‫إدارة وبناء فرق العمل‬

‫أحمد عبده عبدالغني‬

‫نائب رئيس اللجنة الوطنية للجودة‬

‫ورقة عمل مقدمة للملتقى الول للجودة في‬

‫التعليم‬
 ‫‪ / 0‬ملخص ورقة العمل ‪:‬‬
‫ساهم التطور الداري اعتبارا ً من منتصف القرن الماضي في‬
‫التركيز على العنصر البشري ودوره في تحقيق النجاح والنمو للمنظمات‪،‬‬
‫وأدت التطورات التقنية والمتغيرات العديدة في البيئة المحيطة‬
‫بالمنظمات إلى ظهور عدد من العراض والمشكلت التي تحتم الهتمام‬
‫بالعنصر البشري والتركيز على تنمية والهتمام بنظم الحوافز المادية‬
‫والمعنوية لخلق بيئة ومناخ ملئم للبداع والتطوير سعيا ً لتحقيق رضى‬
‫العملء والمستهلكين من أفراد‪ ،‬ومجتمعات ومن هنا سعت العديد من‬
‫المنظمات في مختلف دول العالم في الخذ بمنهجية فرق العمل من‬
‫خلل دمج القدرات والمكانات الفردية في أنشطة وأعمال تعاونية‬
‫لتحريك هذه المواهب والمكانات وتوظيفها لتحسين النتاجية والجودة‬
‫وبشكل مستمر‪ ،‬مما ترتب عليه أحداث التغيير في الدوار القيادية‬
‫والدارية لقادة ومدراء المنظمات وانتقالها من السيطرة إلى التفويض‬
‫ونقل السلطة للعاملين‪ ،‬وتغيير الهياكل التنظيمية من رأسية إلى أفقية‪.‬‬
‫هناك عدد من العراض والمشكلت التي توحي بوجود حاجة ملحة‬
‫داخل المنظمة للخذ بمنهجية فرق العمل ومن اهم هذه العراض ‪:‬‬
‫ارتفاع مستوى الهدر بموارد المنظمة ‪ ،‬عدم مطابقة المخرجات لما هو‬
‫مخطط ‪ ،‬ازدياد الشكاوى والتذمر من الطراف ذات العلقة ‪ ،‬مع إنخفاض‬
‫ملحوظ للروح المعنوية للفراد داخل المنظمة ‪.‬‬
‫على عكس التصور الشائع من أن عملية بناء فريق العمل عبارة‬
‫عن تجميع عدد من الناس‪ ،‬وجعلهم يعملون مع بعضهم البعض‪ ،‬تمر عملية‬
‫بناء الفريق بعدة مراحل‪ ،‬يحدث فيها النمو والنضج وصول ً إلى مرحلة‬
‫التكامل‪ ،‬وتخفق العديد من المنظمات في الستفادة من هذه المنهجية‬
‫لعدم إلمام القادة والمدراء بالطرق والسس التي يتم بها بناء فرق‬
‫العمل الفعالة ‪ ،‬وكيف يمكن لهم كقادة ومدراء أن يكونوا بناة فرق فعالة‬
‫تتحقق من خللها أهداف المنظمة وتشبع حاجات الفراد وصول ً الى‬
‫مرحلة الندماج والتكامل التي تتقدم من خللها المنظمات على مثيلتها ‪.‬‬
‫عالة تحقق‬ ‫ولهمية موضوع إدارة وبناء فرق العمل بطريقة ف ّ‬
‫أهداف المنظمة والفرد تحاول هذه الورقة الجابة على العديد من‬
‫التساؤلت التي تطرح حول هذه المنهجية ومنها ‪:‬‬
‫مفهوم فرق العمل ‪.‬‬ ‫•‬
‫أهداف وفوائد فرق العمل ‪.‬‬ ‫•‬
‫مؤشرات الحاجة الى فرق العمل ‪.‬‬ ‫•‬
‫خصائص فرق العمل الفعالة ‪.‬‬ ‫•‬
‫منهجية بناء فرق العمل ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪2‬‬
 ‫أنواع فرق العمل ‪.‬‬ ‫•‬
‫أثر القيادة في بناء فرق العمل ‪.‬‬ ‫•‬
‫هذه السئلة وغيرها تحاول هذه الورقة ان تجيب عليها وتتطرق‬
‫في الخير إلى فوائد بناء فرق العمل في المنظمات العامة والخاصة‬
‫على حد سواء ومنها المنظمات التعليمية ‪.‬‬

‫‪ / 1‬المقدمة ‪:‬‬
‫لقد أدى التطور في الفكر الداري الى شيوع مفاهيم إدارية كثيرة منها ‪:‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬وإعادة هندسة العمليسسات والدارة السسستراتيجية ‪،‬‬
‫وإدارة علقات العملء ‪ ،‬والتركيز علسسى الكفسساءة المحوريسسة ‪ ،‬وكسسذلك إدارة‬
‫الموارد البشرية ‪ .....‬وغيرها ‪.‬‬
‫هذا التنوع والشيوع للمفسساهيم الداريسسة المختلفسسة أضسسحى يغطسسي مجمسسل‬
‫نشاط المنظمات في العصر الحالي في القطسساعين العسسام والخسساص علسسى‬
‫حد سواء وذلك إنطلقا ً من ضرورة التوافسسق مسسع السسبيئة المحيطسسة لضسسمان‬
‫الستقرار والنمو وصول ً الى تحقيق رضى العملء والمجتمع الذي تمارس‬
‫فيه هذه المنظمات نشاطها ‪ ،‬ولعسسل مصسسدر ذلسسك كلسسه التغيسسرات السسسريعة‬
‫التي تجتاح العالم وتتأثر به كافة منظمات المجتمع ‪ ،‬ومن أهم المتغيسرات‬
‫العالمية مسسن حولنسسا التطسسور التقنسسي المتسسسارع وأهميسسة دور الفسسراد فسسي‬
‫توظيف هسسذا التطسسور لتحقيسسق التقسدم والزدهسسار ‪ ،‬كمسسا أن الهتمسسام فسسي‬
‫العقدين الخيرين من القرن الماضي بإدارة الجودة الشاملة تزايسسد كسسثيرا ً‬
‫وسعت المنظمات للتركيز على العمليات وخلق السبيئة الستي تسساعد علسى‬
‫وجود فرق العمل وتؤسس للعمل الجماعي ‪.‬‬
‫ولقد أدى تطور التصالت وتقنيسسة المعلومسسات السسى إلسسسراع فسسي عولمسسة‬
‫البيئة ‪ ،‬وتبرز العولمة كمتغير رئيسسس فسسي السسسنوات الخيسسرة سسساهم فسسي‬
‫ظهسسور مصسسطلحات مثسسل القريسسة الكونيسسة ‪ ،‬إقتصسساد السسسوق ‪ ،‬إقتصسساد‬
‫المعلومات ‪ ،‬المنافسة ‪ ،‬التغيير التخصيص‪ ،‬والديموقراطية وغيرهسسا ‪،‬كسسل‬
‫هذة المتغيرات وغيرها تؤكسسد علسسى أن أحسسد أهسسم عوامسسل النجسساح الحاسسسم‬
‫للمنظمات هو في توظيف إمكانات وقسسدرات المسسوارد البشسسرية المتسسوفرة‬
‫للمنظمة من خلل تمكينها وتحفيزها للعمل وفقا ً لما تراه ملئما ً ومتفقا ً‬
‫مع متطلبات واحتياجات العملء على إعتبار أن العاملين هسسم أكسسثر النسساس‬
‫التصاقا ً بأعمالهم وهم القدر والجدر على إجراء التحسسسينات والتعسسديلت‬
‫المطلوبسسة لتتوافسسق مخرجسسات المنظمسسة مسسع المتطلبسسات المتغيسسرة لهسسؤلء‬
‫العملء والطراف الخرى ذات العلقة في المجتمع ‪.‬‬
‫ومن هنا سسعت المنظمسسات فسسي السسسنوات الخيسسرة السسى بنسساء فسسرق عمسسل‬
‫كونة من العملء ‪ ،‬والموردين والعساملين بالمنظمسسة إنطلقسا ً مسن مبسادئ‬ ‫م ّ‬
‫ومفاهيم إدارة الجودة الشاملة حتى يتسنى لها التأكد من نجسساح جهودهسسا‬
‫في تقديم الخدمات والمنتجسسات السستي تحقسسق رضسسى العملء وتمكنهسسا مسسن‬

