Professional Documents
Culture Documents
شركة البناء الهندسية ،بعد عمل رئيس مجلس إدارة الشركة مع فريق
من الدارة العليا لعدة أشهر لتطوير
•دمج مختلف أقسام الشركة وجعلها تعمل بالتوازي لتحقيق النتائج المرجوة من خلل تحسين قدرات
الشركة ككل في وقت واحد وإزالة الحواجز بين القطاعات
•التوازي بين جميع النشطة على جميع المستويات لتحقيق الهداف الستراتيجية للشركة
•المرونة في الستجابة السريعة لفرص التحسين
•إنجاز إستراتيجية وأهداف الشركة بأكثر الساليب فاعلية وكفاءة
1
•القدرة على تركيز الجهود على بطاقات الداء التي تهم جميع القائمين على المور
•التحديد الواضح للمسئوليات ومواضع المسائلة لكل إدارة
•تحليل وقياس العمليات والنشطة الساسية
•تحديد أوجه النتائج الساسية في إطار مهام الشركة وقياس وحل المشكلت
إن الداء المالى ضرورى لنجاح المنظمات حتى المؤسسات الغير ربحية
ينبغى أن تتعامل بإسلوب حسى مع الموال التى تتلقاها ،يعانى المنهج
المالى لدارة المنظمة من عيبين :
•أنه تاريخى ،يخبرنا بما حدث للتنظيم ولكن ليخبرنا بالذى يحدث
حاليا ً كما أنه ليس مؤشر جيد للداء المقبل .
•أنه منخفض جدا ً فهو معتاد للقيمة الحالية للسوق بالمنظمة أن
تجاوز القيمة السوقية لصولها ،مقياس نسبة قيمة الشركة هو
أصولها الى قيمة الصول السوقية والفائض ينتج عن الصول
الغير ملموسة ولتقاس هذه القيمة بالتقارير المالية المعتادة .
المظاهر الربعة لبطاقة قياس الداء المتوازنة :
إن طريقة بطاقة قياس الداء المتوازنة منهج إستراتيجى ومعيار أداء
لنظام الدارة وتمكن التنظيمات من ترجمة رؤية الشركة وإستراتيجيتها
الى التنفيذ ،وتعمل من أربعة مناظير:
-1المنظور المالى .
-2منظور العميل .
-3منظور عملية العمال .
-4منظور التعلم والنمو .
فوائد بطاقة قياس الداء المتوازنة :
•التركيز على التنظيم ككل من حيث البنود الساسية القليلة التى
تحتاجها كى تبدع إختراق الداء .
2
•كما يساعد تكامل البرامج المختلفة للمؤسسة مثل :الجودة ،
إعادة الهندسة ،مبادرات خدمة العملء .
•تحديد المقاييس الستراتيجية نحو المستويات القل ،مثل وحدة
المديرين ،العاملين ،كما يمكن للموظفين تحديد المطالب
الخاصة لتحقيق إداء إجمالى ممتاز .
.1المنظور المالى :
لم يتغاضى كابلن و نورتون الحاجة التقليديّة المعطيات للماليّة فالبيانات
الزمنية و التمولية الدقيقة لها الولوية دائما ،وعلى المدراء تاكيد توفرها.
فى الحقيقة ،هناك غالبا الكثير من المعالجة الكافية وتوظيف المعطيات
الماليّة .مع تنفيذ من قواعد بيانات المشاة ،فالمل من العمليات ان تكون
مركّزية و الية .والمهم ان التاكيد الحالى للصدارات الماليّة تقود إلى وضع
غير متوازن نسبة الى المظاهر الثلثة الخرى .قد تكون هناك
من معطيات إضافيّة ماليّة ذات صلة ،مثل تقييم المخاطر حاجة لتض ّ
وفوائد القيمة ،في هذا التصنيف.
.2منظور العميل
فلسفة الدارة الحديثة تبدى المزيد من الهمية لتحقيق عناية وارضاء
العميل لى شركة .وتدعى المؤشرات الرئيسيّة :إن لم يتم ارضاء
العملء ،فسيتجهون لموردين اخرين لتقي حاجاتهم- .والداء المنخفض من
هذا المنظور مؤشر رئيسي للنحدار المقبل حتى عندما تبدو الصورة
المالية الحاليّة جيّدة .وعند استعراض الرضاء ،يجب تحليل تقارير العملء.
فيما يخص أنواع العملء ،وأنواع العمليات التى نؤديها كمنتج أو خدمة
للعميل او مجمومة من العملء.
.3منظور عملية العمال
ميمهالمنتج والخدمة تتواءم مع متطلبات العملء .وهذا العرض يجب تص ّ
بعناية من هؤلء الذين على دراية بالعمليات بشكل حميم .اضافة الى
عمليات ادارة الستراتيجيّة ،يوجد نوعان من عمليات العمال وهما:
•عمليات التوجه نحو المهمة واجهت هذه العمليات الكثير من
المشاكل الفريدة.
•عمليات الدعم .الدعم عمليات أكثر تكراريّة في طبيعة ،
وبالتّالي يتيح أن يقيس وإلى صوة .فطرق القياس العامة يمكن
تطبيقها.
.4منظور التعلم و النموّ .
من هذا المنظور تدريب الموظفين وسلوك المؤسسة الثقافيّة يتض ّ
المرتبطة بالتنمية الذاتية لكل من الفرد و المؤسسة .ففي منظمة موظف
المعرفة ،الناس هم المورد الرئيسي .في المناخ الحالي من التغير
السريعى التكنولوجي ،اصبح ضروريا لموظف المعرفة من التعلم
باستمرار .تجد الهيئات الحكومية نفسها غالبا عاجزة بأن توظّف عمال
مهرة جديدة و بنفس الوقت تبدي اهمال في تدريب الموظفين الموجودين
من “اكد كابلن و نورتن ان “التدريب” شىء اسمى من “التدريب أيضا يتض ّ
أشياء مثل المدربين والمرشدين ضمن المنظمة ،ومثل سهولة التصال
بين العمال التى تمكنهم من الحصول على المساعدة عند حدوث مشكلة .
