AUDITORÍA DE VENTAS

Etapas de la auditoría de ventas

Etapa 1 Recogida de información

Etapa 2 Análisis del mercado
Etapa 3 Entrevistas al personal interno
Etapa 4 Acompañamiento de campo
Etapa 5 Análisis
Etapa 6 Lluvia de ideas
Etapa 7 Planificación/aplicación de la acción
Etapa 8 Revisión

Cuestionario

1 Organización
2 Clientes
3 Remuneración
4 Motivación
5 Selección y contratación
6 Planificación y control
7 Formación/entrenamiento
8 Servicios de venta
9 Reuniones de ventas

Feedback honesto
Caso para estudio

Conclusión

Los Directores de Ventas que apliquen los métodos sugeridos aumentarán la rentabilidad de su éxito en la
mayoría de las situaciones. De vez en cuando, sin embargo, un problema de resultados conduce a la revisión
de todas las prácticas de dirección para decidir qué es lo que hay que cambiar y qué es lo que hay que
mejorar. A esto se le llama una auditoría de ventas.

Algunas de las razones para obtener resultados pobres pueden ser:

a) Cambios en las necesidades de los clientes, en el poder de compra y en la concentración del

mercado.
b) Aumento de los costes en relación con el volumen de ventas.
c) Cambios tecnológicos que ofrecen nuevas oportunidades, por ejemplo, el telemarketing; los
pedidos electrónicos, obtención de datos por ordenador.
d) Escasez de habilidades.
e) Cambio de las funciones de venta, por ejemplo de receptor de pedidos a proveedor de servicios.
Tensiones en la organización debidas a los nuevos métodos del mercado, los clientes y la
segmentación de los productos.
g) Necesidad de cambio de la cultura de la empresa, por ejemplo de una orientación a la
producción y a la administración a un enfoque dirigido a los clientes.
h) Nuevos requisitos de servicio/calidad total.
i) Cambios en la cultura de la organización, por ejemplo de un estilo autoritario a un estilo
democrático.
j) Cambios de la competencia a los que no se ha respondido con efectividad.
¿Quién debería hacerlo y con qué frecuencia?
Las auditorías de venta tienen menos éxito cuando las realiza el Director de Ventas con demasiada
rapidez y basándose en intuiciones o en prejuicios.
Como un Director de Ventas declaró
"Un equipo de ventas puede estar bajando por docenas de razones diferentes. No importa lo buenos que sean
tus instintos en esta cuestión, nunca sabes lo que va mal hasta que te tomas la molestia de descubrirlo. Lo
peor que puedes hacer es empezar a arreglar las cosas antes de descubrir lo que va mal. Sin embargo esto
es lo que la mayoría de las empresas hacen."

Cada vez más consultores de dirección especializados son contratados para que realicen la auditoría de
ventas, a menudo en conjunción con equipos internos.

Los consultores tienen la ventaja de:

a) Tener puntos de vista objetivos, sin prejuicios internos.
b) Tener experiencia de situaciones similares en otras empresas.
c) Tener ideas creativas para el cambio.
d) Tener soluciones efectivas en coste, por ejemplo, mediante ahorros inmediatos de costes o aumento de
ingresos.
e) Tener credibilidad de las acciones recomendadas particularmente de la dirección general.
Hay una fuerte razón para llevar a cabo auditorías de venta regulares, aparte de las percepciones de los
problemas mayores que existen en el momento. Incluso las pequeñas mejoras pueden añadir algo a los
resultados y las auditorías de ventas muestran el ámbito para las mejoras incluso en aquellas unidades donde
tienen buenos resultados. Los resultados son buenos pero, ¿son todo los buenos que podrían ser?
Las auditorías de ventas con éxito son efectuadas por los Directores de Ventas con éxito en las empresas con
éxito.
Auditorías amplias y reducidas
Mientras que puedan ser deseables amplias revisiones de todos los aspectos de la dirección de ventas, el
coste y el tiempo de las mismas son muy elevados.
Un área reducida de enfoque puede ser el mejor lugar para empezar, incluso si el resultado rara vez se puede
centrar en una sola área.
Así pues una auditoría puede concentrarse en:
- Formación/entrenamiento.
- Motivación.
- Salario/comisión.
- Planificación/control.
- Organización.
- Servicio al cliente.
La auditoría reducida puede ampliarse a otras áreas, pero si se trata de la raíz del problema, se puede ahorrar
mucho tiempo y esfuerzo tomando este camino.
- Implicación
Las auditorías rara vez tienen éxito si no son "vendidas" adecuadamente al equipo de ventas o si no se les,
implica en el ámbito de análisis.
El resentimiento puede hacer aflorar que la auditoría sólo pretende encontrar los defectos y
fisgonear. Si el equipo de ventas está correctamente implicado al principio a la hora de establecer los
objetivos y la metodología, y se les involucra en la discusión del proyecto, la auditoría debería
entusiasmar al equipo, no desmoralizarlo.

ETAPAS DE LA AUDITORÍA DE VENTAS

Las etapas dependerán de los objetivos y del ámbito de la auditoría, pero las etapas típicas serían:

1) Etapa 1 Recogida de información

Esto debería consistir en la total comprensión de todo lo que se hace en cada parte de la labor de
ventas. La información típica que debería recogerse incluiría:
- Descripciones de los trabajos.
- Niveles de trabajo.
- Métodos de selección de personal (perfiles, listas de comprobación, etc.).
- Formatos de planes de ventas.
- Formulario de control de ventas.
- Tablas de organización.
- Formularios de entrenamiento.
- Agendas de las reuniones.
- Resultados de ventas anteriores, por vendedor, mercado, producto, etc.
Si es posible se debería recoger información sobre la competencia para su comparación.

2) Etapa 2: Análisis del mercado

Puesto que el cliente necesita una referencia para la toma de decisiones, las investigaciones de
mercado se encargan a menudo de descubrir las actitudes, los sentimientos, las comparaciones con
la competencia, las preferencias, etc.
Esto evita que la dirección de ventas se base en la intuición o los prejuicios, y puede producir a veces
una información sorprendente. En un caso, una empresa creía poseer los mejores niveles de servicio
de venta, mientras que sus clientes la clasificaban como el peor de los proveedores en este aspecto.
 Las investigaciones sobre los clientes pueden ser muy caras dependiendo de los métodos utilizados,
pero cualquier empresa orientada al mercado debería considerar la opinión de los clientes como la
parte vital de sus bases de datos.

3) Etapa 3 Entrevistas al personal interno

Se entrevistará a una muestra del personal interno para obtener sus opiniones sobre una serie de
asuntos dentro del ámbito de la auditoría.
Estas entrevistas pueden ser individuales o basadas en la discusión en grupo, pero deberían seguir
una lista de comprobación preestablecida para asegurar la coherencia.

4) Etapa 4 Acompañamiento de campo

Una muestra del personal de ventas debería ser acompañada en las visitas normales a los
clientes para observar lo que sucede en una "foto" de la actividad de campo. Los temas tratados
serán los mismos que en una sesión de entrenamiento de campo (por ejemplo, habilidad, utilización
del tiempo; planificación por clientes y zona) y las visitas permitirán un tiempo extra para realizar
entrevistas que suplementen las de la etapa 3.

5) Etapa 5 Análisis

Toda la información recogida puede ser analizada según formas preestablecidas para las ventas y el
análisis del mercado y conclusiones cualitativas.
Un buen ejemplo de éstas últimas serían los puntos fuertes y los débiles; los oportunidades y las
amenazas; visiones de la cultura y de la motivación de la empresa.

