¿Conoce usted la filosofía o misión de su empresa? (Qué es la empresa, qué pretende hacer,
qué metas y propósitos tiene)
No la conozco. La conozco algo. La conozco bien. La conozco muy bien.
1 2 3 4
3. a. Enuncie brevemente la filosofía o misión de su empresa.

4. ¿Conoce usted los productos/servicios estrella de su empresa, aquel o aquellos que caracterizan
a su empresa en relación a las demás?
Ninguno Algunos Casi todos Todos
1 2 3 4
4. a. Diga, por favor, cuál o cuáles son los productos/servicios estrella.

5. ¿Sabe usted si su empresa tiene alguna postura preestablecida respecto a la sociedad?
(Preservación del medio ambiente, difusión del conocimiento, desarrollo de la cultura, etc.)
No lo sé. Sé algo. Lo sé bien. Lo sé muy bien.
1 2 3 4
5. a. Enuncie por orden de importancia alguna de estas posturas.

6. ¿Cuáles son, a su juicio, los puntos fuertes de su empresa?
Muy poco fuerte Poco fuerte Bastante fuerte Muy fuerte
6.1. Tecnología 1 2 3 4
6.2. Recursos humanos 1 2 3 4
6.3. Política financiera 1 2 3 4
6.4. Comercialización 1 2 3 4
6.5. Management 1 2 3 4
6.6. Imagen 1 2 3 4
6.7. Catálogo de productos 1 2 3 4
6.8. Atención al cliente 1 2 3 4
6.9. Innovación 1 2 3 4
7. Independientemente de su antigüedad en la empresa, ¿puede usted destacar algunos valores o

características que se han mantenido constantes en su empresa desde su fundación?
No sé destacarlos. Dudo si sabría Creo que puedo Puedo destacarlos
destacarlos. destacarlos. con certeza.
1 2 3 4
7. a. Enuncie, por favor, por orden de importancia estos valores.

8. En relación con las empresas del sector, ¿en qué posición cree usted que se encuentra su
empresa?
Es poco importante. Lejos del líder. Cerca del líder. Líder.
1 2 3 4
9. ¿Describiría usted a su empresa como “cumplidora de los compromisos con sus clientes”?
Muy poco Poco cumplidora. Bastante Muy cumplidora.
cumplidora. cumplidora.
1 2 3 4
49
10. ¿Conoce usted alguna vicisitud o dificultad reciente por la que haya atravesado su empresa para
poder cumplir un compromiso con algún cliente?
No la conozco muy bien, porque a mí Sí, la He oído No la
mismo me ha afectado negativamente. conozco. hablar de ella. conozco.
1 2 3 4
10. a. Describa esa dificultad, por favor, muy brevemente.

11. A su juicio, ¿hacia dónde se orienta más decididamente su empresa en su conjunto?
Muy poco Poco Bastante Mucho
11.1. Hacia el servicio al usuario (buenos controles de 1 2 3 4
calidad, buen servicio postventa, rapidez, etc.)
11.2. Hacia la acción (organización flexible, gestión y 1 2 3 4
staff reducido, rapidez en la satisfacción de la
demanda, etc.)
11.3. Hacia la innovación (inversiones en I+D, aplicación 1 2 3 4
de nuevas tecnologías, renovación del catálogo de
productos…)
11.4. Hacia los recursos humanos (alta cohesión interna, 1 2 3 4
participación informal, reciclaje permanente…)
12. ¿Le gustaría vestir de otra manera a como lo hace cuando está en el trabajo?
Sí, me gustaría vestir Me gustaría Me da igual. Está bien como visto
de otra manera. cambiar algo. en el trabajo.
1 2 3 4
13. A su juicio, ¿cómo cree que es el estado financiero de su empresa?

Malo Regular Bueno Óptimo
1 2 3 4
14. ¿Sabe usted quiénes son los propietarios de su empresa?

No lo sé. Dudo si lo sé. Lo sé en parte. Lo sé con certeza.
1 2 3 4
15. ¿Sabe usted cuál es el capital social de su empresa?

1 2 3 4
16. ¿Recuerda usted alguna crisis importante sufrida por su empresa en los últimos cinco años?
Sí, la recuerdo La recuerdo, pero He oído hablar de No la recuerdo.
perfectamente. muy vagamente. ella.
1 2 3 4
17. ¿Ha oído hablar o ha conocido directamente a algún o a algunos personajes históricos de su
empresa?
No he oído hablar He oído hablar algo He oído hablar Los he conocido
nunca de ellos. de ellos. mucho de ellos. personalmente.
1 2 3 4
17. a. Describa alguna cualidad del personaje o personajes que defina, a su juicio, por qué se
hicieron famosos en su empresa.
18. Probablemente usted puede precisar, sin pensarlo mucho, algunos de los valores, atributos,
rasgos característicos, etc., compartidos por una mayoría de sus compañeros, que definen mejor
a su empresa.
No puedo Me sería difícil Podría precisarlos, pero Puedo precisarlos
precisarlos. precisarlos. pensándolo antes. sin pensar.
1 2 3 4
18. a. Enumera algunos de esos valores, atributos, rasgos característicos, etc.

19. Probablemente existe un hecho, actitud o circunstancia, no de tipo salarial, que le une a usted
más a su empresa.
No existe ninguno. Aunque exista, no Sí. Existe pero de Sí. Existe un hecho
sabría precisar cuál es. manera indefinida. concreto.
1 2 3 4
50
19. a. Precise brevemente ese hecho concreto.

20. Probablemente exista también un hecho, actitud o circunstancia, no de tipo salarial, que le separe
a usted más de su empresa.
No existe ninguno. Aunque exista, no Sí. Existe pero de Sí. Existe un
sabría precisar cuál es. manera indefinida. hecho concreto.
4 3 2 1
20. a. Precise brevemente qué hecho le separa más.

21. ¿Cree usted que su empresa es positivamente diferente a las de su sector?
Nada Algo Bastante Mucho
1 2 3 4
21. a. Diga, por favor, en qué estriba la diferencia positiva.

22. ¿Y cree usted que su empresa es negativamente diferente a las de su sector?
Nada Algo Bastante Mucho
4 3 2 1
22. a. Diga, por favor, en qué estriba esa diferencia negativa.

23. Valore las siguientes afirmaciones según el grado en que se correspondan con la realidad de su
empresa.
23.1 . Competitividad interna. 1 2 3 4
23.2 . Seguridad en el empleo. 1 2 3 4
23.3 . Compañerismo. 1 2 3 4
23.4 . Adicción al trabajo. 1 2 3 4
23.5. Información sobre los planes de la empresa. 1 2 3 4
23.6. Los resultados es lo que cuenta. 1 2 3 4
24. Siga valorando a su empresa según las siguientes afirmaciones en la medida en que se
corresponda con la realidad actual.
24.1. Ambiente interno “machista”. 1 2 3 4
24.2. “Para mover un papel” tiene que autorizarlo la 1 2 3 4
dirección.
24.3. “Esta casa es lo más parecido a un ministerio”. 1 2 3 4
25. ¿Cuáles son, a su juicio, los principales puntos débiles de su empresa? (Tenga en cuenta que
ahora la puntuación 4 supone la máxima debilidad.)
Punto muy Punto un poco Punto Punto muy
poco débil débil bastante débil débil
25.1. Mano de obra cara. 1 2 3 4
25.2. Infrautiliza de la capacidad 1 2 3 4
productiva.
25.3. Inadecuación de equipos 1 2 3 4
productivos.
25.4. Falta de organización de 1 2 3 4
ventas.
25.5. Series de producción cortas. 1 2 3 4
25.6. Materias primas caras. 1 2 3 4
25.7. Falta de mercados. 1 2 3 4
25.8. Escasa organización de la 1 2 3 4
empresa.
25.9. Conflictos laborales. 1 2 3 4
25.10. Baja productividad. 1 2 3 4
25.11. Rigidez en la normativa 1 2 3 4
laboral.
25.12. Comportamientos sindicales. 1 2 3 4
25.13. Falta de competitividad en el 1 2 3 4
mercado.
25.14. Falta de información sobre 1 2 3 4
nuevos mercados.
25.15. Fiscalidad. 1 2 3 4
25.16. Costes de seguridad social. 1 2 3 4
51
26. Valore ahora el grado de certeza de las siguientes afirmaciones, en relación con el proceso de
toma de decisiones en su empresa.
No es cierto Es algo Es bastante Es muy
cierto cierto cierto
26.1. Se consideran siempre diversos 1 2 3 4
factores.
26.2. Existe un gran apoyo documental. 1 2 3 4
26.3. El ámbito de participación en la 1 2 3 4
dirección es muy abierto.
27. Y para finalizar, valore, por favor, el grado de certeza de estas otras dos afirmaciones, según se
correspondan con la realidad de su empresa. (Subraye una de las opciones de respuesta.)
No es cierto Es algo Es bastante Es muy
cierto cierto cierto
27.1. Las decisiones están completamente 4 3 2 1
centralizas en la dirección.
27.2. Una vez tomada la decisión, nada 4 3 2 1
puede cambiarla.
Justo Villafañe, además, ha elaborado un Programa de Intervención

Cultural (PIC), modelo que junto al Programa de Identidad Visual y al Manual
de Gestión Comunicativa, sirven para ver cómo se configura la personalidad
corporativa de una compañía 37.
Para ello analiza los diversos aspectos de la organización, a través de
tres protocolos que componen el PIC, los cuales resultan muy prácticos para
su formalización. Permiten caracterizar la ideología, el comportamiento
organizacional y el estado cultural en sí mismo.
Protocolo 1
Se basa en el cuestionario de Roger Harrison, por ser un instrumento
válido para describir la ideología organizativa de una empresa. Debe
representar a todos los estamentos para poder averiguar:
- Valores absolutos dentro de la organización de cada una de las
orientaciones ideológicas paradigmáticas (cultura de la persona, de la tarea,
del poder y de la función).
- Valores relativos y los sesgos individuales, de departamentos, etc.,
respecto a la orientación dominante.
- Valores ideológicos de la organización respecto a las variables
utilizadas.
37
52
PIC/Protocolo 1: La ideología de la organización
1. Un buen jefe debe ser:

a) Fuerte, decidido y firme, pero justo; protector, generoso e indulgente con los subordinados
leales.
b) Impersonal y correcto, evitando el ejercicio de su autoridad en beneficio propio y que exija a
sus subordinados sólo las obligaciones establecidas.
c) Igualitario, que fomente la participación en asuntos relacionados con el trabajo, que utilice su
autoridad para obtener recursos necesarios para el trabajo.
d) Sensible y responsable con los valores y las necesidades de los demás, usa su posición para
procurar satisfacción y simular desarrollo y oportunidades para sus subordinados.
1. Un buen subordinado debe ser:
a) Complaciente, gran trabajador y leal con los intereses de su superior.
b) De confianza, responsable, conocedor de los deberes y responsabilidades de su trabajo,
evitando acciones que molesten a su superior.
c) Automotivado para contribuir con lo mejor de él al trabajo y abierto a aportar ideas y
sugerencias y dar de buen grado el liderazgo a otros cuando poseen mayor experiencia o
capacidad.
d) Potencialmente interesado en el desarrollo de sus capacidades y abierto a aprender y recibir
ayuda, respetando los valores de los demás y contribuyendo de buen grado a su desarrollo.
2. Un buen miembro de la empresa debe dar prioridad a:
a) Las demandas personales del jefe.
b) Los deberes y responsabilidades propias de su función y a los comportamientos personales
acostumbrados en la organización.
c) Las necesidades del trabajo respecto a la competencia, habilidad, energía y recursos
materiales.
d) Las necesidades personales de cada uno.
3. Las personas que hacen bien las cosas en la empresa son aquellas que:
a) Son listas y capaces para dirigir y controlar el poder.
b) Son conscientes y responsables, con fuerte sentido de lealtad a la empresa.
c) Son técnica y profesionalmente competentes y están comprometidas con el trabajo bien
hecho.
d) Son competentes en las relaciones personales y están comprometidos con el desarrollo de la
gente.
4. La empresa trata al individuo:
a) De acuerdo con el tiempo y energía dedicados a las altas jerarquías de la empresa.
b) De acuerdo a los derechos y obligaciones estipulados en su contrato.
c) Como un colaborador que ha comprometido su capacidad y habilidades en una causa
común.
d) Como a una persona interesante en sí misma.
5. La gente en su empresa está influida y controlada por:
a) El ejercicio personal del poder económico y político (premio/castigo).
b) El ejercicio impersonal del poder económico y político para reforzar los resultados medios.
c) La comunicación y la discusión de las necesidades del trabajo y de la orientación adecuada
para lograr los objetivos propuestos.
d) Por el interés y el placer de lo que hace y/o el compromiso con las necesidades de los
demás.
6. El control por parte de una persona de las actividades de otra es legítimo si:
a) Tiene más autoridad y poder en la empresa.
b) Ésa es su función en la empresa.
c) Tiene más conocimiento y experiencia.
d) Se acepta que la ayuda o enseñanza de la primera puede contribuir al aprendizaje y
desarrollo de los demás.
7. La asignación de tareas en la empresa se debe basar en:
a) El juicio y las necesidades personales de la dirección.
53
b) La división formal de funciones y responsabilidades.

