Modulo: Dirección de Producción

Parte II: Gestión de la Producción

Prof. Daniel Echeverría Jadraque

Dr. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos.
INDICE
1. Introducción
2. Un poco de historia de la producción
3. Elementos de la Producción
4. Conceptos de Producción Lean (Lean Manufacturing)
4.1 Qué es Lean Manufacturing
4.2 Objetivos del Lean Manufacturing
5. Los Siete Desperdicios (Muda) o Pérdidas
5.1 Por Sobre-Producción
5.2 Por Tiempos de Espera
5.3 Por Defectos
5.4 Por Movimientos o desplazamientos
5.5 Por Transportes
5.6 Por mal procesamiento o producción
5.7 Por Inventarios
6. Herramientas
6.1. Gestión por Procesos
6.2 Mapa de Flujo de Valor
6.3 Los 5 porqués
6.4 Calidad en Origen
6.5 Organización del Lugar de Trabajo (las 5 S)
6.6 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
6.7 Gestión Visual (Andon)
6.8 SMED
6.9 Reducción del lote de fabricación
6.10 Células de trabajo
6.11 Estandarización del trabajo
6.12 Takt Time y equilibrado de la línea de producción
6.13 Equilibrado de la Producción
6.14 Sistemas Point-of-Use
6.15 Kanban
6.16 Kaizen
6.17 Productividad Efectiva Total de Equipos

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1. Introducción

Este documento tiene por objeto ser una introducción al mundo de la dirección de
producción y operaciones. En una primera parte se hace una breve reseña histórica
del desarrollo de la producción en el siglo XX. En la segunda parte se introduce al
Lean Manufacturing cuyo base principal son las metodologías desarrolladas por
Toyoda y que dio lugar al Toyota Production System. En la tercera parte se presentan
herramientas, conceptos y metodologías aplicables a mejorar la producción e
implantar el Lean Manufactruring en la empresa.

2. Un poco de historia de la producción

Los conceptos desarrollados por Fredric Taylor sobre gestión científica de la

producción surgen y comienzan a concretarse y desarrollarse en la primera década del
siglo XX. Estos conceptos fueron posteriormente desarrollados y mejorados por
pioneros en este campo como Frank y Gilbreth, Henry Ford y William Deming entre
otros.

Los años posteriores a la segunda guerra mundial fueron el momento en el que los
ingenieros de Toyota Ohno y Shingo comenzaron a desarrollar un nuevo sistema de
producción para la compañía automovilística Toyota, TPS, Toyota Production System.

Toyota y su telar (antes de que se dedicara a los coches)

Durante los años 60 y 70 del siglo XX el sistema es extendió por Japón y, tras su éxito
en este país, se difundió por Estados Unidos a través de los nuevos automóviles y
material electrónico que se exportó desde Japón. Es en este momento cuando se

3
adopta el término Lean Manufacturing para evitar la referencia a un fabricante
concreto.

Durante los años 90 y ya en el siglo XXI el sistema se ha desarrollado y difundido por

todo los países occidentales, Estados Unidos y Europa principalmente donde las
mejoras en eficiencia y la mejora continua lograda han hecho que siga siendo el
método de producción más aplicado.

Este documento tiene el objetivo de presentar un resumen de los conceptos, objetivos

y herramientas utilizadas para poner en marcha estos métodos de producción y
mejorarlos de forma sostenida.

3. Producción: Elementos y Conceptos

3.1 Producción y sistema de producción

La producción es la transformación física de una serie de inputs (materias primas,

mano de obra, etc.) con el fin de obtener una serie de outputs de acuerdo a unas
especificaciones determinadas.

Por su parte un sistema de producción es un conjunto de procesos que integrando

diversas tecnologías y conocimientos, permiten realizar la transformación de inputs en
los outputs deseados y que consta de:

• Personas
• Plantas o lay-out
• Partes, materiales y/o componentes
• Procesos
• Planificación y control

3.2 La empresa como sistema

La empresa ya sea de productos o servicios es un sistema complejo donde tenemos:

• Inputs: Mano de obra, materias primas y productos semiterminados

• Outputs: Productos y residuos

• Elementos del sistema: Proceso productivo, costes, bienes de producción

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 • Relaciones: RRHH, proveedores, clientes, interdepartamentales

• Feed-back: Control y mejora

3.3. Decisiones de gestión

Desde la dirección de la producción se deben tener en cuenta diferentes áreas que

deben verse como un todo para lograr los objetivos: maximizar beneficios satisfaciendo
las necesidades del cliente:

• Gestión de calidad

• Diseño del producto o servicio: Determinando los distintos componentes de un

producto y el orden de montaje de los componentes de un producto

• Diseño del proceso y planificación de capacidad para dirigir y controlar la

producción de los output mediante la planificación, seguimiento y control de los
inputs. Este proceso tiene varias fases:

i. Presupuesto de ventas: variable exógena gestionada por el departamento

de marketing, tabla output de doble entrada (cuántos y cuáles), teniendo en
cuenta las variaciones estacionales e incluyendo los costes, la capacidad
normal de los equipos, la previsión de la demanda y la situación de almacén
de producto terminado.

ii. Plan maestro de producción que definirá la distribución de la cantidad total

a fabricar en un periodo de tiempo limitado, que no coincide con el
presupuesto de ventas debido a los costos de preparación de las máquinas,
las existencias (semiterminadas y materias primas) en los almacenes y la
disponibilidad de las máquinas (estacionalidad de la producción).

iii. Carga de máquinas y programación que se definirá y ajustará mediante

técnicas de investigación operativa y optimizando la producción en función
de los recursos disponibles y de la producción del plan maestro.

iv. Control de producción mediante la verificación de que las ordenes de

fabricación, los pedidos de compras y las ordenes de subcontratación han
ido acorde al plan maestro.

• Determinación de costes

La dirección de producción utilizará los costes como herramienta de decisión de

5
 producción tratando de optimizar la producción en relación a los recursos
limitados disponibles. Teniendo en cuenta tanto los costes variables como los
fijos y el umbral de rentabilidad y el punto muerto de ventas (Volumen de
producción previsto que cubre los costos fijos y los costes variables para ese
nivel de producción)

En función de las características de la organización, de la estructura de costes,…

se puede optra por uno de estos tres sistemas de costes:

i. Full costing: Incluye la totalidad de costes variables y fijos. Si las ventas son
mayores que la producción, el coste de lo vendido es menor (al quedar
parte de los costes en los almacenes) y por tanto el beneficio es mayor.
Tiene un problema: si producimos pero no vendemos nada, el resultado
será 0 y se puede estar ocultando pérdidas

ii. Direct costing: El coste inputado a los productos solamente es el variable. El

coste fijo se resta al margen industrial. Es un sistema más realista que el
full costing

iii. ABC costing: sistema más moderno basado en criterios de producción vs

full costing y direct costing basados en criterios contables. No se valora un
producto, sino el objeto de coste (un cliente, un pedido concreto o un
proyecto). Los costes se imputan por inductores de actividades

• Gestión de aprovisionamiento y logística

• Diseño de la organización y recursos humanos

6
3.4 Tipos de sistemas de producción

Se pueden definir en función de:

• Su distribución en planta: crecimiento orgánico o no sistemático, por job-shop o

tareas; por flow-shop (Lineales, en U, otros sistemas)

• Por el tamaño de la serie (Lotes o series, módulos, únicos o personalizados)

4. Conceptos de Producción Lean (Lean Manufacturing)

4.1 Qué es Lean Manufacturing

Lean manufacturing es una filosofía de producción que se concreta en un sistema de

producción que busca producir de forma más limpia, más segura, mejor organizada,
con mayor calidad y mayor productividad.

La producción Lean tiene dos conceptos fundamentales, dos ideas centrales:

• La producción Just in Time

Producir Just In Time (JIT) supone producir la cantidad del producto requerida, al
ritmo que el producto es solicitado y en el momento en el que lo pide el cliente.

