Carte Studii de Caz

Prof.univ. dr.
Ovidiu Nicolescu
(coordonator)
STUDII DE CAZ
ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI
BUCUREŞTI,
2008
- Editura ..... –
Autori
1. Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu (cazurile 1.15, 1.16, 2.1, 2.2, 2.5, 2.7, 2.15,
2.18, 3.4, 3.5, 4.1, 4.8, 4.11)

2. Prof. univ. dr. Ion Verboncu (cazurile 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.8, 1.9, 1.17,
2.3, 2.4, 2.14)

3. Prof. univ. dr Ion Cochină (cazurile 1.19,1.21, 2.8, 2.22)
4. Prof. univ. dr. Luminiţa Nicolescu (cazurile 1.7 - colaborare, 4.7)
5. Prof.univ.dr. Emil Kotsev (cazul 4.6)
6. Conf. univ. dr. Marian Năstase (cazurile 1.6, 1.12, 1.13, 1.18, 2.9, 2.13, 3.1,
3.6, 3.7, 3.8)

7. Conf. univ. dr. Ion Popa (cazurile 1.10, 1.11, 1.14, 2.6, 2.16, 3.2, 3.3, 4.2,
4.3, 4.4, 4.9, 4.10)

8. Lect.univ.dr. Ciprian Nicolescu (cazurile 4.5, 4.6, 4.12)
9. Asist. univ. drd. Florin Anghel (cazul 1.20)

10.Asist.univ.drd. Sebastian Ceptureanu (cazurile 2.2, 2.11, 2.17, 2.21)
11.Asist.univ.drd. Eduard Ceptureanu (cazurile 1.8, 1.9, 2.2, 2.12, 2.20)
12. Drd. Protopopescu Cristina (cazurile 2.10, 2.19, 3.9)
13. Drd. ing.Alexandru Bucoi-Stavre (cazul 1.7 - colaborare)
14. Drd. Natalia Cojohari (cazul 2.17)

CUPRINS
Cuvânt înainte
1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI
1.1. Previziunea la Progresul S.A.

1.2. Organizarea dezorganizată !?
1.3. O situaţie relativ frecventă
1.4. Cum sunt motivaţi salariaţii în firma Star S.A
1.5. O situaţie reală din S.C. Tismana S.A.
1.6. Firma şi mediul ambiant
1.7. Sisteme de distribuţie gândite la minut: cazul produselor Angelli
1.8. Sistemul organizatoric
1.9. Bugetul de timp al managerului
1.10. Compania de constructii S.C. CRC
1.11. Grupul Benetton
1.12. Sistemul de management la S.C. Romconstructis S.R.L.
1.13. Schimbarea si managementul resurselor umane
1.14. Relaţia bancă – client la Banca „Muntenia”
1.15. Cultura organizaţionalã şi conflictele de putere la “Intra” S.A.
1.16. Stilul de conducere al întreprinzătorului manager
1.17. Competenţa managerială
1.18. Leadershipul în afaceri
1.19. Probleme privind managementul funcţiunii financiar-contabile la S.C. Toug
Romania S.A.
1.20. Echipa de conducere în simularea managerială
1.21. Managementul firmei Teba Impex S.R.L. în condiţiile externalizării unor
activităţi
2. METODOLOGII MANAGERIALE
2.1. Percepţii ale resurselor umane la S.C. Romconsult S.A.

2.2. Caracteristicile mediului ambiant la S.C. Acvatica S.A.
2.3. Managementul pe baza centrelor de profit la S.C. Prosperitatea S.A.
2.4. Determinarea şi interpretarea potenţialului de viabilitate la S.C. Prosper S.A.
2.5. Consiliul de administraţie la S.C.“Turbo” S.A.
2.6. Evaluarea performanţelor candidaţilor, în vederea promovării lor, folosind metoda
ELECTRE
2.7. Problemele manageriale ale societăţii comerciale S.C. “As” S.A.
2.8. Variante informatice la firma S.C. Lipia S.A.
2.9. O provocare intreprenorială
2.10. Strategia unei firme de asigurări
2.11. Sistemul informational la societatea de asigurare- reasigurare S.C.City Insurance
S.A.
2.12. Aplicarea metodei brainstorming la S.C. Viava S.R.L.
2.13. O delegare cu... consecinţe!
2.14. Reproiectarea sistemului decizional
2.15. Analiza S.C. Eleganta S.A.
2.16. Romanii si casele de vacanta
2.17. Industria produselor farmaceutice din Romania
2.18. Analiza diagnostic la S.C. Resursele de Apa S.A.
2.19. Din nou sedinta la S.C. Plusprofit S.A.
2.20.Diagnosticarea S.C. Vicdistrib S.R.L.
2.21. O dilema...istorica!
2.22. Promotorii schimbării- leadershipul şi echipa
3. MANAGEMENT COMPARAT
3.1. Internaţionalizarea S.C.Chemic S.A.

3.2. Corporaţia Yamaha şi industria instrumentelor muzicale electronice
3.3. Marriott Corporation
3.4. Strategia imprimeriei “Gagne” L.T.D. Quebec
3.5. Motivaţia şi sistemul de valori în viziunea managerilor japonezi şi americani
3.6. Managementul american şi japonez: contradicţie sau complementaritate?
3.7. Centrul Naţional de Excelenţă pentru Studii de Management Comparat
(CNESMC)
3.8. O firmă dinamică
3.9. De ce trebuie sa tinem seama de diferentele culturale?
4. MANAGEMENTUL IMM-URILOR
4.1. Secretul unui întreprinzător italian

4.2. “Ferrari”
4.3. Spiritul intreprenorial - o moştenire de familie la compania „Ford Motor”
4.4. Evoluţii la “Renault”
4.5. Previziunea in cadrul intreprinderilor mici si mijlocii
4.6. Intreprenoriat: teorie in practica si practica in teorie
4.7. Un întreprinzător român şi firmele sale
4.8. O carierã fulgerãtoare
4.9. Afaceri la… mansardă !
4.10. Dezvoltarea intreprenorială
4.11. Întreprinzătorii exportatori
4.12. Utilizarea serviciilor de consultanţă şi cunoaşterea noţiunii de economie bazată
pe cunoştinţe în cadrul IMM-urilor din România
Cuvânt înainte
Volumul de studii de caz reuneşte contribuţiile unui mare număr de cadre didactice şi
doctoranzi, care au acumulat o experienţă apreciabilă în conceperea şi utlizarea studiilor de caz atât
în România, cât şi în alte ţări. Referitor la studiile de caz cuprinse în acest volum considerăm oportun
să punctăm următoarle aspecte majore:
• cazurile reflectă situaţii manageriale reale din România şi/sau din alte ţări;
• studiile de caz au fost utilizate în procesul de învăţământ de la Academia de Studii
Economice şi din alte universităţi, dovedindu-şi utilitatea;
• cazurile sunt grupate pe cele 4 discipline manageriale care formează trunchiul de bază al
profilului Facultăţii de Management: Fundamentele managementului organizaţiei,
Metodologii manageriale, Management comparat şi Managementul IMM-urilor;
• cazurile prezintă în final una sau mai multe întrebări, prin care se orientează analiza lor;
• pentru fiecare caz se recomandă domeniul sau profilul de management capitolul din cadrul
cursurilor universitare de la profilul managerial unde se recomandă să fie utilizate cu
prioritate;
• parţial, cazurile sunt însoţite şi de note pedagogice privind modul lor de folosire, care pot fi
obţinute numai de către alte cadre didactice de la coordonatorul volumului;
• cazurile prezintă o diversitate apreciabilă, ce reflectă eterogenitatea firmelor şi situaţiilor
manageriale abordate, personalitatea şi experienţa autorilor, obiectivele şi abordările
didactice utilizate;
• studiile de caz acoperă cea mai mare parte din problematica de bază a celor patru discipline
manageriale avute în vedere;
• studiile de caz încorporate în acest volum sunt destinate studenţilor care frecventează
cursurile menţionate şi cursanţilor postuniversitari în domeniul managementului;
În final, mulţumim colegilor noştri care au elaborat studiile de caz, depunând eforturi
deosebite şi dovedind o competenţă apreciabilă. Fireşte, autorii vor fi „deschişi” la sugestiile şi
observaţiile colegilor, cursanţilor postuniversitari şi studenţilor, pe care le aşteptăm şi tratăm cu
receptivitate.
Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu
Bucureşti, octombrie 2008

1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI
ORGANIZAŢIEI
- Cazurile 1.1 – 1.21 -

1.1. PREVIZIUNEA LA PROGRESUL S.A.
Prof. univ. dr. Ion Verboncu
A. Prezentarea cazului
... Luna ianuarie, 9. directorul de producţie al firmei PROGRESUL S.A. lucrează de zor la
finalizarea primei variante de program de fabricaţie pe anul în curs. Speră ca până cel mai târziu la
13 ianuarie să prezinte directorului general această variantă... În timp ce discută cu şefa
compartimentului Aprovizionare referitor la nivelul producţiei fizice, unul dintre directorii de centre
de gestiune intră în birou şi reclamă încărcarea insuficientă a unor instalaţii şi lipsa unor resurse
materiale (în principal tablă inox).
Directorul de producţie îi reproşează, la rândul său, insuficienta implicare în asigurarea
continuităţii şi ritmicităţii producţiei. De asemenea, îi aminteşte faptul că el este managerul de
producţie şi ştie ce are de făcut... „Ne-am descurcat noi până acum, ne-om descurca şi de acum
încolo” conchide acesta.
Examinarea cu atenţie a situaţiei prezentate în studiul de caz scoate în evidenţă următoarele
aspecte:
• insuficienţa unor planuri realiste în domeniul producţiei
• nesincronizări vizibile ale fabircaţiei cu alte activităţi ce asigură logisitca acesteia (în
principal aprovizionarea)
• atitudinea indiferentă a directorului de producţie faţă de planificare
B. Vă rugăm să comentaţi o astfel de situaţie din perspectiva funcţiei de previziune

1.2. ORGANIZAREA DEZORGANIZATĂ !?
„... În această firmă, toţi se ocupă de aprovizionare şi fabricaţie, dar, din păcate, rezultatele nu
se văd. Când întrebi şefa de compartiment Aprovizionare de ce nu există tablă de inox în magazie,
răspunsul este invariabil: de achiziţionarea materiei prime se ocupă în mod special directorul
comercial. Când îl întrebi pe acesta, responsabilitatea este «pasată» spre directorul de producţie care
transmite întotdeauna cu întârziere programul de fabricaţie şi nu pot fi comandate şi aprovizionate, în
termen, cantităţile necesare. Oamenii lucrează inerţial, fără a conştientiza de ca fac aşa. Posturile pe
care le ocupă sunt definite ambiguu, sarcinile fiind amestecate cu competenţele ş.a.m.d.”
Analiza atentă a cazului evidenţiază câteva aspecte notabile:
• procesele de muncă nu sunt suficient delimitate şi dimensionate în componente
procesuale specifice (activităţi, atribuţii, sarcini ş.a.)
• unele componente procesuale nu se corelează cu nici un tip de obiective
• nu există un suport structural adecvat pentru derularea proceselor de muncă
• atitudinea managerilor este contrară realizării obiectivelor
• toate elementele dau impresia unei organizări deficitare, cu impact deosebit asupra
eficacităţii şi eficienţei managementului
B. Comentaţi situaţia prezentată din punct de vedere al conţinutului şi rolului funcţiei de

organizare în firmă
1.3. O SITUAŢIE RELATIV FRECVENTĂ
„... La nivelul centrelor de profit, dar şi al compartimentelor funcţionale, de regulă, fiecare

face ce consideră că trebuie să facă. Managerii se poartă distant, uneori chiar arogant cu
subordonaţii; iau decizii pe care le transmit pe un ton imperativ, fără nici un fel de lămurire în
legătură cu maniera de aplicare. Compartimentul Bugete «spune» ceva, directorul de producţie
«vine» cu alte precizări, iar directorul fiecărui centru de gestiune ignoră, în cea mai mare parte a
cazurilor, deciziile adoptate de alţii.
Singura ocazie de întâlnire a VIP-urilor din zona producţiei o reprezintă şedinţele operative
de producţie, unde, ca de obicei, fiecare încearcă să se disculpe acuzând pe ceilalţi ...”
Ce constatăm?
• Deşi le sunt precizate sarcinile, competenţele şi responsabilităţile, fiecare dintre managerii
şi subordonaţii la care se referă cazul face ce vrea!
• Nimeni nu urmăreşte, pe filieră, ce se întâmplă în domeniul condus, dacă obiectivele
asumate sunt sau nu realizate.
• Chiar dacă directorii centrelor de gestiune sunt subordonaţi nemijlocit directorului de
producţie, acesta din urmă nu se implică aproape deloc – sau dacă o face, o face haotic –
în corelarea deciziilor şi acţiunilor adoptate şi iniţiate la acest nivel şi în orientarea lor
spre realizarea obiectivelor.
B. Comentaţi situaţia prezentată din punct de vedere al conţinutului şi rolului funcţiei de

coordonare în firmă
1.4. CUM SUNT MOTIVAŢI SALARIAŢII ÎN FIRMA S.C. STAR S.A.
„... În general, salariaţii nu sunt mulţumiţi de ceea ce li se oferă. Mai ales la chenzina a II-a
(lichidarea) apar discuţii între executanţi şi şefii acestora. Unii spun că meritau mai mult decât
salariul de încadrare, întrucât firma a înregistrat profit, alţii arată cu degetul spre colegii care nu s-au
implicat suficient în derularea unor activităţi ş.a.m.d. Răspunsul conducerii întreprinderii este,
totdeauna, acelaşi: nu avem bani pentru a mări salariile. De teama unor stări conflictuale «se merge»
pe o variantă de compromis: toţi îşi primesc salariul de încadrare dacă de realizează profit...”
Ce rezultă?
• În acordarea de recompense sau sancţiuni nu se ţine cont de contribuţia fiecărui salariat la
realizarea obiectivelor
• Se practică principiul nivelării salariului, indiferent de situaţie
• Managerii nu fac nimic pentru a impulsiona participarea subordonaţilor la realizarea
obiectivelor.
Soluţiile le aşteptăm de la cititori.
B. Comentaţi situaţia prezentată din punct de vedere al conţinutului şi eficacităţii funcţiei de

antrenare
1.5. O SITUAŢIE REALĂ DIN S.C. TISMANA S.A.
„... Şefii ajung foarte rar în zonele conduse, invocând lipsa de timp şi problemele complexe şi
dificile cu care se confruntă şi pe care trebuie să le rezolve. Atunci când o fac totuşi, constată
anumite stări de lucruri şi ... pleacă. Misiunea lor este aceea de a stabili programe, nu de a le şi
realiza. Aceasta este treaba executanţilor.
Intervenţia lor pe parcursul unei luni este una de decor, tardivă, deciziile adoptate fiind axate
pe diminuarea unor efecte nefavorabile, şi nu pe cauzele care le-au generat...”
În concluzie:
• controlul ierarhic nu există, în felul acesta putând apărea stări negative, necorelări ale
deciziilor şi acţiunilor, haos
• evaluarea ar trebui să evidenţieze rezultatele obţinute de o manieră cauzală
• deciziile adoptate nu sunt axate pe cauze, ci pe diminuarea unor efecte nefavorabile. Unele
cauze pot reizbucni, cu intensităţi ridicate.
B. Comentaţi situaţia prezentată din punct de vedere al cerinţelor funcţiei de control-evaluare

şi al efectelor generate
1.6. FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT
Conf. univ. dr. Năstase Marian

Firma Medics este o firmă de dimensiuni mici, localizată în Bacău. Managerul acesteia este
Mihai Dornescu, un bărbat de 42 de ani, energic, deschis şi cu o fire competitivă.
Mihai Dornescu s-a decis să-şi înceapă propria afacere după ce societatea în care a lucrat, o
firmă de stat axată pe producerea de medicamente, s-a confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei
fiind nesigur. Problemele principale proveneau dintr-o piaţă tot mai restrânsă pentru ei, în condiţiile
în care cererea de medicamente era în creştere. Lucrul acesta se datora în primul rând pătrunderii
masive în România a medicamentelor străine, cât şi a resurselor tot mai insuficiente direcţionate de
firmă către compartimentul de cercetare-dezvoltare.
În aceste condiţii potenţialul inovaţional al firmei a scăzut foarte mult, produsele firmei
rămânând aproape neschimbate atât din punct de vedere al calităţii intrinsece cât şi a modului de
prezentare. Înzestrarea tehnologică era total nesatisfăcătoare, existând un grad avansat de uzură fizică
şi morală a utilajelor.
Mai rău era faptul că nu se reuşea conectarea firmei la mecanismele ce se construiau pe o
piaţă tot mai sofisticată şi care oferea şi anumite oportunităţi cu privire la realizarea unor societăţi
mixte, accesarea unor fonduri PHARE sau de la alte instituţii financiare, posibilitatea unei
retehnologizări parţiale etc.
Firma Medics
Mihai Dornescu îşi aminteşte primii paşi în activitatea intreprenorială: “A fost o decizie
destul de dureroasă şi neaşteptat de dificilă, plecare mea din firma de stat. Probabil că dacă nu ar fi
existat acea perioadă “neagră” în viaţa firmei, cred că nu m-aş fi gândit să-mi încep propria afacere şi
acum aş fi fost tot acolo. Cu toate că am început activitatea doar de 3 ani, am impresia că mi-am
răscumpărat toate păcatele din perioada în care mergeam liniştit la serviciu, fără să-mi bat capul cu
ce o să lucrez, când o să-miiau salariul etc. Acum am nu numai responsabilitatea mea dar şi a unei
echipe de 17 salariaţi”.
Activitatea firmei Medics este orientată către realizarea unor medicamente pe baze naturiste.
De altfel, fondatorul firmei recunoaşte că a fost fascinat de acest domeniu de mic copil, când la ţară
bunica sa reuşea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante să amelioreze sau să să vindece
mulţi dintre consătenii săi. Mai târziu, s-a tot întrebat de ce firmele româneşti nu încearcă să
valorifice acest potenţial natural al ţării, cât şi cunoştinţele accumulate de secole de către poporul
roman, în domeniul medicinii naturiste. Două dintre încercările sale la fosta sa societate s-au soldat
cu un eşec, ele fiind catalogate ca “visătoare” şi “consumatoare inutile de resurse”!
De aceea, încă de la început Mihai Dornescu a decis că va acţiona în această zonă, chiar dacă
nu ştia încă prea bine cum va arăta în cele din urmă activitatea sa.
Primele acţiuni realizate au vizat o investigare a pieţei, chiar dacă însuşi fodatorul recunoaşte
că a fost realizată “mai mult după ureche”, deoarece nu avea cunoştinţe de marketing. A întrebat la
diferite farmacii, magazine de tip Plafar, a discutat cu clienţii acestora, cu prietenii şi cu membrii de
familie, pentru a-şi putea face o idée mai clară despre ceea ce ar trebui să producă firma sa.
De asemenea, printre principalele decizii pe care a trebuit să le adopte s-au numărat cele
referitoare la modalitatea de finanţare a activităţilor şi la personalul de lucru. Era clar că avea nevoie
de oameni cu experienţă în activitatea de cercetare în domeniul farmaceutic şi care să accepte să-şi
asume riscul de a lucra într-o firmă nou înfiinţată. Primele trei persoane angajate au fost dintre foştii
săi colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilalţi doi a durat puţin mai mult până i-a
convins. Astăzi, ei nici nu concep că ar putea să lucreze în altă parte!
Pentru finanţare a recurs la toate resursele familiei şi a unor prieteni, pentru a-şi crea un mic
laborator. Acesta se dovedea însă insuficient pentru volumul şi complexitatea lucrărilor necesare a fi
realizate. În consecinţă, pentru o perioadă de un an s-a încercat o relaţie de partenerierat cu fosta
firmă de stat, relaţie care a funcţionat însă cu destule sincope. Totuşi, pentru două dintre produsele
obţinute în comun a fost cedată licenţa de fabricaţie unui producător străin, iar din cota de câştig ce i-
a revenit s-au mai putut achiziţiona câteva echipamente.
Fondatorul firmei se afla într-un proces în care simţea tot mai mult rigorile pieţii, a
presiunilor din partea clienţilor şi a furnizorilor, dar şi a concurenţilor. Principala problemă cu care
se confrunta era în continuare, cea a asigurării resurselor financiare pentru activitatea de cercetare,
cât şi pentru dezvoltarea firmei. Răspunsurile de până atunci fuseseră favorabile din partea celor care
optaseră pentru medicamentele oferite de către firmă. Pentru a obţine mai mulţi bani pentru
dezvoltare, a fost deschis şi un centru de vânzare a produselor naturiste şi totodată s-a reuşit
obţinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.
Toate aceste eforturi, au determinat un traseu ascendent pentru firmă, aceasta ajungând la 7, 9
şi apoi 12 persoane.
Managementul firmei
Numărul mic de salariaţi şi specificul activităţii au determinat ca organizarea să fie
predominant informală, salariaţii fiind apropiaţi unii de alţii. Nu se poate vorbi depre o distanţă
ierarhică, toţi recunoscând valorile din firmă şi manifestând respectful cuvenit experienţei şi
realizărilor fiecăruia.
Problemele apărute sunt discutate deschis şi fiecare este încurajat să contribuie cu soluţii la
rezolvarea lor. Chiar dacă discuţiile sunt de multe ori aprinse ele nu au generat până acum în
conflicte distructive, iar atmosfera s-a menţinut cordială.
Activitatea de cercetare se desfăşoară pe câteva tronsoane principale. Toţi componenţii firmei
sunt însă foarte atenţi la direcţiile de acţiune, deoarece managerul firmei i-a atenţionat în nenumărate
rânduri asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispoziţie şi necesitatea ca acestea să fie
consumate cu maximum de eficienţă. Aşa cum menţiona unul dintre salariaţi ”este ceva obişnuit în
acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care lucrezi să aibă success. Lucrul acesta este
valabil pentru firmele mari, care au un istoric şi o putere financiară care să le permită să susţină astfel
de investiţii. Noi nu putem să ne permitem o rată de succes aşa de mică pentru că nu am avea forţa
necesară de a începe alte proiecte. De aceea fiecare mişcare este atent chibzuită şi există chiar multe
emoţii până la finalizarea sa”.
Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Au existat şi momente cel putin ciudate, aşa
cum a fost unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista produsul final şi nimeni nu prea ştia
ce să facă cu el. A durat destul de mult până ce firma a reuşit să-l scoată pe piaţă. Mai mult, deoarece
numărul de salariaţi ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor şefi de lucrări care să aibă şi o
autoritate formală în plan administrative. Acest lucru a determinat apariţia unor tensiuni între
salariaţii care se percepeau până atunci ca având acelaşi statut. În consecinţă, au început să apară o
serie de tensiuni şi pe care managerul firmei deocamdată le-a amânat rezolvarea.
Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confruntă Mihai Dornescu a apelat la
serviciul unei firme de consultanţă. În urma unei analize diagnostic amănunţite s-au desprins ca
principale probleme o structurare inadecvată a activităţii, insuficienta cunoaştere a pieţei şi un
echilibru fragil între resursele financiare şi resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei de
consultanţă este contactarea unui fond cu capital de risc care să fie dispus să investească în
dezvoltarea în continuare a firmei.
În prezent, Mihai Dornescu se află în faţa unor dileme cărora trebuie să le găsească soluţii cât
mai curând.
B. Subiecte pentru discuţii
1. Care apreciaţi că sunt trăsăturile definitorii ale acestei firme?

2. Care consideraţi că sunt principalii factori ce au influenţat constituirea şi funcţionalitatea
firmei Medics?
3. Dacă aţi fi managerul acestei firme, cum aţi proceda pentru dezvoltarea în continuare a
firmei?
1.7. SISTEME DE DISTRIBUŢIE GÂNDITE LA MINUT:
CAZUL PRODUSELOR ANGELLI*
Dr. ing. Alexandru Bucoi-Stavre Director General Astese Srl

Cadru Didactic Asociat Academia de Studii Economice
Prof. univ. dr. Luminiţa Nicolescu,
1. Introducere
14 Decembrire 1998. Activitatea este în toi la S.C. ASTESE Production S.R.L. Prin natura
produselor sale, bine cunoscute pe piaţa românescă sub numele Angelli, atât activitatea de producţie
cât şi cea comercială se desfaşoară la parametrii maximi.
Sfârşitul anului înseamnă pentru Angelli nu numai o creştere în vânzări, ci o adevărată
explozie, lucru care a făcut ca până în acest moment practic să se facă cu greu faţă cererii. Rezulatele
pentru acest an se conturează a fi neaşteptate, vânzările crescând cu peste 40% în raport cu anul
precedent, lucru care depăşeşte orice aşteptare din partea managementului.
O explicaţie există totuşi: organizarea unui nou sistem de vânzare, modern, a unei reţele de
distribuţie performante care a înlocuit vechiul sistem de vânzare deja perimat.
Stând în Biroul sau din Splaiul Unirii nr. 4 BA, Director Comercial AB, analiza comenzile
sosite în acea dimineaţă din teritoriu pentru a vedea dacă este nevoie să modifice cantităţile şi
sortimentele la comenzile pentru producţie. Telefonul sună şi plăcerea de a auzi un vechi prieten SN,
Director de Promovare la o bine cunoscută firmă producătoare de ţigări este mare, dar vestea adusă
de acesta nu este pe masură …
“Ai aflat de noua ordonanţă emisă de Ministerul de Finanţe” vine direct întrebarea. “Nu!…Ce
ordonanţă?” “Cea cu accizele şi …” , “Iar măresc accizele?” , “Da...nu ştiu... poate… dar nu asta e
important, se intervine mult în partea de comercializare.” ,“ …”
“Am primit neofical o copie, ţi-o trimit pe e-mail” , “OK, mulţumesc! Ne auzim mai târziu. Pa!”
Ceea ce-i reţine atenţia lui AB în următoarele minute din mesajul primit este:
Ordonanţa de urgenţă nr. 50 (Extrase din ordonanţă sunt prezentate în Anexa nr. 5)
…………………………………………………………………………………………..
“Un singur agent economic, producător intern sau importator de băuturi alcoolice şi de
produse din tutun poate avea relaţii contractuale cu maximun 15 agenţi economici care desfăşoară
activitate comercială în sistem en-gros’’
…………………………………………………………………………………………………………
“Prevederile prezentei ordonanţe de urgenţă intră în vigoare la data de 1 ianuarie 1999”
“Nu este posibil!” exclamă AB. “Ministerul Finanţelor impune aceste lucruri? Nu se poate!
Este o glumă …”
*
Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP-132022.
2. Descrierea companiei
Astese Production S.R.L. este unul dintre cei mai mari producători de băuturi alcoolice de pe
piaţa românească fiind deţinătorul mărcii Angelli şi lider de piaţă la categoria de vinuri spumoase.
Este o firmă cu capital privat 100%, capitalul majoritar fiind italian şi doar 30 % fiind capital
românesc, care are un număr de 74 angajaţi.
Primele produse Angelli au apărut pe piaţa românească în a doua jumătatea a anului 1994.
Era vorba despre cele două produse, care urmau să devină reprezentative pentru marca Angelli: Gran
Moscato –vin spumos dulce şi Cuvee Imperial –vin spumos demi-sec. Chiar imediat după lansarea
produselor Angelli s-au obţinut rezultate foarte bune printr-un volum ridicat de vânzări, ceea ce a
determinat compania să diversifice linia sa de produse pentru a satisface gusturile tuturor
consumatorilor. Astfel în 1995 a început producţia de vermuturi şi aperitive, primele produse de acest
tip fiind vermuturile clasice Bianco –vermut alb, Rosso –vermut roşu şi Cherry – aperitiv cu aromă
de cireşe. Anul 1996 a însemnat apariţia primelor produse din gama lichiorurilor: Café Café cu
aromă de cafea, Elexir di Pesca cu aromă de piersici şi Elexir di Nocciola cu aromă de alune. Gama
produselor s-a diversificat în mod continuu, pentru fiecare linie de produse: vinuri spumoase,
vermuturi şi aperitive şi lichioruri, astfel încât în 1998 firma produce şi comercializează un număr de
16 produse.
În prezent, aşa cum reiese şi din figura nr. 1, 68 % din activitatea firmei (ca volum al
vânzărilor) este reprezentată de vinurile spumoase, 27% de vermuturi şi aperitive (dintre care 23 %
aperitivul Cherry şi 4% de celelalte aperitive şi vermuturi) şi 5% de lichioruri.
Figura nr. 1 Structura volumului vânzărilor pe tipuri de produse
4% 5%
vs
23%
ch
li
68% ve
vs = vinuri spumoase ; ch = cherry ; li = lichioruri ; ve = vermuturi
În 1996, către sfârşitul anului, avântul iniţial a început să cunoască o oarecare frânare, lucru
care a dus la decizia de organizare în cadrul companiei a unui nou sistem de distribuţie bazat pe
conceptele moderne ale economiei de piaţă. La început vânzările se făceau pe baza contactării
telefonice de către angajaţii firmei, a diverşi clienţi actuali sau potenţiali, pentru a-i convinge să
achiziţioneze produse Angelli.
Contactarea clienţilor era stabilită într-un mod absolut aleator fără să existe un mod organizat
de selectare şi abordare a lor. După efectuarea vânzărilor nu se urmărea traseul produselor până la
consumatorul final: nu se ştia cui erau produsele vândute mai departe, în ce cantităţi şi în ce condiţii.
Se dorea înlocuirea acestui sistem de distribuţie haotic cu un sistem bine organizat şi coordonat.
În acest sens, la începutul lui 1997 a fost adus în ţară un consultant italian cu vastă experienţă
în domeniul vânzărilor, experienţă câştigată pe piaţa italiană. Acesta a avut misiunea ca după o
necesară şi detaliată observare a condiţiilor reale din România, să gândească şi să pună în practică un
sistem de vânzare şi o reţea modernă de distribuţie pentru produsele Angelli. Practic, în domeniul
băuturilor alcoolice, Astese SRL era prima companie care îşi punea această problemă, fiind de fapt şi
prima companie care a pus în practică acest lucru.
Primele acţiuni s-au desfăşurat în a doua jumătate a anului 1997, mai precis în luna august
când a fost angajat AB ca Director Comercial şi la scurt timp, în echipă cu consultantul italian, au
pus bazele la nivel naţional a unor structuri proprii de vânzare în teritoriu. Aceste noi structuri aveau
drept obiectiv realizarea unei relaţii directe cu piaţa prin care să se urmărească evoluţia produselor
pe piaţă şi prin care să se ofere un set de servicii suport clienţilor direcţi (distribuitori, en-grosişti).
Rezultatele s-au văzut imediat, anul 1997 încheindu-se cu o creştere nescontată a vânzărilor
de 35% faţă de anul anterior. S-a reuşit ca produse cu probleme în ceea ce priveşte volumul
vânzărilor (spre exemplu, produsele din grupa vinurilor spumoase), să fie relansate doar prin eforturi
conjugate de vânzare.
Producţia se desfăşoară deocamdată într-un spaţiu închiriat de la staţiunea viti-vinicolă Banul

Maracine din oraşul Craiova, unde pe lângă liniile de producţie există şi un mic depozit de produse
finite. În plus mai există două depozite mari în Bucureşti care sunt aprovizionate pe măsura realizării
producţiei.
Practic, livrarea se face din toate cele trei depozite. Această situaţie nu va mai dura mult
deoarece printr-o investiţie importantă făcută de patronat, în Bucureşti este în construcţie (în faza
terminală) o fabrică modernă, care va mări capacitatea de producţie de trei ori şi capacitatea de
depozitare de două ori. În acelaşi loc se vor amenaja şi spaţii moderne pentru birouri, realizându-se
astfel o unificare a întregii activităţi a firmei într-un singur loc. Prima jumătate a lunii ianuarie 1999
este prevăzută ca termen final pentru începerea funcţionării noului depozit, urmând ca partea de
producţie să devină operativă la către sfarşitul lunii octombrie, 1999. Termenul pentru realizarea
spaţiilor administrative (birouri) este luna mai, 2000. Prin intrarea în funcţiune a noii fabrici şi a
noului depozit, fabrica de la Craiova şi cele trei depozite vor fi desfiinţate, treptat.
3. Poziţia pe piaţă a produselor Angelli
Piaţa pentru produsele Angelli are câteva caracteristici:

- este o piaţă cu un grad de sezonalitate foarte ridicat, peste 60% din vânzări efectuându-se în
perioada 15 octombrie – 15 ianuarie ale fiecărui an. Pentru celelalte tipuri de produse (vermuturi,
lichioruri, aperitive) cererea este relativ stabilă în cursul anului, cu fluctuaţii neesenţiale şi creşteri
uşoare în perioda de sfârşit de an. Anexa nr. 1 prezintă evoluţia vânzărilor diferitelor tipuri de
produse Angelli pe parcursul unui an.
- produsele Angelli sunt produse de masă, ele fiind adresate tuturor consumatorilor şi pot fi
cumpărate atât în chioşcurile de la colţul străzii cât şi în magazine, restaurante şi baruri de lux. În
scopul promovării este ţintit segmentul de piaţă consumator prevalent al produselor Angelli şi
anume: femei cu vârsta cuprinsă între 18 – 45 ani, din oraşe cu peste 50 000 de locuitori.
Cotele de piaţă pentru cele trei tipuri de produse Angelli sunt prezentate în tabelul nr. 1.
Cotele de piaţă ale produselor Angelli în 1998

Tabelul nr. 1.
Tipuri de produse Vinuri spumoase Cherry Vermuturi şi aperitive Lichioruri

Cote de piaţă 60% 85% 20% -
Challenger (liderul deţine
Poziţie competitivă Leader Lider Nicher
75% cotă de piaţă)
Angelli doreşte să-şi consolideze în continuare poziţia de leader pe piaţa pentru vinurile
spumoase prin iniţierea unei strategii agresive de vânzări (distribuţie intensă şi promovarea susţinută
a vânzărilor către toate verigile canalului de distribuţie şi către consumatorul final), continuîndu-se în
acelaşi timp realizarea unor investiţii importante în acţiuni de publicitate.
Produsele Angelli sunt prezente în peste 50% din totalul punctelor de vânzare existente la
nivel naţional (chioşcuri, magazine, supermarketuri, restaurante, baruri). În punctele de vânzare cheie
(punctele cu vad comercial ridicat, cu flux mare de vizitatori şi consumatori) se realizează peste 70%
din totalul volumului de vânzari produse Angelli, acestea fiind puncte comerciale pe rafturile cărora
produsele de bază din gama Angelli (Cuvee Imperial, Cocktail Pesca, Cherry) sunt prezente în
proporţie de peste 85%.
Preţul mediu la vinuri spumoase este de 1.47$, la vermuturi şi aperitive de 1.53 $, şi la

lichioruri de 1.57 $.
Preţurile în lei ale produselor Angelli cât şi ale produselor competitoare sunt actualizate odată
cu evoluţia preţului materiilor prime şi a inflaţiei pe piaţa românească.
Principalele produsele competitoare pentru produsele Angelli sunt: Garrone, leader de piaţă în
domeniul produselor vermut, deţinând o cotă de piaţă de 75% ; Faber pentru vinuri spumoase şi
Venezia, un brand local în domeniul vinurilor spumoase, produs la Timişoara care prin preţurile
scăzute (30-35% mai jos decât produsele Angelli) a reuşit să-şi extindă treptat zona de acţiune.
Produsele Angelli se bucură de o notorietate foarte ridicată (studiile efectuate arată că peste
87% din populaţia matură a României cunoaşte brandul Angelli) şi de o imagine foarte bună la
nivelul pieţei.
Excelenta imagine a produselor se datorează pe de o parte prezentării lor estetice, întrutotul

diferită de cea a celorlalte produse asemănătoare. Tot ceea ce înseamnă prezentare: etichete,
capsuloane, colerine etc. sunt concepute şi produse în Italia de firme cu experienţă în domeniu. Vezi
anexa nr. 2.
Campania de imagine este concretizată în campania de publicitate TV care se desfaşoară într-
un ritm susţinut, investindu-se anual în această activitate în jur de 800.000 $. Logo-ul: “Angelli,
preludiul unei aventuri” este un logo foarte cunoscut în Romania, la nivelul întregii ţări.
Toată creaţia şi producţia pentru spoturile video sunt realizate în Italia, lucru care asigură
imaginii o distincţie şi o deosebită calitate. Campania promoţională principală se desfaşoară anual în
perioada septembrie – 31 decembrie, punându-se accentul pe vinurile spumoase Angelli care în
această perioadă devin punctul central pentru întreaga activitate a firmei.
4. Organizarea distribuţiei
Sistemul de vânzare prin care se realizează distribuţia produselor Angelli se bazeză pe propria
forţă de vânzări şi pe intermediari.
Propria forţă de vânzări este formată din nouă directori regionali de vânzări (Area Sales
Manager), unii dintre ei având în subordine câte un agent de vânzare (Sales Agent). Anexa nr 3
prezintă organigrama Direcţiei Comerciale de la SC Astese Production SRL. Fiecare director
regional are ca zonă de acţiune un număr de câteva judeţe. Anexa nr. 4 ilustrează cele 9 zone de
acţiune ale directorilor de vânzări. Pentru zonele unde se găsesc un număr mai mare de distribuitori şi
unde există oraşe mari, directorii regionali au în subordine câte un agent de vânzare.
Agenţii de vânzare iau comenzi de la intermediari pe care le transmit la departamentul
vânzări din Bucureşti. Acesta pe baza comenzilor primite din ţară vinde produsele intermediarilor, în
preţ incluzându-se şi transportul produselor de la depozitele Astese la sediile intermediarilor din ţară,
cu ajutorul unor firme de transporturi independente. Managerii şi agenţii de vânzări asigură relaţiile
cu intermediarii, asigură mercantizarea la nivelul detailiştilor având şi sarcina de a rezolva orice fel
de probleme care apar la nivelul detailiştilor cât şi al consumatorilor finali (probleme de transport,
probleme de calitate).
Principalele tipuri de intermediari cu care intră în relaţii agenţii de vânzări şi prin intermediul
cărora se distribuie produsele Angelli sunt:
Distribuitorii. Acestea sunt firme care desfăşoară o activitate de vânzări dinamică, având
proprii agenţi de vânzări care vizitează fiecare detailist din zona de vânzări ce i-a fost alocată
vânzând în general un pachet de produse, care conţine şi produsele Angelli.
şi
En-grosişti. Acestea sunt firme care desfăşoară o activitate de vânzări statică, expunându-şi
marfa în centre comerciale de dimensiuni mari, care la rânddul lor sunt vizitate de detailişti.
Detailiştii se aprovizionează singuri de la en-grosişti cu o cantitate de produse stabilită de ei pe baza
experienţei de vânzări avute cu produsul respectiv.
Firma nu are vânzare directă către detailişti sau consumatori finali. Singura relaţie comercială
directă este cu magazinul cash and carry Metro, primul magazin de acest tip din România.
Figura nr. 2 prezintă membrii canalului de distribuţie pentru produsele Angelli
În 1998 firma avea relaţii comerciale cu 186 intermediari (distribuitori sau en-grosişti) în
toată ţara. Aceştia erau dispuşi la nivel naţional în funcţie de potenţialul fiecărei zone în parte. Nu
erau agreate relaţii de exclusivitate cu intermediarii dintr-o anumită zonă geografică, în sensul că în
aceeaşi zonă puteau activa doi, trei sau mai mulţi distribuitori, în funcţie de necesităţile pieţei.
Există o procedură standard de selectare a intermediarilor care asociată cu sistemul de

motivare a lor a făcut ca produsele Angelli să fie distribuite de cei mai performanţi şi mai serioşi
distribuitori existenţi la acel moment. Printre principalele criterii de selectare a intermediarilor
pentru produsele Angelli se numără : volumul vânzărilor realizate, stocul mediu existent, timpul de
servire a cumpărătorului, tratamentul aplicat bunurilor deteriorate şi celor nerecuperabile, cooperarea
în cadrul programelor de pregătire şi de promovare, serviciile prestate de către intermediari clienţilor.
Figura nr. 2 Sistemul de distribuţie a produselor Angelli
Producător
Astese SRL
Departament
vânzări
Directori de
vânzări zona (9)
Distribuitori
En-gros- En-gros-işti Cash & Carry

işti Metro
Detailişti
Consumatori finali
Distribuitorii pot activa :

- doar pe zona unui judeţ (astfel de distribuitori sunt: Mach, Boema, San Land, Sorla etc. ) sau
- pe zona a mai multor judeţe: Net Group Distribution (Sibiu, Alba, Arad, Teleorman,
Bucureşti, Suceava, Vrancea, Mureş, Brăila), ERNA (Iaşi, Suceava, Vaslui, Bacău), BDM (Baia
Mare, Satu Mare, Bistriţa, Cluj), Valentiana (Vâlcea, Olt, Gorj) etc.
Nu există nici un client direct (inclusiv Metro) care să reprezinte mai mult de 4% din cifra de
afaceri a Astese Production S.R.L. Acest lucru face ca la nivelul intermediarilor, activitatea firmei să
fie foarte atomizată, neexistând clienţi cu o pondere determinantă în activitatea firmei.
Cu toate acestea, datorită sistemului de motivare a intermediarilor, 90% dintre ei au acceptat să
lucreze în condiţii de exclusivitate la cumpărare. Ei nu fac distribuţie pentru mărci considerate
concurente pentru marca Angelli. Intermediarii sunt motivaţi prin sistemul de relaţii Angelli-client şi
prin sistemul de premiere.
În relaţiile cu distribuitorii se utilizează următorul sistem de preţuri şi de stimulente:

- discount de 7% din preţul de listă direct pe factură, ca discount funcţional1.
1
Discountul funcţional de 7% la preţul de listă se acordă distribuitorilor pentru a le oferi o marjă care să le permită
funcţionarea, în sensul susţinerii cheltuielilor de distribuţie. În cazurile rare în care comercianţii en-detail solicită produse
direct de la Angelli, acestea sunt vândute la preţul de listă.
- un premiu de 6%, pe baza realizării obiectivelor de vânzări stabilite pe o perioadă de trei luni.
Acest discount de 6% este divizat între cele patru grupe importante de produse: vinuri spumoase,
lichioruri, Cherry, vermuturi şi aperitive (altele decât Cherry). Ponderile pentru fiecare grupă de
produse sunt variabile de la o perioadă la alta (se lucrează cu obiective pentru trei luni), în funcţie de
interesul care există în promovarea mai mult sau mai puţin a unei anumite grupe de produse prin
intermediul distribuţiei.
Se sugerează distribuitorilor un preţ minim de vânzare către comercianţii en-detail la nivelul
preţului de listă + 2% şi către comercianţi în sistem en-gros la preţ minim de listă + 1%.
În cazul en-grosiştilor, care fie au relaţii directe cu Astese, fie au relaţii cu distribuitorii firmei
Astese, stimulentele sunt :
- 3% discount funcţional, acordat direct pe factură.
- 2% premiu pentru realizarea obiectivelor de vânzări stabilite pe o perioadă de trei luni, pe
aceleaşi principii ca în cazul distribuitorilor.
Ca preţ de vânzare a en-grosiştilor către detailişti se sugerează un preţ minim de vânzare la
nivelul preţului de listă.
Comenzile primite de la distribuitori prin intermediul directorilor regionali de vânzări, sunt
furnizate acestora în maximul 48 de ore. Transportul se face folosind firme specializate de transport,
care folosesc camioane cu capacităţi cuprinse între 5 si 20 tone, în funcţie de structura şi importanţa
comenzilor. Activitatea de transport este co-ordonată, organizată şi plătită de către firma Astese.
Relaţiile comerciale cu clienţii, indiferent de rolul pe care aceştia îl ocupă în lanţul de distribuţie
(en-grosişti, distribuitori, detailişti) se face fără existenţa unor contracte comerciale formale de
vânzare-cumpărare, ele având cu preponderenţă un caracter informal. Singura întelegere contractuală
formală este realizată cu Metro România, datorită condiţiilor specifice pe care acest intermediar le
cere.
Numărul clienţilor direcţi nu este limitat sau fixat în nici un fel, existând posibilitatea de
colaborare cu orice comerciant care corespunde criteriilor firmei. Comercianţii efectivi (intermediari
şi detailişti) îşi desfăşoară activitatea pe baza unei autorizaţii de comercializare care este valabilă
pentru diverse tipuri de produse (alimentare, de larg consum etc.), fără să fie nevoie de o autorizare
specială pentru produsele alcoolice.
5. Ce e de făcut ?
Citirea mail-ului nu i-a luat lui AB decât câteva minute deoarece problema ce părea era foarte
clară. Începând cu 1 ianuarie, tot sistemul de distribuţie trebuia schimbat fiind necesar a se trece de la
o reţea de distribuţie formată din 186 de intermediari la un sistem în care nu erau admişi mai mult de
15 intermediari. Efectele acestei situaţii erau catastrofale şi foarte greu de evaluat pe loc. În
consecinţă, pentru după-amiaza aceleiaşi zile la orele 18.30 a fost convocată o şedinţă cu toţi
responsabilii din activitatea de vânzări pentru a se face o primă analiza şi apreciere a situaţiei.
Datorită modului precipitat în care a fost făcută convocarea la şedinţa de la orele 18.30 toată
lumea era prezentă (aşa cum rar s-a întâmplat până atunci) şi aştepta cu interes să afle motivul acestei
întâlniri. Vestea a picat ca un trăsnet pentru toţi. După o perioadă zgomotoasă în care fiecare încerca
să-şi exprime impresia s-a încercat trecerea la înţelegerea situaţiei şi a implicaţiilor ce vor apare. Nu a
fost uşor şi cu toate că la orele 23.00 discuţiile nu se terminaseră încă nu se reuşise formularea
efectivă a unei soluţii ceva coerente şi logice. Era clar că factorul emoţional influenţa toate discuţiile
purtate. În consecinţă s-a hotarât într-un final că este necesar un timp de reflecţie pentru toată lumea,
iar a doua zi la orele 17.00 să aiba loc o nouă întâlnire la care va fi invitat şi Directorul General al
firmei pentru a se putea lua câteva decizii.
Analiza situaţiei în care este pusă firma ASTESE PRODUCTION şi câteva propuneri care să
permită soluţionarea problemelor ce vor apare începând cu 1 ianuarie 1999 sunt vitale pentru Direcţia
Comercială a firmei. Modul cum a decurs prima şedinţă nu a asigurat găsirea unor alternative cu o
finalitate viabilă. Sunteţi angajat în calitate de consultant venit din exteriorul firmei, necramponat de
subiectivul mod de gândire actual al angajaţilor firmei, să analizaţi situaţia şi să căutaţi posibile
soluţii care să diminueze impactul acestei ordonanţe de urgenţă.
Pentru următoarea întâlnire care va vea loc a doua zi la orele 17.00 aveţi de pregătit un material
prin care să vă expuneţi punctul Dv. de vedere legat de următoarele două aspecte:
B. Teme pentru analiză şi dezbatere
1. Studiind atent Anexa nr. 5, referitoare la Ordonanţa de urgenţă nr. 50 din 14. 12. 1998, analizaţi
problemele care apar pentru SC Astese Production S.R.L şi prezentaţi situaţia în care este pusă
compania începând cu 1 ianuarie 1999.
2. Propuneţi soluţii pentru diminuarea cât mai mult a impactului pe care restricţiile impuse prin
Ordonanţa de urgenţă nr. 50 le au asupra activităţii de distribuţie – vânzări a S.C. Astese Production
S.R.L. pentru produsele Angelli. Ce trebuie făcut în viitor?
Anexa nr. 1
Evoluţia vânzărilor produselor Angelli în 1998
A. Evoluţia vânzărilor pentru vermuturile Angelli
100000
80000
60000 S e rie s 1
40000 S e rie s 2
20000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
B. Evoluţia vânzărilor pentru vinurile spumoase Angelli
2000000
1500000
S e rie s 1
1000000
S e rie s 2
500000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Anexa nr. 2
Prezentarea produselor Gran Moscato şi Cuvee Imperial
Anexa nr. 3
Structura organizatorică pentru Direcţia Comercială de la Astese SRL
- Organigrama Direcţia Comercială
Director
Comercial
Asistent
ASM Cluj ASM Iasi ASM Timisoara ASM Brasov ASM Craiova ASM Galati ASM Bucurest ASM Bucuresti ASM Constanta Coordonator Sef
+ Pitesti + Ploiesti Marketing logistica
Agent Vanzari Agent Vanzari Agent Vanzari Agent vanzari Agent Vanzari 1 Agent vanzar 1 Depozit 1
Cluj Iasi Timisoara Brasov sef+
2 incarcatori
Agent Vanzari 2 Agent Vanzari2 Depozit 2

sef +
2 inxcarcatori
KAM Agent Vanzari 3 Depozit 3

HORECA sef +
2 incarcatori
Anexa nr. 4
Zonele de activitate ale forţei de vânzare
Există nouă astfel de zone.
CLUJ
IAŞI
BRAŞOV
TIMIŞOARA
GALAŢI
BUCUREŞTI I+II
DOLJ CONSTANŢA
Anexa nr 5 (extrase)
Ordonanţa de urgenţă nr. 50 din 14 decembrie 1998
Art. 23.
(5) În anexa nr. 16 la prezenta ordonanţă de urgenţă sunt redate tipurile de relaţii comerciale care se
pot desfaşura între agenţii economici furnizori şi cumpărători de produse supuse autorizării.
Anexa nr. 16 la ordonanţa de urgenţă nr. 50/14 decembrie 1998

Relaţiile Comerciale dintre furnizorii şi cumpărătorii de produse supuse autorizării
…………………………………….
II. pentru comercializarea băuturilor alcoolice
Furnizorul Cumpărătorul
1. Producător de băuturi alcoolice Comerciant în sistem en-gros

2. Producător de băuturi alcoolice Comerciant în sistem en detail
3. Producător de băuturi alcoolice Producător de băuturi alcoolice
4. Importator de băuturi alcoolice Comerciant în sistem en-gros
5. Importator de băuturi alcoolice Comerciant în sistem en detail
6. Importator de băuturi alcoolice Producător de băuturi alcoolice
7. Comerciant în sistem en-gros Comerciant în sistem en detail
……………………………………………..
(6) ... Un singur agent econmic producător intern sau importator de băuturi alcolice ….poate avea
relaţii contractuale cu maximum 15 agenţi economici care desfăşoară activitate comercială în sistem
en-gros2.
Art IV. Prevederile prezentei ordonanţe de urgenţă intră în vigoare la data de 1 ianuarie 1999…
Anexa nr. 17 la ordonanţa de urgenţă nr. 50/14 decembrie 1998

Taxele de autorizare pentru comercialzarea …, băuturilor alcoolice…..
……………………
3. Băuturi alcoolice
a). pentru comercializarea fiecărui sortiment de băuturi
alcoolice din producţia proprie sau din operaţiuni de import proprii 10.000.000 lei
b). pentru comercializarea următoarelor grupe de produse în sistem
en-gros şi en detail :
- băuturi spirtoase 10.000.000 lei
- vinuri şi produse pe bază de vin 10.000.000 lei
- bere 10.000.000 lei
- băuturi alcoolice din import 10.000.000 lei
2
Legea defineşte prin agenţi economici care desfăşoară activitate en-gros toţi agenţii economici care desfăşoară comerţ
cu ridicată, cumpără şi vând în cantitate mare. Intermediarii produselor Angelli atât distribuitorii cât şi en-grosişti se
includ în « agenţi economici care desfaşoară activitate comercială în sistem en-gros » .
c). pentru comercializarea băuturilor alcoolice în sistem de
alimentaţie publică:
- unităţi de alimentaţie publică cu până la 40 de locuri la masa
sau bar 5.000.000 lei
- unităţi de alimentaţie publică cu 41 – 100 de locuri la masa sau bar 7.500.000 lei
- unităţi de alimentaţie publică cu peste 100 de locuri la masa sau bar 10.000.000 lei
- pentru unităţi de alimentaţie publică cu activitate sezonieră :
1/3 din taxa de autorizare percepută la unităţile cu activitate permanentă,
corespunzător numărului de locuri la masa sau bar
- pentru cantine şi cantine restaurant care organizează mese festive :
5% din taxa minimă percepută pentru unităţile de alimentaţie publică
d). pentru comercializarea de băuturi alcoolice în magazine de vânzare la preţuri cu

amănuntul, taxa se percepe, pe fiecare unitate de desfacere, pe următoarele grupe de produse, astfel:
- băuturi spirtoase 1.000.000 lei
- vinuri şi produse pe bază de vin 1.000.000 lei
- bere 1.000.000 lei
- băuturi alcoolice din import 1.000.000 lei
Cursul mediu de schimb leu/$ în 1998 a fost de 8904 lei/$ (sursa http: www//bnro.ro).
1.8. SISTEMUL ORGANIZATORIC
Prof.univ.dr. Ion Verboncu

Asist.univ.drd. Eduard Ceptureanu
Primarul oraşului X priveşte gânditor pe fereastră. Din când în când aruncă câte o privire
documentului pe care-l ţine în mâna stângă.
După un timp, uşa se deschide şi secretara intră păşind uşor, până în apropierea sa,
adresându-se:
- Viceprimarul întreabă dacă poate veni singur, întrucât Secretarul primăriei lipseşte astăzi toată ziua,
fiindcă are un deces în familie.
- Sigur, să vină neîntârziat! Nu putem să ne mai lăsăm asteptaţi de membrii Consiliului Local.
Ştie că astăzi se vor dezbate în şedinţa organizată special în acest scop câteva probleme dintre
cele mai importante în ceea ce priveşte reorganizarea primăriei. Problemele sunt foarte complexe, şi,
pentru prima dată din 1996 de când este primar, simte că nu mai poate face faţă.
Problemele manageriale cu care se confrunta erau relativ uşor de rezolvat, bugetul (deşi
insuficient) permitea alocarea fondurilor de o manieră care să mulţumească pe toată lumea. Dar iată
că lucrurile s-au schimbat. Oraşul se dezvoltă într-un ritm surprinzător de rapid, apar noi obiective
industriale iar natalitatea este printre primele pe ţară şi prima din judeţ. De asemenea, aderarea la
Uniunea Europeană a creat noi oportunităţi pentru Primărie în ceea ce priveşte accesarea fondurilor
europene, oportunităţi ce nu trebuie să fie ratate. Mai aruncă o ultimă privire documentului din faţa
sa, deşi îl citise de patru ori, şi intră hotărât în Sala de Consiliu.
În continuare, prezentăm succint raportul studiat de primarul oraşului X:
Denumirea instituţiei, profil, obiect de activitate
Denumirea instituţiei este primăria oraşului X, cu sediul în România, Judeţul Y, oraşul X,

Bulevardul Dunării,nr.50
Profilul institutiei este public, primaria fiind o instutitie a administratiei publice locale,
beneficiind de autonomie admininstrativa si financiara iar activitatea pe care o desfasoara vizeaza
exclusiv interesul colectivitatii pe care o reprezinta.
Obiectul de activitate consta in:
• solutionarea si gestionarea, in numele si in interesul colectivitatii pe care o reprezinta, a
treburilor publice;
• gestionarea resursele proprii potrivit atributiilor ce ii revin;
• administrarea sau, dupa caz, dispunerea de resurse financiare, precum si de bunurile
proprietate publica sau privata ale orasului X, in conformitate cu principiul autonomiei locale.
• cooperarea sau asocierea cu alte autoritati locale din tara sau din strainatate;
• incheierea de acorduri cu alte autoritati locale;
• participarea la initierea si realizarea unor programe de dezvoltare regionala, in conditiile legii
• participarea la realizarea altor activitati in functie de nevoile publice ale colectivitatii pe care
o reprezinta.
Obiectivele primariei orasului X
Obiectivul fundamental al primariei orasului X este satisfacerea intr-o masura cat mai mare a
interesului public.
Pentru atingerea obiectivului fundamental, au fost identificate urmatoarele obiective derivate de
gradul I si, respectiv, de gradul II:
 Perfectionarea organizarii si coordonarii privind documentele de lucru si relatiile (interne-
externe) in activitatea Consilului Local si a primarului:
- urmarirea coordonarii activitatii prin convocarea, pregatirea, desfasurarea sedintelor Consiliului
Local;
- intensificarea activitatii privind relatiile pe plan intern si extern ale Consiliului Local si ale
primarului;
- urmarirea transmiterii catre cei interesati a hotararilor Consiliului Local si a dispozitiilor primarului
si modului de aplicare.
 Perfectionarea coordonarii activitatilor de autoritate tutelara:
- cresterea gradului de control, urmarirea rezolvarii legale a problemelor privind relatia tutore-copil
minor;
- urmarirea efectuarii anchetelor sociale pentru protectia minorilor si a persoanelor cu dizabilitati
fizice si psihice;
- urmarirea efectuarii anchetelor sociale pentru acordarea diferitelor ajutoare.
 Perfectionarea organizarii, coordonarii activitatii de relatii cu publicul:
- urmarirea realizarii programului de audiente si desfasurarea corecta a acestora;
- urmarirea rezolvarii la timp a reclamatiilor si sesizarilor catre primarie.
 Urmarirea elaborarii proiectului anual al bugetului si a executiei bugetare dupa aprobare:
- urmarirea efectuarii de sinteze si informari trimestriale privind realizarea planului de venituri si
cheltuieli;
- urmarirea efectuarii de sinteze si informari trimestriale privind realizarea planului de venituri si
cheltuieli;
- urmarirea intocmirii situatiei debitelor si creditelor;
- cresterea veniturilor proprii si reducerea cheltuielilor;
 Urmarirea realizarii gestiunii patrimoniului existent:
- urmarirea inventarierii anuale a bunurilor mobile si imobile aflate in patrimoniu;
- urmarirea conservarii si adminstrarii bunurilor din patrimoniu si a celolalte operatiuni in legatura cu
acestea.
 Urmarirea controlului asupra activitatilor comerciale si de prestari servicii:
- urmarirea respectarii desfasurarii activitatilor comerciale si de prestari servicii in locuri autorizate
de primarie;
- urmarirea existentei actelor si a conditiilor prevazute de lege si de autorizatia de functionare.
 Urmarirea administrarii, intretinerii domeniului public si privat al Primariei X:
- urmarirea verificarii si evidentierii terenurilor din adminstrare si din proprietate;
- urmarirea intocmirii contractelor de inchiriere si a incasarii veniturilor de pe acestea.
 Ajutorarea unor categorii speciale de persoane:
- sustinerea financiara a caminului de batrani si bolnavi;
- acordarea unor sume de bani pentru ingrijirea copiiilor din casele de copii, din leagane de copii si
din caminul pentru copii infirmi si bolnavi.
 Urmarirea realizarii planurilor de amenajare a teritoriului:
- urmarirea realizarii lucrarilor publice si a contractarii acestora pe baza de licitatii publice;
- urmarirea organizarii licitatiilor pentru lucrari si inchirieri sau concesionari terenuri;
- urmarirea avizarii initiativei particulare desfasurate de persoane fizice sau de asociatii familiale;
- urmarirea eliberarii licentelor pentru comert stradal.
 Urmarirea asigurarii protectiei civile:
- urmarirea asigurarii si organizarii personalului tehnic de specialitate;
- urmarirea organizarii executarii limitarii dezastrelor, pagubelor;
- urmarirea instruirii populatiei.
 Urmarirea organizarii si coordonarii activitatii de administrare a zonelor de agrement:
- urmarirea evidentei, gestionarii si intretinerii, exploatarii corecte a zonelor de agrement;
- dirijarea si supravegherea permanenta a pastrarii cadrului destinat agrementului in conditii
corespunzatoare;
- asigurarea cu personal calificat si suficient a serviciului catre populatie;
 Urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii curente si capitale pentru o serie
de institutii publice:
- urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii la unitatile medicale;
- urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii la institutiile de invatamant.
Finalizarea pana la sfarsitul intervalului de timp a urmatoarelor proiecte:

- canalizare ape pluviale si menajere;
- modernizare Piata A;
- infiintare Piata B;
- extindere canalizare ape pluviale;
- reabilitare sistem rutier Str. C;
 Lucrari noi, din care:
- extindere alimentare cu apa potabila;
- canalizare Str. D;
- baza sportiva;
- extindere retea canal Str. D-Str. E;
- extindere si moderinzare retele electrice si posturi TRAFO;
- statie de epurare;
- amenajare parc Str. F;
- amenajare parc central;
- amenajare intrare- iesire localitate X ;
- gospodaria de apa str. G.
Primaria orasului X este organizata si functioneaza potrivit Legii administratiei publice

locale nr. 215/2001 si in conformitate cu hotararile Consiliului Local al orasului X privind aprobarea
organigramei si numarului de posturi ale aparatului propriu de specialitate.
Primarul, Viceprimarul, Secretarul General, impreuna cu aparatul propriu de specialitate constituie o
structura functionala cu activitate permanenta, denumita Primaria orasului X care aduce la
indeplinire hotararile Consiliului Local al orasului X si dispozitiile Primarului, solutionand
problemele curente ale colectivitatii locale.
Primarul este seful administratiei publice locale din orasul X si al aparatului propriu de specialitate,
pe care il conduce si controleaza, conform art. 66(1) din Legea 215/2001. Primarul reprezinta orasul
X in relatiile cu alte autoritati publice, cu persoanele fizice sau juridice romane sau straine, precum si
in justitie.
Viceprimarul exercita atributiile ce ii sunt delegate de catre primar, in conditiile prevazute de
legea adminstratiei publice locale nr.215/2001.
Secretarul General indeplineste, in conditiile legii, atributiile prevazute in legea administratiei
publice locale nr. 215/2001. Secretarul General indeplineste si alte atributii prevazute de lege,
precum si insarcinarile date de catre Consiliul Local al orasului X sau de catre primar.
Primaria orasului X va fi coordonata de un director executiv. Acesta se subordoneaza
Primarului, potrivit liniilor ierarhice stabilite in organigrama. Acesta va transforma programele si
strategiile stabilite de autoritatile administratiei publice in sarcini de lucru si se va asigura ca acestea
sa fie indeplinite intr-o maniera care sa permita atingerea obiectivelor stabilite, prin colaborarea la
nivel de servicii si birouri. Directorul executiv din aparatul Primariei orasului X coordoneaza
intreaga structura organizatorica si functionala a directiei, defineste functiile, colaborarile, intrarile si
iesirile specifice sub conducerea Primarului, conform regulamentului de organizare si functionare.
Primaria orasului X, ca autoritate a administratiei publice locale, se organizeaza si functioneaza in
temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizarii serviciilor publice, eligibilitatii autoritatilor
adminstratiei publice locale, legalitatatii si al consultarii cetatenilor in solutionarea problemelor
locale de interes deosebit.
Autonomia locala este numai administrativa si financiara, fiind exercitata pe baza si in
limitele prevazut de lege.
Autonomia locala priveste organizarea, functionarea, competentele si atributiile, precum si
gestionarea resurselor care, potrivit legii, apartin orasului.
Competentele si atributiile Primariei orasului X se stabilesc numai prin lege. Aceste
competente sunt depline si exclusive, cu exceptia cazurilor prevazute de lege.
Autonomia locala confera Primariei orasului X dreptul ca, in limitele prevazute de lege, sa aiba
initiative in toate domeniile, cu exceptia celor care sunt date in mod expres in competenta altor
autoritati publice.
Conform legii nr. 215/2001, autoritatile administratiei publice prin care se realizeaza
autonomia locala in orase sunt:
 Consiliul Local, ca autoritate deliberativa.
 Primarul, ca autoritate executiva.
Consiliul Local si Primaria orasului X functioneaza ca autoritati ale administratiei publice
locale si rezolva treburile publice din oras, in conditiile legii.
Structura organizatorica a Primariei orasului X pentru anul 2006 este in conformitate cu
hotararile Consiliului Local al orasului X privind aprobarea organigramei Primariei orasului X si a
numarului de posturi ale aparatului propriu de specialitate.
Compartimentele aparatului propriu al Primariei orasului X sunt obligate sa coopereze in
vederea intocmirii in termenul legal al lucrarilor al caror obiect implica coroborarea de competente in
conformitate cu prevederile actelor normative in vigoare.
Va prezentam in continuare principalele elemente caracteristice ale structurii organizatorice
din cadrul primariei orasului X:
Tabelul nr. 1. Elemente caracteristice ale structurii organizatorice
Nr.crt. Structura organizatorica Reprezentare valorica
1 Numar total de subdiviziuni, din care: 11
2 - directii 4
3 - servicii 2
4 - birouri 1
5 - compartimente 4
6 Numar niveluri ierarhice 5
7 Total personal, din care: 136
8 - de conducere 18
9 - de executie 118
10 Ponderea ierarhica primar 1:7
11 Ponderea ierarhica viceprimar 1:3
12 Ponderea ierarhica secretar 1:1
Principalele tipuri de relatii functionale

Principalele tipuri de relatii functionale din cadrul Primariei orasului X sunt urmatoarele:
1. Relatii de autoritate
a) Ierarhice
Subordonarea Viceprimarului fata de Primar

Subordonarea directorilor executivi fata de Primar si, dupa caz, fata de Viceprimar sau
fata de Secretarul Local al orasului X, in limita competentelor stabilite de legislatia in vigoare, a
dispozitiilor Primarului si a structurii organizatorice;
Subordonarea directorilor executivi adjuncti, sefilor de servicii si sefilor de birouri fata de
directori sau directori executivi- dupa caz;
Subordonarea personalului de executie fata de directorul executiv, seful de serviciu sau seful de
birou, dupa caz;
b) Functionale
Se stabilesc de catre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X

cu serviciile publice si institutiile publice din subordinea Consiliului Local al orasului X, precum
si cu insitutiile si societatile comerciale din subordinea Consiliului Local al orasului X sau la care
acesta este actionar, in conformitate cu obiectul de activitate, atributiile specifice fiecarui
compartiment sau competentele acordate prin dispozitia primarului si in limitele prevederilor
legale.
2. Relatii de cooperare
a) Se stabilesc intre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X sau
intre acestea si compartimentele corespondente din cadrul unitatilor subordonate Consiliului
Local al orasului X sau la care acestea este actionar;
b) Se stabilesc intre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X si
compartimentele similare din celelalte structuri ale administratiei centrale sau locale, O.N.G-
uri etc. din tara sau strainatate; aceste relatii de cooperare exterioara se stabilesc numai in
limitele atributiilor compartimentului sau a competentelor acordate prin dispozitia primarului
sau hotararea Consiliului Local al orasului X.
3. Relatii de reprezentare- in limitele legislatiei in vigoare si a mandatului acordat de Primar

(prin dispozitie), Secretar, Viceprimarul sau personalul compartimentelor din structura
organizatorica reprezinta Primaria orasului X in relatiile cu celelalte structuri ale
administratiei centrale sau locale, O.N.G.-uri etc. din tara sau strainatate.
4. Relatii de inspectie si control- se stabilesc intre compartimente specializate in inspectie si
control (Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici,
Biroul de audit, Directia Management Economic si Investitii), compartimentele sau
personalul mandatat prin dispozitia Primarului si unitatile subordonate sau care desfasoara
activitati supuse inspectiei si controlului, conform competentelor stabilite prin Legea
administratiei publice locale nr. 215/2001 sau prin alte prevederi legale in vigoare.
Documente de formalizare a structurii organizatorice

1. Regulamentul de organizare si functionare
Regulamentul de organizare si functionare a aparatului propriu al Primariei orasului X a

fost adoptat prin hotararea Consiliului Local nr. 3 din 31.01.2003 si contine urmatoarele
prevederi:
• Aparatul propriu al Primariei orasului X functioneaza in temeiul legii 215/2001,
republicata, privind administratia publica locala, in organizarea acesteia urmarindu-se
realizarea conditiilor de operativitate si eficienta.
• Primarul conduce serviciile publice locale ale Primariei orasului X, in conditiile prevazute
de articolele 66 si 68 din Legea 215/2001, republicata. In exercitarea atributiilor sale,
primarul emite dispozitii care devin executorii dupa ce sunt aduse la cunostinta
persoanelor interesate. Primarul deleaga Viceprimarului din competentele sale, conform
art. 70 din Legea 215/2001, republicata.
• Structura organizatorica a aparatului propriu cuprinde urmatoarele sectiuni:
I.Directia Management Economic si Investitii este un compartiment functional, in coordonarea

Primarului, condus de un director executiv. In exercitarea atributiilor sale, Directia Management
Economic si Investitii colaboreaza cu Ministerul Finantelor Publice, cu celelalte , cu celelalte
compartimente din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, compartimentele de
specialitate din cadrul aparatului propriu al Consiliului Local al orasului X, cu unitatile din
subordinea Consiliului Local al orasului X sau finantate din bugetul acestuia, cu alte autoritati si
institutii. Structura organizatorica a acestei directii cuprinde:
a. Compartiment Buget, Executie Bugetara, are ca obiect de activitate coordonarea, in conditiile
legii, a activitatilor de elaborare a bugetului local si asigurarea derularii in bune conditii a
executiei bugetare, precum si indeplinirea, in conformitate cu prevederile actelor normative in
vigoare, a atributiilor ce revin organelor de specialitate ale autoritatilor locale in legatura cu
intocmirea si executia bugetului local, constituirea si utilizarea fondurilor publice;
b. Compartiment Financiar, Contabilitate, Resurse Umane, PSI, Protectia Muncii;
c. Serviciul Investitii, are ca obiect de activitate programarea, pregatirea, contractarea, urmarirea
executarii, decontarea si receptia lucrarilor de investitii, aferente constructiilor de locuinte,
consolidarilor, lucrarilor tehnico-edilitare, spatiilor cu alta destinatie, obiectivelor socio-culturale,
activitatea de achizitii publice pentru toate compartimentele Primariei orasului X, incheierea de
contracte, acte aditionale si rezilieri de contracte, vanzarea in conditiile legii a spatiilor cu alta
destinatie conform Legii nr. 85/1992, organizarea activitatii de asociere si concesionare de
terenuri, precum si asistenta tehnica pentru exproprierea terenurilor din cauze de utilitate pubica
conform Legii nr. 33/1994.
II. Directia Taxe si Impozite, este un compartiment functional, in coordonarea Primarului,

condus de un director executiv.
III. Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici, este un
compartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un sef de serviciu.
IV. Compartiment Integrare Europeana, Proiecte Finantare, este un compartiment de

specialitate din cadrul structurii organizatorice a primariei orasului X. Activitatea
Compartimentului Integrare Europeana, Proiecte Finantare va fii coordonata de catre un consilier
coordonator, in limita competentelor stabilite prin fisa postului.
V. Cabinet Primar, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a

Primariei orasului X, aflat in subordinea primarului. Aceste Cabinet are ca principale atributii
specifice elaborarea strategiei de informatizare a activitatii desfasurate de fiecare departament
existent in Primaria orasului X, asigurarea relatiilor cu mass-media, dezvoltarea de relatii
permanente cu institutiile de cultura in scopul fundamentarii strategiilor de finantare, dezvoltare
precum si a programelor si proiectelor culturale specifice.
VI. Audit Public Intern, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii
organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea primarului. Auditul Public Intern se
exercita asupra tuturor activitatilor desfasurate in Primaria orasului X, inclusiv asupra
activitatilor din subordinea Consiliului Local X, cu privire la formarea si utilizarea fondurilor
publice, precum si la administrarea patrimoniului public.
VII. Directia Cadrastru, Fond Funciar, Urbanism si Amenajarea Teritoriului, este un

compartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un director executiv.
a. Compartiment cadastru, fond funciar, registru agricol;
b. Compartiment urbanism, aviz unic, publicitate si autorizari.
VIII. Directia administratie publica locala, este un compartiment functional, in coordonarea

Secretariatului General al orasului X, condus de un director executiv.
a. Compartiment asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila;
b. Compartiment registratura, relatii cu publicul;
c. Compartiment contencios, juridic, avize contracte;
d. Compartiment administratie publica locala;
e. Arhiva.
IX.Birou Administratia Domeniului Public, este un compartiment de specialitate din cadrul

structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului.
X. Serviciul Administrativ, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii

organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului.
XI. Centrul teritorial de supraveghere a animalelor, este un compartiment de specialitate din

cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului.
Principalele atributii ale subdiviziunilor din structura organizatorica:
1. Directia Management economic si Investitii are urmatoarele atributii principale:

a. Compartiment Buget, Executie bugetara exercita urmatoarele atributii specifice:
• Colaboreaza cu compartimentele de specialitate organizate la nivelul
Primariei in legatura cu elaborarea si executia bugetului local al orasului X;
• Participa la elaborarea analizelor privind dezvoltarea resurselor
financiare ale Primariei orasului X: face propuneri, impreuna cu directiile de specialitate,
privind constituirea de noi resurse; instituirea de impozite si taxe locale, precum si taxe
speciale, in conditiile legii; contractarea de imprumuturi;
• Intocmeste lucrarile de fundamentare a propunerilor pentru bugetul
anului urmator in etapele prevazute de lege;
• Face propuneri si fundamenteaza, in colaborare cu compartimentele de
specialitate, cererile de alocatii pentru orasul X de la bugetul de stat si/sau alte bugete;
• Fundamenteza si face propuneri pentru repartizarea surselor
(veniturilor) si cheltuielilor pe bugetele ce compun bugetul local;
• Intocmeste proiectul bugetului Consiliului Local al orasului X si
propunerile de rectificare sau modificare a acestuia;
• Intocmeste documentele de raportare corespunzatoare;
b. Compartimentul Financiar, Contabilitate, Resurse umane, PSI, Protectia muncii exercita

urmatoarele atributii specifice:
• Efectueaza plati corespunzatoare activitatii curente a Primariei orasului X pe baza
documentelor justificative intocmite de compartimentele de specialitate in conformitate cu
dispozitiile legale si numai dupa ce acestea au fost angajate, lichidate si ordonantate;
• Intocmeste statele de plata salariala (avans si lichidare) pentru personalul Primariei orasului
X;
• Calculeaza concediile de odihna, concediile medicale si compensatiile;
• Opereaza popriri, retineri, chirii;
• Controleaza, pe baza programului de activitate, toate locurile de munca, in scopul prevenirii
accidentelor de munca si imbolnavirilor profesionale.
c. Serviciul Investitii exercita urmatoarele atributii specifice:

• Elaboreaza proiectul programului anual de investitii;
• Desfasoara programul de investitii aprobat pe an si trimestre;
• Coordoneaza intreaga activitate de programare economica si de investitii la nivelul directiei;
• Stabileste pe baza Planului Urbanistic General si Zonal, amplasamentele in care urmeaza sa
se realizeze obiectivele de investitii;
• Asigura analiza tehnico-economica a proiectelor elaborate.
2. Principalele atributii ale Directie Taxe si Impozite sunt:

• Fundamenteaza si face propuneri pentru repartizarea surselor reprezentand veniturile proprii
ale Primariei orasului X;
• Analizeaza si face propuneri pentru repartizarea sumelor/alocatiilor de la bugetul de stat
si/sau din alte fonduri publice;
• Analizeaza evaluarile transmise de organele de specialitate pentru veniturile proprii ale
bugetului local si face propuneri in legatura cu nivelul acestora;
• Elaboreaza sau, dupa caz, analizeaza si avizeaza propuneri pentru constituirea de noi surse de
venituri si/sau suplimentarea celor existente;
• Fundamenteaza si face propuneri pentru actualizarea nivelului impozitelor si taxelor locale;
3. Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici are

urmatoarele atributii principale:
• Coordonarea inspectiei in domeniul atribuirii spatiilor de locuit sau cu alta destinatie, al
licitatiilor si al respectarii contractelor in derulare;
• Participarea in controale tematice privind activitatile desfasurate de agentii economici pe raza
orasului X;
• Controleaza starea de salubritate si ecologie urbana, activitatea desfasurata de prestatorii de
servicii de salubritate autorizati;
• Controleaza calitatea serviciilor prestate de catre institutiile aflate sub autoritatea Consiliului
Local al orasului X;
• Verifica situatia spatiilor cu alta destinatie in vederea inchirierii/asocierii sau vanzarii
acestora;
4. Compartimentul Integrare Europeana, proiecte finantare are urmatoarele atributii

principale:
• Promoveaza programele cu propuneri in vederea realizarii integrarii europene, asigura
activitatea necesara armonizarii si modernizarii institutiei abordand obiectivele acesteia la
nivel european, analizeaza si sintetizeaza materialele obtinute;
• Promoveaza imaginea orasului X pe plan extern prin diverse activitati si programe care se
desfasoara in tara si strainatate;
• Asigura documentarea, analiza si intocmirea bazei de date privind actele normative ale
Uniunii Europene in domeniile de interes ale administratiei publice locale;
5. Cabinetul Primarului are urmatoarele atributii generale:

• Elaborarea strategiei de informatizare a activitatii desfasurate de fiecare departament existent
in Primaria orasului X;
• Asigurarea relatiilor cu mass-media;
• Dezvoltarea de relatii permanente cu institutiile de cultura in scopul fundamentarii strategiilor
de finantare, dezvoltare, precum si a programelor si proiectelor culturale specifice;
• Monitorizeaza aplicarea reformei administrative in administratia publica locala si a
performantei operationale in cadrul orasului X;
6. Serviciul de Audit Public Intern are urmatoarele atributii principale:

• Elaboreaza norme metodologice specifice entitatii publice in care isi desfasoara activitatea,
cu avizul UCAAPI sau cu avizul organismului ierarhic imediat superior in cazul entitatilor
publice subordonate;
• Elaboreaza proiectul planului anual de audit public intern;
• Efectueaza activitati de audit public intern pentru a evalua daca sistemele de management
financiar si control al entitatii publice sunt transparente si sunt conforme cu normele de
legalitate, regularitate, economicitate, eficienta si eficacitate;
• Informeaza UCAAPI despre recomandarile neinsusite de catre conducatorul entitatii publice
auditate, precum si despre consecintele acestora;
• In cazul identificarii unor nereguli sau posibile prejudicii, raporteaza imediat conducatorului
entitatii publice si structurii de control intern abilitate;
7. Directia Cadastru, urbanism si amenajarea teritoriului are urmatoarele atributii
principale:
• Tine evidenta planurilor cadastrale si a terenurilor aflate in proprietate publica si privata a
Primariei orasului X;
• Identifica si evidentiaza toate imobilele, terenurile virane si regimul proprietatii acestora;
• Analizeaza, verifica, intocmeste si elibereaza documentatiile pentru certificate de urbanism si
autorizatii de construire imobile noi, consolidari, supraetajari, amenajari urbanistice din
cadrul orasului X;
a. Compartimentul Cadastru, fond funciar, registru agricol are urmatoarele atributii:

• Tine evidenta planurilor cadastrale si a terenurilor aflate in proprietatea publica si privata a
Primariei orasului X;
• Efectueaza orice lucrari topografice, cadastrale si de nivelment la solicitarea instantelor sau
altor institutii publice;
• Inscrie, completeaza la zi si centralizeaza datele din Registrul Agricol.
b. Compartimentul Urbanism, acord unic, pubicitate si autorizari exercita urmatoarele atributii:

• Intocmeste certificate de urbanism, autorizatii de construire si de desfiintare constructii
existente;
• Promoveaza spre analiza Comisiei de Acorduri Unice fisele tehnice necesare emiterii
Acordului Unic.
8. Directia Administratie Publica Locala are urmatoarele atributii principale:

• Identificarea si solutionarea problemelor sociale ale comunitatii din domeniul protectiei
copilului, familiei, persoanelor singure, personale varstnice si cu handicap, precum si a
persoanelor aflate in nevoie;
• Elaborarea planului anual de servicii sociale pentru toate categoriile de populatie din orasul
X;
• Monitorizarea serviciilor sociale prestate categoriilor populationale ale orasului X, in
colaborare cu ONG-urilor sociale sau direct de catre acestea, prin subcontractare de servicii
in baza legilor speciale din domeniul asistentei sociale;
• Asigurarea accesului populatiei la informatiile de interes public, precum si la formalitatile si
documentatia necesara in conditiile impuse de legislatia in vigoare;
• Asigura redactarea sintezelor statistice cerute de conducerea Primariei orasului X;
• Face propuneri pentru organigrama, stat de functii, regulamente de organizare si functionare
si regulamente de ordine interioara.
a. Compartimentul Asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila are urmatoarele atributii:
• Monitorizeaza si analizeaza situatia copiilor din orasul X, respectarea si realizarea drepturilor
lor, asigura centralizarea acestor date si informatii;
• Evalueaza situatia socio-economica a persoanei, indentifica nevoile si resursele acesteia;
• Inregistreaza situatia nasterilor, adoptiilor, copiilor abandonati si actelor de casatorie;
b. Compartimentul Registratura, relatii cu pubicul are urmatoarele atributii:

• Comunica din oficiu anumite informatii de interes public;
• Asigura persoanelor, la cererea acestora, a unor informatii de interes public solicitate in scris
sau verbal;
c. Compartimentul Contencios, juridic, avize contracte exercita urmaoarele atributii:

• Redacteaza si avizeaza dispozitiile emise de Primar in materia restituirii si reintrarii
locuintelor in proprietatea statului, in temeiul hotararilor judecatoresti definitive si
irevocabile;
• Studiaza si face propuneri conducerii institutiei pentru perfectionarea legislatiei si semnaleaza
eventualele neconcordante legislative;
• Informeaza conducerea institutiei asupra eventualelor incalcari ale legislatiei in domeniu;
d. Compartimentul Administratie publica locala are urmatoarele atributii principale:

• Instrumentarea dosarelor privind eliberarea, modificarea, completarea, anularea,
preschimbarea autorizatiilor pentru asociatiile familiale si pentru persoanele fizice care
desfasoara activitati economice in mod independent, conform Legii nr. 507/2002;
• Instrumentarea dosarelor privind eliberarea, prelungirea, modificarea, completarea, anularea,
preschimbarea autorizatiilor si acordurilor de functionare pentru spatiile comerciale situate in
zone publice, conform O.U.G. nr. 99/2000;
e. Compartimentul Arhiva are urmatoarele atributii principale:

• Initiaza si organizeaza activitatea de intocmire a nomenclatorului dosarelor unitatii;
• Asigura legatura cu Arhivele Nationale in vederea verificarii si confirmarii nomenclatorului;
• Urmareste modul de aplicare a nomenclatorului la constituirea dosarelor;
9. Biroul Administratia domeniului public are urmatoarele atributii:

• Fundamenteaza si elaboreaza strategiile si reglementarile legale privind protectia mediului si
ecologia urbana;
• Implenteaza sistemele informationale si a bazelor de date privind calitatea si monitorizarea
factorilor de mediu si a surselor de poluare;
• Promoveaza programe si proiecte de reconstructie ecologice;
• Intocmeste programele anuale de plantare si stabilirea necesarului de material dendrologic
10. Serviciul Administrativ are urmatoarele atributii principale:

• Organizarea si supravegherea modului de intrebuintare a bunurilor mobile si imobile aflate in
patrimoniul Primariei orasului X;
• Asigura paza imobilului si respectarea reglementarilor privind accesul cetatenilor in primarie,
precum si prevenirea si stingerea incendiilor, inclusiv asigurarea materialelor necesare;
11. Centrul teritorial de supraveghere a animalelor are urmatoarele atributii:

• Controleaza respectarea Normelor Sanitar Veterniare pentru protectia si cresterea animalelor
in gospodariile populatiei privind cresterea, ingrijirea, exploatarea rationala, confortul si
bunastrea animalelor;
• Intocmeste si actualizeaza situatia epizootica a teritoriului;
• Exercita controlul asupra activitatii din targuri, piete si abatoare;
• Acorda consultanta in domeniul zootehniei.
2. Organigrama
Organigrama reprezinta grafic structura organizatorica a Primariei orasului X prin

folosirea unor simboluri si pe baza unor regulamente precise.
Organigrama va cuprinde urmatoarele servicii si birouri coordonate direct de catre primar:
a) Directia de Management Economic
I. Birou buget, executie bugetara
II. Birou financiar-contabilitate, resurse umane, PSI, protectia muncii
III. Serviciul de investitii
b) Directia de taxe si impozite
c) Serviciul control, disciplina in constructii, protectia muncii, agenti economici
d) Compartiment integrare europeana, proiecte finantare
e) Cabinet primar
f) Audit
g) Directia de cadastru, fond funciar, urbanism si amenajarea teritoriului
I. Compartiment urbanism, acord unic, publicitate si autorizari
II. Compartiment cadastru, fond funciar, registru agricol
De asemenea, organigrama va cuprinde urmatoarele structuri organizatorice coordonate,

indrumate si controlate de catre Viceprimar, conform delegarii de competenta:
I. Birou administratia domeniului public
II. Birou administrativ
III. Centrul teritorial pentru supraveghere animale
Secretarul coordoneaza, indruma si controleaza urmatoarea structura organizatorica:

i. Directia administratie publica locala
a) Compartiment asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila
b) Compartiment registratura, relatii cu publicul
c) Compartiment contencios, juridic, avize contracte
d) Compartimet administratie publica locala
e) Arhiva
Caracteristicile organizatorice ale Primariei orasului X sunt reflectate in organigrama

prezentata in figura nr. 1.( Anexa 1)
3. Fisa postului
Fisa postului este un alt document de formalizare a structurii organizatorice a structurii

organizatorice din cadrul Primariei orasului X.
Fisa postului se intocmeste in patru exemplare de catre seful direct, coform modelului stabilit
prin dispozitie a primarului. Ea se aproba de catre seful celui care a intocmit-o, se semneaza de catre
cel care a intocmit-o si de functionarul numit. Un exemplar se inmaneaza functionarului in cauza,
unul se pastreaza la cel care a intocmit-o, unul se preda compartimentului de resurse umane, iar altul
se ataseaza la regulamentul de organizare si functionare.
Orice functionar nemultumit de fisa postului poate sesiza primarul. Acesta solutioneaza
sisizarea in conditiile prevazute de lege si de regulamentul de organizares si functionare, prin
dispozitie, care este definitiva.
Atributiile de serviciu inscrise in fisa postului se constituie intr-o serie de norme obligatorii
necesare si impuse de rezolvarea problemelor pentru care s-a creat postul si pentru care functionarul
abilitat datorita competentei, este instruit sa le indeplineasca. Stabilirea atributiilor de serviciu se
realizeaza pe baza actelor normative in vigoare in mod clar, detaliat si neechivoc, cu respectarea
echilibrului intre exigentele sociale, resursele alocate, activitatile desfasurate si functionarii
specializati. Prezentarea partiala a unei fise de post este prezentata in Anexa nr. 2.
4.Prezentarea incadrarii cu personal
Resursele umane constituite din functionari publici si muncitori, reprezinta totalitatea

personalului din cadrul Primariei orasului X.
In cadrul tabelului de mai jos este prezentata repartizarea personalului pe posturi:
Conducerea
Tabelul nr. 2
Nr.crt. Functia Studii Clasa Echivalare Total
1 Primar Superioare Cls. I 1
2 Viceprimar Superioare Cls. I 1
3 Secretar Superioare Cls. I 1
Directia management economic si investitii

Tabelul nr. 3
1 Director Executiv Superioare Cls. I 1
Serviciul Investitii
Tabelul nr. 4
1 Sef Serviciu Superioare Cls. I 1
2 Inspector Superioare Cls. I Principal 2
3 Referent Medii Cls. III Asistent 5
Serviciul buget, executie bugetara

Tabelul nr. 5
Compartiment financiar, contabilitate, resurse umane, PSI, protectia muncii

Tabelul nr. 6
1 Consilier Superioare Cls. I Principal 1
3 Casier Medii Tr.I CM 1
Directia Taxe si Impozite
Tabelul nr. 7
Serviciu Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici

Tabelul nr. 8
3 Referent Medii Cls. III Principal 2
4 Inspector specialitate Superioare Grd. I CM 4
Compartiment Integrare europeana, proiecte finantare
Tabelul nr. 9
1 Consilier- Superioare Cls. I Principal 1
coordonator
2 Consilier juridic Superioare Cls. I Asistent 1
3 Inspector Superioare Cls. I Superior 4
Cabinet primar
Tabelul nr. 10
1 Inspector specialitate- Superioare Grd. II CM 1
sef cabinet
2 Referent Medii Tr. II CM 2
3 Inspector specialitate Superioare Grd. III CM 2
Compartiment Audit
Tabelul nr. 11
1 Consilier (audit Superioare Cls. I Principal 2
intern)
Directia Cadastru, fond funciar, urbanism, amenajarea teritoriului

Tabelul nr. 12
1 Consilier juridic Superioare Cls. I Principal 1
2 Consilier Superioare Cls. I Superior 2
Birou Urbanism, acord unic, publicitate si autorizari
Tabelul nr. 13
2 Referent specialitate Superioare Cls. II Principal 1
3 Consilier Superioare Cls. I Principal 4
4 Referent Medii Grd. III Superior 1
Directia Administratie publica locala

Tabelul nr. 14
1 Director Executiv Superioare Cls. I Principal 1
Compartiment Asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila

Tabelul nr. 15
2 Referent Medii Cls. III Debutant 3
Compartiment Registratura, relatii cu publicul

Tabelul nr. 16
Compartiment Contencios, juridic, avize contracte
Tabelul nr. 17
1 Consilier juridic Superioare Cls. I Superior 4
2 Referent Medii Cls. III Principal 1
Compartiment administratie publica locala

Tabelul nr. 18
1 Inspector Superioare Cls. I Asistent 13
2 Referent Medii Cls. III Principal
Arhiva
Tabelul nr. 19
1 Arhivar Medii Tr. I CM 2
Birou Administratia domeniului public

Tabelul nr. 20
1 Inspector specialitate- Superioare Grd. I CM 1
sef birou
2 Inspector specialitate Superioare Grd. II CM 1
3 Referent Medii Tr. II CM 1
4 Muncitor necalificat Generale - CM 8
Serviciu Administrativ
Tabelul nr. 21
1 Administrator- sef Medii Tr. I CM 1
serviciu
2 Muncitor calificat Medii Tr. I CM 4
3 Muncitor necalificat - - CM 5
4 Gestionar Medii Tr. I CM 1
Centrul teritorial supraveghere animale

Tabelul nr. 22
(doctor veterinar)
Subiecte pentru dezbatere
1. Încercaţi o analiză a sistemului organizatoric conform ghidul metodologic de

reproiectare a sistemului organizatoric.
2. Identificaţi două puncte forte şi două puncte slabe ale sistemului organizatoric.
3. Încercaţi 3 propuneri de perfecţionare a sistemului organizatoric (organizarea
procesuală şi structurală)
4. Reproiectati fişa postului prezentată în studiul de caz conform modelului din suportul
de curs.
Anexa 1
Cod :FP – 01 Ed. 3
Data elaborarii :07.08.2008
Semnatura aprobarii :
FISA POSTULUI
I. Descrierea postului
1. Postul: Inspector Fiscal

2. Compartimentul: Impozite si Taxe
3. Nivel ierarhic: 8
4. Pondere ierarhica: -
5. Relaţii organizatorice:
5.1.De autoritate
▪ ierarhica: - este subordonat sefului compartimentului Impozite si Taxe
- nu are subordonaţi
▪ funcţionala: -
5.2.De cooperare: - cu celelalte birouri din cadrul compartimentului Impozite si Taxe
6. Obiective individuale:
- realizarea normei cantitative de munca prevăzuta in programul zilnic (respectiv
lunar), comunicat de seful compartimentului
7. Sarcini, responsabilitati, competente:

Responsabili
Nr.crt. Sarcini Competente
tati
Constata si stabilieste toate categoriile de impozite
1. si taxe directe si indirecte datorate de catre
contribuabili- persoane fizice, care se cuvin
bugetului local;
Urmareste intocmirea si depunerea in
termen legal a declaratiilor de impunere si,
2.
respectiv a actelor declarative privitoare la
impunere, de catre contribuabilii- persoane fizice
Verifica periodic persoanele fizice aflate in
evidentele fiscale, posesoare de bunuri impozabile,
asupra sinceritatii declaratiilor de impunere, asupra
3. modificarilor intervenite in materia impozabila,
modificand, dupa caz, impunerile initiale si luand
masuri pentru incasarea diferentelor de impozit
stabilite
Aplica sanctiunile prevazute de actele
normative tuturor persoanelor fizice care incalca
4.
legislatia fiscala si ia toate masurile care se impun
pentru inlaturarea deficientelor constatate
Efectueaza actiuni de control in vederea
5. identificarii si impunerii cazurilor de evaziune
fiscala
Analizeaza si prezinta organelor
competente avize sau propuneri in legatura cu
6. acordarea de inlesniri la plata impozitelor si taxelor
locale, respectiv amanari, esalonari, reduceri, scutiri
si restituiri, inclusiv pentru majorari de intarziere
Analizeaza si solutioneaza cererile,
sesizarile, plangerile, reclamatiile si contestatiile cu
7.
privire la stabilirea impozitelor si taxelor pentru
contribuabilii- persoane fizice
Asigura efectuarea verificarilor gestionare a
agentilor fiscali precum si a altor persoane care au
8.
sarcina de incasare a impozitelor, taxelor si a altor
venituri ale bugetului local
Indeplineste orice alte atributii, potivit
9. dispozitiilor legale, primite spre solutionare de catre
Primarie sau Seful Serviciului Impozite si Taxe
II. Cerinţele postului

1. Competenta profesionala
▪ Pregătire: economica, cu specializarea pe domeniul fiscal
▪ Experienţa: - minimum 6 luni in pe postul de contabil
▪ Cunostinte: - cunostinte in domeniul fiscalitatii si legilor din acest domeniu
o cunoaşterea Codului Fiscal
▪ Calitati si aptitudini:
- pricepere si îndemânare
- rezistenta fizica
- sănătate
- onestitate
Data insusirii :
Aprobat,
PRIMAR
Intocmit,
Sef Serviciu Impozite si Taxe
Semnătura titularului de post
Fig. nr. 1. Organigrama Primariei orasului X

CONSILIUL PRIMAR
LOCAL
VICEPRIMAR
DIRECTIA MANAGEMENT
ECONOMIC SI INVESTITI
SECRETAR
BIROU ADMINISTRATIV
SERVICIUL INVESTITII
DIRECTIA APL
SERVICIUL BUGET, EXECUTIE
BUGETARA
BIROU ADMINISTRATIA
DOMENIULUI PUBLIC
COMP. FINANCIAR- CONTABIL,
RU, PSI, PROTECTIA MUNCII
COMPARTIM. ASISTENTA
SOCIALA, AUT. TUTELARA,
STARE CIVILA
aaa DIRECTIA TAXE SI IMPOZITE
CENTRUL TERITORIAL
DE SUPRAVEGHERE
COMP. REGISTRATURA, ANIMALE
RELATII CUPUBLICUL SERV. CONTROL, DISCIPLINA IN
CONSTRUCTII, PROT. MEDIULUI,
CONTROL AGENTI ECONOMICI
COMP. INTEGRARE EUROPEANA,

PROIECTE FINANTARE
COMP. CONTENCIOS,
CABINET PRIMAR
JURIDIC, AVIZE,
CONTRACTE
AUDIT
COMP. APL DIRECTIA CADASTRU, FOND

FUNCIAR, URBANISM SI
AMENAJ. TERITORIULUI
ARHIVA
COMPARTIM. CADASTRU, FOND
FUNCIAR, REGISTRU AGRICOL
BIROU URBANISM, ACORD UNIC,
PUBLICITATE, AUTORIZARI
48
1.9. BUGETUL DE TIMP AL MANAGERULUI

Asist.univ.drd. Eduard Ceptureanu
A.Prezentarea cazului
BUGETUL DE TIMP AL MANAGERULUI ECONOMIC
730- 830 Citirea presei+ băutul cafelei

800- 830 “ Citirea” tabloului de bord
830-840 Elaborare buget general al organizaţiei
840- 843 Vorbit la telefon cu soţia (este sunat)
843- 850 Elaborare buget general al organizaţiei
850- 852 Este sunat de un prieten din Ploieşti în legatură cu pregătirea întâlnirii
aniversare a finalizării studiilor ( 10 ani de la terminarea facultăţii)
852- 903 Elaborare buget general al organizaţiei+ băutul cafelei
903- 904 Secretara îl informează că la ora 1400 este aşteptat la cabinetul Prefectului,
la sediul acestuia
915- 918 Este sunat de unul dintre organizatorii “Cross-ului Bunăvoinţei” pentru o
eventuală sponsorizare ( 5.000 RON)
918- 930 Este chemat de Primar pentru o scurtă informare în legătură cu situaţia
obligaţiunilor municipale emise de Primărie, cu scadenţa în 2020, în
colaborare cu Grupul BCR Securities
946- 956 Este sunat de de directorul economic al CET-ului din oraş pentru rezolvarea
unor compensări
1012- 1015 Secretara îi transmite un fax din partea furnizorului de electricitate, care îl
somează pentru plata unor datorii din anul precedent
1015- 1030 Convocarea şefului Compartimentului Financiar- contabil, Resurse
umane, PSI, Protecţia muncii pentru a analiza posibilitatea stingerii
49
datoriei faţă de furnizorul amintit
1030- 1045 Semnarea unor CEC-uri, facturi şi alte documente financiare
1045- 1054 Discuţii cu şeful Compartimentului Financiar- contabil, Resurse umane,
PSI, Protecţia muncii în legătură cu costurile înregistrate în luna
precedentă
1054- 1120 Convocarea şefului Serviciului Buget, execuţie bugetară pentru lămuriri
în legătură cu elaborarea/ definitivarea bugetului general al organizaţiei
1120- 1126 Discuţie cu Primarul pentru aprobarea unei sponzorizări de 10.000 RON
1126- 1136 Telefoane soţiei şi organizatorului “Cross-ului Bunăvoinţei” care a solicitat
sponsorizarea
1136- 1140 Chemat secretara şi solicitare de întrevedere cu managerii subdiviziunilor
organizatorice
1140- 1210 Discuţie cu funcţionarii din cadrul Direcţiei administraţie publică locală în
legătură cu „îngheţarea” salariilor prevăzute în noua Hotărâre de Guvern)
1210- 1220 Discuţie cu managerul Direcţiei Taxe şi Impozite şi o echipă de specialişti
ai furnizorului de servicii informatice în legătură cu modul în care vor fi
cheltuiţi banii pentru achiziţionarea sistemului informatic integrat de
colectare a taxelor
1220- 1300 Şedinţă cu directorii subdiviziunilor organizatorice (şedinţa era convocată
pentru ora 1200) referitoare la elaborarea bugetelor pentru luna următoare
1300- 1315 Rezolvarea corespondenţei
1315- 1328 Telefoane unor clienţi ai Primăriei pentru plata unor facturi
1328- 1340 Rezolvarea corespondenţei + băutul cafelei
1340- 1405 Drum parcurs cu autoturismul de serviciu până la cantina socială al oraşului,
împreună cu managerul Compartimentului Asistenţă socială, autoritate
tutelară, stare civilă
1405- 1440 Discuţii cu şeful compartimentului mai sus amintit în legatură cu insuficienţa
fondurilor alocate acestei activităţi, lucru aflat în contradicţie cu promisiunile
din campania electorală
1440- 1500 Întoarcerea la Primărie (servirea a doi covrigi pe traseu)
1500- 1515 Discuţie cu Primarul/ informare privind situaţia de la cantina socială
50
1515-1520 Telefon şi discuţie cu şeful Serviciului Buget, execuţie bugetară în legatură
cu elaborarea bugetului general al organizaţiei
1520- 1535 Telefoane la furnizori, clienţi, prieteni
1535- 1540 Telefon primit de la preşedintele Organizaţiei municipale de partid pentru
participarea la şedinţa acesteia, la ora 1900
1540- 1542 Convocarea, prin secretară, a unei şedinţe cu managerii executivi şi directorii
subdiviziunilor organizatorice, pentru ora 1600
1542- 1610 Discuţie cu Primarul pe marginea bugetului organizaţiei pentru luna
următoare
1610- 1715 Şedinţă cu managerii executivi şi directorii subdiviziunilor organizatorice în
legătură cu bugetele pentru luna urmatoare (care va debuta peste o zi)
1715- 1725 Telefon la un bun prieten pentru procurarea unui bilet la meciul Steaua-
Dinamo ce va avea loc duminica viitoare (managerul economic este un mare
microbist şi fan al echipei Steaua)
1725- 1735 Semnarea unor cereri de plată a concediilor, în avans, pentru 3 funcţionari
publici din Compartimentul Contencios, Juridic, Avize, Contracte
1735- 1800 Discuţie cu managerul Compartimentului Financiar- contabil, Resurse
umane, PSI, Protecţia muncii în legatură cu posibilităţile de onorare a unor
contracte in luna următoare
1800- 1810 Telefon acasă; vorbit cu copiii în legătura cu activitatea şcolară a acestora
1810-1900 Plecarea spre casă; cumpărături, plata telefon şi TV cablu
(...)
1915- 1917 Îşi aduce aminte de şedinta organizaţiei municipale de partid; telefon
acasă şi informare că întârzie până la un termen nedefinit
1930-2230 Şedinta de partid
B. Probleme de soluţionat
1. Analizaţi modul de utilizare al bugetului de timp al managerului
2. Stabiliţi 3 puncte slabe ale acestuia şi cauzele generatoare;
3. Modificati conţinutul bugetului de timp, astfel încât să respecte regulile manageriale
specifice
51
1.10. COMPANIA DE CONSTRUCŢII S.C. CRC
Conf. univ. dr. Ion Popa
„Doresc succesul firmei. Vom fi cei mai buni!”, le-a spus managerilor sǎi Con
Roux senior, directorul general al firmei CRC.
În cei doi ani de la demisia lui Con Roux junior, compania a supravieţuit atât
stagnǎrii economice, cât şi revoluţiei politice. În iunie 1993 s-au înregistrat costuri
ridicate cu resursele umane, totuşi Con Roux senior şi echipa sa şi-au dat seama cǎ
obţinerea medaliei de aur acordatǎ de INP (Institutul Naţional de Productivitate) în 1994,
al doilea pe care compania l-a câştigat, era un indiciu al unei schimbǎri pozitive.
Managementul a mai avut totuşi de înfruntat probleme critice. Asigurarea de
lucrǎri a rǎmas o prioritate în condiţiile unui mediu foarte competitiv. Nevoia de a aborda
problema relaţiilor management-sindicate a fost amplificatǎ de o schimbare în cadrul
sindicatului. Sistemul de prime, care a funcţionat fǎrǎ modificǎri timp de mai mulţi ani a
fost revizuit. Multe dintre sistemele implementate de Con Roux junior care fuseserǎ
înlǎturate, au fost acum repuse în funcţiune, punându-se problema analizǎrii eficienţei şi
eficacitǎţii lor. Plecarea lui Con Roux junior a lǎsat în ambiguitate problema succesiunii
la conducerea afacerii.
Con Roux senior s-a arǎtat netulburat de toate acestea. „Sunt un optimist. Nu
existǎ loc pentru pesimism în viaţa mea. Rolul meu ca director general este sǎ îndrept
lucrurile care au mers prost. Poţi judeca un bun director dupǎ durata în care reuşeşte sǎ
îndrepte lucrurile care nu merg bine. Ce alt rol mai poate avea un director? Existǎ oameni
care lucreazǎ, care fac treaba şi nu trebuie sǎ te bagi în ceea ce fac ei.”
Strategia
CRC s-a concentrat pe piaţa regionalǎ şi numai în cazul unor proiecte mari
compania a acţionat în zone îndepǎrtate de sediul sǎu. S-a ajuns la concluzia cǎ a fi un
competitor foarte specializat a însemnat câştigarea în arena sa competiţionalǎ a unei
reputaţii pentru calitate superioarǎ şi prestaţia excelentǎ. Clienţii şi-au dat seama cǎ
obţineau nu numai preţuri bune dar şi siguranţa terminǎrii proiectelor la termen.
Deşi dezvoltarea afacerii a constituit un obiectiv de primǎ importanţǎ, singura
diversificare pe care CRC a avut-o în vedere a fost în domeniul întreţinerii drumurilor,
care a devenit o problemǎ importantǎ în regiune. Guvernul şi administraţiile publice
locale au decis sǎ aloce fonduri în acest scop, iar CRC va intra în acest sector de afaceri,
probabil prin intermediul constituirii unor societǎţi mixte.
Au avut loc schimbǎri strategice importante. În primul rând, strategia de preţ a
companiei s-a dovedit a fi imposibil de menţinut. Nu se putea gǎsi nici un client care sǎ
doreascǎ sǎ plǎteascǎ o primǎ pentru calitatea serviciilor prestate. CRC a fost nevoitǎ sǎ
se adapteze pieţei şi sǎ aplice strategia costurilor scǎzute. În al doilea rând, echipa
managerialǎ a considerat cǎ era mai bine sǎ încerce sǎ câştige proiecte care, deşi evaluate
52
sub costuri, sǎ le permitǎ menţinerea forţei de muncǎ în aşteptarea apariţiei unor proiecte
profitabile.
Accentul s-a mutat pe creşterea productivitǎţii şi a eficienţei cu scopul atingerii
pragului de rentabilitate.
Stabilirea preţurilor-ofertǎ a devenit o problemǎ criticǎ pentru CRC. Derek Povey
a fost promovat în echipa managerialǎ pentru a se ocupa de aceastǎ sarcina şi a
demonstrat o remarcabilǎ abilitate de a fi licitatorul cu preţul cel scǎzut sau de a se situa
la nu mai mult de 1% faţǎ de preţul câştigǎtor.
În ani anteriori CRC avea o strategie de ofertare în mare parte intuitivǎ. Povey şi
echipa sa au creat o abordare sistematicǎ, foarte selectivǎ, care a permis obţinerea unei
rate de succes de 33% în câştigarea licitaţiilor comparativ cu numai 12% în perioada
anterioarǎ.
În cazul proiectelor pe care compania dorea foarte mult sǎ le obţinǎ se studiau cu
atenţie punctele forte şi punctele slabe ale competitorilor, fiind capabili sǎ estimeze cu
exactitate preţurile-ofertǎ ale acestora.
Având costurile ţinute sub control şi considerabil reduse, echipa maagerialǎ a
devenit mai optimistǎ în ceea ce priveşte abilitatea firmei de a obţine profit (chiar dacǎ
mic). Într-o industrie în care preţul era considerat competitiv atunci când reprezenta 85%
din totalul costurilor directe aceasta a constituit o realizare importantǎ.
Starea economiei şi construcţia de drumuri

Tranziţia politicǎ din Africa de Sud a dat naştere unei viziuni optimiste, şi anume
cǎ ţara a intrat într-o perioadǎ de stabilitate. Dupǎ mulţi ani de declin al investiţiilor în
infrastructurǎ, sectorul de construcţii civile spera într-o îmbunǎtǎţire a situaţiei. Aceasta
urma sǎ se realizeze prin Programul guvernamental de infrastructurǎ sub trei forme:
- proiecte prezidenţiale speciale de reparare a locuinţelor şi infrastructurii distruse
de-a lungul tulburǎrilor politice din ani `80-`90;
- o nouǎ infrastructurǎ a oraşelor;
- construirea de noi locuinţe.
Pe locul doi erau drumurile şi sistemele de canalizare cu care trebuiau asigurate
noile oraşe.
Noile oraşe era convenabil sǎ fie dezvoltate în apropierea ariilor metropolitane
unde exista o concentrare de alegǎtori. Deşi programul PRD a fost mult discutat în 1994,
au fost construite numai 25505 locuinţe. Suprafaţa medie a unei case era de 123 mp şi
costul mediue de 10700 R. Trei factori au limitat revigorarea sectorului de construcţii
civile:
1. Dificultatea şi timpul necesar pentru implementarea noii politici guvernamentale
privind infrastructura au fost subestimate. Ca rezultat, au fost cǎutate şi au fost alocate
fonduri pentru domenii ca alimentaţia, educaţia şi îngrijirea gratuitǎ a sǎnǎtǎţii, care erau
mai uşor de implementat şi mai importante din punct de vedere social decât de
problemele legate de infrastructurǎ.
53
2. Suma anunţatǎ iniţial de 39 bilioane R destinatǎ cheltuielilor cu infrastructura a
rezultat dintr-o înţelegere greşitǎ a procesului de alocare a capitalului PRD.
3. Administraţia localǎ a rǎmas într-o stare de agitaţie politicǎ pânǎ la alegerile din
noiembrie 1995. Agitaţia a dat naştere unei lipse vizibile de structuri de decizie necesare
pentru cheltuirea fondurilor la nivel local. Chiar şi dupǎ alegeri era de aşteptat cǎ va
exista o întârziere de 12 luni înainte ca deciziile sǎ înceapǎ sǎ aparǎ.
Federaţia Sud-Africanǎ a Antreprenorilor de Construcţii Civile (SAFCEC) a
realizat un studiu privind încrederea antreprenorilor în viabilitatea afacerii. Aceasta a
scǎzut cu 12% iar principalii indicatori au scǎzut cu 30% faţǎ de anul precedent.
Hank Langenhoven, economist la SAFCEC, a concluzionat cǎ activitatea de
ofertare este mai scǎzutǎ ca niciodatǎ. O tendinţǎ îngrijorătoare constǎ în anularea
contractelor pentru care s-au fǎcut deja oferte.
Restrângerea activităţii
„Am crezut întotdeauna cǎ trebuie sǎ-ţi pǎstrezi oamenii. Şi noi am fǎcut asta –
am încercat sǎ ne pǎstrǎm angajaţii – chiar atunci când alţii fǎceau concedieri”, a spus
Con Roux senior. La începutul lui 1993 însǎ, el a trebuit sǎ renunţe la aceastǎ poziţie şi a
fost lansat Programul de reducere a personalului şi a cheltuielilor de regie. În iunie 1995
CRC avea 450 de angajaţi permanenţi şi 150 angajaţi sezonieri. Aceasta a dus la o
reducere a fondului de salarii, deşi salariul minim a crescut cu 1100 R pe lunǎ.
Managementul a considerat cǎ majoritatea angajaţilor au înţeles motivele
restrângerii activitǎţii, totuşi situaţia resurselor umane a fost influenţatǎ de alte douǎ
schimbǎri:
1. Clienţii guvernului local au pus drept condiţie pentru încheierea contractelor de
antreprizǎ angajarea de forţǎ de muncǎ localǎ. Aceasta a însemnat cǎ CRC a
trebuit sǎ angajeze de pe plan local pânǎ la 50% din forţa de muncǎ necesarǎ
pentru anumite proiecte. Ca rezultat productivitatea a fost grav afectatǎ de noii
veniţi, care nu înţelegeau cultura firmei. Mulţi dintre ei era puţin probabil cǎ îşi
vor gǎsi de lucru dupǎ terminarea proiectului şi ca urmare au cǎutat sǎ
prelungeascǎ cât mai mult perioada contractului. Ca rǎspuns la aceastǎ situaţie
CRC a recurs la subcontractarea de lucrǎri cǎtre firme locale.
2. Bunele relaţii stabilite între conducere şi sindicat au fost alterate deoarece
angajaţii au pǎrǎsit sindicatul BCCAWU şi au decis sǎ intre în CAWU. Noul
sindicat a început imediat negocieri cu conducerea şi a fost semnat un acord de
recunoaştere. Discuţiile au continuat cu privire la alte probleme de interes cum ar
fi noul sistem de stimulente pe care managementul dorea sǎ-l introducǎ.
Ben Mohwaduba, noul delegat sindical, a vǎzut schimbarea din sindicat ca fiind
un pas înainte pentru muncitori. El a considerat că sindicatul va reprezenta muncitorii
mai bine decât sindicatul anterior. Fostul delegat sindical a fost iresponsabil, în opinia lui,
şi nu a cerut sau distribuit conducerii informaţii care erau vitale pentru prosperitatea
membrilor sǎi.
54
CRC şi-a redus numǎrul angajaţilor la minimum. Concedierile ulterioare s-au
fǎcut folosind urmǎtoarele criterii:
1. Cei împotriva cǎrora au fost luate mǎsuri disciplinare au fost puşi la începutul
listei de disponibilizǎri;
2. Toţi cei vinovaţi de absenteism continuu;
3. Orice persoanǎ consideratǎ de superiorii şi colegii sǎi ca neintegratǎ în normele
grupului şi cu dificultǎţi în realizarea sarcinilor de muncǎ;
4. O persoanǎ care a fost recent angajatǎ era mai probabil sǎ fie concediatǎ decât un
angajat mai vechi, cu alte cuvinte un sistem „ultimul intrat primul ieşit – LIFO” a
fost aplicat în ultima instanţǎ.
Întoarcerea la baze
În condiţiile reducerilor de costuri din ultimii doi ani s-a renunţat la multe dintre
sistemele participative anterior utilizate. Conducerea CRC era însǎ încrezǎtoare cǎ
acestea vor putea fi revitalizate la momentul potrivit. Schema de colectare a ideilor
angajaţilor propusǎ nu prevedea acordarea de recompense şi de aceea nu a avut succes.
Planul de compatibilizare cu standardele ISO 9000 a trebuit sǎ fie oprit, dar era vǎzut ca o
acţiune pentru viitor.
Şedinţa GIKA a supravieţuit şi conceptul a fost implementat în întreaga companie. Pentru
o scurtǎ perioadǎ a fost utilizat în afara orelor de lucru, totuşi în prezent a fost pe deplin
reinstituit ca primǎ şedinţǎ a zilei în timpul programului de lucru.
Şeful de echipǎ, John Nhlapo o considera drept o cale importantǎ de a auzi problemele
oamenilor, de a identifica locurile înguste ale producţiei şi de a evidenţia şi tria
problemele operaţionale într-un mod participativ.
Ben Mohwaduba, noul delegat sindical nu a fost de acord: „Şedinţa GIKA nu este
un factor motivator”. El considera cǎ aceasta convine scopurilor conducerii, fǎrǎ însǎ sǎ
rezolve problemele reale ale angajaţilor.
Formarea şi perfecţionarea angajaţilor a trecut printr-o perioadǎ grea, dar CRC a
depus ulterior mai mult efort în aceastǎ direcţie. O comisie formatǎ din 4 manageri de
nivel superior urmǎrea progresul personalului care a participat la stagii de instruire. Se
lucra cu grupuri de nouǎ persoane sub îndrumarea unui manager sau a şefului de echipǎ.
Perioada de instruire era stabilitǎ de comisie şi era bazatǎ pe evaluarea progresului
candidaţilor.
„Acesta este viitorul firmei” a comentat Con Roux senior.
Sistemele de stimulare
Sistemul de prime a fost o problemǎ controversatǎ printre cei 60 de acţionari care
erau totodatǎ şi angajati. Sistemul existent constǎ în:
1. Recompensarea indivizilor sau grupurilor din anumite şantiere pentru profiturile
obţinute;
55
2.Acordarea de prime individuale pentru terminarea cu succes a proiectului, indiferent de
situaţia generalǎ a firmei;
3. Excluderea de la premiere a persoanelor sau grupurilor care nu sunt direct implicate în
realizarea proiectelor de succes. Aceasta se aplica funcţiilor auxiliare importante (de
exemplu: întreţinerea utilajelor).
Existau critici multiple la adresa acestui sistem. În condiţiile economice dificile cu
care se confrunta firma managerii au considerat cǎ nu toate contractele erau profitabile în
aceeaşi mǎsurǎ. Politica de preţuri a CRC permitea ca adesea preţul sǎ fie sub nivelul
costurilor şi de aceea chiar atingerea pragului de rentabilitate constituia o mare realizare.
Delegatul sindical Ben Mohwaduba a considerat cǎ fostul delegat a fost prea
îngǎduitor cu conducerea în ceea ce priveşte primele. El considera cǎ întregul personal ar
trebui recompensat în mod egal, pentru cǎ toţi veneau acolo sǎ munceascǎ. Sistemul a
fost discriminatoriu şi ar trebui sǎ fie schimbat.
John Roux a scris sindicatului şi a propus sǎ se întâlneascǎ cu reprezentanţii
acestuia pentru a discuta în legǎturǎ cu schimbǎrile propuse (vezi Anexa1).
John Roux a spus: „Sper sǎ-i ajut să înţelegă mai bine modul în care obţinem
banii în cadrul firmei. Trebuie sǎ plǎtim prime pentru profiturile legitime realizate de
firmǎ în ansamblul sǎu”. Pentru el nu avea nici un sens sǎ plǎteascǎ prime mai mari
atunci când compania pe ansamblu pierdea bani.
Propunerea preliminarǎ consta în:
1. Primele vor fi acordate indiferent de poziţia sau funcţia deţinutǎ în cadrul firmei.
2. În perioadele fǎrǎ profit nu vor exista prime.
3. Plǎtirea dividendelor va avea prioritate faţǎ de cea a primelor.
4. Performanţele individuale remarcabile vor fi analizate pe baze subiective.
Succesiunea
Un manager de nivel superior afirma: „Compania trebuie sǎ fie capabilǎ sǎ se
menţinǎ fǎrǎ un conducǎtor. Noi ne administrǎm viitorul nostru dar pentru moment D-nul
Roux este de neînlocuit. El este o persoanǎ incredibilǎ.”
Ca urmare a revenirii sale la CRC, Roux senior a restructurat rapid compania şi
şi-a asumat majoritatea responsabilitǎţilor funcţionale. Dupǎ ce compania a devenit din
nou stabilǎ l-a promovat pe Ian Potgieter ca manager de construcţii civile: o poziţie cǎreia
i se subordoneazǎ majoritatea celorlalţi manageri.
Ian Potgieter credea cǎ: „Avem diferenţe în modul de înţelegere a lucrurilor dar
am mers înainte foarte bine împreunǎ.” El a apreciat tranziţia de la stilul managerial al lui
Con Roux junior la stilul lui Con Roux senior ca fiind dificilǎ, dar a considerat
mulţumitor modul în care relaţia lor s-a dezvoltat.
Cu privire la succesiunea lui Con Roux senior, Alan Roux considera puţin
probabil cǎ aceasta sǎ devinǎ o problemǎ deoarece compania a devenit o familie extinsǎ.
56
Iniţial, a spus el, a fost familia Roux dar acum toţi sunt consideraţi drept parte a familiei.
Con Roux senior însuşi a spus:
„Nu vǎd nici un motiv pentru a discuta succesiunea. Avem o echipǎ tânǎrǎ şi ei
sunt capabili sǎ înfrunte aceastǎ problemǎ atunci când va apǎrea.”
B.Subiecte de dezbatere:
1. Comentaţi abordările strategice utilizate în cadrul CRC.
2. Care sunt principalele patru trăsături definitorii ale companiei CRC ?.
57
1.11. GRUPUL BENETTON

