MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA CADRELOR CARE

LUCREAZĂ CU PERSOANE CU DIZABILITĂŢI

Cuprins
Cap.1 Motivaţia din perspectiva organizaţională
1.1.Delimitări conceptuale
1.2.Forme ale motivaţiei
1.3.Teorii ale motivaţiei
1.3.1. Teorii de conţinut, bazate pe nevoi
1.3.2.Teorii procesuale
1.4. Metode şi tehnici de stimulare a motivaţiei
1.5. Motivaţie şi performanţă
Cap.2 Satisfacţia în muncă
2.1.Definirea satisfacţiei
2.2.Teorii ale satisfacţiei în muncă
2.3.Dimensiunile satisfacţiei în muncă
2.4.Consecinţele insatisfacţiei în muncă
2.5. Stresul – factor perturbator al satisfactiei in munca
2.6.Relaţia dintre locul de muncă şi satisfacţia în muncă
Cap.3.Personalul din centrele de îngrijire a persoanelor cu dizabilităţi
3.1.Caracterizare generală a unui astfel de centru
3.2.Cadrele unui centru de îngrijire
3 .3.Raporturile dintre cadre centrului şi pacienţi internaţi
Cap.4 Demers investigativ
4.1.Obiective
4.2.Ipoteze
4.3.Metode de cercetare
4.3.Prelucrarea şi interpretarea rezultatelor
4.4.Bibliografie
4.5.Anexe

1
 Introducere

Una din întrebările fundamentale care îi preocupă pe specialiştii în domeniul psihologiei

organizaţionale, dar şi pe manageri este ,, De ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?”. Câteva
posibile răspunsuri privind diferitele motive pentru care oamenii se angajează în diferite
acţiuni ar fi: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, comparaţia socială, presiunea socială,
aspiraţiile personale, probabilitatea de a avea succes, obişnuinţa, creşterea stimei de sine
(Warr, apud Furnham, 1997).
Problema motivaţiei este esenţială pentru activitatea umană, pentru înţelegerea şi
explicarea comportamentului organizaţional al omului. Scopurile organizaţiilor pot fi atinse
doar prin eforturile comune ale membrilor lor. Una din condiţiile pentru care unele organizaţii
sunt mai eficiente şi mai productive decât altele o reprezintă calitatea şi cantitatea eforturilor
depuse de angajaţi, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie
să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să atingă anumite scopuri, de la cele mai
simple (dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă) până la cele mai
complexe şi utile organizaţiei (de a realiza lucruri importante, de a găsi metode noi şi eficiente
de muncă, de a face ceea ce le produce plăcere).
Organizaţiile constituie, din perspectiva teoriilor motivaţionale, cadrul general şi necesar
în care pot fi satisfăcute o seire de trebuinţe psihologice fundamentale, dintre care cele mai
multe au un accentuat caracter psiho-relaţional : nevoia de afiliere şi integrare socială, nevoia
de recunoaştere, de prestigiu şi de participare la decizii, nevoia de comunicare pozitivă, etc. În
cazul acestui complex sistem motivaţional, trebuinţele materiale nu reprezintă decât unul
dintre elemente, a cărui semnificaţie psihologică este determinată în mare măsură de gradul şi
de modul de satisfacere a celorlalte trebuinţe. Astfel, conceptul de homo economicus, motivat
multidimensional de interese materiale este înlocuit cu acela de om complex, motivat
multidimensional, în care contextul relaţional oferit de organizaţie şi climatul climatul
psihosocial interior resemnifică toate aspectele vieţii şi activităţii din cadrul acesteia.
În cadrul organizaţiilor interferează şi se condiţionează trei categorii de factori
motivaţionali :
a) factori specifici structurii motivaţionale individuale, cu valoare infrastructurală
(trebuinţe, motive, interese şi aspiraţii specifice unei persoane) ;

2
b) factori motivaţionali de grup, generaţi şi modelaţi prin intermediul proceselor
psihosociale de grup şi care se manifestă exclusiv în acest cadru) ;
c) factori motivaţionali generaţi exclusiv ca urmare a apartenenţei la o anumită organizaţie,
cu o valoare suprastructurală în raport cu celelalte două categorii, pe care le influenţează
selectiv, în funcţie de poziţia ocupată la un moment dat în cadrul sistemului.
Fiecare persoană vine în cadrul unei organizaţii cu o structură motivaţională proprie, dar
care se adaptează şi se ajustează în contextul interacţiunilor grupale. Are loc o polarizare şi o
vectorizare a factorilor motivaţionali individuali pe criterii de convergenţă, complementaritate
sau chiar divergenţă, însă pe fondul unei interdependenţe şi stabilităţi relative care ne face să
vorbim despre o structură motivaţională grupală. Pe măsură ce organizaţia se maturizează,
această structură integrează noi elemente care ţin de caracteristicile generale ale sistemului şi
de poziţia pe care o ocupă în raport cu alte organizaţii şi instituţii sociale. Nu este posibilă
înţelegerea modului de funcţionare a grupurilor primare şi secundare subiacente organizaţiilor
fără a lua în considerare articularea şi armonizarea factorilor motivaţionali individuali în
cadrul unei structuri globale, context în care sistemul îşi îndeplineşte una din fucţiile sale
principale : satisfacerea diferenţiată a trebuinţelor membrilor săi. Din unele observaţii
realizate s-a constatat, faptul că momentul constituirii structurii motivaţionale precede într-o
oarecare măsură închegarea structurilor de autoritate şi a celor afective, în raport cu care joacă
rolul unei infrastructuri, alături de structura sarcinii.
Corelativ vectorilor motivaţionali se manifestă şi atitudinile interpersonale, cele faţă
de activitate şi organizaţie ca întreg, astfel că, odată cu maturizarea sistemului se poate vorbi
de o structură
motivaţional - atitudinală care exprimă cu mare fidelitate raporturile intra şi intergrupale,
capacitatea sarcinii de a polariza eforturile membrilor, funcţionalitatea sistemului de
conducere, coeziunea organizaţională, potenţialitatea de conflict intern.
Zlate (1981) considera că o bună cunoaştere a fenomenelor motivaţionale a membrilor
unei organizaţii se poate dovedi utilă pe următoarele direcţii :
• a explicării şi înţelegerii diverselor comportamente organizaţionale ale oamenilor ;
• a prevenirii sau ameliorării unor comportamente datorate intrării în funcţiune a
diferitelor tipuri de motivaţii ;
• a stimulării creşterii motivaţiei şi a evitării pierderii ei, contribuind astfel la
maximizarea eficienţei organizaţiilor. (Cristea, 2001)
În determinarea structurii motivaţional-atitudinale faţă de muncă din cadrul organizaţiei
în care activez ca psiholog am pornit de la o analiză detaliată a factorilor motivaţionali

3
potenţiali referitori la caracteristicile sarcinilor de muncă, condiţiile fizice şi materiale
necesare desfăşurării activităţii, stilul de conducere, calitatea raporturilor umane,
recunoaşterea meritelor, posibilităţile de promovare, renumeraţie, siguranţa locului de muncă,
flexibilitatea administrativă, sancţiunile şi recompensele aplicate. Acest repertoriu de factori
motivaţionali a fost corelat cu o estimare teoretică a ponderii pe care aceştia o au în contextul
unei optime funcţionări a organizaţiei. Pe această bază, am elaborat un chestionar, în care
solicit respondenţilor ierarhizarea factorilor după importanţa pe care aceştia le-o acordă,
exprimarea atitudinii faţă de condiţiile de muncă, stilul de conducere, comunicarea la locul de
muncă, satisfacţia în muncă, obiectivitatea evaluării profesionale, deschiderea la schimbări.
Prin interpretarea datelor obţinute am determinat structurile motivaţionale care acţionează la
nivelul fiecărui grup de muncă, acestea avînd o valoare prognostică şi corectivă, în ceea ce
privesc performanţele sau funcţionarea generală a organizaţiei.

4
CAPITOLUL I. MOTIVAŢIA DIN PERSPECTIVA
ORGANIZAŢIONALĂ

1.1.Delimitări conceptuale
Noţiunea de motivaţie
Motivaţia este un concept explicat în diferite maniere. Originea cuvântului o constituie
latinescul “movere”, adică ceea ce pune în mişcare, ceea ce împinge la acţiune. În literatura de
specialitate abordarea acestei noţiuni se centrează fie asupra individului, fie a individului în
relaţie cu mediul său.
Abordarea din perspectiva individului susţine că forţa motivaţională este interioară
individului şi depinde de caracteristici personale ca nevoile, pulsiunile, instinctele, trăsăturile
de personalitate. În perspectiva situaţională (individ + mediul său), comportamentul depinde
şi de factori exteriori individului, respectiv mediul său de lucru, natura muncii, stilul de
conducere al superiorilor, etc.
Astfel, autori care se încadrează în prima categorie (Maslow, Alderfer, McClleland,
Freud, etc.), sub influenţa psihologiei sau psihanalizei, definesc motivaţia ca:
• Forţa care permite trecerea organismului din starea de repaos în starea de acţiune;
• Ceea ce împinge individul să acţioneze în funcţie de nevoile sale;
• O stare de tensiune care pune organismul în mişcare până la reducerea tensiunii.
Din acestă perspectivă, a motiva înseamnă:
• Pentru psihanalişti: solicitarea pulsiunilor fundamentale;
• Pentru psihologii clasici: a face apel la nevoi fundamentale;
• Pentru psihologii clinicieni: a face apel la certitudini afective cu care copilul a fost
impregnat în mediul familial, şcolar şi social;
• Pentru psihologii behaviorişti: stimulii de nivel biologic care declanşază comportamentele
instictive şi reflexe.
Se observă că motivaţiile ca şi motivarea – creearea condiţiilor care împing la acţiune,
sunt gândite în afara grupului şi a contextului în care individul acţionează, că motivaţiile au
doar cauze individuale.

5
 Împotriva acestei abordări, considerate cu valoare explicativă redusă, se ridică în
special sociologii. Astfel, Philippe Bernoux, consideră că “ motivaţiile sunt în funcţie de rolul
atribuit individului de către societate sau intreprindere şi de relaţia sa cu contextul social”. În
acelaşi sens se încadrează şi definiţia lui Pinder(1989), după care “ motivaţia în muncă este un
ansamblu de forţe care provin atât din interiorul fiinţei umane cât şi din mediul său, pentru a
suscita comportamentul legat de muncă şi pentru a-i determina forma, direcţia, intensitatea şi
durata”.
În această abordare motivaţiile şi motivarea sunt considerate atât din perspectiva
individuală cât şi colectivă şi contextuală:

Determinanţi Determinanţi Determinanţi

individuali colectivi contextuali

MOTIVAŢII

Fig. 1 Natura cauzelor motivaţiilor (Pinder)

Motivaţia este ansamblul stărilor de necesitate ale organismului, care orientează şi

dirijează comportamentul pe direcţia satisfacerii lor. Ea apare în organism atunci când se
produce un dezechilibru ce se cere imperios refăcut. Esenţial pentru motivaţie este că ea
instigă, impulsionează, declanşează acţiunea, iar acţiunea prin intermediul conexiunii inverse
influenţează însăţi baza motivaţională şi dinamica ei.
Motivaţia este o pârghie importantă în procesul autoreglării individului, o forţă motrice
a întregii sale dezvoltări fizice şi psihice. Aceasta înseamnă că selectarea şi asimilarea,
sedimentarea influenţelor externe se vor produce dependent de structurile motivaţionale ale
persoanei. Motivaţia sensibilizează diferit persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult
sau mai puţin permeabilă la ea.
În concluzie, reţinând că motivaţiile reprezintă “ceea ce împinge la acţiune”, iar
comportamentul reflectă acţiunile întreprinse în vederea atingerii unor scopuri, putem spune
că motivaţiile determină comportamentele individului.

6
1.2.Formele motivaţiei

Motivaţia prin caracterul ei propulsator şi tensional, răscoleşte şi reaşează, sedimentează

şi amplifică materialul construcţiei psihice a individului.
Din perspectiva psihologiei muncii, motivaţia poate fi definită ca ,,sumă e energiilor
interne şi externe ce iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al
organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale » (Robbins, 1998). Efortul
este o măsură cantitativă a intensităţii. Un angajat puternic motivat prestează o activitate
susţinută la locul de muncă.Totuşi, nu orice efort intens conduce la performanţe. Angajatul
trebuie să-şi canalizeze eforturile spre a îndeplini şi obiectivele organizaţionale, acestea
formând componenta calitativă a efortului, care îi dă valoare acestuia. Cu cât obiectivele
personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atât efortul depus va contribui mai
mult la rezultatele aşteptate de organizaţie, după cum nealinierea acestor obiective va avea ca
rezultat performanţe slabe la locul de muncă.
Motivaţia poate fi analizată şi ca proces de satisfacere a trebuinţelor. Pentru ca un
individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că, prestând o anumită
activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe. Motivaţia pentru muncă a unui individ
este determinată de o serie de factori motivaţionali intrinseci şi extrinseci. Rotaru şi Prodan
în 1998 realizează un model general al motivaţiei, arătând cum combinarea acestor factori va
determina un comportament individual motivat (sau nu) în vederea obţinerii performanţelor
aşteptate. Modelul relevă şi conotaţia managerială a procesului. Motivarea constituie una
dintre priorităţile cele mai importante ale managerilor, aceştia trebuind să găsească
modalităţile cele mai bune pentru ca subalternii lor să obţină performanţe în muncă. Trebuie
reţinut, faptul că, angajatul singur este capabil să se automotiveze, pentru că procesele
motivaţionale sunt declanşate şi coordonate din interiorul fiinţei sale. Rolul managerilor este
acela de a identifica şi de a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizaţiei asigură şi
satisfacerea propriilor nevoi ale angajaţilor.
Trebuinţele sunt structuri motivaţionale bazale şi fundamentale ale personalităţii, forţele
ei motrice cele mai puternice reflectând, cel mai pregnant, echilibrul biopsihosociocultural al
omului în condiţiile solicitărilor mediului extern. Ele semnalizează cerinţele de reechilibrare
sub forma unor stări şi imbolduri specifice. Maslow stabileşte o piramidă a trebuinţelor în
cinci / şapte trepte (biologice, de securitate, de afiliere, de stimă şi statut, de autorealizare,

7
cognitive, estetice, de concordanţă) explicând modul de înlănţuire a trebuinţelor, trecerea de
la unele la altele, înlocuirea unora cu altele astfel:
• trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu satisfăcută, ceea ce
înseamnă că trebuinţa care motivează comportamentul este cea nesatisfăcută;
• o trebuinţă nu apare ca motivaţie decât dacă cea anterioară ei a fost satisfăcută, ceea ce
sugerează existenţa unei ordini, a unei succesiuni în satisfacerea lor;
• apariţia unei trebuinţe noi după satisfacerea alteia anterioare nu se face brusc, ci treptat;
• cu cât o trebuinţă se află mai spre vârful piramidei, cu atât ea este mai specific umană,
fiind mai puţin urgente din punct de vedere subiectiv, însă producând o imensă fericire
la satisfacerea lor, crescând eficienţa biologică a organismului.
S-a constatat că satisfacerea firească a trebuinţelor se asociază cu reducerea tensiunilor,
nesatisfacerea ducând fie la dilatarea şi exacerbarea acestora, fie la stingerea lor prin saturaţie
şi reacţie de apărare, însoţită de perturbări caracteriale. Nesatifacerea lor o perioadă mai
îndelungată de timp pune în pericol existenţa fizică şi psihică a individului.
Motivele constituie reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv a stărilor de
necesitate.Spre deosebire de trebuinţe care nu întotdeauna reuşesc să declanşeze o acţiune,
motivul asigură efectuarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere.El este mobilul
care declanşează, susţine energetic şi orientează acţiunea.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabile şi active spre anumite domenii
de activitate. Ele sunt tendinţa, preferinţe spirituale, atracţii irezistibile ale individului centrate
spre un obiect fizic, o persoană, o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât trebuinţale şi motivele, deoarece
implică organizare, constanţă şi eficienţă. În structura lor intră elemente cognitive, afective şi
volitive.
Convingerile sunt idei implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care
împing impulsionează spre acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care
reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă. care îl ajută să stabilească ceea ce
este valabil, optim, necesar, să distingă între bine şi rău, frumos şi urât, adevăr şi minciună.
Sunt convingeri numai ideile valoare, care se contopesc cu trebuinţele şi dorinţele individului,
cu aspiraţiile şi năzuinţele lui, cu trăsăturile lui de personalitate. Îşi au originea în afectivitatea
individului, în emoţiile, sentimentele şi pasiunile lui. Se impun în comportament, îl orientează
permanent, nu sunt doar constant promovate, ci şi virulent apărate când sunt contrazise şi
atacate. Convingerile intră în funcţiune în împrejurările de alegere sau conflict valoric.