Es una medida clave de los sistemas de control de producción cuyo objetivo será
siempre optimizar el beneficio y, como el tamaño de los lotes producidos y los
desperdicios o pérdidas (concepto que veremos con más detalle más adelante) se
reducen, la forma óptima de dirigir la producción es acercarse cada vez más a la
producción JIT.

El objetivo de JIT es proveer tanto a clientes internos como externos un producto o

servicio de calidad con las siguientes condiciones: solamente el producto
demandado, justo cuando se necesita, en la cantidad precisa requerida y con cero
defectos.

Es la cédula posterior quien manda la orden de producción (Señal de

abastecimiento) a la célula concreta, según este sencillo esquema:

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 Señal de Señal de Señal de
abastecimiento abastecimiento abastecimiento

Materia Bienes
prima del terminados
proveedor para el
cliente
Stock de Célula de Stock del Célula de Stock de bienes
materias primas trabajo # 1 trabajo en trabajo # 2 terminados
proceso

• El Flujo de Valor

Se denomina “Flujo de valor” a los flujos de materiales e información que se

requieren para poner a disposición del cliente un producto o servicio Esto es, lo
que la empresa y sus proveedores hace para fabricar un producto, entregarlo al
cliente y cobrarlo.

Se asocia tradicionalmente con el sector industrial, ha demostrado su efectividad

para mejorar procesos en otros sectores, como el de servicios, logística,
hospitalarios, desarrollo de software,…

4.2 Objetivos del Lean Manufacturing

El objetivo principal de Lean Manufacturing es identificar y eliminar las pérdidas o

desperdicios del flujo de valor, eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor
al producto, no las va apreciar el cliente y, mucho más importante, no va a pagar por
ellas.

De este proceso, se deriva un segundo objetivo, que es el establecimiento de un

procedimiento de mejora continua, dinámica y participativa donde la implicación y el
conocimiento de los empleados es clave.

5. Los Siete Desperdicios (Muda) o Pérdidas

5.1 Por Sobre-Producción

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Son pérdidas por producir más de lo que se necesita o antes de que se necesite.
Ocurre siempre que la producción va por delante del consumo. Una vez que un
producto ha sido producido y no puede ir directamente a manos del cliente, empiezan
a aparecer elementos y actividades que no añaden valor al producto.

El producto debe ser almacenado en una superficie, debe ser transportado a ella,
apilado,… Ninguno de estos costes podrá ser imputado al cliente (no es su problema)
como ninguno de ellos aparecería si el producto fuera directamente al cliente.

Además de estos costes, aparecen riesgos (y nuevamente costes de los seguros…).

Los productos pueden dañarse o perderse en el proceso de transporte y almacenado.
Pueden volverse obsoletos o, mucho pero, quedarse almacenados y nunca venderse
porque el cliente ha cambiado sus necesidades y sus requerimientos, porque ha
entrado en problemas económicos,…

Las causas de esta sobre producción pueden ser varias y confluir en un mismo
momento: una mala planificación, una producción “por si acaso”, mala comunicación,
procesos que no pueden producir la cantidad y calidad requerida (por lo que, cuando
hay tiempo, se produce para más adelante), tiempos de preparación y producción
demasiado largos, optimizaciones por departamentos (en ocasiones reinos de taifas
que buscan mejorar su indicador,…

5.2 Por Tiempos de Espera

Son los tiempos de espera en que se incurren cuando un empleado no puede

continuar con la siguiente tarea. Ocurre cada vez que el siguiente proceso no está
listo. Aunque las causas puedan variar, los resultados son siempre los mismos:
recursos ociosos, aumento de los costes, incumplimiento de programaciones y, como
consecuencia de esto, lo que es peor, insatisfacción del cliente.

Aunque se recoloque al trabajador en otra tarea, sigue habiendo equipos ociosos y el

flujo de producción constante se rompe. La solución va más enfocada a tener recursos
adecuados y formación combinados con programaciones y planificaciones adecuadas.

Las causas de estas esperas pueden ser de varios tipos: por falta de mantenimiento
de los equipos que fallan cuando debieran estar produciendo, falta de equipos o
materias primas adecuadas, largos tiempos de puesta en marcha, falta de formación

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cruzada hacia el desempeño multitarea, procedimientos no o mal documentados,
cuellos de botella en la producción.

Como ejemplos sencillos pero muy visuales tenemos que un operador llegue al trabajo
y se encuentre con que alguien está ya utilizando el equipo o material para producción;
un lote de producción llega a la planta para encontrarse con que el único supervisor
cualificado no está disponible; una máquina herramienta (o una fotocopiadora,…) se
ha estropeado y el operario tiene que esperar hasta que llegue el responsable de
mantenimiento y la arregle..

5.3 Por Defectos

Son los costes o pérdidas asociadas con la retirada, reparación o reproducción de

productos así como materiales que no válidos debido a defectos.

Las pérdidas por defectos ocurren siempre que el producto no cumple con las
expectativas y requerimientos el cliente. Así de sencillo. Las pérdidas (costes) suelen
tomar la forma de papeleo, investigaciones, reuniones de evaluación,…

Un defecto en una parte del proceso puede llevar a realizar una gran cantidad de
actividades sin valor añadido (el cliente no las va a pagar pues la calidad es cosa
nuestra) y el establecimiento de nuevos y costosos controles de calidad para que no
vuelva a ocurrir.

Pero lo más importante es que un defecto puede limar la confianza de nuestro cliente y
la buena relación profesional y productiva con su equipo que puede sentirse tentado a
buscar otro proveedor de la competencia.

Las causas de que haya defectos en nuestros productos pueden, lógicamente, ser
muy variadas pero cabe destacar entre las más frecuentes: la incapacidad para
producir diferentes tipos de modelos de un producto, los altos niveles de inventario
(que, si tienen errores de un proceso anterior, no nos sirven), no disponer de las
herramientas y equipos adecuados, la falta de formación de los empleados y los
equipos de trabajo, la falta de documentación del proceso (que nos impide tener
registros e indicadores y registrar tendencias y avisos) o simplemente que ni nuestros
equipos ni nuestros empleados ni nuestra organización están capacitados para dar los
los niveles de demanda y calidad exigidos.

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Ejemplos de estos tiempos de espera clásicos serían el tiempo que un empleado
dedica a clasificar las piezas correctas de las defectuosas, los costes de recuperar un
producto defectuoso que devuelve el cliente,

5.4 Por Movimientos o desplazamientos

Estas perdidas se producen cuando un empleado realiza movimientos dentro de su

puesto de trabajo o planta que no aportan ningún valor añadido al producto (además
de producir cansancio, hastío,… al propio empleado).

Estos movimientos se producen cada vez que un empleado se mueve de una estación
de trabajo a otra (a recoger una pieza, archivar un registro,..) o realiza viajes
innecesarios. Incluye el tiempo que dedica el empleado. Incluye también los tiempos
de desplazamiento para supervisión de esos equipos, reuniones de planificación,..

Nuevamente nos encontramos con unas pérdidas de tiempo, que suponen un coste
para la empresa y que, no podemos repercutir al cliente.

El origen de estas pérdidas de tiempo suele estar en una inadecuada planificación y

distribución de la cadena de producción, la falta de controles visuales (programaciones
impresas, planes de producción, elementos visuales (“Andon” en japonés y que
veremos posteriormente) de rápida identificación de componentes, carpetas,… ),
deficiente documentación de los procesos, mala organización del entorno de trabajo,…

Ejemplos característicos serían todos los movimientos necesarios para poner a mano
las herramientas y materiales necesarios para empezar un trabajo, ir a recoger la
documentación de calidad que se encuentra en el archivo,…

5.5 Por Transportes

Los desperdicios por transportes son los producidos por cualquier movimiento de
material que no ayuda directamente a la producción en línea, esto es, cuando un
producto es transportado de un lugar a otro que no sea el siguiente punto de proceso
o, lo que es lo mismo, si el siguiente punto de trabajo no está contiguo. Pueden ocurrir
entre diferentes operaciones o dentro de una misma operación donde los puntos de
trabajo no están adecuadamente ubicados.