1. Elementele de ansamblu privind Grupul Benetton
Logo-ul Benetton a acoperit piaţa întregii lumi în ultimii 30 ani precum Coca-
Cola dupa al 2-lea Război Mondial. United Colors of Benetton, firma de îmbrăcăminte, a
devenit una dintre cele mai cunoscute mărci din lume. Benetton îşi vinde produsele la
scară globală dar se bazează în ceea ce priveşte operaţiunile sale pe o bază internă
puternică. Compania s-a dezvoltat în aceşti peste 35 de ani (înfiinţată oficial în 1965)
pornind de la o mică afacere particulară, ajungând la o afacere de 5 miliarde €. Compania
se structurează pe trei arii distincte: în primul rând, grupul Benetton care reprezintă
afacerea nucleu ce poartă principala marcă de United Colors of Benetton; în al 2-lea rând,
Benetton Sport System care a fost integrată în grupul Benetton în 1997 şi, în al 3-lea
rând, 21 Investimenti care se află sub egida lui Benetton Edizione Holding. 69% din
acţiunile grupului Benetton au fost deţinute în mod egal de către fondatorii iniţiali (fraţii
Benetton: Luciano, Giuliana, Gilberto şi Carlo). Benetton SpA, partea cea mai cunoscută
a companiei a fost integrată în grupul Benetton la mijlocul anilor ’80.
Nucleul afacerii Benetton a generat aproape 2 miliarde de € (inclusiv vânzarile lui
Benetton Sport System) în 1998. The United Colors of Benetton a dezvoltat, de
asemenea, propriul sistem franchising (metoda de a produce/comercializa într-un anumit
teritoriu produse care, anterior, au fost lansate cu succes în alte teritorii), iar gama de
produse a sporit imens. Astăzi există aproximativ 7000 de magazine Benetton în 120 de
ţări. Benetton SportSystem reprezintă o arie de acţiune care s-a intensificat mai ales prin
fuzionări şi achiziţii cu vânzari în 1988 de aproximativ 425 milioane €.
2. Luciano Benetton, familia Benetton şi sistemul Benetton: Culori pentru o lume

gri1
“Noi nu vindem haine, vindem culori” (Luciano Benetton)

Leone Benetton a murit în anul 1945, lăsând în urmă pe soţia sa Rosa şi cei patru
copii. Luciano avea 10 ani, Giuliana 8 ani, Gilberto 4 ani , iar Carlo 2 ani. În anul 1952,
Luciano lucra în magazinul de îmbrăcăminte al familiei Della Siega, fiind asistent de
vânzări. În tot acest timp el a învăţat ceea e înseamnă comerţul cu amănuntul.
În 1965, Luciano Benetton, sora lui Giuliana şi fraţii săi Gilberto şi Carlo au
fondat Benetton S.p.A. (Societa per Azioni care semnifica o societate pe actiuni), în
Treviso, Italia (15 mile departare de Veneţia). Aceasta a fost o mică afacere de familie,
tipic italiană, care a produs jachete şi pulovere de lână într-un mic magazin. Afacerea s-a
dezvoltat cu repeziciune, până în anul 1968 Benetton punând deja bazele a 300 de
magazine. În 1980, Benetton a devenit unul dintre cei mai mari producători de articole de
1
Citatele sunt din interviurile personale cu Dr. Basso (director de personal în cadrul Benetton), proprietarii
de magazine si un reprezentant Sisley în Munchen care a preferat sa rămână sub anonimat.
58
îmbracaminte din Europa şi şi-a extins afacerea internaţională pe teritoriul SUA. Zece ani
mai târziu, compania a fost unul dintre cei mai mari consumatori de lână, unic pe piaţă şi
unul dintre cei mai mari producători şi comercianţi cu amănuntul de articole de
îmbrăcăminte din lume. Începând cu anii ’80, Benetton a devenit din ce în ce mai
deversificat.
Unul dintre factorii cheie ai succesului lui Benetton a fost un efort concentrat de a
face lucrurile într-un mod diferit. Benetton a introdus metode inovatoare de proiectare/
desenare a modelelor hainelor şi de fabricaţie a lor. El a schimbat sistemul de inventar de
la o producţie care se bazează în mod tipic pe un stoc ridicat la una “just in-time”.
Folosind un sistem franchising inteligent, compania s-a extins cu destul de multă
repeziciune. Însă, chiar pe parcursul acestei extinderi, Benetton a încercat să menţină
compania “entrepreneurial” şi nu în mod birocratic, prin concentrarea asupra relaţiilor
externe şi a aptitudinilor sale esenţiale.
3. Primii ani
După trecerea primilor ani de după război, italienii au arătat un interes deosebit în
ceea ce priveşte sportul, au început să aibă mai mult timp liber şi cerinţe diversificate
pentru articole de îmbrăcăminte. Benetton a declarat: “Un cumparator a intrat în magazin
şi a ştiut exact ceea ce dorea: un anumit produs pe care nu-l oferea nimeni”. În acest
răstimp, Luciano a început să facă experienţe cu haine facând uz de abilităţile de tricotare
ale surorii sale. În 1955, Luciano care avea 20 de ani şi sora lui Giuliana, de 18 ani ce
lucra într-o fabrică de stofe/postav, au început să se implice cu mai multă seriozitate.
Luciano a luat decizia de a produce propriile pulovere din lână. Modelele simple au
devenit unele dintre elementele strategice ale Benetton sau, după interpretarea Giulianei:
“Nu poţi descoperi niciodata un nou model. Doar faci mici schimbari celor vechi.”. În
acelaşi an Giuliana şi Luciano au participat la târgul de mărfuri din Milano pentru a
cumpăra o maşină de tricotaje. Cei doi mai erau încă angajaţi şi lucrau la propriile
produse seara, după terminarea slujbelor obiţnuite. Ei au fost ajutati de ceilalti doi fraţi ai
lor, Gilberto, de 14 ai şi Carlo, de 12 ani care înca mai frecventau şcoala. Primele lor
produse au fost vândute la un preţ redus rudelor şi prietenilor. Articolele lor se diferenţiau
între ele printr-un singur element cheie: culorile. După patru luni au fabricat şi vândut
douăzeci de pulovere pe săptămână, iar Giuliana a renunţat la slujba sa. Cu veniturile
obţinute, familia Benetton a cumpărat o a doua maşină şi a angajat doi functionari,
producţia desfăşurându-se încă în casa lor restrânsă. Magazinul Della Siegas, la care
Luciano încă mai lucra, a început să pună în vânzare pulovere Benetton. În 1957, Della
Siega i-a oferit lui Benetton un sprijin major prin comandarea a 600 de pulovere. În 1958,
Luciano şi-a abandonat slujba, dedicându-se propriei afaceri.
4. Dezvoltarea companiei Benetton
În anii 1960, Luciano vizita Jocurile Olimpice în Roma, ocazie cu care a

descoperit magazine de specialitate ce vindeau doar îmbrăcăminte tricotată. Magazinele
erau deosebit de mici dar cu o cifră de afaceri incredibilă. Benetton i-a contactat direct pe
unii dintre aceşti proprietari de magazine pentru a vinde produse Benetton, dar a mai
angajat şi un agent comercial pentru Roma în acelaşi an. Roma reprezenta locul ideal
59
pentru desfacerea produselor sale, deoarece turiştii străini erau principalii cumpărători.
Cererea era foarte ridicată iar aceştia erau încântaţi de culori şi de preţurile mici
comparativ cu cele de pe pieţele autohtone. Colecţia Benetton cuprindea deja 36 de culori
iar compania producea 800 de jachete şi de pulovere tricotate pe lună.
În 1961, Benetton a cumpărat 40 de maşini învechite de la o fabrică de tricotaje.
Prin achiziţionarea de noi componente, Carlo a reconstruit aceste maşini. Întreaga
operaţiune a costat mai puţin decât ar fi valorat o maşină nouă. Apoi Benetton a vândut
10 dintre acestea de care nu mai aveau nevoie şi şi-au recuperat toate cheltuielile. În
1962, Benetton a mers la Londra pentru a studia noile tendinţe şi metodele de fabricaţie
inedite din Marea Britanie. Pe parcursul şederii sale de două luni, vizitând diferite uzine
şi fabricanţi, el a cumpărat maşini noi pentru vopsit, de ţesut şi alte feluri de maşini.
Luciano răspundea de companie, în general şi de marketing, Giuliana avea în sarcini
modelele, Gilberto se ocupa de finanţe, iar Carlo de producţie. Aceasta diviziune a
sarcinilor a rămas neschimbată.
În anul 1964 s-au realizat unele schimbări majore. Mai întâi, Benetton a dezvoltat
cu ajutorul unui vechi expert în culori un sistem de vopsire a produselor din lână după ce
acestea fuseseră terminate. Aceasta a constituit un important progres tehnologic. În al
doilea rând, o persoană din Treviso ce era atrasă de produsele Benetton din Roma, a dorit
să deschidă un magazin Benetton în exclusivitate. Benetton a fost de acord cu această
idee şi a finanţat o parte din costurile iniţiale. Totuşi, a durat câteva luni până cand s-a
putut deschide magazinul fiindcă Benetton a hotărât să adopte un design unic pentru
magazin. Mai mult decât atât, Carlo a început să planifice realizarea unei fabrici. În 1965,
ministrul economic din Italia a inaugurat în mod oficial fabrica ce era “deţinută de copii”
(Luciano-30 ani, Giuliana-28 ani, Gilberto-24 ani si Carlo-22 ani). Benetton avea 120 de
funcţionari şi şi-a deschis primul magazin în Treviso care s-a bucurat de un imens succes.
În acelaşi an, Benetton a mai deschis încă un magazin în colaborare cu aceeaşi persoană
în Cortina d’Ampezzo, o faimoasă staţiune de schi. Magazinul a fost finanţat în totalitate
de către proprietar. Benetton a considerat că respectivul magazin reprezenta locul ideal de
a promova compania. Benetton a utilizat acelasi design al magazinului, dar s-a axat mai
mult pe expunerile/ prezentările din vitrine şi a interzis tejghelele/galantarele în magazin.
Cumpărătorii puteau intra în magazinul mic şi confortabil, să se plimbe de jur imprejur şi
să probeze articolele dorite. Magazinul a avut un mare succes astfel încât în acelaşi an s-a
mai deschis încă unul în acelaşi sat.
“Nu am vrut să fim direct implicaţi în latura vânzărilor cu amănuntul. De aceea,

iniţial, prietenii cu resurse financiare s-au implicat în aceasta parte a afacerii”. (Luciano
Benetton).
Fiind convins de marile oportunităţi, Tobia Scarpa, un prieten al familiei, a

proiectat alte trei tipuri de magazine ce aveau să deschise în Padova în anul 1967.
Proprietarul era un avocat care a văzut magazinul Cortina şi a dorit să deschidă altele
Benetton. Padova era piaţa perfectă pentru testare: oraşul universitar cu tradiţie prezenta
un potenţial pentru a acapara întreaga masă a tinerilor. El a deschis primul magazin prin
achiziţionarea unui design de magazin şi, ulterior, celelalte două adiţionale în acelaşi an.
Inaugurarea ultimelor două în aceeaşi zonă a constituit o strategie din partea lui Benetton:
au intensificat conştientizarea mărcii şi au fost supuşi unui test prin care să vadă dacă
60
succesul magazinului se datora doar norocului sau unui concept general/global. Ideea
multiplelor magazine într-o singură locaţie în cadrul unei arii limitate a devenit o
strategie invariabilă. Acest sistem de magazine nu a reprezentat un real sistem prioritar.
Benetton doar le-a permis să deschidă un magazin. Proprietarul a cumpărat un design, a
finanţat magazinul, a cumpărat produsele din colecţia Benetton, însă nu a trebuit să
plătească vreun onorariu sau drepturi de autor. În 1968, s-au deschis 300 de magazine
Benetton în toată Italia. Până în anii ’80 compania a acoperit întreaga piaţă europeană, iar
apoi s-a extins în SUA şi în restul lumii. Benetton a inaugurat primul magazin din China
în anul 1993 iar până în anul 2002 i s-a permis să deschida în total 700. Au urmat Koreea
şi alte ţari asiatice. Fiind cel mai mare consumator de lână din lume, Benetton a angajat
7.300 de salariaţi împreună cu alţi 30.000 de oameni ce lucrează indirect pentru
companie.
5. Elemente cheie ale sistemului Benetton
Idei principale
“Există multe elemente ale succesului nostru, însă trăsătura caracteristică este că
am menţinut aceeasi strategie tot timpul – de a ridica moda la un nivel industrial. Restul
modei italiene încă se mai menţine la un nivel artizanal” (Luciano Benetton).
Ideile principale ale lui Benetton au satisfăcut cererile cumpărătorilor ţinta şi,
astfel a fost capabil să transforme aceste idei în soluţii realizabile. A fost destul de
receptiv la nou/ lipsit de prejudecăţi pentru a răspunde cererilor din partea persoanelor
care doreau să deschidă magazine Benetton, care a condus în parte la uriaşul succes al
companiei. Luciano a identificat necesitatea pentru diferenţiere şi importanţa unui
răspuns prompt pentru a se adapta unei cereri într-o continuă schimbare. Totusi, succesul
firmei şi dezvoltarea rapidă nu ar fi fost posibile fără să se axeze în mod extins pe relaţii
externe.
Conceptul afacerii: Pieţe de desfacere

Benetton a învăţat cum se desfăşura afacerea în magazinul Della Siega şi a căutat
în mod continuu să intensifice acest know-how. Pieţele de desfacere Benetton au devenit
motor/propagator de comunicaţie în el însuşi. “Am descoperit faptul că, deşi marca era
necunoscută, observarea a trei sau patru magazine într-un singur oraş oferea senzaţia de
securitate, care era echivalentă cu o bună campanie de publicitate”. (Luciano Benetton)
Antreprenorii care au crezut în conceptul Benetton au deschis pieţele de
desfacere. Benetton s-a bazat in principal pe ideea de vânzari indirecte folosind agenţi
independenţi. Agenţii au ales locaţiile pentru magazine, au selectat proprietarii (împreună
cu Benetton), au colectat comenzile şi s-au consultat cu proprietarii pentru a conduce
afacerea. Aproximativ 80 de agenţi împreună cu un personal format din 800 de oameni au
controlat magazinele cu vânzare în detaliu din întreaga lume. Agenţii aveau drepturi
exclusive asupra unui teritoriu strict şi câştigau cca. 4% din vânzări. De aceea, cei mai
multi agenţi caştigau mai mulţi bani dacât cei din conducerea superioară. Benetton i-a
încurajat pe agenţi să-şi reinvesteasca banii în redeschiderea de noi magazine. “M-am
alăturat familiei Benetton cu aproape 10 ani în urmă ca asistent al agentului german
pentru accesorii, apoi mi-am deschis propriul magazin Benetton în Munchen. L-am
vândut ulterior agentului Benetton şi apoi mi-am deschis primul magazin Sisley în
61
Munchen. Acum am drepturi exclusive pentru Sisley în Munchen şi am în vedere
inaugurarea altuia in 1999”, spunea un agent italian al reprezentantului Sisley în
Munchen.
Selecţia partenerilor
Încă de la început, Benetton şi-a vândut produsele prietenilor. În stadiul următor,
Benetton şi-a distribuit produsele cu ajutorul prietenilor pe care i-a angajat. În ceea ce-i
priveşte pe proprietarii de magazine Benetton a poziţionat un nivel ridicat al importanţei
asupra relaţiilor cu proprietarii, în scopul de a le asigura satisfacţia şi de a primi cele mai
bune informaţii de pe piaţă. Legăturile personale şi încrederea în oamenii cu care aveau
de-a face, combinate cu stimulente pronunţate pentru performanţă au reprezentat factorii
cheie de succes pentru Benetton. Contractele formale cu proprietarii erau rare. ”Eram în
stare de şoc. Totul era neoficial. Nici un contract de semnat, nici o autorizaţie, doar o
strângere de mână. Era de fapt opusul a tot ce se întâmpla la Saks”, a spus Lyn Gatti.
Compania îşi crea alianţe cu persoane informate care consultau familia cu privire la
probleme legate de producţie şi alte aspecte. Proprietarii sau vânzătorii erau angajaţi din
zona geografică unde urmau să opereze. Sistemul nu a fost de succes doar în Italia, ci şi
pe toate piaţele pe care a acţionat Benetton. Chiar dacă Benetton ar angaja manageri
pentru a acoperi o regiune specifică, compania tot ar angaja în mod preferenţial persoane
care să fie din acea zonă şi care să fi trăit pentru un timp anume în Italia, pentru a reduce
problemele culturale, sau chiar italieni care au locuit în acea zonă. De exemplu, cei mai
mulţi proprietari din Munchen sunt italieni. De asemenea, s-a mai considerat că mai
important este faptul să faci cu dragoste lucrurile în mod diferit decât să ai un trecut în
industria modei.
”Noi nu cautăm specialişti în MBA (Management in Business Administration),
deşi am angajat câţiva, nici oameni care să provină din zona industrială, ci, mai degrabă,
căutăm persoane cu o experienţă/pregătire interesantă cărora să le placă stilul Benetton.
Căutăm antreprenori care să fie capabili să facă Benetton să crească în lume”, a spus Dr.
Basso (director de personal la Benetton). Luciano a avut încredere în mod absolut în acest
sistem antreprenorial: agenţii, proprietarii erau antreprenori iar furnizorii intermediari/
antreprenorii erau firme restrânse, de obicei sub controlul fondatorului. Acest fapt a
condus la un sistem de persoane cu motivaţii puternice care au făcut ca întreaga formulă
să funcţioneze. “Cei mai buni ambasadori ai formulei sunt primii din toţi reprezentanţii,
apoi personalul magazinelor şi, în cele din urmă, clienţii: Există un lanţ care începe cu
noi şi coboară până la clienţii noştri din străinatate. Nu am inventat nimic. I-am ascultat
pe oameni şi i-am înţeles”, a spus Luciano Benetton.
Producţia
Un circuit asemănător şi relaţii personale au fost stabilite cu furnizorii
intermediari. Programele de calitate care au avut succes la Benetton au fost împărtăşite cu
antreprenorii pentru a le îmbunătăţi calitatea. Benetton nu a fost o companie clasică de
integrare extinsă ci o organizaţie a reţelei. Compania s-a concentrat pe competenţe şi pe
aptitudini esenţiale şi s-a bazat pe servicii exterioare. Până şi funcţia de design a
constituit o sursă externă. Cu toate acestea, Giuliana Benetton şi personalul său au
coordonat şi ales design-urile corespunzătoare. Reţeaua de producţie a Benetton a fost
mai degrabă unică. Aproape 80% din producţie avea loc în Italia. Benetton a redus
62
ulterior producţia autohtonă în timpul anilor ’80 prin stimularea transmiterii parţiale a
activului firmei vechi unei alteia nou constituite, contra participării la capitalul acesteia
din urmă şi prin stimularea cumpărării de către un partener a cotei-părţi din afacere care
aparţine unui alt partener (de exemplu, procesarea chimică). Cei peste 900 de
antreprenori au tins să formeze firme mici datorită legii taxelor ce garanta condiţii
favorabile firmelor artizanale cu mai puţin de 15 angajaţi. Cea mai mare parte din
antreprenori au lucrat în exclusivitate pentru Benetton, făcând compania semi-integrată.
Compania nu poseda toate elementele lanţului valoric, dar a organizat, coordonat şi
controlat toată producţia şi procesul de logistică. Concentrarea producţiei în Italia a
permis, de asemenea, achiziţionarea centralizată: 90% din materialele prime proveneau
din Italia, conducând astfel la costuri de transport mai reduse şi economii enorme de
achiziţionare.
Calitatea produsului a fost garantată mulţumită inovaţiei şi flexibilităţii în
procesele de fabricaţie, rezultatul unui program care a alocat o investiţie globală de 105
milioane € la mijlocul anilor ’90. Benetton face şi el un efort constant de a-şi actualiza
aptitudinile furnizorilor prin instruirea la locul de muncă. Complexul industrial de la
Castrette (Treviso) este unul dintre cele mai avansate din lume şi ocupa o suprafaţă totală
de peste 190.000 m2. Un sistem de calitate globală care a fost integrat în sistemul de
control total al producţiei, care guverna ciclul de producţie-depozit-distribuţie,
controlează ciclul de producţie de peste 80 de milioane de confecţii pe an şi are o
capacitate de 100 de mil. de confecţii. Centrul de distribuţie este automatizat. Printre cele
mai inovative sisteme se află sistemul Robostore 2000, capabil să împartă transportul
naval neţinând cont numai de zona geografică ci şi de clientul individual şi un sistem
automat de ambalare care optimiza cantităţile ce trebuiau livrate. Aceasta a contribuit la
un management din ce în ce mai eficient al sistemului integrat logistic. Sistemul automat
de distribuţie se ocupa de peste 30.000 de colete pe zi şi era supravegheat de 19 oameni
(sistemul tradiţional prevedea 400!).
Raspândirea riscului
Deşi Benetton era o companie pro-activă, anticipând şi planificând în avans a
tendinţele pieţei, familia era împotriva asumării riscului. La început ei şi-au vândut
bunurile personale pentru a-şi finanţa operaţiunile, dar nu au luat împrumuturi şi nu au
pus în joc proprietăţi personale substanţiale (de exemplu, finanţare ipotecară). În plus,
când s-a lansat compania, Giuliana şi Luciano erau încă angajaţi în altă parte şi producţia
se desfăşura în casa proprie fapt care reducea costurile fixe. Sistemul de magazine a
diversificat semnificativ riscul. Benetton a încercat să răspândească riscul o dată cu
extinderea geografică, adaugând noi mărci în sectorul de îmbrăcăminte şi crescând treptat
spaţiul de comercializare.
Sistemul informaţional
Sistemul informaţional a jucat întotdeauna un rol important în cadrul companiei.
Informaţia despre piaţă era rapid transformată în noi strategii de marketing, design şi
producţie. La sfârşitul anilor ’60, când Benetton avea deja aproximativ 300 de magazine
şi înainte de a se uitiliza computerele, Luciano primea în fiecare seară, dupa închidere,
sumele din vânzări pentru fiecare articol de la fiecare proprietar. Această informaţie îi
arăta care din articole se bucura de un real succes. Produsele respective trebuiau să fie
63
fabricate rapid pentru a satisface cererea. Produsele care aveau la bază idei similare
constituiau un potenţial succes şi, de aceea trebuia să fie realizate. În 1985, compania s-a
mutat dintr-o reţea autohtonă la un serviciu de reţea de date cu valoare adaugată,
proiectând o infrastructură flexibilă de aplicaţii şi comunicare. Acest fapt făcea posibilă
extinderea geografică a afacerii într-un timp scurt şi cu un cost scăzut. Instalarea reţelei
de computere internaţională şi depozitele automatizate, permit trecerea acestor informaţii
direct către studiourile de proiectare, birourile de marketing şi către locurile de producţie.
De acolo, ele sunt trimise direct către depozite, unde articolele cu cod de bare sunt
încărcate direct în containerele specifice.
Tehnologie şi know-how
Folosirea ultimelor tehnologii şi dezvoltarea noilor tehnici sunt vitale pentru
companie. Cercetarea-dezvoltarea reprezenta elementul cheie al companiei. 320 de
angajaţi lucrau la cercetare-dezvoltare în cadrul sectorului de vestimentaţie şi mai mult de
100 se ocupau de sectorul de echipamente sportive, neluând în considerare echipa de
Formula 1. La început, toate maşinile vechi au fost reconstruite şi modernizate la un cost
eficient. Colorarea bunurilor finite a făcut posibil ca Benetton să-şi realizeze principala
strategie pentru bunuri colorate care venea în întâmpinarea cererii, devansând concurenţa.
Know-how-ul general a permis companiei să transfere producţia către operaţiuni cu
capital intensiv, având posibilitatea unei finanţări externe ieftine a bunurilor nefinisate,
atunci când mâna de lucru se scumpea semnificativ în Italia.
6. Succintă viziune de ansamblu financiară
Benetton avea o marcă puternică, cu recunoaştere globală. Lucra cu o reţea de 900

de antreprenori şi peste 7.000 de magazine Benetton. De asemenea, ofereau în jur de
2.600 de variante de produse pe colecţie semi-anuală. Câteodată, Benetton era luat drept
un comerciant cu amănuntul/ detailist, dar în realitate era o companie globală care
proiecta, producea şi comercializa îmbracaminte colorată. Cele mai multe aspecte legate
de capitalul intensiv şi de veniturile ridicate erau reglementate autohton – precum
vopsirea – în timp ce operaţiunile de muncă intensivă erau desfăşurate de către
antreprenori. Benetton avea numai 50 de magazine. Proprietarii independenţi aveau restul
de 7.000 de magazine. Compania era solidă din punct de vedere financiar şi reducea an
cu an raportul datorie/echitate care era de 1,33 în 1998.
B. Subiecte pentru dezbatere

1. Identificaţi şi comentaţi elementele de management prezente la compania
Benetton.
2. Care au fost principalele elemente care au concurat la obţinerea succesului
de către Benetton?
64
1.12. SISTEMUL DE MANAGEMENT LA S.C.
ROCONSTRUCTIS S.A.

“RoConstructis” S.A. se află într-o perioadă în care încearcă să se definească cât

mai bine şi să-şi regăsească locul pe piaţa construcţiilor industriale şi civile, în care
evoluează de peste 19 ani. Ea a luat fiinţă în 1992 prin divizarea în câteva unităţi mai
mici a firmei mamă şi, ulterior, privatizarea acestora. Acum simte nevoia definirii unei
strategii clare pentru perioada următoare, care să o ajute să se “însănătoşească” din punct
de vedere financiar.
Este evident că domeniul construcţiilor a înregistrat un declin dramatic
comparativ cu perioada precedentă anului 1990, iar tendinţa de revenire este fragilă şi pe
coordonate diferite faţă de cele anterioare. Astfel, piaţa importantă este cea a
construcţiilor de dimensiuni mici, atât civile cât şi industriale, în timp ce, pentru
infrastructura utilizată de transportul rutier (şosele, poduri), nu se alocă bani suficienţi
pentru dezvoltarea lor, accentul fiind plasat asupra întreţinerii acestora. Concomitent,
piaţa începe să fie tot mai sensibilă la evoluţia preţurilor practicate de firmele de
construcţii.
Vlăsceanu Petrişor (VP), directorul general al firmei RoConstructis S.A îşi
aminteşte:
“Când am venit în firmă, acum doi ani, exista o organizaţie orientată puternic
către producţie, lucru ce am încercat să-l schimb, să-l completez, deoarece nu se
manifesta nici o preocupare privind piaţa, nevoile şi preferinţele clienţilor, inovarea
produselor şi a proceselor tehnologice. Activităţile în firmă se derulau în mare măsură la
fel ca şi în 1990 şi în 1992, ceea ce nu mai corespundea mediului de afaceri în care
evoluam. Ceea ce încerc să fac de atunci este de a creşte flexibilitatea firmei la semnalele
mediului în care acţionăm, de a proiecta şi operaţionaliza sistemele de bază ale firmei, de
a dezvolta capacităţile şi abilităţile profesionale şi interpersonale ale angajaţilor noştri şi,
pe această bază, să asigurăm supravieţuirea firmei pe termn mediu şi lung”.
Proiectul
În urmă cu două săptămâni, RoConstructis S.A. a câştigat o licitaţie privind
construirea unui centru comercial multietajat, construcţie ce trebuie realizată în perioada
10 ianuarie a.c.÷10 ianuarie anul viitor. În caz de întârziere, contractul prevede penalizări
de 0,40% pentru fiecare zi întârziere.
Managementul superior al firmei RoConstructis este totuşi îngrijorat, deoarece
perioada de derulare a contractului este foarte mică, ceea ce obligă managerii să-şi
fundamenteze rapid deciziile, să comunice bine cu personalul din interiorul şi exteriorul
organizaţiei iar operaţiunile să se desfăşoare exact, fără întârzieri generate de cauze
obiective sau subiective. În plus, în anii anteriori, firma a experimentat frecvente depăşiri
ale costului proiectelor, cu repercursiuni negative asupra profitabilităţii activităţilor.
Deoarece acest proiect este cel mai important din ultimii ani, firma a decis să
concentreze aici cei mai buni specialişti ai săi, scoţându-i din alte proiecte aflate în
65
derulare şi chiar să apeleze la consultanţi externi, în măsura în care se face simţită nevoia
unei expertize suplimentare.
Pentru conducerea acestui proiect a fost desemnat Dumitrescu Ion (DI), inginer
constructor, şef de antrepriză timp de mai mulţi ani. El este secondat de încă doi
specialişti în construcţii şi un consultant extern.
Aceştia au trecut imediat la construirea şi prezentarea detaliată a planului de lucru
care să conducă la finalizarea în timp a centrului comercial. Conţinutul acestuia este
prezentat în continuare:
Cap. 1: Obiectivele proiectului;
Cap 2: Structura proiectului; competenţele şi responsabilităţile personalului de
conducere;
Cap 3: Activităţi necesare;
Cap 4: Resurse solicitate;
Cap 5: Termene finale şi intermediare;
Cap 6: Modalităţi de monitorizare, control şi evaluare.
O atenţie majoră s-a acordat corelării desfăşurării acestui proiect cu cele începute
anterior, deoarece o mare parte din resursele (limitate) firmei trebuiau redirecţionate către
acest obiectiv.
O situaţie conflictuală
DI a început să lucreze în forţă încă din primele zile. Se simţea nevoia unei
organizări riguroase, a stabbilirii unor relaţii armonioase atât formale cât şi informale cu
cei implicaţi în realizare proiectului. Era nevoie de o metodologie de lucru care să ofere o
viziune unitară asupra paşilor ce trebuiau parcurşi de personalul de conducere şi de
execuţie al proiectului.
În acest sens au fost create echipe pentru subproiecte, care aveau obiective şi
responsabilităţi clare pentru activităţile ce le erau încredinţate. În acelaşi timp, DI a
încercat să dezvolte un sistem informaţional coerent care să pună la dispoziţia sa şi a
celor interesaţi informaţii exacte şi în timp real, cu privire la desfăşurarea şi corelarea
activităţilor.
Cu toate acestea, el a început să se confrunte repede cu o serie de dificultăţi pe
care nu le anticipase. Specialiştii care i se prezentaseră de către conducere ca fiind la
dispoziţia sa şi pe care îi numise conducători ai unor echipe specializate, erau de fapt
angrenaţi în alte proiecte şi doar o parte dintre ei au ajuns după aproape 2 săptămâni de la
începerea proiectului să stea de vorbă cu el.
Mai mult, unii dintre ei au precizat că vor lucra simultan la ambele proiecte,
deoarece nu pot abandona lucrările începute anterior, deoarece se află într-o fază avansată
şi există riscul de a nu se încadra în termen şi astfel de a fi penalizaţi. De asemenea, DI a
constatat că în locul titularilor agreaţi la întâlnirea cu conducerea firmei, şefii celorlalte
obiective i-au trimis oameni mai slab pregătiţi şi chiar fără experienţă, lucru ce a
contribuit la escaladarea tensiunilor între el şi conducătorii diferitelor proiecte.
În discuţia pe care DI a avut-o cu VP şi alţi membri ai conducerii de vârf a firmei
RoConstructis S.A., precum şi cu ceilalţi şefi de proiecte, acesta a menţionat:
„Nu vreau să impun un sistem de lucru dur, bazat pe un control sever şi un stil de
conducere autoritar, ci să-i determin pe oameni să înţeleagă că este în avantajul tuturor să
ne implicăm cât mai mult şi să ne facem treaba bine, acolo unde suntem solicitaţi.
66
Tocmai de aceea, am spus încă de la începutul numirii mele ca director de proiect că, în
condiţiile date, problema personalului pe care să-l am la dispoziţie este crucială. Nu ştiu
cum vom reuşi să ne încadrăm în termenele stabilite dacă nu respectăm programul pe care
l-am stabilit împreună.”
Tensiunile acumulate se datorează şi faptului că mulţi dintre specialiştii aduşi aici
pe posturi de execuţie în proiectele mai mici de care se ocupă, au funcţii de conducere.
De aceea, ei percep cooptarea lor în acest proiect ca fiind într-un fel o retrogradare
nemeritată.
Lucrurile nu stau mai bine nici cu alte resurse precum utilajele şi echipamentele
necesare acoperirii volumului de lucrări, lipsa mijloacelor pentru construirea sistemului
informaţional proiectat etc. În schimb, DI este nevoit să completeze tot felul de situaţii
informaţionale ce se suprapun unele cu altele şi să participe la o multitudine de şedinţe la
sediul central, care nu fac altceva decât să-i fragmenteze excesiv perioadele de lucru.
În urma unor întâlniri cu directorul general al firmei, VP, având girul acestuia,
conducerea proiectului a decis să acţioneze imediat pe următoarele planuri:
• Atragerea persoanelor cu atribuţii tehnice deosebite pentru activităţile solicitate de
proiect;
• Stabilirea unor standarde superioare privind calitatea şi productivitate muncii;
• Crearea unui climat organizaţional favorabil manifestări creativităţii şi a altor
abilităţi / calităţi personale;
• Consolidarea sistemului informaţional al proiectului;
• Recunoaşterea efortului şi a performanţelor obţinute atât la nivel de individ, cât şi
de echipă;
• Construirea unui sistem motivaţional de recompensare/ penalizare stimulativ
pentru toate categoriile de personal angajat în derularea acestui proiect.
B. Subiecte pentru analiză şi dezbateri
1. Identificaţi tipul de management prin proiecte utilizat.

2. Care sunt aspectele pozitive şi negative din derularea acestui proiect şi care
sunt cauzele ce le determină?
3. Care consideraţi că ar trebui să fie primele 3 acţiuni manageriale pentru a
redesa întreprinderea? Argumentaţi urgenţa şi necesitatea lor
4. Consideraţi că DI are dreptate atunci când solicită ca majoritatea resurselor (şi
cele mai bune) să fie puse la dispoziţia sa, în detrimentul altor lucrări de mai
mică însemnătate, dar care se află în stadii avansate de execuţie? Argumentaţi.
5. Cum aţi proceda în continuare, dacă aţi fi în locul lui DI pentru a vă asigura că
termenul final pentru construirea centrului comercial va fi respectat?
67
1.13. SCHIMBAREA ŞI MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
Conf. univ.dr. Marian Năstase

1. Contextul general
"Vreau ca societatea să aibă succes. Vreau ca toţi clienţii noştri să fie mulţumiţi
de serviciile pe care le oferim şi să-şi dorească tot mai mult să lucreze cu noi" le spunea
directorul general celorlalţi directori şi şefi de compartiment.
SC RoMobil SRL, o societate de mărime medie ce a fost privatizată recent, se
confruntase în ultimii 3-4 ani cu numeroase probleme datorate în special evoluţiilor
fluctuante ale economiei. Volatilitatea mediului economic, gradul de incertitudine ce
caracteriza relaţiile de afaceri ale societăţii cu partenerii săi îşi puseseră amprenta şi
asupra performanţelor acesteia. Societatea încerca să supravieţuiască şi, pe cât posibil să
se dezvolte, prin diversificarea serviciilor oferite şi prin creşterea bazei de clienţi,
orientându-se mai mult către sectorul privat.
Managementul societăţii continua totuşi să se confrunte cu probleme critice.
Chiar dacă societatea rezistase, supravieţuise anilor grei anteriori aceasta nu se realizase
fără sacrificii. Societatea a trebuit să renunţe la o parte din forţa de muncă, precum şi să
aloce o sumă importantă de bani pentru reconversia profesională a unor salariaţi.
Costurile erau în creştere, în special datorită utilizării încă a unor echipamente uzate
moral, în timp ce fondurile necesare pentru investiţii depăşeau posibilităţile acesteia.
În plus, relaţiile cu oamenii din firmă înregistrau o anumită tensiune datorită
confuziei şi incertitudinii cu privire la stabilitatea locurilor de muncă. De aceea salariaţii
consolidaseră poziţia sindicatului pentru a încerca să se protejeze cât mai mult împotriva
unor potenţiale pericole viitoare.
2. Climatul organizaţional
Un factor important ce şi-a pus amprenta asupra relaţiilor şefi-subordonaţi, asupra
climatului organizational din firmă, l-a reprezentat schimbarea relativ frecventă a
echipelor manageriale. Viziunile, modalităţile de acţiune, sistemele diferite ce au încercat
să fie introduse au determinat o poziţie mai defensivă din partea celor mai mulţi dintre
salariaţi.
Acest aspect a apărut pe fondul unor anumite relaţii de dependenţă a executanţilor
faţă de manageri, ei evitând să adopte anumite decizii sau să aibă iniţiative datorită
faptului că nu erau siguri cum vor fi considerate aceste atitudini de către noua conducere.
De aceea ei preferau să aştepte să li se spună ce să facă, responsabilitatea deciziilor
preferând să o plaseze în sus pe verticala sistemului de management. Existau însă chiar şi
aici mai multe bariere de comunicare între nivelele ierarhice.
Situaţia relativ “călduţă” din perioada în care firma se afla în proprietatea statului
a asigurat totuşi şi o anumită "linişte", referitor la viitorul firmei, lucru ce a permis o
orientare cu precădere către problemele interne ale societăţii, către problemele
salariaţilor. Mai mult, deoarece reducerile de personal au fost destul de reduse comparativ
cu alte societăţi comerciale, s-a conturat parcă o anumită înţelegere tacită între manageri
68
şi executanţi cu privire la sprijinul reciproc ceea ce a determinat o diminuare
semnificativă a conflictelor sociale.
Există însă şi anumite răbufniri ce apar neaşteptat după cum îşi aminteşte
directorul general referitor la discuţia avută cu doi membri ai echipei de realizare a unui
proiect important pentru societate:
"- D-le Ionescu, 1-a întrebat directorul general, ce se întâmplă cu d-ta în ultimul
timp. Înainte, erai persoana cu cea mai mare iniţiativă, entuziast, iar acum de abia îţi
realizezi sarcinile de serviciu. Ţi-am dat sarcina să finalizezi până acum trei zile proiectul
şi nici acum nu eşti gata.
- D-le director, recunosc că m-aţi apreciat şi am beneficiat de anumite recompense
materiale, dar cred că eu ar fi trebuit să plec în străinătate în locul lui Constantin. Sau,
dacă el este mai bun, de ce nu a finalizat el studiul?
- Ionescule, toate la timpul lor. Ştii că te apreciez, dar şi el este bun. Şi în plus,
trebuie să împăcăm pe toată lumea. Nu uita că şi la tine în compartiment primele le-am
distribuit în primul rând celor cu probleme sociale, iar apoi şi celorlalţi în funcţie de
merite, în limita a ceea ce a mai rămas. Aşa am stabilit de altfel, şi cu liderii de sindicat.
- Da, dar..............................".
Şi discuţia a continuat încă aproximativ 15 minute.
În ultima perioadă, lucrurile începuseră să se schimbe. Privatizarea, ce se
realizase de puţin timp, un lucru dorit şi în acelaşi timp temut de mulţi dintre salariaţi,
introducerea unor tehnologii noi, condiţiile noi ale mediului de afaceri au început să
determine anumite modificări a unor atitudini şi comportamente ale personalului
societăţii.
3. Schimbarea viziunii
Tot acum a fost numit şi un nou director comercial, Enăchescu Ion, care şi-a
precizat poziţia de la început: "Rolul meu este să îndrept lucrurile care nu merg bine.
Puteţi să judecaţi un director după cum şi cât de repede reuşeşte să determine ca lucrurile
să meargă bine chiar de la sine. Există oameni care muncesc şi o fac chiar bine; nu are
rost să mă suprapun cu aceştia".
Acesta a început să-şi formeze o reputaţie de om hotărât, cu o viziune clară asupra
a ceea ce trebuie să fie SC RoMobil SRL. Este considerat dinamic şi chiar o ameninţare
pentru oamenii conservatori. Cea mai mare parte a personalului îl sprijină dar sunt şi
destui care consideră că este doar "un foc de paie".
Cu toate că salariaţii simt o presiune mai mare asupra lor, ei consideră că lucrurile
se mişcă în direcţia bună. Mai mult, Enăchescu Ion a declanşat încă de la numirea sa o
adevărată cruciadă personală în ceea ce priveşte serviciile pentru clienţi.
După cum preciza un salariat: " Enăchescu Ion este foarte focalizat pe clienţi. El a
început să influenţeze oamenii care înainte aşteptau mereu să li se spună ce să facă spre
adoptarea unor atitudini deschise, flexibile. Le-a transmis oamenilor ideea că pot veni cu
idei noi, cu soluţii ce vor fi aplicate. Enăchescu Ion este un model, el stă în permanenţă să
discute cu clienţii şi ştim care este ideea lui, pe care mulţi am început să ne-o însuşim:
clienţii, clienţii şi iar clienţii".
În aceeaşi perioadă, directorul comercial împreună cu ceilalţi colegi din echipa
managerială de top şi cu specialişti de la resurse umane au pus la punct un program de
pregătire de 3 zile, la care au participat, pe rând, toţi angajaţii. Programul, intitulat
69
"Oamenii- resursa vitală a societăţii", era deschis în fiecare zi de unul dintre directori.
Seara, membrii ai top managementului veneau la închiderea cursului pentru o sesiune de
întrebări şi discuţii.
Programul s-a bucurat de un real succes. După cum afirma un salariat :"Începem
să simţim mai multă libertate şi atenţie din partea societăţii. Nu am crezut că vom ajunge
să discutăm aşa liber între noi. Am putut să comunicăm cu adevărat. Mulţi au început
acum să conştientizeze că toţi suntem responsabili pentru firmă şi nu doar patronii şi
directorii. Cred că lucrurile vor merge din ce în ce mai bine. Ce să mai zic, ăsta este tipul
de firmă la care vreau să lucrez! "
B.Subiecte pentru analiză şi dezbatere
1. Analizaţi aspectele specifice manifestării funcţiunii de personal la SC RoMobil

SRL, evidenţiind punctele forte şi slabe ale acesteia.
2. Care este rolul lui Enăchescu Ion în influenţarea atitudinilor şi comportamentelor
personalului ?
3. Dacă aţi fi directorul general al acestei societăţi, cum aţi proceda pentru a asigura o
motivare corespunzătoare pentru salariaţii din organizaţia dvs.?
70
1.14. RELAŢIA BANCĂ – CLIENT LA BANCA “MUNTENIA”

A. Prezentarea studiului
Nevoia de credit
În garsoniera mică, dar curată, închiriată de câteva luni, Octav Ionescu, un bărbat
de 30 ani, priveşte gânditor pe fereastră.
Din când în când, aruncă o privire pe un ziar aflat în faţa sa. De câteva zile citea
cu atenţie anunţurile de la „Mica publicitate”, deoarece trebuia să-şi găsească cât mai
repede o altă locuinţă.
Mai vechea lui problemă – achiziţionarea unei locuinţe – îl frământa din nou. Deşi
lucra la o firmă de construcţii privată şi câştiga destul de bine, nu reuşise să strângă bani
pentru aşa ceva. Încercase cu un an în urmă, plin de entuziasm, să depună o cerere la
CEC, dar entuziasmul îi trecuse de mult, deoarece avea numărul de înregistrare 19.000 şi
se soluţionaseră doar 10.000 cereri. Singura soluţie era să ia un credit. Se gândise de mai
multe ori la această variantă, dar de fiecare dată renunţase la idee, deoarece nu cunoştea
absolut nimic despre cum se obţine.
Primul contact cu banca

A 2-a zi dimineaţă, la ora 8.30, Octav Ionescu era prezent la Banca Muntenia,
întrucât aflase că această bancă acordă credite ipotecare.
Câteva minute se plimbă nervos prin holul băncii, neştiind cui să se adreseze. În
cele din urmă întrebă o doamnă de la ghişeu şi apoi urcă la etajul 1, acolo unde aflase că
este Biroul Credite.
I se spuse să aştepte.
Peste vreo jumătate de oră uşa se deschise şi două persoane ieşiră discutând încet.
Bătu uşor la uşă. Răspunsul veni scurt şi repezit.
- Intră odată!
La unul din birouri văzu un bărbat de statură mijlocie, uşor încărunţit, încruntat.
Avea „aerul” unui om veşnic ocupat şi care îi priveşte pe ceilalţi cu superioritate.
Se aşeză pe marginea unui scaun pe care acesta i-l indică printr-un gest al capului.
- Spune repede, că-s grăbit, cu ce te pot ajuta, începu ofiţerul de credite pe un
ton mascat de o uşoară iritare.
- Mă numesc Octav Ionescu. Aş dori să obţin un credit pentru locuinţă şi nu ştiu
cum trebuie să procedez.
- Ascultă bine, pentru că nu o să mai repet. Trebuie să găseşti pe cineva care
doreşte să-ţi vândă un apartament, iar dumneata să-l plăteşti cu creditul obţinut: banii i se
vor vira vânzătorului în cont. După ce l-ai găsit, încheiaţi un precontract. Se face apoi
evaluarea apartamentului. Trebuie să obţii un certificat de sarcină de la judecătorie.
- Ce este acela un certificat de sar....?
- Taci şi ascultă-mă. Ţi-am spus să nu mă întrerupi. Mergi apoi la Administraţia
Financiară de unde obţii un certificat fiscal. În final se încheie un contract de ipotecă la
notariat. Când ai toate aceste documente te întorci la Bancă.
71
Părăsi încăperea fără să-i fi putut spune ceva. Dacă ar fi întâlnit o persoană mai
calmă şi mai comunicativă ar fi reuşit desigur să afle ce este un „certificat de sarcină”, o
„ipotecă” şi alţi termeni de specialitate pe care nu-i cunoştea.
Plecă de la bancă nehotărât şi dezamăgit. Ajuns acasă încercă să se gândească la
discuţia pe care a avut-o cu ofiţerul de credite. De fapt discuţia fusese un monolog,
Ionescu nereuşind să spună mai nimic, ci doar să-şi facă unele însemnări.
Începu totuşi să completeze cererea pentru solicitarea unui credit, formular pe care
îl primise de la Bancă. Avea însă destule neclarităţi, aşa că îl completă doar parţial. Cu
toate acestea, era hotărât ca, mai întâi să găsească un apartament de vânzare, iar mai apoi
să meargă la evaluator. La judecătorie, la notariat, adică să-şi completeze dosarul pentru
obţinerea creditului.
O lună mai târziu
În faţa biroului Credite de la Banca Muntenia, Octav Ionescu aştepta plin de

speranţe. Avea dosarul complet şi urma să îl primească ofiţerul de credite. După
obişnuitele minute de aşteptare este pofit înăuntru.
Îl văzu la birou pe ofiţerul de credite cu care vorbise cu o lună în urmă discutând
cu o altă persoană. Acum parcă era un alt om: atent, destins şi calm îi oferea clientului
informaţii detaliate.
După ce rămase câteva clipe stânjenit în mijlocul biroului, auzi o voce:
- Domnule Ionescu, am să mă ocup eu de dumneavoastră. Mă numesc Adrian
Stoica. Mă bucur să va cunosc.
Era un tânăr înalt, cu trăsături plăcute, care probabil abia terminase facultatea. Şi
tânărul continuă:
- Domnul Marinescu, ofiţerul de credite cu care a-ţi avut prima întâlnire, nu se
mai poate ocupa de dumneavoastră. Discută cu reprezentantul SC „Albina” SA – una
dintre cele mai prospere firme din oraş şi un client fidel al băncii. Aveţi dosarul complet?
- Cred că da. Nu prea am ştiut să completez cererea de obţinere a creditului.
- Nu-i nimic, o să vă ajut eu.
Cu multă amabilitate, Adrian Stoica îl ajută să-şi completeze formularul, apoi îi
verifică dosarul şi îi răspunde la toate întrebările pe care i le adresase despre termenele de
scadenţă, ratele lunare, dobândă etc.
„Ce bine că mai există şi astfel de oameni! îşi zise Ionescu în timp ce cobora
scările.
Plecă de la bancă foarte mulţumit. Acum nu mai trebuia să-şi tot închirieze câte o
locuinţă (oare câte schimbase în cei 7 ani de când se afla în acest oraş?). În sfârşit va avea
casa lui.
1. Care sunt deficienţele constatate în procesul de comunicare de la Banca

Muntenia?
2. De ce consideraţi că ofiţerul de credite Marinescu se comportă diferit cu cei 2
clienţi?
72
1.15. CULTURA ORGANIZAŢIONALÃ ŞI CONFLICTELE DE
PUTERE LA “INTRA” S.A.
Un nou sistem managerial pentru firmã
Ne aflãm în partea finalã a şedinţei Consiliului de Administraţie, la una din cele

mai importante societãţi comerciale din Bucureşti din domeniul construcţiei de
echipamente industriale - INTRA S.A. Managerul general al societãţii comerciale, A.P.,
propune consiliului aprobarea realizãrii unui proiect care vizeazã structurarea organizaţiei
pe centre de gestiune. Subliniazã cã o astfel de remodelare a sistemului de management
ar permite o identificare şi comensurare mai exactã a cheltuielilor şi veniturilor pe fiecare
secţie de producţie a societãţii comerciale. Prin aceasta s-ar putea dirija şi controla mai
bine costurile, amplificându-se disciplina şi responsabilitatea salariaţilor, în general, şi
faţã de resursele financiare în special. În plus, prin descentralizarea parţialã a stabilirii
salariilor şi primelor, s-ar obţine un plus substanţial de motivare a personalului - cadre de
conducere şi executanţi - la nivelul secţiilor de producţie. Pentru proiectarea şi
implementarea noului sistem, managerul general propune apelarea la Institutul de
specialitate MANAGER, care a realizat lucrãri asemãnãtoare şi în alte societãţi
comerciale. În finalul scurtei sale expuneri, A.P. reliefeazã cã managementul bazat pe
centre de gestiune sau de profit este foarte larg utilizat în companiile din alte ţãri. Firmele
omoloage din Elveţia şi Portugalia, cele mai bune din Europa, îl folosesc de zeci de ani.
Membrii Consiliului de Administraţie adreseazã câteva întrebãri managerului
general, la care acesta rãspunde prompt şi competent. Urmeazã câteva scurte comentarii
favorabile iniţiativei managerului general a doi din componenţii Consiliului de
Administraţie. Directorul economic, directorul comercial şi preşedintele sindicatului,
prezenţi la şedinţã ca de obicei, în calitate de invitaţi, nu întreabã şi nu comenteazã în nici
un fel.
Înainte de a trece la vot, A.P. se adreseazã, glumind, preşedintelui sindicatului,
subinginerul B.R.:
- Sindicatul ce zice, ne putem baza pe sprijinul sãu?
- Dacã spuneţi cã prin noul sistem managerial lucrurile vor merge mai bine, iar
salariaţii vor putea câştiga mai mult, noi suntem de acord cu acesta şi nu vã creãm
greutãţi; ba chiar vã sprijinim.
- Mai sunt alte întrebãri sau comentarii? - întreabã managerul general, trecând în
revistã cu privirea pe cei prezenţi în salã.
- Sã trecem la vot! - rosteşte, dupã câteva clipe, unul din membrii Consiliului de
Administraţie, ing. C.S., care lucreazã în Ministerul Industriei, - şi sã fie într-un ceas bun!
Peste douã luni în biroul managerului general A.P.
Managerul general discutã cu profesorul O.N., directorul Institutului MANAGER,

problemele referitoare la realizarea noului sistem managerial.
73
- Faţã de acum douã sãptãmâni, am avansat substanţial, afirmã O.N., avem toate
informaţiile necesare definitivãrii centrelor de profit cu excepţia unei pãrţi, ce trebuie sã
le furnizeze compartimentele din subordinea directorului economic. Acesta, deşi a promis
de mai multe ori, nu le-a furnizat încã. Doi profesori au fost de trei ori pe la
compartimentele contabilitate şi financiar dupã informaţii, dar fãrã rezultate. Deşi
economiştii de acolo - unii foştii noştri studenţi - sunt amabili şi cooperanţi, nu s-a reuşit
sã se obţinã nimic concret. Regula în sectorul economic este “totul trece pe la directorul
economic”.
- Ştiu cã sunt probleme aici şi nu mã mirã. De la început - şi dvs. şi eu - am
anticipat cã vor fi probleme cu M.G., directorul economic, care priveşte mai mult înapoi
la ceea ce a fost, decât la prezent şi viitor.
- Haide sã-l chemãm pânã aici, sã mai discutãm o datã cu el.
- De acord, mai ales cã aţi fost colegi de facultate şi el declarã peste tot cã sunteţi
prieteni.
Peste câteva minute, în birou intrã directorul economic:
- Te salut, profesore! Bunã, şefu’!
- Bunã M, îi rãspunde O.N. Am fost pe la biroul tãu acum o jumãtate de orã şi nu
te-am gãsit. Trecem în revistã situaţia culegerii informaţiilor pentru proiectarea
centrelor de gestiune.
- Ştiu cã mai avem nişte date sã dãm profesorilor tãi. Se rezolvã!
- Te rog mult, M., nu pot înainta cu analiza şi proiectarea din cauza lipsei
informaţiilor din sectorul tãu. Când le primesc?
- Sãptãmâna viitoare, cã doar nu-i foc! Dar sã ştii cã asta o fac pentru tine,
profesore. Sistemul actual este bun, ce rost are sã-l schimbãm?
- M, intervine managerul general, nimeni nu spune cã ceea avem în prezent este
prost, dar aceasta nu înseamnã cã nu poate fi ceva mai bun. Ai vãzut şi tu luna trecutã,
când am fost împreunã la firma Sandra din Elveţia, cã şi ei folosesc centrele de profit cu
foarte bune rezultate. De aceea sunt cei mai buni din Europa şi printre primii în lume. Te-
am rugat ca acolo sã te interesezi cum funcţioneazã centrele de profit.
- Lasã-i pe elveţieni. La ei este alta situaţia! Pânã o sã ajungem noi ca ei, mai este.
Apoi, ei au bani mulţi, îşi pot permite.
- Nu aceasta-i problema, de bani, - interveni O.N. Am prezentat de acum o lunã
costul aproximativ al echipamentelor. Suma nu-i mare, circa 20.000 $, care se
recupereazã în câteva luni de funcţionare a noului sistem. Iar la sutele de milioane de
profit pe care le aveţi anual, nu-i nici o problemã o astfel de investiţie.
- Bine, am promis, o sã dau datele. Dar vã spun de pe acum, va fi greu sã
introducem noul sistem. O simt eu: noi nu suntem în Elveţia, ci la Bucureşti.
Peste 6 luni, în şedinţa Consiliului de Administraţie
De douã ore se poartã discuţii aprinse. Profesorul O.N., împreunã cu profesorul

I.V. au prezentat proiectul noului sistem managerial, pe care membrii Consiliului de
Administraţie şi toţi directorii INTRA îl primiserã cu o sãptãmânã înainte. Deşi s-au
adresat multe întrebãri, reacţiile au fost în întregime favorabile. Fiecare din cei cinci
administratori a arãtat cã sistemul este bun şi va rezolva multe din problemele economice
şi manageriale ale societãţii comerciale. S-au fãcut, fireşte, şi unele recomandãri. Aceeaşi
74
poziţie au exprimat-o şi directorul comercial, directorul tehnic şi preşedintele
sindicatului. Directorul economic a spus doar atât:
- Proiectul este bun, nu am ce îi reproşa. Dar aplicarea lui va fi grea. Oamenii se
schimbã greu, sã ştiţi! Ei nu prea înţeleg de ce sã calculeze altfel costurile, veniturile,
salariile, iar şefii de secţii nu prea înţeleg problemele economice. Ei nu ştiu decât “vãtãfie
tehnicã”.
În atmosfera generalã pozitivã, cele spuse de directorul economic au trecut
aproape neobservate.
Consiliul de Administraţie a aprobat noul sistem de management, urmând sã se
treacã la implementarea sa.
Profesorul O.N. mulţumeşte Consiliului de Administraţie şi celorlalţi participanţi
la şedinţã pentru efortul depus în a studia materialul elaborat şi-i anunţã cã la prima
şedinţã de luna urmãtoare va prezenta programul de implementare a noului sistem.
Acesta va cuprinde un curs de pregãtire desfãşurat în întreprindere cu toate cadrele de
conducere şi cu specialiştii implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea noului sistem, şedinţe
de informare cu leaderii de sindicat şi cu personalul din secţii etc.
În biroul directorului economic, peste o lunã şi jumãtate
Profesorul O.N. intrã în biroul directorului economic M.G.

- Bunã M., scuzã-mã cã am întârziat câteva minute, au apãrut nişte probleme
neprevãzute la facultate.
- Lasã O., nu-i nici o problemã. Ce-ai zice de un “pãhãrel”, este aproape 4,
programul este pe terminate, tot trebuie sã mergem acasã sã mâncãm. Te rog, nu mã
refuza, ca de obicei.
- M., de acord, mai ales cã avem de discutat o problemã mai delicatã şi am nevoie
de sprijinul tãu.
- Lasã, profesore, problemele, eu te tratez ca pe un prieten.
- M., înainte de “pãhãrel”, vreau sã-ţi spun cã sunt foarte supãrat pe oamenii tãi.
Majoritatea lipsesc de la programul de pregãtire pentru introducerea centrelor de profit.
Nu se poate aşa! Dacã nu ştiu sistemul nou, cum or sã-l aplice?
- O., tu ştii cã sunt ocupaţi! Au multe probleme.
- M., dar mi-ai promis, ca prieten, cã-i laşi sã vinã.
- Bine, de mâine or sã vinã toţi. Dar tot ca prieten îţi spun: sistemul ãsta nu o sã
funcţioneze niciodatã aici, la INTRA.
- De ce, sistemul este bun!
- Mãi O., tu nu înţelegi, dacã se introduce noul sistem, managerul general are
acces la toate informaţiile economice, ce şef economic la INTRA mai sunt eu? În plus,
puterea mea scade, fiecare centru de profit va face ce vrea.
- M., sigur cã noul sistem oferã mai multe informaţii şi mai rapid tuturor cadrelor
de conducere. tocmai de aceea se va conduce mai bine şi se vor obţine performanţe
superioare. Tu însuţi vei putea “ţine mai bine în mânã” problemele economice. Faptul cã
şi alţi manageri vor şti mai multe nu-ţi ştirbeşte autoritatea, tot tu rãmâi creierul economic
al lui INTRA.
75
- O., nu-i aşa. Eu sunt contabil şef aici de 22 de ani. Tot ce mişcã în întreprindere
trece pe la mine. Au trecut pe aici 6 directori, eu am rãmas. Eu duc în spate aceastã firmã.
Ştiu eu ce ştiu!
- M., am mai discutat problema aceasta de cel puţin 6 ori şi tu ai fost de acord cã
noul sistem prezintã nişte avantaje certe pentru firmã şi pentru tine ca director economic.
Vei cunoaşte mai complet şi operativ toatã situaţia economicã, vei putea sã intervii mai
rapid când apar probleme cu costuri, datorii, furnizori etc.
- Lasã, cã discutãm degeaba. De mâine toţi oamenii mei vor fi la programul de
pregãtire. Dar sã ştii, cât B.P. este manager general eu nu o sã lucrez dupã noul sistem. Sã
nu uit! Sãptãmâna viitoare avem sãrbãtorirea pomului de iarnã. Miercuri este pentru şefi,
joi, ca de obicei, cu toţi salariaţii. O sã fie o petrecere pe cinste. Personal am selectat
vinul şi cadourile pentru copii. Am cheltuit peste 60 de milioane, fãrã sã pun la socotealã
şi primele pe care le primeşte fiecare salariat. Miercuri eşti invitatul nostru, împreunã cu
I.V., care-i gorjean de-al meu. Mi-a zis şi “generalul” sã te invit personal.
În biroul managerului general, la un an de la trecerea la proiectarea noului

sistem
A.P. şi O.N. discutã de peste o orã. Subiectul este acelaşi ca şi sãptãmâna trecutã.
- Domnule profesor, este clar cã M. nu vrea sã aplice noul sistem. Pur şi simplu a
interzis - în mod informal - contabililor în subordine sã elaboreze şi sã utilizeze noile
situaţii informaţionale şi aceştia îl ascultã orbeşte. Nu ştiu ce sã mã fac. În ultimii 3 ani
am reorganizat toate secţiile de producţie, am asimilat 2 produse noi, de perspectivã, am
fãcut o investiţie mare cu tehnicã germanã. Am realizat vestiare şi cantinã ca în Vest,
pavilionul administrativ este modernizat. Toate le-am fãcut greu, dar M. m-a sprijinit în
toate. S-a zbãtut alãturi de mine, chiar dacã aspectele tehnice nu le prea pricepea. Iar
acum, cu acest nou sistem de management în care mi-am pus atâtea speranţe, ne-am
blocat. De douã luni, în fiecare şedinţã sãptãmânalã pe care o am cu directorii şi şefii
principalelor secţii discut problema implementãrii centrelor de profit fãrã sã reuşesc sã
schimb ceva. Toţi mã sprijinã, cu excepţia lui M. Ştiţi cã am început în aceastã fabricã ca
muncitor, cu 28 de ani în urmã, şi am urcat din treaptã în treaptã, rezolvând tot ce mi-am
propus, fãrã a avea conflicte cu ceilalţi. Chiar şi în perioada actualã, atât de dificilã la noi,
la INTRA, nu au fost greve, deşi am disponibilizat în ultimii trei ani peste 300 de
salariaţi. Am discutat cu sindicatul, cu oamenii din fiecare secţie şi atelier şi în final au
înţeles cã-i în interesul nostru sã scãpãm de cei care nu-s buni şi ne creeazã probleme,
mai ales cã şi comenzile au mai scãzut. O mare parte din directori şi şefii de secţie sunt
de pãrere cã M. ar trebui îndepãrtat din funcţia de director economic, cu toate cã ne
rezolvã toate problemele economice. Nu ştiu ce sã fac! Partea proastã-i cã M. este prieten
cu prefectul, cu directorul bãncii, cu şeful de la Garda Financiarã, toţi foşti colegi care-l
susţin sau gorjeni. Ştii cã este sufletul Asociaţiei gorjenilor din Bucureşti! Dificilã
situaţie!
B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere
1. Identificaţi elementele de culturã organizaţionalã specificã acestei firme.
76
2. Analizaţi situaţia managerialã prezentatã prin prisma condiţionãrii de cultura
organizaţionalã.
3. Comentaţi raporturile manager general - director economic, conflictul de putere ca o
relaţie de putere.
4. Ce apreciaţi cã ar trebui fãcut în aceastã organizaţie pentru a remodela cultura sa
organizaţionalã, fãcând-o performantã şi asigurând implementarea noului sistem de
management?
77
1.16.STILUL DE CONDUCERE AL ÎNTREPRINZĂTORULUI
MANAGER

Studentul Anghel Georgescu, de la Facultatea de Management a Academiei de

Studii Economice, se plimba nervos prin holul din faţa secretariatului directorului
societăţii comerciale “Mocasinul Roşu”. Solicitase de mai bine de o săptămână o
audienţă la directorul general, fiind programat la ora 9, în dimineaţa acestei zile. Avea
emoţii. Dorea să elaboreze proiectul de diplomă, privind stilul de conducere a
managerului, pe exemplul acestei firme şi nu ştia cum va fi primit. În plus, era prima lui
întâlnire “faţă în faţă” cu un întreprinzător-manager de la o firmă cunoscută.
Îi parveniseră ştiri contradictorii asupra personalităţii directorului. Până în toamna
anului 1989, fusese ministru adjunct, post în care fusese promovat după ce trecuse prin
toată ierarhia, începând cu postul de inginer stagiar într-o întreprindere din Transilvania.
Se distinsese de tânăr ca un bun organizator. I se dusese renumele ca o persoană care
realizează întotdeauna ceea ce îşi propune, în vocabularul său neexistând „nu pot” sau
„este imposibil”. (De la minister “căzuse”, din cauza unui incident nu prea bine cunoscut,
derulat într-un oraş de provincie din estul ţării).
La “Mocasinul Roşu”, pe care o cumpărase împreună cu un grup de oameni de
afaceri, obţinuse rezultate deosebite, de altfel venise şi de curând. Un fost coleg de
facultate al studentului Anghel Georgescu, mai mare cu trei ani, îi spusese că unii din
“veteranii” întreprinderii afirmă că “generalul” era obosit, că era „tocit”, nemaidovedind
energia şi aplombul de odinioară.
Rememorând toate acestea, studentul Anghel Georgescu, aştepta să fie primit. De
mai bine de o oră. Aşteptarea îl indispunea, făcându-l să se simtă mai puţin sigur pe sine.
Deodată, uşa secretariatului se deschide brusc, două persoane care intraseră de
vreo 20 de minute ieşind agitate, vorbind cu glas tare. Persoana mai înaltă – un bărbat cu
părul încărunţit pe la tâmple, de vreo 60 de ani – îi spunea celuilalt, cu un ton ridicat:
- “De când lucrez în această întreprindere ca inginer şef, numeni nu m-a dat afară
dintr-un birou. De 11 ani, toţi cei 4 directori generali care au condus-o, m-au tratat cu
toată consideraţia. Şi acum... măcar dacă aş fi vinovat. O să...” şi în aceeaşi clipă dispăru
printr-o uşă situată în partea opusă a culoarului.
Nici nu se terminase bine scena care-l cam uluise pe student, că uşa secretariatului se
deschise din nou şi secretara, o persoană îngrijit îmbrăcată, de vreo 30 de ani, machiată
cu discreţie şi cu un bun gust evident, se adresă studentului cu o voce plăcută, în care se
simţea o uşoară ezitare:
- “Poftiţi, directorul vă aşteaptă”.
Anghel Georgescu urmă secretara, care deschise o uşă capitonată, făcându-i semn
uşor cu capul să intre.
- “Dumneata ce vrei? Se adresă directorul, ridicându-şi privirea deasupra teancului
de hârtii. A… eşti studentul cu lucrarea!”
- “Da, răspunse, timid, Georgescu, privind la bărbatul de 48-50 de ani, mic de
statură, cu ochi ageri, scânteietori, încercuiţi de cearcăne adânci, care-l cântărea din
ochi.”
78
- “Spune repede, că-s grăbit, cu ce te pot ajuta?”
Georgescu trase aer în piept şi începu să depene în ritm alert expunerea pregătită cu
grijă de acasă.
Directorul îl asculta cu privirea dusă, părând că se gândeşte la altceva.
Tocmai când se apropia de sfârşit, directorul îl întrerupse spunând:
- “Va să zică doreşti să-mi fotofrafiezi ziua de muncă. Mda... nu va fi prea uşor.
Sunt de acord, cu condiţia să-mi prezinţi şi mie rezultatele observării tale. Si o
recomandare: tot ceea ce auzi aici “înmormântezi” în dumneata. S-a înţeles?”
- “Desigur, răspunse studentul bucuros de acordul directorului, la care, după scena
văzută pe culoar, nu mai spera.
Peste trei săptămâni, prezentă directorului mai multe tabele ce sintetizau
rezultatele observaţiilor efectuate neîntrerupt, timp de zece zile, în decursul perioadei de
practică în producţie.
Structura utilizării timpului de muncă, pe funcţiuni, ale societăţii comerciale

Tabelul 1.
Nr.crt. Utilizarea timpului pentru funcţiunea de: % în total
1 Cercetare-dezvoltare 4
2 Comercială 14
3 Producţie 57
4 Financiar-contabilă 2
5 Personal 4
6 Ansamblul funcţiunilor 4
7 Alte utilizări 15
Structura utilizării timpului de lucru pe probleme

Tabelul 2.
Nr.crt. Destinaţia timpului % în total
1 Convorbiri telefonice 18
2 Şedinţe în cadrul societăţii comerciale 19
3 Vizite în secţii 5
4 Deplasări la minister,Agenţia Naţională de Privatizare 6
5 Deplasări la societăţi comerciale 7
6 Discuţii de lucru cu personalul unităţii în biroul directorului 22
7 Lucru în mod individual 16
8 Diverse 7
Durata medie a zilei de muncă, la firmă, a fost de 11,4 ore. Cel mai adesea,
depăşirea celor 8 ore s-a datorat şedinţelor.
Studentul a mai prezentat directorului general şi alte tabele, cuprinzând sinteza
observaţiilor sale asupra comportării acestuia faţă de interlocutorii săi.
Starea nervoasă a directorului judecată prin prisma comportamentului său
Tabelul 3.
Nr.crt. Directorul era % în total
1 Apatic-absent 7
2 Calm 7
79
3 Uşor agitat 37
4 Nervos 21
5 Furios 10
6 În afara observării 21
Starea nervoasă a personalului care a intrat în contact directorul

Tabelul 4.
Nr.crt. Personalul era: % în total
1 Apatic-absent 2
2 Calm 12
3 Uşor agitat 21
4 Nervos 37
5 Furios 28
“Radiografia“ şedinţei Consiliului de Administraţie din 16 aprilie a.c.
Tabelul 5.
Nr.
Elementele semnificative privind desfăşurarea şedinţei
crt.
1 Durata 4 h 27’
2 Numărul participanţilor 38 membrii, 4 invitaţi
3 Numărul vorbitorilor 7, din care:
- cadre de conducere din firmă
4
- specialişti 1
- membri C.A. din afara
societăţii comerciale 2
4 Numărul intervenţiilor directorului general 21
5 Numărul ieşirilor, din sala de şedinţe, ale:
- directorului general 2
- membrilor Consiliului de Administraţie
din afara firmei 3
6 Numărul deciziilor adoptate de Consiliul de 6
Administraţie
Structura personalului unităţii care a avut contact de lucru cu directorul general
Tabelul 6.
Postul deţinut
Nr.crt. Specialitatea Total
de conducere de execuţie
1 Ingineri 124 17 141
2 Economişti 24 24
3 Jurişti 7 5 12
4 Tehnicieni şi maiştri 37 5 42
5 Muncitori 9 2 11
80
6 Cadre cu studii medii 4 2 6
7 Alte persoane 3 3
După ce a citit cu o atenţie puţin obişnuită – opinia studentului, judecând după

felul de a fi din cele zece zile supuse observării, directorul spuse:
- “Te rog să spui secretarei să facă copii xerox după aceste tabele pentru mine şi să
mi le aducă imediat. Vreau să reflectez mai îndelung asupra lor. Oricum te felicit, ai făcut
o treabă peste aşteptări”.
1. Caracterizaţi stilul de conducere al directorului general, prin relevarea punctelor

sale slabe şi forte, ţinând cont de faptul că activitatea sa se desfăşoară în condiţiile
trecerii la economia de piaţă.
2. Stabiliţi principalele recomandări ce s-ar putea face directorului general, în
vederea îmbunătăţirii stilului de conducere şi a activităţii sale.
81
1.17. COMPETENŢA MANAGERIALĂ

“... Economistul I.V. de la Organizare a terminat Facultatea de management în

1992. Lucrarea de diplomă a realizat-o tot în management, mai exact în domeniul
reproiectării manageriale, pe exemplul firmei în care astăzi lucrează. Media de absolvire
– peste 9,50- îl îndreptăţea la mai mult decât un post de execuţie. Deşi a dat dovadă de
bogate cunoştinţe profesionale, studiile realizate fiind întotdeauna apreciate de
conducerea firmei, economistul I.V. s-a mulţumit cu o astfel de poziţie ( de executant),
recurgând adesea la critici dure la adresa şefului de compartiment, atunci când acesta
demonstra necunoaşterea unor probleme manageriale dintre cele mai simple. Tot timpul
considera că este mai bun decât şeful compartimentului, un inginer de 62 de ani,
absolvent al TCM şi al CEPECA (1972) şi nu pierdea nici un moment pentru a-i critica
lipsa de cunoştinţe manageriale şi economice.
În septembrie a.c., domnul C.P., şeful compartimentului de Organizare, a ieşit la
pensie. Personalul compartimentului şi conducerea firmei au sărbătorit cu mult fast acest
eveniment în care a fost implicat unul din oamenii apreciaţi de superiori şi subordonaţi
pentru modul în care a ştiut să menţină relaţii excelente în colectivul condus şi să evite
orice nemulţumire.
Economistul I.V. ştia ce-l aşteaptă. Ştia că el este persoana care urma să-l
înlocuiască pe C.P., deşi nu dorea deloc acest lucru. Şi totuşi... peste două zile primeşte
de la şeful compartimentului Resurse umane decizia de numire în funcţia de şef de
compartiment Organizare. Deşi nu a fost deloc încântat de avansare, nu a vrut să-l supere
pe directorul general care ţinea foarte mult ca un economist bine pregătit să conducă acest
compartiment considerat “greu”. Ca atare, a acceptat.
Primele măsuri pe care le-a luat au avut în vedere reducerea numărului de
persoane ce lucrau în cadrul acestuia. A venit cu argumente solide în favoarea unei
asemenea decizii ce a fost, în cele din urmă, adoptată de conducerea firmei. Efectul –
uşor de imaginat. Au început frământările interne, şeful compartimentului era “bârfit” pe
la colţuri, cei rămaşi încercând să-l scoată din “circuit”. Şi, astfel, a început o luptă surdă
între şef şi subordonaţi, în detrimentul performanţelor…”
Discuţie asupra cazului
Să încercăm o variantă de rezolvare a cazului. În mod firesc, promovarea într-o

funcţie managerială necesită luarea în considerare a mai multor variabile endogene şi
exogene firmei. Ne referim aici la importanţa funcţiei în economia firmei şi în
managementul acesteia, implicaşiile externe ale exercitării sale, volumul, complexitatea
şi diversitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce o definesc, amploarea
obiectivelor, caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale domeniului condus etc.
În cazul de faţă, economistul I.V., deşi bine pregătit profesional şi managerial, şi-
a dovedit parţial incompetenţa în ipostaza de ocupant al postului de şef de compartiment.
Importanţa şi dificultatea postului l-au copleşit, determinându-l să se manifeste altfel
decât “gândise” în perioada în care ocupa un post de execuţie.
82
Cei care l-au propulsat pe un asemenea post managerial nu au realizat
multidimensionalitatea competenţei şi necesitatea ocupării postului respectiv de o
persoană care să răspundă acestui imperativ.
Este o situaţie clasică de manifestare a “principiului lui Peter”, autorul celebrei
cărţi cu acelaşi titlu care i-a adus consacrarea. În opinia lui L.Peter şi R.Hall, într-o
ierarhie (într-o organizaţie) “fiecare salariat are tendinţa de a se ridica până la nivelul său
de incompetenţă”.
Morala acestui aşa-zis principiu este: în selecţia, încadrarea şi promovarea
personalului – şi, insistăm noi, mai ales a celui managerial – trebuie să se ţină cont de
competenţă, de sincronizările dintre autoritatea oficială cu care este investit postul şi
autoritatea personală pe care o deţine persoana ce urmează a ocupa postul respectiv.
1. Analizaţi modul de manifestare a lui I.V., în calitate de şef de compartiment

2. Evidenţiaţi lacunele deciziei de promovare a lui I.V. în calitate de şef de
compartiment.
83
1.18. LEADERSHIPUL ÎN AFACERI

Constantinescu Adrian este o persoană care se defineşte ea însuşi ca una ce în

permanenţă manifestă o nevoie majoră de aface ceva, de a creea, de a construi ceva.
Absolvent al Facultăţii de Agronomie, în urmă cu 9 ani, Constantinescu Adrian are
destule lucruri cu care se poate mândri.
În penultimul an de facultate, a participat la un concurs internaţional desfăşurat în
România, pe probleme de agronomie unde a obţinut locul 2 şi o bursă de studii în Marea
Britanie pentru 3 luni. Calităţile sale l-au ajutat să-şi facă mai multe cunoştinţe aici, unde
la sfărşitul facultăţii a putut să revină şi să lucreze, cu intermitenţe, aproape 2 ani.
Întors în România, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse firme, fără însă a
găsi ceva care să-l mulţumească cu adevărat. El simţea că mai este ceva...ceva pe care nu-
l poate defini, dar care îl atrăgea.
În 1997, o cunoştinţă îi face cunoscut că un întreprinzător doreşte să-şi vândă
firma, o mică afacere specializată pe îmbutelierea de bauturi racoritoare. La aproximativ
3 luni, Constantinescu Adrian devine proprietarul afacerii, urmând să achite preţul total al
tranzacţiei într-o perioadă de 1,5 ani.
Dezvoltarea afacerii
Constantinescu Adrian şi-a amintit de perioada petrecută în Marea Britanie, de
produsele existente, de preferinţele consumatorilor etc. Cu toate că în România nu existau
studii de specialitate cu privire la piaţa băuturilor de răcoritoare, Constantinescu Adrian a
decis să se specializeze pe sucurile naturale. Cu ajutorul pritenilor săi din Marea
Britanie, acesta a reuşit să achiziţioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult
mai performante faţă de dotarea iniţială.
La început materia primă era de calitate medie datorită preţului mai mic cu care
era achiziţionat. Constantinescu Adrian a realizat însă că, dacă vrea să-şi menţină şi să-şi
dezvolte afacerea, el trebuie să ofere un produs foarte bun, atât prin calităţile sale cât şi
prin prezentarea şi livrarea sa. Pentru a suţine aceste noi investiţii, s-a apelat la credite,
obţinute cu destule dificultăţi, dar care au permis o evoluţie rapidă a afacerii.
Managementul firmei
În decurs de 5 ani firma a ajuns să numere 57 de salariaţi. Constantinescu Adrian
este ajutat în conducerea firmei de 3 directori, pe principalele domenii de activitate ale
firmei (comercial, producţie, finanaciar-contabil). Aceşti directori s-au dovedit a fi bine
pregătiţi profesional, devotaţi firmei şi deschişi către nou.
Veniturile înregistrate de salariaţi sunt la un nivel mediu, comparabil cu veniturile
altor firme din zonă. Ele au înregistrat însă în mod constant anumite creşteri, comparativ
cu perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat pozitiv în moralul salariaţilor.
Constantinescu Adrian a instituit încă de la preluarea sa o serie de reguli stricte,
care vizează inclusiv modul de îmbrăcare a personalului, de adresare în cadrul firmei,
inclusiv curăţenia care trebuie să existe în tot perimetrul unităţii. De altfel, acesta petrece
84
destul de mult timp în cadrul secţiilor de producţie, unde se implică activ în conducerea
operaţională.
Constantinescu Adrian se implică şi în ceea ce priveşte materia primă necesară
procesului de producţie, el participând adesea cu directorul comercial la negocierea şi
încheierea contractelor, la recepţia materiilor prime şi la verificarea normelor de calitate.
Totodată, Constantinescu Adrian dispune de evidenţe foarte bune cu privire la
activităţile desfăşurate în cadrul firmei. Chiar dacă a început doar de puţin timp să
utilizeze calculatorul (se doreşte construirea unui sistem informatic puternic în firmă!),
Constantinescu Adrian consideră că are evidenţe mai bune decât toată firma luată la un
loc!
Majoritatea deciziilor mangementului de nivel superior pot fi adoptate doar cu
aprobarea directorului general. În relaţiile cu ceilalţi, Constantinescu Adrian recunoaşte
că este impulsiv; au fost numeroase cazuri când acesta a criticat public personalul pentru
diferite decizii sau acţiuni, chiar dacă ulterior s-a dovedit că acesta avea dreptate. Au
existat şi cazuri în care câteva persoane au fost trimise pe loc acasă şi rechemate după
câteva zile.
În ceea ce priveşte piaţa, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun cunoscător al
pieţei bauturilor de racoritoare şi a reuşit să-şi creeze un portofoliu de clienţi, a căror
cerere a depăşit uneori capacitatea sa de producţie. Deoarece firma sa s-a dovedit a fi
stabilă în ultimii ani, Constantinescu Adrian s-a gândit că ar putea să încerce să-şi extindă
afacerea. Pentru aceasta, a început să analizeze posibilitatea de a cumpara o firmă
asemănătoare cu a lui, situată într-un judeţ vecin. Pentru aceasta el va trebui să petreacă
mai mult timp în zona respectivă, iar firma actuală ar trebui condusă mai mult de unul
dintre directori.
Surprinzător însă, Constantinescu Adrian se confruntă cu o problemă neaşteptată.
La solicitările sale ca unul dintre directori să preia o gamă mai mare de competenţe şi
responsabilităţi, nici unul dintre directori nu a dorit să şi le asume, pretextând că
domeniul pe care ei îl coordonează îi solicită foarte mult şi nu ar avea suficient timp (şi
nici cunoştinţe) pentru a putea să coordoneze activitatea de ansamblu a firmei, chiar dacă
pe termen limitat.
Mai mult, există temerea, exprimată de unul dintre directori, că salariaţii nu vor
executa la fel de convinşi dispoziţiile managerilor, dacă vor şti că ele nu mai reprezintă
neapărat viziunea, ideile, patronului firmei.
În consecinţă, Constantinescu Adrian se află momentan într-o dilemă cu privire
la deciziile pe care trebuie să le ia referitor la conducerea de ansamblu a firmei actuale şi
la posibilitatea de extindere a afacerii.
1. Consideraţi că proprietarul firmei, Constantinescu Adrian, este un lider?

Argumentaţi răspunsul.
2. Care consideraţi că sunt problemele din cadrul firmei prezentate?
3. De ce nu a avut succes încercarea lui Constantinescu Adrian de a delega o parte
din sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sale?
4. Ce măsuri aţi lua dvs. dacă ati fi managerul acestei firme în ceea ce priveşte stilul
managerial utilizat?
85
1.19. PROBLEME PRIVIND MANAGEMENTUL
FUNCŢIUNII FINANCIAR-CONTABILE LA TOUG ROMÂNIA S.A.
Prof. univ. dr. Ion Cochină

Firma “TOUG România S.A.” – societate comercială cu capital mixt româno-

francez – desfăşoară activităţi specifice industriei de confecţii şi tricotaje, fabricând – în
lohn – circa 8.500 pulovere lunar. Dispune de un pavillion administrativ, ce încorporează
şi patru hale industriale, în care îşi desfăşoară activitatea cele patru ateliere (secţii):
Tricotat, Confecţii, Croit şi Mecano-energetic.
Întergul personal de conducere, administrativ şi funcţionăresc este constituit din:
director general, director adjunct, contabil, secretară, inginer şef, doi şefi secţie, un şef
atelier, doi gestionari, un mecanic, un conducător auto, un tehnician, un fochist, un
inginer (specializarea confecţii şi tricotaje), trei şefi de echipă. Personalul de execuţie
este format din circa 170 muncitori. Activitatea de fabricaţie se desfăşoară în două
schimburi.
Firma dispune de circa 85 maşini de cusut, 42 maşini de tricotat, 1 centrală termică
proprie, 3 autoturisme (cumpărate în leasing) şi 1 autoutilitară Dacia “Papuc”.
Încă de acum 6 luni - constatând derularea necorespunzătore a activităţilor
financiar-contabile – la sugestia comisiei de cenzori şi a unui consultant managerial
extern, directorul general (care are şi pregătire economică superioară, financiar-contabilă)
a adoptat decizia de a angaja, pentru compartimentul financiar-contabil, încă trei
persoane:
- 1 studentă anul III zi (specializarea Management):
- 1 contabilă cu studii medii (5 ani vechime în muncă);
- 1 funcţionară economică (studii post-liceale, în domeniul financiar-contabil).
Întreaga activitate financiar-contabilă este în coordonarea şi responsabilitatea
directorului general, deşi acesta alocă majoritatea timpului său activităţilor tehnice, de
producţie, comerciale şi relaţiilor cu firma-mamă din Franţa. Se cunoaşte, deasemenea, că
problemele salariale sunt rezolvate – până la nivel de stat de plată şi achitarea drepturilor
băneşti – de către directorul adjunct (care colaborează dificil cu contabilul actual –
ambele posturi fiind ocupate de persoane de sex feminin), iar activităţile specifice
desfăşurate în vamă sunt rezolvate săptămânal de reprezentantul unei firme specializate.
Directorul general îşi doreşte reorganizarea funcţiunii financiar-contabile, dar
experienţa sa - relativ restrânsă în domeniul schimbărilor organizaţionale – nu-i permite o
rezolvare rapidă. Se documentează încă. Porneşte de la premizele teoretico-metodologice,
conform cărora principalele activităţi ale acestei funcţiuni şi atribuţiile corespunzătoare ar
trebui să fie următoarele:
a. Financiară
- elaborarea de obiective financiare şi includerea acestora în bugetul firmei şi în
bugetele centrelor de gestiune;
- urmărirea desfăşurării operaţiilor de decontare cu furnizorii şi clienţii firmei;
- înregistrarea şi prelucrarea facturilor, extraselor de cont, evidenţa plăţilor şi
încasărilor;
86
- efectuarea de propuneri de preţuri şi tarife şi urmărirea evoluţiei acestora şi a
influenţelor asupra profitului;
- planificarea, urmărirea şi analiza costurilor de producţie la nivel de firmă şi
subdiviziuni organizatorice;
- utilizarea corespunzătoare a unor pârghii economico-financiare prin care se
asigură armonizarea sistemului categorial de interese;
- participarea la elaborarea strategiei şi politicii globale a întreprinderii;
- fundamentarea politicii financiare a firmei;
- efectuarea de studii şi analize periodice cu privire la cifra de afaceri, profit,
eficienţa fondurilor de producţie, evoluţia acumulărilor băneşti, a structurii
cheltuielilor materiale şi a altor indicatori financiari;
- recalcularea periodică a necesarului mijloacelor circulante şi adoptarea
măsurilor ce se impun în vederea accelerării vitezei de rotaţie a acestora;
- urmărirea situaţiei stocurilor de valori materiale şi luarea măsurilor pentru
încadrarea în normativul total al mijloacelor circulante;
- asigurarea efectuării la termen şi în cuantumul stabilit a vărsămintelor cuvenite
bugetului de stat, al asigurărilor sociale şi cele privind alte fonduri specifice;
- determinarea necesarului de credite pe anumite perioade;
- asigurarea restituirii la termen a împrumuturilor;
b. Contabilitate
- organizarea şi funcţionarea normală a contabilităţii patrimoniale;
- asigurarea respectării integrităţii patrimoniului;
- elaborarea bilanţului contabil, a situaţiei principalilor indicatori economico-
financiari şi a analizei pe bază de bilanţ;
- asigurarea informatizării proceselor de muncă în domeniul contabil;
- asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a: materiilor prime şi materialelor;
pieselor de schimb; ambalajelor; produselor finite; obiectelor de inventar de
scurtă durată sau mică valoare; echipamentului de protecţie;
- asigurarea evidenţei mijloacelor fixe;
- organizarea lucrărilor de inventariere;
- participarea la efectuarea inventarelor;
- înregistrarea contabilă a tuturor categoriilor de cheltuieli;
- reevaluarea stocurilor ca urmare a evoluţiei inflaţiei şi a preţurilor;
- promovarea unor instrumente de management prin costuri care să permită
fundamentarea deciziilor în acest domeniu;
- organizarea, clasarea, îndosarierea şi păstrarea la arhivă a tuturor documentelor
care stau la baza înregistrărilor contabile;
c. Bugetare
- elaborarea, odată cu activitatea de previzionare, a sistemului categorial de
obiective;
- elaborarea bugetului la nivel de firmă;
- elaborarea participativă – cu implicarea conducătorilor centrelor de gestiune – a
bugetelor pe fiecare componentă procesuală ori structurală abordată ca centru de
gestiune;
- urmărirea realizării obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor;
87
- centralizarea abaterilor înregistrate la nivelul bugetat al acestora, pentru fiecare
centru de gestiune;
- actualizarea bugetelor;
- acordarea de asistenţă de specialitate centrelor de gestiune;
- stabilirea modalităţilor de motivare materială funcţie de gradul de realizare a
obiectivelor şi de gradul de implicare a salariaţilor la realizarea acestora;
d. Control financiar de gestiune
- stabilirea politicii în domeniul controlului gestionar;
- organizarea controlului financiar preventiv;
- exercitarea controlului financiar preventiv şi a controlului gestionar de fond;
- organizarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi patrimoniului
organizaţiei;
- exercitarea controlului privind asigurarea integrităţii patrimoniului firmei;
e. Evidenţă acţionari
- participarea la fundamentarea strategiei şi politicii globale ale firmei, funcţie de
interesele acţionarilor;
- asigurarea evidenţei “la zi” a acţionarilor şi acţiunilor;
- operarea de modificări în numărul şi structura acţionarilor, funcţie de opţiunile
acestora şi hotărârile Adunării generale a acţionarilor;
- operarea de modificări în numărul, structura şi valoarea acţiunilor în raport de
hotărârile Adunării generale a acţionarilor şi cotaţiile bursiere;
- calcularea drepturilor băneşti ce se cuvin acţionarilor sub formă de dividende;
- evidenţierea plăţilor dividendelor pe acţionari;
f. Fiscalitate
- afectarea veniturilor şi cheltuielilor la exerciţiul financiar în care s-au angajat;
- evaluarea activelor la intrare, în funcţie de costul istoric (care are o determinare
obiectivă şi poate fi verificabil);
- evaluarea anuală – la inventarierea patrimoniului – la valoarea de utilitate
(actuală), a tuturor activelor şi datoriilor;
- evidenţierea pierderilor latente, a datoriilor probabile şi a deprecierilor de
valoare – la închiderea fiecărui exerciţiu – fără a ţine cont de eventualele
plusvalori latente (din prudenţă) şi active probabile;
- repartizarea asupra rezultatului exerciţiului şi a costurilor perioadei, evidenţiate
distinct faţă de costul produsului (cazul cheltuielilor generale de administraţie şi
cheltuielilor de vânzare);
- completarea şi transmiterea în termen a declaraţiilor fiscale.
Cele prezentate anterior permit identificarea principalelor categorii de procese (de
muncă) solicitate de funcţiunea financiar-contabilă şi – în final – volumul de muncă
necesar, la nivelul organizaţiei.
Dintre cele 4-5 tipuri de structură specifice, adaptabile cerinţelor compartimentului
financiar-contabil, cea mai tentantă pentru firma TOUG este structura funcţională.
Ştiind că - în organizaţiile cu structură funcţională - compartimentarea se face pe
baza omogenităţii activităţilor (sarcinilor) ce sunt îndeplinite în cadrul unor categorii de
posturi, cu utilizarea unor tehnologii sau calificări înrudite, managerul general consideră
că, în principiu, compartimentul financiar-contabil poate fi divizat (vezi fig.nr.1) în
88
grupele de activităţi: contabilitate, financiar, audit intern, bugetare etc. Această structură
este caracteristică organizaţiilor mici şi mijlocii.
Remarcând avantajele de necontestat, managerul general are temeri privind
dezavantajele specifice.
Dacă nu se cere o adaptare rapidă a organizaţiei la condiţiile de mediu, structura
funcţională este eficientă. În cazul în care apar schimbări rapide ale mediului înconjurător
competiţional, într-o industrie ce impune firmelor adaptarea sau diversificarea produsului
sau pieţei, această structură împiedică acţiunile de răspuns în timp util.
Manager economic
Contabilitate Financiar Audit intern Bugetare
Fig. nr.1. Structura funcţională a compartimentului financiar-contabil
Sistemul de avizare, destul de greoi, induce o scădere a spiritului inovaţional al

organizaţiei, în cazul în care se vor asimila noi produse. Acest fapt presează organizaţia
să-şi modifice structura funcţională iniţială.
Este cu gândul la ceea ce ştie despre structura matriceală. Aceasta este o
combinaţie de structuri în care apare o dublă subordonare, de unde este utilizată şi
denumirea de matrice. Este cea mai complexă, fiind adoptată de marile firme pentru care
o structură pură de tip divizional sau funcţional este necorespunzătoare. Structura
matricială apare ca răspuns la complexitatea mediului şi datorită faptului că pot exista
mai mulţi factori importanţi de determinare a structurilor. Din aceste motive, este tot mai
frecvent adoptată şi de organizaţiile mici, chiar dacă uneori crează probleme consistente.
În condiţiile precizate, această structură încalcă principiul unicităţii de comandă şi
acţiune, introducînd dualitatea ca element caracteristic esenţial. În acest caz va exista o
dublă subordonare, un dublu flux de informaţii, o sursă dublă de recompensare şi un
sistem dublu de obiective – pe verticală şi pe orizontală. Apariţia structurii matriciale este
legată îndeosebi de utilizarea unor echipe complexe, stabilite pentru realizarea unui
proiect cu o durată de timp limitată. Echipa managerială de proiect duce la realizarea
unor legături ce se suprapun peste relaţiile obişnuite de autoritate.
Criteriile ce stau la baza relaţiei de subordonare - pe verticală sau orizontală - pot fi
produsul, funcţia, aria geografică, consumatorul sau tehnologia, ori combinaţii ale
acestora. Sunt situaţii în care dualitatea poate duce în realitate la o matrice cu mai mult de
două dimensiuni.
Implementarea unei structuri matriciale ridică numeroase probleme şi generază
costuri suplimentare, motiv pentru care multe organizaţii preferă să o adopte numai
pentru un timp limitat sau doar pentru o parte din structură.
B. Întrebări şi subiecte pentru dezbatere
89
1.Cum consideraţi că va rezolva – directorul general – problema organizării
funcţiunii financiar-contabile pentru firma “TOUG România S.A.” ?
2.Ce alte elemente de detaliere consideraţi ca ar mai fi necesare pentru ca
decidentul să dispună de cât mai multe informaţii ?
3.Care sunt argumentele dvs. pentru eventuala alegere a variantei structurii
funcţionale ? Dar pentru altă variantă de structură ?
4.Având în vedere modalitatea de punere în discuţie a reorganizării, elaboraţi şi
analizaţă organigrama departamentului financiar-contabil, în varianta iniţială şi în varianta
finală (după reorganizare).
5.Iniţiaţi câteva modificări strict necesare la nivelul Regulamentului de
Organizare şi Funcţionare al firmei.
6.Stucturaţi componenţa şi principalele atribuţii pentru posibilile compartimente
ale departamentului financiar-contabil.
7.Precizaţi principalele sarcini, competenţe şi responsabilităţi, la nivelul unor
posturi din cadrul departamentului financiar-contabil reorganizat.
8.Ce “mişcări” de personal se impun, având în vedere şi faptul că - la
momentul actual – directorul adjunct şi-a dat demisia, iar studenta este în an
terminal (anul IV zi), urmând să-şi finalizeze, pe exemplul acestei firme, lucrarea
de diplomă cu tema “Perfecţionări ale managementului funcţiunii financiar-
contabil”.
90
Notă de seminarizare
Coordonatorul de seminar poate conduce derularea rezolvării studiului de caz - în

vederea prezentării, de către participanţi, a unor răspunsuri cât mai argumentate la
întrebările anterioare şi tratării integrale sau parţiale a subiectelor pentru dezbatere - după
următorul scenariu:
a). Participanţii, anunţaţi de la un seminarul anterior, vor studia - cele prezentate

mai sus - înainte de întâlnirea pentru dezbatere
b). Se stabilesc gupe de lucru, cuprinzând câte 2-3 participanti, pentru a pregăti
câte o temă dintre cele de mai sus. Pentru fiecare temă vor fi pregătite două grupe de
lucru
c). Coordonatorul de seminar conduce discuţiile de aşa natură încât să fie
clarificate aspectele teoretico-metodologice ce privesc reorganizarea departamentului
financiar-contabil, convenind cu participanţii unele aspecte precum:
- varianta de stuctură pe care se va axa dezbaterea;
- structura organizatorică a firmei;
- modificările impuse ROF-ului;
- organigrama departamentului financiar-contabil;
- atribuţiile departamentului financiar-contabil;
- personalul necesar departamentului financiar-contabil;
- conturarea unor fişe de post aferente;
- modul de utilizare a personalului existent.
d). Fiecare grupă de lucru pregăteşte varianta proprie de rezolvare
e). Cele două grupe de lucru, desemnate pentru aceiaşi temă, expun alternativ
aspectele precizate la c) alături de altele conturate de grupă
f). Sintetic, îşi prezintă părerea şi reprezentanţii altor grupe de lucru
g). Se conturează concluzii finale privind tema abordată
h). Se reia scenariul, de la punctul e) pentru o altă temă
i). În final, coordonatorul de seminar face aprecieri asupra aspectelor abordate,
precizând eventualele elemente care ar mai fi trebuit analizate
91
1.20. ECHIPA DE CONDUCERE ÎN SIMULAREA MANAGERIALĂ
Asist. univ. drd. Florin Anghel

Tânărul A.F. se îndrepta grăbit spre clădirea Academiei de Studii Economice din
Bucureşti. Era asistent aici de doi ani şi în tot timpul acesta a fost implicat în special în
dezvoltarea unei noi simulări manageriale: PRELEM XXI. Pe parcursul celor doi ani s-a
ocupat cu transpunerea în programe informatice a modelului economic şi matematic ce
fusese în prealabil dezvoltat de profesorii O.N. şi I.C. Efortul depus în dezvoltarea
acesteia simulări a fost destul de mare dar şi satisfacţia pe măsură. Astăzi trebuia să
exploreze un alt aspect al simulării manageriale, trebuia să o utilizeze alături de studenţii
grupei 185 ai anului IV al Facultăţii de Management. Intră în sala de seminar şi după ce
liniştea se aşternu în sală spuse:
“ – Începând de astăzi vom lucra cu simularea managerială PRELEM XXI. Pentru
desfăşurarea în bune condiţii a acestei simulare este necesar să vă grupaţi în 5 firme.
Datorită faptului că grupa voastră este formată din 22 de persoane asta înseamnă că
fiecare firmă va conţine 4-5 persoane. Fiecare persoană din cadrul echipelor astfel
formate va ocupa unul sau, prin cumulare, două din următoarele posturi: director general,
director economic şi financiar, director comercial, director tehnic, director dezvoltare,
director de resurse umane şi salarizare. Pentru a vă grupa pe firme şi a vă împărţi funcţiile
disponibile aveţi la dispoziţie 30 de minute. După această jumătate de oră directorii
generali de la fiecare firmă va prezenta componenţa firmei şi funcţiile pe care fiecare
component le deţine. De asemenea aş dori să vă alegeţi un motto care să vă caracterizeze
fiecare echipă”
Nici nu termină bine de spus că grupa fu cuprinsă de agitaţie. AF urmărea cu
interes mişcările fiecărui student. Ii cunoştea destul de bine pe fiecare dintre ei dat fiind
faptul că lucrase cu ei şi la alte discipline. Pentru că era prima dată când coordona o
grupă la simulare managerială vroia să experimenteze cât mai multe aspecte aşa că îşi
propusese să nu intervină deloc în procesul de formare al echipelor. Eventualele
deficienţe care urmau să apară avea să le folosească pentru a înţelege mai bine modul în
care trebuie să procedeze în coordonarea unui colectiv în lucrul cu simularea
managerială.
După 30 de minute şefa de grupă veni la AF şi spuse:
“- Domnule profesor, noi ne-am hotărât şi suntem gata să vă prezentăm
componenţa echipei.”
“ – Ok. Vă ascult.”
“ – Firma noastră este formată din:
1. Anca P. – director general
2. Leonard T. – director tehnic şi dezvoltare
3. Alexandra I – director comercial şi resurse umane
4. Carmen D. – director economic şi financiar
Motto-ul nostru este: Excelenţă în performanţă”
AF se uită la componenţii echipei şi realiză că erau studenţii cu rezultatele cele
mai bune la examenele de până acum, acest fapt era dublat şi de faptul că erau într-un fel
92
studenţii care conduceau grupa în toate activităţile. Echipa promitea foarte mult dar era
conştient că în cazul simulării contează cât de bine vor lucra cei 4 în echipă.
“ OK. Haideţi să vedem şi firma doi.”
“ – Noi, noi....” se auzi un cor de fete dintr-un colţ al săli.
“ Din câte văd eu şi următoarea firma este formată exclusiv din persoane de genul
feminin. Aveţi cuvântul fetelor...”
“ – Echipa noastră este alcătuită din:
1. Roxana A. - director general
2. Iulia C. - director de resurse umane
3. Cristina S. - director de tehnic şi director economic şi financiar
4. Mihaela I. - director comercial şi dezvoltare”
Motto-ul nostru este: Puterea noastră stă în echipă”
O echipă foarte omogenă dar în care parcă se simţea lipsa unui lider, gândi AF.
Fetele erau foarte bune prietene şi constituiau un grup distinct în peisajul grupei.
Rezultatelor lor de până acum erau bune dar fără ca una din ele să exceleze.
“Următoarea echipă...”
“Firma trei va fi compusă din:
1. Nicu G. – director general
2. Raluca T. – director tehnic şi comercial
3. Lăcrămioara D. – director de resurse umane şi dezvoltare
4. Cornel O. – director economic şi financiar
Motto-ul nostru este Calitate la un preţ rezonabil.”
O echipă bipolară. Pe de o parte fetele, foste colege de liceu, şi pe de altă băieţii
care s-au alăturat acestei firme pentru că era ştiut că fetele munceau foarte mult şi sperau
ca alături de ele efortul depus de ei să fie mai redus.
“Ok. Firma 4 ...”
“Firma 4 este formată din:
1. Cristi M. – director general
2. Viorel X. – director tehnic şi dezvoltare
3. Dan . R – director economic şi comercial
4. Răzvan – director de resurse umane
şi
5. Andrei T. – director financiar
“Andrei din nefericire lipseşte astăzi urmând ca data viitoare să îi spunem ce am
hotărât astăzi.
Motto-ul nostru este: Accesibilitatea ca o calitate”
Cristi M. părea hotărât să se implice într-o mare măsură la această disciplină. Pe
ceilalţi însă abia îi cunoştea datorită multelor absenţe de la celelalte discipline.
AF se uită în sală şi văzu că mai rămăsese un singur student care nu era cooptat în
nici o echipă şi asta din cauza faptului că se ştia că gradul lui de implicare era foarte
redus...
“Şi firma 5 ? Adrian, sper că nu vrei să cumulezi toate funcţiile...”
“Nu, domnule profesor. Firma 5 este alcătuită din :
1. Adrian E. – director general
şi
2. Marius F. – director economic
93
3. Loredana G. – director tehnic
4. Alexandru A. – director resurse umane şi dezvoltare
5. Cosmin G. – director comercial şi financiar
Colegii mei lipsesc de această dată urmând să le comunic cele stabilite astăzi.
Dată fiind situaţia nu am stabilit încă un motto.”
Situaţia părea destul de interesantă, dar în acelaşi timp o undă de nemulţumire îl
cuprinse pe AF. Echipele nu erau suficient de omogene pentru a exista o concurenţă
puternică şi credea că numărul echipei va însemna totodată şi poziţia în clasamentul
alcătuit pe baza rezultatelor economice la sfârşitul perioadei de rulare a simulării
manageriale.
Peste 6 săptămâni AF a făcut o evaluare generală a rezultatelor obţinute de către
cele cinci firme. Situaţia era următoarea:
Firma 1 – Rezultatele erau mult sub aşteptări. Procesul de decizie era îngreunat
de lungile discuţiile în contradictoriu a celor cinci membrii preocupaţi mai degrabă să îşi
demonstreze superioritatea faţă de ceilalţi. S-a întâmplat chiar ca în momentul tastării
deciziilor acestea să fie modificate de către cel care le tasta din cauza faptului că nu a
avut aceeaşi părere cu cel responsabil. Într-un alt moment, lipsa unuia dintre colegi şi o
problemă de comunicare a făcut ca prin neplata salariilor producţia să fie redusă la
jumătate fapt ce a afectat costurile din luna respectivă, vânzările din luna următoare şi a
creat o situaţie din ce în ce mai greu de recuperat.
Firma 2 – Situaţia acestei firme era bună însă nu făcuse nici un progres
important. Firma se menţinea cam în aceeaşi parametrii în fiecare lună. Discuţiile aveau
un caracter constructiv şi de multe ori se realiza o uniformizare a efortului depus prin
redistribuirea de sarcini mai ales către directorul general.
Firma 3 – Datorită faptului că directorul general era destul de dezinteresat firma

nu avea o strategie bine articulată. Din acelaşi motiv şi cea mai mare parte a sarcinilor
directorului economic şi financiar au fost preluate de către cele două colege care datorită
supraîncărcării nu au mai putut să acopere la fel de bine toate aspectele simulării. Efortul,
la fel ca şi la firma 2, era îndreptat spre menţinere şi nu spre dezvoltare.
Firma 4 – După două luni în care greutatea elaborării deciziilor a apăsat asupra
umerilor directorului general şi a celui tehnic şi de dezvoltare, directorul general solicită
sprijinul lui AF pentru motivarea celorlalţi colegi. Ca urmare a implicării superioare şi a
celorlalţi colegi directorul general a putut elabora o strategie detaliată şi coerentă de
dezvoltare. Rezultatele nu erau încă foarte bune datorită costurilor mari ai dezvoltării dar
se întrezărea o evoluţie foarte bună.
Firma 5 – Dezinteresul, lipsa de cunoştinţe şi absenţele guvernau situaţia de aici.

