??????????????????????????
Trefwoorden:
Box 3. Verloop van een slechtnieuwsgesprek
4 INSTRUMENTEN VOOR
KWALITEITSVERBETERING
Samenvatting
Voor de diverse kwaliteitsverbeterprogram-
ma’s zijn de afgelopen tientallen jaren heel
veel instrumenten ontwikkeld. Niet alleen
voor de kwaliteitsverbeteraars of andere
werkenden in het kwaliteitsvak, maar ook
voor iedereen die aan veranderingstrajecten
werkt is een goed gevulde gereedschapskist
onmisbaar. Onlangs is het boek 111 Instru-
menten voor kwaliteitsverbetering ver-
schenen, gebaseerd op de DMAIC-indeling
van het Six Sigma-programma. In dit artikel
worden vier van de honderdelf in het boek
behandelde instrumenten gepresenteerd.
12
6
kwaliteitsverbetering,
organisatieverandering,
instrumenten
De cyclus Define, Measure, Analyse, Improve, Control komt in
vrijwel elk verbeterprogramma voor. Deze DMAIC-indeling is
gebaseerd op het Six Sigma-programma. Werken met dit of een
ander kwaliteitsverbeterprogramma kan alleen als de beschik-
bare instrumenten goed worden gebruikt.
In het onlangs verschenen 111 Instrumenten voor kwaliteitsverbete-
ring worden de belangrijkste instrumenten kort en overzichtelijk
beschreven. Naast het doel en de werking van het instrument,
wordt een stapsgewijze aanpak gepresenteerd en een kort voor-
beeld van het instrument gegeven. In dit artikel worden vier instru-
menten – uit de Define-fase – behandeld: de belanghebbenden-
inventarisatiekaart, benchmarking, mindmapping en Quality
Function Deployment (QFD).
Belanghebbenden-inventarisatiekaart
Doel
De belanghebbenden-inventarisatiekaart is een instrument voor
het identificeren van de meewerkende en tegenwerkende partijen
bij een veranderingstraject en het bepalen hoe die partijen tege-
moet moeten worden getreden.
Werking
Alle groepen of personen die een belang hebben bij een verande-
ring of het klaren van een klus stellen zich op een zekere manier
op. Daarnaast zijn zij voor het realiseren van de klus van belang.
Door al deze groepen in kaart te brengen en aan te geven welke
www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2, 2004

insteek ze naar verwachting hebben en welke ze zou-
den moeten hebben voor een succesvol traject, wordt
duidelijk waar mogelijke risico’s liggen en hoe daar-
mee succesvol kan worden omgegaan.
Voorbeeld
Voor de introductie van Six Sigma wordt met de nu vol-
gende aanpak een analyse gemaakt van de houding van
de belanghebbenden.
Aanpak
1. Omschrijf de verandering of de te klaren klus.
2. Maak een overzicht van alle betrokken personen of
groepen die van invloed zijn op het succes van de
realisatie.
3. Schat op een schaalverdeling in hoe zij zich zullen
opstellen ten aanzien van de klus of de verandering
(aangegeven met ). Een bruikbare schaalverdeling is:
■ enthousiasmerend;
■ ondersteunend;
■ ondergaand;
■ tegenwerkend;
■ ondermijnend.
4. Bepaal ook hoe zij zich idealiter zouden moeten
opstellen om de klus tot een succes te maken (aange-
geven met ● ).
5. Ga na waar de grote verschillen zitten en bepaal
welke risico’s daaraan zijn verbonden.

