ANÁLISIS

ESTRATÉGICO
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Índice
Índice.................................................................................2
Introducción.......................................................................3
¿Qué es Análisis estratégico?...............................................5
¿Por qué utilizarlo?.............................................................5
Proceso del análisis estratégico...........................................6
Historia..............................................................................8
Modelos de análisis estratégico..........................................17
PEST.......................................................................................17
Análisis FODA..........................................................................18
PARTE INTERNA.................................................................................................18
PARTE EXTERNA................................................................................................21

Cinco Fuerzas Competitivas de Porter ......................................23

Competencias Clave de Hamel y Prahalad.................................26
Modelo delta...........................................................................27
Herramientas de análisis estratégico..................................29
Matriz BCG..............................................................................29
Matriz del Grupo Mckinsey consulting o Matriz grupo GE...........30
Matriz estratégica orgánica o matriz de Arthur Little.................33
Conclusiones.....................................................................35
Bibliografía ......................................................................36

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Introducción

El objetivo de este trabajo es entregar una visión general de la estrategia de negocios y mostrar su
relevancia en los negocios del presente. El análisis estratégico es fundamental para obtener éxito en todo
lo que hacemos, en las políticas gubernamentales, en las decisiones de negocios y, en especial, en las
personales. Conocer el entorno es clave para la toma de decisiones. Por ello, entender la visión y saber
para dónde vamos, la estrategia y la implementación de medidas de gestión nos va a ayudar a ser más
competitivos y para ello, debemos saber cuáles son nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. Entonces, podremos protegernos o fortalecer nuestras debilidades y anteponernos o
anticiparnos a los hechos o a lo que puede ocurrir. Pero además, debemos saber cómo está el entorno
geopolítico, económico y ambiental. Si logramos estar advertidos y alertas de los factores determinantes,
en los negocios, en lo personal o en las políticas de estado, el éxito está asegurado en cualquier parte del
mundo. Basta con observar, que todas están estrictamente relacionadas a tener una ventaja competitiva
sobre los demás.

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CAPÍTULO 1

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¿Qué es Análisis estratégico?

En toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera de
manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de
la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y, en
relación con ello, establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de
manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes de la organización.

Según ESADE es la referencia del proceso de negocio, modelo de alta dirección estratégica, componentes
del proceso de negocio, modelo de análisis y diseño del proceso de negocio de la empresa, el sistema de
alta dirección, esquema del proceso estratégico de dirección.

El análisis estratégico es una forma de percibir y estructurar un problema. Nos lleva a buscar información
referente a aspectos importantes del problema y proporciona una forma de relacionar partes de
información a fin de mejorar la comprensión de la situación que enfrenta una empresa. (Valencia, 2004)

El análisis estratégico es el proceso de desarrollar una mayor comprensión del entorno externo en que una
organización está en funcionamiento, junto con una comprensión de las capacidades de la organización y
la interacción con su entorno, a fin de establecer la visión estratégica y la estrategia de la organización.

El análisis estratégico trata de mirar lo que está ocurriendo fuera de su organización ahora y en el futuro.
Se hace dos preguntas:

• ¿Cómo podría afectar lo que está ocurriendo a usted?

• ¿Cuál sería su respuesta a los cambios probables?

Se llama estratégico porque es de alto nivel, sobre el largo plazo, y sobre su organización en su conjunto.

Se denomina análisis porque se trata de romper algo que es grande y complejo en pedazos más
manejables.

Características Clave

1) Uso de alternativas, escenarios múltiples, no una sola previsión del futuro

2) Acordar de forma clara la misión, objetivos o preocupación estratégica

3) Horizonte de largo rango

4) Reconocimiento de patrones para comprender la complejidad y el cambio

5) Iterativo y participativo

6) Centrarse en la comprensión del entorno estratégico (análisis externo)

7) Incertidumbre limitada, la complejidad y los problemas

8) Viabilidad de la estrategia en un entorno cambiante

9) Exploración continua y control (vigilancia)

¿Por qué utilizarlo?

Tiene la capacidad de entender y manejar las condiciones complejas y de alta incertidumbre. Las
complejidades son tratadas con éxito o investigadas como un todo, a través de la identificación y la

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comprensión de los patrones. El análisis estratégico y la planificación es una metodología que se

aprovecha del cerebro "todo", usando la lógica y la intuición conjuntamente para identificar, analizar y
resolver problemas y aprovechar las oportunidades, en lugar de seguir confiando en las previsiones
convencionales. Con las organizaciones que mejor utilicen sus recursos humanos, a través de la confianza
en el grupo de la participación en todo el proceso. Esto resulta en un claro y entendimiento común dentro
de una organización de las fuerzas externas que afectan a la misión o decisión y estrategia para poder
cumplirlas. Por lo tanto, que participen los interesados es importante.

Por lo general consumen menos recursos y más rápido que otros métodos de planificación, que utiliza
sólo la información más relevante para la misión que deben alcanzarse, decisión que se ha hecho o
fenómeno a ser comprendido.

Proceso del análisis estratégico

• Visión

Es una imagen del futuro caracterizado por la visión imaginativa. Un análisis estratégico o proceso de
planificación puede o no puede comenzar con la formulación de una visión de una entidad (organización,
comunidad, cliente) futuro.

• Misión o preocupación estratégica

La formulación de la misión de la entidad es un elemento crítico en el proceso de la planificación

estratégica. La misión es un estado de claridad y la razón entendida para una tarea, ya sea planificación o
análisis. Debe ser acordado por todos los directores involucrados, y su compromiso con la misión por un
período determinado de tiempo, esto es crucial para su consecución.

• Examinación del ambiente

Una revisión rápida del entorno estratégico de la misión, necesario cuando los analistas no están
familiarizados con ella.

• Análisis externo

Paso 1: Identificación de los factores clave de decisión (FCD)

Tienen un impacto en la misión, pueden tener un impacto negativo o positivo. Los factores positivos se
refieren a las oportunidades mientras que los factores negativos se refieren a las amenazas o restricciones.

Paso 2: Identificar un patrón, o síntesis de factores de decisión clave en la sociedad.

Fuerzas impulsoras son las fuerzas ambientales que guiarán el desenvolvimiento futuro de la misión. Este
paso utiliza la habilidad intuitiva, así como los métodos analíticos típicos de análisis formal occidental y
la planificación.

Paso 3: Formulación de hipótesis alternativas futuras.

Esto se hace antes de hacer la primera toma de las fuerzas motrices de la sociedad neutral, o no
direccional, después se posicionan en una relación axial, o lo que llamamos los formatos de escenario. Su
número dependerá del número de las fuerzas motrices de la sociedad.