من أدوات تكنولوجيّة مثل شبكة المعلومات الداخلية . كما يتض ّ
3
لقد جعل دمج هذه الربعة مظاهر داخل صورة جذابة ،من طريقة شرائح
درجات التوازن النجاح الباهر كمنهجيّة للدارة .
الغراض ،المقاييس ،الهداف ،والمبادرات
ل منظور ضمن شرائح درجات التوازن الربعة يسجل:. ان ك ّ
•الغراض :الغراض الرئيسية يجب ان تتحقّق ،مثل ،النموّ
الرابح.
•المقاييس :مقاييس الملحظة التى ستستعمل لقياس التقدم
نمو
ّ نحو بلوغ الهدف .مثل ،فهدف النموّ الرابح يمكن قياسه من
صافي الربح .
•الهداف :ان كانت القيم المستهتدفة للقياس ،مثل %7 ،فهذا
معناه انحدار سنويّ في انهيار الصناعة .
•المبادرات :مشاريع أو برامج تبدأ لكى تلتقي بالهدف.
الحلقات المضاعفة النعكاسية
في انشطة الصناعّة التقليديّة “ ،مراقبة الجودة” و “انعدام العيوب” ،
مة .وذلك لحماية العميل من تسلم منتجات بجودة كانت كلمات ها ّ
ضعيفة ،فالجهود الشديدة تركزت على التفتيش والختبار النهائى لخط
ن السبب الحقيقى النتاج .والمشكلة مع هذه المناهج -كما اشار ديمنج -أ ّ
للخلل ل يمكن معرفته ،ولكن ستظل هناك دائما اسباب لعدم الكفاءة لن
ن الحيود يولد عند كل من المنتجات السيئة سيتم رفضها .فهم أديمنج ا ّ
خطوات النتاج ،واسباب االحيود يجب معرفته ومن ثم اصلحه .إن
استطعنا أتمام ذلك ،ستكون هناك طريقة لتقليّل الخلل وتحسين جودة
ل عمليات نك ّسس هذه العملية ،أكّد ديمنج أ ّ المنتج مطلقا .لكى نؤ ّ
العمال ستكون جزء من النظام ،مع حلقات الرتداد العكسية .يجب
فحص معطيات التغذية المرتدّة من المديرين ليجاد أسباب الحيود ،وما
مة .بعد ذلك يستطيعون تركيّز هى العمليات المسببة للمشاكل الها ّ
إنتباههم على اصلح احدىّ الفئات الفرعيّة بالعمليات.
من التغذية المرتدّة حول مخرجات طريقة بطاقة قياس الداء المتوازنة تض ّ
ة .كما فى ادارة اجمالى الجودة .إضافة إلى ذلك ، عملية العمال الداخلي ّ
توفر شرائح درجات التوازن التغذية المرتدّة لمخرجات استراتيجيات
العمال .مما يخلق تغذية مرتدّة مضاعفة بعملية شرائح درجات التوازن.
نتيجة العرض
ل تستطيع تحسين ما ل تقيسه .لذلك ينبغي تطوّير العرض بناءا على
اسس الولويات بالخطة الستراتيجيّة ،التى توفر دوافع العمل الساسيّة
ممت العمليات بعد ذلك ومعايير العروض التى يرغب المديرين بمراقبتها ص ّ
لجمع معلومة موافقة لهذه العروض وخفضها إلى شكل عددي للحفظ ،
العرض ،والتحليل .صناع القرار يفحصون مخرجات مختلف العمليات
المقاسة وكذلك الستراتيجيات كما يتعقّبون النتائج المرشدة للشركة و
يوفرون التغذية المرتدّة.
وهكذا فقيمة العروض تتمثل في القدرة على توفير أساس واقعى
للتعريف:
•التغذية المرتدّة الستراتيجيّة لعرض الوضع الحاضر فى التنظيم
من خلل عدة مناظير لصناع القرار
4
•تغذية مرتدّة تشخيصيّة داخل عمليات مختلفة لرشاد التحسينات
باستمرار .
•التّجاهات في الداء على مدى الوقات.
•التغذية المرتدّة حول طرق القياس ذاتها .ما هى المقاييس التى
تجب تعقّبها ؟
ميّة لطرق التنبّأ ونظم دعم القرار. •مداخل ك ّ
الدارة بالواقع
الهدف من القياس هو السماح للمدراء رؤية شركتهم بوضوح أكثر -من
خص عدة زوايا -وبالتّالي جعل القرارات طويلة الجل و اكثر حكمة .يل ّ
كتاب المعايير لبلدريج الصادر فى 1997هذا المفهوم من الدارة بالحقيقة
:
تعتمد العمال الحديثة على قياس وتحليل الداء فالمقاييس ينبغي
استنتاجها من إستراتيجية الشركة والمعلومات الحرجة وكيفية عمليات
اجراء العمل ،النتائج والمخرجات .ان المعطيات والبيانات الخاصة
لتحسين قياس الداء و تطوير تتضمن أنواع عديدة :العميل ،المنتج و اداء
الخدمة ،العمليات ،السوق ،المقارنة التنافسيّة ،المورد ،والتكلفة
والتمويل .فالتحليل يستلزم المعطيات لتحديد ّ التّجاهات ،العراض ،
والسباب والتأثير -والتى قد ل ترى بدون تحليل .ان المعطيات و التحليل
تدعم تشكيل أغراض الشركة ،مثل التخطيط ،مراجعة اداء الشركة ،
تحسين العمليات ،مع مقارنة اداء الشركة مع المنافسين أو لتنفيذ طريقة
المعايير النموذجية.
