| aprendizagem e | comportamentos | organizacionais Vloce sabe, leitor, onde e como aprendeu os seus atuais com portamentos? Isso é muito importante porque, 20 compreene Ther ecce processo historico, voce poderé melhor avaliar @ qua- Tidade do seu relacionamento interpessoal, Sabera identifica: rnais precisamente o impacto de suas acdes no clima psicol6- gico da organizagio, bem como verficar que acbes esto PrO- rovendo ou reduzindo a sinergia da equipe. Sabera também que precisa ser aprendido para melhorar a sua contribuiche como lider. Portanto, neste capitulo veremos como as pessoas ad- quitem comportamentos, Focalizaremos a aprendizagem nas principas insttuigdes sociais constitutdas por individuos in- Tegrados, especialmente a familia ¢ a escola, Mostraremos tam pam modelos organizacionais de gestao empresarial que exi- gem a reproducao de comportamentos espectficos para alngit seus objetivos de eficicia, eficacia ¢ efetividade. Estudare- tos os comportamentos inovadores €, por fim, os comporta~ mnentos alienados que ocorrem com certa frequéncia Nas otg- nizagoes.A aprendizagem Atualmente, o mundo do trabalho requer um proceso de aprendizagem continua. Como os métodos ¢ as técnicas de tra- balho que esta em constante renovacio, 0s profissionais de- vem estar sempre atualizados para manter as organizagoes in- teressadas em suas competencias. Aprender a aprender é frase repetida incansavelmente, mas © que € aprender? Segundo Mednick (1973), no proceso de aprendizagem podem-se observar certas catacteristicas, tais como: a) 0 processo resulta em mudanca de comportamento; b) a aprendizagem decorre da pratica; c) a mudanga produzida € quase permanente; e d) o processo de aprendizagem nao diretamente observavel. Estas caracteristicas serao comentadas a seguir. Mudanca de comportamento A mera participagao num treinamento nao ¢ garantia de aprendizado. 56 € posstvel comprovar 0 sucesso da aprendiza- gem quando o individuo exerce a atividade para a qual foi treina- do, permitindo assim observar e avaliar o seu comportamento. A aprendizagem pressupde um novo comportamento. Por exemplo, um executivo participou de um processo de desen- volvimento gerencial e mudou 0 seu estilo de centralizador para Participativo, ganhando assim maior aceitacio entre os seus subordinados. Ou seja, um nove comportamenty fyi ubserva- do, avaliado e aprovado por sua equipe A pratica A aprendizagem € fruto da pratica. $6 se aprende aquilo que se praticou repetidamente até alcancar o nivel desejado de pericia. Logo, nao basta memorizar conceitos. E fundamental aplicé-los para que haja aquisicao de conheciment. Por exemplo, nao hasta simplesmente o individuo deco- rar todos 05 elementos ¢ etapas do proceso de comunicacio para tornar-se mais capaz nesse aspecto. Para tanto € impres- cindivel que todos os contetidos sejam praticados e avaliados, possibilitando a correcao de erros ea melhoria da quantidade e da qualidade da comunicacao. Permanéncia do comportamento adquirido A manutengao de um novo comportamento esta direta- mente relacionada a continuidade da recompensa dai decor rente. Caso esta seja retirada, a tendéncia natural € que esse ‘comportamento seja abandonado. No caso de fadiga fisica ou emocional, o individu que adquiriu um novo comportamento pode apresentar queda de desempenho, com resultados abaixo da expectativa ¢ alta mar- gem de erro, Nesse caso nao cabe falar de aprendizado, pois esse novo desempenho nao é permanente. Apés um periodo de repouso, a pessoa tenders a recuperar o grau de pericia anterior a0 estado de cansago. A aprendizagem ndo é diretamente observavel Segundo Mednick (1973:32), “a aprendizagem € apenas ‘uma das variaveis que influenciam o desempenho". Quando se ‘aumenta a recompensa, a pessoa pode melhorar seu desempe- nho — nivel de producéo —, mas para isso ela nao necessitou aprender