Los escenarios futuros son herramientas de planificación estratégica utilizadas para dar sentido a nuestro
camino a seguir, entorno turbulento o futuro incierto. Son descripciones de condiciones que ocurren en
un período determinado de tiempo. Por lo general, informan a la investigación sobre las relaciones
sistemáticas entre las condiciones que generalmente no son percibidas y/o previstas.

¿Por qué?

1) Un buen conjunto estructurado de escenarios describe el rango de incertidumbre que se debe tomar en
cuenta en la toma de decisiones.
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2) múltiples escenarios amplían la conciencia de los que toman las decisiones, y

3) aumenta la resistencia y la capacidad para responder a la certeza de un futuro incierto - tanto en el

sistema de planificación como en las estrategias resultantes.

Paso 4: ¿Qué pasa si no, pero sí es, entonces qué?

Quienes toman las decisiones, o de otros clientes, elige lo que cree que es el mejor escenario probable
futuro.

Existe un debate sobre lo que es mejor usar, el más conveniente o el escenario más probable. Algunos
planificadores dicen que es mejor elegir el más conveniente, ya que el cliente hará todo lo posible para
lograr la misión.

Sin embargo, en la utilización de este enfoque los factores indeseables y temas críticos tienen una
tendencia a desaparecer.

• Análisis interno

Esto implica la identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades de la entidad para el logro de la
misión. Por lo general son identificadas en términos de recursos humanos, financieros, físicos,
informativos y temporales.

Análisis FODA

Se refiere a reunir a los puntos fuertes y debilidades de la organización para lograr la misión en el
contexto del escenario elegido y las oportunidades y amenazas del entorno estratégico, delineado en el
escenario elegido.

Cuestiones clave de éxito de la misión se identifican generalmente en esta etapa.

• Estrategia

Es un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de

asegurar el logro de los objetivos de la empresa, es decir es un conjunto de compromisos y actos
integrados y coordinados cuyo objetivo es explorar las competencias centrales y conseguir una ventaja
competitiva.

Describe cómo la entidad va a manipular las oportunidades y amenazas con relación a sus propias
fortalezas y debilidades.

Esto es porque la estrategia es la suma de todos los productos del análisis estratégico y sirve como base
para la acción táctica en el contexto del entorno externo de la misión y de los recursos internos de la
entidad.

Busca:
• Abarca el propósito de toda la organización
• Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo, dentro de cada uno de sus negocios en
entornos competitivos

Responde a:
• Neutralizar amenazas
• Corregir debilidades
• Aprovechar oportunidades
• Explotar fortalezas

Objetivo:
Buscar oportunidades que puedan posicionar a la empresa con una ventaja competitiva que le permita
obtener utilidades superiores al promedio: Creación de Valor

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• Planes de Acción

Esto se refiere al nivel táctico del proceso, o de cómo la estrategia se aplicará.

Nos dice quién, cuándo y cómo, y qué recursos financieros necesarios tenemos que tener para llevar a
cabo la estrategia

Historia

La strategía originalmente ha estado unida a la conducción de un ejército, por parte del strategós o
general, mediante una stratégema o ardid de guerra. Todos estos términos redundan en un mismo
aspecto: la capacidad de conducción de un orden social. Pues el ejército es un grupo ordenado en función
de ciertos requerimientos sociales y el "general" es el tipo de individuo en capacidad de controlar,
mantener y utilizar el orden de ese grupo para determinados fines sociales. En la Grecia antigua los
estrategas eran los magistrados encargados de los ejércitos de mar y tierra, que en número de diez eran
anualmente elegidos por el pueblo.

Mucho tiempo ha pasado desde aquellos pioneros de la estrategia, y más o menos por aquella época
también en China, unos 500 a.C. se escribía uno de los libros más importantes en cuanto al arte y
estrategia de guerra que se conoce: "El arte de la Guerra" de Sun Tzu. El general chino, al igual que
Pericles, es recordado por la comprensión y el manejo de sus ejércitos, es decir, por su capacidad de
conducción.

Pero sin duda la estrategia no es un conocimiento para el vulgo, para la masa. La conducción está unida a
la génesis, configuración y mantención del orden. Y, simultáneamente a la aparición de los líderes dentro
de los grupos; de los individuos capaces de ordenar y hacer cumplir el orden, de mantenerlo y
transmitirlo. En los ejércitos tenemos una viva imagen de la necesidad del orden dentro del rol de la
conducción. Como complemento, la obediencia es esencial en una estructura de mando; acatar el orden es
signo de sumisión al general y la obediencia al general es signo de aceptación del orden.

Con esta lógica militar, donde la jerarquía y la psicología del orden son fundamentales, se estructuran los
grupos en sociedad. La figura del líder es fundamental no sólo en la práctica para el funcionamiento del
orden, sino también en la simbología que justifica y nutre la aceptación del sistema.

La estrategia es una forma de adquirir, conservar, utilizar y distribuir poder.

En un orden social dado, el líder con estrategia tiene mayores posibilidades de éxito que aquel que no la
posee. Y difícilmente alguien puede ejercer liderazgo sin el uso de ella.

Las primeras nociones de la estrategia empresarial nacen en las últimas décadas del siglo XIX y primeras
del siglo XX, sentando las bases de lo que será una línea de pensamiento que continúa hasta nuestros días,
pero que no vio su luz y forma hasta después de la segunda guerra mundial.

Las primeras nociones de estrategia empresarial comienzan a aparecer gracias al avance de las ciencias
económicas de aquellos tiempos (altamente influenciadas por Carl Marx), y por el gran éxito de las
grandes empresas norteamericanas y la aplicación de los nuevos modelos de gestión.

Gracias a todo esto se establece la base de la estrategia empresarial como disciplina.

Alfred Marshall (1842 – 1924)

Marshall consideraba que la "estrategia" de economías de escala podía llegar a ocasionar problemas en el
funcionamiento de la economía competitiva, pues hacía posible que un pequeño número de grandes

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productores, que podían funcionar a costes menores que las empresas pequeñas, podía dificultar la
competencia al reducirse el número de competidores y llegar prácticamente al monopolio.

Frederick Taylor (1856 – 1915)

Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los
primeros años del siglo XX donde la estrategia debía estar encaminada a alcanzar la mayor eficiencia
posible, cuidando el medio ambiente aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una
demanda creciente de productos.

Taylor fue quien desarrolló la teoría de tiempos y movimientos dentro de la producción.

Alfred Pritchard Sloan (1875 – 1966)

Alfred P. Sloan fue un destacado líder estadounidense, presidente de General Motors (1923 a 1946).
Publicó su libro “My Years In General Motors” en 1963, en donde aplicó las ideas de Taylor y junto con
los avances en las estructuras organizativas y las herramientas de gestión y estrategia en el ámbito militar,
desarrolladas durante la Segunda Guerra Mundial, tuvieron un gran interés por la estrategia en el ámbito
empresarial.

