‫إدارة الموارد البشرية‬

‫تختلف وجهات نظر المديرين في الحياة العلمية في تحديد مفهوم موحد ومتفق‬
‫عليه لدارة الموارد البشرية‪،‬وهناك وجهتان للنظر‬
‫اول‪:‬وجهة النظر التقليدية‪ :‬يرى بعض المديرين ان إدارة الموارد البشرية‬
‫ماهى إل مجرد وظيفة قليلة الهمية في المنشآت وتقتصر على القيام بأعمال‬
‫روتينية تنفيذية مثل حفظ ملفات العاملين وضبط أوقات الحضور والنصراف‬
‫والجازات‪،‬ولم تحظ إدارة الموارد البشرية باهتمام هؤلء المديرين حيث يرون‬
‫‪.‬ان تأثيرها ضئيل على نجاح وكفاءة المنشآت‬
‫ثانيا‪:‬وجهة النظر الحديثة‪ :‬يرى البعض الخر من المديرين ان إدارة الموارد‬
‫البشرية تعتبر من أهم الوظائف الدارية في المنشآت ول تقل أهمية عن باقي‬
‫الوظائف كالتسويق والنتاج والمالية لهمية العنصر البشرى وتأثيره على‬
‫الكفاءة النتاجية للمنشآت‪ .‬وشملت أنشطة رئيسية من أهمها‪:‬توصيف‬
‫الوظائف‪-‬تخطيط الموارد البشرية‪-‬جذب واستقطاب الموارد البشرية المناسبة‬
‫للعمل‪-‬تدريب وتنمية الموارد البشرية بالضافة إلى النشاط التقليدي المتعلق‬
‫‪.‬بشئون الموارد البشرية في المنشآت‬
‫فهرست‬
‫]إخفاء[‬

‫أهم التعريفات لدارة الموارد البشرية لبعض ‪1‬‬
‫الكتاب‬
‫النشطة الرئيسية لدارة الموارد البشرية ‪2‬‬
‫التكامل في إدارة الموارد البشرية ‪3‬‬

‫مقدمة ‪6‬‬

‫•‬

‫•‬

‫التطور التاريخي لدارة الموارد البشرية ‪4‬‬
‫إدارة الموارد البشرية ‪5‬‬

‫•‬

‫•‬

‫•‬

‫•‬

‫مفهوم إدارة الموارد البشرية ‪7‬‬

‫•‬

‫وظائف إدارة الموارد البشرية ‪8‬‬

‫•‬

‫الموارد البشرية لشركة سابك ‪9‬‬

‫•‬

‫ختاًما ‪10‬‬

‫•‬

‫المصادر ‪11‬‬
‫أنظر أيضا ‪12‬‬

‫•‬
‫•‬

‫أهم التعريفات لدارة الموارد البشرية لبعض الكتاب‬

‫‪.‬فرنش‪:‬هي عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض الموارد البشرية بالمنظمة‬

‬يقوم به الموارد البشرية المتخصصون في إدارة الفراد‬ ‫و يتضح من التعريفات السابقة ان إدارة الموارد البشرية تمثل إحدى الوظائف‬ ‫الهامة في المنشآت الحديثة التي تختص باستخدام العنصر البشرى بكفاءة في‬ ‫‪.W:‬‬ ‫اللزمة ويشمل ذلك تخطيط الحتياجات من القوى العاملة والبحث عنها‬ ‫وتشغيلها والستغناء عنها‬ ‫إدارة الموارد البشرية تشتمل على عمليات‪CHRUDEN & SHERMAN:‬‬ ‫أساسية يجب أداؤها وقواعد يجب إتباعها‪،‬والمهمة الرئيسية لمدير الفراد هي‬ ‫مساعدة المديرين في المنشأة وتزويدهم بما يحتاجوه من رأى ومشورة تمكنهم‬ ‫‪.J:‬‬ ‫‪. -‬‬ ‫‪.G&GRANT.‬الختيار والتعيين للموارد البشرية‪7. -‬‬ ‫‪. -‬‬ ‫‪.‬تدقيق الموارد البشرية‪10. -‬‬ ‫‪.‬من إدارة مرؤوسيهم بفعالية أكثر‬ ‫هي مسئولية كافة المديرين في المنشأة وترصيف لما‪SMITH . -‬‬ ‫‪. -‬‬ ‫‪.‬المنشآت‬ ‫النشطة الرئيسية لدارة الموارد البشرية‬ ‫‪. -‬‬ ‫‪.‬من الموارد البشرية والترقية والنقل وتقييم الداء‬ ‫هناك أيضا تكامل بين النشطة التي تشتمل عليها إدارة الموارد البشرية مثل‬ ‫التكامل بين أنشطة التوصيف وتخطيط القوى العاملة والبحث والستقطاب‬ ‫‪.‬تدريب وتنمية الموارد البشرية‪3.‬والصحية للعاملين وبحوث الفراد‬ ‫هي تلك الوظيفة في التنظيم التي تختص بإمداد الموارد البشرية‪GLUECK.‬تخطيط الموارد البشرية‪2.‬والختيار والتعيين وقياس الكفاءة‬ .‬تقييم الداء للعالمين بالمنظمة او التشكيل الداري‪11.‫هي استخدام القوى العاملة بالنشأة ويشتمل ذلك على‪:‬عمليات‪SIKULA:‬‬ ‫التعيين وتقيم الداء والتنمية والتعويض والمرتبات وتقديم الخدمات الجتماعية‬ ‫‪. -‬‬ ‫‪.‬توفير الرعاية الصحية للعاملين‪8.‬قياس كفاءة أداء الموارد البشرية‪6. -‬‬ ‫التكامل في إدارة الموارد البشرية‬ ‫هناك تكامل بين إدارة الموارد البشرية وبين الدارات الخرى في المنشأة‪،‬فهي‬ ‫ليست إل إدارة مساعدة للدارات الخرى حيث تساعدها على تدبير احتياجاتها‬ ‫‪.‬البحث والستقطاب للموارد البشرية‪4.‬تقييم الوظائف وتحديد المرتبات والجور‪5. -‬‬ ‫‪. -‬‬ ‫‪.‬العمال الروتينية كحفظ ملفات العاملين والترقيات والنقل‪9.‬توصيف الوظائف‪1.

‫التطور التاريخي لدارة الموارد البشرية‬ ‫إدارة الموارد البشرية بشكلها الحديث ليست وليدة الساعة إنما هي نتيجة لعدد‬ ‫من التطورات التي يرجع عهدها إلى بداية الثورة الصناعية ‪،‬تلك التطورات التي‬ ‫ساهمت في إظهار الحاجة إلى وجود إدارة موارد بشرية متخصصة ترعى شئون‬ ‫الموارد البشرية في المنشأة‪ .‬الحديثة من الموارد البشرية‬ ‫زيادة التدخل الحكومي في العلقات بين العمال أصحاب العمل بإصدار‪3-‬‬ ‫قوانين وتشريعات عمالية‪،‬مم أدى إلى ضرورة وجود إدارة متخصصة تحافظ‬ ‫‪.‬على تطبيق القوانين لتجنب وقوع المنشأة في مشاكل مع الحكومة‬ ‫ظهور النقابات والمنظمات العمالية التي تدافع عن الموارد البشرية وتطلب‪4-‬‬ ‫المر ضرورة الهتمام بعلقات الدارة بالمنظمات العمالية‪،‬مما أدى إلى أهمية‬ ‫وجود إدارة متخصصة لخلق التعاون بين الدارة والمنظمات العمالية‬ ‫و أهم المراحل التاريخية التي مرت بها إدارة الموارد البشرية من‬ ‫منتصف القرن التاسع عشر حتى الن هي‬ ‫المرحلة الولى‪ :‬تطورت الحياة الصناعية بعد الثورة الصناعية قبل ذلك كانت•‬ ‫الصناعات محصورة في نظام الطوائف المتخصصة حيث كان مثل الصناع‬ ‫يمارسون صناعتهم اليدوية في المنازل بأدوات بسيطة‪ .‬المصنع الكبير‬ ‫وعلى الرغم من ذلك فان الثورة الصناعية حققت زيادة هائلة في النتاج‬ ‫‪.‬فهناك أسباب عديدة تفسر الهتمام الزايد بإدارة‬ ‫الموارد البشرية كوظيفة متخصصة وكفرع من فروع الغدارة ‪،‬ومن هذه‬ ‫‪:‬السباب‬ ‫التوسع والتطور الصناعي في العصر الحديث‪،‬ساعد على ظهور التنظيمات‪1-‬‬ ‫العمالية المنظمة‪،‬حيث بدأت المشاكل بين الدارة والموارد البشرية مم أدى‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬والسلع‬ ‫‪:‬المرحلة الثانية‪:‬ظهور حركة الدارة العلمية‬ .‬إلى الحاجة لدارة متخصصة ترعى وتحل مشاكل الموارد البشرية في المنشأة‬ ‫التوسع الكبير في التعليم وفرص الثقافة أمام العاملين مم أدى إلى زيادة‪2-‬‬ ‫الوعي نتيجة ارتفاع مستواهم الثقافي والتعليمي‪،‬مم أدى للحاجة إلى وجود‬ ‫متخصصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل حديثة للتعامل مع النوعيات‬ ‫‪.‬على اللة أكثر من اعتمادها على العامل‬ ‫نشأة كثير من العمال المتكررة التي ل تحتاج إلى مهارة بسبب نظام ‪1.‬ومن ناحية إدارة‬ ‫الموارد البشرية كانت الثورة الصناعية بمثابة البداية لكثير من المشاكل‬ ‫‪:‬النسانية حيث‬ ‫نظرت إلى العامل باعتباره سلعة تباع وتشترى بعد ان اعتمدت الدارة ‪1.

