You are on page 1of 44

Metodologii manageriale

Managementul pe
baza centrelor de
profit
Reproiectarea sistemului decizional in cadrul organizatiei SC
AZOMA SA

Budui Ana-Maria
Grupa: 133, seria: B
Cuprins

1.1Documentarea preliminara_______________________________________________3
Caracteristici tipologice ale firmei........................................................................3
Situatia economico-fianciara................................................................................4
Sistemul de management si componentele sale..................................................5
1.1.3.1.Subsistemul metodologico-managerial_____________________________5
1.1.3.2.Subsistemul decizional_________________________________________6
1.1.3.3.Subsistemul informational______________________________________9
NIR Contab Manip Depozit
Manip Contab Arhivare_______________________________________________15
___________________________________________________________15
Contab- Departamentul
contabilitate__________________________________________________________15
______________15
_______________________15
Contab Manip Arhivare 15
Contractul de _____________________________________________________15
executie _________________15
Dep comercial Manip Arhivare
____________________________________________________________________15
1.1.3.4.Subsistemul organizatoric______________________________________15
- de colaborare: cu directorii din esalonul superior managerial
- de reprezentare: reprezintă firma faţă de organele de control de specialitate, în relaţia
cu băncile/alte instituţii financiare, cu persoanele/organizaţiile cu care intră în contact în
interes de serviciu._____________________________________________________18
6.Sarcini, competente si responsabilitati:________________________________18
6.Sarcini, competente si responsabilitati:________________________________20
1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative.............................22
1.2.1.Analiza viabilitatii economice____________________________________22
1.2.1.1.Consideratii generale__________________________________________22
1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale__________________________________25
NIR Contab Manip Arhivare_31
___________________________________________________________31
Contab- Departamentul
contabilitate__________________________________________________________31
2.7. Implementarea strategiei............................................................................42
3.2.Modificări în tipologia deciziilor adoptate.....................................................43
Derularea proceselor decizionale strategice trebuie structurate în mai multe etape:_44

2
I.Analiza viabilitatii economice si manageriale

1.1Documentarea preliminara

Caracteristici tipologice ale firmei

AZOMA este o companie cu experienta de peste 50 de ani in constructia de masini


si confectii metalice diverse. Compania a fost fondata in 1945, sub denumirea de IMAIA,
avand ca activitate de baza fabricatia de utilaje si instalatii pentru agricultura si zootehnie, fiind
pana la sfarsitul anilor 90 cea mai moderna si productiva fabrica de profil din Romania.

Dupa 1989, ia fiinta AZOMA, ce preia activitatea de baza – productia de masini si


utilaje agricole, si dezvolta noi activitati in domeniul confectiilor si structurilor metalice. Din
toamna anului 2005, societatea este preluata de catre grupul Agrirom, ca actionar majoritar,
care imprima o noua dinamica si o noua viziune manageriala. AZOMA detine in prezent o
fabrica cu suprafata de 40,000 mp compusa din mai multe sectii de productie.

Anul 2008, reprezinta un punct de cotitura in activitatea Azoma, prin initierea unui
amplu program de investitii, in valoare de aproximativ 3 000 000 euro, care cuprinde:

-Linie complete pentru fasonarea otelului beton, cu o capacitate de pana la 500


tone/luna

-Linie automata de prelicrat europrofile Vernet-Behringer, cu capacitate de 2000


tone/luna

-Utilaje modern de taiere, sudare, vopsire

-Reamenajarea unor hale de productie si dotarea lor cu poduri rulante

-Amenajarea unei platforme logistice pentru produse chimice

In dorinta de a completa capacitatea tehnica si de productie a fabricii cu experienta


comerciala acumulata de General Com Invest, asiguram in prezent atat aprovizionarea cu
materii materii prime cat si vanzarea produselor finite ale SC Azoma SA.

Azoma produce in prezent:

Structuri metalice. Azoma proiecteaza, executa, livreaza si monteaza structuri


metalice de rezistenta(stalpi, grinzi, pane) si elemente componente inchiderilor perimetrale si
de acoperis. De asemenea, Azoma realizeaza si structuri metalice din europrofile. Toate
elementele sunt fabricate si premontate in atelierele proprii din Arad, inainte de a fi livrate
catre locatia constructiei clientului.

3
Confectii metalice. Divizia de confectii metalice din cadru Azoma este recunoscuta
pentru calitatea lucrarilor, pentru rezistenta si profesionalismul cu care sunt realizate produsele.
Confectiile metalice pe care le oferim sunt executate la comanda pentru hale industriale,
panouri publicitare, depozite industriale, platforme confectionate din metal, containere
metalice, rafturi metalice, suporti industriali, grilaje industriale, utilaje si echipament agricol si
zootehnic, sisteme de boxari etc.

Profile sudate. Grinzile sudate sunt realizate cu aparate de sudura de mare amperaj,
dotate cu tractorase automate cu doua capete de sudare simultana. Azoma realizeaza structuri
de rezistenta( stalpi su grinzi) din table sudate pana la 30 m lungime.

Prelucrari mecanice. Prelucrarile mecanice, echipamentele si subansamblele


reprezinta un rol important in productia Azoma. O intreaga sectie este destinata acestor
activitati si are in componenta urmatoarele tipuri de utilaje:

-strunguri paralele

-masini danturat roti conice

-masini de alezare si frezare

-masini de gaurit

-strunguri mari tip carusel

Automotive. Azoma produce capete de sasiu si tampoane pentru transportul


feroviar. In acest sens, Azoma a implementat procedurile si tehnologia de fabricatie a unui
puternic fabricant de vagoane de pe piata europeana.

Otel beton fasonat. Sectia de fasonare a fabricii este dotata cu o linie moderna
produsa de Stema-Pedax si are o capacitate lunara de pana la 500 tone.

Situatia economico-fianciara

Tabelul 1. Situatia economico-financiara

Nr. Nume indicator 2006 2007 2008 2007/ 2008/

Crt. 2006 2007

1. Cifra de afaceri 4 628


4230283 6520561 91,39 154,14
749

2. Productie marfa fabricata 4 876 4 042


6521565 82,89 161,32
532 455

3. Venituri totale 5 505 5 154080 7 93,61 138,46


4
465 136498

4. Cheltuieli totale 5 347


5 110145 6692921 95,56 130,97
280

5. Profit brut 158 185 43935 443577 27,77 1009,62

6. Profit net 132875 36905 372605 27,77 1009,62

7. Viteza de rotatie 1,33 1,74 2,5 130.8 143.6

8. Numar salariati 111,2 141.41


89 99 140
3

9. Fondul de salarii 110.0 151.48


1580640 1739516 2635080
5

10. Salariul mediu 17760 17570 18822 98.93 107.11

11. Productivitatea muncii 52009 42730 46575 82,15 108.99

12. RRC 3,41 1,03 6,8 30.2 660.19

13. RRCOST 3,46 0,85 6,62 24.56 778.8

14. RREC 2,69 0,7 6.2 26.02 885.71

Sistemul de management si componentele sale

1.1.3.1.Subsistemul metodologico-managerial

Metodologic, organizatia si managementul sau sunt abordate prin prisma


instrumentarului managerial utilizabil in derularea proceselor de management utilizabil in
derularea proceselor de management si a elmentelor metodologice de proiectare, reproiectare si
intretinere a functionarii managementului si subsistemelor sale.

Instrumentarul managerial este constituit din sisteme metode si tehnici de


management la care apeleaza managerii pentru exercitarea previziunii, organizarii,
coordonarii, antrenarii si control-evaluarii.

Sistemele de management folosite in cadrul S.C. AZOMA S.A. sunt reprezentate de:

- Sistemul de management prin obiective- consta in determinarea riguroasa si derivarea


obiectivelor pana la nivelul posturilor si executantilor, implicati nemijlocit in stabilirea lor si
corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.

5
- Subsitemul de management prin bugete. Spre deosebire de un caz normal, unde bugetul
asigura, in expresie financiara, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si
rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune, in AZOMA, se realizeaza un singur buget la
nivelul intregii firme. In final, evaluarea eficientei economice se face prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora

Metode si tehnici de management:

- Diagnosticarea- consta in

- Delegarea –consta in transferul unor sarcini, competente si responsabilitati de la un


manager catre un subordonat nemijlocit al acestuia pe o scurta perioada de timp. Cele mai
intalnite cazuri de delegare intalnite in S.C. AZOMA S.A sunt de la directorul general catre
directorul comercial si tehnic.

- Sedinta-consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
conducerea unui manager in vederea solutionarii in comun a unor probleme cu caracter
decizional sau operational. La firma noastra au loc saptamanal sedinte mari, conduse de
directorul general , si mai des sedinte mici, in functie de diversele probleme ce apar

- Tabloul de bord este concretizat intr-o suma de informatii de sinteza utilizate de


directorul general si directorii comercial, tehnic si de productie

- Metode de control

1.1.3.2.Subsistemul decizional

Lista deciziilor adoptate la nivelul managementului superior ce urmeaza a fi analizate


sunt:

1- implementarea unui sistem ERP(ansamblu intercorelat de subsisteme informatice


destinate gestiunii resurselor umane, materiale financiare ale unei companii)

2- examinarea, aprobarea sau modificarea bilantului si a contului de profit şi pierdere

3- contractarea unui imprumut bancar pe termen lung pentru dotarea cu utilaje de inalta
performanta

4- evaluarea periodica a angajatilor

5- concedierea unui angajat in urma nerealizarii sarcinilor postului

6- aprobarea retehnologizarii

7- aprobarea pentru deschiderea unei noi sectii de productii

8- stabilirea unei ordini de zi judicioase pentru sedintele saptamanale

6
9- aprobarea unui program de training pentru perfectionarea profesionala a angajatilor din
sectiile de productie

10- aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pe anul 2009

Incadrarea tipologica a deciziilor se face dupa urmatorul plan de criterii, cu


prescurtarile:

C1-dupa orizont si implicatii

S-decizii strategice T-decizii tactice C-decizii curente

C2–dupa esalonul managerial

SU-superior M-mediu I-inferior

C3-dupa frecventa aparitiilor

U-decizii unice A-decizii aleatorii P-decizii periodice

C4-dupa posibilitatea anticiparii

A-anticipative IM-imprevizibile

C5-amploarea sferei decizionale a decidentului

IN-integrale AV-avizate

C6-dupa natura variabilelor implicate

CE-decizii certe R-decizii in conditii de risc I-decizii incerte

C7-sfera de cuprindere a decidentului

P-participative IND-individuale

Tabelul 2 - Incadrarea tipologica a deciziilor

Decizia C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
S T C SU M I U A P A IM IN AV CE R I P IND
1 Decizia 1 x x x x x x x

2 Decizia 2 x x x x x x x
3 Decizia 3 x x x x x x x
4 Decizia 4 x x x x x x x
5 Decizia 5 x x x x x x x
6 Decizia 6 x x x x x x x
7 Decizia 7 x x x x x x x
8 Decizia 8 x x x x x x x
9 Decizia 9 x x x x x x x
1 Decizia10 x x x x x x x
7
0
Total (%) 5 4 1 10 -- -- 5 -- 5 10 --- 40 60 50 5 1 6 40
0 0 0 0 - - 0 - 0 0 0 0 0