‫‪3‬‬
‫تحقيق ميزة تنافسية نسبية تجعلها في وضعية أفضل في الصسسناعة السستي‬
‫تعمل بها ‪.‬‬
‫لسسم تكسسن العمليسسة التعليميسسة فسسي منسسائ عسسن تسسأثيرات التغيسسرات العالميسسة‬
‫المتسسسارعة حيسسث سسسارعت المجتمعسسات فسسي مختلسسف بلسسدان العسسالم السسى‬
‫المطالبة بإعادة النظر في مخرجات العملية التعليميسسة وذلسسك لتتسسوائم مسسع‬
‫متطلبات المراحل الحالية والمسسستقبلية والمدرسسسة ليمكسسن النظسسر اليهسسا‬
‫بشكل مختلف عن بقيسسة منظمسسات المجتمسسع عنسسدما يتطلسسب المسسر تطسسبيق‬
‫المفاهيم الدارية الحديثة في ادارتها للتأثير في المخرجات النهائية لها ‪،‬‬
‫فالطالب كمخرج نهائي للمدرسسسة أو الجامعسة يتسأثر بعسدة عوامسل وينظسر‬
‫المجتمع وكذلك كافة السر السسى المدرسسسة كموقسسع مهسسم لصسسقل مسسواهب‬
‫البناء وإكسابهم المهارات السستي تسسؤهلهم للتعامسسل مسسع متطلبسسات العصسسر‬
‫الحديث بعد تخرجهم والتحاقهم بسوق العمل ‪ ،‬وأن تكون المدرسسسة علسسى‬
‫درجسسة عاليسسة مسسن المرونسسة تمكنهسسا مسسن التوافسسق المسسستمر مسسع الطلبسسات‬
‫والتوقعات والتغيرات التي تحدث داخل وخارج المجتمع ‪.‬‬

‫‪ / 2‬نشأة وتطور منهجية فرق العمل‪:‬‬

‫لقد أسهمت النظريات الدارية التي ظهرت في منتصف القرن‬
‫العشرين في التوجه نحو الهتمام بالعنصر البشري وأعطت مفاهيم‬
‫إدارة الجودة الشاملة دعما ً إضافيا ً للعمل الجماعي المخطط والمدروس‪،‬‬
‫حيث مثلت فرق العمل أحد المرتكزات التي تقوم عليها هذه المنهجية‪.‬‬
‫عرف جابلونسكي إدارة الجودة الشاملة على أنها” استخدام فرق‬
‫العمل في شكل تعاوني لداء العمال بتحريك المواهب والقدرات الكامنة‬
‫لكافة العاملين في المنظمة لتحسين النتاجية والجودة بشكل مستمر “‬
‫ويعتبر اليابانيون من أوائل من طبق إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وحلقات‬
‫الجودة‪ ،‬وفرق العمل وذلك بتأثير جهود د‪ .‬أدوارد ديمنج‪.‬‬
‫وكذلك يشار إلى تأثير كل من هنري فايول )‪ ،(1949‬وماسلو على‬
‫الهتمام بالعنصر البشري في المنظمات باعتبار أن الطاقة الكامنة للفرد‬
‫تبقى كامنة ما لم يتم تحريرها وإطلقها من خلل العمل الجماعي‪.‬‬
‫وفي تقدم واضح نحو جماعية الدارة‪ ،‬والدارة بروح الفريق الواحد‪،‬‬
‫قدم وليام أوشي نظرية ‪ Z‬أو ما يعرف بالنموذج الياباني في الدارة‬
‫وذلك في العام ‪1981‬م وأكد هذا النموذج على الهتمام بالعنصر البشري‬
‫وإدارة العاملين بطريقة تجعلهم يشعرون بروح الجماعة‪.‬‬
‫كما تم تعريف إدارة الجودة الشاملة عن أنها نمط تعاوني للداء والنجاز‬
‫يعتمد على القدرات والمواهب المشتركة للعاملين من أجل تحسين‬
‫النتاجية والجودة من خلل فرق العمل‪ ،‬ومع التطور المتسارع للتقنية‬
‫ووسائل التصالت‪ ،‬وعولمة الفكر الداري‪ ،‬وعولمة المنظمات فل زال‬

‫‪4‬‬
 ‫الهتمام بإشراك كافة العاملين في صناعة النجاح ومنحهم مجال ً أوسع‬
‫من الحرية في العمل والتصرف‪ ،‬وتحمل المسؤولية‪ ،‬والتشجيع على‬
‫المراقبة الذاتية‪.‬‬
‫لذلك نستطيع القول أن التحول والتغير الداري وشيوع المفاهيم‬
‫الدارية المتنوعة كان لصالح الهتمام بالعنصر البشري والهتمام به‬
‫كعضو ينتمي إلى فريق عمل يتسم بالتعاون‪.‬‬

‫‪ / 3‬مفهوم فريق العمل ‪:‬‬

‫الفريق مجموعة مسسن الفسسراد يعملسسون مسع بعضسسهم لجسسل تحقيسسق أهسداف‬
‫محددة ومشتركة ‪ ،‬والبعض يعرف الفريق على انه " مجموعة من الفسسراد‬
‫يتميزون بوجود مهارات متكاملسسة فيمسسا بينهسسم ‪ ،‬وأفسسراد الفريسسق يجمعهسسم‬
‫أهداف مشتركة وغرض واحد ‪ ،‬بالضافة الى وجود مدخل مشسسترك للعمسسل‬
‫فيما بينهم "‪.‬‬
‫وفرق العمل هي "جماعات يتم إنشاؤها داخل الهيكل التنظيمي لتحقيسسق‬
‫هدف أو مهمة محددة تتطلسسب التنسسسيق والتفاعسسل والتكامسسل بيسسن أعضسساء‬
‫الفريق ‪ ،‬ويعتبر أعضاء الفريق مسئولين عن تحقيق هسسذة الهسسداف ‪ ،‬كمسسا‬
‫أن هناك قدركبير من التمكين للفريق في إتخاذ القرارت " ‪ ،‬والفريق في‬
‫النهاية هو وسيلة لتمكين الفراد من العمسسل الجمسساعي المنسسسجم كوحسسدة‬
‫متجانسة ‪ ،‬وغالبا ً مايستخدم لفظ الجماعسسة عنسسدما نتحسسدث عسسن ديناميكيسسة‬
‫الجماعة ولكن عندما يكون الحديث عن التطبيقات العملية فأننسسا نسسستخدم‬
‫لفظ فريق العمل ‪.‬‬
‫و تكون أغلب المجموعات التي – لتعتبر فرق عمل – مجرد تجمع عدد من‬
‫الفراد أو الشخصيات لكل واحد منهم أولويسساته الخاصسسة والسستي قسسد ينظسسر‬
‫اليها على أنها اكثر اهمية عنده من الولويات التي يسسسعى أغلبيسسة أعضسساء‬
‫المجموعة الى تحقيقها وعليه يمكن تعريف المجموعسسة أو الجماعسسة علسسى‬
‫أنها‪:‬‬
‫" أي صسسورة مسسن صسسور التشسسكيل الجمسساعي المؤسسسس علسسى اتبسساع دوافسسع‬
‫الشعور بالنتماء الى جماعة معينة ‪ ،‬وكذا دافع القبول الجتماعي ويحمل‬
‫نوعا من الرتباط المادي والمعنوي بين أعضاء المحموعة ووحدة أهسسدافها‬
‫واتجاهاتها "‪.‬‬
‫كما يمكن تعريف الجماعة على انها ‪:‬‬
‫" تجميع لعدد معقول مسن الفسراد يستراوح بيسن اثنيسن وخمسسة وعشسرون‬
‫فردا ً يتوفر بينهم نوع مسسن التلحسسم والتناسسسق فسسي أوجسسه النشسسطة السستي‬
‫يقومون بها وتبدو مظاهر النتظام والتصرف في اطار واحد من المبسسادئ‬
‫والهداف المشتركة " ‪.‬‬
‫والجماعة عدد من الفراد لهسسم مجموعسسة مشسستركة مسسن الهسسداف يعملسسون‬
‫على تحقيقها ويتوفر النسجام بينهم لوجود صفات مشتركة في الخلفية‬
‫الثقافيسسة أو التعليميسسة ‪ ،‬أو الحالسسة الوظيفيسسة ‪ ،‬ويتسسوفر كسسذلك التفاعسسل‬

‫‪5‬‬
‫والمشسساركة ويكسسون العمسسل بصسسورة مسسستقلة عسسن التنظيسسم الرسسسمي‬
‫للمنظمة ‪.‬‬
‫ومن هنسسا يتضسسح ان مسسايميز فسسرق العمسسل عسسن الجماعسسة هسسو أهميسسة وجسسود‬
‫المهارات المتكاملة لسسدى الفريسسق نظسسرا ً لنسسه مكلسسف بسساداء عمسسل متكامسسل‬
‫يتطلب توافر هذة المجموعة من المهارات المختلفة والمتنوعة ‪.‬‬

‫‪ / 4‬مفهوم بناء فريق العمل‪:‬‬

‫تعرف عملية بناء فرق العمل بأنها خليط من التغذية العكسية‬
‫ومدخل الستشارات الجرائية الذي يهدف إلى تحسين فاعلية عمل‬
‫الجماعة النتاجي والسلوكي من خلل التركيز على أساليب وإجراءات‬
‫العمل والعلقات الشخصية‪ ،‬وتعرف أيضا ً على أنها سلسلة من النشاطات‬
‫المصممة بهدف تحسين أداء الفراد‪.‬‬
‫وينظر إلى أنشطة بناء فرق العمل على أنها طريقة للتأثير‬
‫اليجابي في العلقات بين الفراد بهدف رفع أداؤهم نحو الفضل‬
‫وتوحيد جهودهم نحو المهام الموكلة إليهم للوصول إلى أهداف المنظمة‬
‫بأفضل الطرق والسبل الممكنة‪.‬‬
‫وتعتبر عملية بناء فرق العمل حدث مخطط له بعناية لمجموعة من‬
‫الفراد الذين يرتبطون معا ً بنوع من الهداف داخل المنظمة وذلك بهدف‬
‫تحسين الطرق والساليب التي يتم بها أداء العمل‪.‬‬
‫لذلك فالهدف من الخذ بالمنهجية الجيدة لبناء فرق العمل تجعل‬
‫من الجماعة وحدة متماسكة ومتجانسة تمتاز بالفاعلية والتفاعل المثمر‬
‫بين العضاء لتكون في النهاية جماعة مندمجة ملتزمة بالعمل على‬
‫تحقيق أهداف محددة‪.‬‬