من خلق وإستعمال مؤشرات العتبار الكبير فى تحسين الداء يتض ّ
المقاييس .ان مقاييس الداء و المؤشرات هى مواصفات قياسية
للمنتجات ،وللخدمات ،العمليات ،وعمليات الشركة التى تقوم بتعقّب
تحسين الداء .الجراءات أو المؤشرات يجب ان تنتقى على أحسن
ي .انوجه مما يؤدى لتحسن خدمة العميل ،التشغيل ،والداء المال ّ
المجموعة الشاملة من المقاييس أو المؤشرات التى ترتبط مع العميل و
ل أنشطة /أو متطلبات اداء الشركة ،تمثّل أساس واضح للستحواذ على ك ّ
الشركة و أهدافها .من خلل تحليل معطيات تعقّب العمليات ،فيمكن تقيّم
المقاييس أو المؤشرات وتغييّرها كى تحسن دعم الهداف
ملحوظة تحذيرية على استعمال بطاقة قياس الداء المتوازنة
حيث انك تميل للحصول على ما تقيس .ستعمل الناس لتحقّق الهداف و
جع التفكير قصير تثبيتها .مثل ،توكيّد المؤشرات التقليديّة الماليّة تش ّ
المدى .و نظرية المجموعة الساسية لكلينر توفر أدلة على هذه اللية.
وقد عرف كابلن و كلينر هذا ،ودعوا لصدار مجموعات متوازنة اخرى
للقياس .غير الناس ستظل تعمل لتحقيّق شرائح أهدافهم ،ويمكنهم
مة وليس لها مساحة بتلك الشرائح. تجاهل أشياء مه ّ
تطور بطاقة قياس الداء المتوازنة
في ، 2002طوّر كوبلد و لورى تصنيف مصمم لبطاقة قياس الداء
سس على الطريقة المرغوب إستعمالها ضمن المنظمة .فقد المتوازنة مؤ ّ
وصفوا كيفية استعمال بطاقة قياس الداء المتوازنة كى تساند ثلثة
أنشطة بارزة بالدارة ،تمثل النشاطين الولين التحكم الدارى والتحكم
5
ن للفروق في معطيات متطلبات الداء لهذهي واكّدوا أ ّ
الستراتيج ّ
التطبيقات ،فالتخطيّط المستخدم سيؤثر على نوع التصميم المتبنّى .فيما
بعد هذه السنة
راجع نفس المؤلفين تطور تطور بطاقة قياس الداء المتوازنة طبقا
للشكل اليضاحى إستعمال خرائط الستراتيجية كوسيلة ادارة
استراتيجيّة ،والذى يميّز الثلثة أجيال بارزة بتصميم تطور بطاقة قياس
الداء المتوازنة
ملحظات :
أما بالنسبة لبطاقات التوارزن ،فأحب أن أضيف أن بطاقات التوازن
ظهرت بعد فشل شركات كثيرة في تطبيق خططها الستراتيجية
لذا طور كابلن فكرت بطاقات التوازن بحيث تضع الشركة على المسار
الصحيح لتطبيق الخطة والتأكد من سيرها عن طريق تقسيم الخطة إلى
قوالب متوازنة سهلة القياس
6
كثيرة على المستوى البعيد .فمن المهم ان نحاول زيادة صافي الربح
ميُزنا
والعائد على الستثمار ولكننا إن فعلنا ذلك بدون أن نُحافظ على ت َ َ
فيما نقوم به ونحاول إرضاء العملء ونحاول تطوير أنفسنا فإننا سنفاجأ
بأننا غير قادرين على المنافسة على المدى البعيد.
البطاقات الربع للهداف المتوازنة:
بطاقة (أو بطاقات) الهداف المتوازنة اقترحها كل من روبرت كابلن
وديفيد نورتون في 1992وانتشر استخدامها في العديد من المؤسسات.
بطاقات الهداف المتوازنة -في صورتها الصلية -تتكون من أربع بطاقات
منفصلة .كل بطاقة تحوي أهدافا ً لمجال واحد بحيث تحقق الربع بطاقات
التوازن بين الهداف القصيرة والطويلة الجل وكذلك بين الهداف المادية
والهداف الخاصة بتطوير العمل .هذه البطاقات الربع تغطي المجالت
التية:
-1بطاقة الهداف المالية :Finanacialهذه البطاقة تحوي أهدافا مالية
بَحتة مثل العائد على الستثمار ،تكلفة المنتجات ،الربحية ،التدفق النقدي.
ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والرقام المالية المختلفة .من المهم
اختيار الرقام المالية المهمة والمعبرة عن أداء العمل فمثل لو ركزنا فقط
على قيمة صافي الربح لما كان ذلك كافيا لن صافي الربح قد يكون كبيرا
ولكن العائد على الستثمار قليل .كذلك قد تكون بعض الرقام المالية
مهمة في وقت ما مثل التدفق النقدي في اوقات العُسرة .لماذا نستخدم
مؤشرات مالية؟ لن المؤسسات تهدف أساسا للربح ووظيفتها تعظيم
مستحقات المساهمين .أما الشركات غير الهادفة للربح فقد يختلف المر
قليل ولكنها في النهاية لبد أن تحافظ على استمرارها في أنشطتها
بالمحافظة على وجود موارد كافية.
-2بطاقة العملء :Customersهذه البطاقة تحوي أهدافا تتعلق بإرضاء
العملء مثل تحقيق رغبات العملء عن طريق منتجات أو خدمات جديدة،
الستجابة لشكاوى العملء ،تحسين الخدمة أو أسلوب البيع ،زيادة المعرفة
بمنتجاتنا .هذه البطاقة تُساعدنا على تغطية قصور كبير في كثير من
مؤسساتنا التي ل تقوم بقياس مثل هذه الهداف فقليل ما تجد مؤسسة
تطلب منك التعليق على الخدمة بعد تلقيها في حين أن المؤسسات في
الدول المتقدمة إداريا ً ترسل لك استقصاء تلو استقصاء لكي تتعرف على
رغباتك وما أعجبك وما لم يُعجبك .إن المؤسسة التي تحاول تعظيم
الرقام المالية على المدى القريب قد تُفاجئ بعد عدة أعوام بأن متطلبات
العملء قد تغيرت وأن منتجاتهم أو خدماتهم قد أصبحت غير مرغوب فيها.