Peter Drucker (1909 – 2005)

No fue un estratega en un sentido estricto, pero influyó decisivamente en la formulación de los conceptos
relacionados con la gestión de empresas. En 1946 su obra “Concepts of Corporation”, en donde analiza
las grandes compañías norteamericanas deduce que una de las claves del éxito de estas empresas está en
la fijación de objetivos centralizada.

Drucker fue el primero en indicar el papel principal de los clientes en la actividad de las empresas: para él
(fue el primero en señalarlo), la actividad de las empresas debía girar alrededor de la satisfacción de las
necesidades de los clientes.

Alfred Dupont Chandler (1918 - 2007)

Alfred Chandler fue un notable historiador económico. Es el primero que introduce los conceptos
“estrategia”, “estructura organizativa” y “capacidades de la organización” al mundo empresarial.

Chandler fue el primero que puso de manifiesto la relación entre la estrategia y la estructura, afirmando
que “la estructura organizativa se deduce siempre de la estrategia”.
El periodo de 1960 a 1973 la estrategia se desarrolla como disciplina, y es donde la planificación
estratégica llega a su época de oro.

En su obra "Strategy & Structure" (1962) Chandler realizó una investigación en torno a cuatro grandes
organizaciones norteamericanas (Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. y Sears Roebuck) y
concluyo que la estructura es un medio para que la organización opere la estrategia y ésta es el
comportamiento de la organización frente al ambiente. "Si la estructura no sigue a la estrategia, el
resultado final es la ineficiencia". Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas
estrategias, que también exigen diferentes estructuras organizacionales.

Igor Ansoff (1918 – 2002)

Es conocido como el padre de la dirección estratégica.

Ansoff desarrolla un detallado y complejo modelo para deducir la estrategia empresarial. El modelo parte
de la idea de que el objetivo de las empresas es maximizar la rentabilidad a largo plazo de las inversiones
y pone el énfasis en identificar las sinergias entre las diferentes partes de una corporación y determinar su
perfil competitivo para escoger la forma de ampliar sus operaciones.

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Entre las escuelas de negocios, destaca Harvard Business School, donde se diseñó la herramienta de
diagnóstico SWOT (DAFO o FODA en español), acrónimo de Strenghts, Weakness, Oportunities and
Thretas, (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

Una herramienta utilizada por prácticamente todas las consultoras, empresas y escuelas a lo largo de los
años y en todo el mundo.

Henry Mintzberg (1939 - )

Según Mintzberg, los buenos dirigentes tienen 3 características: visión, experiencia, y ciencia.

Al centrarse sólo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. El también sugiere que un nuevo
programa de maestría, enfocada a gerentes en práctica laboral (en oposición a estudiantes jóvenes con
poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prácticos, puede ser más conveniente.

Mintzberg llega a denominar a escuelas como Harvard Business School como “escuela de diseño”.

Kenneth R. Andrews (1916 – 2005)

Propone que la reflexión estratégica debe realizarse secuencialmente en cuatro etapas, cada una
distinguida por una pregunta específica.

 ¿Dónde estamos?
 ¿Qué podemos hacer?
 ¿Qué deberíamos hacer?
 ¿Qué haremos?

Para responder a la primera pregunta, es decir completar la primera fase del análisis, se utiliza la
herramienta SWOT (DAFO o FODA).

Para realizar este análisis necesitamos separar los factores externos a la empresa, es decir los factores del
entrono (político, económico, social y tecnológico) y los factores internos de la compañía.

La estrategia fundamental era centrarse en negocios en los que se pudiera alcanzar el liderazgo y cerrar el
resto, emplear excedentes de flujo de efectivo para crear nuevos negocios y utilizar la capacidad de
endeudamiento agresivamente para financiar el crecimiento a toda costa.

Fue tan poderosa la percepción del “departamento estratégico”, que en muchos casos los planificadores
acumulaban tanto poder dentro de una organización que era comparable al poder jerárquico de la
dirección.

Bruce Henderson (1915 – 1992)

Henderson fue el fundador del grupo de consultoría The Boston Consoulting Group (BCG 1963).

La revista “The Economist” afirmó que Henderson cambió la forma de hacer negocios en Estados Unidos
como ningún otro hombre en la historia americana.

La explotación realmente excesiva y poco rigurosa de ideas como la curva de experiencia y su

consecuencia, la matriz de crecimiento participación, (ambas propuestas por Henderson) fueron
fundamentales en la práctica de la consultoría.

Henry Mintzberg

Afirmaba que los empresarios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos, que suelen utilizar más el
hemisferio cerebral derecho que el izquierdo para gestionar sus negocios.

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Mintzberg es probablemente el mayor experto mundial en estrategia y un autor de innegable influencia,

aunque más caracterizado por su capacidad para atacar opiniones ajenas que por construir un esquema
propio. Es un gran heterodoxo, pero sus aportaciones, al atacar de sobremanera a la planificación
estratégica y poner énfasis en la creación de la estrategia, son absolutamente relevantes.

Jack Welch Jr. (1935 - )

Welch fue presidente de General Electric (1981 – 2001)

Ganó su reputación por tener un estilo extraño de manejo de negocios y de estrategias de liderazgo en
GE. Continúa siendo considerado como una figura altamente respetable dentro de los círculos de
negocios, gracias a sus métodos innovadores de estrategia y liderazgo.

Michael E. Porter (1947 -)

El más influyente pensador estratégico de todos los tiempos, publicó el libro “Competitive Strategy”, el
cual ha sido reeditado 53 veces y traducido a 17 idiomas.

En su obra “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, y en 1985,
“Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, se convierte en el gran
referente mundial de la estrategia.

En estos libros sintetiza y desarrolla todos los conceptos relacionados con la estrategia. Porter es
excelente por ser sencillo, brillante y práctico.

Retoma la línea analítica con modelos basados en la micro-economía, aunque esta vez los centra en cada
unidad de negocio, más que en la gestión de la cartera de actividades.
Porter define que solamente hay dos maneras de competir difícilmente compatibles: por costes bajos o
por diferenciación.

Postula que las empresas deben buscar como ventajas competitivas ya sea el liderazgo en costes o la
“exclusividad” percibida por el cliente.

Desarrolla el análisis de las cinco fuerzas de un sector de actividad y la propuesta de la cadena de valor
como instrumento de análisis interno.

Kenichi Ohmae (1943 - )

Conocido como "El Señor Estrategia", ha sido durante 23 años, socio de McKinsey & Co. y director de la
firma en Japón. Ha analizado la competencia de las naciones y la globalización al igual que Porter.

Es altamente reconocido en el mundo de la estrategia empresarial y desarrolló el modelo de las 3Cs.

 Corporación
 Cliente
 Competidores

Ohmae es partidario de la intuición y la creatividad, haciendo a un lado el análisis burocrático, propone

centrar las actividades de la empresa en las necesidades del cliente.

