‫مذكرة‬

‫مهارات التعامل‬
‫مع‬
‫الرؤساء والمرؤوسين‬
‫للعام الدراسي ‪2007/2008‬م‬

‫إعداد أ‪ .‬أماني صالح مهدي‬

‫الموجهة العامة لعلوم السرة والمستهلك‬

‫مهارات التعامل مع الرؤساء المرؤوسين‬

‫تعتبر هذه الدراسة عملية تحليلية لنسق الدارة والتي سيتم من خللها شرح العديد من المفاهيم الخاصة‬

‫بالفكر الداري والذي يعتبر المحرك الرئيسي داخل المنظمات بكافة أشككالها‪ ،‬فبككدون هكذا الفكككر ل يمكككن‬

‫لي منظمة أن تقوم علكى تحقيكق الهكداف المرجكوة منهكا سكواء ككانت هكذه الهكداف ماديكة تتمثكل فكي‬

‫الرباح أو معنوية تتمثل فككي القككرارات الككتي تهيككئ المنككاخ للمنظمككة أو غيرهككا مككن المنظمككات الرسككمية‬

‫والهلية منها للعمل في إطار المجتمع بشكل فعال‪ ،‬ولكن كيف لمثل هذه القرارات المككراد اتخاذهككا ولهككذه‬

‫الهداف أن تتحقق إل في وجود الفكر الداري المنسق‪ ،‬والذي يتمثل في شخصية المدير ومن يتبعه من‬

‫منفذي القرارات‪ .‬وهكذا‪ ،‬فإن مفهوم الدارة يتلخص في التي ‪:‬‬

‫الدارة »علم ‪ -‬مهارة ‪ -‬فن«‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫علكككككم ‪ :‬حيث إن الفكر الداري والمدير الناجح لبد وأن ترتكز خككبرته علككى العلككم ومككدى اسككتفادته مككن‬

‫الدراسات التي مرت عليه في مجالت العمل المختلفة ول يمكككن للدارة أن تنشككط بككدون إتبككاع السككاليب‬

‫العلمية‪.‬‬

‫مهارة‪ :‬لن العملية الدارية ودور المدير يمثلن حجر الزاوية في تقدم المنشآت بكافة أشكككالها ولبككد أن‬

‫يتوافر العديد من المهارات داخل شخصية المدير حتى يتمكن من استغلل كككل المككوارد المتاحككة بالعمليككة‬

‫الدارية‪ .‬وأهم هذه المهارات هي المرونة في المواقف المختلفة أثناء العملية الدارية‪.‬‬

‫فككككككن‪ :‬وتتمثل هذه الصفة في قدرة المدير علكى اسكتغلل مكا لككديه مكن علككم وخككبرات عمليكة ومهككارات‬

‫شخصية في مجالت العمل المختلفة‪ ،‬لتحقيق أهداف المنشأة وقدرته على نقل مككا لككديه مككن خككبرات إلككى‬

‫الخرين مما يساعد على تحسين الداء وتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫مفاهيم الدارة‪:‬‬

‫إن الدارة هي نشاط إنساني بالدرجة الولككى ولهككا طبيعككة خاصككة ترتبككط بوجككود المجتمعككات؛ فككإذا وجككد‬

‫البشر ظهرت الدارة التي تنظم العلقة فيما بينهم‪ ،‬وتمثككل الدارة والفكككر الداري المتمثككل فككي شخصككية‬

‫المدير حجر الزاوية في معادلككة التقككدم الشككامل‪ ،‬ومككن خللهككم يتككم التمييككز بيكن التقككدم والتخلككف؛ فتقككدم‬

‫المجتمعات إنما يرجع إلى وجود فلسفة وفكر إداري متطور يسهم في استغلل المتاح من المككوارد أفضككل‬

‫استغلل ممكن‪.‬‬

‫ولذلك فسوف نتناول الجوانب التالية لعرض هذا الموضع‪:‬‬

‫‪ -1‬الطبيعة الشاملة لوظيفة الدارة‪.‬‬

‫‪ -2‬المتغيرات البيئية وانعكاساتها على الدارة‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ -3‬عناصر العمل الداري‪.‬‬

‫‪ -4‬وظائف المدير‪.‬‬

‫‪ -5‬الدوار المتعددة للمدير‪.‬‬

‫‪ -6‬المهارات الدارية‪.‬‬

‫‪ -7‬مواصفات المدير المناسب )الفعال(‪.‬‬

‫‪ - 1‬الطبيعة الشاملة لوظيفة الدارة ‪:‬‬

‫الدارة هي نوع من التفكير الذي يشخص الواقع‪ ،‬ويحدد المشاكل ويتعرف على المعوقات‪ ،‬ويتخذ ما لزم‬

‫من قرارات تتضمن الساليب المناسبة لتغلب عليها‪ ،‬وذلك في ضوء ما هو متاح من موارد‪.‬‬

‫وتعّرف الدارة بأنها نشاط ذهني يرتبط بتحقيق الهداف بأعلى كفاءة اعتمادًا على جهد الخرين‪.‬‬

‫إن الدارة عملية مستمرة‪ ،‬تستند إلى مفاهيم وأساليب علمية‪ ،‬تهدف إلى تحقيق نتائج محككددة باسككتخدام‬

‫الموارد المتاحة للمنشأة بأعلى درجة من الكفاءة في ظل الظروف المحيطة بالمنظمة‪.‬‬

‫وهناك خصائص للدارة المعاصرة لبد من إدراكها‪ ،‬ولعلنا نجملها وفق التي‪:‬‬

‫أ ‪ -‬الدارة نشاط إنساني يهدف إلى تحقيق نتائج محددة باستغلل المككوارد المتاحككة‪ ،‬والعمككل علككى تنميككة‬

‫موارد جديدة‪ ،‬ويتطلب هذا العمل القيام بعدد من الوظائف الساسية من قبل المككدير مثككل تحديككد الهككداف‬

‫إلى التخطيط والتنظيم وتنمية الموارد والتنسيق والتوجيه إلى الرقابة والمتابعة وتقييم الداء‪.‬‬

‫ب‪ -‬الوظائف الدارية ليست منفصلة بل هي مترابطة‪ ،‬بمعنى أن النجاح في تأدية أي وظيفة منها يتوقف‬

‫على كفاءة أداء باقي الوظائف‪ ،‬فهي نظام متكامل يسعى إلى تحقيق الهداف‪.‬‬

‫وبالتالي فإن القصور في أداء وظيفة يؤثر سلبيًا على النظام ككل وعلى عملية تحقيق الهداف‪.‬‬

‫جك ‪ -‬النشاط الداري ل يهتم فقط بالمشاكل الحاضرة‪ ،‬بككل يمتككد إلككى فككترات مسككتقبلية تحتككاج إلككى التنبككؤ‬

‫كأساس لتخاذ القرارات واختيار أساليب العمل‪ ،‬آخذين في العتبار الخبرة الماضية‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫د ‪ -‬العمل الداري ل ينفصل عن ظروف البيئة المحيطة‪ ،‬فهي تؤثر تأثيرًا مباشرًا على إمكانيككات الدارة‪،‬‬

‫وأساس اختيارها لساليب وطرق العمل؛ فالدارة إذًا ظاهرة مجتمعية تكككون جككزءًا مككن نسككيج المجتمككع‪،‬‬