c) Los recursos y experiencia de cada uno necesarios para el trabajo.
d) Los deseos y necesidades personales para el desarrollo individual de los miembros de la
empresa.
8. El trabajo es el resultado de:
a) Las expectativas de recompensa, el miedo al castigo o la lealtad personal hacia el poder
individual.
b) El respeto por las obligaciones contractuales apoyado por sanciones y por la lealtad hacia la
empresa.
c) La satisfacción por el trabajo bien hecho y el compromiso personal con los objetivos del
trabajo.
d) El placer del trabajo en sí mismo y el compromiso y respeto por las necesidades y valores de
los demás.
9. La gente trabaja junta cuando:
a) Por requerimiento de la alta dirección o porque creen que pueden sacar ventajas del otro.
b) La coordinación y el cambio vienen especificados formalmente.
c) Cuando la unión es necesaria para el progreso de la tarea.
d) Cuando la colaboración es especialmente satisfactoria o novedosa.
10. Qué es objeto de mayor competitividad dentro de su empresa:
a) Poder y ventajas personales.
b) Un estatus alto en el organigrama.
c) La excelencia en el trabajo.
d) La atención a las propias necesidades personales.
11. Cómo se gestionan los conflictos en su empresa:
a) Son controlados por autoridades más altas y a menudo promovidos por ellas mismas para
mantener su propio poder.
b) Son evitados por la referencia continua a roles, procedimientos y definiciones de
responsabilidad.
c) Mediante una completa discusión de las circunstancias del aspecto polémico del trabajo.
d) A través de abiertas y hondas discusiones sobre las necesidades y los valores personales
implicados.
12. Quién toma las decisiones en su empresa:
a) Las personas con más poder y autoridad.
b) Quien tiene descrito ese cometido entre las funciones de su puesto.
c) Quien más experiencia y conocimiento posea respecto al problema en cuestión.
d) Quien personalmente se encuentre más implicado y afectado por el resultado.
13. Cómo se controla en su empresa la comunicación y la información:
a) Fluye de arriba hacia abajo a través de la pirámide jerárquica.
b) Fluye en ambos sentidos según una pirámide funcional, estando cada función controlada por
otra superior en la pirámide y la información horizontal constreñida.
c) La información acerca de las necesidades del trabajo fluye desde el centro hacia todas las
direcciones donde se encuentren los recursos más próximos dentro de la organización para
resolver la tarea. La coordinación de la información es global y su estructura cambiará en
función de cada tarea.
d) Se establece de persona a persona en función de relaciones personales, de ayuda mutua,
satisfacción y valores compartidos. La coordinación establece niveles globales de
contribución para el mantenimiento de la organización, establecidos por mutuo acuerdo.
14. El entorno es entendido como:
a) Una competitiva jungla de todos contra todos en la que explotas o eres explotado.
b) Un sistema ordenado y racional en el que la competencia está regulada por leyes y los
conflictos sometidos a negociación y compromiso.
c) Un complejo de formas y sistemas imperfectos que serán configuradas y mejoradas por los
logros de la empresa.
d) Un complejo de ayudas y amenazas potenciales que puede ser provechoso para la
organización si se toma como un espacio para el juego y el trabajo indistintamente.
54
Protocolo 2
El método que se utiliza para analizar el comportamiento de la
organización es el de la “entrevista reiterada” de Edgar Schein. Ésta permite
descubrir las bases de la cultura corporativa – las presunciones culturales y los
supuestos subyacentes – necesarios para determinar su estado actual. Las
técnicas que se utilizan son: la desk research, la entrevista personal, la
observación participante, y la encuesta de opinión.
PIC/Protocolo 2: El comportamiento corporativa de la organización
1. Atención sistemática a las sorpresas.

Puede arbitrarse, a título orientativo, el siguiente sistema de pautas: recibimiento, ambiente de
trabajo, decoración y estado de las dependencias, edades de los distintos grupos, aspecto exterior de
las personas, canales de comunicación interna, relación entre staff y línea, controles internos.
2. Formalización de las sorpresas.
Comprobar las que constituyen posibles rasgos culturales porque se repiten o, simplemente, son
fruto del azar.
Agruparlas en conceptos diferenciados del tipo de rasgos externos de jerarquía, estilo de
comunicación intergrupal, conflictos, etc.
3. Localización de un “sujeto integrado”.
Alguien que pertenezca a la organización, la conozca bien, la sepa interpretar y colabore
gustosamente con el consultor.
4. Comunicación de las primeras hipótesis al sujeto integrado.
Lo ideal es que éste induzca la comunicación de las sorpresas y presunciones que el consultor se
va formando acerca de la organización. Esta comunicación debe procurar ser muy concreta de
manera que facilite visión analítica de la cultura.
5. Exploración conjunta y explicación de las hipótesis.
El consultor debe inducir los temas, haciendo proyecciones, pero dejando que sea el sujeto
integrado quien explique las hipótesis.
La exploración conjunta puede tener como marco teórico de referencia los principios generales de
38
adaptación externa e integración interna definidos por Schein :
- Misión y estrategia. El concepto compartido sobre la razón de ser de la empresa.

- Metas. La articulación en políticas concretas de la misión (el proyecto empresarial).
- Medios. Cómo diseñar, financiar, fabricar y comercializar sus productos o servicios.
- Medición de los resultados y del propio rendimiento.
- Corrección. Consenso sobre las medidas a tomar cuando no se alcanzan las metas
establecidas.
- Lenguaje y conceptos comunes. Qué se entiende por un “buen producto”, “alta rentabilidad”,
“orientación hacia las personas”, “compromiso con el cliente”, etc.
- Criterio de inclusión y exclusión en el grupo. No todos los empleados de la compañía forman
parte, culturalmente, de ella.
- Relaciones interpersonales derivadas de los sentimientos primarios.
- Consenso sobre los premios y castigos.
6. Formalización de las hipótesis.
La información obtenida en la fase anterior debe considerarse como presentimientos culturales
que deben ser formalizados como hipótesis. Para ello es necesario hacer acopio de nuevos datos (en
38
Edgar Schein: Op. cit., 66.
55
forma de valores operativos deducidos de ciertas presunciones o en forma de conductas observables).

Esta nueva información puede extraerse, mediante cuestionarios, de las siete “presunciones sobre las
empresas” que configuran la cultura de una organización:
1. Presunciones de la empresa sobre sí misma. Para ello debe procederse a:
- Reconstruir y analizar la historia de la empresa (fundación, personas implicadas y valores que
movilizan, crisis importantes, actitudes de la gente, etc.).
- Elaborar una ficha por cada evento con suficiente entidad consignando en ella cómo la
dirección definiría la identidad, los entornos generadores de oportunidades, la posición
respecto a ellos y los criterios estratégicos.
- Hacer una relación de los temas recurrentes en estos eventos.
- Articular las presunciones que apoyan dichos comportamientos.
- Comparar tales presunciones con los comportamientos actuales.
2. Sobre la realidad, la verdad y el funcionamiento de las decisiones. Las cuales pueden estar
afectadas por tres ámbitos diferentes de la realidad:
- Clasificar las decisiones estratégicas en función del ámbito de la realidad al que pertenecen
(realidad física, verificadas con datos objetivos o cuestiones de hecho; realidad social,
verificadas por consenso sobre opiniones, costumbres, etc.; realidad subjetiva, verificada
mediante valoraciones subjetivas como opiniones, gustos personales, etc.).
- Elaborar una relación de los criterios (que pivotan entre la moral y la pragmática) en función
de los cuales se tomó la decisión en cada uno de los tres casos.
- Articular las presunciones de la organización que se encuentran detrás de cada uno de estos
criterios.
- Comparar dichas presunciones con las vigentes actualmente en la empresa en la toma de
decisiones.
3. Sobre la conceptualización del tiempo:
- Analizar algunas decisiones importantes tomadas recientemente y comprobar qué

referencias, respecto al enfoque temporal, se tuvo en cuenta: lo hecho en el pasado, lo que
se hace actualmente, lo que se debería hacer en el futuro inmediato.
- Efectuar un estudio temporal de los ciclos de la empresa (programación, previsiones,
prospectiva, etc.).
- Comprobar la alteración de los plazos temporales tolerada por la organización en sus
procedimientos cotidianos (qué significa exactamente “llegar tarde a una cita”, entregar un
proyecto con una “leve demora”, etc.).
- Cuantificar la duración de las reuniones, entrevistas, etc., en los diferentes niveles de la
organización.
- Articular las presunciones de la organización en relación con cada uno de estos hechos y
comparar los resultados con los procedimientos actuales.
4. Sobre la conceptualización del espacio:
- Clasificar por estamentos la disponibilidad de espacio privado, de grupo y público en el seno

de la empresa.
- Cuantificar la “distancia de relación” entre los distintos estamentos corporativos.
- Ambiente de “puertas abiertas/cerradas”.
- Criterios de distribución del espacio: jerárquicos, funcionales, de empatía.
- Articular las presunciones de la organización respecto al significado simbólico del espacio.
5. Sobre la naturaleza del género humano:
- Elaborar una relación de “héroes” y “villanos” en la historia de la empresa, estableciendo con

precisión sus conceptualizaciones en tanto seres humanos que han sido transmitidas a través
de anécdotas.
- Evaluar en términos culturales los criterios de selección y promoción.
- Evaluar los criterios de control del rendimiento.
- Evaluar los criterios de recompensa y castigo.
- Articular las presunciones implícitas respecto a las personas, sincrónica y diacrónicamente.
6. Sobre la naturaleza de la actividad humana frente al entorno:
- Elaborar una relación de los principales obstáculos que ha tenido que superar la empresa
56
desde su creación, consignando los procedimientos concretos que se movilizan para

superarlos.
- Articular las presunciones correspondientes a cada solución y compararlas con las utilizadas
en la actualidad en el comportamiento de la organización.
7. Sobre la naturaleza de las relaciones humanas y el poder dentro de la organización:
- Elaborar una relación de decisiones estratégicas tomadas recientemente y comprobar la

autoría de la decisión (personal, grupo, comité de expertos, etc.).
- Analizar históricamente la relación de los “héroes” y “villanos” con el resto de la organización.
- Evaluar “casos límite” relacionados con la desreglamentación del poder dentro de la
organización y comprobar el procedimiento seguido.
- Articular las presunciones pertinentes y compararlas con la situación actual.
7. Comprobación de las hipótesis mediante fuentes directas.
Fuentes directas que, normalmente, serán personas a las que habrá que entrevistar o, si no existe
otra posibilidad, deberá recurrirse a comprobaciones documentales.
En cualquier caso, el trabajo cuantitativo ya ha finalizado con la fase anterior y ahora sólo se trata
de pulir la información obtenida.
8. Conexión de las presunciones básicas con los comportamientos de la organización.
Es la fase más arriesgada del análisis cultural porque supone atribuir un significado, en términos
de conducta, a cada presunción suficientemente probada.
9. Comprobación del paradigma cultural.
La última comprobación sobre las líneas maestras de la cultura corporativa requiere la
incorporación de nuevos sujetos integrados, con los que habrá que conservar las mismas
precauciones que con el inicial, respecto a su posible actitud defensiva o inhibitoria si se siente
juzgado por el consultor.
10. Descripción del paradigma cultural.
Elaborar una descripción, por escrito, muy pormenorizada sobre cómo es la cultura y cómo podría
o debería ser. Luego, dicho informe deberá someterse al juicio de diversos miembros de la
organización en el momento más adecuado para ello.
Protocolo 3
Tiene por objetivo procesar sintéticamente todos los datos obtenidos en
el análisis cultural previo y establecer, en el seno de una matriz, sus principales
características. En ésta, se deberán introducir las conclusiones sobre la
ideología, el comportamiento de la organización, todo aquello que permita
definir su dinámica cultural, y también la propia valoración sobre la dialéctica de
la empresa con el entorno.
57
La determinación del estado cultural finaliza con una definición detallada

y por escrito de las principales características de la cultura corporativa de la
organización, justificando cada una de las conclusiones por medio de
referencias directas a los artilugios metodológicos empleados durante el
proceso de análisis y aportando toda la evidencia empírica con que cuente el
equipo consultor.
III.1.3. Metodología de Alabart y Portuondo
Yesmín Alabart y Ángel Portuondo elaboraron una propuesta

metodológica para el diagnóstico de la cultura corporativa. El modelo está
compuesto por cinco grandes grupos: el estilo de liderazgo, el entorno, las
variables hard, las variables soft y el producto cultural. Está representado por el
gráfico que se describe a continuación 39:
En su base, se encuentra el estilo de liderazgo que predomina en la
organización, este grupo establece sus relaciones con los cuatro restantes. Es
el que determina el tipo de variables soft y hard que se desarrollará en la
organización, entre ellas a su vez, debe existir una compatibilidad que
39
Yesmín Alabart y Ángel Portuondo: Op. cit.
58
garantice su funcionamiento. El resultado de la interacción entre estos tres

grandes grupos es el producto cultural.
El estilo de liderazgo: involucra los patrones de conducta por los que se
inclinan los directivos en el proceso de conducir y motivar a sus empleados, la
utilización de una comunicación eficaz y la resolución de conflictos, como así
también el diagnóstico del personal en cuanto a sus necesidades, habilidades,
expectativas, motivaciones y experiencias.
Las variables soft: son las que permiten caracterizar el sistema social de
la organización, por lo que tienen en cuenta a los grupos, sus relaciones
internas y las estructuras de pensamiento que orientan sus conductas. Incluye
indicadores como creencias, valores, ideologías, presunciones, políticas y
normas, signos y símbolos, historia y tradiciones.
Las variables hard: son las que facilitan describir el sistema estructural
de la organización. Analiza indicadores que constituyen el soporte del
funcionamiento organizacional: estrategias, estructuras, objetivos, sistemas,
procesos y tecnologías, entre otros.
El entorno: abarca a todos los elementos externos a la organización y a
los actores internos que son importantes en su operación. Es el espacio en cual
interactúan los demás grupos que conforman este modelo.
Producto cultural: es el resultado de los vínculos que se establecen entre
el estilo de liderazgo, las variables soft y hard, y el entorno. Todo ello derivará
en paradigmas, comportamientos y resultados, cuya efectividad dependerá de
la coherencia, organicidad y adaptabilidad en las interacciones de los grupos.
59
Relación entre el estilo de liderazgo, las variables

Cuadro 7
hard y soft y el entorno empresarial
Entorno
 Mercado
 Competencia
 Clientes
 Proveedores
 Grupos políticos
Variable Soft  Grupos financieros Variable Hard
 Creencia  Estrategia
 Valores  Estructura
 Ideologías  Sistemas
 Ritos Producto Cultural  Oficios
 Historia  Objetivos
 Signos y símbolos  Paradigmas  Metas
 Políticas  Comportamientos  Procesos
 Mitos  Resultados  Tecnologías
 Normas  Procedimientos
 Tradiciones  Reglas escritas
 Reglas no escritas
 Actitudes
Estilo de Liderazgo
 Presunciones
 Personal
 Habilidades
 Necesidades
 Motivaciones
 Expectativas
 Experiencias
Fuente: Alabart y Portuondo: Propuesta metodológica para el diagnóstico de la cultura

organizacional (http://www.monografias.com/trabajos18/diagnostico-
organizacional/diagnostico-organizacional.shtml; internet, accesado el 10/06/2007).
Una vez explicados los pilares del modelo, se pasará a detallar los
pasos en los que hay que desarrollar la metodología de diagnóstico cultural:
1. Caracterizar el entorno que rodea a la empresa

Objetivo: Conocer las raíces culturales y el lugar que ocupa la empresa
en relación al macro y micro entorno.
60
Contenido:
Cultura de la región Macro- Entorno Micro- Entorno