8
 Idealurile reprezintă proiecţii ale individului în sisteme de imagini şi idei care îi
ghidează întreaga existenţă. Ele reflectă şi transfigurează atât experienţa proprie, cât şi a
semenilor, devenind în cele din urmă anticipări, generalizări şi optimizări ale proiectului
existenţial. Idealul nu reprezintă o simplă formulă cognitivă de viaţă, preluată necritic din
afară prin imitaţie, ci este elaborat de individ prin prisma particularităţilor lui proprii. Numai
în felul acesta el se integrează valorilor personalităţii, iar cu timpul devine o valoare
personală, reuşind să motiveze comportamentul.

Concepţia despre lume şi viaţă constituie o formaţiune motivaţională cognitiv-valorică

de maximă generalitate, ce cuprinde ansamblul părerilor, ideilor, teoriilor despre om, natură,
societate. Aceste idei şi teorii nu au doar valoare de fapt de cunoaştere, ci de convingeri.
Concepţia despre lume şi viaţă reprezintă o structură motivaţională globală, cu rol strategic în
raport cu orientarea comportamnetului. Formată sub incidenţa condiţiilor de viaţă, dar şi a
culturii şi educaţiei, fiind rezultanta experienţelor personale trăite pe drumul sinuos şi singular
al vieţii, ea reuneşte cognitivul cu valoricul şi se împlineşte prin acţiune.( Zlate, 1991)
Sub aspect genetic se delimitează două tipuri de motivaţie: înnăscută sau primară şi
dobândită sau secundară. Primul tip de motivaţie este legat de procesele de dezvoltare,
maturizare şi homeostazie biologică în cadrul organismului. Ea exprimă nevoia bazală a
organismului nostru de substanţă, energie şi informaţie din mediul extern, de menţinere a
integrităţii structural-funcţionale şi de reproducere. O parte din componentele ei sunt
funcţionale încă de la naştere şi ele incită comportamente specifice de satifacere, o altă parte
intră în funcţiune mai târziu, dar tot în mod automat, necondiţionat, o dată cu parcurgerea de
către individ a stadiilor corespunzătoare de dezvoltare şi maturizare biologică. Satisfacerea
motivelor primare devine imperativă şi obligatorie pentru asigurarea supravieţuirii şi
funcţionării normale a omului. Perturbări repetate şi prelungite ale periodicităţii satisfacerii
lor determină serioase dereglări interne, cu efecte entropice la nivelul personalităţii. Motivele
primare, fiind determinate genetic, au aceeaşi configuraţie şi aproximativ aceeaşi dinamică la
toţi oamenii. Al doilea tip de motivaţie, cea dobândită, este specifică omului. Posibilitatea
apariţiei şi dezvoltării la om, în cursul ontogenezei, a unei motivaţii noi, care se
suprastructurează pe fondul celei primare, este favorizată de doi factori principali :
• intern, legat de creşterea gradului de complexitate structural-funcţională a creierului ;
• extern, legat de constituirea şi dezvoltarea istorică a mediului socio-cultural, care pune
în faţa indivizilor concreţi sarcini şi exigenţe specifice de adaptare, calitativ diferite de
cele ridicate de mediul natural.

9
 Asemenea sarcini constau în angajarea într-o activitate sistematică şi permanentă de
asigurare a celor necesare existenţei ; necesitatea perfecţionării şi diversificării propriilor
capacităţi şi abilităţi pentru a face faţă în mod eficient unei game cât mai extinse şi
diversificate de situaţii ; obligaţia de a raporta propriile interese, dorinţe şi scopuri şi a
propriei conduite la interesele, dorinţele şi scopurile celorlalţi semeni şi la normele şi
principiile morale supraordonate ; necesitatea cunoaşterii si asimilării experienţei istorice
acumulate (practice, de cunoaştere comportamentală în forma obiceiurilor şi tradiţiilor) şi a
sistemului de valori dominant la un moment dat, cu repere şi etaloane corespunzătoare ;
nevoia diferenţierii, individualizării, a obţinerii identităţii de sine a Eului, pe fondul
comunalităţii care se asociază unei vieţi de grup.
Spre deosebire de motivaţia primară, care devine socializată şi culturalizată numai sub
aspectul modului de satisfacere, cea secundară este socializată şi culturalizată în însăşi
structura şi conţinutul ei intern. Dacă motivaţia primară nu-şi modifică structura şi formele de
manifestare în cursul evoluţiei istorice, motivaţia secundară va cunoaşte un proces de
permanentă evoluţie, dobândind conţinuturi şi forme noi, pe măsura diversificării
conţinuturilor mediului socio-cultural, a tipurilor de relaţii interpersonale, a formelor de
activitate.
Sub aspectul conţinutului se diferenţiază şi se structurează motive biologice, fiziologice,
materiale, informaţionale, sociale, spirituale, ale Eului. Murray (1930) a identificat un număr
de 20 de trebuinţe fundamentale (de supunere, de realizare, de afiliere, de agresiune, de
autonomie, de contracarare, de apărare, de deferenţă, de dominare, de exhibiţie, de a înlătura
răul, de a evita situaţiile neplăcute, de existenţă socială, de ordine, ludică, de rejecţie, de
senzualitate, de sex, de a fi ajutat, de înţelegere), iar Maslow (1968), pornind de la aprecierea
locului şi importanţei conţinutului motivului în structura personalităţii, stabileşte un model
ierarhizat , de tip piramidal al trebuinţelor, în 8 trepte sau clase de motive (fiziologice, de
securitate, sociale, ale Eului, de realizare/autorealizare, cognitive, estetice, de concordanţă) .
Maslow stabileşte un nivel invers proporţional între nivelul de integrare şi valoarea
conţinutului trebuinţelor.
După semnificaţia şi importanţa reglatorie, se delimitează următoarele tipuri de motive :
homeostazice, de creştere şi dezvoltare, pozitive, negative, intrinseci, extrinseci.
Motivele homeostazice sunt legate de menţinerea unor echilibre fiziologice sau
psihologice.
Motivele de creştere şi dezvoltare sunt integrate şi se activează în cadrul stadiilor bio şi
psihogenetice. Au un caracter spontan, activându-se şi funcţionând la nivel inconştient,

10
comportamentele corespunzătoare de satisfacere a lor desfăşurându-se fără ca individul să le
perceapă şi să le controleze.
Motivele pozitive sunt acelea a căror satisfacere are întotdeauna un efect reglator
asupra echilibrului şi funcţionării personalităţii, înlăturând sau diminuând oscilaţiile şi stările
perturbatoare. Ele sunt homeostazice şi de dezvoltare. Au un efect antientropic asupra propriei
persoane, atunci când nu intră în conflict cu exigenţele şi etaloanele morale care funcţionează
la nivel social sau care prin natura lor generează comportamente şi activităţi îndreptate spre
atingerea unor scopuri sociale.
Motivele negative se caracterizează prin aceea că satisfacerea lor, pe lângă un efect
adaptativ de moment, asociat cu reducerea tensiunii şi obţinerea unei doze de plăcere şi
satisfacţii de moment, generează efecte perturbatoare, entropice, secundare, care, cumulându-
se în timp, duc la serioase dezechilibre şi disfuncţii în planul intern al personalităţii sau în
planul relaţionării individului cu mediul social.(Golu ,2000)
Având în vedere sursa tensiunii motivatorii, care poate fi exterioară sau interioară
activităţii propriu-zise de muncă există două tipuri de motivaţii: extrinsecă şi intrinsecă.
Motivaţia extrinsecă se manifestă în plan subiectiv prin trăiri emoţionale care sunt fie
negative, fie pozitive, distingându-se astfel două categorii de motivaţii : extrinsec pozitivă,
având o orientare pragmatică, vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi rezultate din
practicarea cu succes a muncii (recompense băneşti, materiale, garanţii privind locul de
muncă, acordarea unor titluri, acordarea încrederii, urmată de delegarea de competenţe, lauda
şi muţumirea manifestă, promovarea sau dobândirea de poziţii ierarhice superioare, prestigiu
social şi profesional) ; extrinsec negativă, manifestată prin reacţii de respingere sau de
aversiune faţă de consecinţe neplăcute (sancţiuni administrative, penalizări, teama de eşec,
critică). Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare, pedeapsă, blam, amenzi, iar aplicarea
acestor mijloace trebuie să fie limitată, deoarece există o serie de aspecte care fac ca eficienţa
lor să fie redusă (T. Zorlanţan, 1996) :
• sancţiunile foarte aspre au efecte motivaţionale scăzute, fiind considerate de către
salariaţi ca fiind incorecte ;
• sancţiunile nu pot fi aplicate în mod obiectiv şi cu aceeaşi intensitate pentru indivizi
diferiţi aflaţi în situaţii diferite, dar care au greşit în aceeaşi măsură şi, din această cauză,
sunt considerate discriminatorii ;
• aplicarea frecventă a sancţiunilor duce la insensibilizarea celor sancţionaţi ;
• organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative.

11
 Motivaţia intrinsecă este solidară cu procesul muncii, izvorând din conţinutul său
specific. Cea mai importantă sursă a motivaţiei intrinseci este însăşi munca ( Claparede).
,, Viaţa ar fi un infern dacă umanitatea ar trebui să muncească într-o manieră pur
extrinsecă. Această poziţie fiind de nesuportat, muncitorul îşi creează mobiluri intrinseci,
chiar şi atunci când situaţia exterioară nu i le furnizează « ( Mamali, 1981).
Motivaţia intrinsecă are în principal trei surse :
a) natura muncii – omul se realizează şi se dezvoltă prin activitatea desfăşurată, munca
însăşi este scopul angajării sale, ea generează plăcere sau satisfacţie ;
b) finalitatea socială a muncii – omul nu numai că munceşte, dar vizează anumite rezultate,
calitativ superioare, mereu îmbunătăţite, destinate satisfacerii anumitor nevoi sociale ;
c) realizarea propriei persoane – fiecare din noi suntem animaţi de dorinţa de a acţiona
astfel încât să dăm o anumită măsură propriei identităţi în raporturile cu ceilalţi. Munca
reprezintă unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne pune în valoare propriile
posibilităţi şi capacităţi. Dorinţa de realizare şi de afirmare personală se prezintă astfel
ca o sursă importantă a motivaţiei intrinseci.
Motivaţia intrinsecă, indiferent de sursă, este mai rezistentă în timp şi la factori cu
acţiune contrară decât cea extrinsecă şi, totodată, are o puternică forţă de declanşare şi
menţinere a activităţii.

1.3.Teorii ale moţivatiei

1.3.1. Teorii motivaţionale de conţinut

Teoria ierarhiei nevoilor – Maslow(1968)
Maslow se axează pe faptul că fiecare fiinţă umană este animată de nevoi pe care caută
să le satisfacă. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, se realizează într-
o anumită ordine.(Stanciu,2000)
• Nevoi fiziologice – aceste nevoi trebuie satisfăcute pentru ca persoana să poată
supravieţui şi privesc: hrana, apa, oxigenul, adăpostul. Atunci când aceste nevoi sunt
satisfăcute omul trece la satisfacerea următoarei categorii de nevoi, cele de siguranţă;
• Nevoi de siguranţă – includ nevoile de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate şi un
mediu structurat şi ordonat. După aoperirea acestor nevoi omul manifestă interes pentru
categoria următoare, nevoile de apartenenţă;

12
• Nevoi de aparteneţă – includ nevoi de relaţii sociale, afecţiune, dragoste, companie şi
prietenie. Odată acoperite, atenţia individului se îndreaptă către nevoile de stimă;
• Nevoi de stimă – include nevoia de respect, statut, de recunoaştere din partea celorlalţi.
Dacă individul are satisfăcută şi acestă categorie de nevoi, el va fi atras de nevoile de
auto-realizare;
• Nevoi de auto-realizare – implică dorinţa de dezvoltare a potenţialului real al persoanei
până la posibilităţi maxime.

Nevoi de auto-
realizare
Nevoi de stimă

Sensul de satisfacere
Nevoi de apartenenţă

Nevoi de siguranţă

Nevoi fiziologice

Fig.2 Piramida nevoilor Maslow(1968)

Privind ierarhia nevoilor, se vede că Maslow susţine următoarele:
• O nevoie satisfăcută nu mai constituie sursă de motivare eficace;
• Nevoile de auto-relizare nu sunt niciodată satisfăcute în întregime şi îşi păstrează mereu
forţa motivaţională;
• Nevoia dominantă condiţionează comportamentul omului.
Teoria ierarhiei neoilor a fost criticată de studiile motivaţionale ulterioare datorită
faptului că intensitatea cu care resimţim nevoile, chiar dacă le purtăm toţi în noi, variază mult
de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizează toţi, de aceeşi manieră, nevoile. În plus,
oamenii pot căuta satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodată.
În context organizaţional, această teorie arată că organizaţiile trebuie să asigure un
salariu minim şi condiţii de muncă rezonabile, înainte de a se lansa în metode de motivare
sofisticate a personalului. În al doilea rând, ea reprezintă o întreagă arie de nevoi non-
economice ale angajaţilor, astfel încât dacă un angajat nu răspunde la stimulente economice,
managerii dispun de surse alternative de motivare pe care le pot lua în considerare. În al

13
treilea rând, Maslow explică diferenţele motivaţionale dintre muncitori, în funcţie de nivelul
la care aceştia se situează în ierarhia nevoilor.

Teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth) a lui Alderfer(1969)

Alderfer propune o modificare a teoriei ierarhiei nevoilor . Teoria sa reorganizează
cele cinci categorii de nevoi umane identificate de Maslow, în trei categorii:
• Nevoi de existenţă – include nevoile fiziologice (foame, sete) şi nevoile de protecţie
împotriva pericolelor fizice. Sunt nevoi care pot fi satisfăcute de anumite condiţii
materiale şi corespund nevoilor de ordin inferior din ierarhia lui Maslow;
• Nevoi relaţionale – cuprind nevoile sociale şi de afiliere, ca şi nevoile de respect din
partea celorlalţi. Sunt satisfăcute prin comunicare liberă şi schimbul de sentimente şi
concepţii cu ceilalţi membrii ai organizaţiei;
• Nevoi de dezvoltare – includ nevoi de realizare a propriului potenţial şi corespund
nevoilor de auto-realizare din ierarhia lui Maslow, dar şi părţi din nevoile de stimă care
implică responsabilităţi şi autonomie. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin implicare
personală puternică în mediul de muncă.
Astfel, Aderfer este de acord cu Maslow în aceea că nevoile nesatisfăcute motivează
oamenii şi că, pe măsură ce nevoile de ordin inferior sunt satisfăcute, dorinţa de a satisface
nevoile de ordin superior creşte. Alderfer susţine că atunci când nevoile de nivel inferior sunt
satisfăcute ele devin mai puţin importante şi că, pe măsură ce nevoile de ordin superior sunt
satisfăcute, ele devin şi mai solicitante. De exemplu, cu cât o persoană are mai multe
oportunităţi de creştere a autonomiei într-un post, cu atât nevoia sa de auto-realizare este mai
satisfăcută şi persoana va căuta creşterea autonomiei pentru a continua satisfacerea nevoii de
realizare. În plus, Aderfer, susţine că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale în
acelaşi timp şi că motivaţia depinde de intensitatea unei categorii de nevoi dominante.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg(1959)

Herzberg, reluând lucrările lui Maslow, caută să identifice, prin metoda incidentelor
critice, factorii care stau la originea atitudinilor pozitive, respectiv negativeale individului faţă
de munca sa. El identifică astfel, două categorii de factori:
• Factori de igienă -.politica de personal a conducerii;
- relaţiile cu superiorii;
- relaţiile cu colegii;

14
 - condiţiile fizice de muncă;
- salariul.
Conform lui Herzberg, aceşti factori nu au capacitatea de a produce satisfacţie în
muncă, cel mult suscitând indiferenţa. Satisfacerea lor este însă necesară pentru a împiedica
insatisfacţia în muncă.
• Factori susceptibili să declanşeze acte motivate
- împlinirile;
- recunoaşterea muncii depuse;
- natura muncii;
- responsabilităţile;
- promovarea.
Aceşti factori au capacitatea de a genera satisfacţie lucrătorilor. Ei sunt consideraţi
factori de motivare pentru că incită individul să facă eforturile necesare pentru satisfacerea
nevoilor sale.
Herzberg concluzionează următoarele:
• Factorii motivanţi apar în situaţii de muncă ce au legătură cu ideea de termen lung şi ţin în
mod esenţial de conţinutul muncii;
• Factorii de igienă tind să se producă mai degrabă pe termen scurt, pe termen lung efectul
lor fiind nul, individul solicitând reînoirea lor. Ei se raportează mai ales la contextul
muncii.
• Satisfacţia este independentă de insatisfacţie, adică factorii de motivare pot produce
satisfacţie dar nu sunt şi la originea insatisfacţiei, şi invers.
Plecând de la ultima concluzie, Herzberg analizează problema nevoilor umane. El se
diferenţiază de Maslow şi Alderfer, distingând doar două categorii de nevoi:
• Nevoi fiziologice, care sunt asociate factorilor de igienă;

• Nevoi psihologice de dezvoltare, care sunt factorii de motivare.

Din această teorie se reţin în principal următoarele idei:
• Importanţa muncii în sine, a conţinutului acesteia ca sursă de motivare;
• Importanţa factorilor intrinseci în raport cu cei extrinseci. Primii se situează în interiorul
individului şi sunt legaţi de maniera în care experienţa este resimţită de plăcerea pe care o
simte individul. Astfel vorbim de motivarea intrinsecă când persoana lucrează în scopul
obţinerii de satisfacţii legate de executarea muncii însăşi, a doua categorie de factori ţine

15
 de obiectivele, concrete, şi vorbim de motivare extrinsecă când individul lucrează pentru
recompense exterioare sarcinii.
• În sfârşit, pentru a genera atitudini pozitive privind munca şi în scopul de a motiva
lucrătorul, elementele identificate ca factori motivatori trebuie incorporate în munca
salariatului.
Lucrările lui Herzberg au condus la dezvoltarea unui curent de gândire numit “de
îmbogăţire a sarcinilor”. Dintre teoreticienii acestui curent amintim pe J. Hackman şi G.
Oldham, care au precizat în urma mai multor studii, aspectele sarcinii cu rol motor pentru om:
• Autonomia în muncă;
• Varietatea sarcinilor dintr-un post;
• Identitatea sarcinii, adică posibilitatea de a realiza o muncă de la început până la sfârşit;
• Semnificaţia sarcinii, adică înţelegerea importanţei valorii muncii respective;
• Feedback-ul privind sarcina.

1.3.2. Teorii motivaţionale procesuale

Spre deosebire de teoriile de conţinut, care explică de ce acţionează oamenii, teoriile

procesuale ale motivaţiei caută să facă înţeles cum funcţionează mecanismul sau procesul de
motivare la om. Aceste teorii explică cum se înlănţuie diferiţii determinanţi ai
comportamentului pentru generarea motivaţiei în muncă, ca şi opţiunea persoanei pentru un
anume comportament specific în căutatrea sa de satisfacere a nevoilor.

Teoria echităţii a lui Adams(1962)

Conform acestei teorii, la locul de muncă, indivizii se comapră între ei şi îşi formează
o opinie despre echitatea situaţiei. Orice situaţie percepută ca inechitabilă declanşază o
acţiune vizând restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echităţii constituie o teorie a
informaţiei.
Teoria susţine că în contextul organizaţional angajatul compară, pe de o parte,
câştigurile pe care le obţine (salariu, statut, recunoaştere, etc.) cu contribuţia pe care o aduce
organizaţiei (energie, vechime, pregătire, ramndament, etc.), iar pe de altă parte compară
raportul propriu contribuţie/câştig, cu cel al altor colegi. În funcţie de percepţia angajatului
privind aceste raporturi, teoria sugerează diverse comportamente posibile.

16
• Dacă raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satisfăcut nefiind incitat la
acţiune;
• Dacă retribuţia este percepută mai mare decât efortul, sau dacă raportul
contribuţie/retribuţie este perceput superior celorlalte persoane, atunci:
- angajaţii vor încerca să producă mai mult sau să realizeze o muncă de calitate
superioară, pentru a diminua inechitatea, comportament care apare în cazul
angajaţilor loiali organizaţiei;
- se menţine sau scade productivitatea şi calitatea în cazul angajaţilor neloiali
organizaţiei;
• dacă, în schimb câştigurile sunt percepute inferioare contribuţiei sau dacă raportul
contribuţie/retribuţie este perceput inferior celorlaltor colegi, se instalează
insatisfacţia,care va conduce fie la diminuarea contribuţiei individului, fie la încercarea de
a spori, într-un fel sau altul câştigurile.
Teoria susţine, astfel, repartizarea nediscriminatorie, de către manageri, atât a
recompenselor cât şi a pedepselor.

Teoria aşteptărilor
A fost dezvoltată de-a lungul unei serii de studii efectuate de specialişti ca Vroom,
Porter, Lawler, Nadler, şi face parte din categoria teoriilor cognitive. Acestea susţin
dimensiunea raţională a omului, comportamentele pe care acesta le va adopta în organizaţie,
fiind conform lor, urmarea unei decizii reflectate. Teoria explică procesul motivaţional cu
ajutorul a trei variabile:
• expectanţa;
• instrumentalitatea;
• valenţa.
Expectanţa reprezintă probabilitatea estimată de individ că un anume nivel de efort
(dependent de potenţialul pe care îl are) i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate
în muncă.
Instrumentalitatea corespunde unei posibilităţi percepute de individ şi exprimă şansa
ca rezultatul atins în muncă să fie urmat de un anume nivel al recompenselor.
Valenţa reprezintă gradul în care recompensele estimate sunt atractive sau neatractive
pentru individ şi depinde de capacitatea acestora de a satisface nevoile şi interesele pe care
individul le are. Astfel, valenţa este pozitivă când recompensele sunt dorite;valenţa este

17
negativă când recompensele sunt indezirabile; valenţa este nulă când persoana este indiferentă
în faţa recompensei.
Astfel, motivaţia angajaţilor poate fi menţinută la un nivel ridicat în condiţiile în care
eforturile sunt recompensate la nivelul aşteptărilor iar recompensele primite au valoare pentru
individ (valenţa pozitivă), adică generează satisfacţie.

1.4.Metode si tehnici in stimularea motivatiei

Exista doua metode:
A.managementul prin obiective (MPO) – a fost conceput de americanul Petter
Drucker în perioada postbelică care a definit MPO că pe o cale de a încuraja oamenii să
participe la stabilirea propriilor obiective, precum şi a celor de la nivelul intregii organizatii.
În esenţă, MPO are drept premisă ideea ca eficacitatea unei organizatii depinde de
existenţa unei corelaţii stranse între obiective, rezultate şi recompense sancţiuni.
Caracteristici:
 existenţa unui sistem de obiective ierarhizate care pornesc de la cele generale ale
organizaţiei şi ajung pană la cele individuale ale fiecărui angajat;
 dialogul manageri – subordonaţi, respectiv participarea subordonatilor la stabilirea
obiectivelor;
 corelarea rezultatelor realizării obiectivelor de catre fiecare salariat cu
recompensele sau sancţiunilr adecvate;
 controlul riguros şi constant al realizării obiectivelor şi luarea măsurilor
de corecţie.
Metoda presupune parcurgerea unor etape:

 stabilirea obiectivelor fundamentale – se referă la domeniile cheie ale organizaţiei

(profitabilitatea, competitivitatea, inovarea, productivitatea, performantele lucratorilor,
managerilor, resursele materiale, relaţiile cu publicul. Obiectivele fundamentale pot fi
stabilite pe perioade variabile de timp, ele constituind punctul de plecare pentru
stabilirea întregului lanţ de obiective ale organizaţiei;
 stabilirea obiectivelor derivate – ele sunt obiective specifice funcţiilor organizaţiei
(cercetare – dezvoltare, personal, etc.), obiective specifice activităţilor,

18
 compartimentelor, obiective individuale. Definirea trebuie sa fie facută clar şi riguros
şi pe cat posibil să fie cuantiviate, etapa importantă în derularea MPO.
 stabilirea programelor de actiuni, a calendarelor de termen, a bugetelor de venituri şi
cheltuieli şi a metodelor şi tehnicilor ce se vor folosi în indeplinirea funcţiilor
manageriale.
Pentru implementarea programelor de acţiuni se elaborează instrucţiuni generale şi
specifice parţiale pentru părţi din activitate.

 adaptarea subsistemelor deciziona, structural şi informaţional al firmei la cerinţele

realizării obiectivelor. Ele privesc reorganizarea posturilor, funcţiilor, modificarea
ROF (Regulament de organizare şi funcţionare).

 urmarirea permanentă a realizării obiectivelor pentru realizare conexiunii inverse;

 evaluare rezultatelor obiectivelor şi recompensarea personalului.

Avantaje ale MPO:

 cresterea gradului de motivare a personalului;

 marirea responsabilitatii;
 dezvoltarea unui climat de activitate;
 imbunatatirea folosirii timpului de lucru al managerilor;
 cresterea realismului obiectivelor organizatiei.

B. Managementul prin delegare (MPD) – este o metoda frecvent utilizată in

management, care constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile
sale însoţită de autoritatea şi responsabilitatea corespunsatoare, unui subordonat.
Deşi pare o metodă simplă, delegarea întâmpină o serie de dificultăţi legate de exigenţele
cunoasterii şi întelegerii oamenilor.
Această metodă are urmatoarele caracteristici:
 delegarea se realizează exclusiv, descendent şi vertical;
 are caracter temporar, relativ scurtă;
 responsabilitatea revine atât celui delegat cât şi celui care a făcut
delegarea;
 caracterul formal, realizarea delegarii numai în cadrul structurii
organizatorice a organizaţiei;

19
  are o componentă psihologică deosebită în relaţia şef – subordonat care
poate duce la recurs sau eşec
Elementele componente:
 însărcinarea – atribuirea de către manager a unei sarcini care îi revine de drept unui
subordonat;
 nu toate sarcinile pot fi delegate, cele majore care sunt însăşi raţiunea de a fi a postului
managerial nu se pot delega, de regulă se deleagă sarcini de mai mică importanţă unei
persoane care sa corespundă cu cerinţele indeplinirii acelor sarcini
 atribuirea competentei formale au autoritate formală şi oferă celui delegat libertatea de
decizie şi acţiune;
 încredintarea responsabilităţii corespunzatoare competenţei formale;
 practicarea delegării pune problema soluţionării corespunzatoare a dilemei încredere –
control; o delegare eficientă presupune o imbinare raţională a încrederii cu controlul
pe care şeful îl exercită asupra subordonatului.
Reguli:
- să nu se delege sarcini majore (strategice şi cu implicaţii umane majore);
- să se precizeze în scris sarcinile competenţei responsabilităţii delegate;
- precizarea criteriilor de evaluare şi măsurare a rezultatelor;
- definirea clară a rezultatelor ce se aşteaptă;
- acordarea libertăţii de acţiune a celui delegat;
- acordarea sprijinului şi consultanţei necesare.

1.5. Motivaţie şi performanţă

Relaţia între intensitatea muncii şi nivelul performanţei este dependentǎ de

complexitatea activităţii desfăşurate. Astfel:
1. în cazul sarcinilor simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate), pe mǎsurǎ ce
creşte intensitatea muncii creşte şi nivelul performanţei;
2. în cazul sarcinilor complexe intensitatea muncii se asociază cu creşterea performanţei până
la un anumit punct, după care aceasta din urmǎ scade. Aceastǎ evoluţie a fost demonstratǎ de
Y. Erkes şi
D. Odson (apud Emilian, 1999), care au introdus noţiunea de optim motivaţional, respectiv,
acea intensitate a muncii care sǎ permitǎ obţinerea unor performanţe înalte. Ei au definit douǎ
situaţii:

20
a) când dificultatea sarcinii este perceputǎ corect, optimul motivaţional reprezintă relaţia de
corespondenţǎ, de echivalenţǎ între mărimile celor douǎ variabile;
b) când dificultatea sarcinii este perceputǎ incorect, subaprecierea dificultăţii muncii duce la o
stare de submotivare ce are drept consecinţǎ nerealizarea sarcinilor la standardele expectate
iar supraaprecierea dificultăţii muncii duce la o stare de supramotivare care are drept
consecinţǎ instalarea insatisfacţiei, oboselii şi a stresului care se pot repercuta în rebuturi,
produse de calitate inferioară, incidente şi accidente la locul de muncǎ.
Performanţa, la rândul ei, exercită o acţiune asupra percepţiei de sine a angajatului .
Prin performanţa sa ridicată, el se percepe ca fiind competent. Dacă performanţa avută este
slabă, el se va percepe ca o persoană lipsită de calităţi, ca un individ care se devalorizează.
McClelland şi colaboratorii săi (1953) pornesc de la ipoteza că performanţele se
manifestă în imaginaţia subiectului, măsurată prin testul TAT (o probă proiectivă). Subiecţilor
li se prezintă 3-4 imagini confuze, ambigue, din seria TAT a lui Murray, şi li se cere ca, într-
un timp limitat (5 minute) să scrie scurte istorioare în legătură cu fiecare. Ei trebuie să
răspundă la următoarele întrebări: Ce se întâmplă şi cine sunt aceste personaje? Cum s-a ajuns
la această situaţia? Ce gândesc personajele, ce doresc ele? Ce se va întâmpla? Ce vor face ele?
În analiza rezultatelor s-a ţinut seama de răspunsurile care exprimau un interes sau o
atitudine. Subiecţii, în ale căror istorioare erau mai multe idei de acest gen, erau consideraţi ca
având o trebuinţă de performanţă ridicată, iar ceilalţi – ca având o trebuinţă de performanţă
scăzută.
Alţi autori, ca de exemplu R.W. Maulton (1958), au demonstrat că în activităţile cu
caracter competitiv subiecţii care au o trebuinţă de performanţă ridicată obţin performanţe
ridicate, pe când cei care au trebuinţă de performanţă slabă ajung la performanţe slabe .