Rezultatele erau pe măsură. Firma funcţiona cu pierderi şi implicarea defazată a
membrilor echipei parcă mai mult agravă situaţia. Pus în această situaţie AF hotărăşte
comutarea directorului general cu cel de resurse umane şi dezvoltare şi ia unele măsuri
de creştere a gradului de implicare a tuturor.
Rezultatele cumulate la sfârşitul perioadei simulate erau următoarele:
94
Situaţia sintetică a performanţelor firmelor
Tabel nr. 1
Firma Cifra de afaceri Profit
1 20.000.000 8.0000.0000
2 23.000.000 9.0000.0000
3 22.000.000 10.000.0000
4 36.000.000 18.000.000 (*)
5 13.000.000 4.000.000
(*) cel mai mare obţinut până acum la simularea managerială PRELEM XXI
B.Subiecte propuse spre discuţie
1. Analizaţi modul de alcătuire a celor 5 echipe manageriale şi distribuirea

funcţiilor în cadrul fiecărei echipe.
2. Ce alte modalităţi de constituire a echipelor manageriale consideraţi că
ar mai putea fi utilizate ?
3. Comentaţi importanţa alegerii potrivite a directorului general în cadrul
unei simulări manageriale.
95
1.22. MANAGEMENTUL FIRMEI TEBA IMPEX S.R.L.
ÎN CONDIŢIILE EXTERNALIZĂRII UNOR ACTIVITĂŢI
Firma TEBA IMPEX – societate comercială cu răspundere limitată, cu doi acţionari

din Anglia (fiecare cu participare de 50% la capitalul social subscris şi vărsat) – activează
în industria confecţiilor, „lucrând” în lohn până în martie anul acesta, după care s-a
profilat pe vânzarea de îmbrăcăminte importată din Marea Britanie. Sediul central al
firmei se găseşte în B-dul Ploieştii Noi nr. 53, sectorul 2, având şi un punct de lucru
(pentru vânzare îmbrăcăminte) în str. Tăriei nr. 5 din sectorul 3. Ambele locaţii
(actualmente „centre” de vânzare îmbrăcăminte) se situează pe amplasamente ale fostei
Întreprinderi de confecţii şi tricotaje „Unirea” Bucureşti, privatizată în anul 1993.
Activitatea de bază (vânzarea de îmbrăcăminte) se realizează, în principal, de către o
parte a fostului personal (în majoritate de sex feminin) din secţiile de fabricaţie, personal
care s-a redus de la peste 300 angajete, în urmă cu doi ani, la circa. 80 de persoane
actualmente. În mare parte s-a realizat „conversia din mers” a personalului, îndeosebi
pentru cele 10-12 casiere, prin instruirea minimă pentru utilizarea celor şase case de
marcat. Fluctuaţia personalului s-a stabilizat la 2-3 persoane lunar, astfel încât la plecarea
la cerere a unei persoane se încadrează alta, mai bine pregătită, conform cerinţelor
conducerii firmei.
Activitatea de evidenţă contabilă (obligatorie conform cerinţelor reglementărilor în
vigoare) s-a realizat, în ultimii 3 ani, ca activitate externalizată, colaborându-se cu 5 firme
de consultanţă sau persoane fizice autorizate (cu nici una mai mult de 10 luni
calendaristice). Acum 6 luni se ajunsese la situaţia „bizară” că evidenţa contabilă (la nivel
de balanţă lunară) era în întârziere cu trei luni, deoarece ultima firmă de consultanţă cu
care s-a colaborat a reziliat contractul cu 8 luni în urmă. Totodată – în aceeaşi perioada -
şi-a „dat” demisia şi singura salariată a fimei TEBA IMPEX care se ocupa de
„contabilitatea primară”. În disperare de cauză, Rohn Jowley, acţionarul englez ce deţine
funcţia de administrator şi manager general al firmei, a acceptat – la sugestia d-nei avocat
Ioana Orospal – externalizarea totală a acestei activităţi către o firmă de consultanţă
financiară şi audit. Colaborarea se desfăşoară de circa 5 luni, pe baza unui contract de
prestări servicii, fără a avea clauze precise referitor la „vehicularea” documentelor firmei.
Este unul dintre motivele care duc la surprinderea frecventă, în biroul managerului
general, a unor discuţii în maniera celei care urmează:
„ ...
- Ioana, câte facturi mai avem de plată la firma RONTON ? – întreabă domnul
Rohn.
- Nu mai ştiu exact ! Cred că ultimile 3, primite în cele două săptămâni anterioare.
Biga, aduce-mi facturile neplătite, să vedem cât mai avem de achitat la RONTON –
se adresează doamna avocat, salariatei care ţine loc... de casieră.
96
- Staţi puţin să le găsesc. După câteva minute „bune”, doamna Biga precizează că nu
le găseşte, probabil sunt la firma de contabilitate, fiindcă ieri au fost luate o parte
dintre documente, de către reprezentantul acesteia.
- N-am stabilit să nu mai ia nimeni nici un document din firmă ? – se întreabă
enervat d-l Rohn.
...”
Pe bună dreptate să fie „supărat” administratorul firmei, având în vedere că de multe
ori sunt „incertitudini” privind evidnţa clienţilor, furnizorilor etc. în cadrul firmei TEBA.
Facturile de la furnizori ajung, pe diverse „căi”, într-o „tăviţă”, de unde - cine doreşte, le
consultă - cei interesaţi le preiau pentru: efectuarea ordinelor de plată; îndosarierea ca
facturi achitate sau neachitate, pe o anumită lună calendaristică etc.
Şi cu evidenţa operativă privind salariilor este o problemă. Până acum trei luni se
utiliza o aplicaţie informatică adecvată, iar acum se apelează la un „program” informatic
utilizat de către una dintre fostele salariate, „şcolită” recent în probleme de salarizare.
Probabil că o variantă „integrată” pentru activităţile financiar-contabile şi de
salarizare ar fi fost mai indicată !
Activitatea de asistenţă juridică este realizată de către doamna avocat Ioana Orospal
(cu decontare pe firma proprie, specializată în consultanţă juridică), dânsa preluând şi
toate responsabilităţile specifice „unui manager executiv” şi nu numai. Nici nu „începe”
bine o activitate şi este solicitată să se ocupe de...alta. Şi aceasta, în aproape toată durata
fiecăreia dintre cele cinci zile lucrătoare ale oricărei săptămâni, cu excepţia „dimineţilor”
când are o „pledoarie la tribunal” pentru TEBA sau „alţi clienţi”.
B.Întrebări şi subiecte pentru dezbatere
1. Analizaţi cu atenţie cele prezentate mai sus şi precizaţi-vă părerea referitor la:
- maniera de externalizare a activităţilor la firma TEBA;
- punctele slabe ale desfăşurării activităţilor firmei.
2. Care sunt corecţiile ce se impun din punct de vedere managerial ?
3. Dacă aţi fi în locul managerului general al firmei TEBA IMPEX ce schimbări aţi
efectua ?
4. Care sunt efectele previzibile ale operării schimbărilor propuse ?
97
5.
2. METODOLOGII MANAGERIALE
- Cazurile 2.1-2.22 -
98
2.1. PERCEPŢII ALE RESURSELOR UMANE LA S.C.
ROMCONSULT S.A.
Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu
Noul manager general al SC Romconsult SA, Dir. Ec. Verbescu O., cere
compartimentului de resurse umane să efectueze o analiză pe bază de chestionar privind
resursele umane ale companiei. În faţa sa se află şeful departamentului de resurse umane,
sociolog Tufean R., care îl informează asupra realizării sarcinii primite.
“Am difuzat chestionarul la 90 de manageri şi specialişti din Bucureşti şi de la
cele opt sucursale din ţară. În prezent se realizează prelucrarea la calculator a
răspunsurilor la chestionar, pe baza unui soft realizat de noi. În două zile terminăm
prelucrarea şi peste o săptămână, adică pe 20 octombrie, vă prezentăm analiza. Cu titlu
informativ am adus rezultatele prelucrării la două întrebări.” Tufean îi întinde lui
Verbescu două foi de hârtie.
“O.K., poţi să pleci!” După ieşirea din cabinet a lui Tufeanu, directorul Verbescu
începe să examineze materialele primite, pe care le prezentăm în continuare.
99
Tabelul nr. 1
Manifestarea unor caracteristici diferenţiate pe manageri şi executanţi,
privind managementul resurselor umane
-%-
N Manageri Executanţi
r.
Caracteristici Foarte Foarte
cr Mare Mediu Redus Mare Mediu Redus
mare mare
t.
1 Ataşamentul faţă de SC Romconsult SA 14,8 85,2 - - 8,6 32,7 58,7 -
2 Spiritul de responsabilitate 32,3 67,7 - - 2,1 14,4 67,9 15,6
3 Motivarea pentru efort şi performanţă 2,3 21,6 68,0 8,1 - 51,2 28,8 20,0
4 Dorinţa şi capacitatea de a lucra în echipă 97,7 2,3 - - 71,8 25,9 2,3 0,0
5 Conştiinciozitatea în muncă 97,7 2,3 - - - 73,5 5,1 21,4
6 Optimismul faţă de viitorul SC Romconsult SA 67,9 21,6 10,5 - 43,4 53,6 3,0 -
7 Gradul de folosire a potenţialului profesional 58,7 41,3 - - 19,8 24,7 55,5 -
8 Spiritul de iniţiativă în muncă 80,9 19,1 - - 60,5 39,5 - -
9 Dorinţa şi eforturile de pregătire profesională
continuă 95,1 4,9 - - 80,4 19,6 - -
10 Gradul de utilizare a timpului de lucru 100,0 - - - 95,1 4,9 - -
100
Tabelul nr. 2
Aprecierea resurselor umane
Nr. SC Romconsult SA Filiale din provincie

Activitatea
crt. FB B S NS FB B S NS
1 Pregătirea profesională 44, 33, 22, 77, 22,
5 3 2 - 8 2 - -
2 Gradul de implicare 77, 22, 88, 11,
8 2 - - 9 1 - -
3 Experienţa 91, 93,
6 8,4 - - 8 6,2 - -
4 Vârsta 55, 44, 66, 33,
5 5 - - 7 3 - -
a) Examinaţi situaţiile centralizatoare ale răspunsurilor la chestionar şi indicaţi la care dintre

activităţile de resurse umane se referă fiecare element considerat.
b) Indicaţi două puncte forte şi două puncte slabe pentru managementul resurselor umane
care rezultă din examinarea ansamblului informaţiilor prezentate.
101
2.2. CARACTERISTICILE MEDIULUI AMBIANT LA S.C.
ACVATICA S.A.

Asist. univ. drd. Sebastian Ceptureanu
Asist. univ. drd. Eduard Ceptureanu
Succinta prezentare si caracteristici SC ACVATICA SA
SC ACVATICA SA administrează apele din domeniul public al statului şi infrastructura

Sistemului Naţional de Gospodărire a Apelor formată din lacuri de acumulare, diguri de apărare
împotriva inundaţiilor, canale, derivaţii interbazinale, prize de apă şi alte lucrări specifice,
precum şi infrastructura sistemelor naţionale de veghe hidrologică, hidrogeologică şi de
monitorizare a calităţii resurselor de apă aflate în patrimoniul său, în scopul cunoaşterii şi a
gestionării unitare pe ansamblul ţării, a resurselor de apă de suprafaţă şi subterane.
SC ACVATICA SA are în administrare:
- 78.905 km cursuri de apă
- 295,6 mii ha suprafaţă de teren cu ape.
-270 lacuri de acumulare cu un volum total de 14,5 miliarde mc, din care 114 lacuri cu
acumulare nepermanentă
- 7100 km diguri pentru apărarea localităţilor şi terenurilor agricole;
- 6600 km regularizări de râuri şi 1320 km apărări şi consolidări de maluri;
- 157 canale de aducţiune cu o lungime de 1100 km;
- 59 staţii de pompare a apei cu un debit instalat de 237 mc/s;
- 49 prize de apă şi noduri hidrotehnice cu un debit total instalat de 249 mc/s;
- 178 alte lucrări hidrotehnice
- 122 lacuri naturale.
SC ACVATICA SA are următoarele atribuţii principale:
1. Gospodărirea unitară, durabil a resurselor de apă de suprafaţă şi subterană şi protecţia
acestora împotriva epuizării şi degradării, precum şi repartiţia raţională şi echilibrată a acestor
resurse;
2. Administrarea, exploatarea şi întreţinerea infrastructurii Sistemului Naţional de
Gospodărire a Apelor, aflată în administrarea sa;
3. Administrarea, exploatarea şi întreţinerea albiilor minore ale apelor, a cuvetelor
lacurilor şi bălţilor, în starea lor naturală sau amenajată, a falezei şi plajei mării, a zonelor umede
şi a celor protejate, aflate în patrimoniu;
4. Administrarea, exploatarea şi întreţinerea infrastructurii Sistemului Naţional de Veghe
Hidrologică şi hidrogeologică;
5. Administrarea, exploatarea şi întreţinerea Sistemului Naţional de Supraveghere a
Calităţii Resurselor de Apă;
6. Realizarea sistemului informatic şi de telecomunicaţii în unităţile sistemului de
gospodărire a apelor; elaborarea de produse software în domeniul gospodăririi apelor, hidrologiei
şi hidrogeologiei;
102
7. Asigurarea funcţiilor de operator unic pentru resursele de apă de suprafaţă naturale sau
amenajate, indiferent de deţinătorul cu orice titlu al amenajării, şi pentru resursele de apă
subterane, indiferent de natura lor şi a instalaţiilor aferente, cu potenţialele lor naturale, cu
excepţia resurselor acvatice vii, în condiţiile legii, cu excepţia celor prevăzute expres în
reglementările specifice în vigoare;
8. Alocarea dreptului de utilizare a resurselor de apă de suprafaţă şi subterane în toate
formele sale de utilizare, cu potenţialele lor naturale, cu excepţia resurselor acvatice vii, pe bază
de abonamente, conform prevederilor Legii apelor nr. 107/1996, cu modificările şi completările
ulterioare;
9. Apărarea împotriva inundaţiilor prin lucrările de gospodărire a apelor aflate în
administrarea sa şi gestionarea stocului de materiale şi mijloace specifice de apărare împotriva
inundaţiilor;
10. Întreţinerea şi exploatarea lucrărilor de gospodărire a apelor din domeniul public al
statului, cu rol de apărare împotriva inundaţiilor, aflate în administrare;
11. Avizarea şi autorizarea din punct de vedere al gospodăririi apelor a lucrărilor ce se
execută pe ape sau au legătură cu apele;
12. Instruirea şi perfecţionarea personalului din domeniul gospodăririi apelor în centrele
proprii de formare profesională şi/sau în colaborare cu alte instituţii specializate;
13. Realizarea de anuare, sinteze, studii, proiecte, instrucţiuni, monografii şi tipărituri în
domeniul apelor;
14. Elaborarea schemelor directoare de amenajare şi management ale bazinelor
hidrografice;
15. Îndeplinirea angajamentelor luate de statul român prin acordurile şi convenţiile
internaţionale din domeniul apelor;
16. Implementarea directivelor Uniunii Europene din domeniul apelor.
A. CARACTERISTICI TEHNICO-MATERIALE
1. PATRIMONIU
SC ACVATICA SA are un patrimoniu divers, ce este structurat pe trei categorii:

• bunuri din domeniul public al statului, de natura celor prevăzute în Constituţia
României
• bunuri proprietate publică, reglementate de Legea nr. 213/1998
• bunuri aflate în patrimoniul propriu, stabilit pe baza situaţiilor financiare anuale.
Administrarea acestui patrimoniu impune desfăşurarea unor activităţi extrem de
complexe şi variate, dintre care menţionăm:
• Asigura dreptul Guvernului de a controla orice folosire a apei prin utilizarea resurselor
de apa pe baza avizelor si autorizatiilor de gospodarire a apelor – pirghii ale
administratorului domeniului public al apelor, pentru emiterea carora integreaza
activitati de monitoring pentru cunoasterea cantitativa si calitativa a resurselor de apa
si de control asupra modului de respectare a legislatiei.
• Aloca dreptul de utilizare a resurselor de apa, pe baza de abonament de
utilizare/exploatare, conform legii.
103
• Realizarea şi controlul obiectivelor de investiţii derulate pentru SC ACVATICA SA
de către terţi, control ce vizează toate fazele, începând cu proiectarea, execuţia propriu
zisă şi terminând cu recepţia finală şi punerea în funcţiune.
• Urmărirea comportării în timp a construcţiilor şi instalaţiilor, ce are ca scop
monitorizarea comportării construcţiilor hidrotehnice, inclusiv a celor care au avut de
suferit intervenţii anterioare momentului declanşării urmăririi comportării
construcţiei, în scopul depistării la timp a degradărilor care pot conduce la scăderea
performanţelor privind siguranţa şi funcţionalitatea acestora şi luarea măsurilor care se
impun
• Contractarea lucrărilor, atât cele interne, cât şi a comenzilor către terţi
• Întocmirea de documentaţii pentru accesarea fondurilor externe
• Evidenţa mijloacelor fixe ce fac parte din patrimoniul propriu
• Întreţinerea mijloacelor fixe, deosebit de diverse şi dispersate teritorial.
Menţionăm că toate aceste activităţi se desfăşoară conform unor proceduri de lucru bine
definite în cadrul Manualului calităţii.
2. SERVICII OFERITE
SC ACVATICA SA oferă o gamă variată de servicii, ce pot fi grupate astfel:

Administrarea şi gestionarea resurselor de apă, prin care se asigură:
• Serviciile de asigurare a apei brute, pe categorii de surse şi utilizatori
• Serviciile specifice pentru ameliorarea calităţii cursurilor de apă
• Managementul stărilor de urgenţă - inundaţii, secetă, incidente la construcţii
hidrotehnice, poluări accidentale etc.
• Furnizarea de rapoarte anuale de sinteză privind resursele de apă, cum ar fi balanţa
apelor, sinteza de calitate a apelor etc.
Reglementări în domeniul apelor, ce cuprind:
• Avize de gospodărire a apelor
• Autorizaţii de gospodărire a apelor
• Notificări de începere a execuţiei de obiective şi de punere în funcţiune a lor
• Permise de traversare a lucrărilor de gospodărire a apelor cu rol de protecţie împotriva
inundaţiilor
Inspecţia în domeniul apelor, prin care se asigură:
• Controlul şi verificarea conformării activităţilor folosinţelor de apă în conformitate cu
prevederile legislaţiei în domeniul apelor şi cu reglementările emise de SC
ACVATICA SA
• Analiza şi răspunsul la reclamaţiile şi sesizările făcute de persoane fizice şi juridice
Probleme referitoare la integrarea europeană, constând din:
• Elaborarea de documentaţii de sinteză privind stadiul implementarii prevederilor
Directivei Cadru a Apei 2000/60/EC si a celorlalte Directive ale Uniunii Europene în
domeniul apelor
• Elaborarea schemelor directoare de amenajare şi management pe bazine sau spaţii
hidrografice
104
• Efectuarea monitoringului cantitativ si calitativ al resurselor de apa de suprafata si
subterane si a albiilor cursurilor de apa, in conformitate cu cerintele Directivei Cadru
a Apei 60/2000/EC.
1.2. Principalele variabile contextuale ce influenteaza SC ACVATICA SA
Managementul apei, ca resursă vitală pentru populaţie şi economie, presupune un efort

sustinut si constant. Bogăţia retelei hidrografice de care dispune România reprezintă un avantaj
important faţă de alte ţări din regiune. Resursa de apă la nivelul anului 2006 era de 128,10
miliarde de metri cubi. Aceasta, în mod teoretic, este cantitatea care se poate exploata. Revenind
la consumuri, în statele europene se utilizează în fiecare an aproape 21% din resursele de apa
regenerată (apele din râuri) din care 5% reprezintă consumul efectiv de apă utilizabilă.
Numeroase ţări europene utilizează sursa de suprafaţă şi mai puţin sursele subterane. Şi asta
pentru că sursa din subteran este o sursă strategică ce nu ar trebui folosita neraţional. Spre
exemplu, Finlanda şi Lituania îşi acoperă necesarul de apă în proporţie de peste 90% din surse de
suprafaţă, chiar dacă sursa majoritară este de subteran. Spre deosebire de alte ţări membre, în
cazul ţării noastre apar diferenţe semnificative în ceea ce priveşte sursele de apă folosite.
Situaţii asemănătoare sunt în Danemarca şi Islanda, pentru care toată sursa subterană
acoperă complet necesarul de apă al populaţiei. În România, în anul 2007, prelevările totale de
apă au fost de 6,88 miliarde de metri cubi. La populaţie a fost 1,04 miliarde, în industrie 4,74
miliarde, iar în agricultură 1,10 miliarde metri cubi de apă. În proporţie de 9,4 % a fost prelevată
din subteran, 44,1 % din râurile interioare şi 46,5 % din Dunăre. O problemă importantă o
reprezintă prelevarile de apa care au scăzut în ultimii ani în România. Dacă se compară anii "90
cu 2006 si respectiv cu anul 2007, se constată că prelevările au scăzut de la 20,4 miliarde de
metri cubi in "90, la 5,33 miliarde de metri cubi de apă în 2006, cunoscand o crestere in
anul 2007 (6,88 mld. mc), o data cu intrarea in functiune a Unitatii nr. 2 a Centralei
Nuclearo electrice de la Cernavoda. Sunt mai multe cauze ale acestei situaţii:
a) dispariţia sistemelor de irigare. La începutul anilor ”90, în agricultură erau folosite
câteva miliarde de metri cubi de apă, acum se folosesc 0,5 miliarde. În România au existat
sisteme mari de irigaţii, care erau folosite pentru suprafeţe începand de la 20.000 ha până la
118.000 ha.
b) diminuarea activităţii industriale, reducerea consumului de apă în procesele
tehnologice, ceea ce înseamnă că şi industria şi-a modernizat tehnologia consumatoare de apă,
concomitent cu reducerea pierderilor. Există, la nivel guvernamental şi al SC ACVATICA SA,
încercări de încurajare a economisirii apei, prin mecanismele existente. Există un sistem de
contributii specifice, plăţi, bonificaţii şi penalităţi, care sunt stipulate conform Legii 107/1996 cu
modificarile si completarile ulterioare. SC ACVATICA SA este singura în drept să aplice acest
sistem de contribuţii. Acest lucru se întamplă în condiţiile în care apa este cea mai ieftină resursă
din România. Una din problemele importante este că, spre deosebire de alte entităţi cu care
colaborează (vezi HidroElectrica sau ApaNova), SC ACVATICA SA nu poate modifica
cuantumul contributiilor. În acelaşi timp, preţurile practicate de distribuitorul de apa, pe metrul
cub pot ajunge şi la 14.000 şi 20.000 lei, ceea ce inseamnă că, cuantumul contributiei SC
ACVATICA SA nu înseamnă nici măcar 1% din tariful distribuitorului.
SC ACVATICA SA şi-a propus ca, în acest an, să realizeze 290 de proiecte de
investiţii, dintre care 168 sunt finanţate integral de la bugetul de stat, restul fiind finanţate de la
buget şi din credite externe. Valoarea estimativă a investiţiilor este de peste 750 milioane lei, din
105
care circa 600 de milioane provin de la bugetul de stat, iar 150 de milioane de lei din credite
externe. Pe lângă aceste fonduri, SC ACVATICA SA îşi propune să aloce, din surse proprii,
aproximativ 43 milioane lei lei. Investiţiile care vor demara în 2008, vizează lucrări de
consolidare şi protecţie a litoralului în sectorul Nord Midia (etapa I), reecologizarea şi drajarea
canalului Bega, regularizarea Văii Sălaj, amenajarea Văii Crăiasa (judeţul Bihor) sau lucrări de
regularizare şi acumulări nepermanente pe râul Borod şi afluenţi, judeţul Bihor. SC ACVATICA
SA îşi mai propune refacerea liniei de apărare a râului Bârzava, pe sectorul Gherţeniş-Bocşa
(judeţul Caraş Severin), amenajarea râului Bârzava şi afluenţi în oraşul Bocşa, regularizarea
pârâului Aninoasa (judeţul Hunedoara), a râurilor Putna (jud Suceava) şi Vămăşoaia (jud Iaşi) şi
refacerea digului şi a falezei din localitatea Rasova (judeţul Constanţa). Va fi refăcută şi linia de
apărare a râului Vedea în localităţile afectate de inundaţii - Tătuleşti, Coloneşti, Bărăşti, Jugaru,
Branişte, situate în judeţul Olt.
În ceea ce priveşte priorităţile pe termen mediu, acestea vizează continuarea lucrărilor
de investiţii de apărare împotriva inundaţiilor - atât cele finanţate de la bugetul de stat, cât şi
cele de la Banca de Dezvoltare a Consiliului Europei, de la Banca Europeană de Investiţii şi de la
Banca Mondială.
O altă problemă cu care se confruntă SC ACVATICA SA se referă la reactualizarea
cadastrului apelor. Nu este nici la ora actuală, finalizat acest cadastru al tuturor cursurilor de
apă şi al lacurilor de acumulare pe care SC ACVATICA SA le deţine, neputandu-se efectua
intabularea şi stabilirea patrimoniul public, ceea ce genereaza probleme în continuare cu
autorităţile locale privind aplicarea Legii 247/2005 privind retrocedarea proprietăţilor. Se ajunge
astfel in situatia in care comisiile de aplicare a legii fondului funciar pun în posesie pe terenuri
administrate de SC ACVATICA SA, care aparţin domeniul public al statului - pe malul unui curs
de apă, pe malul unui lac de acumulare - terenuri unde Administraţia are lucrări hidrotehnice
(diguri, apărări de mal).
La nivel naţional, trebuie menţionat că SC ACVATICA SA, ca şi Autoritatea Naţională
de Meteorologie, este unitate sub autoritatea Ministerului Mediului, ceea ce îi influenţează
semnificativ managementul. Astfel, SC ACVATICA SA este obligată să îşi coreleze acţiunile în
strânsă concordanţă cu Strategia şi politica naţională în domeniul gospodăririi apelor. Scopul
acesteia este realizarea unei politici de gospodărire durabilă a apelor prin asigurarea protecţiei
cantitative şi calitative a apelor, apărarea împotriva acţiunilor distructive ale apelor, precum şi
valorificarea potenţialului apelor în raport cu cerinţele dezvoltării durabile a societăţii şi în acord
cu directivele europene în domeniu.Pentru realizarea acestei politici se au în vedere următoarele
obiective specifice:
• Îmbunătăţirea calităţii apelor de suprafaţă şi a apelor subterane prin implementarea planului
de management al bazinelor hidrografice, ca parte componentã a bazinului hidrografic al
Dunării, în conformitate cu prevederile Directivei Cadru privind Apa a Uniunii Europene
• Elaborarea Strategiei de Management al Riscului la Inundaţii, a planurilor şi programelor
necesare implementării strategiei şi realizarea măsurilor ce derivă din acestea şi
implementarea acesteia în concordanţă cu prevederile legislaţiei europene în domeniu
• Elaborarea Schemelor Directoare de Amenajare a Bazinelor Hidrografice pentru folosinţele
de apă, în scopul diminuării efectelor negative ale fenomenelor naturale asupra vieţii,
bunurilor şi activităţilor umane în corelare cu dezvoltarea economică şi socială a ţării
• Elaborarea şi implementarea Planului de protecţie şi reabilitate a ţărmului românesc al Mării
Negre împotriva eroziunii şi promovarea unui management integrat al zonei costiere, conform
recomandărilor europene în domeniu
106
• Întărirea parteneriatului transfrontier şi internaţional cu instituţii similare din alte ţări în
scopul monitorizării stadiului de implementare a înţelegerilor internaţionale şi promovării de
proiecte comune.
Un alt element managerial cu o influenţă semnificativă asupra SC ACVATICA SA îl
reprezintă Strategia Naţională pentru Dezvoltare Durabilă (SNDD). Elaborarea Strategiei
Naţionale pentru Dezvoltare Durabilă a României într-o formă revizuită conform obiectivelor
convenite la nivel comunitar şi prescripţiilor metodologice ale Comisiei Europene (C.E.) a fost
stabilită prin Hotărârea de Guvern Nr. 1216 din 4 octombrie 2007, publicată în Monitorul Oficial
Nr. 737 din 31 octombrie 2007.
Un alt factor, aflat la intersecţia endogen-exogen, îl reprezintă setul de planuri de
management şi amenajare a bazinelor hidrografice. În eforturile considerabile pe care SC
ACVATICA SA le-a depus pentru îndeplinirea cerinţelor derivate din implementarea legislaţiei
europene, un rol deosebit de important îl are reactualizarea schemelor de amenajare ale bazinelor
hidrografice ţinând cont de prevederile Directivei Cadru Apa şi a noilor Directive UE. Acest
proces este unul extrem de important şi succesul implementării schemelor directoare de la nivelul
bazinului hidrografic depinde foarte mult de comunicarea interinstituţională între factorii de
resort, pe de o parte, SC ACVATICA SA, prin Direcţiile de Ape şi Institutul Naţional de
Hidrologie şi Gospodărirea Apelor, iar, pe de altă parte, autorităţi locale, ONG-uri şi cetăţeni.
O insemnatate deosebită o reprezintă implementarea WATMAN - Sistem
informaţional pentru managementul integrat al apelor. WATMAN va integra rezultatele
proiectelor SIMIN şi DESWAT, creându-se posibilitatea realizării Sistemului Integrat
Informaţional-Decizional pentru managementul, atât în caz de dezastre a resurselor de apă cât şi
pentru situaţiile normale. Pe baza acestor proiecte, se vor elabora prognoze meteorologice şi
hidrologice care vor constitui datele de intrare pentru proiectul WATMAN.
La nivel european, entităţile cu atribuţii în domeniul resurselor de apă sunt obligate să
respecte un set de reglementări de bază în domeniu. Cea mai importantă este Directiva Cadru a
Apei a Uniunii Europene (DCA). Aceasta reprezintă piatra de temelie în fundamentarea
politicilor de apă din Europa. Ea stabileşte un cadru comun pentru managementul durabil şi
integrat al tuturor corpurilor de apă şi se referă la apa subterană, apele de suprafaţă interioare,
apele tranzitorii şi apele costiere şi cere ca toţi factorii de impact cât şi implicaţiile economice să
fie luate în considerare. Obiectivul fundamental al Directivei este atingerea unei stări bune a
tuturor corpurilor de apă din Statele Membre ale Uniunii Europene şi ţările asociate până în 2015.
Factorul cheie al Directivei Cadru a Apei este "integrarea". Deşi managementul integrat al apei
a reprezentat scopul final pentru o perioadă lungă de timp, există în prezent o încurajare
legislativă pentru implementarea completă a acestui concept într-un timp cât mai scurt.
Referitor la prevenirea şi controlul poluării, politica în domeniul apei din cadrul
Comunităţii trebuie să se bazeze pe o abordare combinată, folosind controlul poluării la sursă,
prin stabilirea valorilor limită ale emisiilor şi ale standardelor de calitate a mediului. Directiva
urmăreşte următoarele obiective majore:
• să prevină deteriorarea ulterioară, să protejeze şi să îmbunătăţească starea ecosistemelor
acvatice şi, în ceea ce priveşte cerinţele de apă, ecosistemelor terestre şi zonelor umede direct
dependente de ecosistemele acvatice;
• să promoveze utilizarea durabilă a apelor pe baza unei protecţii pe termen lung a
resurselor disponibile de apă;
• obiectivul este protecţia avansată şi printre altele îmbunătăţirea mediului acvatic prin
măsuri specifice pentru reducerea progresivă a evacuărilor, emisiilor sau a pierderilor de
107
substanţe prioritare şi încetarea sau oprirea treptată a evacuărilor, emisiilor sau pierderilor de
substanţe prioritare periculoase;
• reducerea progresivă a poluării apelor subterane şi prevenirea poluării ulterioare
Un alt document cu implicaţii semnificative asupra activităţii SC ACVATICA SA îl
reprezintă Strategia UE pentru Dezvoltare Durabilă.
Dezvoltarea durabilă a devenit un obiectiv politic al Uniunii Europene începând cu anul
1997, prin includerea sa în Tratatul de la Maastricht. În anul 2001, Consiliul European de la
Goteborg a adoptat Strategia de Dezvoltare Durabilă a Uniunii Europene, căreia i-a fost adaugată
o dimensiune externă la Barcelona, în anul 2002. Ca rezultat al acestui proces, Consiliul UE a
adoptat, la 9 iunie 2006, Strategia de Dezvoltare Durabilă reînnoită pentru o Europă extinsă.
Documentul este conceput într-o viziune strategică unitară şi coerentă, având ca obiectiv general
îmbunătăţirea continuă a calităţii vieţii pentru generaţiile prezente şi viitoare prin crearea unor
comunităţi sustenabile, capabile să gestioneze şi să folosească resursele în mod eficient şi să
valorifice potenţialul de inovare ecologică şi socială al economiei în vederea asigurării
prosperităţii, protecţiei mediului şi coeziunii sociale.
În acest scop, sunt identificate patru obiective-cheie:
• Protecţia mediului prin măsuri care să permită disocierea creşterii economice de
impactul negativ asupra mediului;
• Echitatea şi coeziunea socială, prin respectarea drepturilor fundamentale, diversităţii
culturale, egalităţii de şanse şi prin combaterea discriminării de orice fel;
• Prosperitatea economică prin promovarea cunoaşterii, inovării, competitivităţii pentru
asigurarea unor standarde de viaţă ridicate şi unor locuri de muncă abundente şi bine plătite;
• Îndeplinirea responsabilităţilor internaţionale ale UE prin promovarea instituţiilor
democratice în slujba păcii, securităţii şi libertăţii şi a principiilor şi practicilor dezvoltării
durabile pretutindeni în lume.
O analiza recenta a identificat la barajele si lacurile de acumuluare mai multe deficientele
principale:
• un numǎr însemnat de baraje prezintǎ deficienţe constructive;
• la unele baraje, în special iazuri piscicole şi heleştee, nu au fost identificate documentaţii
tehnice de execuţie şi avizele emise de autoritǎţile de gospodǎrire a apelor.
• la unele baraje descǎrcǎtorii sunt subdimensionaţi, prezintǎ deficienţe majore sau lipsesc
complet, fǎcând imposibilǎ tranzitarea corespunzǎtoare a apelor mari;
• la marea majoritate a barajelor, deversorii de suprafaţǎ şi golirile de fund de diferite tipuri
sunt blocate total sau parţial, iar la multe din acestea deversorii de suprafaţă sunt în condiţii
improprii (sudimensionaţi, avariaţi sau lipsă);
• la multe baraje pereele sunt degradate, dalele de beton sunt deplasate şi rosturile neetanşe ;
• s-au înregistrat multe baraje care se află în diferite stadii de colmatare a lacurilor;
• albiile din avalul unor baraje nu sunt regularizate sau, datoritǎ exploatǎrii necorespunzǎtoare,
sunt puternic erodate şi au talvegul coborât;
• datoritǎ deficienţei constatate la lucrǎrile pentru tranzitarea apelor mari, a neexecutǎrii
lucrǎrilor curente şi a lucrǎrilor capitale de întreţinere şi reparaţii, unele baraje au cedat, iar
altele, datoritǎ poziţiei lor în cascadǎ, au antrenat şi ruperea altor lucrǎri din aval;
Sistemul informaţional pentru managementul integrat al apelor şi alinierea la
standardele UE privind alimentarea cu apă a populaţiei sunt două aspecte majore care
influenţează SC ACVATICA SA şi celelalte organizaţii implicate în acest domeniu.
108
Referitor la prima problemă, implementarea programului Watman, care a costat deja 40
milioane de dolari, investiţi de bugetul de stat, raportul anual consemnează că mai este necesară
implementarea softului ce monitorizează continuu debitele de apă. Acesta va fi funcţional abia la
sfârşitul anului 2008, Un alt proiect privind problema inundaţiilor, cu finanţare de la Banca Mon-
dială, este cel al refacerii şi conservării barajelor. Suma disponibilă, de 96 milioane de dolari, a
întârziat din cauza institutelor de proiectări, care nu au unităţi de management specializate.
Cea de-a doua problemă, cea a alimentării cu apă, nu a prezentat întârzieri, dar este un
proiect de durată, în care se vor investi 19 miliarde de euro şi are termenul de finalizare în anul
2018. “Anul acesta s-au investit 400 milioane de euro şi au fost refăcute 100 de unităţi de
alimentare cu apă.
Pe de altă parte, cinci milioane de euro vor fi investiţi pentru dotarea laboratoarelor
regionale aparţinând SC ACVATICA SA. Proiectul va da posibilitatea utilizării unor
echipamente de ultima generaţie şi a unor tehnici moderne pentru determinarea substanţelor
periculoase în conformitate cu prevederile directivei cadru a apei. Echipamentele vor permite
realizarea unor analize complexe, în special a substanţelor care prezintă un risc semnificativ
asupra resurselor de apa, cu efect negativ asupra mediului acvatic, precum şi asupra omului.
Pentru o apreciere riguroasa a situaţiei, studiile recente (Indexul European al
Capitalului Uman, Consiliul Lisabona, 2007) iau în calcul elemente precum: stocul de capital
uman (investiţia per capita pentru educaţie şi formare profesională a populaţiei ocupate,
compoziţia capitalului uman în funcţie de tipul şi nivelul de educaţie, starea de sănătate),
utilizarea acestuia (rata de ocupare, rata şomajului, rata conectării la reţele de comunicare
multimedia, participarea la activităţi producătoare de venit sau valoare), productivitatea
(contribuţia capitalului uman raportată la valoarea adăugată creată, calitatea educaţiei şi formării
profesionale, angajabilitatea pe parcursul întregii vieţi, investiţii în cercetare-dezvoltare) şi
demografia (spor sau declin, trenduri migratoare, impactul calculat asupra pieţei muncii).
Întreaga Europă (cu excepţia Turciei, ţară candidată la UE) suferă de pe urma stagnării
sau declinului demografic mai mult sau mai puţin accentuat, având ca rezultat, printre altele,
îmbătrânirea generală a populaţiei. În cazul ţărilor din Europa Centrală care au aderat la Uniunea
Europeană situaţia devine îngrijorătoare din cauza unei rate foarte scăzute a natalităţii şi deci a
reducerii progresive a populaţiei apte de muncă, exodului tinerilor şi persoanelor având o
calificare medie sau superioară, nivelului nesatisfăcător al pregătirii profesionale conform
cerinţelor pieţei şi al însuşirii deprinderilor necesare pentru trecerea la societatea informaţională,
bazată pe cunoaştere şi inovare. Se apreciază că există riscul real ca, în deceniile următoare, ţările
Europei Centrale şi de Est să devină o regiune slab populată, cu o forţă de muncă în declin, silită
să poarte povara unei populaţii în curs de îmbătrânire.
România nu constituie o excepţie. Situaţia demografică a României se afla, în 2008, în
al 19-lea an consecutiv de deteriorare. Trei realităţi si-au pus amprenta pe această evoluţie:
criza economică şi socială care a dominat cea mai mare parte a acestei perioade, dobândirea
dreptului la libera circulaţie şi urmările politicilor demografice aberante ale guvernanţilor din
deceniile 7, 8 şi 9 ale secolului trecut. Măsurile excesive luate de regimul comunist, în octombrie
1966, în privinţa dreptului la întreruperea sarcinii şi la contracepţie, mergând până la
«planificarea» nivelului natalităţii, legislaţia extrem de restrictivă privind divorţul şi penalizarea
financiară a persoanelor fără copii au avut drept rezultat o creştere mare a natalităţii în anii 1967
şi 1968, la un nivel peste valorile medii europene. Reversul acestei evoluţii temporare s-a
exprimat în creşterea mortalităţii infantile şi menţinerea ei la cote ridicate, în cea mai mare
109
mortalitate maternă din Europa şi în proporţiile alarmante ale copiilor născuţi cu malformaţii
congenitale precum şi ale celor abandonaţi după naştere.
În perioada 2004-2006, speranţa medie de viaţă în România a fost de 72,2 de ani, cu
diferenţe sensibile între populaţia masculinăşi cea feminină (68,7 ani pentru bărbaţi şi 75,5 ani
pentru femei), faţă de media UE-27, situată în jur de 75 ani la bărbaţi şi peste 80 ani la femei.
Structura pe vârste a populaţiei reflectă un proces de îmbătrânire prin scăderea relativăşi absolută
a tinerilor (0-14 ani) de la 18,3% în anul 2000 la 15,3% în 2007 şi creşterea ponderii populaţiei
vârstnice (65 de ani şi peste) de la 13,3% în 2000 la 14,9% în 2007. Vârsta medie a populaţiei a
fost, la începutul anului 2007, de 38,9 ani. Fenomenul de îmbătrânire demografică este mai
accentuat în mediul rural, cu o vârsta medie de 39,7 ani, proporţia persoanelor de peste 65 de ani
fiind de 17,4%, majoritatea femei. Raportul de dependenţă economică a persoanelor inactive de
peste 60 de ani la 100 adulţi activi economic (20-59 ani) a fost de 34, cu perspectiva de a creşte
dramatic în următoarele decenii.
La nivelul anului 2007, resursele de muncă din România (populaţia în vârsta de 1564 de
ani) a fost de 15,05 milioane persoane, în creştere cu 100 mii faţă de anul 2002. Rata de ocupare
a forţei de muncă a fost, în 2007, de 58,8%, fără modificări notabile faţă de cifrele anului 2002,
situându-se cu mult sub ţinta de 70% stabilită prin Strategia de la Lisabona pentru ansamblul
Uniunii Europene pentru anul 2010. Din punct de vedere calitativ, însă, progresele sunt
semnificative: numărul salariaţilor a fost în 2007 cu aproape 500 mii mai mare decât în 2002,
reducându-se corespunzător populaţia ocupată în agricultură. S-a majorat ponderea persoanelor
cu studii superioare în totalul populaţiei ocupate (de la 11% în 2002 la peste 14% în 2007) şi a
celor cu studii medii (de la 62,9% în 2002 la circa 65% în 2007), ceea ce s-a reflectat şi în
creşterea susţinută a productivităţii muncii.
În acelaşi timp s-au accentuat dezechilibrele de pe piaţa muncii, existând în anumite
sectoare sau profesii un deficit de forţă de muncă. Resursa de muncă este diminuatăşi datorită
vârstei actuale de pensionare (puţin peste 58 ani în cazul femeilor şi 63,5 în cazul bărbaţilor),
sensibil inferioară vârstei limită de activitate. Şomajul în rândul tinerilor continuă să fie ridicat, în
jur de 21%. În ansamblu, se constată că România are un potenţial de resurse de muncă
nevalorificat în proporţie de circa 30%, ceea ce creează premisele pentru rezolvarea parţialăşi pe
termen scurt a unora dintre problemele create de deficitul forţei de muncă. Totodată, există o
tendinţă certă de utilizare mai eficientă a capitalului uman pe piaţa muncii.
O influenţă semnificativă asupra activitatii SC ACVARIA SA se referă la cererea de
consum pentru apă. Diminuarea populaţiei în următorii ani datorită scăderii natalităţii va
determina şi o scădere a cererii de apă pentru gospodăriile individuale. Resursele organizationale
afectate sunt îndeosebi cele umane, iar intensitatea de manifestare este una medie. Principalele
activitati afectate sunt gospodărirea unitară, durabilă a resurselor de apă de suprafaţă şi subterană
şi protecţia acestora împotriva epuizării şi degradării, precum şi repartiţia raţională şi echilibrată a
acestor resurse, administrarea, exploatarea şi întreţinerea infrastructurii Sistemului Naţional de
Gospodărire a Apelor, aflată în administrarea sa, administrarea, exploatarea şi întreţinerea
infrastructurii Sistemului Naţional de Veghe Hidrologică şi hidrogeologică, administrarea,
exploatarea şi întreţinerea Sistemului Naţional de Supraveghere a Calităţii Resurselor de Apă,
instruirea şi perfecţionarea personalului din domeniul gospodăririi apelor, elaborarea schemelor
directoare de amenajare şi management ale bazinelor hidrografice, îndeplinirea angajamentelor
luate de statul roman prin acordurile şi convenţiile internaţionale din domeniul apelor,
implementarea directivelor Uniunii Europene din domeniul apelor.
110
Evoluţiile demografice au constituit un factor important din punct de vedere statistic (dar
nu determinant din punct de vedere calitativ) al situaţiei actuale în domeniul educaţiei şi
formării profesionale din Romania. În intervalul 2000-2006, numărul absolvenţilor şi al
unităţilor de învăţământ în funcţiune (în special preuniversitar) s-a aflat într-o scădere continuă,
cu diferenţieri şi oscilaţii pe niveluri educaţionale şi locaţii (urban/rural) corelat fiind, de la an la
an, cu diminuarea populaţiei de vârstăşcolară.
Modificările Legii Învăţământului din 1995 în anii 2003 şi 2004 au adus îmbunătăţiri
semnificative cadrului legal, prevăzând printre altele: extinderea duratei învăţământului
obligatoriu de la 8 la 10 clase; introducerea unor elemente de schimbare a sistemului de finanţare
a învăţământului preuniversitar prin sporirea autonomiei unităţilor de învăţământ şi a atribuţiilor
autorităţilor locale; finanţarea învăţământului de stat din fondurile publice a crescut de la 3,6%
din PIB în 2001, la 5,2% în 2007, fiind estimată la minimum 6% începând din anul 2008.
Rata de participare la educaţie (ISCED1-5) a populaţiei între 15 şi 24 de ani a crescut de
la 37,3% în 1999/2000 la 46,1% în 2003/2004, dar rata de părăsire timpurie a şcolii rămâne
alarmantă, respectiv 19% în 2006, cu mult peste nivelul mediu al UE-27 de 15,2% şi al
obiectivului-ţintă de sub 10% prevăzut pentru aplicarea obiectivelor Strategiei Lisabona pentru
anul 2010.
Proporţia absolvenţilor învăţământului secundar superior din grupa de vârsta 20-24 ani
era în 2006 de 77,2% faţă de obiectivul de referinţă UE pentru anul 2010 de 85%. Participarea la
educaţia timpurie în 2006 era de 76,2% faţă de 90% cât reprezintă ţinta de referinţă a UE pentru
anul 2010.
Până în anul 2005 nu a existat un sistem explicit, cuprinzător şi unitar la nivel naţional
pentru asigurarea calităţii educaţiei. În aceste condiţii, referirile la relevanţa si, respectiv, calitatea
educaţiei şi formării profesionale s-au putut face numai pe baza evaluărilor externe. Evaluarea
realizată în 2006 după metodologia Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică
(OCDE) în sistemul PISA (Programme for Internaţional Student Assessment) pentru performanţa
generală a tinerilor de 15 ani situează România pe locul 47 din 57 de ţări participante, 52,7% din
elevii români fiind sub nivelul alfabetizării ştiinţifice. Mediocritatea rezultatelor este mai
îngrijorătoare prin raportare la evaluarea PISA din anul 2000, faţă de care se înregistrează o
scădere a performanţelor şcolare. Raportul PISA 2006 evidenţiază o variaţie mare între
rezultatele obţinute de elevii din diferite şcoli şi constată persistenţa unor decalaje substanţiale de
performanţă la elevii proveniţi din segmentele defavorizate ale populaţiei. În ceea ce priveşte
înţelegerea problemelor de mediu, mai puţin de 40% dintre elevii români au reuşit să le identifice
şi să le explice.
Situaţia pare a fi şi mai serioasă în ceea ce priveşte învăţământul universitar, unde nu a
avut loc o evaluare de tip calitativ care să evidenţieze relevanţa competenţelor dobândite în raport
cu cerinţele reale de pe piaţa muncii şi cu exigenţele dezvoltării durabile. În termeni strict
cantitativi, rata de participare a absolvenţilor de învăţământ secundar la învăţământul superior a
crescut de la 27,7% în 2000/2001 la 44,8% în 2005/2006, dar faptul ca doar 11,7% din adulţii din
grupa de vârsta între 25 şi 64 de ani sunt absolvenţi de învăţământ terţiar/superior (faţă de 27,7%
în SUA, 16,4% în Marea Britanie sau 15,4% în Franţa) plasează România într-o situaţie
dezavantajoasă faţă de cerinţele racordării la societatea bazată pe cunoştinţe.
La sfârşitul anului universitar 2006/2007, erau înscrişi 818,2 mii studenţi, dintre care
522,6 mii în instituţiile de învăţământ public şi 295,6 mii în cel privat, cu o creştere de 11% faţă
de anul precedent, mai ales pe seama înscrierilor în sistemul de învăţământ deschis la distanţă din
sectorul privat (reprezentând 15% din totalul studenţilor). Ponderea studentelor a fost de 59,8%
111
dintre absolvenţi în învăţământul public şi 58% în cel privat. Preferinţele la înscriere în anul
şcolar 2007-2008 s-au îndreptat în continuare spre facultăţile de profil universitar (31,4% în
sectorul public şi 26,3% în cel privat), economic (23,9% public şi 44,3% privat), juridic (24,6%
în sectorul privat) şi 28,1% tehnic (in sectorul public). Este totuşi important de menţionat că, în
comparaţie cu obiectivul ţintă al UE pentru anul 2010 privind creşterea cu 15% a participării la
programele de matematică, ştiinţe şi tehnologii, România a înregistrat o rată de creştere de 25,9%
în 2006.
Sistemul de sănătate din România este de tip asigurări sociale şi are ca scop garantarea
accesului echitabil şi nediscriminatoriu la un pachet de servicii de bază pentru asiguraţi. În anul
2005, gradul de cuprindere în sistemul Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate era de 96,08% în
mediul urban şi de 98,25% în zonele rurale. Măsurile de modernizare întreprinse începând cu
anul 1998 şi legiferarea reformei sistemului sanitar în 2006 au creat premise pentru îmbunătăţirea
serviciilor în acest sector prin descentralizarea unor activităţi, introducerea noţiunii de medic de
familie la libera alegere a pacienţilor, dezvoltarea bazei de tratament şi prevenţie şi a
accesibilităţii la servicii medicale de calitate, sporirea eficacităţii intervenţiilor de urgenţă.
Începând din anul 2008 majoritatea unităţilor sanitare funcţionează în regim autonom, în
administraţia autorităţilor locale sau judeţene.
Pe plan mondial, la nivelul anului 2007, peste 1,1 miliarde de oameni nu au acces la apă
potabilă sigură, peste 2,4 miliarde nu au acces la condiţii sanitare îmbunătăţite, mai mult de 5
milioane mor anual datorită unor afecţiuni legata de apă, afecţiuni ce sunt în cea mai mare
masură preventibile, două miliarde de locuitori ai planetei sunt afectaţi de lipsa apei în peste 40
de ţări.
În timp ce prin „secetă” se înţelege o diminuare temporară a resurselor de apă disponibile,
datorată, de exemplu, unei absenţe a precipitaţiilor, „deficitul de apă” înseamnă că cererea de apă
este superioară resurselor de apă exploatabile în contextul respectării principiului durabilităţii.
Până în prezent, cel puţin 11% din populaţia europeană şi 17% din teritoriul acesteia s-au
confruntat cu un deficit de apă. Evoluţiile recente demonstrează că deficitul de apă se va extinde
în mod semnificativ în Europa.
Deficitul de apă şi seceta nu ridică probleme numai responsabililor cu gestionarea apei.
Aceste fenomene au un impact direct asupra cetăţenilor şi asupra sectoarelor economice care
utilizează apa şi sunt dependenţi de aceasta, cum ar fi agricultura, turismul, industria, energia şi
transportul. În special, hidroenergia, care reprezintă o sursă de energie neutră din punct de vedere
al emisiilor de cărbune, depinde în mod considerabil de disponibilitatea resurselor de apă.
Deficitul de apă şi seceta au, de asemenea, repercusiuni pe o scară mai largă asupra resurselor
naturale, având efecte secundare nefaste asupra biodiversităţii, calităţii apei şi sporind riscul unor
incendii forestiere şi al sărăciei solului.
In vederea ameliorarii sau eliminarii acestor amenintari, organismele abilitate ale Uniunii
Europene au in vedere următoarele aspecte majore:
• Realizarea unor progrese în vederea punerii în aplicare depline a directivei-cadru
privind apa3 (denumită în continuare „DCA”), directiva de bază a UE în domeniul apei,
reprezintă o prioritate pentru a combate proasta gestionare a resurselor de apă.
• Această chestiune apare deseori ca urmare a unor politici tarifare ineficiente în
domeniul apei, ceea ce în general nu reflectă gradul de sensibilitate a resurselor de apă la
nivel local. Principiul „utilizatorul plăteşte” se aplică foarte rar în afara sectoarelor
privind alimentarea cu apă potabilă şi tratarea apelor urbane reziduale. Introducerea
3
Directiva 2000/60/CE de stabilire a unui cadru de politică comunitară în domeniul apei.
112
acestui principiu la nivel european ar pune capăt pierderilor inutile şi risipei, garantând
astfel disponibilitatea apei pentru utilizările esenţiale ale acesteia în întreaga Europă,
inclusiv în toate sectoarele bazinelor hidrografice transfrontaliere. Cu alte cuvinte, acest
principiu ar încuraja o utilizare raţională a apei.
• Amenajarea teritoriului constituie, de asemenea, un factor esenţial în utilizarea apei.
Distribuţia necorespunzătoare a apei între sectoarele economice duce la dezechilibre între
necesităţile de apă şi resursele existente. Se impune o schimbare pragmatică în vederea
modificării modelelor de elaborare a politicilor şi a promovării amenajării eficiente a
teritoriului la nivelurile corespunzătoare.
• Europa are un potenţial uriaş în ceea ce priveşte economisirea apei. Aceasta continuă
să risipească cel puţin 20%4 din resursele sale de apă datorită lipsei de eficienţă. Trebuie
să se acorde prioritate economisirii apei şi, în consecinţă, să se examineze toate
posibilităţile pentru a îmbunătăţi utilizarea eficientă a apei. Elaborarea politicilor ar trebui
să se bazeze pe o ierarhizare clară a unor soluţii privind problema apei. Crearea unor
infrastructuri suplimentare de alimentare cu apă ar trebui considerată numai în ultimă
instanţă, după ce se vor fi analizat celelalte opţiuni, inclusiv o politică eficientă de tarifare
a apei şi alte opţiuni avantajoase din punct de vedere economic. Ar trebui, de asemenea,
să se acorde prioritate utilizărilor apei: este evident că alimentarea publică cu apă ar trebui
să rămână prioritatea absolută pentru a asigura accesul la o aprovizionare adecvată cu
apă.
• Este primordial ca problemele legate de apă să fie integrate într-o mai mare măsură
în politicile sectoriale din domeniul apei, ceea ce ar permite orientarea spre o cultură a
economisirii apei. Progresele realizate în materie de integrare la nivel european, naţional
şi regional variază mult de la un sector la altul. În linii generale, se constată o lipsă de
coerenţă şi, în unele cazuri, chiar efecte contraproductive asupra protecţiei resurselor de
apă.
Varietatea şi proporţionalitatea relativă a formelor de relief din Romania prezintă
caracteristici unice în Europa şi rare pe glob: 28% masive muntoase (altitudine peste 1.000
metri), 42% dealuri şi podişuri (altitudine între 300 şi 1.000 m) şi 30% câmpii (altitudine sub 300
m). În România se află 54% din lanţul Munţilor Carpaţi, de o altitudine mijlocie (în medie 1.136
metri), doar câteva piscuri depăşind 2.500 m. Munţii reprezintă porţiunea cea mai puţin
modificată antropic, cu o densitate redusă a populaţiei stabile şi localităţi mici, aflate în curs de
depopulare datorită migraţiei interne şi externe în urma dispariţiei unor îndeletniciri tradiţionale.
Aceasta explicăşi amplasarea în regiunile montane a 12 din cele 13 parcuri naţionale şi 9 din cele
14 parcuri naturale.
Zona de dealuri şi podişuri a suferit intervenţii mai extinse ale activităţii umane (aşezări
urbane şi rurale, elemente de infrastructură, plantaţii de vii şi pomi fructiferi, culturi de plante
tehnice şi cereale, creşterea animalelor, exploatări forestiere, extracţie de hidrocarburi, minerit,
întreprinderi industriale), fiind supusă unor fenomene mai accentuate de deteriorare prin
despăduriri, eroziune, alunecări de teren, degradarea solului. Cu toate acestea, regiunea de dealuri
şi podişuri înalte conţine o gamă variată de zone ocrotite şi prezintă un potenţial însemnat pentru
selectarea unor noi areale nealterate sau slab modificate antropic.
Regiunile de câmpie sunt cele mai dens populate şi intens exploatate, arealele naturale
care s-au păstrat reprezentând o excepţie. Inundaţiile severe din vara anului 2005 au afectat în
special lunca Dunării, unde s-au realizat înainte de 1989 masive lucrări de îndiguiri şi desecări.
4
Ecologic, „Report on EU water saving potential”, iunie 2007.
113
Acest fapt a readus în atenţie necesitatea reintroducerii în sistem natural a unor însemnate
suprafeţe de teren, cu efecte ecologice şi economice benefice.
Resursele de apă ale României prezintă particularitatea că o proporţie 97,8% din
reţeaua hidrografică este colectată de fluviul Dunărea cu o lungime de 1.075 km pe teritoriul
ţării (din totalul de 2.860 km). Resursa hidrologică (naturală) exprimată prin stocul mediu
multianual al apelor curgătoare este de 128,10 miliarde metri cubi pe an, din care 40,4 miliarde
din râurile interioare, iar 87,7 miliarde din partea ce revine României din stocul mediu multianual
al Dunării. Volumul apelor subterane este estimat la 9,62 miliarde metri cubi pe an. România
dispune de un potenţial considerabil în privinţa apelor minerale naturale de calitate, cu o rezervă
exploatabilă de circa 45 milioane metri cubi pe an, din care se valorifică doar 40% (peste 2.000
de izvoare naturale şi resurse de adâncime în circa 500 de locaţii).
Clima României este temperat continentală, cu variaţiuni regionale importante (8-12
luni pe an cu temperaturi pozitive în zonele sudice şi de litoral faţă de 4 luni în zonele montane
înalte). Se înregistrează destul de frecvent valuri de căldură, cu temperaturi de peste 40 grade C
(trei asemenea valuri la Bucureşti în vara 2007) şi de frig, cu temperaturi sub -30 grade C, în
special în depresiunile intramontane. Precipitaţiile, cu o medie multianuală de 640 milimetri la
nivelul întregii ţări, prezintă, de asemenea, diferenţe notabile între regiuni (între 1.200-1.400 mm
pe an în zonele montane înalte şi 400-500 mm în principalele zone agricole din jumătatea sudică)
precum şi în timp, perioadele de uscăciune şi secetă severă alternând, uneori chiar în cursul
aceluiaşi an, cu perioade cu umiditate excedentară care produc daune însemnate (inundaţii,
alunecări de teren). Existenţa unor locaţii unde media anuală a vitezei vântului depăşeşte 4 metri
pe secundăşi a altor zone extinse unde durata de strălucire a soarelui depăşeşte 2.000 ore anual
indică un potenţial considerabil pentru utilizarea acestor surse regenerabile de energie.
România se situează printre ţările europene cu risc seismic mare, având pe teritoriu o
zona tectonică activă (Vrancea), generatoare uneori de cutremure catastrofale, cu o intensitate de
peste 7 grade pe scala Richter.
Ca rezultat al unor intervenţii neraţionale (poluare prin activităţi industriale, depozitarea
de deşeuri sau efectuarea necorespunzătoare a lucrărilor agricole, slaba reacţie faţă de
fenomenele de eroziune) se constată compactări, distrugeri ale structurii solului, epuizări ale
substanţelor nutritive, ducând la diminuarea fertilităţii solurilor folosite în agricultură. Sub acest
aspect, solurile din România au, la nivelul anului 2007, în proporţie de 52% o fertilitate redusă
sau foarte redusă, 20,7% o fertilitate moderatăşi doar 27% posedă o fertilitate ridicatăşi foarte
ridicată.
Capacitatea bio-productivă a capitalului natural al României, în structura sa actuală,
exprimată în echivalent de suprafaţă productivă globala per individ (g ha/ind) este estimată la
nivelul de 2.17 g ha/ind, reprezentând cu puţin peste jumătate din potenţialul estimat de 3.5 – 4 g
ha/ind.
Acest declin major al capacităţii bio-productive sau de suport a capitalului natural reflectă
transformările survenite şi cumulate în toate categoriile de componente ale capitalului natural, dar
în special în cele ale sectorului agricol şi silvic. În acest moment, capacitatea bio-productivă a
capitalului natural este depăşită de amprenta sistemului socio-economic evaluată pentru anul
2004 la nivelul de 2.45 g ha/ind şi pentru anul 2006 la 2.7 g ha/ind.
O problema acuta o reprezinta gradul de epurare al apelor. Astfel, în anul 2006, peste
două treimi din volumul total al apelor uzate descărcate în rîuri provin din sectorul industrial, iar
restul de la consumatorii casnici. Conform statisticilor anuale efectuate de SC ACVATICA SA in
anul 2006 pe principalele surse de apă în România, volumul total al apelor uzate descărcate în
114
rîuri a fost de 3586.126 milioane de metri cubi pe an, apele uzate urbane reprezentînd 37%, peste
62% fiind ape uzate industriale. Din volumul total de apă uzată urbană evacuat, 19% au fost
suficient epurate, 44,5% au fost insuficient epurate şi 36,5% ape uzate urbane neepurate au fost
descărcate în rîuri. Prin urmare in 2006, un procent de 81% din volumul total de apă uzată
provenită de la aglomerările urbane a ajuns in rauri neepurat sau insuficient epurat. Raportul de
monitorizare al SC ACVATICA SA mai evidenţiază faptul că o mare cantitate de ape uzate este
evacuată în rîuri de catre municipalitati (Bucureşti, Galaţi, Brăila, Tulcea, Giurgiu, Turnu
Severin, Timişoara, Ploieşti, Tîrgovişte, Bacău, Bîrlad, Vaslui, Suceava, Botoşani, Huşi,
Timişoara, etc.). Totodată SC ACVATICA SA evidenţiază faptul că mari poluatori se găsesc în
sectorul zootehnic, referindu-se în special la complexele de creştere a animalelor, care au ca
limită să se conformeze normelor europene pînă în 2013. De asemenea, unităţile industriale
identificate ca mari poluatori ce evacueaza în rauri sînt Sometra Copşa Mică,
Azomureş Tg. Mures, Viromet Victoria, Oltchim Rîmnicu-Vîlcea, Chim Complex Borzeşti,
Letea Bacău, Petrobrazi Ploiesti, etc.
O alta problemă o constituie calitatea apelor de suprafaţă. Potrivit raportului de
monitorizare a SC ACVATICA SA din anul 2006, din punct de vedere al chimismului apei, din
cei 27.056 de kilometri de rîuri monitorizaţi, 8.051 kilometri (29,8%) s-au incadrat in clasa I de
calitate, 12.565 kilometri in clasa a II-a (46,4%), 4.465 kilometri (16,5%) in clasa a III-a, 1.388
kilometri (5,1%) in clasa a IV-a şi 587 kilometri (2,2%) in clasa a V-a. În ceea ce priveşte fluviul
Dunărea, 599 kilometri (55,7%) s-au incadrat in clasa I şi 476 de kilometri (44,3%) in clasa a II-a
de calitate. Raportul SC ACVATICA SA privind calitatea apelor în 2007 arată ca, din punct de
vedere al chimismului apei, comparativ cu anul 2006, apare o usoara degradare a apelor de
suprafaţă incadrate in clasele I si II, respectiv 67.9 % fata de 76.2 % in anul 2006, dar in
comparatie cu anul 2005 (52.3%) situatia este mult imbunatatita. Din punct de vedere biologic,
care constituie, conform cerintelor Directivei Europene Cadru a Apei, criteriul prioritar de
evaluare a starii de calitate a apelor (starea ecologica), situatia este putin diferita. In timp ce, în
2005, 29 % din râuri se încadrau în clasa I de calitate (foarte bună), în 2006 ponderea a scăzut la
28,5 %, pentru ca, în 2007, aceasta să ajungă la 25%. In schimb apele incadrate in clasa II-a
(starea buna, categoria tinta pentru statele membre a Uniunii Europene in anul 2015 cand toate
apele trebuie sa se incadreze in aceasta categorie ) au urmat un traseu ascendent. Astfel in timp
ce, în 2005, 37 % din râuri se încadrau în clasa II de calitate ( bună), în 2006 ponderea a crescut
la 45.6 %, pentru ca, în 2007, aceasta să ajungă la cca. 49 %.
În mod cert, una din cele mai grave probleme, cu efecte de lungă durată, o
reprezintă schimbările climatice. Ca forme specifice complexe, menţionăm inundaţiile şi
secetele. Inundaţiile reprezintă dezastrul cel mai frecvent, care se poate produce la diferite scări
-de la râurile mari pâna la cele mici- cu efecte asupra stării mediului, incluzând aici nu numai
pagubele economice şi dezechilibrele ecologice, ci şi numeroasele pierderi de vieţi omeneşti.
Tendinţa de aridizare, manifestată cu precădere în ultimele două decenii ale secolului trecut şi
continuată în cel actual, se datorează creşterii temperaturii aerului, asociată cu scăderea cantităţii
de precipitaţii.
În România, pe fondul modificărilor climatice globale, accentuarea producerii inundaţiilor
pe bazine hidrografice mici este cauzată de despăduririle necontrolate efectuate după anul 1990,
care determină o scurgere rapidă a apei pe versanţi, intensificarea eroziunii solului şi a
alunecărilor de teren, de colmatarea albiilor minore şi de construcţiile de locuinţe şi de alte
utilităţi în spaţiile virtual inundabile.
115
Cercetările realizate de specialiştii climatologi din Administraţia Naţională de
Meteorologie, pe şirurile lungi de date de la 14 staţii meteorologice, au evidenţiat o încălzire
medie pe ţară de 0.30C, mai pronunţată în jumătatea estică a ţării (0.80C la staţiile Bucureşti-
Filaret, Constanţa şi Roman), unde această încălzire este semnificativă din punct de vedere
statistic. În regiunea intra-carpatică încălzirea este nesemnificativă, cu excepţia situaţiei
înregistrate la staţia Baia Mare unde, o încălzire de 0.70C, arata influenţa antropogenă (indusă de
activităţile industriale din zonă) asupra regimului termic. Raportat pe anotimpuri, cele mai
importante schimbări se înregistrează iarna (ajungând la 1,9oC la staţia Bucureşti - Filaret).
În ceea ce priveste gazele cu efect de seră, România este în acest moment una dintre
ţările cu un nivel de emisii de gaze cu efect de sera scăzut, însă aceasta doar pentru ca mulţi
dintre poluatorii industriali din perioada comunistă au dispărut acum, ca urmare a colapsului
economic. Aşadar, dacă ţinem cont de emisiile istorice, România intră în categoria ţărilor
responsabile de accentuarea schimbărilor climatice. Pe de altă parte, numeroasele probleme
economice şi sociale actuale fac ca România să fie şi o potenţială victimă a efectelor schimbărilor
climatice (acest lucru este demonstrat inclusiv de impactul evenimente meteorologice extreme pe
teritoriul ţării în ultimii ani).
La nivelul Uniunii Europene, cel mai important instrument de direcţionare a
managementului resurselor de mediul îl reprezintă Politica UE în domeniul apei. Directiva-
cadru privind apa stabileşte un cadru legal pentru a garanta cantităţi suficiente de apă de bună
calitate în Europa. Obiectivele sale cheie sunt:
• să extindă protecţia apei pentru toate apele: apele de suprafaţă şi subterane interioare şi
litorale;
• să atingă o „stare bună” pentru toate apele până în 2015;
• să pună bazele gestionării apelor în bazinele hidrografice;
• să combine valorile limită ale emisiilor cu standardele de calitate a mediului;
• să asigure o politică adecvată de stabilire a preţului apei şi un mecanism economic
eficace, având în vedere recuperarea costurilor pentru toate serviciile de apă, ce implică
alocarea corectă a costurilor pentru toţi operatorii şi stimulente adecvate consumatorilor de
apă pentru ca aceştia să folosească eficient resursele de apă;
• să implice mai strâns cetăţenii;
• să alinieze legislaţia.
Directiva a identificat şi două domenii în care este necesară o legislaţie mai specifică:
apele subterane (articolul 17) şi substanţele prioritare 5 (articolul 16). Noua directivă privind apele
subterane6 a fost adoptată recent de către Parlamentul European şi Consiliu, în timp ce
propunerea de directivă privind substanţele prioritare7 este încă în curs de negociere.
Alte două propuneri legislative recente vor extinde domeniul de aplicare al politicii UE în
domeniul apei şi vor completa cadrul cuprinzător al gestionării şi protecţiei apelor: propunerea de
directivă privind evaluarea şi gestionarea inundaţiilor8 şi propunerea de directivă privind strategia
maritimă.9
La nivel european se constată si crearea unui organism (European Union of Water
Management Associations - EUWMA) ce include organizaţii publice responsabile cu
5
Substanţe chimice care fac obiectul unei preocupări majore în UE şi care cauzează poluarea apelor de suprafaţă.
6
Directiva 2006/118/CE (JO L 372, 27.12.2006, p.19).
7
Propunerea (COM (2006) 397 final) din 17 iulie 2006.
8
COM(2006)15 final din 18.01.2006.
9 COM(2005)505 final din 24.10.2005
.
116
mangementul local sau regional al resurselor de apă. Din păcate, România nu este reprezentată în
acest mecanism, ce include organizaţii din Belgia, Franţa, Germania, Ungaria, Italia, Olanda,
Spania şi Marea Britanie.
Pentru implementarea Directivelor europene în domeniul apei se realizează raportări către
Comisia Europeana (WISE, EIONET) – pentru următoarele Directive:
- Direcţia Consiliului nr. 2000/60/CE de stabilire a unui cadru de politica comunitară în
domeniul apei (Directiva Cadru a Apei)
- Directiva Consiliului nr. 91/271/CEE privind epurarea apelor uzate urbane
- Directiva Consiliului nr. 2006/11/CE privind poluarea cauzată de anumite
substanţe periculoase deversate în mediul acvatic al Comunităţii
- Directiva Consiliului nr. 91/676/EEC privind protecţia apelor împotriva poluării
cauzate de nitraţii proveniţi din surse agricole
Un alt aspect semnificativ asupra activităţii SC ACVATICA SA îl reprezintă Planul
Naţional de Acţiune pentru Achiziţii Publice Ecologice. Ministerul Mediului şi Dezvoltării
Durabile (MMDD) pregăteşte acest plan, ca rezultat al colaborării dintre administraţia publică
centrală şi locală, dar şi cu firme private şi organizaţii non-guvernamentale, care va introduce
ţinte cu privire la achiziţiile de servicii şi produse ecologice, potrivit unui comunicat din partea
ministerului.
Pentru o corectă evaluare a ofertei româneşti de produse şi servicii ecologice destinate
achiziţionării de către autorităţile centrale şi locale, MMDD, în cooperare cu firma de consultanţă
AEA Mediu Consulting, a demarat proiectul "Studiu de piaţă cu privire la produsele şi serviciile
existente în România care îndeplinesc criterii ecologice". Rezultatele acestui studiu vor fi
utilizate pentru fundamentarea Planului Naţional de Achiziţii Publice Ecologice.
Studiul va cuprinde realizarea unei baze de date privind produsele şi serviciile ecologice
existente pe piaţa din România pentru nouă domenii de interes: produse pentru curăţenie,
materiale de construcţii, echipamente de iluminat, produse alimentare şi băuturi, mobila,
echipamente IT, hârtie copiativă, autobuze, servicii pentru autobuze, echipamente pentru
transport şi automobile.
Prin realizarea Planului de acţiune pentru achiziţii Publice Ecologice, România se alătura
eforturilor întreprinse la nivel european, unde se promovează în mod sustinut conceptul de
achiziţii publice verzi în rândul statelor membre, sectorul public având o putere semnificativă de
cumpărare şi putând orienta piaţa spre furnizarea produselor şi serviciilor ecologice.
B.Probleme de solutionat
1. Grupaţi elementele identificate pe cele 8 categorii de factori de influenţă ai mediului

ambiant
2. Selectionaţi care sunt, în opinia Dumneavoastră, cele 3 oportunităţi şi respectiv cele 3
ameninţări cu cea mai mare influenţă asupra functionalităţii şi performanţelor S.C.
ACVATICA S.A. Argumentaţi-vă opţiunea pentru fiecare element selectionat cu
mininum două elemente.
117
2.3. MANAGEMENTUL PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT LA
S.C. PROSPERITATEA S.A.
Prof. univ.dr. Ion Verboncu
Societatea comercială PROSPERITATEA SA îşi propune pentru anii următori o strategie

ofensivă, axată pe pătrunderea pe noi pieţe, promovarea unor produse competitive şi obţinerea
unor performanţe economice superioare realizărilor anului curent.
Este specializată în producerea şi comercializarea a trei produse – B, C şi D – de
complexitate constructivă şi tehnologică medie.
Obiectivele economice propuse pentru anul viitor sunt:
- obţinerea unui profit de minimum 415.000 mii u.v.;
- realizarea unei cifre de afaceri de minimum 2.264.220 mii u.v.;
- nivelul maxim al numărului de salriaţi va fi de 1389 de persoane;
- producţia fizică va înregistra un nivel de 80.000 buc. produs D, 16.000 buc.
produs B şi 11.400 buc. produs C.
Realizarea acestor obiective implică din partea managementului firmei, conceperea şi
operaţionalizarea unor modalităţi de natură economică şi tehnologică, managerială ş.a.m.d.
Printre acestea evidenţiem:
• retehnologizarea secţiei I prin achiziţionarea unor centre de prelucrare, cu randament
ridicat;
• îmbunătăţirea sistemului de alimentare cu materii prime;
• organizarea ergonomică a muncii;
• promovarea managementului prin obiective în versiunea sa complexă, cuplat cu
managementul prin bugete.
Aceasta din urmă necesită delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (centre de
costuri şi centre de profit), elaborarea şi lansarea bugetelor (la nivel de firmă şi centre de
gestiune), modernizarea managerială (ca premisă a realizării bugetelor), precizarea unor elemente
metodologice referitoare la coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor şi, implicit a
bugetelor, precum şi la determinarea cuantumului recompenselor materiale aferente personalului,
în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor.
Centrele de gestiune delimitate la nivelul celor două secţii de producţie sunt:
LF - linie de flux
CP - centre de prelucrare
Ma - maşini “a”
Mb - maşini “b”
Mh - maşini “h”
Mi - maşini “i”
Mj - maşini “j”
LM – locuri de lucru manuale
Un aspect important în demersul metodologic de fundamentare şi elaborare a bugetelor se
referă la dimensionarea costurilor de producţie pe centre de gestiune şi produse.
Pot fi utilizate două variante.
118
Prima vizează determinarea costurilor pe articole de calculaţie, conform metodologiei
metodei pe comenzi, iar cea de-a doua se bazează pe metodologia specifică managementului prin
bugete şi sistemul cost-oră-producşie.
Rezultatele sunt prezentate în continuare.
Tabelul nr. 1
Centralizatorul costurilor de producţie şi desfacere pe articole de calculaţie
Nr. crt. Articole de calculaţie Costuri (u.v.)

1 Materii prime directe 851.384.040
2 Salarii directe 473.447.584
3 C.A.S. aferent salariilor directe 118.361.896
4 Contribuţie la fondul de protecţie socială pentru salariile
directe 23.672.379
5 Cheltuieli comune ale secţiei 311.105.477
6 Cost secţie (rând 1÷5) 1.777.971.376
7 Cheltuieli generale de administraţie şi vânzare 63.869.764
8 Total Cheltuieli de producţie şi desfacere (rând 6÷7) 1.841.841.140
Tabelul nr. 2
Costuri unitare
Nr.crt. Articole de calculaţie D B C

1 Materii prime directe 5.057,00 11.215,10 23.454,60
2 Salarii directe 1.521,25 10.932,95 15.510,56
3 C.A.S. 380,31 2.733,24 3.877,64
4 Contribuţie fa fondul de protecţie socială 76,06 546,65 775,53
5 Cheltuieli comune ale secţiei 977,64 7.368,85 10.087,10
5.1 Cheltuieli cu energia electrică pentru
forţa motrică 226,91 2.133,00 2.659,00
5.2 Amortizarea activelor fixe 9,82 143,35 203,37
5.3 Alte cheltuieli ale secţiei 740,91 5.092,50 7.224,73
6 Cost de producţie 8.012,26 32.796,79 53.705,43
7 Cheltuieli generale de administraţie şi
desfacere 287,83 1.178,15 1.929,25
8 Cost complet 8.300,09 33.974,94 55.634,68
9 Preţ de producţie 10.500,00 40.800,00 67.200,00
10 Profit brut 2.199,91 6.825,06 11.565,32
11 Rata rentabilităţii (%) 26,50 20,08 20,78
12 T.V.A. 2.310,00 8.967,00 14.784,00
13 Preţ de vânzare 12.810,00 49.776,00 81.984,00
a. Sursele informaţionale pe baza cărora au fost întocmite cele două situaţii centralizatoare
sunt cele care fundamentează diferitele categorii de cheltuieli
b. În categoria “Cheltuieli comune ale secţiei” au fost incluse:
- Cheltuielile cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor
119
- Cheltuieli generale de secţie
În determinarea costurilor unitare s-a utilizat procedura de calcul pe articole de calculaţie.

Cele mai semnificative aspecte metodologice au fost deja prezentate.
Asupra altora insistăm în continuare.
a. Cheile de repartizare a cheltuielilor indirecte s-au determinat astfel:
- pentru cheltuielile cu amortizarea în secţia a II-a
4.611 .984
K1= ×100 = 1.31116295 %
351 .747 .584
- pentru alte cheltuieli comune ale secţiei a II-a
232 .894 .567 − (34 .128 .000 + 30 .312 .600 + 4.611 .984 )
K2= ×100 =
351 .747 .584
163 .841 .983

= ×100 = 46 .5794196 %
351 .747 .584
- pentru cheltuielile de administraţie şi desfacere

63 .869 .764
K3= ×100 = 3.592283 %
1777971376
b. În ceea ce priveşte secţia I, determinarea costului unitar al produsului D a fost mult

simplificată la poziiile “cheltuieli indirecte” deoarece cuantumul acestora a rezultat din
raportarea nivelului total al cheltuielilor comune ale secţiei la producţia fizică planificată
O revoluţionare în materie de calculaţie a costurilor şi, mai mult decât atât, în ceea ce priveşte
managementul prin costuri este determinată de promovarea şi utilizarea sistemului de
management cost-oră-producţie.
În configuraţia costurilor intră două articole de calculaţie:

• cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate, cooperări din afară
(efortul terţilor)
• cheltuieli proprii, de funcţionare (cost-oră-producţie) în care este
implicat nemijlocit efortul firmei şi al componentelor sale structurale. În această
ultimă categorie “intră” celelalte cheltuieli ocazionate de derularea proceselor de
muncă, precum:
- salarii directe
- CAS şi contribuţia la fondul de protecţie socială aferentă salariilor directe
Elementele de noutate pe care le aduce sistemul din acest punct de vedere se referă la
maniera de repartizare a cheltuielilor din cel de-al doilea articol de calculaţie, în care se includ
atât cheltuielile directe, cât şi cele indirecte.
O dezvoltare a acestui sistem este asigurată de managementul prin bugete, care, integrat
în managementul prin obiective, permite o abordare mult mai realistă a fenomenelor şi proceselor
specifice firmei şi implicit, exercitarea unui management cu adevărat performant, axat pe o
motivare realistă a personalului.
120
Practic, apelarea la serviciile acestui sistem de management nu conduce la reducerea
costurilor, ci la o mai judicioasă evidenţiere a acestora pe centre de gestiune şi produse,
atenuându-se, într-o mare măsură, improvizaţiile generate de calculaţia pe articole de calculaţie
specifică matodei pe comenzi.
Folosirea sa permite determinarea nivelului normat al costurilor unitare pe baza
algoritmilor.
Tabelul nr. 3
Calculul costului normat pe produs D
Ore-normă
Nr. Centrul de COP/
Articole de calculaţie conform Valoare
crt. gestiune centru
tehnologiei
Materii prime şi materiale
1
directe 5.057
Cheltuieli proprii de
2
funcţionare LF 5,75 535,887 3.81,350
Cost normat 8.138,35
3
0
Profit 2.361,65
4
0
5 Preţ producţie 10.500
Tabelul nr. 4
Calculul costului normat pe produs B
Ore-normă
Nr. Centrul de COP/
Articole de calculaţie conform Valoare
crt. gestiune centru
tehnologiei
1
directe 11.215,10
Cheltuieli proprii de Cp 528,043
funcţionare Ma 9,9 468,387 5.227,626
Mb 7,5 457,584 3.512,902
2 Mh 10,5 478,246 4.804,632
Mi 8,5 438,189 4.065,091
LM 1,8 1.370,45 788,740
4,4 3 6.029,993
Total COP 24.428,984
3 Cost normat 35.644,084
4 Profit 5.155,916
Tabelul nr. 5
Calculul costului normat pe produs C
Nr. Articole de calculaţie Centrul de Ore-normă COP/ Valoare

crt. gestiune conform centru
121
tehnologiei
1
directe 23.454,60
Cheltuieli proprii de Cp 528,043
funcţionare Ma 9,9 468,387 5.227,626
Mb 10,4 457,584 4.871,225
Mh 7,5 478,246 3.431,880
2
Mi 2,9 431,185 1.386,913
Mj 11,2 438,189 4.829,272
LM 3,6 1.370,45 1.577,480
7,04 3 9.647,982
Total COP 30.972,378
3 Cost normat 54.426,978
4 Profit 12.773,022
Total cheltuieli decontate = 1.841.840.852 u.v.
Cost unitar Profit

Nr.c Preţ de
Metoda Metoda
rt. SCOP Diferenţe producţie SCOP Diferenţe
clasică clasică
0 1 2 3=2-1 4 5 6 7
D 8.300,09 8.138,35 -161,74 10.567 2.266.91 2.428.05 +161.74
B 33.974,94 35.644,68 +1.669,14 40.800 6.825.06 5.155.92 -1.669.14
C 55.634,68 54.426,98 -1.207,70 67.200 11.565.32 12.773.02 +1.207.070
O abordare comparativă a costurilor de producţie ale celor trei produse şi, pe baza
acestora, a profitului generat – permite următoarele concluzii:
- utilizarea managementului prin obiective cuplat cu managementul prin bugete
permite determinarea unor costuri mult mai realiste, mai juste, pe de o parte,
datorită folosirii unui număr mult mai mare de criterii de repartizare a cheltuielilor
indirecte şi, pe de altă parte, datorită ”localizării” unei părţi importante din costuri
la nivelul centrelor de gestiune şi, implicit, de produse. Altfel spus, cheltuielile
directe devin majoritare, repartizarea lor pe produse relizându-se direct, fără
sprijinul unor criterii de reprtizare
- cota de profit pe produs se modifică, uneori apreciabil, situaţie ce generează
creşteri sau diminuări ale profitului pe ansamblul firmei în condiţiile unor preţuri
de producţie şi vânzare date. Aceste implicaţii asupra eficienţei pot fi considerate
ca directe, ceea ce ne îndreptăţeşte să afirmăm că promovarea unui instrumentar
managerial.
B. Subiecte pentru analiză
1. Reliefaţi influenţa promovării managementului pe baza

centrelor de profit asupra eficienţei şi eficacităţii firmei
122
2. Pe baza datelor şi informaţiilor prezentate vă rugăm să
fundamentaţi bugetul general al organizaţiei şi bugetele centrelor de gestiune la
nivelul unui an.
123
2.4. DETERMINAREA ŞI INTERPRETAREA POTENŢIALULUI DE
VIABILITATE LA S.C. PROSPER S.A.
“…SC PROSPER SA a procedat la o diagnosticare globală a activităţilor sale, luând în

calcul obiectivele şi rezultatele ultimilor trei ani.
Principalele puncte forte şi slabe, ameninţări şi oportunităţi consemnate în urma analizei
au permis conturarea unor matrici de evaluare a factorilor interni şi externi astfel:
Tabelul nr. 1
MEFI – domeniul managerial
Nr.c Nivel Coeficient Coeficient

Puncte forte, puncte slabe
rt. evaluare de importanţă ponderat
Lipsa unor strategii şi politici globale
1
realiste 3 0,15 0,45
Insuficienta delimitare şi dimensionare
2 a unor componente procesuale şi
structurale 2 0,08 0,16
Dimensiunea predominant operaţională
3
a managementului 1 0,07 0,07
Existenţa de posturi insuficient
4
dimensionate 1 0,05 0,05
Lipsa unui sistem categorial de
5
obiective 1 0,05 0,05
Nerespectarea principiilor de
6
raţionalizare managerială 1 0,03 0,03
Insuficienţa inventarului managerial
7
evoluat 2 0,05 0,10
8 Deficienţe metodologice 1 0,03 0,03
Grad redus de informatizare a
9
managementului 1 0,06 0,06
Interesul mangementului pentru
10 promovarea managementului pe baza
centrelor de profit 4 0,15 0,60
Structura organizatorică cu
11 compartimente şi posturi ce acoperă în
cea mai mare parte procesele de muncă 2 0,08 0,16
Existenţa principalelor documente
12
organizatorice 1 0,05 0,05
Sprijin substanţial din partea
13
acţionarului principal 3 0,15 0,45
124
Total 2,260
Tabelul nr.2
MEFI pentru domeniul financiar
Nr.c Nivel Coeficientul de Coeficient

Denumiri puncte forte / puncte slabe
rt. evaluare importanţă ponderat
1 Creşterea veniturilor 3 0,08 0,24
2 Evoluţia oscilantă a profitului 3 0,15 0,45
3 Randament mic de utilizare a activelor 1 0,05 0,05
4 Câştig unic pe acţiune 3 0,10 0,30
5 Lichidare patrimonială şi capacitate de
plată 3 0,12 0,36
6 Credite ridicate pe termen mediu şi lung 1 0,05 0,05
7 Ratele rentabilităţii reduse 1 0,17 0,17
8 Durata mare de recuparare a creanţelor 1 0,08 0,08
9 Viteza de rotaţie a stocurilor în creştere 2 0,10 0,20
10 Rata de finanţare a capitalului circulant,
pozitivă 2 0,10 0,20
Total punctaj - 1 2,100
Tabelul nr. 3
MEFI pentru domeniul RESURSE UMANE

1 Personal judicios fundamentat la nivel
de societate 2 0,10 0,20
2 Productivitatea muncii cu o dinamică
ascendentă 4 0,20 0,80
3 Necorelarea salariilor cu productivitatea
muncii 2 0,30 0,60
4 Selecţia şi încadrarea personalului mai
mult arbitrară 1 0,12 0,12
5 Nivel ridicat al cursurilor de
perfecţionare 2 0,10 0,20
6 Condiţii de muncă nocive 1 0,08 0,08
7 Încadrarea necorespunzătoare cu
personal a unor compartimente 1 0,10 0,10
Tabelul nr. 4
MEFI pentru domeniul comercial
Nr.c Denumiri puncte forte / puncte slabe Nivel Coeficientul de Coeficient
125
1 Unic producător pe piaţa internă 3 0,15 0,45
2 Greutate în penetrarea pe piaţa externă 1 0,20 0,20
3 Posibilităţi financiare reduse pentru
promovarea produselor 1 0,10 0,10
4 Insuficienţa producătorilor (furnizorilor)
interni de materii prime, materiale,
energie, gaz metan 1 0,10 0,10
5 Nivelul ridicat al vânzărilor la export 4 0,20 0,80
6 Grad redus de dezvoltare a
marketingului 1 0,15 0,15
7 Atenţie redusă acordată realizării unor
studii de piaţă 1 0.10 0.10
Total punctaj - 1 1.900
Tabelul nr. 5
MEFI pentru domeniul CERCETARE-DEZVOLTARE

Ponderea produselor noi şi modernizate
1
redusă 1 0,20 0,20
Amplificarea proprietăţii intelectuale
2
prin brevetarea a 10 invenţii 3 0,35 1,05
Existenţa unui nucleu de cercetare-
3 dezvoltare cu preocupări pentru crearea
de produse noi 2 0,20 0,40
Valorificare insuficientă a potenţialului
4
creativ-inovativ al personalului 1 0,25 0,25
Tabelul nr. 6
MEFI pentru domeniul PRODUCŢIE

1 Capacitate de producţie excedentară 1 0,10 0,10
2 Gradul de utilizare al capacităţii de
producţie redus 1 0,10 0,10
3 Utilaje şi maşini uzate fizic şi moral 1 0,10 0,10
4 Program de investiţii pentru
retehnologizare 3 0,15 0,45
5 Sistem de asigurare neacreditat conform
ISO 9002 2 0,15 0,30
6 Pierderi tehnologice ridicate 1 0,10 0,10
7 Fabricarea de produse din gama 1 0,10 0,10
126
energofage
8 Realizări în domeniul retehnologizării 3 0,20 0,60
Tabelul nr. 7
Matricea globală de determinare a potenţialului de viabilitate

1 Managerial 2,260 0,25 0,565
2 Financiar 2,100 0,15 0,3150
3 Resurse umane 2,100 0,15 0,315
4 Cercetare-dezvoltare 1,900 0,10 0,190
5 Producţie 1,85 0,15 0,2775
6 Comerial 1,900 0,20 0,3800
Total - 1 2,0425
Tabelul nr. 8
Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)

0 1 2 3 4
1 Introducerea pe piaţă a unor produse
avansate tehnologic 2 0,08 0,16
2 Scăderea cererii interne de produse 1 0,07 0,07
3 Intensificarea concurenţei externe 1 0,09 0,09
4 Creşterea cheltuielilor necesare unei
forţe de vânzare eficiente 1 0,06 0,06
5 Dobânzi ridicate ale creditelor 1 0,07 0,07
6 Menţinerea taxelor vamale la importuri 1 0,05 0,05
7 Penetrarea dificilă a pieţelor externe 1 0,05 0,05
8 Preconizarea unor măsuri de relansare
fiscală 2 0,08 0,16
9 Apariţia de noi clienţi interni 2 0,08 0,16
10 Posibilitatea colaborării tehnice şi
comerciale cu o firmă străină 3 0,07 0,21
11 Apariţia de noi furnizori interni 1 0,07 0,07
12 Instabilitatea economică a României 1 0,08 0,08
13 Apariţia unor importatori ce
comercializează produse similare celor
din nomenclatorul firmei 1 0,10 0,10
14 Declinul economic al principalilor
clienţi interni 1 0,05 0,05
Total 1,38
127
1. Analizaţi şi comentaţi potenţialul de viabilitate rezultat.

2. Care este opinia dv. în legătură cu rezultatele obţinute după aplicarea
modelului Altman, ce ia în considerare următoarele criterii:
• X1 - gradul de flexibilitate al firmei
Capitalul circulant
Total active
Pr ofit net reinvestit
• X2 – posibilitatea finanţării activelor din profit Total active
Pr ofit brut
• X3 – capcitatea firmei de a obţine profit Total active
• X4 – gradul de îndatorare şi posibilitatea de a rambursa datoriile
Valoarea de piata a actiunilor
Datorie total ă
• X5 – randmentul activelor
Cifra de afaceri
Total active
Matricea rezultată este următoarea:
Metoda punctajului “Z” (Altman)

Tabelul nr.9
Ani
Indicatori
I II III Obs.
Capitalul circulant
X1= Total active 0,581 0,547 0,493
Pr ofit net reinvestit
X2= Total active
-
0,004 0,007
Pr ofit brut
X3= Total active
0,017 0,004 0,021
Valoarea de piata a actiunilor
X4= Datorie total ă 2,431 1,155
Cifra de afaceri
X5= Total active
0,788 0,910 1,073
Z=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6 X4 +1,05X5 3,0749 - 2,4903
3. Interpretaţi nivelul potenţialului de viabilitate rezultat din aplicarea celor două

modele
4. Cum poate fi acesta valorificat în fundamentarea şi elaborarea strategiei?
128
2.5. CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE LA S.C.“TURBO” S.A.

Economistul Popescu, directorul economic al societăţii, se uită la ceas din nou.

Peste un sfert de oră trebuie să înceapă şedinţa de Consiliu de Administraţie. Nu avea nici un chef
să meargă la şedinţă. Dosarul voluminos pe care îl primise cu câteva minute înainte, nu îl
“inspira”. Cele 11 puncte înscrise pe ordinea de zi promiteau o şedinţă lungă, ca de obicei.
Începu să citească primul din materialele încorporate după pagina cu ordinea de zi. Când
ajunse pe la jumătatea lui, uşa se deschise şi directorul tehnic, ing. Frăsineanu i se adresă:
- Ce conştiincios ne-am făcut! Haide, ajunge, s-a făcut ora 13. La şedinţă!
- Ce te grăbeşti aşa? Ştii că întotdeauna începem şedinţa cel mai devreme după
“sfertul academic de aşteptare”.
- Da, dar nu este recomandabil să fim ultimii, chiar dacă suntem numai invitaţi.
În sala de şedinţe, majoritatea membrilor Consiliului de Administraţie era, deja, prezenţă.
Câţiva răsfoiau dosarele cu materiale pregătite pentru şedinţă. Cei mai mulţi comentau editorialul
din “Evenimentul Zilei”.
După 20 de minute, şedinţa a început.
Prima oră şi jumătate s-a discutat bilanţul pe primele 6 luni ale anului. Popescu a fost nevoit
să intervină de mai multe ori, pentru a explica unele cifre din bilanţ. Majoritatea membrilor
Consiliului de Administraţie, de formaţie tehnică, se descurca mai greu, mai ales că abia le
primise. Popescu nu vedea rostul atâtor discuţii, ţinând cont de faptul că situaţia economică era
destul de bună. În ciuda blocajului economic, se obţinuse un profit substanţial. Exportaseră ceva
produse, chiar şi în Germania. În plus, aveau de încasat echivalentul a trei sferturi din producţia
lunară.
Răsuflă uşurat când se trecu la punctul următor, mai ales că se referea la organizarea
sectorului tehnic al societăţii comerciale, care nu prea îl interesa, în calitatea lui de director
economic. Trebuie, totuţi să intervină, întrucăt se propunea să se scoată cei doi economişti care
lucrau la proiectare şi să-i dea la contabilitate. Explică necesitatea lor în fundamentarea
variantelor de cost şi preţ la noile produse, în condiţiile economiei de piaţă. Abia reuşi să-i
convingă că cei doi economiţti sunt mult mai utili acolo, decît să disponibilizeze 2 sau 3
persoane. Ca de obicei, directorul general a intervenit de mai multe ori, presându-l să accepte
soluţia directorului tehnic. Reuşi să reziste pe poziţie până la urmă.
La ora 16.15, când s-a făcut pauză, a plecat. Avea soţia în spital şi trebuia să ajungă până la
ora 17. Ieşind pe poarta societăţii comerciale, răsuflă uşurat. Mai erau încă 7 puncte pe ordinea de
zi. Mâine va trebui, oricum, să răsfoiască câteva minute procesul-verbal, să afle ce s-a mai
hotărât. Are noroc că procesele verbale sunt scurte. Gheorghiu, secretarul consiliului, notează, de
regulă, esenţialul, mai ales spusele directorului general. Va trebui să discute şi cu Frăsineanu, să
nu aibă vreo surpriză. Mai ales că s-a întâmplat chiar luna trecută, când a fost în străinătate, să fie
stabilite sarcini de care nu a aflat decât atunci când directorul general l-a chemat să-i predea
materialul ce trebuia să-l întocmească. Şefului nu-i scapă nimic. Notează tot, în carneţel. Ca pe
vremea când era director adjunct la centrală.
129
1. Analizaţi modul de pregătire şi desfăşurare a şedinţei, relevând care din reguli nu sunt
respectate.
2. Formulaţi măsurile de îmbunătăţire care se impun.
130
2.6. EVALUAREA PERFORMANŢELOR CANDIDAŢILOR, ÎN VEDEREA
PROMOVĂRII LOR, FOLOSIND METODA ELECTRE

La Banca „Muntenia” postul şef serviciu Organizare şi Resurse Umane este vacant.
Postul este anunţat în interiorul Băncii prin intermediul unei circulare numite „Circulară
de posturi vacante şi slujbe” care este pusă la dispoziţia întregului personal.
Pentru ocuparea acestui post vacant se formează „Grupul de selecţie”. În selectarea unui
salariat pentru promovare „Grupul de selecţie” va avea în vedere următoarele criterii:
• Studii (diplomă)
• Experienţă profesională (vechime)
• Potenţialul salariaţilor (calităţi, cunoştinţe, deprinderi, aptitudini)
Cei patru candidaţi care s-au prezentat pentru ocuparea postului sunt caracterizaţi astfel:
1. MIHAI CRISTINA
Data naşterii: 5 ianuarie 1948
Studii: Liceul economic – 1966
Institutul Naţional Bancar – studii superioare de scurtă durată (3 ani), 1997
Experienţă profesională:
• 1966 – contabil - Trustul de Construcţii Montaj – Bucureşti
• 1972 – contabil - Întreprinderea Centrală pentru Valorificarea Ambalajelor
Bucureşti
• 1990 – referent - Banca Muntenia Direcţia Organizare şi Resurse Umane
• 1997 – economist - Banca Muntenia Direcţia Organizare şi Resurse Umane
Specializări:
• 1993 – Budapesta – Curs organizat de FMI
• 1995 – Austria – Curs organizat de clubul Austriei
2. NIŢU DANIELA
Data naşterii: 5 octombrie 1955
Studii: ASE – Facultatea de Calcul Economic şi Cibernetică Economică, 1979
• 1979 – analist - Metaloglobus Bucureşti
• 1981 – analist - Comitetul de Stat al Planificării
3. DOBRE MARIUS
Data naşterii: 10 noiembrie 1973
Studii: Universitatea Politehnică Bucureşti – Facultatea de Automatică şi Calculatoare, 1998
• 1998 – informatician ajutor - Banca Muntenia Direcţia Organizare şi Resurse Umane
• 2000 – informatician ajutor - Banca Muntenia Direcţia Organizare şi Resurse Umane
131
4. GRIGORESCU EMIL
Data naşterii: 15 decembrie 1950
Studii: Liceul – 1974
Institutul Naţional Bancar – studii superioare de scurtă durată (3 ani) 1999
• 1969 – tehnician - Centrala Industriei Bumbacului - Bucureşti
• 1990 – referent - Banca Muntenia Direcţia Organizare şi Resurse Umane
Cunoştinţele celor 4 candidaţi au fost verificate printr-un test scris la care au obţinut
următoarele rezultate: Mihai Cristina – 7, Niţu Daniela – 10, Grigorescu Emil – 9, Dobre Marius
– 8.
B. Subiecte de rezolvat
Arătaţi, folosind Metoda ELECTRE, care din cei 4 salariaţi se recomandă să fie promovat
în postul vacant.
132
2.7. PROBLEMELE MANAGERIALE ALE S.C. “AS” S.A.

Societatea comercială “AS” specializată în fabricarea unor echipamente de dotat

construcţiile cu mai multe etaje se află în proces de remodelare pentru a face faţă cerinţelor dure
ale trecerii la economia de piaţă. În continuare, prezentăm unele extrase din materialele dezbătute
şi în consiliul de administraţie al socităţii.
LISTA
problemelor deosebite ale societăţii pentru a fi analizate şi decise
la nivelul adunării generale a acţionarilor şi al consiliului de administraţie
- Perfectarea pentru lucrările de construcţii aferente montajului de echipamente a unui alt cadru
de obligaţii şi organizare care să elimine deficienţele actuale. În Bucureşti, circa 300
echipamente nu sunt montate, din cauza trenării lucrărilor de construcţii.
- Reorganizarea pe baze noi şi dotarea corespunzătoare a perfecţionării pregătirii profesionale
pentru toate categoriile de salariaţi ai firmei.
- Obţinerea de sprijin la nivelul judeţelor privind organizarea staţiilor service, pentru montaj şi
întreţinerea echipamentelor firmei.
- Efectuarea de demersuri pentru asigurarea unui al doilea furnizor pentru trolii şi more, produse
din cooperare, permanent deficitare.
- Asigurarea cooperărilor pentru producţie la nivelul necesarului, conform elementelor specificate
în situaţia primită de la inginerul-şef.
- Asigurarea integrală a necesarului de materii prime şi materiale avizate cu repartiţii prin
intervenţii eficace la furnizori.
- Deblocarea de către Ministerul Finanţelor Publice a datoriilor clienţilor noştri în valoare de 150
miliarde lei, prin alocarea în fondurile extrabugetare a creditelor necesare decontării acestor
obiective de investiţii, pentru principalii beneficiari.
- Organizarea unui sistem informaţional care să permită evidenţa completă a construcţiilor care se
avizează pentru execuţie în ţară, în vederea asigurării de către “AS” a proiectării şi execuţiei
transportului pe verticală.
- Obţinerea de sprijin în organizarea prospectării pieţei externe, cu prioritate zonele apropiate:
Balcani şi Orientul Apropiat.
- Asigurarea fondurilor în valută pentru modelele de referinţă.
- Includerea specialiştilor “AS” în programele de specializare-cooperare ce se iniţiază la nivel
departamental sau guvernametal (acţiuni gen P.N.U.D.).
- Autorizarea laboratoarelor, inclusiv turnul de probă al firmei, pentru atestarea, din punctul de
vedere al securităţii, a echipamentelelor firmei.
- Obţinerea de colaborări pentru definitivarea sistemului şi a bazei materiale pentru trecerea pe
calculator a întregii gestiuni a producţiei.
- Efectuarea de demersuri la Ministerul Finanţelor Publice în obţinerea anulării celor 1.250
milioane lei ce reprezintă credite acordate pentru turnul de probe în spiritul Deciziei nr…. a
133
primului ministru, fără de care Societatea Comercială “AS” în următorii 4 ani nu mai are
posibilitatea obţinerii creditelor la investiţii.
- Obţinerea de asistenţă de specialitate pentru determinarea şi implementarea în cadrul societăţii
a noilor reglementări pe linie financiară ce apar în timp, prin folosirea la maxim a mijloacelor
de prelucrare automată a datelor.
- Crearea unui sistem la nivelul societăţii de rentabilizare a unor activităţi în baza legislaţiei
existente, privind concesionarea, închirierea şi locaţia de gestiune.
- Definitivarea studiului de fezabilitate cu ajutorul unor specialişti în domeniu.
- Organizarea şi dotarea unui cabinet medical – medicină generală şi stomatologie – pentru firmă
şi obţinerea autorizări de funcţionare.
EXTRASE
din informarea privind perfecţionarea organizării societăţii “AS”
prezentată consiliului de administraţie
În perioada ianuarie – iulie a.c. s-au adoptat următoarele măsuri de perfecţionare a

organizării întreprinderii:
- înfiinţarea unui compartiment de marketing alcătuit din 5 persoane, din care 2 noi angajaţi;
- creşterea efectivului serviciului financiar-contabilitate cu 3 persoane;
- diminuarea numărului de persoane din serviciul plan-dezvoltare cu 3;
- comasarea atelierelor 1 şi 2 din cadrul secţiei de prelucrări mecanice, reducându-se un post de
şef atelier, cu un salariu lunar de 3.800.000 lei şi un post de contabil ;
- înfiinţarea unui colectiv de protocol alcătuit din 2 persoane, admise din afara întreprinderii ;
- trecerea pe calculator a contabilităţii materiilor prime, materialelor şi semifabricatelor. Ca
urmare, s-au disponibilizat 3 funcţionari (salariu mediu de 2.310.000 lei/lunar). Noile situaţii
informaţionale se furnizează de oficiul de calcul al unităţii. A sporit astfel utilizarea capacităţii
calculatoarelor existente cu circa 25%, fără a influenţa numărul de personal din cadrul
oficiului ;
- s-a renunţat la 26 situaţii informaţionale economice şi tehnico-economice, care erau elaborate
înainte de Revoluţie pentru centrală şi minister ;
- s-au concediat 12 muncitori pentru abateri disciplinare (neprezentări frecvente la program,
sustragerea de repere etc.) ; economia lunară la salarii este de 21.143.000 lei ;
- au fost angajaţi 2 maiştri şi 7 muncitori specializaţi pentru viitorul atelier de prototipuri, ceea
ce majorează cheltuielile lunare cu salarii cu 6.300.000 lei.
Măsurile adoptate pe linie organizatorică şi de personal au permis o creştere a salariului
mediu lunar de 3,5%, nivelul acestuia fiind în prezent de 2.700.000 lei.
RAPORTUL
comisiei de cenzori privind activitatea economico-financiară la 30 iunie a.c.
La 30 iunie a.c. S.C. “AS” Bucureşti a realizat principalii indicatori economico-financiari

după cum urmează :
Rezultatele financiare la 30 iunie a.c. au fost realizate cu o bază materială şi financiară în
situaţia patrimoniului, astfel.
Rezultă la 30 iunie a.c. o situaţie financiară foarte bună a societăţii, concretizată în
depăşirea veniturilor, respectiv a cifrei de afaceri cu 7.110 mii lei şi a profitului impozabil cu
134
7.560 milioane lei, din care profit net cu 46,5 milioane lei.
Cifra de afaceri a fost realizată cu o depăşire de numai 7.110 mii lei, din cauza sistemului
greoi de încasări ale facturilor emise şi neîncasate la 30 iunie a.c. de 6.604.500 mii lei, cu o
creştere de 1.983.200 mii lei faţă de începutul anului.
De altfel, din verificările efectuate a rezultat o creştere a stocurilor faţă de începutul
anului în sumă de 10.827.700 mii lei, situaţie datorată şi acţiunilor de reevaluare a stocurilor
conform actelor normative în vigoare, astfel :
Din verificările efectuate asupra datelor înscrise în bilanţul contabil şi, respectiv, balanţa
de verificare la 30 iunie a.c., precum şi a sondajelor asupra conturilor sintetice şi analitice, nu au
rezultat neconcordanţe şi diferenţe.
Conturile de Furnizori şi Decontări prezintă solduri creditoare astfel :

- Furnizori 485.040 mii lei ;
- Decontări cu personalul 645.860 mii lei;
- Decontări asigurări sociale 396.880mii lei;
- Creditori 3.765.120 mii lei.
Soldul mare la furnizori neachitaţi se datorează şi faptului că există blocaj la nivelul
întregii economii, blocaj ce se menţine şi la ora actuală. Totuşi se constată o anumită preocupare
pe linia achitării furnizorilor.
Ponderea mare în contul Creditori o deţin sumele plătite de clienţi pentru a nu se pierde
fondurile prevăzute la investiţii, sume ce reprezintă echipamente neexpediate, dar care urmează
să fie fabricate şi livrate în viitoarele luni.
Soldul contului de decontări cu personalul în sumă de 64.580 mii lei şi contul de decontări
cu asigurările sociale de 3.968,8 mii lei sunt sume ce se lichidează în luna următoare o dată cu
plata chenzinei a II-a.
Se impune totuşi o preocupare mai mare pe linia scăderii acestor sume din soldul conturilor
de mai sus.
Aşa cum arătat în cursul raportului, din verificările efectuate asupra datelor înscrise în
bilanţul contabil de la 30 iunie şi din balanţa de verificare nu au rezultat necorcondanţe şi dife
renţe care să fie consemnate. Faţă de acestea membrii comisiei de cenzori supun spre aprobare
adunării generale a acţionarilor raportul prezentat de comisie privind activitatea economico-
fianciară în cadrul S.C. “AS” Bucureşti pe semestrul I a.c.
COMISIA DE CENZORI,
S.S. Indescifrabil
B. Probleme de analizat şi dezbatere
1. Evaluaţi de o manieră globală eficienţa managementului său apelând la abordările cuprinse în

acest manual
2. Determinaţi, în funcţie de informaţiile disponibile, eficienţa cuantificabilă a măsurilor de
perfecţionare a sistemului de management
3. Prefiguraţi trei modalităţi majore de amplificare a eficacităţii şi eficienţei managementului firmei
“AS”
135
2.8. VARIANTE INFORMATICE LA S.C. LIPIA S.A.
LIPIA SA este una din cele trei firme mari din Capitală, în domeniul produselor de
panificaţie, în care peste 90% din producţie o reprezintă pâinea. Are sediul central în str.Lipiei
nr.34, sector 2, unde dispune de clădiri administrative,siloz propriu, o moară modernă şi
două secţii de fabricaţie specifice producţiei de panificaţie. Pe lângă acestea mai are o secţie de
producţie (pâine) în localitatea Verdea, la 8 Km de sediul central.
Aprovizionarea cu pâine şi alte produse specifice de panificaţie se face în principal în zona
de Nord-Est şi centrul Capitalei, dar are printre clienţi şi câteva firme situate în zona
Militari-Drumul Taberei.
Capacitatea de producţie este de cca 300.000 pâini zilnic. Produsele acestei firme se vând în
peste 250 centre de distribuţie din Capitală şi zona de Nord-Est a suburbiilor Capitalei.
Încă în urmă cu doi ani s-a trecut la punerea în practică a unui proiect laborios de
modernizare a managementului firmei, centrat pe managementul prin obiective şi bugete.
Ca fiecare firmă care se respectă, şi LIPIA SA dispunea de un compartiment IT, a cărui
dotare îmbina elemente “clasice” (inclusiv câteva PC 286, 386 şi 486), dar şi câteva PC de ultimă
oră “legate” într-o aşa-zisă reţea locală. Cu efortul specialiştilor în informatica din cadrul oficiului
şi colaborarea managerilor de vârf, se obţinuse o informatizare parţială în cadrul firmei.
Facturarea era realizată cu ajutorul calculatorului, dar pe baza avizelor de expediţie (şi
dispoziţiilor de livrare) operate anterior. Contabilitatea este realizată “pe calculator” la nivelul
înregistrărilor contabile (utilizând o aplicaţie informatică ce are ca finalitate “balanţa” lunară), fără o
integrare în “amonte” la nivelul evidenţei primare. Chiar şi în această "zonă" informatizarea era
într-un stadiu incipient şi realizată practic rudimentar. Cel puţin aşa se prezenta acum, faţă de
realizările şi perspectivele aplicării noilor tehnologii informaţionale.
Odată cu înaintarea proiectului de modernizare a managementului firmei, s-a accentuat
cerinţa perfecţionării sistemului informaţional.
În luna martie a.c., coordonatorul proiectului de modernizare a managementului firmei a
propus, spre analiză, conducerii firmei, următoarele variante de strategii de informatizare:
a) - informatizarea pe baza unui prototip de sistem informatic integrat utilizând
tehnologia client/server;
b) - informatizarea printr-un sistem informatic care să reprezinte punerea în
practică a unei construcţii conceptuale realizată prin abordarea participativă şi intervenţia directă a
utilizatorilor;
c) - continuarea informatizării în trepte, prin construirea de subsisteme şi aplicaţii
informatice care să se integreze într-o structură unică (ca un sistem informatic integrat) a cărei bază
conceptuală să se definitiveze pe măsura dezvoltării de noi componente informatice şi agregării
celor deja existente.
Pentru fiecare dintre cele trei variante de informatizare au fost precizate următoarele
elemente de detaliere:
A) Informatizarea pe baza unui prototip
a) Amploarea schimbărilor impuse de noua strategie
136
- Deciziile cu privire la informaţiile care trebuie culese, generate şi comunicate, vor
fi adoptate numai de manageri. Deci nu vor fi lăsate în seama personalului de execuţie, contabili sau
specialişti în tehnologia informaţională;
- Structura organizatorică a firmei va fi remodelată ca urmare a impactului noii
tehnologii informatice asupra tuturor activităţilor firmei;
- Dotarea cu tehnică de calcul se va realiza la standardele actuale, activitatea
informaţională desfăşurându-se în cadrul unor reţele de calculatoare interconectate;
- Salariaţii ce îşi desfăşoară activitatea în zonele informaţionale vor fi buni utilizatori
ai computerelor personale, fără a fi obligatoriu şi buni informaticieni;
- Pe măsura implementării sistemului informatic va fi necesară operarea
restructurărilor şi modernizărilor specifice în cadrul celorlalte componente ale sistemului de
management al firmei (decizional, organizatoric şi metodologic).
b) Aspecte ale reprezentării managerilor
Ca principali utilizatori, managerii îşi vor constitui propriile anticipări privind
facilităţile ce vor fi disponibile ca urmare a construirii unui sistem informatic integrat bazat pe un
prototip. Pe parcursul implementării noului sistem informatic şi, concomitent cu alte adaptări - în
perioada de exploatare curentă -, managerii vor fi cei care vor solicita dezvoltarea de
noi facilităţi ale informatizării activităţilor firmei.
c) Setul de reguli ce pot fi aplicate:
- concentrarea, cu prioritate, pe scopurile de ansamblu ale firmei şi pe cerinţele
informaţionale de bază ce trebuie satisfăcute;
- selectarea atentă a investiţiilor celor mai noi în tehnologia informatică;
- asumarea riscului implicat de aplicarea unei strategii de informatizare
ultramodernă;
- obţinerea unei participări active în implementarea strategiei de informatizare, din
partea tuturor managerilor implicaţi.
d) Obiectivele principale vizate de strategie:
- economice: creşterea profitului, pe de o parte, prin reducerea relativă a cheltuielilor
de transport-distribuţie, de salarizarea a personalului indirect productiv si a pierderilor datorate
produselor degradate, ca urmare a calităţii nesatisfacătoare a fabricaţiei sau livrării cu întârziere la
beneficiari. Pe de altă parte, calitatea mai buna a produselor, ca urmare a corelării stricte a
producţiei cu cerinţele diversificate ale beneficiarilor şi cresterea gradului de utilizare a capacităţilor
de producţie, va duce la creşterea cifrei de afaceri mai rapid decât cresterea volumului fizic al
producţiei şi influenţa inflaţiei;
- sociale: îmbunătăţirea substanţială a condiţiilor de muncă ale salariaţilor (atât
executanţi, cât şi manageri). Dispunând de informaţii reale şi în timp util, pentru majoritatea
salariaţilor se va micşora stresul specific utilizării unor informaţii uneori incerte şi obţinute cu
întârziere. Pentru o bună parte a salariaţilor, direct implicaţi în activitatea informaţională, satisfacţia
de a beneficia de o tehnologie avansată va fi mare şi cu reflectare puternică în creşterea
responsabilităţii şi a calităţii muncii pe care o desfăşoară în cadrul firmei;
- manageriale: creşte încrederea managerilor în rezultatele aplicării deciziilor
adoptate în condiţii de informare rapidă şi corectă, fiind create totodată premizele practicării unui
management participativ. Posibilităţile de informare şi control ale managementului, la toate
nivelurile ierarhice, se îmbunătăţesc considerabil.
Se conturează treptat o nouă viziune managerială la nivelul întregii firme.
e) Resursele
137
Pentru punerea în practică a strategiei de informatizare propusă - prin utilizarea unei
reţele cu 20 de calculatoare şi conectarea a 10 imprimante rapide - este necesară o investiţie de circa
50.000 Euro. Avem în vedere circa. 30 mii Euro pentru hardware, la care se mai adaugă circa 20
mii Euro pentru soft-ul specific sistemului informatic integrat, împreună cu implementarea
întregului sistem, inclusiv asistenţă tehnică dupa darea acestuia în exploatarea curentă.
Efortul investiţional va fi mai mare în prima etapă, circa 35.000 Euro în primele şase
luni, pentru cumpărarea echipamentului şi un avans minim pentru firma specializată în
implementarea sistemului informatic. În etapa a doua, pe parcursul a 10-12 luni va fi necesară
diferena de 15.000 Euro.
Nu se pun probleme deosebite în ceea ce priveşte fondurile circulante, adică a
resurselor necesare pentru desfăsurarea activităţii curente dupa punerea în exploatare a întregului
sistem, deoarece acestea se vor încadra în marja celor actuale, cu o creştere de maximum 10-15%.
f) Termenele
Într-o primă etapă, estimată la circa 6 luni, vor fi necesare achiziţionarea
echipamentelor tehnice şi efectuarea instalării acestora.
A doua etapă, estimată a avea o durată de 10-12 luni, va consta în construirea
sistemului informatic integrat pe baza prototipului luând în considerare cerinţele exprese ale
managerilor implicaţi. În această perioadă vor fi constituite bazele de date şi se vor face adaptările de
programe pe calculator în funcţie de cerinţele beneficiarilor.
g) Abordarea sistemică şi flexibilitatea
Această variantă de strategie are în vedere o puternică abordare sistemică atat din
punct de vedere informaţional-informatic, cât şi managerial, fiind o problemă de construire a unei
viziuni manageriale, în condiţiile unui mediu organizaţional pregătit pentru informatizare.
Se are în vedere preluarea în sistem a tuturor informaţiilor (datelor) primare,
utilizând machete ecran specifice de culegere a acestora. Prin construirea în acest fel a unei baze de
date complexe şi complete, practic pot fi oferite situaţiile informaţionale finale solicitate de fiecare
manager.
Sistemul informatic implementat este construit din multiple module cu independenţă
funcţională şi este deschis dezvoltărilor ulterioare, în funcţie de cerinţele evoluţiei firmei pe care este
grefat. Se poate remarca deci pronunţata flexibilitate a sistemului informatic - propus a se
implementa - la dezvoltările posibile şi restructurările viitoare ale firmei, având în vedere că nu
se solicită un nucleu informatic rigid în jurul căruia să graviteze bazele de date şi/sau
structura hardware a intregului sistem.
h) Avantajul competitiv
În primul rând avem în vedere încadrarea în standardele înalte ale informatizării
accentuate, prin aplicarea strategiei propuse.
În al doilea rând, ca urmare a informatizării puternice, societatea comercială va
răspunde mai rapid şi la un nivel calitativ superior, cerinţelor beneficiarilor, ceea ce o va plasa
într-un interval scurt de timp, 3-4 luni, înaintea celorlalţi furnizori de produse de panificaţie.
Aceasta conferă firmei viabilitate şi competitivitate pe termen lung.
i) Relaţia strategie - ciclul de viaţă al firmei
Având în vedere stadiul anterior al ciclului de viaţă al firmei vizate, care considerăm
că a fost de dezvoltare, în actuala fază de creştere sau expansiune se impun: continuarea
amplificării rapide a vânzărilor şi creşterea profitului; penetrarea puternică pe piaţă; controlul tot mai
pregnant în desfăşurarea activităţilor.
138
Strategia de informatizare accentuată, în varianta propusă, vine în sprijinul cerinţelor
precizate anterior şi se corelează foarte bine cu perioada de dezvoltare – ceea ce se va rasfrânge în
diminuarea (atenuarea) riscului asumat de continuarea expansiunii.
B) Informatizarea participativă
- O echipă de specialişti, precizată de managementul de vârf al firmei, va contura
concepţia de ansamblu privind sistemul informatic al firmei, ca rezultat al consultării managerilor de
pe toate nivelele ierarhice;
- Eventualele modificări structural-organizatorice vor determina corespunzător
modificări în structurarea sistemului informatic al firmei;
- Se va avea în vedere dezvoltarea dotării cu tehnică de calcul, vizând eventual
constituirea unei reţele de calculatoare;
- Salariaţii implicaţi în activitatea informaţională (zona informatizată) vor avea o
buna pregătire informatică;
- Nu se întrevăd modificări substanţiale ale celorlalte subsisteme ale
managementului, având în vedere faptul că, în principal, concepţia de ansamblu a informatizării va
avea în vedere actuala configuraţie decizională şi organizatorică cu unele corecturi, în urma
restructurărilor previzibile.
Fără a fi implicaţi în mod direct, cei mai multi dintre manageri vor aviza machetele
situaţiilor informaţionale propuse de echipa de specialişti care conturează concepţia de
ansamblu a sistemului informaţional (informatic).
- concentrarea, cu prioritate, pe corelarea sistemului informaţional (informatic) cu
structura organizatorică şi sistemul decizional existente;
- selectarea investiţiilor în corelare cu dotarea tehnică deja existentă în cadrul firmei;
- evitarea schimbărilor tehnologice care nu sunt strict necesare;
- obţinerea unei participări parţiale şi relative a managerilor la conturarea concepţiei
de ansamblu a sistemului informaţional (informatic).
- economice: creşterea profitului prin eventuala reducere a cheltuielilor cu activitatea
informaţională din cadrul firmei, ca urmarea diminuării numărului de salariaţi, în masura în care
aceasta se va datora informatizării;
- sociale: informatizarea activităţilor de rutină, ceea ce va reduce stresul pentru
salariaţii a căror condiţii de muncă sunt îmbunătăţite prin utilizarea calculatorului electronic;
- manageriale: se mizează pe o anumita îmbunătăţire a modului de fundamentare a
deciziilor, a transpunerii lor în practică şi a controlului acestora. Este vizată ameliorarea activităţii
manageriale la nivelul firmei, axată pe o perfecţionare, în principal, a instrumentarului managerial.
e) Resursele
Strategia de informatizare propusă va implica cheltuieli privind dotarea în
continuare cu tehnică de calcul şi constituirea unei reţele de calculatoare cu 10-12 staţii de
culegere informaţională (preluare date).
Având în vedere că într-o primă etapă de circa 12-18 luni, se va contura concepţia de
informatizare la nivelul firmei, efortul investiţional se va reflecta îndeosebi în anii următori, pe
măsura punerii în practică a sistemului informatic proiectat anterior.
139
În cazul în care se optează pentru 1-2 specialişti din afara firmei, pentru primele
12-18 luni va fi necesară o sumă echivalentă a 3-5.000 Euro. Pentru implementarea sistemului
informatic şi completarea dotării cu noi calculatoare vor fi suficiente sume echivalente a
10-15.000 Euro. Efortul investiţional total poate fi evaluat deci la 12-17.000 Euro.
f) Termenele
După cum a rezultat din precizările anterioare, etapa conturării concepţiei de
ansamblu a informatizării firmei poate avea o durată de 1-1,5 ani. Punerea în practică a acesteia, în
funcţie de amploarea informatizării şi luând în calcul greutăţile inerente unui astfel de demers, se va
face într-un interval de 2-3 ani.
Abordarea sistemică în situaţia dată se va rezuma la încercarea de a surprinde toate
cerinţele informaţional- decizionale la nivelul structurii actuale a firmei. Se au în vedere
cerinţele actuale ale sistemelor decizional şi organizatoric, dar nu pot fi prefigurate toate solicitările
viitoare din punct de vedere managerial.
Se realizează o abordare sistemică în sens restrâns, într-o formă statică.
Dezvoltarea ulterioară a firmei şi noile cerinţe manageriale, reflectate în cerinţe
specifice informaţionale, vor demonstra o flexibilitate redusă a sistemului informatic conturat ca
urmare a aplicării unei astfel de strategii de informatizare.
Această variantă de strategie nu asigură o informatizare accentuată a firmei, astfel
încât nu se poate aprecia o eventuală plasare a acesteia înaintea altor firme din punct de vedere
managerial, ca urmare a efectelor informatizării.
Dacă, din punctul de vedere al ciclului de viaţă firma se regăseşte în stadiul de
creştere sau expansiune, strategia propusă pentru informatizarea participativă nu se corelează
foarte strâns cu aceasta.
C) Informatizarea în trepte
Echipa desemnată cu informatizarea firmei va acţiona pe două planuri: pe de o parte,
va continua să execute lucrări informatice - conform cerinţelor actualei structuri organizatorice şi
decizionale - la solicitări exprese sau în funcţie de propriile constatări; pe de altă parte, va răspunde
prompt cerinţelor generate de eventualele modificări - în structura organizatorică şi decizională - în
măsura în care consideră că este necesar (sau i se solicită expres) să se implice cu elemente de
informatizare.
Dotarea se va realiza în mod restrâns, iar constituirea unei reţele locale propri-zise
de calculatoare va rămâne un vis îndepărtat.
Se va păstra, în continuare, o barieră puternică între specialiştii în informatică şi
majoritatea celorlalţi salariaţi implicaţi în zona informaţională, care "accidental" vor fi utilizatori
ai computerelor personale.
Un număr restrâns de manageri vor solicita modificări (dezvoltări) ale structurilor
informaţionale existente (parţial informatizate), având în vedere preocupările specifice
nivelurilor lor ierarhice şi cerinţelor posturilor ocupate. Informatizarea va fi pe un plan secundar
pentru majoritatea managerilor (inclusiv cei ai nivelului de vârf).
140
- concentrarea cu prioritate pe executarea lucrărilor informatice statuate deja şi
angrenarea cu prudenţă în realizarea de noi aplicaţii informatice, preocuparea de bază fiind
menţinerea în exploatarea curentă a componentelor informatice existente;
- selectarea investiţiilor minime în domeniul informatic;
- ignorarea tehnologiei informatice de vârf;
- definitivarea bazei conceptuale a informatizării pe măsura integrării de noi aplicaţii
informatice.
- economice: creşterea profitului ca urmare a reducerii, într-o oarecare măsură, a
unor cheltuieli cu activitatea informaţională din cadrul firmei;
- sociale: îmbunătăţirea parţială a condiţiilor de muncă pentru o parte restrânsă a
executanţilor şi - în foarte mică măsură - pentru cei cu responsabilităţi în domeniul
informaţional-informatic. Aceştia din urmă vor fi mereu în căutări şi dezbateri, pentru a găsi o
soluţie mai bună. În aceste condiţii viziunea informatizării nu este - şi nu poate fi - clarificată fără a
avea ca suport de bază tehnologia de vârf în domeniu;
- manageriale: îmbunătăţiri nesemnificative în domeniul managerial, strategia
analizată vizând îndeosebi aspecte de rutină şi rezolvarea cererilor "pompieristice" ale activităţii
cotidiene, fără o perspectivă clară.
e) Resursele
Deşi se pot avea în vedere resurse substanţiale, cerinţele minime vor fi rezolvate
cu investiţii restrânse - eventual prin up-gradarea sistemelor de calcul existente -
fără a fi necesară înlocuirea în mare măsură a tehnicii de calcul existente.
Nu se impune apelarea la specialişti din afara firmei şi - ca urmare - necesitatea
modernizării tehnicii de calcul se va regăsi într-un efort investiţional de circa 3-4.000 Euro în primul
an, sumă ce nu va fi depăşită nici în următorii doi ani.
f) Termenele
În situaţia dată, nu poate fi vorba de eşalonări şi termene certe de finalizare
propriu-zisă a informatizării. Strategia analizată va consta în modificări parţiale, uneori numai de
suprafaţă - a subsistemului informatic - fără îmbunătăţiri de substanţă. Apelarea la o astfel de
strategie trebuie să însemne asumarea riscului de a nu ajunge niciodată la o informatizare
acceptabilă. Este posibilă chiar şi abandonarea acestei strategii - după câţiva ani de tatonări -
pentru ca în final, să se revină la una dintre variantele descrise anterior (A sau B).
Se pot - şi se vor - stabili termene pentru fiecare acţiune de informatizare sau
aplicaţie informatică, dar nu va fi posibilă estimarea un termen pentru informatizarea propriu-zisă.
Analizând cu toată seriozitatea aspectele precizate, putem aprecia o abordare
sistemică foarte restrânsă - bazată strict pe elementele decizionale şi organizatorice actuale ale
firmei - fără a avea în vedere o abordare sistemică din punctul de vedere al informatizării
propriu-zise. Nu se poate pune problema flexibilităţii sistemului informatic, deoarece nu putem avea
în vedere - la propriu - un sistem informatic, ca parte a sistemului informaţional al firmei. Se
urmăreşte aplicarea unei aşa-zise informatizări în trepte, care - de fapt - constă în rezolvarea
"pompieristică" a unor cerinţe disparate şi de moment, ale unora dintre manageri, sau în elaborarea
unor aplicaţii informatice prefigurate de specialişti în informatică, fără implicarea şi îndrumarea
nemijlocită de către managementul de vârf al firmei. Aceasta nu va putea fi o abordare de
perspectivă a rezolvării problemei informatizării firmei.
141
Ca urmare a aplicării unei astfel de strategii, nu se realizează o informatizare
propriu-zisă, astfel încât nu se poate aştepta – nici din acest punct de vedere - un avantaj
competitiv al firmei.
Cu toate că managementul firmei ar putea fi dispus la un efort investiţional
puternic - caracteristic stadiului de creştere (expansiune) în care organizaţia se regăseşte -
strategia analizată nu solicită un astfel de efort şi nici nu se corelează cu posibilităţile
tehnice actuale. Se conturează astfel o rămânere în urmă, din punctul de vedere al
informatizării, ce poate afecta negativ evoluţia viitoare a firmei.
B. Întrebări şi subiecte pentru dezbatere
1.Ce alte elemente de detaliere consideraţi ca ar mai fi necesare pentru fiecare dintre cele
trei variante de informatizare ?
2.Dacă aţi face parte din organismul decizional ce ar trebui să aleagă varianta de urmat,
care ar fi opţiumea dvs. ?
3.Cum argumentaţi alegerea dvs., prin prisma elementelor de detaliere prezentete ?
4.Analizând modalitatea de punere în discuţie a celor trei variante, în vederea adoptării
strategiei de informatizare (deciziei strategice de informatizare), precizaţi ce aspecte ar fi utile -
abordării într-o astfel de situaţie decizională – în legatură cu:
- eficacitatea şi eficienţa;
- gestionarea şi protecţia resurselor informaţionale.
.
142
2.9. O PROVOCARE INTREPRENORIALĂ
Conf.univ. dr. Marian Năstase
Costinescu Damian (CD) aşteaptă cu nerăbdare întâlnirea cu un vechi prieten, Manolescu