‫‪ / 5‬أهداف بناء فرق العمل‪:‬‬

‫أهداف بناء فرق العمل تتمثل في التي‪:‬‬
‫بناء روح الثقة والتعاون بين الفراد‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تنمية مهارات الفراد‪ ،‬وزيادة مداركهم‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تنمية مهارات المديرين في تحسين العلقات داخل المنظمة بين‬ ‫‪-3‬‬
‫الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬
‫تنمية مهارات حل الصراعات والمنازعات بين الفراد‬ ‫‪-4‬‬
‫والمجموعات‪.‬‬
‫توفير التصال المفتوح بين أجزاء المنظمة وبما يؤدي إلى مزيد‬ ‫‪-5‬‬
‫من الشفافية والوضوح في مواجهة القضايا والمشكلت‪.‬‬
‫إعطاء مزيد من الوقت للمدراء للتركيز على فعالية المنظمة في‬ ‫‪-6‬‬
‫مجالت التخطيط ووضع الهداف‪.‬‬
‫زيادة تدفق المعلومات بين أجزاء المنظمة‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الستخدام المثل للموارد والمكانات المتاحة وبما يحقق كفاءة‬ ‫‪-8‬‬
‫الداء‪.‬‬
‫تهيئة البيئة المناسبة لتحسين الخدمات والمنتجات التي تقدمها‬ ‫‪-9‬‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ / 6‬مؤشرات الحاجة إلى بناء فرق العمل‪:‬‬

‫هناك عددا ً من العراض والمشكلت التي توحي بوجود حاجة ملحة‬
‫للخذ بمنهجية فرق العمل‪ ،‬ويمكن ذكر أهم المؤشرات التي تفرض على‬
‫إدارة المنظمة عند ظهورها العمل على تبني منهجية فرق العمل على‬
‫النحو التالي‪:‬‬
‫ارتفاع مستوى الهدر في موارد ومخرجات المنظمة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ازدياد الشكاوى والتذمر بين أفراد المنظمة‪ ،‬مع التركيز على‬ ‫‪-2‬‬
‫الهداف الجزئية والفردية‪.‬‬
‫مظاهر الصراع والعداء بين أفراد المنظمة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫عدم مشاركة المعلومات مع الخرين‪ ،‬واعتبار المعلومة قوة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫عدم وضوح المهام والعلقات‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫عدم فهم واستيعاب القرارات الدارية أو عدم تنفيذها بشكل‬ ‫‪-6‬‬
‫مناسب‪.‬‬
‫ضعف الولء واللتزام‪ ،‬وظهور بوادر اللمبالة بين الفراد‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫عدم فاعلية الجتماعات وضعف روح المبادرة والبداع‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫المعارضة للتغيير في إجراءات العمل أو إدخال التقنيات الجديدة‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪ -10‬زيادة شكاوى المستفيدين من الخدمة‪ ،‬أو المستهلكين للمنتجات‪.‬‬

‫‪ / 7‬فوائد إدارة وبناء فرق العمل‪:‬‬

‫يؤدي العمل بأسلوب الفريق تحقيق التعاون بين أعضاء المجموعة‬
‫وهذه هي الفائدة الساسية‪ ،‬حيث يرغب العضاء في العمل معًا‪،‬‬
‫ومساندة بعضهم البعض لنهم يتوحدون في فريق ويريدون له النجاح مما‬
‫يقلل من المنافسة الفردية‪ .‬كما يتيح أسلوب إدارة وبناء فرق العمل‬
‫بفعالية فرص تبادل المعلومات المطلوبة بحرية وبطريقة انسيابية حيث‬
‫تتدفق المعلومات بسهولة من أسفل إلى أعلى )من العضاء إلى‬
‫الدارة(‪ ،‬ومن أعلى إلى أسفل )من الدارة إلى العضاء(‪ ،‬لن الفراد‬
‫عالة أهمية تبادل المعلومات المطلوبة‬‫يدركون عند العمل بفرق ف ّ‬
‫والمشاركة بفعالية في تحقيق أهداف الفريق والمنظمة‪.‬‬
‫ومن الفوائد أيضا ً أن القرارات يتم اتخاذها في أن واحد‪ ،‬بدل من‬
‫ً‬
‫الطرق التقليدية في الدارة والمتمثلة باتخاذ القرارات بالتتابع‪ ،‬وفي‬
‫ذلك تأثير كبير على تحقيق السرعة في النجاز والستغلل المثل لعنصر‬
‫الوقت كأحد أهم عناصر العملية النتاجية والخدمية‪ ،‬ويولد اتخاذ القرارات‬

‫‪7‬‬
 ‫بهذه الصفة الشعور العالي باللتزام بهذه القرارات نظرا ً لمشاركة‬
‫العضاء في اتخاذها‪.‬‬
‫كما أن هناك مجموعة من الفوائد التي تترتب علسى الخسذ بمنهجيسة فسرق‬
‫العمل منها‪:‬‬
‫• خلق بيئة عالية التحفيز‪ ،‬ومناخ مناسب للعمل يقلل من شعور‬
‫العاملين بالوحدة ويزيد من إحساسهم بالهوية المشتركة‪.‬‬
‫• إشعار العاملين بالفخر بأدائهم الجماعي لتقليل حالت الغياب‬
‫والهمال والكسل‪.‬‬
‫• الحد من الصراعات‪.‬‬
‫• الحساس المشترك بالمسؤولية تجاه المهام المطلوب إنجازها‪ ،‬مما‬
‫يؤدي إلى التركيز على الهداف‪.‬‬
‫• تشجيع المبادرات‪ ،‬وتقديم القتراحات‪ ،‬مما يؤدي إلى تحفيز‬
‫القدرات البداعية والمواهب الذاتية لدى الفراد‪.‬‬
‫• استجابة أسرع للمتغيرات البيئة‪.‬‬
‫• تقليل العتماد على الوصف الوظيفي‪.‬‬
‫• التفويض الفعال من قبل المدراء‪.‬‬
‫• توقع المشكلت قبل حدوثها‪ ،‬وتقديم حلول لها‪.‬‬
‫• زيادة فعالية التصالت بين العضاء ومما يؤدي إلى تحسين وتنمية‬
‫مهارات التصال لدى الفراد‪.‬‬
‫وفي دراسة لعدد من المنظمات المريكية للتعرف على مدى تأثير‬
‫فريق العمل على الفراد والدارة والمنظمة ككل‪ ،‬توصلت الدراسة إلى‬
‫شعور الطراف الثلثة بتطورات وتحسينات كان من أهمها‪:‬‬
‫• ‪ 76%‬يرون أن فريق العمل أدى إلى تحسين معنويات أفراد الفريق‪.‬‬
‫• ‪ 62%‬شعروا بأن فريق العمل أدى إلى رفع وتحسين معنويات‬
‫الدارة العليا‪.‬‬
‫• ‪ 90%‬ذكر بأن فريق العمل أدى إلى تحسين الجودة للسلع‬
‫والخدمات‪.‬‬
‫• ‪ 80%‬أجاب بأن فريق العمل ساهم بشكل بارز وفعال في زيادة‬
‫الرباح‪.‬‬
‫• ‪ 81%‬أجاب بأن فريق العمل أدى إلى تحسين واضح في النتاجية‪.‬‬

‫وفي دراسة هدفت إلى التعرف على مفهوم بناء فريق العمل‬
‫وجوانبه ونتائجه في إحدى الشركات المريكية خلل الفترة الزمنية )‬
‫‪1985‬م س ‪1990‬م(‪ ،‬أشارت النتائج إلى أن )‪ (%80‬من القرارات اليومية‬
‫كانت تتخذ من قبل الفريق‪ ،‬وازدادت مشاركة الفراد خلل الخمس‬
‫سنوات بنسبة )‪ (%600‬عن السنوات السابقة‪ ،‬وأن )‪ (%37‬من وقت‬
‫الفريق كان لدراسة النشاطات والعمال ذات العلقة بالجودة‪ ،‬وكان )‬
‫‪ (%12‬من المشاريع البداعية والجديدة مقدمة من قبل أفراد الفريق‪،‬‬

‫‪8‬‬
‫وأن الغياب انخفض من )‪ (%1.4‬إلى )‪ (%0.7‬خلل الفترة‪ ،‬كما انخفضت‬
‫نسبة ترك العمل من )‪ (%7‬إلى أقل من )‪ (%3‬خلل نفس الفترة‪.‬‬

