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Analisar a dinâmica do surgimento de estratégias emergentes em empresas
que fazem uso de processos prescritivos de formulação estratégica

Entender como e por que as organizações combinam

estratégias emergentes com deliberadas

Avaliar também como a arquitetura organizacional Ȃ estrutura,

coordenação, sistemas gerenciais e incentivos Ȃ intervêm nesse processo.




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¦ „rocesso Formalizado ¦ Não formalizado
¦ Visa eliminar incertezas ¦ Surge no dia a dia
¦ Normalmente top-down ¦ Bottom-up
¦ Separa o pensamento da ação

¦ Críticas e limitações : ¦ Críticas e limitações :

¦ Desconsidera o aprendizado ¦ „ossibilidade de
¦ Tende a extrapolar o passado desorientação
¦ Dificuldade em lidar com ¦ Ênfase excessiva no
ambiente de mudanças aprendizado
¦ Resultados nem sempre ¦ Inadequada a situações de
suficientes crises
¦ Aprendizado zero ¦ Controle zero
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Ñ etapas (Mayo; Brown, 1999)

Ȉ or lação
Ȉ efinir ireção e o jetivos através e etas
Ȉ Matriz e wot
Ȉ I ple entação
Ȉ rtic lação os planos estraté icos
Ȉ ontrole e aj stes
Ȉ Metas e aco panha ento previsto x realiza o
Ȉ etro-ali entação

l ns a tores acre ita q e o processo eli era o está li a o

à elhoria e ese penho, as não é consenso entre to os.
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·i l (1 5 ) Dz est r te c heci e t s e ex eriê cias sa s

a l te dz líticas = várias ecis es seriais e
fra e ta as.

Q i (1 80) DzE sit aç es e eve t s exter s i ter s

i es era s, s est res everia fazer s £
  

 

dz - processo fragmentado, evolucionário e altamente intuitivo.

Burgelman (1983a) Ȃ DzEstratégia emerge por um processo, até certo

grau, por acasodz.

Críticos dizem que organizações 100% baseada em emergentes

podem terminar sem estratégia ou à deriva.



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Estratégias

Deliberadas Emergentes

Super-realizadas, Viram deliberadas

Viram emergentes
implementadas por serem
por mudança na
acima das formalizadas com
forma
intenções originais o tempo
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Burgelman (1983a) Ȃ Estratégia corporativa (deliberada) induz o
comportamento estratégico padrão, mas surgem comportamentos
estratégicos autônomos (emergentes), que são matéria prima da
gerência média que questionam o padrão vigente Ȃ a ser aceito ou
não pela empresa e integrado ao atual conceito de estratégia.

Mariotto (2003) Ȃ Dois sub-processos que evoluem em paralelo:

Ȉ Deliberadas Ȃ Objetivos gerais e a visão norteiam as estratégias intencionadas.
Ȉ Emergentes Ȃ DzFormação contínua de estratégiadz - dia a dia de interações que geram
oportunidades, e se tornam reais quando viram padrão de comportamento da empresa.
Ȉ Ambos falam sobre a estrutura: Burgelman usa o termo Dzcontexto extruturaldz e Mariotto
usa Dzarquitetura organizacionaldz.

C andler (1998) : A estrutura segue a estratégia

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 ¦ Mintzberg

Deliberadas

Emergentes

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Mecânico(Rígido) : Altos níveis ierárquicos, processos
altamente regulados, sistemas elaborados, especialização de
tarefas, alto grau de formalização e padronização, delegação
e participação em níveis baixos, centralização.
Ȉ Dificuldade para surgimento de estratégias emergentes que ocorrem
como mudanças incrementais pequenas

Difere do Orgânico, onde á menos rigidês, mais

participação, inovações e adaptações.

Ȉ Mais adequado às estratégias emergentes


'3 

34

Ȉ Estrutura funcional x Aumento da Capacidade lateral da
organização (Galbrait , 2002) Ȃ redes intra-
Coordenação organizacionais. (Orientação por „rocessos)
Ȉ Integração orizontal (G os al e Gratton, 2002) dá
liberdade, autonomia e cria espírito empreendedor .

Ȉ „rover informaç es sobre a implementação das

Controle estratégias. („revisto x realizado)
Ȉ ecessita ser flexível devido às mudanças fre uentes.

Ȉ Visa motivar e encorajar gerentes.

Sistema de Ȉ
Ȉ
Geralmente atrelado a alcance de metas de indicadores.
Bônus para metas de curto e longo prazo.
incentivo Ȉ Incentivos utilitários ($, promoç es) e psicológicos
(autonomia, trabal o agradável, etc).
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m r e açã lateral

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„esquisa qualitativa com duas empresas, A e B.

Levantamento de dados secundários (arquivos, documentos,   ),

visitas e entrevistas em profundidade com múltiplos respondentes.

Amostra de empresas que utilizam planejamento estratégico formal e que

apresentaram em passado recente algum tipo de iniciativa emergente.