كذلك فإن المؤسسة التي ل تتابع طلبات العملء واقتراحاتهم وشكاواهم
هي مهددة بأن يذهب هؤلء العملء تدريجيا لمنافس يحقق رغباتهم
7
-3بطاقة العمليات الداخلية :Internal Business Processهذه البطاقة
ل
تجعلنا ل ننسى تطوير المؤسسة من الداخل والمحافظة على مستوً عا ٍ
من الداء فيما نقوم به من عمليات .هذه البطاقة قد تشمل أهدافا مثل:
جودة التصنيع ،نسبة الفواقد في المواد الخام أثناء التصنيع،وقت التقدم
Lead timeفي التصنيع ،سرعة تغيير النتاج من منتج لمنتج ،جودة
التصميم ،العلقة مع الموردين ،تطور أنظمة العمل الدارية ،استخدام
تكنولوجيا المعلومات ،التعاون بين الدارات المختلفة … ،وغير ذلك من
الهداف المتعلقة بالعمليات الداخلية .في كثير من مؤسساتنا قد تجد هناك
إهمال كبير للعديد من مقاييس الداء للعمليات الداخلية وبالتالي ل يتحسن
مستوى الداء بل ينحدر.
-4بطاقة التعلم والبداع :Innovation and Learningهذه البطاقة
تتعلق بقدرة المؤسسة على تطوير منتجات جديدة وتعلم أو ابتكار
تكنولوجيا متقدمة وتطبيق سياسات إدارية حديثة .فقد تشمل هذه البطاقة
أهدافا مثل تطبيق أسلوب إداري جديد ،تعلم تكنولوجيا جديدة ،تقديم عدد
من المنتجات الجديدة ،عدد القتراحات المقدمة والمنفذة من العاملين،
الحافز لدى العالمين للبتكار والتطوير .بدون التعلم والبتكار ليمكننا أن
نستمر لن المنافسين يتطورون وبالتالي سنخرج خارج المنافسة .لذلك
فإن استخدام هذه البطاقة يساعدنا على مراقبة تطورنا وقدرتنا البتكارية
مقارنة بالخرين.
العلقة بين بطاقة الهداف الربع:
لحظ أن البطاقات الربع تدعم بعضها البعض فالتعلم والتطوير يدعم
العمليات الداخلية ويؤثر على رضاء العملء والعمليات الداخلية بدورها تؤثر
على رضاء العملء وكل هذا يؤثر على المؤشرات المالية.
مكونات البطاقة:
كل بطاقة من البطاقات الربع تشتمل على أربعة أعمدة:
8
الهداف :Objectivesتسجل فيه الهداف الخاصة بالبطاقة
المؤشرات :Measuresتسجل فيه المؤشرات التي ستسخدم لقياس كل
هدف
المستهدف :Targetتسجل فيه القيمة المستهدفة للمؤشر في نهاية
الفترة (سنة مثل)
المبادرات :Initiativesتسجل فيه المبادرات أو الشياء التي سنقوم بها
لتحقيق الهدف
فمثل قد يكون الهدف زيادة رضاء العملء عن مستوى الخدمة فيكون
المؤشر هو نتيجة استقصاء ربع سنوي (مثل) يقيس رضاء العملء عن
الخدمة وقد تكون هناك مبادرة مثل تحسين مظهر العاملين أو تدريب
العاملين على التعامل مع العملء او غير ذلك .لحظ أن مؤشرات الداء ل
يشترط أن تكون كمية بل قد تكون نوعية أو وصفية.
قد يكون من المناسب أن يكون عدد المؤشرات في كل بطاقة في حدود
الخمسة أهداف بحيث يكون المجموع أقل من عشرين هدفا .لحظ ان
هذه هي أهداف المؤسسة العليا والتي سيحاول الجميع الشتراك في
تحقيقها .بالضافة لذلك فإنه ينبغي بذل المجهود للوصول إلى الهداف
ومؤشرات الداء المناسبة لستراتيجية المؤسسة وطبيعة عملها.
علقة بطاقة الهداف المتوازنة باستراتيجية المؤسسة:
عند استخدام بطاقة الهداف المتوازنة فإن الهداف التي يتم وضعها في
كل بطاقة تكون نابعة من استراتيجية المؤسسة .فالمؤسسة التي تحاول
أن تنافس عن طريق تقليل التكلفة ستهتم بمؤشرات تكلقة المنتج وكفاءة
التصنيع وقلة الفواقد وتقليل تكلفة المواد الخام .أما المؤسسة التي
تحاول أن تكون سبَّاقة بالمنتجات أو الخدمات الجديدة فسيكون تركيزها
على القدرة على تقديم منتجات بسرعة والقدرة على خلق جو إبداع داخل
المؤسسة .كذلك فإن المؤسسة التي تخطط للتوسع عالميا ستهتم بقياس
القدرة على الدخول إلى أسواق جديدة والقدرة على تلبية الحتياجات
الخاصة بعملء كل بلد .بهذه الطريقة تصبح بطاقة الهداف المتوازنة
وسيلة لتحقيق استراتيجية المؤسسة .لحظ أن بطاقة الهداف المتوازنة
ل تحتوي على أهداف مالية فقط وإنما هي تربط ما بين الهداف المالية
وأهداف تطوير العمل وتحسينه .وبالتالي يمكن القول أنها تساعد على
ربط الهداف قصيرة المدى باستراتيجية المؤسسة بعيدة المدى
هل هي مفيدة فعل؟
9
ماذا لوقلنا أننا سنضع أهدافا متوازنة بدون استخدام بطاقات الهداف
المتوازنة؟ نعم قد نقوم بوضع قائمة بالهداف ولكننا قد نَغفل عن بعض
الجوانب الرئيسية وخاصة المؤثرة على المدى البعيد .تقسيم الهداف إلى
أربع بطاقات في المجالت المذكورة يساعدنا على المحافظة على
التوازن لننا سنكون مضطرين لوضع أهداف لعملية التعلم والبتكار
وأهداف لتطوير العمليات وهكذا .هذه فائدة حقيقية لهذا السلوب.