‫فهي نظام فرعي مجتمعي‪ ،‬فما يطرأ على المجتمع من تغيرات عالمية‪ ،‬أو محليككة يككؤثر علككى الدارة فككي‬

‫المنظمات باعتبارها نسيج من هذا المجتمع‪.‬‬

‫‪ - 2‬المتغيرات البيئية وانعكاساتها على الدارة‪:‬‬

‫يعيش المجتمع الن فترة غير مسبوقة في تاريككخ التطككور النسككاني حيككث تتلحككق المتغيككرات وتتصككاعد‬

‫قوى التغيير في مواطن كثيرة‪ ،‬تشمل كافة جوانب المجتمكع‪ ،‬ولمواجهكة هكذا التغييكر تظهكر الحاجكة إلكى‬

‫إدارة جديدة‪ ،‬قادرة على إدارة التغيير بأسلوب علمي مخطط‪ ،‬ينقل المنظمة من حالككة السكككون إلككى حالككة‬

‫من الديناميكية والنمو وتكون المهمة الساسية للدارة هي إعادة تحديككد الهككداف وبنككاء السككتراتيجيات‬

‫والسياسات المستمدة من تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وتعمد إلى الكشف عن إمكانككات تطككوير الداء باسككتخدام‬

‫العنصر البشري بشكل أمثل وتوظيف العلم والتكنولوجيا المتطورة‪.‬‬

‫والدارة في منظمات هذا العصر عليها إدراك هذا التغيير وتتبعه والتعرف على آثاره المتوقعة‪.‬‬

‫ولكن ما هي هذه المتغيرات?‬

‫يمكن رصد أهم هذه المتغيرات فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬متغيرات اقتصادية‪.‬‬

‫‪ -‬متغيرات سياسية‪.‬‬

‫‪ -‬متغيرات عسكرية‪.‬‬

‫‪ -‬متغيرات اجتماعية‪.‬‬

‫‪ -‬متغيرات ثقافية‪.‬‬

‫‪ -‬متغيرات تكنولوجية‪.‬‬

‫كيف يمكن التعامل مع هذه المتغيرات?‬

‫‪4‬‬
 ‫إن التعامل مع هذه المتغيرات يتطلب التي‪:‬‬

‫‪ -‬التعككرف علككى هككذه المتغيككرات‪ ،‬وإدراك أهميتهككا‪ ،‬وتوقككع تأثيرهككا والعككتراف بالثككار المحتملككة تجككاه‬

‫حدوثها‪.‬‬

‫‪ -‬العداد لستقبالها والتكيف معها لحظة حدوثها لمواجهة آثارها السلبية أو استثمارها إيجابيًا‪.‬‬

‫‪ -‬التعايش مع المتغيرات واستيعابها‪.‬‬

‫‪ -‬التحول للتفاق مع متطلبات التغيير أو العمل على السيطرة عليها وإخضاعها للواقع‪.‬‬

‫والدارة كظاهرة مجتمعية هي القادرة على التعامل مع هذه المتغيرات المهمة‪.‬‬

‫‪ - 3‬عناصر العمل الداري‪:‬‬

‫العمل الدارية هككو محككاولت جككادة ومخططككة‪ ،‬تهككدف إلكى تحقيككق إنجككازات أو أهككداف باسككتخدام أفضككل‬

‫الموارد‪ ،‬باتباع سياسات وبرامج في ظل ظروف وبيئة معينة تفرض على الدارة بعض القيود والتي فككي‬

‫ضوئها يتم اتخاذ القرارات المناسبة‪.‬‬

‫أ‪ -‬الهككككككداف ‪:‬‬

‫وهي النتائج أو الغراض التي تسعى الدارة إلى تحقيقها‪ ،‬وتمثل الهداف عنصرًا مهمًا في عمككل الدارة‬

‫حيث إنها تفيد في اتجاهين‪:‬‬

‫الول‪ :‬أنها أساس لرسم السياسات والخطط‪.‬‬

‫الثاني‪ :‬أنها معيار للمتابعة وتقييم الداء‪.‬‬

‫وتعتبر الدارة العليا هي المسؤولة عن تحديد الهداف وتعديلها‪.‬‬

‫ب ‪ -‬المككوارد‪:‬‬

‫وتشكل عنصرًا آخر من عناصر العمل الداري‪ ،‬فهي تمثل الدوات المهمة التي تعتمد عليها للوصول إلى‬

‫أهدافها‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫والموارد التي تتعامل معها الدارة هي‪:‬‬

‫‪ -‬العنصر البشري من مختلف النوعيات ومستويات المهارة‪.‬‬

‫‪ -‬رأس المال في أشكاله ومظاهره المختلفة‪.‬‬

‫‪ -‬التنظيم وهو حصيلة كل من الخبرة المهنية والخبرة العلمية‪.‬‬

‫جك ‪ -‬السياسات‪:‬‬

‫وهي مجموعة القواعد التي تحددها الدارة العليا‪ ،‬لتكون مرشدًا للعمككال التنفيذيككة والموجهككة للمنفككذين‬

‫عندما تواجههم مشكلت تحتاج إلى اتخاذ قرار‪.‬‬

‫د ‪ -‬الخطط والبرامج‪:‬‬

‫وتعبر عن العمل الداري الذي ينسق بين الجزاء ويحقق التناسككق فيمككا بينهككا‪ ،‬ليجمعهككا فككي خككط واحككد‬

‫متكامل ويسير في اتجاه واحد‪.‬‬

‫هك ‪ -‬القيكككككود‪:‬‬

‫وهي مجموعة القيود التي تضطر الدارة للتعامل معها‪ ،‬ول تستطيع السيطرة عليها أو التأثير فيها بشكل‬

‫مباشر‪.‬‬

‫ولمواجهة هذه القيود على الدارة القيام بالتالي‪:‬‬

‫‪ -‬التعرف على القيود بأشكالها المختلفة وتحديد آثارها‪.‬‬

‫‪ -‬البحث عن أساليب العمل الداري التي تتكيف مع هذه القيود ول تؤثر سككلبيًا علككى النتككائج المسككتهدفة‪،‬‬

‫أما القيود التي تواجه المنظمة قد تكون‪:‬‬

‫‪ -‬قيود سياسية‪.‬‬

‫‪ -‬قيود قانونية‪.‬‬

‫‪ -‬قيود اجتماعية وحضارية‪.‬‬

‫‪ -‬قيود فنية وتكنولوجية‪.‬‬

‫‪ -‬قيود اقتصادية‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ - 4‬وظائف المدير‪:‬‬

‫ل مهمكاً يككؤثر فكي نجاحهككا أو فشككلها‪ ،‬فل تقتصكر‬

‫يمثل المدير أحد الركان الساسية فكي المنظمكة وعكام ً‬

‫مسؤوليته على التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابككة فحسككب‪ ،‬بككل تتعككداها ليكككون مسككؤوًل عككن التطككور‬

‫التنظيمي وإدارة الصراعات واتخاذ القرارات المبنية على التنبؤ واستقراء المستقبل‪.‬‬

‫وتتضح أهمية الدور الذي يقوم به المدير وأهمية اختيار المدير المناسب )الفعككال( فككي أنككه مسككؤول عككن‬

‫الوظائف والنشطة التالية‪:‬‬

‫أ ‪ -‬المدير مخططًا‪:‬‬

‫تتمثل الوظيفة التخطيطية للمدير في قيككامه بتصككور المسككتقبل قبككل حككدوثه لتعككرف علككى أبعككاده والقككوى‬