‬معدل إنتاجيته‬ ‫وقد أكد تايلور على معايير العمل وقوبل بهجوم وركز هذا الهجوم على‬ ‫مطالبته للعمال بأداء معدلت إنتاج دون ان يحصلوا على اجر بنفس‬ ‫‪.‬ومع تطور الدارة العلمية وعلم النفس الصناعي بدأ بعض‬ ‫المتخصصين في إدارة الموارد البشرية الظهور في المنشآت للمساعدة في‬ ‫التوظيف والتدريب والرعاية الصحية والمن الصناعي ‪،‬ويمكن اعتبار هؤلء طلئع‬ ‫أولى ساعدت في تكوين إدارة الموارد البشرية بمفهومها الحديث‪ .‬لمصلحة رب العمل(ساعدت في ظهور النقابات العمالية‬ ‫‪:‬المرحلة الرابعة‪:‬بداية الحرب العالمية الولى•‬ ‫حيث أظهرت الحرب العالمية الولي الحاجة إلى استخدام طرق جديدة لختيار‬ ‫الموظفين قبل تعيينهم مثل )ألفا وبيتا(و ُ‬ ‫طبقت بنجاح على العمل تفاديا لسباب‬ ‫فشلهم بعد توظيفهم‪ .‫من التطورات التي ساهمت في ظهور أهمية إدارة الموارد البشرية هي انتشار‬ ‫حركة الدارة العلمية بقيادة تايلور الذي توصل إلى السس الربعة للدارة وهى‪:‬‬ ‫‪-1‬تطوير حقيقي في الدارة‪ :‬ويقصد تايلور بذلك استبدال الطريقة التجريبية أو‬ ‫طريقة الخطأ والصواب في الدارة بالطريقة العلمية التي تعتمد على السس‬ ‫المنطقية والملحظة المنظمة وتقسيم أوجه النشاط المرتبطة بالوظيفة ثم‬ ‫تبسيط واختصار العمال المطلوبة اعتمادا على أعلى المواد والمعدات‬ ‫‪.‬المستخدمة‬ ‫الختيار العلمي للعاملين‪ :‬ويعتبره تايلور الساس في نجاح إدارة الموارد‪2-‬‬ ‫البشرية‪،‬فبد ان نتأكد من قدراتهم ومهاراتهم اللزمة لتحمل عبء الوظيفة‪-‬يتم‬ ‫‪.‬وتزايد‬ ‫الهتمام بالرعاية الجتماعية للعمال من إنشاء مراكز للخدمة الجتماعية‬ ‫والسكان؛ويمثل إنشاء هذه المراكز بداية ظهور أقسام شئون الموارد البشرية‬ ‫واقتصر عمله على الجوانب السابقة وكان معظم العاملين بأقسام الموارد‬ ‫‪.‬الدرجة‪،‬كما أهمل الجانب النسانى‬ ‫‪‬‬ ‫‪:‬المرحلة الثالثة‪:‬نمو المنظمات العمالية•‬ ‫في بداية القرن العشرين نمت وقويت المنظمات العمالية في الدول خاصة في‬ ‫المواصلت والمواد الثقيلة‪ ،‬وحاولت النقابات العمالية زيادة أجور العمال وخفض‬ ‫ساعات العمل‪،‬وتعتبر ظهور حركة الدارة العلمية )التي حاولت استغلل العامل‬ ‫‪.‬اختيارهم‬ ‫الهتمام بتنمية وتطوير الموارد البشرية وتعليمهم‪ :‬حيث يؤكد تايلور ان‪3-‬‬ ‫العامل لن ينتج بالطاقة المطلوبة منه إل بعد ان يكون لديه استعداد‬ ‫للعمل‪،‬وتدريب مناسب على العمل وهو أمر جوهري للوصول إلى المستوى‬ ‫‪.‬البشرية من المهتمين بالنواحي النسانية والجتماعية للعامل‬ .‬المطلوب من العمل‬ ‫التعاون الحقيقي بين الدارة والموارد البشرية‪ :‬حيث يؤكد تايلور انه بالمكان‪4-‬‬ ‫التوفيق بين رغبة العامل في زيادة أجره وبين رغبة صاحب العمل في تخفيض‬ ‫تكلفة العمل وذلك بزيادة إنتاجية العامل بأن يشارك في الدخل الزائد لرتفاع‬ ‫‪.

‬وأيضا الضغوط السياسية والقتصادية والتغير المستمر في‬ ‫مكونات القوى العاملة من حيث المهن والتخصصات‪،‬ويجب التأكيد على‬ ‫استخدام المفاهيم الجديدة مثل هندسة الدارة والجودة الشاملة في مجال‬ ‫‪.‬حضورهم وانصرافهم والعمال الروتينية‬ ‫‪‬‬ ‫مازالت التجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية تركز على العلقات‬ ‫النسانية والستفادة من نتائج البحوث لعلم النفس والنثروبولوجيا وكان‬ ‫نتيجة ذلك تزايد استخدام مصطلح العلوم النسانية حيث أنه أكثر شمول لنه‬ ‫يضع في اعتباره جميع الجوانب الخاصة ببيئة وظروف العمل والعامل وأثرها‬ ‫على سلوكه‪،‬ويجب التأكد من ان العلوم السلوكية ماهى إل مجرد أداة‬ ‫معاونة للدارة في الكشف عن دوافع السلوك النسانى للعاملين واثر‬ ‫العوامل على هذه السلوك ‪،‬وتضيف نوعا من المعرفة الجديدة التي ُيستفاد‬ ‫منها في مجالت إدارة الموارد البشرية مثل سياسة التحفيز والتنظيمات غير‬ ‫‪.‬الكثيرين بأهمية رضاء العاملين عن عملهم وتوفير الظروف المناسبة للعمل‬ ‫‪:‬المرحلة السادسة‪:‬ما بعد الحرب العالمية الثانية حتى الن•‬ ‫في هذه المرحلة اتسع نطاق العمال التي تقوم بها إدارة الموارد‬ ‫البشرية حيث شملت تدريب وتنمية العاملين ووضع برامج لتحفيزهم وترشيد‬ ‫العلقات النسانية وليس فقط حفظ ملفات الموارد البشرية وضبط‬ ‫‪.‬المراجع اللزمة‬ .‬موثوقة كفاية‬ ‫يمكنك أن تساعد المعرفة بتدقيق المعلومات و المصادر الواردة في هذه‬ ‫المقالة‪/‬المقطع ‪ ،‬قم بالتعديلت اللزمة ‪ ،‬و عزز المعلومات بالمصادر و‬ ‫‪.‬إدارة الموارد البشرية‬ ‫بعض المعلومات الواردة في هذه المقالة او هذا المقطع لم تدقق و قد لتكون‬ ‫‪ .‫ثم ُأنشئت أقسام موارد بشرية مستقلة وُأعد أول برنامج تدريبي لمديري هذه‬ ‫القسام عام ‪ 1915‬وقامت ‪ 12‬كلية بتقديم برامج تدريبية في إدارة الموارد‬ ‫البشرية عام ‪ 1919‬وعام ‪ُ 1920‬أنشئت كثير من إدارات الموارد البشرية في‬ ‫‪.‬الشركات الكبيرة والجهزة الحكومية‬ ‫‪:‬المرحلة الخامسة‪:‬مابين الحرب العالمية الولى والثانية•‬ ‫شهدت نهاية العشرينات وبداية الثلثينات من هذا القرن تطورات في مجال‬ ‫العلقات النسانية حيث ُأجريت تجارب هوثورن بواسطة التون مايو‪،‬وأقنعت‬ ‫‪.‬الرسمية‬ ‫‪‬‬ ‫و مستقبل يمكن النظر إلى إدارة الموارد البشرية على أنها في نمو متزايد‬ ‫لهميتها في كافة المنشآت نتيجة التغيرات السياسية والتكنولوجية‪،‬وهناك‬ ‫تحديات يجب ان تتصدى لها إدارة الموارد البشرية مثل‪ :‬التجاه المتزايد في‬ ‫العتماد على الكمبيوتر والتوماتيكيات في إنجاز كثير من الوظائف التي كانت‬ ‫تعتمد على العامل‪ .