Deciziile se incadreaza de asemenea prin prisma functiilor si a functiunilor, dupa cum


urmeaza:

Pv-previziune
O-organizare
Co-coordonare
A-antrenare
C-E-control-evaluare
PM-procesul de management in ansamblul sau
C-D-cercetare-dezvoltare
P-productie
C-comerciala
Ps-personal
F-C-financiar contabila
SC-societate comerciala in ansamblul sau

Tabelul 3. Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Decizia Functiile managementului Functiuni ale firmei


Pv O Co A C-E PM C-D P C RU F-C SC
Decizia1 x x
Decizia2 x x
Decizia3 x x
Decizia4 x x
Decizia5 x x
Decizia6 x x
Decizia7 x x
Decizia8 x x
Decizia9 x x
Decizia10 x x
TOTAL 10 2 20 2 20 10 10 10 - 30 20 30
0 0

Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in tabelul


4.Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:
C1-fundamentare stiintifica
C2-imputernicirea deciziei
C3-incadrarea in ansamblul deciziilor
C4-oportunitatea deciziei
C5-formularea corespunzatoare a deciziei

Tabelul 4. Parametrii calitativi ai deciziilor


Decizia Cerinte de rationalitate
C1 C2 C3 C4 C5
8
Decizia 1 x x x x
Decizia 2 x x x
Decizia 3 x x x x
Decizia 4 x x x
Decizia 5 x x x
Decizia 6 x x x x
Decizia 7 x x x x
Decizia 8 x x
Decizia 9 x x
Decizia 10 x x x
TOTAL(%) 60 100 100 60

1.1.3.3.Subsistemul informational

Informational, managementul inseamna date, informatii, fluxuri si circuite


informationale, mijloace de tratare a informatiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea,
adoptarea si aplicarea deciziilor. Un manager modern nu poate conduce fara calculator, nu
poate adopta decizii complexe, startegice sau tactice, fara sprijinul calculatorului electronic.
Apelarea acestui instrument nu inlatura, ci dimpotriva, creste rolul sistemului informational.

In cadrul SC AZOMA SA, s-a impelmentat unui sistem ERP, pentru ca numai prin
introducerea unui astfel de sistem informatic de inalta performanta, bazat pe baze de date
ORACLE, isi putea gestiona in mod eficient toate resursele companiei. Sistemul ERP permite
realizarea integrarii tuturor functiilor de conducere ale companiei, plecand de la planificare,
asigurarea stocului de materii prime si materiale, definirea tehnologiilor, coordonarea
proceselor de productie si, nu in ultimul rand, la realizarea gestiunii financiar-contabile, a
resurselor umane, a stocurilor de produse finite si terminand cu dezvoltarea si mentinerea
relatiilor cu clientii si partenerii de afaceri. Astfel, toate documentele vor fi tipizate, iar
circuitele informationale bine delimitate.Prin implementarea unui astfel de sistem si prin
pregatirea personalului in scopul folosirii lui, vor disparea si deficientele sistemului
informational precum:

-distorsiunea- modificarea neintentionata a mesajului informational, ca urmare a


diferentelor de pregatire a persoanelor implicate in transmiterea informatiilor, folosirii pe
suporti informationali neadecvati ori utilizarii de mijloace necorespunzatoare in tratarea
acestora

-redundanta- reflecatata in transmiterea acelorasi informatii pe canale informationale


paralele, folosind modalitati de prezentare diferite si avand beneficiari diferiti

-supraincarcarea circuitelor informationale- provoaca o „sufocare” a managerilor si


executantilor cu informatii nerelevante

Dintre documentele si formularele in cadrul SC AZOMA SA, putem aminti:

9
Tabelul 5. Lista documentelor din cadrul firmei.

Nr. Denumirea Codul Ediţia Revizia Data


crt documentului documentului docum docum aprobării
. entului entului documentului
1 Manualul Calităţii MC-1 1 1 11.06.2008
2 Controlul documentelor PS.01.00.00 1 0 03.10.2007
3 Controlul înregistrărilor PS.02.00.00 1 0 03.10.2007
4 Audituri interne ale calităţii PS.03.00.00 1 0 03.10.2007
5 Controlul produsului neconform PS.04.00.00 1 0 03.10.2007
6 Acţiuni corective şi preventive PS.05.00.00 1 0 03.10.2007
7 Evaluarea gradului de satisfacţie al clienţilor PS.06.00.00 1 0 03.10.2007
8 Analiza efectuată de management PS.07.00.00 1 0 03.10.2007
9 Determinarea şi analiza cerinţelor clientului PS.08.00.00 1 1 16.05.2008
10 Aprovizionare PS.09.00.00 1 2 06.06.2008
11 Controlul proiectării şi dezvoltării PS.10.00.00 1 2 06.06.2008
12 Asigurarea competenţei, conştientizării şi PS.11.00.00 1 1 16.05.2008
instruirii
13 Controlul dispozitivelor de măsurare şi PS.12.00.00 1 1 16.05.2008
monitorizare
14 Monitorizarea şi măsurarea produsului 1 2 06.06.2008
PS.13.00.00
15 Realizarea produsului PS.14.00.00 1 1 16.05.2008
16 Asigurarea mentenanţei echipamentelor PS.15.00.00 1 1 16.05.2008
17 Evaluarea furnizorilor PO.09.01.00 1 0 03.10.2007
18 Integrarea noilor angajaţi IL.11.00.01 1 0 16.05.2008
19 Verificarea internă a ruletelor IL.12.00.01 1 0 16.05.2008
20 Regulament Intern RI 1 0 03.10.2007
21 Fise de post

Tabelul 6. Lista formularelor din cadrul firmei.


Nr. Denumirea formularului Codul Ediţ Revi Denumirea
crt. formularului ia zia documentului aferent
1 Foaie de observaţii PS.01.00.01 1 0 Controlul documentelor
2 Lista de difuzare PS.01.00.02 1 0 Controlul documentelor

cod PS.01.00.10
3 Lista de retragere PS.01.00.03 1 0 Controlul documentelor

10
cod PS.01.00.10
4 Lista de control a reviziilor PS.01.00.04 1 0 Controlul documentelor
5 Lista documentelor controlate ale PS.01.00.05 1 0 Controlul documentelor
sistemului de management al calităţii
6 Lista formularelor sistemului de PS.01.00.06 1 0 Controlul documentelor
management al calităţii
7 Cerere de modificare documente MQ PS.01.00.07 1 0 Controlul documentelor
8 Lista auditorilor interni ai AZOMA PS.03.00.01 1 0 Audituri interne ale
calităţii
9 Programul anual de audituri interne PS.03.00.02 1 0 Audituri interne ale
calităţii
10 Planul de audit PS.03.00.03 1 0 Audituri interne ale
calităţii
11 Fişa de verificare PS.03.00.04 1 0 Audituri interne ale
calităţii
12 Nota de neconformităţi PS.03.00.05 1 0 Audituri interne ale
calităţii
13 Raportul de audit PS.03.00.06 1 0 Audituri interne ale
calităţii
14 Raport de neconformitate (RNC) PS.04.00.01 1 0 Controlul produsului
neconform
15 Registru de înregistrare a RNC PS.04.00.02 1 0 Controlul produsului
neconform
16 Raport de acţiuni preventive (RAP) PS.05.00.01 1 0 Acţiuni corective şi
preventive
17 Registru de înregistrare a RAP PS.05.00.02 1 0 Acţiuni corective şi
preventive
18 Raport de reclamaţie a produsului 1 0 Evaluarea gradului de
PS.06.00.01 satisfacţie al clienţilor
19 Sinteza reclamaţiilor de la clienţi PS.06.00.02 1 0 Evaluarea gradului de
satisfacţie al clienţilor
20 Chestionare de evaluare a satisfacţiei PS.06.00.03 1 0 Evaluarea gradului de
clienţilor satisfacţie al clienţilor
21 Fişe de evaluare a satisfacţiei PS.06.00.04 1 0 Evaluarea gradului de
clienţilor satisfacţie al clienţilor
22 Planificarea analizelor efectuate de PS.07.00.01 1 0 Analiza efectuată de
management management
23 Sinteza rapoartelor de audit intern PS.07.00.02 1 0 Analiza efectuată de
management
24 Sinteza rapoartelor de PS.07.00.03 1 0 Analiza efectuată de
neconformitate management
25 Sinteza privind gradul de satisfacţie PS.07.00.04 1 0 Analiza efectuată de
al clienţilor management
11
26 Plan promovare PS.08.00.01 1 1 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
27 Calculaţie structuri metalice (Fişa de PS.08.00.02 1 0 Determinarea şi analiza
analiză) cerinţelor clientului
28 Fişă generală client PS.08.00.03 1 0 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
29 Ofertă PS.08.00.04 1 0 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
30 Registru de evidenţă a ofertelor PS.08.00.05 1 0 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
31 Registru de evidenţă a contractelor PS.08.00.06 1 0 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
32 Evidenţă facturi emise PS.08.00.07 1 0 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
33 Jurnal pentru vânzări PS.08.00.08 1 0 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
34 Situaţia veniturilor PS.08.00.09 1 0 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
35 Fişă de necesar PS.09.00.01 1 0 Aprovizionarea
36 Cereri de ofertă către furnizori PS.09.00.02 1 0 Aprovizionarea
37 Centralizator oferte materiale PS.09.00.03 1 0 Aprovizionarea
38 Comanda de aprovizionare PS.09.00.04 1 0 Aprovizionarea
39 Nota de recepţie şi constatare de PS.09.00.05 1 0 Aprovizionarea
diferenţe
40 Centralizator aprovizionare materiale PS.09.00.06 1 0 Aprovizionarea
pe lucrare
41 Fişa urmărire comenzi aprovizionare PS.09.00.07 1 0 Aprovizionarea
42 Centralizator materiale pe lucrare PS.10.00.01 1 0 Controlul proiectării şi
dezvoltării
43 Planificarea şi monitorizarea PS.10.00.02 1 0 Controlul proiectării şi
proiectării tehnologică dezvoltării
44 Proces verbal CTE PS.10.00.03 1 0 Controlul proiectării şi
dezvoltării
45 Centralizator de materiale şi manoperă PS.10.00.04 1 0 Controlul proiectării şi
dezvoltării
46 Fişă tehnologică PS.10.00.05 1 0 Controlul proiectării şi
dezvoltării
47 Plan de control PS.10.00.06 1 0 Controlul proiectării şi
dezvoltării
48 Specificaţia procedurii de sudare PS.10.00.07 1 0 Controlul proiectării şi
dezvoltării
49 Fişă modificare proiect tehnologic PS.10.00.08 1 0 Controlul proiectării şi
dezvoltării
50 Registrul modificări desene pe PS.10.00.09 1 0 Controlul proiectării şi
produs dezvoltării
51 Proces verbal validare proiect PS.10.00.10 1 0 Controlul proiectării şi
12
tehnologic dezvoltării
52 Matricea de competenţe PS.11.00.01 1 0 Asigurarea competenţei,
conştientizării şi instruirii
53 Planul de instruire anual PS.11.00.02 1 0 Asigurarea competenţei,
conştientizării şi instruirii
54 Formular de cerere pentru angajare PS.11.00.03 1 0 Asigurarea competenţei,
conştientizării şi instruirii
55 Ghid pentru interviu PS.11.00.04 1 0 Asigurarea competenţei,
conştientizării şi instruirii
56 Formular apreciere angajat PS.11.00.05 1 0 Asigurarea competenţei,
conştientizării şi instruirii
57 Chestionarul la încetarea contractului PS.11.00.06 1 0 Asigurarea competenţei,
de muncă conştientizării şi instruirii
58 Fişă de evidenţă a mijlocului de 1 0 Controlul dispozitivelor de
măsurare şi monitorizare
PS.12.00.01
măsurare şi monitorizare
59 Registru de evidenţă a DMM 1 0 Controlul dispozitivelor de
PS.12.00.02
măsurare şi monitorizare
60 Planul anual de verificări 1 0 Controlul dispozitivelor de
PS.12.00.03
metrologice a DMM măsurare şi monitorizare
61 Registru verificări interne rulete PS.12.00.04 1 0 Controlul dispozitivelor de
măsurare şi monitorizare
62 Fişă de măsurători PS.13.00.01 1 0 Monitorizarea şi măsurarea
produsului
63 Notă de predare PS.13.00.02 1 0 Monitorizarea şi măsurarea
produsului
64 Declaraţia de conformitate/ Certificat PS.13.00.03 1 0 Monitorizarea şi măsurarea
de garanţie produsului
65 Comandă lansare în fabricaţie PS.14.00.01 1 0 Realizarea produsului
66 Notă internă de lansare PS.14.00.02 1 0 Realizarea produsului
67 Lista catalogului de produse PS.14.00.03 1 0 Realizarea produsului
68 Registrul de evidenţă a comenzilor PS.14.00.04 1 0 Realizarea produsului
interne
69 Program lunar de fabricaţie PS.14.00.05 1 0 Realizarea produsului
70 Bon de consum PS.14.00.06 1 0 Realizarea produsului
71 Registrul de evidenţă a bonurilor de PS.14.00.07 1 0 Realizarea produsului
consum
72 Grafic de urmărire a realizării comenzii PS.14.00.08 1 0 Realizarea produsului
73 Bon de predare-transfer-restituire PS.14.00.09 1 0 Realizarea produsului
74 Registrul de evidenţă a bonurilor de PS.14.00.10 1 0 Realizarea produsului
predare
75 Raport de control şi retribuire PS.14.00.11 1 0 Realizarea produsului
76 Raport de producţie prestări servicii PS.14.00.12 1 0 Realizarea produsului
77 Raport de activitate lucrări PS.14.00.13 1 0 Realizarea produsului
nenormate
78 Cerere de modificare proces PS.14.00.14 1 0 Realizarea produsului
79 Fişa de întreţinere lunară a PS.15.00.01 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamentului echipamentelor
13
80 Planul anual de întreţinere a PS.15.00.02 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamentelor echipamentelor
81 Fişă de intervenţie mentenanţă PS.15.00.03 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamente echipamentelor
82 Foaia de parcurs PS.15.00.04 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamentelor
83 Plan de revizii auto PS.15.00.05 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamentelor
84 Proces verbal luare la cunoştinţă PS.15.00.06 1 0 Asigurarea mentenanţei
documente echipamentelor
85 Proces verbal predare-primire PS.15.00.07 1 0 Asigurarea mentenanţei
autovehicul echipamentelor
86 Evidenţă hardware-software PS.15.00.08 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamentelor
87 Fişă de întreţinere anuală a PS.15.00.09 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamentului informatic echipamentelor
88 Fişă de intervenţie mentenanţă PS.15.00.10 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamente informatice echipamentelor
89 Cerere suplimentare telefonie mobilă PS.15.00.11 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamentelor
90 Chestionar de evaluare a furnizorului PO.09.01.01 1 0 Evaluarea furnizorilor
91 Fişă de evaluare/reevaluare a PO.09.01.02 1 0 Evaluarea furnizorilor
furnizorului
92 Lista furnizorilor acceptaţi PO.09.01.03 1 0 Evaluarea furnizorilor