nada, apenas repetitr mais vezes 0 que ja sabia, Por outro lado, quando um individuo diminui a qualidade de seu trabalho porque foi humilhado por seu lider perante os cole- ‘gas, isso nao significa que tenha havido qualquer tipo de apren-dizagem. Nem toda alterac4o de comportamento corresponde a uma aprendizagem. Ao contratio, a aprendizagem € que sera observada por meio da mudanca de comportamento. A seguir veremos como a familia e a escola podem influen- ciar ou nao 0 aprendizado de alguns comportamentos, depen- dendo dos valores € condutas adotados nesses grupos sociais A socializagao dos individuos O processo de socializacao geralmente tem inicio no seio da familia e na escola, instituicdes sociais muito presentes na vida das pessoas que trabalham nas organizacdes ou prestam servigos como protissionais autonomos. Por isso é fundamen- tal entender como elas intervém no processo de aprendizagem comportamental Aprendizado no ambiente familiar De acordo com Lenhard (1985), a familia monopoliza as possibilidades de experiencia da crianca no tocante & interagao social ¢ cultural por um perfodo que varia conforme os costu- mes da regiao onde cla vive. Assim, o primeiro aprendizado da crianca diz respeito aos habitos alimentares ¢ a utilizagao dos objetos ao seu redor. Em seguida, sob a orientacao dos adultos, sua atencao se volta para os brinquedos que desenvolverdo suas habilidades. Com o passar do tempo, o que era brinquedo trans- forma-se em ferramenta de trabalho. E 0 caso da crianca que ‘comeca a brincar com pincéis, tintas e lapis de cera e depois se torna pintor. A familia tambem exerce controle social sobre 0 compor- tamento da crianca, que por sna ve7 se acostuma a obedecer aos pais. Assim, cla aprende padroes de comportamento que dependem do tipo de relacionamento estabelecido entre ela e os adultos. A crianga absorve os usos costumes da sociedade por meio de sua familia Quando a crianga aprende técnicas € costumes, na verda- de esti agindo de acordo com suas conveniéncias, pois € assim que seus desejos sao satisfeitos. Cada vez mais, de acordo com Lenhard (1985:62), “o que a crianga quer depende do que vé os outros quererem; a sua vontade organiza-se em fungao dos pa- droes mentats da famntha*. A crianca também comeca a compreender que existe um sistema social no qual ela esta inserida, pois percebe que as pessoas demonstram comportamentos diferentes, conforme a posig#o que ocupam na organizacao familiar. Ela vai entenden- do que a estrutura social € composta de um conjunto de papéis especificos a cada posicao ¢ assim come¢a a perceber 0 seu pro- prio papel. ‘Ainda segundo Lenhard, o desempenho escolar da crianca depende do nivel de canhecimentos que ela traz do lar, Da mesma forma, a habilidade para lidar com stmbolos sociais — aqui entendidos como gestos de cortesia, expressdes de respei- to e de solidariedade — vai influir significativamente em sua capacidade para desenvolver relacionamentos interpessoais nos grupos sociais de que fara parte futuramente. ‘A organizagio do pensamento da crianga comeca na fami- lia: se ela pertencer a um grupo familiar cujos membros enca- ram a vida de um Angulo pratico, tender a buscar solucdes praticas para seus problemas futuros. Por tiltimo, os valores morais adquiridos na infancia ten- dem a moldar o comportamento da pessoa para o resto da vida, se nao houver uma forte razao ou recompensa para que ela apren- da novos comportamentos. Por exemplo, se 08 pais forem auto- ritirios, a crianga tender, quando adulta, a resolver seus confli- tos de maneira individualista, pela forca fisica ou pelo poder derivado da posicao que ocupa na empresa e na sociedade.Aprendizado no ambiente escolar Segundo Enguita (1989:161), a escola realiza um po de preparacio para o trabalho que a familia nao € capaz de fazer: A autoridade do cabeca da familia na untdade