Figuur 1. Belanghebbenden - inventarisatiekaart

13
7
 4 INSTRUMENTEN VOOR KWALITEITSVERBETERING

Opmerking king leidt tot het formuleren van haalbare doelstellin-

Nadat van alle relevante groepen is vastgesteld waar ze
zich op de schaal bevinden en waar ze naartoe zouden
moeten om de verandering tot een succes te maken, is
het schema uit te breiden door voor iedere groep vast te
stellen:
■ wat de zorg is die bij die groep leeft en die voeding
geeft aan het ingeschatte gedrag dat is weergegeven
op de schaalverdeling;
■ welke activiteit vanuit het veranderingstraject is te
ondernemen om die zorg weg te nemen of te neutra-
liseren.
Benchmarking
Doel
Benchmarking is een gestructureerde methode voor
het vergelijken van bepaalde prestaties van de eigen
processen met vergelijkbare prestaties van soortgelijke
processen in andere organisaties of afdelingen c.q. ves-
tigingen, met het doel het eigen prestatieniveau ten
opzichte van de concurrenten te bepalen en op basis
van die kennis maatregelen te nemen om de concur-
rentiepositie te verbeteren.
Werking
Door de prestaties van de eigen processen continu en
systematisch te spiegelen aan soortgelijke processen bij
anderen wordt duidelijkheid verkregen over de eigen
positie. Evaluatie van de resultaten van deze vergelij-
gen voor een project of een langetermijndoelstelling
voor een organisatie. Het levert veel ideeën op hoe het
eigen proces kan worden verbeterd.
Voorbeeld
Een ziekenhuis vergelijkt de prestaties van het behan-
delingsproces op een afdeling met die op dezelfde afde-
lingen van een ander ziekenhuis en een grote geprivati-
seerde tandheelkundige kliniek (zie tabel 1).
Aanpak
1. Selecteer het onderwerp van de benchmarking.
Baken om te voorkomen dat het onderzoek te veel
tijd (en geld) zal kosten, het benchmarkonderwerp
goed af.
2. Stel doel en reikwijdte van de benchmark vast.
Bepaal onder meer wanneer de benchmark plaats-
vindt.
3. Formeer het uitvoeringsteam voor de benchmark.
Vul een team van interne medewerkers zo nodig aan
met een adviseur van buitenaf.
4. Selecteer de organisaties waarmee de eigen organisa-
tie zich wil vergelijken. Dat zijn niet noodzakelijk
concurrenten of branchegenoten. Sterker nog, het is
aan te bevelen vergelijkbare processen te bekijken
bij organisaties uit andere branches, omdat dat het
blikveld veel meer verruimt.
5. Bepaal de eigenschappen van de processen die vergele-
ken gaan worden. Bepaal daarvoor relevante prestatie-