‫المؤثرة فيه والمبادرة بوضع صورة لمستقبل المنظمة‪ ،‬أو النشاط المسؤول عنه في إطار هذا المستقبل‪.‬‬

‫وعندما يماس المدير الوظيفة التخطيطية فإنه يحدد‪:‬‬

‫ل‪.‬‬
‫‪ -1‬الهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها مستقب ً‬

‫‪ -2‬الساليب المناسبة لبلوغ الهداف أو البديل المناسب لتحقيقها‪.‬‬

‫‪ -3‬الموارد المادية والبشرية اللزمة لبلوغ الهدف طبقًا للسلوب الذي وقع الختيار عليه‪.‬‬

‫‪ -4‬البرنامج الزمني للتنفيذ‪ ،‬أي تقدير مسبق من جانب المدير لعنصر الزمن‪ ،‬ووضككع تصككور مككن جككانبه‬

‫لمواعيد بدء التنفيذ أو النتهاء منها بما يضمن تحقيق الهدف في حدود الوقت المتاح‪.‬‬

‫ب ‪ -‬المدير منظمًا‪:‬‬

‫وهو نشاط ذهني‪ ،‬يقوم على فهم حقائق الواقع الذي يعمل فيه المدير‪ ،‬وتشخيص العوامككل المككؤثرة فيككه‪،‬‬

‫ووضع الترتيبككات اللزمككة لتنفيكذ مككا جكاء فكي الخطكة‪ ،‬وهككذه الترتيبكات تضكمن أن يعمككل جميككع الفكراد‬

‫المشاركين في تنفيذ الخطة ضمن إطار متكامل‪ ،‬بحيث تنتهي جميع الجهود إلى تحقيق الهككداف المحككددة‬

‫بالخطة‪.‬‬

‫وتتمثل هذه الترتيبات التنظيمية في‪:‬‬

‫ب‪ -1/‬وضع هيكل تنظيمي‪ ،‬تتحدد فيه مواقع جميع المشتركين في تنفيذ الخطة‪ ،‬بحيث يعكرف شككاغل ككل‬

‫‪7‬‬
‫وظيفككة مككوقعه علككى المسككتوى العككام‪ ،‬وعلقككاته خلل العمككل واتجاهككات خطككوط اتصككاله مككع الرؤسككاء‬

‫والمرؤوسين‪.‬‬

‫ب‪ -2/‬وصف الوظككائف الككتي يشكتمل عليهككا الهيككل التنظيمكي‪ ،‬بمككا يوضكح الختصاصككات والمسككئوليات‬

‫والمهام الوظيفية المرتبطة بكل وظيفة‪.‬‬

‫وتتركز المبادئ الساسية للتنظيم فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬مبدأ تقسيم العمل‪.‬‬

‫‪ -‬مبدأ تحديد ووضع المسؤوليات‪.‬‬

‫‪ -‬مبدأ تفويض السلطة‪.‬‬

‫‪ -‬مبدأ المركزية واللمركزية‪.‬‬

‫‪ -‬مبدأ نطاق الشراف‪.‬‬

‫‪ -‬مبدأ وحدة المر والتوجيه‪.‬‬

‫‪ -‬مبدأ التنسيق‪.‬‬

‫ب‪ -3/‬إجراءات العمل الواجب إتباعها لتنفيذ المهام التي يشتمل عليها وصككف كككل وظيفككة حككتى ل يككترك‬

‫التنفيذ للجتهادات الشخصية‪.‬‬

‫جك ‪ -‬المدير منسقًا وموجهًا‪:‬‬

‫قيادة العمل أثناء التنفيذ هو نشاط إداري‪ ،‬يقوم به المدير ويعتمد على تدخله في سير العمل للتعرف على‬

‫مدى التزام القائمين بالتنفيذ بالمعايير ومعدلت الداء المرتبطة بالتنفيذ‪.‬‬

‫وإذا لحظ خروجًا عن التنفيذ فإنه يتدخل لتخاذ ما يلزم من قككرارات لحككل هككذه المشكككلت‪ ،‬وعليككه أيضكًا‬

‫الهتمام بالتنسيق الدائم بين جهود العاملين‪ ،‬وتوجيههم لللتزام بالقرارات والتعليمات المحددة‪.‬‬

‫د ‪ -‬المدير مراقبًا‪:‬‬

‫وهي وظيفة يقوم بها المدير بهدف التأكد من أن النتككائج تطكابق الهكداف بمعنكى آخككر للتأكككد مككن أن مككا‬

‫ل يطابق ما كان يجب أن يتحقق‪.‬‬

‫تحقق فع ً‬

‫‪8‬‬
 ‫والرقابة كنشاط تشتمل على خطوات هي ‪:‬‬

‫د‪ -1/‬قياس النتائج الفعلية‪.‬‬

‫د‪ -2/‬مقارنة النتائج بالهداف أو معدلت الداء‪.‬‬

‫د‪ -3/‬تحديد الفروق بين النتائج والهداف وطبيعتها‪.‬‬

‫د‪ -4/‬التعرف على أسباب ما يظهر من فروق والحكم على مدلولها‪.‬‬

‫د‪ -5/‬اتخاذ القرارات اللزمة لتصحيح أي انحرافات من خلل الرقابة‪.‬‬

‫‪ - 5‬الدوار المتعددة للمدير‪:‬‬

‫الدور هو مجموعة السكلوكيات المتفاعلكة بطريقكة منتظمكة يمككن ملحظتهكا‪ ،‬وتتعلكق بوظيفكة أو وضكع‬

‫معين‪ ،‬وغالبًا ما يلعب المدير أكثر من دور في وقت واحد‪.‬‬

‫ويمكن حصر أهم الدوار التي يقوم بها المدير فيما يلي‪:‬‬

‫أ ‪ -‬الدوار المتعلقة بالعلقات الشخصية المتبادلة‪:‬‬

‫في ظل هذه الدوار يلعككب المككدير دور الممثككل للمنظمككة والوسككيط بيككن المنظمككة وعملئهككا‪ ،‬وكككذلك بيككن‬

‫الدارة العليا والدارة المباشكرة‪ .‬فأهكداف الدارة العليكا دائمكًا مكا تتعكارض مكع أهكداف الدارة المباشكرة‬

‫ويأتي دور المدير كوسيط لحداث التوافق والتقريب بين أهداف كل منهما‪.‬‬

‫دور آخر يقوم به المدير هو ترجمة الخطط في شكل برامج تنفيذية للعاملين في مستوى الدارة المباشرة‬

‫فهو يلعب دور الموجه في هذه الحالة‪.‬‬

‫دور ثككالث يقككوم بككه المككدير حيككث إن دوره يكككون تمثيككل المنظمككة خارجي كًا أمككام عملئهككا أو المنظمككات‬

‫المماثلة‪ ،‬تكون مسؤوليته تحسين الصورة الذهنية للمنظمة أمام الهيئات الخارجية‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫ب ‪ -‬الدوار المتعلقة بحل المشكلت ابتكاريًا‪:‬‬

‫الدارة المعاصرة تتطلب من المديرين في كافة المستويات التنظيمية العليا مواجهة التحديات والمشككلت‬

