Prilaku Organisasi

Materi Kuliah PRILAKU ORGANISASI
Dosen : SUMARDIN, SE
BAB. 1
PENGANTAR
Perilaku Organisasi
1. Mendefinisikan Perilaku Organisasi (OB)
2. Mengidentifikasi disiplin-disiplin perilaku utama yang memberi kontribusi pada
OB
3. Menjabarkan tiga tujuan dari OB
4. Membuat daftar tantangan dan kesempatan bagi para manajer untuk
menggunakan konsep-konsep OB
5. Menjelaskan elemen-elemen kunci dalam Manajemen Mutu Terpadu (Total
Quality Management)
6. Membahas mengapa keragaman tenaga kerja menjadi masalah penting dalam
manajemen
7. Menjelaskan bagaimana para manajer dan organisasi bereaksi terhadap
permasalahan dilema-dilema etis karyawan
Ketika saya meminta para manajer untuk menjabarkan masalah vang

paling sering terjadi atau menyusahkan, jawaban yang sering saya dapatkan
cenderung menunjukkan adanya kesamaan tema. Para manajer seringkali
mengutarakan masalah sumber daya manusia. Mereka membicarakan tentang
kemampuan komunikasi atasan mereka yang buruk, rendahnya motivasi
bawahan, konflik antarkaryawan di dalam departemen mereka, mengatasi
penolakan karyawan terhadap reorganisasi dalam departemen, dan persoalan serupa
lainnya.
Karena tugas para manajer tidak dapat terlepas dari kerja sama dengan dan melalui
orang lain—atasan, rekan setingkat, dan bawahan—maka memiliki "sumber daya
manusia yang andal" merupakan hal yang sangat berharga, bahkan merupakan
aset yang sangat penting dalam memecahkan masalah-masalah tersebut. Buku ini
ditulis untuk membantu para manajer, dan calon manajer, untuk mengembangkan
kemampuan dalam mengelola sumber daya manusia.
1
Bidang Perilaku Organisasi

Studi tentang individu di tempat kerja secara umum merupakan studi perilaku
organisasi. Selanjutnya, mari kita mulai dengan mendefinisikan istilah perilaku
organisasi dan secara ringkas meninjau ulang asal-usulnya.
Definisi
Perilaku organisasi (organizatiotial behavior-OB) adalah studi sistematis
tentang tindakan dan sikap yang ditunjukkan oleh orang-orang dalam organisasi.
Mari kita lihat bagian-bagian yang penting dari definisi ini.
Masing-masing dari kita secara teratur menggunakan intuisi, atau "perasaan," dalam
menjelaskan suatu fenomena. Sebagai contoh, seorang teman menderita flu dan kita
segera mengingatkan bahwa dia "tidak meminum vitaminnya," "tidak memakai
pakaian yang tepat," atau "ini terjadi setiap tahun pada perubahan musim." Kita
sebenamya tidak yakin mengapa ia menderita flu, namun hal ini tidak membuat kita
berhenti menawarkan analisis intuitif kita. Bidang OB mencoba menggantikan
penjelasan intuitif dengan studi sistematis: yakni, dengan menggunakan bukti-bukti
ilmiah yang dikumpulkan dalam kondisi yang terkontrol, diukur, dan diinterpretasikan
dengan hati-hati untuk menjelaskan hubungan sebab dan akibat. Tujuannya, tentu saja,
untuk membuat kesimpulan yang akurat. Jadi, bidang OB—teori dan kesimpulannya—
didasarkan pada sejumlah besar studi-studi penelitian yang dirancang secara sistematis.
Apakah yang dimaksud dengan studi OB secara sistematis? Tindakan (atau
perilaku) dan sikap! Namun, tidak semua tindakan dan sikap. Tiga jenis perilaku
yang terbukti sebagai penentu utama kinerja karyawan adalah: produktivitas,
ketidakhadiran, dan turnover. Pentingnya produktivitas sudah jelas. Setiap manajer
sangat peduli dengan kuantitas dan kualitas output yang dihasilkan oleh setiap
karyawan. Namun, ketidakhadiran dan turnover—terutama yang tingkatannya terlalu
tinggi—dapat sangat mempengaruhi output ini. Dalam hal ketidakhadiran, sulit bagi
seorang karyawan untuk produktif jika ia tidak berada di tempat kerja. Selain itu, tingkat
turnover kar yawan yang tinggi meningkatkan biaya dan cenderung menempatkan
individu yang kurang berpengalaman ke dalam pekerjaan.
2
Perilaku organisasi juga terkait dengan kepuasan kerja karyawan, yang merupakan
sebuah sikap. Para manajer seharusnya memperhatikan kepuasan kerja karyawan mereka
untuk tiga alasan. Pertama, terdapat kaftan antara kepuasan dan produktivitas. Kedua,
kepuasan berhubungan secara negatif dengan ketidakhadiran dan turnover. Terakhir,
tidak dapat disangkal bahwa para manajer memiliki tanggung jawab kemanusiaan;
untuk memberi pekerjaan yang menantang, penghargaan, dan kepuasan terhadap
karyawan mereka.
Bagian terakhir dari definisi OB yang memerlukan penjelasan yang lebih rinci adalah
istilah organisasi. Bidang psikologi dan sosiologi merupakan disiplin ilmu yang dikenal
mempelajari perilaku, tetapi tidak semata-mata memusatkan pada masalah-masalah yang
berkaitan dengan pekerjaan. Sebaliknya, OB secara khusus memperhatikan perilaku yang
berkaitan dengan pek-erjaan—dan hal-hal yang terjadi dalam. organisasi. Organisasi
merupakan struktur koordinasi terencana yang formal, melibatkan dua orang atau lebih,
dalam rangka mencapai tujuan bersama. Organisasi dicirikan dengan adanya hubungan
kewenangan dan tingkatan pembagian tenaga kerja. jadi, OB mencakup perilaku
individu dalam organisasi yang begitu beragam, seperti perusahaan manufaktur dan jasa;
sekolah; rumah sakit; gereja; unit militer; organisasi aural; serta agen-agen pemerintah
federal, pemerintah negara bagian, dan pemerintah lokal.
Disiplin-disiplin Ilmu yang Berkontribusi

Perilaku organisasi adalah ilmu perilaku terapan dan, akibatnya, dibangun di atas
kontribusi dari beberapa disiplin ilmu tentang perilaku. Bidang-bidang yang utama
adalah psikologi, sosiologi, psikologi sosial, antropologi, dan ilmu politik. Seperti
yang akan kita pelajari, kontribusi utama psikologi adalah pada tingkat analisis individu
atau level mikro, sedangkan disiplin ilmu Yang berikutnya, memberikan kontribusi
pada pemahaman kita pada konsepkonsep makro—organisasi dan proses kelompok.
Peraga 1-1 memberikan gambaran tentang kontribusi dari setiap bidang studi:
perilaku organisasi.
Psikologi. Psikologi adalah ilmu yang mencoba mengukur, menjelaskan, dan
kadangkala mengubah perilaku manusia dan hewan. Para psikolog berusaha untuk
mempelajari dan memahami perilaku individu. Mereka yang memberikan kontribusi
3
clan terns memberikan masukan pada OB adalah ahli teori pembelajaran, ahli teori
kepribadian, ahli psikologi konseling, dan yang paling penting, ahli psikologi industri dan
organisasi.
Ahli psikologi industri pada masa lalu sangat memperhatikan masalahmasalah
kelelahan, kebosanan, dan faktor lain yang relevan dengan kondisi kerja yang dapat
menghambat efisiensi prestasi kerja. Baru-bare ini, kontribusi mereka semakin meluas,
yang meliputi pembelajaran, persepsi, kepribadian, pelatihan, efektivitas, kepemimpinan,
kebutuhan dan motivasi tenaga kerja, kepuasan kerja, proses pengambilan keputusan,
penilaian kinerja, pengukuran sikap, teknik melakukan seleksi karyawan, desain
pekerjaan, dan tekanan kerja.
Sosiologi. Para psikolog memfokuskan perhatiannya pada individu,
sementara para sosiolog mempelajari sistem sosial, di mana individu mengisi peran-peran
mereka; jadi, sosiologi mempelajari individu dalam hubungannya antarsesama
manusia. Para ahli sosiologi telah memberikan kontribusi yang sangat besar terhadap
OB melalui studi mereka tentang perilaku kelompok dalam organisasi, terutama
organisasi yang formal dan kompleks. Wilayah ilmu OB yang telah menerima input
berharga dari para sosiolog meliputi dinamika kelompok, desain tim kerja, budaya
organisasi, teori dan struktur organisasi formal, birokrasi, komunikasi, status, kekuasaan,
dan konflik.
Ilmu Perilaku Kontribusi Unit Analisis Output

Pembelajaran
Motivasi
Kepribadian
Pelatihan
Pengambilan keputusan
individu
Psikologi ________ Efektivitas
kepemimpinan
Kepuasan kerja
Penilaian kinerja Individu
4
Pengukuran sikap
Desain kerja
Tekanan kerja
Dinamika kelompok
Tim kerja
Komunikasi
Status
Kekuatan
Konflik
Sosiologi Teori organisasi formal Kelompok Sudi Prilaku Organisasi
Birokrasi
Perubahan organism!
Budaya organisasi
Perubahan perilaku
Perubahan sikap
Komunikasi
Psikologi Sosial ___ Pengambilan keputusan
kelompok
Proses kelompok
Niai-nilai kompartif
Sikap-sikap komparatif
Antropologi Analisis lintas-budaya Sistem
Budaya organisasi Organisasi
Lingkungan organisasi
Konflik
Ilmu Politik Politik intraorganisasi
Kekuasaan
Peraga 1-1
Menuju Disiplin Ilmu OB
Psikologi Sosial. Psikologi sosial adalah suatu bidang dalam psikologi, Yang
5
memadukan konsep psikologi dengan sosiologi. Bidang ini wenitikberatkan

pads pengaruh orang-orang antara sate same lainnya. Salah sata bidang utama yang
diamati dengan sungguh-sungguh oleh para ahli psikologi sosial adalah perubahan—
yakni, bagaimana menerapkan ilmu wrsebut dan bagaimana mengurangi hambatan
terhadap penerimaannya. Lebih lanjut, ahli psikologi sosial telah memberikan
kontribusi yang berarti dalam pengukuran, pemahaman dan perubahan sikap, pole
komunikasi, cara-cara dalam aktivitas kelompok yang bisa memenuhi kebutuhan
individu, dan proses pengambilan keputusan kelompok.
Antropologi. Antropologi adalah studi mengenai berbagai kelompok masyarakat
yang bertujuan untuk mempelajari hal-hal yang berkaitan dengan manusia dan aktivitas
mereka. Tulisan-tulisan para ahli antropologi yang mernbahas budaya dan lingkungan,
sebagai contoh, telah membantu kita memahami perbedaan fundamental tentang: nilai-
nilai, sikap, dan perilaku individu di berbagai negara dan berbagai organisasi.
Sebagian besar pemahaman kita seat ini tentang budaya organisasi, lingkungan
organisasi, dan perbedaan antara budaya nasional adalah hasil dari peker aan para
antropolog atau siapa pun yang menggunakan metode-metode antropologis tersebut.
Ilmu Politik. Walaupun Bering terlupakan, kontribusi para ahli ilmu politik cukup
signifikan untuk memahami perilaku individu dan kelompok dalam organisasi. Ilmu
politik adalah studi tentang perilaku individu dan kelompok . Dalam suatu lingkungan.
politik. Topik khusus yang menjadi perhatian para &li ilmu politik mencakup
penataan konflik, alokasi kekuasaan, dan niagaimana orang memanipulasi
kekuasaan untuk kepentingan pribadi.
Sasaran Perilaku Organisasi