Tabel 1. Voorbeeld benchmark Eenheid Afdeling Tandheel- Afdeling

ander kundige eigen
ziekenhuis kliniek ziekenhuis

Gemiddelde wachttijd patiënt Minuten 15 17 43

Gemiddelde behandeltijd patiënt Minuten 15 16 15

Aantal patiënten per medewerker Aantal 16,5 15,4 13,9

Aantal herhalingsafspraken per patiënt Aantal 11,4 12,3 12,5

Aantal verbeterideeën per medewerker per jaar Aantal 10,9 11,1 10,02

Ziekteverzuimpercentage Procent 17,5 16,3 18,9

14
www.kluwermanagement.nl
indicatoren en stel daarvan een heldere operationele
definitie vast zodat de uitkomsten ook vergelijkbaar
zijn.
6. Bepaal de methode van gegevensverzameling. Ga kij-
ken en praten bij de andere organisaties.
7. Ga over tot het daadwerkelijk verzamelen van de
gegevens.
8. Analyseer de verkregen gegevens en trek daar con-
clusies uit voor de eigen doelstellingen.
9. Leid uit de resultaten een nieuwe procesinrichting
en nieuwe doelstellingen af.
Opmerkingen
Bij een actief benchmarkproces voert de organisatie het
hele stappenplan zelf uit. Bij een passief benchmark-
proces verzamelt men de gegevens niet zelf, maar put
Figuur 2. Voorbeeld van een mindmap
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2, 2004
men die uit publiek beschikbare benchmarkdatabases
met branches en prestatie-indicatoren per branche.
Daarvoor is internet een belangrijke bron. In de aanpak
is beschreven hoe een benchmark bij andere organisa-
ties kan worden uitgevoerd. Men kan ook intern bench-
marken, waarbij vergelijking binnen de eigen organisa-
tie tussen bijvoorbeeld de diverse business units plaats-
vindt.
Mindmapping
Doel
Mindmapping is een techniek om structuur te geven
aan alle associaties in een denkproces en alle vertakkin-
gen in deze gedachtestroom vast te houden.
15
 4 INSTRUMENTEN VOOR KWALITEITSVERBETERING
Werking
Als je iets wilt ondernemen, een verbetering door wilt
voeren, een opleiding op wilt zetten, een kwaliteitsma-
nagementsysteem op wilt zetten of een lezing wilt
voorbereiden, dan razen de gedachten vaak ongestruc-
tureerd door je hoofd. Om daar toch een beetje orde-
ning in te brengen, kun je al die flarden in een diagram
plaatsen. Dan komt er wat helderheid en wat structuur
in en meestal leidt het ook weer tot meer gedachten
zodat een compleet beeld wordt verkregen.
Voorbeeld
Voor het schrijven van een artikel over mindmapping
ontstaat bijvoorbeeld een mindmap zoals in figuur 2.
Aanpak
1. De mindmap start met een centraal sleutelwoord,
het onderwerp waar je een mindmap over wilt
maken. Zet dat in het midden van het papier in een
kader of een andere kriebel.
2. Welke begrippen of onderwerpen roept dit sleutel-
woord op? Trek lijnen vanuit het kader en schrijf
deze begrippen aan het eind van die lijnen op. Het
gaat hier om vrije associatie van begrippen.
3. Ga verder met het uitdiepen of exploreren van de
begrippen, bijvoorbeeld door jezelf steeds de 5WxH-
vragen te stellen (Wie, Wat, Waarom, Waar,
Wanneer, Hoe). Teken weer takken vanuit de eerdere
takken, zodat weer vertakkingen ontstaan.
4. Spring gerust heen en weer in de mindmap, je herse-
nen doen dat tenslotte ook en die moet je zien bij te
houden.
5. Gebruik sleutelwoorden, geen hele zinnen, die hou-
den het hele proces te veel op en voegen toch niet
zoveel informatieve waarde toe. Je zou uit een zin
een heleboel woorden weg kunnen laten.
6. Niet te lang nadenken, je kunt het echt zien als een
dump van je gedachten. Die gedachten vormen zich
toch veel sneller dan je kunt schrijven, dus je hoeft
niet te aarzelen, schrijf door. Een mindmap zal niet
veel langer duren dan vijf tot zeven minuten.
7. Haal geen woorden door, je hebt ze toch bedacht en
je weet ook nooit tot welke verbindingen deze woor-
den kunnen leiden. Doorhalen houdt ook het denk-
proces te veel op, kritisch nadenken over wat je hebt
geschreven en de logica daarvan komt later wel.
16
8. Gebruik verschillende kleuren om te ordenen,
gebruik symbolen en tekeningen om te verlevendi-
gen en de rechterhersenhelft te prikkelen.
9. Ontwikkel je eigen stijl.
Opmerkingen
Als in een groep wordt gewerkt, kan gebruik worden
gemaakt van een computer met een beamer. De soft-
ware is dermate gebruikersvriendelijk dat de associa-
ties van de groep direct kunnen worden ingegeven in
het schema. De resultaten zijn dan meteen na afloop
van de sessie bekend. Voor programmatuur voor mind-
mapping, kijk onder andere op www.mindjet.de of
www.mindmanager.com.
Quality Function Deployment (QFD)
Doel
Quality Function Deployment is een instrument om bij
het vormgeven van producten en processen optimaal
rekening te houden met de eisen en wensen van de
klant.
Werking
Door het fasegewijs inventariseren van klanteneisen en
-wensen en deze in de vorm van matrices achtereenvol-
gens te vertalen naar producteigenschappen en proces-
instellingen, wordt een procesgang verkregen die pro-
ducten en diensten voortbrengt die maximale klantte-
vredenheid realiseren.
Voorbeeld
Stel, je moet voor je eigen kind een kinderfeestje orga-
niseren vanwege zijn verjaardag. Je kind wil graag een
pannenkoekenfeestje. Dus moet je goed voorbereid te
werk gaan, want je kind teleurstellen is wel het laatste
wat je wilt. Daarom maak je voor dit feestje een QFD-
matrix waarbij:
■ de klanten zijn: eigen kind, de bezoekende kinderen,
de ouders van de bezoekende kinderen;
■ het proces eindigt met het op tafel ter beschikking
stellen van een stapel pannenkoeken en het beleg;
■ je jezelf nog de vraag stelt of je niet beter naar het
pannenkoekhuis kunt gaan.
www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2, 2004