Variables culturales: Variables sociales Clientes
tradiciones Variables tecnológicas Competidores
ideologías Variables políticas Proveedores
religiones Variables económicas Instituciones financieras
folklore Grupos de interés
costumbres
idiosincrasia
lenguaje
Métodos e instrumentos: estudios, cuestionarios, entrevistas, análisis

documental, histórico-lógico.
Resultados a obtener: Una breve descripción del entorno cultural y de
los elementos de acción directa e indirecta que influyen y determinan la
actividad de la empresa.
2. Determinar las características de la rama a la que pertenece la

empresa
Objetivo: Conocer el funcionamiento de la organización desde la
perspectiva de las variables hard y de sus recursos humanos.
Contenido:
Del Organismo De la propia Del oficio De los RRHH

Superior organización
Políticas Estrategias Producción / Servicios Fuentes de

Leyes Estructuras Conocimientos / reclutamiento
Reglamentos Sistemas / Procesos Competencias Sistemas de selección
Normas Metas / Objetivos Formas de actuación Proceso de
Tecnología / socialización
Procedimientos Formación y desarrollo
Evaluación del
desempeño
Sistemas de
recompensa
Sistemas de
estimulación
Métodos e instrumentos: trabajos en grupo, análisis documental,

entrevistas, observaciones, estudios.
Resultados a obtener: Una caracterización del funcionamiento de la
organización a partir del análisis de las variables hard y de sus recursos
humanos.
61
3. Observar los signos y símbolos

Objetivo: Diagnosticar la imagen interna y externa de la organización.
Contenido:
SÍMBOLOS
Mitos Ritos Héroes
Anécdotas Reuniones Personajes que simbolizan los

Historias Aniversarios / valores, trasmiten y catalizan la
Fundadores Conmemoraciones cultura.
Juegos / Fiestas
SIGNOS
Cara al exterior Comportamientos Espacio/Gestión del tiempo

Respuesta telefónica Lenguaje Arquitectura
Recepción de visitantes Uniforme Estética/Decoración
Comunicación comercial Formas en que se expresa la Limpieza
jerarquía. Distribución y ubicación de los
locales.
Métodos e instrumentos: trabajos en grupo, análisis documental,

entrevistas, observaciones, estudios.
Resultados a obtener: Un análisis de los signos y símbolos que faciliten
una futura evaluación de creencias, normas y actitudes.
4. Analizar el entorno-historia de la empresa

Objetivos: Averiguar acerca de las principales situaciones de adaptación
externa e integración interna, que ha tenido que afrontado la empresa desde su
creación. Determinar la personalidad del líder y los principios esenciales que
trasmitió a la organización.
Contenido:
Variables Del fundador Del entorno De la historia

Antecedentes / Origen social Económicos Etapas y evolución de la
Acontecimientos Medio familiar Políticos organización en cuanto a:
Creencias Sociales - Misión, Visión y Objetivos
Criterios de nombramiento Culturales - Métodos
Conocimientos / - Estructuras organizativas
Competencias - Recursos humanos
Personalidad / Estilo de - Funciones
dirección Acontecimientos
62
Métodos e instrumentos: histórico-lógico, perfil de la personalidad,

entrevista a fundadores, escala de evaluación de la fortaleza del liderazgo
legitimador de un cambio cultural.
Resultados a obtener: Una descripción del comportamiento de la
organización y de sus líderes a lo largo de su desarrollo.
5. Determinar y caracterizar a los grupos y líderes

Objetivos: Reconocer a los actores internos y externos de la empresa.
Determinar el estado y funcionamiento de la estructura informal. Diagnosticar el
clima organizacional.
Contenido: En el recurso humano de la organización se identifican los
posibles comportamientos y las acciones que puedan convertirse en fuerzas de
apoyo o en barreras que obstaculicen la implantación de las estrategias.
Estructura formal Estructura informal
Etapa de desarrollo. Elementos populares/líderes

Condiciones externas impuestas Clima
al grupo. Valores
Factores demográficos. Compromiso con los objetivos y
metas de la organización.
Métodos e instrumentos: método sociométrico, encuesta sobre clima

organizacional, encuesta de compromiso, trabajos en grupo, análisis
documental.
Resultados a obtener: Una descripción de la organización a partir de su
clima organizacional, los grupos, los líderes y el compromiso con la estrategia
empresarial.
6. Diagnosticar valores
Objetivo: Determinar los valores organizacionales.
63
Contenido:
Valores expresados Valores aparentes Valores operativos Actitudes

En la filosofía asumida En la elección de los En los sistemas de Respecto al sistema
por la empresa. héroes. control: de gestión.
En la declaración de la En la elección de los Seguimiento Respecto al entorno.
misión y la visión. dirigentes. presupuestario Respecto a la
En lo que se expresa En la elección de lo Reglamento interno competencia.
en los medios de que se considera un Evaluación de Respecto a los
comunicación que logro (producto, resultados proveedores.
circulan por la carrera, opción Evaluación del Respecto a los
empresa. estratégica). personal clientes.
En la comunicación En la comunicación Remuneración Respecto a la
externa (publicidad). externa. En ciertas formas de naturaleza humana.
En las declaraciones En las elecciones de gestión:
del directivo. los mejores Reducción de
En los signos y trabajadores. costos.
símbolos (ritos, mitos, Definición de metas.
historias). Contratación de
personal.
Relaciones
estructurales.
Toma de decisiones.
Fuente: Adaptado de Maurice Thevenet: Auditoria de la Cultura Empresarial

(España: Ed. Díaz de Santos, 1992).
Métodos e instrumentos: análisis documental, cuestionarios para

determinar valores compartidos, entrevistas, observaciones, trabajos en grupo.
Resultados a obtener: Un listado de valores compartidos por los
miembros de la organización, desde la perspectiva de sus trabajadores y
clientes.
7. Formular el paradigma cultural de cada grupo. Identificar si existe una

cultura empresarial común o existen subculturas por grupo.
Objetivos: Diagnosticar las subculturas de la empresa. Determinar cuál
prevalece.
Contenido: Con la información obtenida en el paso anterior se identifican
las presunciones sobre las que opera cada grupo; las cuales interrelacionadas
constituyen el paradigma cultural.
64
Presunciones de funcionamiento interno Presunciones de funcionamiento externo
Presunciones sobre el tiempo. Presunciones acerca del entorno.

Presunciones sobre el espacio. Competidores
Naturaleza de género humano. Clientes
Naturaleza de la actividad humana. Proveedores
Naturaleza de las relaciones humanas. Mercado
Funcionamiento de las estructuras, de los Instituciones financieras
sistemas y los procesos de gestión. Instituciones gubernamentales y políticas
Presunciones acerca de cómo enfrentar y resolver
los problemas.
Presunciones acerca de cuál es la meta de la
organización y cómo alcanzar la eficiencia y la
eficacia.
Se estudia si todos los grupos comparten las mismas presunciones e

ideologías o, por el contrario, tienen una visión diferente del mundo que los
rodea, pudiendo existir subculturas más fuertes que enfrenten a una crisis a la
cultura receptora.
Métodos e instrumentos: guía de observación de las reuniones, guía de
observación del proceso de toma de decisiones, entrevistas reiteradas,
autoevaluación del sistema de valores, diagnóstico de la cultura empresarial
actual y requerida.
Resultados a obtener: Un detalle de las presunciones que rigen el
funcionamiento interno de la organización y su relación con el entorno.
8. Analizar la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el

desempeño empresarial.
Objetivo: Diagnosticar el desempeño del producto cultural.
Contenido: Se determina la relación entre las variables soft y hard, como
así también el grado en que la cultura apoya a los sistemas de gestión y
viceversa. Se analiza a qué nivel la cultura corporativa garantiza la
satisfacción de los actores internos y externos, y la obtención de resultados
con eficiencia y eficacia.
Métodos e instrumentos: se integra toda la información recopilada en los
pasos anteriores, la misma se utiliza para una descripción detallada del
funcionamiento de la organización.
65
Resultados a obtener: Un diagnóstico y una evaluación del grado de

compatibilidad de las variables hard y soft, y del entorno en que se desarrolla la
organización, en relación al estilo de liderazgo.
III.1.4. Metodología de Carlos E. Méndez Álvarez
La propuesta de Carlos Méndez consiste en realizar una investigación

que sirva de base para delimitar una estrategia, que conduzca al
fortalecimiento de la cultura corporativa. El autor plantea seguir una serie de
pasos para describirla40:
1. Descripción de la perspectiva teórica

El punto de partida es el marco teórico, desde el cual se entiende a la
cultura corporativa como la conciencia colectiva expresada en un sistema de
significados, los cuales son compartidos por los integrantes de la organización;
además, los identifica y diferencia de otros, institucionalizando y
estandarizando sus conductas sociales.
Tales significados y comportamientos son determinados, en primer
lugar, por el concepto que el líder de la organización tiene sobre el hombre, la
estructura, el sistema cultural y el clima de la organización; y, en segundo,
lugar por la interrelación y mutua influencia que existe entre éstos.
Variables influyentes en la cultura corporativa
El concepto que el líder tiene sobre el hombre: La teoría administrativa
algunas premisas claras al respecto:
- Como factor de producción y por su incapacidad de actuar con
iniciativa, autonomía y creatividad, hay que darle instrucciones específicas
sobre cómo debe hacer su trabajo (F. Taylor y M. Weber).
- Como fundamento y razón de ser de la organización. Contribuye al
éxito de la misma gracias a la motivación que recibe, a su trabajo, participación,
integración, autodirección y autocontrol. (Relaciones humanas).
40
Carlos E. Méndez Álvarez, Metodología para describir la cultura corporativa: estudio de caso en
una empresa colombiana del sector industrial (en línea, disponible en
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/205/20502507.pdf; internet, accesado el 06 de marzo de 2007).
66
- Como parte de un todo que es la organización. Debe contribuir con su

trabajo a la eficiencia dentro de los parámetros señalados. (H. Fayol).
- Como parte de un todo que establece relaciones interdependientes con
componentes externos e internos, los cuales afectan su desempeño laboral e
influyen en los resultados organizacionales. (Teoría de sistemas).
Conocer aspectos como la relación entre el hombre y la productividad, el
salario, la eficiencia, la productividad, la capacitación, la iniciativa, la
creatividad, la sociabilidad, las condiciones laborales y la organización;
contribuye a identificar la idea que subyace en los líderes.
La estructura: Es construida por el responsable de la organización. Sirve
de apoyo en la búsqueda de objetivos y en el cumplimiento de resultados. Está
diseñada para establecer un marco de influencia en la interacción con las
personas. Esta variable se relaciona con la división del trabajo, la autoridad, la
coordinación, las estrategias, la tecnología y el entorno.
El sistema cultural: Tiene que ver con el aprendizaje y el
comportamiento del individuo dentro de la organización; quien interioriza
elementos de la conciencia colectiva (ideología, valores, costumbres,
creencias, mitos, ritos, símbolos e historias), y luego los proyecta en las
relaciones interpersonales.
El clima de la organización: Es el ambiente propio de la organización,
producido y percibido por sus miembros. Tiene que ver con los objetivos, la
motivación, el liderazgo, la toma de decisiones, el control, la cooperación y las
relaciones interpersonales. Todo ello orienta las creencias, el grado de
participación y las actitudes; determinando el comportamiento, la satisfacción y
el nivel de eficiencia en el trabajo.
2. Definición de los objetivos de la investigación

Objetivo general (a modo ejemplificador)
Describir la cultura corporativa, tomando como referencia de análisis las
variables que la determinan, a fin de proponer acciones de cambio: mejorar la
calidad de los procesos productivos, la atención al cliente y el desarrollo de las
buenas relaciones interpersonales.
67
Objetivos específicos (a modo ejemplificador)

Identificar las percepciones de los empleados sobre las variables a
analizar: el hombre en los ámbitos directivos, la estructura, el sistema cultural y
el clima organizacional.
Relacionar en un esquema las variables anteriores.
Identificar estrategias para fortalecer los valores y acciones propuestos
por los directivos de la empresa.
3. Descripción de los aspectos metodológicos

a. Se procede a la construcción de instrumentos para recopilar
información; es decir, procedimientos que permitan observar, clasificar y
establecer tendencias en relación a las situaciones y percepciones de los
miembros de la empresa referidas a las variables definidas.
b. Dentro de las variables se identifican categorías descriptivas de
análisis de la cultura corporativa, que sirven para contrastar su marco teórico
con la realidad. Cada organización difiere en la construcción de estas
categorías.
c. También se definen parámetros que faciliten la clasificación de rasgos
dentro de las categorías descriptivas de análisis. Por ejemplo: rasgos altamente
arraigados, arraigados y menos arraigados, se entiende por éstos situaciones
que perciben con mayor o menor intensidad los empleados.
d. Se aplican técnicas de carácter cualitativo (sesiones de grupo)
combinadas con otras de carácter cuantitativo (encuestas), a fin de confirmar y
validar la información obtenida.
e. Una vez obtenida y validada la información se describe cada variable.
f. Luego se identifican tendencias de la cultura corporativa, agrupando
categorías descriptivas de análisis. El criterio para hacerlo se basará en un
manejo estadístico que permita observar la frecuencia e intensidad de los
sucesos. Ello fijará categorías generales con una relación de carácter
multicausal, que actuarán como características determinantes en la descripción
de la cultura de la organización.
68
Ejemplo: Los jefes están atentos y dispuestos a colaborar en la solución

conjunta de problemas y obstáculos que se puedan presentar durante el
proceso, por esta razón los empleados tienen la posibilidad de ser críticos con
las actividades, los resultados y las opiniones de los compañeros, los
departamentos y los superiores (408-108-411). Los códigos que aparecen al
final hacen referencia a qué variables y rasgos se han relacionado. El primer
número de cada código corresponde a la variable, en este caso el 4 al clima de
la organización y el 1 al concepto que el líder tiene sobre el hombre; los dos
números siguientes (08-08-11) tienen que ver con los rasgos altamente
arraigados dentro de las variables.
Aspectos considerados en la metodología