‫التي تواجهها المنظمة بفكر ابتكاري يخرج على نطاق المألوف‪.‬‬

‫والمدير المبتكر يتصف بمجموعة من الخصائص أهمها‪:‬‬

‫‪ -1‬يميل إلى البحث والتفكير في المور غير المؤكدة‪.‬‬

‫‪ -2‬يحاول البتعاد عما هو روتيني من أعمال ويميل إلى التجديد والتغيير‪.‬‬

‫‪ -3‬يفضل أن يعمل في ظل نظم ولوائح متحررة وغير جامدة‪.‬‬

‫‪ -4‬رفض الكثير من الستنتاجات على علتها دون التعرف على مسبباتها والعلقات المرتبطككة بيككن هككذه‬

‫الستنتاجات‪.‬‬

‫‪ -5‬المثابرة وعدم الخضوع لضغوط الخرين بسهولة‪.‬‬

‫جك ‪ -‬المدير محفزًا‪:‬‬

‫المدير الفعال هو الذي يتفهم حاجات ورغبات ودوافع العاملين معه‪ ،‬ومسكؤوليته الساسكية تككون الربكط‬

‫بين حاجات الفرد ورغباته واختيار السلوب المناسب للتحفيز‪.‬‬

‫والحافز قد يكون ماديًا أو معنويًا‪ ،‬وعلى المدير أن يسكتخدم الحكوافز بأسكلوب فعكال لكدفع العكاملين لبكذل‬

‫أقصى جهد ممكن‪ ،‬وزيادة درجة رضاهم الوظيفي‪.‬‬

‫د ‪ -‬المدير مدربًا‪:‬‬

‫تعتبر أحد مقاييس فعالية المدير هي قدرته على خلق صف ثانٍ يساعده على إدارة العمل بفعالية‪ ،‬بل إنككه‬

‫يمكن القول أن المدير الفعال هو الذي إذا غاب عن العمككل‪ ،‬سككار العمككل بشكككل دينككاميكي دون ظهككور أي‬

‫مشكلت‪ .‬وهذا ل يكون إل من خلل التدريب المستمر والتطوير الدائم للمرؤوسين وزيادة قككدراتهم علككى‬

‫مواجهة المشكلت‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫هك ‪ -‬المدير مصدرًا للمعلومات‪:‬‬

‫من الدوار المتعددة التي يمارسها المدير هو أنه مصدر رئيس للمعلومات‪ ،‬وناشر لهككا بيككن المرؤوسككين‬

‫والغير‪ .‬والمعلومات هي جزء رئيسي من المهام التي يجب على المدير أن يوجه اهتمامه لها‪ ،‬وعليككه أن‬

‫يضع لنفسه وعلى مستوى إدارته نظامًا فعاًل للمعلومات يتسم بالدقة والتوقيت المناسب والملءمة حككتى‬

‫تكون للمعلومات قيمتها الساسية‪.‬‬

‫و ‪ -‬المدير متخذًا للقرارات‪:‬‬

‫إن درجة نجاح أو فشل أي منظمة تتوقف على نوعية وجودة القرارات التي يتم اتخاذها ومدى ملءمتها‬

‫للموقف‪.‬‬

‫ويمكن القول أن جوهر عمل أي مدير هو اتخاذ القرارات‪ ،‬ولكن أهمية هذه القرارات تختلف وفقًا لطبيعة‬

‫المشكلت التي تتطلب اتخاذ قرارات بشأنها حيث يوجد بعض المشكلت البسيطة التي ل تحتككاج لمجهككود‬

‫كبير في حلها ويتم تصنيف القرارات التي يتخدها المدير إلى قرارات روتينية وقرارات مبرمجة‪.‬‬

‫بالضافة إلى ذلك هناك بعض الدوار الخرى مثل‪:‬‬

‫‪ -‬المدير يعمل مع ومن خلل الخرين من الفراد‪.‬‬

‫‪ -‬المدير يتحمل المسؤوليات ويحاسب‪.‬‬

‫‪ -‬المدير يحقق التوازن بين الهداف المتعارضة ويضع الولويات‪.‬‬

‫‪ -‬المدير يصنع التغيير ويديره‪.‬‬

‫‪ -‬المدير يدير الصراعات‪.‬‬

‫وفي ضوء ما تقدم يمكن تصنيف المديرين وفقًا للسس والعتبارات التالية‪:‬‬

‫)‪ (1‬تصنيف المديرين وفقًا للمستوى التنظيمي‪:‬‬

‫‪ -1/1‬المديرون في المستوى الداري الول‪:‬‬

‫ويضم المديرون في المستوى الداري الول في التنظيم وهم الذين يشرفون على أعمال التنفيذ والتشغيل‬

‫للعاملين أو الموظفين ولكنهم ل يشرفون على غيرهم من المديرين‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -1/2‬المديرون في مستوى الدارة الوسطى‪:‬‬

‫ويمثل هكذا المسكتوى مكديري الدارات الساسكية والتنفيذيكة والنشكطة المختلفككة بالمنظمككة‪ ،‬وهكم حلقكة‬

‫الوصل بين المستوى الداري الول والمستويات العليا في التنظيم‪.‬‬

‫‪ -1/3‬المديرون في مستوى الدارة العليا‪:‬‬

‫هم أولئك الذين تسند إليهم مهمة وضع الخطط السككتراتيجية ورسككم السياسككات العامككة الككتي تسككتمد مككن‬

‫الهدف العام للمنظمة‪.‬‬

‫)‪ (2‬تصنيف المديرين وفقًا لحجم النشطة‪:‬‬

‫يمكن تصنيف المديرين وفقًا لذلك إلى ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1/2‬المدير الوظيفي‪:‬‬

‫هو المسؤول عن نوع واحد من أنشطة المنظمة التي يعمل بها‪ ،‬أي أنه متخصككص فككي نشككاط واحككد مككن‬

‫النشطة المتعددة‪ ،‬ومن أمثلككة المككدير الككوظيفي مككدير العلقككات العامككة‪ ،‬مككدير الشككؤون القانونيككة‪ ،‬مككدير‬

‫شؤون العاملين‪ ..‬الخ‪.‬‬

‫‪ -2/2‬المدير العام‪:‬‬

‫هو المسؤول عن أكثر من نشاط من النشطة المنظمة التي يعمل بها‪ ،‬فهو مسؤول عن رسككم السياسككات‬

‫والستراتيجيات الخاصة بالمنظمة‪ ،‬ومن أمثلة المدير العام في الجهاز الداري رؤساء القطاعات‪.‬‬

‫ويمكن تمييز المدير العام أنه هو ذلك الذي تكون مسؤولياته الدارية أكككبر مككن المسككؤوليات والمهككارات‬

‫الخرى‪.‬‬

‫‪ -6‬مهارات المديرين‪:‬‬

‫المهارات هي قدرات خاصة تنتج من المعرفة والمعلومات والممارسات الفعليككة بالضككافة إلككى السككتعداد‬

‫الشخصي لدى الفرد‪ ،‬وتقسم المهارات المطلوب توافرها إلى مهارات فنيككة ومهككارات إنسككانية ومهككارات‬

‫إدراكية وإدارية‪.‬‬

‫أ ‪ -‬المهارات الفنية‪:‬‬

‫وتتمثل في القدرة على استخدام الدوات والوسائل والجراءات والساليب الككتي تسككاعد علككى أداء مهمككة‬

‫‪12‬‬
 ‫متخصصة‪.‬‬

‫والمهارة الفنية ترتفع في المستوى الداري الول‪ ،‬حيث إنهككا تركككز علككى طككرق وأسككاليب العمككل‪ ،‬وتقككل‬