Cele doua documente ale organizatiei pentru care vom reprezenta cicuitul
informational sunt: nota de intrare- receptie si contractul de executie.

Nota de intrare-receptie. Receptia materialelor, in depozitul de materiale se face pe


baza notei de intrare-receptie(NIR), care se intocmeste de catre gestionarul depozitului, dupa ce
isi da avizul ca materialele primite sunt conform cerintelor primite de la nivelul superior. El
intocmeste NIR in 3 variante. Exemplarul trei ramane la depozit unde se arhiveaza, iar celelalte
doua se transmit departamentului comercial si anume, serviciului de aprovizionare, unde dupa
ce se inregistreaza cantitatea si calitatea, exemplarul unu se arhiveaza. Aici se ataseaza si
factura, care impreuna cu exemplarul doi se trimite la departamentul financiar-contabil. Dupa
ce se inregistreaza in contabilitate cantitatea prevazuta, se trimite la gestionarul depozitului, in
vederea calcularii stocurilor, iar in final, se intoarce la contabilitate unde se arhiveaza.

Verificare
Dep comercial si manip Arhivare
Depozit materiale Exemplar
1

14
Exemplar
2

NIR Exemplar Contab Manip Depozit Manip Contab Arhivare


3

Contab- Departamentul contabilitate


Manip- Manipularea documentului

Contractul de executie. Realizat in 3 copii, acesta porneste de la departamentul


comercial, unde este semnat de directorul compartimentului. Apoi, cele trei copii ajung la
directorul general, care le verifica si le semneaza: pe una o arhiveaza, pe a doua o trimite la
departamentul financiar-contabil, pentru inregistrare si arhivare, iar a treia e trimisa din nou la
departamentul comercial unde se inregistreaza si arhiveaza.

Dir general Verificare si Arhivare


Dep comercial manipulare
Exemplar
1
Exemplar
2
Contab Manip Arhivare
Contractul de Exemplar
executie 3
Dep comercial Manip Arhivare

Pentru a analiza dotarea tehnica a unui compartiment din organizatia SC AZOMA SA


ne vom folosi de compartimentul serviciul tehnic. Acesta e compus din 5 ingineri si detine:

-5 calculatoare de inalta performanta:

-procesor: Intel Quad Cor 2,4 GHz


- tip memorie: 8 GB DDR 3
- capacitate: 1 TB
- placa video: Nvidia Geforce 9400 GX, dotate cu soft-uri special folosite in
proiectare: AutoCad, ACAD, OrCad, 3DSMax.
- imprimante si scannere atasate la fiecare calculator
- 2 plotere
-planse de desen etc
Toate echipamentele sunt legate în reţea şi sunt conectate la INTERNET.

1.1.3.4.Subsistemul organizatoric

15
Regulamentul de organizare si functionare reprezinta cea mai completa forma de
prezentare si reprezentare a structurii organizatorice a unei organizatii. El reprezinta ansamblul
reglementarilor menite sa asigure buna functionare a organizatiei pentru care a fost elaborat.
Societatea SC AZOMA SA foloseste ca si regulamnet de organizare si functionare manualul de
calitate. Cat priveste organigrama, managementul superior inca lucreaza la ea. Prezentam in
continuare cateva fise de post:

Fisa postului
Director general
I.Descrierea postului
1.Denumirea postului: DIRECTOR GENERAL
2.Nivelul ierarhic: 3
3.Ponderea ierarhica: 7
4.Relatii organizatorice:
- de autoritate :-ierarhice: - este subordonat Consiliului de Administraţie (CA)
- are in subordine:
- Director Economic
- Director Comercial
- Director Resurse Umane
- Director Tehnic
- Director productie
- Administrator IT
- Director MQ

- functionale: aproba procedurile de importanta generala pentru


organizarea si derularea proceselor principale la nivel de firma.
- de reprezentare: reprezinta firma fata de organele de control de specialitate, in relatia cu
furnizorii, clientii, persoanele/organizatiile din tara si din strainatate cu care intra in contact in
interes de serviciu.
5.Sarcini, competente si responsabilitati:
- Stabileste politica şi obiectivele în domeniul calitătii.
- Aproba organigrama organizatiei.
- Asigura resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul S.C.
AZOMA S.A.
- Numeste Reprezentantul managementului pe probleme de calitate.
- Asigura resurse materiale si umane necesare desfasurarii optime a activitatilor din
cadrul sistemului de management al calitatii.
- Aprobă Manualul Calitătii, procedurile de sistem, procedurile operationale, instructiunile de
lucru.
- Prezideaza sedintele de analiza a sistemului de management al calitatii.
- Analizeaza si decide asupra modului de tratare al neconformităţilor pe baza
informatiilor primite de la Comisia de analiza a neconformitatilor.
- Aprobă actiunile corective din rapoartele de neconformitate, aproba termenele şi
responsabilii pentru rezolvarea lor.

16
- Aproba actiunile corective/preventive/de imbunatatire necesare rezultate în urma
analizelor efectuate de management.
- Stabileste capabilitatea organizatiei de a satisface cerintele clientului.
- Negociaza si semnează contractele.
- Aproba modificarile contractelor cu clientii, privind preturile.
- Decide evaluarea furnizorilor prin audit extern de secunda parte.
- Decide asupra includerii/neincluderii, respectiv mentinerii/eliminării furnizorilor
pe/de pe lista furnizorilor acceptati.
- Aproba comenzile şi contractele de aprovizionare.
- Aproba modificari ale proceselor de realizare a produselor.
- Aproba planul de instruire anual.
- Nominalizeaza lectorii pentru instruirile interne pe teme de managementul calităţii
şi pe probleme profesionale.
- Aproba fisele de post.
- Aproba programul anual de efectuare a auditurilor interne.
- Aproba conducatorii echipelor de audit si componenta echipelor de audit.
- Ia decizii asupra angajarii personalului.
- Raspunde de:- Calitatea relatiei cu furnizorii şi clientii
- Folosirea eficienta a resurselor firmei
- Respectarea obligatiilor firmei fata de furnizori, clienti, organele
financiare şi organismele
- Asigurarea drepturilor banesti ale personalului angajat al firmei
conform clauzelor contractuale si legislatiei muncii
- Indeplinirea la termen si in conformitate cu dispozitiile legale a
obligatiilor fata de banci, furnizori si clienti
- Calitatea climatului organizaţional
- Calitatea managementului firmei
- Corectitudinea datelor raportate
- Coordonarea eficienta a personalului din subordine
-Utilarea corespunzatoare a subordonatilor cu echipamentele si
consumabilele necesare
-Calitatea pregatirii profesionale a angajatilor din subordine
-Imbunatatirea permanenta a pregatirii sale profesionale si de
specialitate
II. Cerintele postului:
1.Competenta profesionala:
-nivel studii: studii superioare
-pregatire: management, finante, vanzari, legislatie
-experienta:- vechime in specialitate: minim 5 ani
- vechime pe un post similar: minim 3 ani
2.Competenete manageriale:
- cunostinte: - Cunostinte privind procesul de vanzare
- Cunostinte privind tehnici de negociere
- Cunostinte de management
- Microsoft Office
- Cunoasterea in profunzime a pietei locale
- Cunoasterea generala a mediului de afaceri romanesc
- Cunoştinţe minime de contabilitate primară
- Cunoasterea legislatiei in domeniu
17
- calitati si aptitudini - Aptitudine generala de invatare
- Aptitudini de comunicare
- Aptitudini de calcul
- Aptitudinea de a lucra cu documente
- Planificare si organizare a operatiilor si activitătilor
- Abilitati de negociere