Ion (MI), stabilit de peste 20 de ani în SUA. Acesta îl sunase şi i-a promis că, după ce se
instalează la hotel, prima vizită pe care o va face va fi la firma lui CD.
Trei ore mai târziu, după ce au evocat numeroase amintiri comune, discuţia era în
continuare aprinsă.
CD: Nu ştiu câte firme mici rezistă la noi atâţia ani. Eu am început activitatea în 1991 şi nu am de
gând să mă opresc.
MI : Dar în ce domeniu de activitate eşti ?
CD : Firma produce ţevi, elemente de îmbinare, coturi şi mufe din diferite materiale, precum şi
numeroase alte elemente tehnice necesare pentru instalaţii.
MI : Presupun că aveţi o piaţă destul de mare pentru ele. Cred că astfel de produse sunt foarte
solicitate.
CD : Da şi nu ! Principalul nostru beneficiar este o firmă de stat ce deţine o pondere de
aproximativ 80% în vânzările firmei, aproximativ 12% din vânzări sunt către alţi agenţi
economici şi restul de 8% sunt către populaţie.
MI : Să înţeleg că, financiar, staţi bine ? Aţi apelat şi la credite pentru a vă dezvolta ?
CD : Nu avem nevoie de bani din altă parte, ci de un cadru legislativ stabil şi operaţional. Legile
şi alte prevederi se schimbă aşa de repede, uneori chiar înainte de a începe să fie aplicate, încât te
determină să te simţi foarte vulnerabil. Nu mai vorbesc de multitudinea taxelor şi a organismelor
şi instituţiilor ce au competenţa să te controleze şi chiar să-ţi închidă afacerea dacă nu ai respectat
nu ştiu ce reglementare.
MI : Tot nu mi-ai răspuns !
CD : Din punct de vedere economic, nu prea ştim ce se întâmplă. În urmă cu doi ani, aveam o
situaţie financiară foarte bună, chiar prosperă, aş putea zice. Nu mai făceam faţă comenzilor.
Anul trecut, când ne aşteptam ca vânzările să crească şi am început câteva investiţii (din surse
proprii) în clădire şi echipamente, acestea au scăzut la aproape jumătate. Anul acesta, situaţia este
şi mai rea. În plus, avem probleme şi cu clientul nostru principal. Ne plăteşte când îşi aminteşte.
Chiar ieri, ne-a plătit o factură de 137 de milioane pentru marfa pe care am livrat-o în urmă cu
două luni. Ne-a spus că are şi el de încasat din alte surse, de la alţi agenţi economici, care nu-l
plătesc la timp. Şi că a avut mai multe probleme cu sindicatul, principala lor preocupare este de a
plăti salariile şi restul…. în funcţie de posibilităţi.
MI : Şi la alte măsuri te-ai gândit ?
CD : În urmă cu o lună, directoarea economică a participat la un curs de management ce a durat o
săptămână, susţinut de specialişti români. A venit cu câteva idei interesante, pe care încercăm să
le operaţionalizăm. I-am solicitat să schiţeze un proiect pe care să îl discutăm.
MI : Din nou la şcoală ?
CD : Nu vreau să mă pronunţ. Până acum am fost destul de rezervat faţă de participarea la cursuri
de pregătire. Mă gândeam că sunt în vârstă şi nu prea mai mă vedeam « şcolar ». Dar cred că ar
trebui să merg, pentru că am început să simt nevoia de informaţii şi cunoştinţe moderne. Nu am
143
timp, dar am decis să particip la un asemenea seminar, săptămâna viitoare, împreună cu asociatul
meu.
MI : Care este starea de spirit a angajaţilor tăi ?
CD : Greu de descris. Suntem influenţaţi de situaţia economică a firmei. În ultimii doi ani, firma
a avut o evoluţie modestă, descendentă. Ne-am restrâns mult activitatea. Din 27 de salariaţi au
mai rămas 19. Cei care au plecat m-au întrebat ce să facă, să plece sau nu ? Am fost cinstit şi le-
am spus că dacă au alte alternative,este mai bine să le încerce. Am putut să mai reduc astfel,
costurile şi să mai cresc puţin, simbolic, salariile celor rămaşi.
MI : Înţeleg că eşti îngrijorat.
CD : Cine nu ar fi ? Sincer însă, sunt bucuros că am supravieţuit. Dacă cineva mi-ar fi cerut să
caracterizez evoluţia firmei, aş fi spus că este ciclică, de tipul start-stop-start-stop. Dar, de doi
ani, suntem în cădere liberă. Şi repet, nu înţeleg de ce?
B.Subiecte pentru dezbatere :

1. Realizaţi o diagnosticare a firmei, evidenţiind punctele forte şi slabe ale acesteia.
2. Caracterizaţi personalitatea întreprinzătorului Costinescu Damian.
3. Ce decizii şi acţiuni concrete aţi întreprinde în perioada următoare pentru redresarea şi
consolidarea acestei firme, dacă aţi fi în locul lui Costinescu Damian.
144
2.10. STRATEGIA UNEI FIRME DE ASIGURĂRI
Drd. Cristina Protopopescu
SC ALPHA ASIGURARI SA este o societate de asigurare înfiinţată în anul 1997, având

în prezent capitalul social de 5 mil ron. Dacă la momentul înfiinţării societatea era autorizată să
practice doar asigurări de credite şi garanţii, la 30 iunie a.c., în baza avizului Comisiei de
Supraveghere a Asigurărilor portofoliul său includea următoarele categorii de asigurări generale:
- asigurări de accidente şi boală;
- asigurări de sănătate;
- asigurări de bunuri în tranzit;
- asigurări de incendiu şi calamităţi naturale;
- asigurări de daune la proprietăţi;
- asigurări de răspundere civilă generală;
- asigurări de credite şi garanţii.
Capitalul social este integral românesc, acţionarul majoritar fiind o persoană fizică, cu o
pondere de 75%. Restul acţionarilor sunt persoane fizice şi juridice, fiecare dintre aceste
nedeţinând mai mult de 3% din capitalul social. Conform legislaţiei în vigoare, societatea are
capitalului social integral sub formă bănească.
Situaţia economico- financiară pentru ultimul an este prezentată în tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 1
Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2007 ai societatii de asigurare ALPHA
ASIGURĂRI SA
INDICATORI DIN BILANT - lei -

Imobilizari necorporale 917268
Plasamente din care: 294858006
Plasamente in imobilizari corporale si in curs 12097545
Plasamentele detinute la societatile afiliate si sub forma de interese de participare si alte
459465
plasamente in imobilizari financiare
Alte plasamente financiare 277813755
Depozite la societatile cedente
Plasamente aferente asigurarilor de viata pentru care expunerea la riscul de investitii este
4487241
transferata contractantilor
Partea din rezervele tehnice aferente contractelor cedate in reasigurare 114272942
Creante (inclusiv cheltuielile in avans) 147655439
Imobilizari corporale 7023894
Casa si conturi la banci 3669333
Capital si rezerve - Total 85250278
Capital social, din care : 120000000
Capital subscris varsat 120000000
Rezerve din reevaluare 8806138
145
Rezerve 3151869
Rezerve tehnice 331867802
Provizioane 78254
Datorii 119599875
INDICATORI DIN CONTUL NETEHNIC - lei -
Rezultatul tehnic al asigurarilor generale
Profit
Pierdere 3703386
Rezultatul tehnic al asigurarilor de viata
Profit
Pierdere 7268873
Venituri din plasamente 14438374
Cheltuieli cu plasamente 932510
Venituri totale 658760938
Cheltuieli totale 655266137
Rezultatul brut
Profit 3494801
Pierdere
Rezultatul net
Profit 3494801
Pierdere
INDICATORI DIN DATE INFORMATIVE - lei -
Numar mediu de salariati 324
Managementul de nivel superior al SC ALPHA ASIGURARI SA este realizat de

Adunarea Generală a Acţionarilor, un consiliu de administraţie compus din 3 membri şi de
managerul general care îndeplineşte şi funcţia de preşedinte al consiliului de administraţie.
Numărul total de angajaţi este de 45, din care 80% au studii superioare. Societatea îşi
desfăşoară activitatea la sediul central şi în trei reprezentanţe teritoriale care coordonează
activitatea agenţilor de asigurare (2500) pe zonele: Muntenia, Moldova şi Transilvania.
Conform legislaţiei în vigoare, societatea de asigurare este obligată ca până la 30 iunie
anul viitor să îşi majoreze capitalul social de la 5 mil ron, cât este în prezent, la 8 mil ron. Având
în vedere resursele financiare limitate ale acţionarilor actuali, într-o şedinţă a Adunării Generale
Extraordinare a Acţionarilor s-a decis căutarea de parteneri, atât români, cât şi străini, pentru
majorarea de capital. Preşedintele Consilului de Administraţie a primit ca sarcină prospectarea
pieţei financiare, în vederea atragerii de surse.
Înainte de a începe aceste proceduri, preşedintele consiliului de administraţie a decis
efectuarea unui studiu de diagnosticare a viabilităţii economice şi manageriale a firmei pe care o
conduce. Pentru a putea prezenta acest studiu şi potenţialilor investitori a recurs la o firmă de
consultanţă de pe piaţă.
Iată care sunt principalele puncte forte şi slabe economice şi manageriale ale studiului de
diagnosticare efectuat la societatea ALPHA ASIGURARI S.A.
146
Puncte forte economice şi manageriale
Tabelul nr. 1
Nr. Termen de
Puncte forte Cauze Efecte
Crt. comparaţie
Preocuparea
managementului
Potenţial de creştere
Creşterea societăţii pentru
economică
profitului brut cu asigurarea continuă a
Păstrarea unei bune
15%, existenţa Realizările anului profitabilităţii.
1. imagini pe piaţă şi
unei situaţii precedent Măsuri ferme de
creşterea încrederii
economice eficientizare a activităţii
clienţilor existenţi şi
favorabile firmei, în condiţiile
potenţiali
unui control mai bun al
costurilor
Potenţial de creştere
Creşterea Politică eficientă în
economică
profitului din activitatea de investiţii,
investiţii cu 40% Realizările anului orientarea spre investiţii
2. imagini pe piaţă şi
dar şi a ponderii precedent în care raportul
creşterea încrederii
acestuia în total risc/câştig este foarte
profit brut bun
potenţiali
Societăţi de Posibilităţi de
Preocuparea
asigurare de pe valorificare a
managementului
Portofoliu relativ piaţa autohtonă, potenţialului foarte
3. societăţii pentru
extins de produse autorizate să ridicat al pieţei de
satisfacerea cerinţelor
practice asigurări asigurare din ţara
clienţilor
generale noastră
Indicatori de Respectarea normelor
imagini pe piaţă şi
lichiditate şi Cerinţele legale în prudenţiale şi politică
4. creşterea încrederii
solvabilitate vigoare eficientă de subscriere
favorabili (încheiere de contracte)
potenţiali
Rata daunalităţii
Societăţi de Reducerea
scăzută, urmând Politică eficientă de
5. asigurare de pe costurilor de
trendul ultimilor 3 subscriere
piaţa autohtonă asigurare
ani
6. Utilizarea unui Tendinţa generală Politici eficiente de Creşterea
personal tânăr şi înregistrată pe piaţa recrutare profesionalismului
bine pregătit asigurărilor angajaţilor
147
profesional
Componente
procesuale şi Crearea premiselor
Cerinţele Orientarea
structurale asigurării unui
7. managementului managementului spre
corespunzător răspuns rapid în faţa
ştiinţific performanţă
delimitate şi cerinţelor pieţei
dimensionate
Utilizarea adecvată Cerinţele Orientarea Disciplină şi
8. a documentelor managementului managementului spre rigurozitate în
organizatorice ştiinţific performanţă activitatea firmei
Principalele puncte slabe economice şi manageriale
Tabelul nr. 2
Nr. Termen de
Puncte slabe Cauze Efecte
Crt. comparaţie
Scăderea veniturilor
Scăderea
din încasarea primelor Influenţe asupra
profitului din Realizările anului
1. de asigurare profitabilităţii pe
activitatea de precedent
Politici de marketing termen lung
asigurări cu 18%
inadecvate
Scăderea
capacităţii de
asigurare şi
Societăţi de
Lipsa colaborării Interesul redus al posibila afectare a
asigurare similare
2. cu societăţi de managementului stabilităţii firmei
Cerinţele
reasigurare societăţii pe termen lung
eonomiei de piaţă
Scăderea
încrederii
clienţilor
Utilizarea fără
rigurozitate
Interesul redus al
ştiinţifică a Valorificarea
managementului
instrumentarului Cerinţele insuficientă a
societăţii şi
3. managerial managementului rezervelor de
insuficienta stăpânire a
(managementul ştiinţific eficienţă ale
instrumentarului
prin obiective, firmei
managerial
tabloul de bord
etc.)
Orientarea Dificultăţi în
Grad redus de Cerinţele
predominată către fundamentarea
4. informatizare a managementului
problemele curente ale corespunzătoare a
firmei ştiinţific
firmei deciziilor
5. Reţea teritorială Societăţi de Orientarea Nevalorificarea
148
potenţialului
pieţei de asigurări
predominantă pe Disfuncţionalităţi
asigurare de pe
restrânsă profitabilitatea pe în coordonarea
piaţă
termen scurt activităţii
agenţilor de
asigurare
Instabilitate
Politici de marketing
economică pe
Cotă de piaţă Societăţi de inadecvate, aproape
termen lung
6. foarte scăzută asigurare de pe inexistente
Scăderea
(0,1%) piaţă Concurenţa cu firme de
încrederii
asigurare puternice
clienţilor
Pondere foarte
Incapacitatea de a
redusă a deciziilor Orientarea
Cerinţele răspunde
strategice şi a predominată către
7. managementului corespunzător
celor privind problemele curente ale
ştiinţific cerinţelor recente
cercetarea- firmei
ale pieţei
dezvoltarea
Personal insuficient Satisfacerea
mai ales în teritoriu necorespunzătoare
Număr mare de Slaba pregătire a a cerinţelor
Situaţia anilor
8. reclamaţii din agenţilor de asigurare clienţilor
precedenţi
partea clienţilor Lipsa unei educaţii Creşterea
privind asigurările în numărului de
rândul clienţilor poliţe reziliate
B.Subiecte de discuţie
1. Pe baza punctelor forte şi slabe ecomice şi manageriale, formulaţi recomandări
strategico-tactice pentru amplificarea potenţialului de viabilitate a societăţii
prezentate.
2. Elaboraţi strategia pentru S.C. ALPHA ASIGURARI S.A., având în vedere şi
necesitatea majorării capitalului social.
149
2.11. SISTEMUL INFORMAŢIONAL
LA SOCIETATEA DE ASIGURARE – REASIGURARE
S.C. CITY INSURANCE S.A.
1. PREZENTAREA COMPANIEI
1.1. Scurt istoric
Societatea de Asigurare – Reasigurare CITY INSURANCE S.A. este o societate de

asigurări înfiinţată în 1998. Înfiinţarea acesteia a fost rezultatul voinţei mai multor investitori
români care la acea dată au considerat oportună o astfel de investiţie. Primii ani de activitatea
societăţii s-au caracterizat prin eforturi de natură să atragă creşterea şi consolidarea acesteia.
Întrucât dinamica legislativă care viza acest sector a fost foarte ridicată şi întrucât era nevoie atât
de capital suplimentar cât şi de o poziţionare în cadrul pieţei asigurărilor din România în data de
09.04.2001 Adunarea Generala a Acţionarilor a decis majorarea capitalului social şi a invitat în
cadrul acestei operaţii Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism.
Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism este o organizaţie patronală care cuprinde cea
mai mare parte a operatorilor din turism, respectiv agenţiile de turism.
În urma acestei operaţiuni capitalul social capitalul social al societăţii a ajuns la suma de
1.400.000 RON, el fiind împărţit în proporţie de 50,07% vechii acţionari şi 49,93% noii acţionari
– persoane fizice şi juridice din domeniul turismului.
Din acest moment societatea a încercat să intre şi să se poziţioneze în piaţă ca operator
reprezentativ în domeniul asigurărilor cu specific turistic.
Astfel societatea a reuşit să intre pe o nişă de piaţă pe care a consolidat-o reuşind să
ajungă numărul 2 ca şi volum de activitate în acest sector.
Ulterior în anul 2005, datorită cerinţelor tot mai ridicate care au vizat în special nivelul
capitalului social minim - în acord cu reglementările europene în domeniu – acţionarul majoritar
al companiei şi-a vândut participaţia către Societatea de Investiţii Financiare Puglia Cauzioni din
Italia, aceasta procedând imediat şi la o majorare de capital.
Societatea de Asigurare - Reasigurare CITY INSURANCE S.A. este înscrisă în Registrul
Asiguratorilor cu numărul RA-008/7.04.2003
Societatea de Asigurare - Reasigurare CITY INSURANCE S.A este autorizată să
desfăşoare activitate pentru următoarele clase de asigurări:
• clasa 1 - Asigurări de accidente (inclusiv accidentele de muncă şi bolile
profesionale)
• clasa 3 - Asigurări de mijloace de transport terestru altele decât cele feroviare
• clasa 7 - Asigurări de bunuri în tranzit
• clasa 8 - Asigurări de incendiu şi alte calamităţi naturale la proprietăţi
• clasa 9 - Alte asigurări de bunuri
• clasa 14 - Asigurări de credite
150
• clasa 15 - Asigurări de garanţii
• clasa 18 – Asigurări de asistenţă turistică
1.2. Acţionariatul societăţii
În acest moment acţionariatul este compus din:

• acţionar semnificativ - Societatea de Investiţii Financiare Puglia Cauzioni 92,86%
• alţi acţionari persoane fizice şi persoane juridice – 7,14%
1.3. Capitalul social
La acesta data capitalul social este în valoare de 8.039.304 RON.
1.4. Persoane semnificative

Conducerea societăţii este formata din:
- Director General şi Preşedinte al Consiliului de Administraţie Nicolae Muşat,
- Director General Adjunct Ioana Măzăreanu
- Membru în Consiliu de Administraţie Vilma Pugliese
- Membru în Consiliu de Administraţie Catia Saccheti
- Membru în Consiliu de Administraţie De Simone Girolamo
2. SITUAŢIA FINANCIARĂ A SOCIETĂŢII
2.1. Bilanţ comparativ

Tabelul nr.1.
ACTIV mii RON
Nr.
crt. Elemente de bilanţ Anul precedent Anul curent
1 Active Necorporale 273.891 278.454
2 Plasamente 6.025.385 5.895.902
3 Imobilizări corporale 784.832 605.154
Parte din rezervele tehnice aferentă contractelor
4 cedate în reasigurare 11.346 13.805
5 Creanţe 980.497 1.043.238
6 Alte elemente de activ 669.442 971.194
7 Cheltuieli în avans 214.517 198.752
TOTAL ACTIV 8.959.97 9.006.499
Tabelul nr.2.
PASIV mii RON
Nr.
1 Capital şi rezerve 7.442.195 7.672.809
2 Alte datorii 830.416 744.164
3 Rezerve tehnice 544.191 587.97
5 Datorii din operaţiuni cu asigurări directe 114.965
151
6 Datorii din operaţiuni de reasigurare 1.73 1.016
7 Venituri în avans 37.080 600
TOTAL PASIV 8.959.97 9.006.499
2.2. Structura portofoliului
Portofoliul societăţii este compus în principal din produse de asigurare din clasa
asigurărilor de asistenţă turistică după cum se vede şi în ponderea pe tipuri de asigurări de mai
jos, dar societatea subscrie şi asigurări din alte clase fără a avea o pondere mare în structură:
- asigurări de Asistenţă turistică - 90,75%
- asigurări Casco – 1,14%
- asigurări Bunuri – 0,04 %
- asigurări Accidente persoane – 0,02 %
- asigurări Bagaje 8,05 %
Tabelul nr. 3.
RON
Nr.
1 Total prime brute subscrise 3.937.163 2.829.314
2 Total prime brute din asigurări directe 3.867.139 2.788,968
3 Total prime cedate în reasigurare 130.832 98.941
4 Total prime acceptate în reasigurare 70.024 40.346
Produsele aflate în portofoliul societăţii:

a) Asigurarea de asistenţă turistică:
• CITYMED – asigurarea de asistenţă turistică clasică cu acoperire pentru
evenimentele medicale neprevăzute ce pot apărea oriunde în lume în timpul
deplasărilor de la domiciliu
• DIRECT ASSIST - asigurarea de asistenţă turistică cu acoperire pentru
evenimentele medicale neprevazute ce pot apărea în ţările limitrofe în timpul
deplasărilor de la domiciliu
• PREMIER TRAVEL INSURANCE - asigurarea de asistenţă turistică cu acoperire
pentru evenimentele medicale neprevazute ce pot apărea oriunde în lume în timpul
deplasărilor de la domiciliu. Acest produs este special realizat pentru Compania
Naţională TAROM S.A..
• STORNO – asigurarea de anulare a călătoriei, produs destinat agenţiilor de turism
şi persoanelor care din motive obiective nu mai pot pleca în excursia planificată,
înregistrând în acest fel penalităţi către prestatorul de servicii turistice
• TRAVEL INSURANCE CARD - asigurarea de asistenţă turistică sub forma de
card, cu acoperire pentru evenimentele medicale neprevazute ce pot apărea oriunde în
lume în timpul deplasărilor de la domiciliu
Tabelul nr.4.
152
Nr. poliţe vândute Încasări
Anul precedent
Nr.crt. Produs Anul precedent (buc) (Ron)
1 Direct Assist 19.614 202.548,50
2 Travel Insurance Card 371 86.054,75
3 Premier 2.552 75.959,64
4 Asigurare Complexa 0 0,00
5 Citymed 74.473 2.446.728,75
6 Bagaje 0 0,00
7 Storno 349 21.477,85
TOTAL 127.359 2.862.769,48
Tabelul nr.5.
Nr. poliţe vândute Încasări

Anul curent
Nr. crt. Produs Anul curent (buc) (Ron)
1 Direct Assist 21.443 215.79,00
2 Travel Insurance Card 350 81.783,00
3 Premier 1.678 56.900,94
4 Asigurare Complexa 40.526 1.185.538,87
5 Citymed 53.787 1.171.859,48
6 Bagaje 40.621 212.834,09
7 Storno 706 45.175,49
TOTAL 118.276 2.725.804,93
153
Grafic comparativ numar poliţe asistenta turistica vândute
anul 2007 fata de anul 2006
Unitati
19.834
19.358
20000
18.867
18000 16.311
16.190
16000 14.239
13.001 13.788 13.727
14000 12.292
12.990 12.028
11.544 11.543 12.066
12000
9,745 10.258
10000 7,865
8000
6000
4000
2000
0 e
i
ilie
st
ie
ie
ie
rie
Ma
ie
Luna
rti
Iun
Iul
gu
r
br
ua
r
ua
Ma
Ap
Au
em
br
Ian
Fe
pt
Se
Polite vandute 2006 =127,359 buc.
Polite vandute 2007 =118,276 buc.
Figura nr. 1.
Evolutia vanzarilor polite asistenta turistica
anul 2007 fata de anul 2006
RON
480.000
428.580,94 422.674,40
420.000 413.468,66 386.976,84
368.652,90
360.000 361.484,47
292.877,15 321.802,38
283.417,46 313.524,77
300.000 260.166,86 266.021,98 277.284,48
268.575,23 250.661,24
240.000
243.244,18
235.170,61
180.000
193.989,87
120.000
60.000
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie

Luna
2006 =2,862,769.48 Ron
2007 =2,725,804.93 Ron
Figura nr. 2.
b) Asigurări de bunuri – această asigurare este formată din 3 produse:
• Asigurarea privind clădirile şi bunurile conţinute
• Răspundere civilă
• Accidente de persoane
c)Asigurări Casco - asigurările autovehiculelor/echipamentelor suplimentare se pot
încheia cu persoane fizice sau juridice cu domiciliul, reşedinţa sau sediul în România, pentru
autovehicule înmatriculate în România sau în străinătate. Acestea din urmă sunt asigurate numai
pentru riscul de avarii.
154
d) Asigurări accidente - Prin poliţa de accidente persoane se asigură, în
decursul a 24 de ore/zi pe toată durata perioadei de asigurare, pentru persoane
având vârsta cuprinsă între 14 şi 65 ani urmări ale accidentelor suferite.
e) Asigurări faliment - privind rambursarea cheltuielilor de repatriere şi/sau a sumelor achitate
de către turist, în cazul insolvabilităţii sau falimentului agenţiei de turism. Conform ordinului nr.
235/2001, sumele asigurate sunt de 50.000 USD pentru agenţiile de turism touroperatoare şi de 7.000
USD pentru agenţiile de turism detailiste.
Începând din luna mai 2007, a fost lansat produsul Asigurarea Complexă. Acest produs
este însoţit de un sistem de vânzări on-line.
Asigurarea Complexa se prezintă sub forma unei singure poliţe de asigurare structurată în
3 părţi după cum urmează:
• Asigurarea de asistenţă turistică
• Asigurarea de bagaje
• Asigurarea storno .
Aceste asigurări se pot subscrie fiecare în parte sau sub forma unei poliţe unice
2.3. Daune
Tabelul nr. 6.
Dosare anul curent Dosare anul
până la 09.11 precedent total
Număr total de cazuri deschise daune
MEDICALE 477 589 dosare
Valoare totala despăgubiri cerute daune
MEDICALE 171.372,30 308.290,72 EURO
Valoare totala despăgubiri plătite daune
MEDICALE 48.518,42 72.082,87 EURO
Taxe dosar plătite daune MEDICALE 25.700,00 41.765,00 EURO

STORNO 11,00 2,00 dosare
Valoare totală despăgubiri cerute daune
STORNO 7.247,81 731,50 EURO
Valoare totală despăgubiri plătite daune
STORNO 5.940,05 0,00 EURO

BAGAJE 68,00 0,00 dosare
Valoare totală despăgubiri cerute daune
BAGAJE 18.730,00 0,00 EURO
Valoare totală despăgubiri plătite daune
BAGAJE 8.995,00 0,00 EURO
2.4. Programul de reasigurare
155
Pentru o bună protecţie împotriva unor riscuri de accident ce pot avea dimensiuni
apreciabile societatea apelează la un program de reasigurare după cum urmează:
• programul de reasigurare de tip excess of loss pentru portofoliul de asigurări
medicale
• programul de reasigurare tip cota-parte pentru portofoliul de bunuri
Plasarea acestor contracte de reasigurare se face prin intermediul Societăţii de Asigurare –
Reasigurare Omniasig S.A. pe piaţa internaţională.
3. SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL
Societatea de Asigurare - Reasigurare City Insurance prin managementul superior

respectiv la nivelul Consiliului de Administraţie şi al Directorului General a luat hotărârea ca
pentru o mai bună şi mai eficientă activitate în ceea ce priveşte fluxurile informaţionale şi
comunicarea la nivel intern să implementeze proceduri de standardizare a tuturor documentelor şi
relaţiilor de muncă din societate. În cele ce urmează vom prezenta o selecţie a celor mai
importante procese informaţionale din societate aşa cum au rezultat ele după încheierea
procesului de standardizare. Această activitate este coordonată de un Responsabil cu
Managementul Calităţii care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui departament special
constituit în cadrul societăţii. Acesta are atribuţii precise în ceea ce priveşte implementarea şi
respectarea conformităţii tuturor proceselor informaţionale desfăşurate în cadrul societăţii.
A. Proceduri informationale
Exemple de circuite informaţionale pe diverse tipuri de activităţi în cadrul societăţii:
a) controlul documentelor
b) vânzare
c) daune
d) marketing
e) economico-financiar
f) actuariat
g) underwriting
a) Controlul Documentelor
1. SCOP
Stabilirea unui mod documentat de control şi verificare a documentelor elaborate de
CITY INSURANCE. Această procedură reglementează controlul documentelor în cadrul
societăţii CITY INSURANCE. Procedurile includ metodele şi responsabilităţile pentru
identificarea, elaborarea, analiza/avizarea, aprobarea, difuzarea şi modificarea documentelor.
2. DOMENIU DE APLICARE
Procedura se aplică în toate sectoarele organizaţiei în cadrul activităţilor de baza şi
activităţilor de susţinere a acestora. Prezenta procedura se aplica în cadrul S.A - R. CITY
INSURANCE S.A. tuturor documentelor legate de calitate, inclusiv celor de provenienţă
externă. Categorii de documente proprii organizaţiei: Manualul Calităţii (422-01); procedurile
sistemului de management al calitatii; alte categorii de documente aferente procedurilor,
formulare, instrucţiuni de lucru, etc.
156
3. DEFINIŢII / PRESCURTĂRI
Document - informaţia împreuna cu mediul sau suport. Mediul poate fi hârtia, discuri
magnetice, fotografie sau mostra, sau combinaţii ale acestora.
Analiza - activitate de determinare a potrivirii, adecvenţei şi eficienţei în ceea ce priveşte
îndeplinirea obiectivelor sale.
Eficienta - relaţie între rezultatul obţinut şi resursele utilizate.
Sistem de management al calităţii - sistem de management prin care se orientează şi se
controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.
Sistem de management - sistem prin care se stabilesc politica si obiectivele si prin care se
realizează acele obiective.
RMC - Responsabilul Managementului Calităţii
4. RESPONSABILITĂŢI
o RMC: răspunde de elaborarea, aplicarea şi eficienta procedurii de control al
documentelor; răspunde de identificarea, elaborarea, analizarea/avizarea, difuzarea
şi modificarea documentelor; este responsabil pentru înregistrarea, copierea,
păstrarea şi difuzarea documentelor externe.
o RMC nu este instruit cu privire la documentaţia sistemului calităţii (RMC a
elaborat documentaţia)
o Proprietarul de Proces: aprobă documente aferente procedurilor respective.
(Directorul General aproba Manualul Calităţii)
o iniţiază îmbunătăţirea procedurilor; aprobă procedura al cărei proprietar este.
157
5. DESCRIEREA PROCESULUI SUB FORM A DE SCHEM A LOGICA
Trebuie lansat un
Initiatorul unui doc ument poate fi orice angajat
. El
document intern nou in se va adresaRMC in vederea elaborarii ac estuia.
sistemul calitatii
D ocument de lansat
Instructiuni de Format si RMC elaboreaza documentul
N umerotare a D ocumentelor si deschide Fisa
423-01-04 D ocumentului
, in colaborare
cu Proprietarul de Proces Se completeaza
Fisa D ocum entului pentru procedurile
423-01-01 interne, instructiuni
de lucru si M anualul
C alitatii.
RMC preda documentul R egistrul Form ularelor

S e com pleteaz a
Proprietarului de Proces 423-01-02
pentru formulare
Proprietarul de Proces
A tunc i cand Proprietarul de P roces analizeaza continutul
este RMC, la analiza docum entului documentului s i comunic a D ocum ent de lansat
nou elaborat va fi cooptat si D irectorul rezultatul analizeiRMC-ului
General in termen de2 zile de la
primire
D oc ument de
lansat Instructiuni pentru
Proprietarul S imboluri D iagrame
de Proces este de (Flow charts)
Nu
Da acord cu D ocumentul 423-01-05
Fisa de Lansat?
D ocumentului
423-01-01
Proprietarul de Proces aproba Instructiuni de Format
prin semnatura sa RMC si Proprietarul de si N umerotare a
Documentul de Lansat, Proces modifica D oc umentelor
respectiv Fisa D ocumentului Documentul de Lans at 423-01-04
R egistrul
sau Registrul Formularelor
Formularelor
423-01-02
RMC distribuie Copii Matric ea Elem entelor

Fisa D ocumentului C ontrolate ale D ocumentului A plicabile
423-01-01 de Lansat in maxim2 zile 423-01-03
tuturor persoanelor implicate
in procesul res pectiv
Structura Sistemului
RMC actualizeaza Structura de Managem ent al
Sistemului de Management al C alitatii
C alitatii 410-01
Formular de
Confirm are a RMC instruieste tot
Instruirii personalul cu privire la
622-01-02 D oc umentul Nou Lansat
Figura nr. 3.
158
Modificare necesara la un
document existent
Initiatorul modificarii se adreseazaRMC,

care contacteaza Proprietarul de Proces
pentru modificarea unui Document
Atunci cind Proprietarul de

Proprietarul de Proces analizeaza
Proces esteRMC, la analiza
modificarea de document propusa de documentului de modificat va fi
initiatorul modificarii cooptat si D irectorul General
Proprietarul
de Proces este de
Nu
acord cu modificarea
Da propusa?
RMC instiinteaza verbal pe
initiatorul modificarii in
legatura cu motivul refuzului
modificarii
Fisa D ocumentului
423-01-01 RMC completeaza Fisa Documentului
cu datele ce indica modificarea
Sfirsit proces
Instructiuni pentru Instructiuni de Format si

RMC modifica documentul , iar
Simboluri D iagrame N umerotare a D ocumentelor
423-01-05 Proprietarul de Proces aproba prin 423-01-04
semnatura sa documentul modificat
Fisa D ocumentului
423-01-01
RMC distribuie copii controlate ale
Matricea Elementelor
documentului modificat imediat tuturor
Aplicabile
Este IN TER ZISA multiplicarea persoanelor implicate in procesul 423-01-03
ulterioara, neautorizata, pentru respectiv si retrage copiile perimate
a se preveni circulatia de ale documentului respectiv
documente scapate de sub
control.
Linia din document care

RMC marcheaza documentele
a suferit modificari va fi C ontrolul Inregistrarilor
marcata la inceput cu o
perimate cu insemnul ANULAT , 424-01
linie verticala. arhiveaza originalul si distruge copiile
Structura Sistemului de
Management al C alitatii
RMC actualizeaza Structura SMC 410-01
Formular de
RMC instruieste tot personalul cu
Confirmare a Instruirii
622-01-02 privire la modificarea efectuata
asupra documentului
Figura nr. 4.
159
D ocum entele de provenienta ex terna :s unt
- docum ente provenite de la c lienti sau
D ocument de provenienta
furniz ori
externa de controlat
. - norm e, reglem entari,s pec ificatiiaplic abile
- s tandarde, literatura de s pecialitate
.
Tipul
D oc um enteprovenite
de la clienti s aufurniz ori
documentului de prov enienta
ex terna?
D ocumentele provenite de la
clienti s au furnizori sunt
R egistru Intrari
-Iesiri
inregistrate in"Registru Intrari -
Ies iri" s i distribuite pers oanelor
respons abile.
!
D ocum entele externe sunt
tratate conform gradului N orm e, reglem entari,
de confident ialitate s pec ificatii
stabilit de beneficiar.
O riginalul documentelor se
pastreaza in dos are s pec ifice
.
Sfarsit Proces
N oile norme, reglementari de referinta ,
spec ificatiiaparute in domeniu s unt
Lis ta S pecific atiilor
S tandarde, achiz itionate de catre persoana
423-01-06
N orm ativ e res pons abila , care le inregis treaz a in
"Lis ta S pecific atiilor
", le indos ariaz a si
dis tribuie copii pers oanelor interesate .
S fars it Proces
Fig
ura nr. 5.
CITY INSURANCE utilizează un Program de Contabilitate si Gestiune a documentelor

pe suport electronic. De asemenea utilizează şi un program pentru gestionarea poliţelor de
asigurare şi a dosarelor de daune.
- Aprobarea documentelor care fac parte din aceste programe, înainte de utilizarea
lor, s-a realizat prin recepţia programului de către Directorul General.
- De fiecare dată când apare necesitatea modificării programului (a documentelor
din program), Directorul General solicită furnizorului programului, realizarea
modificărilor necesare. Reaprobarea noilor revizii ale documentelor se face de
Directorul General prin recepţia modificărilor făcute.
- În urma realizării modificărilor în program rămân numai reviziile curente ale
documentelor, revizia anterioară este exclusă din program.
160
- Programele sunt disponibile persoanelor autorizate din societate, pe baza de
parolă.
b) VÂNZĂRI
1.SCOP
Această procedură are drept scop planificarea unei metodologii cu privire la vânzarea
produselor, care să ducă la îmbunătăţirea şi eficientizarea relaţiei cu clienţii.
2. DOMENIU DE APLICARE
Această procedură se aplică în cadrul firmei S.A. – R. CITY INSURANCE S.A.
Departamentului Asigurări, implicat direct în vânzarea produselor.
3. DEFINITII / PRESCURTARI
Client - organizaţie sau persoană care primeşte un produs.
Cerinţa - nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie.
Vânzare – comercializarea pe piaţa a produselor realizate de către CITY INSURANCE
TIC – Travel Insurance Card
STORNO – Asigurare de Anulare a Călătoriei
4. RESPONSABILITATI:
Inspector Asigurări:
- contactează potenţialii agenţi;
- întocmeşte oferte pentru persoane interesate de un anumit tip de asigurare;
- se ocupă de derularea contractelor cu agenţii şi clienţii (preia comenzi de la agenţi,
livrează poliţele solicitate, trimite clientului formularele necesare de completat);
- întocmeşte documentele săptămânale şi lunare necesare evidenţierii activităţii.
Director Asigurări:
- aprobă sau nu condiţiile de colaborare stabilite de către Inspectorul Asigurări de
comun acord cu agentul;
- analizează şi aprobă ofertele elaborate de Inspectorii Asigurări;
- semnează contractele din partea City Insurance.
- analizează activitatea persoanelor din subordine pe baza Rapoartelor Săptămânale
şi Lunare.
161
5. DESCRIEREA PROCESULUI SUB FORMĂ DE SCHEMĂ LOGICĂ
START
Agentii pot fi persoane fizice sau

juridice, care sustin interesul City Vanzari prin intermediul
Insurance , sau brokeri care
Vanzari directe
agentilor
urmaresc interesul clientilor
Vanzare asigurari medicale ,

Vanzare alte tipuri de asigurari asigurari pentru bagaje si
asigurarea de anulare a B
calatoriei (STORNO)
A
Inspectorii de asigurari contacteaza sau
sunt contactati de potentiali agenti
Pentru situatiile in care inspectorul Daca agentul este interesat si de acord

de asigurari nu are autoritate ,
cu discutiile purtate , se incheie un
acesta transmite Dir. Asigurari
situatia, pentru a lua hotararea . contract intre parti cu conditiile stabilite
Atunci cand se impun modificari ale clauzelor Contract Contract

contractuale sau limita de competenta privind pers . fizica pers . juridica
comisionul cedat este depasita , Dir. Asigurari Contractul este semnat din partea CITY 722-01-01 722 -01-02
inainteaza o adresa de instiintare catre Dir . INSURANCE de catre Dir. Asigurari.
General , care o analizeaza si decide solutia
Conventie de Protocol de
finala.
brokeraj colaborare
Adresa 722-01-03 STORNO
Derulare contract
722 -01-33
Agentii transmit comanda Inspectorului

Asigurari cu numarul de polite solicitate
Inspectorul Asigurari se adreseaza , in baza unui

Referat, Sefului Serviciu Evidenta Arhivare pentru
Referat
obtinerea numarului de polite solicitat de agent .
722 -01-04
De asemeni Inspectorul Asigurari pune la
dispozitia Agentului un soft cu programul pentru
completarea /vanzarea politelor on -line
In situatia in care agentul vinde PV de predare -

Inspectorul Asigurari primeste politele de la Seful Serviciu
politele in numele City Insurance , primire
i se dau si chitantiere care sunt
Evidenta Arhivare si intocmeste PV de predare -primire intre 722 -01-05
trecute in PV de predare -primire inspector si agent in dublu exemplar
Poate duce politele personal , prin Inspectorul Asigurari inregistreaza PV in Registru Procese
curier sau poate veni agentul sa Verbale , dupa care trimite agentului politele insotite de PV
le ridice si
Figura nr. 6.
162
C
Sef Serviciu Evidenta Arhivare scade politele din stoc pe Fisa de magazie
722 -01-07
baza Referatului
- polite medicale 722-01-08 La sfarsit de luna , agentul completeaza un Borderou cu

- polite asig . bunuri 722-01-09 politele vandute si cu cele anulate , pe care-l trimite la
- polite Premier 722 -01-10 Borderou sediul City Insurance impreuna cu politele sau pe care le
- polite Storno 722 -01-11
ridica Inspectorul Asigurari cand se deplaseaza la agent Receptia
-TIC 722-01-12
- CASCO 722 -01-13
sa-i predea comanda de polite . politelor vandute
PV retur In cazul Agentilor care lucreaza cu sistemul electronic al 743-02
- polite medicale format
chitantiere City Insurance la sfarsit de luna Agentul expediaza
electronic 722-01-35
722-01-06 politele pe adresa nostra iar Inspectorul Vanzari printeaza
din sistem borderoul cu politele vandute si cu cele anulate .
City Insurance verifica Borderoul cu politele vandute si

Situatie cont
anulate dupa care emite catre Agent factura insotita de
722-01-34
Situatie cont . Agentul completeaza Situatie cont si il
expediaza catre City Insurance .
Vanzare alte tipuri de asigurari
Agentul pune in contact persoana Agentul preia datele de la potentialul

responsabila din City Insurance cu client , le transmite persoanei
persoana interesata responsabile din City Insurance
pentru elaborarea ofertei
Persoana responsabila intocmeste

Oferta oferta si o prezinta Dir . Asigurari
pentru aprobare
Persoana responsabila transmite

oferta potentialului client
Clientul este
Da Nu
de acord?
Figura nr.7.
163
Vanzari directe B
Se trimit oferte clientilor potentiali

din baza de date sau pe baza
unui sistem relational si se tine
legatura cu acestia
Clientul este
Nu
de acord?
Da
Pentru asigurarile CASCO si

BUNURI Inspectorul Inspectorul Asigurari trimite o
Cerere
Asigurari intocmeste si un Cerere Chestionar clientului ,
chestionar
Raport Inspectie de Risc si care dupa ce o completeaza
o Nota de Calcul pentru o retrimite la City Insurance
CASCO
Raport inspectie
Nota calcul Pentru produsul TIC , Inspectorul
de risc bunuri
CASCO Asigurari trimite o comanda
722-01-14
722-01-23 pentru fabricarea cardurilor , ce
cuprinde datele clientului din
Cererea Chestionar
In cazul TIC Classic, Dupa perfectarea relatiei intre Polita de

asiguratilor nu li se emit si parti , Inspectorul Asigurari Asigurare
Polite de Asigurare emite Polita de Asigurare
Asiguratul completeaza
Inspectorul Asigurari transmite formularul la fiecare iesire
clientului Polita de Asigurare si /sau Conditii de din tara si il transmite catre
produsul in sine (cardul) la care asigurare City Insurance. Inspectorul
anexeaza Conditiile de Asigurare . de Asigurari ataseaza
In cazul TIC 5-10 calatorii se Formular de avizare formularele la polita de
TIC 5-10 calatorii asigurare pt a tine evidenta
transmite Asiguratului si Formularul
722-01-30 calatoriilor efectuate .
de Avizare.
La dorinta clientului , polita poate reintra in valabilitate , iar

Pentru asigurarile CASCO : in cazul
pentru aceasta este necesar ca respectivul sa completeze
in care un client nu efectueaza Formularul (Cerere ) de repunere in vigoare a politei ; daca
plata la termen a ratei scadente si se aproba , Inspectorul Asigurari efectueaza o noua
nici in perioada de gratie , Polita de inspectie de risc
Formular -cerere
Asigurare se suspenda de repunere in
vigoare polita
722-01-26
STOP Raport Saptamanal
de Activitate
722-01-27
!
La sfarsitul fiecarei saptamani , Inspectorii de Raport Lunar Dir .
Asigurari completeaza si trimit Dir . Comercial Asigurari
Raport Saptamanal de Activitate , formularul Week Raport Lunar de 722-01-29
si actualizeaza baza de date , iar la final de luna vanzari Inspector
722-01-28
intocmesc Raport lunar de vanzari
Figura nr.8.
164
Proceduri informaţionale specifice riscului operaţional
Pentru a-şi îndeplini obiectivele de management al riscului operaţional, fiecare funcţie

comercială din cadrul CITY INSURANCE va trebui să identifice, evalueze şi controleze propriul
risc operaţional, în concordanţă cu politica stabilită de Comitetul director.
Următoarele proceduri şi tehnici sunt folosite de către fiecare departament în parte, în
raport cu natura şi amploarea riscurilor de afaceri:
a. Auto-evaluarea riscului şi managementului (controlului asupra) riscului

(RCSA)
RCSA este o componentă-cheie a structurii organizatorice CITY INSURANCE pentru
riscul operaţional şi presupune, cu o periodicitate trimestrială, ca fiecare departament din cadrul
CITY INSURANCE să identifice li să evalueze riscurile operaţionale semnificative şi metodele
puse la punct pentru a avea controlul asupra respectivelor riscuri.
RCSA are menirea de a adăuga valoare CITY INSURANCE prin punerea la dispoziţie a
unei evaluări alcătuite în ordinea priorităţilor a riscurilor semnificative şi a metodelor de control
al acestora pentru obiectivele de afaceri, care:
• apreciază aportul managementului şi personalului CITY INSURANCE;
• trage concluzii din interpretările datelor generate de evenimente soldate cu
pierderi, indicatorilor-cheie pentru riscuri şi stres şi testările scenariilor (a se vedea
mai jos);
• este actualizată trimestrial, prin intermediul unor ateliere de lucru pentru evaluare,
şedinţe sau chestionare;
• se concentrează asupra principalelor cauze de risc, în detrimentul studierii
exclusive a efectelor;
• interpretează limbajul de risc comun şi clasificarea riscurilor CITY INSURANCE
pentru a analiza şi cumula rezultatele auto-evaluării; şi
• atribuie datorii sau responsabilităţi pentru riscurile cheie şi măsurile asociate
personalului şi managerilor cei mai în măsură să le administreze.
Rezultatele sunt raportate ca parte a raportului de management trimestrial, împreună cu
funcţia de management al riscului.
b. Informaţii despre pierderi interne
Urmărirea infomaţiilor despre pierderi interne este o componentă-cheie a structurii
organizatorice de risc a AMC. Evenimentele interne cu pierderi sunt clasificate în pierderi reale,
pierderi potenţiale şi pierderi evitate după cum urmează:
• pierdere reală – un incident soldat cu o pierdere financiară;
• pierdere potenţială – un incident care a fost descoperit, care în final ar putea sau
nu să aibă ca rezultat o pierdere financiară; şi
• pierdere evitată – un incident care a fost descoperit prin alte mijloace decât prin
practicile normale de operare şi care prin noroc sau printr-o activitate de management
dedicată a avut ca rezultat evitarea pierderilor sau profit.
CITY INSURANCE a aplicat următoarele praguri pentru raportarea evenimentelor cu
pierderi:
Tabelul nr. 7.
Tip eveniment Raportare la comitetul de risc Sumă-prag
165
Pierdere reală Lunar > 7.000 €
Pierdere potenţială Lunar > 50.000 €
Pierdere evitată Lunar > 25.000 €
Oricare Imediat > 70.000 €
Sursele de evenimente cu pierderi ar putea fi:

• noi riscuri pentru CITY INSURANCE; şi
• lacune în controlul sau eşecuri în controlul unui risc cunoscut.
În oricare dintre cele două situaţii, evenimentele cu pierderi trebuiesc introduse în
următorul exerciţiu de auto-evaluare pentru identificarea oricăror acţiuni compensatoare
necesare.
c. Indicatori-cheie pentru risc (Key Risk Indicators – KRI)
KRI sunt repere care urmăresc profilul de risc al CITY INSURANCE.
Fiecare departament din cadrul CITY INSURANCE pune la punct şi monitorizează
indicatori-cheie de risc pentru fiecare dintre riscurile sale semnificative, care:
• vizează expunerile de risc operaţional pentru unităţile comerciale;
• permit managementul cauzelor subiacente de expuneri la risc;
• folosesc repere prag aliniate la apetitul de risc al CITY INSURANCE şi permit
luarea de decizii în funcţie de riscuri;
• sunt monitorizate cu o frecvenţă corespunzătoare naturii riscurilor;
• completează auto-evaluarea şi procesul de consemnare al evenimentelor cu
pierderi;
• sunt raportate ca parte al raportului managerial lunar.
d. Testări de stres şi de scenarii
CITY INSURANCE analizează impactul evenimentelor improbabile, dar nu imposibile
prin mijloace de analiză a scenariilor, care permit CITY INSURANCE să îşi formeze o înţelegere
mai bună a riscurilor pe care le întâmpină în condiţii extreme:
• analiza de scenarii este procesul de evaluare a impactului scenariilor enunţate
asupra poziţiei financiare a CITY INSURANCE;
• sunt verificate şi evenimente istorice, şi ipotetice; şi
• analizele de scenarii sunt efectuate cel puţin anual, sau chiar mai des, dacă apar
modificări în operaţiunile CITY INSURANCE sau în mediul de operare.
Rezultatele analizelor de scenarii sunt şi date de intrare importante în determinarea
capitalului regulamentar şi economic al CITY INSURANCE pentru riscul operaţional în
activitatea CITY INSURANCE (a se vedea secţiunea Evaluarea capitalului).
e. Informaţii despre pierderi externe
O bază de date cu informaţii despre pierderile externe poate oferi o imagine despre
dimensiunea şi distribuţia pierderilor suferite de alte companii de asigurări şi astfel un cadru mai
larg de referinţe pentru evaluarea expunerilor parţiale ca parte a exerciţiului trimestrial de auto-
evaluare.
De aceea, fiecare departament este încurajată să adune şi să monitorizeze periodic
informaţii relevante despre pierderi externe.
Funcţia de management al riscului a CITY INSURANCE se concentrează asupra
selectării, colectării şi analizei informaţiilor despre managementul unităţilor comerciale şi le
verifică înainte de a le trimite către comitetul de risc şi Comitetul director.
166
CITY INSURANCE solicită informaţii lunare despre management de la fiecare
departament, şi anume:
• evenimente cu pierderi, pierderi evitate şi pierderi potenţiale;
• indicatori-cheie pentru risc;
• profil de risc;
• expuneri la risc noi sau modificate semnificativ;
• riscuri-cheie cu slăbiciuni semnificative în abilitatea de control asupra lor,
• abateri de la politica de risc; şi
• acţiuni întârziate, convenite pentru abordarea riscurilor semnificative.
CITY INSURANCE solicită comunicarea imediată către comitetul de risc şi Comitetul
director a:
• abaterilor neautorizate de la oricare dintre standardele stabilite în acest program de
politică a riscurilor; şi
• depăşiri posibile sau reale ale valorilor-prag stabilite de către comitetul de risc,
Comitetul director CITY INSURANCE şi funcţia de management al riscului.
B. Aspecte informatice vizand functiunea de marketing
Vom vorbi puţin acum despre modalitatea în care datorită unei bune activităţi a
departamentului marketing CITY INSURANCE S.A. a reuşit să se menţină şi să-şi conserve cota
de piaţă pe sectorul asigurărilor de asistenţă turistică.
Pentru a putea avea o dimensiune exactă a situaţiei vom spune că începând cu 01.01.2007,
odată cu intrarea României în Uniunea Europeană, dispare obligativitatea cetăţenilor români care
călătoresc în străinătate de a-şi încheia asigurare medicală ceea ce teoretic trebuia să ducă la o
scădere impresionantă a volumului de activitate.
În aceste condiţii managementul superior împreună cu Departamentul marketing
implementează în agenţiile de turism – partenerii tradiţionali ai societăţii – un sistem online de
emitere a poliţelor medicale. Întrucât pentru agenţii de turism venitul rezultat din comisioanele
cuvenite pentru intermedierea acestor poliţe reprezintă o sursă de venituri ce nu pot fi neglijabile
CITY INSURANCE S.A. le-a oferit acestora o variantă foarte simplă şi foarte utilă de vânzare a
acestor poliţe.
Emiterea unei poliţe presupune completarea datelor în format electronic şi tipărirea
certificatului de asigurare, urmată de înmânarea acestuia Asiguratului împreună cu carnetul ce
conţine condiţiile de asigurare.
Vom prezenta în cele ce urmează etapele ce trebuiesc parcurse pentru emiterea unei poliţe
utilizând programul CITY INSURANCE.
Lansarea programului se face accesând pictograma:
167
Figura nr. 9
Va apare fereastra: în care veţi introduce numele de utilizator şi parola agenţiei, primite
de la CITY INSURANCE; după care veţi selecta butonul „Intrare”.
Dacă aţi introdus corect datele de mai sus, va apare această fereastră:
Figura nr. 10
Pentru a emite o poliţă storno:

- selectaţi opţiunea adăugare. Va fi iniţializată următoarea fereastră:
168
Figura nr. 11
- completaţi datele calendaristice ale emiterii poliţei, începutului şi sfârşitului

perioadei de asigurare. Perioada de asigurare începe la ora 24 a zilei emiterii (deci, în
câmpul aferent se completează ziua care urmează emiterii) şi se încheie la data la care
asiguratul urmează să beneficieze de primul serviciu din pachetul turistic sau la data
programată a zborului cu cursa de linie pentru asigurarea STORNO a biletelor de
avion. Numărul de zile pentru care este valabilă poliţa va fi calculat automat de
program şi va fi afişat atunci când veţi finaliza completarea datelor de mai sus şi veţi
muta cursorul în alt câmp;
- În cazul în care clientul este nou, completaţi datele personale. Dacă este un client
existent, utilizaţi opţiunea „Căutare” – va apare următoarea fereastră, în care vă
permite să căutaţi în baza de date, după nume sau prenume, clienţii care au mai
încheiat asigurări prin agenţia dvs.:
Figura nr. 12
- În cazul în care găsiţi clientul dorit, marcaţi cu cursorul numele acestuia în tabel şi
acţionaţi butonul virtual „selectare”. Dacă această căutare nu afişează nici un rezultat,
reveniţi la fereastra anterioară selectând opţiunea „Închidere”. După selectarea
oricăreia dintre cele două opţiuni – „selectare” sau „închidere”, veţi reveni în fereastra
„Detalii poliţă”;
- În fereastra „Detalii poliţă”, debifaţi opţiunile preselectate „Asistenţă medicală” şi
„Bagaje” şi bifaţi opţiunea „STORNO”;
- Fereastra ar trebui să arate astfel:
169
Figura nr. 13
- Introduceţi în câmpurile corespunzătoare numărul biletului / biletelor de avion sau

al contractului de prestări servicii turistice pentru care se încheie prezenta asigurare şi
completaţi costul de achiziţie al acestora. ATENŢIE!!! Costurile de achiziţie se
completează numai în RON! Valoarea acestora poate depăşi sumele maxime
asigurate numai cu acordul expres al CITY INSURANCE.
- Prima de asigurare va fi calculată automat la activarea opţiunii „Calculează”,
prin aplicarea cotei de primă asupra costului de achiziţie al pachetului de servicii
turistice sau al biletului / biletelor de avion pentru curse de linie şi va fi plătită integral
la momentul achitării costului de achiziţie sau a unei fracţiuni din acesta;
- Selectaţi modul de plată din câmpul dedicat:
170
Figura nr. 14
- Completaţi numerele facturii şi chitanţei;

- Fereastra ar trebui să arate astfel:
171
Figura nr.15
- Dacă datele introduse sunt corecte, selectaţi opţiunea „Acceptă” din colţul
dreapta-jos. Dacă doriţi să anulaţi operaţiunea, selectaţi „Anulează” din colţul stânga-
jos al ferestrei;
- Dacă aţi selectat opţiunea „Acceptă”, veţi vizualiza un borderou similar cu acesta:
Figura nr. 16
-
- Verificaţi dacă sunt certificate de asigurare în imprimantă şi selectaţi opţiunea
„Tipărire”;
- Selectaţi opţiunea „Modificare” – veţi reveni la fereastra anterioară, unde
introduceţi în caseta corespunzătoare seria şi numărul unic înscris pe certificatul de
asigurare:
172
Figura nr. 17
- Selectaţi din nou opţiunea „Acceptă”;

- Veţi reveni la fereastra „Listă poliţe” care va avea aspectul următor:
Figura nr. 18
- Decupaţi certificatul de asigurare de deasupra liniei punctate şi înmânaţi-l

clientului împreună cu carnetul ce conţine condiţiile de asigurare pentru anularea
călătoriei;
- Documentul de sub linia punctată va trebuie returnat către CITY INSURANCE
S.A;
- Dacă doriţi să emiteţi altă poliţă, parcurgeţi din nou procedura, începând cu
selectarea opţiunii „Adăugare”;
- Dacă nu doriţi să emiteţi altă poliţă, selectaţi opţiunea „Închidere” pentru a ieşi din
program.
Acest sistem proiectat dezvoltat şi implementat de către City Insurance a făcut ca

societatea să dobândească un avantaj concurenţial important faţă de principalii competitori în
domeniu, la maniera în care descoperind această nevoie de simplificare a emiterii poliţelor
precum şi posibilitatea de a subscrie mai multe tipuri de riscuri separat sau împreună a agenţilor
Departamentul Marketing şi-a adus o contribuţie importantă la menţinerea societăţii ca şi
competitor foarte important în branşa.
B.Subiecte de discuţie:
1. Identificaţi componentele sistemului informaţional prezente în studiul de caz,

prezentând două exemple pentru fiecare.
2. Propuneţi două îmbunătăţiri ale sistemului informaţional din cadrul City Insurance
173
2.12. APLICAREA METODEI BRAINSTORMING LA S.C. VIAVA
S.R.L.
Este o dimineaţă înnorată de început de decembrie. Directorul S.C. VIAVA SRL Paul
Stănescu, împreună cu Mihai, cel mai apropiat colaborator, încearcă deja de 3 ore să rezolve
problema survenită în distribuţia confecţiilor produse de firmă. Chiar dacă îşi începuseră
activitatea în urmă cu 2 ani, problemele de distribuţie generate de dependenţa de marii
distribuitori nu reuşiseră să-şi găseasca rezolvarea. În urmă cu 2 luni se părea că în sfârşit s-a
găsit o soluţie, negociind un contract avatajos cu cel mai important distribuitor din zona
Moldovei, S.C. DISTRIB S.A. Şi totuşi....lucrurile au luat o turnură nedorită încă din prima
săptamînă de colaborare. Produsele firmei erau totdeauna livrate cu întârzieri, reţeaua de
distribuţie a partenerului nu permitea decât livrarea anumitor tipuri de produse şi doar in zonele
solicitate de distribuitor etc. La sfârşitul lunii s-a constatat că parteneriatul nu a adus rezultatele
scontate pentru firmă, şi de aici necazurile...
Paul Stănescu nu ştie ce mai facă. A organizat mai multe şedinte cu angajaţii pentru a găsi
o rezolvare, a recurs chiar şi la sprijinul unei firme de consultanţă locale, dar rezultatele au
întârziat să apară. Asta până la sedinţa de astăzi...când Mihai îi vorbeşte despre domnul M, un
specialist în management pe care îl cunoaşte încă din timpul studenţiei. În urma mai multor runde
de discuţii s-a stabilit ca o posibilă modalitate de soluţionare a problemelor generate de distribuţie
utilizarea metodei brainstorming, dar din păcate domnul M. nu v-a participa la aceasta, fiind
plecat din ţară.
Şedinţa de creativitate a început la ora 14.00, în micul birou al Directorului General. Încă
din primul moment, Paul s-a remarcat ca un participant activ, notând pe o tablă dedicată special
acestui scop ideile emise de participanţi. Cei 7 colaboratori invitaţi să participe au formulat o
serie de idei de soluţionare a probemei, multe dintre acestea fiind apreciate la modul pozitiv de
conducătorul reuniunii. Chiar dacă majoritatea participanţilor erau ingineri, soluţiile au fost
foarte diverse, concentrându-se în special asupra identificării de noi relaţii de parteneriat. La ora
15.00, liderul reuniunii a stabilit o binemeritată pauză, prilej cu care s-au servit răcoritoare şi
cafea iar 2 dintre participanţi s-au scuzat şi au fost nevoiţi să plece datorită unor probleme
generate de procesul de producţie. La 15.30, domnul Stănescu este sunat de un important partener
de afaceri pentru o întâlnire urgentă, şi ca urmare (chiar dacă fusesera emise doar 50 de idei)
acesta sistează lucrările şedinţei de creativitate şi declară că vor continua într-o alta rundă.
După 2 luni de la realizarea şedinţei de creativitate S.C. VIAVA .S.R.L încă nu avea o
soluţie de rezolvare a problemei....
1. Analizaţi modul de desfăşurare a brainstormingului, evidenţiind aspectele

negative constatate.
2. Cum apreciaţi atitudinea Directorului General?
174
2.13.O DELEGARE CU … CONSECINŢE!

21 noiembrie a.c. Şeful compartimentului tehnic, Miron Constantinescu, se află în biroul

său şi priveşte gânditor pe geam. Seara a început să aştearnă un văl întunecat, aproape mistic,
supra oraşului. Treptat, treptat luminile oraşului se aprind ca nişte licurici, creând o atmosferă
apropiată de cea a sărbătorilor de iarnă.
Miron Constantinescu reflecta la discuţia pe care a avut-o, în urmă cu o oră, cu unul din
subalternii săi. Acesta i-a spus că situaţia în cadrul colectivului este tot mai tensionată în ultimul
timp, datorită lui Cristache Vlad. In glas i se simţea parcă şi o urmă de reproş.
Descrierea situaţiei
Cu trei luni în urmă, Miron Constantinescu a fost anunţat că se va organiza concursul
pentru ocuparea postului de specialist în informatică pe care îl solicitase. Firma în cadrul căreia
deţinea o poziţie de conducere, o firmă de dimensiuni medii, era interesată de utilizarea unor
programme informatice moderne, necesare pentru o mai bună desfăşurare şi gestionare a
activităţilor firmei. Intamplarea a făcut ca, înainte cu trei zile de concurs, să primească şi o
invitaţie, la un cocktail, din partea unui influent om de afaceri român şi care se suprapunea cu
acesta.
Miron Constantinescu s-a gândit cum să rezolve ambele probleme şi după o scurtă analiză
s-a hotărât sa delege pe unul dintre subordonaţii săi pentru a participa la selecţie. E drept ca
postul respectiv, era un post important atât pentru colectivul compartimentului tehnic, cât şi
pentru societate în ansamblul său, acesta necesitând atât cunoştinţe cât mai noi atât de "soft" cât
şi de "hard". Dar, în acelaşi timp, şi invitaţia putea reprezenta o oportunitate de afaceri.
Totodată, Miron Constantinescu ştie că stilul său de management este cunoscut şi apreciat
în cadrul societăţii. Mulţi consideră că el este una dintre persoanele ce utilizează eficient
instrumentul delegării şi care ştie cum să-i implice şi să-i motiveze pe oamenii din subordinea sa.
Colectivul său este unul omogen şi lucrează ca o adevarată echipă ce pare uneori că merge de la
sine. El stabileşte obiectivele şi programele de acţiune pentru fiecare activitate, după care acordă
libertatea realizării lor subordonaţilor săi. Cele câteva conflicte minore care au existat, le-a
rezolvat cu tact şi în timp foarte scurt. fără a implica şi alte nivele ierarhice. A dorit ca totul să
rămână în familie.
Miron Constantinescu are încredere în personalul său. Şi, în plus, candidatul respectiv
este recomandat de Nicolae Tănăsescu (NT) directorul economic.
De aceea, el discută cu membrii colectivului sau pentru a vedea cine este interesat să
participe la selecţia viitorului coleg. Majoritatea au însă de lucru la diferite proiecte, aşa că,
preferă să încerce să finalizeze lucrările.
In situatia dată Miron Constantinescu decide să-1 trimită să facă parte din comisie pe
Constantinescu Radu, o persoană foarte tânără şi care este, se pare, mai puţin încărcat cu activităţi
în perioada respectivă.
Miron Constantinescu îl pune in temă pe Constantinescu Radu că "Selecţia acesta este
foarte importantă, în primul rând, pentru noi, deoarece avem nevoie de un om capabil pe acest
175
post cât şi pentru societatea noastră. Aş merge eu dar sunt invitat la o acţiune importantă cu
diverşi oameni de afaceri. Ştiind că domnul Y este un om influent şi poate că o sa colaborăm în
viitor, este mai bine să nu refuzăm. Te rog să fii foarte activ şi vezi pe cine ne aduci"
Trei zile mai tarziu, când Miron Constantinescu s-a întâlnit cu Constantinescu Radu, a
aflat rezultatul selecţiei precum şi opinia acestuia. "La selecţie a participat o singură persoană,
dar domnul Cristache Vlad este un tânăr cu perspective frumoase. A creat o impresie foarte bună
de când a intrat in sală. Înalt, zvelt, îmbrăcat cu un costum bleu-marin destul de scump, a vorbit
frumos. A absolvit Facultatea de Automatică anul trecut cu medie peste 8. Domnul director NT
care a făcut parte din comisie i-a pus şi el câteva intrebari la care a răspuns bine. In domeniul
calculatoarelor se pare că are cunoştinţe temeinice dar ştiţi cum este: "toata viaţa înveţi şi tot nu
poţi să spui ca ştii!" Cristi, de la resurse umane, nu a avut nici el obiecţii. "Cred că va face treabă
bună domnul Cristache în compartimentul nostru".
Efectele nedorite ale delegării

Două luni mai tarziu Miron Constantinescu s-a confruntat cu primele probleme legate de
angajarea lui Cristache Vlad (C.V.). Un subordonat i-a spus: "C.V. este un tip competent. Mai are
de învăţat, dar se descurcă. De multe ori vine la servici de la 6.30-7.00 şi chiar rămâne uneori
după program. Insa în perioada prânzului merge la un fast - food din apropiere şi lipseşte aproape
1,5-2 ore. In ultimele 2 săptămâni a întârziat de mai multe ori la servici şi a plecat devreme. Mai
mult, sarcinile pe care le primeşte le tratează superficial şi nu mai acordă atenţie celor din jur. I-a
spus colegului meu că ar trebui să mai citească şi el câte ceva pentru că era dinozaurilor
tehnologici a trecut, iar epoca informaţionala a început demult şi nu aşteapta pe fiecare somnoros
să se trezească. De atunci, nici nu mai vorbim cu el".
In urma unor astfel de semnale repetate, supărat că este deranjat cu astfel de probleme,
Miron Constantinescu i-a ameninţat pe componenţii compartimentului său că, dacă nu fac
eforturi de a-1 integra pe C.V. în colectivul lor, o sa-i penalizeze drastic.
Privind din nou pe fereastră "luminiţele jucăuşe ale oraşului " Miron Constantinescu se
ridică din fotoliu pentru a merge acasă. Maine la ora 9°° are o audienţă la directorul Nicolae
Tănăsescu căruia doreşte să-i propună desfacerea contractului de muncă a lui C.V. Şi totuşi, nu
este deplin mulţumit, dar nu vrea să mai rişte apariţia unor conflicte în colectivul său.
B.Subiecte pentru dezbatere
1) Care consideraţi că sunt principalele probleme la această firmă ?

2) Caracterizaţi procesul delegării în cazul analizat.
3) Daca aţi fi şeful compartimentului tehnic ce decizii aţi adopta pentru soluţionarea problemelor
şi dezvoltarea colectivului pe care îl conduceţi?
176
2.14. REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL
Citiţi cu atenţie următoarea situaţie:

„...Firma UTILAJUL SA se confruntă cu probleme de natură economică, tehnică şi tehnologică şi
comerciale din ce în ce mai grave, consecinţă firească a prestaţiei necorespunzătoare a unor
manageri din eşaloanele superior şi mediu.
Din punct de vedere al proprietăţii, întreprinderea este o societate comercială pe acţiuni,
cu capital majoritar de stat (60%), de dimensiuni mari (peste 850 de salariaţi). Declinul
economico-financiar ce marchează firma în ultimii 2 ani trebuie stopat. Până la găsirea unui
investitor care să cumpere cele 60% deţinute de AVAS este necesară adoptarea şi aplicarea unor
decizii de mare impact asupra funcţionalităţii acesteia, în care ar trebui să se implice toţi
directorii care alcătuiesc echipa managerială.........
Prezentăm, în continuare, cele mai importante elemente de conţinut ale fişelor posturilor
directorului general şi directorilor economic, comercial, de producţie şi cercetare-dezvoltare.
1. Directorul comercial
• Obiective
o elaborarea politicii (planului) anuale în domeniul comercial până la data de .............

o realizarea unui nivel al cifrei de afaceri de ....... mii lei în
perioada .............................
o creşterea cotei relative de piaţă de vânzare
la .......................................................... %
• Sarcini, competenţe, responsabilităţi
Tabelul nr.1
N
Nr.
Sarcini Competenţe Responsabilităţi
c
crt.
0
1 2 3
0
Răspunde de cantitatea
Face propuneri privind
şi calitatea informaţiilor
1 Participă la elaborarea strategiei şi politicii obiectivele, modalitţile,
furnizate pentru
1. globale ale firmei resursele şi termenele de
elaborarea strategiei şi
realizare
politicii globale
177
Ia măsuri pentru
Răspunde de calitatea
2 Asigură elaborarea strategiei şi politicii fundamentarea şi
lor şi corelarea cu
2. comerciale elaborarea adecvată a
celelalte domenii
acestora
Face propuneri Răspunde de cantitatea
de includere în bugetul şi calitatea informaţiilor
3 Participă la elaborarea bugetului general –
general, a unor aspecte puse la dispoziţia
3. anual şi lunar al firmei
specifice funcţiunii compertimentelor
comerciale economice
Coordonează întocmirea unor situaţii
Ia măsuri pentru
informaţionale specifice funcţiunii Răspunde de cantitatea
încadrarea în termenele
4 comerciale, precum şi a unor machete şi calitatea informaţiilor
prevăzute şi asigurarea
4. specifice tabloului de bord complex, inserate în astfel de
unui conţinut realist al
destinat directorului general şi Consiliului situaţii informaţionale
acestora
de administraţie
Delimitează şi dimensionează Răspunde în legătură cu
componentele procesuale (activităţi, Aprobă organizarea conţinutul acestor
5
atribuţii, sarcini) şi structurale (posturi, procesuală şi strcturală a componente şi corelarea
5.
compartimente) specifice funcţiunii funcţiunii comerciale lor cu componentele
comerciale sistemului de obiective
6 Elaborează şi actualizează fişele de post Decide în legătură cu Răspunde de adaptarea
6. ale şefilor compartimentelor subordonate conţinutul acestor permanentă a
nemijlocit documente conţinutului fişelor de
organizatorice post la modificările
intervenite în sistemul
de obiective şi în
organizarea procesuală a
departamentului
7 Asigură stabilirea obiectivelor derivate de Decide în legătură cu Răspunde de maniera de
7. gradul 1 (aferente funcţiunii comerciale), definirea şi nivelul unor integrare a acestor
integrarea acestora în sistemul de obiective astfel de obiective obiective în sistemul de
al societăţii comerciale obiective al firmei
8 Armonizează deciziile şi acţiunile şefilor Ia măsuri pentru Răspunde de calitatea
8. de compartimente subordonate pentru corelarea obiectivelor comunicării cu şefii
realizarea obiectivelor în domeniul derivate II şi specifice, compartimentelor
aprovizionării, vânzării şi marketingului precum şi a subordonate pentru
modalităţilor de derularea unor acţiuni
realizare a acestora la orientate spre realizarea
nivelul obiectivelor
compartimentelor
subordonate
9 Urmăreşte realizarea strategiei şi politicii Decide ori de câte ori Răspunde de gradul de
9. comerciale (asigurarea cu materii prime, este nevoie pentru realizare a strategie şi
materiale, combustibil etc, vânzarea asigurarea condiţiilor politicii comerciale
eficientă a produselor şi valorificarea necesare realizării
parcului auto) obiectivelor strategice şi
tactice
1 Urmăreşte încheierea de contracte cu Aprobă contracte Răspunde de conţinutul
10. furnizori şi clienţi, tradiţionali şi comerciale, cu şi legalitatea acestor
ocazionali, în condiţii avantajoase respectarea unor contracte
178
economic pentru firmă restricţii de natură
economică, tehnică etc.
1 Asigură, prin şefii de compartimente Ia măsuri pentru Răspunde în legătură cu
11. specifice funcţiuni comerciale, derularea operaţionalizarea respectarea clauzelor
corespunzătoare a contractelor de clauzelor contractuale în contractuale
aprovizionare şi vânzare condiţii de
economicitate pentru
firmă
1 Realizează studii comparative în ceea ce Face propuneri de Răspunde în
12. priveşte eficienţa economică a derulării îmbunătăţire procesuală ceea ce priveşte
unor activităţi comerciale la nivel de firmă şi structural menţinerea în funcţiune
organizatorică a a unor activităţi,
domeniului condus atribuţii, compartimente
sau posturi din cadrul
departamentului
1 Asigură valorificarea superioară a bazei de Ia măsuri pentru Răspunde în legătură cu
13. date, în domeniul pieţei de aprovizionare şi completarea şi folosirea unor date şi
desfacere actualizarea permanentă informaţii în
a acesteia fundamentarea şi
adoptarea de decizii
comerciale.
1 Asigură orientarea firmei spre pieţe Face propuneri Răspunde de realismul
14. atractive economic, pentru obţinerea unui directorului general şi şi corectitudinea
avantaj concurenţial Consiliului de informaţiilor puse la
administraţie de dispoziţia
valorificarea mai bună a managementului de
potenţialului comercial nivel superior
al firmei
1 Analizează periodic comportamentul Face propuneri de Răspunde de acurateţe şi
15. comercial al firmei şi al concurenţei, pe modificare strategică oportunitatea
anumite pieţe sau tactică a orientării informaţiilor transmise
comerciale a societăţii
1 Urmăreşte periodic gradul de realizare a Ia măsuri pentru Răspunde de calitatea
16. bugetelor centrelor de gestiune şi a respectarea termenelor deciziilor adoptate şi a
bugetului firmei în “zona” comercială de realizare şi asigurarea acţiunilor iniţiate pentru
unor rezultate superioare realizarea bugetelor
obiectivelor
1 Asigură valorificarea oportunităţilor şi Decide în legătură cu Răspunde în legătură cu
17. atenuarea ameninţărilor (pericolelor pieţei penetrarea pe noi pieţe calitatea deciziilor
specifice şi soluţiile alese pentru adoptate şi a acţiunilor
consolidarea poziţiei pe iniţiate în acest sens
piaţa specifică
1 Iniţiază şi coordonează acţiuni Ia măsuri pentru Răspunde în ceea ce
18. promoţionale complexe care să conducă la valorificarea a cât mai priveşte nivelul cotei
amplificarea cotei relative şi absolute de multor oportunităţi relative şi absolute de
piaţă promoţionale piaţă, deţinută de firmă
1 Asigură şi întreţine legături contractuale Ia măsuri pentru Răspunde în
19. cu furnizorii şi clienţii firmei (interni şi îmbunătăţirea legătură cu maniera de
externi) raporturilor comerciale participare şi rezultatele
cu furnizorii, clienţii obţinute în plan
179
tradiţionali comercial şi economic
2 Organizează şi derulează acţiuni de Decide în legătură cu Răspunde în legătură cu
20. participare a societăţii la târguri, expoziţii manifestările la care maniera de participare şi
şi alte manifestări promoţionale, în ţară şi poate participa rezultatele obţinute în
străinătate plan comercial şi
economic.
2 Participă, împreună cu directorul Face propuneri de Răspunde de cantitatea
21. economic şi sub coordonarea directorului niveluri de preţuri şi şi calitatea informaţiilor,
general, la fundamentarea şi negocierea de tarife, ţinând cont de puse la dispoziţia
preţuri şi tarife. particularităţile negociatorilor
comerciale ale firmei
2 Stabileşte necesarul de personal pentru Face propuneri de Răspunde în legătură cu
22. activităţile comerciale pe total şi pe angajare pe bază de numărul şi calitatea
structură socio-profesională competenţă a factorului uman solicitat
personalului de pentru compartimentele
specialitate şi a comerciale
muncitorilor
2 Asigură, prin compartimentul de Ia măsuri pentru Răspunde de
23. management resurse umane testarea îmbunătăţirea nivelului valorificarea rezultatelor
periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi de pregătire profesională testelor în îmbunătăţirea
aptitudinilor personalului din subordine şi managerială gradului de dotare a
posturilor de
management şi execuţie
cu personal competent
2. Directorul economic
• Obiective:
o întocmirea până la data de ......................................, a bilanţului contabil anual
o întocmirea până la data de ......................................, a bilanţului contabil semestrial
/ pe 9 luni
o întocmirea până la data de ......................................, a situaţiilor informaţionale
referitoare la: bugetul general al firmei; bugetele centrelor de gestiune
o realizarea unui nivel al profitului de minim ...................................... mil.lei în
perioada ...........................................................
• Sarcini – competenţe – responsabilităţi
N
Nr. RESPONSABILIT
SARCINI COMPETENŢE
c ĂŢI
crt.
0
1 2 3
0
1 Participă la elaborarea Face propuneri privind Răspunde de cantitatea şi
1. strategiei şi politicii globale obiectivele, modalităţile de calitatea informaţiilor
ale societăţii comerciale realizare, resursele şi termenele furnizate pentru elaborarea
180
de realizare strategiei şi politicii globale
Ia măsuri pentru
Elaborează strategia şi politica Răspunde de calitatea
2 fundamentarea şi elaborarea
în domeniul economico- acestora şi de corelarea cu
2. adecvată a strategiei şi politicii
financiar celelalte domenii
economico-financiare
Asigură elaborarea bugetului
Răspunde de acurateţea şi
3 general al firmei înainte de Aprobă bugetul general al
realismul informaţiilor
3. începerea anului la care se firmei
cuprinse în buget
referă
Răspunde de conţinutul şi
Asigură elaborarea bugetelor
4 Aprobă bugetele centrelor de corelarea (armonizarea)
anuale ale centrelor de
4. gestiune bugetelor centrelor de
gestiune
gestiune
Coordonează întocmirea unor
situaţii informaţionale
Răspunde de realismul şi
complexe (bilanţul contabil,
Ia măsuri pentru încadrarea în corectitudinea informaţiilor
balanţa de verificare, contul
5 termenele prevăzute şi inserate în aceste situaţii
de profit şi pierdere etc.),
5. asigurarea unui conţinut realist informaţionale, precum şi de
precum şi unele machete ale
al acestora încadrarea în termenele
tabloului de bord destinat
prevăzute
managerului general şi
Consiliului de administraţie
Delimitează şi dimensionează
componentele procesuale Răspunde în legătură cu
(activităţi, atribuţii, sarcini) şi numărul şi structura acestor
structurale (compartimente, Aprobă organizarea procesuală componente şi corelaţiile cu
6
posturi) specifice funcţiunii şi structurală a departamentului sistemul de obiective ce
6.
financiar-contabile în funcţie economic revin compartimentelor
de volumul, complexitatea şi subordonate şi societăţii
importanţa obiectivelor comerciale
asumate
Avizează metodologic
Coordonează, din punct de funcţionarea Răspunde de consecinţele
7
vedere economico-financiar, compartimentelor şi deciziilor adoptate în acest
7.
activităţile firmei activităţilor firmei, din punct domeniu
de vedere economic
Răspunde de actualizarea
permanentă a fişelor de post
Elaborează şi actualizează
funcţie de modificările
8 fişele de post ale şefilor Decide în legătură cu
intervenite în sistemul de
8. compartimentelor subordonate conţinutul acestora
obiective şi în componentele
nemijlocit
sistemului de management
al firmei
Ia măsuri pentru încasarea în
Asigură încasarea drepturilor Răspunde de încadrarea în
termen şi în cuantumul
9 băneşti ce se cuvin societăţii nivelurile normate a
adecvat a drepturilor băneşti, a
9. din comercializarea produselor perioadei de recuperare a
creanţelor firmei în relaţiile
societăţii creanţelor
cu clienţii
1 Asigură achitarea la termen şi Decide în legătură cu Răspunde de lichidarea
10. în cuantumul prestabilit a stingerea datoriilor faţă de datoriilor faşă de furnizori,
181
sumelor datorate bugetului,
bănci, stat şi autorităţile
autorităţilor locale, furnizorilor terţi
locale
creditorilor, AVAB etc.
Răspunde de maniera de
Organizează, ori de câte ori Decide inventarierea
derulare a inventarierii, de
1 este nevoie, acţiunea de gestiunilor funcţie de
respectarea hotărârilor
11. inventariere a patrimoniului, reglementările în vigoare şi
conducerii de nivel superior
pe gestiuni situaţia economică a acestora
a firmei
Organizează şi coordonează Ia măsuri pentru derularea
1 Răspunde de maniera de
activitatea de evidenţă normală a evidenţei contabile
12. derulare a acestei activităţi
financiar contabilă şi statistică şi statistice
Asigură întocmirea formelor
legale (împreună cu juristul) şi Hotărăşte în legătură cu Răspunde de modul de
1
urmăreşte recuperarea modalităţile de recuperare a recuperare a pagubelor
13.
pagubelor de la persoane fizice pagubelor (cuantum, termene etc)
sau juridice
Analizează periodic bugete şi
Ia măsuri pentru prevenirea Răspunde de încadrarea în
1 gradul de îndeplinire a acestora
unor cheltuieli costurile previzionate, la
14. – în special la capitolul
neeconomicoase nivel de firmă
“cheltuieli”
Asigură utilizarea unor
instrumente manageriale Decide în legătură cu
Răspunde de calitatea şi
evoluate – inclusiv a unor metodele de management prin
1 oportunitatea
metode de management prin costuri utilizabile la nivelul
15. instrumentarului managerial
costuri – ca premisă a societăţii şi cu instrumentarul
utilizat
exercitării unui management de conducere
financiar performant
Analizează periodic situaţia Decide în ceea ce priveşte
1 contului curent, a conturilor de respectarea legalităţii şi a Răspunde de respectarea
16. împrumut, comparativ cu disciplinei financiare în acest disciplinei financiare
liniile de creditare stabilite domeniu
Elaborează şi prezintă periodic
Răspunde de legătură cu
managerului general şi
realismul şi acurateţea
Consiliului de administraţie Face propuneri de
1 informaţiilor puse la
informări cu privire la îmbunătăţire a unor activităţi
17. dispoziţia directorului
realizarea obiectivelor şi de realizare a unor obiective
general şi Consiliului de
economico-financiare şi a
administraţie
criteriilor de performanţă
Urmăreşte operaţionalizarea
Hotărăşte operaţionalizarea Răspunde în ceea ce priveşte
1 măsurilor stabilite de cenzori
corectă a măsurilor stabilite de condiţiile şi maniera de
18. ori de comisiile de control
cenzori aplicare a măsurilor
financiar
Răspunde de calitatea
Participă la stabilirea preţurilor
informaţiilor referitoare la
1 şi tarifelor prin negociere cu Face propuneri de preţuri şi
costuri, furnizate pentru
19. furnizorii şi clienţii şi cu tarife
fundamentarea preţurilor şi
respectarea prevederilor legale
terifelor
2 Asigură conceperea şi Hotărăşte asupra configuraţiei Răspunde de
20. funcţionarea corespunzătoare a de detaliu a sistemului funcţionalitatea şi
sistemului informaţional informaţional financiar- eficacitatea sistemului
182
informaţional financiar-
contabil şi de integrarea sa
financiar-contabil contabil
în sistemul informaţional al
firmei
Organizează şi urmăreşte Face propuneri de Răspunde de folosirea
2 extinderea aplicaţiilor informatizare a activităţilor a corespunzătoare a
21. informatice la nivelul activităţilor financiară, calculatorului în derularea
activităţilor conduse contabilă şi bugetare proceselor de muncă
3. Director centru de gestiune
• Obiective:
o realizarea producţiei fizice în volumul şi structura prestabilite, precum şi a
celorlalte obiective şi prevederi bugetare (prevăzute în bugetul centrului de
gestiune condus)
o asigurarea completării şi transmiterii, în termenele fixate de directorul general, a
informaţiilor cu privire la execuţia bugetară
• Sarcini, competenţe, responsabilităţi
Nr.
Sarcini Competenţe Responsabilităţi
crt.
Participă la elaborarea
Propune niveluri ale obiectivelor, Răspunde de realismul şi
bugetului centrului de
cheltuielilor, veniturilor şi corectitudinea obiectivelor,
gestiune condus nemijlocit
rezultatelor, pentru centrul de cheltuielilor, veniturilor şi
1 (împreună cu ceilalţi
gestiune condus, funcţie de rezultatelor inserate în
conducători de centre de
posibilităţile materiale, umane şi bugetul centrului de
gestiune şi sub coordonarea
financiare gestiune condus
compartimentului Bugete)
Răspunde de
Participă la fundamentarea Face propuneri de dimensionare
fundamentarea corectă a
programului de fabricaţie, a producţiei fizice în funcţie de
nivelului producţiei fizice
2 funcţie de contractele capacităţile de producţie de care
la nivel de centru de
încheiate şi nivelul dispun centrul de gestiune şi
gestiune ori formaţie de
capacităţilor de producţie componentele sale structurale
lucru
Asigură defalcarea Răspunde de corelarea
Adoptă decizii referitoare la
programului de fabricaţie pe obiectivelor referitoare la
“încărcarea” adecvată a
3 subdiviziuni organizatorice producţia fizică ce revin
componentelor structurale ale
(formaţii de lucru sau fiecărei subdiviziuni
centrului de gestiune condus
executanţi) organizatorice
Asigură realizarea fizică şi la Adoptă decizii pentru crearea
termenele prestabilite a condiţiilor tehnice, tehnologice, Răspunde de realizarea
4 programului de fabricaţie la organizatorice, umane şi cantitativă şi structurală a
nivel de centru de gestiune materiale necesare realizării producţiei fizice
condus programului de fabricaţie
5 Asigură încadrarea în Face propuneri de alocare eficace Răspunde de respectarea
numărul şi structura a resurselor umane pe numărului şi ponderii
183
subdiviziuni organizatorice în diverselor categorii de
personalului prestabilite
cadrul centrului de gestiune personal stabilite prin
(muncitori, TESA)
condus bugetare
Ia măsuri pentru respectarea Răspunde de utilizarea
Asigură introducerea şi nivelului planificat al corectă a normelor de
respectarea normelor de consumurilor materiale şi de consum materii prime,
6
consum, materii prime, manoperă la nivelul materiale şi manoperă în
materiale şi manoperă subdiviziunilor organizatorice derularea activităţilor
subordonate centrului de gestiune
Răspunde de asigurarea
Asigură determinarea,
condiţiilor organizatorice
înregistrarea, transmiterea şi Propune variante de sistem
şi umane solicitate de
analiza abaterilor la informaţional în ceea ce priveşte
7 înregistrarea, transmiterea
consumurile normate de determinarea, înregistrarea şi
şi analiza abaterilor, la
materii prime, materiale şi transmiterea abaterilor
nivelul centrului de
manoperă
gestiune
Ia măsuri pentru completarea şi Răspunde de realismul şi
Contribuie la realizarea
transmiterea în timp util a corectitudinea informaţiilor
8 tabloului de bord destinat
tabloului de bord destinat inserate în machete
directorului general
directorului de producţie specifice
Coordonează derularea Propune directorului de producţie Răspunde de modul de
activităţilor de producţie în şi dezvoltă soluţii de îmbunătăţire concepere şi funcţionare a
9
condiţii de eficienţă a desfăşurării activităţilor de activităţilor de producţie
economică ridicată producţie (cu prioritate fabricaţia)
Urmăreşte decontarea Răspunde de calculul la
Face propuneri de îmbunătăţire a
corectă a producţiei altor timp al cheltuielilor
mecanismelor de decontare a
centre de gestiune (dacă este ocazionate de realizarea
10 producţiei, realizarea şi
cazul) şi stabilirea exactă a programului de fabricaţie
determinarea nivelului efectiv al
gradului de realizare a şi decontarea adevată a
costurilor
prevederilor bugetare acestora
Asigură operaţionalizarea Ia măsuri pentru motivarea reală,
Răspunde de maniera de
corespunzătoare a corectă a personalului din
11 determinare a cuantumului
elementelor motivaţionale pe subordine
recompenselor /
care le presupune şi propune soluţii de
periodice ale personalului
pentru exploatarea şi
întreţinerea fondurilor fixe
- raportează imediat către
compartimentul mecano-
energetic, apariţia avariilor
şi opririlor accidentale la
instalaţiile şi utilajele de
bază care depăşesc
competenţa muncitorilor
din centrul de gestiune
Asigură “întreţinerea” Răspunde de calitatea
Propune soluţii de îmbunătăţire a
funcţionării managementului deciziilor adoptate, a
parametrilor constructivi şi
17 centrului de gestiune la informaţiilor furnizate şi a
funcţionali ai managementului şi
parametri de eficienţă structurii organizatorice a
componentelor sale
ridicată centrului de gestiune
184
Ia măsuri pentru protecţia muncii Răspunde, potrivit legii, de
şi respectarea normelor de tehnica accidentele individuale sau
Asigură protecţia muncii securităţii pentru exploatarea în colective produse în “zona”
personalului din subordine şi condiţii de deplină siguranţă a condusă, de utilizarea
18
respectarea drepturilor de instalaţiilor, utilajelor şi maşinilor instalaţiilor din dotare cu
muncă din dotare cu grad ridicat de grad ridicat de pericol în
pericol în exploatare şi cu foc exploatare, conform
continuu decretului 400/1981
B.Probleme de rezolvat:
1. Elaboraţi fişele decizionale-informaţionale pentru fiecare din managerii eşalonului superior.
2. Precizaţi instrumentarul decizional la care ar trebui să apeleze aceştia în fundamentarea şi

adoptarea deciziilor.
3. Ce indicatori de performanţă managerială trebuie urmăriţi cu prioritate?
185
2.15. ANALIZA S.C. ELEGANŢA S.A.
Societatea comercială SC Eleganţa SA trece printr-o situaţie de criză, pe care

managementul său o gestionează cu dificultate.
Asistentul directorului general, ing. Bratosin Petre, student la Facultatea de management a
Universităţii de Vest din Timişoara, primeşte de la şeful său sarcina de a realiza o variantă de
analiză a situaţiei societăţii “aşa cum a învăţat la facultate”, întrucât, după cum obişnuieşte să
spună directorul general, “cine ştie de unde sare iepurele?”. Termenul de realizare este a doua zi
(!?).
După o noapte de nesomn, pe baza consultării mai multor dosare primite de la directorul
general Ionescu Gheorghe, B.P. formulează următoarele constatări principale:
1. Tradiţia îndelungată pe care o are SC Eleganţa SA, înfiinţată în anul 1959, cu o istorie
continuă de aproape 50 de ani
2. Baza tehnico-materială a SC Eleganţa SA, realizată înainte de 1990 – reprezentată de
clădiri, suprafeţe, echipamente etc. – este supradimensionată în raport cu cerinţele actuale
ale pieţei şi economiei naţionale şi europene
3. Reţeaua de utilităţi a societăţii este învechită, ceea ce se reflectă în costuri ridicate ale
acestora şi în pierderi de energie, apă etc.
4. Costurile mari – amortizări, întreţinere, salarii etc. – generate de existenţa, întreţinerea şi
protecţia bazei tehnico-materiale supradimensionate a SC Eleganţa SA
5. Plasarea SC Eleganţa SA în zona nord-vestică a României, în Oradea, mult mai aproape
de principalele pieţe occidentale – Germania, Italia, Austria, Franţa – decât majoritatea
firmelor de confecţii din România, amplasate în Moldova, Muntenia sau centrul
Transilvaniei
6. Construirea unui brand pentru confecţii, afirmat în România şi Europa
7. Posedarea unei resurse umane bine calificate, peste nivelul mediu de pregătire din firmele
de confecţii din România
8. Gradul insuficient de mecanizare şi automatizare a proceselor de producţie datorită lipsei
resurselor necesare pentru investiţii
9. Existenţa unor relaţii comerciale permanente cu firme de prestigiu din alte ţări, cum ar fi
Betty Barclay, Marc Cain, Oui şi Lodenfrey din Germania Karpelle din Marea Britanie şi
Claudia Strater din Olanda
10. Consumul şi cerea de confecţii în România înregistrează creşteri apreciabile, în medie, de
circa 6% anual
11. Consumul şi cererea de confecţii din Uniunea Europeană înregistrează, în medie, creşteri
cu circa 3% anual
12. Tradiţia existentă în Oradea şi în zona de nord-vest a României privind industria
confecţiilor
13. Ritmul ridicat al indicelui inflaţiei în România, mult peste media Uniunii Europene, care
duce la decapitalizarea firmelor, la creşterea dobânzilor la credite, scăderea puterii de
cumpărare a populaţiei etc.
186
14. Criza financiară mondială actuală, cu efecte negative în ceea ce priveşte accesibilitatea şi
preţul finanţărilor agenţilor economici, ale cărei evoluţii viitoare sunt dificil de anticipat
15. Existenţa unor relaţii comerciale permanente cu clienţi de prestigiu din România, cum ar
fi Selgros sau Metro
16. Trecerea la realizarea în cadrul SC Eleganţa SA a proiectării asistate de calculator, cu
multiple avantaje în ceea ce priveşte reducerea consumurilor de materii prime, calitatea
produselor, viteza de realizare a noilor modele etc.
17. Plecarea unei părţi din resursele umane calificate ale societăţii în străinătate
18. Scăderea a cifrei de afaceri a societăţii, de la 14.232.276 mii lei în 2004, la 12.977.282
mii lei în 2007
19. Strategia regiunii de Nord-Vest, care anticipează o continuare a creşterii economice în
această zonă şi care prevede menţinerea şi dezvoltarea industriei confecţiilor
20. Aplicarea prevederilor acordului BASEL II care va scumpi în perioada următoare
finanţările prin credite
21. Importurile de confecţii în România din Uniunea Europeană în creştere şi cu tendinţă de
amplificare ca urmare a accesului ţării noastre ca membru cu drepturi depline al acestei
comunităţi, în 2007
22. Funcţionarea defectuoasă a sistemului vamal din România, care permite importul pe scară
largă de produse din alte ţări – în special China – fără plata taxelor vamale legale,
generând o concurenţă neloială, cu efecte traumatizante asupra companiilor autohtone din
industria uşoară şi alte industrii
23. Scăderea profitului mediu pe bucată produs de şapte ori în perioada 2003 – 2007
24. Obţinerea în ultimii cinci ani a unor profituri reduse, reflectate de evoluţia ratei profitului
25. Volumul foarte redus de investiţii efectuat după 1990, reflectat în uzura fizică şi morală a
unei părţi a echipamentelor şi starea necorespunzătoare a unei părţi a clădirilor,
suprafeţelor de producţie şi depozitare, căilor de acces etc.
26. Valoarea ridicată a suprafeţei deţinute de SC Eleganţa SA datorată atât mărimii de 21.000
m2, cât şi amplasării sale într-o zonă centrală din Oradea
27. Majorarea capitalului social în 2003, prin emiterea de noi acţiuni, acestea crescând de la
7723150 mii lei la 15446300 mii lei.
28. Cumpărarea unui nou amplasament de 5000 m2, pe care întreprinderea se poate realoca.
29. Diminuarea absolută a producţiei fizice a companiei, de la 362.193 în 2003, 266.265 în
2007
30. Absenţa resurselor proprii pentru a efectua investiţii substanţiale similare cu cele realizate
de concurenţii de aceeaşi talie din Uniunea Europeană
31. Insuficienta cunoaştere şi aplicare a sistemelor moderne de management – management
prin obiective, management prin bugete etc. în cadrul organizaţiei, cu efecte negative în
planul funcţionalităţii şi performanţelor economice
32. Creşterea continuă apreţului energiei electrice, cu tendinţă de amplificare în următorii ani,
în ritm mai rapid de cât media Uniunii Europene
33. Numărul insuficient de muncitori calificaţi pentru industria confecţiilor pregătiţi în
România, inclusiv în Oradea şi zona de nord-vest
34. Migraţia forţei de muncă calificată în Uniunea Europeană şi alte ţări.
35. Rata şomajului extrem de scăzută în Oradea – 1% - care este total defavorizantă
funcţionării şi dezvoltării firmelor din toate domeniile, inclusiv din industria confecţiilor
36. Creşterea foarte mare a valorii terenurilor din Oradea
187
37. Interesul şi sprijinul administraţiei oraşului şi judeţului Bihor pentru menţinerea industriei
confecţiilor
38. Operaţionalizarea “de facto” a fondurilor structurale începând cu sfârşitul anului 2008, la
care sunt eligibile, în anumite condiţii, şi companiile din industria confecţiilor
39. Previziunile privind menţinerea în România a unui ritm de creştere economică apreciabil
– de circa 5% anual – pentru perioada 2008-2013, care se va reflecta şi într-o cerere
crescândă de produse şi servicii, inclusiv confecţii.
40. Existenţa unei echipe manageriale competente care, în contiţiile unor evoluţii contextuale
naţionale şi europene defavorizante pentru producătorii de confecţii, a reuşit să menţină
întreprinderea pe linia de plutire, evitând falimentul la care au ajuns peste 60% din
firmele de confecţii existente în România în 1990
B. Probleme de rezolvat
1) Grupaţi elementele identificate de Gheorghe Ionescu în patru categorii,

potrivut metodei SWOT:
• puncte slabe
• puncte forte
• oportunităţi
• ameninţări
2) Care sunt, în opinia Dvs., principalele trei acţiuni de întreprins de către
managementul SC Eleganţa SA pentru a salva şi redresa întreprinderea?
188
2.16. ROMÂNII ŞI CASELE DE VACANŢĂ...
Casele de vacanţǎ au devenit pentru unii români, în ultimul timp, ceva mai mult decât un
simplu refugiu la ţarǎ sau în mijlocul naturii. Materializarea acestui vis se face în cele mai diferite
forme, cel mai des luând-o pe cea a modelului american, cu living şi şemineu la parter, cu
dormitoare la etaj şi mansardǎ. Pe structurǎ de lemn sau clasicǎ, preţurile lor sunt în medie de
50.000 EURO, dar variazǎ foarte mult, între 20.000 şi 100.000 EURO.
Despre aceastǎ piaţǎ, Marius Badea, director general la CONSTRUCTROM Sinaia,
afirma : „Casele de vacanţǎ se vând din ce în ce mai bine. Acum lucrurile încep sǎ se aşeze, apar
cumpǎrǎtori care ştiu ce vor şi îşi fac un calcul al posibilitǎţilor înainte de a începe sǎ
construiascǎ. Cele mai cǎutate sunt medii şi chiar mici ca suprafaţǎ, dar cu un confort sporit,
finisaje occidentale, gresie şi şeminee. Cele mai cǎutate sunt cele pe structurǎ de lemn, construite
dupǎ modelul american, cu etaj şi mansardǎ. Lemnǎria pentru o astfel de casǎ, cu o suprafaţǎ de
100 – 130 mp, poate fi achiziţionatǎ la 8-10.000 EURO, aceasta reprezentând doar o treime din
preţul casei, restul reprezentându-l terenul şi amenajarea ulterioarǎ (finisaje, utilitǎţi etc.).
Folosirea materialelor şi finisajelor din import ridicǎ mult preţul casei, multiplicându-l de câteva
ori. Preţul terenurilor pe Valea Prahovei este ridicat variind între 25 euro/mp în Buşteni şi 85
euro/mp în Predel şi ajungând în zone deosebite (panorama, acces uşor, prezenţa utilitǎţilor)
pânǎ la 500 euro/mp. Pentru construirea unei case cu ceva spaţiu în jur este nevoie de minim 250
mp. Casele se ridicǎ în trei zile, finisajele se fac în maxim douǎ luni.”
Preţurile construcţiilor firmei Intermont Sinaia, pe terenul clientului, se prezintǎ astfel :
Tabelul nr. 1
Tipul de locuinţǎ Preţul(EURO)
casa pe structurǎ clasicǎ, din cǎrǎmida şi BCA 50.000 – 100.000
case pe structurǎ de lemn* tip sandwich 8.800
parter masiv, mansardǎ tip sandwich 10.990
parter masiv, pentru tencuit, mansardǎ tip sandwich 9.350
* fǎrǎ fundaţie, finisaje şi utilitǎţi; pentru acestea de regulǎ se înmulţeşte preţul cu 3
Directorul firmei, Marius Badea a fost contactat de o persoanǎ, posesoare a unui teren de
un pitoresc deosebit, acces facil, recordat la reţele de energie electricǎ, apǎ, gaze şi canalizare,
aflat în imediata apropiere a oraşului Sinaia, cu o suprafaţǎ de 3000 mp. Este un teren construibil
ideal pe care posesorul doreşte sa-l vândǎ la un preţ de 60 EURO/mp. Este un preţ foarte bun,
însǎ este condiţionat de achiziţionarea întregii suprafeţe. Directorului, care cǎuta de mult timp o
oportunitate de extindere, i se pare o ofertǎ bunǎ, însǎ implicând o sumǎ mare de bani (180.000
EURO) are nevoie de acordul Consiliului de Administraţie şi al acţionarilor principali. Pentru
aceştia a pregǎtit o serie de alternative, încercând sǎ influenţeze orientarea firmei cǎtre
dezvoltare. El a dorit însǎ sǎ le discute mai întâi cu colegii sǎi din conducere şi le-a prezentat
situaţia în modul urmǎtor :
189
„Consider cǎ este o oportunitate deosebitǎ pentru a ocupa o poziţie importantǎ pe aceastǎ
piaţǎ în plinǎ dezvoltare, având în vedere şi situaţia desebit de bunǎ a firmei datoratǎ activitǎţii
prolifice din ultimii 4 ani. Cred cǎ am ajuns la maturitatea necesarǎ extinderii mai puternice. Ştiu
cǎ dumneavoastrǎ consideraţi cǎ este o sumǎ prea mare, însǎ o putem acoperii parţial din
lichiditǎţile firmei, parţial prin credite. Dacǎ nu o vom face, o vor face alţii în locul nostru. Piaţa
va creşte, în timp ce noi vom avea acelaşi volum de activitate. Vom sfǎrşi prin a fi nişte simpli
subcontractanţi sau vom rǎmâne fǎrǎ comenzi şi vom fi eliminaţi de pe piaţǎ. Trebuie sǎ ne
gândim la viitor. În caz de necesitate vom putea revinde terenul la un preţ mediu de 70-80
EURO/mp, obţinând un profit de 40-60 mii EURO. Însǎ nici aceastǎ variantǎ şi nici cea a
renunţǎrii la achiziţia terenului nu consider cǎ trebuie luate în calcul.
Vǎ voi prezenta în continuare costurile de construcţie, preţurile de vânzare pe care le
putem obţine şi douǎ variante pe care le-am considerat viabile dupǎ ce am studiat terenul.
Doresc sǎ aveţi în vedere atunci când veţi lua decizia modul de amplasare a locuinţelor,
drumurile de acces (în a doua variantǎ am prevǎzut extinderea şi amenajarea drumurilor de
acces), profitul, dar şi efortul financiar impus de fiecare. Trebuie sǎ vǎ reamintesc cǎ avem clienţi
serioşi care cautǎ amplasamente şi doresc sǎ-şi construiascǎ o casǎ clasicǎ, douǎ case tip masiv cu
mansardǎ tip sandwich şi patru case cu parter masiv pentru tencuit, cu mansardǎ tip sandwich.
Aceştia ne-au contactat pentru construirea caselor în momentul în care vor avea terenul. Le
putem oferi acest amplasament de care sunt siguri cǎ vor fi mulţumiţi. Ştim cu toţii cǎ piaţa este
înfloritoare şi cǎ aproape tot ce am construi, am putea vinde.
Acestea sunt variantele pe care le-am gǎsit eu. Sunt sigur cǎ dacǎ existǎ altele mai bune le
vom gǎsi împreunǎ. Sunt gata sǎ discutǎm şi sǎ vǎ aud sugestiile.”
Cost, preţ, profit/locuinţǎ (în EURO)
Tabelul nr. 2
Tip locuinţǎ Supr. Cost Cost Cost total Preţ Profit
(mp) teren construcţie
Casǎ caramidǎ+bca 500 3000 100000 130000 160000 30000
structurǎ clasicǎ
Casǎ structurǎ 250 15000 25000 40000 45000 5000
lemn sandwich
Casǎ s l p + 375 22500 33000 55500 65000 9500
mansardǎ t s
Casǎ s l p.ten + 250 15000 28000 43000 50000 7000
mansarda ts
Varianta I (în EURO)

Tabelul nr. 3
Tip locuinţǎ Nr locuinţe Supr. ocupatǎ Cost total Profit total
Casǎ caramidǎ+bca 2 1000 260000 60000
structurǎ clasicǎ
Casǎ structurǎ - - - -
lemn sandwich
Casǎ s l p + 2 750 111000 19000
mansardǎ ts
190
Casǎ s l p.ten + 5 1250 215000 35000
mansarda ts
TOTAL 9 3000 585000 114000
Rata profitului = (profit total/cost total)* 100 = 19.48%
Varanta II (în EURO)

Tabelul nr. 4
Tip locuinţǎ Nr locuinţe Supr. ocupatǎ Cost total Profit total
Casǎ caramidǎ+bca 1 500 130000 30000
structurǎ clasicǎ
Amenajǎri şi extinderi - 375 20000 -
drumuri de acces
Casǎ s l p + mansardǎ t s 1 375 55000 950
Casǎ s l p + 7 1750 301000 49000
mansardǎ ts
TOTAL 9 3000 506000 88500
Rata profitului = (profit total/cost total)* 100 = 17.49%
Consiliul de Administraţie a acceptat cea de-a doua variantǎ propusǎ de directorul Marius
Badea pentru cǎ resursele implicate sunt mai mici cu 79000 EURO decât în prima, nu se doreşte
o expansiune explozivǎ a firmei având în vedere climatul economico-financiar general instabil.
Nu se doreşte asumarea riscului construirii unei case de 130000 EURO fǎrǎ o comandǎ fermǎ.
Drumurile de acces dau posibilitatea vânzǎrii mai rapide a caselor, chiar la un preţ mai bun.
B.Subiect pentru dezbatere

1. Ce aţi propune dumneavoastrǎ dacǎ aţi fi membru în Consiliul de Administraţie ?
2. De ce alte informaţii aţi dori sǎ dispuneţi?
191
2.17. INDUSTRIA PRODUSELOR FARMACEUTICE DIN ROMÂNIA

Drd. Natalia Cojohari
A.Descrierea cazului
A. Industria produselor farmaceutice
Deşi medicamente au existat întotdeauna, iar primele companii farmaceutice au apărut

încă din secolul 19 şi începutul secolului 20, industria farmaceutică a luat avânt începând cu anii
’60 ai precedentului secol. Descoperirea penicilinei este văzută ca momentul de naştere al
industriei farmaceutice moderne – acesta a fost momentul în care abordările ştiinţifice riguroase,
înţelegerea biologiei umane şi apariţia tehnicilor sofisticate de producţie împreună au făcut
posibilă apariţia medicamentelor. Industria a rămas relativ redusă ca dimensiuni până când, în
anii ’60, după o serie întreagă de acumulări ştiinţifice, au apărut o serie întreagă de companii ce
au devenit rapid printre cele mai profitabile şi productive din lume.
La ora actuală funcţionează peste 200 de companii farmaceutice majore în lume. Ca şi în
alte domenii, presiunile economice forţează companiile farmaceutice spre o mai mare eficienţă.
Costurile cercetării şi producerii medicamentelor - din ce în ce mai complexe - cresc de la an la
an, ceea ce duce la problema comparării efectelor cu resursele necesare, în condiţiile în care
procesul de obţinere a medicamentelor este extrem de lung şi costisitor, industria farmaceutică
fiind considerată printre cele mai reglementate din lume.
Obţinerea medicamentelor este un proces extrem de complex, costisitor şi îndelungat, ce
urmează, ca regulă, următoarele etape:
B. Industria farmaceutică din România
Despre industrie farmaceutică românească se poate discuta cu adevărat după anii ’50 ai
secolului trecut, când încep să se dezvolte mari firme de profil. Economia centralizată a presupus
ca sectorul să satisfacă aproape în întregime necesarul intern de medicamente, acceptându-se
doar mici importuri din statele CAER. Deşi deţineau portofolii importante, fiecare producător
trebuia să se specializeze în fabricarea anumitor produse farmaceutice pentru a evita duplicarea,
si, prin urmare, competiţia. Amplasaţi în oraşe diferite, producătorii erau toţi sub un management
centralizat, cu centrul coordonator stabilit la Sicomed. Activităţile de cercetare-dezvoltare erau
concentrate la Institutul de Cercetare Chimică şi Farmaceutică (ICCF), cu subcentre în Bucureşti,
Iaşi şi Cluj.
După 1990, o dată cu liberalizarea comerţului exterior, producătorii străini au început să
îşi arate interesul pentru potenţialul în domeniu al României, o ţară cu o populaţie de 22 milioane
de locuitori şi cu un consum de medicamente/cap de locuitor scăzut. Aceştia au intrat pe piaţă
prin importuri directe, acorduri de licenţiere, achiziţii (SmithKline Beecham a cumpărat 65% din
acţiunile Europharm; Lek 90% din PharmaTech; Zentiva a cumpărat Sicomed la un preţ estimat
la 85 milioane euro, Actavis a achiziţionat Sindan pentru 150 milioane euro, în timp ce firma
indiană Rambaxy a achiziţionat Terapia Cluj pentru aproximativ 270 milioane euro.) şi prin
privatizări (Gedeon Richter a devenit acţionar majoritar în Armedica).
192
La momentul actual, sectorul farmaceutic românesc este în plină expansiune. Estimat la 1
miliard de dolari în 2005, pentru 2006 se estimează o dublare a acestuia. Deşi unul din cele mai
reglementate sectoare, a reuşit să depaseasca dificultăţile privatizărilor si, odată cu obligativitatea
introducerii standardelor GMP, s-au creat premise favorabile pentru export.
Consumul de medicamente în România este de trei ori mai mic decât al altor ţări vecine,
ca de exemplu Ungaria. La nivelul anului 2002, în România cheltuielile cu medicamentele erau
de 20 de dolari, în Polonia, Ungaria şi Slovacia 93, în Croaţia 80 şi în Cehia 102 dolari. Trei ani
mai tarziu, românii cheltuiau aproximativ 56 de dolari pe cap de locuitor pe medicamente.
Mizând pe îmbătrinirea populaţiei şi pe creşterea economica printre altele, companiile
farmaceutice aproximează ca în 2010 aceste cheltuieli vor creşte aproape trei ori, adică la 150 de
dolari. Piaţa este împărţită în medicamente Rx (eliberate pe bază de prescripţie medicală) şi
OTC-uri (over the counter - medicamente eliberate fără prescripţie medicală).
În acelaşi timp, piaţa este puternic segmentată, existând 350 de producători, 300 de
producători străini şi 50 autohtoni. Dintre ultimii, 10 acoperă 50% din consumul total, exprimat
în unităţi fizice.
Între 2000 şi 2004, piaţa farmaceutică românească a crescut cu 24,5% în medie în dolari,
atingând un vârf de 1057 milioane dolari în 2004. În primul trimestru al anului 2006 piaţa
farmaceutică a atins un nivel de 363 milioane de dolari la preţul de producător şi de 421 milioane
de dolari la preţ de achiziţie. O analiză mai atentă arată că piaţa a crescut în valoare faţă de
primul trimestru al anului 2005 cu 7%, dar a scăzut faţă de trimestrul patru al anului 2005 cu
2,62% la preţ de producător (valorile sunt calculate în dolari la preţuri de producător). La preţ de
achiziţie, calculat în dolari, piaţa totală a crescut faţă de primul trimestru al anului 2005 cu 3.7%,
dar a scăzut faţă de trimestrul patru al anului 2005 cu 0.3%.
Producătorii autohtoni au încercat să crească exporturile dar barierele standardelor GMP
(bună practică de fabricaţie) au făcut dificilă intrarea pe pieţe noi. Exceptând Terapia Cluj şi
Antibiotice Iaşi care exportă şi către ţări vestice, ceilalţi producători interni tradiţionali exportă în
principal către Rusia, Moldova şi ţările CSI.
Conform datelor din 2004 exportatorii actuali sunt doar câteva companii mari. Intrarea pe
piaţă este dificilă pentru noi producători deoarece această industrie implică de investiţii pe termen
lung şi recuperări lungi ale acestora. Dintre cei trei producători români principali, Sicomed
Bucureşti şi Antibiotice Iaşi sunt listate la Bursa de Valori Bucureşti, în vreme ce Terapia Cluj
Napoca a fost delistată în ultima parte a lui 2003 după ce a fost preluată de către fondul de
investiţii Advent.
Piaţa românească de medicamente ar putea atinge valoarea de 2,5 miliarde de euro în
următorii 5 ani, că urmare a angrenării principalelor firme de pe piaţă intr-o concurenţă în
creştere.
In ceea ce priveşte distributia de medicamente, GlaxoSmithKline este cel mai mare
vânzător de pe piaţa din România, cu vânzări de peste 100 milioane euro, urmat de Hoffmann La
Roche cu 74 milioane euro. „În prezent sunt mai mult de 50 de jucători activi pe piaţa din
România, dar în următorii 5 ani nu mai mult de 10. Este cea mai segmentată piaţa şi evoluţia va fi
spre consolidarea companiilor de distribuţie”, afirmă Dragoş Dinu, director general A&D
Pharma. Cele mai importante companii distribuitoare sunt Mediplus – membru A&D Pharma
Group, Montero, Relad, Fildas Trading, Medimfarm, Farmexim, Farmexpert. La nivelul anului
2005, România avea aproximativ 4500 farmacii, multe operand în reţele de farmacii precum
Sensiblu – cea mai importantă, cifra de afaceri 63,7 milioane euro, Help Net, Catena, Remedio şi
Dona.
193
Din punctul de vedere al abordării sectoriale strategice, industria farmaceutică este
dominată de câteva companii puternice care sunt şi exportatorii curenţi. Ţintele principale
ale acestora sunt:
- crearea unui centru colectiv de logistică pentru a se asigura o furnizare mai ieftină de
materii prime;
- crearea de canale de distribuţiei proprii în străinătate capabile să facă faţă procedurilor
de certificare necesare pentru a fi acceptate pe piaţă şi operaţiunilor de marketing local pentru
exportatorii de medicamente;
- marketing şi brand building mai agresiv pentru exportatorii principali actuali:
Sicomed,Terapia şi Antibiotice;
- creşterea proporţiei investiţiilor proprii în activităţi de cercetare şi dezvoltare pentru a
îmbunătăţi tehnologiile de producţie pentru medicamente existente precum şi pentru a introduce
produse noi.
- Ţintirea în principal a pieţelor tradiţionale cum ar fi Moldova şi Rusia dar şi UE;
- raţionalizarea şi realocarea vânzărilor şi a sprijinului în marketing către produse care
oferă valoare adăugată mai mare.
Principalii actori ai pieţei

Potrivit datelor din septembrie 2005, liderul de piaţa este GlaxosmithKline şi subsidiara
sa din România, Europharm, cu 9,5% cotă de piaţă. Hoffman La Roche este challenger-ul, cu
6,9% cotă de piaţă, urmată îndeaproape de Novartis cu 6,5% şi Sanofi-Aventis cu 6,1%.
Producătorul autohton Sicomed se clasează pe locul 5, cu 5,5%, urmat de alţi producători români,
Antibiotice şi Terapia, cu 3,8% şi 3,1%.
În termeni de unităţi vândute, Sicomed domină piaţa, cu o cotă de piaţă de 24,1%.
Compania este beneficiara, alături de ceilalţi producători autohtoni, de o nouă legislaţie ce
stipulează compensarea medicamentelor se face la nivelul produsului cel mai ieftin cu aceleaşi
ingrediente active. GlaxoSmithKline este pe locul doi, cu 8,7%, Terapia şi Antibiotice cu 7,5%.
Închiderea definitiva a capitolului de negociere cu Uniunea Europeană intitulat Libera
circulaţie a mărfurilor, din care face parte subcapitolul produse farmaceutice, înseamnă cel puţin
teoretic accesul liber al medicamentelor româneşti pe pieţele europene.
În momentul de faţă producţia internă acoperă aproximativ 30% din totalul pieţei
farmaceutice româneşti. Din totalul producţiei interne puţin peste 5% este destinat exportului. În
2005 România a exportat produse farmaceutice în valoare de aproape 20 de milioane de euro,
reprezentând o creştere de 20% faţă de anul anterior, conform datelor publicate de Institutul
Naţional de Statistică.
Terapia SA ocupa primul loc intre exportatorii de medicamente cu 7,3 milioane euro din
totalul exporturilor de medicamente, urmată de Antibiotice SA cu 6,7 milioane euro, Sindan cu
2,6 milioane euro şi Sicomed SA cu 1,6 milioane euro.
Prezentarea primelor firme autohtone în domeniu
Zentiva S.A. (fosta Sicomed S.A.)