Para alcanzar los objetivos se formula una metodología de trabajo en la
cual el investigador se vincula con los directivos y profesionales del área de
Desarrollo Organizacional y Gestión Humana de la empresa.
Se evalúan en conjunto el objeto, el contenido y la metodología de
investigación, realizando los ajustes necesarios en el lenguaje y aspectos
formales de la organización.
La información para la descripción de la cultura corporativa surge de las
sesiones de grupo y de la aplicación de las encuestas.
El investigador junto a las personas de gestión humana, hacen un
análisis y validación de los resultados sobre los rasgos de la cultura y su
interrelación.
Se diseñan estrategias de intervención cultural que permitan fortalecer
los comportamientos deseados por los directivos, ya sea a través de la
comunicación, la capacitación o cualquier otra forma.
III.1.5. Metodología de Hernández y Zarama
Hernández y Zarama han desarrollado un modelo metodológico para el

diagnóstico de la cultura corporativa. El objetivo es descubrir los valores que
comparte una organización, para que sus integrantes diseñen mecanismos que
69
permitan intervenirla en beneficio de una propuesta de mejoramiento. Se

fundamenta en la idea de que la cultura organizacional es un conjunto de
valores, los cuales son socialmente construidos y compartidos por sus
miembros a través del lenguaje, éste permite que sean observados y
reconstruidos 41.
El modelo utiliza como herramienta de comprensión el concepto de
metanarrativas, es decir, narraciones que relatan situaciones del acontecer
diario. En ellas se pone en manifiesto el uso de valores por las personas que
pertenecen a la empresa.
El modelo para el diagnóstico de los valores está dividido en tres etapas:
la determinación de valores para el buen desarrollo de la iniciativa de cambio,
el diagnóstico de la cultura organizacional y el desarrollo del plan de acción;
cada una de ellas posee herramientas específicas. El esquema que lo
representa es el siguiente:
Cuadro 8 Modelo para el diagnóstico de valores
Determinación
de valores para Diagnóstico de
el buen la cultura
desarrollo de la organizacional
iniciativa de
cambio
Desarrollo del
plan de acción
Fuente: Hernández y Zarama: Modelo metodológico para el diagnóstico de la cultura

organizacional frente a la implementación de iniciativas de mejoramiento
(http://triton.uniandes.edu.co:5050/dspace/bitstream/1992/111/1/mi_1015.pdf; internet
accesado el 10/06/2007).
41
A. Hernández y R. Zarama, Modelo metodológico para el diagnóstico de la cultura organizacional
frente a la implementación de iniciativas de mejoramiento (en línea, disponible en
http://triton.uniandes.edu.co:5050/dspace/bitstream/1992/111/1/mi_1015.pdf; internet, accesado el 10 de
junio de 2007).
70
Evaluación de las necesidades culturales de la iniciativa de

mejoramiento
El propósito de esta primera etapa es averiguar cuáles son las
condiciones culturales que deben estar presentes en la estructura
organizacional, para implementar mejoras. Las actividades que involucra son:
definir el perfil cultural de la iniciativa de cambio; y especificar las habilidades
individuales y colectivas, que la organización debe desarrollar para observar
resultados satisfactorios.
La herramienta más importante en este paso es la investigación,
acompañada por el debate y la puesta en común. Esto contribuirá a identificar
los valores que deben compartir los miembros de la organización para afrontar
mejor el proyecto. Para orientar el trabajo, también se puede recurrir a teorías o
modelos disponibles en la literatura general.
Evaluación de la cultura de la organización

El segundo paso es indagar sobre el estado de la organización para que
la iniciativa de mejora se ajuste a su estructura. Aquí las acciones están
encaminadas a la comprensión de la cultura corporativa. Implica descubrir los
aspectos que realmente son valorados por las personas que la conforman y
determinar cuales de ellos serán una barrera para la implementación del
cambio.
Las metanarrativas serán el instrumento que se utilizará para evaluar a
los grupos involucrados frente a los valores definidos en la etapa anterior.
Pueden expresarse como un cuento, un listado de mandamientos, un drama a
representar, un poema o cualquier otra narración. Lo primordial es el espacio
que se genera para que los integrantes de los grupos, a través de la
introspección, presenten un reflejo más preciso de lo que valoran para su
accionar.
Un ejemplo de metanarrativas se puede expresar por medio del juego
“La vida es cuento”. El propósito es que los equipos competidores generen un
documento que sea modelo de la situación actual de valores de la
organización.
71
Según el tamaño de la organización en estudio, jugarán entre tres y

cinco equipos, que deben tener entre tres y siete participantes. Es necesario
que el grupo sea lo más variado posible para generar mejores modelos de la
situación a comprender. Si existen más personas de un determinado nivel
jerárquico, se deben repartir para que no queden todas en un mismo equipo. Si
es posible, puede ser útil la participación de proveedores y clientes. El juego se
realiza en tres fases:
Fase de contextualización
Ofrece el marco en el cual se desarrollará el juego, toma como base las
necesidades de evaluación cultural descubiertas en la primera etapa. Se define
el tipo de narrativa que se utilizará para la descripción (cuento, ensayo,
dramatización, etc.). Y se conforman los equipos.
Fase de desarrollo del juego
Cada grupo tendrá a su cargo la generación del documento que se ha
determinado en la fase anterior. El juego durará una semana para que los
equipos recolecten la información necesaria que les permita generar el
documento definido. Cada escrito será defendido en debate público, el grupo
postulante expondrá a favor de la propuesta, mientras que el resto tomará una
posición contraria.
En una segunda y definitiva presentación, el equipo que expone puede
utilizar el resultado de la primera para hacer modificaciones que le permitan
mejorar su trabajo. Luego el jurado debe tomar una decisión sobre la mejor
propuesta, la cual será la base para llevar a cabo la intervención cultural.
Aspectos a tener en cuenta para la aplicación del modelo
Para que el proceso se desarrolle sin desperdicio de tiempo, pero con el
suficiente nivel de discusión es necesario dividir al grupo en comités de estudio.
La finalidad es que determinen primero un listado de los valores que se
consideren apropiados, como así también el significado de cada uno. Para esto
será importante contar con un diccionario completo de la lengua española.
Está permitido utilizar estilos libres de narración, es decir que los
participantes pueden escoger el tipo de escrito en el cual plantean su
72
evaluación. Aunque genera mayor dificultad para que el jurado califique, agrega
una variedad interesante al proceso.
Fase de evaluación
Los documentos serán evaluados en tres dimensiones, cada una de
ellas posee igual peso en la puntuación definitiva:
1. Descripción de la realidad organizacional.
2. Creatividad y estética en la presentación de la descripción al grupo.
3. Presentación de “cursos alternativos para la historia”.
El ganador es determinado por un cuerpo de árbitros, compuesto por
entre tres y nueve miembros, los cuales deben representar a los diferentes
niveles jerárquicos de la organización. Cuya decisión da el 75% del resultado
final, mientras que el otro 25% lo aportará la calificación de los equipos en
competencia.
Se premiará al equipo que haga una mejor representación de la realidad
organizacional, enmarcada en los criterios establecidos y además presente la
mejor propuesta de transformación cultural.
Acoplamiento estructural
Como esta etapa excede al objeto de estudio de esta investigación, sólo
se mencionará sintéticamente lo que involucra. Su resultado será un plan de
acción que reúna las condiciones para reorientar los valores que comparte la
organización, de manera tal que facilite la aplicación de la iniciativa de mejora.
En equipo se discutirán los mecanismos y actividades para la
interiorización de nuevos valores. Para aplicar esta metodología, el factor
cultural deberá ser realmente importante en el desarrollo del proyecto. Además,
todo lo descrito tendrá que ser tecnológica y económicamente viable, así como
verificable.
73
III.1.6. Metodología de Stephen Robbins
Stephen Robbins identifica una serie de características que permiten

captar la esencia de la cultura de una organización. Estas características se
pueden evaluar en distintos grados que van de menor a mayor 42:
- Se estimula a los empleados para ser creativos y asumir riesgos.
- Atención que se da a los detalles y a la precisión en el trabajo.
- Relevancia que se da a la obtención de los resultados por encima de
los procesos o las técnicas utilizadas para alcanzarlos.
- La gerencia, a la hora de tomar una decisión, tiene en cuenta el
impacto que tendrá sobre la gente.
- El trabajo se realiza en equipo o prevalece el trabajo individual.
- Se fomenta una actitud proactiva en lugar de una pasiva.
- Se fomenta el cambio por encima de la estabilidad.
Luego de analizar estas características se puede determinar cuál es la

percepción que tienen los empleados acerca de la empresa. Cuáles son las
actitudes y comportamientos que ellos valoran y por consiguiente, la manera en
que se espera que se comporten.
III.1.7. Metodología de Edgar Schein
Edgar Schein presenta una serie de métodos más focalizados en definir

las relaciones entre los grupos de una organización, es decir, entre las
diferentes subculturas que se originan debido a la división departamental
formal, a las divisiones geográficas o a las interacciones producidas en la
realización del trabajo. Estas técnicas son 43:
42
Robbins: Op. cit., 596.
43
Edgar Schein, “Consultoría de procesos: su papel en el desarrollo organizacional” en Desarrollo
Organizacional (México: Fondo Educativo Interamericano S.A., 1973), 78 – 79.
74
1) Entrevistar a los miembros de cada grupo para conocer sus

sentimientos relativos al otro grupo. Examinar cómo manifiestan estos
sentimientos en su comportamiento abierto.
2) Observar reuniones o situaciones en la que se encuentren presentes
miembros de ambos grupos. Evaluar el grado de franqueza de sus
comunicaciones, espíritu de cooperación, etc.
3) Intentar elaborar teorías sobre lo que debe ocurrir entre los grupos y
comprobarlas observando situaciones reales específicas. Schein da el
siguiente ejemplo, si las relaciones son buenas, se considerará teóricamente
que los errores de un grupo serán tratados por el otro con benevolencia y con
deseo de ayudar. Entonces, se puede buscar un caso en el que ocurra un error
y ver qué sucede o si es un hecho pasado, preguntar cómo se resolvió.
4) Un método más complicado para evaluar procesos de relación entre
grupos es realizar un ejercicio determinado entre ellos. Robert Blake ha
elaborado un modelo que comprende los siguientes pasos:
a. Cada grupo por separado, expone la idea que tiene de sí mismo y la
idea que tiene del otro grupo.
b. Cada grupo informa al otro estas ideas, por medio de representantes
suyos; ambos grupos tienen de esta manera algunos datos nuevos sobre cómo
es percibido por el resto.
c. La próxima etapa consiste en reunirse de nuevo, por separado, para
reflexionar sobre la clase de comportamiento que pudo haber llevado al otro
grupo a tener la idea que se expresó acerca de ellos.
d. Estas hipótesis sobre el comportamiento son compartidas y
discutidas francamente por los grupos.
e. En la etapa final, los grupos trabajan juntos para disminuir la
discrepancia entre la imagen y la autoimagen que cada uno tiene del otro,
acordando cómo relacionarse entre sí de modo diferente en contactos futuros.
75
III.2. Análisis de las metodologías para evaluar la cultura

corporativa
Para el análisis de las metodologías se tendrá en cuenta al autor que las

creó y no a quien la incorporó a su proyecto de estudio, como es el caso de
Villafañe y Alabart-Portuondo. Los investigadores que se considerarán serán
los siguientes: Capriotti, que analiza los factores sociológicos, de dirección y
comunicacionales; Villafañe, que estudia la cultura corporativa a través de la
autoimagen y del programa de intervención cultural; Harrison, que describe la
ideología organizativa y averigua sobre valores absolutos y relativos; Schein
(1), que analiza el comportamiento de la organización a través de la entrevista
reiterada y permite conocer los supuestos culturales; Schein (2), que define las
relaciones entre los grupos de una organización; Alabart y Portuondo, quienes
relacionan el estilo de liderazgo, las variables soft y hard y el entorno; Méndez,
que analiza variables influyentes en la cultura corporativa (concepción del líder
sobre el hombre, estructura, sistema cultural y clima interno); Hernández y
Zarama, quienes se centran en los valores para una iniciativa de cambio; y
Robbins, que identifica características generales para captar la esencia de la
cultura corporativa 44.
Los indicadores que se encontraron definidos en las metodologías son:
los culturales, los relacionados a la gestión, los comunicacionales, los de clima
interno y los referidos al entorno. Para poder describir la cultura corporativa de
manera más precisa, la mayoría de los autores tuvo que recurrir,
inevitablemente, a analizar aspectos en los que repercuten los valores y las
creencias de los miembros de una empresa. Éstos están ligados a las
manifestaciones y comportamientos organizacionales, y a la forma de
relacionarse con lo que ocurre a su alrededor 45.
Los indicadores culturales propiamente dichos son los que más se
investigan en las metodologías, a éstos le siguen los que tienen que ver con la
gestión de la organización y con el clima interno. Villafañe, Harrison y Schein
44
Vid.: Anexo 01 - Breve descripción de la metodología utilizada por autor.
45
Vid.: Anexo 02 - Indicadores utilizados por metodología, gráficos “Indicadores analizados” y “Cantidad
de indicadores analizados por autor”.
76
son los autores que más indicadores evalúan, seguidos por Alabart-Portuondo
y Méndez. Excepto Harrison, estos investigadores son los que realizan un
análisis de los mismos con mayor profundidad 46.
Los métodos e instrumentos de investigación más utilizados son: en
primer lugar las encuestas, en segundo lugar el focus group y la observación, y
en tercer lugar las entrevistas y el análisis documental. La metodología que
más técnicas emplea es la de Alabart y Portuondo, seguida por la de Capriotti y
luego la que propone Schein 47.
La metodología que más dificultades presenta al momento de su
aplicación es la de Schein (1), ya que el investigador requiere una preparación
especial para poder identificar e interpretar las presunciones y supuestos
subyacentes (las cuales están dadas por sentadas, son invisibles y
preconscientes). Mientras que las más fáciles de llevar a cabo son las de
Villafañe, Harrison y Robbins, porque simplemente utilizan las encuestas para
recopilar información; secundados por la de Capriotti, que identifica con
claridad los factores sobre los cuales quiere investigar y sugiere los métodos e
instrumentos que se pueden aplicar 48.
Las metodologías de Capriotti, Méndez y Robbins son las que menos
obstáculos presentan para ser adaptadas a cualquier tipo de organización, en
cuanto a los indicadores que evalúan, las técnicas que emplean y la cantidad
de personas que requieren para obtener información válida. Sin embargo, si se
tienen en cuenta en términos generales, todas las características de las
metodologías y se las compara, la que presenta mayores ventajas en su
desarrollo es la de Yesmín Alabart y Ángel Portuondo. En ella se destaca la
íntima relación entre objetivos, contenido, métodos y resultados que se espera
obtener, cada uno de ellos definidos con exactitud 49.
En el último capítulo, se desarrollará un modelo propio para evaluar y
describir la cultura corporativa. El mismo considerará todo lo analizado en este
trabajo, de modo que pueda ser práctico, completo y adaptable a cualquier tipo
de estructura organizacional; siendo coherente teórica y metodológicamente.
46
Vid.: Anexo 04 - Comparación de metodologías, gráfico “Profundidad de análisis de los indicadores”.
47
Vid.: Anexo 01 - Métodos e instrumentos de investigación utilizados por autor.
48
Vid.: Anexo 04 - Comparación de metodologías, gráfico “Facilidad de aplicación de la metodología”.
49
Vid.: Anexo 03 - Ventajas y limitaciones de las metodologías para evaluar la cultura corporativa.
77
IV. CAPÍTULO 4
MODELO PARA EVALUAR EL ESTADO