-caracteristici de personalitate: gandire strategica, spontaneitate, spirit practic, informarea,


ajutorarea si dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea şi controlul
oamenilor, ambiţie, incredere in sine, activism, energie, fluenta verbala.
3.Cerinte specifice:sa fie evaluat periodic de o comisie speciala

Fisa postului
Director economic

I.Descrierea postului
1.Denumirea postului: DIRECTOR ECONOMIC
2. Compartiment: Financiar-contabil
3.Nivelul ierarhic: 4
4.Ponderea ierarhica: 2
5.Relatii organizatorice:
- de autoritate :- ierarhice: -este subordonat Directorului General
- are in subordine: pe directorul financiar si pe seful contabil
- functionale: - cu toate serviciile, birourile si alte entitati functionale;
- cu persoane juridice si persoane fizice care au tangenta cu
sfera sa de activitate.

- de colaborare: cu directorii din esalonul superior managerial


- de reprezentare: reprezintă firma faţă de organele de control de specialitate, în relaţia cu
băncile/alte instituţii financiare, cu persoanele/organizaţiile cu care intră în contact în interes de
serviciu.

6.Sarcini, competente si responsabilitati:


- organizeaza, indruma, conduce, controleaza si raspunde de desfasurarea in mod eficient a
activitatii financiar-contabile a societatii in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare;
- asigura, organizarea si gestionarea in mod eficient a integritatii intregului patrimoniu al
societatii in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare si normele sau reglementarile interne
ale societatatii;
-organizeaza si coordoneaza contabilitatea operatiilor de capital, contabilitatea
imobilizarilor, contabilitatea stocurilor, contabilitatea tertilor, contabilitatea trezoreriei,
contabilitatea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor, contabilitatea angajamentelor si altor
elemente patrimoniale, contabilitatea de gestiune in conformitate cu legislatia in vigoare;
-urmareste respectarea principiilor contabile si ale evaluarii patrimoniului (prudentei,
permanentei metodelor, continuitatii activitatii, independentei exercitiului, intangibilitatii
bilantului de deschidere, necompensarii);
18
-organizeaza si coordoneaza controlul financiar preventiv, stabilind operatiunile si
documentele ce se supun controlului financiar preventiv, precum si persoanele care exercita
acest control;
-raspunde de consemnarea corecta si la timp, in scris, in momentul efectuarii ei, in
documente justificative a oricarei operatii care afecteaza patrimoniul societatii si de
inregistrarea cronologica si sistematica in evidenta contabila a documentelor justificative in
conformitate cu prevederile legale in vigoare;
-raspunde de stabilirea corecta a documentelor care se intocmesc si de circuitul lor in
cadrul societatii. Pe document se va trece in mod obligatoriu numele, prenumele si functia celui
care il intocmeste, semneaza si raspunde de realitatea datelor trecute in acestea;
-raspunde de efectuarea inventarierii generale a patrimoniului la inceputul activitatii, cel
putin odata pe an, pe parcursul functionarii sale, in orice situatii prevazute de lege si de cite ori
directorul general al societatii o cere;
-organizeaza si participa la intocmirea lucrarilor de inchidere a exercitiului financiar-
contabil, la operatiunile de inventariere a patrimoniului urmarind modul de valorificare a
rezultatelor inventarierii;
- raspunde de evidenta formularelor cu regim special;
-organizeaza controlul asupra operatiilor patrimoniale;
-raspunde de respectarea disciplinei de casa, a regulamentului operational de casa si a
celorlalte dispozitii privind operatiunile cu numerar, efectuind personal sau prin alta persoana
imputernicita, cel putin lunar si inopinant controlul casieriei, atit sub aspectul existentei faptice
a valorilor banesti cit si sub aspectul securitatii acestora;
-asigura si raspunde indeplinirea la termen a obligatiilor societatii fata de bugetul statului si
terti in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare;
-supervizeaza implementarea procedurilor de contabilitate cu ajutorul programului
informational;
-supravegheaza reconcilierea si inchiderea conturilor;
-asigura si raspunde de elaborarea balantei de verificare la termenele stabilite de legislatia
in vigoare;
-efectueaza analiza financiar contabila pe baza de bilant, pe care o prezinta in consiliul de
administratie si respectiv adunarii generale a asociatilor;
-este consultat de catre entitatile functionale ale societatii in legatura cu problemele
referitoare la activitatea serviciului;
-este consultat de catre conducerea societatii in probleme care sunt de competenta
serviciului;
-avizeaza lucrari pe probleme de contabilitate a stocurilor, de urmarire, evidenta, decontari,
cheltuieli-venituri, bilant, analize de sistem, tehnica de calcul;
-participa la sustinerea si discutarea lucrarilor elaborate in cadrul serviciului;
-intocmeste aprecieri asupra activitatii desfasurate de personalul din subordine si propune
pentru promovare si stimulare materiala pe cei mai buni;
-reprezinta societatea in cazurile incredintate prin delegare;
-raspunde de eficienta si calitatea lucrarilor executate in cadrul serviciului la termenele
stabilite prin reglementari interne sau prin alte acte normative;
-raspunde de buna pregatire profesionala a salariatilor din subordine si propune masuri
pentru perfectionarea cunostintelor acestora;
-raspunde de respectarea programului de lucru si a disciplinei muncii in cadrul serviciului
pe care il coordoneaza;
-raspunde de indeplinirea oricaror altor sarcini prevazute de Legea contabilitatii 82/1991,
de regulamentul de aplicare a acesteia, precum si de celelalte reglementari legale in vigoare, pe
linie economica si financiar-contabila;
19
-raspunde disciplinar, civil, material si penal, pentru pagubele provocate unitatii prin
executarea defectuoasa a atributiilor sau prin neexecutarea acestora

II. Cerintele postului:


1.Competenta profesionala:
-nivel studii: -studii superioare economice
-diploma de expert contabil
-pregatire: Management, Legislaţie, Contabilitate
-experienta: - o vechime de cel putin 4 ani in domeniu, cuprinzand toate aspectele
activitatii financiar-contabile;
2.Competenta manageriala:
-cunostinte: -sa posede cunostinte temeinice in ceea ce priveste sistemul organizatoric si
financiar-contabil;
-sa posede cunostinte solide in ceea ce priveste legislatia in vigoare privind
domeniul financiar-contabil;
-sa probeze o buna cunoastere a conducerii contabilitatii computerizate;
-calitati si aptitudini -inteligenta (gandire logica, memorie, capacitate de analiza si sinteza);
-capacitate de organizare si conducere a activitatii serviciului;
-capacitate de a prelucra informatiile, de a le interpreta si de a le
valorifica prin luarea de decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali;
-corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu
oamenii;
3.Cerinte specifice: sa-si evalueze cunostintele o data la 2 ani

Fisa postului
Director de productie
I.Descrierea postului
1.Denumirea postului: DIRECTOR PRODUCTIE
2. Compartiment: PRODUCTIE
3.Nivelul ierarhic: 4
4.Ponderea ierarhica: 7
5.Relatii organizatorice:
- de autoritate :- ierarhice: -este subordonat Directorului General
- are in subordine: sectiile de productie si de control

- functionale: aprobă procedurile de importanţă generală pentru organizarea


şi derulare proceselor principale la nivel de departament în acest sens, are relaţii cu: şefii de
secţie

- de reprezentare: reprezintă firma faţă de organele de control de specialitate, în relaţia cu


furnizorii, clienţii, persoanele/organizaţiile din ţară şi din străinătate cu care intră în contact în
interes de serviciu

6.Sarcini, competente si responsabilitati:


- Se preocupa de realizarea programului de productie.
20
- Organizeaza pregatirea liniilor tehnologice pe formatii de lucru si pe schimburi, functie
de cerintele programului lansat.
- Intocmeste programul zilnic de productie pentru formatiile de lucru si schimburi si
urmareste realizarea acestuia.
- Intocmeste programarea personalului pe liniile tehnologice functie de programul zilnic
de productie.
- Se preocupa de dotarea echipamentelor de fabricatie, din cadrul liniilor tehnologice, cu
DMM-uri corespunzatoare desfasurarii proceselor in conditii optime.
- Face propuneri de reparatii curente, colaboreaza cu Biroul Mentenanţă-Administrativ la
elaborarea programului anual de reparatii si convine cu acesta asupra termenelor de
executie.
- Participa la receptia lucrarilor de reparatii ale utilajelor de producţie sesizând
eventualele neconformităţi.
- Coordoneaza intocmirea evidentelor zilnice privind avariile si opririle accidentale ale
utilajelor. Tine sub control completarea fiselor de mentenanta a utilajelor. Ia masuri de
reducere a opririlor accidentale.
- Se preocupa de predarea ritmica a produselor finite la magazie. Avizeaza notele de
predare.
- Răspunde de păstrarea documentaţiei tehnologice aferente fluxurilor de fabricaţie şi ia
măsuri de cunoaştere a acestora de către personalul implicat.
- Răspunde de aplicarea tehnologiilor aprobate şi de încadrarea în consumurile specifice
aprobate.
- Răspunde şi asigură cadrul necesar păstrării secretului tehnologiilor de fabricaţie.
II. Cerintele postului:
1.Competenta profesionala:
-nivel studii: -studii superioare tehnice, specializar
-pregatire: specializari, perfectionari, autorizari
-experienta:- în specialitate: 4 ani
- pe post: minim 2 pe post asemănător

2.Competenta manageriala:
-cunostinte: -specifice domeniului de lucru:
- cunoaşterea proceselor tehnologice specifice, a materialelor,
echipamentelor şi utilajelor precum şi a metodelor de lucru.
- în domeniul sănătăţii şi securităţii în muncă:
- legislaţia generală şi specifică privind: sănătatea şi securitatea în muncă,
prevenirea şi stingerea incendiilor, regulile de sănătate şi igienă specifice locului de muncă;
- simbolurile de avertizare a pericolelor la locul de muncă;
- echipamentul de protecţie specific;
- echipamentul de stingere a incendiilor;
- planul de evacuare al atelierului, fabricii;
- procedurile de urgenţă, de prim ajutor şi de evacuare.