economica auto- suficiente ndo € a mesma que a do empresario sobre os seus traba- Ihadores: a primeira ¢ paternalista, a segunda, burocrdtica. Dife- rengas como estas marcam a necessidade de processos de socializacao distintos. A socializacao familiar podia ser adequada para preparar 0 camponés para a aceitacdo de dependencia pes- soal ¢ de servicas miituns cam o senhor feudal, mas nao 0 seria para a inser¢do na organizacao impessoal ¢ regulamentada da empresa modema. E at, justamente, que entra a escola. © autor refere-se a uma época em que o modelo familiar era paternalista, mas armalmente temos muitas familias lidera- das por mulheres, © que altera essas relacdes. Todavia, inde- pendente desse fato social, a familia nao reproduz o ambiente organizacional, ficando essa responsabilidade para a escola, Quando se analisam as organizagbes, nota-se que as ques- toes relacionadas a autoridade © ao controle sempre estiveram ‘em destaque. A lideranga s6 € reconhecida como tal na medida ‘em que consegue manter a autoridade legitimada pelos lidera- dos e a equipe sob controle. Atualmente experimentam-se mu- dangas nas formas de legitimar o poder e de controlar equipes, tornando-as mais participativas. Porém, continua sendo inad- missivel perder 0 respeito dos liderados ou deixar de lado a disciplina, independentemente do método utilizado. Considerando que a autoridade e a disciplina sto essenciais para as empresas, como as escolas preparam seus alunos pata se comportar de acordo com 0 requerido pelas organizagoes? Enguita (1989) afirma que um dos aspectos cruciais da escola € a conservagao da ordem. Por isso o professor que nao consegue manté-la em breve abandona a profissao. A escola, tal como a organizagao, nao € uma instituigao voluntaria. Logo, a ordem torna-se uma questio de obediéncia a autoridade, e os alunos se véem envolvidos em relacdes de autoridade e hierar- quia, Essas relagdes, uma vez aprendidas, serao posteriormente reproduzidas nas organizagdes, caso nao haja recompensas em sentido contrario. No modelo educacional autoritario, a submissao perma- nente incute nos alunos a idéia de que nao podem tomar deci- oes por si, de que nao so conflaveis e precisam de vigilancia constante. Contudo, quando o processo educacional ¢ demo- craticu, a ordem € @ autoridade do so vivenciadas camo 0 coposto da criatividade; na verdade, elas passam a representar uma necessidade de organizacao do processo pedagégico. ‘Na famflia, os relacionamentos sao pessoais € quase sem- pre duradoutos. Ja na escola, os pais sao substituidos pelo pro- fessor, enquanto 0 aluno torna-se apes parte de um grupo. Dai a necessidade de interiorizar normas e valores sociais para mediar a relagéo com os outros. Mais tarde as situacdes vivenciadas nesse contexto poderao afetar os relacionamentos profissionais Por fim, afirma-se que o modelo educacional da Revolugao Industrial esta ultrapassado, visto que se baseia na obediéncia cega e na padronizacio em oposicao a criatividade. Por isso ob- serva-se no mundo da escola a tendéncia a adocao de métodos pedagégicos capazes de formar alunos com qualidades mais ade- quadas as atuais necessidades do mundo do trabalho. Modelos organizacionais e comportamentos Os métodas de gestao empresarial vem mudando com a evolucao tecnolégica, especialmente no que se refere aos as- pectos comportamentais. Essas diferengas aparecem com mais clareza nos modelos organizacionais comentados a seguir.O modelo burocratico Motta (2000) aponta o formalismo, a impessoalidade € 0 profissionalismo como os aspectos centrais da burocracia Em primeiro lugar, o formalismo exige que as pessoas atuem conforme padrdes técnicos ¢ comportamentais preesta- belecidos, nao sobrando espaco para a autonomia, Qualquer aco nova s6 pode ser implementada com a autorizacdo exp! ita do superior imediato, de preferencia por