‫‪ / 8‬خصائص فرق العمل الفعالة‪:‬‬

‫عالة بالعديد من الصفات التي تميزها عن‬ ‫تتميز فرق العمل الف ّ‬
‫غيرها من فرق العمل الغير فعاله‪ ،‬فالعلقات تتميز بالثقة والحترام‬
‫والتعاون‪ ،‬والخلف يعتبر طبيعيا ً ويتركز حول الموضوعات وليس‬
‫الشخاص‪ ،‬كما أن المعلومات تتدفق بحرية في كافة أرجاء المنظمة‬
‫ويشترك فيها كافة أعضاء الفريق‪ ،‬وتمتاز بالوضوح والدقة‪ ،‬وكذلك‬
‫تختفي مظاهر التأكيد على النفوذ وتكون القرارات مستندة إلى‬
‫معلومات‪ ،‬وبالجماع‪ ،‬ويلتزم بها الجميع والسلطة تتوقف على الكفاءة‬
‫ويشترك فيها الجميع ول تخضع لقوانين تبادل المنفعة ول تحجب عن‬
‫العضو‪ ،‬أو تمنح له بعد مفاوضات كثيره‪ ،‬وتكون منتقاه‪.‬‬
‫وذكر البعض أنه يمكننا القول بفعالية الفريق إذا تميز بما يلي‪:‬‬
‫أهداف واضحة ومحددة‪ ،‬وتفهم تام من العضاء لدوارهم‬ ‫‪-1‬‬
‫ومتقبلون لها‪.‬‬
‫اتصال واعي بين كل العضاء‪ ،‬يشجع على المناقشة الصريحة‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫والتعبير الصريح عن الراء والفكار‪.‬‬
‫معرفة جلية بجوانب القوة والضعف لدى الفريق‪ ،‬وإدراك تام‬ ‫‪-3‬‬
‫للفرص والتهديدات البيئية الخارجية‪.‬‬
‫توفر نظام تحفيز على أساس جماعي وليس فردي‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫التحضير في التعامل مع الخلفات وتسويتها عن طريق التعاون‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫مناخ عمل مريح وغير رسمي‪ ،‬وبعيد عن التوتر والعداء‬ ‫‪-6‬‬
‫والرسميات‪ ،‬يتيح للفراد الستمتاع بالزمالة والمرافقة‪.‬‬
‫المشاركة الجماعية في اتخاذ القرارات وتكون بالجماع وليس‬ ‫‪-7‬‬
‫بالغلبية‪.‬‬
‫ممارسة الرقابة الذاتية‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫ومن منظور خصائص وسمات أعضاء الفريق التي تمكنهم من تحقيق‬
‫فعالية وكفاءة الفريق ما يلي‪:‬‬
‫المشاركة‪ :‬أي مدى اهتمام أعضاء الفريق بالمساهمة في أنشطة‬ ‫‪-1‬‬
‫الفريق بصورة فعالة‪.‬‬
‫التعاون‪ :‬وهو مدى توفر الرغبة لدى أعضاء الفريق للعمل‬ ‫‪-2‬‬
‫الجماعي للوصول إلى النتائج‪.‬‬
‫المرونة‪ :‬وهي درجة تقبل كل عضو في الفريق لراء الخرين‪،‬‬ ‫‪-3‬‬
‫والتنازل عن المواقف الثابتة لصالح الفريق‪.‬‬
‫الحساسية‪ :‬وهي درجة ميل أعضاء الفريق لعدم الساءة لمشاعر‬ ‫‪-4‬‬
‫ً‬
‫بعضهم بعضا‪ ،‬ومدى رغبتهم لتكوين جو نفسي مريح‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫تحمل المخاطر‪ :‬وهو مدى استعداد أعضاء الفريق لمواجهة‬ ‫‪-5‬‬
‫المواقف الصعبة التي تواجه الفريق‪ ،‬والعمل على تحدي نقاط ضعف‬
‫الخطط والستراتيجيات لحفز العضاء على مواجهتها وتذليلها‪.‬‬
‫اللتزام‪ :‬وهو مدى شعور الفرد للعمل بإخلص لتحقيق أهداف‬ ‫‪-6‬‬
‫المنظمة وهذا يتطلب إنسجام أهداف المنظمة مع أهداف الفريق‪،‬‬
‫والتقسيم العادل للمهام بين العضاء‪.‬‬
‫التيسير‪ :‬وهو مدى ميل أعضاء الفريق لتقديم مقترحات حل‬ ‫‪-7‬‬
‫المشكلت‪ ،‬وتسوية النسزاعات ضمن الفريق وتوضيح مهام وقضايا‬
‫العمل التي يواجهها الفريق‪.‬‬
‫النفتاح‪ :‬وهي مدى ميل أعضاء الفريق لتقديم معلومات للخرين‬ ‫‪-8‬‬
‫عن التخطيط وحل المشكلت‪ ،‬وحرية التعبير عن المشاعر ووجهات‬
‫النظر‪.‬‬

‫ومما سبق يمكن أن نلخص أهم صفات فريق العمل الفعال على أنها‬
‫تتمحور حول عدد من المور‪:‬‬
‫اللرسمية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وضوح المهام والهداف‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫التعاون العتمادية بين العضاء‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫المشاركة واللتزام بتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫القيادة الفعالة لنشاطات الفريق‪ ،‬والتحضر في إدارة الصراعات‬ ‫‪-5‬‬
‫والخلفات‪.‬‬
‫دعم البداع والبتكار‪ ،‬والتصالت المفتوحة‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫‪ / 9‬أنواع فرق العمل‪:‬‬

‫تتعدد أنواع فرق العمل وتصنيفاتها تبعا ً لهدافها التي تتكون من‬
‫أجل تحقيقها‪ ،‬وعندما تشعر المنظمة بالحاجة إلى تشكيل وبناء فريق‬
‫عمل‪ ،‬فإن أول مشكلة تواجهها هي تحديد نوع الفريق‪ ،‬ويتأثر نوع فرق‬
‫العمل لعوامل عدة منها‪:‬‬
‫• درجة الستقللية التي يتمتع بها فريق العمل‪.‬‬
‫• الفترة الزمنية‪ ،‬واستمرارية عمل الفريق‪ ،‬بمعنى هل سيكون‬
‫الفريق دائم أم مؤقت؟‬
‫• نوع المهمة ودرجة تعقدها‪.‬‬
‫ومهما تعددت أنماط فرق العمسسل وتبسساينت تصسسنيفاتها فإنهسسا تخسسدم هسسدفا ً‬
‫محددًا‪ ،‬ولكل منها خصائصه نذكر منها‪:‬‬
‫فرق عمل الدارة العليا‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫فرق العمل الوظيفية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫فرق العمل المتعددة الوظائف‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪10‬‬
 ‫دوائر مراقبة الجودة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫فرق العمل الموجهة ذاتيا‪ً.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫فرق العمل المدارة ذاتيًا‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫فرق العمل الفتراضية‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫‪ -1‬فرق عمل الدارة العليا‪:‬‬

‫يعتبر هذا النوع من الفرق الدائمة والتي تشكل من مديري الدارة‬
‫العليا‪ ،‬وتقوم بدور حلقة الوصل بين المنظمة‪ ،‬والبيئة الخارجية‪ ،‬ويؤثر‬
‫أداء هذه الفرق على فاعلية المنظمة نظرا ً لن العضاء في هذه الفرق‬
‫يرون أنفسهم ممثلين لدوائرهم أكثر من اعتبار أنفسهم أعضاءً في‬
‫الفريق ومن المهام المناطة بهذه الفرق‪:‬‬
‫تحديد رؤية ورسالة المنظمة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اتخاذ القرارات الستراتيجية ووضع الستراتيجيات‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تطوير فلسفة المؤسسة والسياسات والتوجهات العامة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تحديد أهداف وواجبات قطاعات المنظمة المختلفة‪ ،‬لمعالجة‬ ‫‪-4‬‬
‫التداخل بين هذه الوحدات من جهة والقضاء على تعارض الهداف‬
‫من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ -2‬فرق العمل الوظيفية‪:‬‬
‫وهو الذي يتألف أعضاؤه من نفس الوحدة الوظيفية أو القسم‪،‬‬
‫ويكون القائد معينا ً بشكل رسمي في المنظمة وتكون السلطات‬
‫والمسؤوليات محددة‪ ،‬وتمتاز العلقات وسبل اتخاذ القرارات وحدود‬
‫الدارة واضحة‪.‬‬
‫ً‬
‫وينشأ هذا النوع غالبا في المنظمات ذات الصفة الهيكلية التقليدية والتي‬
‫تقسم بيئتها بالثبات‪.‬‬
‫‪ -3‬فرق العمل متعددة الوظائف‪:‬‬
‫وهو مجموعة من الفراد ممن يمتلكون المهارات والخبرات يتم‬
‫سحبهم من الدوائر المختلفة بهدف تطوير منتج أو حل مشكلة‪ ،‬أو تقدير‬
‫الفرص ويعملون تحت إشراف مدير واحد‪ ،‬ويمنح الفريق المسؤولية عن‬
‫إعماله‪ ،‬ومن ثم توحد هذه الجهود والعمال لتحقيق الهداف الرئيسية‪،‬‬
‫وعادة ما يستخدم هذا النوع في المنظمات التي تعمل في بيئة ذات تغير‬
‫سريع كشركات التصالت‪ ،‬والكمبيوتر وذلك لتحقيق السرعة في‬
‫الستجابة لمتطلبات السوق‪ ،‬واحتياجات العملء‪.‬‬
‫‪ -4‬فرق دوائر الجودة‪:‬‬
‫ويطلق عليها أيضا ً مسمى دوائر مراقبة الجودة )‪ (Quality circle‬وهي‬
‫عبارة عن مجموعة من العاملين تشكل من الوحدة النتاجية أو الوظيفية‬
‫نفسها بناءً على موافقة الدارة‪ ،‬ويكون العمل فيها تطوعيا ً وليس لها‬
‫سلطة‪ ،‬ويجتمع أعضاء هذه الفرق بشكل منتظم ودوري لمناقشة‬
‫المشكلت ووضع الحلول الخاصة بقضايا الجودة والنتاج التي تؤثر على‬