CAPITOLUL II. SATISFACŢIA IN MUNCĂ

2.1.Definirea satisfacţiei

Edwin A . Locke ( în Herbert ,T,T .1981 ) consideră satisfacţia, reacţia pe care cineva
o are faţă de slujba sa .O stare emoţională plăcută sau pozitivă ce rezultă din aprecierea
propreiei slujbe a muncii . O’Reilly 1991 defineşte satisfacţia în muncă ca fiind atitudinea
generală faţă de muncă. Duane şi Sydney Schultz 1990 o consideră ca fiind dispoziţia
psihologică a oamenilor faţă de slujba lor .

21
 Definiţiile de mai sus se referă la stisfacţia în sens general.Se consideră că satisfacţia
globală faţă de slujbă nu este cea mai adecvată măsură pentru ceea ce simt oamenii pentru
muncă. Oamenii putând fi satisfăcuţi cu unele aspecte ale muncii şi cu altele nu , o măsură
globală a satisfacţiei nu poate reflecta clar aceste diferenţe astfel Duane şi S. Sydney 1990
precizează ca aceasta implică o colecţie de numeroase atitudini .
Keith Davis si J.W. Newstrom 1985 definsc şi ei satisfacţia ca un set de simţăminte
favorabile sau defavorabile legate de cum îşi văd angajaţii munca . Fred Luthanj (1987) o
considera la rîndul lui o colecţie de atitudini faţă de muncă ce sunt înrudite şi pot fi împărţite
într-o varietate de aspecte ale muncii.Pentru măsurarea căt mai adecvată a satisfacţiei este
necesară investigarea tuturor aspectelor de muncă . Se apreciază că numărul acestora variază
de la un tip de slujba la altul.Deasemenea se afirmă că anumite reţele vor fi mai importante
pentru anumiţi angajaţi decăt altele. Anumite aspecte ale satisfacţiei în muncă se găsesc doar
în anumite munci, în timp ce altele sunt comune penru toate(Douane şi Sydney Schultz
1990) .
În contextul cercetărilor asupra motivaţiei s-a evidenţiat unitatea dintre componentele
motivatorii – satisfacţia şi eficienţa în cadrul concret al vieţii sociale.
Motivaţia şi satisfacţia sunt intim corelate. Martin G. Wolf (după Zlate M., 1981)
susţine că prin diverse categorii de motive individul caută să-şi maximalizeze satisfacţiile,
atrăgându-şi stimuli capabili să-i producă plăcere, în timp ce, printr-o altă categorie de
motive, el caută să minimalizeze, să evite durerea, neplăcerea (motivaţia aversivă), satisfacţia
apărând ca un efect al motivaţiei (Figura 7.9) Teoria caracteristicilor muncii
Edward E. Lawer (după Zlate M., 1981) încearcă să releve un alt aspect al relaţiei,
pentru el satisfacţia fiind un indicator al motivaţiei.
În relaţiile dintre motivaţie şi satisfacţie sunt esenţiale următoarele aspecte:
- starea de satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, al modului eficient sau
ineficient de realizare ;
- motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate, atât de cauză cât şi de efect .
Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri când satisfacţia se poate transforma într-o
sursă motivaţională. Satisfacţia obţinută de un individ într-o activitate l-ar putea motiva să o
continue, pentru a obţine alte noi satisfacţii.
Atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează împreună în performanţa activităţii pe care
o pot influenţa fie pozitiv, fie negativ.
În ceea ce priveşte satisfacţia, aceasta se referă la evenimentele care dau naştere la un
sentiment subiectiv de uşurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care îl

22
trăieşte, dar care nu poate fi observat din exterior de către o altă persoană. În sens strict, ea
este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse (Mathis R., 1997).
Satisfacţia profesională reprezintă configuraţia psihică complexă nu întotdeauna integral
conştientă, constând într-un set de aptitudini pozitive ale persoanei faţă de munca efectuată
(Popescu-Neveanu, 1978).
Ea este unul din factorii eficienţei generale a muncii. Din perspectivă psihosociologică,
satisfacţia muncii apare ca un rezultat al diferenţei dintre ceea ce indivizii obţin ca
recompensă a muncii şi ceea ce ei estimează că ar trebui să obţină.
Satisfacţia în muncă reprezintă un mod complex de raportare a fiecărui individ la
totalitatea situaţiei sale de muncă. Ea poate depinde de factori individuali – vârstă, nivel de
instrucţie, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea în ramură, de factori
organizaţionali, de climat – practicile democratice de decizie, condiţiile tehnico-materiale ale
muncii, preocuparea întreprinderii pentru îmbunătăţirea condiţiilor sociale ale personalului
etc., plus factorii de personalitate (cum este ea trăită subiectiv). Ea se referă la o colecţie de
atitudini pe care le au lucrătorii faţă de munca lor.
Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfacţiei profesionale este Job
Description Inventory (JDI). Instrumentul este structurat pe cinci dimensiuni principale ale
satisfacţiei : munca actuală, salariul actual, posibilităţile de promovare, şeful, oamenii cu care
lucrează. O serie întreagă de cercetări au evidenţiat validitatea JDI, acesta fiind cotat cu cea
mai adecvată modalitate de măsurare a satisfacţiei profesionale.
Se pot deosebi cel puţin două aspecte ale satisfacţiei. Primul dintre acestea poate fi
numit satisfacţia parţială, care reprezintă tendinţa unui angajat de a fi mai mult sau mai puţin
satisfăcut de diferite aspecte ale muncii sale. În plus faţă de satisfacţia parţială, se poate
concepe o satisfacţie generală, un indicator însumat al satisfacţiei unei persoane faţă de toate
aspectele muncii ei. Într-un anumit sens satisfacţia generală este o medie sau un total al
atitudinilor pe care le au indivizii faţă de diferitele faţete ale muncii lor.

2.3.Dimensiunile satisfacţiei în muncă

Hakman J.R. enumeră 5 dimensiuni esenţiale ale muncii în sine ce duc la satisfacţie
dacă sunt prezente ,F.G.Landy enumeră factorii ce contribuie la satisfacţia angajaţilor pentru
toate slujbele. F. Herrberg(1959)diferenţiază factorii ce duc la satisfacţîa în mucă de cei ce
duc la insatisfacţie, Smith ,Kendal ,Hulin(1969)identifică 5 dimensiuni cele mai proeminente
ale slujbei faţă de care angajaţii au răspunsuri afectiv

23
 În ceea ce priveşte natura satisfacţiei aceasta a fost încadrată în răndul atitudinilor faţă
de muncă, mai apoi insistăndu-se pe componenta ei afectivă .De altfel interesul iniţial pentru
satisfacţia în muncă a fost legat de considerarea ei ca certitudine .Atitudinea este o
predispoziţie de a răspunde pozitiv sau negativ la un set de întămplări(Herbert T.T.1981). Se
credea că prin influenţarea ei se poate creşte motivaţia şi performanţa.Se insista pe faptul că
ocupă un loc central în procesul transformării cerinţelor muncii în efort.Din păcate relaţia
dintre satisfacţie şi performanţă nu s-a găsit o formă direcţă şi simplă.S-a insistat apoi pe
componenta afectivă din cauza preocupării socialepentru calitatea vieţii.asupra acestei
probleme voi reveni mai tărziu.De asemenea satisfacţia e privită nu numai la nivel individual
ci şi în raport cu nivelul ei într-un grup–moralul.

2.2.Teorii ale satisfacţiei în muncă

Exista doua teorii importante cu privire la satisfacţia în muncă: Teoria discrepanţei şi

Teoria echităţii.
Teoria discrepanţei consideră că satisfacţia în muncă depinde de raportul dintre
aşteptările individului (rezultate dorite ale muncii) şi rezultatele efectiv obţinute.
Teoria echitaţii afirmă că, în general, oamenii preferă o condiţie de echitate, adică să
aibă sentimentul de a fi trataţi într-o maniera justă şi imparţiala prin raport cu alţii în relaţiile
lor în organizaţie.
Conform teoriei echiăţii, un individ angajat intr-o RELAŢIE de schimb cu alte persoane sau
cu o organizaţie evaluează echitatea câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul
sau de intrări-ieşiri cu cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor din colectiv.
Când el percepe raportul sau ca fiind identic cu al celorlalţi, atunci există o situaţie de
echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind echitabile, apare o situaţie de inechitate,
şi individul se consideră dezavantajat (de exemplu, subsalarizat). În consecinţă, el va percepe
un dezechilibru şi va fi motivat să întreprindă o acţiune în scopul stabilirii echilibrului pe care
îl cautî..
Astfel, el poate, pe de o parte, să-şi măreasca randamentul şi să solicite o revizuire a
salariului sau, iar pe de alta parte, să protesteze sau să-şi diminueze eforturile şi să reducă
randamentul muncii sale. De cele mai multe ori, indivizii nesatisfăcuţi resimt o acută
insatisfacţie cu privire la un aspect al muncii pe care o realizează: corectitudinea în
recunoaşterea sau recompensarea muncii lor.
Pe de alta parte, ca dimensiune psihologică, satisfaţia în muncă poate fi privită nu numai

24
ca dominanţa atitudinală dependentă de contextul organizaţional, ci şi prin prisma unor
trăsături de personalitate. Astfel, anumiţi oameni sunt predispuţi, în virtutea personalităţii lor,
să fie mai mult sau mai puţin satisfăcuţi, comparativ cu alţii, deşi condiţiile obiective în care
se află aceştia sunt similare.
Cu alte cuvinte, sunt oameni care, independent de condiţii, ajung să pună suflet în ceea ce
fac, gasindu-şi o vocaţie în profesia pe care o exercită, declarându-se astfel satisfăcuţi
profesional, iar pe de altă parte, există ţi oameni care nu au niciodată sentimentul că fac ceea
ce le place, deşi schimbă mai multe locuri de muncă şi chiar profesii, declarându-se mereu
nemulţumiti.
În concluzie, pentru un management eficient este necesar să se găsească un echilibru în
ceea ce priveşte satisfacţia angajatilor, un echilibru care pe de o parte să nu permită afectarea
performanţei individuale sau colective datorită unei insatisfacţii acute, iar pe de altă parte, să
stimuleze performanţa prin găsirea de modalităţi eficiente de creştere a satisfacţiei angajaţilor.

2.4.Consecinţele insatisfacţiei în muncă

Insatisfacţia apare atunci când asteptarile individului privind munca sa sunt inselate.
Consecintele insatisfacţiei se validează intr-o gamă diversă de comportamente: plângeri,
lamentări, absenteism, fluctuaţie de personal etc
Absenteismul. A absenta de la locul de muncă poate parea un lucru lipsit de importanţă
pentru angajat. Însă pentru angajator lucrurile stau cu totul altfel: de exemplu dacă pentru
realizarea unei lucrări este nevoie de zece oameni şi trei dintre ei absentează cea mai mare
parte a timpului, lucrarea nu va fi efectuată la termen şi, mai mult, vor trebui angajati noi
muncitori.
S-a constatat ca tentaţia de a absenta este mai mare in zilele de vineri si luni, deoarece
angajaţilor le place să-şi prelungească week-endul cu 1-2 zile.
Pentru ca această să fie evidenţiată Keith Davis 1985 susţin că este necesar să se
stabilească dacă un număr substanţial de angajaţi sunt nesatisfăcuţi dacă este legată
insatisfacţia în muncă de comportamente nefavorabile şi dacă aceste comportamante sunt
costisitoare pentru organizaţie . Cu privire la prima sarcină R.M Steers 1988 arată că deşi
mulţi oameni cred că cei mai mulţi oameni sunt nesatisfăcuţi .DAtele disponibile contrazic
această idee . Referitor la această idee contradictie este necesară studierea datelor
disponibile .

25
 Rezultatele unor serii de urmăriri faţă de muncă rezumate de departamentul muncii din
SUA în 1974 arată că între 80- 90 % din angajaţi raportează că sunt satisfăcuti de slujbele lor
În acest timp ami mulţi spun că vor să îsi schimbe slujba . Pel lângă aceasta se adaugă
prevalenţa mare a absenteismului , fructuaţiei opririlor lucrului muncii de calitate proastă ,
furturilor. Kahn 1972 susţine că rezultatele urmăririlor ar pitea fi în mare măsura
distorsionate datorită folosirii întrebării directe “ cât de satisfăcuţi sunteţi de slujba dvs? “ ce
ameninţă stima de sine . Între nici o legătură cu munca de obicei cu penalităţî severe avute în
atenţie şi cu o evidentă absenţă activitătilor alternative cu sens şi legătura cu munca asociată
cu calităţi negative , rutină ,planificare complexivă dependentă individul alege munca şi se
pronunţă moderat satisfăcut şi spune mai mult dacă întrebarile sunt mai specifice cu atât
individul spune mai mult .In acest caz vedem că el poate ordona muncile clar . Vrea ca fiulu
lui să fie angajat diferit de el şi dacă ar putea alege ar căuta o ocupaţie diferită . Ideile lui
Kahn pot fi susţinute dacă examinăm întrbările unui chestionar referitor la tendinţele de
acitune în lo de o scală de acţiune , În medie 41% din angajaţii care lucrează la birou ar alege
din nou această ocupaţie în timp ce 24% din angajaţii din primă linie ar alege din nou aceaşi
ocupaţie . Dacă ne uităm la ce oameni vor să facă ca index atât de mult sunt satisfăcuţi de
slujbe devine clar că cei mai mulţi oameni în special angajaţii sunt în mare măsură
nesatisfăcuţi de slujbele lor .
Alţi autori susţin că chiar dacă numărul celor nesatisfăcuţi este modest , există un
important număr de angajaţi nesatisfăcuţi cu anumite aspecte de mulţumire În ceea ce
priveşte a 2 sarcină au fost evidenţiate asocierile satisfacţiei în cu diferite comportamente
importante pentru organizaţii : funcţia de personal, absenteismul, precum şi consecinţele
adiţionale ale satisfacţiei în muncă.
S-a găsit conştient că satisfacţia şi fluctuaţia de personal sunt corelate moderat.Într-o
teorie a cercetătorilor Vroom 1973 a găsit corelaţiile dintre cele două variabile aranjate între
r=-13 şi r=-42 iar mai recent s-a găsit o corelaţie mediană de r=-25 între satisfacţie şi
fluctuaţie.Deşi aceste corelaţii moderate regresează întervenţia altor factori ,satisfacţia în
muncă este clar o influenţă importantă(R.M .Steers1988).Înalta satisfacţie în munca e
asociată cu plecări reduse, astfel încât datorită satisfacţiei subiectul îşi păstrează un timp mai
mare locul de muncă actual.Pritre cei ce contribuie la insatisfacţia generală senumără şi slaba
organizare şi implicarea în muncă ,slabe şanse de personal .Douane şi Sydney includ printre
factorii climatului general în prioadele în care există un şomaj scăzut şi oportunităţi în
expansiune fiind mai mare decât în perioadele cu şomaj crescut.