Una de sus aportaciones más relevantes es la idea de los Factores Clave de Éxito.

Tom Peters (1942 - )

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Es el “gurú” que más dinero ha ganado en ese oficio.

Utilizó la lista de la revista “Fortune” de las empresas con mejores resultados durante veinte años,
seleccionando a 43 de entre ellas.

Analizó los puntos en común que estas empresas tenían, y su resultado fue el primer libro, aunque no
cuenta con una base científica que lo respalde.

En 1985 escribió una continuación de su primer libro, titulada “A Pasion For Excellence”.

Al poco tiempo de esto, dos tercios de las empresas que Peters consideraba “excelentes”, tenían graves
problemas de gestión, así que Peters escribió otro libro que volvió a ser un Best Seller, esta vez llamado
“Thriving on Chaos” en 1987, en el que cambia de opinión de forma drástica.

Comienza su libro diciendo “las empresas excelentes no existen”. En 1993 publica “Liberation
Management” en donde su total desconcierto queda aún más patente y en donde no aporta gran cosa a la
ciencia estratégica.

Andrew Campbell (1950 - )

Publicó el libro “A sense of Misión”, en donde critica las declaraciones de misión de la empresa,
manteniendo que lo importante no es una misión explícita, sino tener un conjunto de valores, unos
objetivos vivos y una estrategia acorde con los objetivos y valores.
El Ashringe Strategic Management Centre ha hecho interesantes aportaciones acerca del papel de las
oficinas centrales de las corporaciones con negocios diversificados y acerca del estilo de control
corporativo que practican.

John Kay (1948 - )

En 1983 publica “Fundations in corporate success”, en donde propugna que la estrategia debe basarse en
los recursos y no en los deseos. Para él, las empresas deben tener una idea clara de cuáles son sus
capacidades distintivas, pues a menudo las estrategias de éxito son adaptativas o defensivas. Aunque, de
otra parte, identifica la innovación, la arquitectura de las relaciones de la empresa y la reputación como
capacidades distintivas de las empresas de éxito. Distingue también entre las capacidades distintivas de
las empresas (internas) y los activos estratégicos, como la cuota de mercado (externos).

Gary Hamel (1954 -) y C.K. Prahalad (1941 - )

Altos influyentes en el mundo de la estrategia empresarial.

Gary Hamel, es director de su propia firma de consultoría en california y profesor de la London Business
School.

C.K. Prahalad, fue profesor en la Universidad de Michigan.

La estrategia, para ellos, no es un ejercicio de planificación burocrática anual, es algo mucho más
importante y complejo. No se puede descomponer el análisis en cinco fuerzas o en siete “eses”.

Para estos autores es fundamental identificar el propósito estratégico de la empresa y sus competencias
básicas, y revindican la emoción, la pasión y la imaginación, frente a la razón y el análisis. Gary Hamel,
publicó en 1996 un artículo en Harvard Business

Review, en el que llegaba a postular la estrategia como revolución, distinguiendo entre las empresas que
crean normas (como IBM, Coca-Cola, Xerox), las que las siguen (como Avis, Fujitsu), y las que las
violan o las rompen (como IKEA, Southwest Airlines), propugnando la ruptura de las normar como
pauta.

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Definen La Iniciativa estratégica como: un ambicioso y obligatorio sueño que motiva; el mismo
que proporciona la energía emocional e intelectual para un viaje al futuro.

Si la arquitectura estratégica es el cerebro, la iniciativa estratégica es el corazón. Debe expresar un

sentimiento de estar al límite (desafío) en que los recursos y capacidades actuales no son suficientes para
la tarea.

Cualidades de la iniciativa estratégica

Hamel y Prahalad proporcionaron los siguientes tres atributos de la iniciativa estratégica: dirección,
descubrimiento, y destino.

1. Sentido de la dirección: Un punto de vista particular sobre el mercado a largo plazo o la

competitividad que una firma espera construir. Debe ser una vista del futuro y debe expresar un
sentido de la dirección que unifica y personaliza.
2. Sentido del descubrimiento: Implica un punto de vista competitivo único respecto al futuro.
Mantiene a los empleados comprometidos en explorar el nuevo territorio competitivo.
3. Sentido del destino: La iniciativa estratégica tiene un lado emocional; es una meta que los
empleados perciben como un objeto intrínsecamente valioso.

Proceso típico de tres pasos de la Iniciativa estratégica

1. Fije la Iniciativa estratégica, defina las tres características indicadas arriba.

2. Fije los desafíos. Encuentre los desafíos apropiados y comuníquelos a todo el personal. Estos
desafíos son los medios para lograr la Iniciativa estratégica. Por ejemplo: Suponga que
la Iniciativa estratégica de Canon es: “Vencer a Xerox”. Un desafío estratégico podía ser:
Desarrolle una copiadora casera a un precio meta de $1000.
3. Facultamiento de la Iniciativa estratégica. La clave de cualquier proceso de Iniciativa
estratégica es: darse cuenta que alcanzar la Iniciativa estratégica es un tema que implica a todos.
La tarea de la Administración superior es “capturar la sabiduría de la colectiva”: Cambiar el
estilo tradicional de comunicación hacia arriba por una corriente ascendente de la comunicación
desde las nuevas ideas que vienen desde toda la organización.

Los antecedentes de este acercamiento para la estrategia corporativa, y el pensamiento estratégico general
explicaron el dramático ascenso de las compañías japonesas en la post guerra. La economía japonesa
dominó cada vez más los mercados mundiales, teniendo ambiciones iniciales que en el oeste
hubieran sido consideradas altamente idealistas, y muy poco realistas con respecto a sus recursos y
capacidades.

Una obsesión por ganar fue creada y sostenida en todos los niveles de la organización.

Así fue creada la base para un período de 10 - a 20 años de liderazgo global del mercado.

Todo lo anterior han sido autores que hablan sobre la estrategia empresarial, pero no podemos hablar de
la estrategia empresarial sin hablar de los grandes pensadores del Marketing, que también aportan ideas
importantes a la estrategia. De hecho es muy difícil separar el Marketing de la estrategia.

Así que mencionaremos los que consideramos son los más importantes representantes del Marketing.

Philip Kotler (1931 - )

Estratégicamente hablando, Kotler en su libro “Los 10 pecados Capitales del Marketing”, insiste que hay
10 puntos fundamentales para el éxito.

1.- Enfocarse al mercado y orientarse al consumidor.

Muchas compañías pierden de vista el objetivo final de su negocio. Aunque es importante el crecimiento

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

y todos los aspectos de gestión Interna, viven de los clientes y por lo tanto nunca los deben perder de
vista.

2.- La empresa debe conocer totalmente a sus clientes objetivos.