De Ñ empresas selecionadas 2 aceitaram:

Ȉ 

   dados de 2002 a 2005
Ȉ „apel e Celulose Ȃ dados de 2002 a 2003
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„lanejamento Estratégico
Ȉ Horizonte - 3 anos
Ȉ Revisão anual com „residente, Diretores e Gerentes
Ȉ Orçamento com metas de receitas, custos, investimentos e
qualidade.
Ȉ Desdobramento das metas para níveis gerenciais alimentava o SIG
Ȃ Sistema de Informações Gerenciais.
Ȉ „lano original: Atuar em SAC e Televendas.

„rimeiro cliente : Operadora de telecomunicações Ȃ onde

assumiu estes serviços e buscou crescer no mercado.

Estratégia emergente: Desenvolvimento de produto/serviço

Ȉ Ideia de gerente (interno) de fazer COBRANÇA e RECU„ERAÇÃO DE
CRÉDITO devido a con ecimento dos processos do cliente e da base de
dados, além de ociosidade dos equipamentos.
Ȉ „rojeto-piloto com criação de cadastro dinâmico que acessava quem
realmente precisava com discador automático. (2002)
Ȉ Conquista de novos clientes Ȃ setor financeiro, tele, varejo, energia e
internet.
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5 




Ȉ Muda de modelo por geografia para modelo íbrido

Estrutura geografia/serviço.
Ȉ Em 2006 adota somente a estrutura por serviços com diretorias
específicas, incluindo a de Recuperação de créditos.

Ȉ Era por reuniões entre diretores e gerentes regionais

Ȉ 2006 Ȃ CIRC Ȃ Centralizar a inteligência com informações dos gerentes de

Coordenação relacionamentos.
Ȉ Criou Grupo de „rodutos para 
 entre diretorias e  
 
   pelos Centros de excelência superiores que forneciam pessoal a
outras operações .

Ȉ Orçamento com certa liberdade de experimentação, desde que

Controle mantido o SLA.

Ȉ Alteração no nível operacional: Desempen o muda de contatos
realizados para créditos recuperados.

Ȉ „articipação nos resultados que era pontual passa a ser

Incentivos padrão.
Ȉ Metas perseguidas de curto prazo
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„lanejamento Estratégico
Ȉ Não era estruturado Ȃ estratégia era a visão dos executivos
Ȉ Mapa estratégico com revisão constante dos indicadores para
avaliar desempen o de curto prazo Ȃ gerentes e operações
Ȉ Base no Orçamento (realizado x previsto)

Estratégia „rincipal : Excelência Operacional

Ȉ Outras: Intimidade com o cliente e Diferenciação

Situação:
Ȉ Vantagem comparativa inicial: eucalipto como mat.prima., depois
virou para escala de produção.
Ȉ Foco no preço, logística e qualidade da celulose.
Ȉ Diferenciação inexistia Ȃ sempre mesmo tipo de produto.
Ȉ Anos 90 Ȃ consolidação, filosofia de fornecedor único e contratos de
longo prazo com maior volume e prazo.
Ȉ Competição migra de Dzentre empresasdz para a cadeia de valor.

Estratégia emergente: Diferenciação

Ȉ Aumento da competição na ponta exige diferenciação
(externo).
Ȉ Diferenciação Ȃ 5 lin as com 25 tipos de celulose.
Ȉ Toda a cadeia de valor foi levada à estratégia de
diferenciação.
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Ȉ Clientes entravam por vários pontos na empresa e subiam na
ierarquia Ȃ dificuldade de gestão.
Ȉ Coordenação Horizontal para mel orar contato com os clientes cria
posição de gerente de contas para ligar empresa aos clientes.
Ȉ Centro de pesquisa passa a ter gerente de produto e pesquisadores

Coordenação dedicados a clientes específicos

Ȉ Comitê de satisfação e comitê DC/DO das áreas: comercial e
operações para reduzir conflito entre diferenciação e excelência
operacional. Inviável.
Ȉ Comitê „rocesso-„roduto (C„„) Ȃ representantes de várias áreas
envolvidas que recorriam ao DC/DO, mas tin am certa liberdade.
(200Ñ)

Ȉ Orçamento com foco em excelência operacional.

Controle Ȉ Conflitos no sistema de controle devido à
mudança da estratégia de excelência operacional
para diferenciação.

Ȉ Indicadores de curto prazo.

Incentivos Ȉ Ainda desalin ados da estratégia de diferenciação,
recon ecendo apenas a excelência operacional.
› 
 
As organizações combinam sim estratégias emergentes com deliberadas
para aproveitar oportunidades ou acomodar pressões do ambiente
externo.

Quanto mais restrito o escopo da estratégia deliberada e quanto mais

rígidos os fatores da arquitetura organizacional, maior o grau de
dificuldade para a emersão e consolidação de estratégias emergentes.
(Caso da empresa B)

aumento da capacidade lateral da organização habilidade de

construção e gestão de mecanismos de coordenação horizontais parece
colaborar com a consolidação de estratégias emergentes.
(Caso da empresa A)
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Recursos disponíveis

„equeno numero de casos estudados

Momentos diferentes das empresas (ciclo de

vida):
Ȉ Empresas jovens são mais abertas a inovação e
crescimento
Sérgio Viegas