DE LA CULTURA CORPORATIVA
IV.1. Fundamentos teóricos del modelo para analizar la cultura

corporativa
El modelo que se presenta en este último capítulo, para analizar y

describir la cultura corporativa, se fundamenta en la propuesta de Justo
Villafañe, quien afirma que en el análisis de la autoimagen existe una
constante, llamada identidad de la empresa, conformada por aquellos atributos
asumidos por sus integrantes como definitorios de sí mismos en cuanto
organización, es el primer objeto de estudio e incluye investigar la historia de la
compañía. La variable dependiente de la identidad es justamente la cultura 50.
El concepto de cultura corporativa que se formuló, en el primer capítulo,
es el que rige este modelo, en el cual se la considera como el conjunto de
valores y creencias comúnmente aceptados, de manera consciente o
inconsciente, por los miembros de una organización. Se manifiesta a través de
comportamientos y elementos culturales propios de la entidad, orientando la
conducta de sus integrantes y permitiéndoles percibir, sentir y juzgar las
relaciones y situaciones de forma coherente y estable.
Cada uno de los componentes de lo que significa la cultura corporativa
es analizado a través de diferentes etapas y métodos, haciendo que cada una
dé consistencia empírica y teórica al siguiente y viceversa. El modelo se
desarrolla en cinco etapas:
a) Identificación de las razones para analizar la cultura corporativa.
b) Investigación preliminar sobre los orígenes y las características
generales de la organización.
50
78
c) Discusión y análisis sobre las manifestaciones culturales de la

organización.
d) Determinación del conocimiento sobre la organización y las
manifestaciones culturales.
e) Comparación de los resultados de pasos anteriores y cierre de la
investigación.
El objetivo es mantener la coherencia de manera teórica y metodológica
a lo largo de todo el proceso. Es decir, analizar y describir las características de
la cultura de la empresa, que se encuentran dentro de su concepto, con los
métodos e instrumentos apropiados a la información que se pretende recopilar.
IV.2. Descripción metodológica del modelo
IV.2.1. Identificación de las razones para evaluar la cultura

corporativa
El primer paso para iniciar la investigación sobre la cultura de una

organización es determinar los motivos por los cuales se requiere hacerla. Esto
permitirá fijar los alcances del estudio, el tiempo, los recursos y el presupuesto
con el que se dispondrá. El investigador o la consultora debe aclarar estos
puntos con la dirección o el área que esté a cargo de solicitar y colaborar con
dicha investigación.
Por lo general, una empresa necesita determinar su estado cultural
cuando debe enfrentar algún tipo de cambio que repercuta, directa o
indirectamente, en su normal funcionamiento. Según Justo Villafañe, la
evaluación de la cultura corporativa se necesita si se produce una modificación
de la misión, es decir, de la razón de ser de una empresa. También, por
obsolescencia cultural, la cual se traduce en una resistencia al cambio, que
perjudica la consecución de los objetivos empresariales. Otra razón son las
transformaciones estructurales profundas, como la ruptura de monopolios, las
privatizaciones, las fusiones o absorciones. Finalmente, los resultados
79
negativos son un motivo que demuestran la inadaptación al mercado y, de igual

forma, esta situación puede requerir una intevención cultural 51.
Todo debe quedar por escrito en un informe. Esta es una guía que se
puede utilizar para no olvidar ningún dato:
Nombre de la consultora e isologotipo

Evaluación de la Cultura Corporativa
- Nombre de la organización
- Datos de la organización: dirección, teléfono, e-mail.
- Directivos de la organización
- Responsables del Área de Comunicación o Recursos Humanos
- Motivos para evaluar la cultura corporativa
- Objetivos de la investigación
- Variables a investigar
- Recursos requeridos: humanos, materiales y tecnológicos.
- Duración de la investigación
- Presupuesto
- Datos de la consultora: dirección, teléfono, e-mail.
IV.2.2. Investigación preliminar sobre los orígenes y las

características generales de la organización
Para que el estudio de la cultura corporativa sea completo es

fundamental conocer en profundidad las características de la organización:
historia, tamaño, filosofía, estructura, recursos, objetivos, estrategias y
políticas. Delimitar estos aspectos facilitará determinar en etapas posteriores
creencias, héroes, ritos, motivaciones e influencias culturales. Los métodos e
instrumentos de investigación que se sugieren en este paso son: la entrevista
en profundidad a algún miembro de la dirección, el análisis de documentos y la
observación no participante 52. Las variables a investigar son las siguientes:
51
52
En los cuadros que figuran a continuación se utilizará el término método para hacer alusión a los
métodos propiamente dichos y a las fuentes primarias de obtención de datos (ej., observación y
entrevista).
80
Historia de la organización: implica averiguar sobre los fundadores, las

etapas por las que ha atravesado la empresa, su evolución en cuanto a estilo
de dirección y recursos, como así también las crisis más importantes por las
que ha atravesado, cómo las ha enfrentado y sus consecuencias.
Tipo de organización 53: se puede determinar en función de la
procedencia del capital, por lo tanto, son públicas cuando su capital pertenece
al Estado y, generalmente, su finalidad es de carácter social; son privadas
cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su propósito es
lucrativo. Además, pueden ser nacionales y/o extranjeros, o transnacionales
cuando el porcentaje mayor es de origen extranjero y las utilidades se
reinvierten en los países de origen.
La magnitud de la empresa es otro de los criterios utilizados, de acuerdo
a éste, una empresa puede ser pequeña, mediana o grande. Las variables que
se tienen en cuenta para establecer el tamaño son:
Variable financiera: se basa en el monto del capital de la organización.
Variable personal ocupado: una empresa es pequeña si posee menos de
250 empleados; mediana si tiene entre 250 y 1000 trabajadores; y grande si
está compuesta por más de 1000 empleados.
Variable producción: una empresa es pequeña en aquella que el trabajo
del hombre es decisivo, su producción es principalmente artesanal. Es mediana
cuando posee más maquinaria y menos mano de obra. La gran empresa es la
que está altamente mecanizada y/o sistematizada.
Variable ventas: una empresa es pequeña cuando sus ventas son
locales, mediana si sus ventas son nacionales, y grande si cubre mercados
internacionales.
Otra forma de clasificar a las organizaciones es a través del criterio de
constitución legal, depende del régimen jurídico en que se constituya la
empresa. Puede ser Sociedad Anónima, Sociedad Anónima de Capital
Variable, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa,
53
Diana Treviño, La contabilidad en los diferentes tipos de empresas (en línea, disponible en
http://www.monografias.com/trabajos11/lacontdif/lacontdif.shtml; internet, accesado el 25 de julio de
2007).
81
Sociedad de Comandita Simple, Sociedad en Comandita por Acciones y

Sociedad en Nombre Colectivo. Cuando se trata de una ONG, la clasificación
responde a la siguiente tipología: organizaciones voluntarias, agencias u
organismos de servicios no lucrativos, organizaciones comunitarias o
populares, organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD),
organizaciones de inmigración. A nivel jurídico puede adoptar diferentes
estatus, tales como asociación, fundación, corporación o cooperativa, entre
otras formas 54.
De acuerdo a la actividad o giro, las empresas se dividen en tres clases:
Industriales: su actividad primordial es la producción de bienes o
productos mediante la transformación y /o extracción de materias primas.
Pueden ser primarias si son ganaderas, agrícolas o extractivas; o pueden ser
secundarias si son manufactureras (producen bienes de consumo final o de
producción) o de construcción.
Comerciales: su principal función es la compra – venta de productos
terminados, son intermediarios entre productor y consumidor. Pueden ser de
tres tipos: mayoristas, minoristas o comisionistas.
De Servicio: brindan un servicio a la comunidad y persiguen fines
lucrativos. Se refiere a personas como técnicos, electricistas, plomeros y
quienes se relacionan con la enseñanza y la comunicación; profesionales,
incluye contadores, asesores y consultores entre otros; y empresas financieras,
bancarias, caja de bolsa, agencias de publicidad, hospitales, etc.
Filosofía de la organización: es la concepción global de cómo se debe
trabajar en la empresa y hacia qué dirección. Está compuesta por la visión, la
misión y los valores. La visión tiene que contener hacia dónde se dirige la
organización, cómo desea verse en el futuro en un largo y determinado plazo y
con un objetivo alcanzable. La misión debe decir qué es, qué actividad realiza,
cómo y para qué lo hace. Para analizar los valores se utilizará sólo la primera
clasificación que propone Enrique Diez Gutiérrez, es decir, los valores
54
Organización no gubernamental (en línea, disponible en
http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_no_gubernamental; internet, accesado el 15 de agosto
de 2007).
82
expresados, los valores aparentes y operativos se investigarán en el siguiente

paso 55.
Signos y símbolos: Son los elementos que se toman convencionalmente
para representar un concepto, ejemplos de ellos son los logotipos o
isologotipos 56, los colores institucionales, el tipo de vestimenta, el diseño del
producto, la decoración y estética del lugar de trabajo. Se incluirá en esta
variable todo aquello que tenga que ver con la identidad verbal, visual y
cromática de la organización 57.
Estructura: el organigrama permite conocer, a través de una
representación gráfica, la estructura formal y general de la organización o de
una de sus áreas. Refleja en forma esquemática la descripción de las unidades
que la forman, su respectiva relación, los niveles jerárquicos y los canales de
comunicación. La información relevante a recopilar en esta parte es la
siguiente 58:
Sobre las unidades: tres son los datos que se necesitan obtener,
primero, el número de personas que trabaja en la empresa; segundo, el
número de niveles, partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los
órganos que comprende cada nivel; tercero, los puestos que corresponden a
cada órgano y las plazas que incluye cada puesto.
Sobre las relaciones: se debe precisar las relaciones que tienen los
órganos entre sí, de cada uno de los niveles de la estructura organizativa.
Sobre las funciones: esta información no aparece representada en todos
los organigramas, pero detallarla facilita visualizar si existe o no superposición
de labores entre las unidades de las diferentes áreas.
También se debe incluir en el análisis de la estructura, una descripción
de dónde y cómo se encuentran ubicados los distintos departamentos o
sectores.
Normas y políticas: las normas son las reglas, escritas y no escritas, a
las que se deben ajustar la conducta y la actividad de la organización. Se
55
56
Norberto Chávez y Raúl Belluccia, La marca corporativa (Buenos Aires: Paidós, 2003), 19 - 22.
57
Joan Costa, Identidad corporativa (Madrid: Prentice Hall, 1997), 42 - 106.
58
Juan Pablo Amador, Organigramas-Estructura organizacional (en línea, disponible en
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organigramas/default.asp; internet,
accesado el 30 de julio de 2007).
83
pueden fijar respecto al lenguaje, al decoro público, a la vestimenta, al

comportamiento interpersonal, al cumplimiento de trabajo, etc. Las políticas son
las orientaciones o directrices que rigen la actuación de la empresa y sus
integrantes en un campo determinado (medio ambiente, trato al cliente,
responsabilidad social, etc.)
Estrategias: identificar la o las estrategias que está implementando una
empresa, también habla de sus valores, de su visión y misión, allí radica la
importancia de conocerlas. Algunas de ellas pueden ser: la obtención de una
ventaja competitiva sustentable, la diferenciación, el bajo coste, la
concentración, la penetración de mercados, la expansión del producto, la
expansión del mercado, la diversificación, incursionar en nuevos negocios, etc.
Analizar las estrategias permite señalar los productos y/o servicios que
ofrece la organización, los procesos, la tecnología, los recursos, las políticas y
los objetivos que persigue. Asimismo, los mercados a los que se dirige y los
medios que utiliza.
Entorno: por último, una descripción de las variables económicas,
políticas, sociales y tecnológicas del país, de la región y del sector al que
pertenece la empresa, serán de utilidad para determinar las influencias que
puedan tener sobre la cultura corporativa y la relación que establece la
organización con su entorno 59.
Para comenzar a analizar estas variables se recomienda emplear la
entrevista en profundidad, la misma podrá realizarse a más de una persona, en
caso de que una no cuente con toda la información solicitada. Lo ideal es
corroborar los datos recopilados por medio de la observación y del análisis de
documentos, textos y discursos. A continuación se detallan los posibles
interrogantes y cuáles son las formas de asegurar que la información que se
obtiene es verídica.
59
Mike Burke: Op. cit., 169.
84

Investigación preliminar sobre la organización
- Método: entrevista en profundidad

- Entrevistador:
- Entrevistado:
- Fecha:
Variable Historia de la Organización

- ¿Cuándo se fundó la organización?
- ¿Quiénes fueron sus fundadores?
- ¿Qué objetivos y motivaciones tenían?
- ¿Cómo ha sido el desarrollo y el crecimiento de la organización?
- ¿Qué estilo de dirección ha seguido la organización (autoritario, democrático, concesivo-liberal)?
- ¿Cuáles han sido las crisis más importantes por las que ha atravesado la organización, cómo las
ha enfrentado y cuáles han sido las consecuencias?
Corroboración variable historia de la organización
Método: análisis de documentos y textos
- Boletín oficial, documentos de fundación, house organ, página web, folletería.
Variable Tipo de Organización

- ¿Qué tipo de organización es en cuanto a la procedencia de su capital, su tamaño, constitución
legal y actividad que realiza?
Corroboración tipo de organización
- Boletín oficial, documentos de fundación, house organ, página web, folletería.
Variable Filosofía de la Organización

- ¿Cuál es la visión de la organización? ¿Siempre ha sido la misma?
- ¿Cuál es la misión? ¿Ha sufrido alguna modificación a través del tiempo?
- ¿Qué valores caracterizan a la organización?
Corroboración variable filosofía de la organización
Método: análisis de documentos, textos y discursos
- Declaración fundacional o declaraciones oficiales sobre su filosofía, estatutos de la organización,
discursos del director, house organ, folletería, prensa de la organización, página web.
- Determinar coherencia y correcta redacción de la visión y misión.
Variable Signos y Símbolos

- ¿De dónde surgió el nombre y los colores identificatorios de la organización?
- ¿Siempre fueron los mismos?
- ¿Qué intenta trasmitir la organización con ellos?
Corroboración variable signos y símbolos
85