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Las actuaciones básicas para reducir esas pérdidas pasan por tener los recursos
adecuados ubicados de tal manera que el acceso a ellos sea inmediato.

Las causas detrás de estos problemas, como en el caso anterior, suelen estar en la
inadecuada distribución y diseño de la planta, la producción por lotes grandes, la poca
planificación de la producción.

Ejemplos claros serían el almacenaje de productos semielaborados hasta producir el

lote completo que ha de ser transportado hasta la siguiente unidad de proceso o lotes
de productos que deben ser trasladados al otro extremo de la planta para proceder
con el siguiente proceso.

5.6 Por mal procesamiento o producción

En este caso las pérdidas e ineficiencias proceden de los esfuerzos o acciones de

producción o comunicación que no aportan valor al producto o servicio (como en casos
anteriores, no añaden valor que el cliente vaya a reconocer y pagar).

Estas ineficiencias ocurren siempre que el producto o servicio es procesado de tal

manera que una determinada actividad, paso,… no aporta ningún valor a los ojos del
cliente. La pregunta clave es: estará dispuesto el cliente a pagar por lo que se está
haciendo? La pregunta no es si lo va agradecer, sino si lo va a pagar. Si la respuesta
es negativa, esa actividad hay que reconsiderarla, eliminándola o reduciéndola.

Estas ineficiencias no se encuentran únicamente en la fase de producción. Actividades

que no aportan valor añadido al cliente final podemos encontrarlas en los
procedimientos de control de calidad, en las fases de diseño e ingeniería,…

Decisiones de diseño de procesos tomadas a un nivel no adecuado suelen producir

finalmente pérdidas de este tipo. También pueden proceder de procedimientos mal
documentados, la falta de una definición clara de los requerimientos del cliente,
indicadores o estándares de calidad no relacionados con las necesidades del
cliente,…

5.7 Por Inventarios

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Cualquier suministro de materiales, mercancías, componentes o bienes de equipo
superior al definido para suministras productos Just in time implicarán pérdidas por
inventario.

Cuando la empresa recibe o invierte en materiales o productos antes de que sean

necesarios para su uso como insumo en el proceso de producción o de venta, incurrirá
en pérdidas por inventario. Pueden ser materias primas, productos semielaborados o
productos terminados.

Todo el material que compone el inventario en un momento dado necesita ser

almacenado, gestionado y transportado dentro de la planta.

Todos estos costes pueden ser minimizados o eliminados si los materiales o bienes no
se almacenan sino que son utilizados en el momento en que llegan a la planta o son
enviados el cliente en el momento en que están listos.

Entre las causas de estas ineficiencias están una mala predicción de ventas, un
proceso de puesta en marcha y producción excesivamente largos, una mala
planificación o un mal seguimiento de inventarios y suministros, procesos o
suministradores que no pueden producir la cantidad requerida con la calidad exigida,…

6. Herramientas

En los puntos anteriores hemos visto que las claves de la producción (y de forma
general, la prestación de servicios, el trabajo,…) Lean buscan trabajar

• En la consecución del producto que realmente quiere el cliente

• Produciéndolo para tenerlo listo en el momento que lo necesita el cliente
• Reduciendo al mínimo los desperdicios, ineficiencias,
• no dedicando tiempo, energía, materiales,… en cosas que el cliente no ha
pedido, no va a reconocer y, sobre todo, no va a pagar por ellas
• y todo ello dentro de un camino de autoaprendizaje y mejora

Para lograr una fabricación de productos o una prestación de servicios que logre estos
grandes (e imprescindibles en nuestros días) objetivos, se han ido creando y
mejorando una serie de conceptos y herramientas, muchos de las cuáles fueron ya
ideados y puestos en práctica por Toyota.

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En los siguientes apartados se trata de dar una breve introducción a cada una de
estas herramientas de manera sencilla, si bien, detrás de algunas de ellas hay teoría y
práctica que daría lugar a descripciones muchas más prolijas que no son el objeto de
este documento.

6.1. Gestión por Procesos

6.1.1 Definición y ventajas

Es una herramienta básica para poder abordar posteriormente el mapa de flujo de

valor y poder establecer un sistema de producción que permita su seguimiento, su
ajuste y su mejora continua.

La gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en

los procesos. en tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a
generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida
que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

Para poder hablar de un proceso, se deben describir las entradas y las salidas, debe
cruzar uno o varios limites organizativos funcionales, una de las características
significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y
horizontalmente la organización, se requiere hablar de metas y fines en vez de
acciones y medios. Tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la
organización.

Como se ve en el esquema inferior se van definiendo los flujos de información y de

materiales de forma independiente a los departamentos implicados, y separando los
procesos clave de los procesos de soporte.

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Las ventajas más directas de la gestión por procesos son:

• Se centra más en el flujo de productos, documentos e información entre

departamentos que en la actividad desarrollada dentro de éstos. De esta forma se
rompen las estructuras funcionales, reduciendo el departamentalismo, “reinos de
Taifas”, etc. que están favorecidos indirectamente en otros modelos de gestión.

• Despliega en la organización las necesidades de los clientes, enfocándose toda

ella a satisfacerlas.

• Permite conocer el valor que se está aportando en cada tarea al producto / servicio
que ofrece la empresa a sus clientes (tanto internos como externos) y facilita el
reconocimiento y la eliminación del despilfarro.

• Asegura que los productos y servicios suministrados cumplen con unos estándares
de calidad definidos por el propio cliente.

• Facilita la aplicación del ciclo PDCA de mejora continua

6.1.2 Conceptos y elementos fundamentales

Actividades y tareas:
La descripción de las operaciones reales se realiza a través de las actividades y
tareas. en la lógica de procesos es el máximo nivel de desglose que se alcanza. estas
actividades y tareas están asociadas a personas y puestos de trabajo y normalmente
son ciclos de trabajo que se repiten.

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Descripción del proceso:
El mapa de procesos permite a una organización, identificar y visualizar los procesos y
reflejar algunas de las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite
saber como son “por dentro” y como permiten la transformación de entradas en
salidas.

La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos

para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de
manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción de un
proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características
relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

Diagrama de proceso

Es una representación gráfica (mediante símbolos, que indica cómo se relacionan

entre sí las diferentes actividades que constituyen un proceso) que deje clara la
secuencia e interrelación de las actividades y de cómo estas aportan valor y
contribuyen a los resultados, con un nivel de detalle tal que se pueda asegurar que el
proceso se planifica, controla y ejecuta eficazmente y muy importante que represente
a los departamentos o responsables de cada actividad.

En el gráfico siguiente vemos un esquema sencillo:

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Es habitual que cuando se elaboran estos diagramas por primera vez se evidencien
actividades y tareas repetidas, inútiles o que no añaden valor, etc. Por ello es una
herramienta clave en la gestión, producción o fabricación Lean.

Ficha de proceso:

Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que

pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las
actividades recogidas en el diagrama de proceso.

La información a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser
decidida por la propia organización. En el siguiente cuadro se definen aquellos
conceptos que se han considerado relevantes para la gestión del proceso y que una
organización puede optar por incluir lo en la ficha de proceso correspondiente.

Suele recoger la siguiente información:

• Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cual es la

razón de ser del proceso? ¿Para que existe el proceso? La misión u objeto
debe inspirar los indicadores y la topología de resultados que interesa conocer.
• Propietario del proceso: Es la función a la que se asigna la responsabilidad del
proceso y, en concreto, de que se obtenga los resultados esperados
(objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el
proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
• Equipo, formado por las personas más directamente implicadas en el proceso.
• Limites del proceso: están marcados por las entradas y las salidas, así como
por los proveedores (dan las entradas) y los clientes (reciben las salidas).
• Alcance del Proceso: pretende establecer la primera actividad (inicio) y la
última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las
actividades en la propia ficha.
• Indicadores del Proceso: que permiten hacer una medición y seguimiento de
como el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión y objeto.
• Variables de Control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que tiene
capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el
propietario y los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el
funcionamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos.
Permiten conocer donde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo.