‫‪11‬‬
 ‫عملهم‪ ،‬ومن ثم يقومون بتقديم التوصيات المطلوبة لتحسين جودة‬
‫المنتج أو الخدمة المقدمة‪.‬‬
‫وقد نشأت هذه الجماعات في اليابان حيث يجتمع كل من‬
‫المشرفين والعاملين معا ً لتحليل المشكلت ووضع الحلول وأدت هذه‬
‫الفرق دورا ً مهما ً في خلق القدرة التنافسية للشركات اليابانية مما‬
‫ساهم في انتشار استخدام هذا النوع من فرق العمل بين الشركات‬
‫الصناعية في أنحاء العالم‪.‬‬
‫جهة ذاتيًا‪:‬‬
‫‪ -5‬فرق العمل المو ّ‬
‫عبارة عن مجموعة من الفراد الذين لديهم القدرة على إدارة‬
‫وتوجيه نشاطاتهم وأعمالهم نحو تحقيق الهداف المطلوبة بالعتماد‬
‫الذاتي ويتشكل العضاء من وحدة وظيفية واحدة ويكونون مسؤولين عن‬
‫عملية متكاملة وتتوفر لديهم المهارات الفنية والعلمية والنسانية‬
‫والمواد اللزمة لتحقيق النجاح‪.‬‬
‫يتولى الفريق تحديد الحتياجات التدريبية للعضاء ثم يتم تدريبهم‬
‫على المهارات اللزمة للعمل قبل البدء بالمهمة‪ ،‬وتكون القيادة دورية‬
‫بين أعضاء الفريق وتتخذ القرارات بالمشاركة ويستخدم عادة في‬
‫المنظمات التي تتبنى مشاركة المرؤوسين بدرجة عالية‪.‬‬
‫ويتحقق من خلل البناء السليم لهذا النوع من الفرق العديد من‬
‫المزايا يذكر منها‪ :‬إمكانية تخفيض عناصر التكاليف المختلفة‪ ،‬والرتقاء‬
‫بمستوى الجودة في المنتجات‪ ،‬وتحسين مستوى الخدمة المقدمة‬
‫للعملء‪ ،‬وتوفير قدر عال من المرونة في بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ -6‬فرق العمل المدارة ذاتيًا‪:‬‬
‫وهو مجموعة من الفراد لديهم مهارات وتخصصات متنوعة‪ ،‬ويتمتع‬
‫الفريق بدرجة كبيرة من التمكين فتتعلم هذه الفرق وتشارك في‬
‫الوظائف التي غالبا ً ما يؤديها المديرون وتكون اجتماعاتها أسبوعية‪.‬‬
‫وتتمتع بالحرية في اتخاذ القرارات في المجالت التالية‪:‬‬
‫• تحديد مستويات الداء‪.‬‬
‫• وضع جداول العمل‪.‬‬
‫• تحديد الموازنات المطلوبة‪.‬‬
‫• حل المشكلت التي تواجهها أثناء التنفيذ‪.‬‬
‫• تدريب العاملين على المهارات‪.‬‬
‫• اختيار العضاء الجدد‪.‬‬
‫• الرقابة على الجودة وتقييم الداء‪.‬‬
‫والغرض الساسي من استخدام هذا النوع من الفرق يكون لتحقيق‬
‫البتكار‪ ،‬والسرعة‪ ،‬والجودة وخفض التكلفة وإشباع حاجات تقدير الذات‬
‫والنمو والحاجات الجتماعية لدى العاملين‪ ،‬ويؤثر استخدام هذا النوع من‬
‫الفرق على الهيكل التنظيمي‪ .‬إذ غالبا ً ما يتم الستغناء عن الصف‬
‫الشرافي الول حيث أن كثيرا ً من أعمال هذا المستوى يتم إعادة‬

‫‪12‬‬
 ‫تخصيصها لفرق العمل‪ ،‬وكانت بداية ظهور هذه الفرق في صناعة‬
‫السيارات بالسويد )فولفو(‪ ،‬فقد أعيد إنتاج تنظيم خط التجميع بحيث‬
‫يؤدى بواسطة الفرق المدارة ذاتيًا‪ ،‬ثم انتقل إلى قطاعات أخرى صناعية‬
‫وخدمية‪.‬‬
‫‪ -7‬فرق العمل الفتراضية‪:‬‬
‫ظهر هذا النوع من الفرق نتيجة التطور السريع في مجال‬
‫تكنولوجيا المعلومات ووسائل التصالت وانعكاس تأثيراتها على‬
‫ممارسات المنظمات نهاية القرن الماضي وبداية القرن الحالي‪ ،‬والتي‬
‫تحاول من خللها الستجابة لتحديات العولمة وتخطي الحدود وتقوم‬
‫العلقة بين أعضاء الفريق على عناصر أساسية أهمها المعرفة والخبرة‬
‫والمعلومات‪ ،‬ومن مزايا هذه الفرق‪:‬‬
‫إمكانية مشاركة المعلومات بين أعضاء الفريق وإتمام العمال‬ ‫•‬
‫واتخاذ القرارات عبر وسائل التصال المختلفة‪.‬‬
‫يتعدى هذا النوع من التفاعل والتصال بين أعضاء الفريق حدود‬ ‫•‬
‫الزمان والمكان‪.‬‬
‫تحسين عملية التخطيط والمشاركة واتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫•‬
‫إقلل تأثير المركز الجتماعي‪ ،‬والمكان الجتماعي‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ / 10‬منهجية بناء فرق العمل ‪:‬‬

‫على عكس التصور الشائع من أن عملية بناء فريق العمل عبارة عن‬
‫تجميع عدد من الناس‪ ،‬وجعلهم يعملون مع بعضهم البعض‪ ،‬تمر عملية‬
‫بناء الفريق بعدة مراحل‪ ،‬يحدث فيها النمو والنضج وصول ً إلى مرحلة‬
‫التكامل‪ ،‬لذلك هي تتطور عبر مراحل تأخذ فترة من الزمن وهذه‬
‫المراحل‪:‬‬
‫‪ -1‬التشكيل‪:‬‬
‫ويسود هذه المرحلة الرتباك‪ ،‬لن الفراد يكونون في مواقف‬
‫جديدة غير مألوفة لهم‪ ،‬وتتصف العلقات بالرسمية وينصب اهتمام‬
‫الفراد على أنفسهم‪ ،‬ويسعون لتلبية حاجات المان لديهم‪ ،‬كما ويظهر‬
‫التذمر من العمل مع الفريق‪ ،‬والدخول في مناقشات غير مثمرة‪.‬‬
‫مرحلة التشكيل مرحلة مهمة وتتطلب من قائد الفريق )باني‬
‫الفريق( العمل على التأكيد على السلوكيات التي تحقق النجاح وعدم‬
‫النظر للمور بمنظور شخصي نظرا ً لحقيقه الختلفات البشرية الفردية‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحلة العصف )الصراع(‪:‬‬
‫يغلب على الفراد في هذه المرحلة الشعور بالختلف في الراء‬
‫ووجهات النظر‪ ،‬ويقوم السلوك على الجدل والتنافس والصراع‪ ،‬وكذلك‬
‫الدفاع عن وجهات النظر الشخصية‪ ،‬ومن مظاهر هذه المرحلة ظهور‬
‫جماعات عمل فرعية‪ ،‬وعدم الحساس بالهدف من الدور المطلوب القيام‬