Sin este conocimiento fundamental, las empresas pierden demasiado dinero explotando mercados que no
les representan ventajas ni ganancias. Es fundamental saber a quién se deben dirigir.

3.- Definir y controlar a los competidores

No solamente entender quiénes son tus competidores más directos y “obvios”, sino también tener en
cuenta nuevas tecnologías y tendencias, así como las compañías que las utilizan y que pueden representar
una amenaza.

4.- La gestión correcta con todos los grupos de interés

Tratar bien a los empleados, tener a los mejores proveedores, trabajar con excelentes distribuidores y
concesionarios y llevar buena relación con los inversores.
Si algún grupo está descontento o no funciona correctamente, puede representar un peligro potencial.

5.- Gestión de nuevas oportunidades

Muchas compañías fracasan por descansar en sus laureles, dejan de buscar la innovación y después llega
un competidor con nuevas ideas que las aplasta.
Es fundamental diseñar un sistema para estimular el flujo de nuevas ideas generadas por los
colaboradores y utilizar sistemas de creatividad para generar nuevas ideas.

6.- La planificación de Marketing debe ser precisa

Muchas compañías (en especial las pequeñas) ni se dan el lujo de no hacer un plan de Marketing, y
muchas que si lo realizan suelen tener el problema de realizar un plan de Marketing deficiente.
Es fundamental tener en cuenta los costos financieros de cada acción, así como tener en cuenta las
posibles contingencias. Desarrollar presupuestos flexibles y motivar al equipo al desarrollo de planes y su
implementación.

7.- Forzar las políticas de productos y servicios de la empresa.

Existen empresas que tienen demasiados productos y muchos de ellos representan un gasto y no un
beneficio, así como también ofrecen demasiados servicios gratuitos.
Su cartera de productos y servicios no benefician la rentabilidad del negocio.
Propone que la empresa debe establecer un sistema para poder identificar los productos más débiles y
mejorarlos o eliminarlos. Promueve la venta cruzada.

8.- Fortalecer las capacidades de creación de marca y comunicación

Establecer estrategias o en su caso mejorarlas, para la creación de marca. El mercado debe saber que la
compañía existe y que es de calidad.
Los especialistas en Marketing deben tener siempre en cuenta el ROI (Retorno de Inversión) para todas
las actividades de Marketing que pretendan emprender.

9.- Organización adecuada para llevar a cabo un Marketing eficiente

Propone que el departamento de Marketing debe dominar las siguientes disciplinas:

• Posicionamiento
• Gestión de activos de marca
• Gestión de relación con clientes y marketing de base de datos (CRM)
• Gestión de la relación con los colaboradores (PRM)
• Centro de contacto de la compañía
• Marketing en Internet
• Marketing de Relaciones Públicas
• Marketing de Servicios y Experimental
• Comunicaciones de Marketing integradas
• Análisis de Rentabilidad
• Habilidades de orientación hacia el mercado.

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

10.- Máximo empleo de la tecnología

Propone hacer uso de Internet, automatizar las ventas, desarrollar cuadros de mando de Marketing, etc.

W. Chan Kim (1974 - ) y Renée Mauborgne

Ambos autores escribieron el libro “La estrategia del océano azul”, donde proponen un enfoque
sistemático para hacer que la competencia se vuelva irrelevante. Ofrecen un marco analítico comprobado
y herramientas para crear y capturar “océanos azules”.

Su estrategia de océano azul es una estrategia enfocada a mercados. Donde proponen dejar de luchar de
frente contra otras compañías y comenzar a buscar nichos donde no hay competidores y que pueden ser
explotados convirtiéndolos en grandes mercados.

Este tipo de enfoque regresa al análisis sistemático, aunque propone nuevas herramientas.

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

CAPÍTULO 2

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Modelos de análisis estratégico

PEST

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis
se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO. Los factores se clasifican en cuatro bloques:

Asunto del análisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado)

económicos
políticos
• Asuntos ecológicos/ambientales
• legislación actual en el mercado local
• legislación futura
• legislación internacional
• procesos y entidades regulatorias
• políticas gubernamentales
• período gubernamental y cambios
• políticas de comercio exterior
• financiamiento e iniciativas
• grupos de cabildeo y de presión
• grupos de presión internacionales
• situación económica local
• tendencias en la economía local
• economía y tendencias en otros países
• asuntos generales de impuestos
• impuestos específicos de los productos y
servicios
• estacionalidad y asuntos climáticos
• ciclos de mercado
• factores específicos de la industria
• rutas del mercado y tendencias de distribución
• motivadores de los clientes/usuarios
• intereses y tasas de cambio

social
• tendencias de estilo de vida
• demografía
• opinión y actitud del consumidor
• punto de vista de los medios
• cambios de leyes que afecten factores
sociales
• imagen de la marca, la tecnología y la
empresa
• patrones de compra del consumidor
• moda y modelos a seguir
• grandes eventos e influencias
• acceso y tendencias de compra
• factores étnicos y religiosos
• publicidad y relaciones públicas
tecnológicos
• desarrollos tecnológicos competidores
• financiamiento para la investigación
• tecnologías asociadas/dependientes
• tecnologías/soluciones sustitutas
• madurez de la tecnología
• capacidad y madurez de la manufactura
• información y comunicación
• mecanismos/tecnología de compra
• legislación tecnológica
• potencial de innovación
• acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes
• asuntos de propiedad intelectual

En los últimos años ha aparecido otra serie de factores, que cada vez tienen mayor importancia en el
entorno, por lo que, a pesar de no incluirse en este análisis tradicionalmente, empieza a ser común
encontrarlo recomendable tenerlo en cuenta. Estos factores son los medioambientales.

Ecológicos: Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato
y la biosfera.

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Ventajas
• Es una herramienta simple, no requiere un mayor nivel de formación para emplearla.
• Ofrece una amplia riqueza de información.
• Si se tienen acceso a las suficientes fuentes de información, puede hacerse en muy poco tiempo.
• Si no se tiene otra información anterior es un excelente punto de partida.
Desventajas
• Existen algunas otras herramientas que permiten acceder a una información igual (o muy similar)
y que son relativamente más simples
• Si no se definen claramente los objetivos no se sabe cuándo parar de recoger la información
• No ofrece caminos para planear estrategia

Análisis FODA

El Análisis DAFO (en inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), también conocido
como Análisis FODA o Matriz "DOFA" es una metodología de estudio de la situación competitiva de una
empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la
misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la
situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se
encuentra la organización.

Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes
unidades de análisis tales como producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división,
unidad estratégica de negocios, etc.

Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.

Consta de 2 partes:

 La parte interna
 La parte externa

PARTE INTERNA

Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene
algún grado de control.