escrito. fundamental € obedecer a regras e diretrizes. Para tanto, © cédigo disciplinar € aplicado com rigor. Por outro lado, a criatividade e a solugao de problemas sao prejudicadas pela fal- ta de anslise critica do proceso de Uabalhio, pela comunicacao descendente e pelo planejamento rigido. Em segundo lugar, a impessoalidade implica o desempe- ho de papéis. Nao so pessoas que se relacionam entre si, mas cargos € funcdes que se comunicam. Incentivar as pessoas a participar da gestao organizacional nao € uma preocupacao fun- damental do modelo burocratico, pois 0 arcabouco do controle hierarquico foi arquitetado e instrumentalizado segundo regras € procedimentos rigidos que visam promover o estrito desem- penho das atribuicdes definidas para 0 cargo ocupado. Em terceiro lugar, 0 profissionalismo requer a especializa- ‘sao de pessoas em determinadas carreiras que se fundamentam quase exclusivamente na competéncia técnica. Nesse caso, as competéncias interpessoais nao sio exigidas com a enfase ne- ccasiria ao desenvolvimento day responsabilidades de Iideran- a, por exemplo, Organizaces contempordneas Estudando um modelo de arquitetura organizacional ca- paz de atender as necessidades ditadas pelo mercado globaliza- do, Nadler (Nadler et al., 1994) afirma que os comportamentos onganizacionais devem contemplar a partilha, a colaboracao, a confianca ¢ a autoridade fundamentada no conhecimento. Essa afirmagao contraria frontalmente as praticas burocraticas de im- pessoalidade, defesa do territorio, controle e autoridade esta- belecidas pelos cargos Nadler também destaca a necessidade de integrar “as ati- tudes € valores das pessoas € as novas estruturas, processos € tecnologia” (Nadler et al., 1994:22). Na pratica, as organiza- des transferiram mais poder para a base da piramide hierdr- quica, onde se concentram as ages diretamente ligadas & satis- facdo de clientes, como atendimento, cobranca e assisténcia técnica, Com isso aumentaram a flexibilidade e a agilidade dos processos organizacionais, e os dirigentes comecaram a perce- ber que os resultados empresariais estao intrinsecamente rela- cionados com a motivagao dos colaboradores, For outro lado, estudos tém enfatizado a importéncia da {gestao empresarial cooperativa, responsavel pelo milagre eco- nomico japones (Santos, 1995). A globalizacao da economia impos modelos de gestdo organizacional que pressupdem maior participacao e autonomia dos colaboradores. Tais modelos priorizam a atuagao de equipes, diminuindo assim 0 cardter pessoal da decisio gerencial e aumentando a responsabilidade dos tecnicos. A maior participagao no proces- so decisério e a flexibilidade da produgao de bens e servicos requerem trabalhadores com conhecimentos mais amplos, alem de técnicas especificas para a realizagio de suas atividades. MacLean (apud Clarke e Monkhouse, 1995) mostra que a concorréncia global ascendeu a um patamar em que a inovacao continua é 0 sustentéculo principal da sobrevivéncia organiza- cional. Com isso a gestao da inovagao torna-se definitivamente uma responsabilidade estratégica e operacional.Considerando que atualmente as empresas dependem da inovacdo para sobreviver, ¢ sendo esta uma contribuigao hu- mana, faz-se necessario obter 0 comprometimento das pessoas, tendo em vista os valores ¢ as metas da organizacao. Drucker (1980:173) assim descreve o papel a ser desempenhado pelo trabalhador da sociedade do conhecimento: Deve ser responsavel pelo seu proprio trabalho; deve administrar- se por objetivos e autocontrote; deve tornar-se responsavel pelo constante aperfeicoamento de toda a operacéo (0 que os japoneses chamam de “aprendizado continuo”); deve partlhar da responsa- bilidade de resolver e estabelecer metas ¢ objetivos da organiza. (Ao; € deve participar das decisoes da empresa. ‘Com base nas idéias do autor, pode-se dizer que a educa- Ao nao