‫‪13‬‬
 ‫به‪ ،‬وقد يلجأ البعض إلى عدم تشجيع أفكار القائد والسعي إلى تفويض‬
‫سلطته‪.‬‬
‫من هنا ينصح القائد أو باني الفريق بالعمل على تكوين رؤية‬
‫مشتركة والحرص على خلق بيئة عمل إيجابية تتحدد من خللها معالم‬
‫الهداف والدوار المطلوبة القيام بها‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحلة التعاون‪:‬‬
‫يبدأ الفراد الستجابة للبيئة التي أوجدها باني الفريق‪ ،‬وتظهر‬
‫علمات قبول النضمام إلى الفريق لتحقيق الهداف ويظهر اللتزام‬
‫والعزم على المشاركة بكل قوة‪ ،‬لذلك فإن سلوك العضاء في هذه‬
‫المرحلة يتجه نحو تسوية الخلفات والصراعات والبدء ببناء علقات‬
‫شخصية‪ ،‬وتعتمد في هذه المرحلة المعايير والقيم التنظيمية للفريق‪.‬‬
‫‪ -4‬مرحلة الداء‪:‬‬
‫يبدأ التزام الفراد بمعايير وقيم الفريق وتتسم المرحلة بالجدية‬
‫والحيوية‪ ،‬والرضا عن النفس‪ ،‬والثقة بالخرين‪.‬‬
‫مما تقدم يتضح أن عملية بناء وتطوير الفريق تم بمراحل متعددة‬
‫من النضج والنمو‪ ،‬وكذلك من حيث التكوين ول تحدث عمليات البناء‬
‫تلقائيًا‪ ،‬وبالتالي يلزم الفهم التام‪ ،‬واللتزام بالتدرج العملي السليم‪،‬‬
‫وإتقان العديد من المهارات اللزمة لهذه العملية ويمكن إيضاح المنهجية‬
‫الصحيحة لبناء فريق العمل على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد الحاجة للفريق‪.‬‬
‫‪ -2‬تعيين قائد للفريق‪.‬‬
‫‪ -3‬توضيح المهمة‪ ،‬والتوقعات‪.‬‬
‫‪ -4‬تشكيل الفريق‪.‬‬
‫‪ -5‬المشاركة في صياغة الرؤية والهداف‪.‬‬
‫‪ -6‬تصميم خطوات العمل ووضع معايير الداء‪.‬‬
‫‪ -7‬توزيع المهام وتحديد الدوار‪.‬‬
‫عال‪.‬‬‫‪ -8‬المحافظة على الداء الف ّ‬
‫‪ -9‬النهاء والحتفال‪.‬‬

‫‪ / 11‬أثر القيادة في بناء فرق العمل‪:‬‬

‫هنالك العديد من تعريفات القيادة ‪،‬فالبعض يعرفها على أنها "عملية‬
‫يتم عن طريقها إثارة إهتمام الخرين وإطلق طاقاتهم وتوجيهها في‬
‫التجاه المرغوب" ‪ ،‬وكذلك تعرف القيادة على أنها "النشاط الذي‬
‫يمارسه شخص للتأثير في الناس وجعلهم يتعاونون لتحقيق هدف‬
‫يرغبون في تحقيقه " ‪ ،‬ولقد تغيرت أدوار القادة في السنوات القليلة‬
‫الماضية على نحو مثير ‪ ،‬ويأتي هذا التغير الى حد ما كنتيجة للمنافسة‬
‫الشديدة ‪ ،‬ولتطبيقات الجودة في المنظمات وكذلك نشاطات إعادة‬
‫الهيكلة والندماجات ‪ ،‬ونشاطات إدارة التغيير وضرورة تحسين المناخ‬
‫التنظيمي للعمل وأهم أسباب التغير بروز أهمية العنصر البشري‬

‫‪14‬‬
 ‫وضرورة الهتمام به من خلل التدريب والحاقه بفرق العمل ‪،‬ولكن‬
‫يرجع ذلك ايضا ً الى أن السلوب القديم في القيادة والدارة لم يعد‬
‫ملئما ً للمرحلة الحالية بالقدر الذي يحقق بقاء المنظمات وقيامها‬
‫بمهامها ومسؤولياتها على الوجه الكمل ‪.‬‬
‫إسلوب القيادة القديم يضع القائد في وسط المجموعة بمعنى أنه‬
‫يستطيع التحكم بغالبية التصالت بين أعضاء الفريق ‪،‬وكذلك يوجه‬
‫أنشطة الفريق المختلفة ويتخذ القرارت ‪ ،‬وقد عمل هذا السلوب بصورة‬
‫جيدة في الماضي في ظل ظروف معينة ‪ ،‬أما حاليا ً فقد قام العديد من‬
‫القادة الناجحون في التغيير من طرق عملهم ‪ ،‬والتزموا بالتواصل مع‬
‫العاملين والتحرك من مركز المجموعة الى حدود محيطها‪ ،‬عملوا كأعضاء‬
‫في الفريق أكثر من كونهم قادة أو مدراء وأصبح القادة الجدد يعملون‬
‫على فهم السلوك النساني للفراد بغرض توجيه هذا السلوك لتحقيق‬
‫أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫أن القيادة الناجحة هي التي تعمل على بث روح التعاون والعمل بروح‬
‫الفريق الواحد بين العاملين وتدرك اهمية رفع معنوياتهم والتعرف على‬
‫شخصياتهم ورغباتهم وإنجاز العمال من خلل هؤلء الفراد لتحقيق‬
‫الهداف النهائية للفريق والقائد الناجح يؤمن أن المنظمة تتكون من كل‬
‫فرد ينتمي اليها ويعمل فيها ‪ ،‬وأن نجاحها يعتمد على المدى الذي يمكن‬
‫له كقائد أو كمدير إشراك أكبر عدد ممكن من الفراد في حل المشاكل‬
‫والخذ بمقترحاتهم فيما تواجهه المنظمة من عقبات ‪ ،‬و في فرق العمل‬
‫على القائد ان يدرك المور والمفاهيم التالية ‪:‬‬
‫فهم الطبيعة البشرية ‪ ،‬والختلف بين الفراد وتنوع‬ ‫•‬
‫إحتياجاتهم ورغباتهم ‪.‬‬
‫حاجة الفراد الى أعمال يقومون بها ويؤدونها وهو‬ ‫•‬
‫السبب في تشكيل الفريق ‪.‬‬
‫حاجة الفراد الى العمل مع بعضهم البعض كفريق أن‬ ‫•‬
‫يتم تحفيزهم وخلق التماسك والرابط ‪.‬‬
‫كل فرد في الفريق له إحتياجات شخصية يجب على‬ ‫•‬
‫القائد التنبه لها وإشباعها من خلل مشاركته مع الفريق ‪.‬‬
‫الفراد يحبون كلمات المديح والثناء ‪.‬‬ ‫•‬
‫المكافآت والعقوبات تشكل حساسية كبيرة لدى الفراد‬ ‫•‬
‫ومع ذلك فهم يملكون حافزا ً ذاتيا ً قويا ً للعمل ‪.‬‬
‫جعل العمال بسيطة وسهلة لعدم قدرة الفراد على‬ ‫•‬
‫التعامل مع العديد من الحقائق والمور في آن واحد ‪.‬‬
‫يثق الناس بحدسهم وأحاسيسهم أكثر من البيانات ‪.‬‬ ‫•‬
‫الناس لتثق بالقائد إذا كانت أقواله لتتطابق مع أفعاله ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪15‬‬
 ‫وفي مفهوم الشبكة الدارية التي طورها كل من ) بالك & موتون (‬
‫هناك خمسة أنماط قيادية ترتبط ببعدي الهتمام بالعمل والهتمام‬
‫بالفراد وهذه النماط هي كما يلي ‪:‬‬
‫أول ً ‪ :‬النمط ) ‪ ( 1 ، 1‬القيادة السلبية أو القيادة الفقيرة ‪ :‬وهذا النمط‬
‫القيادي يهتم بكل من الفراد والعمل ولكن بشكل قليل حيث يكون‬
‫الهتمام بحده الدنى ‪.‬‬
‫ثانيا ً ‪ :‬النمط ) ‪ (1 ، 9‬القيادة العلمية أو القيادة الدكتاتورية المتسلطة ‪:‬‬
‫وهذا النمط القيادي يهتم بالعمل بشكل كبير ويكون الهتمام بالفراد‬
‫في أدنى مستوياته ‪ ،‬فهو ليهتم بمشاعرهم ورغباتهم أو علقاتهم‬
‫النسانية والجتماعية ‪.‬‬
‫ثالثا ً ‪ :‬النمط ) ‪ ( 9 ، 1‬قيادة النادي الجتماعي ‪ :‬يهتم قائد النادي‬
‫الجتماعي بالفراد بشكل كبير جدا ً بينما ليولي العمل الهتمام الكافي ‪.‬‬
‫رابعا ً ‪ :‬النمط ) ‪ ( 5 ، 5‬القيادة المتأرجحة أو القيادة الوسط ‪ :‬وهذا‬
‫النمط القيادي يهتم بكل من الفراد والعمل بشكل متوازن وبدرجة‬
‫متوسطة من خلل العمل على المحافظة على الروح المعنوية للفراد‬
‫وتحقيق مستوى أداء مرضي ‪.‬‬
‫خامسا ً ‪ :‬النمط ) ‪ ( 9 ، 9‬قيادة الفريق أو القيادة الفعالة ‪ :‬وهذا النمط‬
‫القيادي يهتم بالعمل والفراد بشكل متوازن لكليهما ويعني ذلك إنجاز‬
‫العمل بواسطة أعضاء فريق ملتزمين ومتعاونين وعلى أعلى درجة من‬
‫الحماس من أجل تحقيق أهداف المنظمة ويحقق إشباع رغباتهم‬
‫واحتياجاتهم في مناخ عمل يسوده الحترام والثقة العالية والفعالية ‪.‬‬
‫إن شعار هذا القائد هو العمل كفريق عمل واحد بغرض النجاز ومن‬
‫أهدافه توفير مناخ عمل مناسب ليجاد التفاعل المطلوب بين أهداف‬
‫المنظمة وأهداف الفراد ‪ ،‬ويستخدم أساليب الشرح والقناع والتسهيل‬
‫وإزالة المعوقات في التوجيه ‪،‬كما أن أسلوبه الرقابي يتمثل في دراسة‬
‫الخطاء وأوجه القصور في الداء وتوظيفها كدروس مستفادة وصول ً‬
‫إلى مرحلة الرقابة الذاتية لدى الفراد وتتسم اتصالته بالمستمرة مع‬
‫جميع أعضاء الفريق وتبنى على الثقة والتكاملية ‪.‬‬
‫لذلك فإن القائد عليه القيام بالوظائف التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬ان يشرح للفريق هدفه أو مجموعة الهداف التي يسعى‬
‫لتحقيقها ‪ ،‬ويحدد لكل فرد دوره في تحقيق الهدف وما ينتظر منه‬
‫أداؤه والعمل على تحقيق الترابط بين أهداف المنظمة والهداف‬
‫الشخصية للعاملين ‪.‬‬
‫‪ .2‬التشجيع على المشاركة ومتابعة تقييم التقدم نحو تحقيق‬
‫الهداف وإبداء التفهم لفكار العاملين ‪.‬‬
‫‪ .3‬استخدام أساليب العمل الجماعي في التفكير وحل المشكلت‬
‫وترتيب الولويات ‪.‬‬
‫‪ .4‬المساعدة في وضع معايير عادلة وموضوعية للداء ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ .5‬إعطاء توجيهات واضحة والتدخل في الوقت المحدد من أجل‬
‫عدم خروج الفريق عن المسار المحدد ‪.‬‬