Apa yang ingin dilakukan oleh OB? Kita tahu bahwa OB berkaitan dengan
pengembangan keterampilan manusia, namun ape yang sebenarnya menjadi -asarannya?
Sasaran OB adalah membantu. Anda menjelaskan, meramalkan, dan iiiengendalikan
perilaku manusia.
Penjelasan
Ketika kita mencari jawaban dari mengapa seseorang atau sekelompok orang
melakukan sesuatu, kita sebenarnya sedang mencari penjelasan. mengenai -uluannya.
6
Dari sudut pandang manajemen, tujuan ini dipandang kurang ;-egitu penting
dibandingkan dengan tiga sasaran lainnya, karena sasaran :ersebut terjadi setelah
adanya fakta. Namur, jika kita ingin memahami sebuah fenomena, kita hares
memulai dengan mencoba menjelaskannya. Selanjutnya, kita dapat menggunakan
pemahaman ini untuk menentukan penyebabnya. Sebagai contoh, ketika sejumlah
karyawan penting mengundurkan diri, tentu kita ingin tahu mengapa, untuk melihat
apakah hal tersebut merupakan sesuatu yang dapat dicegah atau tidak. Tentu saja,
karyawan yang berhenti dari pekerjaan mereka tentunya memiliki banyak alasan, tetapi
jika penjelasan untuk angka pengunduran diri yang tinggi tersebut disebabkan oleh
bayaran yang tidak memadai atau pekerjaan yang membosankan, para manajer
dapat dengan segera mengambil tindakan untuk memperbaiki situasi seperti ini di masa
yang akan datang.
Prediksi
Sasaran dari melakukan prediksi adalah untuk memfokuskan diri pada
kejadian di masa mendatang. Prediksi berusaha menentukan hasil apa yang akan
didapatkan dari suatu tindakan tertentu. Seorang manajer sebuah pabrik kecil yang
berusaha memperkirakan bagaimana reaksi para karyawan terhadap pemasangan
peralatan robot barn, telah melakukan prediksi. Berdasarkan ilmu OB, manajer
tersebut dapat meramalkan reaksi perilaku terhadap perubahan. Tentu saja terdapat
berbagai cara untuk mengimplementasikan perubahan besar tersebut. jadi, manajer
dapat memperkirakan tanggapan para karyawan terhadap beberapa intervensi
perubahan. Dengan cara ini, manajer dapat mengantisipasi pendekatan mana yang akan
menghasilkan tingkat resistensi karyawan yang paling rendah dan menggunakan
informasi ini dalam pengambilan keputusan.
pengendalian
Sasaran OB yang paling kontroversial adalah menggunakan ilmu OB untuk
mengendalikan perilaku. Contohnya, ketika seorang manajer bertanya, "Apa yang dapat
saga lakukan untuk membuat Dave bekerja lebih keras dalam pekerjaannya?" manajer
tersebut berpikir tentang pengendalian. Mengapa masalah pengendalian bersifat
kontroversial? Sebagian besar dari masyarakat Amerika hidup dalam masyarakat
demokratis, yang dibangun di atas konsep kebebasan pribadi. Oleh sebab itu, gagasan
7
bahwa seseorang harus berusaha membuat orang lain untuk berperilaku tertentu, jika
orang yang dimanipulasi tersebut tidak menyadari bahwa perilaku mereka sedang
dimanipulasi, dalam lingkungan pekerjaan tertentu, memanipulasi perilaku
orang lain tersebut dipandang tidak etis dan menjijikkan. Bahwa OB menawarkan
teknologi-teknologi yang dapat mengendalikan individu, mer-upakan sebuah fakta.
Namun Anda harus tabu, bahwa tujuan dari pengendalian seringkali dilihat oleh para
manajer sebagai kontribusi yang paling berharga dari OB untuk meningkatkan
efektivitas pekerjaan mereka.
Tantangan dan Kesempatan bagi OB:

Suatu Perspektif Manajerial
Kemampuan untuk menjelaskan, meramalkan, dan mengendalikan perilaku
organisasi pada masa kini merupakan hal yang lebih penting bagi para manajer
dibanding dari waktu-waktu yang telah berlalu. Pandangan sekilas pada beberapa
perubahan dramatis yang terjadi dalam organisasi pada saat ini mendukung
pernyataan tersebut. Contohnya, karyawan menjadi tua; terdapat semakin banyak
wanita dan nonkulit putih di tempat kerja; restruk-
pelanggan.
1. Fokus yang inters pads Pelanggan tidak hanya meliputi pihak luar yang
membeli produk-produk atau jasa organisasi tetapi juga konsumen internal (pegawai
pengiriman barang atau penagihan) yang berinteraksi di dalam dan melayani bagian-
bagian lain dalam organisasi.
2. Perhatian terhadapperbaikan yang berkelanjutaii.TQM adalah komitmen untuk tidak
pernah menjadi puss. "Sangat baik" tidaklah cukup. Kualitas selalu bisa ditingkatkan.
3. Perbaikankitalitas dalam semua hal yang dilakukan organisasi. TQM menggunakan
tentangkualitas.
definisi yang luas Istilah ini tidak hanya diterapkan pada produk akhir
tetapi juga pada bagaimana organisasi menangani pengiriman, seberapa cepat
merespon keluhan, seberapa sopan menjawab telepon, dan sejenisnya.
4. Pengukuran yang akurat TQM menggunakan teknik statistik untuk mengukur setiap
variabel kinerja kritis dalam operasi-operasi organisasi. Variabel-variabel kinerja ini
kemudian dibandingkan dengan standar atau patokan untuk mengidentifikasi
masalah, meneliti masalah sampai ke akamya, dan menghilangkan penyebabnya.
8
5. Pendelegasian wewenang pada karyawan. TQM melibatkan prang-prang yang

terlibat dalam proses perbaikan. Tim digunakan secara luas dalam program-
program TQM sebagai sarana pendelegasian wewenang untuk menemukan dan
memecahkan masalah.
Peraga 1-2
Apa Arti Manajemen Mutu Terpadu?
urisasi perusahaan dan pemangkasan biaya merupakan pemutusan ikatan

kesetiaan yang secara historis mengikat banyak karyawan dengan majikan
mereka; dan kompetisi global menghendaki para karyawan untuk lebih
fleksibel dan belajar mengatasi perubahan yang cepat dan membuat inovasi.
Singkatnya, terdapat banyak tantangan dan kesempatan pada saat ini bagi
para manajer untuk menggunakan konsep-konsep OB. Pada bagian ini, kita akan
mengkaji beberapa isu yang sangat penting yang dihadapi manajer di mana OB
menawarkan solusi-solusinya—atau paling tidak memberikan beberapa
pandangan yang sangat berarti untuk mencari solusi.
Meningkatkan Kualitas dan Produktivitas

Tom Rossi mengelola bisnis yang penuh tantangan. la menjalankan sebuah
pabrik lampu pijar di Mattoon, Illinois, untuk General Electric. Bisnisnya telah
melihat adanya persaingan yang ketat dari perusahaan-perusahaan di Amerika
Serikat, Eropa, Jepang, bahkan Cina. Untuk bertahan, ia harus melakukan
perampingan, meningkatkan produktivitas, dan memperbaiki kualitas. Dan ia
sukses. Selama periode lima tahun terakhir, pabrik Mattoon memperoleh
peningkatan rasio produktivitas-biaya tahunan rata-rata sekitar delapan persen.
Dengan memfokuskan diri pada perbaikan yang berkelanjutan, proses perampingan, dan
pemangkasan biaya, pabrik GE Mattoon tetap berjalan dan menguntungkan.
Semakin banyak manajer berhadapan dengan tantangan seperti yang dihadapi oleh
Tom Rossi. Mereka harus memperbaiki produktivitas organisasi mereka dan kualitas
produk dan jasa yang mereka tawarkan. Dalam meningkatkan kualitas dan
produktivitas, mereka menerapkan beberapa program seperti manajemen mutu terpadu
9
dan rekayasa ulang—programprogram yang membutuhkan keterlibatan karyawan yang

lugs.
Seperti yang digambarkan dalam Peraga 1-2, manajemen mutu terpadu (TQM)
adalah filosofi manajemen yang digerakkan oleh upaya konstan untuk mendapatkan
kepuasan pelanggan melalui perbaikan berkelanjutan pada semua proses organisasi.1
TQM memiliki implikasi pada OB karena. TQM menuntut para karyawan untuk turut
memikirkan apa yang mereka lakukan, dan menjadi lebih terlibat dalam keputusan-
keputusan di tempat kerja.
Seining dengan perubahan yang cepat dan dramatis, kadangkala penting untuk
melakukan pendekatan peningkatan kualitas dan produktivitas dari sudut pandang
"Bagaimana kita dapat melakukan sesuatu di sekitar kita bila kita memulai dari awal
mula?" Intinya adalah pendekatan rekayasa ulang (reengineering). Hal ini menuntut
para manajer untuk mempertimbangkan lagi bagaimana pekerjaan akan dilakukan
dan bagaimana organisasi akan ditata ulang jika mereka memulai dari awal.2 Untuk
menggambarkan konsep rekayasa ulang, bayangkan suatu pabrik sepatu-roda.
Produknya pada dasarnya adalah sepatu dengan roda di bawahnya. Ciri khas
sepatu-roda adalah sepatu bot kulit dengan tali sepatu, melekat pada sebuah lempengan
baja yang menahan empat roda kayu. Jika pengusaha pabrik mengambil pendekatan
perbaikan yang berkelanjutan (continuous improvement) untuk melakukan perubahan, ia
akan mencari tambahan perbaikan kecil yang dapat ia perkenalkan dalam produknya.
Sebagai contoh, ia mungkin mempertimbangkan penambahan pengait pada bagian atas
sepatu untuk menambatkan tali, atau perubahan berat kulit yang digunakan untuk
menambah kenyamanan, atau penggunaan jalur putar gotri yang berbeda agar
roda berputar dengan lebih mules. Sekarang kebanyakan dari kita sudah akrab dengan
in-line skate. Produk ini mewakili suatu pendekatan rekayasa ulang terhadap sepatu-
roda. Tujuannya adalah untuk menciptakan peralatan sepaturoda dengan kecepatan,
mobilitas, dan pengendalian luncuran yang lebih baik. Rollerblades memenuhi tujuan
tersebut dalam suatu jenis sepatu yang benar-benar berbeda. Bagian atas yang terbuat
dari plastik injeksi, menjadi sangat populer dalam permainan-ski. Tali sepatu digantikan
dengan perekat yang mudah dipasang. Dan empat roda, yang disusun dalam dua
pasangan, digantikan dengan empat hingga enam roda plastik yang berderet (in-line).
10
Hasil rekayasa ulang tersebut, yang tidak terlalu terlihat seperti sepatu-roda tradisional,
terbukti unggul di seluruh dunia. Selebihnya, tentu saja, adalah sejarah. In-line skate
telah merevolusi bisnis sepatu-roda.
Poin kita adalah bahwa para manajer saat ini mengerti bahwa keberhasilan
dalam upaya meningkatkan kualitas dan produktivitas harus mengikutsertakan karyawan
mereka. Para karyawan ini bukan hanya akan menjadi tenaga utama dalam membawa
perubahan tetapi akan semakin berpartisipasi secara aktif dalam perencanaan perubahan
tersebut. OB menawarkan pemahaman yang penting dalam membantu para manajer
untuk menghadapi perubahan-perubahan ini.
Meningkatkan Keterampilan Karyawan

Kita mengawali bab ini dengan menunjukkan betapa pentingnya keterampilan karyawan bagi
efektivitas manajerial. Kita mengatakan bahwa "buku ini ditulis untuk membantu para
manajer dan calon manajer, dalam mengembangkan keterampilan karyawan."
Melalui buku teks ini, kami akan menyajikan konsep-konsep dan teoriteori yang relevan
dan dapat membantu Anda dalam menjelaskan dan meramalkan perilaku orang-orang di
tempat kerja. Kemudian, Anda juga akan mendapatkan pemahaman tentang keterampilan dengan
orang tertentu yang dapat Anda gunakan dalam pekerjaan. Sebagai contoh, Anda akan
mempelajari berbagai cara untuk memotivasi orang, bagaimana menjadi seorang komunikator
yang baik, dan bagaimana menciptakan tiro yang efektif.
Mengelola Keragaman Tenaga Kerja