cumprira a misao de desenvolver pessoas com a qua- lificagao almejada pelas organizacdes se ficar limitada 4 educa- Ao técnica, isto é, se o aprendizado focalizar somente a dimensto dos conceitos, métodos € técnicas de execugao do trabalho. Portanto, ¢ essencial que o processo educacional seja am- pliado para abranger 0 autodesenvolvimento. Objetiva-se, dles- sa forma, nao s6 compreender o comportamento humano e sobre ele atuar, como também contemplar o desenvolvimento de ha- bilidades para entender a organizacao como um sistema aberto que evolu historicamente e cujo futuro & planejada de modo estratégico Comportamento inovador A inovacdo, essencial a sobrevivencia das organizagbes, $6 se materializa quando a ambiencia ¢ favoravel. Daf a importan- cia de aspectos tais como: atitude de aprendizado, lideranca, trabalho em equipe, comunicacao participativa e prazer em re~ alizar o trabalho. Mas nada disso ser suficiente se as pessoas nao tivercm comportamento inovador. Para estimular esse comportamento, as organizagbes pre- cisam saber lidar com os transgressors. Segundo Alter (apud Davel ¢ Vergara, 2001:64), “a inovagao € sempre, em um pri- meiro momento, transgressao das regras estabelecidas, porque cla representa um atentado a ordem social”, Assim sendo, 0 inovador est sempre tentando ultrapassar os limites impostos pelas regras € normas, mesmo que concorde com os objetivos zgerais e particulares da organizacdo. Uma caracteristica do com- portamento inovador €, pois, a aceitacdo de riscos. Para Alter, o risco aparece quando a pessoa nao conhece a extensio da punicao que poder sofrer por afrontar a ordem estabelecida, Algumas vezes o transgressor pode ser visto como um empreendedor, pelo espirito de iniciativa diante de algum problema, ou como tm burocrata, porque se limitou a seguir a regra, ou ainda como indisciplinado e irresponsavel, caso nao tenha logrado éxito com solugdes novas. ‘Ainda segundo Alter, seja qual for o risco, sua aceitacéo pode se dar em tres dimensbes: @ na relagao com os colegas — assumir atitudes inovadoras pode custar a perda de aprovacao pelos demais participan- tes da equipe de trabalho; 12 no tocante as regras de gestao — o descumprimento de pa- droes de gestdo implica a possibilidade de ser alvo de san- es administrativas; @ na avaliagao do trabalho — os inovadores so mais cobra- dos para atingir melhores resultados a custos mais baixos Assim, a inovacao esta sempre jogando com as forgas eria doras e as formas de socializacao da organizacao. Logo, 0 com- portamento criador pressupde capacidade de negociacao € tam-bem senso critico na realizacao das tarefas e nas relagdes inter- pessoais. Alter recomenda que a transgressdo seja rotineira, trans- forme-se em habito, uma vez que é 0 motor da inovacao. Fis, portanto, outra caracteristica do comportamento inovador: sa- ber lidar com situacdes ambiguas; o que € permitido e o que € proibido, o que deve ser feito eo que nao deve. Para uma organizacao ser inovadora € imprescindivel in- centivar 0 comportamento inovador. Por isso a aceitacao de ris- cos, a negociagao, a construcao critica e a capacidade de convi- ver com ambigaidades devem orientar as ages das liderangas Obstéculos ao comportamento inovador A pessoa que nao domina os conhecimentos relacionados com o seu trabalho e tem pouca experiencia nao pode ter com- portamento inovador; na verdade, nao passara de um aventu- reito, pois é preciso conhecer profundamente as regras sociais para poder testar limites. Outro obsticulo € 0 habito de pensar com base em regras preestabelecidas. Alids, as organizacoes burocraticas reprimem fortemente 0 comportamento inovador ao impor relacdes im- pessoais orientadas por procedimentos padronizados e, nao raro, uma lideranga autoritaria A atitude pessimista também representa um entrave a0 comportamento inovador. O mesmo se pode dizer