‬لذلك أهتم علماء الدارة بوضع‬ ‫المبادئ و السس التي تساعد على الستفادة القصوى من كل فرد في‬ ‫المنظمة من خلل إدارة الموارد البشرية‪ .‬إن إدارة الموارد البشرية تعني‬ ‫متوَقع‪ .‬و أورد الخزامى تعري ً‬ ‫تنمية الفراد الذين يمتلكون المواهب و الخيال اللزمين للشركات لكي تتنافس‬ ‫فيرى أنها كما أشار النمر و ‪ Nigro‬في بيئة متغيرة و معقدة")‪ .(17‬أما نيجرو‬ ‫آخرون "فن اجتذاب العاملين و اختيارهم و تعيينهم و تنمية قدراتهم و تطوير‬ ‫مهاراتهم‪ ،‬و تهيئة الظروف التنظيمية الملئمة من حيث الكم و الكيف لستخراج‬ ‫أفضل ما فيهم من طاقات و تشجيعهم على بذل أكبر قدر ممكن من الجهد و‬ ‫العطاء")‪ .(246‬و ذكر حنفي بأنها الدارة التي تبحث عن الفراد و تخطط‬ ‫الحتياجات البشرية ثم تقوم بالستقطاب و الختيار و التعيين و التدريب و تنمية‬ ‫المهارات و تضع هيكل أو نظام للجور‪ .‬و بعد استعراض المفاهيم المتعددة‬ ‫لدارة الموارد البشرية نرى أنها سلسلة من الجراءات و السس تهدف إلى‬ ‫تنظيم الفراد للحصول على أقصى فائدة ممكنة من الكفاءات البشرية و‬ ‫استخراج أفضل طاقاتهم من خلل وظائف التخطيط و الستقطاب و الختيار و‬ ‫التعيين و التدريب و التقويم و الحوافز المالية و المعنوية‪ .‬على مدى كفاءة‪،‬‬ ‫باختصار الستخدام المثل للعنصر البشري المتوفر و ال ُ‬ ‫و قدرات‪ ،‬وخبرات هذا العنصر البشري وحماسه للعمل تتوقف كفاءة المنظمة‬ ‫ونجاحها في الوصول إلى تحقيق أهدافها‪ .‬بعد ذلك نستعرض الوظائف الساسية للموارد البشرية ثم نختم هذه‬ ‫الورقة بعرض نموذج لنجاح شركة سابك في الهتمام بالموارد البشرية‬ ‫مفهوم إدارة الموارد البشرية‬ ‫فا لدارة الموارد البشرية بأنها جزء من الدارة يعني‬ ‫أورد العلق في معجمه تعري ً‬ ‫بشؤون الفراد العاملين من حيث التعيين و التأهيل و التدريب و تطوير‬ ‫فا لها بأنها "جذب و‬ ‫الكفاءات و كذلك وصف أعمالهم‪ .‬و ل عجب عندما نسمع أن ارتفاع‬ ‫أرباح شركة ما و نزول أرباح أخرى كان بسبب الموارد البشرية في هذه‬ ‫الشركة أو تلك‪ .‬فالموارد البشرية يمكن أن تساهم وبقوة في تحقيق أهداف و‬ ‫ربح للمنظمة و يمكن أن تكون عبء مالي على المنظمة كما هو الحال في‬ ‫أغلب المنظمات الحكومية في العالم النامي‪ .‬إن إدارة وتنمية الموارد البشرية تعتبر ركنا ً أساسيا ً في غالبية‬ ‫المنظمات حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية‪ ،‬وتمكين الوزارات‬ ‫والمنظمات الحكومية و الهلية من استقطاب وتأهيل الكفاءات اللزمة والقادرة‬ ‫على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية‪ .‬و في‬ ‫هذه الورقة سوف نتحدث عن ماهية إدارة الموارد البشرية ثم أهمية الموارد‬ ‫البشرية‪ .‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪Human Resources Management‬‬ ‫مقدمة‬ ‫تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف الدارة لتركيزها على العنصر‬ ‫البشري و الذي يعتبر أثمن مورد لدى الدارة و الكثر تأثيًرا في النتاجية على‬ ‫الطلق‪ .‬أهمية إدارة الموارد‬ ‫البشرية‪ :‬قامت إدارة الموارد البشرية بتبني مدخلين للموارد البشرية و الذي‬ ‫يمكن أن تستفيد المنظمات من خللهما و هما زيادة الفعالية التنظيمية و إشباع‬ ‫حاجات الفراد كما أوردت حسن‪ .‬و تستطرد حسن فبدل ً من النظر إلى أهداف‬ .‬هذه السس تبدأ من التخطيط و‬ ‫الختيار والتدريب و الحوافز و التقييم و كل ما له صلة بالعنصر البشري‪ .