مشاكل في التطبيق:
بطاقة الداء المتوازنة ليست الحل لكل المشكلت ول هي وسيلة لتطوير
المؤسسات ولكنها وسيلة مساعدة فهي تحدد مؤشرات الداء وبالتالي
تساعدنا على تحقيق الستراتيجية وتطوير أنفسنا .كما هي العادة في كل
نظام إداري فإن من يقوم بتَسويق النظام يحاول تصويره على أنه أساس
كل تطوير وأن كل السياسات الخرى هي جزء منه .هذا يحدث أحيانا مع
بطاقة الهداف المتوازنة .هذه البطاقات هي وسيلة لتحديد أهداف
متوازنة فقط وبالتالي فإنه إن لم يصاحبها تطبيق السياسات الدارية
للتطوير فإنها تفشل.
قد نستَمتِع بعملية الهداف المتوازنة حتى نقوم بوضع العشرات من
مؤشرات الداء .هذا أمر ينبغي تجنبه لنه يؤدي إلى ضياع قيمة وضع
مؤشرات أداء .مؤشرات الداء ينبغي أن تكون واضحة وقليلة حتى تكون
هدفا للعاملين .ماذا لو كانت قائمة المؤشرات طويلة جدا؟ إن العاملين
يفقدون التركيز بين الهداف المختلفة ويشعرون بأن تحقيق كل هذه
الهداف أمرا مستحيل .وضوح الهداف وقلة عددها يجعلها هدفا ل يُنسى
للعاملين والمديرين .اختيار مؤشرات الداء هو من المور الصعبة في حالة
تطبيق بطاقة الهداف المتوازنة وفي حالة عدم تطبيقها .وبالتالي فإن
اختيار مؤشرات غير معبرة أو غير واضحة يؤدي إلى الكثير من المشاكل.
بطاقة الهداف المتوازنة تهدف إلى التوازن بين الهداف المالية وغيرها
وبين الهداف قصيرة المدى وتلك بعيدة المدى .ولكن من الممكن أن تجد
مؤسسات تُطبق بطاقة الهداف المتوازنة ولكنها في النهاية ل تُوازن بين
الهداف كما ينبغي .كذلك قد ليتم شرح الهداف وعلقتها بالستراتيجية
بالتالي ل يحدث التفاف حول الهداف والستراتيجية.
أخيرا ،بطاقة الهداف المتوازنة هي وسيلة لربط مؤشرات الداء
باستراتيجية المؤسسة .ولذلك فإن لم يكن هناك استراتيجية واضحة فإن
استخدام بطاقة الهداف المتوازنة لن تؤدي عملها.
مواقع ذات صلة بالموضوع:
بطاقة الداء المتوازن بين النظرية والتطبيق (عرض تقديمي)
)The balanced scorecard )from quick MBA site
)Basic Concepts )The Balanced Scorecard Institute
)Balanced Scorecard )Wikipedia
Why Balanced
10
http://blog.amin.org/adnan/2008/04/04/%D8%A8%D8%B7%D8%A7%D9%82%D8%A9-
%D8%A7%D9%84%D8%A3%D8%AF%D8%A7%D8%A1-
/%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%AA%D9%88%D8%A7%D8%B2%D9%86
ماهي بطاقة الهداف المتوازنة وما فائدتها؟ بطاقة الهداف المتوازنة Balanced ScoreCardهي وسيلة لتحديد
أهداف دورية (سنوية مثل) للمؤسسة بحيث ليطغى جانب واحد على هذه الهداف .في كثير من الحيان يكون
للهداف المادية نصيب السد من الهداف التي نضعها للعام أو العوام القادمة وهو ما قد يؤدي إلى نتيجة سيئة
على المدى البعيد .ليس ذلك بسبب قلة أهمية الهداف المادية ولكن لوجود أشياء أخرى يجب العناية بها وإل
واجهت المؤسسة صعاب كثيرة على المستوى البعيد .فمن المهم ان نحاول زيادة صافي الربح والعائد على
ميُزنا فيما نقوم به ونحاول إرضاء العملء ونحاول تطوير
الستثمار ولكننا إن فعلنا ذلك بدون أن نُحافظ على ت َ َ
أنفسنا فإننا سنفاجأ بأننا غير قادرين على المنافسة على المدى البعيد .البطاقات الربع للهداف المتوازنة :بطاقة
(أو بطاقات) الهداف المتوازنة اقترحها كل من روبرت كابلن وديفيد نورتون في 1992وانتشر استخدامها في
العديد من المؤسسات .بطاقات الهداف المتوازنة -في صورتها الصلية -تتكون من أربع بطاقات منفصلة .كل
بطاقة تحوي أهدافا ً لمجال واحد بحيث تحقق الربع بطاقات التوازن بين الهداف القصيرة والطويلة الجل وكذلك
بين الهداف المادية والهداف الخاصة بتطوير العمل .هذه البطاقات الربع تغطي المجالت التية -1 :بطاقة
الهداف المالية :Finanacialهذه البطاقة تحوي أهدافا مالية بَحتة مثل العائد على الستثمار ،تكلفة المنتجات،
الربحية ،التدفق النقدي .ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والرقام المالية المختلفة .من المهم اختيار الرقام
المالية المهمة والمعبرة عن أداء العمل فمثل لو ركزنا فقط على قيمة صافي الربح لما كان ذلك كافيا لن صافي
الربح قد يكون كبيرا ولكن العائد على الستثمار قليل .كذلك قد تكون بعض الرقام المالية مهمة في وقت ما مثل
التدفق النقدي في اوقات العُسرة .لماذا نستخدم مؤشرات مالية؟ لن المؤسسات تهدف أساسا للربح ووظيفتها
تعظيم مستحقات المساهمين .أما الشركات غير الهادفة للربح فقد يختلف المر قليل ولكنها في النهاية لبد أن
تحافظ على استمرارها في أنشطتها بالمحافظة على وجود موارد كافية -2 .بطاقة العملء :Customersهذه