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 • Inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines de
control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o en el propio proceso.
• Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso
aquellos documentos o registros vinculados al proceso. Los registros permiten
evidenciar la conformidad de proceso y productos con los requisitos.
• Recursos: Se pueden también reflejar en al ficha (aunque la organización
puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la
infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

6.1.3 Resultados del Proceso

Seguimiento y medición de procesos. Los indicadores:

El seguimiento y la medición constituyen la base para saber qué se está obteniendo,
en qué extensión se cumplen los resultados y por donde se deben orientar las
mejoras.

Los indicadores, permiten establecer, en el marco de un proceso qué es necesario

medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su
misión u objeto. Es muy importante identificar, seleccionar y formular adecuadamente
los indicadores que después van a servir para evaluar el proceso y controlarlo.

El indicador debe ser representativo de la magnitud que pretende medir; sensible para
seguir los cambios en la magnitud que representan (debe cambiar de valor de forma
apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión)
rentable para que el beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar
el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos; fiable al basarse en datos
obtenidos de mediciones objetivas y fiables y que, por último, sea comparable en el
tiempo para poder analizar su evolución y tendencias.

En este esquema se observa el método de seguimiento, análisis de indicadoras y toma

de decisiones de acción dentro de una filosofía de mejora continua (kaizen) que
veremos en el último capítulo:

18
6.1 4. el Mapa de procesos y la cadena de valor

La cadena genérica de valor

Kaplan-Norton. 1997

Tipos de procesos

Hay diferentes maneras de clasificar o agrupar los procesos:

Clasificación de los procesos (i)

• operativos: ligados a la realización del producto o prestación del servicio

• de apoyo: ayudan al desarrollo de los operativos (administrativos, por ejemplo)

• estrategicos/de gestion: vinculados a las responsabilidades de dirección

Clasificación de los procesos (ii)

• de planificación: vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección.

• de gestión de recursos: permiten proporcionar y mantener los recursos

necesarios (r. humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).

• de realización del producto: permiten la producción y prestación del servicio.

• de medición, análisis y mejora: permiten hacer el seguimiento de los procesos,

medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.

19
Elaboración del mapa de procesos de la empresa

En primer lugar la empresa debe identificar cuales son sus procesos y ponerlos en
forma ordenada, dibujando lo que se denomina el “mapa de procesos”. Es preferible
comenzar con la elaboración de un mapa sencillo en que estén recogidos los procesos
principales e irlo enriqueciendo con el paso del tiempo, que tratar de elaborar el “mapa
perfecto”.

Los elementos fundamentales del mapa de procesos son los procesos -representados
por cajas en el Mapa.

Cada proceso representa un conjunto de actividades con un objetivo determinado y

que se puede gestionar de forma independiente-, los macrprocesos -Representados
igualmente por cajas en el Mapa, que contienen a su vez otras cajas.

Cada Macroproceso representa un grupo de procesos que operando

independientemente, persiguen un objetivo común- e interrelaciones (representadas
por flechas en el Mapa).

20
6.1.5 La gestión por procesos y las estructuras funcionales

Frente a la organización muy estructurada (departamentos funcionales donde la línea

jerárquica única es el principal modo de coordinación, con distinción clara entre nivel
directivo y operativo, especialización de los roles correspondientes y de las tareas en
el proceso interno y la homogeneización de los componentes para facilitar la
coordinación y donde predominan las comunicaciones verticales y los procedimientos
aparece una organización algo más flexible y que es más adecuada para la gestión
por procesos.

En esta estructura más orgánica hay multiplicidad de modos de coordinación,

posibilidad de jerarquías múltiples, hay más flexibilidad de los roles y posibilidades
para una misma persona de asumir un rol operativo o un rol funcional y se busca la
eficiencia mediante adecuación de los perfiles de capacidades a las características del
entorno. Además, se aceptan comportamientos algo más heterogéneos al precio de un
incremento de los esfuerzos de coordinación (iniciativa), se hace énfasis en la
convergencia a posteriori y el predominio de las comunicaciones horizontales y se
considera que la movilidad es la principal fuente de eficacia (difusión de la innovación)

En las empresas donde se gestiona por procesos se pasa de:

a) una estructura vertical a una horizontal:

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b) de una organización departamental a una por procesos donde los procesos
adquieren mayor relevancia que los departamentos que serán soporte para el proceso
enfocado al cliente.

6.2 Mapa de Flujo de Valor

Como hemos comentado anteriormente el flujo de valor es uno de los pilares del
Toyota Production System, Lean Manufacturing o como queramos denominarlo.

La elaboración del mapa de flujo de valor de nuestra compañía consiste en identificar y

dibujar los flujos de información, procesos, mercancías, bienes,… a través de todo el
proceso de la cadena de suministro desde las materias hasta la entrega del producto
final al cliente.

22
Los mapas de flujo de valor son una herramienta de planificación básica para
identificar ineficiencias, diseño de soluciones y comunicación de los conceptos lean.
Permiten visualizar de manera sencilla los flujos de información y materiales que son
imprescindibles para entender tanto la forma actual de funcionamiento como la
propuesta. Son especialmente útiles para comprender sistemas complejos de manera
global y diseñar cambios simples y efectivos.

Como se observa en el esquema siguiente, permite a su vez identificar las t áreas que
añaden valor y las que no lo hacen (o no las aprecia y va a pagar el cliente).

IDENTIFiCAR EL VALOR AÑADIDO

QUÉ PASOS DEL PROCESO AÑADEN VALOR EN TÉRMINOS
DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE O
SOCIOS

3 tipos de actividad:
1. Crea Valor
2. No Valor pero inevitable ahora

Tipo 3 son tareas desperdicio

23
6.3 Los 5 porqués

La técnica de los 5 “por qué” es un método basado en realizar preguntas para explorar
las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final
de los “5 Por qué” es determinar la causa raíz de un defecto o problema.

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus
metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System
(TPS).

Durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de

un problema, los miembros de un equipo pueden sentir que tienen suficientes
respuestas a sus preguntas. Esto podría resultar en que un equipo no pueda identificar
las causas principales más probables del problema debido a que el equipo no lo ha
analizado con suficiente profundidad.

La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje
a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al
“Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.

La clave es llegar a la causa raiz, causa inicial de una cadena de causas que llevan a
un efecto de interés. Generalmente, la causa raiz se usa para describir el lugar en la
cadena de causas en donde se podría implementar una intervención efectiva y
duradera para prevenir resultados no deseados.

Un ejemplo clásico:

1) ¿Por qué se paró la máquina? (Se quemó un fusible por una sobrecarga)

2) ¿Por qué hubo una sobrecarga? (No había suficiente lubricación en los rodamientos)
.
3) ¿Por qué no había suficiente lubricación? (La bomba no estaba bombeando lo suficiente)
.
4) ¿Por qué no estaba bombeando suficiente lubricante? (El eje de la bomba estaba vibrando
como resultado de la abrasión)
.
5) ¿Por qué había abrasión? (No había filtro, lo que permitía el paso de partículas a la bomba)

24
Si nos hubiéramos detenido en el primer paso, habríamos cambiado el fusible y
hubiéramos continuado produciendo pero el problema no estaría resuelto. Si nos
hubiéramos detenido en el segundo nivel, hubiéramos vuelto a lubricar los
rodamientos, pero sin resolver el problema definitivo. La instalación de un filtro
resolvería el problema de forma definitiva. Y nos llevaría a establecer un apunte
correctivo en el procedimiento de mantenimiento de este elemento a seguir en un
futuro, o a determinar algún indicador que nos avisara con suficiente antelación de que
el filtro esta deteriorándose.

En general es el mismo marco del analista el que determina cuándo debe detenerse el
análisis. Por ejemplo, si se ve desde el punto de vista de la empresa que utiliza la
máquina, el análisis podría detenerse en el quinto porqué. Sin embargo, si el marco de
referencia es el proveedor de estas máquinas, quien está atendiendo reclamaciones
sobre este problema, el punto de detención del análisis tendría que llegar hasta el
ámbito del diseño, debiendo diseñar una máquina que, en origen resuelva o reduzca
este problema o permita detectarlo a tiempo.