Sterk positief samenhangend

Positief samenhangend

negatief samenhangend

Sterk negatief samenhangend

Figuur 3. Quality Function Deployment (QFD)

17
 4 INSTRUMENTEN VOOR KWALITEITSVERBETERING
Aanpak
1. Formeer een breed samengesteld team, waarin zowel
kenners van het product en het productieproces als
van marketing- en verkoopdisciplines zitting hebben.
2. Formuleer zo absoluut mogelijk het doel van het
proces. Ga na wat het proces uiteindelijk moet ople-
veren. Bekijk dit doel vanuit klantperspectief.
3. Inventariseer de eisen en wensen van de klanten. Je
kunt binnen het team deze eisen en wensen opspo-
ren door middel van brainstorming, maar dat zal
niet voldoende zijn. Marktonderzoek, bijvoorbeeld
door het instellen van een klantenpanel of via
enquêtes, is een onmisbare schakel in deze fase.
Maak daarbij gebruik van een boomdiagram om de
categorisering en hiërarchie van de klantenwensen
naar voren te laten komen.
4. Bepaal voor alle klantenwensen de relatieve belang-
rijkheid op een schaal van 1 (niet zo belangrijk) tot 5
(erg belangrijk). Doe dit aan de hand van klantenpa-
nels, kennis van marketing en verkoop, klachten-
analyse of andere bronnen.
5. Ga na hoe de klanten denken over het product en
geef dat weer op een schaal van 1 (zeer ontevreden)
tot 5 (zeer tevreden). Verbind deze punten door een
lijn; aldus ontstaat het tevredenheidsprofiel.
6. Kies zo mogelijk een of meer concurrent(en) of pro-
duct(en) en bepaal daarvan ook het tevredenheids-
profiel. Vergelijk dat met het profiel van het eigen
product.
7. Stel nu, vooral op basis van de kennis van product-
mensen, het gehele spectrum van (meetbare) eigen-
schappen van het product op. Ook hiervoor gelden
weer een categorisering en een hiërarchie, die dus
ook weer door het gebruik van een boomdiagram tot
uitdrukking komen.
8. Bepaal van deze producteigenschappen of het te
maximaliseren, te minimaliseren of nominale eigen-
schappen zijn.
9. Zet klantenwensen, belangrijkheidsscore, product-
eigenschappen, optimalisatierichting en tevreden-
heidsinschatting in een matrix zoals in het voorbeeld.
10.Koppel nu de klantenwensen aan de producteigen-
schappen, gebruikmakend van de daarvoor beschik-
bare symbolen. De matrix hoeft niet helemaal vol te
worden. Sterker nog, meestal is de matrix maar voor
40 procent gevuld.
18
11.Bepaal welke producteigenschappen elkaar beïn-
vloeden, positief (een toename van de waarde van de
ene eigenschap leidt tot een toename van de waarde
van de andere) of negatief (een toename van de waar-
de van de ene eigenschap leidt tot een afname van de
waarde van de andere). Geef dat met de voorhanden
zijnde symbolen weer in het dak van de matrix
(daarom heet dit diagram ‘house of quality’).
12.Vul nu onderin de matrix de specificaties aan voor
de genoemde eigenschappen, die - zoals gezegd - ook
als meetbare grootheden moeten zijn beschreven.
13.Vergelijk deze specificaties met die van de concurre-
rende producten die ook bij de tevredenheidsmeting
werden gebruikt. Hanteer daarvoor een vijfpunts-
schaal, die de onderlinge verhoudingen van de waar-
den weerspiegelt.
14.Bereken de relatieve belangrijkheid van de eigen-
schappen van het product door voor iedere kolom
een optelsom te maken van de producten van de
belangrijkheidsscore en de waarde van de relatie tus-
sen klantenwens en producteigenschap (9 of 3 of 1).
15.Controleer de matrix op lege rijen (niet vervullen van
klantenwensen) en lege kolommen (opgegeven speci-
ficatie die niet gerelateerd is aan een klantenwens).
Opmerkingen
De hierboven beschreven matrix is de eerste in de rij van
matrices waarmee de klantenwensen worden gecasca-
deerd tot op uitvoeringsniveau. Deze matrices zijn:
a. de productplanningsmatrix, waarin de eisen en wensen
van de klant worden gezet tegenover de eigenschap-
pen van het product;
b. de onderdelenplanningsmatrix, waarin kenmerken van
de eigenschappen van de afzonderlijke onderdelen
worden gezet tegenover de eigenschappen van het
gehele product;
c. de procesplanningsmatrix, waarin de onderdeeleigen-
schappen worden gezet tegenover de processpecifica-
ties.
Behalve voor het inspelen op de klanteneisen en -wensen
ten aanzien van producten kan Quality Function
Deployment met hetzelfde doel ook worden toegepast
voor dienstverleningsprocessen.
In plaats van de genoemde cyclus moet dan het volgende
stappenplan worden gehanteerd:
www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 2, 2004