البطاقة تحوي أهدافا تتعلق بإرضاء العملء مثل تحقيق رغبات العملء عن طريق منتجات أو خدمات جديدة،
الستجابة لشكاوى العملء ،تحسين الخدمة أو أسلوب البيع ،زيادة المعرفة بمنتجاتنا .هذه البطاقة تُساعدنا على
تغطية قصور كبير في كثير من مؤسساتنا التي ل تقوم بقياس مثل هذه الهداف فقليل ما تجد مؤسسة تطلب منك
التعليق على الخدمة بعد تلقيها في حين أن المؤسسات في الدول المتقدمة إداريا ً ترسل لك استقصاء تلو استقصاء
لكي تتعرف على رغباتك وما أعجبك وما لم يُعجبك .إن المؤسسة التي تحاول تعظيم الرقام المالية على المدى
القريب قد تُفاجئ بعد عدة أعوام بأن متطلبات العملء قد تغيرت وأن منتجاتهم أو خدماتهم قد أصبحت غير
مرغوب فيها .كذلك فإن المؤسسة التي ل تتابع طلبات العملء واقتراحاتهم وشكاواهم هي مهددة بأن يذهب هؤلء
العملء تدريجيا لمنافس يحقق رغباتهم -3بطاقة العمليات الداخلية :Internal Business Processهذه البطاقة
ل من الداء فيما نقوم به من عمليات .هذه
مستو عا ٍ
ً تجعلنا ل ننسى تطوير المؤسسة من الداخل والمحافظة على
البطاقة قد تشمل أهدافا مثل :جودة التصنيع ،نسبة الفواقد في المواد الخام أثناء التصنيع،وقت التقدم Lead time
في التصنيع ،سرعة تغيير النتاج من منتج لمنتج ،جودة التصميم ،العلقة مع الموردين ،تطور أنظمة العمل الدارية،
استخدام تكنولوجيا المعلومات ،التعاون بين الدارات المختلفة … ،وغير ذلك من الهداف المتعلقة بالعمليات
11
الداخلية .في كثير من مؤسساتنا قد تجد هناك إهمال كبير للعديد من مقاييس الداء للعمليات الداخلية وبالتالي ل
يتحسن مستوى الداء بل ينحدر -4 .بطاقة التعلم والبداع :Innovation and Learningهذه البطاقة تتعلق بقدرة
المؤسسة على تطوير منتجات جديدة وتعلم أو ابتكار تكنولوجيا متقدمة وتطبيق سياسات إدارية حديثة .فقد تشمل
هذه البطاقة أهدافا مثل تطبيق أسلوب إداري جديد ،تعلم تكنولوجيا جديدة ،تقديم عدد من المنتجات الجديدة ،عدد
القتراحات المقدمة والمنفذة من العاملين ،الحافز لدى العالمين للبتكار والتطوير .بدون التعلم والبتكار ليمكننا
أن نستمر لن المنافسين يتطورون وبالتالي سنخرج خارج المنافسة .لذلك فإن استخدام هذه البطاقة يساعدنا
على مراقبة تطورنا وقدرتنا البتكارية مقارنة بالخرين .العلقة بين بطاقة الهداف الربع :لحظ أن البطاقات الربع
تدعم بعضها البعض فالتعلم والتطوير يدعم العمليات الداخلية ويؤثر على رضاء العملء والعمليات الداخلية بدورها
تؤثر على رضاء العملء وكل هذا يؤثر على المؤشرات المالية .مكونات البطاقة :كل بطاقة من البطاقات الربع
تشتمل على أربعة أعمدة :الهداف :Objectivesتسجل فيه الهداف الخاصة بالبطاقة المؤشرات :Measures
تسجل فيه المؤشرات التي ستسخدم لقياس كل هدف المستهدف :Targetتسجل فيه القيمة المستهدفة للمؤشر
في نهاية الفترة (سنة مثل) المبادرات :Initiativesتسجل فيه المبادرات أو الشياء التي سنقوم بها لتحقيق الهدف
فمثل قد يكون الهدف زيادة رضاء العملء عن مستوى الخدمة فيكون المؤشر هو نتيجة استقصاء ربع سنوي (مثل)
يقيس رضاء العملء عن الخدمة وقد تكون هناك مبادرة مثل تحسين مظهر العاملين أو تدريب العاملين على
التعامل مع العملء او غير ذلك .لحظ أن مؤشرات الداء ل يشترط أن تكون كمية بل قد تكون نوعية أو وصفية .قد
يكون من المناسب أن يكون عدد المؤشرات في كل بطاقة في حدود الخمسة أهداف بحيث يكون المجموع أقل
من عشرين هدفا .لحظ ان هذه هي أهداف المؤسسة العليا والتي سيحاول الجميع الشتراك في تحقيقها .بالضافة
لذلك فإنه ينبغي بذل المجهود للوصول إلى الهداف ومؤشرات الداء المناسبة لستراتيجية المؤسسة وطبيعة
عملها .علقة بطاقة الهداف المتوازنة باستراتيجية المؤسسة :عند استخدام بطاقة الهداف المتوازنة فإن الهداف
التي يتم وضعها في كل بطاقة تكون نابعة من استراتيجية المؤسسة .فالمؤسسة التي تحاول أن تنافس عن طريق
تقليل التكلفة ستهتم بمؤشرات تكلقة المنتج وكفاءة التصنيع وقلة الفواقد وتقليل تكلفة المواد الخام .أما المؤسسة
التي تحاول أن تكون سبَّاقة بالمنتجات أو الخدمات الجديدة فسيكون تركيزها على القدرة على تقديم منتجات
بسرعة والقدرة على خلق جو إبداع داخل المؤسسة .كذلك فإن المؤسسة التي تخطط للتوسع عالميا ستهتم
بقياس القدرة على الدخول إلى أسواق جديدة والقدرة على تلبية الحتياجات الخاصة بعملء كل بلد .بهذه الطريقة
تصبح بطاقة الهداف المتوازنة وسيلة لتحقيق استراتيجية المؤسسة .لحظ أن بطاقة الهداف المتوازنة ل تحتوي
على أهداف مالية فقط وإنما هي تربط ما بين الهداف المالية وأهداف تطوير العمل وتحسينه .وبالتالي يمكن