Salah satu dari tantangan paling penting yang akhir-akhir ini dihadapi oleh organisasi-
organisasi di A.S. adalah menyesuaikan diri dengan orang-orang yang berbeda. Istilah yang kita
gunakan untuk menjelaskan tantangan ini adalah keragaman tenaga kerja (work force
diversity).
Keragaman tenaga kerja berarti bahwa organisasi menjadi semakin heterogen dalam hal
gender, ras, dan etnis. Tetapi istilah tersebut meliputi setiap orang yang bervariasi dalam hal
"norma." Selain kelompok yang sudah terlihat jelas seperti—para wanita, Afro-Amerika,
Hispanik-Amerika, Asia-kmerika—dapat pula meliputi cacat fisik, gay dan lesbian, dan orang-
orang lanjut usia.
11
Kita biasa mengambil pendekatan "wadah pembauran" (melting pot) untuk perbedaan-
perbedaan dalam organisasi, dengan asumsi bahwa orangorang yang berbeda bagaimanapun secara
otomatis akan mau berasimilasi. Tetapi sekarang kita memahami bahwa karyawan tidak terpisah
dari nilainilai budaya dan preferensi gaya hidup mereka ketika bekerja. Oleh sebab itu, tantangan
bagi organisasi adalah untuk membuat diri mereka lebih bisa mengakomodasi kelompok yang
beraneka ragam dengan mengarahkan perhatian pada perbedaan gaya hidup, kebutuhan keluarga,
dan gaya bekerja mereka. Asumsi wadah pembauran telah digantikan oleh asumsi yang
mengakui dan menghargai perbedaan.
Tidakkah organisasi selalu memasukkan anggotanya dari kelompokkelompok yang
beragam? Ya, tetapi mereka mewakili persentase yang kecil dari tenaga kerja yang tidak
banyak diperhatikan orang. Lebih lanjut, diasumsikan bahwa golongan minoritas ini akan
mencoba untuk membaur dan berasimilasi. Sebagian besar tenaga kerja pada awal tahun 1980-an
adalah pria Caucasian yang bekerja purnawaktu untuk menghidupi istri yang tidak bekerja dan
anak-anak usia-sekolah. Saat ini karyawan yang seperti itu benarbenar merupakan golongan
minoritas! Sekarang ini, empat puluh lima persen dari tenaga kerja A.S. adalah wanita.
Golongan minoritas dan imigran meningkat menjadi dua puluh dua persen.3 Sebagai contoh
kasus, tenaga kerja Hewlett-Packard terdiri dari sembilan belas persen golongan minoritas dan
empat puluh persen wanita. Sebuah pabrik Digital Equipment Corporation di Boston
memberikan contoh pandangan ke masa depan. Tiga ratus lima puluh karyawan pabrik meliputi
pria dan wanita dari 44 negara yang berbicara Sembilan belas bahasa. Ketika manajemen
pabrik mengeluarkan pengumuman tertulis, maka pengumuman itu akan dicetak dalam
bahasa Inggris, Cina, Perancis, Portugis, Vietnam, dan Haitian Creole.
Keragaman tenaga kerja memiliki implikasi penting bagi praktik manajemen.
Para manajer harus menggeser filosofi mereka dari memperlakukan semua orang
dengan sama rata menjadi mengenali perbedaanperbedaan dan tanggap terhadap
perbedaan-perbedaan tersebut dengan cara yang akan menjamin karyawan untuk
bertahan dan mempertinggi produktivitas—sementara, pada saat yang sama, tidak
melakukan diskriminasi. Keragaman, jika dikelola secara positif, dapat meningkatkan
kreativitas dan inovasi dalam organisasi sekaligus meningkatkan pengambilan keputusan
dengan memberikan sudut pandang yang berbeda terhadap permasalahan.4 Jika
keragaman tidak dikelola dengan sebagaimana mestinya, terdapat potensi ke arah
12
turnover yang lebih tinggi, lebih banyak kesulitan komunikasi, dan lebih banyak
konflik antarpribadi.
Menanggapi Globalisasi
Manajemen tidak lagi terhambat oleh batas negara. Burger King dimiliki oleh
sebuah perusahaan Inggris, dan McDonald's menjual hamburger di Moskow.
Exxon, perusahaan Amerika yang ternama itu, memperoleh hampir tujuh puluh lima
persen pendapatannya dari penjualan di luar Amerika Serikat. Toyota membuat
mobil di Kentucky; General Motors membuat mobil di Brasil; dan Ford (yang memiliki
sebagian saham di Mazda) mengirim eksekutif-eksekutif dari Detroit ke Jepang untuk
membantu Mazda dalam mengelola operasi-operasinya. Contoh-contoh ini
menggambarkan bahwa dunia telah menjadi sate perkampungan global. Pada gilirannya,
para manajer harus mampu bekerja dengan orang-orang dari budaya yang
berbedabeda.
Globalisasi mempengaruhi keterampilan seorang manajer paling tidak dalam dua
cara. Pertama, jika Anda seorang manajer Anda semakin mungkin untuk mendapatkan
penugasan ke luar negeri. Anda akan dikirim ke cabang atau divisi operasi perusahaan
Anda di negara lain. Begitu tiba di sang, Anda harus mengelola tenaga kerja yang
mungkin berbeda baik kebutuhan, aspirasi, dan sikap dari orang-orang yang biasa Anda
hadapi di negara asal Anda. Kedua, bahkan di negara Anda sendiri, Anda akan
mendapati diri Anda bekerja dengan para atasan, rekan sejawat, dan bawahan yang
lahir dan dibesarkan dalam budaya yang berbeda. Apa yang dapat memotivasi Anda,
mungkin tidak dapat memotivasi mereka. Gaya komunikasi Anda mungkin terns terang
dan terbuka, tetapi mereka mungkin merasa gaya ini tidak nyaman dan menakutkan.
Untuk bekerja secara efektif dengan orangorang ini, Anda perlu memahami budaya
mereka, bagaimana budaya tersebut membentuk mereka, dan bagaimana mengadaptasi
gaya manajemen Anda dengan perbedaan yang ada pada mereka. Dalam bab berikutnya,
kami akan memberikan beberapa kerangka berpikir untuk dapat memahami perbedaan
budaya nasional. Lebih lanjut lagi, karena kita membahas konsep OB di keseluruhan
buku ini, kita akan memfokuskan diri pada bagaimana perbedaan budaya dapat
mewajibkan para manajer untuk memodifikasi praktikpraktiknya.
13
Memberdayakan Karyawan
Jika Anda mengambil terbitan bisnis populer apa saja scat ini, Anda akan membaca
tentang pembangunan kembali hubungan antara manajer dan mereka yang menjadi
tanggung jawabnya untuk dikelola. Anda akan menemui para manajer yang
disebut dengan pelatih, penasihat, sponsor, utau fasilitator. Dalam banyak organisasi,
karyawan sekarang disebut rekanan. Dan terdapat kekaburan antara pecan manajer dan
pekerja. Pengambilan keputusan ditekan ke bawah pada tingkat operasional, di mana
para pekerja Seri kebebasan untuk membuat pilihan mengenai jadwal dan prosedur
verta untuk memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan pekerjaan. ?ada tahun
1980-an, para manajer diminta untuk mendorong para karyawan mereka agar
berpartisipasi dalam pembuatan keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan. Sekarang,
para manajer bergerak lebih jauh lagi dengan memper-olehkan karyawan mengendalikan
pekerjaan mereka sepenuhnya. Tim-tim swakelola, di mana sebagian besar orang bekerja
tanpa atasan, menjadi trend pada tahun 1990-an.
Apa yang sedang terjadi? Yang sedang terjadi adalah bahwa para manajer
memberdayakan karyawan (empowering employees). Mereka membiarkan karyawan
bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan. Dalam pelaksanaannya, manajer
harus belajar bagaimana menyerahkan kendali, dan karyawan harus belajar bagaimana
bertanggung jawab terhadap pekerjaan mereka dlan mengambil keputusan-
keputusan yang tepat. Dalam bab selanjutnya, kami akan memperlihatkan bagaimana
pendelegasian wewenang -mengubah gagasan kepemimpinan, hubungan kekuasaan,
cara perancangan kerja, dan cara penyusunan organisasi.
Menstimulus Inovasi dan Perubahan

Apa yang terjadi pada W. T. Grant, Gimbel's, clan Eastern Airlines? Semua
perusahaan raksasa ini bangkrut! Mengapa perusahaan raksasa lainnya, seperti
General Motor, Sears, Westinghouse, Boeing, dan AT&T, menerapkan program
pemangkasan biaya secara besar-besaran dan menghapuskan ribuan pekerjaan? Untuk
menghindari kebangkrutan!
Organisasi-organisasi yang sukses di masa sekarang harus mengemb,angkan inovasi
14
dan menguasai semi perubahan, atau organisasi-organisasi merebut akan punah di masa
mendatang. Kemenangan akan datang pada organisasi yang mempertahankan
fleksibilitas, perbaikan kualitas yang berkelanjutan, dan memenangkan persaingan di
pasaran dengan terus-menerus meluncurkan produk-produk dan jasa yang inovatif.
Bisnis tunggal pizza Domino menyebabkan kematian ribuan toko-toko pizza
kecil yang manajernya berpikir bahwa mereka bisa terns melakukan apa yang telah
mereka lakukan selama beberapa tahun. Fox Television telah berhasil mencuri bagian
terbesar pemirsa di bawah usia 25 tahun dari pesaingnya yang jauh lebih besar melalui
program inovatif termasuk The Simpsons, Beverly Hills -~-210, dan Melrose Place
Karyawan sebuah organisasi dapat menjadi daya pendorong bagi inovasi ian
perubahan atau mereka dapat pula menjadi bate penghalang. Tantangan para manajer
adalah untuk merangsang kreativitas dan toleransi karyawan terhadap perubahan.
Bidang OB memberikan ide-ide dan teknikleknik yang berharga untuk membantu
merealisasikan tujuan ini.
Mengatasi "Ketemporeran"
Para manajer selalu memberikan perhatian yang besar terhadap perubahan. Namun,
di masa sekarang ini yang membedakannya adalah lamanya waktu dalam melaksanakan
perubahan tersebut. Pada masa lalu, manajer perlu memperkenalkan program
perubahan yang utama sebanyak satu atau dua kali dalam satu dekade. Pada masa kini,
perubahan merupakan suatu aktivitas yang terus-menerus bagi sebagian besar manajer.
Konsep perbaikan yang berkelanjutan, sebagai contoh, mengimplikasikan perubahan
yang terusmenerus.
Pengelolaan di masa lalu dapat dicirikan dengan periode stabilitas yang panjang,
sesekali diselingi dengan periode perubahan yang singkat. Pengelolaan pada
masa kini akan lebih tepat lagi jika digambarkan sebagai periode perubahan terus-
menerus yang panjang, sesekali diselingi oleh periode stabilitas yang singkat! Saat
ini, dunia yang dihadapi oleh sebagian besar manajer dan karyawan merupakan suatu
"ketemporeran" yang bersifat permanen. Pekerjaan nyata yang dilakukan oleh
karyawan berada dalam suatu ruang perubahan terus-menerus yang sifatnya permanen.
Jadi, para pekerja perlu memperbarui pengetahuan dan keterampilan mereka untuk
15
melaksanakan tuntutan pekerjaan baru. Contohnya, karyawan produksi pada perusahaan

seperti Caterpillar, Chrysler, dan. Reynolds Metals saat ini perlu tabu bagaimana cara
mengoperasikan peralatan produksi yang dikomputerisasi. Hal itu bukan
merupakan bagian dari pekerjaan mereka pada masa lima belas tahun yang lalu.
Kelompok-kelompok kerja semakin lama jugs semakin dalam memasuki sebuah ruang
perubahan yang terus-menerus. Pada masa lalu, karyawan ditugaskan pada satu
kelompok khusus, dan penugasan tersebut relatif permanen. Terdapat rasa aman yang
besar dalam bekerja dengan orang yang sama setiap hari. Keadaan yang tadinya dapat
diramalkan, sekarang telah digantikan dengan adanya kelompok-kelompok kerja yang
bersifat sementara, tim-tim yang memasukkan anggota yang berasal dari bagian
yang berbeda-beda dan anggotanya berubah setiap saat, serta meningkatnya
pelaksanaan mutasi karyawan untuk memenuhi penugasan kerja vang selalu
berubah. Akhirnya, organisasi itu sendiri berada dalam suatu keadaaan perubahan yang
terus-menerus. Organisasi tersebut terus melakukan reorganisasi terhadap berbagai
divisinya, menjual bisnis yang kinerjanya buruk, merampingkan biaya operasional, dan
mengganti pekerja-pekerja permanen dengan pekerja temporer.
Manajer dan karyawan masa kini harus belajar mengatasi ketemporeran ini. Mereka
harus belajar hidup dengan fleksibilitas, spontanitas, dan keadaan yang tak dapat
diramalkan. Studi OB dapat memberikan pemahaman yang penting terhadap dunia kerja
yang selalu berubah, clan bagaimana sebaiknya menciptakan budaya organisasi yang
hidup dalam perubahan.
Penurunan Loyalitas Karyawan

Dahulu karyawan perusahaan percaya bahwa perusahaan akan memberikan
penghargaan terhadap loyalitas dan pekerjaan yang mereka laksanakan dengan baik,
dengan memberikan jaminan untuk tetap bekerja, mendapatkan tunjangan yang besar
serta kenaikan gaji. Namun pada awal pertengahan tahun 1980-an, sebagai reaksi
terhadap kompetisi global, pengambilalihan secara tidak bersahabat, pembehan saham
secara besar-besaran, dan sejenisnya. perusahaan mulai mencampakkan kebijakan
tradisional seperti jaminan wituk tetap bekerja, senoritas, dan kompensasi. Perusahaan
menjadi "ramping dan pelit" dengan menutup pabrik-pabrik, pindah ke negara yang
16
biaya oprasionalnya rendah, menjual atau menutup bisnis yang kurang

zwnguntungkan, menghapuskan seluruh level manajemen, dan mengganti kin-awan
permanen dengan karyawan temporer. Penting untuk diketahui, dal ini tidak hanya
merupakan gejala yang terjadi di Amerika Utara. Ferusahaan-perusahaan Eropa sedang
melakukan hal yang sama. Contohnya, Sarcla%,s, bank besar di Inggris, akhir-akhir ini
memangkas level staf mereka w+anyak dua puluh persen. Dan beberapa
perusahaan Jerman telah merampingkan tenaga kerja dan level manajemen mereka:
bahkan Siemens, imalomerasi rekayasa elektronik, pada. tahun 1993 saja telah
melepaskan lebih dari 3.000 pekerjaan; pembuat baja Krupp-Hoesch memangkas hierarki
manajemen mereka dari lima menjadi tiga tingkat; dan Mercedes-Benz merampingkan
level manajemennya dari tujuh menjadi lima.
Perubahan-perubahan ini mengakibatkan penurunan loyalitas karyawan rang tajam.
Dari suatu survei pekerja yang diadakan pada tahun 1993 wntohnya, lebih dari
tujuh puluh persen yang menyatakan tentang kurangnya loyalitas antara
perusahaan dan karyawan dibandingkan tahun 1988. Para karyawan merasakan
kurangnya komitmen terhadap mereka, mengakibatnya, karyawan juga menanggapi
dengan kurangnya komitmen -remka terhadap perusahaan (lihat Peraga 1-3).
Sebuah tantangan OB yang penting bagi para manajer adalah untuk -rie-nikirkan
cara-cara memotivasi pekerja yang merasa kurang memiliki komitmen terhadap
perusahaannya, sambil mempertahankan persaingan :obal untuk organisasi mereka.
Memotivasi Tenaga Kerja Bi-Modal (Bermodus Ganda)