das pessoas que nao cultivam o habito de pensar ¢ preferem solugdes pron tas, ou que sofrem um verdadeiro bloqueio mental diante da opiniao do Ider. Por ultimo, um obsticulo muito presente é a predominancia dos critérios de julgamento conservadores nas organizacoes. A seguir, veremos que 0 comportamento alienado nas or- ganizacoes induz a busca de recompensas financeiras, impede a visao sistemica € promove a competicao antiética. Alienacdo e comportamento organizacional Eis 0 que diz Fromm (1983:124) a respeito da aliena¢ao: Entende-se por alienacao um modo de experiencia em que a pes- soa se sente como um estranho, Poder-se-ia dizer que a pessoa se alienou de si mesma. Nao se sente como centro de sew mundo, como eriadora de seus propries atos, tendo sido os seus aros e as conseqiencias destes transformados em seus senhores, aos quais obedece e aos quais quicd adora. A pessoa alienada nao tem conta- to consigo mesma ¢ também ndo o tem com nenhuma outra pes- soa. Percebe a si mesma e aos demais como sao percebidas as coi- sas: com 0s sentidos e com o Senso comum, mas, ao mesmo tempo, sem relacionar-se pradutivamente consigo mesma e com o mundo exterior Refletindo sobre as idéias do autor, pode-se ver o sistema burocratico como uma estrutura capaz de produzir alienagao, lembrando que tim dos conceitos centrais desse sistema é a impessoalidade. Na dinamica da gestao burocratica, 0 indivi- ‘duo tem um papel estabelecido por outros, a ser exercido de maneira padronizada, em hora e local determinados por ou- tos, tendo de conviver com um grupo de trabalho formado por estranhos e obedecer a superiores distantes. Logo, nao admira que a pessoa se sinta como um estranho dentro do proprio cor po, o mesmo ocorrendo em relagao ao seu trabalho € a empresa. Por outro lado, a recompensa financeira torna se a parte mais importante do trabalho. Assim, de acordo com Fromm, 0 dinheiro se transforma em senhor do individuo, tendendo este a concentrar seus esforcos na manutengao € obtengao de maio- res recompensas financeiras. Além disso, somente os nao-alienados veem os meios em- pregados como antiéticos, pois o trabalhador alienado pode considerar 0 sucesso financeiro sindnimo de sucesso na vida ecompreender seus atos a partir dessa perspectiva. Para ele, sem sombra de dhivida, as estrategias e acdes empreendidas foram corretas, pois a vit6ria foi alcancada; e mais, elas devem servi de exemplo para todos os que desejam obter sucesso na organi- zaco. Logo, pode-se dizer que a realizacao de um trabalho alie~ nado numa estrutura alienante ¢ fator essencial na formacao de comportamentos motivados exclusivamente por ganhos finan- ceiros. Do ponto de vista da aprendizagem, uma educacao volta- da exclusivamente para a especializacao tecnologica produz profissionais alienados em relacao ao todo da organizacao. Como eles nao conseguem encontrar significado em seu proprio tra- balho, concentram-se na luta para obter cada vez mais recom- pensas financeiras, unica varidvel, nesse contexto, capaz de proporcionar-Ihes alguma satisfacao, donde a disputa por fun- ‘cOes mais bem remuneradas. Assim a organizacdo passa a correr um sério risco. pois com 0 tempo podem ascender ao poder — ocupando postos estratégicos — pessoas que, nao tendo uma visio sistémica da organizacio, sao incapazes de fazer generalizagoes e pouco en- tendem de métodos € processos. Visdo, missio € valores da or ganizagao sao letras mortas, abstracdes incompreensiveis para essas pessoas que nao foram educadas para perceber a impor- tancia da pratica de valores éticos amplamente aceitos pela so- cledade. Por isso elas desenvolvem um cédigo de conduta pro- prio, um tipo de corporativismo que, em tltima instancia, é prejudicial 4 organizacao, O lider como educador As organizagdes vivem a era da gestdo do capital intelec- tual, buscando incessantemente atrair € preservar 0 conheci- mento existente € gerar inovagdes por meio da criatividade. Assim, 0 processo de ensino e aprendizagem torna-se estratégi- co na dinamica das organizacdes, cabendo ao lider © papel de facilitador da aprendizagem de individuos ¢ equipes. Segundo Paulo Freire (1997), ensinar € promover a constru- ao do conhecimento, ensinar é pensar certo, ensinar € escutar. ‘Vejamos como essas idéias se aplicam ao mundo das organizacoes. Ensinar é promover a construgao do conhecimento Ensinar nao significa transferir conhecimentos. Na verda- de, ensinar promover as condicdes para que esses conheci- mentos sejam construidos pelo aprendiz. O liderado nao aprende quando o lider the explica verbalmente como executar uma tarefa; 0 aprendizado ocorre quando ele realiza o trabalho ambos — lider e liderado — refletem criticamente sobre essa experiéncia, momento em que o lider também aprende. Assim, a aprendizagem se constata quando o liderado consegue.repto- duzir ou recriar o contetido ensinado ¢ também quando conse- gue atingir ou ultrapassar resultados previstos. Por exemplo, explicar verbalmente as etapas da monta- gem de um computador a alguém que nunca realizou tal opera- do e depois pedir-the que repita tudo oralmente nao garante que a montagem sera realizada corretamente ou que 0 compu- tador ing funcionar. Para tanto é imprescindivel que a monta- em seja realizada sob supervisio ¢ que ao final seja feita uma avaliagao critica de cada etapa do trabalho e das dificuldades at encontradas. Assim garante-se que certos pontos sejam escla- recidos ¢ que as etapas se tornem significativas para quem esta realizando a tarefa, Depois disso o aprendiz deve fazer 0 traba- tho sozinho, para ganhar confianga ¢ destreza na sua exectigao Portanto, promover a construcéo do conhecimento inclui propor desafios, acompanhar a realizagdo da tarefa, avaliar cri- ticamente o desempenho e exercitar-se para adquirir pericia.Ensinar é pensar certo Para ensinar, o lider deve pensar certo. Segundo Paulo Freire, pensar certo significa submeter nossas verdades a uma avaliagao critica para torné-las passiveis de modificagao. 1550 permite perceber que a competéncia de hoje sera ultrapassada pelo conhecimento a ser adquirido amanha e conduz a busca permanente da superacao do atual nivel de saber. Pensar certo € estar em permanente mudanga, € conviver com 05 riscos ¢ 0s desafios do futuro. Nao é adotar 0 novo somente pelo fato de ser novo, nem rejeitar o velho apenas por ser velho. Trata-se de escolher as mudangas € de asoun ole da vida. Pensar certo é ter humildade para reconhecer 0 erros e com eles aprender a trilhar novos caminhos. Pensar certo € respeitar os saberes do liderado e sua cons- ciencia critica. Portanto, ao ensinar, o lider deve partir do nivel de conhecimento em que se encontra 0 liderado, sabendo que este tem capacidade para criticar 0 contetido ensinado e chegar a conclusdes por si mesmo. Logo, pensar certo envolve a refle- xdo critica sobre nossas praticas. Pensar certo € respeitar a ética, Nao ha como desvincular © aprendizado de uma técnica das conseqiiéncias éticas de sua pratica. Por exemplo, € de se esperar que 0 chaveiro nao utilize ‘sua técnica de abrir cadeados para assaltar residéncias na ca~ lada da noite. Pensar certo € corporificar o discurso pelo exemplo. Nao tem cabimento pregar justica quando o critério de promocao de liderados passa unicamente pela amizade € obediencia cega 20 Iider. E sabido que o exemplo do lider é a mancira mais barata ¢ eficaz de ensinar comportamentos. Pensar certo € amar as diferengas. Nao se aprende com quem possui os mesmos saberes, com 0s iguais. A possibilida- de de aprendizado esta nas diferencas conceituais, metodolégi- cas, instrumentais e praticas. Portanto, deve-se reconhecer 0 valor das diferencas individuais existentes numa equipe. Mais, que isso, deve-se