‫المهارة الفنية كلما ارتفعنا في المستوى الداري‪.‬‬

‫ب ‪ -‬المهارة النسانية‪:‬‬

‫وتركز على قدرة المدير على العمل بفعالية مككع الفككراد‪ ،‬ويككرى البعككض أن المككديرين يقضككون أكككثر مككن‬

‫نصف وقتهم في التفاعل مع الفككراد وتركككز علكى مهككارات القيككادة وحفككز الفكراد والتصككال بفعاليككة مكع‬

‫المحيطين به‪ .‬وتتساوى أهمية المهارة النسانية في كافة المستويات الدارية‪.‬‬

‫جك‪ -‬المهارة الدارية والدراكية‪:‬‬

‫وتشمل تلك المهارات قدرة المدير على إدراك القضككايا المعقككدة والديناميكيككة‪ ،‬وفحككص العوامككل المتعككددة‬

‫والمتعارضة التي تؤثر على المشكلت بالضافة إلى القدرة على التعامككل مككع المواقككف بمككا يحقككق هككدف‬

‫المنظمة‪.‬‬

‫»وكلما ارتفع المديرون في السلم الداري كلما ازدادت الحاجة لتوافر تلك المهارات لديهم«‪.‬‬

‫‪ - 7‬مواصفات وخصائص المدير المناسب )الفعال(‪:‬‬

‫من الهمية مما سبق أن نوضح الفرق بيكن المكدير الفعكال والمكدير الناجكح حيكث يوجكد فكرق ككبير بيكن‬

‫الفعالية والنجاح‪.‬‬

‫»المدير الناجح هو الذي يستخدم السلطة بحكم منصبه‪ ،‬وهو الذي يؤثر على سلوك الخريككن فككي الجككل‬

‫القصير فقط«‪.‬‬

‫أما »المدير الفعال فهو الذي يعتمد على قدرته الشخصية بالضافة إلى سككلطته الرسككمية‪ ،‬كمككا أن تككأثيره‬

‫يؤدي إلى تطوير تنظيمي وإلى كفاءة إنتاجية في الجل الطويل«‪.‬‬

‫»أما الفعالية فهي تحقيق النتائج التي وجد من أجلها المنصب وهي فعالية إدارية وليست شخصية«‪.‬‬

‫وفيما يلي مواصفات وخصائص المدير الفعال‪:‬‬

‫‪ -1‬العبرة لدى المدير الفعال ليست بالممكن ولكن يجعل المستحيل ممكنًا وما يجب أن يكون‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ -2‬يعتبر المدير الفعال أن العمل شيء طبيعي‪ ،‬ويفككترض أن التحفيككز إذا تككم بشكككل سككليم فككإنه يمكككن أن‬

‫يقوم الناس بتوجيه أنفسهم ذاتيًا وأن يكونوا مبتكرين‪.‬‬

‫‪ -3‬يعتككبر المككدير الفعككال أن مسككؤولية التخطيككط ليسككت مسككؤوليته بمفككرده بككل بمسككاعدة الخريككن أي‬

‫بالشتراك والمشورة بينه وبين مرؤوسيه‪.‬‬

‫‪ -4‬ينظر المدير الفعال إلى التنظيم على أنه نظام منسق إداريًا فهو يتعامل بروح الفريق الواحد‪.‬‬

‫‪ -5‬يشرك المدير الفعال المرؤوسين في وضككع أهككداف المنظمككة بشكككل حقيقككي فكي ضككوء وحككدة الرؤيككة‬

‫الشاملة حيث يتم الوصول بين أفضل النتائج للمنظمة مع أفضل النتائج للفرد‪.‬‬

‫‪ -6‬يهتم المدير الفعال بالزمن حيث ينظر إلى الوقت على أنه أغلى شيء في الوجود‪ ،‬ول يمكن إحلله أو‬

‫شراؤه‪ .‬وهو ينظر إلى الوقت على أنه استثمار محسوب‪ ،‬فنظرته للوقت نظرة مستقبلية‪.‬‬

‫‪ -7‬المدير الفعال يفهم السلطة على أنها السلطة المستمدة من الموقف في حدود التزامه بأهككداف معينككة؛‬

‫فهو بمثابة مستشار لمرؤوسيه الذين يطلبون مشورته المتفهمة الواعية؛ فالعلقة بينه وبين مرؤوسيه‬

‫علقة احترام متبادل وهو أيضًا ل يؤمن بأن هناك تعارضًا بين التنظيم الرسمي وغير الرسمي‪.‬‬

‫‪ -8‬ينظر المدير الفعال إلى العلقات على أنها علقات عضوية هادفة فكإنه ل يجكد تعارضكًا بيكن العلقكات‬

‫الرسمية وغير الرسمية بل يؤمن بضكرورة نسكجها فكي بعضكها لنكه يتخكذ الصكراحة دائمكًا أسكلوبه فكي‬

‫التعامل حيث إن الصراحة تولد صراحة‪ ،‬وبهذا من الممكن أن تلغى العلقكات غيكر الرسكمية الضكارة‪ :‬إن‬

‫مدخله هو احترام الخرين والستماع إليهم بتفهم‪.‬‬

‫‪ -9‬يعتمد المدير الفعال علككى اللككتزام بككروح الفريككق الحككق‪ ،‬والتككأثير مككن خلل الفهككم والحككترام الككذاتي‬

‫والمتبادل كاستراتيجية أساسية للتحفيز‪ ،‬في رؤيته يعتبر أن التحفيز مسألة رسالة وليست تجارة‪.‬‬

‫‪ -10‬يرى المدير الفعال أن الرقابة هي رقابة ذاتية وأن الخطأ نتيجة سوء الفهم لبككد مككن معرفككة سككببه‪،‬‬

‫‪14‬‬
 ‫فالرقابة ليست لمعاقبة المخطئ ولكن لبد من معرفة سبب الخطأ وعلجه‪.‬‬

‫‪ -11‬المدير الفعال يعالج الصراعات بالمواجهة‪.‬‬

‫‪ -12‬يبحث المدير الفعال عن الفكار الجديدة‪.‬‬

‫‪ -13‬يقيم المدير الفعال الناس على أساس قدرتهم فككي نسككج أهككداف الفككراد بأهككداف المنظمككة مككن أجككل‬

‫تحقيق أفضل النتائج‪ :‬أن المدير الفعال عندما يختار أي مدير فإنه يختار من يتككوفر فيككه الحككترام الككذاتي‬

‫واللتزام والصراحة واليمان والقدرة التشخيصية والروح الرياضية‪.‬‬

‫‪ -14‬من صفات المدير الفعال أيضًا أنه عنيد وقاس عند الضرورة وطيب متساهل عند الضرورة‪.‬‬

‫أنماط الرؤساء و كيفية التعامل معهم ؟؟!!؟؟‬

‫أنماط الرؤساء‬
‫الطاغية ‪:‬‬
‫يعتقد هذا الرئيس انه والدك دون حب و عطف ‪ ,‬يريد الطاعة العمياء له ‪ ,‬ل يحتمل السئلة‬
‫الكثيرة له و يعاملك كالطفل بطريقة سلبية و يتجنب الدخول في المناقشات ‪ ,‬يريد ان يشعر‬
‫الطرف الخر انه في وضع غير مريح و غير واثق من نفسة و يشعره بانه ل يقوم بعمل جيد‬
‫ابدا ‪ ,‬ينظر للشخص الواقف أمامه من فوق نظارته و يتعامل مع الفراد بالتهديد لتحقيق ما‬
‫يريد و كذلك يريد مكتبه كبيرا وواسعا ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ؟‬