‫‪ / 12‬معوقات بناء فرق العمل‪:‬‬

‫إن من أهم التحديات التي تواجه المنظمات وفق سا ً لمفسساهيم فسسرق العمسسل‬
‫يتمثل في تحدي ردم الفجوة بين متطلبات المنظمة ومهارات العسساملين ‪،‬‬
‫والستخدام المثل للتقنيات المتطورة والحرص على الكفاءات الوظيفية‬
‫المتميزة التي تحقق أهداف المنظمسسة ‪ ،‬ففسسي المنظمسسات الناجحسسة تعتسسبر‬
‫العلقة بين الرؤساء والمرؤوسين هي حجر السساس لنجساح فسسرق العمسل‬
‫المختلفة ويلعب القائد أو المدير دور مهم في تطوير هسسذه العلقسسة فسسي‬
‫مناخ من الثقة المتبادلة والحترام والفهسسم الشسسامل لحتياجسسات كسسل مسسن‬
‫المنظمة والفرد وذلك لخلق بيئة ملئمة لتحقيق أهداف وتوجهسسات الدارة‬
‫العليسسا للمنظمسسة وفسسي نفسسس اللحظسسة يتسسم تحقيسسق أهسسداف وتطلعسسات‬
‫العاملين ‪.‬‬
‫الدارة التقليدية للعمال تجعل القائد أو المدير هو محور التوجهات‬
‫وإغفال دور الفراد بشكل أو بآخر مما يتعارض مع واقع اليوم الذي‬
‫يفرض على القائد ‪ /‬المدير إذا رغب النجاح التخلص من هذه الساليب‬
‫التي عفا عليها الزمن ويتسلح بسلح الثقة والطمأنينة ويفسح المجال‬
‫لهتمامات المرؤوسين وأفكارهم ووجهات نظرهم وأن يسعى باستمرار‬
‫لدفع السلطة الى أسفل السلم التنظيمي لتمكينهم من أداء أعمالهم‬
‫لنهم أكثر إلتصاقا ً بها ويعلمون خفاياها ومتطلبات النجاح بها وكيفية‬
‫قياسها لذلك يمكن لنا استنتاج العوائق والصعوبات التي تواجه فرق‬
‫العمل المختلفة في المنظمات وإيضاحها على النحو التالي ‪:‬‬

‫المعوقات التنظيمية ‪:‬‬ ‫•‬

‫‪.1‬المعوقات الثقافية ‪ :‬ثقافة المناخ التنظيمي قد يطغسسى عليهسسا‬
‫ثقافسسة الفرديسسة والتنسسافس والسستركيز علسسى النجسساز الشخصسسي‬
‫ويكون الحديث عن فرق العمل كمفهوم حسسديث سسسطحي بعيسسد‬
‫كل البعد عن اللمام بفوائد المفهوم أو وجود الدافع للعمل به‬
‫‪ .‬إن إيمان القادة والمدراء ) صناع القسسرارات ( بمنهجيسسة فسسرق‬
‫العمسسل كأسسسلوب إداري يسسؤدي إلسسى اعتقسسادهم بأهميتهسسا وهسسذا‬
‫العتقاد يخلق الدافع للبحث بجدية عن الفوائد والمنسسافع ومسسن‬
‫ثم تحدد الحتياجات التي يمكن تحقيقها من خلل فرق العمسسل‬
‫المختلفة ‪ ،‬وعلى العكس من ذلك فإن افتقار القادة والمسسدراء‬
‫لهذا المر يوجد ثقافة تنظيمية تمنع العمسسل علسسى شسسكل فسسرق‬
‫عمل ‪.‬‬
‫التركيز على إنجساز العمسل ‪ :‬بمعنسى الستركيز علسى قبسول‬ ‫‪.2‬‬
‫الوظيفة كما هي والقيام بمهامها بدون النظسسر إلسسى العلقسسات‬

‫‪17‬‬
‫والمشاعر والحتياجات النسانية للفراد انطلقا مسسن قاعسسدة "‬
‫أستطيع أن أعمل " فتنجز العمال الموكلة للفراد إمسسا بشسسكل‬
‫جماعي أو بشكل فردي ويصرف النظر عن كسسل مسسا مسسن شسسأنه‬
‫تحقيق البناء الفعال لفرق العمل ‪.‬‬
‫ضعف التفكير السسستراتيجي ‪ :‬مسسن المعسسروف إن التفكيسسر‬ ‫‪.3‬‬
‫الستراتيجي يؤدي إلى التمييز بين السبب والنتيجة بما يساعد‬
‫علسسى تحديسسد المشسساكل السستي تواجههسسا المنظمسسة والسسسباب‬
‫الرئيسة لها ‪ ،‬كما يحقق الحصسسول علسسى أفكسسار وحلسسول جديسسدة‬
‫بعيدة عن الطسسرق التقليديسسة فسسي أداء العمسسال ‪ ،‬وكسسذلك عسسدم‬
‫الخسسسوض فسسسي الجسسسانب التنفيسسسذي والسسستركيز علسسسى الجسسسانب‬
‫الستراتيجي المهم ومن ثم استخلص النتائج ومعرفة أثر كسسل‬
‫ذلك على الفراد من خلل دراسة مدى استجابتهم للكسسثير مسسن‬
‫القرارات الدارية التي تتخذ ‪.‬‬
‫ولمزيد مسسن اليضسساح فسسان التفكيسسر السسستراتيجي يسسوفر عامسسل‬
‫الوقت ويساعد علسسى تحديسسد المهسسارات المطلوبسسة للمسسستويات‬
‫الداريسسة المختلفسسة ليحسسول دون قيسسام التحصسسينات الثقافيسسة‬
‫المانعة لمنهجية بناء فرق العمل ‪.‬‬
‫‪ .4‬الهيكسسل التنظيمسسي ‪ :‬عنسسدما يكسسون هنسساك هيكسسل تقليسسدي ذو‬
‫تسلسسسل هرمسسي واسسسع وهنسساك عسسدد مسسن المراتسسب مختلفسسة‬
‫المستويات وينظر إلى بعض القطاعات بمنظور مختلف يقلسسل‬
‫من مكانتها في التنظيم فسان العمسل علسى شسكل فريسق عمسل‬
‫يكسسون عمليسسة صسسعبة جسسدا ً وتصسسبح نشسساطات بنسساء فسسرق العمسسل‬
‫الفعالة غاية في التعقيد ‪.‬‬
‫‪ .5‬تؤدي نظم الحوافز والمكافآت التي توجه للجهود الفردية إلى‬
‫تأثير كبير على عمليات بنسساء فسسرق العمسسل وتعيسسق تقسسدمها مسسن‬
‫خلل التركيز على الفردية وإيجاد التنافس ‪.‬‬

‫المعوقات الفردية ‪:‬‬ ‫•‬

‫‪ .1‬معتقدات قائد الفريق ‪ :‬تلعب معتقدات قائد الفريق واتجاهاته‬
‫ومعرفته ومهاراته دوًرا هاما ً في عملية بناء الفريق‬
‫حيث ليكفي اليمان بأهمية فسسرق العمسسل لوحسسده فسسي بنسساء فسسرق‬
‫عمل ذات فعالية عالية حيث يعود بعض القادة إلى العمل الفردي‬
‫بمجسسرد التعسسرض إلسسى بعسسض الضسسغوط ويسسسعى ليسسسود رأيسسه فسسي‬
‫النهايسسة علسسى أنشسسطة الفريسسق مسسن منطلسسق الحسسرص علسسى عامسسل‬
‫الوقت والمحافظة على الكفاءة المطلوبة لنجاز العمل ‪.‬‬
‫‪ .2‬المهسسارات ‪ :‬هنسساك نوعسسان مسسن المهسسارات ‪ :‬المهسسارات الفنيسسة‬
‫ومهارات العمل ضمن الفريق فبخصوص المهارة الفنيسسة لعضسساء‬
‫الفريق من المهم أن تتوافر بشكل كافي لداء المهمة وليس من‬
‫الضروري أن يكون هناك مجموعة كاملسسة مسسن المهسسارات حيسسث أن‬