26
S-a arătat că fluctuaţia poate fi funcţională cănd pleacă cei cu performanţe mici o metaanaliză
pe 7000 de angajaţi dintr-o varitate de slujbe a găsit că performerii buni e semnificativ mai
puţin probabil să plece decât slabii performeri.Oarecum mulţi angajaţi buni părăsesc
organizaţia constituind pierderi scumpe .
Cercetările disponibile sugerează de asemenea căexitenţa unei relaţii moderate între
satisfacţii moderate şi absenteismul angajaţilor.Trecănd în revistă mai multe studii Vroon
găseşte corelaţii ordonate între r=-14şi r=-38.Alţi autori au găsit rezultate
similare(R.M.Steers1988).
S-a afirmat că o influenţă asupra absenteismului este datorată şi altori factor precum
cultura absenteismului.Factorii situaţionali ,managementul permisiv în această privinţă
înlătură slujbei acei diensiuni de nivel scăzut cu o rată mai mare de absenteism. Cotton şi
Tuttle au găsit o corelaţie între satisfacţia în muncă şi absenteismul scăzut
Una dintre cele mai controversate probleme întâlnite este relaţia între insatisfacţie şi
performanţă. Au fost avansate 3 teorii de către R.M.Steers 1988:1 satisfacţia concretă ,
performanţa 2performanţă carieră satisfacţie3 recompensele intervin între performanţă şi
satisfacţie.
Cu toate ca absenţele au intotdeauna efect negativ, rata absenteismul nu poate fi redusă
la zero întrucât există şi situaţii în care oamenii se imbolnavesc fiind astfel în imposibilitatea
de a se prezenta la lucru. Aceste gen de absenteism este insă unul involuntar.
Absenteismul este costisitor pentru o organizatie având in vedere faptul ca indemnizaţiile,
compensaţiile, premiile sunt prezente chiar dacă angajatul lipseţte. Multe organizaţii plătesc
indemnizaţiile şi beneficiile angajaţilor care absentează pe o perioada mică de timp.
Absenteismul, pe termen scurt sau lung, voluntar sau involuntar afectează în final şi
productivitatea.
Fluctuaţia de personal se referă la părăsirea organizaţiei de către angajaţi şi înlocuirea
acestora cu alţii. Această fluctuaţie reprezintă o problema de asemenea foarte costisitoare
pentru organizaţie întrucât organizaţia are nevoie de timp şi bani pentru selectarea şi instruirea
noilor angajati, fapt ce se rasfrange asupra productivităţii. Perioada de adaptare, de
perfectionare, programele de munca întrerupte, timpul pierdut cu incepatorii şi greşelile lor,
existentă omului nepotrivit la locul nepotrivit sunt câteva pierderi ale organizaţiei asociate
fluctuaţiei excesive.
Fluctuaţia poate fi voluntară sau involuntară, evitabilă sau inevitabilă. Fluctuaţia
involuntară se manifestă atunci când angajaţii sunt concediaţi. Dorinţa angajaţilor de a părăsi
organizaţia determină fluctuaţia voluntără. Această dorinţă este generată de existenăa unui

27
salariu mai bun într-un alt post, nevoia de performanţe mai mari, satisfacţia in muncă scăzută
etc. O persoană care este nesatisfăcută de realizarile sale profesionale şi nu se consideră
capabilă să le modifice, va incerca sa găsească satisfacţie în domenii aflate în afara locului de
muncă. În general noii angajaţi sunt cei mai predispuşi să părăsească organizaţia decât
angajaţii mai vechi în slujbă.

Stresul – factor perturbator al satisfacţiei în muncă

DE ORIGINE ENGLEZA, cuvântul stres circumscrie o serie de substantive înrudite ca

înţeles, dar ce au totuşi nuanţe uşor diferite: presiune, apăsare, efort, solicitare, tensiune,
constrângere, încordare nervoasa. În limba româna, termenul de stres a fost preluat iniţial cu
ortografia din limba engleză (stress) pentru ca mai apoi ortografia să fie adaptată, cu un singur
"s"(stres) atunci când au apărut derivatele adjectivale (stresant), substantivale (stresor) şi
verbale (a stresa).
Stresul reprezintă un aspect normal şi necesar al vieţii, aspect de care omul nu poate scăpa.
Stresul poate genera un disconfort temporar şi de asemenea poate induce consecinţe pe termen
lung. În timp ce prea mult stres poate altera starea de sănătate a unui individ cât si bunastarea
acestuia, totuşi, un anumit volum de stres este necesar pentru supravieţuire. Stresul se poate
concretiza în diminuarea normalitaţii funcţiilor sau chiar în apariţia bolilor, dar poate ajuta
persoana aflată într-o stare de pericol şi contribuie în accentuarea achiziţiilor.
Adaptarea constituie condiţia fundamentală a supravieţuirii fiinţelor vii în natura şi societate.
Atât în cazul omului cât şi al animalului reacţiile adaptative sunt în covârşitoarea lor
majoritate învăţate, dobândite.

Sursele de stres
Stresul poate fi generat de catre o diversitate de situaţii sau evenimente, de la modificarea
comportamentului, a obiceiurilor de somn sau de hrănire până la decesul partenerului de
căsătorie, a părinţilor sau a copiilor. Volumul de stres indus de aceşti stresori depinde nu doar
de percepţia individului, cât şi de factori precum tipul de stresori şi, intensitatea si durata
acestora.

Clasificarea stresului
Variaţiile individuale explica de ce una şi aceeaşi persoana reacţionează diferit de la un
moment la altul, de ce amploarea, intensitatea, durata reacţiilor psihofiziologice se modifică în

28
timp ca rezultat al familiarizarii sau dimpotrivă al sensibilizării cu unii agenţi stresori.
Stresul este o stare a organismului care rezultă din interacţiunea, confruntarea unică sau
repetată a individului cu situaţia. O situaţie poate fi stresantă pentru majoritatea oamenilor,
dar ea poate să nu fie evaluată şi traită în acelaşi mod de o persoana sau alta.
Eterogenitatea raspunsurilor individuale a dat naştere unui tablou diversificat al formelor de
stres.
Unii indivizi sunt capabili să se adapteze mai eficient. Un stresor îi capacitează pe unii să
achiziţioneze mai mult şi le poate structura viata într-un mod foarte interesant. De exemplu,
mulţi indivizi învaţă şi studiază mai bine în condiţii de stres ale unui examen viitor.
Înfăptuirea căsătoriei sau pierderea locului de munca, deşi destul de stresante, pot conduce la
reîmprospatarea relaţiilor si la o mai mare emulaţie.
Alte persoane nu se adaptează tot atât de bine şi acest fapt are ca rezultat nu numai o slabă
performanţă şi o productivitate scăzută, ci şi îmbolnavirea, dereglarea homeostaziei. Angajaţii
care au foarte mult de lucru sau multe responsabilităţi, nu numai ca-şi realizează sarcinile într-
un mod inadecvat, dar se pot chiar îmbolnavi. Sau, o persoană incapabilă să suporte decesul
soţului, poate cădea în depresie, îşi va neglija munca şi va face lucruri ce îi pot periclita
sănătatea, poate chiar viaţa.
Aţadar, stresul poate avea efecte atât pozitive, cât si negative. Stresul pozitiv (eustres) este
cel care acţioneaza ca factor energizant, ajutând persoana să abordeze situaţiile ca pe nişte
provocări, într-un mod mult mai eficient. În cazul stresului negativ (distres) organismul
supramobilizat refuză să revină la starea normală, individul fiind nervos, gata de reacţie, are
tensiunea arterială crescută şi musculatura încordată. Cu alte cuvinte această formă de stres se
dovedeşte a fi o greutate asupra mentalului şi a organismului.
Cu toate acestea, din cercetările efectuate până în prezent s-a constatat faptul că ambele forme
de stres pot fi dăunatoare daca sunt menţinute timp îndelungat.
În funcţie de frecvenţa manifestării agenţilor stresori se poate vorbi despre: stres acut
(episodic), care încetează odată cu dispariţia agentului stresor; stres cronic (persistent), caz în
care agentul stresor se menţine o perioada îndelungată de timp afectând starea de echilibru a
organismului şi stres ciclic provocat de apariţia agentului stresor cu o anumită regularitate.
Stresul ciclic poate conduce la fenomenul de autoagravare deoarece chiar anticiparea stresului
poate duce la apariţia situaţiilor stresante (de exemplu, sesiunile de examene, vacantă,
negocierea contractului de muncă sau a salariului).
Tipul de stres prelungit indus de către stresorii cronici se dovedeşte a fi nociv într-un mod
special. Adesea, stresul cronic erodează capacitatea persoanei de a se adapta şi poate conduce

29
la probleme serioase de sănătate. Chiar dacă stresul cronic se dovedeşte a fi greu de controlat,
totuşi efectele sale pot fi diminuate într-o oarecare măsură dacă persoana agresată primeşte un
puternic suport social provenit din partea grupului ce îl înconjoară. Studiile indică faptul că,
aceste grupuri pot îmbunataţi statusul mental dezechilibrat, de genul depresiei si stărilor
asociate unui risc accentuat de îmbolnăvire, cum ar fi: presiunea sanguină ridicată şi un nivel
de colesterol accentuat.
O altă clasificare a formelor de stres a fost efectuată de către specialişti avându-se în vedere
natura agenţilor stresori:
a) Stresul psihic în care se regăseşte acţiunea combinată a mai multor tipuri de agenţi stresori.
O stare tipică de stres psihic o reprezintă cea de examen în care se regăseşte combinată
acţiunea următorilor stresori: teama de eşec; evaluarea consecinţelor pe plan şcolar, familial,
al microgrupului; starea de start premergatoare examenului; solicitarea intensă din timpul
examenului.
b) Stresul profesional este determinat de acţiunea concomitentă sau nu a stresorilor fizici
(zgomot, vibraţii, variaţii de temperatură, luminozitate), chimici (substanţe chimice volatile,
iritabile).
c) Stresul preoperator şi postoperator are la bază caracterele stresului psihic, dar la care se
adaugă ca agent de multiplicare, anticiparea stresului operator şi postoperator.
d) Stresul de subsolicitare ce este determinat de modificarea caracterului anumitor activităţi
profesionale. Creşterea ponderii activităţilor de supraveghere şi control, a dialogului cu
panoul de comandă sau calculatorul în defavoarea cooperării în echipă conduc la diminuarea
comunicării, monotonie excesivă, izolare. De asemenea, obligaţia de a efectua anumite sarcini
repetitive, monotone cărora subiectul nu le găseşte nici o justificare sau chiar inactivitatea pot
deveni surse de stres.
e) Stresul de suprasolicitare. Este caracteristic persoanelor cu program de lucru prelungit şi cu
sarcini de mare diversitate. Apare frecvent în rândul managerilor, mai ales a celor de nivel
superior si mediu. Studiile efectuate în acest sens au evidenţiat faptul că, de regulă, managerii
acordă o pondere ridicată din timp problemelor profesionale şi reduc progresiv timpul destinat
familiei şi relaxării. Deşi stresul generat de suprasolicitare se manifestă cu intensităţi diferite,
ca de altfel toate tipurile de stres în funcţie de particularităţile individuale, datele studiului
indică faptul că depăşirea mediei de 65 de ore pe saptamână afectează majoritatea
managerilor.
f) Stresul situaţional este cauzat de schimbări recente în modul de viată al indivizilor. Acest
tip de stres mai este denumit şi stres cultural, deoarece schimbările pot viza factori de

30
perenitate din viaţa şi educaţia indivizilor. Societatea si cultura din care provine individul
poate intra în conflict puternic cu situaţiile generate de schimbarea locului de munca (cazul
emigrării), a domiciliului (cazul căsătoriei cu o persoană de altă naţionalitate), divorţului
(atunci când tradiţia culturală, religia, normele sociale dezaprobă acest act).

Cauzele stresului la locul de muncă

Cu toate că există nenumarate cazuri in care locul de muncă este unul placut, in care mergi cu
plăcere, există totuşi anumiţi factori care intervin in activitatea de rutină şi provoacă, ceea ce
specialiştii numesc boala secolului: stresul. Cu cât nivelul de stres este mai mare, cu atât
angajatul incepe să se confrunte cu probleme şi la locul de muncă (oboseala, pierderea
capacităţii de concentrare, scăderea performanţelor, iritare, demoralizare, pierderea interesului
pentru activităţile de la birou etc.).
Deşi muţti specialşsti consideră că stresul este natural, intensitatea cu care acesta se manifestă,
in cazul multor angajaţi, transformă aceasta stare in una negativă, cu efecte puternice in viaţa
profesională, dar şi personală a acestora. De exemplu, orice tensiune poate genera o stare de
stres, cu toate că nu toate tensiunile sunt negative. Unele dintre ele pot energiza corpul punând
sângele in mişcare şi mintea la contribuţie. Modul in care individul percepe tensiunea
respectivă şi o gestionează este cel care facilitează sau nu instalarea stării de stres. Dar ce
anume poate determina apariţia stresului la locul de muncă?
Pe langă factorii personali (oboseala, graba, teama, probleme de sănătate, senzaţia de pierdere
a controlului, excese etc.) care intervin şi care accentuează o tensiune transformând-o in
stress, există la locul de muncă şi o serie de surse specifice care pot genera astfel de stari:
Prea multe sarcini efectuate in acelaşi timp – Toate joburile au stipulate in fişa de post o
serie de responsabilităţi, sarcini, activităţi şi acţiuni specifice. Numai că, in situaţia in care
angajatul ajunge să desfăsoare simultan mai multe astfel de indatoriri, fiecare având o
importanţă deosebită şi necesitând multă atenţieşsi/sau mult efort, persoana in cauză are şanse
mari să se confrunte cu o stare de stres generată de teama de a nu greşi in niciuna dintre
activităţile sale.
Presiunea deadline-urilor – Termenele limită de predare pot deveni extrem de stresante mai
ales pentru cei care nu şi-au gestionat in mod corect timpul şi acţiunile şi ajung să fie presaţi
de timp. De asemenea, deadline-urile pentru proiectele la care colaborează şi alte persoane
care nu şi-au indeplinit sarcina la timp, poate deveni o sursă de stres pentru angajatul care, cu
toate că şi-a indeplinit sarcinile, nu poate preda lucrarea conform cererilor conducerii.