Înfiinţată în 1962 că un centru coordonator pentru industria farmaceutică, Sicomed este
cel mai mare producător naţional de medicamente cu o cota de piaţa de 25% că volum şi 5% că
valoare la mijlocului anului 2005. Destinata iniţial atât pentru procesare primara, cat şi secundara,
firma a renunţat la procesarea primara după 1990 datorita costurilor mari de producţie rezultate
194
din folosirea unor echipamente învechite. La momentul actual, firma produce o gama variata de
medicamente din toate ariile terapeutice majore. Deşi majoritatea produselor sunt generice,
produce şi anumite produse patentate. În 2006, numele companiei s-a transformat în Zentiva SA,
că urmare a prelucrării de către firma ceha Zentiva NV.
Actualmente portofoliul Sicomed constă în 120 de medicamente, în aproximativ 200 de
formule dar încă mai există destul loc pentru raţionalizare, dată fiind mărimea companiei.
Producţia primară a Sicomed este destinata consumului uman. Cu un portofoliu ineficient
de peste 400 de reţete în 1990, firma a început să îşi restrângă gama de produse renunţând la cele
puţin cerute sau neprofitabile. Astăzi, Sicomed are un portofoliu de 100 de tipuri de medicamente
în peste 200 de reţete, dar se mai poate raţionaliza portofoliul. Brand-ul Sicomed este cunoscut şi
apreciat în tara, iar preturile sunt competitive în raport cu alte produse romaneşti sau cu cele
externe. Concomitent cu introducerea de noi produse în portofoliu, conducerea companiei
urmăreşte şi păstrarea acelor produse, mai vechi, capabile să genereze lichidităţi.
În 2004, Sicomed a devenit prima companie farmaceutică românească care a obţinut
certificatul ISO 9000:2001pentru Sistemul său de Management al Calităţii. Acesta este un pas
important în implementarea unui sistem integrat calitate-mediu-securitate. Sicomed a fost şi
prima companie farmaceutică românească care a primit de la Lloyd’s Register România
certificatul pentru sistemul de management al calităţii ISO 9001:2000. Următorii paşi vor fi ISO
14001 (sistem de management al mediului) şi ISO OHSAS (sistem de management al securităţii
muncii). Sicomed a primit statutul GMP (bună practică de fabricaţie) pentru toată producţia sa.
De remarcat că Zentiva nu deţine procentul necesare (95%) din acţiuni pentru a demara
de-listarea companiei de la bursa.
In anul 2000, Sicomed a început un program de investiţii pe 5 ani ce viza obţinerea
certificării GMP şi creşterea calităţii produselor sale. Pana în anul 2004, compania cheltuise 27
milioane dolari pentru modernizări tehnologice şi programe de pefecţionare a angajaţilor. În plus,
Sicomed a mai utilizat 10 milioane dolari în raţionalizarea fabricii sale, proces în urma căruia
aceasta s-a redus că suprafaţa de la 45 la 5 hectare, a crescut eficienta muncitorilor şi s-a
modernizat tehnologia în toate secţiile de producţie.
Potrivit managementului Zentiva, proprietarul Sicomed, achiziţia acesteia se încadrează în
strategia grupului, de a se extinde pe noi pieţe în regiunea Europei Centrale şi de Est.
Antibiotice să Iaşi
Înfiinţată acum 45 de ani în Iaşi Antibiotice a produs iniţial substanţe active ce urmau a fi
folosite de ceilalţi producători interni. În 1990 compania a început să investească în procesarea
secundară care acum reprezintă majoritatea vânzărilor sale. Compania a dezvoltat şi producţia de
medicamente veterinare care momentan reprezintă cam 6% din cifra să de afaceri.
Activităţile de producţie sunt împărţite în două mari sectoare: biosinteza şi semi-sinteza în
masă a substanţelor active (Vitamina B12 şi Nystatin, care este înregistrat la autorităţile SUA şi
canadiene) şi producţia şi condiţionarea produselor finale sub diferite forme (prafuri suspendate,
injectabile, capsule, tablete, unguente şi supozitoare). Antibiotice îşi asumă o cotă de 25% din
piaţa mondială pentru Nystatin fiind al doilea producător că mărime din Europa şi o cotă de 10%
din piaţa pentru Vitamina B12. Exporturile au fost de 7,8 milioane USD în 2003, aproape la fel
că şi în 2002. Substanţele active (Nystatin şi Vitamina B12) reprezintă circa 85% din totalul
exporturilor. Conform companiei, aproximativ 60% din exporturi sunt exporturi directe în vreme
ce restul se face prin intermediari (Romferchim). În prima jumătate a lui 2004 20% din vânzările
Antibiotice au venit din exporturi şi 80% de pe piaţa internă. În 2004, Antibiotice a înregistrat un
195
venit de 8,3 milioane USD din exporturi, împărţit după cum urmează: ţări membre UE - 4
milioane USD, SUA şi Canada - 2 milioane USD, China (unde s-a deschis o nouă piaţă în 2003) -
1 milion USD, altele - 1,3 milioane USD.
În privinţa medicamentelor, firma are cvasi-monopolul pe piaţa interna pentru injecţii şi
înregistrează o creştere a cotei de piaţa pentru produsele solide de uz oral.
Antibiotice este lider de piaţă pentru antibiotice injectabile (80% cota de piaţa), că şi
pentru unguenţi şi supozitoare (90% cota de piaţa). Cu un portofoliu de circa 180 de
medicamente, Antibiotice are concurenta pentru circa 20 de produse, în special medicamente
administrate oral, cei de la Sicomed Zentiva fiind principalii concurenţi.
Exportul s-a situat anul trecut la cca. 8 milioane dolari, cu o creştere aşteptată de 25% în
2006. Substanţele active (Nystatin şi Vitamina B12) reprezintă principalul segment de export, dar
în 2006 compania, dar în 2005 managementul firmei a luat decizia de renunţa la exportul
vitaminei B12, nefiind profitabil, şi la focalizarea pe Nystatin. Pentru a-si întări activităţile de
export, recent compania a anunţat deschiderea a doua reprezentante comerciale în Polonia şi
Ungaria.
In 1998, Antibiotice a înfiinţat propriul departament de cercetare-dezvoltare, ce viza
îmbunătăţirea tehnologiilor existente şi generarea de noi produse. Eforturile de cercetare ale
companiei vizează următoarele clase terapeutice: anti-infecţii, cardiovascular, sistem nervos
central, sistem digestiv, sistem muscular-osos şi dermatologie. Activităţile de cercetare-
dezvoltare s-au concretizat în introducerea de noi forme terapeutice pentru uz pediatric.
Compania a investit în modernizarea echipamentelor şi fluxurilor tehnologice la standarde
internaţionale. Datorita unor investiţii cifrate la circa 45 milioane dolari pe mai mulţi ani,
Antibiotice a primit certificarea GMP pentru toate diviziile sale şi aprobarea FDA pentru
vitamina B12 şi Nystatin. Parte din profitabilitate Nystatin este datorata recentei investiţii în noi
echipamente, ceea ce duce la reducerea costurilor de producţie cu 40%.
Pentru anul 2006, compania si-a propus investirea a circa 3 milioane dolari intr-o noua
linie de fabricaţie pentru a creşte producţia de cephalosporin la 20 milioane unităţi pe ani.
Managementul companiei se aşteaptă că piaţa autohtonă să continue să crească rapid (s-a dublat
în ultimii trei ani), precum şi să crească ponderea exportului la acest produs. O altă investiţie de
1,5 milioane dolari este prevăzută pentru un incinerator cu o capacitate de 25-300 kg pe ora. Pana
acum, Antibiotice a cheltuit mai mult de 3,5 milioane dolari pe protejarea mediului, un element
obligatoriu din perspectiva integrării în UE.
Pentru a finaliza programul de investiţii, firma are nevoie de încă 20 milioane dolari pe
următorii cinci ani. Implementarea cu succes a acestui program de investiţii depinde insa de
privatizarea firmei, în condiţiile în care statul roman încă deţine 53,02% din firma. Antibiotice a
fost oferita de trei ori la privatizare, dar nu au existat candidaţi. că urmare, compania a fost
transferata în subordinea Ministerului Sănătăţii şi privatizarea a fost amânată pe moment.
Compania a fost listata la bursa de valori Bucureşti în aprilie 1997. Ponderea cea mai
mare a acţiunilor o deţine statul, sub umbrela Ministerului Sănătăţii, fiind folosită că un
instrument de control al preturilor pe piaţa naţională.
Odată cu apropierea momentului aderării la UE, problema privatizării s-a pus tot mai
accentuat. În a doua parte a anului 2004, a fost introdus managementul prin obiective, ceea ce a
dus, potrivit conducerii companiei, la o amplificare a profitabilităţii. Compania si-a extins de
asemenea portofoliul prin includerea medicamentelor cardiovasculare şi pentru sistemul nervos
central. În timpul anului 2005, compania a demarat o campanie agresiva de crearea a unei noi
196
imagini, un alt pas pentru aşteptata privatizare. Un nou logo, noi modalităţi de ambalare şi o
campanie media s-au derulat.
Terapia Cluj
Înfiinţată în Cluj Napoca în 1921, Terapia este al treilea producător intern că mărime,
având o cotă de piaţă de 8,5% în termeni de volum şi 3,9% în termeni de valoare. Terapia
produce aproximativ 100 de tipuri de medicamente împărţite în 10-12 clase. Zonele terapeutice
principale acoperite sunt sistemele cardiovascular, respirator şi nervos. Medicamentele generice
reprezintă majoritatea medicamentelor pentru uz uman însă există şi medicamente non-generice
produse în cooperare cu producători străini bine-cunoscuţi.
Exporturile companiei au început să scadă începând cu anul 2001. Acest lucru a fost
cauzat de creşterea ofertei pe piaţă a unuia dintre produsele principale exportate de Terapia,
Racemic Calcium Panthotenate (RCP), un aditiv pentru furaje animale. Terapia a fost singurul
producător intern de RCP care prezenta şi avantajul că producătorul nu avea nevoie de un
certificat GMP pentru a-l exporta. Totuşi, vânzările de RCP au fost supuse unor presiuni
puternice venite din partea producătorilor asiatici vânzând un produs mai eficient (D-Calpan), la
preţuri mai mici. Prin urmare, Terapia a fost forţată să îşi închidă departamentul RCP în aprilie
2002.
Pentru a compensa pierderile din vânzările RCP compania şi-a intensificat eforturile de a
diversifica exporturile. Astfel în 2002 Terapia a depus documentaţia pentru înregistrarea a 41 de
produse (inclusiv suplimente alimentare) în 16 ţări (membre CSI dar şi Ungaria, Polonia şi
Cehia). Pe lângă aceasta compania şi-a deschis o reprezentanţă la Moscova şi în Ucraina (pieţe
importante pentru medicamentul cel mai bine exportat al Terapia: Faringosept). Paşi înainte au
fost făcuţi şi în 2003 când compania a depus documentaţia de înregistrare pentru alte 11 produse.
C. Pieţele regionale
Descentralizarea şi orientarea către o economie de piaţă au fost fenomenele cheie în
sectorul farmaceutic din ţările Balcanilor. Deşi reorganizarea s-a făcut pornind din puncte
diferite, etapele critice pentru tranziţia de succes şi sustenabilitatea pe termen lung au fost relativ
identice în toate ţările din regiune. Ţările din regiune sunt diferite ca populaţie, dar toate au fie
creşteri reduse, fie reduceri ale PIB/locuitor şi o inflaţie relativ ridicata. Speranţa de viaţă este
ridicata, ceea ce face ca în viitor presiunea asupra sectorului de servicii de sănătate sa crească
datorita creşterii ponderii populaţiei în vârstă. Se constata o creştere rapida a numărul produselor
farmaceutice licenţiate pentru vânzare – în Bulgaria şi România acestea s-au dublat în 10 ani. În
acelaşi timp, în România şi Bosnia-Herţegovina cheltuielile cu medicamentele sunt plătite de
populaţie, în timp ce în Bulgaria şi Macedonia fondurile de asigurări de sănătate şi bugetele
naţionale sau regionale acoperă 60% din aceste cheltuieli. Doar Serbia suporta aceste cheltuieli în
special prin fondurile de asigurări de sănătate. Lipsa de fonduri este o problema în ţările ce si-au
dezvoltat noi sisteme de asigurări de sănătate – cazul României şi Bosniei-Herţegovina, în timp
ce în Bulgaria şi Macedonia principala problema este capacitatea administrativă. Serbia se
confruntă cu ambele probleme.
Problema specialiştilor farmacişti devine cu atât mai importantă cu cat, datorita puternicii
dinamici pozitive, numărul de farmacişti a rămas în urma celui de farmacii – cazul Bosniei-
Herţegovina, ceea ce ridica problema unei posibile lipse de profesionism şi a lipsei de etica.
Pentru a tine ritmul cu rapidele schimbări economice şi cu presiunile pieţei, legislaţia în
domeniu este în continuu proces de îmbunătăţire, dar se constata în ţările din regiune lipsa unei
197
viziuni strategice în ceea ce priveşte realizarea unui echilibru intre privat şi public. De exemplu,
strategia naţionala în domeniul medicamentelor a fost elaborata şi aprobata doar în România şi
Macedonia, în timp ce în Bulgaria aceasta este la stadiul de proiect. Bulgaria şi România au
aprobat recent pentru armonizarea legislaţiei în domeniu cu legislaţia la nivel european. În
Macedonia legea nu are norme de aplicare, iar în Serbia nu a fost adusa la zi din 1993. În Bosnia,
cele doua entităţi – Republica Srpska şi Federaţia Bosnia-Herţegovina – au legi diferite. Trei
factori critici afectează procesul de realizare a legislaţiei:
1. Proprietatea şi procedurile de licenţiere. Ministerele de resort emit licenţe cu excepţia
Bosniei-Herţegovina, unde autorităţile regionale sunt cele care le acorda. Licenţele sunt date după
prezentarea documentaţiei cerute, dar daca capacitatea de inspecţie este scăzută, cazul tuturor
ţărilor din regiune, licenţa nu poate garanta respectarea stricta a legislaţiei relevante. Rolul
proprietarului nu este precizat foarte clar în legislaţie sau nu este supus controlului. În Bulgaria
licenţa de practica este acordata farmacistului ca manager de farmacie, dar problema acestuia nu
este cuprinsa în nici o lege. Aceeaşi problema o întâlnim în România, unde oricine isi poate
deschide o farmacie. În Macedonia, Serbia şi Bosnia-Herţegovina sunt doua tipuri de firme
farmaceutice– cele deţinute de stat, ce au depozit propriu şi reţea proprie de farmacii, şi farmacii
private, cu un farmacist ca manager şi proprietate neclara. Cele doua tipuri au diferite ca nivel al
standardelor de operare.
2. Obţinerea medicamentelor în sectorul public. Cu excepţia Serbia, toate celelalte ţări din
regiune presupun licitaţii pentru asigurarea medicamentelor pentru spitale. Din nefericire, în toate
aceste ţări, sistemul este bazat pe reglemenţări valide pentru tot sectorul public, şi nu adaptate
specificului. Legislaţia sanitară relevantă nu are reglemenţări specifice pentru licitaţia
medicamentelor. În România spre exemplu, obligativitatea legala de a declara câştigătoare oferta
de preţ cea mai avantajoasa (preţul cel mai mic) face abstracţie de calitatea produselor furnizate,
repercutându-se negativ asupra calităţii actului medical în sine.
3. Politica preturilor. Bulgaria şi România folosesc scale regresive de preturi, ce permit
profituri relativ reduse, atât la vânzarea en-gros, cat şi en-detail. Macedonia, Serbia şi Bosnia-
Herţegovina limitează la un nivel considerat maxim profiturile atât la en gros, cat şi la en detail.
Toate ţările par sa se bazeze mai degrabă pe reducerea preturilor decât pe stabilirea unor masuri
de control al preţurilor eficiente. Medicamentele compensate au stabilite preturi mai mici decât
preţul maxim de retail – situaţie valabila în toate ţările, cu excepţia Macedoniei. Datorita lipsei de
resurse şi capacităţii administrative limitate, lista preturilor compensate se schimba des, astfel
încât accesul pacienţilor la medicamente nefiind garantat.
Bulgaria
Industria farmaceutică este văzută ca un sector economic important, având potenţial de a
stimula exporturile ţării, pe baza avantajelor competitive deţinute – forţa de munca ieftina şi
calificata şi experienţa de vânzări pe piaţa fostei Uniuni Sovietice. Schimbări importante au avut
loc, prin privatizarea celor doi mari producători autohtoni – Balkanpharma şi Sopharma, ceea ce
a contribuit la creşterea pieţei autohtone de profil. Vânzările de produse locale sau străine a
crescut 53% intre 2000 şi 2003, la 318 milioane euro. Aceasta creştere se datorează în special
creşterii consumului medicamentelor străine, care reprezentau 66% din piaţa interna în 2003.
Procentul relativ redus de piaţă al companiilor autohtone poate fi explicat prin apetenţa lor pentru
export. De exemplu, al treilea producător naţional, Biovet, a obţinut 98% din exportul în peste 50
de ţări. Majoritatea vânzărilor sunt pe pieţe pe care produsele lor se poziţionează ca produse
generice cu cost redus şi cu o calitate relativ buna. La ora actuala Rusia, Ucraina şi alte state foste
198
CSI sunt ţintele acestor produse. Recentele investiţii în sectorul farmaceutic au ajutat producătorii
locali sa obţină certificarea GMP pentru majoritatea liniilor de producţie şi se poziţionează pentru
export. Peste 100 milioane de euro au fost investite în 2005 în acest scop, principalii patru
producători – Actavis (fosta Balkanpharma), Sopharma, Biovet şi Liga Comerciala – au strategii
investiţionale focalizate pe introducerea GMP în fabricile lor. În ciuda ritmul de investire rapida,
multe companii se plâng de reglementările din domeniu, ce ar putea stânjeni dezvoltarea
industriei.
Polonia
Cu o populaţie de 38,5 milioane locuitori, Polonia este o piaţă foarte interesanta pentru
firmele producătoare de medicamente. Cheltuielile în sistemul de sănătate au însemnat 5,5% din
PIB, adică aproximativ 8,9 miliarde dolari. Cheltuielile cu produsele farmaceutice sunt
echivalente cu 85 dolari/cap de locuitor, ceea ce face ca industria farmaceutică poloneza sa fie
unul din cei 10 vectori de creşteri naţionali.
Regiunile Silezia şi Mazovia reprezintă 46% din industria farmaceutică poloneza.
Regiunile beneficiază de instituţii medicale academice – 4 în prima, 2 în a doua, majoritatea
unităţilor spitaliceşti sunt tot aici şi majoritatea distribuitorilor de medicamente au sediile aici.
La sfârşitul anului 2002 s-a realizat deplina armonizare cu legislaţia UE. S-a instaurat un
directorat pentru a accelera implementarea GMP.
Exista 12000 de produse farmaceutice înregistrate în Polonia, fabricate de 450 de
companii străine sau multinaţionale. 2000 de produse sunt fabricate de firme autohtone. Intre
1993 şi 2002, producătorii polonezi au investit un total de 0,7 miliarde dolari în noi tehnologii,
unii deţinând linii de producţie certificate GMP. Principalii producători interni sunt Polpharma
SA Starogard Gdanski – companie privatizata în 2000, cu 2000 de angajaţi, exportator în Rusia,
UE, SUA, a medicamentelor numai cu prescripţie, GlaxoSmithKline Poznan – prin cumpărarea
în 1998 a 80% din Polfa Poznan cu 220 milioane dolari, cea mai mare privatizare a unui
investitor strategia în Polonia, specializata pe produse cu regim de vânzare liber şi planuri de
creştere de cinci ori a capacităţii de producţie; Polfa Tarchomin – cel mai mare producător de
antibiotice din Polonia, singurul producător autohton de insulina, 2400 de angajaţi, încă în
proprietatea statului; Pliva Kraków – deţinută în proporţie de 60% de firma croata Pliva, 1100
angajaţi, producătoare a 79 de reţete în 158 variante, produce şi sub licenţă; Polfa Kutno – a fost
fondata în 1936, produce în special morfina, privatizata total, produce peste 60 de medicamente
şi 22 de tipuri de infuzii, fiind principalul producător din tara, produce şi produse de uz veterinar,
deţine compania ucraineană Most-Polpharm.
Rusia
Cu o populaţie de 140 milioane de locuitori, Rusia este o piaţa vasta. Cheltuielile de
sănătate sunt în general foarte reduse, în comparaţie cu ţările occidentale. Peste jumătate din
populaţie nu îşi poate permite medicamentele necesare şi foarte putini din cei care au dreptul la
medicamente compensate sau gratuite le şi primesc. Tara are o industrie de produse generice de
dimensiuni mari, dar nu exista companii de dimensiuni mari. Producătorii autohtoni sunt mici şi
sub-capitalizaţi, deseori posedând echipament învechit. Multe din produsele farmaceutice locale
sunt considerate învechite în afara ţării. Piaţa naţionala este puternic penetrata de importuri
străine. Germania şi Franţa sunt principalii furnizori – aproximativ 30% din importuri la nivelul
anului 2003, dar se manifesta din ce în ce mai puternic şi firme din regiune – România, Bulgaria
etc. Concomitent s-a înregistrat o creştere a importurilor cu 46% în acelaşi an.
199
Mediul de afaceri a rămas nefavorizant, principalele probleme raportate de firmele străine
fiind corupţia, birocraţia, falsificarea şi lipsa confidenţialităţii. Oficialităţile guvernamentale şi
politicienii adesea favorizează companiile locale, iar punerea în aplicare a legilor este redusa. În
ianuarie 2005, noi reglemenţări vizând compensarea medicamentelor au intrat în vigoare. Acesta
presupune un sistem ce implica distribuirea a peste 2500 de medicamente diferite, produse de
peste 400 de producători. Guvernul a alocat pentru acest program 1,7 miliarde dolari. În ciuda
acestor schimbări legislative, finanţarea din surse publice a sectorului farmaceutic nu se aşteaptă
sa crească.
Ungaria
Industria farmaceutică este una importanta în ansamblul economiei maghiare, asigurând
piaţa interna şi exportând pe pieţele fostei Uniuni Sovietice. Odată cu liberalizarea importurilor
insa, cota de piaţă a industriei autohtone a scăzut dramatic, la ora actuala fiind sub 25%.
Concomitent, scăderea exporturilor a afectat firmele autohtone, astfel ca în prezent 6 din 7 firme
sunt deţinute de multinaţionale. Peste 90% din totalul desfacerilor en-gros este deţinut de cinci
companii private şi una de stat, în timp ce sectorul de desfacere cu amănuntul a fost privatizat.
Exista 40 de en-grosisti şi 1960 farmacii cu 550 sucursale. Cheltuielile cu medicamentele au
crescut de 10 ori fata de începutul anilor ’90, dar sunt în continuare mult mai mici decât în
Occident.
O comisie guvernamentala poarta negocieri cu producătorii, după consultări cu
organismele profesionale de profil. În stabilirea preturilor, se ia în considerare nivelul acestora de
pe piaţa internaţională şi situaţia din Ungaria, atât în stabilirea preţului de import, cat şi al cotei
de compensare. Toate noile preturile sunt făcute publice în oficialul Ministerului Sănătăţii.
Actualul sistem de compensare a fost introdus în 1995, presupunând procente gradule –
0/50/70/90%. Politica guvernamentala este de a sprijini folosirea medicamentelor generice mai
ieftine. Ungaria respecta prevederile convenţiilor Uniunii Europene în privinţa înregistrării
medicamentelor, prin introducerea standardelor de Buna Practica de Laborator (Good Laboratory
Practice), Buna Practica de Producţie (Good Manufacturing Practice) şi Bunei Practici Clinice
(Good Clinical Practice).
D. Terapia Cluj S.A.
Terapia, unul din primii 10 producători naţionali de medicamente, cu o cotă de piaţă de

7,5% în termeni de unităţi vândute şi 3,1% în termeni de cifră de afaceri, a fost fondată în Cluj-
Napoca în 1921, fiind la început un mic laborator de produse farmaceutice. Terapia Cluj a
devenit societate comercială pe acţiuni în septembrie 1991, toate instalaţiile şi utilajele precum şi
patrimoniul intelectual şi mărcile de fabricaţie fiind deţinute în acea perioadă de stat. Ulterior, a
trecut în proprietate privată în anul 1996 prin procesul de privatizare în masă. Din 1 aprilie 1997
acţiunile companiei (TRP) au fost cotata la Bursa de Valori Bucureşti, categoria I. În perioada
1997 - 2003, acţiunile s-au concentrat în portofoliile unor fonduri de investiţii. În luna august
2003, S.C. Terapia Holding S.A. Bucureşti - deţinută integral de un consorţiu incluzând Advent
International şi EBRD, printre alţii - a cumpărat 90,73 % din acţiunile Terapia Cluj, pentru o
valoare estimata la 40 milioane dolari, devenind astfel acţionarul majoritar, calitate în care a
lansat oferta publică de cumpărare de acţiuni în perioada noiembrie 2003 - ianuarie 2004. La 31
martie 2004 acţiunile societăţii au fost delistate de la cota Bursei de Valori Bucureşti iar Terapia
cluj a devenit societate de tip închis.
200
Ulterior, compania a fost preluată de Ranbaxy Laboratories Limited, o companie
farmaceutică internaţionala integrată, cu sediu în India. Cel mai mare producător indian de
medicamente, compania activează în peste 125 de ţări şi produce în 7 dintre acestea. Ranbaxy a
plătit în jur de 400 milioane dolari, de 12 ori mai mult decât profitul operaţional al Terapia, o
companie cu o rata a profitului mai mare de 35%. Indienii intenţionează sa facă din România
centrul regional de producţie pentru Europa şi fostele ţări CSI şi să mărească capacităţile de
producţie ale Terapia pentru a profita de costurile de producţie mai reduse.
De remarcat faptul ca Terapia SA este cel mai mare exportator autohton de produse
farmaceutice. Portofoliul grupului include peste 150 de produse, atât bazate pe reţete, cat şi OTC.
Dintre acestea, 25 sunt exportate, în special Faringosept, exportat în Rusia, Ucraina şi Polonia.
Terapia exportă produsele sale în 15 ţări europene şi ale CSI şi are filiale externe în Rusia şi
Ucraina, cu 28 de angajati în aceste ţări. Din totalul vanzarilor realizate de grup în 2004,
medicamentele pentru afectiuni cardiovasculare au o pondere de 45%, cele pentru maladii ale
sistemului nervos 15%, iar cele pentru sistemul osos-muscular 12%. Pentru anul 2004, cele mai
bune produse prescrise fara reteta au fost Paduden, Aspacardin, Faringosept, Artroflex, Aspenter.
De asemenea, în 2004, volumul exportului a crescut cu 31%, atingând 11,5 milioane dolari. Din
acest total, medicamentele generice reprezintă majoritatea acestora, dar sunt şi o serie de
medicamente non-generice produse în cooperare cu producători externi reputaţi. Exporturile au
atins 20% din cifra de afaceri, în timp ce exportul de produse farmaceutice pe pieţele tradiţionale
- Rusia, Polonia, Ucraina - a crescut cu 145% fata de sfarsitul anului trecut.
În 2004, compania desfăcea 11% din producţie pe piaţa Rusiei, dar a început sa se
focalizeze si pe piaţa Poloniei, promovând agresiv Faringosept, un produs de altfel bine vândut
pe alte piete. Terapia este cea mai mare companie româneasca producătoare de medicamente
generice, cu vânzări de 80 milioane de dolari în 2005.
Eforturile continue ale firmei de a-şi creste producţia sunt bine ilustrate în graficul de mai
jos, cu vânzările pe piaţa internă într-o creştere robustă şi exporturile crescând constant.
Strategia Terapia pe termen mediu vizeaza rationalizarea portofoliului de produse şi
realocarea suportului de vanzari şi marketing spre produse ce ofera o rata marginala mai mare.
Pentru a sprijini cresterea vanzarilor, Terapia a construit o echipa de agenti de vanzari ce acopera
principalele orase din Romania şi si-a crescut activitatile de marketing.
In 2005, Terapia a achizitionat companiile bucurestene Pharmaplant şi Promedic, extindu-
si portofoliul de produse concomitent cu urmarirea cresterii cotei de piata cu 15%. Cele doua
companii au o cifră de afaceri cumulata de peste 6 milioane dolari şi peste 100 de angajati.
Promedic este o companie mixta romano-franceza infiintata în 1992, în timp ce Pharmaplant,
infiintata în 1997, era integral privata romaneasca, producand medicamente generice lichide. În
urma achiziţionării Pharmaplant şi Promedic în 2005, Terapia a devenit Terapia Grup.
Pentru 2006, Terapia vizeaza investitii de 10 milioane dolari intr-un nou depozit şi o
cladire pentru ambalarea produselor. Mai mult, potrivit managementului acesteia, compania
vizeaza lansarea de noi produse din patru zone terapeutice, concomitent cu concentrarea pe
cresterea exporturilor pe pietele cheie.
Portofoliul companiei include unele dintre cele mai cunoscute şi apreciate branduri
romanesti ca: Faringosept, Aspacardin, Artoflex, Paduden sau Aspenter.
Vedeta la export este Faringoseptul, marca inregistrata Terapia, care, conform lui Dragos
Damian, directorul comercial al companiei, este unul dintre cele mai importante branduri de
export ale Romaniei.
201
Succesul Terapia pe pieţele regionale este rezultanta unei serii de factori de generare a
avantajului competitiv - în cazul companiei unul focalizat - prin accentuarea diferenţierii prin
imagine în condiţiile oferirii unor produse cu cost redus.
Din punct de vedere al activităţilor primare, se constată că Terapia obţine avantaj
competitiv din doua zone: activităţile de producţie şi marketing şi vânzări.
1. Activităţile de producţie
Datorită specificităţii producţiei de medicamente, firmele producătoare sunt obligate să
îndeplinească o serie de condiţii obligatorii. Terapia Cluj a fost primul producator national ce a
obtinut certificatul GMP pentru productia farmaceutica din Romania în 1999 ca o rezultanta a
unui proces intensiv de imbunatatire a proceselor de productie, ce a constat intr-un re-engineering
complet al zonei de productiei şi implementarea unui sistem modern de asigurare a calitatii
(QAS).
In 2003, Terapia Cluj a obtinut de asemenea certificarea GLP (Good Laboratory Practice) pentru
unitatatea analitica a centrului de productie clinica şi bioechivalenta.
In 2004, Terapia a obtinut reinnoirea certificarii GMP pentru productia de tablete solide.
Terapia este primul producator roman de medicamente care a infiintat un centru de
bioechivalenta în anul 2002, iar în iulie 2003 a obtinut Certificatul de Buna Practica de Laborator
(Good Laboratory Practice - GLP) fiind şi primul centru romanesc de acest fel, care dispune de o
unitate clinica proprie, cu personal calificat Good Clinical Practice – GCP.
Din 2002, compania a investit peste 1,3 milioane de dolari în primul şi singurul centru
integral de studii clinice de bioechivalenta din Romania. Acesta este autorizat de Ministerul
Sanatatii şi inspectat şi certificat de catre Agentia Nationala a Medicamentului. Are o baza de
date de peste 300 de volunţări sanatosi, în majoritate studenti, care participa la studii pentru a
demonstra echivalenta terapeutica dintre produsul original şi cel generic.
Dupa achizitionare companiei de catre Ranbaxy a inceput reorganizarea acesteia. O tinta
de cota de piata stabilita la 6,2% şi vanzari de 81 milioane euro au fost stabilite pentru echipa de
conducere. Departamentul comercial a fost restructurat şi divizat în sapte unitati de afaceri,
fiecare condusa de un manager. Intregul departament a fost sub conducerea fostului director
comercial, Dragos Damian.
Pentru a face posibila atingerea obiectivelor stabilite, un accent deosebit s-a pus pe
inţărirea fortei de vanzari, prin cresterea de la 250 la 350 de persoane a acesteia, precum şi prin
cresterea portofoliului de produse.
2. Marketing-ul şi vanzarile
Aceasta zona este sursa principala de avantaj competitiv pentru Terapia. Compania s-a
orientat pe formarea şi sprijinirea catorva brand-uri puternice, dintre care se detaseaza cel al
Faringosept. În acelaşi timp, crearea brandului companiei a fost un obiectiv strategic pentru
managementul firmei. Insasi decizia de cumparare a Terapia de către Ranbaxy s-a bazat pe
capacitatea acesteia de a vinde marci, asa cum afirmau surse din cadrul companiei indiene.
Faringosept este unul dintre cele mai valoroase branduri ale Terapia-Ranbaxy. În acelasi
timp, este unul dintre cele mai cunoscute şi apreciate produse romanesti la nivel mondial.
Faringosept este comercializat cu succes în ţări precum Rusia, Ucraina, Polonia, Kazakhstan şi
alte ţări din Comunitatea Statelor Independente.
Produsul pentru calmarea infectiilor la nivelul tractului respirator a primit de curand
aprecierea specialistilor la nivel international din partea companiei Superbrands UK. "Includerea
Faringoseptului în acest top include de fapt brandul Terapia-Ranbaxy în clubul exclusivist al
202
marcilor recunoscute şi de succes," a spus Simona Mihai, director de marketing şi vanzari la
Terapia-Ranbaxy.Lider în categoria medicamentelor.
In ultimii ani Faringosept a facut fata unui "face lift" la nivel comercial cand ambalajul a
fost innoit, modificarile de imagine finalizate, iar produsul a fost relansat. Innoirea ambalajului
este deja un proces finalizat în Romania, în timp ce pe pietele externe produsul apare în
ambalajele deja consecrate acolo. "Faringosept este lider de piata în categoria sa," a spus Simona
Mihai, persoana direct implicata în conducerea echipei care a relansat produsul. "Studiul de
notorietate a brandului realizat de catre noi pe piata romaneasca prin companii specializate, în
mai 2005, ne arata ca este cel mai popular brand în categoria sa, cu o rata a notorietatii de 52%" ,
a adaugat Mihai.
Compania se arata extrem de atenta cu acest brand, incercadn sa elimine orice
incercare de imitare a acestuia. Astfel, Terapia a actionat în justitie societatea Ozone
Laboratories, în legatura cu un nou produs al acesteia, Go-Sept, ce avea o denumire
asemanatoare şi aceleasi indicatii terapeutice. Valoarea vanzarilor anuale de Faringosept
este de circa doua milioane de dolari.
Faringosept, unul dintre cele mai cunoscute medicamente de pe piata autohtona, e în
acelasi timp un brand romanesc cu mare cautare la export, în ţările din fostul bloc estic: aduce
Terapiei 10 milioane de dolari din vanzari în Rusia, Ucraina, Polonia şi alte state foste comuniste.
„Faringosept este foarte popular în Rusia şi Ucraina“, spune directorul general al Terapia.
Iar notorietatea pe piata rusa este foarte ridicata, 80% dintre consumatori recunoscand acest
brand, potrivit unui studiu citat de conducerea companiei. Şi în Romania, Faringosept este unul
dintre cele mai importante medicamente vandute de fabrica clujeana, aducand circa 5% din
vanzarile Terapia de pe piata autohtona.
La baza Faringosept sta un ingredient activ numit ambazona, care are actiune antiseptica
şi antibacteriala. Ambazona a fost dezvoltata de compania germana Bayer - inventatoarea
aspirinei - care a şi utilizat-o în diverse medicamente. În Romania, ambazonei i s-a adaugat
aroma de ciocolata şi a rezultat Faringosept, care a intrat în productie incepand din 1967.
Aproape 40 de ani mai tarziu, Terapia este singura companie din regiune care mai produce şi
comercializeaza medicamente pe baza de ambazona.
Principalul concurent al Faringosept este Strepsils, marca a companiei britanice Boots.
Dupa rezultatele foarte bune inregistrate anul trecut pe piata din Rusia, unde societatea
vinde aproximativ 11% din totalul produselor, Terapia urmareste consolidarea pozitiei şi pe piata
din Polonia.
In acest sens compania clujeana a angajat deja acolo un reprezentant direct care
coordoneaza şi conduce campaniile de marketing.
Faringosept este cel mai bine vandut medicament romanesc din Rusia, ceea ce reprezinta
o crestere de 20% fata de 2001. "Rusia este cea mai importanta piata de export pentru Terapia,
ceea ce ne-a determinat sa deschidem în acest an un birou de reprezentanta la Moscova, format
din zece persoane. Pe piata rusa vanzarile depasesc 4 milioane dolari, diferenta fata de cifra de 3
milioane dolari reprezentand adaosul distribuitorului şi al farmaciilor din Rusia", a declarat
Marius Chereches, director al Diviziei de farmaceutice la Terapia. Faringosept este lider pe piata
produselor de profil din Rusia ca numar de unitati vandute, cu o cota de 21%, situandu-se pe
pozitia a doua ca valoare a vanzarilor, cu o cota de 23% pe o piata estimata la 20 milioane dolari.
Terapia colaboreaza pe piata rusa cu mai multe companii, printre care Akrihin, cu care a
inceput colaborarea în 1999, cele doua companii realizand o cifra de afaceri de 589.000 de dolari
203
anul trecut. Akrihin, care realizeaza ambalarea tabletelor de Faringosept venite din Romania,
detine 30% din vanzarile de Faringosept din Rusia.
In sprijinirea brandului Faringosept, Terapia a lansat numeroase campanii, ultima vizand
promovarea Faringosept L, varianta cu gust de lamaie, sub sloganul "Cand te doare gatul, ia
Faringosept".
Un studiu de piata realizat recent de societate la Moscova arata ca din 100 de persoane
intervievate, peste 80 au auzit de Faringosept şi în jur de 75 il cumpara.
"Pe aceasta piata Faringosept este lider de din punctul de vedere al numarului de unitati
vandute, cu o cota de 33%, ocupand locul al doilea din punct de vedere valoric", a mai spus
directorul general al firmei.
Structura vanzarilor Terapia din 2004, dupa piata de destinatie, indica o extindere treptata
pe pietele fostei Uniuni Sovietice şi din ţările din jurul Romaniei, în special Ucraina şi Polonia.
Reprezentantii companiei estimeaza ca produsele lansate pe piata în ultimii anii vor
genera vanzari de peste 10 milioane de euro în anul 2005.
Cifra de afaceri realizata în anul 2004 de grupul Terapia SA este de aproximativ 40 de
milioane de euro, reprezentand o crestere în termeni reali de 25% fata de anul 2003.
Estimarile pentru acest an vizeaza o crestere de aproximativ 25% fata de 2004.
Compania este detinuta de grupul financiar american Advent International, care a
achizitionat 95% din actiuni în 2003, în urma unei tranzactii de peste 40 de milioane de euro.
Terapia a fost detinuta, inainte de Advent, tot de investitori financiari, care au inceput în
2000 un proces complex de restructurare.
Advent intentioneaza dublarea valorii companiei în urmatorii ani, pentru a o vinde mai
departe unui investitor interesat de Romania.
In vederea crearii si consolidarii brandului Terapia, compania a lansat o campanie majora
de comunicare - “Reţetă pentru Sănătate”
Acesta vizează un dialog constant la nivel de iniţiative profesionale şi programe sociale
menite a promova calitatea drept element cheie pentru sănătatea şi viaţa românilor. În ritualul
medical, orice prescripţie corectă se face în urma unor investigaţii riguroase a pacientului. Am
aplicat acelaşi principiu şi în strategia noastră de business pentru că ştim că succesul companiei
depinde de un dialog deschis şi constant cu partenerii, cu pacienţii, cu autorităţile, cu întreaga
comunitate medicală din România. Iar acest dialog se regăseşte în iniţiativele profesionale şi
programele sociale dezvoltate sub umbrela “Reţetă pentru Sănătate”.
„Reţetă pentru sănătate” este o dovadă că Terapia înseamnă mai mult decât prescrierea
unui medicament; înseamnă prescrierea unui beneficiu esenţial pentru viaţa fiecăruia dintre noi.
“Reţetă pentru sănătate” este o dovadă că Terapia înseamnă viziune, prin rezultate pe termen lung
menite a creşte calitatea vieţii fiecăruia dintre noi. Logo-ul susţine vizual această nouă strategie
de comunicare fiind un argument în plus pentru dinamica iniţiativelor semnate de companie, al
căror principal beneficiar sunt întotdeauna oamenii.
Terapia se poziţionează drept o companie care înţelege deplin provocările economice şi
medicale din România, iar în continuare noul concept de comunicare consolidează acest statut.
In acelaşi timp, ca o dovada a responsabilitatii sociale corporative, compania a lansat
programul de ajutorare a sinistratilor din zona de est a Romaniei „Terapia – Pentru suflete”. Ca
raspuns la situatia grava creata de precipitatiile abundente din judetele aflate în estul ţării, Terapia
a lansat o campanie sociala de ajutorare a sinistratilor din mai multe zone ale Judetului Galati,
prin oferirea a 11.500 de cutii de medicamente (in special Polivitaminizant, Furazolidon,
Paduden, Diclofenac, Faringosept, Aspacardin, Aspenter, Fiobilin), cca. 4.000 de litri de apa
204
potabila şi produse de igiena personala, toate în valoare de peste 22.000 USD. „Programul
„Terapia – Pentru suflete” va continua. Am initiat deja printre angajatii nostri o actiune interna de
strangere de fonduri, la sfarsitul careia conducerea Terapia va aloca o suma suplimentara şi toti
acesti bani vor prinde drumul celor afectati de recentele inundatii. De asemenea, avem în vedere
şi cele patru sate afectate din judetul Cluj. Este un gest firesc pe care am simtit ca trebuie sa il
facem şi ne-ar bucura sa stim ca prin acest ajutor aducem speranta pe chipurile oamenilor”, a
declarat directorul general al Terapia S.A. Prin aceasta donatie, compania face o noua dovada a
faptului ca implicarea în viata comunitatii este una dintre principalele linii de actiune în strategia
sa de dezvoltare pe piata romaneasca.
In ceea ce priveste dezvoltarea tehnologica, Terapia este unicul producator al ambazonei,
substanta activa din care este fabricat Faringosept, care are o eficacitate dovedita impotriva
principalelor infectii ale tractului respirator superior. "Faringosept se afla în topul preferintelor
romanilor, fiind cel mai bine vandut medicament fara prescriptie medicala recomandat
afectiunilor aparatului respirator", spune Marius Chereches, director al Diviziei Farmaceutice la
Terapia Cluj-Napoca. Anul trecut, Faringosept a aparut pe piata intr-o noua varianta, cu gust de
lamaie. “Prin lansarea noului produs, Terapia Cluj-Napoca a reusit sa-si consolideze imaginea
marcii şi sa impusioneze vanzarile intr-o perioada în care afectiunile faringiene erau frecvente",
spune Marius Chereches. Prin aparitia formularii cu aroma de lamaie, vanzarile au crescut
semnificativ depasind un milion de USD în Romania, cele mai ridicate din ultimii 4 ani.
Conducerea Terapia a anuntat pentru 2005 alocarea unui buget total de investitii pentru
ecologizare a platformei de productie chimica şi extinderea laboratorului de bioechivalenta, suma
totala depasind 4,6 milioane euro numai anul acesta.
Reprezentantii companiei clujene motiveaza necesitatea acestui proiect prin adaptarea
structurii portofoliului de produse cu platforma industriala.
Operatiunile de dezvoltare includ construirea unui depozit hala tip portal şi a unei hale
metalice tip portal, în care se vor realiza camere pentru sectia de ambalare produse farmaceutice.
In prima etapa a operatiunilor din cadrul proiectului de ecologizare, ce consta în
dezafectarea vechilor cladiri, la finele saptamanii trecute fiind demolat prin implozie un corp de
cladire din fosta sectie de sinteza.
Activitatile de demolare au fost realizate de compania Apolodor, una dintre cele mai mari
firme de profil din Romania.
Pentru consultanta şi pentru realizarea proiectului, Terapia a contractat firma olandeza
DHV Water&Environment.
In cadrul proiectului au fost cooptate şi doua firme romanesti, Minesa, pentru partea de
ecologizare şi proceduri PAD şi Enviro Asist din Bucuresti, pentru partea de logistica.
Conducerea Terapia estimeaza ca acest program de ecologizare a platformei sale chimice va dura
cel putin trei ani.
În 2002, Terapia a înaintat documentaţia pentru înregistrarea a 41 de medicamente
(inclusiv suplimente alimentare) în 16 ţări (atât în CSI, dar şi în Ungaria, Polonia şi Cehia). În
plus, compania a deschis reprezentante în Moscova şi Ucraina (piete importante pentru
principalul produs de export, Faringosept).
In 2003, compania a înaintat documentaţia pentru alte 11 produse.
Terapia a achizitionat două companii farmaceutice, Pharmaplant şi Promedic, ambele cu
sediul în Bucureşti. Prin această acţiune, producătorul din Cluj si-a consolidat poziţia pe piaţa
românească şi si-a planificat o creştere cu 15% a actualei cote de piaţă. Pharmaplant şi Promedic
reprezintă două companii româneşti cu capital privat, având o cifră de afaceri cumulată de 6,2
205
milioane USD şi un număr de aproximativ 100 de angajaţi. Terapia nu încorporează numai un
personal foarte bine calificat, ci şi facilităţi noi de producţie şi un portofoliu complementar celui
existent. Acest lucru se traduce într-o serie de noi produse farmaceutice (siropuri, soluţii, picături
oftalmice, nazale şi otice) şi extinderea portofoliului pe ariile terapeutice de interes (sistemul
nervos central, cardiovascular, diabet). Pentru următorii 2-3 ani, se estimează că aportul la cifra
de afaceri anuală a companiei Terapia a celor doua firme achiziţionate azi va fi de peste 15
milioane USD.
„Terapia urmăreşte să-şi consolideze poziţia pe piaţa românească şi pe pieţele-cheie de
export. Suntem convinşi că achiziţia acestor două companii va aduce o creştere vizibilă a
veniturilor şi un portofoliu mai larg, ce va fi promovat în mod eficient prin programe complexe
de marketing. Achiziţionarea celor două companii se înscrie în strategia companiei spre o
puternică creştere organică, iar prin completarea portofoliului cu produsele celor două companii
estimăm o creştere de aproximativ 7 milioane USD pentru anul 2005, în plus faţă de ceea ce era
prognozat” a declarat directorul general al Terapia.
Procesul de integrare a celor două companii se va finaliza pe parcursul următoarelor luni,
avându-se în vedere inclusiv sectoarele comercial, IT, comunicare, HR şi financiar. Pentru
început, cele două unităţi de producţie din Bucureşti vor fi conduse ca departamente separate, iar
activitatea de producţie din Cluj va continua să se deruleze ca şi până acum.
1. Analizaţi industria farmaceutică din România, identificând 2 puncte forte şi 2 puncte

slabe ale acesteia.
2. Indicaţi principalele 2 oportunităţi şi 2 ameninţări pentru Terapia Iaşi.
3. Conturaţi strategia Terapia, pe baza informaţiilor deţinute.
206
Anexa 1
Diferenţe regionale între cheltuielile efectuate pe medicamente în România pe zone

de dezvoltare economică
207
Anexa 2
Principalele evoluţii ale pieţei farmaceutice din România
Piata farmaceutica din Romania
Structura pietei farmaceutice din Romania (dupa volumul vanzarilor)
Structura pietei farmaceutice din Romania (dupa numarul de unitati produse)
208
Evolutia pietei de medicamente din Romania
209
2.18. ANALIZA DIAGNOSTIC LA S.C. RESURSELE DE APĂ S.A.
Studenţii Georgescu George şi Petrescu Petru realizează, în cadrul unui program de

cercetare al facultăţii o analiză diagnostic la SC Resursele de apă SA. După o muncă de o
săptămână, analiza este gata şi cei doi beau un pahar de bere la terasa din apropierea căminului,
având un simţământ de uşurare şi de satisfacţie. Mai rămăsese o singură problemă: procesarea
analizei de pe hârtiile pe care lucraseră, într-o formă grafică adecvată. Întrucât George trebuia să
plece urgent la părinţi, în provincie, Petru preluă această sarcină, pe care ăşi propuse să o
finalizeze a doua zi dimineaţă.
..., Petru, după un mic dejun frugal, deschise calculatorul şi se duse la etajera din colţul
camerei, de sub fereastră să ia materialul. Cu stupoare constată că materialul era răspândit pe jos,
foile de hârtie zăcând într-o „baltă” de pepsi. Probabil că bătuse vântul care împrăştiase foile şi
răsturnase sticla de pepsi, care, ca de obicei, nu fusese închisă cum trebuie de George. Simpţi că
îl apucă durerea de cap şi se grăbi să ia foile şi să le şteargă cu un prosop. Când termină de şters,
luă foile una câte una pentru a le aranja. Cu stupoare constată că o parte din scrisul de pe foi, sub
influenţa lichidului şi a operaţiei de şetergere efectuată de el, nu mai era vizibil.
Nu avea altă soluţie decât să recompleteze părţile şterse, tinând cont de conţinutul părţilor
lizibile învecinate şi de logica analizei diagnostic.
a) Presupunând că sunteţi în situaţia lui Petru, reconstituiţi analiza punctelor forte şi

punctelor slabe de pe foile anexate.
b) După reconstituire, indicaţi care a fost cea mai mare dificultate întâmpinată.
Tabelul nr.1
210
Nr. Termen de
Puncte slabe Cauze Efecte Observaţii
crt. comparaţie
- Insuficienţa
specialiştilor cu
Sistem înaltă calificare
motivaţional - Grad mediu de
insufi-cient de implicare şi efort
stimulativ - Utilizare medie a
pentru realizarea timpului de lucru,
1 unei funcţionali- în special la
tăţi şi a unor executanţi
performanţe - Diminuarea
ridicate ale SC performanţelor
Resursele de individuale şi de
Apă SA grup la nivelul SC
Resursele de apă
SA
- Sistemul
motivaţional
deficitar, în
special pentru
Manifestarea tinerii angajaţi
unui feno-men - Absenţa unei
2 de “îmbătrânire” politici de resurse
a resurselor umane
umane - Lipsa unor
proceduri
riguroase de
selecţie a
personalului
Absenţa
metodologiilor
şi modelelor
performante
pentru - Costul ridicat al
managementul acestui
situ-aţiilor de instrumentar
urgenţă, cu toate - Insuficientul
că la nivelul contact cu
fiecărui bazin posesorii de
3
hidrografic know-how în
există planuri de acest domeniu din
combatere a străi-nătate
poluăriilor - Neglijarea
accidentale, de acestor aspecte în
apărare ultimul deceniu
împotriva
inundaţiilor, de
combatere a
secetei
. Tabelul nr.2
Nr. Termen de
Puncte forte Cauze Efecte Observaţii
crt. comparaţie
1 Calitatea - Funcţionalitate
211
Nr. Termen de
Puncte forte Cauze Efecte Observaţii
crt. comparaţie
apreciabilă a bună a organizaţiei
majorităţii - Decizii şi acţiuni
resurselor eficace
umane din SC
Resursele de apă
SA
Sistemul - Experienţa
organizatoric dobândită în
coerent care domeniul specific
permite al SC Resursele
desfăşurarea de Apă SA prin
2 activităţilor la predecesorii săi
nivelul întregii fiind un model
ţări în bune pentru alte ţări în
condiţii domeniul
gospodăririi
apelor
- Necesitatea - Creşterea
implementării funcţionalităţii şi
unui sistem de eficacităţii unei
management al părţi aprecia-bile a
calităţii în proceselor
conformitate cu manageriale
standardul ISO - Responsabilizarea
9001/2000 fiecărui angajat
3 - Deciziile echipei pentru activitatea
manageriale a SC desfăşurată
Resursele de Apă - Crearea de
SA proceduri pentru
toate procesele şi,
implicit, serviciile
prestate de SC
Resursele de Apă
SA
212
2.19. DIN NOU ŞEDINŢĂ LA S.C. “PLUSPROFIT” SA
Este ora 16.15, programul de lucru s-a încheiat dar directorul general al
“PLUSPROFIT” SA, Liviu Popescu, este în continuare la serviciu, spre disperarea
subalternilor săi, care vor avea parte din nou de ore suplimentare. La 16.20 secretara
este rugată să comunice şefilor de departamente că în ziua următoare, la ora 9.00 este
şedinţă.
- Dar, domnule director, mâine este sfârşit de lună şi toată lumea va fi foarte
prinsă cu ultimele plăţi care trebuie să intre pe luna aceasta. Şi, în plus, clienţii ne vor
asalta cu telefoane, aşa cum o fac de fiecare dată! Nu există posibilitatea de amânare?
- Asta este, am hotărât, nu mai vreau să amân discuţia pentru ca am chestiuni
urgente de dat spre rezolvare. Să ne vedem fiecare de treburile noastre!
Prin urmare, decizia este luată, şedinţa se va ţine la ora fixată. Sunt anunţaţi
şefii de departamente, însă doi au plecat deja.
A doua zi, ora 9.00. Majoritatea celor convocaţi sunt prezenţi în sala de
sedinţe, aşezaţi cuminţi la masă, cu agendele deschise, dar cu ochii pe ceas pentru că
azi e o zi infernală. La 9.10 intră directorul general, urmat de directorul executiv al
societăţii, Gheorghe Stamate:
- Bună dimineaţa! Cum merge treaba? Parcă mai mult stă! Ieri la ora 17 când
am plecat nu mai era nimeni în firmă! Aţi finalizat toate proiectele? Să vă aud!
Directorul executiv încearcă să intervină dar nu este lăsat.
Domnul Popescu se înfurie de-a dreptul când constată că lipsesc şeful
departamentului de marketing şi cel al departamentului de resurse umane.
- Bun exemplu, dacă nici cel de la resurse umane nu este prezent. Au fost
anunţaţi? Să trecem la ordinea de zi. V-am convocat astăzi, în primul rând pentru a
afla stadiul de realizare al proiectelor în derulare şi, în al doilea rând, vreau să vă aduc
la cunoştinţă propunerile de parteneriat pe care le-am primit săptămâna trecută de la
nişte investitori italieni.
Directorul este întrerupt de cei doi întârziaţi care intră în sala de şedinţe.
- După terminarea şedinţei vă poftesc în biroul meu să-mi explicaţi ce se
întâmplă cu întârzierile acestea repetate sau gata, sunteţi directori şi nu mai trebuie să
daţi socoteală nimănui?! Revenind, vreau să vă aud pe fiecare în parte cum staţi cu
lucrările. Să începem cu tine, Ionescule, cum se mai descurcă departamentul
Contractări? Aşa, şi să nu uit, Stamate, cheam-o tu pe Adriana să noteze tot ce spune
fiecare, să nu mi se mai reproşeze că sunt nedrept cu voi când dau prime!
Fiecare şef de departament prezintă stadiul realizării lucrărilor ce le-au fost
atribuite. În cea mai mare parte lucrurile stau bine însă sunt probleme cu o bancă.
Concret, directorul financiar le spune celor prezenţi că “s-a uitat” a se lichida un cont
de valută la banca Metropolis, intrată de curând în grave dificultăţi financiare.
- Cum adică “s-a uitat”? Nu v-am spus cu două luni înainte că această bancă
va avea probleme? Nu v-am spus să lichidaţi tot ce aveam la ei? Degeaba citesc eu
presa economică şi mă informez să fim întotdeauna cu un pas înaintea pieţei?
Angajaţii mei tot ce vor ei fac? Până astăzi la ora 13 vreau să am un raport din care să
reiasă cine s-a ocupat de relaţia cu această bancă, despre ce sume este vorba şi ce
măsuri propuneţi pentru salvarea lor.
213
Stamate încearcă să-l calmeze spunându-i că are el nişte cunoştinţe în consiliul
de administraţie al băncii, “rezolvăm noi cumva”.
Se depăşeşte cu greu momentul, trecându-se la informarea pe care directorul
general vrea să o facă cu privire la cei doi investitori:
- După cum bine ştiţi, căutăm soluţii pentru o infuzie de capital pentru că
acţionarii vor să ne extindem. M-am întâlnit săptămâna trecută cu doi reprezentanţi ai
unei firme italiene de consultanţă. Concret, înainte de a băga nişte bani în firma
noastră vor să vadă mai întâi cum stăm. Prin urmare, până mâine la ora 16 vreau să
am pe birou următoarele situaţii:
- bilanţurile contabile pe ultimii trei ani
- situaţia activelor la acest moment
- situaţia principalilor clienţi şi cifra de afaceri pe fiecare în parte
- situaţia personalului pe departamente
- situaţia evoluţiei capitalului social pe ultimii trei ani
- Dacă mai am vreo idee vă spun pe parcurs. Şi ia spune, Stamate, ce-ai făcut
tu în ultima delegaţie în care te-am trimis?
Şi se mai porneşte o altă discuţie în care directorul executiv povesteşte ce-a
făcut, se mai glumeşte şi iată că ceasul arată 11.05. Şedinţa se încheie iar directorul
general pleacă însoţit de Stamate şi de cei doi întârziaţi.
Şefii de departamente se ridică şi părăsesc sala vociferând nemulţumiţi că s-a
pierdut iarăşi atâta timp, mai ales într-o zi ca asta. E totuşi a doua şedinţă din această
săptămână…Şi iarăşi sarcini de genul “să faceţi”..Sunt oarecum nedumeriţi de cum
vor duce la îndeplinire, mai precis de cine va duce la îndeplinire cerinţele directorului.
Dar problema este că e al patrulea raport în ultima lună către investitori şi nu se
finalizează nimic..
B.Probleme sugerate pentru discuţie
1. Analizaţi modul de pregătire şi desfăşurare al şedinţei, identificând

regulile care nu au fost respectate şi propuneţi măsurile de
îmbunătăţire necesare.
2. Comentaţi stilul de management practicat de managerul general.
214
2.20 .DIAGNOSTICAREA S.C. VIC DISTRIB S.R.L.
1.Prezentarea firmei
VIC DISTRIB SRL este o întreprindere de dimensiuni medii, înfiinţată prin

decizia actionarului principal Lupu Victor , care dupa doua luni de la infiintare
cesioneaza o parte sociala lui Lupu Kovaks Mircea, structura actionariatului fiind
99% detinut de Lupu Victor si 1% de Lupu Kovaks Mircea.
În conformitate cu statutul său, societatea comercială are ca scop:
- distribuţia producţiei realizată de S.C. Gold Comimp S.R.L. şi lărgirea cotei de
piaţă pentru această firmă, precum şi a altor produse ale unor producători din
ţară
- realizarea de profit
- cresterea cotei de piaţă a mărcilor “Gold “şi “VIC”
a) Obiectul de activitate al societăţii este:
- Distributia produselor alimentare, a dulciurilor, a produselor de bacanie, a
produselor de igiena precum si a altor produse aflate in CAEN.
- Prestarea de servicii diverse catre persoane fizice si juridice, ( cum sunt
serviciile de transport marfa, service auto, servicii de ingrijire a corpului etc.)
- Productia de material publicitar, a ambalajelor destinate industriei alimentare
si nu numai.
- Intermedieri imobiliare si a altor afaceri.
b) Informaţii referitoare la locul desfaşurării activităţii solicitantului:
Activitatea principală a societaţii se desfăşoară în spaţiul de la punctul de lucru

al societăţii din strada Nicolae Apostol, nr. 2-4, sector 2 Bucureşti. În tabelul nr. 1
sunt prezentate locaţiile principale la care societatea desfăşoară activităţi (sediul social
şi punctul de lucru). Societatea intenţionează să deschidă un nou punct de lucru situat
în comuna Stefăneştii de Jos, judeţul Ilfov. În cadrul acestei noi locaţii societatea
intenţionează să desfăşoare activitatea de producţie ambalaj.
Tabelul nr. 1- Locul de desfaşurare a activităţii al firmei – VIC DISTRIB

S.R.L.
Tip: (sediul social, punct
Nr.
de lucru, sucursala, Activitate Localizare Adresa
crt.
filială)
sediu str Juverdeanu nr.85
1. Sediul social al firmei Bucureşti
social sector 2, Bucureşti
str Nicolae Apostol, nr
2. Punct lucru Birou Bucureşti
2-4 sector 2 Bucureşti.
Comuna Stefaneştii de
Se va deschide un nou producţie judetul Jos, Jud. Ilfov (în
3.
punct de lucru ambalaj Ilfov incinta societăţii
Ilfoveana S.A.)
215
c) Forma juridica a solicitantului şi un scurt istoric al solicitantului
S. C. VIC DISTRIB S.R.L. s-a constituit la data de 17 decembrie 1999, sub

forma juridică de societate comercială cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, asociaţii fiind obligaţi doar la plata
părţilor sociale.
Sediul societăţii este în România, localitatea Bucureşti, strada Cpt. Juverdeanu
nr. 85, sector 2 şi poate fi schimbat ulterior în urma hotărârii Adunării Generale a
asociaţilor, cu respectarea prevederilor legale. Durata de funcţionare a societăţii este
nelimitată de la data înmatriculării în Registrul Comerţului. Orice asociat se poate
retrage, numai după un an de zile de la înfiinţare, cu condiţia de a anunţa în scris
societatea, cu 15 zile în avans.
Capitalul social iniţial şi vărsat, al S.C. VIC DISTRIB SRL este de 20.000.000
lei repartizat în părţi sociale după cum urmează:
a) LUPU VICTOR subscrie 198 de părţi sociale a câte 100.000 lei, în valoare de
19.800.000 lei, aport vărsat integral în numerar.
b) LUPU KOVACS MIRCEA subscrie 2 părţi sociale a câte 100.000 lei în
valoare de 2000.000 lei, aport vărsat integral în numerar.
Transmiterea acţiunilor către persoane din afara societăţii este permisă dacă a
fost aprobată de Adunarea Generală a Asociaţilor, cu majoritate absolută de voturi,
dar numai dacă nu există opţiuni privilegiate ale asociaţilor, şi nu se încalcă
prevederile art.150 din Legea 31/1990.
Societatea comercială îşi poate mări capitalul social, pe baza hotărârii Adunării
Generale a Asociaţilor, cu respectarea dispoziţiilor legale. Mărirea capitalului social
se va face prin multiplicarea părţilor, prin aport financiar sau în natura, din partea
asociaţilor. Pierderile provocate din riscul normal al producţiei sau al comerţului şi
pagubele produse de persoanele neidentificate vor fi suportate din capitalul propriu.
Pagubele produse din vina sau din culpa unui asociat vor fi recuperate de la
acesta, chiar dacă paguba depaseste partea lui socială.
Dizolvarea societăţii se face cu respectarea prevederilor art.169 pana la art.173
din legea 31/1990.
Lichidarea societăţii se va face conform Legii 31/1990 – începând cu art.176 şi
până la art.183 sub directa supraveghere a asociaţilor.
Activitatea de distribuţie a ambalajelor imprimate se desfăşoară în cadrul
societăţii din anul 2002, odată cu deschiderea unor relaţii de parteneriat cu firma S. C.
GOLD S.R.L.. Dotarea de bază a S.C. GOLD S.R.L era constituită dintr-o maşină de
imprimat Bieloflex 150ST, ulterior societatea a achiziţionat noi utilaje specifice
imprimeriei de ambalaje cum sunt: utilaj de debitat rolele de folie; utilaj de
confecţionat pungi; un utilaj de pliat şi laminat folia. Ca urmare a cererii pentru acest
tip de produse, conducerea societăţii a desfăşurat permanent activităţi de îmbunătăţire
atât a produselor fabricate, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, dar şi de
diversificare a gamei de produse realizate.
216
d)Administratorii şi cenzorii societăţii
Societatea are desemnat un administrator în persoana domnului VICTOR

LUPU Datele de identificare ale administratorului societăţii sunt prezentate în tabelul
nr. 2.
Tabelul nr. 2- Administratorii societatii S.C. VIC DISTRIB S.R.L.
BI/CI /PP Locul si

Nr. Nume,
Serie/Nr. CNP data Domiciliu Funcţia
Crt. prenume
naşterii
Str. Cpt.
Juverdeanu
Lupu CI/RD/142639/CP7/ 169080142154 Bucureşti nr.85, Director
1
Victor 11.11.2000 5 01/08/1969 sector 2, general
Bucureşti,
C.P. 70000
Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organismelor participative de

management sunt evidenţiate în Statutul firmei şi Regulamentul de organizare şi
funcţionare. Pentru personalul de management şi execuţie, documentele ce
consemnează sarcinile, competenţele şi respnsabilităţile sunt fişele de post.
2. Situaţia economico-financiară
Dinamica situaţiei economico-financiară înregistrată în perioada t, t-1 este
evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici după cum urmează:
Situaţia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. “VIC DISTRIB” SRL.
(Tab.3.)
Tabelul nr. 3. Extrase din bilanţul contabil pe anii n-1 şi n

ANUL n-1 ANUL n
SOLD LA SOLD LA
sfarsitul
inceputul anului inceputul anului sfarsitul anului
anului
ACTIVE
A
IMOBILIZATE
Imobilizari
I 0 0 0 0
necorporale
Imobilizari
II 262.218 285.766 285.766 1.063.424
corporale
Imobilizari
III 0 0 0 0
financiare
TOTAL
ACTIVE 262.218 285.766 285.766 1.063.424
IMOBILIZATE
ACTIVE
B
CIRCULANTE
I Stocuri 365.323 213.814 213.814 1.653.855
II Creante 6.572.659 8.187.197 8.187.196 14.850.919
III Investitii 0 0 0 0
financiare pe
217
termen scurt
Casa si conturi la
IV 652.635 559.198 559.199 1.404.549
banci
TOTAL
ACTIVE 7.590.617 8.960.209 8.960.209 17.909.323
CIRCULANTE
CHELTUIELI IN
C 0 0 0 142.487
AVANS
DATORII CE
TREBUIE
PLATITE INTR-
D 6.721.657 3.730.659 12.524.034 22.184.283
O PERIOADA
DE PANA LA
UN AN
ACTIVE
CIRCULANTE
NETE,
E 868.960 5.229.550 -3.563.825 -4.132.473
RESPECTIV
DATORII
CURENTE NETE
TOTAL ACTIVE
MINUS
F 1.131.178 5.515.316 -3.278.059 -3.069.050
DATORII
CURENTE
DATORII CE
TREBUIE
PLATITE INTR-
G 0 0 0 0
O PERIOADA
MAI MARE DE
UN AN
PROVIZIOANE
PENTRU
H 0 0 0 0
RISCURI SI
CHELTUIELI
VENITURI IN
I 0 0 0 0
AVANS
-subventii pentru
0 0 0 0
investitii
-venituri
inregistrate in 0 0 0 0
avans
CAPITAL SI
J
REZERVE
CAPITAL, din
I 989.267 8.795.375 2.000 2.000
care:
-capital subscris
0 0 0 0
nevarsat
-capital subscris
989.267 8.795.375 2.000 2.000
varsat
-patrimoniul
0 0 0 0
regiei
PRIME DE
II 0 0 0 0
CAPITAL
II REZERVE DIN 0 0
218
I REEVALUARE
-sold C 0 0 0 0
-sold D 0 0 0 0
IV REZERVE 141.911 141.911 0 0
REZULTATUL
V
REPORTAT
-sold C 0 0 141,911 0
-sold D 0 0 0 3.071.049
REZULTATUL
VI EXERCITIULUI
FINANCIAR
-sold C 55.944 0 0 209.008
-sold D 0 3,421,970 3,421,970 0
Repartizarea
55,944 0 0 209.008
profitului
TOTAL
CAPITALURI 1.131.178 5.515.316 -3.278.059 -3.069.049
PROPRII
Patrimoniul
0 0 0 0
public
TOTAL
1.131.178 5.515.316 -3.278.059 -3.069.049
CAPITALURI
3. Descrierea activităţii curente
3.1. Istoricul activităţii:
Aşa, cum s-a menţionat în partea de prezentare a organizaţiei, S.C. VIC

DISTRIB S.R.L. desfăşoară, în principal, activităţi de distribuţie a produselor
alimentare şi nealimentare, distribuţie realizată cu sprijinul mijloacelor proprii de
transport.
Activitate de distribuţie a ambalajelor imprimate se desfăşoară în cadrul
societăţii din anul n-2. Această activitate a fost posibilă datorită relaţiilor de
parteneriat cu firma GOLD S.R.L., firmă ce are drept obiect de activitate de
imprimerie ambalaje.
Se menţionează faptul că S.C. VIC DISTRIB S.R.L. realizează distribuţia doar
pentru ambalajele imprimate de la S.C. GOLD S.R.L. (Istoricul activităţii de
distribuţie al firmei VIC DISTRIB S.R.L. este strict legat de activitatea de producţie
de la GOLD S.R.L., activitate ce a demarat în momentul în care aceasta a achiziţionat
o maşină de imprimat marca BIELOFLEX 150ST.
Ca urmare a cerinţelor de pe piaţă, în anul 2000 luna septembrie, S.C. GOLD
S.R.L. a achiziţionat, suplimentar, un utilaj specializat pentru debitarea rolelor de
folie.
Din necesitatea îmbunătăţirii calităţii ambalajelor realizate şi datorită faptului
că pretenţiile clienţilor au început să fie din ce în ce mai ridicate, S.C. GOLD S.R.L. a
efectuat în anul n-3 o reparaţie capitală la maşina de imprimat.
În anul n-2, de asemenea la S.C. GOLD S.R.L. s-a executat o modernizare la
maşina de imprimat, modernizare ce a avut drept scop mărirea gamei de produse ce
putea fi executată cu aceasta maşină, achiziţionând în acest sens mai multe valţuri de
imprimare. Această modernizare a reprezentat pentru S.C. VIC DISTRIB S.R.L. o
219
relansare a activităţilor desfăşurate, ca urmare creşterii gamei de produse oferite
clienţilor, precum şi ca urmare o creşterii calităţii ambalajelor.
Cercetările de marketing efectuate de conducerea S.C. VIC DISTRIB S.R.L.
au identificat o cerere în creştere pentru pungi, în acest sens, la S.C. GOLD S.R.L. s-a
achiziţionat, tot în anul n-2, un utilaj specializat pentru confecţionarea de pungi,
precum şi un utilaj pentru pliat folia.
Tot în anul n-1 S.C. GOLD S.R.L. a mai achiziţionat un utilaj specializat
pentru laminarea foliei de ambalaje, fapt ce a permis S.C. VIC DISTRIB S.R.L.
creşterea semnificativă a ofertei şi implicit a volumul de ambalaje comercializat.
Cererea mare pentru şacoşe, plase de piaţă a determinat în anul n-
1achiziţionarea suplimentară a unui utilaj care confecţionează sacoşe tip banană.
În luna octombrie 2004 toată activitatea de producţie a ambalajelor de la S.C.
GOLD S.R.L. a fost preluată de S.C. VIC DISTRIB S.R.L., în acest fel asigurându-se
integrarea completă a activităţii de producţie cu cea de distribuţie şi desfacere.
Volumul şi dinamica activităţii de distribuţie a S.C. VIC DISTRIB S.R.L.,
structurată pe cele două mari componente ale obiectului de activitate sunt prezentate
în tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4. Evoluţia volumului de activitate al firmei

Anul de
funcţionare/
n-4 n-3 n-2 n-1 n Total
Activitatea
desfăşurată
1. Vânzări
ambalaje 15.346.611.35 22.879.370.47
0 0 2.083.565.794 41.141.198.564
imprimate 4 3
(folie)
2. Vânzări
20.037.596.89 40.996.680.83 44.932.853.60 44.925.797.58 55.544.554.28
alte 206.437.483.195
6 9 0 0 0
produse
Total 20.037.596.89 40.996.680. 47.016.419.39 60.272.408.93 79.255. 247.578.
venituri 6 839 4 4 575.696 681.759
Din analiza tabelului se poate observa ca societatea VIC DISTRIB S.R.L. a

înregistrat valori semnificative ale veniturilor, încă din anul n-4, ele înregistrând o
tendinţă crescătoare semnificativă pe durata analizată. Distribuţia ambalajelor
imprimate a început în anul n-2, creşterea încasărilor din această activitate fiind foarte
mare. Grafic această evoluţia este prezentată în fig. nr. 1.1.
Vanzari folie (inclus TVA)
Vanzari alte produse

(inclus TVA)
TOTAL VANZARI/ AN
0
4
00
00
00
00
-0
ec
2.
2.
2.
2.
-D
15
Fig. nr. 1.1. Evolutia grafica a vanzarilor societatii VIC

DISTRIB S.R.L.
220
Graficul relevă evoluţia crescătoare a volumului de desfacere a ambalajelor
imprimate începând cu anul n-2. Dacă în anul n-2, volumul de activitate era relativ
mic, practic sub 5% din totalul activităţii, din anul n-1 activitatea a crescut la
aproximativ 25 % şi chiar 30% din activitatea totală, în anul n.
Perspectivele de dezvoltare a pieţei ambalajelor sunt multiple, cerinţele
Uniunii Europene, în ceea ce priveşte procesul de ambalare şi calitatea ambalajelor
fiind foarte stricte. Practic, pe piaţa din România, există la ora actuală numeroase
produse care se comercializează încă neambalate sau în ambalaje de o calitate
nesatisfăcătoare, în ceea ce priveşte consistenţa, imprimarea sau durabilitatea.
Intrarea pe piaţa comună a tuturor producătorilor şi distribuitorilor, în
condiţiile unei concurenţe deosebite, va impune tuturor „actorilor” din sfera producţiei
alegerea şi utilizarea unor ambalaje conform standardelor europene.
Dacă în ceea ce priveşte activitatea de distribuţie S.C. VIC DISTRIB S.R.L.
nu întâmpină mari dificultăţi, calitatea ambalajelor imprimate este cea care ridică
probleme în relaţiile cu partenerii de afaceri, ea fiind şi cauza pierderii unor contracte
importante.
Datorită calităţii ambalajelor realizate, S.C. VIC DISTRIB S.R.L.
intenţionează să achiziţioneze un alt utilaj specializat pentru imprimat ambalaje.
3.2. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului:
Mijloacele fixe aflate în patrimoniul societăţii VIC DISTRIB S.R.L. sunt

prezentate centralizat în tabelul nr. 5.
Tabelul nr. 5- Mijloace fixe, cu excepţia terenurilor, aflate în patrimoniul societăţii in

prezent
Amortizare
a cumulată
Val.
Nr. Data PV/ Valoare de la data
Denumire mijloc fix rămasă de Buc.
Crt. NIR. intrare ultimului
amortizat
bilant
contabil
1 AUTOTURISM TICO SL 31/08/2000 92788023 72343188 20444835 1
2 AUTOTURISM TICO SL 31/08/2000 92788023 72343188 20444835 1
3. AUTOTURISM TICO SX A/C 31/08/2000 113531890 88516374 25015516 1
11156977
4. DACIA 1310 CLI BREAK BK 13/08/2003 133883722 22313950 1
2
51287802
5. OPEL ZAFIRA 30/06/2003 632913300 120035278 1
2
106590495 69035298
TOTAL 375551978
8 0
În tabelul nr. 5 s-au prezentat mijloacele fixe aflate în patrimoniul S.C. VIC
DISTRIB S.R.L.. Este de menţionat faptul că până la data de 1 octombrie 2004, toată
producţia şi imprimeria de ambalaje s-a realizat în cadrul S.C. GOLD S.R.L., S.C.
VIC DISTRIB S.R.L. fiind unic distribuitor al ambalajelor realizate de S.C. GOLD
S.R.L.. După data de 1 octombrie 2004 activitatea de producţie şi imprimerie
ambalaje s-a transferat la societatea S.C. VIC DISTRIB S.R.L., ea ocupându-se
integral de această activitate.
221
Principalele mijloace fixe introduse în evidenţa contabila, ca urmare a trecerii
activităţii de producţie (imprimerie ambalaje) la firma S.C. VIC DISTRIB S.R.L. sunt
prezentate în tabelul nr. 6.
Tabelul nr. 6- Mijloace fixe, aflate în patrimoniul societăţii în urma trecerii activităţii de
imprimare la VIC DISTRIB S.R.L.
Amortizarea
cumulată la
Val.
Nr. Valoare de data
Denumire mijloc fix Data PV/ NIR. rămasă de Buc.
Crt. intrare ultimului
amortizat
bilant
contabil
1. MASINA TAIAT AMBALAJE 17/01/2002 304921500 304921500 0 1
2. COMPRESOR 500L 23/01/2003 138655462 138655462 0 1
3. UTILAJ CONFECTIONAT PUNGI 01/01/2003 800000000 800000000 0 1
4. DISPOZITIV STANTAT SI APLIC.INTARITOR 01/01/2003 650000000 650000000 0 1
134000000
5. DISP.DEBITAT FOLIE 31/03/2003 1340000000 1
0
265687399 87479000
6. MASINA IMPRIMAT 07/06/2003 1782083994 1
4 0
87479000
TOTAL 0 5015660956 0
0
4. Piata firmei
În cadrul procesului tehnologic specific de imprimerie ambalaje se utilizează

următoarele materii prime: ambalaj BOPP (polimer de propilenă biorientată), cerneală
(pentru imprimare), diluant (pentru adaptarea vâscozităţii) şi adeziv (pentru laminare).
Pentru activitatea de producţie pungi din polietilenă, se utilizează, în principal,
materia primă ambalaj PE (polimer de poliietilenă), şi aceleaşi tipuri de cerneală,
diluant şi adeziv.
Caracteristicile principale ale ambalajului BOPP sunt: lăţime 900 milimetri,
grosime 30 microni, greutate netă 195 lk, /rolă, lungime 8001 m, şi suprafaţă 7201
mp.
Cerneala pentru imprimare are drept caracteristică principală vâscozitatea
care se măsoară în timp de scurgere, de peste 20 sec / măsură.
Alături de aceste materii prime prezentate, activitatea mai necesită
următoarele utilităţi necesare: energie electrică pentru funcţionarea utilajelor, energie
termică pentru preîncălzirea aerului de uscare a cernelei şi a celorlalte elemente
specifice procesului, precum şi aer comprimat pentru procesul tehnologic.
În tabelul nr. 7 sunt prezentate principale materii prime utilizate, cantităţile
consumate lunar/anual şi valoarea corespunzătoare exprimată în Euro.
Tabelul nr. 7- Principalele materii prime utilizate

ACTIVITATE PRODUS CANT. VALOARE (Euro) %
Activitatea de imprimare ambalaj din BOPP 1. Ambalaj BOPP 27606.kg 39187.

.
2. Cerneală, 5122.kg 10,743
diluant, adeziv
TOTAL 32728 kg 49930
222
Activitatea de producţie pungi din 1 Ambalaj 4516kg 4493. E
polietilenă PE
TOTAL 4516 kg 4493 E
TOTAL GENERAL 37244 kg 54423 €
Folia de polipropilenă pentru imprimare se achiziţionează de la trei furnizori:

S.C. PLASTEX S.A., S. C. FIMPLAST S.R.L., S.C. MAROLI TRADING S.R.L.,
firmele fiind situate în Bucureşti, Tulcea, Ploieşti, acestea fiind principalii competitori
la nivel naţional. Suplimentar S.C. VIC DISTRIB S.R.L. achiziţionează cerneală şi de
la un furnizor extern şi anume firma RADICI FIL din Ungaria. Folia achiziţionată din
import este destinată anumitor tipuri de ambalaje ce necesită caracteristici speciale
pentru ambalare.
Termenele de plată pentru folia de polipropilenă variază între 30 zile (la S.c.
FIMPLAST S.R.L. şi S.C. MAROLI TRADING S.R.L.) şi 75 de zile calendaristice
(la producătorul PLASTEX S.A.).
Cerneala şi diluantul se achiziţionează, în principal, de la furnizorul produselor
DYO, societatea S.C. MITRUS COM S.R.L.. Pentru acest produs termenul de plată
este de 75 de zile calendaristice.
În ceea ce priveşte riscurile specifice aprovizionării se pot menţiona lipsa
cantităţilor solicitate de ambalaj BOPP şi ambalaj PE, lipsa tipurilor de cerneală
solicitată sau a cantităţilor necesare pentru adezivi. Pentru aceasta S.C. VIC DISTRIB
S.R.L. a contactat şi alţi producători naţionali de folie BOPP şi PE, precum şi
furnizori de cerneluri, în acest fel completându-se eventualele lipsuri sau neajunsuri.
Putem concluziona ca S.C. VIC DISTRIB S.R.L. nu este dependentă de un singur
furnizor de materie primă sau materiale, relaţii de colaborare cu celelalte firme fiind
foarte bune.
Principalii furnizori de materii prime ai S.C. VIC DISTRIB S.R.L. sunt
prezentaţi în tabelul nr. 8.
Tabelul nr. 8- Principalii furnizori de materii prime

FURNIZOR Extern Adresa Cantitate Valoare aprox. (LEI) % aprox. din total achiziţii
/ aprox.
Intern
Polipropilenă
1 S.C. Intern Tulcea 23000 Kg 1.357.920.000+TVA 60% - 100%
2. Plastex
S.C:Marol Intern Bucureşti 3500 kg 251.125.000+TVA 15% - 30%
3. i Trading
S.C. Intern Ploieşti 1000 kg 92.250.000+TVA 5% - 10%
.TOTAL
Fimplast 27500 kg 1.701.295.000+TVA
Polietilenă
1 S.C. Intern Ocnele Mari 4500 kg 254.000.000 +TVA 100 %
. Clipa
TOTAL 4500 kg 254.000.000 +TVA
Cerneală
1 Mitrus Intern Bucureşti 2600 kg 90 %
. Com
Adiran Intern Bucureşti 300 – 400 kg 10 %
S.R.L.
TOTAL 0 0
TOTAL 0
Din analiza tabelului se poate observa că toţi furnizorii de materii prime ai

S.C. VIC DISTRIBUTON S.R.L. sunt pe plan intern, însă ei provin din zone diferite
223
ale ţării, Tulcea, Ploieşti, Ocnele Mari. Distanţele dintre locaţiile furnizorilor de
materii prime şi punctul de lucru al societăţii nu constituie o dificultate de
aprovizionare, transportul acesteia fiind asigurat de către producători sau importatori.
În cazuri excepţionale S.C. VIC DISTRIB S.R.L. poate completa operaţiunile de
transport prin intermediul mijloacelor proprii.
În tabelul nr. 9. sunt prezentaţi principalii furnizori de servicii ai S.C. VIC

DISTRIB S.R.L.
Tabelul nr. 9- Principalii furnizori de servicii

Extern
FURNIZOR / Adresa Cantitate aprox. Valoare aprox. (LEI)
Intern
Serviciu de salubrizare
1 ILFOVEANA În funcţie de
Intern Comuna Stefaneştii de Jos, Jud. Ilfov 500 000 lei/lună
. S.A. necesităţi
Transport cu
mijloace
2 În funcţie de
proprii la Intern Glina 3000000/2 luni
. necesităţi
gropa de
gunoi GLINA
TOTAL 2 000 000 lei /luna
Serviciul de telefonie, internet

1 ZAPP Intern Bucureşti In funcţie de 18 000 000 lei/luna
TOTAL 0necesităţi 18 000 000 lei/luna 0
Serviciul contabil
1 Firmă de Internă Bucureşti Lunar 10 000 000 lei /lună
specialitate TOTAL GENERAL 30 000 000 lei /luna
Din analiza tabelului se poate observa că nivelul costurilor cu serviciile

necesare pentru buna desfăşurare a procesului tehnologic nu este foarte ridicat, ceea
ce relevă faptul că societatea îşi realizează marea majoritate a activităţilor pe cont
propriu...
5. Desfacerea. Canale de distribuţie
Produsele principale oferite pieţei de către S.C. VIC DISTRIB S.R.L. sunt
incluse în categoriile următoare:
- produsele alimentare;
- produse nealimentare;
- ambalaj imprimate din polipropilenă şi polietilenă;
- pungi şi sacoşe personalizate;
- pungi şi sacoşe nepersonalizate.
În cele ce urmează se vor detalia caracteristicile procesului de desfacere pentru
ambalaje realizate de către societate. Trebuie menţionat faptul că societatea lucrează
în mare parte ambalaje personalizate în funcţie de cererea clienţilor şi solicitările
pieţei, sistemul de precomandă fiind cel mai agreat de către producător.
Între cei mai puternici clienţi ai S.C. VIC DISTRIB S.R.L. pentru ambalaje
imprimate se pot enumera: METRO – Cash & Carry, pentru marca “ARO”, prin
intermediul societăţii PIC S.A. din Piteşti, concernul HIPROMA (deţinătorul
224
magazinelor Carrefour), marca “No. 1” prin intermediul firmei Essam International
Group S.R.L.
În tabelul nr. 10. sunt prezentaţi principalii clienţi ai firmei VIC DISTRIB
S.R.L., împreună cu datele lor de identificare
Tabelul nr. 10- Principalii clienţi ai firmei
Nr. Nume client Adresa client C.U.I. Valoare Ponder
(cu TVA) ea în
vânzări
luna
dec.
2004
1. S+F FOOD STUFF S.R.L. Jud. ILFOV - Comuna 31.955.94 1,5%
AFUMAŢI 3
2. COMLY S.R.L. Bucureşti, str. Colonel 648218 75.973.28 3,57%
Buzoianu, nr. 5. 9 2
3. DISTRY FAMILY Bucureşti, str. Bobâlna, nr. 38 149344 179.467.5 8,43%
S.R.L. 39 08
4. EXPRES 95 COM Jud. PRAHOVA – Oraşul 133575 89.064.48 4,18%
IMPEX SRL Văleni de Munte. 6 9
5. ESSAM Jud. ILFOV – comuna GLINA. 159007 430.117.9 20,22%
INTERNATIONAL 60 38
GROUP S.R.L.
6. LEIPA PACK S.R.L. Bucureşti, Şos. Ştefăneşti de Jos 115793 107.416.7 5,05%
24 47
7. GEMICOM Jud. ILFOV, comuna TUNAŢI 600467 36.013.46 1,69 %
INTERMED S.R.L. 2 5
8. MEDITERANEAN Bucureşti 148783 14.281.03 0,67%
INTERNATIONAL 55 0
SRL
9. ONIX SECOM SRL. STR.SIMION BUSUIOC 133981 16.009.65 0,75%
Bucureşti 70 6
10. OVIDIU & CO PROD S.R.L. Bucureşti 40.134.78 1,88%
2
11. PARALUX PRODCOM Bucureşti, str. 16 Februarie, 330083 69.405.03 3,26%
S.R.L. nr.43 5 3
12. ORLANDO IMPORT 170.873.8 8,03%
EXPORT 2000 SRL 33
13. PATRA Bucureşti, str. Republicii, nr. 514452 106.836.1 5,02%
TRANSERVICE S.R.L. 119 B 0 14
14. PIC S.R.L. Piteşti, str. Mihai Eminescu, nr. 144391 611.830.2 28,76%
11 26
15. PRO SOFT 2003 S.R.L. Bucureşti 151515 990.000 0.03%
83
16. PRO VALAHIA S.R.L. Jud. CALARASI – oraşul 142428 29.269.71 1,376%
OLTENIŢA 45 6
17. SEM ALY SERVEXIM Bucureşti, str. Buşteni, 44 A 51.800.31 2,43%
S.R.L. 9
18. TRANSMIM S.R.L. Jud. IALOMIŢA – oraşul 207286 19.769.21 0,93%
SLOBOZIA 0 0
19. VENUS IMPEX S.R.L. Bucureşti, str. Parcul 18.605.13 0,87%
Feroviarilor nr. 3 9
20. VERONICA S.R.L. Str. Enachita Vacarescu NR.71 27.943.58 1,31%
- CONSTANTA 0
TOTAL 2.126.768.010 100%
Din punct de vedere geografic, piaţa de desfacere a societăţii analizate

cuprinde două mari componente:
225
⇒ componenta internă (majoritară ca volum şi pondere a desfacerilor); în cadrul
acesteia, societatea desface produsele prioritar în oraşele Bucureşti, Timişoara, Piteşti,
Slobozia, Urziceni etc.;
⇒ componenta externă; societatea realizează un export de ambalaje (pungi), la un
interval de 3 luni, în Republica Moldova, respectiv oraşul Chişinău.
Volumul exporturilor realizate către Republica Moldova este de aproximativ
6000 Euro la un interval de 2 luni, însă cerinţele pe această piaţă sunt foarte mari, dar
totodată şi calitatea cerută pentru acestea este mai mare.
Distribuţia produselor pe piaţa internă se realizează de către societatea S.C.
VIC DISTRIB S.R.L prin intermediul mijloacelor de transport proprii.
De asemenea, societatea desfăşoară relaţii de distribuţie cu alte două firme de
distribuţie specializate în logistica ambalajelor, dar ponderea comenzilor prin
intermediul acestora este destul de mică, datorită aspectelor de calitate ale produselor
realizate; societatea prin utilajele şi echipamentele pe care le deţine nu poate asigura
întotdeauna calitatea cerută de clienţii.
Prin prezentul proiect se doreşte achiziţionarea unui utilaj mult mai performant, prin
intermediul căruia calitatea produselor realizate (ambalaje imprimate) va fi mult mai bună,
conform cerinţelor clienţilor.
Termenele de plată pe care le acordă societatea clienţilor sunt incluse în intervalul
15 zile - 45 zile, cel mai frecvent acordat fiind cel de 30 zile.
Termenele de execuţie a unei comenzi noi variază în funcţie de gradul de ocupare a
maşinii de imprimat existente, de timpul tehnologic minim în care se poate executa o
comandă si de situaţia stocului de folie existentă în depozit; în medie durata de execuţie
variază de la 3 zile la 15zile.
În ceea ce priveşte riscurile activităţii de desfacere, acestea sunt legate de refuzarea
produselor realizate (ambalaje) de către clienţi. Pentru a diminua această categorie de risc,
societatea asigură, în primul rând, o bună informare a clienţilor în ceea ce priveşte calitatea
ambalajelor, termenele de execuţie şi termenele de plată, toate acestea fiind ulterior stipulate în
cadrul contractelor care se încheie între VIC DISTRIB S.R.L. şi clienţii săi. În situaţia în care
clienţii refuză produsele imprimate contractele semnate prevăd plata unor penalităţi
corespunzătoare, situaţia aceasta fiind mai rar apărută.
6. Poziţia pe piaţă a S.C. VIC DISTRIB S.R.L.