‬‬ ‫‪.‬المنظمة و يزيد إنتاجيتها‬ ‫إن سياسات الموارد البشرية لبد أن ُتـخلق لشباع حاجات الفراد ‪2.‬النفسية و القتصادية و الجتماعية‬ ‫‪.‬‬ ‫التوازن بين حاجات الفراد و أهداف المنظمة من خلل عملية تكاملية‬ ‫‪.2020‬و يستطرد دعدوش لقد انطلقت‬ ‫السياسة التنموية الماليزية من اهتمامها بالنسان الفرد من خلل الخطة‬ ‫الستراتيجية رؤية آفاق ‪ ،2020‬والعمل على تحقيق التنمية البشرية بكل‬ ‫أبعادها‪ ،‬وتعميق الحرص الذاتي في كل فرد على تطوير الدولة مما يشعره بأنه‬ ‫عنصر فاعل وحقيقي في تجربة بلده التنموية‪ .‬بيئة العمل لبد أن تهيئ و تشجع الفراد على تنمية و استغلل مهاراتهم ‪3.‬وذلك بمعدل نمو سنوي يناهز الثمانية بالمئة وهو أحد أعلى المعدلت‬ ‫في العالم‪ ،‬كما بلغ الناتج القومي الخام بالنسبة للفرد حوالي ‪ 3400‬دولر‬ ‫قا للخطة‬ ‫أمريكي في عام ‪2003‬مع توقعات تم تحديدها بـ ‪ 6000‬دولر وف ً‬ ‫الستراتيجية الماليزية رؤية آفاق ‪ .‬و‬ ‫بفضل أاهتمام ماليزيا بالفرد كما أشار دعدوش انتقلت من دولة زراعية بدائية‬ ‫إلى دولة متقدمة تحتل المرتبة التاسعة عالميا بين الدول المصدرة للتقنية‬ ‫العالية‪ .‬التعامل مع الموارد البشرية كفرد منتج إذا ُأحسن احترامه و تدريبه‬ ‫أورد الضحيان أن نائب وزير الصلح الداري الكندي السيد شارلبوا "أشار إلى‬ ‫سميت مشروع‬ ‫أن كندا أعدت خطة طويلة الجل اعتباًرا من ‪ 2000-1990‬و ُ‬ ‫تطوير أداء الخدمة لعام ‪ 2000‬و ذلك بقصد تدعيم الخدمة العامة بحيث تكون‬ ‫صا و حيادية و أن ُيعترف بها كأصل من أصول النتاجية في‬ ‫أكثر كفاءة و تخص ً‬ ‫عملية التنمية")‪ .(151‬و ل عجب أن نجد أن أربعة بنود من أصل عشرة بنود في‬ ‫الخطة الكندية تهتم بالموارد البشرية‪ .‬‬ ‫برامج و سياسات الموارد البشرية لبد أن ُتـنفذ بطريقة تراعي تحقيق ‪4.‬بعد‬ ‫استعراض ما تقدم يتضح لنا أهمية الموارد البشرية كأصل تنموي منتج و فّعال‬ ‫إذا ما ُأحسن استغلله و تدريبه و هذا ما ساعد على تقدم الدول الكبار لنها‬ ‫اهتمت بالعنصر البشري بل و قامت بوضع الخطط الستراتيجية لدراكها لهمية‬ ‫الستفادة القصوى من هذه الموارد البشرية كما هو الحال في دولة كندا‪ .‬هذه الربعة بنود هي المزايا و التعويضات‬ ‫ثم التدريب و التطوير ثم التوظيف بعد ذلك تكيف العاملين مع بيئة العمل‪ .‬و ذكرت حسن السس و المبادئ التي يقوم عليها هذا‬ ‫‪:‬المدخل و منها‬ ‫ُ‬ ‫الفراد هم استثمار إذا أحسن إدارته و تنميته يمكن أن يحقق أهداف ‪1.‫المنظمة و حاجات الفراد على أنهما نقيضين منفصلين و أن تحقيق أي منهما‬ ‫سيكون على حساب الخر‪ ،‬أعتبر مدخل الموارد البشرية إن كل ً من أهداف‬ ‫المنظمة و حاجات الفراد يكملن بعضهما البعض و ل يكونا على حساب‬ ‫أحدهما‪ ،‬لذلك أظهرت البحاث السلوكية الحاجة إلى معاملة الفراد كموارد بدل ً‬ ‫من اعتبارهم عامل إنتاج‪ .‬‬ ‫‪.‬‬ ‫و الذي ساعد العاملين في المنظمات ‪ HRO‬بعد ظهور ميثاق حقوق النسان‬ ‫على معرفة حقوقهم و واجباتهم بل و تبني تنظيمات تجمعية مثل إتحاد‬ ‫مال‬ ‫مال على الحتجاج ضد أي تعسف‪ Labour Union ،‬الع ّ‬ ‫و الذي ساعد الع ّ‬ ‫لذا أرى أن هذه الظروف أجبرت المنظمات بطريقة مباشرة أو ضمنية على‬ ‫‪.‬فالهدف المركزي الرابع من‬ .‬تساعد على تحقيق هذا التوازن الهام‬ ‫و أرى برأيي عنصر خامس و هو التغيرات العالمية في أغلب دول العالم ‪5.

‬والمعايير الخلقية الرفيعة‬ ‫وظائف إدارة الموارد البشرية‬ ‫تختلف وظائف الموارد البشرية من منظمة لخرى بحسب حجم المنظمة و‬ ‫أنشطتها إل أن هناك عدًدا من الوظائف الساسية للموارد البشرية في أي‬ ‫‪:‬تنظيم و هي‬ ‫التوظيف و هو عملية مكونة من عدة خطوات صممت لتزويد المنظمة ‪1.‬هذه الخطوات تتضمن‪ :‬توصيف‬ ‫الوظائف‪ ،‬تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬توفير الموظفين من خلل الستقطاب‬ ‫ثم الختيار ثم التعيين‪ .‬من خلل ما تقدم يتبين لنا أي ً‬ ‫البشرية ل يعني بالضرورة عملية الحصول على العدد الصحيح من الفراد‬ ‫المؤهلين للوظائف المناسبة‪ ،‬بل يعني تحديد الحتياج الحالي و المتوقع من‬ ‫الفراد‪ .(75‬يتبين لنا أن من‬ ‫أهم بنود تخطيط الموارد البشرية أنها تهدف إلى التنبؤ باحتياجات المنظمة‬ ‫من الفراد و تطوير خطط واضحة تبين عدد العاملين الذين سيتم توظيفهم‬ ‫)من خارج المنظمة( و الفراد الذين سيتم تدريبهم )من داخل المنظمة(‬ ‫ضا أن تخطيط الموارد‬ ‫لسد هذه الحتياجات‪ .(264‬يستخدم توصيف الوظائف كما أشارا آل علي و‬ ‫ضا‬ ‫الموسوي كأساس لوضع نظام سليم لختيار و تعيين الفراد و يساهم أي ً‬ ‫في تحديد الحتياجات الدقيقة من الموارد البشرية‪ .‬أوضحت حسن أن تخطيط الموارد البشرية عبارة عن‬ ‫الموارد البشرية أي ً‬ ‫"نظام توافق أو مقابلة عرض الفراد داخلًيا )الفراد الموجودين فع ّ‬ ‫ل( و‬ ‫خارجًيا )هؤلء الذين سيتم تعيينهم أو البحث عنهم( مع الوظائف المتاحة و‬ ‫التي تتوقع المنظمة وجودها عبر فترة زمنية محددة")‪.‬و تلجأ المنظمات للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه‬ ‫الحتياجات‪ ،‬مثل الصحف اليومية والصحف المختصة بالعلنات‪ ،‬ووكالت‬ ‫العمل‪ ،‬أو التصال بالمعاهد والكليات التجارية‪ ،‬أو مواقع الويب المختصة و‬ ‫العديد من الوسائل التي تمّثل الستقطاب السلبي أما اليجابي فهو عندما‬ .‬عّرف آل علي و الموسوي توصيف‬ ‫الوظائف بأنه "تحديد معالم كل وظيفة من الوظائف الموجودة في المنظمة‬ ‫من حيث واجباتها و مسؤوليتها و متطلباتها و الشروط التي يجب أن تتوفر‬ ‫فيمن يشغلها")‪ .‬أما توفير الموظفين كما أوضح حنفي فيتم عن طريق الستقطاب‬ ‫الذي ُيعرف بأنه العملية التي يمكن من خللها جذب طالبي العمل للتقدم‬ ‫للمنظمة لشغل الوظائف الشاغرة عن طريق نشر مواصفات الوظيفة‬ ‫ومتطلباتها و قد يكون هذا الجذب من داخل المنظمة و قد يكون من‬ ‫خارجها‪ .‬هذا الوصف المكتوب‬ ‫عن الوظيفة و متطلباتها يساهم في تحديد و تخطيط الحتياج الفعلي من‬ ‫ضا‪ .‫برنامج الستشراف المستقبلي الماليزي )رؤية ‪ (2020‬هو تأسيس مجتمع قيمي‬ ‫كامل‪ ،‬يكون المواطنون فيه على درجة من التدين القوي والقيم المعنوية‬ ‫‪.‬‬ ‫بالفراد المناسبين للوظائف المناسبة‪ .‬يعتبر توصيف الوظائف كما ذكر الصباب و آخرون‬ ‫البداية الحقيقة لعمل إدارات الموارد البشرية لنه يحدد العمال و المهارات‬ ‫المطلوبة بعد تحديد أهداف المنظمة‪ .