31
Lipsa unei bune pregatiri sau instruiri pentru activitatea desfaşurată – Există
nenumarate situaţii in care unele persoane sunt puse să facă anumite activităţi cu toate că nu
au pregătirea aferentă sau nu li s-a făcut o instruire adecvată. În aceste condiţii, este şi firesc
ca persoană respectivă să fie „suprasolicitată”, ceea ce îi determină o stare de stres accentuată
de greutatea desfăşurării acţiunilor.
Prea mulţi „şefi” – În momentul în care o persoană are mai mulţi superiori, fiecare dintre
aceştia cerându-i o serie de rapoarte sau acţiuni, unele care se suprapun sau chiar intră în
contradicţie, angajatul devine dezorientat, nemaiştiind cui i se suboronează şi ce anume are de
făcut.
Incertitudine – Atunci cănd angajatul, fie nu are siguranţa locului de muncă sau fie când nu
ştie foarte clar ce anume are de făcut sau care este ierarhia în organizaţia din care face parte,
stresul se instalează extrem de uşor.
Lipsa unor bune condiţii de lucru – Condiţiile fizice de la locul de muncă pot deveni
stresante mai ales atunci când există prea mult zgomot de fond, bruiaj, vibraţii, lumină slabă,
temperatura prea scazută sau prea ridicată (sau variaţii ale temperaturii), spaţiu redus,
neaerisit, expunere la substanţe toxice, lipsa echipamentelor necesare etc. Oricare dintre
acestea poate determina apariţia stresului, reducând, în acelaşi timp, şi satisfacţia la locul de
muncă.
Politica organizaţională şi/sau tipul de management – Modul în care funcţionează
organizaţia şi tipul de management se reflectă şi în starea generală a angajaţilor. O companie
care are un management echilibrat şi orientat spre angajat, va avea salariaţi relaxaţi,
productivi şi atraşi de ceea ce fac. În schimb, un management autoritar, o politică rigidă,
nepermisivă va insufla în permanenţă angajaţilor o starea de teamă care se finalizează prin
stres.
Neînţelegeri între angajaţi – În momentul în care între doi angajaţi există o serie de
neînţelegeri care nu sunt îndepărtate, starea de tensiune care apare este o sursă sigură de stres
atât pentru cei implicaţi, cât şi pentru restul angajaţilor care fac parte din colectivul respectiv.
În această situaţie, conducerea ar trebui să intervină pentru detensionare, fie prin lamurirea
problemei, fie prin separarea parţilor combatante.
Supravegherea prin camere de luat vederi – Efectul „big brother” este extrem de puternic
mai ales în prima fază în care angajţii conştientizează faptul că fiecare mişcare le este
urmarită şi analizată prin intermediul camerelor de luat vederi. Stresul se instalează în timp
datorită presiunii psihologice exercitate de sistemele de urmărire.

32
Stresul nu apare brusc şşi la cote maxime. El trece prin mai multe faze care îi permit
individului să ia măsurile potrivite pentru ameliorarea stării şi inlaturarea factorilor generatori.
Din acest motiv, pentru a evita ca stresul să afecteze un număr mare de angajaţi,
managementul, susţinut de departamentul de resurse umane, poate analiza pe baza
chestionarelor interne, care sunt sursele de stres ale salariaţilor şi să încerce înlaturarea acestor
factori negativi.

33
2.5.Relaţia dintre locul de muncă şi satisfacţia în muncă
Nivelul ierarhic superior , competenţa în muncă, posibilităţile de promovare, salariul sunt
factori ce contribuie la satisfacţia în muncă . De asemenea ca angajaţii satisfăcuţi învaţă
sarcini legate de slujbă mai repede .Cercetările sugerează că cei care sunt mai satisfăcuţi
înmuncă sunt mai bine adaptaţi şi ma stabili emoţional . Satisfacţi a în muncă e asociată cu
caracteristici pozitive de personalitate .
F Brosschot 1994 găseşte că locul controlului e relaţionat cu stima de sine , dominanta şi
e negativ relaţionat cu inadegvarea socială . Toate simptomele psihopatologice au fost
corelate negativ cu scala inter şi pozitiv cu scalele externe , deci locul controlului e asociat şi
el cu caracteristici pozitive de personalitate în timp ce locul controlului extern prezintă
asociaţii cu caracteristici mai putin de dorit
Astfel în teoria caracteristicilor slujbei una din dimensiunile esenţiale ale slujbei ce duce şi
la satisfacţia , este autonomia . Cu cât mai mult o slujbă depinde de eforturile şi iniţiativele
angajatului cu atât mai mare este simţul responsabilităţii personale . În slujbele ce prezintă
această caracteristică angajaţii ştiu că performanţă de succes depinde mai mult de ei decât de
superiorii lor .
Nevoia înaltă de realizare e cea care face angajatul satisfăcut când această dimensiune
este prezentă iar în prezenţa ei este firesc ca angajaţii cu locul controlului intern să se simta
mai bine
O asemănare mult mai mare întâlnită în teoria expectanţei referitoare la motivaţie ce
afirmaă că oamenii fac alegere în privinţa efotului pe care îl vor depune bazându-se pe
expectanţa că anunmmite recompense vor urma dacă se comportă într-un anumit fel (Vroom
1964 ) Recompensele primite de fapt percepţia acestora dacă sunt privite ca echitabile duc la
satisfacţie . Aici asemănarea este evidentă cu noţiunea de locul controlului .
De altfel acesta e definit de Rotther ca o expectanţă generalizată . Vroom se referă la
expectanţele specifice rezultate din modelarea comportamentului de către experienţe specifice
repetate .
În teroria echităţii se afirmă că motivaţia e influenţată de perceptia indivizilor asupra a
cât de echitabil sunt trataţi . Porter 1968 şi Lawler în modelul lor al reacţiei dintre satisfacţie
si performanţă afirmă că receptarea recompenselor percepute ca echitabile tinde să creeze
puternice constingenţe performanţă – recompense ce vor duce la efort şi performanţă în viitor
( Steers 1988) şi deci indirect la stisfacţie . Perceperea unor legături directe între performanţă
şi răsplată e o convingere specifică locului dde control intern

34
 Ca metodă de creştere a expectaţiilor angajaţilor şi astfel de creştere a motivaţiei lor de
a lucra bine sunt propuse :
- declararea clară a performantelor bune exacte ce vor duce la recompense .
- instruirea unui sistem de apreciere a performanţelor corect şi obiectiv
- reompensele financiare ar trebui bazate pe un sistem de comisionare sau stimulente astfel
încât salariul să reflecte direct efortul
Pentru dezvoltarea unui loc al controlului cât mai intern este recomandată o atenţie
deosebită asupra eficienţei sistemului de plăţî , care trebuie să răsplătească performanţa buna (
Greenberg & Baron 1993 ),să fie cât de sensibil posibil la diferenţele individului în
comportament saă comunice condiţiile răsplăţii cât mai clar şi să antreneze indivizii pentru a
le cunoaşte (Organ & Bateman 1986 ).
Dată fiind importanţa stării de echitate percedpută pentru motivaţie şi pentu satisfacţia
individului e semnifivă identificare determinanţilor ei . Echitatea se referă la raportul dintre
recompensele primite şi efortul depus de individ în comparaţie cu recompensele şi eforturile
depuse de alţii.
Rezultatele acestei comparaţii implică anumite atitudini fată de superiori şi faţă de colegi
În consecinţă e posibil ca externii care au performanţe mai scăzute ca internii să fie mai
preocupaţi de relaţiile cu superiorul şi colegii , internii e posibil să fie mai preocupaţi de
munca în sine , având şi sucese mai mari în muncă . Phares 1968 , ( în Tang Li Pung 1997 )
susţine că internii fac mai multe eforturi pentru a controla mediul caută informaţia nouă mai
activ o folosesec mai bine şi sunt mai preocupaţi de ea decât de cerinţele sociale ale situaţiei
decât externii .
Se relevă astfel importanţa studierii a relaţiei dintre locul controlului şi satisfacţia în
muncă. Smith şi Kendal 1969 consideră că cele mai proeminente dimensiuni ale
muncii,sunt :munca, salariul ,promovarea , colegii, superiorii.
Referitor la salariu şi promovare s-a arătat că cei cu locul controlului inter promovează
mai repede şi câştigă mai mulţi bani (Greenberg şi Baron 1981),Aceasta probabil datorită unei
competenţe mai mari . În acest caz satisfacţia faţă de aceste dimensiuni pare precisă.
Confirmarea prin crecetare a preocupărilort diferite faţă de cei cu control intern e utilă şî
pentru tratarea diferenţială a angajaţilor . Se poate acorda o atenţie mai mare a celor
dimensiuni mai sensibile pentru angajaţi în funcţie de locul controlului lor şi pot fi
îmbunătăţite aceste aspecte. Aceste relaţii duc de asemenea la o reducere de cheltuieli şi timp
pentru diagnosticarea ariilor din muncă unde apar probleme sub raporul satisfacţiei .

35
 Cap.3.Personalul din centrele de îngrijire a persoanelor cu
dizabilităţi

3.1.Caracterizare generală a unui astfel de centru

Imobilul Centrului de Plasament “Ion Holban”, construit in anul 1973, respectând

stilul arhitectonic al caminelor internat din anii ’70, prevăzut cu parter şi trei etaje, este
compus din incăperi cu o suprafaţa de 60 mp fiecare şi incăperi auxiliare: cabinete medicale,
cabinet de asistenţa psihosocială, cabinet de kinetoterapie, cabinete logopedie, izolator,
infirmierie, birouri, bucătărie, sali de meditaie, club, arhiva, puncte sanitare, lenjerie, magazii,
spalatorie. În cele 20 incăperi cu multipla funcţionalitate – dormitoare, camere de zi, locuiesc
cate zece- doisprezece copii de vârste diferite.
În cadrul centrului mai există 10 spaţii special amenajate – sala de muzică, sala de
calculatoare sală de activitati instructori animatori.
Atmosfera din Centrul de Plasament « I. Holban », în prezent este caracterizată prin
spaţii mari, necompartimentate. Spaţiul aferent unui modul nu cuprinde elemente minime ale
unei locuinţe familiale (dormitoare, cameră de zi, baie/toalete, debara, spatiu pentru
servirea/prepararea gustări); copiii locuiesc într-o singură cameră, denumită « dormitor », în
acest spaţiu au paturi, dulapuri, mese.
Centrul de Plasament « I. Holban » este situat într-o zonă a comunităţii locale bine
reprezentată din punctul de vedere al existenţei unor servicii cum ar fi : unităţi de învăţământ,
instituţii medicale si culturale, şi alte servicii comunitare.
În ceea ce priveşte funcţionalitatea şi siguranţa centrului de plasament, spaţiul unităţii este
bine delimitat de spaţiul comunitar înconjurător, fiind înconjurat cu garduri de înălţime medie,
cu elemente metalice ce permit vizibilitatea din ambele direcţii. Accesul in centrul de
plasament se face printr-o singură intrare deoarece siguranţa copiilor este prioritară, pentru a
le respecta integritatea fizică si psihică. Paza Centrului de Plasament este asigurată 24 de ore
din 24.
De asemenea în centrul de plasament sunt asigurate condiţiile generale de locuit
(încălzire, curăţenie, iluminat), întreţinerea mobilierului şi a echipamentelor din dotare.
Serviciile de inspecţie şi control din afara centrului evaluează, conform legislaţiei în vigoare:
instalaţiile de gaz, de apă, electrice, de încălzit şi se realizează periodic instructajul

36
personalului şi copiilor privind normele P.S.I., procedurile de evacuare de urgenţă a unităţii,
proceduri în caz de cutremur sau alte catastrofe naturale, accidente, îmbolnăvire.
Centrul de Plasament « I. Holban » este dotat cu centrală termică proprie şi cu linie
telefonică directă (pentru asigurarea funcţionalităţii şi siguranţei).
Atmosfera din Centrul de Plasament « I. Holban », în prezent este caracterizată prin
spaţii mari, necompartimentate. Spaţiul aferent unui modul nu cuprinde elemente minime ale
unei locuinţe familiale (dormitoare, cameră de zi, baie/toalete,debara, spatiu pentru
servire/preparare gustări); copiii locuiesc într-o singură cameră, denumită «dormitor», în acest
spaţiu au paturi, dulapuri, mese.
Subunităţile, respectiv modulele sint situate in două pavilioane cu trei nivele:
• În primul pavilion există 31 de dormitoare, trei cluburi şi o serie de cabinete destinate
compartimentelor: conducere şi contabilitate-administrativ, medical. Toate aceste spaţii
sunt distribuite astfel:
• parter; 3 dormitoare în care sunt cazate fetele cu handicap sever, care se deplasează
cu ajutorul cărucioarelor; cabinetele medicale, infirmierie, izolator, sălile de kinetoterapie
şi trei spaţii destinate compartimentului de conducere şi administrativ-contabil. Tot aici se
află şi un spaţiu folosit ca şi magazie precum şi 3 grupuri sanitare.
• Etajul I; 5 dormitoare (destinate fetelor cu virste cuprinse intre 7 –14 ani), cabinet de
psihologie, un oficiu pentru fetele de la etajul II, cercul de muzică, cabinetul de
informatică, două spaţii folosite ca magazie, un grup sanitar, o cameră în care se află
arhiva C.P.C.,
• Etajul II; 10 dormitoare (destinate fetelor cu vârste cuprinse intr 15 – 18 ani), un
oficiu, o sală de meditaţie şi un grup sanitar.
• Etajul III; 10 dormitoare destinate fetelor cu vârste cuprinse intre 15-18 ani), o sala
de meditaţie, un spaţiu alcătuit din cameră şi bucătărie destinat primirii si cazării
părinţilor (“unitatea mama-copil”), un spatiu destinat supraveghetorilor de noapte, un
grup sanitar.
• În pavilionul al doilea, exista 18 dormitoare, 6 camere de zi, 8 săli de curs, 3 săli
de club, 4 grupuri sanitare.
• Parter; 8 săli de curs (destinate copiilor din clasele I-IV), o cameră şi o rezervă pentru
copii cu handicap sever, o sală destinată vizitelor părinţilor în unitate, cabinetul de
logopedie al şcolii, un grup sanitar, apartamentul de protocol.

37
 • Etajul I; este spaţiul destinat centrului de zi. Acesta este format din 6 camere în care
copiii centrului de zi îşi desfăşoară activitatea ; un club, în care se află cercurile de
engleză şi lucru manual, un cabinet de psihopedagogie, un cabinet de logopedie,
cabinetul de asistenţă socială, biroul coordonatorului centrului de zi, o sală de
kinetoterapie, o magazie, un grup sanitar.
• Etajul II; 9 dormitoare destinate băieţilor cu vârste cuprinse intre 7-14 ani, o rezervă
prevazută pentru oficiu, un club, cabinetul de logopedie, un grup sanitar.
• Etajul III; 9 dormitoare destinate băieţilor cu vârste cuprinse intre 15-18 ani, un club,
un spaţiu destinat supraveghetorilor de noapte, un grup sanitar.