6) Etapa 6 Lluvia de ideas

El equipo debería ser implicado ahora en una lluvia de ideas para encontrar soluciones a los
problemas percibidos, a menudo facilitados por los consultores (estas reuniones reciben
normalmente el nombre de talleres).

Esto produce en los miembros un sentimiento de pertenencia y una involucración, y evita el riesgo de
las soluciones creadas por "extraños" e impuestas al personal.

7) Etapa 7: Planificación/aplicación de la acción

Siguiendo la etapa del taller, unos subequipos de ventas pueden ser responsabilizados de planes de
acción proyectada específicos. Deberían trabajar en distintos campos de acción e informar al jefe de
proyecto (al Director de Ventas o a un consultor).
Sus ideas pueden entonces ser puestas a prueba en el mercado y evaluadas para juzgar el éxito.

8) Etapa 8 Revisión
 Después de un periodo adecuado, los resultados de las acciones emprendidas como resultado de la
auditoría deberían ser revisados.
Esto se hace a menudo creando más talleres de equipo donde se discutan los resultados y
se llegue a mayores mejoras. Una vez más, estas sesiones deberán ser facilitadas por los
consultores.

CUESTIONARIO

Las Auditorías de Ventas requieren un extenso cuestionario sobre los procedimientos habituales. Lo que sigue
es una serie típica de preguntas:

1 Organización
(a) ¿Cuánto personal de ventas tenemos/necesitamos?
(b) ¿Cuál sería el efecto sobre las ventas de reducir/aumentar la fuerza de ventas?
(c) ¿Cómo se organizan por regiones, por sector, por tipo de cliente, por producto/servicio, etc.?
(d) ¿Son todavía válidas las razones para este tipo de organización?
(e) ¿Son efectivas las áreas de control?

2 Clientes
(a) ¿Cuáles son las necesidades del cliente respecto a la fuerza de ventas?
(b) ¿Cómo satisfacemos estas necesidades?
(c) ¿Cómo realizamos una comparación con la competencia?
(d) ¿Sería incompatible satisfacer las necesidades de los clientes con nuestras necesidades?

3 Remuneración
(a) ¿Qué método de remuneración estamos utilizando?
(b) ¿En qué se diferencia de los métodos previos?
(c) ¿Por qué se adoptaron los métodos actuales?
(d) ¿Qué prueba tenemos de que producen una mayor motivación?
(e) ¿Cómo es nuestro método de remuneración en comparación con los de la competencia?
(f) ¿Podemos justificar las diferencias?
(g) ¿Hemos considerado los métodos alternativos?
(h) ¿Qué otros beneficios recibe nuestra fuerza de ventas?
(i) ¿Habría una motivación mayor/menor si se revisaran los beneficios?
(j) ¿Es coherente nuestro sistema remunerativo con el trabajo de ventas?

4 Motivación

(a) Califique la motivación de la fuerza de ventas: alta, moderada, baja.

(b) ¿Crece o decrece la motivación?
(c) ¿Qué factores principales producen la motivación en cada miembro del equipo de ventas?
(d) ¿Ayuda o impide nuestra cultura de empresa la motivación?
(e) ¿Se entienden y se ponen en marcha las motivaciones?
(f) ¿Qué tal es nuestro Director de Ventas en motivación?
5 Selección y contratación

(a) ¿Cómo se selecciona a la fuerza de ventas?

(b) ¿Cual es el registro de la rotación del personal de ventas?
(c) ¿Cómo está en comparación con el nivel del sector?
(d) ¿Cuál es la mayor causa de los abandonos?
(e) ¿En qué medida se pueden atribuir los abandonos a unos criterios y a unos métodos de selección pobres?
(f) ¿Se puede mejorar alguno de nuestros métodos de selección?