‫‪18‬‬
‫احسسد فسسوائد العمسسل كفريسسق هسسي إتاحسسة الفرصسسة للفسسراد لتعزيسسز‬
‫مهاراتهم وتطوير أنفسهم ويشمل التطور المهارات الفنية ومن‬
‫المهم أن يتوفر في الفريق المهارات الفنيسسة الملئمسسة ومهسسارات‬
‫التفكير الستراتيجي والمهارات الشخصية ‪.‬‬
‫‪ .3‬المكان ‪ :‬الوضع المثالي هو أن يعمل الفريق فسسي مكسسان واحسسد‬
‫وبقدر مايكون هناك بعد مكسساني بقسسدر مايصسسبح مسسن الصسسعب بنسساء‬
‫فريق عمل فعال وتكون عملية تبادل المعلومات والبيانات ووضع‬
‫الهداف عملية مزعجة ومتعبه جسسدا ً ويكسسون التعسساون ضسسعيفا ً بيسسن‬
‫أعضاء الفريق ويمكن للخبرة أن تساعد في تحسين وضع الفريق‬
‫والحد من مشاعر العزلة غير أن إعادتهم للعمل فسسي مكسسان واحسسد‬
‫سيؤدي إلى زيادة التعاون ‪.‬‬
‫‪ .4‬عدد أعضاء الفريق ‪ :‬يتراوح العدد المثالي لعضاء فرق العمل‬
‫عادة مابين ثلثة إلى ثمانية أفراد وفي بعض الحيان يصسسل العسسدد‬
‫إلى عشرة أفراد ‪ ،‬مع ملحظة إن أي زيادة فسسي العسسدد عسسن الحسسد‬
‫المعقول فان ذلك يؤدي إلى تخفيسسض السسوقت المتسساح لكسسل عضسسو‬
‫للمشسسساركة الفعالسسسة فسسسي نشسسساط الفريسسسق والمناقشسسسات أثنسسساء‬
‫الجتماعات المتعدده وكذلك فان أي نقص في العدد سوف يكسسون‬
‫من شأنه القلل من فعالية وكفاءة الفريق وذلك لنخفاض وقلة‬
‫الفكار والرؤى المختلفة المطلوبة للنجاح في أداء المهمة ‪.‬‬
‫ولذلك يمكن القول بأنه ليمكن بأي حال من الحوال بناء فريق‬
‫العضاء لن‬ ‫فعال اذا كان هذا الفريق سيضم عددا ً كبيرا ً من‬
‫من شأن ذلك انطباق قانون " تناقص الغلة "على مثل هذا النوع من‬
‫أعضاء الفريق كلما قل التعاون‬ ‫الفرق ‪ ،‬حيث كلما زاد عدد‬
‫وقلة الفعالية والفائدة ولن يتحقق العائد والهدف الذي من أجله تم‬
‫‪ .‬تشكيل الفريق‬

‫‪ / 13‬أهمية العمل بروح الفريق في المدرسة‪:‬‬

‫المدرسة مؤسسة اجتماعية تقدم للفراد خدمات تعليمية تربوية‬
‫تواكب استمرار وتطور الحياة وتدعم مسيرة المجتمع النسانية وتحقق‬
‫للفراد الرضا النفسي والعمل الشريف ‪ ،‬والمدرسة بهذا المفهوم شأن‬
‫اجتماعي يهم الجميع ‪ ،‬قادة المجتمع ‪ ،‬أولياء المور ‪ ،‬المعلمين ‪ ،‬ويكون‬
‫المدير مسئول ً أمام الجميع في تنفيذ سياسة التعليم وتحقيق أهدافها ‪.‬‬
‫يقصد بالدارة المدرسية " كل نشاط منظم مقصود هادف تتحقق‬
‫من ورائه الهداف التربوية المنشودة من المدرسة وهي بذلك ليست غاية‬
‫في حد ذاتها وإنما هي وسيلة لتحقيق أهداف العملية التربوية وبذلك‬
‫تهدف الدارة المدرسية إلى تنظيم المدرسة وإرساء حركة العمل بها‬
‫على أسس تمكنها من تحقيق رسالتها في تربية النشء ويعتبر مدير‬
‫المدرسة هو المسئول عن تنسيق الجهود وتنظيمها بغية الوصول إلى‬

‫‪19‬‬
 ‫الهداف التعليمية المرسومة من قبل المخططين والمسئولين في‬
‫الدارة التعليمية ‪.‬‬
‫المدرسة الناجحة هي تلك التي يؤمن إداريوها بأهمية العمل‬
‫الجماعي ونشر ثقافة الفريق الواحد‪ ،‬ويعملون على تنمية مهارات العمل‬
‫ضمن الفريق لدى المعلمين‪ ،‬وبما يحقق زيادة إسهامهم في العمل‬
‫ومشاركتهم في القرار وكل ذلك سيعود بفوائد كثيرة على المدرسة‬
‫والمعلمين والطلبة والمجتمع بأسره ومن إيجابيات الخذ بأسلوب فرق‬
‫العمل في الدارة التربوية ما يلي‪:‬‬
‫تكون المدارس أكثر قربا ً والتصاقا ً في المجتمع بدل ً من‬ ‫•‬
‫البتعاد عنه‪.‬‬
‫إتاحة الفرص للمديرين في تعلم مهارات جديدة جراء عملهم‬ ‫•‬
‫المباشر مع الخرين‪.‬‬
‫زيادة شعور المديرين بالمسؤولية حيث أنهم يعملون‪،‬‬ ‫•‬
‫ويخططون مع المعلمين‪ ،‬وبما يؤدي إلى خلق إحساس عالي بأهمية‬
‫مقابلة احتياجات الفراد داخل وخارج المدرسة‪.‬‬
‫تحسين عملية التصال داخل وخارج المدرسة‪.‬‬ ‫•‬
‫أداء العمل داخل المدرسة في جو من الجماعية والحرية‪،‬‬ ‫•‬
‫ً‬
‫والشعور بالمن والطمأنينة‪ ،‬وبعيدا عن التنافس الفردي‪.‬‬
‫تحسين مستوى الخدمة التعليمية المقدمة للطلب من خلل‬ ‫•‬
‫قرارات تعليمية جماعية‪ ،‬ويلتزم بها المعلمين تؤدي إلى نتائج‬
‫أفضل‪.‬‬
‫تحقيق النمو المهني لكافة العاملين بالدارة التربوية‬ ‫•‬
‫وذلك نتيجة لتحملهم مسؤوليات متعددة وكثيرة‪.‬‬
‫وللتحول الى العمل باسلوب فرق العمل في المدرسة يتطلب ذلك‬
‫العديد من الجراءات والشروط اللزمة للنجاح وانطلقا ً مما تم‬
‫التعرض له في الورقة من نقاط عدة عن منهجية بناء وإدارة فرق‬
‫العمل يمكن أن ننصح إدارة المدرسة أن تضع في اعتبارها المور‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة التزام مدير المدرسة وقائدها بهذه المنهجية والعمل‬
‫على توفير البيئة المناسبة والرفع من مهاراته الشخصية‬
‫واللمام بمتطلبات النجاح وتوفير الدعم اللزم لعضاء المدرسة‬
‫‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يدرك مدير المدرسة إن التحول من الطرق التقليدية للداء‬
‫إلى أسلوب فرق العمل سيواجه بالرفض والممانعة ولذلك من‬
‫المهم تعلم أساليب إدارة التغيير والقناع وأساليب إدارة‬
‫الجتماعات بفعالية ‪.‬‬
‫‪ .3‬إعادة النظر بالهيكل التنظيمي للمدرسة إذا كان يوجد والحد‬
‫من التسلسل الهرمي الغير مجدي لرفع مستوى التفاعل‬
‫والتصال بين أعضاء الفريق الداري بالمدرسة ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ .4‬التسلح بسلح الصبر وإعطاء الفرصة لعضاء الفريق حتى‬
‫يتعودوا العمل بالطريقة الجديدة وتوفير كل متطلبات النجاح‬
‫من حوافز وأدوات العمل الجتماعي ‪.‬‬
‫‪ .5‬العتناء بالعمل الجماعي والحرص على أن تكون الحوافز‬
‫جماعية وعدم تشجيع العمل الفردي مهما كانت ضغوط العمل‬
‫ومتطلبات النجاز المحددة سلفا ً ‪.‬‬
‫وجود النظمة والضوابط المعززة للعمل الجماعي ‪ ،‬وكذا‬ ‫‪.6‬‬
‫تحديد المهام والمسئوليات والنشاطات المختلفة في بيئة‬
‫المدرسة على أسس ومعايير تدعم العمل الجماعي ‪.‬‬
‫‪ .7‬العمل على حسن اختيار أعضاء الفريق لتحقيق النسجام‬
‫والتكامل في مهاراتهم وبمايتفق مع متطلبات مهمة الفريق ‪.‬‬

‫انتهت ولله الحمد ‪ ،‬أساله عز وجل أن ينفع بها كل المهتمين بتطبيق‬

‫منهجية فرق العمل بقطاعاتنا العامة كافة ‪.‬‬

‫‪21‬‬