‫‪ -‬محاولة ايجاد ثغرة في سلوكة او مظهره‬

‫‪ -‬حاول ان ترجع سوء التصرف و السلوك اليه هو ل عليك انت‬
‫‪ -‬ل تفقد ثقتك بنفسك عند التحدث اليه‬
‫‪ -‬قم بالثناء على بعض ما لديه مثل ‪ :‬مظهره ‪ ,‬الساعه التي يرتديها ‪ ,‬الجوال الذي يستخدمه‬
‫‪ -‬دعه يشعر بالرتياح لملحظاتك‬
‫‪ -‬المحاولة لرضاء غرورة بان تطلب نصيحه في موضوع ما ‪ ,‬اظهر له تقديرك لفكاره‬
‫ووضح له انك تتعلم منه الكثير‬

‫‪15‬‬
 ‫المتعب ‪:‬‬
‫ل يدعك تقوم بعملك فقط ‪ ,‬بل و بعمل اشخاص اخرين و فيه بعض من صفات الطاغية و يعبر‬
‫لك عن خيبة امله فيك لعدم بذلك مجهودا اكبر ‪ ,‬ل يهددك بالعقاب و لكن يظهر لك ان المنشأة‬
‫ستتضرر لو لم تبذل جهدا اكبر ‪ ,‬يعلم انك تعمل بعد ساعات الدوام و لكنه يقول لماذا تعمل‬
‫لهذا الوقت المتاخر ‪ ,‬ول يقدر ظروفك الشخصية و النفسية‬

‫كيفية التعامل معه ؟‬

‫‪ -‬الفصل بين العاطفه و العلقة مع الرئيس‬

‫‪ -‬الفصل بين اللتزام للعمل و بين الشعور الشخصي‬
‫‪ -‬اذا كان لديك عذر قوي عليك توضيح ذلك‬
‫‪ -‬اظهر له انك مستعد لمساعدته في أي وقت يحتاجك العمل فيه‬
‫‪ -‬ل تجارية في ملحظاته العاطفية لجعلك تقوم باعمال اضافية فوق طاقتك‬
‫‪ -‬ل تعتمد على العذار كثيرا في تبرير المواقف‬

‫اللوام ‪:‬‬
‫ل يتحمل مسئولية قراراته و افعاله ‪ ,‬يلقي اللوم على الخرين‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬العتماد على الحقائق لثبات ما تريد معرفته‬
‫‪ -‬عدم نكران أي مسئولية قبل الحصول على المعلومات‬
‫‪ -‬التركيز على الحقائق لنها تعطي الفرصة لرد اللوم عن الشخص و يهدئ من لوم الرئيس و‬
‫تبرئ الموظف من أي لوم او مسئولية‬
‫‪ -‬عدم النفعال و القاء اللوم على الرئيس حتى بعد توضيح الحقائق و تركه يكتشف ذلك‬
‫بنفسه بعد وضعها على مكتبه للقراءة و معرفة هذه الحقائق‬

‫الحالم ‪:‬‬
‫يعتقد ان كل افكاره عظيمة ‪ ,‬افكاره ابداعية ‪ ,‬ثقته بنفسة عالية جدا ‪ ,‬يعيش في عالم احلمه ‪,‬‬
‫و يعتقد انها واجبة التنفيذ ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬ل تعتقد ان كل افكاره قابلة للتنفيذ‬

‫‪ -‬ل تصدر احكاما مسبقة بان كل افكاره احلما‬
‫‪ -‬اساله عن اسبقيا التنفيذ‬
‫‪ -‬ل تقل ليس الوقت لتنفيذ افكاره الحالمة حتى ل تخلق حاجزا بينكما‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ -‬اعتمد على عنصر الوقت و اطلب المزيد منه لتنفيذ الفكره‬
‫‪ -‬استفد من الجراءات البيروقراطية الروتينية لتنفيذ افكاره مثل الميزانية او طلب تصديق من‬
‫جهات عليا‬
‫‪ -‬ضع في بالك انك ل تتهرب من العمل بل من الفكار الغير مفيدة‬

‫البركان المتفجر ‪:‬‬

‫يصرخ و يضرب على المنضدة و يعلو صوته بالتهديد و الوعيد ‪ ,‬نوع من الرؤساء الغير‬
‫جيدين يعتمد على تخويف مرؤوسيه ‪ ,‬يقود اسلوبة الى قتل البداع ‪ ,‬نشر السلبية ‪ ,‬و التفكير‬
‫في تغيير المنشاة ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬محاولة التعرف للدوافع‬

‫‪ -‬محاولة امتصاص الغضب قدر المكان و احتواء الموقف‬
‫‪ -‬السيطرة على اعصابك‬
‫‪ -‬النظر اليه مباشرة‬
‫‪ -‬تقديم عدة خيارات لمناقشة الموضوع و لحل الخلف ولتخاذ خطوات عملية في الحال ‪,‬‬
‫تاجيل النقاش لوقت اخر‬
‫‪ -‬انسحب بهدوء‬

‫الطيب ‪:‬‬
‫قلبه طيب ‪ ,‬صادق و يتعامل مع المور بحسن نية ‪ ,‬يفترض ان الناس ينطلقون من مبدا الخير‬
‫و الصدق ‪ ,‬يحاول ال يغضب احد ‪ ,‬ل يغضب ول ينفعل بسرعه و يفكر ان الناس يسلكون‬
‫نفس طريقته في التعامل ‪ ,‬يسهل استغلل طيبته ‪ ,‬ل يمسك بزمام المور ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬عدم استغلل طيبته‬

‫‪ -‬ل تشعر بان الطيبة مبرر لك بالتكاسل و التسيب‬
‫‪ -‬قد تكون هنالك نوبة غضب قوية اذا شعر باستغلله‬
‫‪ -‬اجعل من طيبته حافزا لك للمزيد من النتاجية‬
‫‪ -‬قم بمهام عملك بكل جد و اتقان و تفان‬
‫‪ -‬تعلم من خبرته و اسلوبة في التعامل‬

‫المتعجرف ‪:‬‬
‫يعتقد انه ذو خصائص فريدة ‪ ,‬و يتعالى في تعامله مع الناس ‪ ,‬و يحب اصدار الوامر ‪ ,‬و‬
‫يكثر منها ‪ ,‬يقلل من مساهمات الخرين و يبخس افكارهم ‪ ,‬ل يميل الى النقاش ‪ ,‬وعلقته مع‬
‫الخرين تميل الى التوتر و الحذر ‪ ,‬ليرى الجوانب الحسنة في الخرين ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ -‬حاول معرفة دوافع عجرفته‬
‫‪ -‬قد يكون تصرفة نتيجة نقص ‪ ,‬فل تحاول ان تفضح ذلك‬
‫‪ -‬قم بواجباتك على اكمل وجه و ل تعطه فرصه ليستحقرك‬
‫‪ -‬احترم آراءه في حدود العمل‬
‫‪ -‬قد يكون الموظف هو سبب عجرفته باهماله عمله و التقصير فيه‬
‫‪ -‬واجهه اذا دعا الحال الى ذلك و لكن بطريقة ل تجعله يفقد اعصابه‬