-calitati si aptitudini :- capacitate de decizie analiza si coordonare in domeniul sau


- capacitate de sinteza si interpretare a informatiilor
- fermitate in fundamentarea concluziilor
- competente in rezolvarea problemelor
- spirit organizatoric de colaborare si cooperare
3.Cerinte specifice: -

21
1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1.Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1.Consideratii generale

Pentru perioada analizata, respectiv 2006-2008, activitatea economico- financiara a


SC AZOMA SA poate fi apreciata ca eficienta din punctul de vedere al inregistrarii profitului,
insa a avut o perioada defavorabila in anul 2007, acesta scazand cu 70%, inregistrand apoi in
2008 rezultate favorabile, crescand aproximativ de 10 ori. Acest lucru s-a datorat faptului ca
firma a avut ca activitate de baza fabricatia de utilaje si instalatii pentru agricultura si
zootehnie,iar din 2005 s-a reprofilat pe structuri metalice. Lipsa de personal calificat pe
structuri metalice, investitiile majore, departamentul comercial slab dezvoltat, au dus in prima
faza la scaderea veniturilor totale. Cheltuielile au scazut si ele dar intr-o masura mai mica, de
aceea profitul a scazut si el. O data cu depasirea acestor probleme, rezultatele econimice s-au
imbunatatit considerabil, mai ales in conditiile in care a existat cerere pe piata pentru noile
produse.

Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuare au rostul de a depista


viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi
utilizate in remodelarea manageriala.

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si


eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.Insa cea mai importanta resursa
ramane resursa umana. In cadrul SC AZOMA SA, personalul a inregistrat o crestere de la 89 de
angajati in 2006, la 140 de angajati in 2008.
Situatia personalului, ca dimensiune si structura este urmatoarea:
Tabelul 7. Situatia personalului.
Nr. Crt Categorii de personal Realizat
2006 2007 2008
1 Muncitori direct productivi 68 71 101
2 Muncitori indirect productivi 4 5 5
3 Total muncitori 72 76 106
4 Total personal 89 99 140

În intervalul de timp 2006 – 2007, numărul de personal a înregistrat o creştere absolută


de 10 persoane (de la 89 la 99 salariaţi), iar in intervalul 2007-2008, o cresterea absoluta de 41
de persoane(de la 99 la 140). Mărirea numărului de salariaţi este rezultatul creşterii volumului
de activitate al firmei: in prezent SC AZOMA SA produce pe langa structuri metalice,
echipamente agricole si de zootehnie, si: confectii metalice/ profile sudate, automotive,
prelucrari metalice, otel beton fasonat.

22
Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o au muncitorii (80% în anul
2006, 76,7% in anul 2007, respectiv 75,7% in anul 2008), iar în cadrul acestora muncitorii
direct productivi.
Intreaga activitate de planificare strategica a necesarului de personal, precum si a
cheltuielilor aferente cu resursele umane(cheltuieli cu munca vie, salarii directe, impozite,
CAS, CASS etc), trebuie sa urmareasca, din punct de vedere manageial, respectarea
urmatoarei corelatii fundamentale:
ICA ≥ IFS ≥ INs
Daca impartim aceasta relatie prin indicatorul numarului de salatiati:
I CA I FS I Ns
≥ ≥
I Ns I Ns I Ns , obtinem:
_

IW ≥ I S ≥100%
ICA-indicele cifrei de afaceri
IFS- indicele fondului de salarii
INs- indicele numarului de salariati
CA
IW- indicele productivitatii muncii W= *100
Ns
_ _
FS
S=
I S - indicele salariului mediu Ns

Situatia pe firma SC AZOMA SA , in ce priveste acesti indicatori este urmatoarea:

Tabelul 8. Indicatori economici.

Nr Denumirea indicatorului 2007/2006 2008/2007


crt
1. Cifra de afaceri 91,39 154,14
2. Numarul de salariati 111,23 141.41
3. Fondul de salarii 110.05 151.48
4. Salariu mediu 98.93 107.11
5. Productivitatea muncii 82,15 108.99

Pentru 2007/2006:
ICA ≤IFS ≤INs: 91.39 ≤ 110.05 ≤ 111,23
_

IW ≤ IS : 82,15 ≤ 98.93

Pentru 2008/2007:
ICA ≥IFS ≥INs : 154,14 ≥ 151.48 ≥ 141.41
23
_

IW ≥ I S : 108.99 ≥ 107.11
Ne confruntam cu doua situatii: la primul grup de indicatori(2007/2006) nu se respecta
corelatiile de mai sus, in timp ce pe perioada urmatoare ei se modifica in sens pozitiv. Deoarece
situatia nefavorabila dureaza pentru o perioada scurta de timp e posibil ca firma sa se confrunte
cu cresterea preturilor la produsele finite.

1.2.1.3.Analiza cheltuielilor

Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element


definitoriu al analizei-diagnosticului. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica
cheltuielilor totale a inregistrat valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator:

Tabelul 9. Dinamica cheltuielilor.


Nr. crt. Denumire indicator 2007/2006 2008/2007
1. Cifra de afaceri 91,39 154,14

2. Cheltuieli totale 95,56 130,97


3. Cheltuieli materiale 89.48 120.3
4. Cheltuieli cu personalul 110.05 151.48

5. Profitul brut 27,77 1009,62


6. Profitului net 27,77 1009,62

Prb=VT – CT Prb= Profitul brut


VT=venituri totale=CA(cifra de afaceri)+Vfinanciare+Vexceptionale
CT=costuri totale=Cexploatare+Cfinanciare+Cexceptionale
Prn=Prb-Impozite

Se constata, in 2007 fata de 2006, scaderea cifrei de afaceri intr-un ritm mai mic decat
scaderea cheltuielilor totale ceea ce determina scaderea profitului cu 70%.Dupa cum am zis si
la punctul 1.2.1.1. Consideratii generale, aceasta se intampla deoarece firma a avut ca
activitate de baza fabricatia de utilaje si instalatii pentru agricultura si zootehnie,iar din 2005 s-
a reprofilat pe structuri metalice. Probleme precum: lipsa de personal calificat pe structuri
metalice, investitiile majore, departamentul comercial slab dezvoltat, au dus in prima faza la o
situatie putin favorabila. O data cu depasirea acestor probleme, rezultatele econimice au incput
sa se vada:in 2008 fata de 2007, cifra de afaceri a crescut in proportie mai mare decat au
crescut cheltuielile, iar profitul a crescut de 10 ori mai mult.

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri–Cheltuieli. Informatiile ce vor


fi prezentate in tabelul urmator sunt reliefeaza tendintele inregistrate de Societatea SC AZOMA
SA in domeniul eficientei.

24
Pr b
RRCOST= * 100 , RRCOST- rata rentabilitatii costurilor
CT
Prb- profit brut
CT-costuri totale
Pr b
RRC= * 100 , RRC-rata rentabilitatii comerciale
CA

Pr b
RREC= * 100 , RREC-rata rentabilitatii economice
K
K-capital permanent
Tabelul 10. Dinamica ratelor rentabilitatii.
Nr. Crt. Denumire indicator 2007/2006 2008/2007
1. Rata rentabilitatii comerciale 30.2 660.19
2. Rata rentabilitatii costurilor 24.56 778.8
3. Rata rentabilitatii economice 26.02 885.71

Examinarea informaţiilor cu privire la ratele de rentabilitate atestă o situaţie pozitivă


din punct de vedere economic, pentru că firma a înregistrat profit în acest înterval de timp
analizat.

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1.Analiza subsistemului metodologic

La nivelul SC AZOMA SA, sistemele de management folosite sunt utilizate partial. In


ceea ce priveste sistemul prin obiective este utilizat de o maniera empirica deoarece sunt
stabilite doar obiectivele fundamentale, cel mult si obiectivele derivate de gradul 1, nicidecum
nu se ajunge la defalcarea obiectivelor pana la nivelul celor specifice (corespunzatoare
posturilor si executantilor). Acelasi lucru putem sa-l spunem si in cazul folosirii
managementului prin bugete. Exista un singur buget la nivelul firmei, aprobat de departamentul
comercial.

Bugetul pe 2009:

Venituri Total
Str. A 32 915 000

Str.B 8 236 000

Tampoane 4 275 975

Fasonat 3 449 745

25
VZ mf/obinv 354 315

Alte pr. com. 884 000

Dobanzi 600 50 115 635


Cheltuieli

Mater 36 281 357

Operat 1 163 134

Servicii 390 000

Salarii 4 165 637

Financ. 1 790 086

Mat-pierd 827 200 44 617 414


Profit 5 498 221

In ceea ce priveste metodele de management, nici acestea nu sunt folosite la


capacitatea lor maxima, iar numarul la care se apeleaza este redus, iesind in evidenta
urmatoarele: diagnosticarea, delegarea, sedinta si tabloul de bord.

Delegarea este folosita in special de directorul general si respecta toti pasii necesari
realizarii cu secces a acesteia. Directorul general grupeaza sarcinile in cele trei categorii:
posibil de delegat, probabil de delegat si imposibil de delegat, apoi informeaza delegatul (in
cazul nostru directorul tehnic sau comercial) asupra delegarii si obtine acordul acestuia. In final
evalueaza delegatul si adopta conduita motivationala corespunzatoare.

Sedinta se realizeaza saptamanal si este operationalizata prin intermediul unor tipuri


diverse: sedinte de informare, decizionale sau eterogene. Din pacate nu respecta toate regulile:
- de cele mai multe ori directorul general intarzie cateva minute
- nu exista un instrumentar de inregistrare completa si corecta, cea care noteaza
problemele dezbatute este secretara
- nu se stabileste de la inceput durata sedintei
- concluziile reuniunii nu sunt transmise in scris participantilor dupa sedinta

Tipul de tablou de bord folosit la nivelul firmei este tabloul de bord general si este
utilizat numai de directorul general si directorii comercial, tehnic si de productie.