În cadrul acestui subcapitol se va analiza poziţia pe piaţă a S.C. VIC DISTRIB
S.R.L pe piaţa ambalajelor din folie. Trebuie menţionat faptul că analiza s-a efectuat
prin identificarea, în prima fază, a agenţilor economici semnificativi (cu volum de
activitate mare) care activează pe această piaţă, cuantificarea ponderilor acestor agenţi
pe piaţă în anul n-2 şi n-1, iar în final s-au determinat cotele de piaţă aproximative. Pe
lângă agenţii economici identificaţi şi luaţi în calcul la analiză există şi alţii, care
desfăşoară astfel de activităţi de amploare mai mică, însă volumul acestora nu poate
influenţa semnificativ rezultatul analizei.
În tabelul nr. 11 s-au prezentat agenţii economici cu pondere semnificativă pe
piaţa ambalajelor.
Tabelul nr. 11- Principalele firme ce activează pe piaţa ambalajelor

Firma concurenta Tip Localitatea Cifra de afaceri (mii lei)
capital n-2 n-1
ARTEMA PLAST SRL Mixt Ploiesti, Prahova 49.733.388 59.591.698
ASAS (ROMANIA) SRL Strain Buciumeni, Calarasi 48.370.892 109.753.209
ELCOMEXIM SRL Roman Bucuresti 12.646.351 19.711.847
226
FIMPLAST IMPEX SRL Mixt Ploiesti, Prahova 44.550.906 47.175.348
FLEXO GRAFIC SRL Roman Filipestii de Padure, 5.724.000 6.313.409
Prahova
MALVINA COM IMPEX Strain Pantelimon, Ilfov 123.163.085 242.720.356
SRL
MARCU PRESS Roman Piatra Neamt, Neamt 418.044 455.021
INDUSTRY SRL
MARCU PRESS Roman Piatra Neamt, Neamt 22.334.888 24.793.393
INTERNATIONAL SRL
MAROLI REPRO SRL Roman Bucuresti 11.987.235 1,86%
MAROLI TRADING SRL Roman Bucuresti 1.626.372 0,18%
PLASTICA SRL Roman Satu Mare, Satu Mare 30.861.733 4,60%
PRINT PACK PROD SRL Strain Bucuresti 61.506.250 7,46%
TIGER SOMES IMPEX Mixt Cluj, Dej 154.839.713 24,52%
SRL
VIC DISTRIB SRL Roman Bucuresti 39.575.016 5,60%
TOTAL 607.337.873 100%
Grafic poziţia firmei VIC DISTRIB este prezentată în fig. nr. 1.2.
Cote de
Din grafic se observă că S.C. VIC DISTRIB S.R.L. a deţinut în perioada

analizată (n-2 – n-1) o cotă de piaţă semnificativă, în jurul valorii de 5 – 6% din
totalul pieţei ambalajelor din folie. Această cotă a fost atinsă în condiţiile de
distribuţie a ambalajelor de la GOLD S.R.L, ambalaje care nu au fost întotdeauna la
calitatea şi cantitatea cerută de piaţă.
Prin proiectul propus a se realiza societatea intenţionează să atingă în primii
ani de la punerea în funcţiune a echipamentelor o cotă de piaţă de aproximativ 10 %,
cu posibilităţi de extindere şi intrare pe noi pieţe chiar şi pieţele externe.
7. Forţa de muncă angajată la data elaborării studiului
La data înfiinţării societăţii 1, au fost angajaţi în cadrul societăţii un număr de

11 de salariaţi pentru desfăşurarea activităţii de bază.
227
Ulterior datorită extinderii activităţilor desfăşurate, în societate s-au mai
angajat şi alţi salariaţi, pentru executarea mai bună a tuturor activităţilor.
În anul n, datorită trecerii activităţii de imprimare ambalaje de la S.C. GOLD
S.R.L., la societatea S.C. VIC DISTRIB S.R.L., între cele două firme s-a încheiat un
contract de prestare servicii, conform căruia personalul specializat în această activitate
de imprimare de la S.C. GOLD S.R.L. va rămâne angajat tot la aceasta societate, însă
va presta activităţi pentru S.C. VIC DISTRIB S.R.L..
Evoluţia statistică a numărului de angajaţi la societatea analizată este
prezentată în tabelul nr. 12.
Tabelul nr. 12- Evoluţia statistică a personalul angajat
Perioada de
Anul n-4 Anul n-3 Anul n-2 Anul n-1
analiză
Total personal
n-4 26 45 49
angajat
Pentru anul n situaţia personalului angajat, este prezentată în tabelul nr. 13
Tabelul nr.13
Personalul angajat la societatea VIC – DISTRIB
Nr. crt. Funcţia Nr salariaţi
1. DIRECTOR GENERAL 1
2. DIRECTOR VANZARI 2
3. PERSONAL BIROU 3
4. GESTIONAR 1
5. CURIER 1
6. CONTABIL 1
7. AGENTI 9
8. SOFERI 2
9. TAMPLAR 8
10 Operator masina de imprimat 11
11 Operator mase plastice 5
12. SEF SECTIE 3
13 PERSONAL AFLAT IN CONCEDIU DE 2
INGRIJIRE
TOTAL 49
Din analiza informaţiilor prezentate se poate concluziona că societatea deţine

la momentul actual, personal angajat suficient pentru efectuarea tuturor operaţiilor din
procesul tehnologic de imprimare a ambalajelor. Dacă însă volumul de activitate se va
extinde, societatea intenţionează să mai angajeze suplimentar personal pentru
completarea necesarului.
3. Sistemul de management şi componentele sale
a. Subsistemul metodologic
Alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele metodologice de
concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale -
subsistemele decizional, informaţional şi organizatoric - subsistemul metodologic
evidenţiază la nivelul S.C. ”Vic Distrib ”SRL. următoarele aspecte:
228
- sisteme de management:
- managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective;
- managementul prin bugete, concretizat în elaborarea, realizarea şi urmărirea
bugetului de venituri şi cheltuieli, şi elaborarea, urmărirea şi prezentarea proiectului
de buget al societăţii pe anul în curs;
- managementul participativ, exercitat atât atat la nivelul Acţionarilor cat şi în
eşaloanele managementului mediu şi inferior;
- metode şi tehnici de management:
- diagnosticarea, regăsită sub forma unei analize periodice, ordonate de către
managerii de nivel superior, sau sub forma raportului de gestiune al
Administratorului, ce însoţeşte bilanţul contabil;
- şedinţa, metodă larg răspândită la aproape toate eşaloanele organizatorice.
- incepand cu anul 2004 in societate a inceput sa existe si tabloul de bord,
regăsit sub forma unor situaţii informaţionale asupra derulării programelor societăţii,
ce sunt valorificate de către managerii de nivel superior şi mediu;
- delegarea este utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către
subordonaţi.
b. Subsistemul decizional
Informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale A.G.A. şi., precum şi
lista deciziilor puse la dispoziţie de către managerii de nivel superior au permis
evidenţierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea
subsistemului decizional.
Adunarea Generală a Acţionarilor

1. aprobarea bilanţului contabil şi repartizarea profitului net şi a dividendelor;
2. stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli, şi după caz, a programului de activitate
pentru exerciţiul următor;
3. alegerea echipei de manageri (administratori);
4. fixarea remuneraţiei cuvenite pentru exerciţiul în curs echipei de manageri,
5. hotărăşte gajarea, închirierea sau desfiinţarea unor unităţi ale societăţii;
6. hotărăşte majorarea sau diminuarea capitalului social;
7. hotărăşte modificarea statutului societăţii;
Administratorul societatii
8. angajarea şi concedierea personalului şi stabilirea drepturilor şi obligaţiilor
acestuia;
9.stabilirea indatoririlor şi responsabilităţilor personalului societăţii pe
compartimente;
10.aprobarea operaţiilor de incasări şi plăţi potrivit competenţelor acordate de
asociatii firmei;
11.aprobarea incheierii de contracte de închiriere;
12.aprobarea încheierii sau rezilierii contractelor, potrivit competenţelor acordate de
asociatii firmei;
13.supune anual AGA raportul cu privire la activitatea societăţii, bilaţul si contul de
beneficii şi pierderi pe anul precedent, precum şi proiectul de program de activitate şi
proiectul de buget al societăţii pe anul în curs.
Director General;
229
14-adoptarea măsurilor corespunzătoare pentru derularea logică a activităţilor de
cercetare-dezvoltare, producţie, personal-salarizare, comercial şi financiar contabil
prin conducătorii acestor activităţi, asigurând condiţii corespunzătoare de muncă
pentru prevenirea accidentelor şi îmbolnăvirilor profesionale;
15.-premierea sau sancţionarea personalului din societate, la propunerea şefilor
locurilor de muncă;
16.-asigură orientarea retehnologizării în sensul mecanizării şi automatizării
proceselor de fabricaţie, realizarea de produse solicitate de piaţă şi creşterea gradului
de rentabilitate a fiecărei secţii;
17-.urmăreşte întocmirea programului de pregătire a fabricaţiei pentru produsele noi,
produsele standard şi speciale, cu termene corelate cu termenele de predare a
produsului finit la beneficiari;
18-.dispune organizarea activităţii de gospodărire raţională şi urmărirea realizărilor
pentru consumul de combustibil, energie, precum şi a obţinerii aprobărilor necesare de
la furnizori externi;
19-organizează şi stabileşte circuitul documentelor primare, evidenţa tehnico-

operativă şi contabilă privind mişcarea valorilor materiale şi băneşti, control preventiv
financiar contabil al societăţii, îndrumă metodologic activitatea controlului financiar
intern;
20-avizează cheltuielile privind asimilarea de produse noi-avizează fondurile necesare
pentru protecţia muncii şi a mediului, avizează procurarea materialelor de protecţia
muncii;
Directorul comercial- marketing

21- asigură efectuarea calculului nivelului de preţ pentru ofertare şi contractare, ţinând
cont de costurile primite de la patron şi preţul cu ridicata şi de preţul pieţei;
22- hotărăşte întocmirea de cataloage, pliante, afişe in limita bugetului de marketing
aprobat si inclus in pretul produsului etc.
23- adoptă măsuri pentru optimizarea cheltuielilor de aprovizionare sau distributie
precum şi pentru recuperarea de la beneficiari a tuturor creantelor ;
24- dispune întocmirea şi realizarea programelor de desfacere pentru produsele finite
ale societăţii comerciale, controlând şi analizând modul de realizare a contractelor.
25-stabilirea tacticii si strategiei de marketing;
26- intretine relatia de desfasurare a activitatii cu clientii strategici
27-efectueaza diferite rapoarte cu privire la evolutia vanzarilor , determinarea
cauzelor si elaborarea de solutii pentru generalizarea actiunilor ce au dus la cresterea
rentabilitatii si a reducerii cauzelor ce au dus la scaderea rentabilitatii organizatiei.
28- cerceteaza piata si identifica noi produse cu potential mare de vanzare, si ajuta
patronul sa ia o decizie cu privire la introducerea in nomeclator a noilor produse
identificate, asumandu-si responsabilitatea pentru informatiile puse la dispozitia
patronului.
c. Subsistemul informaţional
Mă voi referi succint la principalele aspecte ce conturează dosarul sistemului
informaţional, adică la informaţii, fluxuri, circuite informaţionale, mijloace de tratare
a informaţiilor şi documentele specifice utilizate.
Cu titlu de exemplu vor fi prezentate activităţile de lansare în fabricaţie la
sectia de productie tamplarie pvc şi la sectia de imprimare ambalaj.
230
Activitatea de programare, lansare, urmărirea producţiei
La sectia de productia a tamplariei din PVC

Agentii cauta sa identifice diverse case care se construiesc si contacteaza
proprietarul. Se aduce la cunostiinta proprietarului ce producem, se face o oferta pe
baza unei antemasuratori dupa care se incep nogocierile.
Dupa acceptare ofertei, clietnul semneaza urmatorele documente :
- oferta prin care accepta pretul
- confirmarea de comanda in care sunt indicate toate dimentsiunile lucrarii
precum si detaliile contractul intre parti
Urmatorul pas este achitarea unui avas de 50% din valoarea contractului de
catre beneficiar.
Toate aceste acte se duc patronului sa le aprobe si sa le contrasemneze precum
si sa le noteze intr-un registru special . In acest registru special se noteaza numele
clientului, valoarea contractului, valoarea avansului, numarul ofertei, echipa care a
preluat spre executie comanda, termentele de executie precum si termenul de
terminare a comenzii.
Dupa toate acestea se scoate din calculator necesarul de materiale si in baza
acestui document se elibereaza din magazie materialele necesare executarii comenzii
in baza unui bon de consum aprobat de patron si semnat de magazionerul predator si
de executantul lucrarii.
Lansarea in productie se reasizeaza numai daca documentele sunt
contrasemnate de patron.
Comanda geamului se realizeaza in momentul in care rama este confectionata,
comanda geamului este prezentata de catre executantul lucrarii sefului de sectie,
acesta din urma o va prezenta patronului sa o aprobe, dupa aprobare se emite comanda
ferma la furnuzorul de geam termopan.
Efectuarea notei de predare-primire a produsului finit intre executant si
gestionar,in 2 exemplare, unul ramanand la magazioner in baza careia va efectua
inregistrarea in fisele de magazie a produsului finit, iar al doilea exemplar va fi trimis
la serviciul financiar-contabil pentru a efectua documentele fiscale de expediere
Completarea avizului de insotire a marfii si emiterera facturii catre client este
realizata la serviciul financiar contabil in 3 exemplare , unul pentru client, unul va
ramane la serviciul financiar-contabil iar ultimul exemplar va fi semnat de client si va
fi indosariat tot la serviciul financial-contabil.
Simultan cu livrarea comentzii se va emite un ordin de serviciu de catre seful
sectiei petnru echipa de montaj, unde se vor specifica lucrarile ce trebuiesc efectuate
pentru a monta lucrarea. Acest ordin de serviciu se intocmeste zilnic, in el notandu-se
de catre executant atat consumul de materiale auxiliare cat si problemele care au fost
in teren si au dus la intarzierea lucrarii si la marirea timpului de maontaj.
Dupa montarea lucrarii se face receptia de catre beneficiar si de reprezentantu
firmei, materializata intr-un proces verbal de receptie, se incaseaza diferenta de 50%
din valoarea contractului.
Se depun banii la banca sau la casieria unitatii, se verifica tot dosarul clientului
de catre seful de sectie dupa care impreuna cu registrul de comenzi vor fi prezentate
patronului pentru a verifica corectitudinea lucrarilor si a incasarilor, dupa care
semneaza in registru si se inchide lucrarea.
Activitate financiar-contabilă
231
Serviciul financiar-contabil emite facturile, se ocupa de urmarirea incasarilor
creantelor, completarea statelor de plata precum si a altor ordine de plata si de
compensare.
Pe baza datelor primite de la atelierele de productie se face colectarea
cheltuielilor de producţie pe comenzi de fabricaţie şi în cadrul acestora pe articole şi
elemente de cost
Lunar, cu un decalaj de maxim 30 de zile de la realizarea produsului se va
analiza eficienţa fiecărui contract, precum şi cheltuielile pentru fiecare comandă.
În urma analizei efectuate se va informa Consiliul de Administraţie asupra
închiderii comenzilor respective.
Analiza se va efectua de către Contabilitatea de Fabrică colectând toate
bonurile de manoperă şi consum pe comenzile respective. În cazul în care cheltuielile
au fost depăşite, se va constata cauza depăşirii, făcându-se corelaţiile necesare .
Dotarea centrului de calcul

Dotarea cu tehnică de calcul a acestui centru este compusă din:
-configuraţia server-ului PentiumIV 2800 Mhz, 520 Mb Ram, 120Gb HDD
care este organizat în reţea împreună cu 5 calculatoare de putere sensibil egală şi
configuraţie asemănătoare celor ce urmează:
- Pentium II, 466 Mhz, 64 Mb Ram, 10,2 Gb HDD şi
-AMD K6-II 450 Mhz, 64 Mb Ram, 10,2 GB HDD
-o imprimantă HP LaserJet 3200
-2 imprimante HP Deskjet 840C.
-mai multe imprimante (în jur de 7, nu toate în stare de funcţionare în acelaşi timp) de
tip Lexmark Z12 şi Apollo 1200;
Birourile managerilor sunt dotate cu câte un calculator cu următoarea
configuraţie:
-AMD K7 Duron, 1000Mhz, 256 Mb Ram, 20 GB HDD;
Aceste calculatorare au instalate diferite programe de gestiune, de contabilitate, de
calcul al costului de productie si de ofertare al produselor.
d. Subsistemul organizatoric
Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării

procesuale şi organizării structurale.
În ceea ce priveşte organizarea procesuală, semnalăm existenţa celor 5
funcţiuni de bază ale întreprinderii - cercetare-dezvoltare, producţie, comercială,
personal şi financiar-contabilă - şi a majorităţii activităţilor ce le compun.
La nivel de compartimente şi de posturi sunt bine delimitate atribuţiile şi
responsabilităţile, dar este ambiguă delimitarea competenţelor.
Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizării firmei îl
constituie sistemul categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu
componentele procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini).
Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a
structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare,
organigrama şi fişele de post.
Regulamentul de organizare şi funcţionare are structura şi conţinutul necesare,
cu excepţia ultimului capitol de dispoziţii finale, care lipseşte.
Organigrama este piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip
ierarhic-funcţional.
232
Fişele de post sunt elaborate atât pentru manageri, cât şi pentru executanţi, dar
numai pentru personalul TESA, după modelul clasic si anume:
Fisa postului de munca a Directorului Comercial-Markenting

I . Descrierea postului
1-Postul : Director comercial - markenting
2-Compartimentul: Vanzari- markenting
3-Nivelul ierarhic: 3
4-Pondere ierarhica : -
5-Relatii orgnizatorice:
5.1- de autoritate
Ierarhice:- este subordonat Directorului general
-are in subordine: - agentii comerciali
- magazionerul- merceolog
- operator calulator
- soferii
Functionale: - transmite comenzile de la clientii strategici catre sectia de
produse alimentare
- preia de la fabrica de productie ambalaj informatii despre data,
cantitate si orasul unde se solicita livrarea de ambalaj, optimizand transportul pe acea
ruta , alocand si un mijloc de transport pe acea ruta.
- asigura aprovizionarea sectiei de productie alimentara cu
materii prime si materiale .
De stat major:
5.2 De cooperare : cu sefii sectiilor de productie de la sectia de produse
alimentare si de la sectia de productie folie.
5.3 De control : controleaza indeplinirea sarcinilor de serviciu a subordonatilor
directi si propune sefului direct motivari pozitive sau negative.
5.4 De reprezentare: reprezinta firma in relatiile cu clientii si cu furnizorii,
neavand drept de semnare a contractelor decat cu imputernicire speciala din partea
Directorului general , punctual pe fiecare contract in parte.
6 Obiective individuale.
1- Asigura calculul pretului de vanzae al produselor alimentare, tanand cont de regia
fabricii, costul cu markentingul (5%) si adaosul primite de la patron si de preturile de
achizitie din facturi astfel incat sa se identifice pretul maxim de echilibru in raport cu
mediul concurential din piata fiecarui produs .
2- Hotărăşte întocmirea de cataloage, pliante, afişe in limita bugetului de marketing
5%
3- Adoptă măsuri pentru optimizarea cheltuielilor de aprovizionare si distributie.
4- Dispune întocmirea şi realizarea programelor de desfacere pentru produsele finite
ale societăţii comerciale, controlând şi analizând modul de realizare a contractelor.
5- Propune si stabiliste impreuna cu directorul general strategia de marketing;
6-Reprezinta firma in relatiile cu clientii strategici, asigurand relatiile atat formale cat
si informale cu reprezentantii firmelor.
7- Se ocupa si raspunde de recuperarea de la beneficiari a tuturor creantelor ;
8- Urmareste evolutia preturilor la furmnizori si la concurenti, avand obligatia de a lua
masurile ce se impun pentru ca rentabilitatea firmei sa fie maxima.
233
7- Efectueaza diferite rapoarte cu privire la evolutia vanzarilor , determinarea cauzelor
si elaborarea de solutii pentru generalizarea actiunilor ce au dus la cresterea
rentabilitatii si a reducerii cauzelor ce au dus la scaderea rentabilitatii organizatiei.
8- Cerceteaza piata si identifica noi produse cu potential mare de vanzare, si ajuta
patronul sa ia o decizie cu privire la introducerea in nomeclator a noilor produse
identificate, asumandu-si responsabilitatea pentru informatiile puse la dispozitia
patronului.
9- Se ocupa de aprovizionarea fabricii cu materii prime si materiale necesare bunei
desfasurari a activitatii in fabrica si la punctul de lucru de la Stefanesti
10- in prima saptamana a lunii elaboreaza analiza vanzarilor pe luna ce a trecut si face
propuneri pentru cresterea vanzarilor si a rentabilitatii .
11- in primele 15 zile lucratoare din an efectueaza analiza vanzarilor pe anul ce a
trecut si elaboraza un proiect de crestere a vanzarilor pe anul in curs.
12- Alte atributii si cerinte ce vor aparea pe parcurs si inca necunoscute la data
elaborarii prezentei fise a postului ;
II Cerintele postului
1.Competenta profesionala.
1.1- Pregatire: Economica
1.2- Experienta: minimum 2 ani in domeniul economic
1.3- Cunostinte profesionale:
- solide cunostinte in vanzari
- cunostinte de markenting
- cunoasterea sistemului de management si a componentelor sale;
- cunostinte in operarea calculatorului
1.4 – Calitati si aptitudini profesionale:
- rezistenta fizica si nervoasa
- capacitate de previziune
- disponibilitatea de a lucra program prelungit
- capacitatea de analiza economica.
2. Competenta manageriala
2.1 Cunostinte de management;
2.2 Calitati si aptitudini manageriale;
3 Cerinte specifice
- absolvirea unui curs de management
- absolvirea unui curs de marketing
- raspunsul corect la cel putin 80% din intrebarile testului.
Sef compartiment Semnatura titular post
Data elaborarii..........
Acestor trei categorii de documente li se adaugă şi Statutul şi Contractul de
Societate, care evidenţiază anumite aspecte ale organizării procesuale şi structurale, în
principal pentru “etajul” superior al configuraţiei structurale a firmei, iar pentru etajul
inferior există Regulamentul de organizare internă.
Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea
umană a componentelor acesteia, “încadrarea cu personalul”, prezentată în continuare.
234
Nr. Compartiment Total Încadrarea personalului după:
crt. personal
Natura funcţiilor şi Pregătire generală
posturilor
Condu Executiv Operati Superioară Medie General
cere v ă
Tehnic Economi Alte Tehnic Economic Alte
ă că pregăti ă ă pregăti
ri ri
1. Manageri de 1 1 - - - 1 - - - - -
nivel superior
2. Consilieri 2 2- - - 1 1 - - -
8. Serv 1 1 - - 1
Administrativ
10. C.T.C. 3 3 3
12. Serv. 1 1 1
Aprovizionare
13. Departament 9 1 8 1 1 1 1 5 -
vânzări
14. Serv 10 1 9 - - 10
Transporturi
15. Serv. Preţuri 1 1 - - 1 - - -
16. Serv. Financiar- 4 1 3 - 3 1 -
contabil
24. Atel. pvc 6 1 - 5 - - 1 1 - 3 1

25. Fabrica folie 11 1 10 - 1 1 - 7 2
TOTAL 49 11 34 4
Tabelul nr. 15
235
B.Subiecte de discuţie :
1. Pe baza utilizarii metodei analizei diagnostic, identificati principalele puncte slabe si

puncte forte ale VIC DISTRIB.
2. Propuneti doua masuri de perfectionare a sistemului managerial din cadrul firmei,
luand in considerare punctele forte si slabe identificate anterior.
2
2.21. O DILEMĂ.... ISTORICĂ !
La începutul primăverii celui de-al doilea an al revoltei sale împotriva Marelui Şerif
din Nottingham, Robin Hood se plimba prin pădurea Sherwood. În timp ce mergea, se gândea
la progresul campaniei, la dispunerea forţelor sale, la mişcările adversarilor săi şi la variantele
pe care le avea la dispoziţie.
Revolta împotriva Şerifului începuse ca o cruciadă personală. Apăruse în urma unui
conflict pe care Robin însuşi îl avusese cu Şeriful şi cu administraţia acestuia. Este foarte
adevărat că singur nu ar fi realizat prea multe. La început căutase aliaţi, bărbaţi care aveau
motive personale şi un profund simţ al justiţiei. Mai târziu îi acceptase pe toţi cei care veneau,
fără a pune prea multe întrebări. Credea că puterea lui creşte o dată cu numărul celor care erau
alături de el.
În primul an Robin Hood s-a dedicat transformări grupului într-o bandă disciplinată –
un grup unit de duşmănia împotriva Şerifului, gata să trăiască în afara legii atât timp cât era
necesar pentru a-şi atinge scopurile. Banda era organizată într-un mod simplu: Robin era
şeful suprem şi el lua toate deciziile importante.
Sarcini specifice erau delegate de el adjuncţilor săi. Will Scarlett era responsabil de
obţinerea informaţilor confidenţiale. Principala lui sarcină era aceea de a fi la curent cu toate
mişcările oamenilor Şerifului, dar el aduna şi informaţii despre planurile de călătorie ale
negustorilor bogaţi şi ale stareţilor. Micul John menţinea disciplina printre oameni şi avea
grijă ca aceştia să rămână în formă în ceea ce priveşte arta tragerii cu arcul. Scarlock era
responsabil de finanţe – împărţea prada, mituia oficialii, schimba prada pentru bani gheaţă şi
găsea locuri pentru ascunderea profiturilor suplimentare. În fine, Much, fiul lui Miller, avea
sarcina dificilă de a aproviziona banda aflată într-o continuă creştere.
Numărul crescând al bandei era o sursă de satisfacţie pentru Robin, dar în acelaşi timp
îi producea şi multe temeri. Reputaţia oamenilor săi era în creştere şi noi recruţi veneau să li
se alăture. Totuşi, numărul oamenilor începuse să depăşească posibilităţile pădurii de a-i
hrăni. Vânatul devenea tot mai puţin şi mâncarea trebuia adusă în căruţe din oraşe îndepărtate.
Membri bandei poposeau întotdeauna împreună, şi ceea ce fusese un grup mic devenise o
bandă imensă a cărei prezenţă putea fi identificată de la mare distanţă. Disciplina devenise tot
mai greu de impus. ”De ce?” se întreba Robin, „acum nu cunosc nici jumătate din oamenii cu
care sunt zilele astea”.
Pe măsură ce banda devenea mai mare, principala sa sursă de venituri era în declin.
Călătorii, în special cei bogaţi, nu mai treceau pe lângă pădure. Era mai costisitor şi deci mai
incomod pentru ei, dar era preferabil aşa decât să le fie confiscate bunurile de către oamenii
lui Robin. Aşa că Robin se gândea să îşi schimbe politica şi să introducă taxe fixe de trecere.
Această idee a întâmpinat o rezistenţă puternică din partea adjuncţilor săi, care erau
foarte mândri de faimosul slogan „Jefuieşte-i pe bogaţi şi dă la săraci”. Ei spuneau că cei
săraci şi sătenii erau principala lor sursă de suport şi informaţii, iar dacă ar veni în contradicţie
cu ei, aceştia i-ar lăsa la mila Şerifului.
Robin se întreba cât de mult timp ar mai putea să menţină obiceiurile şi metodele din
primele lor zile. Şeriful devenea tot mai puternic. Avea bani, trupe active şi arme. Pe termen
lung el îi putea înfrânge pe Robin şi pe oamenii săi. Mai devreme sau mai târziu el le-ar afla
slăbiciunile şi I-ar distruge metodic. Părerea lui Robin era că ar trebui să pună capăt
campaniei sale. Întrebarea era: cum ar putea face acest lucru?
3
Robin ştia că ocaziile de a-l omorî sau captura pe Şerif erau puţine. Mei mult, moartea
Şerifului, deşi i-ar potoli setea de răzbunare, nu ar schimba cu nimic problema de bază. Nu
era probabil nici ca Şeriful să fie schimbat din postul său, pentru că avea prieteni puternici la
curte. Pe de altă parte, reflecta Robin, dacă districtul se afla într-o perpetuă stare de
nemulţumire, şi taxele nu erau colectate, Şeriful ar trebui să cadă în dizgraţie. Gândindu-se
mai bine, Robin îşi dădu însă seama că Şeriful s-ar putea folosi de nemulţumirile acestea
pentru a-şi întări poziţia. Rezultatul depindea de starea de spirit a Prinţului John.
Robin ştia că prinţul era răutăcios, cu un temperament slab şi impredictibil. Prinţul era
obsedat de lipsa lui de popularitate, poporul dorind întoarcerea Regelui Richard aflat în
cruciadă. În plus, prinţul trăia cu teama permanentă stârnită de baroni, care deveneau pe zi ce
trecea mai ostili puterii sale. Unii dintre aceşti baroni începuseră deja să strângă bani pentru a-
l salva pe Richard Inimă de Leu din închisoarea în care se afla pe tărâmul păgân. De aceea
prinţul îi ceruse discret lui Robin să se unească cu el în schimbul unor amnistii în viitor.
Aceasta era însă o propunere periculoasă, pentru că haiducia provincială era una, iar intrigile
de la curte – alta. Robin ştia că Prinţul John era răzbunător, iar dacă planul eşua, s-ar fi
asigurat personal ca toţi cei implicaţi să fie executaţi.
Sunetul cornului care anunţa masa de seară îl întrerupse pe neaşteptate din gândurile
sale. Mirosul de carne de căprioară friptă plutea în aer. Nimic nu fusese rezolvat sau aranjat.
Robin se îndreptă spre tabără după ce îşi promise sieşi să dea acestor probleme prioritate
absolută după operaţiile de dimineaţă.
B.Subiecte de discuţie:
1. Identificati factorii de mediu ambiant din situatia de mai sus.
2. Care sunt principalele atuuri ale lui Robin? Dar puncte slabe?
3. Care sunt elementele de care are el nevoie în continuare pentru a-şi rezolva
problemele?
4
2.22. PROMOTORII SCHIMBĂRII – LEADERSHIPUL ŞI ECHIPA
Prof.univ.dr. Ion Cochină
a. Schimbarea nu mai poate fi amânată

Implicat direct în toate schimbările Societăţii Române de Radiodifuziune (SRR) – de
după decembrie 1989 – Dragoş S., preşedintele-director general al acestei organizatii, nu este
sigur că tot ce s-a stabilit cu câteva zile în urmă se va realiza. Documentul (datat 12.08.2007)
pe care-l are în faţă a fost însuşit (chiar prin semnătură) de către toţi colaboratorii de bază.
Dar, oare toţi au înţeles ? Oare vor înţelege – exact ce trebuie, mesajul corect – toţi salariaţii
organizaţiei, până la cele mai joase nivele ierarhice ? Este jumătatea lunii august, cei mai
mulţi şi-au efectuat concediul de odihnă, iar el n-are linişte datorită acestui Proiect de
Modernizare. Rememorează ... situaţia actuală:
În anul 2001 Radio România a trecut de la organizarea pe redacţii a activităţii
editoriale din Bucureşti, la structurarea pe canale naţionale şi redacţii, renunţându-se la
coordonarea centralizată a programelor (realizată anterior prin Direcţia Programe). A fost
făcut primul pas pentru crearea pieţei interne de produse audio a Societăţii Române de
Radiodifuziune. Nu au urmat şi ceilalţi paşi necesari aplicării depline a principiului convenit:
„introducerea – în activitatea generală şi a fiecărui sector – de proceduri de lucru clare,
simple, aplicabile tuturor angajaţilor, instrumente prin care să se stimuleze creaţia jurnalistică,
să se simplifice procesul decizional, să se reducă birocraţia internă şi tensiunile inter- şi intra-
departamentale”. S-a ajuns în următoarea situaţie:
• este încălcat principiul pieţei interne – producţia editorială este realizată atât de către
redacţii, cât şi de canale; în acest mod, canalele au un dublu rol: de proiectant de grile,
dar şi producător, ceea ce echivalează cu arbitru şi jucător în acelaşi timp;
• schema de personal a canalului este prea încărcată şi nefuncţională – realizatorii
coordonatori (al căror număr este prea mare) sunt producători de emisiuni şi nu-şi
îndeplinesc principala misiune: dezvoltarea relaţiei cu redacţiile;
• conducerea canalului nu are la dispoziţie instrumentele necesare pentru aplicarea
politicii editoriale – bugetul canalului şi contractul de producţie cu redacţia;
• subdotarea directorilor de canale cu instrumente de cercetare a audienţei – sumele
cheltuite în ultimi ani pentru studierea comportamentului şi reacţiei ascultătorilor au
fost cu mult sub nivelul necesarului;
• relaţiile neclare dintre directorii de canale naţionale şi redactorii şefi generează
tensiuni frecvente între colectivele celor două structuri.
De mai multe ori au fost făcute tentative de clarificare a raporturilor dintre canale şi
redacţii. De fiecare dată însă – din motive diferite – aceste lucruri nu au ajuns să fie discutate
în şedinţele consiliului de administraţie. Această stare de lucruri nu mai poate continua, decât
periclitând grav capacitatea de relansare a programelor naţionale şi regionale.
Acum este un moment ce nu trebuie ratat. Dar ce ar mai fi de făcut. Dragoş S. este
conştient de calităţile sale, de faptul că se bucură de mare încredere în întrega organizaţie. Nu
este timp de pierdut.
b. Etapizarea procesului amplu de schimbare

Programul propus – de aplicare a managementului prin proiecte - are un calendar „strâns”,
cuprinzând următoarele etape:
5
• august – 6 septembrie 2007 – aprobarea proiectului de către Comitetul Director şi
Consiliul de Administraţie
• 9 – 13 septmbrie 2007 – clarificarea tuturor aspectelor procedurale
• 1 octombrie 2007
- intrarea în vigoare a noii grile de programe şi a noului sistem de lucru; pentru a
permite acomodarea treptată a personalului cu noul sistem de lucru se va
accepta o metodă binară (coexistenţa celor două sisteme), dar va fi încurajată –
prin mijloace manageriale – formarea de echipe şi încheierea contractelor
interne;
- introducerea oficială a denumirii de post naţional de radio pentru înlocuirea
denumirii de canal de radio, înlocuirea denumirii Departamentului Canale
Naţionale cu aceea de Departament Posturi Naţionale de Radio;
• 1 iunie 2008 – intrarea în vigoare a grilei de vară şi crearea conturilor bancare pentru
posturi de radio şi unităţi de producţie
• 31 decembrie 2008 – încheierea aplicării depline a managementului prin proiecte.
Organismele manageriale participative (Comitetul Director şi Consiliul de Administraţie)

sunt sensibilizate. Cunosc toate aspectele şi aprobarea este aproape asigurată.
c. Implicarea maximă şi directă a principalului leader

Problema preşedintelui SRR rămâne marea masă a angajaţilor organizaţiei. Deşi are
încrederem deplină în echipa managerială, el este conştient că oamenii pot fi influenţaţi
negativ datorită unor zvonuri sau înţelegerii greşite a unor aspecte. Mizând – în egală măsură
– pe rolul echipei şi cel al liderului autentic, pentru fiecare salariat al SRR, el a pregătit
următoarea scrisoare:
Stimate coleg,
M-am hotărât să mă adresez fiecărui coleg care lucrează la Radio România, deoarece
perioada pe care o parcurgem are o importanţă deosebită pentru viitorul postului naţional
public de radio, dar şi pentru noi ca angajaţi. Aşi vrea să ştiţi de la mine tot ceea ce urmează
să se întâmple. În modul acesta sper să putem diminua influenţa zvonurilor din lipsă de
informaţie sau din „prietenie”.
Regândirea misiunii, mesajului, formei de organizare şi funcţionare ale Societăţii
Române de Radiodifuziune este obligaţia noastră comună. Nu putem să evităm asumarea
acestei responsabilităţi. Nu este o responsabilitate obişnuită, ci una deosebit de mare. Noi nu
puten simula într-un atelier de proiectare vreme de câţiva ani, apoi să oprim linia de
fabricaţie pentru câteva luni şi, în final, să lansăm producţia folosind noua tehnologie.
Suntem obligaţi să regândim integral activitatea postului nostru de radio şi, concomitent, să
comunicăm cu ascultătorii, ba chiar mai mult, să ne şi îmbunătăţim emisiunile.
De ce propunem modernizarea SRR ? Coordonatorul Comitetului Financiar al Uniunii
Europene de Radio şi Televiziune (EBU), d-l Julien Ekiert, care a fost în Bucureşti
săptămâna trecută, m-a întrebat dacă ne obligă Guvernul, ori Parlamentul să introducem
noul model de organizare. Nu, nu ne obligă nimeni. Dar nu mai putem întârzia modernizarea
SRR decât cu riscul de a-şi pierde poziţia de lider de pe piaţa media şi de a se reduce, în
timp, numărul de ore de emisie, deci, implicit, numărul de locuri de muncă. Regândirea
întregii activităţi a SRR trebuie să aibă loc acum !
Ce propunem, de fapt ? Propunem un sistem care să stimuleze profesiona-lismul, lucrul
în echipă şi competiţia internă pentru ca ascultătorii să primească emisiuni la nivelul
6
aşteptărilor şi să reducem costurile de producţie. Dorim să ducem la bun sfîrşit ceea ce a
început bine în 2001 şi s-a oprit după primele etape. Avem motive să ne temem ? În mare
măsură, cred că nu. La studiourile regionale sistemul pe care îl propunem funcţionează, sub
anumite aspecte,de 2-3 ani de zile, cu rezultate foarte bune.
Iată principalele elemente ale noului mod de organizare:
• posturile naţionale de radio (canalele de radio) vor elabora grilele de
emisiuni şi fişele emisiunilor, vor urmării zilnic respectarea parametrilor de
calitate stabiliţi prin contract(acordul intern), vor încheia contract, pentru
fiecare emisiune, cu redacţiile & echipele de creaţie prin care vor fi stabilite
toate aspectele editoriale şi financiare (inclusiv bugetul emisiunii); posturile
de radio nu vor mai avea producţie editorială proprie; personalul de la
posturile de radio va putea realiza emisiuni doar prin intermediul redacţiilor
(numite şi unităţi de producţie); postul de radio poate fi asimilat cu un
supermagazin căruia mai multe fabrici (redacţiile) îi livrează marfa cerută de
cumpărători; principalele criterii de evaluare sunt: audienţa postului public
de radio, nivelul costurilor;
• echipa de creaţie – devine al doilea element ca importanţă în procesul
editorial; echipa de creaţie este formată din minimum doi ziarişti care doresc
să realizeze una sau mai multe emisiuni de la posturile naţionale şi/sau
regionale de radio; coordonatorul echipei de creaţie se numeşte producător;
producătorul este ales de către echipa de creaţie; producătorul nu-şi schimbă
încadrarea din contractul individual de muncă pe durata îndeplinirii acestei
funcţii (care nici nu figurează în grila de salarizare); managementul instituţiei
nu are dreptul să influenţeze formarea echipelor de creaţie şi nici alegerea
producătorilor; producătorul şi redactorul-şef negociază cu directorul
postului de radio, contractul pentru realizarea emisiunii/emisiunilor câştigate
la licitaţie; membrii echipei pot proveni din aceeaşi unitate de producţie sau
din mai multe;
• unitatea de producţie – prin acest termen am numit redacţia, echipa de ziarişti
de la posturile regionale şi formaţiile muzicale; emisiunile câştigate de
echipele de creaţie sunt arondate unităţii de producţie la care este angajat
producătorul; această structură nu elaborează grile de emisiuni, ci doar
propune posibile emisiuni; criteriile de evaluare pentru personalul unităţii de
producţie sunt: calitatea emisiunilor, raportul cost/venit;
• piaţa internă este formată din grilele posturilor naţionale şi regionale de
radio; piaţa internă este deschisă în egală măsură tuturor ziariştilor SRR,
indiferent de locul de muncă unde sunt angajaţi;
• licitaţia pentru emisiune – echipele de creaţie pot depune proiecte de emisiuni
atât în Bucureşti, cât şi la studiourile regionale; licitaţiile sunt libere pentru
toate echipele; proiectele se depun la conducerea postului de radio;
rezultatele licitaţiilor sunt evaluate de către Comitetul Director care
informează Consiliul de Administraţie; echipele de creaţie care nu au câştigat
licitaţia pot depune contestaţii la Comitetul Director, care va informa
Consiliul de Administraţie în legătură cu decizia sa; membrii Consiliului de
Administraţie şi reprezentanţii desemnaţi oficial ai sindicatelor reprezentative
pot participa la şedintele de evaluare a ofertelor, dar nu pot influenţa deciziile
conducerilor executive.
7
Poate să rămână un ziarist fără nici o emisiune? În principiu, da. De ce? Există
următoarele răspunsuri posibile: nu a reuşit să îşi constituie propria echipă de creaţie, nu a
fost acceptat în nici o echipă, nu a dorit să liciteze nici o emisiune sau a pierdut licitaţia.
Fiecare caz în parte, dacă vor exista, va fi analizat de către Comitetul Director împreună cu
reprezentanţii sindicatelor reprezentative şi va fi prezentat Consiliului de Administraţie. Până
la licitaţia organizată pentru grilele din 2008, persoanele care nu au câştigat nici un spaţiu
de emisie vor urma cursuri de perfecţionare. Aşteptăm punctul de vedere al sindicatelor
reprezentative pentru a stabili dacă va fi sau nu micşorat salariul unei persoane care nu are
de realizat nici o emisiune şi nici nu face parte dintr-o echipă de creaţie.
Se va modifica tipul contractului individual de muncă? Nu. Contractele de muncă pe

perioadă nedeterminată vor rămâne astfel, chiar şi pentru persoana care nu are de realizat
nici o emisiune. De ce? Deoarece, prin noua formulă de funcţionare, urmărim să creştem
calitatea emisiunilor şi să îmbunătăţim folosirea fondurilor publice, nu să concediem ziarişti.
Ce soartă vor avea emisiunile de actualităţi? Sursele noastre de informaţii vor fi

asigurate şi în continuare, fără să depindă de competiţia pentru spaţii de emisie. Personalul
următoarelor compartimente editoriale va avea salariile asigurate de la bugetul central, fără
să fie necesară licitarea unor spaţii de emisie: camera ştirilor, corespondenţi la puncte fixe
( Guvern, Administraţia Prezidenţială, Parlament, ministere, partide politice parlamentare),
corespondenţi locali, corespondenţi în străinătate, RADOR.
Formaţiile muzicale vor fi plătite de la bugetul central al SRR, dar îşi vor adapta
repertoriul la cerinţele posturilor de radio.
Vor mai fi difuzate evenimente neaşteptate în condiţiile în care spaţiile de emisie

sunt câştigate la licitaţie? Da. Conducerea instituţiei îşi va rezerva dreptul ca, în cazuri
deosebite, să întrerupă programul obişnuit şi să difuzeze informaţii utile ascultătorilor. Vor fi
decontate cheltuielile efectuate de echipele de creaţie până la momentul apariţiei
evenimentului care a determinat întreruperea grilei obişnuite.
Organizarea pe echipe se aplică, în prima fază, doar ziariştilor de la Departamentul

Posruri Naţionale(DPN). Chiar şi la DPN, în prima fază, se va aplica un sistem binar:
echipe şi ziarişti singuri, pentru a ne adapta la schimbare. Piaţa internă este deschisă din
primul moment tuturor ziariştilor SRR. Departamentul Tehnic şi Departamentul Economic
nu sunt afectate în această fază de procesul de regândire a instituţiei.
Începând cu data de 1 iunie 2008, fiecărei unităţi de producţie şi fiecărui post de
radio li se va deschide un cont propriu la bancă pentru a-şi putea gestiona direct bugetul.
Noile grile vor intra în funcţiune de la data de 15 octombrie 2007.
Sloganul nostru este: Am ales economia de piaţă!
Săptămâna trecută am avut două runde lungi, dar rodnice, de discuţii cu conducerile
celor două sindicate reprezentative. Am identificat măsuri necesare pentru protejarea
angajaţilor. Consiliul de Administraţie a aprobat în unanimitate acest principiu modern de
organizare. Vom înainta, spre aprobare, CA, elemente ale strategiei de programe pe care le
putem defini în această etapă. Apoi, directorii posturilor de radio vor prezenta, spre
aprobare, Consiliului de Programe şi Comitetului Director grilele de emisiuni. Din acel
moment, licitaţiile vor fi deschise. Întregul calendar va fi afişat în locuri vizibile.
Îmi doresc să am o legătură directă şi permanentă cu dumneavoastră în această
perioadă de tranziţie. Vă rog, de asemenea, să îmi semnalaţi orice nepotrivire între proiectul
nostru şi situaţiile reale. Vom interveni imediat. Vă rog, de asemenea, să îmi semnalaţi orice
8
încălcare a noilor reguli de organizare. Persoana vinovată va fi sancţionată imediat. Adresa
e-mail specială pentru această comunicare este: sdragos@srr.ro. Numărul de telefon mobil
dedicat comunicării cu dumneavoastră pe această temă este: 0745324853.
Poate că mesajul meu către dumneavoastră este puţin cam lung: dar am vrut să nu las
nimic din ceea ce cred că este important fără explicaţiile şi precizările care se impun.
Mă aştept să apară reclamaţii, plângeri şi anonime. Vom merge înainte. Drumul
nostru este corect. Aţi putut verifica împreună cu experţii invitaţi la Şcoala de vară de la
Sinaia toate detaliile proiectului propus. Suntem pregătiţi să aducem ajustări acolo unde este
nevoie, dar nu să abandonăm modernizarea SRR. Dorim, aşa cum v-am spus de la primele
întâlniri, ca Radioul să redevină al cetăţenilor, nu să fie orientat spre decidenţi!
Cu deplină încredere colegială, rămân al dumneavoastră,
Dragoş S.
d. „Mărţişor 2008” – prilej de evluare a rezultatelor
A trecut mai mult de o jumătate de an de la „scrisoarea” de mai sus. Nu este de mirare
că Dragoş S. nu-şi poate ascunde deosebita satisfacţie - ori de câte ori este pus în situaţia de a-
şi aminti de aceasta – a rezultatelor deosebite datorate progresului schimbării ca urmare a
mesajului simplu, clar şi ... la „obiect”. Acum poate reflecta în linişte. Constată că a reuşit să
pună în practică un „model” de schimbare proiectat şi discutat cu echipa managerială. A
apelat la un „arsenal” de cunoştinţe teoretice. A demonstrat ce poate să reprezinte
leadershipul în „practică”.
B. Întrebări şi subiecte pentru dezbatere:
1.Cine şi/sau ce poate declanşa schimbarea ?

2.Ce rol are leaderul în promovarea schimbărilor organizaţionale ?
3.Cum poate fi antrenată echipa managerială în cadrul unor procese
complexe, de tipul unei schimbări majore ?
4.Precizaţi câteva argumente în favoarea importanţei „scrisorii”, adresată
salariaţilor, de către preşedintele SRR.
5.Comentaţi rolul echipei manageriale în cadrul schimbărilor de amploare
dintr-o organizaţie.
6.Consideraţi importantă explicitarea schimbării în sine şi a implicaţiilor
acesteia, de către cea mai „autorizată” persoană din cadrul organizaţiei ?
Argumentaţi răspunsul !
7.Poate fi „informarea deschisă în orice moment prin întâlniri şi oferire de
răspunsuri sincere” o cale importantă de facilitare a derulării unor schimbări de
anvergură ? S-a folosit o astfel de modalitate la SRR?
8).Era necesar acest echilibru între leader şi echipă, ca promotori ai
schimbării? Argumentaţi răspunsul.
9
MANAGEMENT COMPARAT
- Cazurile 3.1 – 3.9 –
10
3.1. INTERNAŢIONALIZAREA S.C. CHEMIC S.A.

Firma Chemic SA
Mai erau câteva zile şi se împlineau trei luni de când conducerea firmei anunţase
pentru prima dată posibilitatea deschiderii unei fabrici noi, într-o altă zonă a Europei.
Firma Chemic SA este una dintre principalii fabricanţi de produse chimice din
Norvegia. Este un exemplu de firmă dinamică ce a reuşit ca timp de aproape 10 ani să crească
substanţial din punct de vedere al cotei de piaţă şi a profiturilor obţinute.
Piaţa pe care firma s-a focalizat a fost piaţa internă. Pe măsură ce rezultatele obţinute
se îmbunătăţeau firma a avut posibilitatea de a extinde investiţiile atât în modernizarea
echipamentelor, cât şi în creşterea capacităţii de producţie.
Evoluţia firmei s-a reflectat şi în modul său de organizare. Iniţial, ea era structurată pe
funcţiuni, având departamente de producţie, cercetare – dezvoltare, commercial, personal şi
financiar-contabil. De menţionat că de export se ocupa un singur birou, ce avea 3 salariaţi.
Evoluţia constant bună, amplificarea portofoliului de clienţi, creşterea preferinţelor
clienţilor faţă de produsele oferite, a determinat, în mod firesc, o diversificare considerabilă a
gamei de produse oferite. O contribuţie însemnată a avut-o şi creşterea substanţială a
exporturilor, în special în ţările din Uniunea Europeană.
Pentru a răspunde mai bine noilor provocări, firma a trecut la un nou tip de structură,
structura pe produs. Au fost stabilite principalele grupe de produse ce urmau să facă obiectul
managementului pe produs şi s-au creat şi dimensionat corespunzător şi compartimentele
funcţionale, astfel încât să fie satisfăcute cererea în creştere de informaţii şi servicii specifice.
Relaţia performanţă-motivare
Un lucru important realizat în cadrul firmei a fost de a promova responsabilitatea
individuală pentru toţi managerii, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situau. S-a încercat
în acest sens să se creeze un sistem de motivare stimulativ, care să incite la performanţă pe
salariaţi.
Timp de mai mulţi ani, salariaţii la Chemic SA au fost plătiţi pe bază de salarii fixe, ei
având doar posibiltăţi limitate de a beneficia de anumite bonusuri. Situaţia era ceva mai bună
la nivelul managerilor, în special a celor de nivel superior.
Sistemul a prezentat însă numeroase carenţe, deoarce nu încuraja suficient salariaţii să
aibă iniţiative, să fie creativi şi să-şi asume riscuri, în timp ce erau percepute puţine legături
directe între performanţele obţinute şi nivelul bonusurilor.
Nivelul salariilor plătite de firmă era cu aproximativ 4% mai mare decât cel al mediei
salariilor calculate pe un grup de 8 firme europene similare ca profil şi dimensiuni.
Pentru a creşte aceste salarii s-a dezvoltat un nou sistem de bonusuri ce era legat direct
de nivelul obiectivelor individuale şi de grup. Astfel, erau acordate bonusuri cu o valoare de
14% din nivelul salariilor, în funcţie de graful de realizare al obiectivelor la nivel de firmă, în
ansamblu şi la nivel de divizie de producţie. Salariaţii plăţiţi în regie, beneficiau de bonusuri
asemănătoare, în funcţie de performanţa obţinută.
De exemplu, atingerea obiectivelor propuse la nivel global pentru firmă însemna un
bonus de 6%, o creştere de 30 mil. $ aducea un bonus de 5%, în timp ce realizarea
11
obiectivelor la nivel de divizie şi depăşirea lor puteau să genereze bonusuri de 4-8%. În mod
similar se proceda şi cu performanţele la nivel individual.
Pentru manageri situaţia remunerării era diferită, în sensul că bonusurile puteau
frecvent să fie mai mari de 12%, iar cuantumul acestora creştea odată cu nivelul ierarhic şi
responsabilitatea avută.
Bonusurile erau calculate după o formulă conform căreia 50% din valoare se datora
realizării şi depăşirii obiectivelor individuale, 35% realizării şi depăşirii obiectivelor la nivel
de divizie de producţie iar 15% depindeau de obiectivele de ansamblu ale firmei.
Cultura organizaţională
Creşterea operaţiunilor firmei a fost posibilă şi datorită managementului strategic
practicat de conducerea societăţii. Pentru managerii de nivel superior era evident faptul că în
condiţiile intensificării concurenţei, a creşterii complexităţii mediului de afaceri în care evolua
firma, a mişcării tot mai libere a resurselor la nivel european dar şi global, se impunea
existenţa nu numai a unei viziuni pe termen scurt, dar, mai important, o viziune pe termen
mediu şi chiar lung, pe baza căreia să fie structurate activităţile firmei.
Dezvoltarea firmei a fost favorizată de cultura organizaţională promovată de către
managerii acesteia. S-au promovat simboluri şi valori organizaţionale care să stimuleze
performanţa, persoanele şi echipele cu realizări deosebite au fost mediatizate intens în firmă şi
chiar în afara sa, s-au afişat noi comportamente de natură să reducă distanţa ierarhică dintre
salariaţi, dar care să-i focalize pe elaborarea şi realizarea de obiective bine precizate.
S-a încurajat manifestarea spiritului intreprenorial, persoanele cu performanţe
deosebite şi capabile să dezvolte relaţii interumane armonioase au fost promovate rapid în
ierahia managerială.
Salariaţilor le-a fost prezentată viziunea managerială pe termen mediu, le-au fost
descrise principalele obiective şi modalităţi de acţiune ce se doresc a fi utilizate în perioada
următoare şi li s-a solicitat o implicare cât mai mare în atingerea ţintelor propuse.
Un element major l-a constituit şi insuflarea unui sentiment de apartenenţă la o
societate dinamică şi a mândriei de a putea contribui la dezvoltarea acesteia.
Dezvoltarea internaţională a afacerii

Urmare a dezvoltării afacerii, dar şi a unui mediu de afaceri diferit de cel din urmă cu
2-3 ani, conducerea firmei s-a gândit să-şi extindă aria de activitate prin crearea unei divizii
de producţie în Spania. Prin această mutare, firma se apropia considerabil de o parte dintre
clienţii săi şi putea să înceapă să aibă în vedere chiar şi ţările africane, în următoarea etapă, în
condiţiile în care planurile de afaceri elaborate se dovedeau a fi realiste.
Analizele efectuate arătau că doar la nivelul Spaniei, potenţialul de absorbţie era de
peste 4 mil. tone anual. De asemenea, un potenţial remarcabil îl prezentau şi ţările din jur,
care puteau utiliza produsele chimice furnizate de Chemic SA pentru un număr mare de
aplicaţii, atât în agricultură cât şi în industrie.
În următoarele 4 luni, urma să se definitiveze studiul de fezabilitate cu privire la
potenţiala investiţie şi pe această bază să se adopte decizia de extindere a firmei cu o nouă
divizie de producţie, localizată în Spania.
Primele estimări arătau posibilitatea ca investiţia să poată fi amortizată undeva între 7-
8 ani, în funcţie de evoluţia pieţei şi a investiţiilor colaterale ce urmau a fi realizate.
Un element atractiv îl constiuia şi regimul investiţiilor, ce ofereau facilităţi însemnate
pentru zona ce era avută în vedere să reprezinte noua locaţie.
Din punct de vedere comercial, se aprecia că produsele chimice vor putea fi vândute
cu cel puţin 3200-3300 euro/tonă, dar se recomanda ca cel puţin pentru primul semestru,
preţurile să nu depăşească 3000 euro/tonă.
12
O parte însemnată a personalului era entuziasmată de evoluţia societăţii în care lucrau,
deoarece ea venea ca o confirmare a succesului avut şi a contribuţiei pe care ei o aduceau în
cadrul firmei. Mai mult, existau premise favorabile pentru obţinerea unor venituri
suplimentare, pentru promovare sau pentru atingerea unor alte aşteptări personale. Se
considera că firma intră într-o etapă nouă de dezvoltare, o etapă istorică ce poate însemna
începutul transformării firmei Chemic SA, dintr-un producător naţional, într-un actor
important de pe piaţa europeană şi, într-o fază ulterioară, chiar de pe piaţa mondială.
În acelaşi timp, erau şi voci care apreciau mişcarea ca fiind una cu un grad ridicat de
risc, plecând de la ideea că economia Europei este una aflată în recesiune, că piaţa produselor
chimice este una caracterizată de o concurenţă tot mai acerbă, iar extinderea activităţii în altă
zonă a Europei ar putea însemna un efort financiar prea mare pentru o firmă ca Chemic SA.
Un motiv major de îngrijorare şi care dăduse naştere deja la mai multe runde de
discuţii între patronat şi sindicate îl constituia modul în care va fi afectată forţa de muncă a
societăţii.
Se cunoştea deja faptul că o divizie de producţie va fi închisă, gama respectivă de
produse urmând a se fabrica exclusiv în noua filială din Spania. În aceste condiţii, exista o
anumită reticenţă din partea unor salariaţi şi chiar manageri, cu privire la extinderea
producţiei într-o altă zonă a Europei.
Decizia finală urma să fie adoptată peste câteva luni, iar până atunci existau o
multitudine de aspecte ce trebuiau să fie rezolvate.
1. Identificaţi elementele specifice managementului european în evoluţia firmei Chemic SA.

2. Evidenţiaţi argumentele pro şi contra extinderii activităţii de producţie a firmei prin
relocalizarea în Spania a uneia dintre diviziile de producţie a firmei.
3. Care dintre elementele de management european prezentate în caz consideraţi că s-ar
putea utiliza în România?
4. Schiţaţi o abordare, pe baza căreia să transferaţi elemente de management europen în
firme româneşti.
13
3.2. CORPORAŢIA YAMAHA ŞI INDUSTRIA INSTRUMENTELOR
MUZICALE ELECTRONICE
Când un nou preşedinte al Yamaha Corporation, Seisuke Ueshima, a privit jocul de

Go, a simţit că piesele sale care controlau centrul câmpului de joc erau vulnerabile de a fi
înconjurate. Cu toate acestea lui Ueshima i se părea relaxant să joace Go, acest joc i-a adus
aminte de poziţia competitivă a Yamaha Corporation.
Comisia de directori aştepta în dimineaţa următoare planul strategic al lui Ueshima
pentru Yamaha, gigantul industriei instrumentelor muzicale electronice. Implicaţiile acestei
prezentări s-ar simţi imediat în organizaţie şi printre deţinătorii de acţiuni şi chiar ar fi
discutată în rubrica bârfelor a revistei Nikki Weekly.
Seisuke Ueshima, succesorul a trei generaţii de conducere a familiei Kawakami, a fost
considerat un “outsider” din cauza venirii sale de la compania soră a Yamaha, Yamaha Motor
Corporation. Ueshima avea acum obiectivele de a mări performanţa companiei, a întări
moralul, a menţine reputaţia mărcii Yamaha, a menţine abilităţile şi competenţele companiei,
a poziţiona compania pentru schimbările de piaţă şi a dezvolta rapid capacităţile necesare
pentru a construi poziţia strategică viitoare a Yamaha.
Istoria Companiei
În 1993, Yamaha Corporation era cel mai mare producător de instrumente muzicale
din lume, deţinând jumătate din vânzările de instrumente muzicale noi din lume. Având o
gamă mult mai diversificată de produse decât oricare dintre competitorii, Yamaha a adoptat o
strategie de conglomerare după al doilea Război Mondial. În timp ce industria instrumentelor
muzicale electrice a Yamaha a avut boom-ul în anii 1950-1970, profitul din această ramură
era folosit pentru a susţine alte ramuri, precum produse sportive, modă, care înregistratu
pierdere. În 1993, Yamaha Corporation deţinea un teren de golf, hoteluri, producea mobilă,
seturi de bucătărie, maşini pentru golf, chip-uri pentru calculatoare, televizoare, video-uri
(VCR) şi echipament audio ca şi orice instrument muzical vândut vreo dată. Toate aceste
afaceri au fost ţinute sub protecţia companiei Nippon Gakki, împreună cu compania soră a
Yamaha Corporation, Yamaha Motor Corporation – al doilea producător din lume de
motociclete şi scutere de zăpadă - şi Yamaha Music Fundation (Fundatia Yamaha de
Muzică), o reţea de şcoli de muzică în care învaţă milioane de copii din jurul lumii.
În industria instrumentelor muzicale, Yamaha Corporation a urmărit o strategie a unei
game mai largi de produse, tehnologii şi de arie geografică decât oricare dintre competitorii
săi. Spre deosebire de rivalii săi, Yamha producea instrumente muzicale de toate felurile –
instrumente tradiţionale cât şi electrice şi electronice, având o gamă variată de preţuri.
Yamaha era atât de dezvoltată încât deţinea o bună parte din fiecare sector al industriei
instrumentelor muzicale şi era lider în majoritatea acestora. Rivalii din S.U.A. au acuzat
Yamaha că încurajează cantitatea mai mult decât calitatea şi că vinde datorită reclamelor şi nu
datorită sunetului.
Strategia în afaceri a Yamaha a fost dezvoltată de trei generaţii ale familiei Kawakami
– care a prezidat Yamaha din mijlocul anilor 1930, când Kaichi Kawakami a salvat Yamaha
de la faliment – în jurul a ce fostul preşedinte al Yamaha, Hiroshi Kawakami nepot al lui
Kaichi Kawakami a numit “pâinea şi untul” diviziei pianurilor. Deoarece sistemul de
14
învăţământ din Japonia cerea ca fiecare elev din şcoala elementară să înveţe să cânte la un
instrument cu clape şi un instrument de suflat, Japonia a oferit companieiYamaha o piaţă de
desfacere pentru pianuri ieftine, piaţa pe care Yamaha a dominat-o. Yamaha a menţinut
preţuri scăzute folosind, de câte ori posibil, tehnici de asamblare a pianelor, din care producea
238.000 anual.
Yamaha a făcut toate eforturile posibile să nu sacrifice calitatea. Compania a declarat
scopul său de a prinde din urma Steinway, liderul mondial recunoscut în calitatea sunetului. A
încercat să facă asta concentrându-se asupra pianelor verticale – cele folosite în şcoli – astfel
încât să captureze loialitatea viitorilor virtuoşi. Yamaha folosea acelaşi lemn pentru
construirea pianelor ca şi Steinway. Yamaha a urmat îndeaproape cercetarea şi dezvoltarea
Steinway şi a cumpărat regulat piane Steinway pe care le dezasambla şi cerceta. Managerii
Yamaha au declarat în 1981: “Îi urmărim intens; vrem să-i prindem din urmă pe Steinway.”
Din experienţa sa de produs piane, Yamaha a dezvoltat abilitatea de laminare şi lăcuire
a pianelor şi în marketingul şi distribuirea acestora. Yamaha a aplicat aceste tehnici de
producţie, marketing şi distribuţie chitărilor şi tobelor. Volumul ridicat de producţie pentru a
satisface cererea locală a întărit capacitatea Yamaha de a produce eficient cu costuri reduse.
Yamaha a obţinut poziţia sa de lider în vânzările de instrumente muzicale acaparând piaţa de
instrumente ieftine pentru începători, apoi cucerind gama din aria preţurilor medii şi în cele
din urma extinzându-se pe piaţa calităţii de vârf.
O dată cu extinderea sa, Yamaha a obţinut mari resurse financiare şi o marcă
recunoscută. Venitul anual al Yamaha s-a ridicat la 60-100 milioane $ în anii 1990, şi
vânzările au depăşit 4 miliarde $. Această puternică dezvoltare economico-financiară a permis
Yamaha alocarea unui buget pentru publicitate care depăşea vânzările anuale a multor
competitori.
Yamaha Corporation
Preşedinte (conducator): Hiedo Eguchi

Ofiţer şef executiv: Seisike Ueshima, preşedinte
Angajaţi: 10.775
Vânzările mondiale ale Yamaha Corporation (sfârşitul anulul 31 decembrie 1991)
Instrumente muzicale electronice (18%) din total 736 milioane $

Piane (16%) 656
Instrumente muzicale convenţionale
excluzând pianele (13%) 536
Mobilă pentru case şi sisteme de divertisment (13%) 533
Echipament electronic şi metale (11%) 451
Altele (29%) 1.192
Vânzări totale ale tuturor produselor 4.104 milioane $
Vânzările mondiale ale Yamaha Corporation în funcţie de regiuni (1991)
Japonia 71%
America de Nord 10
Europa 11
Asia 5
Altele 3
15
Total 100%
Vânzările mondiale ale Yamaha Corporation
1983 2.680 milioane $ 1988 3.736 milioane $

1984 3.256 1989 3.896
1985 3.408 1990 4.074
1986 3.304 1991 4.104
1987 3.448
Sursa: Worldscope, 1994, adaptări din Hoover’s Handbook of World Business şi periodice.
Yamaha a fost capabilă să capitalizeze resursele financiare şi cunoştinţele acumulate

din industria instrumentelor muzicale pentru a obţine drepturi de producere a instrumentelor
bazate pe tehnologii electronice-muzicale, acest fapt făcând compania să obţină poziţia de
lider cu 30-35% din totalul pieţei producătoare de instrumente muzicale electronice. Yamaha
a obţinut această postură la fel cum a obţinut-o şi pe cea din industria instrumentelor muzicale
tradiţionale: începând cu segmente de piaţă cu preţuri reduse şi apoi avansând. Forţa de
muncă de la Yamaha a crescut la 12.000 de experţi electronişti. Yamaha s-a dezvoltat atât de
mult comparativ cu competitorii săi încât a devenit insensibilă la activitatea acestora.
Urmând succesul instrumentelor muzicale, Yamaha a diversificat gama de produse
care cerea materiale unice şi tehnici speciale precum producerea pianelor, schiurilor,
rachetelor de tenis şi mobilă. Similar compania s-a lansat în industria de televizoare, videouri
şi echipament audio. Fără a deţine alte capacităţi decât cele producătoare, Yamaha nu s-a
descurcat bine cu acestea. Aşa cum Hiroshi Kawakami a explicat, personalul, care era
specializat în industria instrumentelor muzicale, nu a putut face faţă concurenţei într-un
domeniu mai puţin familiar. Diversitatea operaţiunilor Yamaha a devenit greoaie deoarece
diviziile independente nu au reuşit să obţină resurse şi experienţă.
Vânzările pianelor şi altor intrumente tradiţionale ale Yamaha au scăzut după vârful
atins în 1980, deoarece cererea mondială scăzuse, în parte datorită economiei Japoneze slabe
şi a ratei scăzute de natalitate. În S.U.A. vânzările de piane au scăzut datorită ratei scăzute de
natalitate, renunţării la programele şcolare pentru muzică, ratei ridicate a dobânzilor, scăderii
în venituri. Mai mult, aria de vânzări s-a restrâns datorită competiţiei preţurilor din partea
producătorilor coreeni. Ca un rezultat al câştigurilor reduse din vânzarea pianelor, Yamaha a
transferat fonduri din alte sectoare spre producrea acestora.
Prea multă diversificare, o lipsă a scopurilor bine determinate şi lipsa rezultatelor în
sectoare diferite de cel al instrumentelor muzicale electronice au produs un declin în moralul
angajaţilor şi o lipsă de încredere în dinastia Kawakami care a condus compania timp de mai
multe generaţii. Hiroshi Kawakami a părut sindicatului mai interesat de maşini sport, vacanţe
la schi şi concerte decât de creşterea performanţelor companiei. În februarie 1992, sindicatul
împreună cu managementul a cerut ca Hiroshi Kawakami să cedeze conducerea şi l-au forţat
pe acesta să-şi elibereze locul în martie 1993. (Kawakami a fost lăsat – la fel ca şi tatăl sau
înainte – cu 1% din acţiunile Yamaha Corporation.)
Această schimbare dramatică a umplut Yamaha Corporation şi ziarele Japoneze cu
poveşti pline de intrigă. A fost o manifestare neobişnuită de putere a sindicatelor în Japonia.
Un sondaj facut în 1993 printre lucrătorii de la Yamaha a arătat că cei mai mulţi dintre aceştia
nu ar recomanda prietenilor sau familiei să lucreze la Yamaha şi că ar alege să lucreze la o
altă companiei dacă ar începe din nou – aceasta fiind o părere negativă neobişnuită printre
companiile japoneze.
16
Dezvoltarea muzicii electronice
Tehnologia a ajutat muzica să devină un produs popular pe piaţa. Începând cu

dezvoltările din secolul al 19-lea a diferitelor forme de piane, producătorii au oferit
reproduceri ale marilor reprezentaţii muzicale celor care nu au avut acces la acestea. În 1986,
inventatorul american Thaddeus Cahill a înregistrat primul instrumant muzical elecronic care
producea sunet prin rotaţia unor roţi electromecanice. În anii 1920 şi 1930, mai mulţi
compozitori şi-au exprimat nemulţumirea faţă de instrumentele muzicale convenţionale.
Descoperirile tehnologice din acea perioadă au permis crearea de amplificatoare şi difuzoare
pentru schimbarea sonorităţilor. La sfârşitul anilor 1920 înregistrarea pe bandă optică, cu
transformarea impulsurilor de la un microfon în imagini fotografice pe film care puteau apoi
fi transmise la un alt microfon pentru a fi citite de un dizpozitiv optic, a fost dezvoltată pentru
sunetul filmelor. În aceeaşi perioadă, dezvoltarea electromagneţilor au oferit posibilitatea de a
introduce şi menţine vibraţii în corzile pianului. În anii 1930 pianele electrice au înlocuit
plăcile de sunet ale celor tradiţionale cu impulsuri electroacustice penru amplificare.
Fonograful şi radioul au lărgit accesul şi interesul în muzică. Odată cu “dezvoltare de
dupa război, în S.U.A. a venit şi interesul pentru muzica orientată spre tineret “rhythim and
blues”, “rockabilly”, “rock ‘n’ roll” şi “heavy metal” la fel ca şi în coloanele sonore ale
filmelor orientate spre familii. În Statele Unite interesul în muzică a fost determinat de radio.
Ca un rezultat al posturilor locale de radio ce insuflau ascultătorilor un anumit tip de stiluri şi
grupuri a fost o segmentare a audienţei. Creşterea numărului de posturi de radio şi a
orientărilor pe piaţă a acestora a adus o gamă variată de stiluri muzicale.
În acelaşi timp muzica înregistrată se dezvolta, la fel ca şi cea “paly-it-yourself” (cânta
singur). Cu toate că piaţa muzicii înregistrate a crescut mai mult decât cea a muzicii “play it
yourself”, în 1993 în S.U.A. se cheltuia mai mult pe partituri, software muzical şi instrumente
(3.5 miliarde $) decât se cheltuiau pe casete, compact discuri şi casete video (3.2 miliarde $).
Proliferarea echipamentului sereo de calitate înaltă, care oferea ascultătorilor mai mutle
nuanţe ale sunetului, a făcut să crească cererea de sunet de înaltă calitate la instrumente.
În anii 1950, inventatorii muzicieni Robert Moog şi Donald Buchla au creat
sintetizatoare, care ofereau toate proprietăţile sunetului – ascuţit, amplitudine, timbru,
reverberaţie, modulaţie şi altele – pentru a fi controlate cu ajutorul variaţiilor de voltaj.
Asemenea instrumente produceau o mare varietate de sunete, depăşind cu mult instrumentele
mecanice.
MIDI
În anii 1970 dezvoltarea sintetizatoarelor s-a facut în paralel cu cea a calculatoarelor:

partea hardware era de obicei o tastatură asemanătoare cu cea a pianului şi chip-uri de
calculator conţinând sunetele sintetizate şi cu capabilităţi de a controla sunetul; software-ul
era sistemul de operare ce permitea manipularea şi stocarea de sunete şi secvente de sunet.
Stocarea secvenţelor de sunet a fost denumită “sequancing”, un proces similar, în principiu,
cu stocarea sunetelor analog pe bandă. Un “sequencer” spre deosebire de un casetofon,
permitea manipularea de sunete individuale digitale, permitând corectarea unei erori cu o
simplă apăsare a unei taste. La fel ca şi cu primele calculatoare, fiecare producator crea
sistemul de operare, tastaturi diferite, fiind incompatibile cu celelelate.
La începutul anilor 1980, inventarea şi standardizarea tehnologiei de sintetizare
electronică a muzicii numită MIDI a introdus un mare avantaj în potenţialul creator de
muzică. MIDI (interfaţă digitală a instrumentelor muzicale) a stabilit specificaţii ce ofereau
moduri eficiente de obţinere a informaţiilor în timp real, care sunete trebuie să fie generate,
17
care note să fie activate şi cum trebuie să fie notele înalte. Mai important este că MIDI era o
interfaţă digitală universală care permitea sintetizatoarelor, bateriilor, “sequencer”-elor
oricărui producător să comunice între ele. MIDI a permis editarea facilă a muzicii şi abilitatea
de a schimba viteza de rulare şi a sunetelor înalte în mod independent. De la lansarea sa
MIDI, a fost implementat unei game largi de instrumente muzicale şi echipament de
calculator. Părea să crescă creativitatea consumatorilor, activând o rază largă de aplicaţii
muzicale.Tendinţa prezisă a cererii a fost către produse ce ofera creşterea potenţialului de
expresivitate şi configurare.
Industria instrumentelor muzicale electronice (IME)
Piaţa IME a expoldat de la punctul zero virtual din 1983 la aproape 3 miliarde $ în
1993. Trei pătrimi din total a fost reprezentat de tastaturile electronice. Cu toate că vânzarile
au oscilat în anii 1990-1992, tendinţa generală a fost crescătoare. Cererea a fost determinată
de creşterile semnificative din tehnologiile noilor produse, ea stagnând în anii în care
îmbunătăţirile au fost doar de aspect.
Industria IME a avut creşteri cu 10-12% mai ridicate ca cele ale altor industrii
electronice, în principal deoarece a oferit produse diferenţiate prin proprietăţi pe care
consumatorii nu le puteau evalua monetar, precum expresivitatea muzicala şi “voicing”
(sunetul copiat şi inregistrat al instrumentelor acustice). Patente şi ingineri designeri talentaţi
au dat posibilitatea producătorilor din vârf să previzioneze cum vor fi produsele
competitorilor şi să le menţină diferite pe ale lor, care era cheia succesului în diferenţierea
tastaturilor. Reducerile continue de costuri ajutau de asemenea. Firmele puteau diversifica
oferta printr-o gama variată de preţuri, aşa cum o făceau firmele care “dădeau lovitura” cu un
produs foarte popular.
Industria IME a fost influenţată în mod special de Yamaha Corporation, care deţinea
drepturile pentru cele mai multe dintre componentele MIDI. Cu toate că rivalii au dezvoltat
tehnologii şi au cumparăt sau au copiat tehnologiile Yamaha, avantajele tehnologicce ale
Yamaha combinate cu producţia vastă, marketing şi capacitatea de distribuire au făcut
produsele Yamaha cele mai bine vândute din industrie. Patentele Yamaha au fost multă vreme
cheia succesului în industrie, Yamaha apărându-le viguros având litigii în curs de desfăşurare.
Produse cunoscute precum DX-7 şi Clavinova au fost mari succese, iar vânzările de
instrumente muzicale electronice şi produse MIDI au crescut la aproape o treime din profitul
Yamaha, făcând astfel instrumentele elecronice cea mai profitabilă afacere a Yamaha. Cu
toate că unii dintre competitorii vechi precum Moog Music şi ARP au ieşit de pe piaţă,
Yamaha a păstrat o parte de 30-35%.Yamaha a construit tehnologii digitale şi pentru
calculatoare, devenind liderul producătorilor de plăci de sunet pentru calculatoare,
producătorul celui mai rapid chip SRAM pe 16 kilobiţi şi producătorul a 0.4% din chipurile
pentru calculatoare din lume. Un rezultat a fost faptul că 78% din cei care deţineau una sau
mai multe tastaturi electronice deţineau una sau mai multe Yamaha – un nivel de penetrare
mai mare de mai mult de două ori decât cel al oricărui alt competitor.
Competitorii majori ai Yamaha
Al doilea producător, ca mărime din lume, de instrumente muzicale în 1993 a fost

Kawai Musical Instruments Manufacturing Company. Kwai a vândut piane, piane electrice,
orgi electrice, instrumente muzicale electronice, calculatoare, software şi lecţii de muzică.
“The Young Chang Musical Instrument Company” a fost cel mai mare producător din
lume de piane acustice tradiţionale în 1993. Cunoscută pentru producerea de piane de înaltă
18
calitate şi cu 20% mai ieftine ca cele ale competitorilor din S.U.A. şi Japonia, firma coreeană
a primit instruire din partea Yamaha datorită unei înţelegeri contractuale între 1967 – 1976.
În 1993, competitorii Yamaha în industria instrumentelor muzicale electronice erau în
principal japonezi. Roland, cu puţin mai mult de 20% din piaţa, avea o gamă de instrumente
MIDI aproape la fel de largă ca şi Yamaha. Roland deţinea un staff format din muzicieni
capabili care i-au oferit probabil cel mai bun “voicing” din industrie. Roland dorea să se
extindă spre piaţa amatorilor, cu toate că produsele sale erau privite ca fiind prea scumpe
pentru amatori.
Korg avea o parte din piaţa aproape la fel de mare ca Roland şi avantajul unui talent
extraordinar. După ce a fost proprietatea Yamaha, Korg era cunoscut pentru tastaturile sale,
efectele sonore sofisticate, baterii şi secvenţe. Toate componentele Korg erau făcute special.
Compania părea că pune accentul pe sintetizatoarele software care puteau fi programate în
totalitate de utilizator.
Competitorii lui Yamaha
Kawai Musical Instruments Manufacturing Co., Ltd.

Hamamatsu-shi, Shizuuoka 430, Japonia
Profit
1988 85.628 milioane ¥
1989 90.515
1990 96.603
1991 101.440
Preşedinte: Hirotaka Kawai,

Angajaţi: 3.570
Young Chang Musical Instrument Co., Ltd.

Sco-ku, Inchon, Coreea de Sud
Profit
1989 55.787.000 US $
1990 55.817.000
1991 54.929.000
Conducător: Jae-sup Kim

Preşedinte: Sang-eun Nam
Angajaţii: 4.597
Deţinător pachet majoritar: Jae-sup Kim, 17,2%
Roland Corporation
Suminoc-ku, Osaka 559, Japonia
Profit
1988 30.000 milioane ¥ 1991 35.119
1989 31.818 1992 33.464
1990 33.803
19
Preşedinte: Ikutara Kakehashi
Angajaţi: 695
Korg, Inc.
Suginami-ku, Tokyo 168, Japonia
Profit Dividente
1992 14.177 ¥ 50%
1993 12.883 284
Preşedinte: Seiki Kato

Angajaţi: 381
Casio Computer Co., Ltd.

Shinjuku-ku, Tokyo 163, Japonia
Profit
1991 304.826 milioane ¥
1992 335.228
1993 383.423
Peavey, unul dintre producătorii de vârf din S.U.A., a avut 15% din piaţa EMI.
Deţinea relaţii strânse cu distribuitorii din Statele Unite şi oferea limite largi pentru
distribuţie. Peavey cerea ca distribuitorii să urmeze Universitatea Peavey astfel încât să
înţeleagă şi să promoveze produsele Peavey. Ca recompensă Peavey oferea limite de
distribuţie mai mari decât media. Compania nu permitea vânzarea produselor sale prin poştă.
Peavey deţinea câteva produse puternice, printre care un instrument pentru playback şi o
tastatură asemănătoare cu pianul (bazată pe tehnologia Yamaha). Peavey era suspectată de a
avea probleme deoarece nu deţinea o imagine bună printre profesionişti şi era limitată în
sintetizatoare software.
Producătorii mai mici includeau Akai, Ensoniq şi EMU. Akai producea produse
scumpe pentru profesionişti. Ensoniq ale cărui produse apelau la muzicienii rap din America,
erau competitive prin reducerea costurilor şi inovaţie software, dar produsele aveau probleme
de calitate. EMU, cu baza în California, s-a îndreptat spre piaţa profesională, avea o imagine
bună şi un departament puternic de marketing, promovând produse ce aveau preţuri reduse.
Pericolul de noi apariţii era scăzut. Echilibrul între mărcile pieţei părea ridicat,
intrarea în lanţul de distribuţie era dificilă iar experienţa şi creativitatea muzicală erau
necesare pentru a dezvolta produse. Barierele de intrare pe piaţă au fost ridicate pe masură ce
tehnologia a avansat. Noile firme au intrat în gama produselor MIDI, dar sanşa lor de
afirmare părea scazută. Doar Matsushita, care şi-a arătat interesul în piaţa EMI, a avut numele
şi resursele pentru a reuşi.
În 1993 competiţia printre furnizorii industriei EMI era ridicată. Componenţele
folosite pentru producerea tastaturilor electronice erau chipurile de calculator şi plasticul, sau
erau facute special de producătorii EMI.
Distribuitorii de instrumente muzicale erau cumpărători direcţi de instrumente
muzicale electrice. Cu toate că distribuitorii nu puteau forţa producătorii să modifice
produsele, puteau ameninţa că renunţă la linii întregi de producţie. Aplicaţiile MIDI păreau a
fi atins un plafon iar beneficiile aduse de inovaţie erau minore. Probabilitatea ca distribuitorii
20
să-şi întărească poziţiile părea redusă, deoarece distribuitorii erau un grup diversificat. Nici
un distribuitor nu reprezenta o parte importantă din vânzări.
Acelaşi lucru era valabil şi cu clienţii. În ciuda diversităţii gusturilor muzicale şi a
aplicaţiilor dorite, clienţii puteau fi plasaţi în trei categorii. Cei ultra-profesionişti care
cumpărau sisteme în valoare de 10.000-250.000 $. Profesioniştii locali şi amatorii de la limita
superioară erau interesaţi în instrumente între 300-10.000 $. Piaţa pentru copii era formată din
produse sub 300 $.
Păreau a exista câteva segmente indentificabile din piaţă care nu fuseseră servite.
Cererea părea să fie uniformă datorită saturaţiei cu produse MIDI. Consumatorii care
deţineau un produs MIDI nu cumpărau un nou produs deoarece găseau diferenţele între
acestea a fi minore. Cu toate cp cumparatorii nu erau sensibili la preţ atunci când cumpărau
ceva cu abilităţi noi, cereau preţuri mai mici pentru produsele fără abilităţi noi.
Privire către viitor
În ultimii cinci ani, golul dintre preţurile ridicate şi cele scăzute ale produselor MIDI
s-a miscşorat. Cererea consumatorilor pentru produse cu sunet de înaltă calitate programate
de producători ca instrumente MIDI a crescut. Consumatorii doreau de asemenea mai multă
minimizare şi conservare. Consumatorii puteau acum crea cu ajutorul calculatorului semnale
sonore pe care apoi să le introducă în memoria instrumentelor MIDI. Produsele au devenit
mai complicate şi ofereau mai multe proprietăţi ca inainte. Producătorii ofereau un serviciu al
consumatorilor îmbunătăţit, precum livrarea rapidă şi informaţii la numerele de telefon 800.
Producătorii au căutat de asemenea să crească vânzările cu ajutorul diferenţierii, cicluri de
viaţă scăzute ale produselor pentru apariţia inovaţiei şi asocieri cu celebrităţi. Scopul
tradiţional al industriei a fost “să introduci o orchestră într-o cutie micp”, dar cu toate
avansările, scopul propus nu s-a apropiat.
Condiţiile pieţei erau în schimbare. Cu piaţa saturată de îmbătrânita tehnologie MIDI,
preţul şi limitele profitului erau în scădere. Profitul scădea şi din cauza lipsei de interes a
consumatorilor. Dorinţa consumatorilor pentru instrumente muzicale era simplă şi uşor de
inţeles puneau presiune asupra preţurilor de la modelele de vârf.
În acelaşi timp, industria muzicii electronice era la începutul unui nou val de
tehnologie. Inginerii de la Stanford au dezvoltat un hardware şi un software capabil să
înregistreze vibraţiile fizice ale pianului şi valul de aer suflat în instrumente. Experţii de la
Yamaha şi competitorii lor au crezut că acesta va aduce o tehnologie superioară celei MIDI.
Cei care au descoperit această tehnologie au promis să vândă drepturile mai multor companii
din industria EMI, decât numai lui Yamaha. Câţiva dintre managerii de la Yamaha au crezut
că aceasta va permite competitorilor să prindă din urma Yamaha pe piaţa EMI. Dacă
tehnologia modelării fizice va fi licenţiată liber, poziţiile liderilor pe piaţă ar putea fi
deranjate.
Cealaltă descoperire în industria muzicii electronice a fost placă de sunet a
calculatorului, un chip sau mai multe care generau sunet. Plăcile de sunet îmbunătăţeau
abilităţile instrumentelor muzicale, adăugau sunete complexe şi simularea vocii în cadrul
jocurilor şi transformau calculatorul personal în centrul multimedia. Piaţa mondială de plăci
de sunet era aşteptată să crească de la 112 milioane $ în 1992 la 436 milioane $ în 1996. Piaţa
de plăci de sunet şi o varietate de aparate de divertisment vor fi acompaniate de software-uri
care să le controleze. Deoarece era mai posibil ca producătorii să aleagă marca plăcii de sunet
pe care o vor folosi, alianţe strategice erau aşteptate să apară între companiile producatoare de
echipament electronic-muzical şi cele de jocuri video şi centre multimedia.
Yamaha la răscruce
21
Cu toate că Ueshima avea experienţa în managementul operaţiilor industriale,
internaţionale, afacerile Yamaha Corporation păreau foarte diferite de cele ale Yamaha Motor.
El s-a întrebat ce modelare fizică şi plăci de sunet ar putea interesa Yamaha în viitor. S-a
întrebat de asemenea dacă interesul consumatorului în instrumente simple, uşor de folosit va
creşte în viitor. A aflat că producţia muzicală se mută din câteva studiouri mari în mai multe
studiouri mici ale artiştilor individuali. De asemenea a aflat că presiunea asupra preţurilor va
continua la nivele joase ca rezultat al dezvoltării în industria calculatoarelor. Cererea
consumatorilor pentru tehnologie sintetizatoare de sunet se poate schimba de la tastatură la
alte forme, precum saxofonul MIDI, chitara, basul şi tobele.
Ueshima a studiat jocul de Go şi a încercat să-şi dea seama care vor fi mişcările
următoare ale adversarilor şi cum să se poziţioneze astfel încât să rămâna în ofensivă. Avea
aceeaşi misiune ca manager la Yamaha.
1. Prezentaţi elemente specifice ale managementului nipon identificate la compania

Yamaha.
2. Analizaţi mediul concurenţial al firmei.
22
3.3. MARRIOTT CORPORATION

Îngrijorări la Marriott
Bill Marriott Jr., preşedinte şi director executiv al celui de al nouălea lanţ hotelier şi al
treilea distribuitor de produse alimentare ca mărime din Statele Unite ale Americii, era
îngrijorat. Cu toate că în ultimii 12 ani, de când se afla la conducerea companiei, a reuşit să o
dezvolte (vânzările crescând de aproape nouă ori, câştigurile de şapte ori şi rentabilitatea
capitalurilor proprii mai mult de două ori), rata compusă de creştere anuală a fost de doar
17,3%, sub obiectivul companiei de 20% şi puţin în comparaţie cu cele 20,5% din ultimii 15
ani. Mai mult, principala sursă de creştere a companiei, hotelurile, păreau că se confruntă cu
un declin al ratei de creştere. Conform lui Fred Malek, vicepreşedinte executiv al Grupului
Hotelier Marriott, “Noi nu putem menţine rata de creştere la 20%. noi prevedem o rată
compusă de creştere de 16—17% pentru următorii trei ani, dar după 1986 pieţele vor fi
complet satisfăcute şi rata noastră de creştere ar putea coborî la 10—12%”.
Bill Marriott era presat de către Tom Curren, vicepreşedintele pentru planificare, să se
extindă dincolo de hoteluri cu servicii complete pentru prima dată. Era clar pentru Marriott că
o schimbare era necesară: „Am văzut lanţuri hoteliere care au adoptat o strategie non—
creştere în afacerea hotelieră, şi au dat faliment. Motivul este acela că o persoană bună, după
ce a fost în aceeaşi afacere pentru cinci ani…începe să caute altceva. Şi atunci ghemul încâlcit
se descâlceşte. Pierzi toţi partenerii…apoi proprietăţile încep să se deterioreze, serviciile încep
să se ducă şi începi să pierzi bani”.
Don Washburn, vicepreşedintele pentru planificare hotelieră şi cel mai nou membru al
echipei manageriale a companiei, era de asemenea îngrijorat; ui i-a fost încredinţată de către
Bill Marriott sarcina de a întocmi un plan detaliat de implementare pentru un nou lanţ de
hoteluri bugetare Marriott care să poată genera o creştere viitoare substanţială a companiei.
Era limpede pentru Washburn că deşi Bill Marriott era în favoarea unui astfel de lanţ, el era
încă sceptic în ceea ce priveşte executarea lui şi dorea ca proiectul să meargă mai repede. Alţi
manageri nu erau doar sceptici; ei se opuneau noului concept.
Istoricul companiei
În 1927 John Willard (Bill) Marriott a deschis un mic chioşc cu bere în Washington,
D.C. Un deceniu mai târziu, după ce a deschis cel de-al optulea chioşc, care acum se numea
Hot Shoppes, s-a extins în serviciile de catering pentru liniile aeriene. La începutul anilor ’50
a construit primul său hotel şi a făcut compania publică.
John Willard (Bill) Marriott s-a născut în Marriott Settlement lângă Ogden, Utah, pe
17 septembrie 1900. Fiul unui crescător de oi, el era mormon de a treia generaţie, al cărui
bunic s-a mutat în Utah în 1854 cu cel de al doilea val de mormoni.
La vârsta de 19 ani, J.W. Marriott, încurajat de către biserica sa, a plecat pentru doi ani
ca să predice evanghelia mormonilor. Tatăl său a vândut maşina familiei iar mama lui ceasul
şi lanţul de aur pentru a finanţa misiunea fiului lor în New England. După ce şi-a încheiat
misiunea în alt stat, s-a întors acasă trecând prin Washington D.C.
Acasă a aflat că criza postbelică a preţului animalelor l-a forţat pe tatăl său să se
împrumute 50.000 de dolari de la Ogden State Bank. J.W. a ajuns repede la concluzia că viaţa
23
lui era altundeva şi că biletul său de ieşire era educaţia. Faptul că nu a terminat liceul nu l-a
împiedicat; el a convins un administrator de la recent înfiinţatul Weber State Junior College
din Ogden să îl înmatriculeze şi să recupereze creditele din liceu, muncind în acelaşi timp
pentru a-şi plăti taxele şcolare. În 1923 J.W. a fost membru al primei promoţii care a absolvit.
Toamna următoare s-a înscris la Universitatea Utah, unde a întâlnit-o pe Alice (“Allie”)
Sheets. Ei s-au logodit în 1926, chiar înainte ca J.W. să absolve.
După absolvire J.W. s-a întors la Weber College pentru a preda Limba Engleză şi
teologie şi pentru a ajuta la strângerea de fonduri. El a fost intrigat de o nouă băutură
răcoritoare care se vindea la standuri în Salt Lake City - A&W Root Beer. După ce a aflat că
francizele erau disponibile şi că unii vânzători făceau destui bani în lunile de vară cât să le
ajungă pentru restul anului, el a împrumutat 1500 de dolari şi a investit 1000 de dolari din
economii în francize pentru Baltimore, Richmond şi Washington, D.C.
În 1927, chiar înainte ca Allie să absolve şi înainte de nunta lor, J.W. s-a întors la
Washington pentru a deschide un mic stand de root beer pe 14th Street, N.W. Acordul de
franciză cu A&W interzicea vânzarea altor produse decât A&W Root Beer, dar, dându-şi
seama că iarna oamenii îşi vor pierde interesul în băuturile răcoritoare, J.W. a obţinut o
schimbare în acordul de franciză prin care putea să vândă mâncare. Inspirându-se din trecutul
ei din vest, Allie gătea chili, sandvişuri cu grătar picant şi hot dog în apartamentul lor iar J.W.
servea clienţii într-o unitate cu câteva mese. La sugestia unui client, standul a fost denumit
Hot Shoppe - un nume “atât de rău că e bun” după cum spunea Allie.
După succesul primului Hot Shoppe, J.W. a mai deschis unul pe Ninth Street, N.W.
Apoi, pentru al treilea Hot Shoppe el a căutat o locaţie care să permită multe locuri de
parcare, pentru că el a decis să folosească o nouă invenţie - o tavă care se ataşează de
gemurile deschise ale maşinii - pentru a introduce primul restaurant drive-in la est de râul
Mississippi. Cu un meniu îmbogăţit care includea salate şi sandvişuri cu şuncă aromate cu
sosul propriu al lui Allie, al treilea Hot Shoppe, inaugurat în 1929, a servit ca model pentru
următoarele. Sandvişurile se vindeau pentru 15 cenţi, hot dog-urile pentru 10 cenţi, iar
băuturile pentru 5 cenţi. Până la crahul pieţei bursiere, familia Marriott vindea 1400 de dolari
în mâncare şi băuturi în fiecare zi la cele trei unităţi.
Pe măsură ce lanţul se mărea prin anii 1930, J.W. şi Allie au continuat să viziteze
fiecare restaurant în fiecare zi - stabilind meniurile, discutând cu clienţii şi chiar controlând
tomberoanele. După al cincilea stand, J.W. a început să folosească producţia în serie şi
sistemele de aprovizionare.
În 1937 a fost construit cel de al optulea Hot Shoppe lângă vechiul aeroport Hoover
din Washington. Nu numai că oamenii se opreau, mâncau în maşină şi urmăreau avioanele
cum decolau şi aterizau, dar managerul a observat cum călătorii în drumul lor spre aeroport se
opreau, cumpărau mâncare la pachet, şi o luau în avion cu ei (serviciile de zbor erau, în cel
mai bun caz, primitive la acea dată). Astfel că magazinele Hot Shoppe au început să vândă
pachete cu mâncare pentru cei care călătoreau cu avionul, împreună cu termosuri mari cu
lapte şi cafea. Curând J.W. a convins Eastern Air Lines să cumpere pungile cu mâncare
Marriott pentru pasagerii ei. Pe măsură ce Hot Shoppe se extindea geografic, tot aşa se
extindeau şi serviciile de catering din avioane, şi curând compania deservea aeroporturile
Newark şi Chicago.
J.W. a deschis primul bufet cu autoservire în 1942 şi în curând avea Marina Militară a
SUA ca client.
Hot Shoppe numărul opt era situat între două autostrăzi foarte aglomerate şi la circa o
jumătate de milă de National Airport. După ce a rezistat cu succes presiunii a două agenţii
guvernamentale pentru a vinde terenul în schimbul unuia în apropiere de podul de pe 14 th
Street, în 1950 J.W. a achiziţionat cei opt acri adiacenţi pentru 60.000 de dolari pe acru. Locul
furniza locaţia perfectă pentru cel mai nou proiect al său: un motel de 7 milioane de dolari
24
care, după cum spunea J.W., urma să fie “expresia logică a preocupării tradiţionale a Hot
Shoppe pentru familia americană pe roţi”.
Considerată supraproporţionată la acea vreme, unitatea de 370 de camere era cel mai
mare motel din lume şi cuprindea, un Hot Shoppe, piscină, televizor în fiecare cameră, paturi
mari, izolare fonică, covoare din perete în perete şi baby-siter la dispoziţie. Allie a ales
decorul camerelor roşu cu auriu, familia a pus tablouri pe pereţi iar Bill Jr., tocmai întors din
Marină, a supravegheat ultimele luni de construcţie şi marea deschidere cu fiica Debbie tăind
panglica galbenă.
La începutul anilor 1950, J.W., văzând creşterea altor companii din acest domeniu
care au devenit publice, a vândut 229.880 de acţiuni ale Hot Shoppes Inc. publicului (pentru
10,25 dolari pe acţiune) şi 18.000 de acţiuni angajaţilor (cu 7,54 dolari pe acţiune). Familia a
păstrat controlul asupra a circa două treimi din cele 704.800 de acţiuni ale companiei.
Succesul primului hotel l-a determinat pe J.W. Marriott să construiască şi alte
proprietăţi, iar după 1958 a fost înfiinţată diviziunea hotelieră, cu J. Willard Jr. (Bill Jr.) ca
vicepreşedinte. Conform lui J.W., “Cred că suntem oportunişti într-un fel. Nu am avut
niciodată visuri măreţe despre ceea ce urma să fac. Dar ceea ce făceam vroiam să o fac cu
succes. Când am realizat succesul am vrut să trec la altceva.”
În 1960, spre spaima multor mormoni tradiţionali, Marriott Philadelphia s-a deschis cu
primul cocteil de canapea al companiei. Aşa cum J.W. a explicat conducătorilor bisericii,
“Dacă vreau să rămân în afacerile hoteliere, trebuie să vând băuturi alcoolice.”
Până în 1964 însă J.W. Marriott a fost îngrijorat. deşi el administra 45 de localuri Hot
Shoppe, patru hoteluri şi serviciile de catering pe liniile aeriene, el avea unele probleme de
sănătate iar compania părea a fi “un cal scăpat de sub control”. De exemplu, în 1964, 17 noi
localuri alimentare s-au deschis (trei bufeturi cu autoservire, trei restaurante, şase localuri pe
aleile parcurilor şi cinci bufeturi în instituţii); Bill Jr. construia al cincilea hotel (o unitate cu
500 de camere în Atlanta), era pe cale să înceapă construirea unui alt hotel în New Jersey, se
făceau primele lucrări în Boston şi mai avea trei în stadiul de proiect. În opinia lui J.W.
compania se îngropa în datorii precum “un jucător de zaruri care nu reuşeşte niciodată” şi de
vină erau hotelurile lui Bill Jr.
J.W. Marriott spunea: “Le-am spus fiilor mei că aceasta este o afacere complexă şi că
mai bine ar fi agenţi de bursă sau altceva”. În ciuda reţinerilor sale, în ultima parte a anului
1964 el a decis că a venit vremea unei schimbări. La o ceremonie de anunţare în noiembrie el
l-a numit pe Bill Jr. preşedinte al companiei. În acelaşi an, în timp ce se gândea în privinţa
deciziei, el i-a scris lui Bill Jr. o schiţă a filosofiei manageriale a lui (Caseta 1).
J. Willard Marriott Jr.
Conform unui articol din Management Review din 1985:

Când Bill Marriott vorbeşte, atitudinea sa este deschisă şi caldă, vocea tânără şi plină
de viaţă. Vocabularul său este împestriţat cu “Doamne Dumnezeule”, ”tre’să” şi “desigur”. El
crede în Dumnezeu, ţară şi familie, şi crede că un manager trebuie să aibă un caracter bun.
Într-un interviu de o oră a folosit cuvântul “distracţie” de şase ori—şi de fiecare dată cuvântul
a fost folosit în legătură cu conducerea afacerii sale.
Copil fiind, Bill, împreună cu fratele său mai mic, Dick, îl însoţea des pe tatăl său în
călătoriile de afaceri. Imediat ce au fost destul de mari ca să poată avea permis de muncă, ei
au început să lucreze la companie la jumătate de normă Pe perioada colegiului Bill începea
dimineţile la ora 4:00 la Salt Lake Hot Shoppe cu bucătarul pentru micul dejun. El avea grijă
de grătar, de congelator şi de salată.
25
Caseta 1
Scrisoare de la J.W. Marriott către J.W. Marriott Jr.
20 ianuarie 1964
Dragă Bill:
Sunt foarte mândru de tine. Anii de pregătire, muncă şi studiu au dat rezultate.
Un lider trebuie să aibă caracter, să fie un exemplu. Aceasta are cea mai mare
influenţă. Din acest punct de vedere eşti admirabil. Nu te-ai crezut diferit darorită faptului că
eşti fiul meu. Ai rămas umil.
Ai dovedit că poţi să conduci oamenii şi să îi determini să lucreze pentru tine. Ai făcut
un profit - ideile tale. Manifeşti multă răbdare şi înţelegere cu oamenii, multă maturitate.
Nu des un tată are un fiu care să încalţe pantofii tatălui şi să-i poarte pe baza propriilor
sale realizări şi abilităţi. Să fii managerul unei afaceri de care probabil că 30.000 de oameni
depind pentru existenţă este o responsabilitate înfricoşătoare, dar am cea mai mare încredere
că tu vei construi o echipă care să asigure succesul continuu al unei afaceri care s-a născut
prin ani de trudă şi devotament ai multor oameni minunaţi. Am scris câteva indicaţii - toate
din propria mea experienţă şi unele pe care aş fi vrut să le fi urmat mai îndeaproape.
Cu dragoste şi cele mai bune urări.
Al tău sincer,
(semnat) Tata
Cele 15 indicaţii ale lui Bill:

1. Menţine-te în formă fizică, puternic mental şi spiritual.
2. Apără-te de obiceiurile tale - cele rele te vor distruge.
3. Roagă-te pentru fiecare problemă dificilă.
4. Studiază şi urmăreşte principiile managementului profesional. Aplică-le logic
şi practic în organizaţia ta.
5. Oamenii sunt pe primul loc - dezvoltarea lor, loialitatea, interesul lor, spiritul
de echipă.
Dezvoltă manageri în fiecare domeniu. Aceasta este prima ta responsabilitate.
6. Decizii: oamenii cresc luând decizii şi asumându-şi responsabilitatea pentru
ele.
a. Stabileşte cu exactitate pentru care decizii este responsabil fiecare manager şi
care decizii îţi aparţin.
b. Să ai toate faptele şi sfaturile necesare - apoi decide şi urmează-le.
7. Critici: Nu critica oamenii dar fă o evaluare corectă a competenţelor lor împreună cu
supraveghetorii lor (sau cu cineva care a fost desemnat pentru aceasta). Ţine minte, tot ce
spui despre cineva s-ar putea (şi de obicei se întâmplă) să audă şi ei. Există puţine secrete.
8. Vezi ceea ce e bun în oameni şi încearcă să dezvolţi acele calităţi.
26
9. Ineficienţa: Dacă nu poate fi învinsă şi un angajat este evident incapabil pentru o muncă,
găseşte o muncă pe care o poate face sau concediază-l acum. Nu aştepta.
10. Programează-ţi timpul
a. Conversaţii scurte - la obiect.
b. Fă ca fiecare minut al unei munci să conteze.
c. Munceşte mai puţine ore - unii dintre noi irosim jumătate din timpul nostru.
11. Deleagă ori de câte ori este necesar.
12. Detalii:
a. Lasă-ţi personalul să aibă grijă de el însuşi.
b. Economiseşte-ţi energia pentru planificare, gândire, muncind cu şefii de
departament, promovând noi idei.
c. Nu face nimic din ce poate face altcineva pentru tine.
13. Idei şi competiţie:
a. Ideile ţin în viaţă afacerea.
b. Cunoaşte ceea ce competitorii fac şi planifică.
c. Încurajează managerii să se gândească la căi mai bune şi să facă sugestii despre
orice ar putea îmbunătăţii afacerea.
d. Cheltuie timp şi bani pentru cercetare şi dezvoltare.
14. Nu încerca să faci treaba unui angajat pentru el - sfătuieşte şi sugerează.
15. Gândeşte obiectiv şi păstrează simţul umorului. Fă afacerea distractivă pentru
tine şi pentru ceilalţi.
În colegiu Bill avea toate avantajele pe care le are fiul cel mai mare al unui
multimilionar. Totuşi, fostul Eagle Scout se îmbrăca simplu, avea numai note mari, şi a
absolvit şcoala de afaceri de la Universitatea Utah şi Navy ROTC cu toate onorurile. Singura
slăbiciune a sa era Jaguarul roşu ca focul cu care gonea prin campus. Conform lui Bill, “Când
creşti într-o familie religioasă, trebuie să fii un om cu caracter şi cu standarde bune ca să fii
acceptat.”
După ce a fost în Marină, Bill Jr. s-a căsătorit cu iubita lui din colegiu şi s-a alăturat
Marriott Corporation în 1956. Şi-a petrecut primele şase luni în Divizia Restaurante dar a fost
curând transferat la Relaţii Publice. Mai târziu, în acel an el a început să coordoneze ultimele
etape ale construirii primului hotel al companiei - The Twin Bridges. Până în 1958 Bill
conducea nou înfiinţata divizie hotelieră, iar peste un an a fost numit preşedinte al Hot
Shoppe.
Deşi creşterea nu a fost atât de rapidă pe cât vroia el, într-un an Bill a mai deschis trei
hoteluri: ”Am simţit că firma trebuie să crească şi că pentru aceasta trebuie să avem mai multe
unităţi hoteliere. Hotelurile sunt o încercare mai mare decât restaurantele. Ele generează
profituri mai mari.” Bill a finanţat creşterea prin surse împrumutate. “După cum spunea tatăl
meu, el datora 2000 de dolari când a venit pentru prima dată în Washington în 1927; acum
datorează 20 de milioane de dolari, şi asta, spune el, este un progres!”
27
În 1964, la vârsta de 34 de ani, Bill a fost numit vicepreşedinte executiv al companiei
şi mai târziu în acel an a fost ales preşedinte. În 1967 numele companiei a fost schimbat în
Marriott Corporation iar peste un an a fost listată la New York Stock Exchange. În 1972 Bill a
fost oficial desemnat director executiv.
După ce a preluat controlul companiei, Bill a realizat că creşterea rapidă prin care
trecea compania necesita o expertiză managerială pe care compania nu o avea. “A trebuit să
concediez 20—30 de oameni. Tatăl meu nu ar fi putut niciodată să facă ce am făcut eu”. Unii
dintre cei concediaţi erau rude şi vechi prieteni de familie ai tatălui. El i-a despăgubit cu
generozitate pe cei mai mulţi dintre ei şi le-a permis multora să se pensioneze. Prietenii
spuneau că chinurile l-au făcut bolnav psihic. El s-a mişcat repede pentru a aduce
management profesional.
În 1975, când câştigurile pe acţiune au înregistrat o uşoară scădere, Bill a decis că erau
prea multe bunuri neproductive şi o lipsă de specialişti financiari şi de marketing în companie.
El a angajat noi manageri care puteau să înceapă să scape de afacerile neproductive şi să se
concentreze asupra expansiunii mai rapide a hotelurilor. Când recesiunea din 1979—1980 a
condus la micşorarea preţului acţiunilor sub 25 de dolari pe acţiune, managementul a cheltuit
259 de milioane de dolari pentru a răscumpăra o treime din acţiuni.
Sub conducerea lui Bill Marriott Jr. compania a crescut prin expansiunea exploatărilor
hoteliere şi prin achiziţia de restaurante şi afaceri legate de călătorii:
1965—1970: Francize Big Boy şi Roy Rogers şi o agenţie de turism (vândută
ulterior).
1970—1975: navele de croazieră Sun-Line, parcurile tematice Great America
(vândute ulterior) şi magazinele de îngheţată Farrell’s (vândute
ulterior).
1975—1984: restaurantele din aeroporturi ale Host International şi restaurantele
fast-food Gino’s pentru a le transforma în unităţi Roy Rogers.
Până în 1984, Bill Jr. era preşedinte şi director executiv al celei mai mari firme private
din zona Washington (20.000 de angajaţi) şi una dintre cele mai mari din Statele Unite ale
Americii. Cele 1,1 milioane de acţiuni Marriott l-au făcut un om foarte bogat, dar conform lui
Bill nu banii au fost cei care l-au satisfăcut; “Ajungi la un punct unde nu mai este tocmai aşa.
Atunci cei mai mulţi oameni de afaceri se implică pentru mândria realizărilor şi pentru
succesul în ceea ce fac. Este distractiv să faci lucrurile până la capăt. Cheia este să continui să
o faci.” Tot el adaugă, ”Dacă nu generezi bucurie, nu generezi mare lucru.”
Conform Business Week, Bill a fost un “dependent de muncă” care petrecea regulat
70—80 de ore pe săptămână muncind, jumătate dintre ele pe drum. Se estimează că a călătorit
200.000 de mile pe an cu afaceri, vizitând 100 de hoteluri şi 25 de bucătării aeriene şi
mâncând la restaurantele companiei de 5 ori pe săptămână. În 1982 a petrecut 180 de zile pe
drum. Bill spunea că practica “managementul prin mişcare” (Caseta 2):
Caseta 2
Asta nu este original, dar este ceea ce fac. Poţi verifica şi aprecia cum merg
lucrurile cu adevărat dacă eşti la faţa locului. Poţi să simţi starea de spirit a
oamenilor, dacă sunt motivaţi şi îngrijiţi; poţi vedea dacă un local se epuizează.
Nu vezi aceste lucruri dacă stai în spatele biroului tău.
Am un birou drăguţ. Ar fi mult mai amuzant să stau în scaunul din birou şi să
citesc rapoarte şi să vorbesc din când în când la telefon şi să mă gândesc la mari
28
idei strategice decât să zbor 200.000 de mile în fiecare an pentru a vizita un alt
hotel, sau o bucătărie aeriană sau un client.
Am aflat că managerii de succes din hotelurile noastre stau în afara birourilor.
Ei verifică camerele, verifică mâncarea şi serviciile din restaurante, toarnă cafea la
micul dejun în sala de mese, urează bun venit clienţilor când se cazează şi la
revedere când pleacă. Ei se plimbă pe proprietate, ascultând oaspeţii şi angajaţii,
căutând a rezolva problemele.
Conform The Washingtonian, când călătoreşte, Bill întreabă oaspeţii unui hotel ce
cred ei, ce le place şi ce nu le place. El se alătură unui străin la micul dejun pentru a verifica
serviciul. El întreabă o însoţitoare de zbor despre mâncarea care este servită—şi de asemenea
cere opinia pasagerului de lângă el. Este rapid în a sugera schimbări. La o vizită la Long
Wharf Marriott din Boston el a considerat că mocheta din hol arată murdar, şi a ordonat să se
înlocuiască cu o culoare mai închisă. Hotelul Newport Beach cumpărase 50 de vase din lut şi
le-a umplut cu flori; Bill a considerat că ele arătau atât de bine încât a ordonat plantatoare
similare pentru toate hotelurile Marriott din California.
Deseori el controlează hotelurile sale la ore ciudate: la miezul nopţii în bucătărie, de
pildă, la 5 dimineaţa la spălătorie. “Când încerci să anticipezi ce va găsi, vei deveni un
manager mai bun ” spune John Dixon, manager general al noului hotel al lui J.W. Marriott de
aici.
La o vizită recentă, domnul Marriott a găsit multe. La câteva secunde după ce a intrat
în holul în stil de atrium, ochii i s-au aţintit spre un pilon din marmură roz. Într-o vizită la
hotel cu câteva săptămâni înainte, domnul Marriott a observat o porţiune neceruită de circa un
centimetru în jurul bazei pilonului. “Observ că ai rezolvat problema. Arată bine” i-a spus
aprobator domnului Dixon.
Câteva minute mai târziu, domnul Marriott era în bucătărie. Arătând ca un om care
fugea de birou, el a salutat circa o duzină de angajaţi scuturându-le puternic mâna, cu un
zâmbet larg şi “Salut, ce mai faceţi?”. El s-a adresat câtorva angajaţi mai vechi pe numele lor
iar pe unii i-a îmbrăţişat.
Înainte ca turul de două ore să se încheie, domnul Marriott s-a uitat la recepţie, la
spălătorie (“bine, fără încreţituri”), docul de încărcare, şi a controlat circa o jumătate de
duzină de camere şi apartamente. La cantina angajaţilor a mers prin cameră dând mâna cu cel
puţin 50 de angajaţi.
De fapt, domnul Marriott este atât de implicat în fiecare detaliu al afacerii sale, încât el
alege culoarea covoarelor din holurile hotelurilor... Domnul Marriott crede că implicarea sa a
dat companiei un avantaj. “Marginea în această afacere este poporul” spune el. “Încerc să le
comunic că îmi pasă şi că rolul pe care ei îl au în organizaţie este unul extrem de important.”
În principiu Bill credea că “munca este necesară. Aceasta era atitudinea din
jurul meu atunci când creşteam. Tatăl meu a muncit mult. Mama a muncit mult. Se aşteptau
29
să am totul. Ca atunci când eram la şcoală şi eram întrebat de ce.” (Pentru mai multe
informaţii despre unele din interesele lui Bill Marriott vezi Caseta 3).
Caseta 3
Alte interese ale lui Bill Marriott Jr.
Bill acordă circa 15 -20 de ore pe săptămână (seri, sâmbete, duminici) ca şi 10% din
veniturile brute bisericii sale. Nu numai că familia sa a ajutat la construirea templului
mormonilor din Washington, Bill, fost episcop, era preşedintele “părţii” din Washington,
echivalentul eparhiei, şi supraveghea bunăstarea spirituală a 350,000 de mormoni: „Nu ştiu
cât de multe ştiţi despre biserica noastră, dar ea este în esenţă o aşezare bisericească. Nu avem
un preot plătit, astfel că ne pun pe toţi la treabă. M-au făcut episcop acum 12 ani. Eram într-
adevăr preotul parohiei. Aveam 750 de membri în protecţie: aveam mulţi oameni necăsătoriţi,
aveam spanioli şi aveam familii americane. Aveam tot felul de oameni de care să am grijă.
Am petrecut 30 de ore pe săptămână ascultând probleme maritale, probleme ale tinerilor, ale
tatălui, ale mamei, ale părinţilor. Şi cred că au făcut mai mult pentru a mă forma ca director
decât orice altă experienţă pe care am avut-o, pentru că am fost pus în poziţia de a mă ocupa
de vieţile oamenilor, de aspiraţiile, speranţele, regretele şi temerile lor. Am oficiat
înmormântări; am oficiat căsătorii. Am făcut tot ceea ce preotul parohiei face în alte biserici.
Şi astfel am învăţat despre importanţa de a fi aproape de oameni, de a avea grijă de oameni,
de a învăţa să asculţi oamenii, şi de a învăţa să-i ajuţi să-şi rezolve problemele. În multe din
şedinţele mele de consiliere, am observat că dacă ascultam ei îşi rezolvau singuri problemele.
Am învăţat să ascult mai bine şi să am mai multă compasiune. Am învăţat să mă descurc cu
oamenii a căror viaţă nu a fost la fel de norocoasă ca a mea. Am învăţat să mă descurc cu
compasiunea. Mi-a dat înţelegere. Cred că oamenii mei simt că sunt un ascultător destul de
bun. O să ascult ce spun ei. Dar sunt dispus să iau decizii”.
Articolul din Washingtonian a legat moştenirea religioasă a lui Bill Jr. cu viaţa şi
filosofia lui:
“El crede în doctrina mormonilor - dumnezeu trăieşte pe o planetă şi are o nevastă - şi
urmează scripturile bisericii: fără băutură, ţigări sau cafeină. Adevărurile sale sunt dumnezeu,
ţara, munca grea şi tăria de caracter....
Bill Jr. spune că concepţia mormonilor despre familie l-au făcut un director mai bun. În
multe feluri, corporaţia Marriott este o extensie a familiei Marriott. Bill Jr. spune că etica
mormonilor cu privire la munca grea a devenit etica companiei. “Noi încercăm să insuflăm
angajaţilor noştri etica mormonilor “ explică fratele său, Dick. “Dar noi nu predicăm doctrina
mormonilor aici. Noi doar avem o etică de muncă de bun creştin.”
El este un familist. El încearcă să ajungă la meciurile de fotbal ale fiului său cel mai
mic din fiecare sâmbătă. Îşi petrece timpul liber împreună cu soţia şi copii; nu ratează
niciodată cina de duminică, iar tot clanul Marriott se întâlneşte de Ziua Mamei, de Ziua
Tatălui, de Crăciun şi de Paşte. El are gusturi simple. El trăieşte într-o mică casă colonială cu
două etaje în Chevy Chase. Îşi cumpără costumele de la Joseph Bank. Pasiunea sa este viteza:
pe perioada colegiului el conducea un Jaguar; mai târziu se plimba cu un Lamborghini; acum
este mândrul proprietar al unui Jaguar sedan. De asemenea îi place să se întreacă şi cu bărcile
cu motor.”
Pe perioada verii din 1983, deşi planul fusese respins de către consiliu, Bill s-a întrecut
pe râul Mississippi într-o încercare de a stabili un nou record la cursa de 673 de mile:
30
“Era ca şi cum ai fi într-un dulap întunecat cu o lumină slabă în faţă provenind de
la balize. Deci noaptea pentru circa două ore era un risc. Nu ştii dacă o să loveşti o
barcă; nu ştii dacă o să naufragiezi; nu ştii dacă o să loveşti un buştean mare.”
Totuşi, el o descrie ca fiind
“Mai amuzantă decât orice altceva ce am făcut în ani de zile. Mă gândeam când
conduceam barca aceea, “Nu numai că fac ceea ce îmi place, dar încerc să şi obţin ceva.
Mă îndrept către un obiectiv. Nu am ieşit la o plimbare de plăcere. Mă îndrept de la
punctul A către punctul B într-o încercare de a ajunge acolo mai rapid de cât oricine
altcineva înainte.”
O altă caracteristică a stilului managerial al lui Bill Marriott a fost descrisă de unul din
managerii săi:
“Este probabil unul din cei mai mari ascultători ai lumii. Îţi transmite că ai
întreaga lui atenţie. Poate face faţă unei mari diversităţi. Tolerează diversitatea spirituală
de opinii în timpul şedinţelor; nu le reprimă. Prin urmare, cele mai multe decizii sunt
luate după ce sunt discutate. Odată erau două opinii despre o problemă. După 30 de
minute de dezbateri, nimeni nu-şi schimba părerea iar cineva a remarcat “pentru asta
avem un director executiv.”
Bill a spus “ce naiba” şi a luat decizia. Dar acesta nu este modul obişnuit de a lua
decizii la Marriott. Bill preferă să se ajungă la un consens în urma unui dialog.
Un alt director a spus despre conducerea lui:
“El nu conduce un holding financiar. Conducerea sa poate atrage persoane
importante lângă el. El poate crea un climat unde există neînţelegeri sănătoase. Şi-a
asigurat conducerea atât de bine încât nu sunt multe persoane care să poată fi preşedinte
anul viitor. El asigură o atmosferă stabilă ce permite oamenilor să-şi folosească puterile.
El î-şi foloseşte consilierii foarte bine.”
Unul dintre consilierii lui este tatăl său. Deşi Bill îi recunoaşte meritul pentru
“înfiinţarea companiei”, “pentru că a făcut-o să meargă” şi “pentru că a stabilit o cultură” el a
remarcat odată: “Să munceşti pentru tatăl tău este foarte dificil. Spui lucruri tatălui tău pe care
nu le-ai spune niciodată şefului tău, iar el îţi spune lucruri pe care nu le-ar spune niciodată
subordonaţilor săi. Oricând era o decizie grea, el [tatăl său] îmi spunea tot ce era în neregulă
cu ea şi—crede-mă, erau multe lucruri în neregulă. Dar dacă insistam să o iau nu mă oprea,
pentru că decizia era a mea şi ştiam că ar fi bine să o fac să meargă. De asemenea ştiam că
dacă urma să o fac să meargă ar fi mai bine să anticipez problemele înainte ca ele să apară.
Trebuia să fiu sigur, pe cât de mult posibil, că lumina de la capătul tunelului era acea rază de
speranţă pe care o căutăm cu toţii atunci când luăm decizii, şi nu Santa e Sper Chef. Dacă am
avut succes în afaceri, este pentru că am avut un profesor care era dispus să mă lase să fac
greşeli pentru ca apoi să ştiu ce să fac ca să le repar. ...Cred că de aceea încerc din greu să nu
resping recomandările celor care lucrează pentru mine”.
În 1984, la vârsta de 83 de ani, ca preşedinte al Consiliului de Administraţie, J.W.
Marriott tot mai avea un rol activ în afacere, discutând cu fiul său aproape zilnic şi studiind
memoriile şi rapoartele de costuri. El şi soţia lui, de asemenea membru al Consiliului,
deţineau 862,412 respectiv 939,431 acţiuni Marriott. El a remarcat odată, “Oamenii spun” Nu
ai fost niciodată mulţumit?”. Nu am fost niciodată mulţumit. Văd acum lucruri care nu au fost
niciodată bune.”
31
Practici manageriale
Unul din secretele succesului lui Marriott, credea el, l-au constituit angajaţii săi -
motivarea, pregătirea şi grija pentru ei. Bill Sr. explica: “Dacă directorii tăi se poartă bine cu
oamenii şi sunt sincer interesaţi de problemele lor, atunci vei avea succes. Trebuie să ne
intereseze oamenii, toţi oamenii. Cred că succesul companiei noastre chiar de la început s-a
datorat faptului că am fost interesaţi de oamenii noştri. Când aveam doar câteva restaurante,
cei care lucrau pentru noi erau consideraţi ca şi membri ai familiei noastre. Dacă se
îmbolnăveau ne duceam să-i vedem. Dacă aveau probleme, încercam să-i ajutăm să le
rezolve, iar ei, la rândul lor, ne ofereau loialitatea şi căldura pe care banii nu le puteau
cumpăra... cei care lucrează pentru noi trebuie să ne placă. Dacă te plac şi te respectă, atunci
vor face aproape orice pentru tine. Vor avea grijă de clienţi cum se cuvine, şi un spirit de
prietenie va domni în întreaga ta organizaţie. Şi ce lucru minunat este această armonie”.
Compania s-a descentralizat în ceea ce priveşte recrutarea şi pregătirea personalului,
fiecare diviziune, hotel sau restaurant, angajându-şi propriul personal. Colegiul de recrutare
era coordonat la nivel central (Bill Jr. alăturându-i), dar fiecare diviziune îşi recruta
aproximativ 40 de colegii şi şapte programe MBA. În timpul acestui efort de recrutare Bill Jr.
dorea ca personalul de recrutare să caute anumite calităţi - abilităţi de comunicare (“Unii
dintre cei mai inteligenţi adesea nu au abilităţi de comunicare”), motivaţie înaltă şi dorinţă de
sacrificiu: “M-a preocupat faptul că şcolile noastre de afaceri din toată ţara nu pregătesc
oameni de afaceri. Aş merge la colegii şi universităţi de afaceri pentru a încerca să vorbesc şi
să recrutez absolvenţi. Cei cu care am vorbit păreau dornici să devină asistenţi administrativi,
analist financiar, trezorieri. I-am întrebat, “Vrei să înveţi să găteşti? Vrei să lucrezi la
bucătărie? Vrei să cari bagaje, să-i cazezi pe oameni la recepţie? Ai vrea să înveţi meseria?”
Iar răspunsul era aproape întotdeauna, “Nu, de ce aş face asta când pot să lucrez la
elaborarea strategiei unor corporaţii sau să fac tranzacţii financiare mari?” şi le-am spus
că nedorind să înveţi lucrurile de bază ale afacerii, ei nu îşi dezvoltau o bază solidă de
cunoştinţe şi deprinderi care să îi ajute să promoveze într-o poziţie de senior manager,
ceea ce ei vroiau să facă de fapt. Nu-şi dădeau seama că pentru a fi viitori manageri
adevăraţi, ei trebuie să înveţe să se descurce în domeniul lor particular de activitate.
De asemenea nu am putut să-i conving că de fapt managerul propriu-zis reuşeşte
pentru că are cunoştinţele şi deprinderile ce îi dau încredere în sine pentru a fi şef. Ei
credeau că oamenii care lucrează pentru ei îi vor respecta şi vor lucra pentru ei chiar
dacă nu înţeleg afacerea.
El credea de asemenea că managerii performanţi îi lasă pe oameni să încerce lucruri noi
şi totuşi îi fac responsabili: “Nu greşeala este cea care mă îngrijorează, mă supără aproape la
fel de mult ca şi refuzul unora de a încerca şi de a face lucrurile să meargă pentru că eu cred
că trebuie să încercăm mereu şi să nu ne dăm niciodată bătuţi până când nu avem succes.
Trebuie să vrem să ne asumăm nişte riscuri. Cel care a nimerit-o din prima a ieşit pe primul
loc. “Mi se pare un lucru de bun simţ. Când renunţi la dreptate şi responsabilităţi, sindicatul
preia conducerea datorită neîndeplinirii datoriilor.... Într-o o mulţime de companii există o
atitudine foarte ostilă. Să recunoaştem acest lucru. Sunt persoane cărora le place să
concedieze oameni. Poate că unii manageri nu ştiu asta, dar au creat o atitudine de teamă. O
pot numi “atitudine orientată spre productivitate” dar dacă personalului îi este frică de ei şi se
bârfesc, nu este bine.”
Deşi criteriile de motivare au fost stabilite pentru corporaţie ca întreg, fiecare
diviziune putea să ajusteze nivelele de motivare pentru a rămâne competitive pe pieţele
respective.
32
În parte datorită unor experienţe negative avute cu angajarea oamenilor din afară,
Marriott s-a axat pe promovarea internă şi pe training. De exemplu, s-a estimat că 30% din
managerii de la Marriott au început ca angajaţi cu ora. Mai mult, compania a cheltuit 20 de
milioane anual pe training. Articolul din Washingtonian nota: “Poate cea mai importantă parte
a programului de pregătire o reprezintă atitudinea. Este dificil să înveţi un angajat să se poarte
frumos, dar Marriott încearcă cu 12 reguli, tipărite în fiecare manual de job:
(1) Ascultă plângerile oaspetelui.
(2) Găseşte adevărata problemă.
(3) Găseşte soluţii alternative.
(4) Acţionează imediat şi la vedere.
(5) Nu promite niciodată ceea ce nu poţi oferi.
(6) Trimite ceea ce depăşeşte sarcinile tale altei persoane.
(7) Caută ceva (cât de neimportant ar fi) în afirmaţiile oaspetelui cu care poţi fi de
acord.
(8) Oferă-i oaspetelui întreaga ta atenţie.
(9) Zâmbeşte şi poartă-te frumos.
(10) Iniţiază conversaţia.
(11) Prezintă-te.
(12) Urmăreşte toate plângerile oaspeţilor pentru a asigura satisfacţia.”
Noii manageri şi directori executivi de la Marriott au petrecut opt luni în domeniu. Bill
Jr. a explicat că aveau nevoie să cunoască operaţiunile: “Ceea ce se întâmplă cu absolvenţii de
studii superioare este că vin aici şi le place strategia; ei devin director executiv junior. Asta
este bine, dar au avut parte de acest lucru timp de doi ani. Implicarea în detalii îţi oferă baza
pentru planificare. Dacă-ţi cunoşti afacerea, înţelegi ce se întâmplă acolo, şi nu poţi fi condus
de strategi sau teoreticieni care nu cunosc lumea adevărată în care îţi desfăşori afacerea.”
A adăugat: “Astăzi, mulţi oameni spun că imaginea unui manager de la Marriott este o
persoană care se apleacă să ridice foile de hârtie de pe podeaua din hol. M-am surprins şi eu
culegând foile de hârtie de pe jos la Sheraton, Hyatt, Hilton, chiar şi în aeroporuri—şi sfârşesc
prin a le da drumul jos acolo unde trebuie să fie.”
Operaţiunile la Marriott erau strict controlate. De exemplu, fiecare cameristă de hotel
avea o listă de 66 de lucruri pe care să le facă când curăţă o cameră: pasul nr.7 - şterge de praf
partea de sus a tablourilor; pasul nr.37 - asigură-te că biblia şi cărţile de telefon sunt în bune
condiţii. Bill Jr. declara, “cu cât sistemul funcţionează ca armata, cu atât mai bine.” Până la
urmă, el a spus, “Ne facem profitul prin creşteri mici, nu prin lovituri”. În restaurante, fiecare
porţie, platou şi prezentare era standardizată; bucătarilor, indiferent de autoritate sau de
pregătirea lor, le era interzis să se abată de la cele 6 000 de reţete Marriott gustate şi aprobate
(în bucătăriile centrale): “Abaterea de la specificaţiile standard scrise nu poate fi făcută decât
cu aprobarea prealabilă şi consimţământul scris al vicepreşedintelui pentru mâncare şi
băutură.”
În fiecare lună managerii primeau, prin computerele din fiecare birou, un raport de 50
de pagini despre rezultatele companiei. Includea informaţii precum marja de profit, câştiguri,
conturile clienţilor şi rata de ocupare. Era obiectivul managementului să dezvolte reţele de
33
informaţii computerizate care să conecteze fiecare restaurant, hotel, bucătărie de zbor de
biroul regional respectiv şi centrul divizionar din Washington.
Bill Jr. se întâlnea des cu directorii de nivel superior şi păstra un carneţel în care scria
tot ceea ce le-a cerut să facă. De asemenea citea scrisori de la 20 de oaspeţi Marriott aleşi la
întâmplare în fiecare săptămână. După cum spunea într-unul din anunţurile sale din ziar:
“Trebuie să mă asigur că facem lucrurile bine. Până la urmă, numele meu este deasupra uşii.”
Structuri divizionare
În opinia unui director, Marriott era “o confederaţie de afaceri” care accentua

“creşterea de calitate superioară”. Era împărţită în trei afaceri strategice: restaurante, servicii
alimentare cu contract şi cazare. Fiecare era condusă de un vicepreşedinte executiv.
Grupul restaurante, condus de Dick Marriott, un absolvent al Harvard MBA care
deţinea 1,3 milioane de acţiuni Marriott şi făcea parte din consiliu, cuprindea restaurante Roy
Rogers şi Big Boy. Cu un meniu care includea pui, burgeri, sandvişuri cu friptură de vită,
cartofi picanţi, Roy Rogers căuta să asigure fast—food-uri de calitate superioară adulţilor în
statele din nord-est şi Mid-atlantic prin 388 de unităţi ale companiei şi 131 de unităţi în
franciză. Big Boy era o cafenea cu servicii complete care avea mic dejun şi efect de seră.
Marriott deţinea drepturile de franciză pentru 26 de state, în care operau 209 unităţi şi era
responsabil pentru 636 de francize.
Serviciile alimentare cu contract, conduse de Bob Schultz, fostul preşedinte şi director
executiv al Barwick Corporation şi director la Colt Industries şi General Housewares, furniza
mâncare pentru mai mult de 350 de linii aeriene, afaceri, instituţii de educaţie şi sănătate.
Acest grup era împărţit în patru divizii: catering aerian, operaţiunile pe aeroport,
managementul pentru servicii alimentare şi restaurantele de pe autostradă. Serviciile de
catering pe avioane deserveau 150 de linii aeriene de la 90 de bucătării de zbor din toată
lumea. Operaţiunile de pe aeroport cuprindeau restaurante. Achiziţia lanţului Host în 1982
pentru 148 de milioane de dolari s-a vrut a da Marriott o mai mare prezenţă în domeniu.
Marriott estima că 60% din oamenii care zburau în Statele Unite treceau prin terminalele
Marriott / Host. Managementul serviciilor alimentare includea în special cantine pentru
companii. Divizia restaurante pe autostrăzi exploata restaurantele Marriott de pe câteva
bariere şi magistrale majore.
1. Identificaţi elemente specifice managementului american la Marriott Corporation.