incentivar a diversidade para aumentar 0 po- tencial de aprendizado ¢ fortalecer 0 processo de construcao do conhecimento. Até porque ninguém aprende sozinho; apren- de-se na relacdo com 0s outros. Pensar certo € agir para transformar o mundo e deixar-se mudar pelo mundo que se ajudou a transformar. Quando se exigem novos comportamentos da equipe, € preciso ter em ‘mente que também ela vai modificar a maneira de agir do gestor. Muitos conflitos tém como principal causa a rigidez comporta- mental do gestor. Eo caso, por exemplo, do gestor autoritario que censura seus subordinados pelo fato de comecarem a fazer trabalhos ‘sem sua autorizacao expressa, esquecendo-se de que ele pro- prio passou a estimular tal iniciativa apés ter lido um artigo sobre equipes de alto desempenho. Além de frustrar a todos, tal atitude € contraproducente. Por isso o Iider deve preparar- se para mudar, antes de agir para mudar sua equipe. Ensinar é escutar Nao € falando para os outros que se aprende a escutar. Para melhor comunicar-se, o lider deve escutar atentamente 0 liderado e procurar compreender o que ele diz. Numa cultura autoritaria, escuta-se atentamente quem tem poder, mas em geral tem-se muita dificuldade para escutar os lideradus. A escuta € hierarquizada, Mas esse é um problema que tem solugdo: como todos escutam a voz da autoridade, resta escutar também os subordinados, bastando para tanto saber respeité-los. Em suma, quem tem algo a dizer deve incentivar quem escuta a participar do processo de aprendizado com seu saber nico e indispensavel & construcao do saber coletivo, tornan- do-se também agente desse saber.Exercitando conceitos Neste capitulo, vimos que @ aprendizagem ocorre com a pratica e 56 pode ser constatada através dos comportamentos das pessoas. Estudamos 0 processo de socializacio dos indivi- duos na familia e na escola, identificamos os comportamen- tos caracteristicos de empresas burocraticas € contemporaneas, destacando-se af 0 comportamento inovador. Vimos também como a motivagao gerada exclusivamente por recompensas fi- nanceiras é produto da alienagao dos individuos na organiza- cao. Por tlkimo, analisamos © papel do lider como educador, em como a importincia da construcao do conhecimento, do pensar certo e do escutar. Agora o leitor podera exercitar 0s con- ceitos aqui apresentados respondendo as seguintes questoes: 2 Quais sao as principais caracteristicas do processo de apren- dizagem? © Que relagdo tém as idéias de Paulo Freire com 0 papel do lider como educador? © Quais sao as principais diferencas comportamentais entre 0 modelo burocratico de gestdo e o das organizagdes contem- poraneas? a Na sua experiéncia profissional, voce considera que predo- minam os comportamentos burocraticos ou 0s comporta- mentos inovadores? Por qué? Etica aplicada as \ relacgoes de trabalho Ao longo da historia, a ética tem assumido diferentes significa- dos conforme a época € a cultura. Voce jé percebeu que a ética sta presente em nossa vida como um toda? Voce concorda que ela se torna cada vez mais imprescindivel em nosso convivio pessoal, familiar e profissional? “Assim, abordaremos inicialmente os aspectos da ética mais ligados ao campo filosofico, para depois considerd-la num enfoque amplo e atual, abrangendo as relacdes de trabalho. Por uiltimo, apresentamos a proposta de uma nova ética Aspectos histéricos da ética ‘Tanw Platao (Atenas, 427-347 a.C.) quanto Aristételes (Macedonia, 384-322 a.C.) atribuem a Socrates (Atenas, 470- 399 a.C.) as primeitas reflexdes sobre ética no Ocidente, embora ‘0 campo das agbes éticas tenha sido definido por Aristoteles. Segundo esses grandes pensadores, o foco da ética estava na educayav do caréter humano visanda conter seus instintos ¢ orienta-los para o bem, de modo a adequar o individuo & sua ‘comunidade, Dessa forma, a ética conciliava a personalidade