Dua puluh tahun yang lalu, banyak tenaga kerja tidak terlatih di beberapa T,dustri
seperti baja, otomotif, karet, dan industri manufaktur sejenisnya dengan upah kelas
menengah yang memuaskan. Contohnya, seorang -vmuda Pittsburgh lulus dari SMU dan
segera mendapat pekerjaan yang gamin dan dengan bayaran yang relatif tinggi di sebuah
pabrik baja lokal. Nikerjaannya memungkinkan is untuk membeli rumah, membeli satu
atau -"T:a mobil, menghidupi keluarga, dan menikmati pilihan-pilihan gaya hidup .r-i
y
ang pantas dinikmati oleh kalangan pendapatan kelas menengah. Tetapi ,r-; cerita kuno.
Bagian cerita indah tentang pekerjaan manufaktur di negara--k—_ara industri maju itu
telah berakhir, baik karena digantikan oleh peralatan :tomafis maupun digantikan oleh
17
pekerjaan yang menuntut kecakapan teknis -*ang benar-benar tinggi, atau diambil oleh
para pekerja dari negara lain Tang bersedia melakukan pekerjaan yang sama dengan
upah yang jauh lebih --endah. Apa yang terjadi tepat sekali digambarkan sebagai
tenaga kerja birn-'71 (bermodus ganda), di mana para pekerja cenderung melakukan
pekerjaan ;tea dengan keterampilan yang rendah dan upah mendekati minimum atau
pekerjaan dengan keterampilan yang tinggi yang memberikan mereka jalan untuk
mempertahankan gaya hidup kalangan kelas menengah atau. kelas
Loyalitas perusahaan, Loyalitas para karyaw an

terhadap para karyawan terhadap p e r u s a h a a n
2% sama
r 6 0 % andingkurang loyalbkangan 5 tahun777% kurang loyal7 k an
loyal a n ) tahun
u
kurang g loyal 21'
dibandingkan 211 yang lalu
dengan 5 tahun lebih loyal
yang lalu
35%
lebih Loyal
5"6 sama
Peraga 1-3
Perubahan Pandangan Terhadap Loyalitas, Tahun 1993 vs. Tahun 1998
Sumber B. S. Moskal, "Company Loyalty Dies, A Victim of Neglect." Industry
Week, 1 Maret 1993, hlm. 12.
Peraga 1-4 mengilustrasikan gejala bi-modal (bermodus ganda) ini. Hal itu terjadi
karena penurunan besar-besaran pekerjaan manufaktur buruh yang mendapat upah $25.000
sampai $40.000 per tahun dalam nilai dolar sekarang.
Kebanyakan perusahaan merancang cara untuk mempertahankan dan memotivasi
karyawan-karyawan pabrik dengan bayaran yang pantas dan pekerja yang terlatih dengan
18
bayaran yang tinggi. Bagaimanapun perusahaan tidak terlihat berjalan baik dengan
mempekerjakan pekerja yang kurang terlatih dengan bayaran rendah seperti yang terlihat
pada kurva di sebelah kiri dari Peraga 1-4.
Dengan upah $4,75 hingga $8,00 per jam, pekerja yang kurang terlatih saat ini tidak
dapat memasuki dunia kelas menengah. Lebih lanjut, kesempatan-kesempatan promosi
bagi mereka terbatas. Situasi ini merupakan tantangan utama bagi para manajer:
Bagaimana Anda memotivasi individuindividu yang mendapat upah sangat rendah dan
memiliki kesempatan kecil untuk mendapat kenaikan upah yang signifikan besarnya baik
dalam pekerjaan mereka sekarang maupun melalui promosi? Dapatkah kepemimpinan
yang efektif mengisi kehampaan ini? Dapatkah pekerjaan-pekerjaan karyawan ini
dirancang ulang agar lebih menantang? Haruskah para manajer menargetkan
agar pekerjaan-pekerjaan ini dihapuskan? Sampai dengan dua puluh tahun yang lalu,
manajer tidak memberikan perhatian yang serius untuk pertanyaan-pertanyaan seperti
ini.
Perbaikan Perilaku Etis

Dalam dunia organisasi yang bercirikan: pengurangan jumlah produksi,
furapan akan peningkatan produktivitas pekerja, dan kompetisi yang keras di pasaran;
sama sekah tidak mengherankan bahwa banyak karyawan yang nwrasa tertekan sehingga
mengundurkan diri dari pekerjaan, melawan aturan, .'an terlibat dalam bentuk praktik-
praktik lain yang menimbulkan tanda anya.
Anggota-anggota organisasi semakin lama semakin mendapatkan diri mereka
menghadapi dilema etis, situasi di mana mereka dituntut untuk –tendefinisikan tindakan
yang benar dan salah. Contohnya, haruskah mereka 'bersuara" jika mereka
menemukan adanya aktivitas ilegal di dalam perusahaan mereka? Haruskah
mereka mengikuti perintah-perintah yang -idak mereka setujui secara pribadi?
Apakah mereka memberikan suatu evaluasi kinerja yang dikatrol kepada karyawan
yang mereka sukai, karena -nereka tahu pasti bahwa evaluasi seperti itu dapat
menyelamatkan pekerjaan karyawan itu? Apakah mereka membiarkan diri mereka
"berpolitik" dalam organisasi jika hal ini dapat membantu kemajuan karier mereka?
Apa yang merupakan perilaku yang baik secara etis tidak pernah
19
didefinisikan dengan jelas. Lagi pula pada tahun-tahun terakhir ini, garis yang
membedakan yang benar dan yang salah telah semakin kabur. Para karyawan melihat
orang-orang di sekitar mereka terlibat dalam praktikpraktik yang tidak etis—
pejabat yang terpilih menambah-nambahi pengeluaran mereka atau menerima
suap; para pengacara yang mempunyai Kekuasaaan, yang tahu peraturan, didapati
menghindari pembayaran pajak Jaminan Sosial demi kepentingan pribadi mereka sendiri;
para eksekutif yang sukses menggunakan informasi dari orang dalam untuk
menclapatkan keuntungan keuangan pribadi; karyawan dari perusahaan lain
berpartisipasi untuk menutup-nutupi produk senjata militernya yang cacat.
Ketika tertangkap, mereka mendengar orang-orang ini berdalih, seperti "semua
orang melakukannya," atau "di masa kini Anda harus dapat menangkap semua
peluang yang menghasilkan keuntungan," atau "saga ticlak pernah menyangka akan
tertangkap."
Para manajer dan organisasi mereka merespons masalah ini dengan berbagai cara.
Mereka menulis dan mendistribusikan kode etika untuk menuntun karyawan yang
mengalami dilema etis. Mereka menawarkan seminar-seminar, lokakarya, dan program-
program pelatihan sejenis untuk mencoba memperbaiki perilaku-perilaku etis. Pada
banyak kasus yang anonim, mereka menyediakan penasihat yang ada dalam-
perusahaan (in-house), yang dapat dihubungi untuk membantu menghadapi isu-isu
etika. Dan mereka menciptakan mekanisme perlindungan bagi karyawan yang
membeberkan praktik-praktik ticlak etis dalam perusahaannya.
Manajer masa kini perlu menciptakan iklim etika yang sehat bagi karyawannya
sehingga mereka dapat melaksanakan pekerjaan secara produktif dan meminimalisasi
keragu-raguan berkaitan dengan apa yang dianggap perilaku yang benar dan yang salah.
Re ncan a Buku In i
Bagaimana buku ini membantu Anda menjelaskan, meramalkan, dlan
mengendalikan perilaku dengan lebih baik? Pendekatan kami menggunakan suatu proses
balok bangunan. Seperti digambarkan. dalam Peraga 1-5, ada tiga tingkat analisis
dalam OB. Begitu kita pindah dari level individu ke level sistem organisasi, berarti
pengertian kita mengenai perilaku dalam organisasi juga meningkat.
20
Bab 3 hingga Bab 6 menyinggung tentang individu dalam organisasi. Kita awali
dengan melihat pondasi dari perilaku individu—sikap, kepribadian, persepsi, dan
pembelajaran. Kemudian kita bergerak ke isu-isu motivasi dan topik pengambilan
keputusan individu.
Level sistem
organisasi
Level kelornpok. Z . L e
Carnal individu
Peraga 1-5
Level Analisis OB
Perilaku orang-orang dalam kelompok adalah sesuatu yang lebih dari :ekadar jumlah
total dari tindakan individu dengan caranya sendiri-sendiri. Perilaku orang dalam
kelompok berbeda dari perilaku mereka bila mereka sendirian. Bab 7 hingga Bab 12
diarahkan pada perilaku kelompok. Kami memperkenalkan sebuah model perilaku
kelompok, membahas cara agar lebih efektif, memperhatikan isu-isu komunikasi
dan pengambilan seputusan kelompok, dan kemudian meneliti topik penting tentang
kepemimpinan, kekuasaan, politik, dan konflik serta negosiasi.
Perilaku organisasi mencapai tingkat kecanggihan tertingginya ketika cta
menambahkan sistem organisasi formal ke dalam pengetahuan kita tentang perilaku
individu dan kelompok. Karena kelompok lebih dari sekadar penjumlahan anggota-
anggota, organisasi pun sesungguhnya tidak semata--iata penjumlahan perilaku dari
anggota kelompok. Dalam Bab 13 hingga 3,ab 17, kita membahas bagaimana
struktur organisasi, teknologi, dan 7ancangan kerja mempengaruhi perilaku, efek dari
sistem penghargaan, dan -vnghargaan kinerja formal dari organisasi terhadap orang-
orang, bagaimana --etiap organisasi memiliki budayanya sendiri yang berfungsi dalam
-vmbentukan perilaku anggotanya, dan berbagai perubahan dan teknik.ieknik
pengembangan organisasi yang dapat digunakan oleh para manajer .zrituk mempengaruhi
perilaku demi keuntungan organisasi.
Namun demikian, sebelum kita memulai analisis kita tentang perilaku -nJividu, kita
harus membahas pentingnya menempatkan perilaku organisasi dalam konteks global.
Perilaku organisasi berbeda di setiap negara. Apa yang memotivasi karyawan di
21
Amerika Serikat belum tentu memotivasi nekerja di Meksiko atau di Denmark.