‫المدعي ‪:‬‬
‫يعتقد انه يفهم كل شيء و يفتي في ما يعرف ومال يعرف ‪ ,‬كثير الكلم ‪ ,‬يحب الظهور و‬
‫السيطرة ‪ ,‬يعارض الناس فيما يقولون وقد تكون افكاره مغلوطه و ربما يميل الى الكذب او‬
‫عدم الدقه ‪ ,‬ومن اعتقاداته ان المدير يجب ان يكون ملما بكل شيء ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬ل تاخذ كل كلمه ماخذ الجد‬
‫‪ -‬حاول ان تبين له الحقائق بطريقه لبقه ل تفضح جهله‬
‫‪ -‬تاكد من معلوماتك التي تقولها‬
‫‪ -‬ل تقل " هذا كلم خطا " لكي ل تدخل معه في جدال خاسر‬
‫‪ -‬قدم ارائك في شكل بدائل‬

‫الوالد ‪:‬‬
‫يعامل المرؤوسين كابنائه و يظهر لهم عطفه دون البوح به احيانا ‪ ,‬واذا قسى يقسو قسوة‬
‫الب دون حقد او كراهيه ‪ ,‬يقدم النصح و الرشاد ول يفرق بين الموظفين على اساس‬
‫عاطفي ‪ ,‬ول يبخل عليهم بخبرته و عمله و يفرح نجاحهم و تطورهم ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬تقديم الحترام اللزم له‬

‫‪ -‬الستفاده من خبراته و تجاربه‬
‫‪ -‬كن مهذب في التعامل معه سندا‬

‫البيروقراطي ‪:‬‬

‫يعشق الروتين ‪ ,‬يعيد الجراءات و اللوائح و النظم ‪ ,‬يخاف من المسئولية و الخطا ‪ ,‬يحبذ‬
‫التعليمات مكتوبة ‪ ,‬يتبع تسلسل السلطة او الدارة العليا ‪ ,‬ويحمي نفسه ول مجال عنده‬
‫للبداع و يعمل بجد و لكن بدون ذكاء ‪ ,‬مبدأة العام " حسب النظام " يكره شيء اسمه‬
‫التغير ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬كن ملم باجراءات العمل‬

‫‪ -‬اجعل عملك متكامل قدر المكان حتى ل يرد لك لنقص ما‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ -‬قدم له عدة خيارات يختار منها‬
‫‪ -‬وضح له السوابق ليسترشد بها‬
‫‪ -‬يمكنك تغييره و لكن ببطء‬
‫‪ -‬سيكون اثره عليك مدمرا ان كنت من الشخاص اللذين يتاثرون بمن حولهم‬
‫‪ -‬قد يفيدك من حيث المعرفه بالقوانين و اللوائح التي تحكم العمل ‪ ,‬ولكنه لن يفيدك من حيث‬
‫النمو و التطوير‬
‫المساند ‪:‬‬
‫متواجد دائما مع المرؤوسين ‪ ,‬يشجع على العمل المتميز ‪ ,‬يوفر متميزات العمل ‪ ,‬يتغاضى‬
‫عن الهفوات الصغيره ينظر الى الجوانب المشرقه ‪ ,‬يفتح للمرؤوس آفاقا جديده يرتادها ‪,‬‬
‫يتقبل الفكار الجديدة ‪ ,‬يدع المرؤوس يتعلم من اخطائه ‪ ,‬ول يميل الى الشدة في التعامل ‪,‬‬
‫ومتفاعل مع المرؤوسين ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬عبر عن تقديرك لمساندته‬

‫‪ -‬استغل مساندته للرتقاء بادائك‬
‫‪ -‬كن عند حسن ظنه بك‬
‫‪ -‬ل تتردد في طلب مساعدته لك‬

‫الحاضر الغائب ‪:‬‬

‫غير مهتم بالعمل وما يدور فيه ‪ ,‬ربما يكون مشغول باعماله و اموره الخاصه ‪ ,‬ل يدري عن‬
‫الموظفين شيئا كثير التغيب و الستئذان ‪ ,‬يتكل في اداء العمل الى عدد مقرب من المرؤوسين‬
‫الذين يفضلهم عن غيرهم ‪ ,‬يصدر التعليمات ثم ينصرف ‪ ,‬ل يتعلم المرؤوسين منه شيئا ‪,‬‬
‫تكون الرقابة لدية معدومة ‪ ,‬مما يسبب التسيب و التكاسل بالعمل و بالتالي تقصير بواجبات‬
‫العمل ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬يجب ان تقوم بما يوكل اليك من واجبات‬

‫‪ -‬كن حريصا على ال تصطدم معه خشية ردة فعل غير مرضية للطرفين‬
‫‪ -‬فكر في النتقال الى موقع أخر لرئيس اكثر دقه بالعمل‬

‫المتقلب الرأي ‪:‬‬

‫ل يستقر على راي ثابت ‪ ,‬غير متاكد مما يفعل ‪ ,‬يخشى النقاد ‪ ,‬تنقصه الثقه بالنفس ‪ ,‬يربك‬
‫العمل برايه المتقلب ‪ ,‬يفقد ثقة المرؤوسين فيه ‪ ,‬يتردد المرؤوسين في القيام بالعمل خشية‬
‫تغيير الرئيس لرايه ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -‬اخذ التعليمات منه مكتوبه‬
‫‪ -‬قدم له عدة خيارات‬
‫‪ -‬وضح له مزايا ما تفعله بالنسبة له و للدارة من ناحية عامه‬
‫‪ -‬ل تحتد معه بالنقاش‬
‫‪ -‬ردد له ما قاله و تاكد من صحه ما يقصده‬
‫‪ -‬حاول ان تقنعه بوجهة نظرك‬

‫الودود ‪:‬‬
‫يتعامل مع الناس بود و لطف ‪ ,‬يتميز بحب الناس و الخير للخرين و لكنه قوي الشخصية ‪,‬‬
‫يمكن ان يغضب ويثور ‪ ,‬اذا شعر ان احدا يستغل معاملته الودوة‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬مبادلته الود و بحسن المعامله‬

‫‪ -‬قم بعملك باكمل وجه و اللجوء اليه عند الحاجه لمعرفة بعض جوانب العمل التي تقوم‬
‫بتنفيذها‬
‫‪ -‬ل تتجاوز حدودك معه مع محاوله ان تتعلم منه الطباع الحسنة في التعامل مع الخرين‬

‫متصيد الخطاء ‪:‬‬

‫ل يرى في الناس ال اخطائهم ‪ ,‬يعتبر اكتشاف الخطاء مصدر قوة له ليضع المرؤوس في‬
‫موقف دفاعي ‪ ,‬يستمتع باكتشاف الخطا ‪ ,‬يعتبر الشراف و الرقابه هي تصيد اخطاء‬
‫الخرين ‪ ,‬ول يثق بالمرؤوسين يغطي على اخطائه باخطاء الغير و بخلق جو من التوتر في‬
‫العمل‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬كن حريص على أداء عملك كما ينبغي دون اخطاء‬

‫‪ -‬تعرف على اسلوبة في الرقابه ‪ ,‬و استفسر منه اذا استصعب عليك امر ما‬
‫‪ -‬راجع عملك قبل عرضه عليه مع تجنب الخطاء التي وقعت بها سابقا‬
‫‪ -‬ل تتاثر سلبيا بكمية الخطاء و اطلب منه توضيح ما هو صحيح‬