3.2.Cadrele unui centru de ingrijire

Centrul de Plasament “Ion Holban” ocroteşte un număr de 347 de copii şi tineri din
care 233 sunt interni, 54 sunt în centrul de zi (aceşti copii dupa terminarea programului şcolar
servesc masa după care se odihnesc în spaţiile special amenajate, iar la ora 15.30/16.00
participă la programul de pregătire a temelor pentru a doua zi; în intervalul dintre masa de
prânz şi începerea meditaţiei copiii participă la programe de recuperare fizioterapeutică şi
logopedică), 61 de asistaţi - aceştia sunt elevi de liceu sau studenţi şi locuiesc în căminele
respectivelor unităţi.
• Personalul care lucrează cu copiii
Principalele categorii de personal care lucrează cu, copiii in unitate, conform
organigramei sunt:
- compartimentul conducere – 1 şef centru; 1 adjunct şef centru
- compartimentul educativ (27 educatori specializaţi care îşi desfăşoară activitatea la
cele 29 module, respectiv subunităţi 5, 4 educatori specializaţi la cele 4 module
ale centrului de zi, 2 educatori specializaţi se ocupă de asistaţi)
- compartimentul de asistenţă şi sprijin al copilului pentru exercitarea liberă a
opiniei sale – 1 asistent social
- compartimentul de reintegrare familială – 2 asistenţi sociali
- compartimentul de evaluare, asistenţă şi consiliere psihopedagogică şi formare
profesională – 2 psihologi, 2 logopezi

38
 - compartimentul de asistenţă şi consiliere pentru activităţi cultural-artistice şi
reabilitare – 1 kinetoterapeut, 5 instructori animatori
- compartimentul medical – 4 medici, asistenţi medicali – 6 , personal îngrijire copii
– 12
- compartimentul supraveghere – supraveghetori noapte – 15
- compartimentul de întreţinere şi pază – paznici – 2; fochişti – 2; şoferi – 4;
muncitori calificaţi - ; muncitori necalificaţi - ; îngrijitori – 10; spălătorese -
; lenjerese- ; muncitori bucătărie - ;
- compartimentul contabilitate şi administrativ – contabili – 2; administrator – 1;
magazioner - 1
Unul dintre obstacolele importante în calea realizării obiectivului general l-a
constituit personalul instituţiei, respectiv «actorii» care trebuie sa pună în practică schimbarea
prin noul mod de abordare a copilului.
Membrii echipei instituţiei au o tendintă naturală sa refuze schimbarea dintr-un
motiv esenţial: fiecare ştie ce pierde, dar nu ştie ce va câştiga. Orice modificare a organizatiei
îi îngrijorează pe angajaţii instituţiei care au manifestat, ca prima reacţie, o atitudine de refuz,
sau măcar de neîncredere, cu privire la orice proiect de schimbare. Prin eforturi susţinute, pe
parcursul a cinci ani, din partea echipei de specialişti ai centrului, s-a ajuns la diminuarea
rezistenţei la schimbare a angajaţilor, reuşindu-se impunerea unor standarde profesionale mai
ridicate în abordarea copilului cu dizabilităţi.
Copiii din C. P. « Ion Holban » provin in proporţie de 73.17% din familie, iar restul
de 26.83 % din alte instituţii de ocrotire. Relaţia centru de plasament – familie, poate fi
considerată satisfăcător dezvoltată, întrucât copiii merg foarte des în familie (săptamanal un
număr de aproximativ 150 de copii), iar în general părinţii răspund solicitărilor din partea
instituţiei. Un aspect pozitiv care contribuie la buna funcţionare a relaţiei centru de plasament
– familie, îl constituie poziţionarea geografică a unităţii. Faptul că Centrul de Plasament « Ion
Holban » este situat în municipiul Iaşi şi nu într-o localitate rurală, îl face din punct de vedere
geografic uşor accesibil tuturor părinţilor din mediul rural, dar în egală măsură şi celor
proveniţi din alte judeţe.

3 .3.Raporturile dintre cadrele centrului si pacienţi internaţi

Unitatea de ocrotire/centrul de plasament şi centrul de zi îndeplinesc următoarele

funcţii:

39
Referitoare la copiii ocrotiţi:
- de îngrijire;
- de educare, de socializare si dezvoltare afectivă a copilului;
- de abilitare/reabilitare;
- de (re)integrare familială si socială, precum şi de pregătire si orientare
profesională;
- de monitorizare şi evaluare;
Referitoare la relaţia cu familiile copiilor:
- de educaţie familială si consiliere;
Alte funcţii (referitoare în special la personal):
- de comunicare;
- de formare permanentă;
- de formare iniţială.
Elementele principale din structura organizatorica a centrului de plasament şi ale centrului de
zi sunt:
• SUBUNITATEA
• MODULUL
Principalele activităţi desfăşurate în locaţia centrului sunt:
1. Activitati de ingrijire – asigurarea îngrijirii de bază – hrană, somn, toaletă
2. Activităţi educaţionale – realizate de educatori specializaţi, cu scopul de a îmbunătăţi
nivelul de cunoaştere şi socializare al copiilor;
3. Asistenţă socială – Întocmire de anchete sociale, păstrarea şi reactualizarea bazei de
date, desfăşurarea activităţilor specifice cu scopul reintegrării socio-familiale, păstrarea
legăturii cu familiile copiilor, familiilor lărgite sau alte persoane relevante pentru copil;
4. Asistenţă medicală – asigurarea administrării tratamentelor pentru bolile cronice
(recomandate de către specialişti) sau pentru infecţii intercurente, acordarea primului
ajutor în caz de urgenţă;
5. Activităţi de abilitare şi reabilitare – realizate de personal calificat, conform cu
necesităţile de recuperare ale fiecărui copil (kinetoterapie, logopedie, terapii specifice –
psihomotrică, ludoterapie, de expresie, etc.)
6. Activităţi recreative şi de socializare - lectură, lucru manual, calculator, activităţi
muzicale, vizionări TV, organizări de petreceri sau serbări cu diferite ocazii, ieşiri în
aer liber, vizite la muzee, vizionări de spectacole

40
 7. Sprijin pentru orientare şcolară şi profesională şi consiliere psihologică – activităţi
pentru dezvoltarea deprinderilor de viaţă independentă, a dezvoltării deprinderilor de
integrare socio-profesională, consiliere vocaţională, mediere pentru găsirea unui loc de
muncă, consiliere psihologică (individuală/de grup) pentru depăşirea momentelor de
criză.
8. Activităţi administrative
9. Consiliere şi sprijin pentru părinţi
Activităţile cotidiene desfăşurate la nivel de modul se referă la asigurarea integrităţii
fizice şi psihice a copilului, la crearea unui mediu de viaţă securizant şi a cadrului de
dezvoltare a copilului sub toate aspectele, conform nevoilor specifice vârstei, la observarea
permanentă a stării copilului, la educarea, socializarea şi recreerea copilului. Aceste activităţi
sunt organizate de educatorii specializaţi de la modul, dar în colaborarea şi cu celelalte
compartimente ale centrului, corespunzător funcţiei vizate, şi anume:
- compartimentul de asistenţă şi sprijin al copilului pentru exercitarea liberă a
opiniei sale;
- compartimentul de reintegrare familială;
- compartimentul de evaluare, asistenţă şi consiliere psihopedagogică şi formare
profesională;
- compartimentul de asistenţă şi consiliere pentru activităţi cultural-artistice şi
reabilitare;
- compartimentul medical;
- compartimentul supraveghere;
- compartimentul de întreţinere şi pază;
- compartimentul contabilitate şi administrativ;
Centrul de plasament, ca unitate de ocrotire este organizat în subunităţi, iar acestea la
rândul lor in module.
Centrul de plasament « Ion Holban » este organizat în:
• cinci subunităţi pentru copiii interni cu dizabilităţi, organizate pe criteriul vârstei
(respectiv 7 –11 ani, 11-14 ani, 15-18 ani) , împărţite în 26 de module;
• centrul de zi, care cuprinde patru module – destinat copiilor cu dizabilităţi ce au domiciliul
în municipiul Iaşi şi zonele limitrofe; aceşti copii merg în familie la finalizarea
programului centrului de zi;
• trei module care cuprind copii/tineri asistaţi.

41
 Caracteristicile de bază ale subunităţii:
- fiecare subunitate are caracteristici diferite în funcţie de vârstă, sex, nevoi
specifice;
- este organizată in module;
La nivel de subunitate se poate organiza intervenţia cotidiană in echipa pluridisciplinară:
educatorii de la module vor lucra împreună cu specialiştii celorlalte servicii complementare
pentru întocmirea si aplicarea programelor de intervenţie specifică. În Centrul de Plasament
“Ion Holban” modulele sunt structurate, în principiu, pe orizontală (pe clase).
În aceste condiţii, organizarea pe verticală a modulelor se constituie într-un obiectiv
specific al prezentului proiect instituţional, conform S.M.O.
Cele cinci subunităţi sunt compuse din 26 de module, iar centrul de zi are patru module şi
trei module de asistaţi. Modulul este elementul de bază al structurii centrului de plasament,
deoarece la nivelul modulului se desfăşoară proiectul de îngrijire, educare şi socializare a
copilului, printr-o abordare specifică individualizată, care să răspundă nevoilor psihoafective
ale copilului, într-un mediu cât mai apropiat de modelul de îngrijire de tip familial.
Principalele funcţii care se realizează la nivel de modul sunt:
• funcţia educativă, de socializare şi dezvoltare afectivă;
• funcţia de îngrijire;
• funcţia de monitorizare-evaluare;
Aceste funcţii se realizează prin activităţi individuale şi de grup. Fiecare copil are o
persoană de referinţă (de obicei educatorul specializat de la modul), care este responsabil de
realizarea programului de intervenţie specific (P.I.S.) .

• Serviciul de asistenţă şi consiliere a copilului

Serviciul medical (educaţie pentru sănătate, igienă, ingrijire medicală şi profilaxie), are
urmatoarele funcţii:
- funcţia profilactică (evaluarea permanentă a condiţiilor de igienă, controlul
medical periodic al copiilor, legatura cu policlinica, cu spitalul);
- supervizarea îngrijirii copiilor bolnavi şi administrarea tratamentelor de lungă
durată corespunzătoare diagnosticului fiecărui copil;
- asistenţa nutritională (stabilirea meniurilor zilnice, verificarea alimentelor);
- prim-ajutor şi tratament în situaţii de urgenţă;

42
 - educaţie pentru sănătate (programe de educaţie pentru o viaţă sănătoasă, de
educaţie sexuală şi contraceptivă).
Cazurile care nu necesită spitalizare, dar care au nevoie de asistenţă permanentă vor
fi izolate pentru evitarea unor epidemii.
Personalul acestui serviciu are un rol important în pregătirea celorlalte categorii
profesionale (educatori, înfirmiere, îngrijitoare, personal de la bucătărie şi cantina) pentru
pastrarea igienei şi educarea sănătoasă a copiilor, precum şi pentru acordarea primului ajutor.
În cadrul acestui serviciu îşi desfăsoară activitatea şase asistenţi medicali şi patru medici.
Activitatea serviciului este reglementată prin proceduri descrise în Metodologia de
organizare şi funcţionare a centrului de plasament.
Serviciul de asistenţa socială şi psihopedagogică;
Deoarece copiii ocrotiţi în centrele de plasament sunt de cele mai multe ori copii care
au trăit drama rupturii familiale sau copii care au fost catalogati în propriile familii ca fiind
« cei care fac probleme », este necesar ca instituţia să asigure şi funcţia de asistenţă şi
consiliere psihopedagogică, prin toate compartimentele sale de specialitate.
Compartimentele de specialitate sunt deservite de doi asistenti sociali, doi psihologi,
un psihopedagog, doi logopezi, cinci instructori animatori.
Copilul trebuie ajutat să depaseasca drama sa personală şi să se dezvolte ca un individ
normal, ca un membru al societăţii; e nevoie de (re)instaurarea încrederii în ceilalţi, în
societate.
Funcţia de asistenţă şi consiliere psihopedagogică se adresează :
♦copiilor protejaţi în centrul de plasament;
♦familiilor copiilor rezidenţi şi celor din centrul de zi;
♦personalului centrului de plasament.
Este deci necesara existenta unui asemenea serviciu care sa intervina pentru mai buna
cunoastere si intelegere a copilului si a familiei sale, pentru stabilirea programelor de
intervenţie specifică.
Asa cum s-a mentionat anterior, (re)integrarea familiala a copilului este o misiune
esenţială centrului de plasament. Activităţile în acest sens încep chiar din prima zi a intrării în
institutie, şi conţin obligatoriu, şi activităţi de dezvoltare a deprinderilor de viaţă
independentă.
Planul individualizat de protecţie al copilului include aspecte legate de familie, relatia
cu familia (naturala sau substitutiva), demersurile concrete de (re)integrare. Educatorul de

43
referinţă al copilului, precum şi ceilalţi specialişti ai serviciului vor lucra în echipă pentru
aplicarea P.I.P., şi a programelor de intervenţie specifică.
Serviciul asigură menţinerea legăturii directe si nemijlocite intre parinti si copil
(informare, vizite, evaluare etc.). Concret aceasta se desfasoara intr-un spatiu fizic destinat
vizitelor membrilor familiei, precum si programelor la nivel de unitate. Activităţile specifice
se desfăşoară conform S.M.O. în vigoare şi sunt reglementate prin proceduri descrise în
Metodologia de organizare şi funcţionare.
Serviciul de consiliere si sprijin pentru parinti, are ca principala functie oferirea de
consiliere de specialitate si sprijin parintilor copilului sau familiei largite pentru a-i pregati pe
acestia in vederea asumarii responsabilitatilor care le revin cu privire la copil.
Serviciul de asistenta si sprijin al copilului in exercitarea dreptului la exprimarea libera
a opiniei sale, este un serviciu de asistenta juridica si psiho-sociala, prin care se asigura sprijin
copiilor cu capacitate de discernamânt in exercitarea dreptului la exprimarea libera a opiniei
sale precum si luarea in considerare a acestei opinii in orice decizie care il priveste pe copil.
• Serviciul de preparare si servire a hranei, este un serviciu de baza al oricarei
institutii de tip rezidential, care asigura prepararea, pastrarea si servirea hranei copiilor,
astfel incit sa fie indeplinite exigentele din punct de vedere nutritiv (o hrana sanatoasa,
adecvata virstei copilului) si igienic (conditii adecvate de preparare, o verificare atenta a
materiilor prime folosite, igiena servirii mesei). Pe linga aceste conditii absolut
obligatorii, principiul ingrijirii personalizate a copilului implica – in ceea ce priveste
hranirea – o atentie sporita in sensul respectarii gusturilor copiilor. In cadrul acestui
serviciu isi desfasoara activitatea doi bucatari si 19 muncitori cantina.
• Serviciul de intretinere si paza. Asigurarea sigurantei copiilor in centrul de
plasament este prioritara, pentru a le respecta integritatea fizica si psihica. Paza centrului
de plasament este asigurata 24 de ore din 24, iar intrarile si iesirile din unitate sunt
stabilite foarte clar prin regulamentul de functionare. In acest compartiment îşi desfăşoară
activitatea un număr de 2 paznici, 2 fochisti, 7 muncitori intretinere.
• Serviciul de supraveghere si ingrijire, asigura supravegherea pe timp de noapte a
copiilor, precum si ingrijirea acestora din punctul de vedere al igienizarii si curatarii
spatiilor si cazarmamentului. In acest serviciu isi desfăşoară activitatea un număr de 15
supraveghetori de noapte, 13 infirmiere, 10 ingrijitoare, patru spalatorese si doi lenjerese.
• Componenta coordonare-secretariat-administrativ

44
 Funcţia de coordonare este esenţială pentru orice organizaţie; în cazul centrului de
plasament ea este realizată de o echipa managerială coordonata de către Direcţia Generală de
Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului.
Coordonarea Centrului de Plasament “Ion Holban”, este realizat de un Consiliu
Consultativ, format din şapte membri.
• Componenta administrativă a centrului asigură buna derulare a activităţii centrului,
sub toate aspectele care privesc aprovizionarea şi inmagazinarea bunurilor necesare
unităţii. În acest compartiment îşi desfasoară activitatea doi contabili, un administrator,
un magaziner.
La nivel de modul se realizează principalele funcţii ale serviciului: îngrijire, educare,
socializare, evaluare etc. Funcţia de educare şi socializare este realizată de către educatorii
specializaţi care sunt în număr de 33. Educatorii specializaşi sunt persoane cu pregătire medie
sau superioara şi în majoritate cu experienţă în munca cu copiii. Zilnic, desfaşoară activităţi
cu copii din Centrul de Plasament « Ion Holban », toti cei 33 de educatori specializaţi.
Întrucât copiii sunt organizaţi pe criteriul vârstei si al sexului, se diferenţiază trei categorii de
programe:
 programul educatorilor specializaţi ce au copii interni (de liceu şi şcoală
profesională, precum şi clasele I-VIII);
 programul educatorilor specializaţi de la centrul de zi;
 programul educatorilor specializaţi ce au copii asistaţi;
a.1. Astfel, educatorii ce au copii interni (de liceu şi şcoală profesională, precum şi clasele I-
VIII- 24 educatori specializaţi) îşi desfăşoară activitatea între orele 12,30 – 20,30.
Activitatea celor 24 de educatori specializaţi constă în:
- 12.30 – 14.00 , consultarea dosarelor copiilor de la modulul pe care îl au in
responsabilitate; contactarea dirigintilor şi a profesorilor de la clasele la care învaţă
copii din modul.
- 14.00 – 15.00/15.30, servirea mesei de prânz (educatorii însotesc copii în cantina
pe toată perioada cât se serveţte masa; întrucit copiii de la un modul nu termină
cursurile toţi odată, ei se prezintă la cantina în funcţie de ora la care s-a incheiat
programul scolar);
- 15.00 – 15.30 – activitatea educativă pentru copiii din clasele I – VIII (care încep
meditaţiile la ora 15.30 – clasele V –VIII, respectiv 16.00 – clasele I- IV)
- 15.30 – 16.30, odihnă activă, program administrativ