Fortalezas: Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Clasificación básica de las fortalezas:

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

• Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran
número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de
empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
• Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido
número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del
promedio de su industria.
• Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza
distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

Debilidades: Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de
la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros,
Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ?

Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de recursos contra los
competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o
servicio).

Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando
si estamos en una situación competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los
competidores.

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos
de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES. Así, la consigna es evaluar, variable por variable, cuál
es nuestra situación contra el enemigo. Por lo que es necesario:

Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quién es el enemigo.

Debemos hacer este análisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro,
seguramente descubriremos que mucha información sobre los competidores no está disponible en nuestra
empresa. Esto nos servirá para descubrir todo lo que no sabemos y también para decidir si hay que
saberlo, cuánto hay que invertir para saberlo y cómo.

Definir iniciativas de innovación: Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o
más iniciativas de innovación. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovación
para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovación para superarla.

Variables que nos permitirán evaluar nuestras fortalezas y debilidades:

 Gente: Aquí estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido
(dada la estrategia y comparada con el competidor), debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente
requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional?
¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro?
 Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricación y de logística de input, desde
los proveedores, y logística de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final.
 Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. ¿Estamos pagando
un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores?
 Infraestructura: Depósitos, soporte informático y administrativo, flota de transporte y edificios.
 Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen
institucional. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas?
 Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer
competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como
una matriz relacional-emocional "empujando" el éxito de este producto contra la competencia para
maximizar la creación de valor económico.
 Crédito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los
distribuidores y con los distintos interlocutores (stakeholders).
 Tiempo: Debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, ¿Podemos anticiparnos a
nuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos seguir siendo competitivos sin
introducir cambios?
 Información: Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados, a los
desarrollos tecnológicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores
prácticas, etc. ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros competidores?
 Tecnología: Esto es know-how. Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables,
habilidades de fábrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicación, de
I+D, de gestión de proyectos, etc.
 Estabilidad: Es la fluctuación de nuestros resultados. A mayor variación y dispersión, mayor riesgo.
Dada nuestra propensión o aversión al riesgo, la dinámica de los indicadores de desempeño puede ser
una fortaleza o una debilidad.
 Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida, compartida y comprometida.
Es el sentido del todo, de totalidad, de "somos uno". En una empresa son necesarios momentos de
ruptura (organicidad) pero también momentos de rutina (organización).
 Maniobra: Esto es la capacidad de innovación, de cambio, de proactividad cultural, administrativa,
productiva y financiera.

Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Acción Táctica). Aquellas que sean aceptadas
deberán ser gestionadas como proyectos utilizando la metodología Project Management Institute.

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

PARTE EXTERNA

Mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el
mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar
esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos
poco o ningún control directo.

Oportunidades: Son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez
identificadas, pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas: Son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste,
por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

El siguiente cuadro nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y Amenazas. Evaluamos 13
variables en una escala de "Muy Positivo", "Positivo", "Neutro", "Negativo" y "Muy Negativo". De
Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Tenemos:

 Impacto externo: Estas son las variables económicas, demográficas, tecnológicas, políticas,
legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que
será considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como
Amenazas.
 Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica
esperable en el transcurso del tiempo.
 Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los competidores. ¿Cómo compiten?
¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o
será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio?
 Presión de sustitutos: Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra
fórmula de producto o de servicio.
 Barreras de entrada: Es el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes, es
una amenaza. Pero, si no estamos en el negocio, es una oportunidad.
 Barreras de salida: Si nos va mal con nuestro producto o servicio, ¿podremos abandonar el
mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente nuestra imagen?
¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro
impedimento?
 Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros?
¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les
compramos? ¿Podemos negociar "de igual a igual"? ¿Hay tantos proveedores compitiendo
entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos?
 Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y
el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribución que elegimos para llegar a
ese cliente. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o nosotros?
 Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores, como
diferentes, si fracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de negociación frente a
él. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posición difícil, porque nos obliga
a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la
bandera blanca y huir del mercado.
 Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas guía, la matriz relacional-emocional, las
creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son compatibles con los requeridos para ser
rentable en este mercado?

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

 Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser rentable en este segmento y

la tecnología de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y
"todo lo demás", ¿son compatibles?
 Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos
arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos no es demasiado significativo
en proporción a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza.
 Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, ¿se beneficia por
nuestra participación en el mercado de las notebooks?

Una vez determinadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se determina la matriz
FODA, que es la siguiente:

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las
líneas de acción más prometedoras para la organización.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de
debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una
cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.

Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa propuesto en 1980 por Michael
E. Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algún segmento de éste y son:

 Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Pueden ser:

o Existencia de barreras de entrada.

o Economías de escala.
o Diferencias de producto en propiedad.
o Valor de la marca.
o Costes de cambio.
o Requerimientos de capital.

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

o Acceso a la distribución.
o Ventajas absolutas en coste.
o Ventajas en la curva de aprendizaje.
o Represalias esperadas.
o Acceso a canales de distribución.
o Mejoras en la tecnología

 La rivalidad entre los competidores: Para un corporación será más difícil competir en un mercado
o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
 Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo
cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
adelante.
Pueden ser:

• Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

• Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
• Presencia de productos sustitutivos.
• Concentración de los proveedores.
• Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
• Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
• Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
• Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.
 Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los
clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Pueden ser:

• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

• Grado de dependencia de los canales de distribución.
• Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
• Volumen comprador.
• Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
• Disponibilidad de información para el comprador.
• Capacidad de integrarse hacia atrás.
• Existencia de sustitutivos.
• Sensibilidad del comprador al precio.
• Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
• Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que
deja).
 Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad
de la corporación y de la industria.
Pueden ser:

• Propensión del comprador a sustituir.

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

• Precios relativos de los productos sustitutos.

• Coste o facilidad de cambio del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una
fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera obtener utilidades que luego podía utilizar en
investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja
competitiva:

 Economías de Escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten
reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a
evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
 Diferenciación del Producto: Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su
producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la
velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
 Inversiones de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una
mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo
que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener
un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o
regiones donde operan.
 Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería el caso cuando compañías
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas
podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los
subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
 Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un
producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer
a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes
de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía

25
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante
adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
distribución y apropiarse de parte del mercado.
 Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada
de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los
productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además
alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy
la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a
concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a
navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada
vez más entrelazados.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor
para que nosotros decidamos cómo reaccionar. Hay anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier
eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra,
puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Competencias Clave de Hamel y Prahalad

Es un modelo de estrategia corporativa que comienza el proceso estratégico pensando en las fuerzas base
de una organización.

