Professional Documents
Culture Documents
Managementul pe
baza centrelor de
profit
Reproiectarea sistemului decizional in cadrul organizatiei SC
AZOMA SA
Budui Ana-Maria
Grupa: 133, seria: B
Cuprins
2
I.Analiza viabilitatii economice si manageriale
1.1Documentarea preliminara
Anul 2008, reprezinta un punct de cotitura in activitatea Azoma, prin initierea unui
amplu program de investitii, in valoare de aproximativ 3 000 000 euro, care cuprinde:
3
Confectii metalice. Divizia de confectii metalice din cadru Azoma este recunoscuta
pentru calitatea lucrarilor, pentru rezistenta si profesionalismul cu care sunt realizate produsele.
Confectiile metalice pe care le oferim sunt executate la comanda pentru hale industriale,
panouri publicitare, depozite industriale, platforme confectionate din metal, containere
metalice, rafturi metalice, suporti industriali, grilaje industriale, utilaje si echipament agricol si
zootehnic, sisteme de boxari etc.
Profile sudate. Grinzile sudate sunt realizate cu aparate de sudura de mare amperaj,
dotate cu tractorase automate cu doua capete de sudare simultana. Azoma realizeaza structuri
de rezistenta( stalpi su grinzi) din table sudate pana la 30 m lungime.
-strunguri paralele
-masini de gaurit
Otel beton fasonat. Sectia de fasonare a fabricii este dotata cu o linie moderna
produsa de Stema-Pedax si are o capacitate lunara de pana la 500 tone.
2. Productie marfa fabricata 4 876 532 4 042 455 6521565 82,89 161,32
4
5. Profit brut 158 185 43935 443577 27,77 1009,62
1.1.3.1.Subsistemul metodologico-managerial
Sistemele de management folosite in cadrul S.C. AZOMA S.A. sunt reprezentate de:
- Subsitemul de management prin bugete. Spre deosebire de un caz normal, unde bugetul
asigura, in expresie financiara, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si
rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune, in AZOMA, se realizeaza un singur buget la
nivelul intregii firme. In final, evaluarea eficientei economice se face prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora
5
- Diagnosticarea- consta in
- Sedinta-consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
conducerea unui manager in vederea solutionarii in comun a unor probleme cu caracter
decizional sau operational. La firma noastra au loc saptamanal sedinte mari, conduse de
directorul general , si mai des sedinte mici, in functie de diversele probleme ce apar
- Metode de control
1.1.3.2.Subsistemul decizional
3- contractarea unui imprumut bancar pe termen lung pentru dotarea cu utilaje de inalta
performanta
6- aprobarea retehnologizarii
A-anticipative IM-imprevizibile
IN-integrale AV-avizate
P-participative IND-individuale
Decizia C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
S T C SU M I U A P A IM IN AV CE R I P IND
1 Decizia 1 x x x x x x x
2 Decizia 2 x x xx x x x
3 Decizia 3 x x x x x x x
4 Decizia 4 x x x x x x x
5 Decizia 5 x x x x x x x
6 Decizia 6 x x x x x x x
7 Decizia 7 x x x x x x x
8 Decizia 8 x x x x x x x
9 Decizia 9 x x x x x x x
10 Decizia10 x x x x x x x
Total (%) 50 40 10 100 --- --- 50 --- 50 100 --- 40 60 50 50 10 60 40
Pv-previziune
O-organizare
Co-coordonare
A-antrenare
7
C-E-control-evaluare
PM-procesul de management in ansamblul sau
C-D-cercetare-dezvoltare
P-productie
C-comerciala
Ps-personal
F-C-financiar contabila
SC-societate comerciala in ansamblul sau
8
1.1.3.3.Subsistemul informational
In cadrul SC AZOMA SA, s-a impelmentat unui sistem ERP, pentru ca numai prin
introducerea unui astfel de sistem informatic de inalta performanta, bazat pe baze de date
ORACLE, isi putea gestiona in mod eficient toate resursele companiei. Sistemul ERP permite
realizarea integrarii tuturor functiilor de conducere ale companiei, plecand de la planificare,
asigurarea stocului de materii prime si materiale, definirea tehnologiilor, coordonarea
proceselor de productie si, nu in ultimul rand, la realizarea gestiunii financiar-contabile, a
resurselor umane, a stocurilor de produse finite si terminand cu dezvoltarea si mentinerea
relatiilor cu clientii si partenerii de afaceri. Astfel, toate documentele vor fi tipizate, iar
circuitele informationale bine delimitate.Prin implementarea unui astfel de sistem si prin
pregatirea personalului in scopul folosirii lui, vor disparea si deficientele sistemului
informational precum:
9
5 Controlul produsului neconform PS.04.00.00 1 0 03.10.2007
6 Acţiuni corective şi preventive PS.05.00.00 1 0 03.10.2007
7 Evaluarea gradului de satisfacţie al clienţilor PS.06.00.00 1 0 03.10.2007
8 Analiza efectuată de management PS.07.00.00 1 0 03.10.2007
9 Determinarea şi analiza cerinţelor clientului PS.08.00.00 1 1 16.05.2008
10 Aprovizionare PS.09.00.00 1 2 06.06.2008
11 Controlul proiectării şi dezvoltării PS.10.00.00 1 2 06.06.2008
12 Asigurarea competenţei, conştientizării şi PS.11.00.00 1 1 16.05.2008
instruirii
13 Controlul dispozitivelor de măsurare şi PS.12.00.00 1 1 16.05.2008
monitorizare
14 Monitorizarea şi măsurarea produsului 1 2 06.06.2008
PS.13.00.00
15 Realizarea produsului PS.14.00.00 1 1 16.05.2008
16 Asigurarea mentenanţei echipamentelor PS.15.00.00 1 1 16.05.2008
17 Evaluarea furnizorilor PO.09.01.00 1 0 03.10.2007
18 Integrarea noilor angajaţi IL.11.00.01 1 0 16.05.2008
19 Verificarea internă a ruletelor IL.12.00.01 1 0 16.05.2008
20 Regulament Intern RI 1 0 03.10.2007
21 Fise de post
10
calităţii
11 Fişa de verificare PS.03.00.04 1 0 Audituri interne ale
calităţii
12 Nota de neconformităţi PS.03.00.05 1 0 Audituri interne ale
calităţii
13 Raportul de audit PS.03.00.06 1 0 Audituri interne ale
calităţii
14 Raport de neconformitate (RNC) PS.04.00.01 1 0 Controlul produsului
neconform
15 Registru de înregistrare a RNC PS.04.00.02 1 0 Controlul produsului
neconform
16 Raport de acţiuni preventive (RAP) PS.05.00.01 1 0 Acţiuni corective şi
preventive
17 Registru de înregistrare a RAP PS.05.00.02 1 0 Acţiuni corective şi
preventive
18 Raport de reclamaţie a produsului 1 0 Evaluarea gradului de
PS.06.00.01 satisfacţie al clienţilor
19 Sinteza reclamaţiilor de la clienţi PS.06.00.02 1 0 Evaluarea gradului de
satisfacţie al clienţilor
20 Chestionare de evaluare a satisfacţiei PS.06.00.03 1 0 Evaluarea gradului de
clienţilor satisfacţie al clienţilor
21 Fişe de evaluare a satisfacţiei PS.06.00.04 1 0 Evaluarea gradului de
clienţilor satisfacţie al clienţilor
22 Planificarea analizelor efectuate de PS.07.00.01 1 0 Analiza efectuată de
management management
23 Sinteza rapoartelor de audit intern PS.07.00.02 1 0 Analiza efectuată de
management
24 Sinteza rapoartelor de PS.07.00.03 1 0 Analiza efectuată de
neconformitate management
25 Sinteza privind gradul de satisfacţie PS.07.00.04 1 0 Analiza efectuată de
al clienţilor management
26 Plan promovare PS.08.00.01 1 1 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
27 Calculaţie structuri metalice (Fişa de PS.08.00.02 1 0 Determinarea şi analiza
analiză) cerinţelor clientului
28 Fişă generală client PS.08.00.03 1 0 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
29 Ofertă PS.08.00.04 1 0 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
30 Registru de evidenţă a ofertelor PS.08.00.05 1 0 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
31 Registru de evidenţă a contractelor PS.08.00.06 1 0 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
32 Evidenţă facturi emise PS.08.00.07 1 0 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
33 Jurnal pentru vânzări PS.08.00.08 1 0 Determinarea şi analiza
11
cerinţelor clientului
34 Situaţia veniturilor PS.08.00.09 1 0 Determinarea şi analiza
cerinţelor clientului
35 Fişă de necesar PS.09.00.01 1 0 Aprovizionarea
36 Cereri de ofertă către furnizori PS.09.00.02 1 0 Aprovizionarea
37 Centralizator oferte materiale PS.09.00.03 1 0 Aprovizionarea
38 Comanda de aprovizionare PS.09.00.04 1 0 Aprovizionarea
39 Nota de recepţie şi constatare de PS.09.00.05 1 0 Aprovizionarea
diferenţe
40 Centralizator aprovizionare materiale PS.09.00.06 1 0 Aprovizionarea
pe lucrare
41 Fişa urmărire comenzi aprovizionare PS.09.00.07 1 0 Aprovizionarea
42 Centralizator materiale pe lucrare PS.10.00.01 1 0 Controlul proiectării şi
dezvoltării
43 Planificarea şi monitorizarea PS.10.00.02 1 0 Controlul proiectării şi
proiectării tehnologică dezvoltării
44 Proces verbal CTE PS.10.00.03 1 0 Controlul proiectării şi
dezvoltării
45 Centralizator de materiale şi manoperă PS.10.00.04 1 0 Controlul proiectării şi
dezvoltării
46 Fişă tehnologică PS.10.00.05 1 0 Controlul proiectării şi
dezvoltării
47 Plan de control PS.10.00.06 1 0 Controlul proiectării şi
dezvoltării
48 Specificaţia procedurii de sudare PS.10.00.07 1 0 Controlul proiectării şi
dezvoltării
49 Fişă modificare proiect tehnologic PS.10.00.08 1 0 Controlul proiectării şi
dezvoltării
50 Registrul modificări desene pe PS.10.00.09 1 0 Controlul proiectării şi
produs dezvoltării
51 Proces verbal validare proiect PS.10.00.10 1 0 Controlul proiectării şi
tehnologic dezvoltării
52 Matricea de competenţe PS.11.00.01 1 0 Asigurarea competenţei,
conştientizării şi instruirii
53 Planul de instruire anual PS.11.00.02 1 0 Asigurarea competenţei,
conştientizării şi instruirii
54 Formular de cerere pentru angajare PS.11.00.03 1 0 Asigurarea competenţei,
conştientizării şi instruirii
55 Ghid pentru interviu PS.11.00.04 1 0 Asigurarea competenţei,
conştientizării şi instruirii
56 Formular apreciere angajat PS.11.00.05 1 0 Asigurarea competenţei,
conştientizării şi instruirii
57 Chestionarul la încetarea contractului PS.11.00.06 1 0 Asigurarea competenţei,
de muncă conştientizării şi instruirii
58 Fişă de evidenţă a mijlocului de 1 0 Controlul dispozitivelor de
măsurare şi monitorizare
PS.12.00.01
măsurare şi monitorizare
12
59 Registru de evidenţă a DMM 1 0 Controlul dispozitivelor de
PS.12.00.02
măsurare şi monitorizare
60 Planul anual de verificări 1 0 Controlul dispozitivelor de
PS.12.00.03
metrologice a DMM măsurare şi monitorizare
61 Registru verificări interne rulete PS.12.00.04 1 0 Controlul dispozitivelor de
măsurare şi monitorizare
62 Fişă de măsurători PS.13.00.01 1 0 Monitorizarea şi măsurarea
produsului
63 Notă de predare PS.13.00.02 1 0 Monitorizarea şi măsurarea
produsului
64 Declaraţia de conformitate/ Certificat PS.13.00.03 1 0 Monitorizarea şi măsurarea
de garanţie produsului
65 Comandă lansare în fabricaţie PS.14.00.01 1 0 Realizarea produsului
66 Notă internă de lansare PS.14.00.02 1 0 Realizarea produsului
67 Lista catalogului de produse PS.14.00.03 1 0 Realizarea produsului
68 Registrul de evidenţă a comenzilor PS.14.00.04 1 0 Realizarea produsului
interne
69 Program lunar de fabricaţie PS.14.00.05 1 0 Realizarea produsului
70 Bon de consum PS.14.00.06 1 0 Realizarea produsului
71 Registrul de evidenţă a bonurilor de PS.14.00.07 1 0 Realizarea produsului
consum
72 Grafic de urmărire a realizării comenzii PS.14.00.08 1 0 Realizarea produsului
73 Bon de predare-transfer-restituire PS.14.00.09 1 0 Realizarea produsului
74 Registrul de evidenţă a bonurilor de PS.14.00.10 1 0 Realizarea produsului
predare
75 Raport de control şi retribuire PS.14.00.11 1 0 Realizarea produsului
76 Raport de producţie prestări servicii PS.14.00.12 1 0 Realizarea produsului
77 Raport de activitate lucrări PS.14.00.13 1 0 Realizarea produsului
nenormate
78 Cerere de modificare proces PS.14.00.14 1 0 Realizarea produsului
79 Fişa de întreţinere lunară a PS.15.00.01 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamentului echipamentelor
80 Planul anual de întreţinere a PS.15.00.02 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamentelor echipamentelor
81 Fişă de intervenţie mentenanţă PS.15.00.03 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamente echipamentelor
82 Foaia de parcurs PS.15.00.04 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamentelor
83 Plan de revizii auto PS.15.00.05 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamentelor
84 Proces verbal luare la cunoştinţă PS.15.00.06 1 0 Asigurarea mentenanţei
documente echipamentelor
85 Proces verbal predare-primire PS.15.00.07 1 0 Asigurarea mentenanţei
autovehicul echipamentelor
86 Evidenţă hardware-software PS.15.00.08 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamentelor
87 Fişă de întreţinere anuală a PS.15.00.09 1 0 Asigurarea mentenanţei
13
echipamentului informatic echipamentelor
88 Fişă de intervenţie mentenanţă PS.15.00.10 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamente informatice echipamentelor
89 Cerere suplimentare telefonie mobilă PS.15.00.11 1 0 Asigurarea mentenanţei
echipamentelor
90 Chestionar de evaluare a furnizorului PO.09.01.01 1 0 Evaluarea furnizorilor
91 Fişă de evaluare/reevaluare a PO.09.01.02 1 0 Evaluarea furnizorilor
furnizorului
92 Lista furnizorilor acceptaţi PO.09.01.03 1 0 Evaluarea furnizorilor
Cele doua documente ale organizatiei pentru care vom reprezenta cicuitul
informational sunt: nota de intrare- receptie si contractul de executie.
Verificare
Dep comercial si manip Arhivare
Depozit materiale
Exemplar 1
Exemplar 2
14
Dep comercial manipulare
Exemplar 1
Exemplar 2
1.1.3.4.Subsistemul organizatoric
Fisa postului
Director general
I.Descrierea postului
1.Denumirea postului: DIRECTOR GENERAL
2.Nivelul ierarhic: 3
3.Ponderea ierarhica: 7
4.Relatii organizatorice:
- de autoritate :-ierarhice: - este subordonat Consiliului de Administraţie (CA)
- are in subordine:
15
- Director Economic
- Director Comercial
- Director Resurse Umane
- Director Tehnic
- Director productie
- Administrator IT
- Director MQ
16
- Respectarea obligatiilor firmei fata de furnizori, clienti, organele
financiare şi organismele
- Asigurarea drepturilor banesti ale personalului angajat al firmei
conform clauzelor contractuale si legislatiei muncii
- Indeplinirea la termen si in conformitate cu dispozitiile legale a
obligatiilor fata de banci, furnizori si clienti
- Calitatea climatului organizaţional
- Calitatea managementului firmei
- Corectitudinea datelor raportate
- Coordonarea eficienta a personalului din subordine
-Utilarea corespunzatoare a subordonatilor cu echipamentele si
consumabilele necesare
-Calitatea pregatirii profesionale a angajatilor din subordine
-Imbunatatirea permanenta a pregatirii sale profesionale si de
specialitate
II. Cerintele postului:
1.Competenta profesionala:
-nivel studii: studii superioare
-pregatire: management, finante, vanzari, legislatie
-experienta:- vechime in specialitate: minim 5 ani
- vechime pe un post similar: minim 3 ani
2.Competenete manageriale:
- cunostinte: - Cunostinte privind procesul de vanzare
- Cunostinte privind tehnici de negociere
- Cunostinte de management
- Microsoft Office
- Cunoasterea in profunzime a pietei locale
- Cunoasterea generala a mediului de afaceri romanesc
- Cunoştinţe minime de contabilitate primară
- Cunoasterea legislatiei in domeniu
- calitati si aptitudini - Aptitudine generala de invatare
- Aptitudini de comunicare
- Aptitudini de calcul
- Aptitudinea de a lucra cu documente
- Planificare si organizare a operatiilor si activitătilor
- Abilitati de negociere
Fisa postului
Director economic
I.Descrierea postului
1.Denumirea postului: DIRECTOR ECONOMIC
2. Compartiment: Financiar-contabil
3.Nivelul ierarhic: 4
17
4.Ponderea ierarhica: 2
5.Relatii organizatorice:
- de autoritate :- ierarhice: -este subordonat Directorului General
- are in subordine: pe directorul financiar si pe seful contabil
- functionale: - cu toate serviciile, birourile si alte entitati functionale;
- cu persoane juridice si persoane fizice care au tangenta cu
sfera sa de activitate.
18
imputernicita, cel putin lunar si inopinant controlul casieriei, atit sub aspectul existentei faptice
a valorilor banesti cit si sub aspectul securitatii acestora;
-asigura si raspunde indeplinirea la termen a obligatiilor societatii fata de bugetul statului si
terti in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare;
-supervizeaza implementarea procedurilor de contabilitate cu ajutorul programului
informational;
-supravegheaza reconcilierea si inchiderea conturilor;
-asigura si raspunde de elaborarea balantei de verificare la termenele stabilite de legislatia
in vigoare;
-efectueaza analiza financiar contabila pe baza de bilant, pe care o prezinta in consiliul de
administratie si respectiv adunarii generale a asociatilor;
-este consultat de catre entitatile functionale ale societatii in legatura cu problemele
referitoare la activitatea serviciului;
-este consultat de catre conducerea societatii in probleme care sunt de competenta
serviciului;
-avizeaza lucrari pe probleme de contabilitate a stocurilor, de urmarire, evidenta, decontari,
cheltuieli-venituri, bilant, analize de sistem, tehnica de calcul;
-participa la sustinerea si discutarea lucrarilor elaborate in cadrul serviciului;
-intocmeste aprecieri asupra activitatii desfasurate de personalul din subordine si propune
pentru promovare si stimulare materiala pe cei mai buni;
-reprezinta societatea in cazurile incredintate prin delegare;
-raspunde de eficienta si calitatea lucrarilor executate in cadrul serviciului la termenele
stabilite prin reglementari interne sau prin alte acte normative;
-raspunde de buna pregatire profesionala a salariatilor din subordine si propune masuri
pentru perfectionarea cunostintelor acestora;
-raspunde de respectarea programului de lucru si a disciplinei muncii in cadrul serviciului
pe care il coordoneaza;
-raspunde de indeplinirea oricaror altor sarcini prevazute de Legea contabilitatii 82/1991,
de regulamentul de aplicare a acesteia, precum si de celelalte reglementari legale in vigoare, pe
linie economica si financiar-contabila;
-raspunde disciplinar, civil, material si penal, pentru pagubele provocate unitatii prin
executarea defectuoasa a atributiilor sau prin neexecutarea acestora
19
valorifica prin luarea de decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali;
-corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principiala in relatiile cu
oamenii;
3.Cerinte specifice: sa-si evalueze cunostintele o data la 2 ani
Fisa postului
Director de productie
I.Descrierea postului
1.Denumirea postului: DIRECTOR PRODUCTIE
2. Compartiment: PRODUCTIE
3.Nivelul ierarhic: 4
4.Ponderea ierarhica: 7
5.Relatii organizatorice:
- de autoritate :- ierarhice: -este subordonat Directorului General
- are in subordine: sectiile de productie si de control
20
- Răspunde de păstrarea documentaţiei tehnologice aferente fluxurilor de fabricaţie şi ia
măsuri de cunoaştere a acestora de către personalul implicat.
- Răspunde de aplicarea tehnologiilor aprobate şi de încadrarea în consumurile specifice
aprobate.
- Răspunde şi asigură cadrul necesar păstrării secretului tehnologiilor de fabricaţie.
II. Cerintele postului:
1.Competenta profesionala:
-nivel studii: -studii superioare tehnice, specializar
-pregatire: specializari, perfectionari, autorizari
-experienta:- în specialitate: 4 ani
- pe post: minim 2 pe post asemănător
2.Competenta manageriala:
-cunostinte: -specifice domeniului de lucru:
- cunoaşterea proceselor tehnologice specifice, a materialelor,
echipamentelor şi utilajelor precum şi a metodelor de lucru.
- în domeniul sănătăţii şi securităţii în muncă:
- legislaţia generală şi specifică privind: sănătatea şi securitatea în muncă,
prevenirea şi stingerea incendiilor, regulile de sănătate şi igienă specifice locului de muncă;
- simbolurile de avertizare a pericolelor la locul de muncă;
- echipamentul de protecţie specific;
- echipamentul de stingere a incendiilor;
- planul de evacuare al atelierului, fabricii;
- procedurile de urgenţă, de prim ajutor şi de evacuare.
1.2.1.1.Consideratii generale
IW I S 100%
ICA-indicele cifrei de afaceri
IFS- indicele fondului de salarii
INs- indicele numarului de salariati
22
CA
IW- indicele productivitatii muncii W= *100
Ns
_ _
FS
I S - indicele salariului mediu S
Ns
Pentru 2007/2006:
ICA IFS INs: 91.39 110.05 111,23
_
IW I S : 82,15 98.93
Pentru 2008/2007:
ICA IFS INs : 154,14 151.48 141.41
_
IW I S : 108.99 107.11
Ne confruntam cu doua situatii: la primul grup de indicatori(2007/2006) nu se respecta
corelatiile de mai sus, in timp ce pe perioada urmatoare ei se modifica in sens pozitiv. Deoarece
situatia nefavorabila dureaza pentru o perioada scurta de timp e posibil ca firma sa se confrunte
cu cresterea preturilor la produsele finite.
1.2.1.3.Analiza cheltuielilor
Se constata, in 2007 fata de 2006, scaderea cifrei de afaceri intr-un ritm mai mic decat
scaderea cheltuielilor totale ceea ce determina scaderea profitului cu 70%.Dupa cum am zis si
la punctul 1.2.1.1. Consideratii generale, aceasta se intampla deoarece firma a avut ca
activitate de baza fabricatia de utilaje si instalatii pentru agricultura si zootehnie,iar din 2005 s-
a reprofilat pe structuri metalice. Probleme precum: lipsa de personal calificat pe structuri
metalice, investitiile majore, departamentul comercial slab dezvoltat, au dus in prima faza la o
situatie putin favorabila. O data cu depasirea acestor probleme, rezultatele econimice au incput
sa se vada:in 2008 fata de 2007, cifra de afaceri a crescut in proportie mai mare decat au
crescut cheltuielile, iar profitul a crescut de 10 ori mai mult.
Prb
RREC= *100 , RREC-rata rentabilitatii economice
K
K-capital permanent
Tabelul 10. Dinamica ratelor rentabilitatii.
Nr. Crt. Denumire indicator 2007/2006 2008/2007
1. Rata rentabilitatii comerciale 30.2 660.19
2. Rata rentabilitatii costurilor 24.56 778.8
3. Rata rentabilitatii economice 26.02 885.71
24
1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale
Bugetul pe 2009:
Venituri Total
Str. A 32 915 000
25
In ceea ce priveste metodele de management, nici acestea nu sunt folosite la
capacitatea lor maxima, iar numarul la care se apeleaza este redus, iesind in evidenta
urmatoarele: diagnosticarea, delegarea, sedinta si tabloul de bord.
Delegarea este folosita in special de directorul general si respecta toti pasii necesari
realizarii cu secces a acesteia. Directorul general grupeaza sarcinile in cele trei categorii:
posibil de delegat, probabil de delegat si imposibil de delegat, apoi informeaza delegatul (in
cazul nostru directorul tehnic sau comercial) asupra delegarii si obtine acordul acestuia. In final
evalueaza delegatul si adopta conduita motivationala corespunzatoare.
Tipul de tablou de bord folosit la nivelul firmei este tabloul de bord general si este
utilizat numai de directorul general si directorii comercial, tehnic si de productie.
In legatura cu cele doua documente: NIR si contractul de executie al caror traseu l-am
prezentat la subsistemul informational, am putea sa modificam putin traseul notei de intrare-
receptie(NIR).
Dupa cum am spus mai sus, receptia materialelor in depozitul de materiale se face pe
baza NIR, care se intocmeste de catre gestionarul depozitului de materiale in 3 exemplare.
Exemplarul trei ramane la depozit unde se arhiveaza, iar celelalte 2 se transmit la serviciul de
aprovizionare, unde, dupa ce se inregistreaza cantitatea, exemplarul unu se arhiveaza, iar
exemplarul doi se trimite la contabilitate, unde se arhiveaza, fara sa mai fie trimis la gestionarul
depozitului in vederea calcularii stocurilor si apoi retrimis la contabilitate spre arhivare.
Exemplar 2
Pentru o analiza cat mai eficienta vom incepe cu analiza prin prisma principiilor de
concepere si functionare a structurii organizatorice.
Tabelul 12. Principiile organizatorice.
Nr.crt Principiul Cerintele Deficiente datorate nerespectarii
principiului principiului
30
Mod de manifestare Localizare in
structura
organizatorica
1 Principiul Conceperea si Actuala structura Structura
suprematiei functionarea organizatorica a organizatorica
obiecivelor structurii societatii SC AZOMA de ansamblu a
organizatorice SA nu asigura decat firmei
trebuie partial conditiile
orientate spre necesare realizarii
realizarea obiectivelor
obiectivelor fundamentale si derivate
fundamentale si uneori se ajunge la
si derivate ale insuccese. Acest lucru
firmei este explicat pe de o
parte de insuficienta
dimensionare a unor
activitati importante si
pe de alta insuficienta
pregatire a personalului
la nivelul anumitor
compartimente
2 Principiului Constituirea si Prin infiintarea CA si Structura
managementul functionarea AGA s-au constituit organizatorica
ui participativ de organisme organismele ce rezolva de ansamblu a
participative decizional problemele firmei
de strategico-tactice.
management
3 Principiul Necesitatea Structura organizatorica Structura
apropierii proiectarii unui a Societatii SC organizatorica
conducerii de numar cat mai AZOMA SA dispune de de ansamblu a
executie redus de un numar de 7 niveluri firmei
niveluri care sa ierarhice
asigure suplete
structurii
organizatorice
Fisele de post sunt corect realizate, cuprinzand toate elementele specifice: denumirea
postului, relatiile organizatorice, sarcinile, competentele, responsabilitatile si cerintele pentru
ocuparea postului.
34
2. Dotarea cu inainte ca -reprofilarea societatii - realizarea
utilaje cu AZOMA sa pe structuri si confectii comenzilor la timp
capacitate preia firma metalice, profile sudate,
foarte mare de de utilaje prelucrari mecanice,
productie pentru automotive
zootehnie si
agricultura,
sub 2005
3. Detinerea de Fata de anii -intensificarea -oferirea clientilor
certificari precedenti lui concurentei pe piata de organizatiei
calitative 2006 productie a structurilor garantia ca SC
metalice AZOMA SA
livreaza constant
calitatea dorita
35
Tabelul 14. Puncte slabe economice si manageriale.
IW I S : 82,15
98.93
3 Folosirea inca Cerintele -Necunoasterea de - Dificultati in
timida a unor management catre o parte din fundamentarea
instrumente ului strategic manageri a deciziilor
manageriale continutului si adoptate;
moderne modului de utilizare a -Ritm lent de
-managementul acestor metode si accedere spre un
prin obiective, tehnici de management
managementul prin management; performant;
bugete -Existenta altor
prioritati ale
managementului
firmei;
36
5 -Amplasarea - -au ramas aceleasi -existenta unor
depozitelor este depozite de pe vremea greutati in ceea
inadecvata societatii IMAIA, ce priveste
avand ca activitate de manipularea
baza fabricarea de materiilor prime
utilaje si instalatii si a produselor
pentru agricultura si finite
zootehnie
-construirea altor
depozite ar duce la
cheltuieli prea mari,
pe care firma inca nu
si le permite
1.3.3. Recomandări
2.5.Precizarea termenelor
AZOMA este recunoscuta drept una dintre firmele constructoare auto cu cel mai inalt
nivel de calitate al produselor si serviciilor oferite, fiind detinatoare a certificarilor ISO9001.In
prezent compania este in plin proces de recertificare de catre prestigiosul organism Moody
International din Anglia.
Astfel, elementul definitoriu in obtinerea unui avantaj competitiv in mediul
concurential este reprezentat de calitate. Prin calitate sunt satisfacute in mod continuu cerintele
clientului. Unde exista calitate, exista si eficienta economica, prin urmare si costurile vor fi mai
mici.
Pentru a restructura pe verticală sistemul decizional s-a acţionat pe mai multe planuri.
Delimitarea competenţelor decizionale acordate în funcţie de poziţia ierarhică a
managerului, tipul, complexitatea şi dificultatea obiectivelor circumscrise postului şi
subdiviziunii organizatorice conduse.
Competenţele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate în:
- comune, regăsite practic la toate posturile, însă cu o intensitate şi complexitate
diferite de la un nivel ierarhic la altul;
- specifice, in sensul că gradul de intervenţie decizională diferă pe verticala
sistemului de management, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea
42
problemelor decizionale cu care se confruntă şi pe care trebuie să le rezolve managerii.
Amplificarea autorităţii decizionale a managerilor din etajele mediu şi inferior ale
managementului. Această modificare s-a obţinut în principal prin:
- descentralizarea managerială în interiorul firmei, consecinţă a înfiinţării şi funcţionării
centrelor de gestiune,
- proliferarea managementului de tip participativ în contextul promovării şi utilizării
managementului prin obiective şi a managementului prin bugete.
În acest sens apar noi competenţe - inexistente sau insuficient conturate până în prezent-
prin care creşte autonomia decizională şi operaţională a centrelor de gestiune şi a altor
subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit în funcţionarea celor două instrumente
manageriale.
Pentru a obţine acest rezultat major ne-am concentrat asupra respectării anumitor cerinţe
minime la care trebuie să răspundă deciziile, indiferent de tip şi de managerul care le adoptă.
creşterea gradului de fundamentare a deciziilor să se asigure prin:
- transmiterea şi valorificarea de informaţii pertinente referitoare la domeniile conduse
- fundamentarea ştiinţifică a deciziilor este condiţionată de instrumentarul decizional folosit
în adoptarea acestora.
“împuternicirea” deciziilor, asigurată, pe de o parte de precizarea clară a autorităţii pe
nivelurile ierarhice pe care se află amplasaţi managerii şi pe de altă parte, de îmbunătăţirea
componenţei profesionale şi manageriale a celor care decid.
integrarea oricărei decizii în ansamblul deciziilor societăţii devine posibilă prin
elaborarea sistemului de obiective la nivel de firmă şi subdiviziunii organizatorice. Cum între
obiectivele individuale, specifice, derivate şi fundamentale există legături evidente de
condiţionare, tot aşa între deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifestă evidente
conexiuni, care permit abordarea sistemică a deciziilor microeconomice. Ca atare, promovarea
şi utilizarea managementului prin obiective şi managementului prin bugete sunt o condiţie
obligatorie a regăsirii acestui parametru calitativ al deciziilor.
oportunitatea deciziilor, reliefată de adoptarea şi aplicarea acestora într-un interval de
timp considerat optim, este asigurată pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca
importantă metodă managerială şi pe de altă parte, de creşterea gradului de informatizare a
43
proceselor de muncă, a celor de management în principal.
44