1.2.2.2.Consideratii privind subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile


microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

26
Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:
a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
-strategice(50%), vizeaza fie ansamblul activitatilor firmei, fie principalele sale
componente
-tactice(40%), vizeaza fie ansamblul firmei, fie cateva activitati cu implicatii
apreciabile asupra celorlalte domanii, cu intervale de timp ce nu depasesc un an
b) Dupa esalonul amanagerial:
-superioare (100%), se adopta de esalonul superior al managementului:
participativ, directorul general si directorii pe domenii
c) Dupa frecventa aparitiilor:
-unice(50%), nu se repet intr-un viitor previzibil, iar eficacitatea lor depinde
decisiv de potentialul decizional al decidentului
-periodice(50%), se adopta la anumite intervale de timp si este posibila
utilizarea de modele in fundamentarea lor
d) Dupa posibilitatea anticiparii:
-anticipative(100%), denota faptul ca managerul nu se conduce dupa principiul
„vazand si facand”, ci apeleaza la principiul „anticipand si preintampinand”.
e) Dupa amploarea sferei decizionale a decidentului
-predomina cele avizate, in proportie de 60% , este norma in cazul nostru data
fiind ponderea semnificativa a deciziilor strategice si tactice
f) Dupa natura variabilelor implicate:
-certe(50%)
-de risc(50%); aparitia situatiilor de risc si finalizarea lor in decizii este
inevitabila si in mare masura, chiar necesara: in cazul firmei SC AZOMA SA, trecerea de la
productia de echipamente agricole si de zootehnie la cea de confectii si structuri metalice,
implica un anumit risc, data fiind existenta unor importante variabile necontrolate sau dificil de
controlat.
g) Dupa sfera de cuprindere a decidentului:
-participative(60%), dupa cum am mai spus si la criteriul amploarea sferei
decizionale a decidentului, predomina deciziile strategice si tactice, decizii ce se adopta de
organismele de maangement participativ sau cu avizul lor

Din punctul de vedere al functiilor si functiunilor, deciziile sunt impartite proportional:


-In ceea ce priveste functiile managementului:-previziune: 10%
-organizare: 20%
-coordonare: 20%
-antrenare: 20%
-control-evaluare:20%
- procesul de management in ansamblul sau: 10%
-In ceea ce priveste functiunile firmei:-cercetare-dezvoltare:10%
-productie: 10%
-comerciala:-
-resurse umane: 30%
-financiar contabila: 20%
-societate comerciala in ansamblul sau: 30%
Din punct de vedere calitativ, deciziile respecta in medie cerinte precum:
-Fundamentarea stiintifica(60%). Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul
lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativ in sensul ca valorifica informatiile
relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

27
-“Imputernicirea” deciziei(100%), respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau
grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara.
-Integritatea deciziei in ansamblul deciziilor(100%) -necesita stabilirea unui sau unor
obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei.
-Oportunitatea deciziei(60%)- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-
un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea SC AZOMA SA situatia este
favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni economice si
manageriale.
-Formularea corespunzatoare a deciziei(0%) are ca cerinta de baza posedarea unor
parametri care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru
aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata,
niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect:
-obiectivul decizional
-modalitatea de realizare a acestuia
-ecidentul
-data adoptarii
-data aplicarii
-locul aplicarii
-responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea


trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:
-definirea problemei decizionale
-stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
-stabilirea variantelor decizionale
-alegerea variantei optime (deciderea)
-aplicarea deciziei
-evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei. Nici aceste etape nu sunt
repectate in cadrul deciziilor strategico-tactice din cadrul SC AZOMA SA.

1.2.2.3.Analiza sistemului informational

Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o


parte, fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru
aplicarea acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii, fără de care nu
pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.
Implementarea sistemului ERP este insotit de dezvoltarea sistemului SCM(permite
optimizarea fluxurilor de productie, informationale si financiare), a sistemului CRM(permite
cresterea gradului de satisafcere a cerintelor explicite si implicite ale clientilor) si a sistemelor
de management a documentelor si fluxurilor de lucru(consta in introducerea, stocarea,
prelucrarea si administrarea documentelor in format electronic). Acesta aduce o serie de
avantaje la nivelul organizatiei:
-reducerea cheltuielilor materiale prin identificarea furnizorilor cu cel mai bun
raport calitate pret
-simplificarea procedurilor de negociere si contractare
-reducerea cheltuielilor cu personalul de aprovizionare

28
-reducerea nivelului stocurilor, eliminarea fenomenelor de lipsa de stoc sau de
suprastocare
-eficientizarea activitatilor de deservire a comenzilor primite de la consumatori
-imbunatatirea calitatii serviciilor prestate de organizatie pentru clientii sai
-comunicarea cu clientul la un nivel calitativ superior
-diminuarea costurilor de comunicare cu clientul
-realizarea unei imagini mai bune a organizatiei in relatia cu clientii
-urmarirea fluxurilor de documente si circuitele pe care acestea le parcurg, pe toata
durata ciclului lor de viata
Analiza sistemului informational prin prisma principiilor informationale:
Tabelul 11. Principiile informationale.
Nr Principiul Continut Deficiente sau aspecte
crt. pozitive
1 Subordonarea Trebuie sa reflecte Utilizarea ca instrument
conceperii si obiectivele managerial a sistemului prin
functionarii sistemului fundamentale, derivate, obiective duce la respectarea
informational specifice si individuale partiala a acestui principiu,
cerintelor ale respectivei deoarece sunt reflectate
managementului organizatii numai obiectivele
organizatiei fundamentale, cel mult si
cele derivate de grad 1
2 Principiul corelarii Corelarea functionala Pe baza informatiilor
sistemului cu sistemul decizional cumulate la nivelul fiecarei
informational cu si constructiva cu subdiviziuni organizatorice
sistemul decizional si sistemul organizatoric, prin intermediul sistemului
organizatoric ca premisa a ERP, se vor putea lua decizii
functionarii adecvate a bine fundamentate.
managementului firmei.
3 Principiul flexibilitatii Adaptarea parametrilor Sistemul ERP este dezvoltat
sistemului sistemului dupa criterii obiective
informational informational la precum cel al functiunii,
conditiile externe si ceea ce ii confera
interne firmei, flexibilitate si capacitate de
modificarea reproiectare facila in
caracteristicilor conditiile modificarii unor
sistemului factori endogeni sau exogeni
informational in organizatiei.
conformitate cu
necesitatile
4 Prinicipiul unitatii In vederea asigurarii Acest principiu este asigurat
metodologice a tratarii compatibilitatii intre de sistemele de management
informatiilor componentele al documentelor si fluxurilor
informationale si de lucru ce insotesc sistemul
integrarea deplina a ERP. Acestea sunt utilizate
informatiilor pe pentru introducerea,
verticala sistemului stocarea, prelucrareasi
managerial este administrarea documentelor
29
necesara abordarea in format electronic.
unitara a culegerii,
inregistrarii,
transmiterii si
prelucrarii informatiilor
din punct de vedere
metodologic
5 Principiul concentrarii Transmiterea selectiva a Utilizarea ca instrument
asupra abaterilor informatiilor pe managerial a bugetului duce
esentiale verticala sistemului de la respectarea partiala a
management, respectiv acestui principiu. Insa nu
a informatiilor ce exista o agregare suficienta a
reprezinta abateri informatiilor pe verticala
importante de la sistemului de management-
obiective, criterii, tabloul de bord fiind folosit
mijloace doar la nivelul directorului
general, de productie,
comercial si tehnic
6 Principiul asigurarii Valorificarea la Din nou, sistemul de
cu maximum de maximum a management al
informatii finale din informatiilor primare documentelor si fluxurilor de
fondul de informatii prin folosirea unor lucru consta in realizarea
primare proceduri bibliotecii electronice de
informationale mai documente si transformarea
rafinate, selectate in registraturii clasice intr-un
functie de cerintele birou virtual de preluare a
proceselor de acestora in sistem
management.

In legatura cu cele doua documente: NIR si contractul de executie al caror traseu l-am
prezentat la subsistemul informational, am putea sa modificam putin traseul notei de intrare-
receptie(NIR).
Dupa cum am spus mai sus, receptia materialelor in depozitul de materiale se face pe
baza NIR, care se intocmeste de catre gestionarul depozitului de materiale in 3 exemplare.
Exemplarul trei ramane la depozit unde se arhiveaza, iar celelalte 2 se transmit la serviciul de
aprovizionare, unde, dupa ce se inregistreaza cantitatea, exemplarul unu se arhiveaza, iar
exemplarul doi se trimite la contabilitate, unde se arhiveaza, fara sa mai fie trimis la gestionarul
depozitului in vederea calcularii stocurilor si apoi retrimis la contabilitate spre arhivare.

Noul traseu devine:


Verificare
Dep comercial si manip Arhivare
Depozit materiale Exemplar
1

30
Exemplar
2

NIR Exemplar Contab Manip Arhivare


3

Contab- Departamentul contabilitate


Manip- Manipularea documentului

Compartimentul tehnic este foarte bine dotat: numarul calculatoarelor corespund


numarului de salariati aflat in compartimentul respectiv. Detin mijloacele necesare petru
proiectoare: calculatoare performante, softuri corespunzatoare, imprimante, plotere pt diferitele
marimi ale planselor de desen.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Pentru o analiza cat mai eficienta vom incepe cu analiza prin prisma principiilor de
concepere si functionare a structurii organizatorice.
Tabelul 12. Principiile organizatorice.
Nr.crt Principiul Cerintele Deficiente datorate nerespectarii
principiului principiului
Mod de manifestare Localizare in
structura
organizatorica
1 Principiul Conceperea si Actuala structura Structura
suprematiei functionarea organizatorica a organizatorica
obiecivelor structurii societatii SC AZOMA de ansamblu a
organizatorice SA nu asigura decat firmei
trebuie partial conditiile
orientate spre necesare realizarii
realizarea obiectivelor
obiectivelor fundamentale si derivate
fundamentale si uneori se ajunge la
si derivate ale insuccese. Acest lucru
firmei este explicat pe de o
parte de insuficienta
dimensionare a unor
activitati importante si
pe de alta insuficienta
pregatire a personalului
la nivelul anumitor
compartimente
2 Principiului Constituirea si Prin infiintarea CA si Structura
managementul functionarea AGA s-au constituit organizatorica
ui participativ de organisme organismele ce rezolva de ansamblu a
31
participative decizional problemele firmei
de strategico-tactice.
management
3 Principiul Necesitatea Structura organizatorica Structura
apropierii proiectarii unui a Societatii SC organizatorica
conducerii de numar cat mai AZOMA SA dispune de de ansamblu a
executie redus de un numar de 7 niveluri firmei
niveluri care sa ierarhice
asigure suplete
structurii
organizatorice

4 Principiul Formalizarea Aceste documente sunt Structura


reprezentarii structurii intocmite si in cadrul organizatorica
structurii organizatorice SC AZOMA SA, dar de ansamblu a
organizatorice in documente nu sunt intocmite in firmei
specifice cum conformitate cu
ar fi ROF, cerintele unui
organigrama, management stiintific:
fise de post la organigrama inca se
lucreaza.
5 Principiul Corelarea Inca se lucreaza la Compartimente
concordantei continutului, a corelarea structurii functionale si
dintre natura cerintelor socio-profesionala cu operationale
postului si posturilor de cerintele posturilor
caracteristicile management si ocupate. Situatia e mult
titularului de executie cu o imbunatatita fata de
post serie de acum 2-3 ani in urma.
particularitati,
de
caracteristici
profesionale si
manageriale
ale ocupantilor
acestora
6 Principiul Nevoia Principiul se respecta cu Structura
flexibilitatii adaptarii unele deficiente:dupa 4 organizatorica
structurii permanente a ani, de cand firma s-a de ansamblu a
organizatorice structurii reprofilat pe structuri firmei
organizatorice metalice, avand ca
la modificarile activitate de baza pana
ce intervin in atunci fabricatia de
variabilele utilaje si instalatii pentru
exogene ce agricultura si zootehnie,
influenteaza structura organizatorica
firma si nu s-a adaptat complet
managementul la modificarile ce au
acesteia intervenit.
7 Principiul Intre Nu exista descrieri ale Structura
definirii obiectivele functiilor. Fisele de post organizatorica
32
armonizate a individuale, nu delimiteaza foarte de ansamblu a
posturilor si sarcinile, bine sarcinile, firmei
functiilor competentele competentele si
si responsabilitatile.
responsabilitati
le circumscrise
fiecarui post si
functie trebuie
sa existe o
concordanta
deplina,
realizandu-se
triunghiul de
aur.
8 Principiul Crearea si Acest principiu nu este Structra de
crearii unor functionarea respectat de SC ansamblu a
colective unor colective AZOMA SA firmei
intercompartim de specialisti
entale recrutati din
diverse
compartimente
pentru
rezolvarea
unor probleme
complexe cu
caracter
inovational
9 Principiul Alegerea celei Pentru alegerea actualei Structura de
alegerii mai bune structuri organizatorice management
variantei variante de conducerea SC
optime structura AZOMA SA a fost
organizatorica pusa in situatia de a
din mai multe alege din mai multe
variante variante, lucru incheiat
posibile cu alegerea prezentei
variante organizatorice
10 Principiul Existenta unui In general acest Structura de
permanentei inlocuitor al principiu este respectat management
conducerii managerului in la toate nivelele
lipsa acestuia organizatorice
11 Principiul Compararea Structura organizatorica Structura de
eficientei si eforturilor adoptata este in curs de ansamblu a
eficacitatii reclamate de perfectionare firmei
structurii functionarea
organizatorice structurii
organizatorice
cu efectele
generate de
aceasta si
obtinerea de
33
eficienta
12 Principiul Fiecare titular In cadrul SC AZOMA Structura de
unitatii de al unui post SA acest principiu este ansamblu a
decizie si managerial sau respectat fara exceptii firmei
actiune de executie si
fiecare
compartiment
trebuie sa fie
subordonate
nemijlocit unui
singur sef
13 Principiul Definirea In aceasta firma, Structura de
interdependent obiectivelor incepand cu obiectivele ansamblu a
ei derivate, derivate de grad doi, in firmei
organizatorice specifice si jos, respectiv cele
minime individuale, a specifice si individuale
sarcinilor, nu sunt clar definite,iar
competentelor sarcinile, competentele
si si responabilitatile nu
responsabilitati sunt clar delimitate, de
lor aceea dependenta dintre
subdiviziunilor compartimente este usor
organizatorice accentuata
trebuie sa
reduca la
minimum
dependenta
organizatorica
dintre ele.

Nu exista un model standard de ROF, fiecare organizatie isi elaboreaza propriul


model, dar majoritatea cazurilor cuprind: prezentarea generala a organizatiei, atributiile
organizatiei, managementul organizatiei, compartimentele functionale si operationale si
precizari finale. Dupa cum am mentionat mai sus, SC AZOMA SA, foloseste drept ROF,
manualul de calitate, cuprinzand aproape toate elementele:

-prezentarea generala a organizatiei

-atributiile si managementul organizatiei: aici sunt descrisi numai managerul general si


managerii executivi ai principalelor domenii: productie, resurse umane, aprovizionare, vanzari,
MQ, tehnic. Nu se specifica nimic despre organismele de management participativ

-compartimentele functionale si operationale: sunt descrise in special compartimentele


de productie, din punctul de vedere al calitatii

Organigrama, fiind in lucru, am realizat una pe baza a ceea ce am vazut si mi s-a


povestit.

34
Fisele de post sunt corect realizate, cuprinzand toate elementele specifice: denumirea
postului, relatiile organizatorice, sarcinile, competentele, responsabilitatile si cerintele pentru
ocuparea postului.

1.3.Identificarea pe baza cauzala a punctelor forte, slabe si a recomandarilor

1.3.1.Puncte forte economice si manageriale

Tabelul 13. Puncte forte economice si manageriale

Nr. Puncte forte Termen de Cauze Efecte Observatii


comparatie
1 Cresterea cifrei Anul 2007 -creresterea veniturilor -crestrea profitului
de afaceri pe totale cu 38% cu 1000%
2008 cu 54% -cresterea -realizarea
productivitatii cu 8% programelor de
-cresterea calitatii investitii
produselor -cresterea
salariului mediu
2. Dotarea cu inainte ca -reprofilarea societatii - realizarea
utilaje cu AZOMA sa pe structuri si confectii comenzilor la timp
capacitate preia firma metalice, profile sudate,
foarte mare de de utilaje prelucrari mecanice,
productie pentru automotive
zootehnie si
agricultura,
sub 2005
3. Detinerea de Fata de anii -intensificarea -oferirea clientilor
certificari precedenti lui concurentei pe piata de organizatiei
calitative 2006 productie a structurilor garantia ca SC
metalice AZOMA SA
livreaza constant
calitatea dorita

4. -Respectarea -fata de -cererea pentru -cresterea


principalelor aceiasi produsele intreprinderii eficientei folosirii
corelatii pentru indicatori pe resurselor
perioada de la perioada -existenta
2007 la 2008 2006-2007 personalului
ICA ≥ IFS ≥ INs : calificat
154,14 ≥ 151.48
≥ 141.41

35
5. - -Fata de anul - existenta unui haos -gestionarea in
Implementarea 2007 total in gestiunea mod eficient a
unui sistem resurselor companiei. tuturor resurselor
ERP companiei.
-integrarea tuturor
functiilor de
conducere ale
companiei
6. -Societatea - - - Siguranta in
este amplasata desfasurarea
in mod procesului de
favorabil intr-o productie,
zona livrarilor si
industriala aprovizionarilor.
avand acces la -Atractivitate
toate pentru eventualii
facilitatile investitori
(utilitati, cai de
acces, etc.).

1.3.2.Puncte slabe economice si manageriale

Tabelul 14. Puncte slabe economice si manageriale.

Nr.cr Puncte slabe Termen de Cauze Efecte Observatii


comparatie
1 Cresterea mai Cerintele -lipsa unor contracte -Cresterea
rapida a fondului management cu beneficiarii cheltuielilor de
de salarii, decat ului stiintific -presiuni din partea productie
cifra de afaceri, in sindicatului pentru -diminuarea
perioada din 2006 cresterea salariilor profitului
in 2007, astfel:
ICA ≤IFS: 91.39 ≤
110.05

2 -cresterea mai Cerintele -presiuni din partea -diminuarea


rapida a salariului managemetul sindicatului pentru posibilitatilor de
mediu, decat a ui stiintific cresterea salariilor dezvoltare a
productivitatii intreprinderii
muncii, in
intervalul 2006-
2007, astfel:
_

IW
≤IS : 82,15

98.93

36
3 Folosirea inca Cerintele -Necunoasterea de - Dificultati in
timida a unor management catre o parte din fundamentarea
instrumente ului strategic manageri a deciziilor
manageriale continutului si adoptate;
moderne modului de utilizare a -Ritm lent de
-managementul acestor metode si accedere spre un
prin obiective, tehnici de management
managementul prin management; performant;
bugete -Existenta altor
prioritati ale
managementului
firmei;

4 Tendinta de Indicatori din -cresterea nejustificata -Diminuarea


scadere a ratei anii a costurilor, mai ales eficientei
rentabilitatii precedenti cu salariile folosirii
costurilor(RRCOS resurselor
T) in primii doi ani
ai perioadei
analizate, astfel:
3.46(2006)>0.85(2
007)
5 -Amplasarea - -au ramas aceleasi -existenta unor
depozitelor este depozite de pe vremea greutati in ceea
inadecvata societatii IMAIA, ce priveste
avand ca activitate de manipularea
baza fabricarea de materiilor prime
utilaje si instalatii si a produselor
pentru agricultura si finite
zootehnie
-construirea altor
depozite ar duce la
cheltuieli prea mari,
pe care firma inca nu
si le permite

6 Lipsa unor Principiul -schimbarile din -Confuzii in


documente reprezentarii cadrul firmei de dupa exercitarea
organizatorice structurii preluarea acesteia atributiilor
organizatoric compartimentelo
e r functionale si
operationale
-Paralelism in
exercitarea unor
componente
procesuale
7 Lipsa unui sistem Cerintele si -Atitudinea -Asigurarea unei
categorial de exigentele contradictorie fata de dimensiuni
obiective in care sa management management si rolul predominant
fie implicate toate sau din partea operationala a
37
componentele ului stiintific. personalului de managementului
procesuale executie si conducere; firmei;
(functiuni, -Existenta unor -Lipsa unor
activitati, atributii politici motivationale prioritati in
si sarcini) care nu iau in abordarea
considerare decizionala si
obiectivele si gradul operationala a
de realizare a acestora problemelor cu
in acordarea care se
recompenselor banesti confrunta
individuale; managerii de
-Atitudinea nivel inferior,
necorespunzatoare a mediu si
unor manageri fata de superior;
problemele firmei; -Amplificarea
caracterului
empiric al
managementului
.
8 -nerespectarea -cerintele -Nivelul mediu de -Dificultati in
totala a management pregatire profesionala fundamentarea
parametrilor ului stiintific şi mai ales deciziilor
calitativi ai manageriala, al adoptate
deciziilor adoptate managerilor
9 -Lipsa unor -Cerintele -Lipsa unui sistem -Asigurarea unei
strategii si politici management categorial de obiective dimensiuni
realiste, centrate pe ului strategic, in care sa fie implicate predominant
studii de piata, cu adevarat toate componentele operationala a
studii de performant procesuale si managementului
diagnosticare si structurale; -Valorificarea
previziune -Lipsa unor prioritati insuficienta a
macroeconomica. in abordarea potentialului
decizionala si uman si material
actionala a -Apare
problemelor cu care se posibilitatea
confrunta domeniile unor evolutii
conduse; contradictorii
ale firmei, din
punct de vedere
economic
-Se aplica
dimensiunea
empirica a
exercitarii
proceselor de
management.

1.3.3. Recomandări

38
Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati şi puncte forte realizate in
paragrafele precedente, permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica şi
tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional şi operational de catre managementul
firmei.
In continuare sunt prezentate cele mai importante şi oportune dintre aceste
recomandari:
1. Implementarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe
managementul prin obiective şi managementul prin bugete;
2. Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin
rationalizarea componentei informationale a managementului („furnizorul” de informatii) şi, pe
de alta parte prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;
3. Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala şi mai ales manageriala, al
managerilor (decidentilor) amplasati in diferite ipostaze ierarhice;
4. Mentinerea programului de crestere a productivitatii ce va duce la cresterea
profitului, implicit cresterea sistemului motivational;
5. Imbunatatirea structurii socio – profesionale a fortei de munca;
6. Dezvoltarea unor activitati de importanta majora pentru activitatea societatii :
marketing, public – relations, organizare manageriala.
7. Delimitarea şi dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale functiuni,
activitati, atributii, sarcini implicate nemijlocit in realizarea obiectivelor;
8. Elaborarea unor strategii si politici globale si partiale realiste, centrate pe studii de
diagnosticare, studii de marketing si de prognoza;
9. Realizarea reviziilor anuale conform programului de reparatii pentru evitarea
defectarilor utilajelor, implicit pentru evitarea cresterii cheltuielilor si pentru mentinerea
calitatii la standarde superioare
10. Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt
regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

I. Strategia organizatiei SC AZOMA SA

2.1.Formularea misiunii firmei

Formularea misiunii firmei sta la baza elaborarii strategiei si consta in enuntarea


scopurilor fundamentale privind evolutia si desfasurarea activitatilor.

39
Scopul. Indeplinirea obiectivelor clientilor prin calitatea oferita la preturi deosebit de
atractive. In AZOMA este promovata cultura organizational puternica avand ca voaloare
fundamentala, orientarea spre client.
Ce realizeaza firma. Aceasta firma a avut ca activitate de baza timp de 50 ani
fabricatia de utilaje si instalatii pentru agricultura si zootehnie, iar din 2005 s-a reprofilat pe
structuri metalice. Pe langa acestea mai produce:
-confectii metalice
-profile sudate
-prelucrari mecanice
-automotive
-otel beton fasonat
Unde actioneaza. AZOMA este situata la 50 de km de granita de vest a Romaniei, in
judetul Arad, avand o pozitie strategica pentru derularea operatiunilor comerciale atat in
interiorul tarii cat si in exterior cu Uniunea Europeana din care face parte. Compania are in
apropiere 2 aeroporturi internationale localizate la Arad (3 km) si la Timisoara (50 km), si
aflandu-se la mai putin de 3 km de noua autostrada Nadlac – Arad – Timisoara – Bucuresti,
care va lega Romania de UE facand joctiunea cu autostrada M5 din Ungaria. De mentionat este
si faptul ca in prezent Aradul este principalul nod feroviar din vestul Romaniei fiind poarta
vestica a tarii.
Pozitia de forta a Aradului este sustinuta de asemenea si de infrastructura existenta si
cea aflata in plin proces de dezvoltare: accesul la calea ferata, autostrada directa Arad-
Bucuresti-Constanta cat si de situarea la doar 130 Km de Budapesta si 250 km de Viena.
Faptul ca Romania este membru al UE, creaza conditii optime pentru desfasurarea operatiunilor
cu partenerii din Europa.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice.

Obiectivele strategice pe urmatorii 3 ani sunt urmatoarele:


-Cresterea cifrei de afaceri cu 30% in fiecare an fata de anul precedent
-Cresterea profitului cu 10-15% in fiecare an fata de anul precedent
-Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe
managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea lui si atingerea
performantelor proiectate pana in 2011
-Deschiderea unei noi sectii de fasonare
-Reconditionarea halelor de productie care nu au fost incluse in programul de
investitii de pe anul 2008 si dotarea lor cu poduri rulante
-Refacerea drumurilor interne si a terasamentelor
-Angajarea de forţă de muncă eficientă şi competitivă, astfel încât indicele
productivităţii munca să devină superior indicelui salariului mediu

2.3.Conturarea principalelor optiuni strategice.

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor


modalitati specifice, intre care mai importante sunt :
Retehnologizare.Se va apela la retehnologizare in ceea ce priveste deschiderea noii
sectii de fasonare pentru care se vor achizitiona utilaje de ultima generatie. Aceasta va avea

40
impact asupra calitatii produselor, eliminandu-se erorile de productie. De asemenea, se vor
schimba 8 poduri rulante pentru halele reconditionate.
In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor genera
efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un interval de timp
scurt. De exemplu, pentru noua sectie de fasonare, vor fi necesari doar doi angajati.
Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit. Punctele forte şi
slabe, precum şi cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării unor recomandări
strategico-tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului de viabilitate managerială a S.C.
AZOMA S.A. Cele mai importante sunt:
- Remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale
componente (metodologică, decizională, informaţională, organizatorică) pe baza unui scenariu
metodologic riguros
- Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice
corespunzătoare (ROF, ROI, organigrama, descrieri de funcţii, fişe de post)
- Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de
management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala
- Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora
prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii
situati pe diferite niveluri ierarhice
- Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul carora
se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al Societatii SC AZOMA SA

2.4.Dimensionarea resurselor alocate.

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:


- Resursele materiale
- Resursele financiare
- Resursele umane
- Resursele informationale

Resursele materiale includ echipamentele de productie(utilajele de ultima generatie,


podurile rulante), materii prime(otel, beton, table), materiale, energie, combustibil ce urmeaza a
fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si
tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.
Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare s-a ridicat la suma de
8 milioane euro, din care 3 milioane euro au contribuit la programul de investitii initiat in 2008,
iar restul de 5 milioane euro pentru anii 2009-20010. Sursele de finantare vor fi asigurate de :
- fondul propriu de dezvoltare
- credite pe termen lung
- atragerea de investitori români şi străini
Resursele umane. Numarul resurselor umane va creste intr-o masura mica. Salariatii
deja existenti sunt inalt calificati. Atat pentru personalul existent cat si pentru cel viitor, avem
traininguri de formare profesionala,dar si evaluari periodice, ca urmare a detinerii de certificari
ISO9001.
Resurse informationale vor fi asigurate prin intermediul sistemului ERP.

2.5.Precizarea termenelor

Termenele de realizare a obiecivelor cuprinse in strategie sunt de 3 ani.


41
2.6. Stabilirea avantajului competitiv.

AZOMA este recunoscuta drept una dintre firmele constructoare auto cu cel mai inalt
nivel de calitate al produselor si serviciilor oferite, fiind detinatoare a certificarilor ISO9001.In
prezent compania este in plin proces de recertificare de catre prestigiosul organism Moody
International din Anglia.
Astfel, elementul definitoriu in obtinerea unui avantaj competitiv in mediul
concurential este reprezentat de calitate. Prin calitate sunt satisfacute in mod continuu cerintele
clientului. Unde exista calitate, exista si eficienta economica, prin urmare si costurile vor fi mai
mici.

2.7. Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea


implementarii care presupune:
-Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta
in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:
-Pregatirea managerilor de nivel superior
-Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale
-Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea
strategiei
Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si
deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.
-Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea
strategiei
-Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii

III.Reproiectarea subsistemului decizional al organizatiei SC AZOMA SA

Rezultatele analizei din etapa precedenta conduc la modificări substanţiale în


subsistemul decizional:
- structurarea activităţii pe niveluri ierarhice

42
- modificări în tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea managerială
produsă în interiorul firmei
- asigurarea unor condiţii superioare pentru o fundamentare ştiinţifică adecvată, o
"împuternicire” corespunzătoare, o adoptare şi aplicare in timp util şi integrarea deciziilor
adoptate în ansamblul deciziilor microeconomice
- derularea proceselor decizionale strategico-tactice după mecanisme metodologice
specifice
- apelarea unui instrumentar decizional specific situaţiei decizionale în care se
încadrează problema ce urmează a fi rezolvată
- tratarea echilibrată, din punct de vedere decizional, a proceselor de management şi a
componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea având o poziţie bine precizată în
mecanismul de funcţionare

3.1.Structurarea autorităţii decizionale pe niveluri ierarhice

Pentru a restructura pe verticală sistemul decizional s-a acţionat pe mai multe planuri.
Delimitarea competenţelor decizionale acordate în funcţie de poziţia ierarhică a
managerului, tipul, complexitatea şi dificultatea obiectivelor circumscrise postului şi
subdiviziunii organizatorice conduse.
Competenţele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate în:
- comune, regăsite practic la toate posturile, însă cu o intensitate şi complexitate diferite
de la un nivel ierarhic la altul;
- specifice, in sensul că gradul de intervenţie decizională diferă pe verticala sistemului de
management, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea problemelor decizionale cu care
se confruntă şi pe care trebuie să le rezolve managerii.
Amplificarea autorităţii decizionale a managerilor din etajele mediu şi inferior ale
managementului. Această modificare s-a obţinut în principal prin:
- descentralizarea managerială în interiorul firmei, consecinţă a înfiinţării şi funcţionării
centrelor de gestiune,
- proliferarea managementului de tip participativ în contextul promovării şi utilizării
managementului prin obiective şi a managementului prin bugete.
În acest sens apar noi competenţe - inexistente sau insuficient conturate până în prezent-
prin care creşte autonomia decizională şi operaţională a centrelor de gestiune şi a altor
subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit în funcţionarea celor două instrumente
manageriale.

3.2.Modificări în tipologia deciziilor adoptate

În esenţă schimbările tipologice se referă, în principal, la creşterea sau scăderea ponderii


unor categorii de decizii, în care sunt implicaţi managerii amplasaţi în diverse ipostaze
ierarhice.
Astfel, pentru eşalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a
deciziilor strategice în sensul că acestea trebuie să fie determinante.
Concomitent, este necesară creşterea ponderii deciziilor de risc şi incertitudine, tendinţă
dictată de raţiuni comerciale şi tehnologice - pătrunderea pe anumite pieţe, achiziţionarea unor
echipamente de producţie ori tehnologii, asimilarea în fabricaţie a unor produse noi etc.

43
Aceste modificări tipologice şi altele evidenţiază importanţa deosebită pe care
componenta decizională o are în managementul firmei şi atenţia pe care managerii trebuie s-o
acorde proceselor manageriale concretizate în decizii.

3.3.Îmbunătăţirea calităţii deciziilor

Pentru a obţine acest rezultat major ne-am concentrat asupra respectării anumitor cerinţe
minime la care trebuie să răspundă deciziile, indiferent de tip şi de managerul care le adoptă.
• creşterea gradului de fundamentare a deciziilor să se asigure prin:
- transmiterea şi valorificarea de informaţii pertinente referitoare la domeniile conduse
- fundamentarea ştiinţifică a deciziilor este condiţionată de instrumentarul decizional folosit
în adoptarea acestora.
• “împuternicirea” deciziilor, asigurată, pe de o parte de precizarea clară a autorităţii pe
nivelurile ierarhice pe care se află amplasaţi managerii şi pe de altă parte, de îmbunătăţirea
componenţei profesionale şi manageriale a celor care decid.
• integrarea oricărei decizii în ansamblul deciziilor societăţii devine posibilă prin
elaborarea sistemului de obiective la nivel de firmă şi subdiviziunii organizatorice. Cum între
obiectivele individuale, specifice, derivate şi fundamentale există legături evidente de
condiţionare, tot aşa între deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifestă evidente
conexiuni, care permit abordarea sistemică a deciziilor microeconomice. Ca atare, promovarea
şi utilizarea managementului prin obiective şi managementului prin bugete sunt o condiţie
obligatorie a regăsirii acestui parametru calitativ al deciziilor.
• oportunitatea deciziilor, reliefată de adoptarea şi aplicarea acestora într-un interval de
timp considerat optim, este asigurată pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca
importantă metodă managerială şi pe de altă parte, de creşterea gradului de informatizare a
proceselor de muncă, a celor de management în principal.

Derularea proceselor decizionale strategice trebuie structurate în mai multe etape:


- definirea problemei decizionale
- stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale
- stabilirea variantelor optime
- aplicarea deciziei
- evaluarea deciziei
Respectarea acestor etape este mai mult decât necesară pentru succesul decizional al
demersurilor organismelor de management.

44