‬يتبين لتا أي ً‬ ‫المتسلسلة من شأنه أن ُيضعف فرص المنظمة في النجاح و يضعف وظائف‬ ‫‪.(75‬يتم اختبار المرشحين الذين تقدموا لشغل الوظائف المعلن عنها بعدة‬ ‫وسائل منها ملء بعض الستمارات‪ ،‬أو المقابلت‪ ،‬و الختبارات التحريرية أو‬ ‫ن ينجح و تتطابق عليه المتطلبات‪ .‫يذهب ممثلو المنظمة إلى ذوي الخبرة المؤهلين و يعرضوا عليهم الوظائف‬ ‫الشاغرة‪ .‬و أشار الصباب و آخرون أن هناك عدة مستويات من التدريب منها‬ ‫تدريب العاملين الجدد أو التدريب أثناء العمل أو تجديد المعلومات لكساب‬ ‫العاملين المهارات الجديدة في مجال تخصصهم أو إعادة تدريبهم لشغل‬ ‫وظائف أعلى‪ .‬ذكر الرفاعي في دراسته أثر التدريب أثناء الخدمة على أداء و‬ ‫سلوك الموظفين المستفيدين من التدريب بدولة الكويت أهمية التدريب‬ ‫كونه يعتبر وسيلة من وسائل الستثمار المختلفة التي تحقق مكسًبا مالًيا‬ ‫يضاف لقائمة الرباح و ليس عبئا ً على ميزانية المنظمة لكونه أكثر‬ ‫الستراتيجيات الفاعلة في مجال الموارد البشرية‪ .‬التدريب كما‬ ‫ذكر الصباب و آخرون هو العملية التي تقوم على تزويد الفراد بالمعلومات و‬ ‫الخبرات و المهارات اللزمة لداء أعمالهم بفعالية‪ .‬و أشار حنفي إلى أن‬ ‫التدريب و التطوير به عدة مزايا منها زيادة النتاجية و رفع معنويات الفراد و‬ ‫تقليل الحاجة للشراف عن قرب و تخفيض حوادث العمل و تعميق المعرفة‬ ‫المتخصصة و تعزيز استقرار و مرونة التنظيم‪ .‬إدارة الموارد البشرية الخرى‬ ‫التدريب و التطوير الذي يكون بعد توصيف الوظائف لمعرفة المهارات ‪2.‬و يستطرد الرفاعي قائل ً‬ ‫"يصبح التدريب أكثر جدوى و فعالية عندما يكون مبنًيا على أساس التتابع و‬ ‫الستمرارية من خلل تبني استراتيجية لتنمية و تطوير قدرات العاملين‬ ‫تعتمد على إعداد البرامج التدريبية لتقويم أي اعوجاج في الداء")‪ .‬‬ ‫المطلوب توافرها في الفراد المعنيين لشغل وظيفة معينة‪ .‬و أرى أن التدريب يساعد‬ ‫المنظمات على تحقيق الكتفاء الذاتي و بالتالي تقليل العتماد على الخبير‬ ‫الجنبي‪ .(14‬أورد‬ ‫الركابي مقالة عن أهمية تخطيط تدريب الموارد البشرية قائل ً "على أن ما‬ .‬بعد ذلك تأتي عملية الختيار و هي كما ذكر ثومسون "اختيار‬ ‫أنسب شخص للعمل من بين مرشحين من داخل المنظمة أو من خارجها")‬ ‫‪ .‬و في رأيي أن مما أفقد سياسات إدارة الداء والختيار‬ ‫والتعيين)أي التوظيف( المعمول بها حاليا ً في منظماتنا أهميتها هو كونها ل‬ ‫تعتمد على أسس الستحقاق والجدارة والتنافسية‪ ،‬وتفتقر إلى الشفافية‬ ‫والمساءلة‪ ،‬وتعتبر تقليدية وغير فّعالة أو مرنة‪ ،‬و كونها تعمل وفق أنظمة‬ ‫مغلقة تعتمد على مبدأ المركزية في اتخاذ القرار‪ ،‬و المحسوبية بدل ً من‬ ‫ضا أن أي إخلل في أي مبدأ من هذه البنود‬ ‫معايير أداء دقيقة‪ .‬من خلل ما تقدم يتبين لنا أهمية‬ ‫التسلسل المنهجي العلمي في عملية التوظيف و التي تعتبر أهم وظيفة في‬ ‫إدارة الموارد البشرية لنها الساس الذي ُيبنى عليه نجاح أو فشل الموارد‬ ‫البشرية في المنظمة‪.‬أشار‬ ‫المهاراتية‪ ،‬بعد ذلك يتم تعيين َ‬ ‫م ْ‬ ‫الصباب و آخرون إلى أن التعيين لبد أن يتم بصفة مبدئية حتى يتم التأكد من‬ ‫أن العاملين قد اجتازوا الختبار الفعلي‪ .

‬‬ ‫الداء المحددة‪ .‬هل أخضعت هذه الزمة‬ ‫الحقيقة للدراسة المعمقة المستقبلة الجادة؟‪ .‬و يعتبر التقييم متطلب حتمي لكي تحقق المنظمة أهدافها‬ ‫بناًء على المعايير الموضوعة‪ .‬أي ً‬ ‫تلتفت إل بعقد البرامج في فنادق خمسة نجوم مع توفير الكل والغداء وما‬ ‫إلى ذلك من أمور ل تمت بصلة إلى المتطلبات الفعلية‪ .‫يلزم دراسته والتحسب التخطيطي له هو ظاهرة لم تحدث من قبل ل في‬ ‫تاريخ العمالة‪ ،‬ول في التاريخ البشري كله ظاهرة إن الجدارة العالية‬ ‫للتكنولوجيا المتقدمة تسببت في تفاقم البطالة عن طريق إعادة الهيكلة‪،‬‬ ‫والتخلص من الروتين‪ ،‬وتقليص فرص العمل‪ ،‬وتسريح اليدي العاملة‪ .‬و قد أشارت الدراسة أي ً‬ ‫واضحة يتم بناًء عليها اختيار المتدربين بل هناك عوامل كالمحسوبية و‬ ‫الواسطة في محيط العمل‪ .‬ويمكن‬ ‫شرح الفقرة النفة بأنه يستحيل إيقاف الترقي المستمر في التكنولوجيا‬ ‫وكفاءتها المذهلة في النتاج‪ .‬و‬ ‫من مميزات التدريب ذكر الرفاعي أن التدريب يحقق التوازن في سوق‬ ‫العمل من حيث سد النقص و الفراغ الناتج عن عدم قدرة مخرجات التعليم‬ ‫على توفير العمالة المتخصصة و المدربة‪ .‬و قد أوضحت دراسة الرفاعي إلى‬ ‫سـن من أدائهم الوظيفي‪،‬‬ ‫أن ‪ %95‬من العينة وافقوا على أن التدريب قد ح ّ‬ ‫و أن كفاءة المتدرب و حبه لعمله قد زاد بعد الدورات التدريبية و بالتالي‬ ‫صعوبة تركه لعمله بعد أن اكتسب مهارات عديدة زادت من ارتباطه‬ ‫ضا إلى عدم وجود أسس‬ ‫بالمنظمة و صقل خبرته‪ .‬إن تقييم أداء الموظفين هو عبارة عن مراجعة‬ .‬وهل انتهت هذه الدراسة إلى‬ ‫حلول عملية منها على سبيل المثال‪ :‬إعادة تأهيل العمالة من خلل تطوير‬ ‫مهاراتها بسرعة وجودة عالية و رسم استراتجيات مستقبلة للتعامل‬ ‫الستثماري النوعي الجديد مع الطاقة البشرية الفائضة عن سوق العمل"‪ .‬وهذا الستمرار في الترقي سيؤدي إلى‬ ‫الستغناء عن جماهير كثيفة جدا من العمالة البشرية يكفي كمثل ما يتحقق‬ ‫في مجال الطباعة من تقدم تقني استغني به عن العمال‪ .‬فماذا فعلت‬ ‫الحكومات والشركات تجاه هذه المعضلة الحادة؟‪ .‬لكن التدريب الفّعال‬ ‫يساهم في تحقيق التوازن و سد النقص في ظل غياب التأهيل التعليمي‬ ‫المؤهل من مخرجات التعليم‪ ،‬لذا نرى أنه إذا ما تم إنشاء تنسيق وثيق بين‬ ‫تخطيط الموظفين والتدريب وتطوير الموارد البشرية‪ ،‬فان نظام تدريب‬ ‫الموارد البشرية سيتمكن من تحقيق أهم أهدافه الطموحة وهو التأكد من‬ ‫حصول المنظمة على الكادر الوظيفي المؤهل الذي تحتاجه في الوقت‬ ‫ما بعد يوم‬ ‫‪.‬تعقيًبا على دراسة الرفاعي يتضح أنه فيما يتعلق‬ ‫بسياسات التدريب والتطوير‪ ،‬المنظمات ل تعتمد على الحاجة الفعلية‬ ‫المرتبطة بمتطلبات العمل‪ ،‬ول توجد لدى غالبية الوزارات والمؤسسات‬ ‫الحكومية خطط تدريب سنوية مرتبطة بأهدافها الستراتيجية‪ ،‬كما ل توجد‬ ‫آليات فّعالة لنقل المعرفة أو لقياس مدى العائد من البرامج التدريبية‬ ‫ضا يتضح لنا أن غالبية الشركات التدريبية ل‬ ‫وتحقيقها للنتائج المطلوبة‪ .‬المناسب من خلل عملية التدريب في عصر التقنية المتطورة يو ً‬ ‫التقييم و هو القياس للتأكد من أن الداء الفعلي للعمل يوافق معايير ‪3.