6 Planificación y control

(a) ¿Qué criterios se utilizan para la evaluación de los resultados y con qué frecuencia se hace una
evaluación?
(b) ¿Entiende el personal de ventas los criterios utilizados para juzgar los resultados?
(c) ¿Son válidos los criterios en las condiciones de hoy en día?
(d) ¿Qué objetivos tiene la fuerza de ventas?
(e) ¿Se incluyen entre los objetivos coeficientes de resultados así como niveles absolutos?
(f) ¿Son éstos alcanzados de acuerdo con el personal de ventas?
(g) En caso contrario, ¿se ha explicado al personal de ventas el método para llegar a los objetivos?
(h) ¿Cómo se comporta cada vendedor en relación a sus objetivos?
(i) ¿Se trata con efectividad la falta de resultados?
(j) ¿Qué recompensa o agradecimientos reciben por superar los objetivos?
(k) ¿Existe un sistema de información de manera que los vendedores puedan comparar sus resultados con
los demás o con el mejor y con el progreso de la empresa en su conjunto?
(l) ¿Qué pasos podemos dar para eliminar los resultados pobres?

Formación/entrenamiento

(a) ¿Está funcionando nuestro programa de inducción de formación con efectividad?

(b) ¿Ofrecemos programas claros de formación para todos los niveles laborales?
(c) ¿Es continua o infrecuente la formación?
(d) ¿Con qué frecuencia entrenamos en el trabajo?
(e) ¿Entrenan los Directores de Ventas con efectividad?
(f) ¿Tienen las reuniones de ventas sesiones de formación incorporadas?
8 Servicios de venta

(a) ¿Cómo es nuestro servicio de ventas en comparación con el de la competencia?

(b) ¿Con qué rapidez respondemos a las peticiones de nuestros clientes?
(c) ¿Qué tal es nuestro servicio de entrega?
(d) ¿Qué tal manejamos las quejas?
(e) ¿Funciona bien nuestra oficina de ventas?
(f) ¿Es nuestro papeleo cómodo para el cliente?
(g) ¿Cómo describirían nuestro servicio los clientes?

9 Reuniones de ventas

(a) ¿Saben los Directores de Ventas llevar las reuniones motivando?

(b) ¿Se siente el personal de ventas, motivado/entusiasmado en las reuniones?
(c) ¿Son efectivas las órdenes del día?
(d) ¿Necesitamos formarnos y planificar la acción más, y administrar menos?
(e) ¿Evaluamos el éxito de las reuniones de ventas?
Estas son algunas de las preguntas que pueden plantear las auditorías de ventas. Cualquier área puede estar
creando problemas en los resultados, por lo que unas auditorías regulares son más que rentables en inversión
de tiempo y costes y ayudan a que crezcan las habilidades de dirección de ventas.
Feedback honesto
- ¿Cuán efectivas son sus habilidades personales como Director de Ventas?
- -¿Son precisas sus percepciones de cómo le ve el equipo de Ventas?
- -¿Está dispuesto a descubrirlo?
Una de las razones principales para un resultado pobre del personal de ventas está en la falta de aptitudes
personales del Director de Ventas. Estas aptitudes necesitan ser evaluadas con regularidad de manera que
pueda llevarse a cabo cualquier acción correctora necesaria.

En principio, los buenos Directores, de Ventas deberían ser capaces de pedir con regularidad un "feedback"
honesto por parte de los miembros de su equipo y esperar que éste sea dado. En la práctica, hay una serie de
problemas que superar.

1 El Director de Ventas desconoce a menudo algunas áreas problemáticas debido a una falsa imagen que se
hace, creyendo que sus aptitudes son buenas (o incluso excelentes) cuando puede que no sean vistas de esa
manera por su equipo.

2 El Director de Ventas está al corriente de áreas problemáticas, pero es reticente a pedir "feedback" por
razones de autoestima y de posición con el equipo. Esta actitud sólo consigue crear problemas en un futuro, y
frustra las relaciones Director/Equipo.