6.4 Calidad en Origen

Es una filosofía de aseguramiento de la calidad que pone la responsabilidad de

satisfacer las necesidades del cliente en el momento del proceso más previo posible.
Cuando antes se detecta el error, antes se puede corregir, menos afecta a lo ya
avanzado y el coste incurrido es menor.

Este control de calidad puede abordarse con carácter preventivo o correctivo.

• Preventivo (Poka Yoke)

Este modelo se centra en cambios y actuaciones tanto sobre el diseño del

producto como el procedimiento de construcción (herramientas, instalaciones,
maquinaria, equipos, métodos de producción,…) de manera que sea posible
detectar un posible error y no dejar que el elemento defectuoso pase a la fase
siguiente.

El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( evitar) y
"yokeru" (error inadvertido).
25
Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo.

La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea

previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Muy importante es que en estos sistemas no se puede dar el defecto bajo ninguna
circunstancia, y lo que es más interesante, no se necesita de la atención humana,
para que esto suceda, ya que el cero defecto en estos casos viene por definición o
por diseño.

Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así
como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la
inspección toma mucho tiempo y trabajo, porque tiene un coste muy alto.

Lo ideal es que los poka-yoke se incluyan desde la etapa de diseño. De lo

contrario, si se quieren introducir una vez diseñados el Producto/Servicio o el
Proceso, no se cumplirá con un axioma básico de la Calidad moderna que es
“hacer las cosas bien a la primera”, con los costos adicionales que ello significa.

Un terrible, y evitable, caso real fue la administración de papilla a un bebé neonato

través de una vía dirigida al torrente sanguíneo en lugar de mediante la vía al
estómago causando la muerte al bebé. Ambas conexiones eran iguales. Si las
conexiones hubieran sido incompatibles, el fallo humano no habría sido posible. Un
diseño de conexión diferente es un elemento en fase de diseño que impide el error.

En la figura siguiente vemos diferentes sistemas para detectar posibles defectos

en un producto en su tamaño, peso,…

26
 Example

Check form –
1 Check size – frame 2 Check weight – scale 3
air pressure test

Air
30 cm
20 cm
10 cm

01.00 kg

Are all holes in

the right place?
Other checks:

▪ Structure ▪ Camera
▪ Surface ▪ Reflection
▪ Design ▪ Sensing device

Source: McKinsey Manufacturing Practice

• Correctivo

En este caso puede ser a través de la autoinspección (los operarios supervisan su

trabajo a la vez que supervisan el producto entregado por los operarios situadas
aguas arriba de la cadena de producción) y de la inspección a proveedores donde
la empresa extiende sus sistemas de calidad a las plantas de los proveedores.

6.5 Organización del Lugar de Trabajo (las 5 S)

Las 5 S es un sistema de organización que el propio Toyoda ideó para como

metodología para mejorar la calidad, eficiencia y las condiciones de trabajo en su
compañía.

La denominación corresponde con la inicial “s” de los 5 términos japoneses a los

que aluden las actividades que incluye: seiri (separar innecesarios) que consiste
en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en
desprenderse de éstos últimos; seiton (situar necesarios) que consiste en
establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos;
seiso (suprimir suciedad) que consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto
27
estado operativo; seiketsu (señalizar anomalías) consistente en distinguir
fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y
visibles para todos; y, por ultimo, shitsuke (seguir mejorando) que implica trabajar
permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Las Cinco Fases componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva,

una tras otra.

• Seiri: Separar

En esta primera fase debemos deshacernos de materiales y elem,entos que no

van a ser usados en el área de trabajo. Los elementos que usen con poca
frecuencia deben ser adecuadamente identificados y guardados fuera de la vista.

Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es
llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada
a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos
artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se
confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son
utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados.

Este paso es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas
tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y
excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "lo
guardo por si Acaso".

• Seiton: ordenar

Una vez limpia el área de trabajo de elementos innecesarios, en esta segunda

fase, se procede a organizarla (“un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”).

Todos los elementos necesarios para las tareas a realizar y su punto de

almacenaje deben estar claramente identificados. La frecuencia de uso debe ser
directamente proporcional a la cercanía y accesibilidad. Esto es, herramientas que
se utiliza de manera frecuente, cerca y a la vista. Los materiales y utensilios de
limpieza también deben estar colocados en el área de trabajo.

28
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad. Es bueno primar la mejora de la
visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así
como estantería modular por colores.

Before After

• Seiso: limpiar

Limpiar la zona de trabajo es la tercera tarea. Es fundamental que se preste

suficiente atención a la limpieza de las zonas de trabajo para que los empleados y
operarios se sientan orgullosos de su área de trabajo y se responsabilicen en el
mantenimiento de su área de trabajo limpia.

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fábrica. Desde el punto de vista del TPM (siglas en inglés de Mantenimiento
Productivo Total), que veremos posteriormente, implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías,
fallos o cualquier tipo de defecto.

29
Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los
equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la
suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.

Un elemento clave en su aplicación es que se debe integrar la limpieza como parte

del trabajo diario, asumiendo la limpieza como una actividad de mantenimiento
autónomo -"la limpieza es inspección"- eliminando la distinción entre operario de
proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento. De esta manera se
utiliza las labores de limpieza para inspeccionar las herramientas y maquinaria
genera conocimiento sobre el equipo.

• Seiketsu: estandarizar

Consiste en establecer estándars escritos de cómo ordenar y limpiar las áreas de

trabajo y equipos y de dedicar un tiempo específico para limpiar las áreas de
trabajo (al final del día o al final de la tarea (Karlos Arguiñano, en sus programas
de televisión diarios de cocina, es un buen ejemplo de esto último…)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado

con la aplicación de las primeras 3’s.; sólo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores.

30
 En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los
trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les
permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar
diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de
trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados
y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer; otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada
empleado con respecto a su área de trabajo.

Conviene resaltar la importancia de las normas de limpieza, lubricación y aprietes

son la base del mantenimiento autónomo. En estas tareas que el propio operario
hace en sus equipos puede detectar problemas o signos que len pistas para
detectar y analizar posibles averías o problemas.

• Shitsuke: mantener

En esta última fase se trata de mantener la disciplina (shitsuke) para cumplir y

mejorar las estándars y procedimientos a través de la formación, la sunción de
responsabilidades por parte de los equipos y personas cada vez más autónomas,
el compromiso y, de nuevo, la disciplina.

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se

implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el
canal entre las 5'S y la mejora continúa. Implica control periódico, visitas sorpresa,
autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor
calidad de vida laboral.

6.6 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el

sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las
operaciones de la empresa. Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos”
en todo el ciclo de vida del sistema productivo.

Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos

administrativo y se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa,
31
desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se
logra a través del trabajo de pequeños equipos autogestionados (de los que
hablaremos más adelante).

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al

impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad
de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos
y servicios finales.

Tiene como objetivo crear mayores niveles de productividad de los equipos a través de
mejoras en su utilización, funcionamiento, selección, mantenimiento e implicación del
empleado.

Este concepto se puede aplicar a través de diferentes estrategias:

• Diseño de productos que puedan ser fácilmente producidos con la maquinaria

existente para así lograr tres ventajas: mejores ratios de utilización de la
maquinaria; los equipos y herramientas representan el know-how del proceso
existente –logrando curvas de aprendizaje menores y mínimas calidad de la
calidad-; por último al utilizar equipos ya existentes se minimiza la necesidad
de formación adicional en mantenimiento y operación de equipos.

• Diseño de maquinaria, herramientas e instalaciones que se operen, ajusten y

mantengan de una forma más sencilla, son elementos claves para minimizar el
tiempo de ajuste y puesta en marcha (SMED, que veremos después), el de
producción de cada unidad y el de tiempo dedicado a mantenimiento.