- Manual de identidad visual, house organ, folletería, página web.
- Determinar si el logotipo o isologotipo y los colores institucionales trasmiten lo que la organización
quiere.
- Especificar si cumple con los requisitos de coherencia, exclusividad, perceptibilidad y duración.
- Identidad verbal: si el nombre es descriptivo, simbólico, toponímico, patronímico o una contracción.
Si posee brevedad, eufonía, pronunciabilidad, recordación y sugestión.
- Identidad visual: en cuanto al logotipo observar la tipografía (estándar, retocada, exclusiva,
iconizada, singular o con accesorio estable), en cuanto al símbolo si es arbitrario, motivado, icónico,
abstracto o alfabético.
- Identidad cromática: significado de los colores que representan a la organización.
Método: observación no participante
- Visitas a la organización.
- Especificar si se aplican al tipo de vestimenta, al diseño del producto, a la decoración y estética del
lugar de trabajo, a la señalética y papelería, etc.
Variable Estructura
- ¿Cuántas personas trabajan en la organización?
- ¿Cuáles son los niveles jerárquicos y en cuántas áreas se encuentra dividida la organización?
- ¿Cuántos puestos corresponden a cada área y cuántas plazas incluye cada puesto?
- ¿Cómo es la interacción entre las diferentes áreas?
- ¿Cuáles son las funciones de cada área?
- ¿Cómo y dónde se encuentran distribuidos los difentes sectores?
Corroboración variable estructura
- Organigrama, manual de funciones, documentos de RRHH, página web.
Método: observación no participante
- Visitas a la organización
Variable Normas y Políticas

- ¿Cuáles son las normas escritas y no escritas, en cuanto a la conducta y la actividad de la
organización?
- ¿Cuáles son las políticas de la empresa?
Corroboración variable normas y políticas
Métodos: análisis de documentos, textos, discursos y técnicas de observación
- Manual del empleado, manual de ética, documentos referidos a normas en general, discursos del
director, house organ, campañas de patrocinio o mecenazgo, prensa de la organización.
Variable Estrategia
- ¿Cuáles son los productos y/o servicios que ofrece la organización?
- ¿Qué procesos, tecnología y recursos utiliza?
- ¿Cuál es la/s estrategia/s que está implementando y con qué objetivos? ¿A qué mercado se dirige
y qué medios utiliza?
Corroboración variable estrategia
86
- Proyectos, house organ, folletería, página web, publicidad.
Variable Entorno
- ¿Qué factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos del país, la región o el sector al que
pertenece, usted cree que tienen mayor influencia en su organización?¿Por qué?
- ¿Podría decir cómo prefiere la organización relacionarse con el entorno: abrirse, aislarse o
mantener un término medio? ¿Acercarse a la innovación y al cambio o mantener el orden y la
disciplina?
Corroboración variable macro entorno
- Diarios, revistas especializadas.
- Precisar la mentalidad de la organización, en cuanto a su relación con el entorno: amplificadora,
exploratoria, tribal o narcisista.
Luego de realizar la entrevista en profundidad y de efectuar las

correspondientes corroboraciones, se deben ordenar datos por variable, de
modo que se puedan analizar con mayor facilidad y traducir en información útil
para la investigación.
IV.2.3. Discusión y análisis sobre las manifestaciones

culturales de la organización
La finalidad de este paso es determinar cuáles son las manifestaciones

culturales de la organización, es decir, cómo sus integrantes actúan, perciben,
sienten y juzgan las relaciones y situaciones que viven a diario, en relación a
los elementos que forman parte de su sistema cultural. Los métodos de
investigación para esta etapa son el focus group, aplicado a los mandos
medios y al nivel operativo, y la observación. A continuación se detallan las
variables a analizar.
Historias: es necesario conocer los acontecimientos pasados relevantes,

porque son los que fundamentan las prácticas actuales en la organización. Los
héroes, anécdotas, mitos y leyendas se incluyen en este punto, ya que forman
parte de la cultura corporativa compartida por la memoria colectiva de la
empresa.
Ritos y ceremonias: la mayoría de las empresas realizan algún tipo de
actividad con el objetivo de integrar a sus miembros, valorizar el trabajo u
87
organizar su actividad para un período determinado. Para realizar este análisis

se utilizará la distinción entre tipos de rituales que propone Diez Gutiérrez; ellos
se refieren al poder, la imagen, la iniciación, la relación, el trabajo, la
administración, el reconocimiento y el paso 60.
Lenguaje: se analizará a través de las competencias comunicativas de
los miembros de la empresa 61:
a) Competencia lingüística: se refiere a producir e interpretar signos
verbales e implica otras competencias como la fonológica (producir y reconocer
sonidos), la sintáctica (formar frases), la semántica (emitir y reconocer
significados) y la textual (unir e integrar frases en el contexto lingüístico).
b) Competencia paralingüística: es la capacidad de modular algunas
características del significante (énfasis, cadencia de la pronunciación, risas,
exclamaciones) 62.
c) Competencia kinésica: es una comunicación mediante ademanes y
gestos (movimientos del rostro, manos, cuerpo, señales, mímica, posturas) 63.
d) Competencia proxémica: tiene que ver con saber variar las actitudes
espaciales y las distancias interpersonales en el acto de comunicación
(tocarse, estar o no en contacto, distancias con significados culturales
determinados) 64.
e) Competencia ejecutiva: es utilizar el acto lingüístico o no lingüístico
para realizar la intención comunicativa.
f) Competencia pragmática: es usar los signos lingüísticos o no
lingüísticos de forma adecuada a la situación y a las propias intenciones.
g) Competencia sociocultural: capacidad de reconocer situaciones,
relaciones y elementos culturales, teniendo en cuenta sus significados.
h) Otras competencias: por ejemplo, enciclopédica.
60
61
Pío Ricci-Bitti y Bruna Zanni, La comunicación como proceso social (México: Grijalbo, 1990), 22 -
23.
62
Comunicación intelectual y emocional (en línea, disponible en http://www.inteligencia-
emocional.org/ie_en_la_educacion/comunicacionintelectualyemocional.htm; internet, accesado el 08 de
agosto de 2007).
63
Laboris, Comunicación no verbal: un gesto vale más que mil palabras (en línea, disponible en
http://www.laboris.net/static/ca_entrevista_gesto.aspx; internet, accesado el 06 de agosto de 2007).
64
Guillermo Martínez de la Teja, Proxémica (en línea, disponible en
http://edu.jccm.es/ea/creal/images/stories/Apuntes/ACOBO/TEXTOS/proxmica.pdf.; internet, accesado el
06 de agosto de 2007).
88
Creencias: son las presunciones acerca del tiempo, del espacio, del
hombre como trabajador, del trabajo en sí, de las relaciones humanas, de las
estructuras y sistemas, de los procesos de gestión y toma de decisiones, del
poder, de las motivaciones y del entorno 65.
Normas, políticas y filosofía de la organización: se contrastará la
información obtenida en el paso anterior con lo que el personal percibe
respecto a estas variables.
Una vez determinados cuáles son los parámetros de las manifestaciones
culturales, el primer método que se propone para conseguir información es el
focus group. Para el mismo, se formará un grupo heterogéneo integrado por
personal de las diferentes áreas, la muestra deberá ser representativa y elegida
en forma no aleatoria por sector (hacerlo de esta manera permitirá incluir
personal con mayor y/o menor experiencia, personas extranjeras o con alguna
discapacidad que trabajan en la organización, etc.)
Durante el desarrollo de esta dinámica de grupo, también se tendrá en
cuenta el intercambio gestual y verbal de significados; los mecanismos de
influencia mutua, consenso y desacuerdo; y el resultado inicial y posterior de
confrontar ideas y opiniones en una situación de interacción social.
Las preguntas que el investigador deberá formular para conducir la
discusión serán las siguientes:

Manifestaciones culturales de la organización
- Método: focus group

- Entrevistador:
- Grupo entrevistado: (cantidad de personas por área, nombres, edades y cargos)
- Fecha:
- Duración:
65
Edgar Schein, La cultura empresarial y el liderazgo: Op. cit., 66.
89
Variable Historias
- ¿Qué anécdotas recuerdan sobre la organización?
- ¿Conocen algún mito o leyenda que tenga que ver con la organización?
- ¿Qué persona reconocen como líder o referente (del pasado o del presente) por sus virtudes y
dedicación a la organización?
- ¿Qué virtudes caracterizan a esa persona?
- ¿Qué ha hecho por la organización?
Comentarios y aclaraciones sobre la variable historias
- Especificar a qué áreas corresponden las anécdotas y a qué tema: trabajo, tiempo libre, etc.
- Obtener el nombre del o los héroes, período y área de trabajo, valores aparentes asociados.
Variable Ritos y Ceremonias

- ¿Realizan algún tipo de reunión o asamblea para la selección de los equipos directivos?
- Cuando reciben visitas ¿realizan algún recorrido de rutina, les proporcionan siempre la misma
información, está determinado quién los recibe y guía?
- ¿Realizan reuniones de inicio y cierre de actividades?
- ¿Cuáles son las etapas formación y pruebas a las que son sometidos los nuevos miembros?
- ¿Cuentan con algún manual de conducta? De no poseerlo, ¿cuáles son las normas de común
acuerdo en cuanto al comportamiento de los miembros de la organización?
- ¿Cuáles son las tareas que realizan a diario en su trabajo?
- ¿Cada cuánto tiempo y con qué objetivos realizan reuniones de trabajo?
- ¿Realizan ceremonias o actos para reconocer públicamente a miembros de la organización?
(ascensos, jubilaciones, entrega de títulos)
- ¿Cuáles son los procesos de progreso profesional dentro de la organización? (inducción,
entrenamiento, evaluación del desempeño, capacitación)
- ¿Qué actividades de integración realizan para favorecer la comunicación interpersonal?
Comentarios y aclaraciones sobre la variable ritos y ceremonias
- Especificar si todos tienen o no conocimiento de los ritos que se realizan, y quiénes participan.
- Determinar valores operativos asociados.
Variable Normas y Políticas

- ¿Conocen las normas de la organización?
- ¿En relación a qué están fijadas? (horarios, cumplimiento de trabajo, comportamiento, francos, etc.)
- ¿Están de acuerdo con ellas? De no estarlo, especificar con cuál y por qué.
- ¿Consideran que son respetadas por todos los miembros de la organización? De no considerarlo,
decir por qué.
- ¿Conocen las políticas de la organización? ¿Cuáles son?
- ¿Están de acuerdo con ellas? De no estarlo, especificar con cuál y por qué.
Comentarios y aclaraciones sobre la variable normas y políticas
- Especificar si todos tienen o no conocimiento de las normas y políticas que se realizan, y el nivel de
acuerdo y desacuerdo.
Variable Creencias
- ¿Consideran que el proceso de toma de decisiones de la organización es rápido, adecuado o lento?
¿Por qué? ¿Siempre fue igual?
90
- ¿Piensan que tienen participación en la toma de decisiones? ¿Por qué?

- ¿Cuánto tiempo demoran en organizarse antes de comenzar a trabajar?
- ¿Creen que la distribución de las distitas áreas o sectores favorece la comunicación y la relación?
¿Por qué?
- ¿Cómo piensan que la empresa los valora como trabajadores (son un factor de producción sin
capacidad de iniciativa, son la razón de ser de la organización, son parte de un todo a los que se les
requiere eficiencia)?
- ¿Consideran que son justos los criterios de selección y promoción, de control del rendimiento, y de
recompensa y castigo? ¿Por qué?
- ¿Cuáles son las principales motivaciones por las que trabajan en esta organización (dinero, poder,
crecimiento personal, prestigio)?
- ¿Qué creen que da más poder en esta organización: la experiencia, el respaldo económico, el
conocimiento, el saber trabajar en equipo?
Comentarios y aclaraciones sobre la variable creencias
- Determinar los tipos de creencias que prevalecen en la organización.
Variable Filosofía de la Organización

- ¿Conocen la visión de la organización? ¿Cuál es?
- ¿Sienten que es un objetivo muy difícil de alcanzar? ¿Por qué?
- ¿Conocen la misión de la organización? ¿Cuál es?
- ¿Creen que lo que dice la misión es lo que la empresa hace en verdad? ¿Por qué?
- ¿Conocen los valores de la organización? ¿Cuáles son?
- ¿Creen que esos valores identifican realmente a la organización? De no creerlo, ¿en qué situaciones
piensan que la empresa no es coherente con sus valores?
- ¿Coinciden los valores de la organización con sus valores personales?
- ¿Qué otro valor debería tener la organización?
Comentarios y aclaraciones sobre la variable filosofía de la organización
- Contrastar los valores expresados con los valores aparentes y operativos.
- Determinar si en general el grupo se siente adaptado, cohesionado o implicado.
- Método: observación no participante
Variable Lenguaje Comentarios y aclaraciones

sobre la competencia lingüística
- Competencia lingüística
- Especificar quiénes carecen de
Competencia fonológica alguna competencia lingüística y
Algunos la poseen Casi todos la poseen Todos la poseen los efectos que produce en el
grupo.
Competencia sintáctica
Algunos la poseen Casi todos la poseen Todos la poseen
Competencia semántica
Competencia textual
91
Comentarios y aclaraciones
- Competencia paralingüística sobre la competencia
El volumen de la voz (para que el mensaje llegue al oyente) paralingüística
Algunos Casi todos Todos - Especificar algunas situaciones
alto - medio alto - medio alto - medio en las que aparecen las
bajo - variado bajo - variado bajo - variado características de esta
compentencia.
La entonación (para comunicar sentimientos y emociones) - Especificar la frecuencia: muy
Algunos Casi todos Todos frecuente, frecuente, poco
alta - media alta - media alta - media frecuente.
baja - variada baja - variada baja - variada
Cadencia en la pronunciación
Algunos Casi todos Todos
Las risas
La fluidez
vacilaciones - silencios
exceso de palabras de relleno
muletillas - tartamudeo - pronunciación
errónea – omisiones - palabras sin sentido
La claridad
arrastre de palabras - a borbotones
vocalización o acento excesivo
La velocidad
rápidamente rápidamente rápidamente
término medio término medio término medio
lentamente lentamente lentamente
El tiempo de habla
demasiado tiempo demasiado tiempo demasiado tiempo
intercambio intercambio intercambio
recíproco recíproco recíproco
poco tiempo poco tiempo poco tiempo
- Competencia kinésica Comentarios y aclaraciones

sobre la competencia kinésica
Gestos – Movimientos - Posturas Significados
- Acariciarse el mentón. Tomando una decisión. - Especificar los principales
- Entrelazar los dedos. Refleja autoridad. gestos, movimientos y posturas que
- Tirones de las orejas, juegos con el Muestra de inseguridad. se expresan durante el desarrollo
cabello y morderse las uñas. del focus group.
- Frotarse las manos y tamborilear los Impaciencia.
dedos. - Especificar en qué situaciones
- Frotarse las manos. Expectativas positivas o relevantes aparece cada uno.
un buen entendimiento
entre las partes.
- Apretarse la nariz. Evaluación negativa.
- Mirar hacia abajo. Descreimiento.
- Sentarse agarrándose la cabeza por Seguridad y
detrás. superioridad.
92
- Inclinación de la cabeza. Interés.