2. Care consideraţi că este cheia succesului în afaceri a lui Marriott?
34
3.4. STRATEGIA IMPRIMERIEI “GAGNE” L.T.D. QUEBEC

1. Filozofia întreprinderii
1.1 Obiective
Obiectivul Imprimeriei Gagne LTD este de a deveni cel mai bun producător de cărţi în
segmentul de piaţă ales. Aceasta se rezumă la:
- promovarea normelor de calitate în industria din care face parte
- atingerea celor mai înalte niveluri ale calităţii şi serviciilor
- condiţii bune de lucru
- atingerea şi menţinerea unei rate înalte de rentabilitate pentru a-şi asigura dezvoltarea
1.2 Strategia
- Asigurarea unei specializări

- Cercetarea în domeniul produselor şi serviciilor pentru a rămâne competitiv; oferta
către clienţi să reprezinte o valoare mai mare pentru banii cheltuiţi
- Menţinerea unei înalte productivităţi prin stimularea creativităţii personalului şi
utilizarea raţională a materiilor prime şi echipamentelor.
Aceste trei aspecte reprezintă cheia succesului întreprinderii în contextul competiţiei
crescânde.
1.3. Segmentul de piaţă în funcţie de specializarea actuală

Tabelul nr.1
Quebec Canada (fără Quebec)
Piaţa accesibilă estimată în 1988 32 mil.$ 41 mil.$
Piaţa totală estimată în 1988 51 mil.$ 117 mil.$
Segmentul anual 35 % 10 %
Obiectiv 60 % 30 %
1.4. Imaginea companiei
După concurenţi: o companie respectabilă şi disciplinată, bucurându-se de o mare

vitalitate în cadrul pieţei.
După clienţi: un furnizor fiabil atât prin calitatea produselor sale cât şi prin servicile
excelente asigurate; se obţine un profit mai mare la acelaşi dolar cheltuit.
După salariaţi: un mediu de muncă stimulativ în care fiecare realizează interdependenţa sa
cu ceilalţi şi este convins că pentru a asigura reuşita întreprinderii în condiţii de concurenţă pe
piaţă trebuie să dea tot ce este mai bun din el.
După societate: o companie pentru care este bine să lucreze un cetăţean cooperant şi
respectabil.
1.5 Politicile economice ale companiei
Politicile trebuie să fie coerente şi corecte. Aplicarea lor trebuie să fie înţeleasă de către
toţi salariaţii.
35
Principiile de bază şi stilul de conducere al administratorilor trebuie să contribuie la
crearea unui climat de înţelegere. Comunicaţiile trebuie să fie deschise şi corecte, astfel încât
să favorizeze mărirea contribuţiei indivizilor la îndeplinirea obiectivelor întreprinderii.
1.6. Valorile
Se fac eforturi pentru obţinerea unor rezultate superioare în ceea ce priveşte:

- calitatea produselor şi serviciilor
- calitatea mediului de muncă
- reducerea fluctuaţiei forţei de muncă
- calitatea clienţilor
- asigurarea unui nivel înalt al profitabilităţii
- asigurarea unui nivel înalt al eticii comerciale.
2. Strategia de marketing a întreprinderii
Istoric.
De la fondarea sa în 1890 până în 1969, imprimeria Gagne LTD a evoluat pe
mai multe planuri: ziare, cărţi de afaceri, coperţi, calendare, magazine, beletristică etc.
În anul 1969, douăzeci de persoane lucrau cu un echipament depăşit. În acea
perioadă, întreprinderea supravieţuia datorită reputaţiei sale pe lângă asociaţiile religioase. Nu
se foloseau reprezentanţi comerciali, fiind din ce în ce mai greu să se menţină cifra de afaceri.
Obiectivul central: CĂRŢILE
Întreprinderea trebuia specializată. Alegerea optimă s-a oprit asupra cărţilor

din mai multe motive:
Avantaje:
- lucrătorii cunoşteau acest tip de produs
- departamentul de asamblare exista şi se dovedea calificat şi eficace
- poziţia favorabilă a localităţii Loisville în afara marilor centre urbane nu împiedica
întreprinderea să-şi respecte termenele de livrare
- cererea de carte creştea într-un ritm anual de aproximativ 10 %
- cărţile erau un produs de marcă şi editorii formau un grup de clienţi interesaţi de
activitatea firmei
Limite:
- produse uşor de realizat şi imitat
- credit riscant
- producţie ciclică
Odată alegerea făcută, era necesar să fie luate toate deciziile ce decurgeau din ea, iar
prima dintre ele reprezintă abandonarea tipăririi de ziare.
Echipamentul s-a modificat pentru a răspunde noii specializări: cartea. Vinerea şi sâmbăta
lucrătorii urmau cursurile pentru noile tehnologii. Se punea însă întrebarea ce fel de cărţi s-ar
putea tipării.
În 1997, reputaţia firmei nu era prea bună. Partea de piaţă reprezenta între 10-
15% în condiţiile în care cele două prese lucrau deja la capacitatea maximă.
Este adevărat că productivitatea lor era mai bună decât a firmei luate în studiu,
dar calitatea produselor era mai slabă (cărţile se deteriorau uşor).
Întreprinderea a început să caute un echipament care să mărească
productivitatea, păstrând totuşi calitatea pentru care era deja renumită. În această lume a
36
concurenţei, acest lucru nu este posibil decât printr-o specializare mare. Important era să te
diferenţiezi chiar dacă pentru aceasta se reducea gama produselor oferite.
Iată motivele pentru care s-a hotărât cumpărarea unei prese Timpson chiar
dacă era de trei ori mai scumpă decât o presă obişnuită. Caracteristicile sale de randament şi de
calitate în tipărirea de cărţi răspundea strategiei de afaceri a firmei, ea nu putea imprima mai
mult de o culoare (negru) şi nu se putea adapta la hârtia cretată.
Simultan, cu cumpărarea presei Timpson, au fost făcute alte investiţii
complementare: două echipamente Opti-Copy şi prima maşină de legat Muelle Martini N.B.3.
Ansamblul acestor investiţii permitea o reducere relativ importantă a cheltuielilor directe cu
forţa de muncă, şi în fiecare oră se producea mai mult.
Aceste alegeri de ordin strategic arată orientarea (filozofia) întreprinderii care
a adoptat următorul principiu: este mai bine să fii cel mai bun în producerea anumitor bunuri
decât să fi mediocru în toate. Mai bine să fi o imprimerie rentabilă decât să fi o mare
imprimerie. Pe o piaţă unde concurenţa îşi schimbă mereu înfăţişarea, această opţiune este
interesantă pe termen lung.
În relaţia cu clienţii, întreprinderea insistă deci în chestiunea calităţii
superioare a produsului înainte de cea a preţului.
În fond, imprimeria Gagne este preocupată continuu de calitatea produselor şi
a activităţii superioare.
Între 1977 şi 1987, vânzările la Gagne au crescut de 7 ori: de la 2 milioane $ pe
an la 14 milioane $ pe an. Numai la Toronto, acestea au crescut de la 0,5 milioane $ în 1982 la
aproape 3,5 milioane $ în 1987.
În 1985 s-a luat decizia de a continua pe aceeaşi cale a cumpărării unei noi
prese Timpson, aproape identică cu prima. Pentru aceasta au fost alocate aproape 3 milioane $.
Această achiziţie însă nu este destinată scopului de a face mai competitivă
firma pe piaţa cărţilor în culori, deoarece tipografia Gagne nu vizează această piaţă.
O presă rotativă Timpson este special concepută pentru imprimarea de cărţi al
căror tiraj variază între 3.000 şi 25.000 de copii şi al căror format este fie 5 1/2” x 81/2”, fie 6” x
9”. Punerea în funcţiune este rapidă şi pierderile de hârtie sunt reduse. Calitatea tipăririi este
excelentă
Trei alte tipuri de produse cerute pe piaţă: cărţi de buzunar tip 1 (43/16” x 7”)
pentru tiraje variind între 3.000 şi 35.000 de copii, tip 2 de 6” x 9” (până la 9” x 9”) pentru
tiraje medii până la 25.000 de exemplare şi formate tip 3 mai mari(81/2” x 11” şi 9” x 12”)
pentru tiraje între 1.500 şi 2.00 de copii.
De mai mulţi ani compania s-a specializat pe cărţi de beletristică.
Această specializare a forţat compania să identifice o problemă gravă care se
cerea soluţionată în producţia ciclică, cea a perioadelor de producţie intensă care alternează cu
perioade de producţie mai lentă. Obiectivul major în anul 1988 a fost echilibrarea curbei anuale
de producţie. În acest sens multe eforturi s-au făcut pentru pătrunderea pe noi pieţe.
Compania avea la dispoziţie instrumentele pentru a reuşi. Cu formatul (8 1/2” x
11”) şi altele similare putea câştiga piaţa.
Aceste produse sunt considerate de bază pentru simplul motiv că sunt
produsele care convin cel mai mult pentru echipamentul instalat şi că piaţa vizată este în mare
creştere. Acest adevăr nu va fi schimbat atâta timp cât nu se va impune o altă variantă, mai
bună, care să corespundă cerinţelor pieţei.
Întreprinderea nu propune deci compartimentului său de vânzări să evolueze pe
o piaţă unde eşecul ar fi asigurat.
Dar întreprinderea poate să încheie contracte în domeniul comercial. Pentru
noile tipuri de produse nu trebuie să ne facem probleme dacă într-un climat de concurenţă
puternică noi nu putem să avem cele mai bune preţuri.
37
Este vorba de concentrarea efoprturilor acolo unde şansele sunt mai bune.
Prezentăm în continuare alte informaţii privind acastă companie
Tabelul nr.2. Dinamica veniturilor

1 2 3
Indicator
Total venituri 12.826.999 14.115.158 17.657.760
-cost producţie 9.254.453 10.501.861 13.029.124
Total profit brut 3.572.546 3.613.307 4.628.636
Total cheltuieli administrative 2.205.010 2.272.187 2.252.799
Total venit net din exploatare 1.367.536 1.341.120 2.375.847
Venituri din alte activităţi 74.997 74.215 63.703
Total beneficii 1.442.533 1.415.334 2.439.550
Consiliul de administraţie
Consiliu Consultativ Preşedinte

Director general
Vicepreşedinte Director Vicepreşedinte Finanţe

Marketing vânzari Personal
Director vânzari Director

Toronto comercial Personal Financiar
Reprezentanţi Servicii Secretar

Montreal pentru producţie
clientelă Responsabil Contabilitate
selecţie, Secretariat
promovare şi Credit
Figura nr. 1. Organigrama imprimeriei Gagnéformarea Calculaţii de
Reprezentanţi Devize personalului cost
B. SubiecteToronto
pentru analiză şi dezbatere tehnice Servicii
informatice
Director
1. Identificaţi tipul de structură organizatorică existent la imprimeria Gagne punând accent pe
aprovizionare
elementele specifice şi faceţi comparaţia cu organigrama unei întreprinderi româneşti
tipice.
2. Foto-
Dpt. Evidenţiaţi cum
Dpt. se reflectă Dpt.
diferenţele de cultură
Dpt. naţională Dpt
dinre România şi Canada în
Supervizori
managementul
compoziţie firmei Gagn
Offset Imprimare 1 Imprimare 2 Legătorie
38
3.5. MOTIVAŢIA ŞI SISTEMUL DE VALORI ÎN VIZIUNEA
MANAGERILOR JAPONEZI ŞI AMERICANI*

Elemente introductive
Recent, în literatura destinată maselor largi de cititori a fost afirmată superioritatea

principiilor de conducere participativă, de inspiraţie japoneză, susţinute de Teoria “Z”. De
asemenea, diferenţele de natură motivaţională sau referitoare la sistemele de valori care ar
putea sta la baza acestor principii, au fost supuse de mai multe ori unor evaluări psihometrice.
Pentru ca această evaluare să fie posibilă, manageri americani şi japonezi de vârstă mijlocie au
fost supuşi unor teste, precum “Rokeach Values Survey” şi chestionarului Sarnoff.
Rezultatele au relevat importanţa mai mare acordată de japonezi valorilor cu influenţă
benefică pe plan social, în comparaţie cu accentul pus de americani pe individualitate,
onestitate, lipsă de prefăcătorie, caracter deschis şi direct. Japonezii au acordat, de asemenea, o
importanţă destul de mare realizării obiectivelor propuse, iar în ceea ce priveşte factorii
motivaţionali - avansării, banilor şi luptei pentru atingerea unui ţel - s-au situat pe poziţii
superioare faţă de americani.
Având în vedere tendinţa de a asocia caracteristicile enunţate anterior ideii de succes,
se poate aprecia că motivaţia pentru realizarea obiectivelor propuse şi pentru avansare poate fi
unul din “motivele” productivităţii japoneze, în timp ce acţiunile colective constituie cadrul
realizării acesteia.
În ultimii ani, japonezii au făcut numerose “incursiuni” pe pieţele americane cu
produse ca: automobile, televizoare color, videorecordere, calculatoare electronice, în timp ce
americanii constatau scăderea permanentă a propriei lor productivităţi. În urma analizării
acestei situaţii s-a lansat ipoteza că japonezii îşi conduc bine afacerile, în timp ce americanii
greşesc. Această ipoteză a stârnit un puternic interes pentru descoperirea secretelor japonezilor
şi aplicarea lor în Statele Unite. Două cărţi, foarte cunoscute, respectiv “Teoria Z”
(Oychi,1981) şi”Arta japoneză de a conduce” (Pascal and Athos, 1981) stau mărturie în acest
sens, alături de alte lucrări şi articole pe această temă.
Deşii nu există dubii în ceea ce priveşte factorii istorici, economici, politici,
tehnologici şi sociali care au favorizat succesul Japoniei în domeniul afacerilor, cele mai multe
păreri atribuie totuşi acest succes Japoniei în domeniul afacerilor, cele mai multe păreri atribuie
totuşi acest succes concepţiei japoneze cu privire la managemntul resurselor umane.
Această concepţie pune accentul pe relaţiile interumane bazate pe încredere reciprocă,
cordialitate şi delicateţe. Lipsa de sinceritate, confuzia, confruntarea, supravegherea, dirijarea
precum şi abordările excesiv de logice sunt evitate. Activitatea orientată spre satisfacerea
intereselor de grup, conducând spre luarea deciziilor participative, precum şi răspunderea
colectivă stimulează lucrul în echipă, în cazul japonezilor, în timp ce americanilor le sunt aduse
critici pentru faptul că pun accentul pe individualism şi autosuficienţă (Lim,1981). Se afirmă că
disponibilitatea japonezilor pentru interrelaţionare, pentru comunicare, ce derivă din
preocuparea şi interesul lor pentru oameni, îşi găseşte expresia în paternalismul ce se manifestă
la nivelul corporaţiilor, concretizat în garantarea locului de muncă pe toată durata vieţii active,
maximizarea loialităţii, implicarea şi motivarea salariaţilor. Rezultă, deci, că un stil de
conducere participativ, “sensibil” asigură o înaltă motivare a personalului – acesta situând
obiectivele organizaţiei în ansamblul său mai presus de obiectivele individuale – ceea ce
surclasează “replica” sa americană. Aceasta nu exclude totuşi, existenţa unor corporaţii
39
americane care aplică stilul de conducere anterior prezentat; cele care o fac se bucură de mult
succes (Ouchi,1981; Pascale and Athos,1981).
Mesajul acestor cărţi şi articole vine de cele mai multe ori din partea consultanţilor în
management, ale căror păreri şi argumente se fondează pe experienţa lor în domeniul
organizaţiilor americane şi japoneze. Este foarte dificil, totuşi, să se lanseze teorii şi să se
exprime puncte de vedere legate strict de fiecare dintre acestea. Rezultatele analizelor efectuate
de specialişti cu metode ştiinţifice au subliniat diferenţele dintre orientările, stilurile şi
trăsăturile specifice managementului de tip american şi celui de tip japonez.
Scopul acestui studiu rezidă într-o analiză comparativă a sistemelor de valori şi a
motivaţiei caracteristice managerilor americani şi celor japonezi grupaţi în 2 eşantioane cu
scopul de a evidenţia măsura în care ideile prezentate se verifică în practică. Culegerea datelor
privitoare la japonezi s-a făcut în toamna lui 1981 cu ocazia unor seminarii de management,
care au durat 2 zile şi s-au desfăşurat la Tokyo, Osaka, sub îndrumarea a doi specialişti
americani: Douglas W. Bradz şi Ann Howard, ambii de la AT&T.
Managerii americani erau angajaţi la Compania de Telecomunicaţii Bell System. Ei au
fost constituiţi în două grupuri, iar apoi au fost testaţi cu ajutorul aceluiaşi sistem de
chestionare ca şi cei japonezi. Aceştia au constituit eşantionul american.
Culegerea datelor pentru eşantionul american s-a făcut în perioada 1976-1980.
Tehnicile folosite
Ambele grupuri au fost investigate cu ajutorul a 2 instrumente diferite. Primul dintre

acestea, “Rokeach Value System” se baza pe ipoteza că o “valoare” constă în convingerea
fermă că un anumit mod sau stil de a conduce este preferat altuia din punct de vedere personal
sau social (Rokeach, 1983). Acest instrument cuprinde 18 “valori” date, referitoare la moduri
de comportament dorite. Participanţilor la test li s-a cerut să ierarhizeze cele 18 “valori”
conform importanţei pe care o acordă fiecăruia dintre ele. “Valorile” sunt urmate fiecare de o
scurtă definire, pentru ca celor chestionaţi să le fie clar conţinutul lor. Această listă de valori
este prezentată ăn anexa 1.
Cel de al doilea instrument, “Chestionarul Sarnoff”, cu privire la atitudinea faţă de
viaţă a fost întocmit la jumătatea anului 1950, de către 419 manageri de la Bell Sistem pentru
a fi aplicat în cadrul firmei A&T. Acesta cuprinde 18 elemente, jumătate considerate pozitive,
jumătate considerate negative. A fost elaborat cu scopul de a releva aspectele motivaţionale.
Celor chestionaţi li s-a cerut să-şi ierarhizeze aprecierile cu ajutorul unei scale cu 6 nivele,
pornind de la “+3” (acord deplin) până la „–3” (dezacord total). Nivelul “zero” nu există.
Astfel au putut fi stabilite cele mai mari cotaţii pozitive şi cele mai mari ponderi negative
pentru japonezi şi americani pe structura a şase categorii de factori; (vezi anexa 2).
Pentru a analiza aspectul motivaţional, elementele chestionarului au fost concentrate
în conţinutul a trei categorii de probleme: avansarea, banii şi lupta pentru atingerea unui
obiectiv; (vezi anexa 3).
Tehnicile celor două instrumente de investigare au fost traduse în japoneză de membrii
ai staff-ului japonez de la “Management Services Center” (Japonia), iar apoi au fost retraduse
în engleză pentru a se asigura acurateţea conţinutului acestora.
Eşantioanele
Subiecţii japonezi proveneau din organizaţii de dimensiuni mari, selectaţi cu prioritate

din cadrul compartimentelor de personal şi de dezvoltare ale acestora; 64 dintre aceştia
participau la seminarul de la Tokyo, iar 36 la cel de la Osaka. Cu două excepţii, toţi
participanţii erau de sex masculin având o medie de vârstă de 43 de ani ( 27-57), o
40
vechime în muncă de 19 ani (9-38). În ceea ce priveşte sectoarele de provenienţă ale
participanţilor la test: 48% proveneau din sectorul industriei prelucrătoare; 47% din sectorul
serviciilor industriale, 5% din industria agroalimentară. Majoritatea lor, 71% ocupau funcţii
de conducere, 14% erau specialişti, iar 15% nu deţineau poziţii manageriale. Nivelul de
pregătire a fost solicitat doar în cazul participanţilor de la Osaka. Dintre aceştia 85% posedau
diplome universitare, iar restul de 15% erau absolvenţi de liceu.
Subiecţii americani proveneau de la marea companie de telecomunicaţii Bell System.
Toţi participanţii erau de sex masculin, cu o medie de vârstă de 40 de ani şi o vechime în
muncă de 21 de ani. Toţi ocupau funcţii manageriale.
1. Comentaţi asemănările şi deosebirile de esenţă care apar între managerii americani şi

japonezi în ceea ce priveşte valorile şi motivaţia
2. Interpretaţi elementele referitoare la managerii chestionaţi prin prisma trăsăturilor
dominante ale managementului din SUA şi Japonia
41
Anexa 1
Sistemele de valori şi mediile corespunzătoare celor două eşantioane
Media eşantionului
Valorile
american japonez
O viaţă confortabilă (o viaţă prosperă) 10,72 8,50
O viaţă palpitantă ( o viaţă activă) 8,25 5,59
Dorinţa realizării obiectivelor propuse 5,08 3,81
O lume în care domneşte pacea (fără războaie şi conflicte) 12,17 8,12
O lume a frumuseţii (frumuseţea naturii şi a artelor) 15,60 13,25
Egalitate (frăţie, egalitatea şanselor pentru toţi) 13,68 10,50
Securitatea familială (grija pentru cei dragi) 3,13 5,35
Libertatea (independenţa, alegerea liberă) 6,57 6,14
Fericirea (mulţumirea, satisfacţia) 6,77 8,21
Armonia interioară (absenţa unor conflicte interioare) 7,23 11,67
Dragostea matură (intimitate sexuală şi spirituală) 6,04 12,83
Plăcerea (o viaţă agreabilă, lejeră) 13,64 12,36
Salvarea (viaţa eternă, mântuirea) 13,62 12,72
Respectul de sine (stima pentru propria persoană) 4,59 10,10
Recunoaşterea de sine (respect admiraţie) 12,41 8,25
Prietenia adevărată (relaţii apropiate) 10,45 10,07
Înţelepciunea (o matură înţelegere a vieţii) 8,50 10,21
Ambiţios (conştiincios, cu aspiraţii înalte) 6,81 10,60
Cu vederi largi (deschis la minte) 8,40 7,77
Capabil (competent,eficient) 4,59 8,00
Entuziast (vesel, cu inima uşoară) 12,79 9,08
Curat (ordonat, îngrijit) 16,28 14,44
Curajos (credinţa în propriile convingeri) 7,10 4,60
Iertător (dispus să-i scuze pe cei care au greşit) 12,63 7,55
Serviabil (munceşte şi pentru binele celorlalţi) 11,28 9,56
Onest (sincer, deschis) 3,65 5,43
Imaginativ (îndraznet, creativ) 9,06 10,00
Independent (încrezător în propriile forţe) 5,92 8,43
Intelectual (inteligent, reflexiv) 8,88 8,57
Logic (raţional, consecvent) 8,50 11,31
Iubitor (afectuos, tandru) 8,39 11,00
Obedient (respectuos, ascultător) 16,80 16,73
Politicos (manierat) 14,56 14,73
Responsabil (de încredere, pe care te poţi bizui) 4,83 5,45
Autocontrolat (autodisciplinat, reţinut) 10,94 9,58
42
Anexa 2
Structura analitică pe factori a valorilor şi diferenţele între japonia şi SUA
Cele mai mari ponderi

Factori Cele mai mari ponderi negative
pozitive
1. Extinderea faţă de restrângerea Dorinţa realizării obiectivelor Iubitor
orizontului personal propuse -0,58j -0,58a
Recunoaşterea socială –0,56j Onest
O viaţă palpitantă -0,48j -0,50a
Dragoste matură
-0,45a
Securitate materială
-0,32a
2. Orientarea către propria persoană Armonia interioară -0,54a Securitate naţională
faţă de orientarea socială Respectul de sine -0,54a -0,63j
Egalitate
-0,44j
Iertător
-0,43j
Serviabil
-0,28j
3. Competenţă faţă de moralitate Intelectual -0,69a+j
(eforturi direcţionate spre realizarea Logic -0,56a
propriilor interese faţă de eforturi Capabil -0,48a
direcţionate spre realizarea
intereselor celorlalţi)
4. Introvertit faţă de extravertit Independenţă –0,62a Curat
Libertate -051a+j -0,37j
Imaginaţie -0,44a+j Politicos
-0,29a+j
Serviabil
-0,29j
5. Recompensă întârziată faţă de Salvare –0,40a+j O viaţă confortbilă
recompensă imediată Înţelepciune -0,39a+j -0,62j
O viaţă palpitantă
-0,32j
Capacitatea de a decide de unul Responsabil -0,51a+j O lume a frumuseţii
singur faţă de luarea deciziilor sub Ambiţios -0,40a –0,44j
influenţa altora Autocontrolat -0,36a+j Entuziast
Autorespect -0,34a -0,44j
Cu vederi largi
-0,35a+j
J=japonez a= american
43
Anexa 3
Principalele diferenţe pe subscalele SARNOFF pentru eşantioanele american şi japonez

Elementul analizat
Eşantionul american Eşantionul japonez
(Motivaţia)
Avansare 16,75 23,92
Bani 14,80 18,12
Lupta pentru atingerea
34,24 37,79
obiectivului propus
TOTAL 65,79 79,83
44
3.6. MANAGEMENTUL AMERICAN ŞI JAPONEZ: CONTRADICŢIE
SAU COMPLEMENTARITATE?

Ron K. reflecta pentru a nu ştiu câta oară asupra oportunităţii de a solicita o

întrevedere cu managerul general al firmei. De altfel, era oarecum o falsă problemă, deoarece
ştia că dl. Okamoto încurajase de la început pe toţi salariaţii, să vină şi să discute orice
problemă pe care ei o considerau importantă.
Cu toate că trecuse un an de zile de când firma americană a fost achiziţionată de
consorţiul japonez Hyrunio, majoritatea salariaţilor încă erau surprinşi de modul de
desfăşurare a activităţilor. Este drept că au fost organizate, la început, cursuri în care le-au fost
prezentate aspecte specifice culturii şi managementului nipon. Dar una este să le ştii în teorie
şi alta este să le aplici practic, în viaţa de zi cu zi.
Primii paşi
Ron îşi amintea că înainte şi imediat după fuziune, marea parte a managerilor şi a
celorlalţi salariaţi se aşteptau să domnească un adevărat haos. Mulţi erau chiar sceptici asupra
posibilităţilor de a lucra cu un sistem complet diferit. În plus, circulau tot felul de zvonuri, cu
privire la cazuri similare şi care prezentau situaţia ca fiind foarte dificilă pentru salariaţi, nu
puţini dintre ei preferând să plece la alte firme.
În acelaşi timp, alte informaţii care circulau pe canale informale susţineau că, din
contră, salariaţii o duceau foarte bine cu noua conducere. Una peste alta, se simţea o stare
de incertitudine, la toate nivele ierarhice.
Tranziţia la noua formă de conducere s-a desfăşurat fără şocuri prea mari, poate şi
datorită faptului că managementul societăţii a decis să păstreze toţi salariaţii firmei.
Teama iniţială a unor persoane de rang înalt cu privire la poziţia pe care o aveau în
firmă a fost repede spulberată, japonezii venind doar cu o echipă restrânsă pentru câteva
poziţii cheie, unele dintre ele fiind create atunci.
Mesajul iniţial a fost de încredere în personalul de conducere şi de execuţie al firmei şi
că, împreună, ca o adevărată familie, vor putea să obţină rezultate bune pe termen mediu şi
lung.
Echipa managerială a prezentat şi coordonatele pe care urma să-şi desfăşoare
activitatea şi principalele obiective pe termen mediu. Acestea prevedeau:
- consolidarea firmei;
- dezvoltarea abilităţilor şi familiarizarea salariaţilor cu noile abordări manageriale;
- integrarea markeingului cu cercetarea-dezvoltarea şi cu producţia;
- creşterea uşoară a cotei de piaţă deţinute.
Americani şi japonezi
Managementul firmei a avut mai multe întâlniri cu salariaţii, în cadrul cărora li s-a
explicat noua filosofie a firmei. Sub noul leadership, a fost puternic încurajată activitatea în
echipă. Au fost create echipe atât în cadrul aceloraşi subdiviziuni organizatorice, cât şi echipe
interdepartamentale, iar sistemul de obiective a fost detaliat până la nivelul acestora.
Ceea ce a surprins în bună măsură pe managerii americani a fost libertatea mare
acordată salariaţilor în realizarea sarcinilor de serviciu şi modul în care managerii japonezi
45
interacţionau cu toţi salariaţii. Era o mare grijă în modul de abordare şi de adresare în relaţiile
cu salariaţii, astfel încât aceştia să nu se simtă tensionaţi sau dominaţi de către manageri.
Salariaţii participau acum în mod egal la construirea unei noi firme. La început a existat
o reticenţă şi chiar neîncredere în implicarea aşa de mare a personalului de pe diferite nivele
ierarhice. Treptat, a devenit tot mai clar că toţi trebuiau să aibă o abordare deschisă, altfel ei
urmau să aibă câteva întrevederi lungi cu managerii niponi, aşa cum se întâmplaseră câteva
cazuri şi în care să li se expună foarte amiabil valorile pe care japonezii doreau să le vadă
manifestate în cadrul firmei.
O altă preocupare imediată a managerilor niponi a fost evaluarea stadiului în care se
găsea firma în ceea ce priveşte pregătirea personalului. A existat o mare nedumerire din partea
acestora, atunci când au văzut numărul mic de cursuri de pregătire la care participase
personalul şi bugetul redus alocat pentru acest scop.
Pentru a remedia situaţia, managerul general a decis să aibă loc o evaluare complexă a
nevoilor de pregărtire a personalului, iar, ulterior, managerii japonezi s-au implicat direct în
proiectarea formatului, conţinutului şi a modului în care să fie livrate noile cursuri. Pentru
această acţiune, a fost alocat pentru un an, un buget ce depăşea bugetul ultimilor trei ani de
funcţiune de dinaintea fuziunii cu grupul nipon.
Până la mijlocul lunii septembrie, era evident că se înregistraseră nişte progrese
substanţiale. Organizarea era mai flexibilă, nu mai existau o mulţime de proceduri şi detalii
care să necesite o concentrare mare a salariaţilor spre a respecta ntocmai instrucţiunile, exista
mai mult loc pentru inovare şi manifestarea creativităţii. În acelaşi timp, nivelele medii şi
inferioare ale organizaţiei cunoşteau o efervescenţă greu de imaginat doar în urmă cu puţin
timp.
...........
- Dle Okamoto, cred că ar fi bine dacă am fi mai rezervaţi cu aceste cursuri de pregătire.
Bugetul alocat este substanţial şi, există pericolul, ca după absolvirea cursurilor o parte din
salariaţi să plece. Asta ar însemna că nu vom beneficia cu nimic din aceste costuri mari.
- Dle Ron, îţi înţeleg grijile, dar consider că sumele alocate sunt destul de apropiate de
nevoile reale ale personalului şi ale firmei. Prin aceste investiţii vom putea să obţinem mai
multă încredere şi implicare din partea salariaţilor.
- De acord. Dar să începem cu nişte sume mai mici. Să nu uităm că ar fi bine să
economisim nişte bani pentru a aduce câteva echipamente mai noi. Cei de la producţie ni le
solicită de mult şi consideră că fără investiţii rapide nu vor putea să ţină pasul şi să ofere
rezultatele aşteptate.
- Vor fi făcute investiţii şi în tehnologie destul de curând. Dar nu utilajele le lipsesc. Ei
trebuie să valorifice mai bine potenţialul subordonaţilor pe care îi au şi care sunt chiar buni.
- Aici avem o problemă importantă. Ar trebui să stabilim pentru toţi salariaţii fişe de
post foarte clare şi în care să le prezentăm detaliat ceea ce sunt obligaţi să facă şi modalităţile
de acţiune pe care le au la îndemână. Altfel, riscăm să nu mai avem instrumente suficiente de
control asupra lor şi îi vom pierde din mână.
- Credeţi că este o problemă reală? Eu sunt convins că fiecare salariat din această firmă
doreşte să arate grupului din care face parte că poate să-şi aducă o contribuţie importantă la
performanţele grupului şi a firmei în ansamblul său. De ce să nu îi lăsăm să acţioneze cu
responsabilitate în această direcţie?
- Sunt de acord. Dar dacă fiecare va şti foarte clar ce doreşte să facă, atunci nu va mai
exista o dependenţă foarte mare a unui individ de altul. Vom putea să-i motivăm şi să ne
stimulăm mult mai bine „performerii”, care abia aşteaptă să demonstreze noii conduceri
calităţile pe care le au.
46
- Este foarte bine asta, dacă ei se integrează colectivului de care aparţin. Ştiţi la fel de
bine proverbul „Cu o floare nu se face primăvară”...
...........
Ce va urma?
Plecând de la întâlnirea cu managerul general XXX reflecta asupra unor aspecte care i
se păreau cel puţin interesante, dar şi eficace. Realiza tot mai mult că în multe dintre situaţii,
în şedinţele cu diferiţii manageri sau chiar salariaţi, dl. Okamoto reuşea să se impună nu strict
ca o persoană care adopta decizii pe care le impunea apoi celorlalţi, ci mai degrabă ca un
mediator, ce dădea posibilitatea tuturor să se exprime, după care extrăgea ce era valoros din
tot ce fusese prezentat şi articula apoi soluţia finală. Dar o făcea în aşa fel, încât majoritatea
participanţilor se identificau din start cu soluţia în cauză.
Fără îndoială că nimeni nu se aşteptase că va fi uşor cu această fuziune. Totuşi,
planurile propuse iniţial şi care fuseseră implementate au început să dea rezultate, firma se
redresase într-o anumită măsură şi sub aspect financiar într-o perioadă relativ scurtă iar
personalul manifesta o energie şi un potenţial inovaţional ce nu mai fusese vreodată
experimentat în firmă. Perioada următoare se anunţa în continuare la fel de provocatoare ca şi
cea anterioară, atât pentru manageri cât şi pentru executanţi. Vor putea şi pe termen mediu şi
lung două culturi, atât de diferite, să coexiste armonios şi să constituie suportul unei
organizaţii înalt competitive?
1. Analizaţi comparativ elementele de management japonez şi american ce sunt

prezentate în studiu de caz.
2. Ce probleme majore consideraţi că pot apare în funcţionarea acestei firme.
3. Ce decizii şi acţiuni prioritare aţi întreprinde dacă aţi fi managerul general al acestei
societăţi, astfel încât să obţineţi performanţe superioare celor din perioada anterioară?
47
3.7. CENTRUL NAŢIONAL DE EXCELENŢĂ PENTRU STUDII DE
MANAGEMENT COMPARAT (CNESMC)
Managementul comparat este un domeniu nou al managementului, care, in condiţiile

internaţionalizării activităţilor economice, a cunoscut o dezvoltare foarte rapidă în ultimul
deceniu, stimulând transferul know-how managerial dintr-o formă în alta şi dintr-o ţară în
alta.
Pentru România, în această perioadă de tranziţie, este decisiv ca know-how-ul
managerial şi informaţiile relevante să fie identificate şi valorificate de manageri şi specialişti
competenţi care să descopere cele mai potrivite modalităţi de implementare a schimbărilor în
sistemul de învăţământ şi în managementul firmelor.
Prin Centrul Naţional de Excelenţă pentru Studii de Management Comparat s-au pus
bazele şcolii româneşti de cercetare în domeniul managementului comparat internaţional şi s-
a creat cadrul minim necesar formării de specialişti şi perfecţionării pregătirii celor existenţi.
Centrul Naţional de Excelenţă pentru Studii de Management Comparat este înfiinţat în
baza proiectului nr. 35739 din 06.07.1999 finanţat de Banca Mondiala şi Guvernul României.
Centrul funcţionează în cadrul ASE, Facultatea de Management Bucureşti, într-un
spaţiu format dintr-o sală pentru cercetare şi conferinţe, precum si două săli tip birouri.
1. Prezentarea Centrului Naţional de Excelenţă pentru Studii de Management

Comparat (CNESMC)
MISIUNE
CNESMC, înfiinţat în baza unui proiect finanţat de Banca Mondială şi Guvernul

României, îşi propune să devină un Centru internaţional în domeniul managementului
comparat care să corespundă standardelor internaţionale. Întreaga activitate a centrului
vizează promovarea un management performant în firmele din Europa Centrală şi de Est,
bazat pe abordări manageriale moderne din organizaţiile competitive pe plan mondial, în
special din Ţările din Uniunea Europeană, SUA şi Japonia.
În cadrul centrului se vor dezvolta activităţile de cercetare ştiinţifică teoretică şi
aplicativă, de trainig pentru studenţi, cadre didactice şi manageri, de organizare de reuniuni
ştiinţifice naţionale şi internaţionale şi de publicare a elaboratelor ştiinţifice în reviste şi cărţi.
Se urmăreşte crearea unei echipe de specialişti în management comparat internaţional,
specializaţi în problematica specifică organizaţiilor din ţările Europei Centrale şi de Est, care
să contribuie la creşterea performanţelor firmelor naţionale şi internaţionale, pe baza
amplificării transferului de know-how managerial internaţional.
OBIECTIVE
• Formarea unei şcoli româneşti de cercetare în domeniul managementului comparat;

• Perfecţionarea pregătirii profesorilor care predau management;
• Modernizarea training-ului universitar şi post universitar în domeniul managementului
prin introducerea unor abordări manageriale precum şi prin modernizarea metodelor şi
tehnicilor didactice utilizate ;
48
• Realizarea unui laborator managerial pentru pregătirea studenţilor interesaţi în
aprofundarea cunoştinţelor de management într-o viziune internaţională;
• Dezvoltarea unei baze tehnico-materiale şi informatice pentru consultanţă în domeniul
managementului comparat internaţional;
• Realizarea unei colaborări strânse între cadrele didactice şi cercetători în domeniul
managementului cu manageri, întreprinzători şi specialişti din firmele naţionale şi
internaţionale;
• Amplificarea şi accentuarea transferului de know-how managerial din ţările dezvoltate în
ţările din Europa Centrală şi de Est, în special în România;
Realizarea unei reviste bilingve de specialitate (Revista de Management Comparat
Internaţional) la nivelul standardelor internaţionale.
DOMENII DE ACTIVITATE
• Realizarea unor cercetări comparative pentru identificarea similarităţilor şi deosebirilor

manageriale între organizaţii ce aparţin unor culturi diferite;
• Studiul variabilelor culturale cu influenţă majoră asupra managementului, funcţionalităţii
şi performanţelor organizaţiilor;
• Identificarea, analiza, selecţia şi transferul internaţional de know-how managerial;
• Organizarea practicii de specialitate pentru studenţii interesaţi de problematica
managementului internaţional;
• Pregătirea profesorilor, managerilor, specialiştilor, întreprinzătorilor, studenţilor în
domeniul managementului organizaţiilor ce activează pe plan internaţional;
• Facilitarea schimbului de studenţi, profesori, manageri, specialişti între organizaţii din
diferite ţări;
• Realizarea şi editarea unei publicaţii bilingve: “Revista de Management Comparat
Internaţional”;
• Organizarea de conferinţe, seminarii, simpozioane, mese rotunde cu profesori, studenţi,
manageri, specialişti, oameni de afaceri din ţară şi străinătate.
STAKEHOLDERI
• Profesori, cercetători, specialişti în domeniul managementului şi a altor domenii conexe;

• Studenţii din ASE Bucureşti şi din alte centre universitare;
• Manageri, întreprinzători şi specialişti din firmele naţionale publice şi private;
• Manageri şi specialişti din societăţile multinaţionale;
• Ministere şi agenţii guvernamentale ale căror activităţi vizează managementul şi economia
românească în viziune internaţională;
• Asociaţii, fundaţii şi alte organizaţii publice şi private interesate de problematica
managementului comparat şi de globalizarea economică;
• Organizaţii internaţionale a căror obiect de activitate se referă la internaţionalizarea
managementului şi economiei, îndeosebi în România şi alte ţări din Europa Centrală şi de
Est.
CONDUCEREA C.N.E.S.M.C.
Director
Profesor univ. dr. Ovidiu Nicolescu
49
Director de Studii şi Cercetări
Prof. univ. dr. Ion Cochina
Director Relaţii Internaţionale

Prof. univ. dr. Luminita Nicolescu
Director Economic
Lector univ. dr. Ion Popa
Director Revistă
Asistent univ. dr. Marian Năstase
2. Activităţi desfăşurate
Activitatea de cercetare în domeniul managementului în general şi al managementului

comparat internaţional reprezintă principala preocupare a specialiştilor din cadrul Centrului
Naţional de Excelenţă pentru Studii de Management Comparat.
În perioada 1999-2003, în cadrul CNESMC au fost desfăşurate următoarele categorii
de activităţi:
• cercetare în organizaţii româneşti şi străine din România;
• documentarea în universităţi, firme din Marea Britanie, Japonia, Argentina, SUA şi
Canada;
• documentarea în universităţi cu profil economic din România şi participarea la
activităţi de cercetare ştiinţifică organizate de acestea;
• organizarea unui seminar internaţional;
• publicarea rezultatelor cercetărilor empirice şi fundamentale în Revista de
Management Comparat Internaţional
a) Cercetarea în organizaţii româneşti şi străine din România.
Cu titlu de exemplu, prezentăm mai multe lucrări de cercetare elaborate în cursul unui
an, potrivit planului de cercetare al centrului. Lucrările de cercetare au cuprins:
• Abordarea comparativă a întreprinderilor mici şi mijlocii pe plan internaţional -
Ovidiu Nicolescu
• Analiza comparativă a culturii organizaţionale în firme din România şi Anglia -
Marian Năstase
• Profilul întreprinzătorului român din întreprinderile mici şi mijlocii din România –
cercetare practică la care au participat studenţi de la Facultatea de management din
anii II şi III, coordonaţi de specialiştii centrului. Ovidiu Nicolescu, Armenia
Androniceanu, Ion Popa, Marian Năstase
• Analize comparative ale sistemelor de învăţământ în Europa - Luminiţa Nicolescu
• Abordarea comparativă a organizării firmelor din România şi Anglia - Armenia
Androniceanu
• Particularităţi culturale ale contextului românesc şi influenţa asupra
managementului - Eugen Burduş
• Abordarea comparativă a unor elemente de management strategic din România şi
Franţa - Ion Popa
50
• Metode şi tehnici manageriale în cadrul firmelor româneşti şi franceze - Ion
Verboncu
b) Organizarea de conferinţe internaţionale
În cursul anului 2000 a avut loc primul seminar internaţional cu tema „Abordarea
comparativă a managementului britanic şi românesc”, desfăşurat în cadrul CNESMC. La
dezbateri au fost invitaţi profesori din cadrul Catedrei de Management a Facultăţii de
Management dar şi de la unele universităţi internaţionale cu care centrul se află în relaţii de
colaborare. Au participat la aceste dezbateri specialişti din cadrul centrului şi specialişti de la
diferite universităţi şi organizaţii internaţionale.
În anul următor, a fost organizată o conferinţă internaţională, cu o participare mai
largă, pe tema: „Noutăţi în managementul autohton şi internaţional.” Au participat profesori,
specilişti de la universităţi şi instituţii reprezentative din România, cât şi din Anglia,
Danemarca, Bulgaria, Germania, Slovenia etc.
c) Publicarea rezultatelor cercetărilor în Revista de Management Comparat

Internaţional
Urmare a activităţi desfăşurate de specialişti centrului a fost elaborată şi publicată prima

Revistă de Management Comparat Internaţional din România. Această publicaţie bilingvă
reuneşte sub forma unor articole rezultatele cercetărilor ştiinţifice desfăşurate de specialişti
din cadrul centrului şi universităţii noastre dar şi străini cu care membrii echipei de cercetare
colaborează. Revista este expediată principalelor universităţi, instituţii şi organizaţii din ţară şi
străinătate.
1. Analizaţi oportunitatea existenţei unui Centru specializat în domeniul managementului

comparat internaţional.
2. Care consideraţi că este impactul centrului asupra transferului internaţional de know-
how mangerial?
3. Ce oportunităţi şi ameninţări identificaţi pentru CNESMC?
4. Ce recomandări aveţi pentru dezvoltarea CNESMC?
51
3.8. O FIRMĂ DINAMICĂ
Pe 17 aprilie a.c., directorul firmei ELECTRICO Ltd. examina o serie de grafice care
evidenţiau printre altele evoluţia din ultimele luni ale costurilor pe unitatea de produs şi
vânzările pe fiecare categorie de produse. Graficele arătau o dinamică fluctuantă, cu diferenţe
mari între luni.
Situaţia era delicată, deoarece nu cu mult timp în urmă propusese un plan de reducere
a costurilor şi de amplificare a vânzărilor. Conform datelor pe care le studia, se părea că
măsurile adoptate nu au fost de natură să aducă revigorarea aşteptată.
Un lucru ce îl nedumerea încă avea în vedere semnalele care i-au fost transmise până
acum şi care prezentau o diminuare sensibilă a costurilor. Managerul unui compartiment de
producţie chiar se declarase entuziasmat de posibilităţile pe care noul sistem de lucru îl
oferea.
O afacere de succes
ELECTRICO Ltd. este o firmă de dimensiuni mari ce produce motoare electrice,

echipamente şi componente electrice pentru aparate electrocasnice, dar şi pentru utilaje şi
instalaţii industriale.
Firma a fost înfiinţată în urmă cu 17 ani şi a cunoscut o dezvoltare remarcabilă. După
un start ezitant, fondatorii au reuşit să-şi construiască o bază stabilă de clienţi, a căror
comenzi regulate le-au oferit posibilitatea de a supravieţui şi de a-şi consolida afacerea.
La început, firma fabrica un singur tip de motor, cu diferite variante, în funcţie de
performanţele ce se doreau a fi obţinute de la aparatele respective. Treptat, gama de motoare a
fost diversificată, astfel încât piaţa potenţială a firmei să fie mult mai mare. Chiar dacă nu a
fost deloc uşor, firma a reuşit să se impună pe piaţă şi să-şi păstreze timp de 4-5 ani o cotă de
piaţă relativ stabilă.
Michael D., unul dintre fondatori îşi aminteşte: “Am reuşit să obţinem în aproape 8-9
ani o poziţie pe piaţă la care aproape că nu visam, atunci cand am demarat afacerea. Eram
foarte stresaţi de valoarea mare a creditului pe care îl contractasem de la bancă, cât şi de
faptul că toate economiile noastre şi a prietenilor foarte apropiaţi au fost investite în acest
proiect. Dar, am crezut în noi şi în şansele noastre.”
Perioada de creştere iniţială a firmei a fost urmată de o perioadă de aproximativ 2 ani

în care fima a stagnat din punct de vedere al cotei de piaţă deţinute.
Explicaţia constă în faptul că firma ajunsese la dimensiuni ce nu mai făcea posibilă o
conducere bazată doar pe coordonarea şi controlul activităţilor de către membrii fondatori, ci
era tot mai evidentă necesitatea angajării unor manageri profesionişti, care să preia o serie de
sarcini şi să-I degreveze pe membrii fondatori de activităţi mai lipsite de importanţă şi să le
permită să se concentreze asupra aspectelor prioritare ale firmei.
Un alt factor ce a contribuit la situaţia respectivă este determinat de politica dusă de
preşedintele firmei, ales în urmă cu trei ani, care a încercat să promoveze o politică de
echilibru, în sensul de a valorifica oportunităţile oferite de mediul de afaceri, concomitent cu
o reducere a riscurilor la care să fie supusă firma.
După cum afirma preşedintele firmei: “Trebuie să fim conştienţi de responsabilitatea
noastră. Conducem o afacere pe care am început-o acum mai bine de 10 ani. În ea se află
52
investiţi nu numai banii familiilor noastre, dar şi o mare parte din viaţa noastră şi, ceea ce este
mai important, viitorul nostru şi al familiilor noastre. În plus, avem un număr mare de angajaţi
care depind de deciziile şi acţiunile noastre.”
Conflictul
Politica moderată dusă de preşedintele firmei nu mai era însă agreată de ceilalţi
fondatori care considerau situaţia ca nefiind concordantă cu aşteptările lor, a celor din jur, cât
şi cu posibilităţile pe care le avea firma.
John A., fondator şi membru în Consiliu de Administraţie prezintă câteva dintre
motivele de nemulţumire a unora dintre membrii influenţi din firmă: “Compania noastră este
una dinamică şi cu potenţial de creştere. A dovedit-o până acum iar lucrul acesta este
exprimat de rezultatele bune înregistrate de toate situaţiile financiare. În ultimul timp însă,
observăm o serie de aspecte negative ce se înregistrează în tot mai multe domenii de activitate
şi care se vor răsfrânge negativ asupra performanţelor noastre.
Activităţile devin tot mai birocratice, avem tot felul de proceduri care creează confuzii
în cadrul personalului, informaţiile circulă rapid, dar volumul lor este prea mare, raportat la
nevoile salariaţilor, responsabilitatea tinde să se diminueze, iar claritatea obiectivelor se
estompează. Ne aflăm de prea mult timp într-o perioadă călduţă, în care accentual este pus
mai mult pe activităţi şi mai puţin pe rezultate. Dar ceea ce este cel mai îngrijorător, în opinia
mea, este faptul că am încetat să mai fim o firmă dinamică, cu rată mare de creştere, şi apărem
acum mai mult ca o firmă ce şi-a atins plafonul maxim de dezvoltare.”
Nemulţumirile acumulate, au condus la un conflict puternic între proprietarii firmei,
conflict ce opuneau pe cei care doreau ca firma să-şi continue dezvoltarea rapidă celor care
aveau o atitudine mai echilibrată şi care ar fi dorit o consolidare a afacerii şi o politică mai
conservatoare.
Conflictul a fost de scurtă durată, dar destul de puternic, ceea ce a atras o deteriorare
serioasă a performanţelor, timp de câteva luni. Tensiunile existente în firmă, au ajuns şi pe
paginile ziarelor, care doreau să exploateze aceste evenimente, pentru a evidenţia relaţiile de
muncă dintr-o organizaţie ce fusese prezentată de multe ori ca model şi impactul pe care acest
conflict îl are asupra rezultatelor firmei.
Urmare a convulsiilor interne şi ca urmare a influenţei directe sau indirecte a unor
stakeholderi importanţi, preşedintele firmei demisionat iar locul său a fost luat de Frank Z.,
unul dintre susţinătorii cei mai hotărâţi ai ideii de dezvoltare rapidă şi de extindere a activităţii
pe mai multe segmente-
O viziune managerială nouă
Frank Z. a adus la ELECTRICO Ltd. o nouă viziune asupra a ceea ce trebuie să

reprezinte firma. Împreună cu managerii de nivel superior şi o echipă de consultanţi a elaborat
şi implementat o strategie foarte agresivă, ce viza atât activităţile din plan intern, cât şi
relaţiile firmei cu mediul său de afaceri.
În aproape 2 ani au fost achiziţionate trei noi firme din acelaşi domeniu de activitate
sau din domenii înrudite, achiziţii ce au avut ca scop extinderea capacităţii de producţie,
apropierea de beneficiarii importanţi, extinderea geografică şi chiar, într-unul dintre cazuri,
anihilarea unui potenţial concurent puternic, ce ar fi putut să-i creeze mari probleme în viitor.
Achiziţiile efectuate s-au realizat pe baza mai multor credite pe care firma le-a
contractat şi care le-a oferit posibilitatea de a investi, concomitent cu desfăşurarea normală a
activităţilor curente. Pentru a avea acces în continuare la împrumuturi, preşedintele firmei a
hotărât finanţarea unei ample campanii de presă în care să se evidenţieze dinamismul acestei
53
companii. În acelaşi timp, Frank Z., a încercat să cultive tot mai mult relaţiile cu cercurile
financiare americane, cu diverşi bancheri sau reprezentanţi ai fondurilor cu capital de risc, a
fondurilor private de pensii etc.
Totodată, preşedintele firmei a încercat să-şi determine echipa de manageri de nivel
superior, să fie agresivi şi cât mai aproape de categoriile importante de stakeholderi.
Abordarea sa, deşi “războinică”, a dat în cele din urmă rezultate. Astfel, cu toate că firma
înregistra un nivel mare de îndatorare, era văzută ca fiind atractivă de către majoritatea
partenerilor de afaceri. Existau mai multe firme interesate să colaboreze cu ea, iar unii dintre
giganţii în domeniu, precum General Electric, erau chiar interesaţi să negocieze preluarea de
către ei a lui ELECTRICO Ltd. Merită amintită şi popularitatea de care se bucura
preşedintele firmei, care apăruse des în paginile revistelor de afaceri americane şi fusese
invitat şi la mai multe emisiuni televizate.
Transformarea organizaţională
În primii ani, firma reuşise să se bucure de succes, deoarece îşi găsise o nişă pe piaţă,
ce era puţin explorată de către alte firme: cea a produselor personalizate, adică a motoarelor
ce puteau avea diferite caracteristici, în funcţie de tipul aplicaţiei pentru care se solicita. În
acest mod, chiar dacă producţia nu era mare, ea necesita o forţă de muncă calificată ceea ce
făcea posibil pentru firmă să practice nişte preţuri destul de mari şi să se bucure de o marjă de
profit substanţială.
În urma unor analize detaliate, preşedintele a remarcat faptul că modelul anterior de
afaceri ce a fost utilizat până nu demult în conducerea firmei, nu mai corespundea condiţiilor
prezente.
În primul rând, firma crescuse foarte mult, iar comenzile plasate de clienţii tradiţionali
nu mai erau de natură să satisfacă cerinţele proprietarilor şi a celorlalţi investitori, iar o mare
parte din capacitatea de producţie risca să rămână neutilizată. În acelaşi timp, pe piaţa
motoarelor personalizate, concurenţa se intensifica, în special din partea unor firme de mici
dimensiuni, care găseau marjele de profit de pe acest segment de piaţă ca fiind suficient
pentru nevoile şi interesele lor.
Urmare a presiunilor tot mai mari ce se exercitau asupra firmei şi a managementului
acestuia, Frank Z., împreună cu Consiliul de Administraţie au luat o decizie ce marchează o
transformare radicală a firmei şi anume trecerea la producţia de motoare standardizate. Au
fost păstrate doar câteva secţii care să ofere posibilitatea producerii de motoare personalizate,
în timp ce în toate unităţile firmei ELECTRICO Ltd. halele de producţie au fost reamenajate
pentru noul tip de activitate.
În următoarele luni s-au realizat investiţii majore în retehnologizare în toate unităţile
de producţie, extinzându-se la maximum automatizarea şi informatizarea activităţilor. În mod
experimental, au fost achiziţionaţi şi câţiva roboţi, roboţi acăror utilizare se doreşte a fi
extinsă în următorii ani, dacă îşi vor dovedi eficienţa pentru aplicaţiile la care au fost utilizaţi.
Urmare a dezvoltării noului tip de activitate, managementul societăţii speră să concureze
agresiv pe piaţă prin costurile reduse oferite, dar care să le ofere în continuare posibilitatea
unor marje mari de profit.
Ca urmare a acestui program de schimbare iniţiat de către echipa de conducere, o parte
importantă a personalului a fost disponibilizată, încercând să se obţină şi de aici economii
importante şi care să poată să fie direcţionate către susţinerea schimbărilor introduse.
Disponibilizările realizate au fost însoţite însă de ample mişcări de protest ale
salariaţilor, de numeroase procese intentate conducerii firmei şi de o rezistenţă mare la
54
schimbare din partea celor rămaşi în firmă, care nu au nici o certitudine că, în viitorul
apropiat, nu vor împărtăşi soarta colegilor disponibilizaţi anterior.
Dar, aşa cum sublinia unul dintre managerii firmei ”Este mai bine să sacrificăm câteva
sute de persoane, decât câteva mii şi, împreună cu ei, pe familiile lor, iar firma să nu mai
existe. Este un compromis necesar”.
1. Analizaţi punctele forte şi slabe ale firmei ELECTRICO Ltd.

2. Identificaţi oportunităţile şi ameninţările în evoluţia firmei ELECTRICO Ltd.
3. Evidenţiaţi elementele specifice managementului american.
4. Prezentaţi comparativ elemente de management american (aşa cum reies din studiul de
caz) şi elemente de management românesc.
5. Prezentaţi o metodologie prin care să poată fi transferate elemente de management din
firmele americane în firmele româneşti.
55
3.9. DE CE TREBUIE SĂ ŢINEM SEAMA DE DIFERENŢELE
CULTURALE?

În urmă cu câţiva ani, Parris-Rogers International (PRI), o editură britanică, şi-a

vîndut unitatea din Bahrain, care se menţinea cu greu pe linia de plutire. Această sucursală
fusese înfiinţată pentru a edita primele cărţi de telefon şi indexuri de societăţi comerciale
pentru cinci state arabe din sau de lîngă Peninsula Arabă, plus Emiratele Arabe Unite.
În timp ce armata americană rămasă în zonă după războiul din Golful Persic avea
ofiţeri de protocol care o sfătuiau în privinţa comportamentului acceptat (de exemplu,
femeilor soldat din armata americană li s-a interzis să facă jogging, să şofeze sau să poarte
fustă în afara bazei militare) PRI nu a avut o astfel de îndrumare. Mai mult, în timp ce saudiţii
erau preocupaţi de securitatea ţării lor, cărţile editate de PRI erau mai puţin importante.
Ca editor şi cercetător a fost angajată o englezoaică, Andrea Black, iar ca reprezentanţi
de vânzări compania a acceptat trei tineri londonezi. Cei patru au plecat imediat în Bahrain.
Niciunul nu vizitase Orientul Mijlociu înainte; cu toţii se aşteptau să-şi desfăşoare activitatea
ca de obicei.
Reprezentanţii de vânzări, angajaţi pe bază de comision, se aşteptau ca, adoptînd o
politică a agresivităţii, să aibă acelaşi număr de întâlniri ca în Marea Britanie. Ei erau
obişnuiţi să lucreze opt ore pe zi, să beneficieze de întreaga atenţie a potenţialilor clienţi şi să
rezume aproape întreaga conversaţie la aspectele specifice ale tranzacţiei.
Situaţia întâlnită a fost cu totul alta. Timpul avut la dispoziţie pentru vânzări era mult
mai mic, în primul rând pentru că religia le impunea musulmanilor să se roage de cinci ori pe
zi şi în al doilea rând, pentru că ziua de lucru a fost redusă şi mai mult în timpul Ramadanului,
luna sacră în timpul căreia se sărbătoreşte de la răsăritul până la apusul soarelui.
Reprezentanţii PRI au constatat, de asemenea, că arabii acordau foarte puţină importanţă
întâlnirilor. Acestea începeau rareori la momentul stabilit. Când reuşeau în cele din urmă să se
întâlnească cu oamenii de afaceri arabi, erau invitaţi de multe ori la o cafenea, unde aceştia
din urmă se angajau în discuţii care, pentru reprezentanţii de vînzări britanici, nu reprezentau
decât “pălăvrăgeală”.
Indiferent dacă avea loc la cafenea sau în birou, băutul cafelei sau al ceaiului părea să
aibă mai multă importanţă decât problemele de afaceri. De asemenea, arabii se angajau
frecvent în discuţii cu prietenii care veneau la cafenea sau în birou.
Andrea Black, la rândul ei, a întâmpinat o rezistenţă considerabilă încercând să-şi
îndeplinească îndatoririle. În plus, fiind angajată pe bază de salariu, PRI a fost nevoită să
suporte toate cheltuielile suplimentare. PRI întocmise bugetele pentru editarea indexurilor
bazându-se pe experienţa de pe piaţa londoneză. În Bahrain, totuşi pregătirea unor astfel de
cărţi s-a dovedit a fi mult mai costisitoare şi mai îndelungată. De exemplu, într-un oraş
tradiţional din Orientul Mijlociu nu există nume de străzi sau numere pentru clădiri, astfel
încât poziţia fiecăreia este identificată prin prepoziţii “înainte”, “după”, sau “în faţa” unui
punct de reper semnificativ.
Black s-a confruntat şi cu alte probleme datorate faptului că era necăsătorită. Ea era
însărcinată cu munca de cercetare în douăsprezece state, astfel că planificase angajarea unor
asistenţi liber-profesionişti pentru fiecare dintre ele. La anunţurile pentru angajarea unor astfel
de asistenţi, însă, i s-a răspuns prin telefoane obscene şi hărţuire.
În plus, autorităţile saudite i-au refuzat intrarea în Arabia Saudită iar procesul de
obţinere a vizei pentru Oman dura şase săptămâni de fiecare dată când mergea acolo. Aceste
experienţe erau deosebit de frustante pentru ea, întrucât atât Arabia Saudită, cât şi Oman
56
uşurau intrarea unei femei necăsătorite, dacă scopul vizitei ei reprezenta o prioritate locală
şi/sau când urma să se angajeze ca servitoare sau dădacă, având, prin urmare, contacte numai
cu femei şi copii.
În statele în care putea intra, Black era obligată uneori să stea numai la hotelurile
permise de oficialii guvernamentali pentru femeile străine, şi, chiar şi acolo, avea voie să ia
masa în restaurantul hotelului numai dacă era însoţită de managerul acesteia.
Reprezentanţii de vânzări ai companiei PRI nu s-au adaptat niciodată noului mediu. În
loc să forţeze firma să-şi schimbe schema de comision, ei au încercat să schimbe
comportamentul oamenilor de afaceri arabi. De exemplu, după câteva luni, au refuzat să-şi
însoţească potenţialii clienţi la cafenea şi au început să-şi manifeste iritarea faţă de conversaţia
“irelevantă”, întârzierile şi întreruperile repetate. Oamenii de afaceri arabi au reacţionat
negativ.
De fapt, PRI a primit atâtea plângeri, încât a fost nevoită să-şi înlocuiască
reprezentanţii de vânzări. Până să procedeze astfel, însă, vânzările fuseseră iremediabil
afectate.
B.Subiecte pentru dezbatere
1. De ce o companie trebuie să îşi modifice practicile de afaceri care s-au dovedit a fi de

succes, atunci când desfăşoară activităţi într-o altă ţară?
2. Care sunt diferenţele culturale majore ce rezultă din situaţia prezentată?
57
4. MANAGEMENTUL IMM-URILOR
- Cazurile 4.1 – 4.12 –
58
4.1. SECRETUL UNUI ÎNTREPRINZĂTOR ITALIAN*
„Imperiul“ italian al îmbrăcămintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de

folosirea şocului în reclame, cu scopul de a-şi vinde produsele. „Noi vrem să facem reclame
care să ajungă până la oameni“ spune Luciano Benetton. „Consider că a vorbi doar despre
produs reprezintă o pierdere de bani“.
Compania Benetton a fost construită încă din secolul al XVII-lea de o familie de
moşieri din localitatea PonaznoVeneti, situată la câţiva km. de Veneţia. În prezent, Compania
Benetton cuprinde 6.400 de magazine în 100 de ţări, cu vânzări anuale de peste 35 miliarde
lire. Compania speră să dubleze această cifră în următorii 5 ani, în ciuda crizei monadiale care
a apărut în industria îmbrăcămintei.
Pieţele nou câştigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o
dovadă a adevăratului succes internaţional al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat
stilului şi atenţiei acordată celor mai mici detalii.
„Compania noastră nu ar fi fost posibilă fără Toscani“ spune Luciano. El are idei
ingenioase şi abilitatea de a interpreta ce se întâmplă în lume. El are experienţă şi ştie ce face.
Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat în Paris pentru reviste cum ar fi „Vogue“ şi „Elle“
aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima dată în 1974, datorită
fotografiilor pentru blue jeans.
În 1984, Benetton lansează faimoasa sa campanie „Toate culorile din lume“ când
oameni foarte diferiţi au fost fotografiaţi împreună. „În viitor noi vedem reclama orientată tot
mai mult spre aspectele sociale“, a afirmat în nenumărate rânduri Luciano Benetton.
Toscani povestea cum, într-una din zile, Luciano l-a întrebat dacă ar putea face ceva
despre război, iar el a răspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentând: „Eu fac
fotografie, nu vând îmbrăcăminte“. Intenţia lui Benetton era ca fotografia să simbolizeze
efectele războiului în care nu există învingători, iar oamenii mor degeaba.
Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legată de naşterea unei fetiţe.
Toscani spune că nu a încercat să fie provocator atunci când a realizat fotografia. „După
fotografia cu cimitirul am încercat să fac ceva legat de viaţă, aşa că am fotografiat un bebeluş.
Nu m-am gândit niciodată că asemenea lucru poate avea asemenea consecinţe“. Această
fotografie este una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru că este atât de reală, cu pete
de sânge pe corpul micuţei, în timp ce fundalul este atât de abstract, ca şi când ar fi inexistent.
Realul şi irealul, albul şi negrul, sunt contraste care explică parţial succesul publicităţii făcute
de firma Benetton. Criticii susţin că asemenea evenimente fericite, cum ar fi naşterea, nu pot
fi minimizate prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde îmbrăcăminte.
„Aparent, viaţa şi moartea nu pot fi zugrăvite în reclame“ spune Toscani.
În 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nouă fotografie reprezentând
o victimă bolnavă de SIDA, care moare în mijlocul familiei sale. O fotografie tragică,
realizată de fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care
vedeau o legătură între Benetton şi SIDA.
Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins că, în
viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale şi nu vor renunţa la şocul în reclamă.
Exemplele lui Toscani au fost următoarele: „Imaginaţi-vă că FIAT ar atinge în reclamele sale
problema drogurilor“ sau că Barilla în reclamele sale pentru case, ar arăta cum trăiesc diferite
*
Traducere şi adaptare după „Comerciantul din Veneţia“, Scanorama, Italia, 1992.
59
popoare, în loc să arate o casă idilică cu sloganul lor curent: „O casă este acolo unde se află
Barilla“.
Compania Benetton conturează o nouă tendinţă în ceea ce priveşte reclama şi
marketingul, obţinând succes atunci când a început să vândă pulovere în culori foarte vii.
Într-o mare de albastru, maro şi gri, rozul, turcoazul şi purpuriul au reprezentat ceva deosebit,
fascinant. Compania nu pune baza pe cercetările tradiţionale de piaţă.
Luciano Benetton călătoreşte foarte mult şi îşi strânge propriile lui impresii, în timp ce
alţi 200 de angajaţi ai lui cutreieră lumea, receptivi la tot ce este nou şi frumos în natură.
Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei şi
promovării produselor.
Benetton este o companie ultramodernă şi eficientă. Agenţiile din întreaga lume pot
apela direct printr-un computer la biroul central şi primesc apelul în ordinea în care s-au
adresat. Toate informaţiile sunt grupate într-o casetă, computerul le prelucrează şi din aceasta
rezultă ceva nou, senzaţional. Un singur om supraveghează acest sistem.
Producţia firmei este comercializată printr-o reţea foarte extinsă de distribuitori. Patru
sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operaţii de producţie: tighelare,
croire, călcare etc. În ciuda numărului mare de joint-venture, o mare parte a producţiei se
realizează încă în Italia, ca urmare a organizării unui control mai bun al calităţii.
Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplică un
stil de management informal. El spune: „… lucrul cel mai important nu este cui aparţine
ideea, ci dacă ideea în sine merită atenţie. Personalul trebuie pregătit în mod continuu pentru
a munci, chiar şi numai pentru urmărirea câştigurilor companiei“.
Luciano, împreună cu doi fraţi şi sora sa au fondat Benetton sau „Tres jolie“, aşa cum
a fost numită compania la început, cu peste 30 de ani în urmă.
Într-o zi, întorcându-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: „de ce trebuie
să muncim noi pentru alţii? De ce nu muncim pentru noi?“
La 18 ani, Giuliana era cea mai pricepută tricoteză din fabrică, în timp ce fratele său
deja lucra într-un magazin de îmbrăcăminte. Au vândut bicicleta şi acordeonul lui Luciano şi
au împrumutat bani de la prieteni şi cunoştinţe pentru a cumpăra prima maşină. Giuliana
realizează primele pulovere, pe care Luciano le-a vândut oamenilor din regiune. Luciano a
devenit simbolul exterior pentru Benetton.
Giuliana se ocupa de creaţie şi partea artistică a produselor. În ce priveşte pe ceilalţi
doi fraţi: Gilberto este creierul financiar al companiei, în timp ce Carlo se ocupă de partea
tehnică.
Acum apare o nouă generaţie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deţine deja o poziţie
de conducere în cadrul companiei, Sisely şi fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de
nădejde ale familiei. „Ei sunt bine veniţi în cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru
că numele lor este Benetton“, spunea Luciano.
Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca şi trecutul, iar produsele vor fi mult
mai diversificate. Compania a încheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de
produse ca: ceasuri, pantofi şi articole de îmbrăcăminte sport. Pentru aceste produse nu se
realizează o reclamă separată. Familia Benetton a realizat un holding prin cumpărarea unor
noi companii ca „Prince“ (rachete de tenis), „Nordica“ (aprés- schiuri).
Luciano nu întrevede nici un obstacol în ceea ce priveşte extinderea firmei: singura
ameninţare „… este aceea că nu ne putem relaxa şi nu ne putem permite să credem că am
atins deja vârful. De fapt, întotdeauna mai sunt câţiva metri până acolo“.
1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.
60
2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclus Luciano?
3. Care este, după opinia dvs., cheia succesului în afaceri a firmei Benetton?
4. Consideraţi că dacă familia Benetton ar fi trăit în România, ar mai fi reuşit să
dezvolte o asemenea afacere? Argumentaţi răspunsul.
61
4.2. “FERRARI”
Povestea de succes a celei mai îndrăgite firme de automobile din lume începe odată cu
naşterea în 1898, în plină iarnă, a celui care avea să devină fondatorul şi artizanul victoriilor
celebrei firme precum şi un pionier recunoscut la nivel european şi mondial pentru inovaţiile
sale tehnice şi artistice din industria automobilelor sport. Enzo Anselmo Ferrari s-a născut la
Modena şi tot aici i s-a înfiripat dragostea pentru cursele de automobile cu care avea să facă
cunoştinţă la doar 10 ani, când tatăl său l-a dus pentru prima dată pe circuit la o cursă
automobilistică. Competiţia câştigată de o legendă a sportului italian, Fellice Nazzaro, l-a
impresionat enorm pe micuţul Enzo care de atunci a fost un personaj nelipsit din preajma
maşinolor de curse.
Totuşi, abia la sfârşitul primului război mondial, în mijlocul unei mari crize
economice, tânărul Enzo Ferrari începe să-şi caute de lucru la concernului Fiat. Deşi refuzat
în mai multe rânduri, din cauza climatului social instabil şi a interzicerii transportului privat,
sfârşitul anului 1918 îl găseşte pe Enzo la Torino, transportând saşiuri de camioane către
Milano, până într-o zi când este angajat de CMN (Construzzioni Mecaniche Nazionali) ca
pilot de teste şi mai apoi de curse.
Acesta a fost debutul lui Ferrari ca pilot de curse pentru CMN pentru care a concurat
în Grand Prix-urile Italiei până când, în 1919, ia contact cu firma care avea să-l propulseze în
top, Alfa Romeo, în care timp de 20 de ani a activat mai întâi ca pilot de teste, de curse,
partener comercial şi apoi director al diviziei sportive. În tot acest timp, Ferrari a concurat în
numeroase mari premii automobilistice şi s-a remarcat ca unul dintre cei mai mari piloţi ai
Italiei.
În 1923, în urma unei curse pe Circuito del Savio, Enzo Ferrari îl întâlneşte pe contele
Baracca, tatăl unui renumit pilot de avioane din Italia şi un om foarte bogat. Sprijinit de acesta
şi preluând de la fiul său emblema căluţului cabrat, în 1929, la Modena se înfiinţează scuderia
Ferrari, al cărei scop era să concureze cu succes în toate cursele automobilistice din Italia. La
început, automobilele erau Alfa Romeo, ceea ce a făcut ca în 1933, scuderia să preia întrega
divizie sportivă a celebrei firme italiene. Tot atunci, legendara emblemă Ferrari a apărut pe
echipamentul de curse al piloţilor scuderiei, dar nu şi pe maşini, acestea purtând încă
emblema lui Alfa Romeo. În 1931, Enzo Ferrari s-a retras din cursele automobilistice, datorită
vârstei, dar şi din cauza preocupărilor sale de a construi o maşină proprie. În 1939, Ferrari
părăseşte Alfa Romeo cu ambiţia de a învinge pe viitor maşinile acestei firme pe circuite cu
maşini purtând numele său.
Astfel ia fiinţă la Modena Auto Avio Construzioni, prima fabrică de automobile a lui
Enzo Ferrari, iar prima maşină este un Barchetta de 1500 cmc cu care Alberto Ascari a
participat la ultima cursă de 1000 mile înainte de război. După 4 ani în care cursele auto au
fost întrerupte, în 1943, Enzo Ferrari decide să-şi mute firma din Modena către Maranello,
unde deţinea o importantă suprafaţă de pământ. Astfel, Auto Avio Costruzioni se mută în
provincie unde avea să şi rămână până în zilele noastre. Deşi bombardată în 1944, firma este
reconstruită şi primeşte în 1945 numele de Ferrari. Tot atunci este fabricată şi prima maşină
cu motor în 12 cilindri de 1500 cmc, motor care avea să devină o referinţă pentru firma din
Maranello. Specialiştii vremii au fost reticenţi cu noua maşină a lui Ferrari şi nimeni nu
credea că soluţia lui Enzo va putea rezista. După numeroase teste şi probe, Ferrari a reuşit să
obţină din creaţia sa un automobil fascinant care a impresionat prin putere şi dinamism, dar
mai ales prin nobleţea design-ului şi prin feeling-ul deosebit oferite de zgomotul motorului în
62
V12. În scurt timp, acest motor avea să fie folosit atât în maşini sport cât şi de stradă cu 1, 2
sau 4 locuri şi devenea simbolul firmei din Maranello. În anii următori, o întreagă gamă de
automobile rafinate, unice în felul lor prin design şi calitatea construcţiei aveau să iasă de pe
poarta fabricii lui Enzo Ferrari. Succesele din Formula 1 şi din cursele auto GT, au ridicat
numele Ferrari la rang de legendă, iar astăzi posesorii de automobile cu emblema căluţului
cabrat sunt o adevărată familie care se reuneşte periodic pentru a duce mai departe mitul celei
mai frumoase maşini construite vreodată.
1. Caracterizaţi spiritul întreprenorial manifestat de Enzo Ferrari.

2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclus Ferrari?
63
4.3 SPIRITUL INTREPRENORIAL
- O MOŞTENIRE DE FAMILIE LA COMPANIA „FORD MOTOR” –
Compania „Ford Motors” a intrat în lumea afacerilor la 16 iunie 1903, când Henry
Ford împreună cu alţi 11 asociaţi, cu o încredere nelimitată, dar dispunând de doar 28000 de
dolari, au pus bazele, în statul Michigan, la ceea ce urma să devină una dintre cele mai mari
corporaţii ale lumii.
La începuturile sale, Ford a fost o mică secţie a unei fabrici din Detroit, în care erau
angajaţi 10 lucrători. Începuturile companiei au fost modeste, aceasta aflându-se chiar, în
anumite momente, în pragul falimentului. Dar, la doar o lună de la înfiinţare, o rază de
speranţă s-a arătat, atunci când, prima maşină a fost vândută la Chicago unui dentist numit
Pfennig.
În paralel cu dezvoltarea sa internă, Ford a început derularea unui program de
expansiune externă care a demarat în 1904, la doar un an de la înfiinţarea companiei.
În următorii cinci ani, Henry Ford, în calitate de inginer şef, iar mai târziu, de
preşedinte a condus un program de producţie şi dezvoltare continuă.
Între 1903 şi 1908, Henry Ford şi inginerii săi au folosit primele 19 litere ale
alfabetului pentru a-şi desemna creaţiile, cu toate că unele dintre maşini erau doar
experimentale şi nu au devenit niciodată publice. Modelul N a fost primul mare succes al
companiei, ce a ieşit pe piaţă la un preţ de 500 de dolari.
Eşecul modelului K, împreună cu insistenţele lui Henry Ford asupra faptului că
viitorul companiei constă în producţia de maşini ieftine destinate unei pieţe largi, a dus la
creşterea neînţelegerilor dintre acesta şi Alexander Malcomson, un important finanţator al
companiei. Ca rezultat, Malcomson a părăsit compania, iar Ford a devenit acţionar majoritar,
şi ulterior preşedinte, în 1906, înlocuindu-l pe John S. Gray.
În ciuda hărţuielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tânăra companie şi-a
continuat dezvoltarea, croindu-şi drum prin „alfabet” până la realizarea modelului T, care a
fost un succes imediat.
În timpul anilor premergători celui de-al doilea război mondial, compania Ford Motor:
- a început producerea de camioane şi tractoare (1917);
- a devenit în întregime proprietatea lui Henry Ford şi a fiului său, Edsel, care i-a
urmat tatălui său ca preşedinte în 1919;
- a cumpărat compania Lincoln Motor (1922);
- a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie aeriană
comercială Americană (1925).
Începând din 1927 deja îi trecuse vremea modelului T. Îmbunătăţit, dar de fapt
neschimbat de atâţia ani, el pierdea teren în faţa mult mai luxoaselor şi puternicelor maşini
oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford şi-au închis porţile pentru şase luni
pentru a se retehnologiza în vederea producerii Modelului A, o maşină îmbunătăţită din toate
punctele de vedere. Mai mult de 4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii şi
într-o varietate de culori au fost vândute între 1927 şi 1931.
Dar chiar şi modelul A a devenit în cele din urmă depăşit, când consumatorii au cerut
mai mult lux şi mai multă putere. Compania Ford le-a oferit pe amândouă prin următorul său
model Ford V-8 (1 aprilie 1932).
64
Începând cu 1942 compania şi-a concentrat toate resursele în vederea sprijinirii
efortului militar american. Iniţiat de Edsel Ford, amplul program de război a produs o gamă
largă de piese de armament. Edsel Ford a murit în anul 1943, pe când programul său îşi
atingea eficienţa maximă. Un Henry Ford îndurerat a revenit la conducerea companiei până la
sfârşitul războiului, când a demisionat pentru a doua oară. Nepotul său, Henry Ford II, a
devenit preşedinte al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate că el conducea producţia
primei maşini postbelice, Henry Ford II îşi făcea planuri de reorganizare şi descentralizare a
companiei care, datorită pierderilor înregistrate, se afla într-o situaţie precară.
Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivită în transformarea companiei Ford
dintr-o afacere de familie într-o corporaţie pe acţiuni. El şi-a reasumat răspunderea de a clădi
o companie producătoare de automobile. Reorganizarea postbelică şi planul său de
expansiune au redat rapid eficienţa companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat în abilitatea
sa de a găsi cei mai talentaţi oameni şi de a-i aduce în poziţii de conducere în rapida
expansiune postbelică.
În 1956, Ford a făcut un pas decisiv atunci când a devenit o companie publică.
10200000 de acţiuni ale companiei Ford Motor au fost puse în vânzare şi 250000 de
investitori s-au grăbit să cumpere, contra a 657 milioane de dolari, 20% din ceea ce până
atunci fusese o afacere de familie.
Doi ani mai târziu, Ford şi-a anunţat intrarea pe piaţa camioanelor grele şi extra-grele.
Cu toate acestea, direcţia industriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci când, la 17
aprilie 1964, un foarte diferit tip de maşină a fost prezentat la Târgul Internaţional de la New
York.
Noul Ford Mustang a produs o adevărată senzaţie ce a confirmat teoria companiei
Ford conform căreia o maşină cu un aer tineresc va fi preferata bombardierelor războiului.
Drept consecinţă, furnizorii au fost asaltaţi de mai mult de 22000 de comenzi încă din prima
zi.
A urmat expansiunea globală a companiei Ford Motor. În 1968, Henry Ford II a extins
angajamentul companiei în privinţa responsabilităţii sociale prin creşterea numărului de
salariaţi angajaţi din rândul populaţiei minoritare şi crearea de programe de aprovizionare şi
desfacere de la şi către aceste categorii de populaţie.
La sfârşitul anilor 1970, pe când muncitorul american era criticat pentru proasta
calitate a muncii sale, Henry Ford II afirma că: „nu există salariaţi neperformanţi, ci
management prost”.
În acest context, compania Ford Motor şi-a asumat responsabilitatea şi a devenit prima
companie producătoare de automobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. După
retragerea lui Henry Ford II de la conducerea companiei, Donald Petersen şi Harold Red
Poling au adus contribuţii însemnate în aducerea Ford Motor pe poziţia de lider pe piaţa
automobilelor în ceea ce priveşte calitatea.
În timp ce alţi lideri din industrie credeau că roboţii cei mai performanţi ar putea
creşte calitatea produselor prin înlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a rămas fidelă
crezului său în „munca în echipă”, bazată pe ideea de a aduna la un loc specialişti din toate
domeniile implicate şi de a le acorda după aceea autoritatea de a lua atâtea decizii câte
consideră că sunt necesare.
Primul rezultat al „muncii în echipă” a fost apariţia modelului Ford Taurus, ce a
înregistrat un imens succes, iar în 1980 apariţia modelului Ford Escort, numită „maşina
universală”.
65
1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford şi de nepotul
său Henry Ford II.
2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclus Henry Ford. Dar Henry
Ford II?
3. Care este, după opinia dumneavoastră, cheia succesului în afaceri a
companiei Ford Motor?
66
4.4. EVOLUŢII LA“RENAULT”
Născut în 1898, odată cu “Voiturette”, RENAULT a devenit rapid cea mai mare
companie manufacturieră a Franţei. Dar iată cum a început povestea marelui constructor de
automobile.
La vârsta de 20 de ani, în 1897, Louis Renault şi-a făcut o intrare strălucitoare în
lumea automobilului cu motor, ce abia se năştea. El a convertit mobilul cu trei roţi de Dion-
Bouton într-un mic vehicul cu patru roţi căruia i-a adăugat o invenţie proprie, şi anume:
transmisia directă prin intermediul primei cutii de viteze. Aceasta a detronat imediat
transmisia prin lanţuri şi discuri dinţate.
Pe 24 decembrie 1898, Louis Renault petrecea ajunul Crăciunului împreună cu câţiva
prieteni. Încrezător în invenţia sa, Louis Renault a pariat că vehiculul său va putea urca panta
de 13% a străzii Leptic din Montmartre. A câştigat pariul şi, în perioada imediat următoare ,
el a primit 12 comenzi. Câteva luni mai târziu a patentat invenţia sa, transmisia directă, ce
avea să-i schimbe destinul. Aceasta a fost adoptată în scurt timp de către toţi manufacturierii
de automobile ai timpului.
Cei doi fraţi ai săi, Marcel şi Ferand, care se ocupau de conducerea afacerilor familiei
Reanult, au înfiinţat în 1899 compania “Fraţii Renault” cu un mic capital, fără a-l include pe
fratele lor vitreg Louis. Ei l-au lăsat pe acesta unic proprietar al patentului de invenţie şi i-au
plătit un salariu bun, dar cu condiţia de a obţine rezultate ce puteau fi puse în practică. Cei doi
fraţi erau reticenţi cu privire la reuşita invenţiei lui Louis. Însă acesta a arătat că invenţia sa
este o descoperire de viitor într-un mod cum nu se putea mai bine. Împreună cu Marcel, el a
condus autovehiculele construite de ei în mai multe rally-uri. Începand cu cursa Paris-
Trouville din anul 1899, ei au obţinut victorie după victorie, inclusiv în cursele Paris-
Bordeux, Paris-Berlin şi, cea mai importantă dintre toate, Paris-Viena câştigată de Marcel în
1902.
Aceste victorii repurtate au fost cele mai bune forme de reclamă şi marketing pentru
vehiculele produse de “Fraţii Renault”. Publicul, care îi admira din ce în ce mai mult de la
cursă la cursă, a contribuit la mărirea caietului de comenzi de la lună la lună. Autovehiculele
erau vândute pentru 3.000 de franci, adică echivalentul salariului mediu în Franţa anului 1900.
Compania s-a extins rapid; în 1902 atelierele sale au ajuns la o suprafaţă de 7.500 mp.
Catalogul Renault cuprindea mai multe modele, inclusiv prima “limuzină” de pe piaţă. În
acelaşi an, Louis Renault a introdus primul motor Renault care avea 4 cilindri şi 24 cai putere.
Curând după acesta, el a patentat primul motor turbo.
În 1903, o tragedie a marcat viaţa companiei şi a familiei Renault: Marcel Renault a
murit în urma unui accident în timpul cursei Paris-Madrid. Aceasta a fost o mare lovitură
pentru Louis, care nu a pierdut numai un frate, ci şi pe cel mai loial susţinător al său. El a
renunţat pentru totdeauna la a mai concura în curse, lăsând în sarcina piloţilor profesionişti
apărarea siglei Renault, atât în Franţa, cât şi în Africa de Nord, StateleUnite ale Americii,
Cuba sau America de Sud. În acest timp, Fernand a început să organizeze o importantă reţea
de filiale de vânzări în străinătate: Anglia, Belgia, Italia, Germania, Spania şi Statele Unite.
În 1905 s-a înregistrat un punct de cotitură în viaţa societăţii. Renault a primit o
comandă pentru producerea a 250 de taximetre. Astfel, compania a trecut de la un atelier, la
producţia de masă. Renault a devenit leaderul francez în producţia de autovehicule.
Taximetrele au fost un mare succes atât în Paris cât şi în Londra.
În 1913, atelierele Renault aveau o suprafaţă de producţie de peste 136.000 mp, peste
5.000 de angajaţi ce realizau circa 4.200 autovehicule anual. Dar, izbucnirea războiului în
67
1914 l-a determinat pe Loius să renunţe la fabricarea de autovehicule şi să producă
ambulanţe, autocamioane şi chiar obuze (aprox 8 milioane). Renault a devenit leader în
producţia de motoare de avioane cu 14.500 de bucăţi. În 1917, a proiectat şi construit primul
tanc blindat uşor, celebru FT 17. Calităţile extraordinare ale acestuia au contribuit esenţial la
spargerea liniilor germane şi la victoria finală din 1918. Pentru contribuţia sa la marea
victorie, Louis Renault a primit mari onoruri din partea aliaţilor şi a opiniei internaţionale.
Pacea i-a oferit lui Renault posibilitatea de a produce aproape tot ceea ce folosea
motorul pentru a funcţiona: automobile, vehicule comerciale uşoare, furgoane, autobuze,
camioane, tractoare, motoare de nave, motoare de avioane şi chiar locomotive. Pentru a
sprijini producţia din ateliere, a cumpărat o topitorie, o turnătorie, păduri şi fabrici de
cherestea, ceea ce i-a permis să relizeze multe produse care îi reduceau dependenţa de alte
companii: oţel, carton, echipament electric, cauciuc industrial, uleiuri, şi lubrifianţi.
În 1922, Renault a început să introducă linii de asamblare, care se aflau deja în posesia
concurenţilor săi: Citroen (Franţa) şi Ford 8statele Unite). În acelaşi timp, el a început să
construiască o nouă fabrică la Billancourt, unde dorea să le ofere muncitorilor locuri pentru
recreare. Prima linie de asamblare a devenit funcţională în 1929, iar întreaga fabrică în 1937.
Motoarele Renault se aflau peste tot: pe uscat, pe apă ţşi în aer şi băteau record după
record: Paris - Varşovia în 43 de ore cu un motor de 10 cp, cu cinci ore înaintea expresului
nord - european, în 1922 o şalupă cu motora Renault de 300 cp atins 140 km/h, un record de
altitudine în 1923 pentru un Breguet-Renault ce a ajuns până la 5.381metri. În 1928 s-au
înregistrat alte două noi recorduri pentru automobilele Renault: în Finlanda un Renault cu
motor de 6 cp a mers 100 km cu 3.6 l de combustibil, iar pe circuitul Monthlerz de lângă
Paris, un Renault cu motor de 40 cp a parcurs 3.385 km în 24 h cu o viteză medie de 141
km/h.
Între 1919-1929, Renault a înfiinţat peste 30 de filiale în străinătate începând din
Ameria, Africa şi până în Orientul Îndepărtat. Peste a suplini pierderile pricinuite de
acapararea fabricii din Rusia de către regimul sovietic, Louis a deschis două noi fabrici:
Haren/Vilvoorde-Belgia (1926) şi Acton-Anglia (1927). Până în 1929, Renault avea filiale în
49 de ţări de pe toate continentele, cu excepşia Australiei. Cu toate acestea, 85% din producţia
mondială de automobile era asigurată de fabricanţii americani.
Dar, la New York, pe 24 octombrie 1929 s-a prăbuşit bursa în acea „joie neagră” a
economiei mondiale. Şocul s-a răspândit în întreaga lume şi a adus la o creştere rapidă a
şomajului şi inflaţiei, la scăderea drastică a puterii de cumpărare şi la ascensiunea guvernelor
totalitariste. În Germania, Adolf Hitler urmărea să purifice întraga Europă după modelul
descris în „Main Kamf”.
Europa a fost greu lovită de repercursiunile puternicei recesiuni care a lovit Statele
Unite. Industria automobilelor, răvăşită din plin, a căutat noi strategii pentru redresare.
Producătorii americani, care asigurau 89% din producţia mondială, au învăţat să producă mai
eficient la un cost mai redus şi au început să-şi extindă activitatea peste graniţe. În Europa,
guvernele au jucat un rol important în apărarea şi promovarea mărcilor naţionale din domeniu
printr-o serie de măsuri care s-au focalizat în special în Franţa şi Italia pe taxarea importului
de vehicule grele.
Pentru a rezista crizei, Renault a diminuat salariile, precum şi numărul personalului
din conducere. De asemenea, s-a orientat către diversificarea producţiei, realizând mai multe
vehicule pentru transportul public: autobuze şi locomotive. Dar, s-a bazat şi pe satisfacerea
comenzilor pentru arme, în principal pentru avioane de luptă. Louis Renault a cumpărat o
parte din acţiunile Air France şi a ajustat la înfiinţarea Air Bleu, compania aeriană pentru
transporturile poştale.
În perioada de după război, în Marea Britanie, Germania, Italia s-a pus accentul pe
realizarea unor automobile mici, ieftine şi uşor de întreţinut astfel încât să poată fi accesibile
68
unei mari părţi a populaţiei. În acest mod au apîrut Fiat 500 şi Volkswagen Beetle. În Franţa,
producătorii nu s-au orientat spre acest aspect decât târziu, când Peugeout a produs 202-ul cu
motor de 5 cp. Orientare târzie către cerinţele pieţei a condus competitorul Citroen spre
faliment, acesta fiind salvat de preluarea de către Michelin. În 1935, producţia naţională
scăzuse faţă de 1929 cu 35%, ceea ce l-a determinat pe Louis să reducă săptămâna de lucru la
30 de ore. În 1936, producţia Renault a atins recordul de 64.146 de unităţi, însă Renault a
înregistrat o mare pierdere, prima din istoria companiei.
1937 a adus la Renault prima maşină mică, accesibilă unei părţi mai mari a populaţiei:
Juvaquatre, un automobil cu două uşi. Cu toate acestea, Renault avea probleme datorită
legilor care impuneau săptămâna de lucru la 40 ore, concedii plătite, precum şi din cauza
devalorizării francului. Astfel, pierderile erau chiar mai mari decât în anul precedent. În 1938,
compania a început să-şi regăsească echilibrul, axându-se doar pe producţia de autovehicule.
Însă, Juvaquatre se vindea prost, supravieţuirea fiind adusă de cererea mare de campioane,
Renault deţinând 40% din piaţa acestora în Franţa.
Începerea războiului în 1939 şi ocuparea în 1940 a Franţei de către Germania nazistă,
au făcut ca Renault să producă din nou armament, mai ales tancuri. Doar o mică parte dintre
ele au fost făcute pentru Franţa, restul servind germanilor, care ocupaseră fabrica de la
Billancourt. Totuşi, câţiva ingineri lucrau în secret la un prototip de automobile mic cu motor
de 4 cp.
Spre deosebire de ceilalţi fabricanţi care lucrau ziua pentru inamici şi noaptea pentru
Rezistenţa franceză, Renault nu a cerut Aliaţilor să bombardeze uzina, aşa cum procedase
Peugeot. De aceea, Louis nu a înţeles de ce în martie 1942, fabrica sa a fost aproape în
întregime distrusă de bombardamentele anglo-americane. Văzându-şi munca de o viaţă
ruinată, singurul său gând era să-şi refacă uzina. Dar, după eliberarea din 1944, Louis Renault
a fost arestat pentru fraternizare cu inamicul, iar după o lună, în octombrie a murit într-o
clinică din Paris. Guvernul provizoriu condus de Charles de Gaulle a naţionalizat după
sfârşitul războiului Renault, acestea fiind punctul final al familiei Renault la conducerea
companiei.
Redenumită Regia Naţională a Uzinelor Renault, fabrica a realizat modelul de succes
cu motor de 4 cp, maşina mică pentru toţi, aceeaşi la care se lucra în secret în timpul ocupaţiei
germane. Compania s-a orientat foarte mult şi spre export, atingând în 1975 un procent de
vânzări de 55% din producţie către străinătate. Patru modele remarcante au demonstrat în
timp spiritul inovator al Renault: R4 (1961), R16 (1965), R5(1972) şi Espace (1984). După o
criză serioasă la mijlocul anilor ’80, Renault se redresează prin introducerea sistemului
calităţii totale, odată cu introducerea lui R19 în 1988.
În 1990, Renault devine societate anonimă, iar în 1996 este privatizată. Lansarea seriei
Megane şi prima serie completă de monovolum (Twingo, Scenic, Espace) au reaudus Renault
în lumea bună a producătorilor de automobile. În 1999 şi 2000, alianţa cu Nissan, din care
Renault deţine 36,8%, achiziţionarea lui Dacia din România şi Samsung din Coreea de Sud,
precum şi cooperarea cu Volvo în sectorul de camioane, au conferit Renault o nouă
dimensiune şi un scop global precis.
1. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez au făcut posibile valorificarea

oportunităţilor intreprenoriale de către familia Renault ?
2. Consideraţi că, dacă ar fi trăit în România, ar fi posibil ca familia Renault să poată
dezvolta o asemenea afacere?
3. Care sunt principalele învăţăminte manageriale pe care le desprindeţi din analiza
acestiu caz?
69
4.5. PREVIZIUNEA ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI
MIJLOCII DIN ROMÂNIA
Lector univ. dr. Nicolescu Ciprian
Datorită faptului că funcţionalitatea şi eficacitatea organizaţiilor sunt strict dependente

de capacitatea acestora de a anticipa şi pregăti viitorul, reliefarea activităţilor de planificare
/previzionare desfăşurate în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii din ţara noastră are o
importanţă primordialǎ pentru formarea unei imagini de ansamblu cu privire la sectorul IMM-
urilor din România.
Ancheta realizată în anul 2008 de Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi
Mijlocii din România pe un eşantion de 1256 de IMM-uri româneşti* a relevat că în 45,24%
din totalul firmelor se realizează planuri şi politici anuale, în 11,94% dintre companii se
elaborează strategii pe 3-5 ani, iar în 44,55% dintre întreprinderi nu se desfăşoară activităţi de
planificare (figura nr.1).
Cercetările din ultimii ani realizate în U.E. au reliefat că o pondere din ce în ce mai
mare de întreprinderi mici şi mijlocii au resimţit necesitatea elaborării unor strategii
intreprenoriale formalizate (într-un IMM european din şase se operaţionalizează strategii), iar
rapidele şi intensele procese de internaţionalizare a activităţilor în general, şi a celor
economice în special, au amplificat exercitarea previziunii într-o perspectivă internaţională, în
toate categoriile de firme.
50.00%
40.00% 44.55%
45.24%
30.00% Planuri şi politici anuale
20.00% Strategii pe 3-5 ani
Nu se elaborează planuri
10.00%
11.94%
0.00%
Figura nr. 1
Elaborarea planurilor /politicilor şi strategiilor
în cadrul IMM-urilor
*
Cercetarea a fost efectuată pe un eşantion de 1256 de IMM-uri - micro, mici şi mijlocii - din toate ramurile de
activitate, categoriile de vârstă şi regiunile de dezvoltare, fiind considerat reprezentativ pentru situaţia sectorului
de IMM-uri din România.
70
Luând în considerare vârsta întreprinderilor, mărimea acestora, forma lor de
organizare juridică, domeniile în care activează şi performanţele obţinute de IMM-uri în anul
2007 comparativ cu 2006, rezultatele investigaţiei au fost următoarele:
Tabelul nr. 1
Diferenţierea activităţilor de previzionare în funcţie de vârsta IMM-urilor
Nr. Vârsta IMM-urilor:

În cadrul firmei se elaborează:
crt. Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani
1. Planuri şi politici anuale 42.69% 47.45% 46.19% 48.30%
2. Strategii pe 3-5 ani 10.02% 12.04% 13.98% 14.97%
3. Nu se elaborează planuri 48.90% 41.24% 42.37% 39.46%
Tabelul nr. 2
Activităţile de elaborare a planurilor /politicilor şi strategiilor în funcţie de dimensiunea IMM-
urilor
Nr. Dimensiunea firmelor
crt. Microîntreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi mijlocii
1. Planuri şi politici anuale 38.02% 54.72% 67.27%
2. Strategii pe 3-5 ani 10.28% 12.38% 21.82%
3. Nu se elaborează planuri 53.04% 33.55% 18.18%
Tabelul nr. 3
Activităţile de previzionare din IMM-uri în funcţie de forma de organizare juridică
Nr. IMM-urile după forma de organizare juridică

În cadrul firmei se elaborează: Alte forme de organizare
crt. SA SRL
juridică
2. Strategii pe 3-5 ani 30.61% 11.43% 6.06%
Tabelul nr. 4
Activităţile de elaborare a planurilor /politicilor şi strategiilor IMM-urilor în funcţie de
domeniul de activitate
Nr. În cadrul firmei se IMM-urile pe ramuri de activitate
crt. elaborează: Industrie Construcţii Comerţ Turism Transporturi Servicii
1. Planuri şi politici 53.37% 68.97% 37.32% 47.37% 43.15% 43.69%
anuale
2. Strategii pe 3-5 ani 15.38% 3.45% 11.27% 13.16% 9.33% 13.13%
3. Nu se elaborează 35.58% 27.59% 52.82% 42.11% 47.81% 44.95%
planuri
Tabelul nr. 5.
71
Diferenţierea activităţilor de previzionare ale IMM-urilor în funcţie de performanţele obţinute
de acestea în anul 2007 comparativ cu 2006
Nr. Performanţele firmei în 2007 comparativ cu 2006
crt. Inferioare Identice Superioare
2. Strategii pe 3-5 ani 9.64% 12.73% 12.23%
1.Indicaţi în ce măsură influenţează dimensiunea domeniul de activitate, forma de organizare

juridică şi vârsta firmelor intensitatea utilizării previziunii? Care sunt cauzele care explică
diferenţele constatate?
2.Indicaţi 3 elemente prin care practicarea previziunii pe termen lung şi mediu contribuie la
creşterea performanţelor finale.
3. Ce modificări consideraţi că trebuie să adopte în plan previzional întreprinzătorii
/managerii din IMM-urile româneşti în vederea creşterii competitivităţii?
72
4.6. INTREPRENORIAT: TEORIE ÎN PRACTICĂ
ŞI PRACTICĂ ÎN TEORIE

Profesor univ. dr. Emil Kotsev
În septembrie 1989, Emo a intrat ca student la Academia de Studii Economice din