• Formación a los empleados en la operación y mantenimiento de las

maquinarias y equipos. La mano de obra cualificada es un elemento esencial si
queremos alcanzar altos niveles de productividad. Los empleados que están en
estos equipos son los que realmente saben cómo funciona la máquina, qué
pasa, detectan anomalías a la primera,… y su saber está inmediatamente
disponible cuando hay una avería, y están listos y capacitados para repararla.

• Compra de maquinaria que maximice el potencial de producción (considerando

que la productividad es producto por dólar, no producto por empleado.

32
 • Diseño de un sistema preventivo de mantenimiento que abarque la vida útil de
la maquinaria y equipos. Si establecemos un mantenimiento preventivo en el
momento de adquirir el equipo, el coste de mantenimiento será mínimo.

Ejemplos de fichas de Mantenimiento Preventivo Total

Al aplicar esta herramienta, cada empleado debe tratar de identificar que maquinaria o
qué elemento de la misma es difícil de utilizar o que no funciona perfectamente,
compartir su conocimiento de la operación con el equipo de trabajo y áreas aguas
arriba y aguas debajo de la cadena y aprender cómo establecer estándar para seguir
este problema e identificarlo a a tiempo.

6.7 Gestión Visual (Andon)

Uno de los elementos primarios del Toyota Production System era la visualización
transparente y rápida de la situación de herramientas, productos en proceso,.. que
ayudara a comprender de forma rápida si existía una anomalía, retraso,… o si el
proceso se desarrollaba adecuadamente.

Consiste en hacer que la información sobre las procesos de producción y actividades

diarias clave sean visualmente revisadas de una manera coherente, a tiempo y de
forma regular.

33
Detrás de esta herramienta está la creencia de que lo que se mide (y se muestra) se
hace. La práctica es simple: mostrar datos del desempeño y funcionamiento y avance
del proceso en puntos fácilmente visibles. Los panales deben ser actualizados de
forma permanente para mostrar los logros (y los fallos).

Algunos ejemplos de la utilización de esta herramienta es el caso de un operario que

trabaja en la cadena de montaje final. De acuerdo a los paneles de control del
proceso, en una de las áreas de trabajo aguas arriba ha habido un error concreto. Al
conocer esto el empleado, es capaz de chequear este defecto en los subproductos
que le lleguen a él y separarlos.

Figura: Ejemplos de Indicadores Visuales

34
6.8 SMED

SMED (Single Minute Exchange of Dies) significa “Cambio de molde en menos de 10

minutos”. Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en
menos de 10 minutos contando desde que sale la última pieza buena hasta que sale la
primera pieza buena tras el cambio y ajuste de molde.

El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Just in Time. Este
sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,
posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de
modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados
habitualmente.

La idea básica es reducir el tiempo de cambio y puesta en marcha de los elementos

del proceso necesarios para, por ejemplo, empezar a fabricar un nuevo modelo, o
cambiar un elemento concreto de un nuevo modelo buscando siempre la fabricación
Just in Time.

Como se observa en la figura siguiente, para cada elemento se debe abordar esta
reducción de los tiempos de cambio de molde o maquinaria en 5 pasos finalizando con
un sexto paso que es el de documentar el proceso.

Básicamente se comienza separando las tareas de preparación interna de la externa.

35
Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y
externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la
máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El
objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de
movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, esto permite disminuir el
tamaño de los lotes.

Después se debe tratar de lograr hacer un mayor número de actividades de manera

externa (sin tener que parar la máquina) lo que llevará a revisiones del diseño de la
misma, de los procedimientos,… La idea es hacer todo lo necesario en preparar –
troqueles, matrices, punzones,...- fuera de la máquina en funcionamiento para que
cuando ésta se pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se
pueda comenzar a funcionar rápidamente.

Por último hay que reducir al máximo sino eliminar el proceso de ajuste (tiempo desde
que cambiamos la máquina, el molde, … y sale la primera pieza correcta con las
especificaciones requeridas.

Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y troqueles,

pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto
bueno salga bien – se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de
prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones

Estas operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de

preparación interna. Por ello, es muy importante reducir este tiempo de ajuste para
acortar el tiempo total de preparación.

Un buen y conocido ejemplo de lo que es SMED es el cambio de rueda realizado por

alguien como el que escribe y el realizado por el equipo de un equipo de fórmula uno.

36
6.9 Reducción del lote de fabricación

La reducción del tamaño del lote es una propuesta de fabricación que subraya la
necesidad de reducir el tamaño del lote en proceso de fabricación eliminando las
restricciones del sistema que requieren los lotes de gran tamaño.

El tamaño del lote de fabricación es crítico si se quiere lograr una organización Just in
Time. Lo primero que hay que comprender es que un problema completamente
diferente al de la reducción del tiempo de cambio de molde o equipo. El tamaño del
lote está condicionado por las restricciones en el la forma de procesar el lote y no tiene
nada que ver con el tamaño de la orden de pedido.

Las restricciones que se han mencionado y que realmente limitan son: la tradición
(siempre hemos hecho las cosas así), falta de instrucciones claras (no sabemos
cómo…), limitaciones de los equipos (solamente funciona de esta manera),
limitaciones de material (es que viene en estas cantidades…) y codependencia
(necesita meter dos piezas a la vez para poder trabajar…).

Utilizar grandes lotes dan como resultado almacenajes en la cadena de producción

hasta que se hace la cantidad necesaria para seguir con todos los productos del lote a
la siguiente fase de procesado. Estos stocks intermedios aumentan el Work in
Progress (WIP), la tensión del personal y los equipos y serios desequilibrios en el ritmo
de producción (Tack Time).

6.10 Células de trabajo

• Concepto de Célula de trabajo

37
Es una metodología de fabricación, denominada Chaku-Chaku por sus ideadotes de
Toyota, en la que los equipos y las estaciones de trabajo necesarias para producir
están dispuestas próximas entre sí para facilitar la producción en flujo continuo y
pequeños lotes.

Todas las operaciones necesarias para producir un componente o subensamblaje son

realizados en zonas muy próximas. Se busca llegar a tiempo cero en los movimientos
de transferencia de un punto a otro del área de trabajo.

Cuando surgen defectos u otros aspectos dentro de la celda de trabajo, el rápido

feedback entre los operarios mejora la calidad. Los trabajadores en una célula de
trabajo se forman en conocimientos transversales de manera quer conocen todas las
tareas de su celda pero también las implicaciones en las de la célula que hace de
cliente interno.

Criterios básicos de diseño de una célula de trabajo:

a) Todas las operaciones y los equipos necesarios para fabricar el producto

deben estar dentro de la celda.
b) Las estaciones de trabajo dentro de la celda se organizan de manera que se
reduzca el movimiento de material y personas
c) La maquinaria grande o cara que no puede colocarse fácilmente dentro de la
celda se suele colocar entre celdas que la utilizan.
d) La disposición de la maquinaria y equipos dentro de cada celda debe
asemejarse a una pequeña línea de ensamblaje.

Disposición habitual de células de trabajo

38
 Ejemplo de beneficios por reestructuración en células

• El empleado y la responsabilidad en las células de trabajo

Un aspecto muy interesante en esta forma de trabajo en cédulas es que el operario

ya no esta aislado en su puesto de trabajo sino que forma parte de un grupo cuyos
miembros trabajan en perfecta coordinación, entre sí y con los demás equipos,
pues la labor de cada uno depende de la de los demás.

Si el trabajo no esta hecho a tiempo y correctamente, se perjudica el trabajo de los

compañeros y el del equipo que continúa en el proceso de fabricación. Si falta un
obrero, sus compañeros de grupo o "celda flexible" se dividen las tareas del
ausente para cumplir con la meta de producción y no perjudicar a los otros
equipos.

El trabajador de antes era responsable ante su supervisor, ahora lo es ante el

grupo. Ahora debe estar en condiciones de hacer las diferentes tareas que
corresponden a su celda.

Debe también ser capaz de asimilar innovaciones tecnológicas e integrar "Círculos

de Calidad" en los que se realizan reuniones periódicas para recoger opiniones
sobre cómo hacer ahorros y mejorar el trabajo.