‫المتردد ‪:‬‬
‫غير واثق من نفسه ‪ ,‬ويخاف من اتخاذ القرارات و يخشى الوقوع في اخطاء يحاسب عليها‬
‫ول يستقر على راي ‪ ,‬وقد يصدر اوامر او يفعل شيئا ثم يغيره اذا شككه احد في صحته ‪ ,‬قد‬
‫تكون اهداف العمل غير واضحه بالنسبة له و يتميز بالضعف في اسلوبه الداري ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬قدم له عدة خيارات و كن مستعدا لشرح كل منها مع تحديد افضلها و لماذا ؟‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ -‬كن حاسما في التغبير عن رايك و ادعمه بالدليل و البرهان‬
‫‪ -‬ل تتردد كما يتردد و حاول ان تكون سندا له يرتكز عليه‬

‫العصبي ‪:‬‬
‫يغضب و ينفعل لتفه السباب و يستعجل المور بطريقته ‪ ,‬قليل الصبر و مندفع في تصرفاته ‪,‬‬
‫يمكن استفزازه بسهوله ‪ ,‬قد يتفوه بالفاظ جارحه ‪ ,‬يمكن ان يكون عنيفا ‪ ,‬قد تكمن وراء‬
‫عصبية طيبة قلب ‪ ,‬عصبيته يمكن ان تجلب اليه الكثير من المشاكل ‪,‬‬

‫كيفيه التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬ل تجارية في عصبيته‬

‫‪ -‬تعرف على الدوافع وراء سلوكه‬
‫‪ -‬دعه يهدا ثم ناقشه بهدوء و وضح له الضرار و تقبل عذره اذا اعتذر‬
‫‪ -‬تفادى اللحظات التي قد يكون فيها عصبيا‬

‫المحبط ‪:‬‬
‫ل يشعر بدافع العمل ‪ ,‬يشعر بانه مظلوم من رؤسائه و بالتالي ل يعتم بالعمل ‪ ,‬نظراته داخلية‬
‫و شخصية ‪ ,‬قد ينعكس سلوكه سلبا على مرؤوسيه ‪ ,‬ينغلق في عالمه الشخصي ‪ ,‬ول يهتم‬
‫بامور العمل ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬حاول ان تقف بجانبه و تخفف عليه ما يشعربه وكن سندا له‬

‫‪ -‬ل تجعل احباطه ينتقل اليك و تعامل معه بكل اخلص و جد‬
‫‪ -‬قد يكون المرؤوس سبب احباطه مع محاولة مواساته ورفع معنوياته ‪ ,‬تقدير موقفه و‬
‫تفادي جرح شعوره ‪.‬‬

‫السماع ‪:‬‬
‫غير واثق من نفسه ‪ ,‬يتخيل ان الناس تتحدث عنه ‪ ,‬له مجموعه من المرؤوسين تنقل اليه‬
‫الخبار و يفضلها على الخرين ‪ ,‬و يمنحهم حوافز مما يسبب استغلل المرؤوسين له ‪,‬‬
‫سلوكه يخلق احقاد بين الزملء ‪ ,‬يقتل روح الفريق و التعاون ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ -‬ل تكن ناقل للخبار و نمام تنقل اخبار الزملء للرئيس‬
‫‪ -‬تعامل معه باحترام و اظهر تقديرك له كرئيس‬
‫‪ -‬تاكد من صحة ما ينقل اليك من كلم عن الخرين و خاصة الرئيس‬
‫‪ -‬اذا كانت لك ملحظات سلبية عن رئيسك ‪ ,‬احتفظ بها لنفسك او ناقشها معه شخصيا‬

‫الشكاك ‪:‬‬
‫ل يثق في احد و يشك في نوايا الكل ‪ ,‬يغلب الجوانب السلبيه في سلوك الناس على الجوانب‬
‫اليجابيه ‪ ,‬يعتقد ان الخرين يشكون فيه و يتحدثون وراء ظهره ‪ ,‬يجب ان يتاكد من ان كل‬
‫شيء يسير حسبما يريد ‪.‬‬

‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬

‫‪ -‬كن صادقا في تعاملك معه‬

‫‪ -‬قدم له الحقائق مدعمه بالرقام و الدلئل‬
‫‪ -‬اشرح له كل ما تقوم به‬
‫‪ -‬ارجع له وقت لخر لتاخذ رايه‬
‫‪ -‬قدم له العمل مكتوبا‬

‫كيف تحافظ على علقه عمل جيدة مع الرئيس حتى في الظروف‬

‫الصعبة‪-:‬‬
‫علقة المرؤوس بالرئيس يجب ان تكون علقه جيده و بها نوع من التعاون و التالف بين‬
‫الطرفين ‪ ,‬لذا على المرؤوس ان يسجل ما يدور بينه و بين رئيسه و يشعره بانه مهتم بما‬
‫يقول و عليه تزويدك بالتعليمات التي يمكن الستفاده منها او الرجوع اليها في وقت الحاجه‬
‫و عليك ال تنزعج من لحظات الصمت التي يكون فيها الرئيس لنه يمكن ان يكون يفكر في‬
‫النقاط التي تطرحها عليه للمناقشه ‪ ,‬ول تبالغ في عرض افكارك له و كن واقعيا في مقترحاتك‬
‫ول تقترح فكرة ل تستطيع تنفيذها و وعليك ان تركز على المعنى و ليس المحتوى ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫القيادة التربوية الناجحة هي القيادة القادرة على مواجهة متطلبات‬
‫الدارة الحديثة وتحقيق الفاعلية الدارية ‪ ،‬فدور القيادة في‬
‫تحقيق أهداف الدارة تبرر أهميتها من خلل تحمل القيادة‬
‫الدارية لمسؤولية حل كل التناقضات الموجودة في التنظيم ‪،‬‬
‫ومواجهة المشكلت التي تترتب على تعدد وتعقد الهداف‬
‫التنظيمية ‪ ،‬فقيادة التنظيم تستند إلى القواعد ومبادئ أساسية‬
‫يجب المدير يستند إليها ليصل إلى وضع قيادي مؤثر في الخرين‬
‫‪ ،‬بحيث يعمل على تغيير سلوكهم مستندا إلى الخبرات والقدرات‬
‫التي يتمتع بها ‪ ،‬ويجعلهم يقبلون قيادة طواعية ودون إلزام‬
‫قانوني ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ -1‬الدارة التربوية والسلوك المنظمي – د‪ .‬هاني عبد‬
‫الرحمن ‪1993) ،‬م( عمان النشر والتوزيع‬

‫‪ -2‬الصلح والتجديد التربوي في العصر الحديث – د‪.‬‬

‫مرسي محمد منير ) ‪ . (1998‬القاهرة – عالم الكتب ‪.‬‬

‫‪ -3‬التدريب الداري بين النظرية والتطبيق – د‪ .‬محمد‬

‫عبد الفتاح )‪ – (1993‬عمان – دار الزهران ‪.‬‬

‫‪ -4‬النماء الشيرازي الدولي للدراسات – واشنطن –‬

‫‪wwwshronling.0rg‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪http/www.futureuniv.com -5‬‬

‫‪ -6‬تنمية المهارات القيادية للمديرين الجدد ‪،‬‬

‫الطبعة الولى ‪ ،‬دار السماح ‪ ،‬القاهرة ‪.‬‬

‫‪25‬‬