- Descansar la cabeza en las manos. Aburrimiento.
- Palmas de las manos abiertas. Sinceridad, franqueza e
inocencia.
- Palmas de las manos hacia abajo Posición dominante,
poca honestidad.
- Cerrar la mano y apuntar con un dedo. Posición dominante y
agresiva.
- Apretón de manos: manos verticales. Igualdad.
- Apretón de manos: mano encima. Dominio.
- Apretón de manos: mano debajo. Sumisión y recato.
- Apretón de manos con fuerza. Seguridad
- Juntar las yemas de los dedos de las Confianza en uno mismo.
manos.
- Tobillos unidos. Aprensi ón.
- Manos cogidas a la espalda. Ira y frustración.
- Brazos cruzados a la altura del pecho. Actitud defensiva.
- Manos en las mejillas. Realizando una
evaluación.
- Cruzar las piernas y balancear el pie. Aburrimiento.
- Frotarse los ojos, toque ligero en la Mentira, duda o rechazo
nariz o taparse la boca. de una idea.
- Ojos muy abiertos. Sorpresa, admiración.
- Ojos más cerrados o forzadamente Desconfianza, seriedad y
cerrados. desaprobación.
- Mirar a los ojos. Confianza y sinceridad.
- Mirada entre los ojos y la frente Mirada de negocios.
- Mirada entre los ojos y la boca. Mirada social.
- Mirada entre los ojos y el pecho, que Mirada íntima.
puede llegar a recorrer todo el cuerpo.
- Miradas de reojo. Complicidad o duda.
- Agarrarse un brazo. Expectativa.
- Cruzar las piernas. Actitud defensiva o
desco nfianza.
- Brazos sujetando una pierna. Actitud cerrada, de
terquedad.
- Cruzar las piernas estando de pie. Actitud defensiva.
- De pie con las piernas ligeramente Cordialidad y galantería.
abiertas.
- Cruzar los tobillos. Actitud intermedia entre
pasar a defensiva y
mostrar confianza.
- Competencia proxémica Comentarios y aclaraciones

sobre la competencia proxémica
Distancia íntima: fase próxima entre 0 y 15 cm., fase lejana
- Especificar qué distancias
entre 15 y 45 cm. (gran contacto sensorial).
predominan entre los miembros del
Distancia personal: fase próxima entre los 45 y 75 cm., fase grupo, las situaciones, intenciones
y significados.
lejana entre los 75 y 125 cm. (contacto sensorial cercano, el
- Esta competencia se evalúa por
limite depende del alcance de las extremidades para saludarse,
completo al observar una jornada
tocarse, darse la mano). de trabajo o durante algún ritual.
Distancia social: fase próxima entre 1,25 y 2 m., fase lejana - Determinar qué relación tiene
entre 2 y 3,5 m. (contacto sensorial débil). esta competencia con las
subculturas que pueden existir
Distancia pública: fase próxima entre los 3,5 y 7,25 m., fase dentro de la organización. Grupos
lejana es mayor a los 7,25 m. en fase lejana (escaso contacto que se enfrentan y grupos que
están de acuerdo, proximidad física
sensorial). en cada caso.
- Competencia ejecutiva Comentarios y aclaraciones

sobre la competencia ejecutiva
Detectar la capacidad de influencia que poseen los miembros
- Especificar quién influye sobre
del grupo. quién.
93
- Identificar las intenciones

comunicativas, los medios para
llevarla a cabo y los efectos que
produce.
- Competencia pragmática Comentarios y aclaraciones

sobre la competencia pragmática
Detectar si existe coherencia entre la competencia discursiva,
- Especificar quienes tiene esta
y el poder hablar y entender la lengua en su contexto apropiado. competencia menos desarrollada,
las situaciones en las se evidencia
y los efectos que produce en el
Algunos la poseen Casi todos la poseen Todos la poseen grupo.
- Esta competencia se evalúa por
de trabajo o durante algún ritual.
- Competencia sociocultural
Detectar si los integrantes del grupo poseen la capacidad de sobre la competencia
sociocultural
reconocer situaciones y establecer relaciones teniendo en
- Especificar si existe algún
cuenta su significado cultural.
miembro del grupo de otra cultura y
Los elementos a tener en cuenta son: idioma, religión, valores el efecto que produce.
y actitudes, tiempo para tomar decisiones, forma de saludo, trato
interpersonal: por título académico, por apellido, tuteo; trato
entre personas de diferente sexo; lenguaje corporal.
- Otras competencias: por ejemplo, enciclopédica, discursiva,

etc. sobre otras competencias
Otras competencias o la combinación de las anteriores, de - Esta competencia se evalúa por
forma particular, determinarán los diferentes roles que pueden
de trabajo o durante algún ritual.
formar parte de la red cultural interna (narradores, sacerdotes,
murmuradores, chismosos, secretarias, espías, cofradías o
subculturas).
IV.2.4. Determinación del conocimiento sobre la organización

y las manifestaciones culturales
Las etapas anteriores proporcionarán una visión general sobre las

características de la organización y las manifestaciones culturales que
prevalecen en ella. El objetivo de este paso es obtener información más
certera, que luego permita ser comparada. La encuesta es el instrumento que
se aplicará en este caso, a los mandos intermedios y al nivel operativo, con
intervención directa del encuestador. Dependiendo del tamaño de la empresa
94
se elegirá la muestra apropiada, la misma deberá ser mayor a la del focus

group. El contenido de la encuesta es el que se describe a continuación.

Conocimiento sobre la organización y las manifestaciones culturales
- Método: encuesta
- Encuestador:
- Grupo encuestado: (población, tamaño y características de la muestra: cantidad de personas
por área, edad, sexo)
- Fecha:
Conocimiento sobre la organización
1. ¿Recuerda el año de fundación de la organización? Si lo conoce, por favor, escríbalo.
No puedo precisar ni la Puedo precisar la Puedo precisar sólo la Lo conozco con

década. década, pero con dudas. década. exactitud.
1 2 3 4
2. ¿Quiénes fueron sus fundadores? Si los conoce, escriba sus nombres.

1 2 3 4
3. ¿Recuerda alguna crisis importante sufrida por su organización en los últimos años? Si la
recuerda, descríbala brevemente.
No la recuerdo. He oído hablar de ella. La recuerdo, pero muy Sí, la recuerdo

vagamente. perfectamente.
1 2 3 4
4. Encierre en un círculo las características que corresponden a su organización:
- Procedencia de su capital: público – privado
- Tamaño: pequeña - mediana – grande
- Tipo de constitución: S.A. - S.A. de Capital Variable - S.R.L. - Sociedad Cooperativa - Sociedad de
Comandita Simple - Sociedad en Comandita por Acciones - Sociedad en Nombre Colectivo -
Organizaciones voluntarias - Agencias u organismos de servicios no lucrativos - Organizaciones
comunitarias o populares - Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD) -
Organizaciones Inmigración - Asociación - Fundación - Corporación - cooperativa - Otro (si conoce
el tipo de constitución especificar cuál es).
- Actividad: industrial (ganaderas, agrícolas, extractivas, manufactureras, de construcción) -

comercial (mayoristas, minoristas, comisionistas) - de servicio
5. ¿Conoce las áreas en las que está dividida la organización? Si las conoce, escriba sus nombres.
No las conozco. Conozco algunas. Sí las conozco.

1 2 3
95
6. ¿Conoce cuántas personas trabajan en cada área?
No conozco la cantidad. Conozco la cantidad de algunas Sí conozco la cantidad de

áreas. personas por área.
1 2 3
7. ¿Está de acuerdo con la cantidad de personas que trabaja en cada área? De no estarlo, indicar
con cuál y por qué.
Me es indistinta la No estoy de acuerdo Estoy de acuerdo sólo Estoy de acuerdo con la

cantidad de personas con la cantidad de con la cantidad de cantidad de todas las
que trabaja en cada ninguna de las áreas. algunas áreas. áreas.
área
1 2 3 4
8. ¿Está de acuerdo con la cantidad y distribución de niveles de mando de la organización? De no

estarlo, indicar por qué.
Me es indistinta. No estoy de acuerdo. Estoy de acuerdo con Estoy de acuerdo.

algunos.
1 2 3 4
9. ¿Conoce los productos y/o servicios que ofrece la organización?
No los conozco. Conozco algunos. Conozco todos.

1 2 3
10. ¿Conoce los procesos, tecnología y recursos que utiliza la organización?
No los conozco. Conozco algunos. Conozco todos.

1 2 3
11. ¿Conoce la/s estrategia/s que está implementando la organización?
No la/s conozco. Conozco algo. Sí la/s conozco.

1 2 3
12. ¿Conoce los objetivos de la/s estrategia/s?
No los conozco. Conozco algunos. Sí los conozco.

1 2 3
Conocimiento sobre las manifestaciones culturales
1. ¿Conoce la visión de la organización? Si la conoce, por favor, enúnciela.

1 2 3 4
2. ¿Conoce la misión? Si la conoce, por favor, enúnciela.

1 2 3 4
3. ¿Conoce los valores de la organización? Si los conoce, escriba los tres que cree más
66
importantes .
66
Nota: otra opción es hacer una lista de valores, combinando los que dio la dirección con los que
surgieron del focus group, y hacer que el encuestado marque los que cree que corresponden a su
organización.
96
No los conozco. Conozco algunos. Los conozco bien. Los conozco muy bien.
1 2 3 4
4. ¿Conoce el significado del nombre, del símbolo y de los colores de la organización? Si lo conoce,
escriba el significado de cada uno.
No lo conozco. Conozco algo. Lo conozco bien. Lo conozco muy bien.

1 2 3 4
5. ¿Conoce las normas de la organización?
No las conozco. Conozco algunas. Las conozco bien. Las conozco muy bien.
1 2 3 4
6. ¿Está de acuerdo con ellas? De no estarlo, especificar con qué norma y por qué.
Me son indistintas. No estoy de acuerdo. Estoy de acuerdo con Estoy de acuerdo.

algunas.
1 2 3 4
7. ¿Considera que son respetadas por todos los miembros de la organización? De no considerarlo,
decir por qué.
No son respetadas por nadie. Son respetadas por algunos. Son respetadas por todos.
1 2 3
8. ¿Conoce las políticas de la organización?
No las conozco. Conozco algunas. Las conozco bien. Las conozco muy bien.
1 2 3 4
9. ¿Está de acuerdo con ellas? De no estarlo, especificar con qué política y por qué.
Me son indistintas. No estoy de acuerdo. Estoy de acuerdo con Estoy de acuerdo.

algunas.
1 2 3 4
10. ¿Sabe de alguna persona de la organización que haya sido o sea reconocida como líder o
referente por sus virtudes y dedicación? Si sabe sobre ella, escriba tres virtudes que la
caracterizan.
No he oído hablar nunca He oído hablar algo He oído hablar mucho La he conocido
sobre ella. sobre esa ella. de ella. personalmente.
1 2 3 4
11. ¿Con cuántos miembros de la organización se relaciona con más frecuencia, para realizar
actividades laborales y no laborales?
No tengo relación con Me relaciono con Me relaciono con todos Me relaciono con
ninguno de ellos. Sólo algunos miembros de mi los miembros de mi miembros de mi área y
me dedico a mi trabajo. área. área. con algunos de otras
áreas.
1 2 3 4
12. Marque con una cruz las características que prevalecen en su organización (sólo una por ítem).
a) ¿Cómo piensa que la empresa en la que trabaja trata a sus empleados?

1. Ejerce constante control sobre ellos para conseguir resultados eficaces.
2. Les delega tareas y les permite actuar con total independencia.
3. Busca el consenso mutuo y fomenta la colaboración espontánea para resolver problemas.
b) ¿En cuál de estos ítems se basa su empresa para lograr sus objetivos?
1. En las normas, en la búsqueda de la estabilidad y en la previsión para su mantenimiento.
97
2. En las personas, para que también alcancen sus objetivos.

3. En la resolución de problemas, con la gente y los recursos apropiados.
c) ¿Cuáles son las principales características de su trabajo dentro de la organización?

1. Tener un rol bien definido y cumplir adecuadamente con las funciones.
2. Considerarlo sólo una fuente de remuneración, difícil de controlar y coordinar.
3. Trabajar con interdependencia y coordinación.
d) ¿Qué lugar ocupa el poder dentro de su organización?

1. Está centralizado, depende de la función y la jerarquía.
2. Existe cierta “anarquía organizada”, donde cada uno actúa según le convenga mientras no
interfiera con los intereses de otros.
3. Se basa en la capacidad intelectual y en la resolución de problemas en equipo.
e) ¿Cómo funciona la comunicación en su organización?

1. Es unidireccional, jerárquica y descendente a través de estructuras formales verticales.
2. Es ascendente/descendente y de tipo informal, manteniéndose una comunicación horizontal
socioafectiva.
3. Es de tipo multidireccional.
e) ¿Cree que existe participación dentro de su organización?

1. Las decisiones son tomadas unilateralmente, por lo tanto, se inhibe la participación.
2. Existe participación, pero falta compromiso. Las reuniones son más de tipo informativo que para
tomar decisiones en conjunto.
3. Se fomenta una participación que exige responsabilidades y compromiso en la toma de
decisiones.
f) ¿Cuáles son sus principales motivaciones o incentivos para trabajar en su organización?

1. El dinero, como símbolo de éxito y/o de confort.
2. Los contratos precisos como prueba de seguridad y el incremento de la autoridad formal.
3. La promoción profesional, que lleva al trabajador a responder acorde a una remuneración por
resultados.
4. La libertad individual y el tiempo libre.
g) ¿Qué sistema de influencias predomina en su organización?