القول أنها تساعد على ربط الهداف قصيرة المدى باستراتيجية المؤسسة بعيدة المدى هل هي مفيدة فعل؟ ماذا
لوقلنا أننا سنضع أهدافا متوازنة بدون استخدام بطاقات الهداف المتوازنة؟ نعم قد نقوم بوضع قائمة بالهداف
ولكننا قد نَغفل عن بعض الجوانب الرئيسية وخاصة المؤثرة على المدى البعيد .تقسيم الهداف إلى أربع بطاقات
في المجالت المذكورة يساعدنا على المحافظة على التوازن لننا سنكون مضطرين لوضع أهداف لعملية التعلم
والبتكار وأهداف لتطوير العمليات وهكذا .هذه فائدة حقيقية لهذا السلوب .مشاكل في التطبيق :بطاقة الداء
المتوازنة ليست الحل لكل المشكلت ول هي وسيلة لتطوير المؤسسات ولكنها وسيلة مساعدة فهي تحدد
مؤشرات الداء وبالتالي تساعدنا على تحقيق الستراتيجية وتطوير أنفسنا .كما هي العادة في كل نظام إداري فإن
من يقوم بتَسويق النظام يحاول تصويره على أنه أساس كل تطوير وأن كل السياسات الخرى هي جزء منه .هذا
يحدث أحيانا مع بطاقة الهداف المتوازنة .هذه البطاقات هي وسيلة لتحديد أهداف متوازنة فقط وبالتالي فإنه إن
لم يصاحبها تطبيق السياسات الدارية للتطوير فإنها تفشل .قد نستَمت ِع بعملية الهداف المتوازنة حتى نقوم بوضع
العشرات من مؤشرات الداء .هذا أمر ينبغي تجنبه لنه يؤدي إلى ضياع قيمة وضع مؤشرات أداء .مؤشرات الداء
ينبغي أن تكون واضحة وقليلة حتى تكون هدفا للعاملين .ماذا لو كانت قائمة المؤشرات طويلة جدا؟ إن العاملين
يفقدون التركيز بين الهداف المختلفة ويشعرون بأن تحقيق كل هذه الهداف أمرا مستحيل .وضوح الهداف وقلة
12
عددها يجعلها هدفا ل يُنسى للعاملين والمديرين .اختيار مؤشرات الداء هو من المور الصعبة في حالة تطبيق
بطاقة الهداف المتوازنة وفي حالة عدم تطبيقها .وبالتالي فإن اختيار مؤشرات غير معبرة أو غير واضحة يؤدي إلى
الكثير من المشاكل .بطاقة الهداف المتوازنة تهدف إلى التوازن بين الهداف المالية وغيرها وبين الهداف قصيرة
المدى وتلك بعيدة المدى .ولكن من الممكن أن تجد مؤسسات تُطبق بطاقة الهداف المتوازنة ولكنها في النهاية ل
تُوازن بين الهداف كما ينبغي .كذلك قد ليتم شرح الهداف وعلقتها بالستراتيجية بالتالي ل يحدث التفاف حول
الهداف والستراتيجية .أخيرا ،بطاقة الهداف المتوازنة هي وسيلة لربط مؤشرات الداء باستراتيجية المؤسسة.
ولذلك فإن لم يكن هناك استراتيجية واضحة فإن استخدام بطاقة الهداف المتوازنة لن تؤدي عملها.
13
ويتم ذلك عن طريق النشطة الحرجة في سلسلة إيجاد وتحقيق القيمة .
الجانب المالي:
كيف يجب ان يظهر امام المساهمين
الغيابات القياسات الهداف المبادرات
مصطلحات أساسية في قياس الداء
قياسات MEASUREMENTSΕ :
مفهوم قياس Ε METRICS:
مؤشرات INDICATORSΕ :
مثال :قصة عميل
القياس :عدد مرات الشراء
المصفوفة :نسبة اختلف القياس عن السنة أربع ستة أشهر♣.
المؤشر ♣:وضعنا هدف أي عميل تكون مشترياته نسبتها أقل من 15مرة يعتبر عميل بطئ الشراء
ولبد من البحث عن السباب .
-2-1نوعان من معايير القياس
أ) -قياس النتائج OUTCOME MEASURES
قياسات تقليدية للعمل والداء♣.
العائد على الستثمار ،العائد على الصول ...الخ
دائما ما تكون مالية♣.
دائما ما تكون تاريخية.
ب) -القياسات القائدة DRIVER MEASURES
oتهدف إلى تقديم مؤشرات تشير إلى موقع وموضع مشكلت العمل والتنبؤ.
oغالبا ما تكون غير مالية.
oمثال :رضاء العملء
ولذلك تساعد بطاقة الداء المتوازن على التالي:
Εالتحديد الواضح لخطة العمل.
هل نعمل الشئ الصحيحΕ.
وهل نعمله بطريقة صحيحة.
وآلية للملحظات والمتابعة والتحكمΕ.
لبد من تحول البيانات القائد إلى القرارات الستراتيجية القيادية .
ثالثا :مراحل تأسيس نظام قياس الداء المؤسسي
-1-1تحديد الصناعة وتطوراتها ودور المنظمة فيها:
يطلق عليه تحليل الموقف SITUATIANEL ANALYSIS
ويتم في هذه الخطوة تحديد نصيب المنظمة من الحصة السوقية في الصناعية والفرص المتاحة لها في
المستقبل وتحديد الجانب الشكلي والوصفي لبيئة العمل للجابة على السئلة التالية-:
أين نحن اليوم ؟
كيف نرى الجواء العامة في البناء المؤسسيΕ.
ما هو التوصيف للبناء التنظيمي ؟
موقف المنظمة على المستوى العام الجمالي للصناعة ككل من خلل دراسة وتحليل الموقف يمكن
بناء رؤية استراتيجية.
أين موقعنا التنافسي بجانب أكبر منافس لنا ؟
ما هى مواقع القـــــــــــــــــــوة والضعف والفــــــرص والتهديدات SWOT AMALYASAS
ما هو تأثير التكولوجيا أو المنهجية الحديثة التي يمكن أن تؤثر على الموقف التنافسي.
ما هى التشريعات والقوانين المحلية والقليمية العالمية التي يمكن أن تؤثر على الشركة.