39
6.11 Estandarización del trabajo

Otra de los principios de Toyoda era tratar de estandarizar las actividades que fueran
eficientes para lograr resultados eficientes y esperados por el cliente. La
estandarización del trabajo consiste en el proceso de documentar y estandarizar
tareas a través del flujo de valor mediante instrucciones del proceso, requerimientos
de mantenimiento o procedimientos de operación, entre otros).

Esta es una de las herramientas más rutinaria en Lean manufacturing pero también
una de las más importantes. Aporta estabilidad al proceso y una plataforma para el
avance y la mejora, algo sobre lo que ir construyendo. Documentar los procedimientos
es una manera efectiva de eliminar la viabilidad en los resultados.

Es de crítica importancia que los procedimientos sean fácilmente entendibles por

quienes van a utilizarlos y precisos de manera que no den lugar a diferentes
interpretaciones.

Estos procedimientos buscan el conocimiento de las personas que realmente conocen

el trabajo y convierten las mejores prácticas en maneras estándar de hacer las cosas.

6.12 Takt Time y equilibrado de la línea de producción

Los sistemas de fabricación Lean trabajan a un ritmo, toda la cadena de montaje

trabaja al mismo ritmo, toda la organización trabaja a un mismo ritmo: el del cliente. El
cliente pide un numero de productos al día, o lo que es lo mismo, un producto cada
determinado lapso de tiempo. Este ritmo es conocido como Takt Time del sistema
(tiempo entre salida de un producto terminado y otro).

El TAKT time puede ser calculado usando una sencilla fórmula que se indica a
continuación.

TAKT Time = tiempo neto disponible de trabajo /nº unidades solicitadas por cliente

Esta fórmula nos da la cadencia de producción: cada cuánto tiempo debe salir una
nueva unidad de la línea de producción en dirección al cliente.

40
Por ejemplo, si una persona trabaja 8 horas al día durante 5 días a la semana. Durante
una semana tienes una demanda de 100Pcs. A continuación, el cálculo será como
sigue.

Takt Time = 8 x 5 x 60 minutos / 100 PC = 24 minutos

¿Cuál es su significado? Esto significa que esta persona tiene que producir un
producto terminado cada 24 minutos. Pero esto no significa que debe producir 2Pcs
cada 48 minutos ni que el sistema debe producir un artículo en menos de 24 minutos.
Ambos estos escenarios pueden llevar a las ineficiencias y desperdicios en el sistema.

Si nuestro objetivo es producir 20Pcs al día no tenemos necesidad de generar une

media de producto cada 24 minutos. En este caso sistema puede no funcionar
fluidamente. Para obtener un ejemplo podría producir 12Pcs en las primeras 7 horas y
los restantes 8Pcs en la última hora (siempre que tengan suficiente capacidad).

Pero este no es el objetivo de un sistema de fabricación Lean. No solamente el trabajo

realizado sino también la forma en que el trabajo se lleva a cabo es importante en el
contexto de la fabricación Lean. Debemos conseguir que salga un Pc cada 24 minutos
de la cadena de producción al cliente y que aguas arriba del proceso cada parte del
proceso lo lleve a cabo por una cédula de trabajo dimensionada de tal manera que
produzca su parte al mismo ritmo, y así sucesivamente con su predecesor.

Si producimos una parte de ese producto en particular en 20 minutos, se producirán

cantidades superiores a las necesarias o puede producirse tiempos de espera.
Sobreproducción y tiempos de espera son desechos en la fabricación Lean. Ambos
conducirán a una mayor acumulación de trabajo en curso y sus problemas asociados.

El mayor problema de la implementación de este tipo de concepto de fabricación es la

mentalidad de la gente. Si comentas con la dirección financiera: "trabajé a ritmo takt
time y produje una pieza cada 24 minutos aunque podría haber producido una pieza
cada 20 minutos”, probablemente te traten de ineficiente por no aprovechar tus
recursos y amortizarlos. Probablemente no entiendan que debemos producir sólo a la
demanda de los clientes, sin extraproducción.

41
El principio del Takt Time funcionará muy bien en casos donde la demanda se puede
predecir fácilmente. En un sistema donde hay una demanda fluctuante la takt cambiará
continuamente de acuerdo a los cambios en la demanda de los clientes.

En definitiva la idea es utilizar el takt time como una guía para equilibrar las líneas de
producción lo que se puede llevar cabo en dos fases:

• determinar el ritmo exacto al que la producción debe estar funcionando para

afrontar la demanda del producto (takt time)

• se analizan los takt time de cada celula de trabajo dentro del proceso y se ve
cuáles son cuellos de botella y cuáles están holgadas.

• Se definen un número de células de trabajo con una carga de trabajo tal que su
takt time sea igual y a su vez igual al demandado por el cliente.

De esta manera se estructura (o dimensiona) la linea de producción (o la celda de

trabajo) de manera que cada operación secuencial produce la cantidad requerida, al
ritmo requerido y el tiempo requerido. Así cada celda de trabajo produzca la cantidad
necesaria al ritmo necesario sin que haya cuellos de botella.

6.13 Equilibrado de la Producción

Una vez que tenemos la cadena de producción dimensionada y equilibrada con

cédulas de trabajo reorganizadas para que trabajen y produzcan al ritmo adecuado
que permita satisfacer las necesidades del cliente sin producir excesos o inventarios ni
cuellos de botella, el siguiente paso es el de nivelar la producción.

El equilibrado de la producción comprende estrategias para redistribuir el volumen y el

mix de producción y para minimizar los extremos (picos de demanda y valles de
demanda tratando de laminar estas diferencias).

Por una parte podemos dar pasos en la línea de tratar de suavizar las variaciones del
cliente pero, también nuestra compañía debe ser capaz de adecuarse a las
variaciones.

42
Por ejemplo, una compañía de material deportivo experimentaba una gran variación
estacional de sus ventas, algo que ocurre muy a menudo. Decidió ampliar la
exportación de sus productos al hemisferio sur que les permitió aumentar ventas,
aumentar sus beneficios y suavizar las variaciones de demanda.

Otro ejemplo puede ser el de negociar con el cliente una solicitud anticipada de
productos con un tiempo pactado que permita a la línea de producción ir acoplándose.
Este caso se vería en la figura siguiente:

Un tercer ejemplo sería el de una compañía que en concreto tiene programado

producir tres productos diferentes. La forma tradicional de hacerlo sería en tres lotes
grandes, uno por cada tipo de producto. Pero hacerlo en lotes de cada producto
alternando productos dará una mayor eficiencia y flexibilidad siempre que tengamos
bien definido nuestro SMED (rápido cambio de molde-equipo) y podrán adaptarse
mejor a la fluctuante demanda de los tres productos:

:
43
6.14 Sistemas Point-of-Use

La base de esta herramienta o concepto es ubicar los recursos requeridos para

realizar una tarea tan cerca como sea posible del área de trabajo.

La idea que subyace es la de eliminar ineficiencias, incrementar la productividad y la

calidad acercando las herramientas, instalaciones, instrucciones de proceso, estándar
de calidad y ayudas visuales al alcance o a la vista del operario que realiza la tarea de
manera que haya disponibilidad inmediata.

Todas las herramientas necesarias para completar una tarea deben estar en la
estación de trabajo. Si dos estaciones comparten herramientas, o se compra una
nueva o se acercan ambas estaciones de trabajo.

Este punto está muy relacionado con la ergonomía del puesto de trabajo.

Un ejemplo concreto y sencillo podría ser el del un fabricante que vió una mejora muy
significativa en la productividad cuando desplazó los tres tipos de cierres en
estanterías detrás de los operarios que ensamblaban una parte concreta y los colocó
colgando en cubos suspendidos bajo la cinta transportadora. Incluso mejoró cuando se
les suministro a los empleados delantales con tres grandes bolsillos. Al final,
soluciones sencillas pero muy efectivas.