1. El carisma de la persona y el reconocimiento público.
2. La posición que se ocupa dentro de la organización.
3. El debate racional y la profesionalidad.
4. La existencia de un líder que cree ser imprescindible para el funcionamiento de la organización.
Gracias por participar de esta encuesta
Para determinar cuál es el grado de conocimiento sobre la organización

y las manifestaciones culturales se empleará una tabla de puntaje, la cual
detalla la variable que se está analizando, el puntaje más alto que se puede
conseguir y el número de pregunta al que corresponde:
98
Conocimiento sobre la organización
Variables Nro. de pregunta Puntaje máximo de la variable Resultado
Historia 1-2-3 12 puntos __ Excelente 42 - 37

Tipo de organización 4 4 puntos __ Muy bueno 36 - 29
Estructura 5-6-7-8 14 puntos __ Bueno 28 - 21
Estrategia 9 - 10 - 11 - 12 12 puntos __ Regular 20 - 13
42 puntos en total __ Insuficiente 12 - 0
Conocimiento sobre las manifestaciones culturales
Variables Nro. de pregunta Puntaje máximo de la variable Resultado
Filosofía 1-2-3 12 puntos __ Excelente 43 - 38

Signos y símbolos 4 4 puntos __ Muy bueno 37 - 30
Normas y políticas 5-6-7-8-9 19 puntos __ Bueno 29 - 22
Héroes 10 4 puntos __ Regular 21 - 14
Subculturas 11 4 puntos __ Insuficiente 13 - 0
43 puntos en total __
Creencias 12
- Referencias de la - Ítems con 3 1. Burocrática: 6 puntos __ Cultura general
cultura corporativa opciones 2. Permisiva: 6 puntos __ ________
general 3. Colaborativa: 6 puntos __
- Referencias de la - Ítems con 4 1. Del Poder: 2 puntos __ Cultura específica

cultura corporativa opciones 2. De la Función: 2 puntos __ ________
específica 3. De la Tarea: 2 puntos __
4. De la Persona:2 puntos __
Cada uno de los resultados debe ser representado gráficamente. El

puntaje que se considera para cada nivel de conocimiento (excelente, muy
bueno, bueno, regular e insuficiente) está basado en las equivalencias de
escalas cuantitativas de porcentajes, que emplean los colegios dependientes
de la Dirección General de Educación Polimodal del Rectorado de la
Universidad Nacional de Cuyo. En cuanto a la determinación del tipo de cultura,
se considerará una general, con las categorías que propone Enrique Diez
Gutiérrez y otra específica, según las indicadas por Justo Villafañe; esta última,
para ser fijada con mayor exactitud, se tendrá en cuenta la estructura que
caracteriza a la organización.
99
Una manera de analizar la encuesta es a través de una simple planilla

de Excel que contenga los siguientes datos: número de personas, edad, sexo,
área de trabajo, puntaje de conocimiento sobre la organización, nivel de
conocimiento sobre la organización, puntaje de conocimiento sobre las
manifestaciones culturales, nivel de conocimiento sobre las manifestaciones
culturales, promedio de conocimiento, cultura general, cultura específica, entre
otros. Para ver un ejemplo de análisis de encuesta se puede consultar el anexo
número 5.
Algunas de las conclusiones que se pueden obtener por medio de este

instrumento son:
- La cantidad de personas encuestadas, su edad, sexo y área de

trabajo.
- El puntaje que sacó cada una respecto al conocimiento sobre la

organización y sobre las manifestaciones culturales.
- Los indicadores de nivel (excelente, muy bueno, bueno, regular e

insuficiente) y su distribución.
- El promedio de ambos conocimientos.
- La cultura general y específica.
- El conocimiento por área, por edad y por sexo.
- La ponderación de la importancia de las respuestas sobre el tipo de

cultura según el conocimiento que poseen de la empresa.
VI.2.5. Comparación de los resultados de pasos anteriores y

cierre de la investigación
La etapa final del modelo consiste en comparar la información obtenida

en los pasos anteriores y completarla con observaciones pertinentes.
Contrastar la información de las mismas variables de cada paso, permitirá
100
establecer el grado de coherencia que existe entre lo que la empresa es, dice y
hace con lo que sus miembros perciben de ella.
El informe final deberá incluir la descripción de los resultados de la
investigación y su interpretación, marcando los puntos favorables y
desfavorables de la cultura de esa organización, y resaltando aquellos que son
fundamentales modificar, para afrontar el proceso por el cual esté atravesando
la empresa en ese momento; es decir, el motivo por cual se solicitó el estudio.
Este capítulo ha sido el producto de integrar los tres primeros de la

monografía, con la intención de mejorar la práctica de los profesionales de la
Comunicación, en cuanto a las metodologías que se pueden aplicar para
describir la cultura corporativa. El modelo es práctico porque establece etapas
claras y definidas respecto a las variables a analizar, los métodos e
instrumentos a utilizar y las fuentes a las que se puede recurrir; es completo
porque a través de él se puede investigar todas las características de la cultura
de una empresa expuestas en este trabajo; y es adaptable a cualquier tipo de
estructura organizacional porque el modelo ofrece distintas alternativas para
obtener la información que se busca, manteniendo todo el tiempo la coherencia
teórica y metodológica.
101
CONCLUSIÓN
La gestión de la imagen corporativa de una organización exige, ante

todo, conocer en profundidad su autoimagen y dentro de ella la cultura, por ser
ésta un factor de gran influencia a la hora de desarrollar cualquier proyecto
empresarial. Mantener una visión clara sobre los valores, creencias y sus
manifestaciones permite detectar falencias en el clima de trabajo, en la
comunicación entre sus miembros y en el funcionamiento general de la
empresa.
Cuanto más conscientes estén los integrantes de la compañía sobre lo
que implica su cultura, quiénes son y cómo se reconocen en tanto grupo
organizado, que trabaja por objetivos comunes, mejores serán los resultados
que obtendrán; porque sabrán hacia dónde se dirigen y la manera en que
deben hacerlo. En este sentido, la cultura corporativa brinda un entorno
estable, crea un compromiso colectivo y guía las actitudes de los que participan
de ella.
Por eso, el primer capítulo se centró en definir su concepto a través de
diferentes autores, sus componentes, sus tipologías y sus funciones,
contextualizando su estudio en la comunicación organizacional. Pues, una
empresa que desconoce las características y alternativas de la cultura,
difícilmente podrá gestionarla a favor de sus propósitos.
La dirección debe fomentar e implementar el tipo de cultura y el enfoque
para dirigir su compañía que más se adecue a su filosofía, actividad y ambiente
en el que se encuentra inserta, teniendo presente todos los factores internos y
externos de la red cultural, que inciden en los integrantes de su organización.
El segundo capítulo es el que dio respuesta a estos aspectos, pues en él
se describieron las perspectivas por las que puede optar la gerencia para crear,
mantener o modificar la cultura corporativa, ya sea como variable o como
metáfora. La primera, supone que ésta puede ser manejada, por ser un
elemento que la organización posee; mientras que en la segunda, la empresa
es considerada en sí misma cultura, adquiriendo un sentido más abstracto, por
102
lo tanto, orientarla resulta más complicado. Asimismo, se explicó cómo se

conforman las diversas culturas que giran en torno a la empresa, teniendo en
cuenta si sus niveles (mundial, nacional, sectorial, organizacional, profesional o
divisional) y la mentalidad que puede desarrollar la compañía según la forma
en que se relacione con ese entorno.
Determinar cuándo es necesaria una intervención cultural, será de vital
importancia para que la empresa continúe creciendo y adaptándose a los
cambios. Los modelos que se pueden implementar para analizar la situación
cultural, son variados y responden a la formación profesional de quienes los
elaboraron. Pues, la primera diferencia que se puede detectar entre un tipo de
estudio y otro es la visión desde el cuál se proyecta, puede ser comunicacional,
sociológica, psicosociológica, administrativa, antropológica o una combinación
de las anteriores.
La aplicabilidad de las metodologías que se consideraron en el tercer
capítulo, en términos generales, depende de en qué se quiera hacer mayor
hincapié de análisis, de la cantidad y clase de técnicas de investigación que se
utilice y del presupuesto con el que se disponga, ya que algunas son más
profundas y requieren de mayores recursos y tiempo, mientras que otras están
enfocadas en aspectos particulares de la cultura. Sin embargo, con mayor o
menor dificultad, son adaptables a diferentes tipos de estructuras.
Los indicadores que los autores analizan varían entre los que son
estrictamente culturales, los relacionados a la gestión, los que tienen que ver
con el clima interno, los comunicacionales y los referidos al entorno. En tanto,
los métodos e instrumentos preferidos para hacerlo son el focus group, la
encuesta, la observación, la entrevista y el análisis de documentos.
Las falencias de los procedimientos metodológicos precedentes radica
en que, en la mayoría de ellos, no se especifican cuáles son las técnicas
apropiadas para llevar a cabo el diagnóstico cultural de cada variable en
estudio, ni se define con precisión el contenido de los niveles en que se
manifiesta la cultura; tampoco se vincula explícitamente la relación entre las
variables al momento de sacar conclusiones. Todo esto pone de manifiesto
103
insuficiencias en los fundamentos teóricos y metodológicos que deben regir la

investigación.
Respecto al modelo que se propone en el último capítulo, si bien muchos
de los indicadores y métodos que se utilizan se parecen a los que presentan
los investigadores mencionados a lo largo del trabajo, se diferencia en que se
detalla con exactitud qué se quiere averiguar de cada variable y cómo se ha de
llevar a cabo. Se fundamenta en la combinación de los métodos para asegurar
que la información que se va recopilando tenga validez. También se especifica
las etapas en las que tiene que ser desarrollado y ofrece planillas para facilitar
la búsqueda e interpretación de datos.
Todo lo descrito lo convierte en un modelo práctico, completo y
adaptable a cualquier tipo de estructura empresarial, coherente teórica y
metodológicamente. Pero, para que al modelo se le pueda atribuir mayor
confiabilidad, es necesario que en una investigación posterior se lo someta a
prueba en diferentes tipos de organizaciones.
Gracias a la consulta bibliográfica de base y complementaria, los
interrogantes que se plantearon al inicio de la tesina y los objetivos referentes a
describir, analizar, comparar y juzgar las metodologías que se emplean para
describir la cultura corporativa, como así también, la propuesta de un modelo
alternativo para hacerlo, fueron resueltos en los cuatro capítulos.
Sin embargo, esta monografía es el inicio de un proceso que involucra,
luego de determinar el estado de la cultura corporativa, definir cómo tendría
que ser para que los proyectos de la empresa se puedan desarrollar con menor
resistencia a los cambios que involucran, promoviendo una mejor comunicación
y clima laboral. El siguiente paso consiste en determinar cuál es el medio
apropiado para implementar la cultura deseada, según las necesidades de la
organización en estudio. Éstos son los nuevos desafíos para plantear nuevas
investigaciones y contribuir a fortalecer la gestión de la imagen corporativa.
104
BIBLIOGRAFÍA GENERAL
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Análisis de las metodologías para evaluar la cultura corporativa y construcción de un nuevo modelo.

IV.2.2. Investigación preliminar sobre los orígenes y las Pág. 78

El concepto de cultura corporativa se utiliza constantemente en los

Sobre la base de estas necesidades de investigación y teniendo en

 Describir cuáles son las metodologías actuales que se emplean para

El marco teórico del presente trabajo se sustenta en la bibliografía de

construcción social de la identidad corporativa, es decir, de la asunción de

I.1. Definición de cultura corporativa

Para realizar un estudio sobre las metodologías de evaluación de la

“La cultura consiste en pautas de comportamiento, explícitas o implícitas,

Es un concepto generalizador, pues desde la perspectiva y en el

practicada entre 1900 y 1950, la cual se basó en trabajos de campo llevados a

Según Harold Koontz, la cultura organizacional implica la adquisición y

“(…) el patrón general de conductas, creencias compartidas y valores que sus

Esta forma de conceptualizar a la cultura es prácticamente una síntesis

“(…) es un modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o

Schein habla de presunciones básicas para referirse a las estructuras de

contenidos y operaciones inconscientes del aparato psíquico que pueden

I.2. Contextualización del estudio de la cultura corporativa dentro

La cultura corporativa enmarcada en la comunicación organizacional es

la acción de comunicar que se basaba en elementos gráficos tradicionales,

a) Los mensajes de la identidad corporativa, en todas sus formas de

Para Joan Costa “gestionar la identidad es gestionar la imagen”, pero el

I.3. Componentes de la cultura corporativa

Si se interrelacionan los principales términos (valores y creencias) del

manifestaciones; por el otro, estas manifestaciones enriquecen a la cultura. El

Los valores: son ideales que se desarrollan en el plano emocional. Están

Las creencias: pertenecen al plano racional y abarcan concepciones de

Los símbolos: se hacen presentes en la interacción de los esquemas

Las historias: son narraciones de hechos referentes a los fundadores y a

Los mitos y leyendas: no se basan precisamente en hechos concretos,

Los ritos, rituales y ceremonias: son actividades planeadas con objetivos

a) Rituales de poder: tienen que ver con la actuación en la selección de

Las normas: son las formas generalizadas y fijas de pensamiento que

Los héroes: son aquellos líderes (fundadores o situacionales) de la

El lenguaje: junto a los modos de comunicación de la empresa, también

I.4. Tipologías de la cultura corporativa

Existe una gran variedad de tipologías de cultura corporativa. En este

En esta clase de cultura la concepción del hombre es paternalista y

Es la cultura del "laissezfaire", entiende al ser humano como un ente

Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administración, por ello

Esta cultura se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicológico

interés ceda para conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los

Justo Villafañe, en cambio, prefiere hablar de cultura del poder, cultura

a) Cultura del poder

Posee una estructura de “tela de araña”. Es una cultura típica de

Sus valores determinantes son la lógica y la racionalidad.

c) Cultura del la tarea

Es la cultura del “proyecto” o el trabajo concreto. En la cual se desarrolla

cuando su función ha sido satisfecha. Es adecuada para organizaciones con

Es típica de bufetes profesionales o empresas de consultoría. El

Ninguna organización se ajusta de forma exacta a una de estas

fidelidad entre los miembros de un grupo, el lenguaje especializado, los grupos

I.5. Funciones de la cultura corporativa

Determinar las funciones de la cultura corporativa otorga la posibilidad

y facilita el compromiso con metas relevantes. Todo ello deriva en la función

del individuo. Va más allá de lo que la empresa pueda ofrecer laboralmente a

II.1. Relaciones conceptuales entre cultura y organización

Es necesario establecer las relaciones conceptuales entre los términos

Cuadro 1 Interrelación de conceptos: cultura y organización

Conceptos antropológicos Temas de la organización y Conceptos de la teoría de la

La cultura es un instrumento Management Las organizaciones son

La cultura funciona como un Las organizaciones son organismos