ما هى مجل التغيرات المتوقعة القتصادية والجتماعية التي يمكن أن تؤثر على عملنا ؟
-1-2تحديد الرؤية الستراتيجية
تقوم المنظمة بوضع رؤية مستقبلية لها حيث الجابة على السؤال التالي:
ما هى الرؤية للمنظمة ؟
إلى أين نتجه ؟
والن علينا أن نفكر ونحدد كيف نصل إلى هناك .
ثم يتم وضع الستراتيجية :
والستراتيجية هى عدد من السئلة الفتراضية عن (السبب والثر) تعبر بتسلسل بشكل جملة ..ماذا ...
لو ؟
إذا رفعنا مهارات العاملين Ε..الجودة والخدمة سوف تتحسن وتتطور.
لو تحسن مستوى الخدمة والجودة فالتوصيل في الوقت المناسب سوف يتحسن.
إذا تحسن التوصيل إلى الوقت المناسب فولء العميل يتحسن.
لو تحسن ولء العميل فالعائد على الصول الستثمارية سوف يتحسنΕ.
Εوالستراتيجية تشتق فقط من الرؤية المؤسسية الواضحة.
الستراتيجية تظهر – كيف تقدم منتجاتنا وخدماتنا بطريقة تجعل العميل ينجذب إلينا بدل ً من
14
المنافسين الخرين.
نحتاج دائما أن نغير ونطور في استراتيجيتناΕ.
والحرص على عمل العلقة بين السبب والنتيجة في الداء المؤسسي مرتبط بأربعة مراحل فرعية هى :
Εتحضير رسالة المنظمة.
تحضير رؤية المنظمةΕ.
تعريف وتحديد استراتيجية المنظمة.
تعريف وتحديد الغايات والهدافΕ.
-1-3وضع الهداف وترتيب المبادرات الستراتيجية.
أن عملية وضع الهداف تمكن المنظمة من Ε:
تحديد كمية المخرجات طويلة الجل المطلوب تحقيقها.
تحديد ميكانيكية تحقيق المخرجات.
تحقيق وتوفير مظاهر قصيرة الجل للمقايسات المالية وغير المالية.
تحسين استراتيجية التعلم والحصول على المعلومات المرتدة.
ويظهر أفضل تأثير للقياس المتوازن للداء عندما يتم توظيفه لحداث تغيير تنظيمي ،ولذلك يجب أن
يضع المديرون التنفيذون الهداف للقياس المتوازن في جوانبها الربعة ،ومن خلل العلقات السببية
في البطاقة تصبح المكانيات المطلوبة تحقيقها مترجمة إلى أداء مالي فمثل ُ خفض التكلفة يمكن
ترجمته إلى وفر في تكلفة الطلب أو وقت أقصر للوصول إلى السوق أو إمكانيات عاملين أفضل.
ويمكن من التعلم على مستوى المديرين التنفيذيين مراقبة وتعديل أي تصور في تنفيذ الستراتيجية
وتصحيح أي خطأ في ذلك .
-3-4تحسين عملية التعلم والحصول على المعلومات المرتدة
يتم تحسين عملية التعلم إذا اظهر التحليل أن هناك حاجة إلى تطوير عملية التعلم لجل النمو ويحتاج
إلى البتكار والبداع في هذا الشأن وتفيد عملية الحصول على المعلومات المرتدة في تحديد الوضع
الذي يحتاج إلى تحسين وتطوير.
سادسا ً :الخريطة الستراتيجية STRA TAGY MAPPING
بعد تحديد الرسالة ن والقيم والهداف الستراتيجية ،يتم تحديد الشئ الحرج الذي يتم معالجته ،
والطار العام للمشروع.
الرسالة :تتكون الرسالة من عبارة عن المنظمة يجب أن تشرح ما يلي:
لماذا نحن ننتشر ؟
ما هى النتائج التي سوف نرغب للحصول عليها؟
لماذا تكون هذه النتائج ذات قيمة ؟
ما هى الخدمات والمنتجات التي ترغب عرضها♣.
تحديد الستراتيجية :
تحدد BSCفي أجزائها الربعة العلقة بين النشطة وما هو الشئ أو النشاط الحرج في كل المنظمة
وفي كل مستوى من المستويات داخل التنظيم وذلك من خلل-:
فحص قدرة التعلم والنمو.
تطوير كفاءة العمليات الداخلية♣.
تطوير قيم العملء
تعظيم النجاحات المالية♣.
ربط الهداف بعلقة السبب والثر.
بطاقة الداء المتوازن تربط بين الرؤية والستراتيجية للفراد في العمال اليومية
الرسالة
القيم
الرؤية
الستراتيجية
بطاقة الداء والتوازن
الستراتيجية المختارة
الجودة الشاملة
رابعا :التسلسل الفكري لبطاقة قياس الداء المتوازن
BLANCED SCORE CARD LOGIC
انظر الشكل رقم 1/6
الرسالة
العملء
الرؤية CUSTOMERS
القيم
الغايات والهداف العامة
المنظور الستراتيجي
FOCUSAREAS
PERSPECTIVES
15
موقع التركيز الخريطة الستراتيجية
الهداف التفصلية
القياسات
المستهدف من الهداف التفصيلية
المهمات /المطلوب/المبادرات
خامسا :خطوات بناء بطاقة الداء المتوازن:
حدد كابلن ونورفون اربع خطوات رئيسية لمنهجية التطبيق وبناء بطاقة الداء المتوازن ()BSC
وهى عمل النحو التالي:
الخطوة الولى :تحديد بناء هيكل بطاقة قياس الداء.
حيث أن المطلوب في هذه الخطوة فهم أعمق للداء المؤسسي القائم حتى تكون البطاقة انعكاس
على الستراتيجية ويكون ذلك من خلل :
تحديد وحدة العمال التي سوف تبني عليها البطاقة ومستويات البطاقة في الشركة والصعوبات
المحتملة.
تحديد وحدة العمال وعلقتها بالنواحي المالية والهداف وبالطار العام للشركة والربط بين وحدات
العمال الخرى .
16