Se coloca al mercado, a la competencia y al cliente en el punto de partida del proceso de diseño de la

estrategia. Hace el contrario indicando que a largo plazo, la competitividad se logra de una capacidad de
construir competencias medulares, a un costo más bajo y más rápido que mis competidores. Las
competencias medulares pueden dar lugar a productos inesperados. Las fuentes verdaderas de la ventaja
deben ser encontradas en la capacidad de la gestión de consolidar tecnologías del alcance corporativo y
habilidades de la producción en las capacidades, con las cuales los negocios individuales pueden
adaptarse rápidamente a las condiciones económicas que cambian. Una competencia medular puede ser
cualquier combinación de conocimiento, de habilidades y de actitudes específicas, inherentes, integradas
y aplicadas.

Pruebas para identificar una competencia medular

 Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados

 Hace una importante contribución a las ventajas del producto según lo percibido por el cliente.

 Una competencia medular debe ser difícil de imitar por los competidores.

Construcción de competencias medulares

Se construye en un proceso de mejoramiento continuo y de fortalecimiento. Debe constituir el foco de la

estrategia empresarial. A este nivel, la meta es construir un liderazgo mundial en el diseño y en el
desarrollo de una clase particular de funcionalidad del producto. La gerencia general no puede ser apenas
otra capa de contabilidad, sino que debe agregar valor articulando la arquitectura estratégica que conduce
el proceso de construcción de nuevas competencias.

Una vez que la gerencia general, con la ayuda de los gerentes de las unidades de negocio estratégico, haya
identificado una competencia medular completamente implementada, debe pedir a las unidades de
negocios que identifiquen los proyectos y la gente que están más cercanamente conectados con ella. Los
auditores de la empresa deben realizar una auditoría de la ubicación, el número y de la calidad de la gente
relacionada con la competencia medular. Los gestores de la competencia medular se deben reunir con
frecuencia para compartir ideas.

Se debe tener cuidado que las competencias medulares no devengan en rigideces medulares. Una
competencia corporativa es difícil de aprender, pero puede ser también difícil de olvidar. Las empresas
que no han pasado esfuerzos para lograr una competencia medular, a menudo descuidan el cambio de las
nuevas condiciones o demandas del mercado. Ellas se arriesgan a quedarse encerradas dentro de las
elecciones que fueron hechas en el pasado.

26
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Modelo delta
Sitúa al cliente al centro de la gestión. Examina las opciones primarias disponibles para establecer una
vinculación con el cliente y propone como ligar la estrategia y la ejecución a través del alineamiento
adaptativo en los procesos.

El triángulo: Abriéndose a nuevas opciones estratégicas.

a) Mejor producto: La posición competitiva de mejor producto es relativamente estrecha, poco

sostenible a largo plazo al ser relativamente fácil de imitar.
 La manera de atraer, satisfacer y retener al cliente es a través de las características del producto
en sí. Las fuerzas estratégicas impulsoras son:
 El desarrollo de una cadena eficiente de producción y distribución, la que asegure bajos costos
de infraestructura.
 Capacidad interna para desarrollar nuevos productos
 El asegurar canales de distribución, que transporten en forma masiva los productos a los
mercados objetivos.

Hay dos formas de ganar:

 Bajo coste
 Diferenciación
b) Soluciones totales de cliente: La propuesta de valor de soluciones totales de cliente ofrece a los
clientes un valor superior a la competencia.

Opciones que pueden perseguir:

 Redefinir el proceso de compromiso con el cliente: hay que segmentar cuidadosamente los
clientes, ordenándolos en tramos adecuados, que reflejen distintas prioridades y dando un
tratamiento diferenciado para cada tramo.
 Amplitud de la oferta: considerar la expansión tanto como sea posible la apertura de
productos y servicios que se está ofreciendo al cliente, en forma horizontal.
 Integración del cliente: cómo usar habilidades para ejecutar algunas actividades para clientes
que previamente se han usado para sí mismos, porque se pueden ejecutar más
eficientemente..

c) Cierre o lock in, bloqueo del sistema: La posición de cierre / bloqueo del sistema consiste en el
establecimiento o utilización de barreras.

• Acceso restringido: tener la exclusividad de los canales de distribución que los clientes usan para
conseguir el producto.
• Intercambio dominante: donde hay una posición dominante, como las Páginas Amarillas, que
existen como vínculo único entre compradores y vendedores.
• Norma / estándar exclusivo: desarrollo de los estándares de los estándares de la industria. Esto es
lo que Microsoft e Intel han hecho con su sistema operativo y el negocio del chip en el mercado
de los PC.

La percepción que surge del triángulo es muy directa. Las competencias que se requieren para un
posicionamiento exitoso en la estrategia del mejor producto son tener un producto de base fuerte, una
cadena de suministro sólida y capacidades de innovación interna.

27
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

La fórmula:
 Concentrarse en el cliente. Segmentar (clasificar) a los clientes y tener un conocimiento a
cabalidad de la situación económica
 Definir la estrategia más apropiada que determina el programa de acción a seguir. Asegurase de
los alineamientos con los tres procesos adaptativos.
 Seleccionar la estrategia más apropiada posicionándose entre las tres opciones (en general las
empresas utilizan estrategias mixtas)

Dimensiones del triángulo

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Herramientas de análisis estratégico

Matriz BCG

Es una técnica o herramienta de análisis estratégico desarrollada por la empresa consultora

norteamericana THE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) en los años setenta.
Esta matriz se utiliza para diagnosticar la situación estratégica de empresas que trabajan múltiples
productos en varios mercados; ayuda a determinar qué negocios (UEN) deben ser apoyados y cuáles por
el contrario deben abandonarse.

En esta matriz se analizan dos parámetros; por un lado el crecimiento previsto de la demanda CD y por
otro, la cuota de mercado CM que poseemos. En el eje horizontal (x) la CM y en el eje vertical el CD.

El análisis estratégico que se hace con esta matriz se basa en dos hipótesis:

• Que los productos más rentables son aquellos que tienen una cuota de mercado CM mayor.

29
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

• Que los productos que están en las fases de inicio y crecimiento, plantean grandes
necesidades de fondos.

En base a estas hipótesis la matriz BCG propone los siguientes tipos de productos:

• Productos Dilemas o Productos Inciertos o Interrogantes: Se caracterizan por su CM baja y su CD

alto. Se encuentran en una fase de inicio o introducción en el mercado. Están en el cuadrante II. Las
estrategias que se proponen para estos productos son dos:
a) Si el producto tiene perspectivas de futuro, la empresa debe invertir en ellos para alcanzar una CM
alta y convertirlos así en productos estrella.
b) Si la empresa considera que el producto no tiene perspectivas de futuro, la estrategia que debe
seguir es abandonar el producto.

• Productos Vacas lecheras: Tienen una CM alta pero un CD bajo. Se sitúan en el cuadrante III. Como
tienen una CM alta, la empresa respecto a ellos es líder en el mercado. Como son productos que
suelen estar en una fase de madurez, requieren pocas inversiones. Estos productos, podemos decir
que son los que dan liquidez a la empresa. La estrategia que se propone para ellos es rentabilizarlos
lo máximo posible intentando mantener la posición de liderazgo en CM.