‬و قد أظهرت دراسة العقدة تقويم الداء‪ :‬نظرة‬ ‫تحليلية على أهداف و أساليب و وسائل تقويم الداء في الجهاز الحكومي‬ ‫بسلطنة عمان دراسة ميدانية عدة عيوب في عمليات التقييم منها أن بعض‬ ‫نماذج التقييم تتضمن عناصر ل تنطبق مع طبيعة عمل الموظف مما يؤثر‬ ‫ضا النماذج المطبقة طويلة نسبًيا لحتوائها العديد من‬ ‫على نتيجة تقييمه‪ ،‬أي ً‬ ‫العناصر المكررة بالضافة إلى عدم كفاية الوقت المخصص للمديرين لكتابة‬ ‫تقارير التقييم‪ ،‬إضافة إلى ذلك اعتماد نموذج أوحد للتقييم ل يحتوي على‬ ‫أسلوب مرن عند تعبئة النماذج ول يترك الحرية للمقّيم لترك بعض العناصر‬ ‫ضا عدم وجود معدلت أداء مكتوبة‬ ‫بل إجابة دون أن يؤثر ذلك على التقييم‪ ،‬أي ً‬ ‫فا تمّثل المعيار الذي يسير عليه قياس أداء الموظف‪ ،‬و أخيًرا عدم اعتماد‬ ‫سل ً‬ ‫دورات تدريبية في كيفية إعداد تقارير تقييم الداء للمديرين أو القائمين على‬ .‫لما أنجزوه بالعتماد على وصفهم الوظيفي ومعايير عملهم‪ ،‬كما يوفر تقييم‬ ‫الداء معلومات عن المهارات التي يحتاجونها للقيام بمهامهم على أكمل‬ ‫وجه‪ .‬و‬ ‫يستطرد العقدة يساهم التقييم في إنجاح عمليات تخطيط أهداف المنظمة و‬ ‫يساعد على وضوح الرؤية‪ .(260‬أي ً‬ ‫فرضية دراسة يوسف القائلة توجد علقة موجبة و معنوية بين إحساس‬ ‫العاملين بموضوعية نظام تقويم الداء و الداء الوظيفي بمعنى أنه كلما زاد‬ ‫إحساس العاملين بفعالية نظام تقويم الداء المطّبق في المنظمة زاد‬ ‫مستوى الداء الوظيفي و هذا أمر منطقي كما أشار يوسف حيث إن نظام‬ ‫تقويم الداء الذي يتسم بالفاعلية يساهم في كشف أوجه القوة و الضعف‬ ‫دعم أوجه القوة و يعالج أوجه الضعف مما‬ ‫مي و ي ّ‬ ‫في أداء الفرد و من ثم ين ّ‬ ‫يؤدي إلى رفع مستوى الفرد‪ .‬فمن خلل التقييم و بناًء على نتائجه تتخذ القرارات بمكافأة المجتهدين‬ ‫و معاقبة المقصرين‪ .‬هناك عدة طرق‬ ‫للتقييم منها كما ذكرت حسن وضع الهداف و التقييم المقالي و مدخل‬ ‫معايير العمل وقائمة المراجعة و الترتيب البسيط‪ .‬أوردت حسن أن مسؤولية إدارة الموارد البشرية تتمثل‬ ‫في تصميم النظام الساسي لتقييم أداء الفراد ثم تدريب المديرين على‬ ‫كيفية التقييم بعد ذلك الحتفاظ بسجلت تقييم الداء لكي تتخذ القرارات بناءً‬ ‫عليها‪ .‬ذكر حنفي أن التقييم قد يستخدم لتنمية الفرد من خلل تحديد‬ ‫الحتياجات التدريبية له و معرفة مدى تقدمه نحو الكفاءة‪ .‬و كان ليوسف رأي نّير‬ ‫في دراسته حول العلقة بين الحساس بفعالية و موضوعية نظام تقويم‬ ‫الداء و الولء التنظيمي و الرضا والداء الوظيفي‪ :‬دراسة ميدانية و هو "و ل‬ ‫بد من الشارة إلى أن المقصود بفاعلية نظام تقويم الداء هو مدى مساهمة‬ ‫هذا النظام في مساعدة العاملين في تطوير أدائهم الوظيفي و تحسين‬ ‫علقاتهم التنظيمية‪ ،‬و أما موضوعيته فإن المقصود بها مدى استناد هذا‬ ‫النظام إلى معايير واضحة و دقيقة و عادلة‪ ،‬و مدى قدرة الرئيس المباشر‬ ‫ضا ثبت صحة‬ ‫على الحكم على أداء المرؤوسين بكفاءة و نزاهة")‪ .‬و قد أوضح العقدة أن من المميزات الهامة‬ ‫للتقييم هو الكشف عن مدى كفاءة بعض وظائف إدارة الموارد البشرية‬ ‫الخرى المرتبطة ارتباط وثيق بالتقويم مثل الختيار و التدريب و التوظيف‪ .

‬تعتبر الجور ضمان حصول‬ ‫العاملين على أجرٍ عادل يتناسب مع أعباء وظائفهم كما أوضح حنفي‪ .‬لكن دراسة الشريف أوضحت أن‬ ‫الحوافز تكمن مشكلتها في الممارسة و التطبيق فهناك الل موضوعية و‬ ‫المحسوبية و العلقات في المنظمات مما يؤثر على قيمة الحوافز لدى‬ ‫ضا أوضح الشريف في دراسته العوامل المؤثرة في أداء العمل‬ ‫العاملين‪ .‬‬ ‫الجور و الحوافز‪،‬ع ّ‬ ‫أو اليوم أو الشهر مقابل قيامه بالعمل‪ ،‬و تشترك جميع المنظمات في دفع‬ ‫نظام الجور إل أنها تختلف في نظام الحوافز‪ .‬و تتنوع طرق الحوافز ما بين مادية‬ ‫كزيادة في الجر أو المكافأة و مابين معنوية كترقية أو خطاب شكر و هناك‬ ‫عدة نظم للحوافز المادية منها كما أشار حنفي نظام جانت و نظام‬ ‫المشاركة في المكاسب و نظام هالسي و نظام راون‪ ،‬وجميع هذه النظم‬ ‫تشجع البداع في المنظمات بطرق مختلفة‪ .‬أي ً‬ ‫أن "الحوافز المعنوية تلعب دوًرا أساسًيا و فاعل مؤثًرا في أداء العمل‪ .‬في ظل التنافس العالمي مع المنافس الجنبي‬ ‫رفت حسن الجور بأنها هي ما ُيـدفع للفرد بالساعة ‪4.‬فهي‬ .‬و لكن القائمين على الموارد البشرية أدركوا أن الجور قد توفر قدًرا‬ ‫من الرضا للعاملين لكنها ل توّلد فيهم الحماس أو الدافع للعمل المتقن أو‬ ‫ما وضع نظام للحوافز يساهم في مكافأة‬ ‫البداع كما أشار حنفي‪ ،‬لذا كان لزا ً‬ ‫المبدع و يشجع غير المبدع على البداع‪ .‬فعملية التقييم إذا طبقت بناًء على معايير صحيحة و مواكبة‬ ‫للتقدم العالمي‪ ،‬فإن ذلك يساعد على تطوير المنظمة و تحقيق أهدافها‪.‬و ورد في مقال السس المهنية‬ ‫لدارة الموارد البشرية أن من أهم طرق تحفيز الموظفين إدماجهم في‬ ‫العمال المهمة‪ ،‬كأن تشركهم المنظمة في التقييم السنوي لها‪ ،‬أو التخطيط‬ ‫الستراتيجي‪ ،‬أو تصميم البرامج والمشاريع والخدمات‪ ،‬فمشاركتهم في مثل‬ ‫هذه المهام سيشجعهم على تطوير أدائهم‪ .‬ويجب‬ ‫أن تكون عملية الجور و الحوافز نتيجة طبيعية لعملية توصيف الوظائف و‬ ‫التقييم‪ .‬بعد استعراض ما تقدم يتبين لنا أهمية تفعيل وظيفة التقييم و‬ ‫يجب ربطها ليس فقط في الحوافز و العلوات بل يجب أن يتسع ذلك‬ ‫ضا ينبغي‬ ‫ليشمل تطوير عمل المنظمة و تخطيط الهداف المستقبلية‪ ،‬أي ً‬ ‫علينا تفعيل وظيفة التقييم و اجتثاث الروتينية منها حتى تكون المعيار‬ ‫معتمد عليه في التحفيز و التطوير لتتمكن المنظمات من البقاء في البيئة‬ ‫ال ُ‬ ‫التنافسية‪ .‫عملية التقييم‪ .‬‬ ‫نقطة أخرى مهمة برأيي و هي اتجاه أغلب الدول و منها المملكة إلى تشجيع‬ ‫الستثمار لديها و أي قارئ لقوانين و بنود الهيئة العامة للستثمار في‬ ‫المملكة يرى أنها تعامل المستثمر الجنبي مثل معاملة المستثمر السعودي‬ ‫في جميع بنودها تمامًا‪ ،‬أما علقة هذه النقطة بالتقييم فهي أنه متى ما كان‬ ‫هناك تقييم حقيقي للعنصر ُُ‬ ‫البشري على أسس الجدارة والستحقاق‬ ‫ُُ‬ ‫ُُ‬ ‫إلى التطوير و تفادي جميع سلبيات المنظمات‬ ‫الوظيفي فإن ذلك مؤداه‬ ‫ُُ‬ ‫الحكومية و الهلية‪ ،‬لكن إن ُُتـرك التقييم شكلي كما هو و يعاني في أغلب‬ ‫الحيان من التحيز و المبالغة و ل يوجد به تغذية راجعة فإن ذلك يعني تدني‬ ‫مستوى الداء والنتاجية وتضخم الجهاز الوظيفي و عدم القدرة على البقاء‬ ‫‪.