Svishtov, un oraş din nordul Bulgariei cu 35000 de locuitori. Câteva luni mai târziu, regimul
comunist din Bulgaria a căzut. În perioada următoare au apărut foarte multe oportunităţi
pentru persoanele inovatoare. Unii studenţi a decis să renunţe la academie pentru a începe
propria lor afacere. Cu alte cuvinte, ei au renunţat la teorie şi au trecut la practică. Emo nu a
fost unul dintre aceştia. Două evenimente care au avut loc în 1990 au influenţat viitorul lui
Emo: o concediere şi o căsătorie. Tatăl lui şi-a pierdut slujba. Zece ani mai târziu, acest lucru
ar fi fost privit ca ceva normal, dar la acel moment a fost un adevărat dezastru. Faptul că nu
mai avea loc de muncă, în timp ce toată lumea avea unul, a avut un puternic efect psihologic
negativ asupra acestuia. Fiind afectat de nefericirea tatălui său, Emo s-a decis să îl ajute,
stabilindu-şi ca primă prioritate identificarea unei oportunităţi pentru demararea unei afaceri.
La vârsta de douăzeci şi doi de ani Emo s-a căsătorit, iar viaţa uşoară de student a devenit de
domeniul trecutului. Acum avea responsabilităţi şi pentru noua sa familie El trebuia să aducă
bani acasă şi în acelaşi timp să-şi continue studiile universitare. S-a angajat profesor de limba
engleza într-un liceu, întrucât era una din puţinele profesii care îi confereau suficient timp
pentru onorarea obligaţiilor sale student. O bună parte din timp îl utiliza încercând să rezolve
problemele tatălui sau. Au existat câteva idei de afaceri pe care le-a prezentat acestuia. Din
nefericire, din cauza monopolului de stat, cele mai multe idei păreau nerealiste la acea vreme:
ecoturism, transport interurban cu autobuzul, şcoală privată etc. În cele din urmă, după ce a
citit o carte, i-a venit ideea de a deschide o casă de amanet. Casa de amanet a fost deschisă la
6 august 1991 în Ruse, un oraş cu 160000 de locuitori. A fost prima casă de amanet din
Bulgaria. Lăsând la o parte modestia, i-au dat denumirea "Major". Nimeni nu a mai cunoscut
înainte acest gen de serviciu în Bulgaria, şi a fost foarte dificil de anticipat dacă vor avea sau
nu clienţi. În prima lună de la inaugurare, la casa de amanet a lucrat numai Emo. Împreună cu
tatăl lui au reuşit să creeze un sistem de reguli şi reglementări care au ajutat bussines-ul să
supravieţuiască. În septembrie Emo a început un nou an universitar cu o mare greutate de pe
inimă luată.
Un an mai târziu, Emo a decis să deschidă o casa de amanet şi în Svishtov. A renunţat
la predarea limbii engleze în liceu, a imprumutat de la tatal său 1000 dolari SUA şi a început
propria afacere în parteneriat cu un prieten de la Academie. În primul an au lucrat în
schimburi de câte patru ore pe zi, reuşind astfel să frecventeze o bună parte din cursurile şi
seminariile de la facultate. Până la sfârşitul anului capitalul investit de 2000 USD au crescut la
9000 dolari SUA. Cei doi au fost destul de mulţumit de rezultatele financiare, dar nu le-a
plăcut rutina muncii lor. De aceea au hotărât să găsească o persoană de încredere care să
lucreze în casa de amanet, având astfel suficient timp pentru a începe altceva. La acea vreme,
un prieten de-al lor a deschis primul magazin de blugi din Svishtov. Cu toate că serviciile nu
erau de prea bună calitate (nimeni nu învăţase vânzătorii cum să vîndă), iar mobilierul din
magazin nu era potrivit, a fost evident faptul că această afacere este deosebit de profitabilă.
Fără să facă o analiză aprofundată au decis să vândă cu amănuntul blugi. Timp de trei ani
(1994-1996) aceasta a fost activitatea lor economică cea mai importantă. În această perioadă
73
au reuşit să absolve facultatea, să deschidă trei magazine specializate în vânzarea de blugi
(două în Svishtov şi unul în Gabrovo - un oraş cu 80 000 de locuitori) şi să dezvolte în
continuare casa de amanet - "găina care face ouă de aur". La început, s-au dus pe rând în
Turcia în fiecare săptămână, principalii lor furnizori fiind angrosişti turci. Mai târziu au găsit
un furnizor din Bulgaria, reducându-şi astfel volumul de muncă. La acea vreme, existau mai
mult de 15 magazine de blugi în Svishtov, iar numărul lor creştea în continuare. Şi nu a fost
singurul lucru în creştere! Rata inflaţiei în cursul anului 1996 a ajuns la 500%. Foarte multe
afaceri nu au supravieţuit. Emo a conştientizat faptul că trebuie să părăsească acest business
cu mult înainte de începerea crizei. Doi factori au exercitat o presiune continuă asupra lui.
Primul a constat în lipsa unor noi provocări, activitatea devenind din nou monotonă. Cel de-al
doilea factor nu a fost atât de vizibil. A fost dificil pentru Emo să-şi explice acest lucru chiar
sie însuşi, fiind mai mult o senzaţie decât un argument raţional. El a simţit că mediul
vânzărilor cu amănuntul nu intră în preferinţele sale, dar nu a putut descoperi din ce motiv. Ca
urmare a persistenţei sale au vândut magazinul din Gabrovo - la sfârşitul anului 1995 – şi
cele două magazine din Svishtov - până la mijlocul anului următor. La începutul lui 1996
Emo şi familia s-au mutat la Ruse neavând nici cea mai vagă idee despre ceea ce aveau să
facă.
Curând după aceea şi-a dat seama ce îi lipsea: trebuia să-şi dezvolte cunoştinţele
teoretice pentru a trece la un nivel superior de practică intreprenorială. Astfel, a devenit
asistent universitar la Universitatea Ruse. La început sfera lui de interes a fost managementul
general, dar ulterior a fost atras de aspectele umane ale managementului. Emo îşi petrecea
majoritatea timpului citind, scriind şi dezvoltând exerciţii pentru clasă. Experienţa în afaceri l-
a ajutat să aibă o altă perspectivă asupra muncii sale. Concepţia lui cu privire la procesul
predare consta în dezvoltarea cu prioritate a elementelor practice în detrimentul celor pur
teoretice. În scopul îmbunătăţirii abilităţilor de a scrie studii de caz şi preda prin intermediul
acestora, Emo a participat la două din întâlnirile anuale Asociaţiei Nord Americane de
Cercetare pe baza Studiilor de Caz, unul din liderii mondiali în acest domeniu, a prezentat mai
câteva cazuri şi a devenit un membru activ al organizaţiei. Datorită relaţiilor sale strânse cu
oamenii de afaceri Emo a devenit consultant în domeniul resurselor umane şi trainer în cadrul
Centrului de Management şi de Dezvoltare a Afacerilor din Ruse. În perioada 1998-2001 a
participat în calitate de consultant la o serie de proiecte derulate împreună cu firme de top din
Ruse. Ca trainer a participat la perfecţionarea profesională a peste 300 de manageri, prin
cursuri de pregătire în domenii precum motivarea, comunicarea, leadershipul, teamworkul,
managementul schimbării şi gestionarea conflictelor. În aceeaşi perioadă a instruit
aproximativ 200 de şomeri care au demarat propriile lor afaceri.
Aceasta a fost una dintre cele mai active perioade din viaţa lui Emo, dar a pierdut
aproape în totalitate controlul casei de amanet din Svishtov, care se afla la limita
supravieţuirii. Drept urmare, a alocat o bună parte din timp investigării competitorilor şi a
adoptat un sistem flexibil de taxare a clienţilor. A fost primul care a introdus sistemul carduri,
prin care oferea o reducere a dobânzii de 10% pentru clienţii obişnuiţi şi de 20% pentru
clienţii VIP. Aceste modificări a făcut posibilă triplarea numărului de clienţi şi dublarea
profitului într-un an. Fiind între primele oraşe ca mărime din Bulgaria, Ruse avea un mare
potenţial de dezvoltare a caselor de amanet. Până la sfârşitul anului 2001 - zece ani de la
prima afacere de acest gen - s-au deschis mai mult de 50 de case de amanet. Dintre acestea cel
mai renumit lanţ de case de amanet era "Major". "Nu lăsaţi vreun client dezamăgit", a fost
regula numărul unu în toate cele trei case de amanet din Ruse. Emo si tatăl său au introdus un
sistem informatic şi de supraveghere video modern pentru a spori eficacitatea gestionării şi
securitatea a afacerii.
Iva, sotia lui Emo, era manager executiv într-o firmă de mărime medie care producea
îmbrăcăminte. Deşi aceasta nu era satisfăcută de locul de muncă, nu avea curajul să înceapî
74
propria afacere. În plus, Iva era însărcinată cu al treilea copil a lui Emo. O prietenă de-a ei, cu
experienţă în producţia de articole vestimentare, i-a propus un parteneriat în acest domeniu,
dar în lunile care au urmat nu s-a implicat deloc în demararea afacerii. Emo nu a ezitat mult şi
a convins-o pe Iva că este mai bine să înceapă business-ul fără sprijin profesional decât să
aştepte la infinit. Cei doi au înfiinţat firma IVIEM , având ca obiect de activitate producţia de
îmbrăcăminte. Au decis să aplice principiul "cut and make" (C & M), conform căruia
furnizorul şi clientul reprezintă una şi aceeaşi organizaţie. Astfel, nu era necesar să aibă
propriul lor de brand şi evitau eforturile de comercializare. Deosebit de importantă era găsirea
unui client (furnizor) de încredere. Dar furnizorul i-ar fi considerat pe ei de încredere? Nu au
fost surprinşi să constate că furnizorii nu doreau să lucreze cu noile entităţi şi preferau să
colaboreze cu firmele care aveau istoric. Joseph Heller spunea că ,, trebuie să lucrezi pentru a
avea un furnizor, dar pentru a lucra ai nevoie de un furnizor ,,. Au găsit o cale de a depăşi
această contradicţie prin negocieri dificile cu un singur furnizor, care a fost de acord să
înceapă colaborarea, dar cu condiţia cumpărării celei mai mari părţi a echipamentelor de la el.
La acea vreme, existau mai mult de 500 de companii care produceau îmbrăcăminte în Ruse.
Majoritatea erau microfirme, cu unul sau doi angajaţi, aproximativ 40 de întreprinderi îşi
desfăşurau activitatea cu 50-100 de oameni, iar în jur de 30 de companii aveau peste 100 de
salariaţi. Toate aceste firme concurau pentru forţa de muncă - cele mai multe dintre ofertele
de angajare din ziare erau pentru croitori şi tighelari . În anii precedenţi, Emo furnizase
servicii de consultanţă şi training în domeniul resurselor umane pentru câteva din cele mai
mari companii de îmbrăcăminte şi cunoscuse persoane importante din cadrul acestora. Ştia că
cea mai mare provocare atunci când începi o astfel de afacere este găsirea oamenilor potriviţi.
Emo a respins ideea de a face oferte de angajare persoanelor din cadrul companiilor unde a
derulat activităţi de pregătire şi consultanţă, întrucât nu dorea să încalce normele de etică şi
conduită în afaceri pe care şi le-a impus de-a lungul timpului. Ca urmare, au început să
contacteze angajaţii celorlalte firme. Astfel, în fiecare zi, Iva aştepta lucrătorii care ieşeau din
schimb şi încerca să îi recruteze la o ceaşca de cafea. În urma eforturilor depuse au reuşit să
găsească aproape douăzeci de oameni, în mod evident nu cei mai buni profesionişti, dar
suficient de buni pentru a lucra într-un start-up de afaceri în acest domeniu. Au închiriat un
spaţiu de aproximativ 200 m2 de la un prieten şi au început activitatea. Situaţia a fost deosebit
de dificilă, pentru că nici Emo nici Iva nu aveau experienţa în managementul producţiei. Deşi
au încercat să organizeze activităţile potrivit cunoştinţelor teoretice a lui Emo, lipsa de
experienţă a fost greu de depăşit. A fost ca un adevărat coşmar! Emo făcea haz de necaz:
,,Murphy avea perfectă dreptate: dacă ceva poate merge prost, atunci va merge prost”.
Următoarele probleme au fost doar o mică parte din întreg: angajaţii erau mai puţin calificaţi
decât s-au aşteptat, cheltuielile au depăşit de două ori previziunile datorită subestimării
costurilor de renovare a spaţiilor şi capitalului de lucru necesar, furnizorul s-a dovedit a nu fi
destul de fidel, iar capac la toate, după trei luni de la demararea afacerii proprietarul clădirii a
vândut în secret spaţiul unei alte firme producătoare de îmbrăcăminte. A fost vina lui Emo,
pentru că nu a acordat suficientă atenţie contractului de închiriere semnat. IVIEM a fost
mutată în alt loc în aceeaşi săptămână. Problema locaţiei era rezolvată doar temporar,
deoarece noul sediu nu dispunea de suficient spaţiu de lucru, iar aspectul acestuia lăsa de
dorit. Între timp soţia a născut un băieţel. Emo a stabilit că cel mai important lucru este
găsirea unui înlocuitor pentru Iva, deoarece îi era aproape imposibil să administreze singur
întreaga afacere, luând în considerare faptul că era implicat şi alte activităţi. El a reuşit să
convingă un manager cu experienţă - care de curând îşi dădu-se demisia din altă organizaţie -
să preia conducerea firmei pentru o perioadă de şase luni. Dorind să stabilizeze compania,
Emo a început să caute un loc mai bun pentru producţie. În cele din urmă, a găsit ceea ce şi-a
dorit: o clădire 700 m2, situat într-o zonă bună a oraşului. Proprietarul clădirii, un cunoscut om
de afaceri local, a opinat că nu va rezista în afaceri fără un partener. Iva şi Emo au considerat
75
această idee acceptabilă, pentru că un parteneriat ar fi putut conferi mai multă siguranţă
IVIEM. Noul partener a investit în firmă o sumă considerabilă. Cu banii intraţi a fost
cumpărată o altă mică companie de îmbrăcăminte, iar numărul de angajaţi ai IVIEM a crescut
la 40. Aceasta nu l-a satisfăcut însă pe Emo decât parţial. Şi-a dat seama că existau
oportunităţi de accesare a programelor cu finanţare internaţională şi a depus două proiecte
PHARE. Acestea au fost aprobate şi au mai angajat 40 de persoane. Deşi toate păreau în
regulă în ultima vreme, brusc partenerul a decis să-şi vândă cota parte din societate, deoarece
avea datorii la bănci şi avea nevoie de numerar pentru a salva principalele lui afaceri. El a
făcut o ofertă corectă, prin care recupera capitalul investit cu un an înainte, iar Iva şi Emo nu
l-au refuzat. Următorii ani ani nu au fost uşori pentru IVIEM. Iva era foarte ocupată cu
problemele firmei, iar Emo a trebuit să dedice mult timp lucrării de doctorat. De asemenea,
copii necesitau atenţie şi grijă. La începutul anului 2006 Emo a început să fie nervos, întrucât
simţea nevoia de a-şi petrece mai mult timp cu Iva şi a dat vina pe ea pentru că investea prea
mult timp în afacerile companiei. Ca atare, a luat hotărârea de căuta un alt partener în vederea
degrevării soţiei de responsabilităţile pe care le avea în cadrul firmei. În curând au găsit un
partener de la care aşteptau să sprijine zona productivă, deoarece avea background în
tehnologiile de producţie a îmbrăcămintei, dar nu a fost aşa. Din fericire, un an mai târziu
acesta a vândut partea deţinută unui alt cuplu. Iva şi Emo au considerat iniţial că noii
parteneri sunt cea mai bună variantă pentru IVIEM. Bărbatul era unul din cei mai buni
tehnicieni pentru maşinile de îmbrăcăminte din Ruse, iar soţia lui era o foarte bună croitoreasă
şi avea o experienţă de doi ani ca manager de brigadă în altă companie cu acelaşi profil. Timp
de şase luni mai nimic nu a determinat diminuarea încrederii în noi parteneri, numai că în
această perioadă IVIEM a marcat o pierdere de zeci de mii de euro, în condiţii normale de
piaţă. Emo a aranjat o întâlnire cu partenerii, iar aceştia au promis să facă tot posibilul pentru
dezvoltarea IVIEM. Două luni mai târziu, parteneriatul a luat sfârşit, deoarece Iva şi Emo au
reuşit să-şi răscumpăre acţiunile.
Analizând evoluţia sa ca om de afaceri şi cadru didactic, Emo susţinea că: "A fost o
mare provocare pentru mine să aplic teoria în practică şi să utilizez practica în teorie. Succesul
unei astfel de abordări depinde de o multitudine de factori, iar riscurile asumate sunt
considerabile".
1. În ce măsură credeţi că l-au ajutat cunoştinţele teoretice pe Emo în derularea

afacerilor?
2. Care sunt principalele oportunităţi identificate şi valorificate de Emo?
3. De ce natură sunt dificultăţile întâmpinate de Emo de-a lungul timpului în calitate
de întreprinzător?
4. Consideraţi că experienţa în afaceri l-a ajutat pe Emo în activitatea didactică?
5. Luând în considerare clasificarea lui Miner, în ce categorie de întreprinzători se
încadrează Emo?
76
4.7. UN ÎNTREPRINZĂTOR ROMÂN ŞI FIRMELE SALE*
Conferenţiar univ. dr. Luminiţa Nicolescu
1. Încotro?
Este o seară de august a anului 2001 şi întreprinzatorul Coruţiu stă ostenit la biroul său din
clădirea încă în construcţie a noului său sediu din Bistriţa. Este ora 20 şi abia s-a întors de la
restaurantul firmei, restaurantul Bulevard unde a servit prima masă consistentă pe ziua
respectivă. Dar şi aceea a fost o masă lucrativă deoarece la masă se mai aflau patru persoane:
o cercetătoare cu care continua un interviu început în timpul zilei şi întrerupt de activităţi mai
presante, interviu despre activitatea firmei; un angajat al firmei, responsabil cu activităţile de
export mobilă cu care avea de lămurit anumite probleme şi de stabilit nişte direcţii de acţiune
viitoare şi o veche prietenă cu fiul ei, stabiliţi în străinătate şi veniţi în vacanţă în România,
prieteni pe care nu i-a mai văzut de multă vreme şi cu care doreşte să mai stea de vorbă. La
acestea se adaugă şi cele două telefoane mobile care întrerup din când în când cele trei discuţii
purtate simultan la masa de seară. Întors de la această cină, care nu se deosebeşte cu mult de
modul în care îşi ia mesele şi îşi desfăşoară activitatea în fiecare zi, întreprinzătorul Coruţiu
într-un moment de linişte reflectă asupra discuţiei avute despre activitatea de
internaţionalizare a firmei, în contextul situaţiei prezente a grupului său de firme:
- la fabrica de mobilă (unde se desfăşura principala activitate de export) au ars cu o lună
în urmă două secţii de producţie, reducând la jumătate capacitatea de producţie a
fabricii şi periclitând momentan relaţia cu principalul beneficiar al produselor sale de
mobilă, firma IKEA. Este aşadar necesară refacerea capacităţilor de producţie şi de
văzut dacă IKEA va continua relaţia cu firma sau dacă va fi nevoie să caute alte pieţe
externe de desfacere.
- realizarea secţiei pentru obţinerea de panouri cu miez de polistiren expandat în cadrul
fabricii de construcţii este o prioritate, pentru a putea demara captarea atât a pieţei
româneşti, cât şi în perspectivă şi a pieţelor vecine, pe baza acestei noi tehnologii de
construcţie pentru care a obţinut de la firma producătoare din Austria exclusivitate
pentru distribuţia în zona Europei Estice pentru următorii cinci ani.
- obţinerea produselor lactate, care deşi reprezintă o activitate adiacentă în cadrul
grupului de firme şi nu a creat niciodată dificultăţi, a început să ridice probleme de
desfacere, în prezent. Pentru cascaval, principalul produs lactat, pentru care până acum
cererea (pe piaţa internă a României) era mai mare decât oferta firmei, producându-se
în continuu la capacitate maximă de producţie, s-a înregistrat o scădere a cererii pe
principala piaţă de desfacere - Bucureştiul, determinând acumularea unui stoc de 10
tone.
Acţiunile întreprinzătorului Coruţiu au la bază convingerile sale privind activitatea de
internaţionalizare:
“Preferi să vinzi mai bine (la un preţ mai mare) pe o piaţă externă un produs mai bun
calitativ, decât să vinzi mai prost (la un preţ mai mic) pe piaţa internă un produs mai slab din
punct de vedere calitativ. Desigur dacă ai tehnologia să faci un produs mai bun calitativ”.
Ceea ce îl frământă pe Coruţiu porneşte de la faptul că, prioritar pentru grupul de firme
Coruţiu este crearea unui sistem integrat pentru realizarea lucrărilor de construcţii, că este un
*
Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP - 132022
77
grup de firme mici, cu un total de 538 angajaţi în 2001, o cifră de afaceri totală în 2000 de
140.184.640.000 lei (= 6.466.081 $1) şi un profit net în 2000 de 5.431.885.000 lei (= 250.548
$). În aceste condiţii, pe baza resurselor financiare existente, cu organizarea şi personalul
actual şi ţinând cont de filozofia de afaceri şi obiectivele patronului, care ar trebui să fie
următoarele acţiuni prioritare în activitatea grupului de firme Coruţiu : concentrarea pe pieţele
interne, internaţionalizarea, restrângerea domeniului de activitate, continuarea diversificării?
2. Istoricul şi prezentarea grupului de firme Coruţiu
1992- Debutul firmei
În anul 1992 d-nul Vasile Coruţiu şi-a pus în aplicare spiritul de întreprinzător şi
experienţa de 10 ani în domeniul construcţiilor, prin înfiinţarea primei firme din grup, firma
Garant Service a cărui proprietar unic este. Firma a fost înfiinţată în oraşul de reşedinţă a d-
nului Coruţiu, oraşul Bistriţa care are în jur de 90000 locuitori. Profilul de actvitate al firmei
menţionat în statut este divers2+3, dar ideea de la care a plecat întreprinzătorul Coruţiu a fost
realizarea unui grup de firme care să desfăşoare activităţi integrate în domeniul construcţiilor.
Firma a început în 1992 cu realizarea de operaţii de instalaţii termice, electrice şi de
canalizare pentru micii consumatori. Ulterior, firma a renunţat treptat la micii consumatori şi
s-a reorientat către lucrări mari de instalaţii contractate de stat, ea obţinând 60% din piaţa
lucrărilor de refacere a reţelelor de gaz din Transilvania.
Plecând de la ideea integrării lucrărilor de construcţii pe de o parte (incluzând şi
realizarea de uşi şi ferestre pentru clădiri), şi de la existenţa materialului lemnos în regiune1 pe
de altă parte, firma a achiziţionat un gater pentru obţinerea de cherestea cât şi utilaje pentru
fabricarea de uşi şi ferestre din lemn. La aceste utilaje s-au adăugat şi utilaje pentru fabricarea
de mobilier. Diversificarea în domeniul prelucrării lemnului şi a obţinerii de mobilier a avut
ca motivaţii “Plăcerea de a lucra cu lemn” a întreprinzătorului Coruţiu determinată şi de
existenţa disponibilităţii materiei prime lemn în zonă, aşa cum justifica d-nul Petrescu,
consilier al grupului de firme: “Pentru a face o afacere ori stăpâneşti piaţa, ori sursele, ori
dispui de capacităţi de prelucrare. În cazul nostru sursa de lemn era foarte aproape”.
Mobilierul produs este din lemn masiv de răşinoase, de culoare lemn natur, este
comercializat pe piaţa românească la preţuri ridicate, corespunzător unei calităţi deosebite
oferite de lemnul masiv. Pentru producţia de mobilier piaţa de desfacere a fost iniţial cea
locală, regională şi naţională, firma vânzând mobila în toată ţara prin intermediul unor firme
partenere de desfacere mobilă din diferite oraşe şi pe baza de comenzi directe de la
organizaţiile care doreau să se doteze cu mobilier. În anexa nr. 1 prezentăm o parte din
produsele de mobilier ale firmei, principalele articole fabricate în serie fiind dormitoarele şi
mobila de bucătărie.
2.2. 1995 – Expansiunea
1
Rata medie de schimb leu/$ în anul 2000 a fost de 21680lei/1$ (www.oanda.com).
2
Profilul cuprinde activităţi de realizare construcţii civile, industriale şi agricole, comercializarea unui număr
variat de produse (bunuri de larg consum alimentare şi nealimentare, materiale de construcţii, material lemnos)
şi realizarea unor operaţiuni de import-export cu bunuri de larg consum alimentare şi nealimentare.
3
Cea mai mare parte a întreprinzătorilor din România care au înfiinţat noi firme au prevăzut în statutul firmei un
număr mare şi foarte variat de activităţi tocmai pentru a-şi asigura un grad mai mare de flexibilitate pentru cazul
în care se pierd anumite pieţe datorită unor condiţii de mediu neprielnice sau pentru situaţia în care apar
oportunităţi noi pe piaţă şi este necesară o reprofilare rapidă sau diversificare a activităţii firmei.
1
Judeţul Bistriţa Năsăud este al doilea judeţ din ţară după Suceava la rezerva de fond lemnos răşinos.
78
Din dorinţa şi din necesitatea de a asigura lucrătorilor din domeniul instalaţiilor-
construcţiilor masa în timpul lucrărilor, în 1995 au fost achiţionate o fabrică de produse
lactate şi un abator. Astfel a fost înfiinţată o nouă firmă, firma Prebis în care întreprinzătorul
Coruţiu deţine 99% din acţiuni, firmă cu principal obiect de activitate producţia de produse
din carne, produse lactate, comerţ cu aceste produse şi alte produse cât şi alimentaţie publică.
Abatorul şi fabrica de lactate nou achiziţionate au fost reutilate cu tehnologie mai performantă
decât cea existentă în limita fondurilor financiare disponibile, neputându-se achiziţiona însă
cea mai modernă tehnologie în domeniu. Au fost de asemenea cumpărate un restaurant şi un
magazin în centrul oraşului Bistriţa. Abatorul produce carne şi produse din carne care este
vândută în exclusivitate în circuit intern prin magazinul şi restaurantul propriu, în timp ce
surplusul de produse lactate (cele trei tipuri de caşcaval, telemea şi smântână) se vinde pe
piaţa naţională.
Din 1995 până în 2001 cererea pentru caşcaval a fost mare acoperind întreaga ofertă a
firmei de 10-12 tone/luna. Firma desface produse lactate printr-un număr de patru
distribuitori, în trei mari oraşe din România: în Bucureşti (piaţa cea mai mare din România-
cu peste două milioane de locuitori) firma are doi dealeri, în Braşov (310000 locuitori) şi în
Iaşi (350000 locuitori) are câte un dealer.
2.3. 1999 –Drumul spre un sistem integrat de construcţii
Planul de dezvoltare a unui sistem integrat de realizare a construcţiilor a fost continuat

prin cumpărarea pachetului majoritar de acţiuni (70%) de la stat al firmei de materiale de
construcţii Matcon Bistriţa. Profilul de activitate al acestei firme este de producere de
materiale de construcţii şi executarea unor lucrări de construcţii cum ar fi: case, blocuri,
clădiri instituţionale. De asemenea firma a încheiat un contract de distribuţie exclusivă pe
piaţa românească şi a câtorva pieţe vecine pentru un material de construcţie şi o tehnologie
nouă de construcţii cu o firmă din Austria. Este vorba despre obţinerea panourilor cu miez de
polistiren expandat pentru construcţii, panouri obţinute prin tehnologia EVG-3D. Vezi anexa
nr. 2. În 1999-2000 aceste panouri au fost importate din Austria şi distribuite pe scară mică în
România. În 2000-2001 se are în vedere construirea unei secţii de producţie în cadrul firmei
Matcon pentru realizarea acestor panouri de construcţie, pe baza unui credit de finanţare.
Secţia Matcon Bistriţa va fi unica facilitate de producţie din România a materialelor de
construcţii fabricate prin tehnologie EVG-3D datorită obţinerii exclusivităţii de producţie şi
de distribuţie în România pentru următorii cinci ani. Se urmăreşte încheierea unor contracte
de construcţii de locuinţe cu statul, în cadrul noului program lansat de guvern prin Agenţia
Naţională pentru Locuinţe.
Firmele Coruţiu s-au dezvoltat treptat prin achiziţionarea de noi active, utilaje şi
fabrici având drept obiectiv principal crearea unui sistem de construcţii integrat. Firmele
realizează în sistem integrat prin producţie internă aproximativ 60% dintr-o construcţie, restul
de 40% reprezentând finisajele care sunt achiziţionate din exteriorul firmei astfel încât să se
predea beneficiarului construcţia la cheie.
Acest sistem integrat s-a avut în vedere datorită avantajelor sale percepute de
întreprinzătorul Coruţiu astfel : “S-a dorit de la bun început crearea unui sistem modern
integrat de construcţii deoarece oferă mai multe avantaje:
- în primul rând ai propria ta piaţă de desfacere pentru o parte din produse
- în al doilea rând depinzi mai puţin de alţi producători de pe piaţă: îţi faci produsele pe
care le doreşti, de calitatea pe care o doreşti, la pretenţiile dorite şi în timpul dorit.
Apelarea la alţi furnizori necesită un proces de căutare cât şi timp. Iar când cumperi de
la altul ori nu îţi vine marfa la calitatea dorită, ori nu ţi-o livrează la timp, ori nu
79
găseşti materialele de care ai nevoie…Producându-ţi singur, îţi asiguri raportul
calitate-preţ dorit.
- forţa de muncă este mai bine valorificată, fiind folosită la mai multe treburi, în funcţie
de necesităţi.
- ai de asemenea o plajă mai mare de negociere a preţului când participi la licitaţii
pentru obţinerea unei lucrări de construcţii, deoarece tu eşti propriul tău furnizor de
lemn, de ţigle, etc.”
În măsura în care s-au ivit oportunităţi şi au existat resurse financiare, nici alte domenii de
activitate nu au fost ocolite. Aşa au fost incluse în cadrul activităţilor firmelor producţia de
mobilă, obţinerea de produse alimentare, alimentaţia publică iar în prezent (2001) există
planuri pentru construcţia unui hotel deasupra restaurantului firmei situat în centrul oraşului
Bistriţa.
În pofida evoluţiei în general în sens negativ a economiei româneşti în ultimii 10 ani,
firmele Coruţiu au evoluat în sens pozitiv atât în ceea ce priveşte numărul de angajaţi cât şi în
ceea ce priveşte cifra de afaceri, lucru care se poate observa şi în tabele 1 şi 2.
Tabel nr. 1
Evoluţia numărului de angajaţi a firmelor Coruţiu în perioada 1992 – iulie 2001
- nr. persoane -
Firma 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie
2001
Garant N/A N/A 81 159 244 239 200 265 169 144
Karpaten - - - - - 93 145 182 176 149
Prebis - - - - 2 1 1 31 57 118
Matcon - - - - - 158 145 132 108 127
TOTAL - - 81 159 246 491 491 610 510 538
Tabel nr. 2
Evoluţia cifrei de afaceri la firmele Coruţiu în perioada 1993 – iulie 2001
mii lei/$10
Firma 199 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie 2001
3
Garant L N/A 75620 220898 582544 1572034 1789656 3315383 65672037 33288819
3 3 4 0 3 6
$ N/A 873807 186057 2187026 2009946 2160140 3029153 1195075
0
Karpaten - - - - 5594622 1392860 3277332 65074042 31782926
9 1
- - - - 778328 1564309 2130351 3001570 1141013
Prebis L - - - 50688 79765 85888 3100289 9068351 12467389
$ - - - 16189 11097 9646 201527 418282 447582
Matcon - - - - 6601744 1007164 1093321 16347417 11840907
6 7
$ - - - - 918440 1131137 710688 754032 425091
TOTAL N/A 75620 220898 587613 2799647 4198270 7996066 15616183 89380041
3 3 2 1 6 3 7
10
Ratele medii de schimb leu/$ sunt prezentate în footnote nr. 5.
80
$ N/A 837807 187675 3894890 4715039 5197651 7203837 3208761
9
Strategia întreprinzătorului a fost de realizare a sistemului integrat de construcţii şi

colateral de diversificare a domeniilor de activitate, răspunzând mai multor oportunităţi
existente pe piaţa României şi pe alte pieţe. Se urmăresc contracte pe termen lung şi de volum
mare care să asigure o ritmicitate constantă a producţiei în toate domeniile de activitate ale
firmelor.
Afacerile sunt administrate în mod unitar şi centralizat de principalul lor acţionar,
modalitate tipică de conducere în cazul afacerilor de mărime mică şi mijlocie, lucru menţionat
şi de unul dintre directorii săi: “Patronul ţine totul în mână!”
Activitatea de construcţii este activitatea prioritară a firmelor Coruţiu (41% din cifra
de afaceri în 2000), urmată de activitatea de producţie a mobilei şi a produselor din lemn
(41% din cifra de afaceri în 2000), care este şi principala sursă de export şi de celelalte
activităti conexe de comerţ şi alimentaţie publică cu produse alimentare (18% din cifra de
afaceri în 2000).
3. Filozofia de afaceri a întreprinzătorului Coruţiu
3.1. Viziunea lui Coruţiu
Deşi principalul domeniu de activitate al firmelor Coruţiu (ca % în totalul cifrei de

afaceri şi ca importanţă acordată de patron), construcţiile, au un caracter preponderant local şi
regional, întreprinzătorul are în vedere activitatea de internaţionalizare pentru celelalte
domenii de activitate, şi în perspectivă şi pentru materialele de construcţii, ceea ce se reflectă
şi în filozofia lui de afaceri privind internaţionalizarea: “Exportul reprezintă singura şansă
pentru un producător român, piaţa românească pentru foarte multe produse este prea săracă,
iar nesiguranţa zilei de mâine la nivel de individ este transpusă în nesiguranţa zilei de mâine
la nivel de afacere. Acest lucru ne împinge către pieţe mai sigure. O piaţă sigură este o piaţă
cu bani. Desigur pe o astfel de piaţă competiţia este mai puternică şi standardele sunt mai
ridicate. Eu consider că exportul reprezintă o valorificare superioară din punct de vedere
calitativ şi cantitativ a capacităţilor de producţie. Nu poţi exporta dacă produsele nu au un
anumit nivel de calitate. Pare a fi mai uşor să ne adresăm pieţei interne, unui consumator mai
puţin pretenţios, numai că unde-i mai uşor, lucrezi mai mult şi degeaba (pentru bani puţini)”.
Dorinţa de a exporta a d-nului Coruţiu reprezintă atât o modalitate de autocenzurare,
autoexigenţă a propriei activităţi prin dorinţa de raportare de la bun început la standarde de
calitate ridicate, cât şi o modalitate de a obţine profituri mai sigure şi mai mari decât pe piaţa
internă.
Exportul implică standarde de calitate a produselor mai ridicate decât pe piaţa internă,
lucru care se poate realiza printr-o funcţionare cât mai fluentă a firmelor, pe baza unor
tehnologii moderne cât şi a unei forţe de muncă calificate şi disciplinate. În acest context
patronul Coruţiu menţionează dificultăţile pe care le întâmpina în cadrul firmelor sale cu forţa
de muncă: “Principala dificultate pe care o avem pe plan intern este legată de oameni, de
calităţile lor morale, de seriozitatea lor, de consecvenţa muncii lor, de bun simţ, de mentalitate
…..Noi am retehnologizat producţia în domeniul producţiei de mobilă, oamenii s-au
transformat din meseriaşi în operatori. Problema nu este de reinstruire şi asimilare de
cunoştinţe tehnologice pentru că acest lucru se realizează şi este asimilat relativ uşor,
problema este că nu exploatează maşinile corect din indolenţă, că te fură, că mint la
produsele finite obţinute …… De aceea apare o risipă de energie pentru că în loc să te axezi
81
pe probleme mai importante legate de salarii, de producţie, îţi ocupi timpul făcând poliţie cu
ei, ca la grădiniţă.”
Firmele Coruţiu folosesc pentru promovarea produselor diferite modalităţi, de la
participarea la târguri naţionale (şi ocazional internaţionale), elaborarea de broşuri, filme
video, includerea în cataloage, marketingul direct prin oferte directe către potenţiali clienţi.
Numai că aceste activităţi sunt orientate în principal către piaţa internă, nu se realizează cu
regularitate, neavând la bază un plan periodic bine structurat pentru care să se aloce un buget
de promovare pre-determinat inclus în bugetul anual al firmei.
Directoarea de marketing a grupului de firme afirmă: “Activitatea de promovare are
loc în salturi şi cu bani puţini. Ideea de bază este că totul trebuie făcut cu bani cât mai puţini”.
iar patronul comenta activitatea de promovare a firmelor astfel: “Întotdeauna ajungem să dăm
bani pe promovare, pe marketing atunci când nu merge ceva. Normal ar fi să o facem în mod
planificat. Am fost în Germania şi am stat de vorbă cu un lucrător al firmei Mercedes. Ei
utilizează 35-40% din profitul net pentru cercetare piaţă şi marketing. Dacă ei o fac înseamnă
că merită. Normal ar fi să o facem şi noi. Întotdeauna omul sărac cheltuieşte mai mult.
Nefăcând aceste lucruri cu ritmicitate, o facem temporar şi cu costuri mult mai mari. Când va
fi gata noul sediu avem în plan lărgirea serviciului de marketing prin angajarea unor
specialişti atât de marketing, cât şi de vânzări în fiecare sector de activitate. Nu poţi spune
niciodată că piaţa este suficientă, întotdeauna trebuie să gândeşti mai departe”.
Principalele produse pentru care grupul de firme Coruţiu a avut, are sau intenţionează
să aibă în viitor activităţi de internaţionalizare sunt: mobila şi produse din lemn, panourile de
construcţii şi produsele lactate (caşcaval).
3.2. Mobila şi produsele din lemn
Datorită faptului că cererea de mobilă pe piaţa naţională este considerată

inconsecventă şi că nu asigură o desfacere continuă a produselor firmei, aceasta a decis să se
orienteze către pieţele externe, aşa cum explica patronul firmei:
“Piaţa românească nu este o piaţă solidă pentru noi, nu are volum mare, noi dacă nu
producem cel puţin 100 de garnituri de mobilă pe lună, activitatea nu mai este rentabilă. La
10, 20, 50 de garnituri cum produceam pentru piaţa românească costurile erau prea mari, iar
dacă produceam 100 de garnituri puteam aştepta şi până la 6 luni să se vândă, rulajul era prea
mic. Noi căutam volum mare, ritmicitate şi stabilitate”.
O cerere neritmică a pieţei româneşti pe de o parte pentru acest tip de produse (lemn
natur de răşinos) cât şi posibilitatea obţinerii unor preţuri mai bune pe pieţele externe
reprezintă principale motivaţii ale internaţionalizării cu produsele de mobilier:
“Mobila din lemn masiv nu este pentru piaţa românească, consumatorul român are alte
preferinţe: lemnul masiv este mai pretenţios. Spre exemplu la bucătărie, lemnul dacă nu este
ventilat suficient (prin hote, aerisiri) se distruge mai repede, în timp ce PAL-ul, tipul de
mobilă lucios este mai rezistent la condiţiile de folosire din România şi este preferat de
consumatorul român. În afară de aceasta, mulţi români nu doresc mobilă de culoare lemn
natur.”
De aceea s-a început căutarea unor firme pentru intermedierea exportului de mobilă pe
pieţe externe. Firma participă anual la târguri de mobilă tradiţionale la nivel naţional (Bistriţa,
Cluj, Sovata, Bucureşti) cât şi la cele internaţionale în mod ocazional (Germania, Koln).
Astfel firma a vândut uşi şi ferestre din lemn în Austria şi Germania şi mobilier în Elveţia şi
82
Franţa atât prin intermediul unor agenţi de import cât şi prin intermediul unor distribuitori.
Mobila era realizată la comanda importatorului străin. S-au vândut astfel în mod sezonier
mobilier de grădină cât şi mobilier de casă, dormitoare şi bucătării.
3.3. Relaţia cu IKEA
Proprietarul firmei circulând în străinătate şi vizitând magazinele de mobilă IKEA în

mai multe ţări a constatat că aceştia comercializau produse de mobilier cu caracteristicile
celor produse de firma Garant: mic mobilier, cu grad ridicat de demontabilitate şi din lemn de
răşinoase. De aceea d-nul Coruţiu a contactat firma IKEA prin reprezentanţa lor la Bucureşti,
într-o perioadă de extindere a contractelor de producţie ale firmei IKEA în România. IKEA
este o firmă de origine suedeză care s-a internaţionalizat şi care vinde mobilă într-un număr
de peste 30 de ţări. Anexa nr. 3 prezintă istoricul şi modul de operare al firmei IKEA.
Negocierile au durat mai puţin de un an. IKEA a vizitat fabrica şi a decis că firma Garant
poate produce mobilă la standardele cerute de IKEA deoarece dispunea de facilităţi integrate
de la tăierea lemnului, obţinerea cherestelei până la obţinerea mobilierului. În 1996 s-a
încheiat un contract cadru cu firma IKEA pe termen nelimitat. În dorinţa de a delimita din
punct de vedere administrativ şi financiar activitatea desfăşurată pentru IKEA, în 1996 a fost
înfiinţată o nouă firmă, firma Karpaten. D-nul Coruţiu este acţionar majoritar al firmei
Karpaten cu 98% din acţiuni, firma având ca obiect de activitate exclusiv producerea de
mobilier pentru firma IKEA. În acest fel toată relaţia cu firma IKEA se desfăşoară prin firma
Karpaten, iar activităţile de producere mobilier pentru piaţa internă şi pentru alte pieţe externe
se desfăşoară prin firma Garant. IKEA a vândut în leasing firmelor Coruţiu utilaje moderne
pentru obţinerea mobilierului, leasingul având o valoare de 60 mild. lei în 1996 (=
19163206$1) şi reprezentând 65% din capacităţile de producţie ale fabricii de mobilă.
Utilajele achiziţionate în leasing de la IKEA sunt utilaje moderne, roboţi industriali asistaţi pe
calculator care uşurează producţia şi perfecţionează producţia prin îmbunătăţirea calităţii
produselor.
Odată încheiat contractul cadru cu IKEA şi a achiziţionării prin leasing a utilajelor de
producere a mobilei, firma Karpaten a fost integrată în sistemul internaţional IKEA, prin
însuşirea procedurilor acestuia. IKEA a pregătit forţa de muncă a firmelor Coruţiu pentru
folosirea noilor utilaje şi a instituit propriile proceduri la nivelul acestor firme, lucru care a
fost apreciat pozitiv de întreprinzătorul Coruţiu: “Am învăţat foarte mult de când lucrăm cu
IKEA. Această firmă funcţionează pe baza unui concept total, ceea ce explică şi gradul lor de
implicare aici la Bistriţa. Noi am adoptat metodele lor. Spre exemplu, ne-au impus un sistem
de control al calităţii foarte bun, care a funcţionat foarte bine şi la noi: pe fiecare produs
ambalat se scrie data când a fost produs, locul unde a fost produs şi numele celui care l-a
produs şi ambalat, astfel încât oricând pentru orice reclamaţie se ştie cine şi unde l-a produs.”
Contractul cadru este reînnoit ori de câte ori apare o schimbare în tipul produselor
fabricate pentru IKEA sau în preţurile practicate. Karpaten produce şase produse pentru IKEA
din lemn de răşinoase şi anume: comodă cu trei sertare, comodă cu şase sertare, dulap cu două
uşi, noptieră, canapea din lemn şi taburet.
IKEA furnizează toată documentaţia tehnică, schiţele pentru fiecare produs în parte,
descrierea produsului şi cerinţele de etichetare, ambalare. Când este introdus în fabricaţie un
produs nou se realizează un prototip care este inspectat din punct de vedere tehnic de un
specialist de la IKEA, după ce produsul este aprobat de acesta este introdusa în producţie seria
0 (ce poate varia de la câteva zeci la câteva sute de produse) care sunt apoi trimise în Suedia
1
Rata de schimb medie leu/$ în 1996 a fost de 3131lei/$.
83
unde sunt examinate de tehnicieni IKEA şi de responsabilul de produs. În momentul în care
sunt aprobate se negociază preţul şi se încheie contractul de producţie între Karpaten şi IKEA.
Se lucrează pe bază de comenzi din partea IKEA. Firma IKEA are în România 60 de
furnizori de produse din mobilă, ceramică şi textile, firma Karpaten furnizând aproximativ 4%
din totalul producţiei pentru IKEA în România.
Din momentul încheierii contractului cu IKEA, firma Garant a diminuat până la
aproximativ 5% desfacerea de mobilă pentru piaţa internă, aproape întreaga sa capacitate de
producţie, producând pentru firma IKEA. În prezent mobila produsă pentru piaţa internă se
realizează numai pe bază de comandă. La celelalte pieţe externe s-a renunţat total, tot din lipsa
unei capacităţi de producţie, varianta apreciată şi de proprietarul firmei, d-nul Coruţiu ca
nefiind cea optimă : “După ce am început relaţia cu IKEA nu am mai avut capacităţi de
producţie pentru alte contracte paralele, lucru nu tocmai bun. Având un singur beneficiar,
orice declin în relaţia cu acesta poate duce la situaţii limită. Este de preferat să ai 2-3 pieţe
pentru a-ţi asigura stabilitate, dar nu am putut merge aşa pentru că IKEA solicita tot mai
multă marfă, în condiţii de calitate foarte stricte şi noi nu am reuşit să dezvoltăm capacităţile
de producţie în acelaşi ritm cu creşterea cererii. Poate ar trebui să ne relansăm şi pe alte
pieţe”.
Accidentul din 15 iulie 2001: în 15 iulie 2001 un incendiu a izbucnit la fabrica de

mobilă distrugând două secţii de producţie, incluzând clădiri, utilajele de producţie şi materie
primă. Pagubele totale au fost estimate la 75-80 mild. lei în totalitate, refacerea capacităţii de
producţie necesitând o investiţie de 70 mild. lei (= 2513013$11) reprezentând o treime din
cifra de afaceri a grupului de firme Coruţiu în anul 2000. Utilajele erau toate asigurate, cele
luate în leasing de la IKEA (plătite deja jumătate de Karpeten) erau asigurate de IKEA, iar
cele ce aparţineau firmelor Garant-Karpaten în întregime au fost asigurate de aceste firme. În
august 2001 firma era încă în aşteptarea raportului comisiei de pompieri şi a poliţiei privind
cauzele incendiului, în urma cărora urmau să se înceapă demersurile pentru obţinerea
despăgubirilor din asigurări.
Ţinând cont de necazul de la fabrica de mobilă, firma fie va continua să lucreze pentru
IKEA dacă aceasta va dori să reinvestească despăgubirile din asigurări din nou în firma
Karpaten pentru refacerea capacităţilor de producţie, fie dacă relaţia cu IKEA nu va fi
continuată, firma va trebui să funcţioneze la capacitate diminuată pentru un timp şi să-şi
refacă treptat într-un ritm mai lent (pe măsura existenţei fondurilor) capacităţile de producţie
şi să caute noi parteneri pe pieţele externe.
3.4. Panourile de construcţii
Firma Matcon din cadrul grupului Coruţiu a obţinut un contract de distribuţie exlusivă
a panourilor EVG-3D pentru România, cât şi pentru Moldova, Bulgaria, Iugoslavia şi
Ucraina. În prezent firma importă panourile din Austria, dar din producţia viitoarei secţii de
producţie a panourilor de construcţie EVG-3D se are în vedere deservirea atât a pieţei
României cât şi a pieţelor ţărilor vecine. Pentru moment obiectivul prioritar este câştigarea
pieţei României cu această tehnologie nouă, dar într-o perspectivă de câţiva ani, se
prefigurează activităţi de export a panourilor de polistiren expandat produse în România şi pe
pieţele vecine pentru care s-a obţinut distribuţie exclusivă.
3.5. Caşcavalul
11
Rata medie de schimb leu/$ în perioada ianuarie – iulie 2001 a fost de 27.855 lei/$.
84
Deşi activitate de o mai puţină importanţă în cadrul grupului de firme Coruţiu,
producţia de produse lactate este avută în vedere pentru realizarea de activităţi de export. În
iunie 2001 principalul distribuitor pe piaţa (din Bucureşti) nu a mai achiziţionat cantitatea
negociată iniţial, firma rămânând astfel cu 10 tone de caşcaval în stoc. În aceste condiţii firma
a început să caute alte modalităţi de a desface marfa deja produsă (a vândut şase tone în Iaşi,
Baia Mare şi Bacău până în August 2001). În acest proces de căutare a unor noi pieţe, firma
s-a hotărât să caute şi pieţe externe, atât pentru rezolvarea problemei de moment cât şi pentru
realizarea de activităţi de export în mod regulat în perspectivă.
Astfel, în vederea exportului de caşcaval firma a iniţiat procesul de certificare a
produsului său ca fiind un produs ecologic, cerinţă de o importanţă deosebită în ţările Europei
de Vest (Germania şi Franţa), pieţe avute în vedere cu prioritate, fiind considerate de d-nul
Coruţiu “Pieţe imense unde se pot obţine preţuri bune”.
Astfel, ca şi în cazul mobilei, pentru exportul de caşcaval firma a încercat să abordeze
pieţele externe cu ajutorul unor firme intermediare, făcând în vara anului 2001 oferte în trei
ţări: Germania, Ungaria, Elveţia. Nici alte pieţe din alte zone nu sunt excluse, dar au fost
abordate pentru început cele unde existau cunoştinte şi legături personale.
În activitatea de internaţionalizare, firmele Coruţiu se bazează într-o mare măsură pe

agenţi şi distribuitori, procedându-se în două feluri:
- fie se alege o ţară (considerată a avea un potenţial al pieţei ridicat pentru produsul
respectiv, potenţial apreciat pe bază de intuiţie, experienţă personală şi vizite în ţara
respectivă) şi ulterior se caută distribuitori în ţara respectivă
- fie se pleacă de la un agent/distribuitor cunoscut de firmă care are contacte de afaceri
într-o anumită ţară şi se continuă relaţia în acest fel.
De aceea, se folosesc ca principale criterii de selecţionare a pieţelor mai degrabă studierea

caracteristicilor partenerilor de afaceri (intermediarii) decât potenţialul pieţelor respective şi
doleanţele consumatorilor pe pieţele respective. Având în vedere faptul că firmele derulează
întreaga activitate de export prin intermediari, relaţia cu pieţele externe respective se limitează
la aceste firme intermediare, selecţionarea lor având o importanţă deosebită pentru firmă. De
aceea se au în vedere criterii precum solvabilitatea, seriozitatea, istoria în afaceri a
partenerilor tocmai pentru a reuşi încheierea unor relaţii durabile pe termene lungi, plecând de
la ideea că: “Contractele pe termene scurte sunt mult mai riscante, de multe ori nu ştii cu cine
ai de a face şi poţi pierde mult. Noi dorim încheierea unor contracte pe termen lung, cu nişte
parteneri serioşi, bazate pe încredere, contracte din care să câştigăm toţi”.
1. Cum apreciaţi evoluţia generală a firmelor Coruţiu de la înfiinţare şi până în

prezent? Care sunt caracteristicile afacerilor Coruţiu?
2. Cum apreciaţi motivaţiile de internaţionalizare a firmelor
3. Coruţiu în comparaţie cu motivaţiile firmelor din ţările dezvoltate care se
internaţionalizează? Care este rolul firmei IKEA în activitatea de internaţionalizare
a firmelor Coruţiu?
4. Cum apreciaţi strategiile de marketing (de produs, de preţ, de distribuţie şi de
promovare) ale firmelor Coruţiu pe piaţa internă şi pe pieţele externe şi ce
recomandări aveţi privind îmbunătăţirea lor ?
5. Comentaţi aprecierea întreprinzătorului Coruţiu că piaţa românească are un
potenţial mic, fiind o piaţă săracă, motiv pentru care preferă să se
85
internaţionalizeze, prin comparaţie cu faptul că există numeroase firme
internaţionale care vând cu succes pe piaţa României.
6. Ce propuneri aveţi pentru îmbunătăţirea activităţii la firmelor Coruţiu ?
86
Anexa nr. 1 Sortimentele de mobilă produse de firmele Coruţiu
87
Anexa nr. 2. Noua tehnologie de construcţie EGV-3D
Panelurile cu miez de polistiren expandat sunt componentele de bază ale sistemului de

construcţie EVG-3D. Ele sunt constituite din:
- inima de polistiren expandat de grosime 50-100 mm
- două straturi exterioare de plasă de sârmă neagră cu ochiuri de 50-100 mm
- elemente de prindere transversală din sârmă galvanizată sudate de plasele exterioare
- beton aplicat în două straturi pe şantier după ridicarea şi asamblarea panelurilor.
88
Anexa nr. 3
Istoricul şi modul de operare al firmei IKEA
IKEA este cel mai mare lanţ de magazine en-detail de mobilă din lume, care a fost
înfiinţat în 1943 în Suedia, ca o firmă care vindea prin poşta. Igvar Kamprad, fondatorul
firmei a formulat misiunea IKEA ca “oferirea unei varietăţi largi de articole de mobilat cu un
design frumos şi o funcţionalitate bună la preţuri scăzute pe care toată lumea să şi le poată
permite”.
Evoluţia firmei IKEA de la înfiinţare este prezentată în continuare:
Anul Eveniment
1943 Înfiinţarea firmei cu numele IKEA
1950 Introducerea mobilei în gama de produse comercializate de firmă
1951 Publicarea primului catalog IKEA
1953 Prima expoziţie de mobilă a firmei IKEA la Almhult, Suedia
1955 IKEA începe proiectarea internă a mobilei
1956 Introducerea conceptului de vânzare a mobilei în pachete, cu asamblarea de
către client
1963 Se deschide al doilea magazin în Norvegia
1965 Este introdus conceptul de autoservire într-un depozit de mărime mare
1969 Se deschide un magazin în Danemarca
1973 Se deschide primul magazin în afara Scandinaviei, în Elveţia
1974 …..în Germania
1975 …. în Australia
1976 …. în Canada
1977 …..în Austria
1978 …..în Singapore
1979 ….în Olanda
1980 ….în Insulele Canare
1981 ….în Franţa şi Groenlanda
1983 ….în Arabia Saudită
1984 ….în Belgia şi Kuweit
1985 ….în SUA
1987 …în UK şi Hong Kong
1989 ….în Italia
1990 ….în Ungaria şi Polonia
1991 ….în Cehia şi Emiratele Arabe Unite
1992 …în Maiorca, Slovacia, Olanda
1994 ….în Taiwan
1996 …în Finlanda, Malaezia şi Spania
1997 Pe internet
1998 ….în China
2000 … în Rusia
Sursa: http://www.ikea.com
89
IKEA are o strategie de produs standardizată, având aceleaşi sortimente de produse
peste tot în lume. IKEA nu are facilităţi de producţie, dar îşi proiectează singură întreaga
mobilă. Ea are un număr de peste 1800 de producători subcontractaţi în peste 50 de ţări. Ţările
de origine ale produselor IKEA sunt Scandinavia (45%), Europa de Vest (30%), Europa de
Est (15%) şi alte zone (10%). IKEA caută furnizori care pot obţine produse de bună calitate şi
la costuri mici. Evaluarea potenţialilor furnizori se face prin intermediul a 30 de birouri
situate peste tot în lume care urmăresc să găsească furnizori ce se pot integra în sistemul
IKEA. Produsele sunt proiectate în mod centralizat în Almhult, Suedia, la sediul central al
firmei, după care tot la sediul central se hotărăşte care furnizori vor oferi fiecare parte din
componenţa a unui produs. Aceşti furnizori obţin astfel acces la pieţe globale, primesc
asistenţă tehnică, echipament vândut în leasing şi consultanţă pentru a obţine produse la un
nivel calitativ ridicat. Firma contribuie în acest fel la îmbunătăţirea infrastructurii afacerii şi a
standardelor de producţie a partenerilor ei de afaceri. Producătorii răspund de trimiterea
componentelor către un număr de 14 depozite centrale, care la rândul lor furnizează produsele
magazinelor din diferite ţări, magazine care ele însele sunt nişte mini-depozite.
În ceea ce priveşte distribuţia, IKEA are propria reţea de distribuţie, prin magazine
situate în imediata apropiere a marilor oraşe. Majoritatea magazinelor sunt proprietate IKEA,
dar pe pieţe mai mici şi mai nesigure este folosită şi franşiza. Consumatorul este responsabil
de distribuţia finală. În acest sens IKEA are acorduri încheiate cu companii de închiriat
mijloace de transport ce pot asigura transportul mobilei pentru cumpărător. Magazinele
primesc produsele de la depozite pe baza comenzilor făcute în mod electronic.
Strategia de preţ este strategia preţului redus, pusă în aplicare tocmai prin căutarea
unor furnizori care să obţină produsele la costuri mici. Firma încearcă să menţină constantă
relaţia preţ-calitate produs. IKEA practică preţuri cu 30-50% mai scăzute decât competitorii
săi.
Promovarea la firma IKEA se face prin intermediul unui model tip de comunicare
care trebuie respectat de toate magazinele. Principalul mijloc de promovare sunt cataloagele.
IKEA publică anual peste 45 de milioane de cataloage în 10 limbi diferite, cataloage care
conţin între 30-40% din întreaga gamă de produse de 10.000 de articole.
Strategia de marketing a firmei IKEA vizează “pe cei tineri de toate vârstele”, tocmai
prin redefinirea relaţiei cu consumatorul, al cărui rol nu mai este numai de a consuma, dar şi
de a se mobiliza, a se implica, a crea valoare prin participarea la asamblarea mobilei.
90
4.8. O CARIERÃ FULGERÃTOARE

Începuturile
Ne aflăm în anul 1982, în România, în plină epocă ceauşistă. În familia Petrişor, tipică
de intelectuali – soţul inginer, soţia economistă - vine pe lume al doilea copil, Petronela.
Bucuria de a avea al doilea copil este întunecată de îmbolnăvirea de inimă a mamei şi de
unele probleme de sănătate ale noului născut. Urmarea, doamna Petrişor este nevoită să se
pensioneze de boală (gradul II), pentru a-şi îngriji sănătatea.
Fiind pensionară, se duce pentru o perioadă la o mătuşă la Braşov, care era proprietara
unui atelier şi magazin de confecţionat flori de nuntă. De reţinut, că a fi proprietarul unui
asemenea atelier în perioada comunistă era o raritate, o situaţie de excepţie. Numai
persoanelor pensionate de boală, dar care mai aveau voie să muncească, li se eliberea
autorizaţia pentru a deschide un atelier, fireşte cu condiţia să dispună de spaţiu şi capitalul
necesar şi să posede „relaţiile“ necesare.
Văzând că mătuşa poate atât să producă flori, câştigând foarte bine, cât şi să
îngrijească în mod corespunzător cei doi copii ai săi, doamna Petrişor s-a gândit că o
asemenea situaţie ar fi foarte bună şi pentru ea.
În cele câteva zile cât a stat la mătuşă, a luat primele lecţii privind execuţia florilor de
nuntă. Pregătirea a continuat şi la Bucureşti cu două doamne recomandate de mătuşă, care
absolviseră o şcoală profesională, unde au învăţat temeinic cum se fac flori.
Între timp, a făcut şi demersurile necesare obţinerii autorizaţiei şi găsirii unui spaţiu de
producţie şi vânzare adecvat. Toate acestea au durat până la jumătatea anului 1984.
Ucenicia intreprenorială
Deschiderea atelierului şi a magazinului amplasat pe o stradă comercială din

Bucureşti, a fost făcută cu emoţii, teamă şi speranţă. În câteva luni s-a impus ca unul dintre
cele mai căutate magazine de acest fel din oraş.
După cum relatează doamna Petrişor, atelierul şi magazinul au reprezentat o adevărată
şcoală comercială pentru ea. A învăţat cât de importantă este cunoaşterea pieţei, a solicitărilor
clienţilor. Era deosebit de atentă la sugestiile, observaţiile şi criticile lor. Le provoca chiar în
mod sistematic. A învăţat să ghicească din ochi din ce categorie făcea parte fiecare client şi
care era tipul de produs care îl satisfăcea. În curând a început să imagineze noi modele de flori
de nuntă bazate pe combinarea unui număr mai mare de culori, forme şi materiale. A apelat şi
la persoane cu simţ estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea şi diversitatea
produselor a început să se impună pe piaţă. Clienţii veneau nu numai din Bucureşti şi zonele
limitrofe, dar şi din alte regiuni ale ţării.
La scurtă vreme, la magazin a început să se formeze coadă. Trecătorii întrebau ce se
vinde şi se mirau foarte tare când auzeau: flori de nuntă. Surpriza lor era comunicată
cunoscuţilor ca un fapt divers, promovând fără să vrea o bună imagine magazinului. A aflat
astfel de rolul promoţional al cozii.
Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producţie proprie nu mai era suficientă. A
recurs la constituirea unei reţele de lucrători la domiciliu. Aceştia erau specializaţi pe
componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul
productivităţii, calităţii şi implicit al costurilor şi profitului au fost evidente.
91
În atelierul şi magazinul propriu se făcea practic numai montarea florilor mai
pretenţioase, pentru miri şi naşi, asortarea cu florile obişnuite şi vânzarea către clienţi.
O parte din ce în ce mai mare din clienţi veneau din localităţi situate la sute de
kilometri de Bucureşti. Pentru aceştia făcea efortul ca florile să fie furnizate în aceeaşi
zi, pentru a nu mai repeta un drum la Bucureşti. A descoperit astfel importanţa
serviciului prompt şi a efectului său promoţional.
În acelaşi timp şi-a însuşit toată gama de operaţii administrativ-contabile necesare
producţiei şi vânzării unui grup de produse. A învăţat care sunt reglementările privind
producţia şi comercializarea produselor şi cum să se comporte cu numeroşii inspectori care-i
contolau activitatea.
Atelierul şi magazinul de flori cereau un mare effort, dar îi asigurau şi un bun standard
de viaţă. A putut să-şi permită să facă excursii şi vizite la rude, în Anglia, SUA, Germania,
China, Cehoslovacia, vizitând unele din marile muzee ale lumii – Metropolitan Museum of
Arts din New York, British Museum din Londra etc. -, atrăgând-o în mod deosebit bijuteriile,
pictura, mobila veche. În acest mod a cheltuit în quasitotalitate sumele ce depăşeau
cheltuielile curente, fiindu-i frică să le acumuleze1.
„Revoluţia“ română din decembrie 1989 a prins-o în această situaţie. Imediat a trecut
la angajarea a 2 lucrători, în atelierul şi magazinul propriu, ceea ce înainte nu era permis,
încercând să scape de oboseala cronică acumulată în anii precedenţi.
Rugă la Dumnezeu
La activităţile din casă, familia Petrişor folosea de mai mulţi ani, o femeie foarte bună,
conştiincioasă şi credincioasă - Elena. Aceasta avea doi copii, studenţi la Politehnica din
Bucureşti, care urmau să devină în curând ingineri.
Elena a apelat la doamna Petrişor, rugând-o să o ajute, să le găsească o slujbă.
În luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind şomeri. Dificultăţile şi
apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce în ce mai puternice.
În această situaţie, ne relatează doamna Petrişor, s-a rugat la Dumnezeu: „Doamne, dacă
crezi că pot să fac ceva bun pentru oameni, ajută-mă să o fac“.
La câteva zile, a venit în mod neaşteptat un prieten, la magazinul de flori, care a
chemat-o să-i arate două spaţii comerciale în centrul oraşului, în Piaţa Unirii. Spaţiile erau
excepţionale. Dânsul a pus-o în legătură cu fundaţia Ellias, proprietara lor. A solicitat spaţiile
respective, oferind în schimb ½ din profilul obţinut, dar fără succes. I s-a spus că se va
organiza o licitaţie, pentru că vor chiria în dolari.
Vizitând spaţiile din plin centrul comercial al Bucureştiului, i s-a conturat ideea că ele ar
trebui folosite pentru comerţ cu aur. Valoarea aurului fiind mare şi câştigul, în mod
proporţional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta şi alte
activităţi unde să aibă de lucru mai multe persoane.
Vizita la Paris
O dorinţă mai veche a d-nei Petrişor a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, în prima
parte a anului 1990, s-a înscris împreună cu soţul, la o excursie organizată în Franţa, utilizând
cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.
În Paris, ghidul a trebuit să schimbe mărcile germane în franci francezi, pentru a-i
distribui turiştilor. Operaţiunea efectuată la o casă de schimb de lângă binecunoscuta operă
1
În România comunistă exista o lege care permitea ca în baza unui control sumar să se confişte cea mai mare
parte din sumele de bani ce depăşeau economiile curente ale unei familii, considerându-se necuvenite.
92
pariziană, a durat circa o oră, timp pe care doamna Petrişor l-a folosit pentru a privi cu atenţie
magazinele de bijuterii şi operă de artă, din apropiere, care erau de fapt consignaţii.
A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum şi modul de
organizare şi desfăşurare a activităţii în cadrul magazinelor. I-a atras atenţia existenţa mai
multor mese la care se afla câte un specialist ce recepţiona obiectele aduse şi a observat că
fiecărei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.
Aceste consignaţii pariziene, cu obiectele deosebite conţinute şi cu modul lor de
organizare inedit pentru doamna Petrişor, i-a sugerat modul de prezentare şi organizare a
spaţiilor deţinute de Fundaţia Ellias, la a căror licitaţie participa.
Specific acestei excursii, a fost faptul că turiştii au primit banii de masă în mână, nefiind
obligaţi să mănânce la un anumit restaurant. Profitând de faptul că aveau la Paris mai multe
rude şi prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisiţi. S-au întors astfel la
Bucureşti cu o anumită sumă de franci francezi1, care pentru România în acea perioadă,
reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puţine persoane.
Licitaţia
La puţin timp după discuţia de la Fundaţia Ellias, conducerea sa a organizat licitaţia.

În vederea participării la licitaţie şi a deschiderii unui nou magazin, doamna Petrişor
a obţinut un împrumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.
Au participat 30 de solicitanţi. A câştigat o persoană care a oferit 5.000 USD/lună, drept
chirie, sumă imensă pentru România, în anul 1990. Dar licitaţia nu s-a finalizat. Câştigătorul
nu a încheiat până la urmă contractul de închiriere.
În această situaţie, doamna Petrişor a fost căutată de un reprezentant al fundaţiei, care i-
a spus: „Dintre participanţii la licitaţie, dvs. Ni s-a părut că sunteţi persoana cea mai serioasă.
Mai prezentaţi-ne o ofertă de chirie în USD“.
Răspunsul dânsei a fost o ofertă de chirie lunară de 500 USD. Consiliul de conducere al
Fundaţiei, alcătuit din 11 renumiţi oameni de ştiinţă, nu a fost însă de acord, decizând să
organizeze o altă licitaţie.
Licitaţia a fost programată pe data de 22.10.1990, dar în condiţii diferite: depunerea
unei garanţii de 15.000 USD, taxă de înscriere la licitaţie, nerambursabilă de 200 USD şi
chiria lunară oferită într-un plic sigilat.
Numai 3 solicitanţi au îndeplinit condiţiile de participare, între care şi doamna Petrişor.
Pentru aceasta a folosit toate economiile din Franţa, profiturile realizate de la magazinul de
flori de nuntă în ultimele luni, iar drept garanţie suma împrumutată din SUA.
Înainte de a stabili oferta de chirie lunară, cea care determina câştigătorul licitaţiei, s-a
interesat de posbilităţile economice ale celorlalţi 2 participanţi la licitaţie. A apreciat că unul
dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economică mai mare şi va câştiga.
Surprinzător însă, oferta de chirie a d-nei Petrişor de 320 USD/lună a fost superioară cu 19
USD celorlalte şi a câştigat licitaţia.
Naşterea firmei Petronela
După preluarea spaţiilor a început febra amenajării lor de către noua firmă înfiinţată -
Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al familiei
Petrişor, a cărui naştere a determinat în mod indirect transformarea d-nei Petrişor din
economist-funcţionar la o firmă de stat, în întreprinzător privat încă din perioada comunistă.
Un mare avantaj l-a reprezentat faptul că d-l Petrişor înfiinţase o firmă de construcţii
privată. Au stabilit ca într-o lună să termine amenajarea spaţiilor, astfel ca magazinul să
1
La cursul pieţei negre, acesta reprezenta în lei mai mult decât costul excursiei.
93
devină operaţional. Presiunea era imensă, fiecare zi însemnând chirie plătită în valută, ce
reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioadă al unui român.
Greutăţile erau mari şi unele imprevizibile. Astfel, la sfârşitul anului 1990 în România
nu se găsea în comerţ mobilier pentru magazine. Soluţia a reprezentat-o obţinerea printr-o
relaţie a unor rafturi stricate, rătăcite într-un depozit, ce au fost reparate, instalate şi vopsite.
Vitrina a fost construită din panel, cornier şi geamuri. Totul a fost vopsit în alb.
Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliţist de sector,
pensionat şi la socrul său, tot poliţist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare
comercializate în magazin.
Valorificând experienţa acumulată în anii de comerţ cu flori de nuntă, a început să
promoveze magazinul.
„Găselniţa“ a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care să fie difuzat în ziua de
Crăciun. Filmarea a făcut-o dl. Petrişor cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe doamna
Petrişor în faţa magazinului şi un afiş mare de reclamă cu anunţul că pe 3 ianuarie 1991 se va
deschide o consignaţie pentru bijuterii, obiecte de artă şi mobilă veche. Doamna Petrişor,
starul filmului, preciza că magazinul era asigurat şi că prezenta toată încrederea pentru clienţi.
Filmul, cu o durată de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naţional de televiziune în ziua de
Crăciun, la ore de mare audienţă. S-a plătit pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3
ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coadă. Solicitările de cumpărare
şi de vânzare de aur, bijuterii, obiecte de artă, mobilă stil etc. erau foarte mari. Până la
sfârşitul lunii ianuarie a trebuit să mai angajeze încă 30 de persoane pentru a face faţă
volumului mare de muncă. Afluenţa de cumpărători şi vânzători se explica şi prin faptul, că
spre deosebire de alte magazine care făceau comerţ cu aceste categorii de bunuri, Petronela
era strict specializată1, ceea ce, alături de mobilier, îi sporea atractivitatea şi prestigiul său. În
plus, vitrina şi calitatea serviciului, inspirate din cele văzute la Paris, erau net superioare
magazinelor similare din Bucureşti.
Conform legii, în primele 6 luni profitul obţinut de consignaţia Petronela a fost scutit de
impozit. Fiind foarte preocupată de buna funcţionare a magazinului, de asigurarea unei
evidenţe stricte care să evite furturile sau pierderile, de îmbunătăţirea serviciului, d-na Petrişor
nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat în contul de profituri şi pierderi al
firmei. Abia după 7 luni de funcţionare efectivă a avut un „moment“ de respiro, în care şi-a
pus problema ridicării şi folosirii profitului. Ieşind din perioada de graţie, conform legii, a
trebuit ca 45% din profitul realizat să-l verse la stat. Atunci a înţeles importanţa urmăririi
continue a realizării profitului şi utilizării sale operative. Din acel moment, prin politica de
cheltuieli curente şi investiţii pe care a adoptat-o, a evitat să mai aibă profit impozabil. A
reuşit să evite plata impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltări şi investiţii pe care a dus-
o firma Petronela S.R.L. a ajuns să creeze până în aprilie 1993, 20 de magazine comerciale
mai mari sau mai mici, cu diferite profile, în diferite zone ale Bucureştiului.
Naşterea celei de-a doua firme
Magazinul a funcţionat cu foarte bune rezultate până la 1 august 1992, cu vânzări

zilnice în lei şi valută de 1-2 milioane lei.
La acea dată a părut o nouă lege care a interzis utilizarea valutei în tranzacţiile
comerciale din România, acestea urmând să se facă, ca şi în celelalte ţări europene, în moneda
naţională -lei. Urmarea, o bună parte din cumpărătorii anteriori – străini sau români care
călătoresc în străinătate, cu venituri în valută, piloţi, marinari etc. – aveau dificultăţi în a-şi
transforma valuta în lei.
1
În acea perioadă magazinele private din România în quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alături
de băuturi, sucuri, ţigări, confecţii, găseai obiecte de artă, televizoare sau PC-uri.
94
De aici i-a venit doamnei Petrişor ideea înfiinţării unei case de schimb. Condiţiile ce
trebuiau îndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o parte
în valută. În acest moment a apelat la cei 15.000 USD împrumutaţi din SUA şi ţinuţi la bancă,
la care a mai adăugat câteva milioane de lei obţinuţi ca profit de la magazinul de aur, bijuterii
şi obiecte de artă.
Profitul obţinut cu prima casă de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al
magazinului cu obiecte de aur, artă bijuterii, dar cu volum de muncă mult mai redus. A trecut
la extinderea rapidă a numărului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu
persoane care posedau un spaţiu adecvat, a organizat până la jumătatea anului 1992, în
Bucureşti şi o parte din principalele oraşe ale României, 35 de birouri de schimb valutar.
La mijlocul anului 1992 legislaţia română privind casele de schimb particulare s-a
modificat. Statul a limitat sumele în valută pe care puteau să le cumpere cetăţenii români de la
casele de schimb valutar, stabilind un plafon de 50 USD/cetăţean şi a refuzat să mai preia
surplusul de valută de la casele de schimb. Aceasta trebuia să fie revândută de fiecare casă de
schimb cetăţenilor. În aceste condiţii, dat fiind puterea economică scăzută a majorităţii
populaţiei, intensitatea tranzacţiilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de
reglementare a fost justificată oficial prin faptul că aceste case de schimb sunt menite să
satisfacă numai cerinţele persoanelor fizice, nu şi a firmelor1. În practică, s-a urmărit stoparea
dezvoltării caselor de schimb valutar particulare. Prin această măsură, statul român a pierdut
foarte mult, întrucât ele asigurau o cantitate apreciabilă de valută. Concomitent, se dezvoltă o
piaţă neagră a schimbului valutar, de unde firmele particulare îşi obţin valuta necesară
importului, unde se fac tranzacţii importante, fireşte neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de
importante venituri la buget.
În aceste condiţii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reţelei de case valutare, la nivelul
mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcţionează toate, deşi câteva aflate în zone mai
puţin prospere au perioade în care lucrează în deficit.
A trei firmă - Florela Contract
Pentru a putea obţine unele din cele 20 de spaţii pentru magazine ale firmei a fost
necesar să se liciteze spaţii comerciale de stat, la care o condiţie de licitaţie a fost – printre
altele - şi nivelul adaosului comercial aplicat mărfurilor comercializate. Pentru a putea câştiga
unele magazine, a fost nevoită să pună un nivel de adaos comercial redus. În prima perioadă,
nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme economice speciale. În partea a doua
a anului 1992, pe măsură ce puterea de cumpărare a populaţiei a scăzut şi concurenţa s-a
intensificat, volumul vânzărilor s-a diminuat, atunci câştigurile obţinute s-au micşorat foarte
mult, iar unele magazine, în anumite perioade, au fost închise.
În aceste condiţii, a organizat o nouă firmă Florela-Contract, specializată în intermedieri
de vânzări şi cumpărări. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import şi
producători români, li se aplică comision, în cadrul prevederilor legii1, după care se vând prin
intermediul celor 20 de magazine Petronela.
Se naşte a patra firmă - Petronela şi Petronius
Experienţa comercială a doamnei Petrişor arată că posibilităţi mari de câştig prezintă

importul şi exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de adaos şi unde,
1
Pentru acestea exista un sistem de licitaţii pentru cumpărarea de valută, destul de greoi, organizat de Banca
Naţională.
1
În România, în acea perioadă, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la
preţul de import sau cumpărarea al produsului, era de 30%. În acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu
obţine venituri suplimentare pentru a putea continua şi dezvolta activităţile comerciale.
95
pentru anumite produse, legea prevede facilităţi fiscale ce pot genera direct şi indirect venituri
substanţiale importatorilor şi respectiv exportatorilor. De aceea, a trecut la organizarea unei
noi firme – „Petronela şi Petronius“. Este faza în care, după ce a obţinut toate aprobările încă
din 1992, constituie echipa care va lucra acolo şi stabileşte modul de conducere şi funcţionare
a ei. Merge însă destul de greu. Sunt atât de multe şi diverse probleme de rezolvat.
Încotro?
Principala problemă cu care se confruntă doamna Petrişor este cum să procedeze în

continuare. Sfera de activitate de care se ocupa este amplă, foarte diversă şi rentabilă. Deja
ritmul de creştere nu mai este cel iniţial. Petronela şi Petronius, înfiinţată de peste 6 luni, nu
este încă operaţională. Are atât de multe probleme de rezolvat şi, exceptând contabila şefă,
pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este singura care decide.
Îşi dă seama că este confruntată cu probleme majore.
1. Care au fost principalele oportunităţi de afaceri valorificate?

2. Cum consideraţi că ar trebui să procedeze doamna Petrişor pentru a continua
dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obţine prin zecile de magazine
şi case de schimb?
3. Consideraţi că ar fi necesar să se schimbe sistemul de management utilizat, astfel
încât să-i permită consolidarea a ceea ce a făcut şi în continuare o dezvoltare rapidă
şi profitabilă? Dacă da, indicaţi câteva direcţii principale de acţiune.
96
Anexa 1
Fişa întreprinzătorului
Nume şi prenume: Petrişor Lidia

Vârsta: 48 ani
Profesie: economist
Religie ortodoxă
Soţul: inginer constructor, patronul unei mari firme de construcţii
particulare ce acţionează în România şi Germania
Copii: 2, student la construcţii şi elev
Limbi străine: rusa
Vechime în muncă: 15 ani
Experienţa intreprenorială: 9 ani
Antecedente intreprenoriale: Tatăl negustor, bunicul fabricant şi proprietarul firmei
Firme proprii înfiinţate şi 4
conduse:
97
Anexa 2
Informaţii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul precendent
1. Cifra de afaceri totală, din care: 30 miliarde lei

- din activităţi comerciale 15 miliarde lei
- din activităţile caselor de schimb 15 miliarde lei
2. Total salariaţi, din care: 400
- 200 pensionari angajaţi
3. Magazine, galerii de artă şi puncte comerciale 20
4 Case de schimb 35
5. Investiţii 1200 milioane lei
98
4.9. AFACERI LA… MANSARDĂ !
Începuturile lui Bogdan
În timp ce colegii de facultate frecventau discotecile şi nu ştiau ce distracţii să mai

inventeze, Bogdan Dobrescu era preocupat să câştige bani pe cont propriu. A început prin a
distribui caiete, dosare şi agrafe de birou şi a ajuns să aibă o firmă de construcţii foarte
apreciată, care şi-a pus amprenta pe multe dintre clădirile importante ridicate în ultimii ani în
Bucureşti şi în împrejurimi. Nu s-a mulţumit să fie un simplu intermediar – a investit în utilaje
şi s-a specializat în servicii de montaj. Urăşte improvizaţiile. A avut încredere că şi în
România oamenii vor pune accentul pe calitate şi aşteptările i-au fost confirmate. Prin muncă
susţinută şi calitate superioară a reuşit să se menţină pe piaţa construcţiilor, unde este o
concurenţă acerbă. Deşi conduce o firmă mică, Bogdan Dobrescu a reuşit să câştige
încrederea unor companii importante, care îl solicită pentru lucrări de anvergură.
A muncit pentru sine
Bogdan Dobrescu are acum 31 de ani şi a absolvit Universitatea de Construcţii din

Bucureşti. Când a intrat la facultate, visa să lucreze într-o companie importantă din domeniul
construcţiilor. „În primii doi ani de facultate nici nu mă gândeam să mă angajez. Mi se părea
că am tot timpul să lucrez după absolvire... Idei de afaceri aveam destule, dar nu prea aveam
bani, aşa că am început să urmăresc ofertele de muncă din ziare. În 1994, m-am angajat agent
comercial la o firmă care distribuia produse de birotică şi papetărie.”
Bogdan îşi aduce aminte acum câte drumuri făcea de la un client la altul pe jos, prin
ploaie sau prin zăpadă. „La un moment dat am spus: gata! E timpul să nu mai muncesc pentru
alţii. Măcar dacă muncesc, să muncesc pentru mine.”
Asta se întâmpla la aproape un an după angajare. Acumulase deja experienţă în
vânzări şi îşi construise o relaţie solidă cu clienţii cărora le vindea produse de birotică şi
papetărie. S-a gândit să încerce să pornească o afacere pe cont propriu tot în acest domeniu. A
cântărit bine situaţia şi a riscat.
„Meseria de agent comercial mi-a fost foarte utilă ca experienţă de viaţă. Salariul nu
era fix, ci varia în funcţie de rezultate. Dacă vindeam mai mult, puteam să câştig mai bine.
Am fost obligat să învăţ să-mi dozez timpul astfel încât să fiu eficient”, mărturiseşte Bogdan.
Afacerea cu produse de papetărie i-a adus venituri modeste. Concurenţa era mare, iar
Bogdan nu avea nici măcar maşină. Apela la un taximetrist să-i transporte marfa când avea
comenzi mai mari.
Orice ocazie trebuie speculată
Adevăratul drum în afaceri a început pentru Bogdan în 1997, când a profitat de o

oportunitate: o firmă suedeză distribuitoare de tablă pentru construcţii intră pe piaţa
românească şi îşi caută distribuitori. Pontul i l-a vândut cel mai bun prieten care se angajase la
reprezentanţa firmei.
99
Ideea i s-a părut extraordinară mai ales că era exact genul de activitate pe care ar fi
dorit s-o iniţieze. După ce şi-a exprimat dorinţa de colaborare privind distribuţia de materiale,
firma suedeză i-a prezentat condiţiile şi obligaţiile pe care trebuie să le urmeze pentru a
deveni dealer.
A investit în această a doua afacere 2000 de dolari, toţi banii pe care reuşise să-i
strângă şi a pus bazele firmei BD Construct SRL.
Mulţi i-au spus să nu se aventureze în această afacere pentru că tabla de acoperiş
importată de suedezi este foarte scumpă pentru piaţa românească. Aşa că, pentru a diminua
riscurile, nu a renunţat imediat nici la afacerea cu produse de papetărie, dar a abandonat-o pe
măsură ce a câştigat experienţă şi bani serioşi din cealaltă activitate.
Bogdan a învăţat meserie de la specialiştii firmei suedeze, pe care îi însoţea la lucrări
de montaj şi instalaţii. În câteva săptămâni, cunoştea toate caracteristicile materialelor de
construcţii pe care trebuia să le comercializeze şi procedeele tehnice specifice.
Firma-mamă i-a furnizat primul client. După contractarea acestei lucrări, a angajat şi a
pregătit doi oameni cu care a executat acoperişul unei carmangerii. Primul profit obţinut
pentru execuţia acoperişului de aproape 3000 de dolari a fost investit apoi în achiziţionarea de
scule specifice de montat tablă (o bormaşină, o foarfecă pentru tablă, un ham, o coardă, o
scară) şi pentru închirierea unei garsoniere ca sediu pentru firmă.
BD Construct SRL s-a orientat în principal pe piaţa serviciilor (asistenţă de
specialitate şi montajul materialelor), de unde obţine şi mare parte din profituri.
Treptat, după extinderea activităţii, firma a făcut investiţii în achiziţionarea a trei
maşini, dintre care o dubă pentru transportul materialelor şi a echipelor la şantier.
„În timp, ne-am extins aria de servicii, specializându-ne şi în mansardarea podurilor
locuibile”, ne spune Bogdan.
BD Construct SRL realizează în prezent amenajări interioare şi ambientale,
mansardări cu plăci gips-carton şi tavane false, transformări de mansarde, montaj ferestre de
mansardă, principala activitate rămânând însă tot construcţia de acoperişuri.
O echipă de muncitori din provincie
Primii angajaţi ai lui Bogdan au fost doi prieteni, unul tot student la construcţii,
celălalt muncitor. Bogdan nu este genul de şef care să stea la birou şi să adopte decizii, fiind
oricând gata să descarce tabla sau să o monteze. După un an a reuşit să mai angajeze,
extinzându-şi echipa până la 30 de angajaţi. Majoritatea montatorilor firmei nu locuiesc în
Bucureşti, ci în localităţi situate până la 80 km. Ei fac zilnic naveta spre capitală, pe cheltuiala
firmei. Bogdan s-a orientat către lucrători din provincie mai serioşi şi mai dornici de a învăţa
o meserie, pe care i-a calificat la locul de muncă. Aceştia sunt tineri care de-abia au terminat
şcolile profesionale. Comisioanele de 15-25% primite de muncitori pentru montajul executat
au o valoare mare pentru aceştia, ştiut fiind că în provincie viaţa este mai ieftină.
Găsirea clienţilor presupune eforturi susţinute
Bogdan a căutat case în construcţii, atât în Bucureşti, cât şi pe Valea Prahovei: întreba
cine este beneficiarul, apoi lua legătura cu acesta, îl întreba dacă a contractat materialele
pentru acoperiş şi apoi îi prezenta oferta sa. Echipa firmei îi făcea pe loc o măsurătoare a
şarpantei şi o calculaţie pentru acesta. Unii chiar decideau să cumpere.
De-abia în 2001, Bogdan a putut să-şi permită o prezentare a firmei într-un catalog
specializat pe domeniul construcţiilor şi pentru o pagină de reclamă a plătit 400 de dolari.
Cea mai importantă cale însă pentru ca oamenii să afle de firmă o reprezintă, şi în
acest caz „gura lumii”, iar cea mai bună reclamă rămâne o casă cu un acoperiş deosebit.
100
Târgurile şi expoziţiile la care firma participă cu regularitate de câţiva ani sunt şi ele o
bună sursă pentru atragerea clientelei.
Toate aceste eforturi s-au bucurat de succes. Firma a realizat acoperişuri pentru
numeroase case de vacanţe, reşedinţe, vile particulare, chiar şi ale unor personalităţi şi oameni
de afaceri. De asemenea, s-au executat şarpante pentru hoteluri sau unele instituţii, firma
colaborând şi la construcţia de hale industriale.
„În acest sector există, însă, numeroase riscuri şi dificultăţi datorită unor întârzieri
privind livrarea materialelor, apoi apar probleme cu beneficiarii care-şi impun ideile ce nu se
pot oricând preta soluţiilor oferite de noi. De asemenea, există şi timpi morţi, cum ar fi
perioada ploilor şi zăpezilor, ceea ce ne determină să ne reducem activitatea”, adaugă Bogdan
Dobrescu.
Dezvoltarea pieţei şi a concurenţei a făcut ca firma să-şi mărească aria serviciilor
publice gratuite prin pachetele oferite, şi anume: calculul necesarului de materiale, asistenţa
tehnică şi instruirea partenerilor firmei. „Îmi doresc să ofer şi consultanţă de specialitate
clienţilor noştri, în alegerea dotările, finisajelor şi furnizorilor, astfel încât să aibă acces la cele
mai moderne şi performante produse, la preţurile cele mai bune din punct de vedere al
raportului preţ-calitate. Clienţii nu sunt încă obişnuiţi cu asemenea servicii de consiliere. Ei
folosesc, în general, materialele recomandate de arhitect sau de constructor”, spune Bogdan.
Dintre proiectele de viitor fac parte achiziţionarea în leasing a unui camion pentru asigurarea
transportului, fără a mai apela la transportatori şi o campanie publicitară la radio, urmărind
creşterea vânzărilor şi extinderea firmei.
1. Care au fost principalele oportunităţi de afaceri valorificate?

2. Cum consideraţi că ar trebui să procedeze în continuare domnul Dobrescu pentru a
continua dezvoltarea afacerii?
101
4.10. DEZVOLTAREA INTREPRENORIALĂ

Firma Hera
„Hera” este o firmă de dimensiuni mici, cu sediul în Ploieşti. Managerul acesteia este
Adrian Georgescu, un bărbat de 45 de ani, energic, deschis şi cu spirit competitiv. El s-a
hotărât să-şi înceapă propria afacere după ce societatea în care a lucrat – o firmă de stat,
producătoare de medicamente – s-a confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei fiind nesigur.
Problemele principale proveneau dintr-o piaţă tot mai restrânsă, în condiţiile în care – totuşi –
cererea de medicamente era în creştere. Lucrul acesta se datora, în primul rând, pătrunderii
masive în România a medicamentelor străine, cât şi resurselor tot mai puţin suficiente
direcţionate de firmă către compartimentul de cercetare-dezvoltare. Din această cauză,
potenţialul inovaţional al firmei a scăzut foarte mult, produsele sale rămânând aproape
neschimbate, atât din punct de vedere al calităţii intrinseci, cât şi al modului de prezentare.
Adrian Georgescu îşi aminteşte primii săi paşi în activitatea intreprenorială: „Plecarea
mea din firma de stat a fost o decizie destul de dureroasă şi neaşteptat de dificilă. Probabil că,
dacă nu ar fi existat acea perioadă „neagră” în viaţa firmei, nu m-aş fi gândit să-mi încept
propria afacere şi acum aş fi fost tot acolo. Cu toate că am început activitatea doar de 3 ani,
am impresia că mi-am răscumpărat toate păcatele din perioada în care mergeam la serviciu
fără să-mi bat capul cu ce o să lucrez, când o să-mi iau salariul, etc. Acum am nu numai
responsabilitatea mea, dar şi a unei echipe de 12 salariaţi. Este mai greu, dar mai frumos,
pentru că fac ceea ce îmi place şi în domeniul la care mă pricep.”
Activitatea firmei „Hera” este orientată către realizarea unor medicamente pe baze
naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoaşte că a fost fascinat de acest domeniu de mic
copil, când, la ţară, bunica sa reuşea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante să
amelioreze sau să vindece pe mulţi dintre concetăţenii săi. Mai târziu, s-a tot întrebat de ce
firmele româneşti nu încearcă să valorifice acest potenţial natural al ţării, cât şi cunoştinţele
acumulate de secole de către poporul român în domeniul medicinei naturiste. Două dintre
încercările sale s-au soldat cu un eşec, ele fiind catalogate ca „visătoare” şi „consumatoare
inutile de resurse”.
De aceea, încă de la început, Adrian Georgescu a decis că va acţiona în această zonă,
chiar dacă nu ştia încă prea bine cum va arătat în cele din urmă activitatea sa.
Principalele decizii pe care a trebuit să le adopte s-au referit la modalitatea de
finanţare şi la viitorii salariaţi. Era clar că va avea nevoie de oameni cu experienţă în
activitatea de cercetare în domeniul farmaceutic şi care să accepte să-şi asume riscul de a
lucra într-o firmă nou înfiinţată. Primele 3 persoane angajate au fost dintre foştii săi colegi.
Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilalţi doi a durat puţin mai mult până i-a
convins. Astăzi, ei nici nu concep că ar putea să lucreze în altă parte.
Pentru finanţare a recurs la toate resursele familiei şi ale unor prieteni, pentru a-şi crea
un mic laborator. Acesta se dovedea însă insuficient pentru volumul şi complexitatea
lucrărilor necesare a fi realizate. În consecinţă, pentru o perioadă de un an s-a încercat o
relaţie de parteneriat cu o fostă firmă de stat, relaţie care a funcţionat însă cu destule sincope.
Totuşi, pentru două dintre produsele obţinute în comun a fost cedată licenţa de fabricaţie unui
producător străin, iar din cota de câştig ce i-a revenit s-au mai putut achiziţiona câteva
echipamente.
Fondatorul firmei se află într-un proces în care simţea tot mai mult rigorile pieţei,
presiunile din partea clienţilor şi furnizorilor, dar şi ale concurenţilor. Principala problemă cu
102
care se confrunta era în continuare cea a asigurării resurselor financiare pentru activitatea de
cercetare, cât şi pentru dezvoltarea firmei. Răspunsurile de până atunci fuseseră favorabile din
partea celor care optaseră pentru medicamentele oferite de către firmă. Pentru a obţine mai
mulţi bani pentru dezvoltare, a fost deschis şi un centru de vânzare a produselor naturiste şi
totodată, s-a reuşit obţinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.
Toate aceste eforturi au determinat un traseu ascendent pentru firmă, aceasta ajungând
la 7, 9 şi apoi 12 salariaţi.
Managementul firmei
Numărul mic de salariaţi şi specificul activităţii au determinat ca organizarea să fie

predominant informală, salariaţii fiind apropiaţi unii de alţii. Nu se poate vorbi despre o
distanţă ierarhică, toţi recunoscând valorile din firmă şi manifestând respectul cuvenit
experienţei şi realizărilor fiecăruia.
Problemele apărute sunt discutate deschis şi fiecare este încurajat să contribuie cu
soluţii la rezolvarea lor. Chiar dacă discuţiile sunt de multe ori aprinse, ele nu au generat până
acum conflicte distructive, iar atmosfera s-a menţinut cordială.
Activitatea de cercetare se desfăşoară pe câteva tronsoane principale. Toţi componenţii
firmei sunt însă foarte atenţi la direcţiile de acţiune, deoarece managerul firmei i-a atenţionat
în nenumărate rânduri asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispoziţie şi
necesitatea ca acestea să fie consumate cu maximum de eficienţă. Aşa cum menţiona unul
dintre salariaţi, „este ceva obişnuit în acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care
lucrezi să aibă succes. Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care nu au un istoric şi o
putere financiară care să le permită să susţină astfel de investiţii. Noi nu putem să ne
permitem o rată de succes aşa de mică pentru că nu avem forţa necesară de a începe alte
proiecte. De aceea fiecare mişcare este atent chibzuită şi există chiar multe emoţii până la
finalizarea sa.”
Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Firma nu avea o strategie cu nişte
obiective cerute pe care să le atingă. Au existat momente cel puţin ciudate, aşa cum a fost cu
unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista produsul final şi nimeni nu prea ştia ce
să facă cu el. A durat destul de mult până ce firma a reuşit să-l scoată pe piaţă. Mai mult,
deoarece numărul de salariaţi ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor şefi de
lucrări, care să aibă şi o autoritate formală în plan administrativ. Acest lucru a determinat
apariţia unor tensiuni între salariaţi, care se percepeau până atunci ca având acelaşi statut. În
consecinţă, au început să apară o serie de tensiuni, cărora managementul firmei deocamdată
le-a amânat rezolvarea.
Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confruntă, Adrian Georgescu a
apelat la serviciul unei firme de consultanţă. În urma unei analize diagnostic amănunţite, s-au
desprins ca principale probleme o structurare inadecvată a activităţii, insuficienta cunoaştere a
pieţei şi un echilibru fragil între resursele financiare şi resursele disponibile. Una dintre
sugestiile firmei de consultanţă este contractarea unui fond de capital de risc care să fie dispus
să investească în dezvoltarea în continuare a firmei.
În prezent, Adrian Georgescu se află în faţa unor dileme cărora trebuie să le găsească
soluţii cât mai curând.
1. Care apreciaţi că sunt trăsăturile definitorii ale acestei firme?

2. Care consideraţi că sunt principalele puncte forte şi slabe ale firmei „Hera”?
103
3. Dacă aţi fi managerul acestei firme, cum aţi proceda pentru dezvoltarea în
continuare a firmei?
104
4.11. ÎNTREPRINZĂTORII EXPORTATORI
1. Caracteristici tipologice ale firmelor investigate
Ancheta privind activitatea de export a investigat 20 de firme - 10 Bucureşti, 5 Galaţi

şi 5 Sibiu) din mai multe ramuri industriale, după cum rezultă din tabelul nr. 1
Structura firmelor investigate pe ramuri

Tabelul nr. 1
Nr. Ramuri industriale Frecvenţă Pondere
crt. (%)
1 Industria uşoară 9 45
2 Prelucrarea lemnului 4 20
3 Construcţii de maşini 3 15
4 Pielărie şi încălţăminte 2 10
5 Metalurgie 2 10
Exportul a fost studiat comparativ pentru firmele privatizate care se bazau în

majoritate pe legăturile anterioare cu străinătatea şi pentru firmele private apărute după 1990,
cu preponderenţă în anii 1994-1997, care dezvoltă, de regulă, o activitate de export mai
fragilă.
În anchetă au fost cuprinse firme care au legături cu exteriorul de 20-25 ani, dar şi
întreprinderi care în ultimii ani şi-au stabilit primele contacte cu străinătatea. A predominat,
într-un procent de 55%, firmele care au export recent, începând în ultimii 5 ani, experienţa
medie de export fiind de 4 ani. Aceasta se explică într-o măsură apreciabilă prin faptul că de
la 1 ianuarie 1996, toate produsele industriale româneşti, cu excepţia celor textile, se bucură
de acces liber pe pieţele Uniunii Europene. Menţionăm că piaţa U.E. a fost indicată într-un
procent de 85% ca fiind cea mai atractivă, urmată de pieţele E.C.E cu 55%, S.U.A. şi Canada
cu 50%.
Vârsta firmelor
Tabelul nr. 2
Nr. Perioada Firme
crt. Înfiinţate Privatizate
1 Înainte de 1990 3 -
2 După 1990 17 -
3 Înainte de 1995 - 8
4 După 1995 - 9
Fiind studiate numai firme mici şi mijlocii, numărul salariaţilor s-a încadrat în
intervalul 1-250. Grupa cu frecvenţa cea mai mare pentru toţi anii studiaţi a fost de 50-99
salariaţi, adică întreprinderi mijlocii. În tabelul nr. 3 prezentăm structura IMM-urilor pe clase
de vechime în evoluţie în decursul a trei ani.
105
Structura IMM-urilor în funcţie de mărime, în dinamică
Tabelul nr. 3
Nr. Perioada Număr salariaţi
crt. 1-9 10-49 50-99 100-199 200-249
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
1 Anul 1 - 4 8 3 2
2 Anul 2 - 4 7 7 -
3 Anul 3 - 3 12 12 -
Abordarea corelativă a modului de apariţie a firmelor (private şi privatizate), a tradiţiei

în export şi a mărimii firmelor permite relevarea următoarelor tendinţe principale:
a) creşterea dimensiunii firmei exprimată prin numărul de salariaţi este însoţită de
amplificarea volumului producţiei exportate;
b) scăderea numărului de salariaţi, corespunzătoare firmelor privatizate după
1995, este însoţită de fluctuaţii ale producţiei exportate de ± 10%.
O altă întrebare a chestionarului s-a referit la numărul de acţionari. Acest lucru este
foarte important pentru toate firmele, deoarece evoluţia lor este în directă dependenţă de
numărul şi calitatea proprietarilor.
Informaţiile cuprinse în tabelul nr. 4 indică faptul că firmele cu un singur proprietar au o
rată a profitului net superioară(de peste 3 ori mai mare) celorlalte categorii de firme.
Explicaţia se află în zona gradului de implicare a proprietarilor şi în modul de exercitare a
puterii în cadrul firmei.
Situaţie comparativă a numărului de proprietari şi a ratei profitului

Tabelul nr. 4
Nr. Numărul acţionarilor
crt. 1 2-5 5-10 > 10
1 Număr firme 6 7 2 4
2 Ponderea medie a 100% 64,3% 72,5% 36%
principalului acţionar
3 Rata medie a profitului 39,2% 12,04% 4% şi 38% 12,8%
Capitalul străin reprezintă de regulă un atu. Existenţa unui partener străin favorizează
performanţele superioare, nu neapărat vizibile imediat economic (cifra de afaceri sau rata
profitului), cât resimţite la nivelul exporturilor (număr mai mare de ţări în care se exportă,
pătrunderea mai uşoară pe alte pieţe etc.). Din cele 20 de firme chestionate, 5 au capital străin,
fără însă ca performanţele lor în ceea ce priveşte volumul exportului şi mărimea ratei
profitului să fie superioare.
Dimpotrivă, media ratei profitului la firmele cu capital străin este de 15% faţă de 24%
la cele cu capital integral românesc. Asupra acestei cifre s-ar putea să influenţeze modul cum
se stabilesc preţurile la firmele mixte, la care poate să existe interesul să exporte la preţuri mai
mici în sucursale sau unor parteneri „apropiaţi“ din străinătate.
Sintetizând informaţiile obţinute, un portret robot al firmelor din eşantion ar consta
în:
− utilizează între 50-99 angajaţi;
− exportă de circa 4 ani, în medie în 3 ţări;
− au 3 acţionari, din care 68,2% reprezintă ponderea principalului
− acţionar.
106
2. Profilul întreprinzătorului
La nivelul eşantionului investigat, vârsta medie a întreprinzătorului-manager este de

46 de ani, ea variind între 24 şi 65 ani, ponderea cea mai mare, de 55%, au reprezentat-o
persoanele cu vârstă cuprinsă între 45 şi 55 ani.
Profesiile întreprinzătorilor sunt relativ variate, dominând însă inginerii (55%) şi
economiştii (25%). O explicaţie majoră a acestei structuri rezidă în aceea că până în urmă cu
10 ani instituţiile de învăţământ superior cele mai frecventate erau cele cu profil tehnic
(raportul era de un student economist la 8 studenţi în domeniul tehnic), iar după anul 1990
facultăţile cu profil economic au fost luate cu asalt.
Se constată o anumită corelaţie între nivelul performanţelor firmei şi profesiunea
întreprinzătorului-manager. În firmele conduse de ingineri rata profitului variază între 1,5-
20% (cu o singură excepţie 72%), pe când în firmele conduse de economişti rata profitului
variază între 16-35%.
Alături de ingineri şi economişti, alte profesii menţionate au fost: jurist, tehnician,
maistru, medic stomatolog. După cum se observă, se regăsesc în anchetă profesii foarte
diferite, ceea ce arată că mediul afacerilor nu este rezervat exclusiv inginerilor şi
economiştilor, ci tuturor persoanelor cu spirit întreprinzător.
Asupra ratei profitului, ca şi asupra abordării activităţii de export, şi nu în ultimul rând
asupra „flerului“ comercial, acţionează vechimea în muncă a întreprinzătorului corelată cu
numărul anilor de muncă în activitatea de export.
Managerii chestionaţi folosesc ca principale limbi de comunicare engleza (75%) şi
franceza (40%). Alături de acestea se apelează la italiană (30%), germană (20%), rusă (10%),
spaniolă, ebraiacă şi maghiară (5%). După cum se observă - şi este normal - limbile folosite
sunt în cuasitotalitate (excepţie făcând limba ebraică) europene. Numărul mediu de limbi
cunoscute este de 2 limbi străine.
Ultimul aspect, dar cel mai important, care întregeşte profilul managerului îl constituie
programele de perfecţionare de care au beneficiat. Din ancheta realizată a rezultat că
programele de perfecţionare cu frecvenţa cea mai mare sunt cele de management (80%),
urmate de cele de export şi marketing, cu un procent de 50%. Fără a se putea stabili o
corelaţie riguroasă pe ansamblu, datele indică o situaţie mai bună în firmele ai căror
întreprinzători-manageri au apelat pe scară mai largă la cursuri şi programe de perfecţionare.
Mai mult, firma cu cea mai mare rată a profitului - 72% - este condusă de întreprinzătorul care
a urmat cele mai multe cursuri de management şi export, atât în România cât şi în străinătate.
Situaţia sintetică a participării la programe de instruire în ţară şi străinătate este redată în
tabelul nr. 5.
Programe de pregătire frecventate

Tabelul nr. 5
Loc de Export Marketing Management Alte domenii
desfăşurare (*2)
frecv. proc. frecv. proc. frecv. proc. frecv proc.

România 7 25% 7 25% 11 39,3% 3 10,7%
Total România: 28
Străinătate - - 1 16,7% 2 33,3% 3 50%
Total străinătate: 6
*1: Resurse umane, finanţe, AMC
107
*2: Resurse umane, Electro, AMC
Principalele constatări, care se rezultă din examinarea tuturor informaţiilor cuprinse în

tabel, sunt:
a) majoritatea întreprinzătorilor-manageri sunt preocupaţi de perfecţionarea lor
(75%), frecventând programe după terminarea facultăţii;
b) interesul şi eforturile intense de a se perfecţiona - în medie 1,7 programe pe
întreprinzător-manager din eşantion;
c) predomină programele frecventate în România - peste 80% din totalul
programelor;
d) prioritate au programele de management absolvite, de 80% din întreprinzătorii din
eşalon, urmate de cele de export şi, respectiv marketing, la care au participat 47%
dintre ei.
Portretul robot al întreprinzătorului, pe baza valorilor obţinute din prelucrarea
datelor, rezidă în:
• bărbat căsătorit;
• în vârstă de aproximativ 46 de ani;
• de profesie inginer;
• cu o vechime în muncă de 25,5 ani;
• cunoscător în medie de 2 limbi străine, cu precădere engleza şi franceza;
• perfecţionat în management, export şi/sau marketing.
3. Factori şi motivaţii pentru export
După 1995, criza economică în România se accentuează, iar importurile au crescut

mai repede decât exporturile. Pe acest fundal, firmele aveau, în principal, două alternative:
a. să-şi menţină piaţa de vânzare din România şi să devină un leader autohton;
b. să pătrundă pe noi pieţe externe şi să accepte să intre în competiţie cu produse la
standarde foarte ridicate.
Pentru o perioadă s-a încercat soluţia de compromis, respectiv păstrarea clientelei
româneşti şi în acelaşi timp pătrunderea pe pieţele exterioare. Maniera de abordare şi tactica
folosită pentru „cucerirea“ celor 2 tipuri de pieţe este diferită, ele rezultând în principal din
combinarea factorilor care antrenează modificări ale structurii pieţei şi mentalităţii
cumpărătorului.
Astfel se explică de ce majoritatea persoanelor chestionate au indicat ca procent al
producţiei exportate „extremele“:
a) fie o producţie exportată mai mică de 50% (cei mai mulţi exportă între 30-40%)
b) fie o producţie exportată de peste 75% din producţia fabricată (55% din manageri
chestionaţi exportă mai mult de 75%, din care 40% au exportat 100%).
Situaţia de ansamblu în dinamica exportului firmelor din eşantion se prezintă în
tabelul nr. 6.
Evoluţia intensităţii exportului

Tabelul nr. 6
Perioada Producţia exportată exprimată în procente
< 50% 50-75% 75-99% 100%
Anul 1 6 - 2 5
Anul 2 6 - 4 5
108
Anul 3 7 1 3 7
În ultimii ani s-au realizat unele progrese în armonizarea reglementărilor naţionale cu

standardele U.E., reformând sistemul vamal şi modernizând administraţia şi infrastructura. Cu
toate acestea, anumite probleme, precum legislaţia ambiguă, insuficienta coordonare şi
insuficienţa logisticii necesare la vamă, persistă încă. La acestea se adaugă insuficienta
preocupare a guvernului pentru asigurarea unui cadru firesc de desfăşurare a exportului.
În cadrul investigaţiei, s-a acordat o atenţie majoră cunoaşterii principalelor motivaţii ale
orientării spre export a firmelor. Cei chestionaţi au indicat care sunt principalii 5 factori care
influenţează pozitiv exportul firmelor respective în cadrul unei liste deschise de 11 variante.
În tabelul nr. 7 se prezintă tabloul de ansamblu al acestor cauze.
Principalele motivaţii ale exportatorilor

Tabelul nr. 7
Nr. Cauze care au determinat începerea exportului Frecvenţa Pondere
crt. (%)
1 Efectuarea plăţilor la termen 5 25
2 Diversificarea pieţelor 5 25
3 Calitatea ridicată a produselor 4 20
4 Creşterea profitului 3 15
5 Contracte cu cantităţi mari 3 15
6 Instabilitatea leului 3 15
7 Conform statutului societăţii 3 15
8 Blocajul economico-financiar 2 10
9 Nevoia de valută 2 10
10 Competenţă managerială ridicată 2 10
11 Concurenţa produselor importate 1 5
12 Experienţa acumulată în trecut 1 5
13 Oportunităţi de a exporta 1 5
14 Continuitate în export 1 5
15 Conjunctură favorabilă pentru export 1 5
16 Facilităţi fiscale pentru export 1 5
17 Dorinţa de afirmare pe piaţa externă 1 5
18 Aportul partenerului străin 1 5
19 Restrângerea consumului intern 1 5
20 Dezvoltarea capacităţilor de producţie 1 5
21 Interesul economic al societăţii de a exporta 1 5
În tabelul nr. 8 se prezintă comparativ avantajele şi dezavantajele pe care le asociază

firmele intervievate ţărilor în care exportă.
Principalele avantaje şi dezavantaje ale exportatorilor

Tabelul nr. 8
109
Firme care exportă
O ţară Mai multe ţări
- contracte ferme şi avantajoase - prezenţă pe mai multe
- clientelă conturată meridiane
- consumatori receptivi - afirmare internaţională mai
Avantaje - putere mare de absorbţie a produselor lesnicioasă
- permanentizarea exportului
- adresabilitate largă
- exclusivitate riscantă - coordonare mai dificilă

Dezavantaje -afirmare internaţională mai dificilă
Din analiza informaţiilor prezentate în tabele se desprind, în esenţă, următoarele

concluzii:
• motivaţiile pentru export sunt extrem de variate, indicându-se nu mai puţin de 21 de
elemente. Aceasta reflectă atât în eterogenitatea eşantionului şi a întreprinzătorilor,
cât şi în insuficienta structurare şi funcţionalitate a economiei româneşti în perioada
tranziţiei;
• motivaţiile pentru export de natură financiară sunt predominante. Se reflectă astfel,
pe un alt plan, dificultăţile pe care întreprinzătorii români le au în acest domeniu;
• cele mai frecvente motivaţii pentru export se referă la încasarea la termen a sumelor
cuvenite (25%) şi diminuarea riscului prin diversificarea pieţelor (25%). O pondere
apreciabilă - în 20% din firmele chestionate - o constituie realizarea unor produse de
un nivel calitativ ridicat, competitive pe piaţa externă;
• motivaţiile comerciale au şi ele o pondere apreciabilă, fiind indicate de 20% dintre
cei intervievaţi.
B.Probleme de analizat şi dezbătut
1. Consideraţi că firmele şi întreprinzătorii care au format eşantionul investigat sunt tipici

pentru România?
2. Evidenţiaţi prin ce se diferenţiază întreprinzătorul orientat spre export de ceilalţi
întreprinzători.
3. Ce elemente ale firmei şi economiei bazate pe cunoştinţe se regăsesc în eşantionul care a
fost investigat?
110
4.12. UTILIZAREA SERVICIILOR DE CONSULTANŢĂ
ŞI CUNOAŞTEREA NOŢIUNII DE ECONOMIE BAZATĂ PE
CUNOŞTINŢE ÎN CADRUL IMM-URILOR DIN ROMÂNIA
În anul 2008 a fost realizată o cercetare complexă pe un eşantion reprezentativ de

1256 de IMM-uri. Dintre multiplele aspecte investigate, nu puteau să lipsească cele referitoare
la folosirea consultanţilor externi şi măsura în care întreprinzătorii /factorii de decizie din
IMM-urile româneşti sunt familiarizaţi cu noţiunile de economie şi organizaţie bazate pe
cunoştinţe.
1. Utilizarea serviciilor de consultanţă
Rezultatele studiului au reliefat că procentul IMM-urilor în cadrul cărora au fost

utilizaţi consultanţi externi în anul 2007 este de 13,73% (figura nr. 1), deosebit de redus dacă
avem în vedere omoloagele din ţările Uniunii Europene şi influenţa pozitivă majoră pe care o
are consultanţa asupra conţinutului şi eficacităţii proceselor manageriale din firme.
13.73%
86.27%
Firme în care NU au fost utilizaţi consultanţi externi

Figura nr.1- Frecvenţa utilizării serviciilor de consultanţă în IMM-uri
Firme în care au fost utilizaţi consultanţi externi
Gruparea IMM-urilor după vârstă, dimensiune, formă de organizare juridică,
domeniile de activitate şi performanţele obţinute în 2007 faţă de 2006, au relevat că:
Tabelul nr.1
Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de vârsta IMM-urilor
Vârsta IMM-urilor:
Nr.
Utilizarea serviciilor de consultanţă 5-10 10-15 Peste 15
crt. Sub 5 ani
ani ani ani
1. Firme în care au fost utilizaţi consultanţi externi 13.91% 15.38% 13.45% 10.42%
2. Firme în care NU au fost utilizaţi consultanţi externi 86.09% 84.62% 86.55% 89.58%
111
Tabelul nr. 2
Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de dimensiunea firmelor
Dimensiunea firmelor
Nr. Utilizarea serviciilor de
Întreprinderi Întreprinderi
crt. consultanţă Microîntreprinderi
mici mijlocii
1. Firme în care au fost utilizaţi
10.88% 16.77% 25.00%
consultanţi externi
2. Firme în care NU au fost utilizaţi
89.12% 83.23% 75.00%
Tabelul nr. 3
Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de forma de organizare juridică a IMM-urilor
IMM-urile după forma de organizare juridică
Nr. Alte forme de
Utilizarea serviciilor de consultanţă
crt. SA SRL organizare
juridică
1. Firme în care au fost utilizaţi consultanţi
22.00% 13.21% 15.63%
externi
2. Firme în care NU au fost utilizaţi
78.00% 86.79% 84.38%
Tabelul nr. 4
Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de ramura în care-şi desfăşoară activitatea IMM-
urile
Nr. Utilizarea serviciilor de IMM-urile pe ramuri de activitate
crt. consultanţă Industrie Construcţii Comerţ Turism Transporturi Servicii
1. Firme în care au fost
utilizaţi consultanţi 18.84% 27.59% 13.67% 7.89% 7.29% 16.20%
externi
2. Firme în care NU au fost
utilizaţi consultanţi 81.16% 72.41% 86.33% 92.11% 92.71% 83.80%
externi
Tabelul nr. 5
Corelaţia dintre intensitatea utilizării consultanţei şi performanţele
IMM-urilor din anul 2007 faţă de anul 2006
Nr. Performanţele firmei în 2007 comparativ cu 2006
Utilizarea serviciilor de consultanţă
crt. Superioare Identice Inferioare
1. Firme în care au fost utilizaţi consultanţi 14.66% 13.33% 10.71%
externi
2. Firme în care NU au fost utilizaţi consultanţi 85.34% 86.67% 89.29%
externi
2. Cunoaşterea noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe cunoştinţe
Investigaţia a scos în evidenţă faptul că numai în 42,71% din întreprinderile mici şi

mijlocii (figura nr. 2) sunt cunoscute noţiunile de economie şi firmă bazate pe cunoştinţe,
procent foarte scăzut, mai ales că unul din obiectivele fundamentale stabilite la summitul
112
Uniunii Europene de la Lisabona pentru ţările membre îl constituie construirea economiei
bazată pe cunoştinţe până în anul 2010.
42,71%
57,29%
IMM-uri în care este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe

IMM-uri în care NU este cunoscută noţiunea de econom ie bazată pe cunoştinţe
Figura nr. 2 Frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazate

pe cunoştinţe în IMM-uri
Având în vedere vârsta companiilor, mărimea acestora, forma de organizare juridică a

IMM-urilor, domeniile de activitate a agenţilor economici şi performanţele obţinute de firme
în anul 2007 comparativ cu 2006, rezultatele anchetei au fost următoarele:
Tabelul nr. 6
Frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe cunoştinţe în funcţie de
vârsta IMM-urilor
Vârsta IMM-urilor:
Nr.
Cunoaşterea noţiunii de economie bazată pe cunoştinţe Peste 15
crt. 0- 5 ani 5-10 ani 10-15 ani
ani
1 Firme în care este cunoscută noţiunea de economie
. bazată pe cunoştinţe
39.57% 43.70% 42.67% 51.91%
2 Firme în care NU este cunoscută noţiunea de economie
. bazată pe cunoştinţe
60.43% 56.30% 57.33% 48.09%
Tabelul nr. 7
Frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe cunoştinţe în
funcţie de mărimea IMM-urilor
Dimensiunea firmelor
Nr. Cunoaşterea noţiunii de economie bazată pe
Întreprinderi Întreprinderi
crt. cunoştinţe Microîntreprinderi
mici mijlocii
1. Firme în care este cunoscută noţiunea de
economie bazată pe cunoştinţe
37.82% 49.14% 57.14%
2. Firme în care NU este cunoscută noţiunea de
economie bazată pe cunoştinţe
62.18% 50.86% 42.86%
Tabelul nr. 8
forma de organizare juridică a IMM-urilor
IMM-urile după forma de organizare juridică
Nr. Alte forme de
Cunoaşterea noţiunii de economie bazată pe cunoştinţe
crt. SA SRL organizare
juridică
1 Firme în care este cunoscută noţiunea de economie bazată pe
. cunoştinţe
59.18% 42.01% 40.63%
2 Firme în care NU este cunoscută noţiunea de economie bazată
. pe cunoştinţe
40.82% 57.99% 59.38%
113
Tabelul nr. 9
ramura în care-şi desfăşoară activitatea IMM-urile
Cunoaşterea noţiunii de IMM-urile pe ramuri de activitate
Nr.
economie bazată pe
crt. Industrie Construcţii Comerţ Turism Transporturi Servicii
cunoştinţe
1. Firme în care este cunoscută
noţiunea de economie 50.00% 55.56% 41.09% 44.12% 37.54% 42.86%
bazată pe cunoştinţe
2. Firme în care NU este
cunoscută noţiunea de
50.00% 44.44% 58.91% 55.88% 62.46% 57.14%
economie bazată pe
cunoştinţe
Tabelul nr. 10
Corelaţia dintre frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe
cunoştinţe şi performanţele IMM-urilor din anul 2007 faţă de anul 2006
Performanţele firmei în 2007 comparativ cu
Nr. crt. Utilizarea serviciilor de consultanţă 2006
Inferioare Identice Superioare
1. Este cunoscută noţiunea de economie bazată pe 44.87% 40.20% 43.33%
cunoştinţe
2. Nu este cunoscută noţiunea de economie bazată pe 55.13% 59.80% 56.67%
cunoştinţe
1. Analizaţi gradul de apelare a firmelor la consultanţă şi de cunoaştere în cadrul acestora a

noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pe cunoştinţe la nivelul eşantionului de IMM-
uri investigat şi comparaţi situaţia existentă în România cu cea din U.E.
3. Analizaţi intensitatea utilizării consultanţei şi frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie
şi organizaţie bazate pe cunoştinţe, având în vedere vechimea companiilor, dimensiunea
IMM-urilor, forma de organizare juridică a agenţilor economici, domeniile în care activează
firmele şi performanţele obţinute de întreprinderi în 2007 comparativ cu 2006.
4. Consideraţi că există vreo corelaţie între intensitatea utilizării serviciilor de consultanţă şi
frecvenţa cunoaşterii noţiunii de economie bazată pe cunoştinţe? De ce?
5. Ce măsuri trebuie să ia factorii politici din România în vederea amplificării gradului de
apelare a IMM-urilor la consultanţii externi şi de cunoaştere în rândul întreprinzătorilor a
noţiunii de economie bazată pe cunoştinţe
114

Carte Studii de Caz

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Carte Studii de Caz

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Prof.univ. dr.

2.18, 3.4, 3.5, 4.1, 4.8, 4.11)

2.3, 2.4, 2.14)

4. Prof. univ. dr. Luminiţa Nicolescu (cazurile 1.7 - colaborare, 4.7)

5. Prof.univ.dr. Emil Kotsev (cazul 4.6)

3.6, 3.7, 3.8)

4.3, 4.4, 4.9, 4.10)

9. Asist. univ. drd. Florin Anghel (cazul 1.20)

14. Drd. Natalia Cojohari (cazul 2.17)

1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

1.1. Previziunea la Progresul S.A.

2.1. Percepţii ale resurselor umane la S.C. Romconsult S.A.

3.1. Internaţionalizarea S.C.Chemic S.A.

4.1. Secretul unui întreprinzător italian

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

Bucureşti, octombrie 2008

- Cazurile 1.1 – 1.21 -

Prof. univ. dr. Ion Verboncu

B. Vă rugăm să comentaţi o astfel de situaţie din perspectiva funcţiei de previziune

Prof. univ. dr. Ion Verboncu

B. Comentaţi situaţia prezentată din punct de vedere al conţinutului şi rolului funcţiei de

Prof. univ. dr. Ion Verboncu

„... La nivelul centrelor de profit, dar şi al compartimentelor funcţionale, de regulă, fiecare

B. Comentaţi situaţia prezentată din punct de vedere al conţinutului şi rolului funcţiei de

Prof. univ. dr. Ion Verboncu

B. Comentaţi situaţia prezentată din punct de vedere al conţinutului şi eficacităţii funcţiei de

Prof. univ. dr. Ion Verboncu

B. Comentaţi situaţia prezentată din punct de vedere al cerinţelor funcţiei de control-evaluare

Conf. univ. dr. Năstase Marian

B. Subiecte pentru discuţii

1. Care apreciaţi că sunt trăsăturile definitorii ale acestei firme?

Dr. ing. Alexandru Bucoi-Stavre Director General Astese Srl

Figura nr. 1 Structura volumului vânzărilor pe tipuri de produse

vs = vinuri spumoase ; ch = cherry ; li = lichioruri ; ve = vermuturi

Producţia se desfăşoară deocamdată într-un spaţiu închiriat de la staţiunea viti-vinicolă Banul

3. Poziţia pe piaţă a produselor Angelli

Piaţa pentru produsele Angelli are câteva caracteristici:

Cotele de piaţă ale produselor Angelli în 1998

Tipuri de produse Vinuri spumoase Cherry Vermuturi şi aperitive Lichioruri

Preţul mediu la vinuri spumoase este de 1.47$, la vermuturi şi aperitive de 1.53 $, şi la

Excelenta imagine a produselor se datorează pe de o parte prezentării lor estetice, întrutotul

Există o procedură standard de selectare a intermediarilor care asociată cu sistemul de

En-gros- En-gros-işti Cash & Carry

Distribuitorii pot activa :

În relaţiile cu distribuitorii se utilizează următorul sistem de preţuri şi de stimulente:

B. Teme pentru analiză şi dezbatere

A. Evoluţia vânzărilor pentru vermuturile Angelli

B. Evoluţia vânzărilor pentru vinurile spumoase Angelli

Agent Vanzari 2 Agent Vanzari2 Depozit 2

KAM Agent Vanzari 3 Depozit 3

Există nouă astfel de zone.

Ordonanţa de urgenţă nr. 50 din 14 decembrie 1998

Anexa nr. 16 la ordonanţa de urgenţă nr. 50/14 decembrie 1998

1. Producător de băuturi alcoolice Comerciant în sistem en-gros

Anexa nr. 17 la ordonanţa de urgenţă nr. 50/14 decembrie 1998

d). pentru comercializarea de băuturi alcoolice în magazine de vânzare la preţuri cu

Prof.univ.dr. Ion Verboncu

Denumirea instituţiei, profil, obiect de activitate

Denumirea instituţiei este primăria oraşului X, cu sediul în România, Judeţul Y, oraşul X,

Finalizarea pana la sfarsitul intervalului de timp a urmatoarelor proiecte:

Primaria orasului X este organizata si functioneaza potrivit Legii administratiei publice

Principalele tipuri de relatii functionale

Subordonarea Viceprimarului fata de Primar

Se stabilesc de catre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X