a. het opstellen van de dienstplanningsmatrix, waarbij

tegenover de eisen en wensen van de klant de elemen- A.D. Oosterhoorn, 111 Instrumenten voor kwaliteits-
ten worden gezet waarin de dienst kan worden uitge- verbetering: ingedeeld volgens de Six Sigma-verbeter-
splitst; cyclus, Kluwer, Deventer 2004. ISBN 90 13 01331 7.
b. het nader specificeren van de dienstelementen, om zo
exact mogelijk bij de eisen en wensen te kunnen aan- Meer informatie en bestellen:
sluiten; www.kluwermanagement.nl.
c. het opstellen van de procesmatrices, waarin de proces-
sen die worden gekozen om de dienst te leveren, wor-
den gezet tegenover de elementen van de dienst.
Daarbij moet worden bedacht dat het dienstverle-
ningsproces in feite onderdeel van de dienst uitmaakt,
maar dat het rekening moet houden met niet alleen
de eisen en wensen van de klant, maar ook met die
van het eigen dienstverlenend personeel, hetgeen een
helder overzicht wenselijk maakt;
d. het beschrijven van de stappen in het proces en van de
benodigde middelen voor de uitvoering van dat pro-
ces.

Het voordeel is ook dat op deze wijze de elementen van

de dienstverlening meetbaar moeten worden gemaakt.

Management Tools Base

■ Oosterhoorn, A., ‘Six Sigma: inleiding op een uitge-
breid programma’, Management Tools, 2001.

Arend Oosterhoorn

Arend Oosterhoorn is voorzitter van de werkgroep 6sigma

van de Vereniging Kwaliteitskunde Nederland (VKN). Hij
heeft zijn eigen adviespraktijk: Oosterhoorn Advies BV te
Epe. Meer info: www.oosterhoornadvies.nl.

19