‬فإدارة الموارد البشرية تعمل أو تدور حول محور قوامه‬ .‬وتعتقد سابك أن التعليم المستمر ضروري لزيادة الكفاءة‬ ‫الفردية والتنظيمية‪ ،‬لذا توفر سابك وشركاتها الفرص المناسبة لموظفيها‬ ‫السعوديين لمواصلة التعليم العالي والتخصص في مجالت عملهم‪ .‬البرامج التطويرية لهم‪ ،‬وإعداد جيل مؤهل للعمل في الشركة‬ ‫ما‬ ‫ختا ً‬ ‫دا على تنمية العنصر البشري لنه يتوقف عليه‬ ‫إن أي جهاز إداري ل يألوا جه ً‬ ‫تحقيق أهداف الجهاز‪ .‫تستهدف الروح المعنوية للعاملين مما يؤثر في العمل و ينعكس على زيادة‬ ‫الكفاءة النتاجية")‪ .‬‬ ‫وجت سابك عنايتها بموظفيها بتكوين اللجنة العليا للتطوير الوظيفي‪،‬‬ ‫وقد ت ّ‬ ‫مل مسؤولية تطوير وتفعيل سياسات الموارد البشرية‪ ،‬بما يعزز مشاعر‬ ‫لتتح ّ‬ ‫النتماء والولء‪ ،‬والرضا الوظيفي بين مجموع العاملين‪ ،‬وتخطيط ومتابعة‬ ‫‪.‬وطورت‬ ‫سابك سياسة شاملة للنقل والعارة فيما بين شركاتها ومكاتبها وفروعها على‬ ‫نحو يسهم في تحقيق أفضل استثمار للموارد البشرية‪ .‬وتتكفل شركات سابك‬ ‫عادة بتزويد موظفيها بدورات التدريب المصممة لتطوير تعليمهم وتخصصهم‪.‬و أثبتت نتائج دراسة هيجان معوقات البداع في المنظمات‬ ‫السعودية أن مستوى البداع الداري في الجهزة الحكومية بالمملكة أقل‬ ‫من المتوسط بسبب عدم توفر الحوافز المادية و المعنوية‪ ،‬حيث أن الغالبية‬ ‫العظمى من الجهزة الحكومية ل تقدم مكافآت مادية للفكار البداعية‪ ،‬فضل ً‬ ‫سا بالكفاءة‪ .‬التقليل من قيمة الحوافز في أعينهم‬ ‫الموارد البشرية لشركة سابك‬ ‫ورد في مقال سابك الرائدة بين أكبر شركات البتروكيماويات في العالم أن‬ ‫شركة سابك أولت منذ نشأتها أقصى درجات العناية لستقطاب وتدريب وتأهيل‬ ‫العناصر الوطنية‪ ،‬حيث تعمل سابك لتهيئة مناخ العمل الخصب للعاملين‪ ،‬وتتيح‬ ‫لهم فرص الرتقاء الوظيفي‪ ،‬وتقدم لهم الحوافز المادية والمعنوية التي تستنفر‬ ‫ضا تلتزم‬ ‫عطاءاتهم النتاجية والبداعية‪ ،‬كما تنظم لهم برامج للتعليم المستمر‪ .(37‬تعقيًبا على‬ ‫دراسة هيجان يتضح لنا الدور الهام الذي تلعبه الحوافز فهي قد تكون عامل ً‬ ‫ما حينما يرى العاملين أن الحوافز‬ ‫مشجًعا على البداع و قد تكون العكس تما ً‬ ‫ل تستند إلى الكفاءة بتاًتا مما يقتل البداع و التقان في داخلهم و بالتالي‬ ‫‪.‬و يستطرد هيجان "إن تأكيد‬ ‫عن أن الترقية ل ترتبط أسا ً‬ ‫المديرين السعوديين على وجود معوق عدم التشجيع من المنظمة يشير إلى‬ ‫افتقارهم إلى التغذية المرتدة اليجابية التي تتضمن الثناء و التقدير على‬ ‫الجهود التي يقومون بها‪ ،‬بالضافة إلى عدم وجود الحوافز المادية الكافية و‬ ‫بخاصة الترقيات حيث يعتبر التجمد الوظيفي إحدى المشكلت التي يعاني‬ ‫منها الموظف السعودي في جميع المستويات الدارية")‪ .‬أي ً‬ ‫إدارة التدريب والتطوير في سابك بتطوير كل موظف يعمل لدى سابك من‬ ‫خلل برامج التدريب‪ .(111‬على أنه برأيي إن أهم بند في الحوافز و المكافآت‬ ‫هو ربطها بمعايير التفوق والمتياز و التقييم في المنظمة فيشعر الفراد‬ ‫بأهمية التقييم و هذه المعايير و بالتالي المساعدة على تطوير أدائهم في‬ ‫المنظمة‪ .