BAB. 2
PERILAKU ORGANISASI DALAM KONTEKS GLOBAL
1. Mendefinisikan perusahaan multinasional

2. Menjabarkan pengaruh penetapan kerja sama regional dalam mengelola
perusahaan global
3. Membandingkan parochialisme dan etnosentrisme
4. Mengindentifikasi enam dimensi budaya dalam kerangka Kluckhohn-Strodtbeck
5. Menjelaskan empat dimensi budaya nasional dalam kerangka Hofstede
6. Menjelaskan ciri-ciri Amerika Serikat pads dimensi Hofstede
Orang Perancis berbeda dari orang Inggris. Orang Arab berbeda dari orang
Kanada. Orang Jerman berbeda dari orang Australia. Orang Israel berbeda dari orang
Amerika. Dalam ekonomi global, manajer perlu memahami perbedaan budaya dan
menyesuaikan organisasi dan gaga manajemen mereka sesuai dengan perbedaan budaya
tersebut.
Perhatikan kasus yang terjadi di National Semiconductor, Israel.' Perusahaan
manufaktur ini merupakan cabang dari National Semiconductor yang berbasis di
California. Manajer-manajer di cabang ini harus memodifikasi operasi mereka karena
fakta menunjukkan bahwa keberhasilan di California belum tentu dapat berhasil di Israel.
Studi-studi yang membandingkan pekerja A.S. dan pekerja Israel menunjukkan sejumlah
perbedaan. Berikut ini menyoroti beberapa perbedaan tersebut.
Pekerja A.S. Pekerja Israel

Bekerja mandiri Bekerja sebagai bagian dari kelompok
Memiliki mobilitas tinggi Memiliki mobilitas rendah
Menyelesaikan masalah secara Melakukan improvisasi, sistematis, sesuai
petunjuk menyelesaikan masalah secara
buku kreatif
Membutuhkan privasi Mengidentifikasi dengan kelompok, tidak
membutuhkan privasi
22
Percaya bahwa individu yang Percaya bahwa kelompok yang

bertanggung jawab bertanggung jawab
Menghindari konflik Cenderung untuk menghadapi konflik
Formal Informal dan terbuka
Menerima kewenangan Mempertanyakan kewenangan
Memiliki kepemimpinan Memiliki kepemimpinan alamiah yang hierarkis
Berhati-hati, menghindari risiko Mengambil risiko
Praktik-praktik yang dapat berhasil di California dengan pekerja A.S. Belum

tentu efektif bagi pekerja Israel. Budaya Amerika, yang beretos Protestan sebagai
pondasi masyarakat Barat, menempatkan individu sebagai pusat. Bahkan bilamana
kelompok kerja digunakan di Amerika. Serikat, pekerja-pekerja Amerika mengharapkan
setidaknya sebagian dari penilaian kinerja mereka didasarkan pada kontribusi
individu mereka terhadap kelompok. Sebaliknya, budaya Israel dipengaruhi oleh Eropa
Timur dan Islam. Dalam budaya Israel, penekanan terdapat pada kelompok. Individu
bertindak terutama dalam, dan sebagai bagian dari, suatu kelompok.
Manajemen pada National Semiconductor, Israel, harus memodifikasi praktik-
praktik perusahaan induk A.S. dalam rangka mencerminkan preferensi Israel terhadap
keterbukaan, garis otoritas yang tidak jelas, pengambilan keputusan kelompok, dan
jumlah peraturan dan undang-undang yang minimum. Contohnya, cabang perusahaan di
Israel dirancang oleh tim-tim yang mandiri. Untuk memudahkan rancangan ini,
manajemen telah menciptakan saluran informasi dalam organisasi yang menyediakan
informasi selengkap dan semutakhir mungkin terhadap tim-tim tersebut. Di samping itu,
proses keputusan memperbolehkan setiap orang untuk terlibat dalam setiap
keputusan yang mempengaruhi mereka.
Contoh National Semiconductor ini mengilustrasikan suatu keharusan bagi
pars manajer untuk menyesuaikan gaga mereka dalam rangka mencerminkan
perbedaan nasional. Pada bab ini, kami akan memberikan sebuah kerangka berpikir
untuk menilai perbedaan-perbedaan nasiorLal, dan kemudian memperlihatkan pada
Anda perubahan apa, jika ada, yang mungkin perlu Anda lakukan ketika melakukan
pengelolaan di negara yang berbeda, atau mengelola orang-orang yang berasal dari
23
budaya yang berbeda

Selamat Datang di Perkampungan Global
Para pengamat masalah dunia yang terkenal selama lebih dari satu dekade
berpendapat bahwa dunia kita telah menjadi sebuah perkampungan global. Kemampuan
transportasi dan komunikasi seperti, pesawat jet supersonik, jaringan komputer dan
telepon internasional, dan stasiun berita dunia melalui satelit lebih memudahkan untuk
berbicara atau mengunjungi orang-orang yang berada di benua lain, yang mana pada
satu abad yang lalu hal ini sulit dilakukan. Jarak dan batas negara yang menjadi
penghalang utama dalam transaksi bisnis telah menghilang dengan cepat. Dengan
datangnya perkampungan global, menjadi semakin sulit untuk mengidentifikasi "negara
asal" sebuah perusahaan beserta produknya. Sebagai contoh, Honda yang merupakan
perusahaan Jepang, mengembangkan Accord-nya di Ohio. Ford, yang memiliki kantor
pusat di Detroit, mengembangkan Mercury Tracer-nya di Meksiko. Perusahaan "All-
American" seperti IBM, Mobil, Citicorp, Motorola, Gillette, dan Coca-Cola memperoleh
lebih dari separuh penghasilan mereka dari operasinya di luar Amerika Serikat;
perusahaan "All-American" lainnya seperti CBS Records, General Tire, dan Pillsbury
sesungguhnya adalah milik acing. Kenyataan adanya perkampungan global tersebut
dapat ditunjukkan dengan melihat pada merebaknya perusahaan multinasional dan
peningkatan penetapan kerja sama regional antar negara.
Perusahaan Multinasional
Kebanyakan perusahaan yang sekarang berada dalam daftar Fortune 500
adalah perusahaan multinasional, yaitu perusahaan yang menjalankan operasinya di dua
negara atau lebih secara simultan.
Walaupun dunia usaha internasional telah berlangsung selama berabadabad
lamanya, perusahaan multinasional merupakan fenomena yang relatif barn. Perusahaan
multinasional merupakan akibat alamiah dari ekonomi global. Perusahaan
multinasional memanfaatkan operasinya yang mendunia untuk mengembangkan strategi
global. Daripada membatasi diri pada batas negaranya, perusahaan multinasional
menelusuri dunia untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Hasilnya? Manufaktur,
assembling, penjualan, dan fungsi-fungsi lainnya dialokasikan secara strategic untuk
24
memberikan keuntungan terhadap perusahaan di dalam pasar. Sebuah mesin fotokopi,

contohnya, mungkin didesain di Toronto, keping mikroprosesor-nya dibuat di Taiwan
dan kotak fisiknya dibuat di Jepang, dirakit di Korea Utara, dan kemudian terjual habis
di gerai yang berlokasi di Melbourne, London, dan Los Angeles.
Seberapa besarkah perusahaan multinasional itu? Dalam suatu daftar di mana
negara-negara diperingkat berdasarkan Produk Domestik Bruto (GDP) dan perusahaan-
perusahaan industri berdasarkan total penjualannya, 37 peringkat pertama dari 100 nama
yang terdaftar bukanlah nama suatu negara; melainkan nama perusahaan industri. Contoh
kasus adalah penjualan Exxon telah melebihi GDP negara-negara seperti Indonesia,
Nigeria, Argentina, dan Denmark.
Manajer multinasional menghadapi banyak tantangan. Mereka menghadapi
keanekaragaman sistem politik, hukum, dan adat-istiadat. Perbedaan-perbedaan ini
menciptakan masalah maupun kesempatan. Dalam hal ini, jelas lebih sulit untuk
mengelola suatu operasi yang merentang sepanjang ;,5.000 mil dan memiliki karyawan
yang mampu berbicara dalam lima bahasa, ±.3 pada operasi yang berlokasi di bawah
satu atap di mana hanya satu bahasa yang umum dipakai. Perbedaan
menciptakan kesempataniaesempatan, dan hal tersebut telah menjadi motivasi utama
bagi perusahaan untuk mengembangkan operasinya ke seluruh dunia.
Penetapan Kerja Sama Regional

Satan-batas nasional juga menjadi kabur dengan terciptanya penetapan kerja jams
regional. Sejauh ini kerja sama yang paling terkenal adalah kerja sama seperti Eropa,
terdiri dari lima belas negara Eropa Barat, dan NAFTA, yang Twngurangi hambatan
perdagangan antara Amerika Serikat, Meksiko, dan kanada. Penyatuan kembali Jerman
dan jatuhnya komunisme kelihatannya -uga menyebabkan disusunnya langkah
penetapan kerja sama di antara negara-negara Eropa.
Uni Eropa. Tahun 1993 ditandai dengan terbentuknya Perserikatan Negara-
negara Eropa. Di sang terdapat 335 juta orang di lima belas negara yang membentuk Uni
Eropa—Perancis, Denmark, Belgic, Yunani, Irlandia, Italia, -uksemburg, Belanda,
Portugal, Spanyol, Inggris, Austria, Finlandia, Swedia, dan Jerman. Sebelum tahun 1993,
negara-negara ini secara individu memiliki pengontrol batas negara, pajak perbatasan,
25
subsidi perbatasan, kebijakan yang bersifat nasional, dan industri-industri yang

dilindungi. Sekarang negara.%-gara tersebut menjadi pasar tunggal. Hambatan nasional
terhadap perialanan, pekerjaan, investasi, dan perdagangan telah digantikan dengan aliran
uang, pekerja, barang, dan jasa yang bebas. Seorang supir yang membawa largo dari
Amsterdam ke Lisbon, sekarang dapat melewati empat lintasan perbatasan dan lima
negara dengan bebas, hanya dengan menunjukkan satu jembar kertas. Pada tahun 1992,
supir yang sama memerlukan dokumen :eberat 1 kilogram.
Motivasi utama kelima belas negara tersebut untuk bersatu adalah hasrat untuk
memperkuat posisinya dalam menghadapi kekuatan industri Amerika ,erikat clan Jepang.
Ketika masih merupakan negara-negara yang terpisah, yang menciptakan hambatan
terhadap satu sama lain, industri di negaranegara tersebut tidak mampu mengembangkan
skala ekonomi seperti yang dinikmati oleh Amerika Serikat clan Jepang. Namun
demikian, Uni Eropa baru memungkinkan perusahaan-perusahaan Eropa untuk menuju
ke pasar tunggal yang lebih besar daripada pasar domestik Amerika Serikat maupun
pasar domestik Jepang. Pengurangan hambatan perdagangan ini mendorong perusahaan-
perusahaan di luar Eropa Barat untuk berinvestasi di negaranegara tersebut untuk
mendapatkan keuntungan dari kesempatan baru. -Akhirnya, perusahaan multinasional
Eropa memiliki kekuatan barn dalam menyerang pasar Amerika, Jepang, dan pasar
dunia lainnya.
NAFTA. Amerika Serikat dan Kanada mengadakan perjanjian perdagangan
bebas pada awal tahun 1990-an. Perjanjian ini secara bertahap menghapuskan tarif pada
sebagian besar barang yang diperdagangkan antara kedua negara.
Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA), yang berlaku efektif
pada tanggal 1 Januari 1994, mendorong Meksiko untuk menciptakan pasar perdagangan
dunia yang lebih besar clan kayo., dengan sekitar 370 juta orang serta barang clan jasa
yang bernilai $6,5 triliun setiap tahunnya.
Sebelum. NAFTA dibentuk, bea tarif Meksiko rata-rata sekitar 250 persen dari
pajak sejenis di Amerika Serikat sehingga membatasi ekspor A.S. ke Meksiko. NAFTA
langsung menghapuskan lebih dari separuh tarif pada kira-kira 9.000 barang yang
diperdagangkan antara Amerika Serikat dan Meksiko serta menyiapkan penghapusan
bertahap atas tarif barang lainnya selama beberapa periode dalam kurun waktu lima
26
belas tahun.
NAFTA menekankan pada adanya saling ketergantungan antara ekonomi Amerika
Serikat, Meksiko, clan Kanada. Walaupun ketiga negara tersebut memiliki sistem politik
dan sejarah budaya yang berbeda, kedekatan secara geografis mendorong persekutuan
ekonomi mereka untuk berkompetisi dengan lebih baik di pasar global.
Eropa Timur Baru. Perang dingin sudah berakhir, komunisme menghilang dengan cepat,
dan kapitalisme menyebar ke seluruh dunia. Dalam beberapa tahun terakhir, Jerman telah
bersatu kembali, negara-negara seperti Polandia dan Rumania telah memperkenalkan
pemerintahan demokrasi, clan Uni Soviet lama telah menjadi negara-negara independen
yang sedang mencoba menerapkan reformasi berdasarkan pasar.
Sejalan dengan perubahan lingkungan global, penyebaran kapitalisme
menjadikan dunia semakin kecil. Dunia usaha memiliki pasar-pasar barn untuk
ditaklukkan. Kemudian pekerja yang terlatih dengan baik dan dapat diandalkan di
negara-negara seperti Hungaria dan Slovakia memberikan sumber-sumber tenaga kerja
murah yang berlimpah. Implementasi pasar bebas di Eropa Timur selanjutnya
menekankan pada tumbuhnya saling ketergantungan antarnegara dan potensi semakin
mudahnya pergerakan barang, tenaga kerja, clan modal untuk melintasi perbatasan
negara.
Henghadapi Tantangan Internasional

Ekonomi global memberikan tantangan yang tidak akan pernah bisa clihadapi oleh
para manajer jika operasi mereka dibatasi dalam batas nasional. Mereka menghadapi
sistem politik dan hukum yang berbeda. Mereka menghadapi iklim ekonomi dan
kebijakan perpajakan yang berbeda. Namun, mereka juga harus menghadapi
keragaman budaya nasional—nilai utama dan praktik yang mencirikan negara tertentu
—yang kebanyakan berbeda dengan apa yang mereka hadapi di negara tempat mereka
tumbuh dan dibesarkan.
Jika ini sebuah buku teks ekonomi, kami akan dengan hati-hati membedah
implikasi ekonomi bagi para manajer dalam ekonomi global. Namun, buku ini berkisar
mengenai perilaku organisasi dan pemahaman orang di tempat kerja. Oleh karena itu,
mari kita perhatikan mengapa para manajer, terutama yang lahir dan dibesarkan di
27
Amerika Serikat, Bering mendapatkan kesulitan dalam mengelola orang di tanah asing.
Bias Orang Amerika
Orang-orang Amerika dianggap menderita parochialisme; artinya, mereka
melihat dunia semata-mata hanya melalui kacamata dan perspektif mereka sendiri.
Orang-orang dengan perspektif parochial tidak mengenali bahwa orang lain
memiliki cara hidup dan cara kerja yang berbeda. Kita lihat gejala ini sangat jelas dalam
pengetahuan bahasa asing orang Amerika. Merupakan hal yang biasa bagi orang
Eropa untuk berbicara dalam tiga atau empat bahasa, tetapi orang Amerika hampir
semuanya monolingual. Alasannya mungkin karena pasar domestik yang sangat besar di
Amerika Serikat, terpisahnya Amerika. Serikat dari Eropa dan Asia secara geografis, dan
ken, ataan bahwa bahasa Inggris telah menjadi bahasa bisnis intemasional di berbagai
belahan dunia.
Orang Amerika juga Bering dikritik karena menganut pandangan
etnosentris. Mereka percaya bahwa kebiasaan dan nilai-nilai budaya mereka lebih baik
dari yang lainnya. Kepercayaan ini mungkin memberikan penjelasan lain
mengapa orang-orang Amerika tidak belajar bahasa asing. Banyak yang berpikir bahwa
bahasa merekalah yang paling unggul sehingga menjadi kewajiban bagi dunia lain untuk
mempelajari bahasa Inggris.
Banyak sekali cerita yang menggambarkan masalah yang muncul karena para
manajer Amerika gagal memahami perbedaan budaya. Perhatikan contoh berikut.2
Seorang manajer Amerika yang dipindahkan ke Arab Saudi berhasil mendapatkan
kontrak $1 juta dari suatu perusahaan manufaktur Arab Saudi. Perwakilan manufaktur
terlambat tiba di tempat pertemuan selama beberapa jam, namun eksekutif Amerika
tersebut menganggap hal itu tidak penting. Orang Amerika tersebut benar-benar terkejut
dan frustasi ketika kemudian mengetahui bahwa pihak Arab Saudi tidak bermaksud
melaksanakan kontrak tersebut. Dia menandatanganinya hanya untuk menunjukkan
sikap sopan atas keterlambatannya datang pada perjanjian.
Seorang eksekutif Amerika yang beroperasi di Peru dipandang oleh para manajer
Peru sebagai orang yang dingin dan tidak dapat dipercaya, karena dalam diskusi-diskusi
tatap muka, manajer Amerika tersebut selalu berdiri -asing menutupi. Dia tidak
mengerti bahwa di Peru kebiasaannya adalah berdiri sangat dekat dengan orang yang
28
diajak berbicara.
Seorang manajer Amerika di Jepang melukai perasaan seorang eksekutif level
atas Jepang dengan kegagalannya memberikan penghormatan yang layak sesuai
dengan posisi eksekutif tersebut. Manajer Amerika tersebut diperkenalkan dengan
eksekutif Jepang tersebut dalam kantor eksekutif Jepang. la mengasumsikan bahwa
eksekutif tersebut adalah seorang manajer tingkat bawah dan kurang memberikan
perhatian padanya karena kantornya kecil dan memiliki perabot yang sederhana. Dia
tidak menyadari bahwa eksekutif-eksekutif Jepang tidak memamerkan simbol-simbol
status seperti rekannya di Amerika.
Parochialisme dan etnosentrisme A.S. mungkin tidak berkurang dalam periode
setelah Perang Dunia II, ketika Amerika memegang tujuh puluh lima persen dari
produk domestik bruto (GDP) dunia. Namun hal ini merupakan suatu "penyakit
pengancam kehidupan" saat ini, di mana perusahaanperusahaan A.S. hanya
memproduksi kira-kira dua puluh dua persen dari GDP dunia. Intinya adalah bahwa
dunia tidak lagi didominasi oleh kekuatan ekonomi A.S. Jika para manajer Amerika
tidak mampu mengatasi parochialisme dan etnosentrisme mereka, mereka ticlak akan
menclapat keuntungan dari kesempatan barn di pasar global.
Orang-orang Asing di Amerika

Jangan mengasumsikan bahwa orang-orang Amerika saja yang satu-satunya
melakukan kesalahan di negeri asing. Pengabaian budaya berlangsung dengan dua
cara. pemilik-pemilik asing sekarang mengendalikan lebih dari dua belas persen dari
keseluruhan aset manufaktur Amerika, dan mempekerjakan lebih dari tiga juta pekerja
Amerika. Dalam satu tahun terakhir saja, investor-investor asing memperoleh hampir
empat ratus bisnis Amerika, senilai $60 miliar. Namun, pemilik-pemilik asing ini
menghadapi tantangan yang sama dan melakukan kesalahan yang sama seperti yang
telah lama dilakukan eksekutif-eksekutif Amerika di luar negeri.
Orang Amerika, misalnya, terbiasa dengan kestabilan. Ketika pemilik barn
dengan gaya manajemen yang berbeda mengambil alih suatu perusahaan A.S., para
pekerja Amerika sering merasa terancam dengan ketidakpastian yang tinggi, namun
perasaan mereka sering diabaikan oleh para manajer asing. Beberapa pemilik asing,
29
terutama yang berasal dari budaya yang relatif homogen, memiliki sikap yang
ketinggalan zaman, yaitu stereotipikal terhadap wanita dan kaum minoritas yang
menyebabkan perasaan sakit hati. Banyak pekerja Amerika mengeluh bahwa mereka
merasa tidak diikutsertakan dalam jaringan pribadi dalam perusahaan tradisional
Eropa dan Asia yang mengambil alih perusahaan Amerika. Manajer-manajer Jepang,
dalam kasus ini, bekerja sepuluh hingga dua belas jam sehari dan kemudian
bersosialisasi hingga tengah malam. Banyak bisnis-bisnis penting dilakukan pada
pertemuan-pertemuan sosial seperti ini, namun manajer-manajer Amerika tidak
diikutsertakan, sehingga menciptakan perasaan terluka dan ketidakpercayaan. Cara orang
Jepang menyikapi orang lain juga mengacaukan orang-orang Amerika. Komunikasi,
sebagai contoh, seringkah sulit dilakukan. Orang Amerika relatif lebih terbuka—
mereka cenderung mengatakan apa yang sebenarnya mereka maksudkan. Orang Jepang
menggunakan gaya yang halus clan melihat keterusterangan ini sebagai hal yang
tidak sopan dan kasar. Orang Jepang menekankan pada kesepakatan kelompok yang
ticlak sesuai dengan praktik yang ada di Amerika Serikat. Orang Amerika, yang biasa
membuat keputusan dengan cepat, menjadi frustasi dengan apa yang mereka
terjemahkan sebagai penundaan yang tak perlu dalam pengambilan keputusan.3
Pertanyaan yang Relevan:

Apakah Budaya Nasional Semakin Homogen?
Dapat dipastikan bahwa terciptanya perkampungan global menyebabkan
perhatian pada perbedaan budaya tidak lagi relevan. Kini, ketika Cable News Network
ditonton oleh lebih dari 140 negara, Levi's sama populernya di Moskow dan di Dallas,
dan sebagian besar mahasiswa di Amerika yang lulus dari program bisnis adalah
mahasiswa asing yang berharap kembali ke .wgaranya untuk mempraktikkan
manajemen, mungkin akan naif untuk 4erpendapat bahwa perbedaan budaya masih
sangat penting. Jika mereka -unva pikiran seperti itu, mereka hanya punya waktu yang
singkat. Dalam ungka panjang, perkampungan global akan menjadi satu budaya yang
homogen yakni, suatu wadah pembauran clunia di mana semua perbedaan antar budaya
akan menghilang.
Apakah argumen ini benar? Apakah budaya nasional akan menjadi lebih-
30
homogen? Dalam batas tertentu, ya.4 Penelitian menunjukkan bahwa teknologi, struktur,
dan strategi organisasi menjadi semakin mirip, namun masih terdapat perbedaan antara
orang-orang di dalam organisasi pada budaya yng berbeda.1 Dengan kata lain, budaya
nasional akan terns menjadi pandangan yang paling menonjol dalam menjelaskan
sebagian besar perilaku organisasi. Untuk mendukung suclut pandang ini, riset yang
membandingkan karyawan di empat puluh negara menyimpulkan bahwa budaya
nasional menjelaskan kurang lebih lima puluh persen dari perbedaan sikap dan perilaku
karyawan.1
Jika negara-negara menjadi semakin homogen, kita dapat mengambil suatu
pendekatan bebas-budaya bagi perilaku organisasi. Namun pendekatan -eperti ini
tampaknya ticlak dibenarkan saat ini, karena alasan-alasan berikut: 1) Terdapat
perbedaan lintas budaya nasional dalam perilaku organisasi. (2) Perbedaan ini
menjelaskan sebagian besar keragaman sikap clan perilaku. (3) Untuk saat ini, paling
ticlak, clan mungkin untuk beberapa tahun mendatang, perbedaan ini ticlak akan
berkurang pada tingkat yang signifikan. Akhirnya, kits mungkin mempertimbangkan
bahwa, meskipun terclapat peningkatan dalam komunikasi lintas budaya, kebiasaan dan
tradisi khusus negara yang unik yang membentuk sikap dan perilaku individu di negara
tersebut masih tetap berlangsung.
Menilai Perbedaan Antarnegara

Anak-anak Amerika sejak dini diajarkan nilai-nilai individualitas clan keunikan.
Sebaliknya, anak-anak Jepang diindoktrinasi menjadi "pemain tim," untuk bekerja dalam
kelompok, clan untuk menyamakan pendapat. Bagian penting dari pendidikan bagi
pelajar Amerika adalah untuk berpikir, menganalisis, clan bertanya. Rekan mereka di
Jepang dihargai untuk menceritakan kembali fakta-fakta. Perbedaan praktik sosialisasi
ini mencerminkan perbedaan budaya dan, ticlak mengherankan, mengakibatkan
perbedaan jenis karyawan. Rata-rata pekerja A.S. lebih bersifat bersaing dan berfokus
pada diri sendiri dibandingkan dengan pekerja Jepang. Prediksi terhadap perilaku
karyawan, berdasarkan contoh pekerja-pekerja A.S., mungkin berada di luar target bila
diterapkan untuk populasi karyawan seperti pekerja lepangvang lebih menyukai
clan memiliki kinerja yang lebih baik dalam tugastugas yang terstandardisasi, sebagai
31
bagian dari tim kerja, dengan keputusan dan penghargaan yang berbasis kelompok.
Relatif mudah untuk mempelajari budaya Jepang. Lusinan buku dan ratusan
artikel telah ditulis mengenai subjek tersebut. Namun, bagaimana Anda mendapatkan
pemahaman tentang budaya nasional Venezuela atau Denmark? Gagasan yang populer
adalah berbicara dengan orang-orang dari negara tersebut. Namun, bukti menunjukkan
bahwa metode ini jarang berhasil karena orang yang lahir dan dibesarkan di suatu
negara terbentuk dalam budaya yang tertanam sewaktu mereka masih remaja. Mereka
memahami bagaimana sesuatu hal dilakukan dan dapat berhasil dengan cara yang
sesuai dengan norma negara mereka yang tidak tertulis, tetapi mereka tidak dapat
menjelaskan budaya mereka kepada orang lain. Budaya telah begitu saja meresap,
tetapi tersembunyi. Kebanyakan orang tidak menyadari bagaimana budaya mereka
telah membentuk mereka. Budaya bagaikan air bagi ikan. Selalu ada sepanjang
waktu, namun ikan tak menyadari hal itu. Jadi, satu hal yang membuat frustasi tentang
perpindahan ke dalam budaya yang berbeda adalah "penduduk asli" seringkali kurang
mampu menjelaskan karakteristik unik mereka pada orang luar.
Walaupun budaya-budaya asing sulit dimengerti dari apa yang diceritakan oleh
penduduk aslinya kepada Anda, ada badan penelitian yang dapat menjelaskan pada kita
tentang keragaman budaya dan perbedaan-perbedaan mendasar antara, katakanlah,
Amerika Serikat dan Italia. Mari kita lihat pada dua kerangka penelitian yang terkenal.
Kerangka Kluckhohn-Strodtbeck
Salah satu pendekatan yang paling banyak dijadikan acuan untuk
menggunkan analisis variasi antarbudaya adalah kerangka Kluckhohn-
Strodtbeck.7 Kerangka ini mengidentifikasi enam dimensi budaya dasar: hubungan
dengan lingkungan, orientasi waktu, sifat dasar manusia, orientasi kegiatan, fokus
akan tanggung jawab, dan konsepsi ruang.
Hubungan dengan Lingkungan. Apakah orang ditaklukkan oleh lingkungan
mereka, berjalan selaras dengannya, atau mampu mendominasinya? Di banyak negara
Timur Tengah, orang memandang bahwa kehidupan pada dasarnya sudah ada takdimya.
Bila sesuatu terjadi, mereka cenderung melihat hal ini sebagai "kehendak Tuhan."
Sebaliknya, orang-orang Amerika dan Kanada percaya bahwa mereka dapat
32
mengendalikan alam. Misalnya, mereka bersedia menghabiskan miliaran dolar setiap

tahun untuk penelitian kanker, karena mereka berpikir bahwa penyebab kanker dapat
diidentifikasi, pengobatan dapat ditemukan, dan penyakit tersebut pada akhirnya dapat
dibasmi.
Di antara dua posisi ekstrem ini ada suatu pandangan yang lebih moderat.
Pandangan ini mencari keselarasan dengan alam. Di banyak negara Timur Jauh, cara
berhadapan dengan lingkungan adalah menyatu dengan lingkungan tersebut.
Anda harus memperkirakan perbedaan perspektif ini terhadap lingkungan yang
mempengaruhi praktik-praktik organisasi. Ambil penetapan tujuan sebagai contoh.
Dalam masyarakat terjajah, penetapan tujuan mungkin tidak begitu populer. Mengapa
harus menetapkan tujuan jika Anda percaya bahwa orang tidak dapat berbuat banyak
untuk mencapai tujuan tersebut? Dalam masyarakat yang harmonis, tujuan digunakan,
namun penyimpangan yang akan terjadi telah diperhitungkan dan hukuman atas
kegagalan meraih tujuan adalah minimal. Dalam masyarakat dominasi, tujuan
diterapkan secara meluas. Orang diharapkan untuk mencapai tujuan mereka, dan
hukuman atas kegagalan cenderung sangat tinggi.
Suatu pemahaman terhadap orientasi kegiatan suatu budaya dapat mernberikan
pemahaman tentang bagaimana orang melakukan pendekatan terhadap kerja dan
waktu senggang, bagaimana mereka membuat keputusan, atau kriteria yang mereka
gunakan dalam pengalokasian penghargaan. Contohnya, dalam budaya dengan orientasi
menghargai kehidupan hari ini yang dominan, keputusan-keputusan mungkin lebih
bersifat emosional. Sebaliknya, budaya usaha menekankan pada pragmatisme; dan
budaya pengendalian menekankan pada rasionalitas dalam pembuatan keputusan.
Fokus pada Tanggung jawab. Budaya dapat diklasifikasikan sesuai dengan letak
tanggung jawabnya terhadap kesejahteraan orang lain. Orang Amerika, contohnya,
sangat individualistik. Mereka menggunakan karakteristik dan prestasi pribadi untuk
mendefinisikan diri mereka sendiri. Mereka percaya bahwa tanggung jawab seseorang
adalah untuk mengurus dirinya sendiri. Negara-negara seperti Malaysia dan Israel lebih
memfokuskan diri pada kelompok. Dalam komunitas Kibbutz Israel, contohnya, orang
berbagi pekerjaan dan penghargaan. Penekanannya terletak pada keselarasan,
kesatuan, dan kesetiaan pada kelompok. Inggris dan Perancis mengikuti orientasi lain
33
dengan menyandarkan diri pada hubungan hierarkis. Kelompok-kelompok di negara-

negara tersebut diperingkat secara hierarkis, dan posisi suatu kelompok pada dasarnya
tetap stabil selamanya. Masyarakat-masyarakat hierarkis cenderung aristrokratis.
Dimensi budaya ini mempunyai pengaruh pada desain pekerjaan, pendekatan
dalam pengambilan keputusan, pola komunikasi, sistem penghargaan, dan
metode seleksi dalam organisasi. Contohnya, proses seleksi dalam masyarakat
individualistik menekankan pada prestasi perseorangan. Dalam masyarakat kelompok,
bekerja sama dengan orang lain merupakan prioritas utama. Dalam masyarakat
hierarkis, keputusan seleksi lebih didasarkan pada status sosial si calon.
Konsepsi Ruang. Dimensi terakhir dalam kerangka Kluckhohn-Strodtbeck
berkaitan dengan kepemilikan ruang. Sebagian budaya sangat terbuka dan menjalankan
bisnis dalam ruang publik. Pada titik ekstrem lainnya adalah budaya-budaya yang
menempatkan sejumlah besar penekanan pada menjaga sesuatu agar tetap bersifat
pribadi. Banyak masyarakat yang merupakan campuran dari keduanya dan berada di
antaranya.
Organisasi-organisasi Jepang mencerminkan sifat umum dari masyarakat mereka.
Di sang hanya terdapat, contohnya, sedikit ruang kantor pribadi. Para manajer dan
karyawan operasional bekerja dalam ruang yang sama, dan tidak ada sekat yang
memisahkan meja mereka. Perusahaan-perusahaan Amerika Utara juga mencerminkan
nilai-nilai budaya mereka. Mereka menggunakan ruang-ruang kantor dan privasi untuk
mencerminkan status. Per-'temuan-pertemuan penting dilakukan di batik pintu tertutup.
Ruangan seringkali diberikan secara eksklusif bagi individu tertentu. Dalam
masyarakat yang memiliki orientasi campuran, terdapat campuran antara privasi
dan publik. Contohnya, terdapat suatu kantor besar di mans tinggi dindingnya hanya
lima atau enam kaki, untuk menciptakan "privasi terbatas." Perbedaan dalam konsepsi
ruang ini memiliki pengaruh yang jelas terhadap kepentingan organisasi seperti desain
pekerjaan dan komunikasi.
..........
DIMENSI NILAI VARIASI-VARIASI*
Hubungan dengan lingkungan i Dominasi Harmoni
34
Subjugasi
Orientasi waktu Masa lampa—u— Sekarang Masa depan
Sifat dasar manusia Baik i C a suran Buruk
Orientasi aktivitas Masa kini Pengendalia lakukan sesuatu
Fokus pads tanggung jawab ln:Odualistik Kelompok Hierarkis
Konsepsi ruang Pribadi Campuran iPublik
*Garin patch-patch menunjukkan posisi AS di antara dimensi-dimensi tersebut.
Peraga 2-1
Variasi pads Dimensi Nilai Kluckhohn-Strodtbeck
organisasi seperti desain pekerjaan dan komunikasi.
Rangkuman. Peraga 2-1 merangkum enam dimensi budaya dalam kerangka Kluckhohn-
Strodtbeck dan variasi bagi masing-masing kerangka.
Kerangka Hofstede
Suatu analisis yang lebih komprehensif tentang keragaman budaya telah
dilakukan oleh Geert Hofstede.8 Berbeda dengan kebanyakan studi organisasi terdahulu,
yang meliputi sejumlah negara yang terbatas atau menganalisis perusahaan-perusahaan
yang berbeda di negara yang berbeda, analisis Hofstede mensurvei lebih dari
116.000 karyawan di empat puluh negara yang semuanya bekerja untuk satu
perusahaan multinasional. Data ini menghapuskan perbedaan-perbedaan yang mungkin
diaplikasikan dalam berbagai praktik dan kebijakan dalam perusahaan. jadi, variasi-
variasi yang ditemukannya di negara yang berbeda diyakini merupakan akibat
dari perbedaan budaya nasional.
Apa yang ditemukan oleh Hofstede? Database raksasanya menegaskan bahwa
budaya nasional mempunyai pengaruh penting dalam nilai-nilai dan sikap karyawan
yang berkaitan dengan pekerjaan. Pada kenyataannya, hal ini lebih menjelaskan
perbedaan-perbedaan daripada usia, jenis kelamin, profesi, atau posisi dalam organisasi.
Lebih penting lagi, Hofstede menemukan bahwa para manajer dan karyawan berbeda
dalam empat dimensi budaya nasional: (1) individualisms versus kolektivisme; (2)
distansi kekuasaan; (3) penghindaran ketidakpastian; dan (4) kemaskulinan versus
kefemininan.
Individualisme versus Kolektivisme. Individualisme mengacu pada suatu
35
kerangka sosial di mana individu cenderung menjaga kepentingan mereka sendiri dan
kepentingan keluarga dekat mereka. Sebuah masyarakat individualistic memberikan
kebebasan yang luas pada individu. Kolektivisme, sebaliknya, dicirikan dengan
kerangka social yang ketat, di mana individu mengharapkan orang lain dalam kelompok
mereka (seperti sebuah organisasi) untuk menjaga dan melindungi bila mereka berada
dalam masalah. Sebagai gantinya, mereka merasa bahwa mereka sungguh berutang budi
kepada kelompok.
Hofstede menemukan bahwa tingkat individualisms sebuah negara sangat
berkaitan dengan kekayaan negara itu. Negara kaya seperti Amerika Serikat, Inggris
Raya, dan Belanda sangat individualistic. Negara miskin seperti Kolombia dan Pakistan
sangat kolektif.
Distansi Kekuasaan. Secara alami manusia berbeda dalam hal fisik dan
kemampuan intelektual. Perbedaan ini, pada gilirannya, menciptakan perbedaan dalam
kekayaan dan kekuasaan. Bagaimana masyarakat menghadapi ketidakmerataan ini?
Hofstede menggunakan istilah distansi kekuasaan (power distance) sebagai suatu
ukuran untuk melihat sejauh mana masyarakat dapat menerima kenyataan bahwa
kekuasaan dalam lembaga dan organisasi didistribusikan secara tidak merata.
Masyarakat dengan distansi kekuasaan yang sangat tinggi menerima perbedaan yang
luas dalam kekuasaan pada organisasi. Karyawan memperlihatkan rasa hormat yang
besar pada mereka yang memiliki wewenang. Gelar, kedudukan, dan status membawa
banyak muatan. Ketika bernegosiasi dengan negara yang memiliki distansi kekuasaan
yang tinggi, perusahaan mendapati bahwa akan sangat membantu untuk mengirim
perwakilan dengan gelar yang paling tidak sama tingginya dengan yang akan berunding
dengan mereka. Negara-negara dengan distansi kekuasaan yang tinggi meliputi Filipina,
Venezuela, dan India. Sebaliknya, masyarakat dengan distansi kekuasan yang rendah
mengurangi ketidakmerataan serendah mungkin. Atasan tetap memiliki otoritas,
tetapi bawahan tidak takut atau hormat terhadap atasan. Denmark, Israel, dan Austria
merupakan contoh negara-negara dengan skor distansi kekuasaan yang rendah.
Penghindaran Ketidakpastian. Kita hidup dalam dunia ketidakpastian. Masa
yang akan datang sebagian besar tidak diketahui dengan pasti dan akan selalu begitu.
Masyarakat menanggapi ketidakpastian ini dengan cars yang berbeda-beda. Beberapa
36
kelompok mensosialisasikan anggotanya untuk menerima hal ini dengan rasa tenang.
Individu dalam masyarakat seperti ini bisa merasa lebih atau kurang nyaman dengan
risiko. Secara relatif mereka juga bersikap toleran terhadap perilaku dan opini-opini
yang berbeda dengan mereka karena mereka tidak merasa terancam dengan hal-hal
tersebut. Hofstede menggambarkan masyarakat seperti ini sebagai masyarakat yang
memiliki penghindaran ketidakpastian (uncertainty avoidance) yang rendah. Yaitu,
orang-orang yang secara relatif merasa aman. Negara-negara yang masuk ke dalam
kategori ini antara lain adalah Singapura, Swiss, dan Denmark.
Suatu masyarakat dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi dicirikan
dengan tingkat kecemasan yang tinggi di antara orang-orangnya, yang memanifestasikan
diri mereka pada kegelisahan, stres, dan keagresifan. Karena orang-orang merasa
terancam dengan ketidakpastian dan kebimbangan dalam masyarakat ini,
diciptakanlah mekanisme untuk memberikan aturan-aturan formal, dan di sana hanya
terdapat sedikit toleransi terhadap ide-ide dan perilaku-perilaku yang menyimpang,
dan anggota-anggotanya juga akan berusaha keras untuk percaya pada kebenaran-
kebenaran mutlak. Tidak mengherankan jika organisasi di negara-negara dengan
penghindaran ketidakpastian yang tinggi, para karyawan menunjukkan mobilitas kerja
yang relatif rendah, dan bekerja di satu tempat seumur hidupnya merupakan suatu
hal yang umum. Negara-negara dalam kategori ini meliputi Jepang, Portugal, dan
Yunani.
Kemaskulinan versus Kefemininan. Dimensi keempat, seperti individualisms
dan kolektivisme, merupakan suatu dikotomi. Hofstede menyebutnya kemaskulinan
versus kefemininan. Walaupun pilihannya terhadap istilah sangat disayangkan (seperti
yang Anda lihat, Hofstede memberikan konotasi gender yang sangat kuat), untuk
mempertahankan integritas pekerjaannya kita akan menggunakan label yang
diberikannya ini.
Menurut Hofstede, beberapa negara memperbolehkan pria maupun wanita
untuk mengambil sejumlah peran yang berbeda. Masyarakat lainnya bersikukuh dengan
pendapatnya bahwa orang-orang berperilaku sesuai dengan peran gender yang
kaku. Ketika masyarakat membuat pemisahan yang tajam antara kegiatan laki-laki dan
perempuan, Hofstede menyatakan, 'Distribusinya sepertinya selalu bahwa pria
37
mengambil peran yang lebih tegas dan dominan, dan wanita mengambil peran-
peran yang lebih berorientasi pada pelayanan dan pemeliharaan".1 Dia menempatkan
kategori kemaskulinan pada masyarakat yang menekankan ketegasan dan penguasaan
akan uang dan hal-hal yang bersifat materi, namun tidak berempati pada orang lain.
Sebaliknya, dia menempatkan kategori kefemininan pada masyarakat-masyarakat yang
menekankan hubungan dengan sesama, memperhatikan orang lain, dan kualitas hidup
secara keseluruhan. Tempat di mana kefemininan mendominasi, anggota-anggotanya
meletakkan hubungan antarmanusia lebih penting daripada uang, dan
memperhatikan kualitas hidup, menjaga lingkungan, Berta menolong sesama.
Hofstede menemukan bahwa Jepang merupakan negara yang paling maskulin.
Di Jepang, hampir semua wanita diharapkan tinggal di rumah Jan menjaga anak-
anak. Pada titik ekstrem lain, is mendapati negara-negara Skandinavia dan Belanda
merupakan yang paling feminin. Di sana merupakan hal yang biasa melihat laki-laki
tinggal di rumah sebagai bapak rumah tangga sementara istri mereka bekerja, dan laki-
laki pekerja ditawarkan cuti untuk menjaga bayi mereka yang barn lahir.
Amerika Serikat dan Negara Lain dalam Dimensi Hofstede. Dengan
membandingkan empat puluh negara dalam empat dimensi, Hofstede menemukan
bahwa pada budaya A.S. terdapat tingkat sebagai berikut:
• Individualisme / kolektivisme: Tertinggi dari semua negara dalam individualisms.
• Distansi kekuasaan: Di bawah rata-rata.
• Penghindaran ketidakpastian: Jauh di bawah rata-rata.
• Kemaskulinan/kefemininan: Jauh di atas rata-rata pada kemaskulinan.
Hasilnya sesuai dengan citra Amerika Serikat di mata dunia. Skor di bawah
rata-rata pada distansi kekuasaan sejalan dengan apa yang diperkirakan orang dari jenis
pemerintahan dengan idealisme demokrasi. Dalam kategori ini, Amerika Serikat
diberi rating di bawah negara-negara yang memiliki sedikit peraturan dan banyak
pelaku–pelaku tak berkuasa, dan di atas negara-negara yang memiliki komitmen sangat
kuat kepada nilai-nilai egalitarian. Ranking jauh di bawah rata-rata dalam penghindaran
ketidakpastian juga sesuai dengan jenis pemerintah yang memiliki idealisme
demokrasi. Orang Amerika merasa diri mereka relatif bebas dari ancaman
ketidakpastian. Etika individualistis merupakan satu dari stereotip yang paling
38
Bering digunakan, dan, berdasarkan penelitian Hofstede, stereotip tersebut kelihatannya

cukup beralasan. Amerika Serikat diranking sebagai satu-satunya negara paling
individualistis dari keseluruhan negara hasil risetnya. Terakhir, skor jauh di atas rata-
rata dalam kemaskulinan tidak mengherankan. Kapitalisme—yang menghargai
keagresifan dan materialismekonsisten dengan karakteristik maskulin Hofstede.
Kita tidak memiliki ruang untuk mengkaji ulang hasil-hasil yang
diperoleh Hofstede pada setiap negara dari empat puluh negara tersebut, walaupun
selusin contoh ditampilkan dalam Peraga 2-2. Karena perhatian kita pada dasarnya
adalah pada identifikasi kesamaan dan perbedaan antarbudaya, mari kita
mengidentifikasi setara ringkas negara-negara yang paling mirip dan paling tidak
mirip dengan Amerika Serikat dalam empat dimensi.
Contoh Dimensi Kultural Hofstede

Negara IndividualisnW Distansi penghindaran Kemaskulinan/
Kolektivisme Kekuasaan Ketidakpastian Kefemininan
Australia Individualis Kecil Sedang Kemaskulinan kuat
Kanada Individualis Sedang Rendah Kemaskulinan sedang
Inggris Individualis Kecil Sedang Kemaskulinan kuat
Perancis Individualis Besar Tmggi Kemaskulinan lemah
Yunani Kolektif Besar 7h199i Kemaskulinan sedang
Italia Individualis Sedang Tinggi Kemaskulinan kuat
Jepang Kolektif Sedang Tinggi Kemaskulinan kuat
Meksiko Kolektif Besar Tinggi Kemaskulinan kuat
Singapura Kolektif Besar Rendah Kemaskulinan sedang
Swedia Individualis Kecil Rendah Kemaskulinan lemah
Amerika Serikat Individualis Kecil Rendah Kemaskulinan kuat
Venezuela Kolektif Besar TM99i Kemaskulinan kuat
Sumber: Berdasarkan pada buku G. Hofstede, Culture and Organizations:
Software of the Mind (London: McGraw-Hill, 1991), hlm. 23-138.
*Skor kemaskulinan yang lemah setara dengan angka kefemininan yang tinggi,
dan skor kemaskulinan yang kuat setara dengan skor kefemininan yang lemah.
39
Amerika sangat individualistic tetapi rendah dalam distansi kekuasaan. Pola yang
sama juga diperlihatkan oleh Inggris Raya, Australia, Kanada, Belanda, dan Selandia
Baru. Yang paling tidak menyerupai Amerika Serikat dalam dimensi-dimensi ini adalah
Venezuela, Kolombia, Pakistan, Singapura, dan Filipina. Amerika Serikat
mempunyai skor yang rendah dalam penghindaran ketidakpastian dan tinggi
dalam kemaskulinan. Pola yang sama ditunjukkan oleh Irlandia, Inggris Raya,
Filipina, Kanada, Selandia Baru, Australia, India, dan Afrika Selatan. Yang paling tidak
menyerupai Amerika Serikat dalam dimensi-dimensi ini adalah Cile, Portugal, dan bekas
Republik Yugoslavia Macedonia.
Mempertahankan OB dalam Konteks Global

Sebagian besar konsep yang sekarang membentuk bidang dan pengetahuan yang
kita sebut dengan perilaku organisasi telah dikembangkan oleh orang Amerika, dengan
menggunakan subjek orang Amerika, dalam konteks domestik. Sebuah studi
menyeluruh, contohnya, terhadap lebih dari 11.000 artikel yang dipublikasikan dalam
dua puluh empat jurnal manajemen dan perilaku organisasi selama periode sepuluh
tahun, memperlihatkan bahwa mra-kira delapan puluh persen dari hasil studi
tersebut adalah tentang Amerika Serikat, dan dilakukan oleh orang Amerika.10 Artinya,
tidak semua konsep yang akan Anda baca dalam bab-bab berikut bisa secara universal
diterapkan untuk mengelola orang di seluruh dunia.
Begitu Anda mengkaji berbagai konsep dalam buku ini, tanyakan pada diri
sendiri: Apakah konsep ini terkait dengan budaya? Jika konsep tersebut dikembangkan
dan diuji di Amerika Serikat, sebagai contoh, apakah menurut Anda konsep tersebut
dapat digeneralisasikan terhadap Meksiko, atau Perancis, atau India? Jika tidak,
mengapa?
Semakin berbeda budaya suatu negara dari budaya Amerika Serikatseperti
yang digambarkan oleh garis patch-patch dalam Peraga 2-1 atau ating-rating Amerika
Serikat dalam empat dimensi budaya Hofstede-emakin perlu Anda
mempertimbangkan bagaimana perbedaan budaya -ersebut bisa memodifikasi
penerapan konsep OB.
40
Implikasi bagi Para Manajer

Penemuan-penemuan dan kesimpulan yang disajikan dalam buku ini adalah,
sebagian besar, berdasarkan studi-studi penelitian yang dilakukan di Amerika Serikat.
Sepanjang para manajer memberikan perhatian yang ;-vsar dengan mencoba memahami
perilaku karyawan yang lahir dan dibesarkan di Amerika Serikat atau di negara-negara
yang memiliki nilai--Iai budaya sejenis, seperti Kanada, Inggris Raya, atau Australia,
mereka pasti akan percaya bahwa tidaklah penting untuk menganggap budaya nasional
sebagai variabel yang membingungkan. Ini bukan berarti bahwa ~udaya nasional tidak
berdampak pada karyawan-karyawan ini; melainkan bahwa konsep-konsep yang kita
bahas dalam buku teks ini telah mencerminkan pengaruh tersebut.
Pemahaman terhadap perbedaan antarbudaya sangat penting bagi para manajer
yang lahir dan dibesarkan di negara-negara non-AngloAmerika, yang merencanakan
hidup dan bekerja di negara lain, atau yang mengelola orang-orang yang memiliki latar
belakang budaya yang berbeda dengannya. Sebagai seorang manajer, jika Anda masuk
ke dalam salah satu kelompok tersebut, bagaimana seharusnya Anda menggunakan
informasi yang tersedia dalam bab ini? Pertama, tentukan dari negara mana asal
orang yang perilakunya sedang Anda coba pahami tersebut. Kedua, evaluasi negara
asal orang tersebut dengan menggunakan satu atau dua kerangka perbedaan budaya
yang disajikan dalam bab ini. Ketiga, bandingkan budaya nasional tersebut dengan
data mengenai budaya Amerika Serikat dan identifikasikan perbedaan yang relevan.
Proses ini penting karena kerangka acuan buku teks ini pada dasarnya adalah Amerika
Serikat. Terakhir, modifikasi penerapan konsep tersebut agar sesuai dengan perbedaan
yang ada.
41

Prilaku Organisasi

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Prilaku Organisasi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Materi Kuliah PRILAKU ORGANISASI

Ketika saya meminta para manajer untuk menjabarkan masalah vang

Bidang Perilaku Organisasi

Disiplin-disiplin Ilmu yang Berkontribusi

Ilmu Perilaku Kontribusi Unit Analisis Output

memadukan konsep psikologi dengan sosiologi. Bidang ini wenitikberatkan

Sasaran Perilaku Organisasi

Tantangan dan Kesempatan bagi OB:

5. Pendelegasian wewenang pada karyawan. TQM melibatkan prang-prang yang

urisasi perusahaan dan pemangkasan biaya merupakan pemutusan ikatan

Meningkatkan Kualitas dan Produktivitas

dan rekayasa ulang—programprogram yang membutuhkan keterlibatan karyawan yang

Meningkatkan Keterampilan Karyawan

Mengelola Keragaman Tenaga Kerja

Menstimulus Inovasi dan Perubahan

melaksanakan tuntutan pekerjaan baru. Contohnya, karyawan produksi pada perusahaan

Penurunan Loyalitas Karyawan

biaya oprasionalnya rendah, menjual atau menutup bisnis yang kurang

Memotivasi Tenaga Kerja Bi-Modal (Bermodus Ganda)

Loyalitas perusahaan, Loyalitas para karyaw an

Perbaikan Perilaku Etis

Amerika Serikat belum tentu memotivasi nekerja di Meksiko atau di Denmark.

1. Mendefinisikan perusahaan multinasional

Pekerja A.S. Pekerja Israel

Percaya bahwa individu yang Percaya bahwa kelompok yang

Praktik-praktik yang dapat berhasil di California dengan pekerja A.S. Belum

budaya yang berbeda

memberikan keuntungan terhadap perusahaan di dalam pasar. Sebuah mesin fotokopi,

Penetapan Kerja Sama Regional

subsidi perbatasan, kebijakan yang bersifat nasional, dan industri-industri yang

Henghadapi Tantangan Internasional

Orang-orang Asing di Amerika

Pertanyaan yang Relevan:

Menilai Perbedaan Antarnegara

mengendalikan alam. Misalnya, mereka bersedia menghabiskan miliaran dolar setiap

dengan menyandarkan diri pada hubungan hierarkis. Kelompok-kelompok di negara-

Bering digunakan, dan, berdasarkan penelitian Hofstede, stereotip tersebut kelihatannya

Contoh Dimensi Kultural Hofstede

Mempertahankan OB dalam Konteks Global

Implikasi bagi Para Manajer

You might also like