3 Puede que los miembros del equipo no den un "feedback" honesto al Director de Ventas (ya sean invitados
a ello o no), debido a preocupaciones sobre la seguridad en el empleo, política, valoración, desarrollo de la
carrera, etc. No importa lo abierto que quiere ser un Director de Ventas, los miembros del equipo pueden no
estar dispuestos a dar un "feedback" honesto directamente (o incluso mediante métodos de cuestionarios
anónimos). Cuando se da el "feed back" puede que se encuadre en los términos que el Director de Ventas
"quiera oír", en lugar de expresarse en su total veracidad.

Si estos problemas existen, la única solución puede ser utilizar un intermediario independiente, ya sea de
dentro de la empresa (por ejemplo, un especialista de Recursos Humanos), o un Consultor externo. La
ventaja de utilizar Consultores para este fin es que la gente hablará con mucha más libertad y ofrecerá un
"feedback" mucho más honesto a aquellos que no tienen intereses camuflados y que son considerados como
ajenos a la estructura de poder de la empresa.
Caso para estudio

Un ejemplo de una empresa ilustra las ventajas que para el Director de Ventas tiene obtener un "feedback"
honesto de la Fuerza de Ventas.

Fuimos requeridos por el Director de una División de una gran empresa para investigar las razones de los
cada vez más pobres resultados de un equipo. Se intuía que el Director Regional de Ventas implicado podía
estar perdiendo facultades, pero no había evidencia firme de ello.

En la entrevista, el Director Regional de Ventas declaró que pensaba que estaba haciendo un buen trabajo, y
que era bien apreciado y respetado por su equipo. Le preguntamos si estaría de acuerdo en que realizásemos
una auditoría de sus aptitudes y métodos entrevistando a los miembros de su equipo. Cosa a la que accedió
encantado, motivado por el deseo de mejora personal (no todos los Directores de Ventas estarían tan
dispuestos, pero ¡ahí está el problema!).

Durante un día de entrevistas, mediante cuestionario y métodos de discusión en grupo, con dos grupos
separados de miembros del equipo (sus Directores de Ventas de zona y los miembros de la Fuerza de
Ventas), surgieron las siguientes opiniones:

Número de personas que expresaron su opinión sobre el grado de satisfacción con el comportamiento de la
Dirección en cada asunto tratado.

Conclusión

Después que el informe fue presentado, facilitamos unas sesiones de "feedback" personal con el Director
Regional de Ventas. Se mostró muy sorprendido por los hallazgos, pero dispuesto a adoptar un Plan de
Acción para mejorar sus aptitudes personales.

En 6 meses, la Región había subido con rapidez en la Tabla de resultados de la empresa. Todos habían
salido ganando.

- El Director Regional de Ventas había mejorado sus aptitudes personales, y al actuar basado en el "feedback"
de su Equipo, había creado un vínculo más próximo para el futuro.

- El equipo se había visto envuelto en un proceso de "feedback" cosa que encontraron gratificante y
motivadora.

- El Director de la División logró unos resultados mejorados, por los que es juzgado.

- -¡Nosotros también estábamos muy contentos!

- La cuestión es que en muchas Fuerzas de Ventas, tales problemas de aptitud pasan desapercibidos puesto
que ni se busca ni se ofrece un "feedback" honesto con regularidad.

En el ejemplo dado, se trataba de un problema que no era percibido por el Director de Ventas implicado, pero
tampoco se ofrecía un "feedback" voluntariamente por parte de los miembros del Equipo de Ventas por una
serie de razones relacionadas con el temor.
Un problema que no se reconoce es un problema que no se resuelve. El "feedback" honesto debería ser
alentado por todos los Directores de Ventas y debería facilitarse la intervención de un tercero que ayude en
caso de que la honestidad no se pueda lograr internamente.

-¿Cuan efectivas son sus aptitudes personales de Dirección de Ventas?

-¿Son precisas sus percepciones de cómo le ve el equipo de ventas?

-¿Está dispuesto a descubrirlo?