44
6.15 Kanban

• Sistema Pull – Push

Pull es un sistema de producción donde cada operación solicita el material que

necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el
material requerido de la operación anterior. Frente a él, el sistema Push va
produciendo al máximo y enviando productos a las siguientes cadenas de montaje y a
los distribuidores del cliente.

En la orientación "pull" las referencias de producción provienen del centro de trabajo

anterior. Entonces la estación de trabajo anterior dispone de la cantidad exacta para
continuar con las los elementos disponibles para ensamblar con o agregar al producto.

Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia

atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y
vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad
de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado

Kanban del que hablaremos posteriormente.

La necesidad de un inventario se ve reducida y permite sacar a la luz cualquier pérdida

de tiempo o de material, el uso de elementos defectuosos y la operación indebida del
equipo. El sistema de pull permite:

• Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas

• Hacer sólo lo necesario facilitando el control
• Minimiza el inventario en proceso
• Maximiza la velocidad de retroalimentación
• Minimiza el tiempo de entrega
• Reduce el espacio

45
 • Kanban

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.

Kanban significa en japonés "tarjeta". Es un término que es utilizado en el mundo de la
fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o
finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de
producción.

Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el kanban o

la señal viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje para que
produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la
demanda y que el kanban es la señal del cliente que indica que un nuevo producto
debe ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.

Funcionando sobre el principio de fabricación Pull (el cliente "tira" del producto), el
primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar,
suficientemente grande para permitir la producción, ni demasiado grande para reducir
las existencias.

La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, ésta es su
función principal.

Básicamente Kanban sirve para:

• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento

• Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo

46
 • Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas
y prevenir el exceso de papeleo innecesario

El flujo Kanban es el descrito a continuación y representado en la figura siguiente:

1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador

uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y
poniéndola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor
de material.

2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es

el material que necesitaba).

3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la

tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).

4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se

mueve.

5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del

inventario en proceso.

Kanban Finished Customer

goods order
Work
cell
Ship

Raw Kanban Final Kanban

Material assembly
Supplier
Kanban Kanban
Sub-
Sub-
Purchased assembly
Parts Kanban
Supplier

Figura: Binomio JIT-Kanban (Flujo de productos –azul- y de tarjetas –verde-)

6.16 Kaizen

47
Los pasos para implantar el método Kaizen son los que se describen a continuación
pero siempre pensando que es una rueda que nunca para porque siempre existen
oportunidades de mejora:

Paso 1. Selección del tema de estudio

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
• Objetivos superiores de la dirección industrial
• Problemas de calidad y entregas al cliente
• Criterios organizativos
• Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta
• Relación con otros procesos de mejora continua
• Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta
• Factores innovadores y otros

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase
de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso
productivo como supervisores, operadores, personal técnico de mantenimiento,
compras o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de calidad.

Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos

En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican
las pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se
debe recoger o procesar la información sobre averías, fallos, reparaciones y otras
estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis de

48
capacidad de proceso y de los tiempos de operación para identificar los cuellos de
botella, paradas, etc. Esta información se debe presentar en forma gráfica y
estratificada para facilitar su interpretación y el diagnóstico del problema. Una vez
establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el
esfuerzo de mejora.

Paso 4: Diagnóstico del problema

Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben
establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento
apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación,
chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. También es importante la eliminación
completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a
fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de
mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como piloto para la realización
de las mejoras enfocadas.

Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas
del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y
simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de
una planta. Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:

• Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.

• Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
• Análisis de causa primaria
• Método de función de los principios físicos de la avería
• Técnicas de Ingeniería del Valor
• Análisis de dados
• Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
• Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo
a Tiempo, SMED, etc..

Paso 5: Formular plan de acción

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se
establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe
incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se
establecen las actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos
formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o
49
miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como también
acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo
rutinario de producción como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

Paso 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante
durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las
personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no
deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarán con un
respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los
métodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal
que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en
una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área
se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.

6.17 Productividad total efectiva de equipos (PTEE)

La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se

obtiene multiplicando los siguientes indicadores:

PTEE = AE X OEE

AE-Aprovechamiento del equipo

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los
equipos. El AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo
calendario disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. Esta medida es
sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los
equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta
el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas
de mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un porcentaje del
tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.

50
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.

1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).

Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos

o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de
planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas).

2. Obtener el tiempo total no programado

Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de

funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas.

3. Obtener el tiempo de paros planeados

Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento,

descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua,
etc.

4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)

Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene

restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no
programado.

TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de

paros planeados)

AE = (TF/TC) X 100

Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para

producir y se expresa en porcentaje.

OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

51
Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La
OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad
del equipo mientras está funcionando.

Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este
indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de
competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se
manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros planeados y los paros no
programados varían con los utilizados en el AE y está compuesto por los
siguientes tres factores:

ƒ Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a

paros no programados.

Tiempo operativo
Disponibilidad =
Tiempo neto disponible

En donde:

Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo

de paro permitido

Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea

ƒ Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal
funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento
origina determinada por el fabricante del equipo o diseño.
Eficiencia = (Tiempo tacto)(Pie zas producidas )
Tiempo operativo

En donde:

Tiempo neto total diario

Tiempo tacto (Takt Time) =
Demanda total diaria

ƒ Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo

utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de
calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-
procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas
pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.

(Partes producidas ) - (Total de partes defectivas )

FTT =
Partes producidas

En donde:
52
 Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones

El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos

expresados en porcentaje.

OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT

Pérdidas por fallas

Tiempo operativo

Pérdidas de cambios de Disponibilidad = Tiempo neto disponible

modelo y de ajuste

Pérdidas por paros

menores (Tiempo tacto)(Pie zas producidas )

Eficiencia = Tiempo operativo

Pérdidas de velocidad

Pérdidas de rendimiento

(Partes producidas ) - (Total de partes defectivas )

Pérdidas de calidad y
retrabajos FTT = Partes producidas

¿Por qué es importante la OEE?

Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de

mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de
OEE ayuda a identificar las áreas críticas donde se podría iniciar una experiencia
piloto TPM. Sirve para justificar a la alta dirección sobre la necesidad de ofrecer el
apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de
contribución de las mejoras logradas en la planta.

Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y
la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y
fenómenos. La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas
(benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas líneas de
producción complejas puede se debe calcular la OEE para los equipos
componentes. Esta información será útil para definir en el tipo de equipo en el que

53
 hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos de
plantas consideran que obtener un valor global OEE para un proceso complejo o
una planta no es útil del todo, ya que puede combinar múltiples causas que
cambian diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar
adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de
OEE por equipo, con especial atención en aquellos que han sido seleccionados
como piloto o modelo.

Es frecuente que la información se encuentre fragmentada en los diferentes

departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto conduce a que
cada departamento cuide sus índices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la
disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y
OEE, no siendo observado por los directivos de la empresa.

Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la

disponibilidad de los equipos ya que este mide la eficiencia general del
departamento. La disponibilidad es una medida de funcionamiento del equipo. Sin
embargo, en el área de mantenimiento es frecuente desconocer los valores del
nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega a deteriorar este nivel, se
cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas
que operativos y que nada tienen que ver con la función de mantenimiento. Esta
falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea más difícil
obtener las verdaderas fuentes de pérdida. Por este motivo, si en una empresa
existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y tú lo operas", va a
ser imposible mejorar la OEE de una planta.

7. Bibliografia

www.lean-6sigma.com

www.kaizen-institute.com

http://www.institutolean.org

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BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: A RIGOROUS APPROACH. ED. BCS. 2009

PAUL HARMON. “BUSINESS PROCESS CHANGE, SECOND EDITION: A GUIDE

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GESTIÓN POR PROCESOS. JOSÉ ANTONIO PÉREZ DE VELASCO. ESIC

EDITORIAL

MEJORA DEL VALOR AÑADIDO EN LOS PROCESOS: AHORRANDO TIEMPO Y

DINERO ELIMINANDO DESPILFARRO. WIILLIAM E. TRISCHLER
EDICIONES GESTIÓN 2000

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