‬‬ ‫‪2006.ngoce.‬مايو ‪1.1‬‬ ‫السس المهنية لدارة الموارد البشرية‪ 2 .‬فعلى الرغم من الخطوات الواسعة التي‬ ‫تخطوها المملكة في مجالت الصلح القتصادي والسياسي‪ ،‬إل أن الصلح في‬ ‫مجال الموارد البشرية بقي محدودا ً ولم يجار مجالت الصلح الخرى‪.org/psg3-1. http://www.‬الكليات العلمية الذي أثبت أنه أبعد ما يكون عن العلمية المنهجية في قراراته‬ ‫المصادر‬ ‫‪.‫زيادة الهتمام بالموارد البشرية بما يضمن الستخدام المثل لهذا المورد و‬ ‫بالتالي نجاح المنظمة‪ .‬فالموارد البشرية في بيئة العمل تتأثر بالظروف الجتماعية‬ ‫مثل ظروف منظمات العالم النامي و التزاماتها القتصادية و الدارية التي‬ ‫ضا لنتشار الفساد الداري و ينعكس ذلك على حافزية العاملين في‬ ‫تشكل أر ً‬ ‫ضا أثبت هيجان في دراسته وجود الدوافع‬ ‫أي‬ ‫(‪.‬فعندما تعلن كليات المعلمين من أن خريجي دبلومات اللغة النجليزية‬ ‫المتوفرة في الكليات سوف يتعينون في مدارسها ثم تتراجع عن هذا القرار بعد‬ ‫ما و يقيًنا أن ذلك يؤكد غياب تخطيط‬ ‫أن تخّرج الخريجين‪ ،‬عندما تفعل ذلك فحت ً‬ ‫الموارد البشرية وفق خطط علمية و منهجية مدروسة‪ .‬ذكر الشريف في دراسته "إن رفع كفاءة الداء‬ ‫الجيد أمر ل ُيحل عن طريق الحوافز المالية أو المعنوية فقط رغم أهميتها‪ ،‬و‬ ‫إنما يحتاج إلى فهم الظروف السائدة في داخل الجهزة الدارية و البيئة التي‬ ‫تعمل في إطارها‪ .‬فهذا القرار لو ُدرس‬ ‫دراسة تامة لما تراجعت الكليات بالعدول عن القرار بعد فترة وجيزة من‬ ‫ما‪ ،‬مما يؤكد عشوائية الطرح و التناول في جهاز‬ ‫إصداره و تتجاهل الخريجين تما ً‬ ‫‪.‬فالمنظمات لدينا تعاني كما أوضحت الدراسات من عدم‬ ‫وضوح الرؤية فيما يتعلق بالتقييم و الحوافز‪ ،‬لذا وجب على جميع المنظمات في‬ ‫العالم النامي توجيه الهتمام بتبني سياسة شاملة لعادة النظر في وظائف‬ ‫إدارة الموارد البشرية لديها‪ .‬فتخطيط‬ ‫الموارد البشرية ل يتم وفق منهجية علمية ودقيقة‪ ،‬المر الذي يترتب عليه عدم‬ ‫تمكن الوزارات والمؤسسات الحكومية من تحديد احتياجاتها المتوقعة من‬ ‫العداد والمهارات والخبرات العلمية اللزمة لتحقيق أهدافها‪ ،‬أو حتى من تحديد‬ ‫الفائض منها‪ ،‬وبالتالي يعاني القطاع العام من تدني مستوى الداء والنتاجية‬ ‫وتضخم جهازه الوظيفي و دليل ذلك أزمة خريجي كليات المعلمين مع وزارة‬ ‫التربية و التعليم و عدم قدرتها على توظيفهم و أزمة خريجي دبلوم اللغة‬ ‫ضا و شكواهم لديوان المظالم و الذي قام‬ ‫النجليزية مع كليات المعلمين أي ً‬ ‫بإنصافهم و أثبت تظلمهم‪ ،‬مما يؤكد الضبابية و التخبط في التعامل مع الموارد‬ ‫البشرية‪ .htm‬‬ .‬‬ ‫‪114‬‬ ‫المختلفة")‬ ‫العمل‬ ‫بيئات‬ ‫ً‬ ‫الداخلية للبداع لدى الفراد إل أن الثقافة التنظيمية ل تزال عاجزة أو قاصرة‬ ‫عن توفير المناخ الملئم لتشجيع الفراد أو العاملين فيها لتقديم أفضل ما‬ ‫لديهم‪ ،‬لنها منظمات ل تزال تعاني من عدم وضوح الرؤية لهدافها‪ .‬مع توفير التدريب المناسب للحصول‬ ‫على موارد جديدة مؤهلة عن طريق تفعيل برنامج تطوير القطاع العام وتوفير‬ ‫التدريب المستمر لوضع الشخص المناسب في المكان المناسب بناء على‬ ‫أسس الجدارة والستحقاق الوظيفي‪ .‬‬ ‫فالسياسات والجراءات الخاصة بالموارد البشرية المطبقة حاليا ً ما زالت دون‬ ‫مستوى الطموحات‪ ،‬ول تعكس الممارسات المثلى في هذا المجال‪ .‬من خلل ما‬ ‫تقدم‪ ،‬يتضح لنا أنه فيما يتعلق بالموارد البشرية وحجمها في المنظمات‬ ‫الحكومية‪ ،‬فيجب أن يكون هناك عملية إعادة توزيع واستغلل للموارد البشرية‬ ‫الحالية وتوجيهها نحو الهداف المطلوبة‪ .

2006‬‬ .html‬‬ ‫سابك الرائدة بين أكبر شركات البتروكيماويات في العالم‪ 2 .‬السكندرية‪ :‬المكتب ‪9.‬دار المعرفة الجامعية‪2000 .5‬‬ ‫الصباب‪ .‬‬ ‫‪.‬العوامل المؤثرة في أداء العمل‪ .‬يعقوب السيد يوسف‪ .‬المعاصر و التجربة السعودية‪ .‬الدارة العامة السس و الوظائف‪ .‫الخزامي‪ .‬طلل مسلط‪ .‬الجامعي الحديث‪1999 .‬بشير عباس‪ .‬ميدانية‪ .‬‬ ‫الرفاعي‪ .‬مايو ‪11.asharqalawsat.‬‬ ‫حسن‪ .‬أساسيات الدارة الحديثة‪ ).‬مطابع الفرزدق‪1994 ،‬‬ ‫ثومسون‪ .‬الداري‪ . 2006‬‬ ‫‪http://www.‬مايو ‪2006‬‬ ‫?‪http://www.‬إدارة الفراد بالمنظمات مدخل وظيفي‪ .asp‬‬ ‫‪section=3&article=361833&issue=10021‬‬ ‫الشريف‪ .‬عبد الغفار‪ .‬صحيفة الشرق الوسط‪ 6 .‬الرياض‪7.‬‬ ‫‪. :‬‬ ‫‪.‬عبد الحكم احمد‪ .‬‬ ‫آل علي‪ .‬احمد عبد المجيد‪ . .net/articles/articles1190.‬تقويم الداء‪ :‬نظرة تحليلية على أهداف و ‪4.‬أحمد عبدالله و آخرون‪ .‬مجلة جامعة ‪1.‬جدة‪ :‬دار العلم للطباعة‪1994 ،‬‬ ‫العقدة‪ .‬السنة ‪ 20‬العدد ‪ 72‬مارس ‪1998‬‬ ‫العلق‪ .‬أثر التدريب أثناء الخدمة على أداء و ‪3.‬النشر العلمي و المطابع جامعة الملك سعود‪2004 .‬دعدوش‪ .‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬‬ ‫‪.‬لم ‪2.‬الرياض‪8.‬يوم العمال العالمي ومستقبل العالم من خلل ‪4.‬مايو ‪1.‬إدارة الفراد‪ . :‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪).‬‬ ‫أزمات البطالة‪ .‬و العلن‪2004.amrkhaled.‬التجارب التطلعات‪ .‬‬ ‫أساليب و وسائل تقويم الداء في الجهاز الحكومي بسلطنة عمان دراسة‬ ‫‪.com/leader.‬ترجمة حزام ماطر المطيري‪ .‬الملك عبد العزيز‪ :‬القتصاد و الدارة‪ .‬المجلد ‪1992 .‬القاهرة‪ :‬دار الكتب العلمية للنشر و التوزيع‪2003 .‬المعجم الشامل لمصطلحات العلوم الدارية و ‪5.‬أجد بيانات النشر كاملة‬ ‫لضحيان‪ ،‬عبدالرحمن إبراهيم‪ .‬الداري‪ .‬العدد ‪ 81‬يونيو ‪2000‬‬ ‫الركابي‪ ،‬زين العابدين‪ .‬‬ ‫سلوك الموظفين المستفيدين من التدريب بدولة الكويت‪ .‬السنة‬ ‫‪ 22.‬‬ ‫‪.‬الدارة لمحات معاصرة‪6.‬السكندرية‪10.‬الصلح الداري المنظور السلمي و ‪3.‬‬ ‫المحاسبة و التمويل و المصارف‪ .‬التنمية باليمان في ماليزيا‪ 2 .‬ع ّ‬ ‫النمر‪ ،‬سعود محمد و آخرون‪ .‬إدارة الموارد البشرية إلى أين التحديات ‪2.‬رضا صاحب و سنان كاظم الموسوي‪ .‬روزمري‪ .‬احمد‪ .‬بنغازي‪ :‬الدار الجماهيرية للنشر و التوزيع‬ ‫‪. :‬‬ ‫‪.2002 .‬‬ ‫حنفي‪ .‬‬ ‫‪.‬‬ ‫مان‪ :‬الوراق للنشر و التوزيع‪2001 .‬راوية محمد‪ .‬‬ ‫‪.

‬الدارة العامة‪ .‬‬ ‫‪.‬‬ ‫نظام تقويم الداء و الولء التنظيمي و الرضا والداء الوظيفي‪ :‬دراسة‬ ‫‪.‬ميدانية‪ .‬المجلة العربية للعلوم الدارية‪ .asp‬‬ ‫‪InNewsItemID=173930‬‬ ‫هيجان‪ . .com/Detail.‬المجلد ‪ 6‬العدد ‪ 2‬مايو ‪1999‬‬ .‫?‪http://www.‬العلقة بين الحساس بفعالية و موضوعية ‪2.‬عبد الرحمن احمد‪ .ecoworld-mag.‬معوقات البداع في المنظمات السعودية‪1.‬المجلد ‪ 39‬العدد ‪ 1‬ابريل ‪1999‬‬ ‫يوسف‪ .‬درويش عبد الرحمن‪ .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful