Academia de Studii Economice

Facultatea de Marketing

Programul de Master “Marketing Strategic”

MANAGEMENTUL STRATEGIC

Studiu de caz:

ANALIZA STRATEGIEI DE MARKETING A COMPANIEI

PETROM

Titular disciplină: Studenţi:

Prof.univ.dr.C.Brătianu

Ianuarie

2009

1. Introducere
 Înainte de toate, pentru a putea desfăşura o activitate eficientă orice firmă trebuie să-şi
organizeze activitatea. Organizarea activităţii firmei este deosebit de important a se efectua
după principii ştiinţifice pentru că ea atrage după sine un întreg arsenal de fenomene şi
procese specifice cu implicaţii majore asupra rezultatului final.
Funcţionarea presupune o structură organizatorică (managerială) şi o organigramă
care se impun a fi respectate deoarece altfel se instalează anarhia şi nu se pot realiza
obiectivele propuse. Structura organizatorică reprezintă împărţirea pe compartimente a
activităţii firmei la care se adaugă responsabilităţile determinate de specificul domeniului.
Organigrama firmei prezintă în mod schematic structura managerială a firmei sau posturile şi
competenţele acestora . Aşadar organizarea unei societăţi este punctul de plecare în
desfăşurarea obiectului de activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital
social, domeniu de activitate.
În mediul economic actual se impun termeni de competiţie tot mai drastici în mod
critic de capacitatea de a se diferenţia de concurenţă printr-o preocupare continuă şi
consecventă atât pentru creşterea gradului de prosperitate a organizaţiei şi a tuturor factorilor
cheie implicaţi în activitatea acesteia.
Fiind organizată ca o societate integrată pe verticală, care îşi desfăşoară activitatea în
domeniul industriei petroliere, PETROM are în componenţa s pe lângă sucursale de
exploatare şi exploatarea zăcămintelor de hidrocarburi, ale fostei Regii Autonome a
Petrolului, pe structura căreia s-a constituit, sucursale de prelucrare a ţiţeiului, sucursale
pentru transportul produselor petroliere, sucursale de distribuire ale acestor produse, atât en-
gros, sucursale de servicii, precum şi sucursale de cercetare.

2. Descrierea generala a companiei Petrom.

Petrom este cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activităţi în
domenile: Explorare şi Producţie, Rafinare, Marketing si Gaze naturale, Petrom are rezerve
dovedite de petrol şi de gaz de 940 mil. bep, o capacitate maximă de rafinare de 8 milioane
tone metrice pe an, aproximativ 600 benzinării în România şi 200 în Moldova, Bulgaria şi
Serbia. Compania a avut o evoluţie spectaculoasă după privatizarea din 2004. Procesul de
modernizare iniţiat în 2005 este în curs de desfăşurare, conform strategiei de dezvoltare
Petrom până în anul 2010.
Petrom este unica companie din România care are dreptul de a extrage ţiţei pe
teritoriul ţării. Producţia anuală este de aproximativ 5 milioane tone ţiţei pe an.
Compania deţine două rafinării, Petrobrazi Ploieşti şi Arpechim Piteşti, care au
capacităţi de 7 respectiv 6,5 milioane tone pe an. Ambele dispun de câte două module, putând
funcţiona astfel la jumătate de capacitate.
Petrom mai deţine şi importante zăcăminte de gaze naturale, fiind al doilea furnizor
după Romgaz, cu o producţie anuală de aproximativ 6 miliarde metri cubi.
In anul 1996 a fost înfiinţată Compania Română de Petrol, ca societate comercială
pe acţiuni, constituită prin reorganizarea RAFIROM, PECO şi PETROTRANS, care au fost
comasate şi şi-au încetat activitatea. Compania Română de Petrol deţinea toate cele zece
rafinării din România, alături de câmpurile de extracţie, de depozite şi de staţiile de benzină.
În anul 1997 Compania Română de Petrol a fost împărţită, 8 dintre rafinării
funţionând pe cont propriu, restul activelor intrând în proprietatea Societăţii Naţionale a
Petrolului (SNP) Petrom. Astfel SNP Petrom a moştenit două rafinării (Arpechim Piteşti şi
Petrobrazi Ploieşti), toată fosta reţea de distribuţie PECO, sistemul de conducte al
PETROTRANS şi dreptul exclusiv de a extrage ţiţei din câmpurile petrolifere din România.

2
 În anul 2002 a luat naştere compania Petromservice prin desprinderea din Petrom a
sucursalei Petroserv.
Pe data de 23 iulie 2004, OMV, grupul lider de petrol şi gaze naturale din Europa
Centrală şi de Est, a achiziţionat 51% din acţiunile PETROM. Tranzacţia a fost încheiată în
decembrie 2004 prin preluarea a 33,34% din Petrom cu 668,8 milioane Euro, preţ care după
ajustarea ulterioară a urcat la circa 700 milioane Euro. La acesta se adaugă majorarea
capitalului cu fonduri de 830 milioane Euro pentru ajungerea la 51%.
Petrom SA este cea mai mare companie din România având o activitate integrata în
sectorul Energetic Românesc. Veniturile companiei sunt realizate din operatiuni de explorare
si productie, rafinare si marketing precum si din gaze si energie.
Aceasta ultima componenta este evidentiata separat doar începând cu anul 2008. În
anul 2008, Petrom a achizitionat compania Petromservice, precum si un pachet de actiuni la
Petrom Aviation SA, ajungând sa detina majoritatea la aceasta companie.
Activitatea de explorare si productie a reprezentat pentru Petrom, înca de la
privatizare principala sursa de venituri si profituri a companiei. În primele 9 luni ale anului
2008 productia totala de titei si gaze a Petrom SA în România a ajuns la 51,89 milioane bep1
cu aproximativ 2% mai scazuta comparativ cu perioada similara a anului 2007. Productia de
titei a fost de 3,4 milioane tone, fiind egala cu cea din perioada similara a anului 2007,
stabilizarea survenind pe baza investitiilor însemnate derulate de catre Petrom pe acest
segment.
Programul de modernizare a sondelor initiat de catre Petrom în anul 2007 a contribuit
la cresterea rezultatului operational pe acest segmentul de explorare si productie. La sfarsitul
lunii noiembrie Petrom opera cu 4.339 sonde modernizate din care 2.227 modernizari au fost
realizate în decursul anului 2008.
Petrom mai deruleaza operatiuni de explorare si productie pe lânga România în
Kazahstan si Rusia.
Obiectul de activitate al Societăţii Naţionale Petrolului „Petrom” S.A, Bucureşti este:
 Exploatarea şi exploatarea zăcămintelor de petrol şi gaze naturale de pe uscat şi din
platoul continental al Mării Negre;
 Transportul petrolului şi a produselor petroliere;
 Rafinarea ţiţeiului;
 Comercializarea produselor prin reţele proprii de distribuţie;
 Importul şi exportul de ţiţei, produse petroliere, utilaje, echipamente, şi tehnologii
specifice;
 Colaborarea tehnico-ştiinţifică în domeniul petrolier;
 Executarea de lucrări
 În străinătate în colaborare cu alte firme în domeniu.
PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de ţiţei, aproximativ 6,1 miliarde
3
m de gaze naturale şi producţie în jur de 96000 tone de gazolină şi 47000 de etan. De
asemenea, dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m3 de gaze realizând un
număr de 70-80 de produse de rafinare şi petrochimie.
Totodată, PETROM, comercializează prin cele circa 600 de benzinării dispune într-o
reţea naţională proprie, 1.680.000 tone de carburanţii şi aproximativ 2.000 de tipuri de
produse complementare (alimentate şi băuturi alcoolice şi nealcoolice, piese, accesorii şi
cosmetice auto, papetărie, jucării, presa etc.), iar direct din rafinăriile sau depozitele sale,
către distribuitorii privaţi încă aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere
comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt: păcura 900.000 tone, CLU
220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena 90.000 tone, acrilonotril
80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone etc.
3
 3. Viziunea, misiunea si valorile funamentale ale Petrom.

Petrom are o viziune bine definita si a elaborat un set de norme etice pe care le
respecta cu strictete. Este o companie de incredere si doreste ca acest lucru sa fie cat mai
evident pentru clientii, partenerii si actionarii companiei.
Misiunea firmei constă în:
• Descoperirea, producerea, procesarea de petrol şi gaze, distribuirea carburanţilor şi a
altor produse petroliere pentru a oferi energie şi mobilitate României şi regiunilor
învecinate;
• Ca parte a grupului OMV, SC. Petrom SA imbină know-how-ul internaţional cu
puterea locală pentru a oferi clienţilor cele mai bune produse şi servicii;
• Lucrul în echipă, iniţiativa, creativitatea, comportamentul responsabil şi capacitatea
de a anticipa şi reacţiona în mod eficient la schimbare ne transformă într-un nume de
referinţă în toate domeniile de activitate;
• Dezvoltarea continuă şi profitabilă a companiei este spre beneficiul acţionarilor,
clienţilor, angajaţilor şi a economiei româneşti în general şi tocmai de aceea constituie
şi motivaţia tuturor activităţilor noastre;
• Prin îmbinarea tradiţiei în industria petrolieră cu structura, procesele şi standardele
unei companii moderne, societatea se străduie să stabilească şi să dezvolte poziţia
companiei Petrom drept compania cu cel mai mare succes în industria de ţiţei şi gaze.
Dintre valorile fundamentale ale companiei Petrom, principalele sunt: nevoia de
crestere a valorii adaugate: fiind esentiala pentru actionarii companiei si este cea care ofera
noi oportunitati atat lor cat si angajatilor; Munca asidua si autodepasirea: ca fundament al
competitivitatii fiind pretuite performanta si perfectionarea continua, partener si coechipier:
la nivel de individ sau echipa, se munceste pentru succesul companiei, cooperarea fiind
esentiala pentru maximizarea valorii afacerii; prin angajamentele luate in domeniul sanatatii,
sigurantei, mediului si in aria sociala este de asteptat sa se indeplineasca datoria fata de
angajati, fata de comunitate si societate si de aceea telul este sa se depaseasca standardele
impuse.

4. Obiective strategice ale Petrom.

În 2010, Petrom va fi liderul industriei de petrol şi gaze din Sud-estul Europei. Printr-o
dezvoltare susţinută şi profitabilă în toate domeniile de activitate se vor:
• produce 210.000 bep/zi cu o rată de înlocuire a rezervelor de 70% în Explorare şi
Producţie;
• atinge o cotă de piaţă de 30% printr-o utilizare a rafinăriilor de 95% în Rafinare şi
Marketing;
• atinge o cotă de piaţă mai mare de 35% în activitatea de Gaze naturale;
Obiectivele Petrom până în 2010 în activitatea de explorare şi producţie vizează
stabilizarea producţiei zilnice la 210.000 bep în România, creşterea ratei de înlocuire a
rezervelor la 70%, extinderea operaţiunilor în Regiunea Caspică, creşterea producţiei
internaţionale la 70.000 bep/zi şi reducerea costurilor de producţie. Investiţiile pentru
4
explorare şi producţie se vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, până în 2010. Numai în
activitatea de explorare se vor investi circa 100 milioane de euro pe an.

Petrom operează două rafinării situate în principalele zone industriale strategice din
regiunea sudică şi centrală a României. Cele două rafinării, Arpechim şi Petrobrazi reprezintă
împreună circa 40% din capacitatea totală de rafinare a ţiţeiului din România, procesând atât
ţiţei din producţia internă cât şi din import. Capacitatea operaţională a rafinăriei Petrobrazi
este de 4,5 milioane de tone/an iar cea a Arpechim de 3,5 milioane tone/an. Ţiţeiul este
transportat către rafinării printr-o reţea de conducte sau garnituri de tren. Livrarea produselor
este realizată prin sistemul de transport feroviar sau prin camioane. Ca obiective strategice
pentru 2010, in activitatea de rafinare, Petrom isi propune:

•Creşterea gradului de utilizare la 95%

•Creşterea intervalului intre doua revizii programate la 5 ani

•Reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%

•Toţi combustibilii produşi conform normelor UE

•Reducerea randamentului de păcură grea de la 15% la 2%

•Încadrarea indicilor de cost Solomon in sectorul 2 sau 3.

Planurile de investiţii vor contribui la îmbunătăţirea eficienţei energetice în rafinării,
la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea randamentelor pentru a obţine produse de calitate
superioară.

In plan de marketing, pentru anul 2010, Petrom isi propune:

• Construirea a 250 de staţii Petrom V
• Demolarea şi reconstruirea a 10 depozite
• Vânzări anuale crescute la 3 milioane litri/staţie
• Cotă de piaţă de 35%
Lider al pieţei româneşti de distribuţie a carburanţilor, Petrom deţine cea mai extinsă
reţea de distribuţie în România cu aproximativ 600 benzinării, situate în toate judeţele ţării.
Compania şi-a consolidat poziţia pe piaţa regională unde, în prezent, deţine peste 200 de
benzinării în Moldova, Bulgaria şi Serbia (inclusiv benzinăriile OMV). În prezent, Petrom
beneficiază de o poziţionare puternică, de centru operaţional al grupului OMV în regiunea
Europei de Sud - Est, în ceea ce priveşte activitatea de marketing.
Prin investiţii semnificative in activitatea de marketing, de cca 500 milioane euro
până în anul 2010, Petrom se pregăteşte pentru stabilirea unor noi standarde de calitate,
siguranţă, încredere şi confort pentru clienţi. Conceptul de staţie PETROMV, inaugurat în
2005, reprezintă expresia orientării către client a companiei. Facilităţile pe care le oferă sunt
inedite pentru segmentul de distribuţie, variind de la serviciile de bază ale unei benzinării la
servicii suplimentare (restaurant, terasa, loc de joacă pentru copii etc.), precum şi un amplu
portofoliu de produse. Designul şi caracteristicile moderne, serviciile complexe, precum şi
prezenţa unui brand consacrat cum este Viva, reprezintă atuurile noilor benzinării.
5
 Totodată, a fost definitivat şi introdus sistemul de administrare a benzinăriilor,
denumit Full Agency, care prevede gestionarea benzinăriilor de către parteneri desemnaţi în
baza unor criterii obiective, fapt ce aduce îmbunătăţirea serviciilor.
Introducerea noilor sisteme de administrare, îmbunătăţirea şi diversificarea produselor
şi serviciilor, introducerea sistemul de plăţi PetromCard, construirea unor noi benzinării şi
modernizarea celor existente au condus la obţinerea de rezultate pozitive în marketing. Astfel,
volumul vânzărilor medii a crescut până la 2,4 milioane de litri / an / staţie, vânzările de
produse complementare au crescut cu 44%, iar cota de piaţă a fost estimată la circa 28%.
Procesul de modernizare şi reorganizare va continua şi se va axa pe definitivarea
implementării sistemului Full Agency şi închiderea unităţilor ineficiente.
Îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor şi alinierea la standardele internaţionale a
activităţilor de marketing reprezintă o preocupare permanentă, compania continuând astfel să
satisfacă exigenţele clienţilor săi şi să depună toate eforturile pentru îndeplinirea obiectivelor
asumate.

Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizează consolidarea

poziţiei companiei pe piaţa gazelor naturale din România, oferirea unor servicii de calitate
pentru clienţi şi asigurarea aprovizionării pentru perioada critică, de iarnă.
Securizarea furnizării de gaze naturale este una dintre priorităţile companiei.
În fiecare an, în perioada de vară, Petrom înmagazinează gaze naturale în depozitele
subterane ale operatorului român Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea populaţiei în
perioada rece a anului.
Totodată, pentru a răspunde mai bine cererii de energie, Petrom investeşte în
extinderea activităţii în domeniul gazelor naturale. De asemenea, compania va intra pe piaţa
de energie electrică prin construirea unei centrale electrice pe gaze.
Petrom va contribui la creşterea continuă a activităţii de gaze în România, gazele
naturale reprezentând resursa de energie primară predominantă, şi va beneficia de
oportunităţile create prin liberalizarea acestei pieţe.

5. Analiza mediului extern competitional.

Societatea PETROM S.A. rămâne singurul producător de ţiţei din România, cu o

producţie anuală de circa 6 mil.tone. SNP asigură aprox. 50% din totalul ţiţeiului prelucrat în
România, restul fiind importat.
Punctul forte al Petrom este caracterul integrat al activităţilor sale, din sectorul de
explorare şi producţie ţiţei şi gaze – până la vânzarea carburanţilor. Are, de asemenea, o
infrastructură competitivă pentru a sprijini lanţul de distribuţie.
Principalul indicator de măsurare a competitivităţii în acest sector este costul
activităţilor de descoperire şi extragere a ţiţeiului şi costul înlocuirii rezervelor.În comparaţie
cu concurenţii internaţionali, poziţia Petrom este slabă iar costurile sale de descoperire şi
extracţie sunt relativ mari (în special, pentru activităţile pe uscat). Rata înlocuirii rezervelor
este mică (în prezent, în jur de 25%).
În condiţiile actuale, Petrom poate rămâne doar producător de ţiţei intern,
deoarece nu are suficiente resurse financiare pentru a participa în societăţi mixte cu investiţii
în zone petrolifere majore, cu grad de risc ridicat.
Principalul competitor al Petrom este Grupul Rompetrol, o companie multinaţională,
cu activităţi in 13 ţări şi având o puternică bază operaţională in regiunea Mării Negre şi a
Mării Mediterane. Lider în domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele mai
cunoscute mărci româneşti pe plan internaţional. Cele 40 de firme care alcătuiesc Grupul
6
Rompetrol activează în principal în rafinare şi marketing, cu implicare in proiecte
complementare din explorare şi producţie, distribuţie, servicii industriale, mentenenţă,
management al proiectelor, logistică, servicii de ecologie industrială şi alte servicii conexe, în
Franţa, România, Spania şi Sud-Estul Europei. Din 2007, acţionarul majoritar al Rompetrol
este compania kazahă KazMunaiGaz.
RAFO Oneşti este una din principalele rafinării de petrol din România. Rafinăria a
fost privatizată în anul 2001 prin preluarea pachetului majoritar de acţiuni (59,9%) de către
consorţiul format din Imperial Oil şi Canyon Servicos (Portugalia) pentru suma de 7,48
milioane dolari. Firma britanică Balkan Petroleum a preluat de la acest consorţiu pachetul
majoritar în anul 2003. Compania Calder-A (parte a grupului Petrochemical Holding) a
achiziţionat Balkan Petroleum în noiembrie 2006, devenind acţionarul majoritar. Rafinăria
are o capacitate de 3,5 milioane tone pe an. Rafinăria RAFO Oneşti se afla încă din 2004 în
proces de reorganizare judiciară şi faliment.
Compania petroliera LUKOIL este prima companie privata din Federatia Rusa care a
deschis drumul investitiilor în România prin achizitia pachetului de actiuni la rafinaria
"Petrotel" din Ploiesti, una dintre cele mai vechi rafinarii din România, în anul 1998. Procesul
de modernizare a rafinariei "Petrotel- LUKOIL" a fost însotit de investitii în crearea unei
retele de distributie a carburantilor auto pe întreg teritoriul României. LUKOIL a investit
peste 285 de milioane de dolari SUA în crearea unei retele de 288 de benzinarii si a 10
depozite de produse petroliere.

6. Analiza SWOT a Petrom.

Analiza SWOT a fost gandită ca un instrument managerial ce colectează şi

organizează această informaţie critică, permiţând managerilor decidenţi să acţioneze proactiv,
să apere şi să promoveze interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai bune.
Astfel analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată
pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei intreprinderi/organizaţii. Analiza SWOT începe
cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forţă dar şi puncte de slabiciune, privind
starea unei întreprinderi/organizaţii. Denumirea SWOT însăşi este un acronim provenind de
la iniţialele unui numar de patru cuvinte în limba engleză :
Strengths. Punctele forte ale organizaţiei, deci capacităţile, resursele şi avantajele pe
care ea le posedă, competenţele distinctive ale personalului managerial de cele două nivele:
prescriptor şi decident, precum şi alţi factori de succes ai întreprinderii/organizaţiei, nu
neaparat doar factori „tangibili”, fizici, ci şi elemente „intangibile”, precum aserţiuni
peremptorii din zona cunoaşterii prudenţiale. ‚Punctele forte’ ale organizatiei definesc
valorile pozitive şi condiţionările interne care pot constitui surse pentru succesul organizaţiei
în atingerea obiectivului managerial. Într-adevar, din punctul de vedere al managerului, un
‚punct forte’ reprezintă oricare element, tangibil sau intangibil, adică fizic ori numai
intelectual, care facilitează atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, în analiza SWOT
punctele forte sunt definite atât ca valori, cât şi drept factori interni care creează valorile.
Insistăm asupra faptului că ‘punctele forte’ pot sa fie gestionate în cadrul unui plan strategic
al organizaţiei/firmei.
Weaknesses. Ceea ce înseamnă punctele de slăbiciune ale organizaţiei, ariile sale de
vulnerabilitate, zonele de resurse sărace, şi alte „valori negative” sau ‚condiţionări negative’.
‚Punctele de slăbiciune’ ale organizaţiei reprezintă condiţionări interne ce sunt
contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un ‚punct de slăbiciune’
reprezintă un element identificat în organizaţie, element ce poate impiedică atingerea
obiectivelor manageriale ale organizaţiei.
7
 Opportunities. Oportunităţile ori căile pe care pot fi avansate interesele organizaţiei
respective, căi pe care pot fi exploatate liniile sale de forţă, şi eliminat balastul punctelor
vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe.
Deci ‘oportunităţile’ sunt tendinţe generale prezente în mediul extern, ori şanse
oferite de intamplare în afara câmpului de influenţare a lor prin management, deşi ele pot
influenţa pozitiv procesul dezvoltării. Oportunitatea este o proiecţie a ‘binelui în viitor’
(‘good in the future’, in limba engleză). Se consideră că oportunităţile “aduc lumină” pe calea
strategică a intreprinderii/organizaţiei.
Threats. Adică ameninţările la adresa intereselor creşterii organizaţiei respective,
aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitările care se impun
organizaţiei din partea unui mediu extern aflat în schimbare; în fine, riscuri.
‚Ameninţările’ reprezintă „valori” negative şi condiţionări externe aflate dincolo de câmpul
de acţiune managerială ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cât şi permanente.
Analiza SWOT reprezintă astfel o cale practica pentru asimilarea informaţiei
privind mediul intern si mediul extern al unei organizaţii.

Punctele tari (strenghts) ale companiei sunt:

- Petrom este lider national pe piata industriei petroliere si gazelor naturale;
- angajatii companiei sunt specializati si perfectionati si mai ales motivati si de aceea
fac din Petromun adversar de temut pe piata nationala;
- cei 21% din cei 16.000 de angajati detin pozitii de middle management care duce la
cresterea productivitatii activitatii companiei;
- indicatori foarte buni de profitabilitate şi rentabilitate;
- rezultate financiare în creştere considerabil în acest an;
- echilibru financiar stabil în ultimii ani şi, mai mult, imbunătăţit în primul semestru
din 2006;
- lichiditate şi solvabilitate peste nivel optim;
- cota ridicată de piaţă, Petrom este nu numai cea mai mare companie petrolieră din
Romania ci una dintre cele mai mari din regiune;
- calitatea produselor oferite;
- rezerve mari de ţiţei şi capacitate ridicată de rafinare, la ambele capitole deţinând
mai mult de jumatate din intreg grupul OMV;
- personal calificat;
- dinamismul si seriozitatea cu care si-au indeplinit obligatiile au dus la crearea unui
portofoliu de aproximativ 280 de clienti.

Punctele slabe (weaknesses)ale companiei sunt:

- persoanele implicate in aparitia Petromservice sunt implicate in diverse scandaluri
publice fapt ce afeceaza credibilitatea companiei.
- multitudinea de activitati in care este implicata implica utilizarea unui volum ridicat
de resurse;
- indicatorii de evaluare a acţiunilor (PER, P/Bv) mai puţin favorabili decât la alte
companii petroliere din regiune;
- consum energetic mare în rafinării, ceea ce face necesare investiţii serioase pentru
creşterea marjelor de rafinare

Oportunitatile (opportunities) companiei:

- posibilitatea de a se implica in extractia de marmura din Kazahstan. In general,
marmura este un material deficitar in Kazahstan, motiv pentru care este puternic sprijinita
dezvoltarea acestui sector, prin atragerea de investitori straini, avand in vedere puterea slaba a
8
firmelor locale. In plus, marmura si produsele din marmura nu sunt in nici un fel
contingentate sau restrictionate la export.
- dezvoltarea pe piata internationala (deja compania a realizat doua proiecte
importante infara granitelor tarii: instalatia de colectare, tratare si depozitare a titeiului de pe
zacamantul Tasbulat – Kazahstan, constructia a doua rezervoare de benzina pentru HOMS
Refinery – Siria; rezultatele proiectului pot fi vizualizate in imaginea alaturata).
- descoperirea de noi câmpuri petroliere in zona Mării Caspice, tiţeiul caspic având
marje mai bune de exploatare;
- extinderea reţelei de distribuţie în afara graniţelor ţării.

Amenintarile (threats) companiei:

-pe termen lung resursele naturale epuizabile ;
-concurenta firmelor din domeniu din strainatate care au o experienta mai bogata
decat Petromservice;
- oscilaţiile mari pe piaţa petrolului;
- eventuale conflicte în zona Mării Caspice.

7. Elaborarea strategiei privind departamentul de maketing.

Petrom, cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de Sud Est, a reanalizat
obiectivele strategice pentru 2010, în contextul celor mai recente provocari internationale
cauzate de cresterile record ale pretului titeiului si impactul crizei financiare globale care
genereaza presiune inflationista, inclusiv cresterea preturilor la alimente.
Petrom are toate sansele sa devina principalul furnizor de gaze naturale pe piata
romaneasca, depasind actualul lider, compania Romgaz. Conform strategiei anuntate, pozitia
de lider ar urma sa fie „adjudecata“ peste cinci ani, insa analistii pietei petroliere spun ca
schimbarea ierarhiei se va produce mult mai devreme, deoarece rezervele de gaz ale Petrom-
OMV sunt superioare celor detinute de Romgaz. Pentru ca intentioneaza sa-si extinda
activitatea de gaze, Petrom a anuntat infiintarea unei Divizii de Comercializare a gazelor, prin
preluarea in totalitate a societatii Petrom Gas SRL Bucuresti. „Petrom extrage anual circa 6
miliarde metri cubi de gaze naturale din Romania.
Masurile de eficientizare a activitatii de gaze naturale, intre care se inscrie si
infiintarea Departamentului de Comercializare Gaze, vor propulsa Petrom, in scurt timp pe
pozitia de lider in acest domeniu in Romania Infiintarea Diviziei de Comercializare Gaze prin
preluarea Petrom Gas SRL Bucuresti inseamna, in fapt, revenirea in Petrom a unei investitii
efectuate de compania petroliera pe vremea cand era inca de stat.
Petrom Gas este o companie cu o istorie relativ zbuciumata, conform relatarilor din
presa. Petrom Gas a fost creata in 1999, ca un joint-venture cu gigantul american Enron.
Firma ar fi trebuit sa furnizeze pietei romanesti atat gaz natural din productia Petrom, cat si
gaz de import, achizitionat de Enron.
Pentru ca Enron nu a reusit sa-si onoreze angajamentele, cei doi asociati au decis sa se
desparta amiabil in 2001, cu putin inainte ca Enron sa dea faliment. Conform relatarilor de la
acea vreme, la sfarsitul anului 2001, in afacerea Petrom Gas intra Iamsat Prod Construct din
Pitesti care preia 50% din actiuni. Societatea pitesteana apartinea omului de afaceri Catalin
Bulf, implicat, printr-o alta firma, in scandalul Petrol contra hrana, izbucnit acum cateva luni.
In urma cu aproximativ doi ani, inainte ca Petrom sa fie privatizata, conducerea companiei
anunta ca doreste sa renunte la participatiile neatractive, printre care si Petrom Gas. Vanzarea
se pare ca nu a mai avut loc.

9
 Acum, managementul austriac a decis sa preia in totalitate Petrom Gas SRL, societate
care s-a dovedit profitabila. Conform bilantului, desi are numai 8 salariati, Petrom Gas SRL a
incheiat anul trecut cu un profit de 41 miliarde de lei la o cifra de afaceri de peste 2.100
miliarde lei. Analistul Aurelian Dochia considera normala strategia Petrom de a readuce
afaceri care permit integrarea societatii. „O astfel de strategie din partea unui jucator puternic
care doreste sa domine piata resurselor energetice este normala si probabil, vom mai asista la
astfel de achizitii.
Grupul austriac elimina parteneriatele care nu s-au dovedit rentabile; are o alta viziune
si alte resurse comparativ cu Petrom cand era de stat“, a explicat Dochia.
Strategia Petrom-OMV prevede ca in urmatorii cinci ani sa-si sporeasca vanzarile de
gaze pe piata romaneasca la 7 miliarde de metri cubi, ceea ce inseamna o cota de piata de
35%.
Restructurarea din cadrul diviziei de Marketing a fost în mare parte realizata.
Obiectivele importante stabilite pentru 2010, cum ar fi vânzari anuale medii pe statie, au fost
depasite. Daca în 2005, obiectivul vizând vânzarile anuale medii pe statie a fost de 3 milioane
litri /an, în 2007 acestea au atins 3,5 milioane litri /an, iar noul obiectiv stabilit pentru 2010 se
ridica la 3,9 milioane litri /an. Toate benzinariile functioneaza în prezent în sistemul Full
Agency si peste 100 de statii premium PETROMV au fost construite în ultimii ani.
Strategia pe care grupul Petrom-Omv planuieste sa o aplice este una de tip SO, o
strategie agresiva prin care se urmareste crearea unui avantaj net competitive fata de
organizatiile concurente.
In plus, Petrom îsi propune sa devina un jucator important pe piata energiei, atât prin
valorificarea complementaritatii gazelor naturale si a energiei electrice, cât si prin abordarea
de proiecte în domeniul energiilor alternative. În acest sens, cel mai important proiect in
derulare este constructia centralei electrice de la Brazi, cu o capacitate de 860 MW, ce va
intra in functiune in 2011.

8. Implemantarea strategiei.

Intr-o perioada in care oamenii de afaceri alearga dupa cota de piata, conducerea
austriaca a companiei petroliere Petrom are un alt fel de plan. Austriecii de la OMV -
proprietarul Petrom - ataca piata produselor de top, lansand noi tipuri de carburanti. Miza: o
cota de piata de 4-6% la carburantii de inalta calitate, dupa cum spunea, recent, Tamas
Mayer, directorul diviziei de marketing a Petrom. Asa s-a ajuns la lansarea benzinei Top
Premium 99a, care ar urma sa se bata cu produse similare ale companiilor concurente, MOL
sau chiar OMV.
Aceasta este doar o mica parte din planul de marketing proaspat implementat de noua
conducere a Petrom. La aproape sase luni de la intrarea in paine, echipa de sefi (romani si
austrieci) ai companiei petroliere a modificat inclusiv metoda de calculare a pretului
carburantilor la fiecare statie. Coordonatorul reformei este Tamas Mayer, membru al
Comitetului Executiv al Petrom, responsabil cu activitatea de marketing. El a fost cel care a
pus in practica noul sistem de tarifare pentru benzina si motorina. Dar prin ce difera noul
sistem de cel vechi?
Inainte de privatizare, conducerea Petrom stabilea un pret de referinta pentru
carburantii comercializati prin statiile proprii. Acesta depindea de cotatiile internationale ale
titeiului (Petrom importa circa trei milioane de tone de titei pe an si extrage din tara
aproximativ sase milioane de tone) si de modificarea taxelor care se aplica benzinei si
motorinei. Fiecare statie in parte avea dreptul, ulterior, sa adauge sau sa scada din acest pret
de referinta, intr-o marja de 5%. Acela era pretul final cu care se vindeau carburantii. In mare,
10
sistemul s-a pastrat si acum. Tariful este influentat, in continuare, de cotatiile internationale
ale titeiului si de taxe. Marea diferenta este aceea ca pretul final din fiecare benzinarie se
stabileste de la centru, adica de la Bucuresti. Diferenta vine din conditiile specifice ale
fiecarei statii: cat de mult vinde, unde este localizata
Restructurarea companiei nu se opreste la distributie. O miscare importanta a fost
mutarea intr-un nou sediu. Oficialii Petrom au parasit sediul de pe Calea Victoriei si s-au
mutat intr-o cladire de birouri din Calea Dorobanti.
Cele doua schimbari importante (a sediului, respectiv a politicii de marketing) au fost
impuse de echipa austriaca venita la post. Chiar si la nivelul conducerii companiei este o
formula oarecum atipica.
Director general executiv a fost mentinut Gheorghe Constantinescu, cel care ocupa
aceasta functie si inainte de privatizare. El este secondat de patru oficiali ai OMV. Ce-i drept,
rolul lui Constantinescu in Petrom nu mai este la fel de extins ca inainte de privatizare. El se
ocupa de un departament nou creat: protectia mediului, sanatate si protectia muncii si de
comunicare. Una dintre pozitiile-cheie o ocupa Werner Schinhan, care se ocupa de trezorerie
si afaceri corporatiste.
Restructurarea departamentelor de la Petrom a mai adus cu sine si alte noutati.
Compania a demarat o campanie de angajari de personal, cu precadere la departamentele de
resurse umane si taxe. Despre potentiale disponibilizari de personal oficialii Petrom nu spun
nimic. Asa arata noul Petrom dupa sase luni de management privat. Unii spun ca ceea ce-i
mai greu de-abia acum urmeaza, iar adevarata restructurare este abia la inceput. Lunile
urmatoare se va vedea daca au sau nu dreptate.

9. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor.

Analiza creşterii constante a preţului petrolului şi a situaţiei din România, singura ţară
din UE cu resurse de ţiţei, aduce în discuţie strategia Petrom, care nu poate continua la
nesfârşit această strategie.
O etapă deosebit de importantă a procesului de marketing este desfăşurarea
auditului intern şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea
temeinică şi corectă a situaţiei întreprinderii şi a mediului în care ea acţionează, cu ajutorul
auditului şi analizei SWOT, este indespensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare a
planului de marketing.
În esenţă, analiza SWOT este sinteză a auditului de marketing, care prezintă
punctele forte şi cele slabe ale organizaţie, oportunităţile şi ameninţările mediului extern.
Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte şi a
slăbiciunilor întreprinderii. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi negative
ale organizaţiei analizate, care o diferenţiază de firmele concurente.
Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea şi/sau
distribuţia produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui comportament eficient de
marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziţia de lider
pe piaţa ţintă, gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de înoire şi diversificare a
gamei produselor oferite etc. În funcţie de particularităţile întreprinderii, printre slăbiciuni se
înscriu: dificultăţile financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă,
raportul calitate/preţ nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing clare şi eficiente, numărul
mare de niveluri manageriale ale întreprinderii, costurile de producţie mari, fluctuaţiile de
personal, lipsa unei forţe de vânzări proprii etc.
Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile şi a pericolelor
mediului extern. Ca exemple de oportunităţi sunt considerate: absenţa unor concurenţi direcţi
11
în cazul lansării pe piaţă a unor produse inovative, ritmul rapid de dezvoltare a pieţei, politica
guvernamentală care favorizează investiţiile în anumite sectoare de activitate, potenţial amplu
al pieţei sau al segmentului ţintă, existenţa unui potenţial nevalorificat pe anumite pieţe
externe, încheierea unor acorduri interţări de protejare reciprocă a investiţiilor. În privinţa
factorilor negativi ai mediului extern, întreprinderea se poate confrunta cu următoarele
ameninţări: puterea de cumpărare scăzută a consumatorilor potenţiali, faza de declin a
ciclului de viaţă al produsului pe piaţa ţintă, adoptarea unor prevederi legislative care
limitează sau care interzic promovarea anumitor produse „sensibile „ (produse pentru copii,
produse din tutun, băuturi alcoolice, medicamente etc), instabilitatea economică şi politică,
penetrarea pieţei de către concurenţi puternici, apariţia unor concurenţi redutabili (printr-un
proces de concentrare, fuziune sau achiziţie), procesul inflaţionist din economie, creşterea
cotelor de piaţă ale concurenţilor direcţi etc.
Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea
unor obiective adecvate situaţiei întreprinderii şi relaţiilor sale cu mediul extern. Obiectivele
şi stategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări dezvoltarea punctelor forte ale
firmei, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile şi evitarea
sau diminuarea impactului ameninţărilor mediului extern.
Pentru a stabili care dintre forţe şi slăbiciunile întreprinderii trebuie să se bucure
de o atenţie specială, în vederea dezvoltării sau corectării lor, pot fi utilizate scale de evaluare
a acestora. Fiecare punct forte va fi analizat din perspectiva intensităţii sale, cât şi din punctul
de vedere al importanţei pentru succesul activităţii întreprinderii.
Intensitatea punctelor forte va fi măsurată cu ajutorul unei diferenţiale semantice
cu cinci niveluri 1 – foarte mică, la nivelu5 – foarte mare. De asemenea,importanţa va fi
măsurată prin intermediul unei scale cu trei niveluri: importanţă mare, importanţă medie şi
importanţă mică.
Pentru o companie petrolieră integrată, de mărimea PETROM este necesară o analiză
SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare să conducă la matricea SWOT a
companiei care va sta la baza definirii obiectivelor şi strategiei companiei. Activităţile
integrate ale companiei determină influenţe în cascadă, factori care afectează activitatea de
exploatare-producţie, de exemplu preţul ţiţeiului Brent, a cărui creştere înseamnă un punct
forte pentru că determină creşterea semnificativă a cash-flowului, dar şi o ameninţare dacă
preţul produselor petroliere nu poate fi ajustat astfel încât să reflecte această creştere şi astfel
diminuându-se profiturile companiei.
Ultimul deceniu se caracterizează prin tendinţa puternică de internaţionalizare a
pieţelor, având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuţie transnaţionale. În aceste
condiţii, managementul de distribuţie al unei întreprinderi nu trebuie să se limiteze numai la
piaţa internă.
Pentru producători se pune problema care tip de internaţionalizare, din punct de
vedere regional, de timp şi de obiect de activitate, trebuie selectat şi ce componente
instituţionale de distribuţie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din aceasta
perspectiva este necesară analiza distribuţiei internaţionale, pentru identificarea diferenţelor
generate de particularităţile de dezvoltare economico-socială şi culturală. Aşa, de exemplu,
sistemul de distribuţie japonez se caracterizează printr-o divizare puternică de lanţuri de
întreprinderi de comerţ angro şi de comerţ cu amănuntul, pe când comerţul în Germania
prezintă un grad foarte avansat de restructurare pe verticală, deci canale de distribuţie cu
puţine trepte de intermediere.

12
 Prin urmare, insuficienţa luare în considerare a diferenţelor de distribuţie naţionale
poate să constituie o cauză a unor eventuale eşuări în promovarea unei strategii de
internaţionalizare la nivelul producătorului.

10. Concluzii.

Petrom, cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activități de

explorare și producție, rafinare și petrochimie și marketing – distribuție, are rezerve estimate
de circa 1 miliard barili echivalent petrol, o capacitate anuală de rafinare de 8 milioane de
tone și 553 de benzinării.
După privatizarea din 2004, când compania a devenit o parte a grupului OMV,
formând cel mai mare grup integrat de petrol și gaze din Europa Centrală, odată cu
redefinirea structurii sale organizaționale și cu procesele majore care au avut loc în cadrul
companiei, Petrom este pe cale de a deveni mai modernă și mai flexibilă.
Pentru a deveni o companie mai profitabilă, cu un volum stabil al producției de țiței și
gaze în România, cu acțiuni consolidate în zona Mării Caspice și cu o prezență internațională
mai mare în regiune, compania a inițiat un proces de modernizare menit să îmbunătățească
costurile de operare și performanța. Cu o cifră de afaceri de peste 3 miliarde euro și cu peste
43.000 de angajați, Petrom, cea mai mare companie petrolieră din Europa de Sud-Est, a inițiat
un program fără precedent de investiții în activitățile și operațiunile de bază ale companiei.
Ca să eficientizeze gestionarea procesului de analiză și decizie în selectarea și
aprobarea diferitelor proiecte de investiții, gigantul Petrom a ales o soluție bazată pe
tehnologia de ultimă oră de la Microsoft, confirmând încă o dată, prin această decizie, că
Microsoft oferă soluții optime și la provocările de afaceri ale marilor corporații.

13
BIBLIOGRAFIE

• BALAURE VIRGIL, IACOB CATOIU - Marketing, Editura Uranus, Bucureşti,

2000.
• PH. KOTLER – Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997

• www.wall-street.ro

• emanoil-gojdu.infonews.ro

• www.standard.ro

• www.businessmagazin.ro

• ro.wikipedia.org

• www.petrom.ro

• www.rompetrol.ro

• www.mol.ro

14