• Productos Estrella: Son productos que se encuentran normalmente en una fase de crecimiento.
Respecto a estos productos, la empresa es líder en el mercado (CM alta). Tiene un CD alto y
requieren fuertes inversiones en promoción y publicidad. Son por tanto los productos que están en
una mejor posición dentro de la matriz: Cuadrante I, con CM y CD altos. La estrategia que se
propone para estos productos es tratar de mantener o reforzar la posición de liderazgo.

• Productos perro o pesos muertos: Están en el cuadrante IV con CM y CD bajos, son productos que
están en una fase de declive y la estrategia que recomienda el BCG es abandonar estos productos.

Cada uno de estos productos va a estar situado en un cuadrante distinto de la matriz.

Matriz del Grupo Mckinsey consulting o Matriz grupo GE

Herramienta para realizar un análisis de la cartera de negocios de una corporación, a partir del análisis de
las unidades estratégicas de negocio que posee.

30
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la
posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el
eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.

En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratégicas de
Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa.

La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta años
después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizada a la hora de
identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

Cuadrantes Invertir / Crecer:

• Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área de negocio.

• Publicitar

• Invertir en I+D

• Crecer lo más rápido posible

• Plantearse adquisiciones

Cuadrantes Seleccionar / Beneficios:

• El tratamiento de éste sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa

• Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento

operativo de la unidad de negocios

• Es necesario ser muy cuidadoso con éste sector

Cuadrantes Cosechar / Desinvertir:

• Comportamiento del negocio peor que la media

• Intentar vender a un buen precio

• Recoger la cosecha

• Perspectiva siempre a corto plazo

31
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

• No invertir, sino más bien reducir gastos

Aspectos:

a) El atractivo de mercado se utiliza como dimensión que determina el atractivo de la industria, en

lugar del crecimiento de mercado. La determinación del atractivo del mercado toma en cuenta
una gama más amplia de factores en lugar de tomar en cuenta sólo la tasa de crecimiento del
mercado.

b) La determinación de la fortaleza competitiva sustituye la participación de mercado por la

competitividad de cada unidad estratégica de negocios (UEN). La determinación de la fuerza
competitiva de la UEN incluye una amplia gama de factores en lugar de fijarse sólo en la
participación del mercado.

Círculos
En la matriz original de McKinsey cada círculo representará una unidad estratégica de análisis (UEA) o
área de negocio. Dos elementos que enriquecen el análisis visualmente. Por un lado el tamaño del círculo
representará el tamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro lado
el círculo se convierte en un gráfico de tarta donde se representará la cuota de mercado de la empresa.

Estas últimas distinciones (tamaño de los círculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, ya
que el tamaño del mercado va de alguna forma implícita en la rentabilidad del sector, y la cuota de
mercado va también implícita en la fortaleza de la UEA.

Flechas
Las flechas representan la tendencia de un área de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de
tubo puede ir haciéndose cada vez menos rentable con la aparición de las televisiones de plasma y LCD,
lo cual podríamos representar con una flecha.

Incluimos círculos configurables de diversos tamaños y flechas para que pueda usar en sus presentaciones
si lo desea. Puede utilizar libremente toda la información que contiene ésta presentación.

Pasos para la puesta en práctica

• Especifique los factores directivos de cada dimensión. La empresa debe determinar

cuidadosamente los factores que son importantes para su estrategia general.

• Determine un peso para cada factor directivo. La empresa debe asignar pesos relativos de
acuerdo a la importancia de cada factor directivo.

• De puntaje a cada unidad estratégica de negocio en cada factor directivo.

• Multiplique los pesos y los puntajes para cada UEN.

• Vea el gráfico que resulta e interprételo.

• Realice un análisis de revisión/sensibilidad. Haga uso de otras ponderaciones y puntajes.

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Matriz estratégica orgánica o matriz de Arthur Little

Dimensiones

• Grado de madurez del sector: en el que opera la empresa como indicativo del atractivo del
mismo en relación inversa con el riesgo sectorial.

• Posición competitiva de la empresa en el mercado: grado de libertad disponible a una unidad

estratégica de negocio para implementar estrategias que si tiene éxito generarán un incremento
absoluto o relativo de la participación del mercado. Tiene 5 niveles; marginal, débil, favorable y
dominante inversamente relacionados con el riesgo competitivo de los negocios de la empresa.

La ubicación de los negocios en la empresa en la matriz detecta un posicionamiento frente a la

competencia y el grado de riesgo asumido por la actividad correspondiente.

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición
estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir
concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos
presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se
aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el
cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia
adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está
demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir
los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I
se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos
agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la

Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el
desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.
Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar
por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en
una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una
estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una
competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa
aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. El despojo puede
proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen
posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a
efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción
considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos
de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última
para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.

Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en
una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar
programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se
ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y
muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados.
Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Conclusiones

• El análisis estratégico es la referencia del proceso de negocio, es una forma de percibir y estructurar
un problema, es decir, es el proceso de desarrollar una mayor comprensión del entorno externo en
que una organización está en funcionamiento y trata de mirar lo que está ocurriendo fuera de su
organización ahora y en el futuro.

• Los modelos estratégicos son de gran ayuda para la realización del análisis estratégico, nos brindan
las pautas a seguir para hacer un buen análisis del ambiente externo y del ambiente interno,
brindándonos toda la información para el desarrollo de estrategias y determinando todas las posibles
alternativas viables tomadas en cuenta para la toma de decisiones.

• Estas herramientas de nos van a ayudar a:

o Determinar qué negocios (UEN) deben ser apoyados y cuáles por el contrario deben abandonarse

o Representar las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que componen la cartera de

negocios o portfolio de una empresa.

o Identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

o Detectar un posicionamiento frente a la competencia y el grado de riesgo asumido por la

actividad correspondiente.

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Bibliografía

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http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/37/diagnos1.htm

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Technology (2003). http://cirpq.tripod.com/consultoriaestrategica/modelodelta.pdf

• Ing. José Luis Hernández Cabrera. Estrategia y Dirección Estratégica (2006).

• Larios Jiménez, Armando. La experiencia histórica como parte del análisis estratégico.

http://www.ufg.edu.sv/ufg/theorethikos/Mayo98/armando.html

• Levy, Alberto. ¿Cómo hacer un análisis FODA?

http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=43616

• Marketing estratégico (2001)

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• Quezada Landeros, Rodolfo. Estrategia Empresarial, Políticas de Negocios, Administración del

Cambio Organizacional, Negocios Internacionales y Ética y Responsabilidad Social de la
Empresa RSE. http://RodolfoQuezadaLanderos.blogspot.com/

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