45
 - 16.00 – 16.30, program educativ pentru copiii care sunt elevi la liceu (in acest
timp se desfasoară lecţia educativă, a cărei temă şi planificare este stabilită de
comun acord cu copiii şi în funcţie de nevoile acestora);
- 16.30 – 19.00, program de pregătire a temelor pentru a doua zi;
- 19.00 – 20.00, servirea mesei de seară/cină;
- 20.00- 22.00, program liber ales;
- 22.00 stingerea.
Programul zilnic al copiilor internaţi în unitatea noastră începe de la ora 6.00 si se
prezintă astfel:
-6.00 – 7.00 - trezirea şi pregătirea pentru masă şi pentru cursurile şcolare (efectuarea
toaletei de dimineaţă, îmbrăcarea si pregătirea servietei pentru şcoală);
-7.00 – 8.00 - servirea mesei (micul dejun);
-8.00 - începerea cursurilor şcolare
Pavilioanele se închid la ora 21.00 iar stingerea se da la ora 22.30. Acest program a
fost stabilit împreună cu copiii şi în interesul acestora.
Programul zilnic al copiilor internaţi în unitatea noastră începe de la ora 6.00 si se
prezintă astfel:
-6.00 – 7.00 - trezirea şi pregătirea pentru masă şi pentru cursurile şcolare (efectuarea
toaletei de dimineaţă, îmbrăcarea si pregătirea servietei pentru şcoală)
-7.00 – 8.00 - servirea mesei (micul dejun);
-8.00 - începerea cursurilor şcolare
Pavilioanele se inchid la ora 21.00 iar stingerea se da la ora 22.30. Acest program a
fost stabilit împreună cu copiii şi în interesul acestora.
Programul educatorilor specializaţi de la centrul de zi:
Aceştia îşi desfăşoară zilnic activitatea intre orele 11.00 – 19.00
• Programul copiilor de la centrul de zi este următorul: dimineaţa începând cu ora 7.00
copiii sunt însoţiţi de către un educator de la centrul de zi şi de la asistaţi cu microbuzul pe
fiecare traseu conform planificării făcute, apoi merg în cantină şi sunt supravegheaţi la
servirea mesei. La ora 8 copiii pleacă în şcoală.
• Educatorii de la centrul de zi încep programul la ora 11.00 când ridică suplimentul de la
cantină şi îl distribuie copiilor. Începând cu ora 12.00 au acelaşi program cu educatorii
copiilor interni, cu excepţia faptului că începând cu ora 18.00 aceştia se ocupă de
transportul copiilor de la centrul de zi la domiciliu. Aceştia conform planificării realizate
însoţesc microbuzele şi se asigură că toţi copiii coboară fiecare în staţia stabilită.

46
 Programul educatorilor specializaţi care se ocupă de asistaţi au programul 8.00 –
16.00, cu excepţia unuia, care începe programul la 7.00, deoarece însoţeşte copiii de la centrul
de zi pe traseul de la domiciliu la centru. În timpul programului, educatorii merg la şcolile şi
căminele internat la care sunt cazaţi elevii şi studenţii asistaţi de C.P. ”Ion Holban”. Ei menţin
legătura cu profesorii-diriginţi, pedagogii şi alte categorii de personal de la şcolile respective,
monitorizând situaţia şcolară şi furnizând servicii de consiliere copiilor. De asemeni,
educatorii se ocupă de echiparea copiilor, de furnizarea cartelelor de masă, iar în vacanţe
realizează activităţi pentru dezvoltarea deprinderilor de viaţă independentă şi de petrecere a
timpului liber. Educatorii specializaţi de la asistaţi îndeplinesc şi alte sarcini de serviciu, dacă
situaţia o impune.

47
 IV. Aspecte metodologice

1.Obiectiv general:

Această lucrare are ca obiectiv general explorarea relaţiei între satisfacţia in muncă, şi
motivaţia la locul de muncă, asupra nivelului stresului cadrelor care lucreză cu persoane cu
dizabilităţi. De asemenea sa studiat şi efectul pe care îl are stresul asupra motivaţiei şi asupra
organizării şi comunicării la locul de muncă, în cazul personalului care lucrează cu persoane
cu dizabilităţi. Cercetarea şi-a propus să constate că dacă mediul de lucru cuprinde factori
stresanţi, iar motivaţia în muncă este una slabă, personalul suferă de insafisfacţie
profesională; de asemenea şi motivaţia scăzută şi slabă organizare şi comunicare în cadrul
unui mediu care cuprinde factori de stres.

Studiul 1.

2. Obiective specifice:
1.Nivelul stresului influenţează safisfacţia în muncă..
2. Nivelul motivaţiei influenţează safisfacţia în muncă..
3. Există un efect de combinat al variabilelor independente stres şi motivaţie asupra
satisfacţiei în muncă.

3. Ipoteze:

1. Subiecţii cu un nivel scăzut al stresului, care lucrează cu persoane cu dizabilitati, prezintă

un nivel inalt al satisfactiei în muncă.
2. Subiecţii cu un nivel al motivaţiei în muncă scăzut, care lucrează cu persoane cu
dizabilităţi, prezintă un nivel mai scazut al satisfactiei in munca.

48
3. Există un efect combinat al variabilelor independente stres şi motivatie asupra satisfactţei
în muncă.
4. Variabile şi plan experimental

4.1. Variabila cercetarii:

Variabile dependente:

VD- satisfacţia în muncă: -ridicată

-scăzută
Variabile independente:

VI1: stresul : -ridicat

-scăzut

VI2: motivaţia: -ridicată

-scăzută

4.2. Plan experimental 2x2

Cercetarea are 2 variabile independente, fiecare având doua nivele; planul experimental va
fi: 2x2.

Stres ridicat Stres scăzut

Motivaţie ridicată Gr.1 Gr.2
Motivaţie scăzută Gr.3 Gr.4

După cum se observă din tabel s-au obţinut 4 grupe experimentale (fiecarui grup de subiecţi
îi corespunde cate un nivel al fiecărei variabile- fiecare grup având 30 de subiecţi).

49
5. Instrumente
În studiu au fost utilizate 3 chestionare, doua construite şi unul standardizat.

A) Pentru măsurarea variabilei independente stresul , am elaborat un instrument de tipul

scalelor de estimare în 6 trepte (1 reprezentând niciodata, şi 6 intotdeauna).
Pentru formularea itemilor s-a realizat o etapă de pretestare, la care au participat 20 de
subiecţi de la facultăţile Universităţii „Al. I. Cuza”, aceştia au avut sarcina de a enumera 5
caracteristici ale unei persoane care manifestă semne ale stresului. În urma analizei
rezultatelor, caracteristicile cu frecvenţa ce mai mare au fost utilizate în construirea itemilor.
Chestionarul, construit sub forma unor afirmaţii, pretestat pe 20 de subiecţi, cu 24 de itemi,
dintre care 19 direcţi şi 5 contrabalansaţi.
Coeficientul de consistenţă internă Alpha Crombach pe intreg chestionarul are un coeficient
de 0,98.

B) Pentru măsurarea variabilei independente motivaţia, am elaborat asemeni un chestionar

care cuprinde un numar de 18 itemi direcţi; construit în 6 trepte:
1= dezacord total
2= dezacord
3= mai degrabă dezacord
4= mai degrabă acord
5= acord
6= acord total
Pentru formularea itemilor s-a realizat o etapa de pretestare la care au participat studenţi ai
facultaţilor de la Universitatea „A. I. Cuza”, acesţia au avut aceeaşi sarcina de a enumera 5
caracteristici ale unei persoane motivate în a-şi realiza sarcinile la locul de muncă. În urma
analizei rezultatelor, caracteristicile cu frecvenţa ce mai mare au fost utilizate în construirea
itemilor.
Coeficientul de consistenţă internă Alpha Cronbach pe între chestionarul este de 0,96.

50
C) Pentru masurarea variabilei dependente satisfacţia profesională, am folosit chestionarul
de evaluare a satisfacţiei profesionale, aparut în Evaluarea psihologica a personalului,
Polirom, 2004, autor Ticu Constantin.
Chestionarul cuprinde 32 de itemi, din care 16 direcţi şi 16 indirecţi, formulaţi sub forma
unor afirmaţii. Elaborarea răspunsurilor se va face pe o scală 6 trepe, astfel:
1= dezacord total
2= dezacord
3= mai degrabă dezacord
4= mai degrabă acord
5= acord
6= acord total

Chestionarul cuprinde 3 factori astfel:

-Renumerare şi promovare: (3,4,5,6,11,12,13,14,19,20,23,24,29,30); Coeficientul de
consistenţă internă Alpha Cronbach = 0,91
-Conducere şi relatii interpersonale: (7,8,15,18,25,26,31,32); Coeficientul de consistenţă
internă Alpha Cronbach= 0,91
-Organizare şi comunicare: (1,2,9,10,17,18,21,22,27,28) Coeficientul de consistenţă
internă Alpha Cronbach= 0,90
Coeficientul de consistenţă interna Alpha Cronbach pe între chestionarul este de 0,96.

6. Lot subiecţi

51
Subiecţii au fost angajaţi din Centrul de Plasament « I. Holban ,şi Centrul „Rosseti”. Pentru
testarea finală au participat 120 de subiecţi cu vârsta cuprinsă între 23 şi 53 de ani, de gen
feminin şi masculin, din care 22 bărbaţi şi 98 femei.

7. Desfăşurarea

Testarea finală sa desfăşurat în perioada 1-30 april pe lotul de subiecţi menţionat mai sus.
Sibiecţii au primit cele trei tipuri de chestionare, cu indicaţiile de rigoare, fiindu-le garantată
confidenţialitatea datelor. Activitatea de completare a chestionarelor a avut loc
cu consinţământul liber asumat al participanţilor.

8. Rezultatele interpretării

52
Ipoteza 1.

Subiecţii cu un nivel scăzut al stresului, care lucrează cu persoane cu dizabilităţi,

prezintă un nivel înalt al satisfacţiei în muncă.

În verificarea acestei ipoteze am utilizat, ca metodă statistică, „testul semnificaţiei diferenţei

dintre medie” pentru esantioane independente –(Inependent Samples T Test), comparînd
scoruile totale de la scala de măsurare a satisfacţiei profesionale obţinute de subiecţii cu un
nivel ridicat al stresului în muncă, cu cele ale subiecţilor cu un nivel scăzut al stresului.
Analiza statistică a datelor arată că valoarea lui t (118) =6,89, cu un prag de semnificaţie mai
mic de 0,05 (p<0,001) este semnificativă, ne permitem să respingem ipoteza de nul, greşind
în mai puţin de 0,1% din cazuri , şi să acceptăm ipoteza de cercetare. Astfel, diferenţa dintre
cele două medii arată că există diferenţe semnificative între subiecţii cu un nivel de stres
scăzut şi cei care au un stres ridicat în ceea ce priveşte satisfacţia în muncă, subiecţii cu un
nivel scăzut de stres având un grad mai ridicat de satisfacţie în muncă. (M nivel scazut al
stresului= 1,78; M nivel ridicat al stresului= 1,25).
Aceste rezultate confirmă ipoteza numaru 1 : există diferenţe semnificative între persoanele
cu un nivel scăzut al stresului şi persoanele care au un nivel ridicat al stresului, în sensul că
persoanele cu nivel de stres scăzut au un grad mai mare de satisfacţie în muncă.
Persoanele cu un nivel scăzut de stres la locul de muncă sunt predispune spre a da un
randament mai bun, organizandu-şi mai bine timpul şi priorităţile. Sunt devotaţi muncii lor,
le place ceea ce fac şi privesc munca ca un fel de a fi si nu ca o povară. Cei puţin stresaţi pot
fi centraţi pe rezultatul muncii lor şi asta le aduce satisfacţie, îşi fac cu drag meseria, iau mai
puţin în calcul riscurile şi mai mult pun accent pe beneficii. Văd atmosfera profesională
propice pentru derularea activităţii, precum şi satisfacţia materială de pe urma muncii lor.
Relaţiile colegiale sunt calitative, comunicarea bine pusă la punct, motiv pentru care
percepera stresului la locul de muncă este extrem de scăzut .

53
 Stresul profesional este determinat de aspectele nocive şi adverse ale conţinutului şi
organizării muncii şi mediului de muncă, fiind resimţit la nivel emoţional, cognitiv,
comportamental şi psihologic.
Conceptul de stres la locul de muncă este adesea confundat cu acela de competiţie,
dar aceste concepte nu sunt identice. Competiţia ne energizează psihologic şi fizic, şi ne
motivează să învăţăm noi meserii şi să ne perfecţionăm munca. Când o competiţie a luat
sfârşit ne simţim relaxaţi şi satisfăcuţi. Uneori, însă, competiţia se transformă în cerinţe ale
slujbei ce nu pot fi îndeplinite; relaxarea se transformă în epuizare, iar senzaţia satisfacţiei în
senzaţia de stres.

Group Statistics

STRES N Mean Std. Std. Error

Deviation Mean
satisfactia 1,00 56 1,7857 ,4140 5,533E-02
profesionala
2,00 64 1,2500 ,4364 5,455E-02

Independent Samples Test

Levene's Test for t-test for Equality of Means
Equality of
Variances
F Sig. t df Sig. (2- Mean Std. Error 95% Confidence
tailed) Differenc Differenc Interval of the
e e Difference
Lower Upper
satisfactia Equal ,849 ,359 6,870 118 ,000 ,5357 7,798E- ,3813 ,6901
profesiona variances 02
la assumed
Equal 6,895 117,211 ,000 ,5357 7,770E- ,3818 ,6896
variances 02
not
assumed

54
Fig. 1. Diferenţa dintre subiecţii cu stres ridicat şi cei cu stres scăzut în ceea ce priveşte
satisfacţia profesională

1.9

1.8

1.7

1.6

1.5

1.4
Mean STRES

1.3

1.2
1.0 0 2 .00

sa tisfa ctia p ro fe sio n a la

55
Ipoteza 2

Există un efect de combinat al variabilelor independente stres şi motivaţie asupra

satisfacţiei în muncă

În verificarea acestei ipoteze am utilizat, ca metodă statistică, „testul semnificaţiei diferenţei

dintre medie” pentru esantioane independente –(Inependent Samples T Test), comparând
scoruile totale de la scala de măsurare a satisfacţiei în muncă obţinute de subiecţii cu un
nivel scăzut al motivaţiei în munca, cu cele ale subiecţilor cu un ridicat al motivaţiei în
muncă.
Analiza statistică a datelor arată că valoarea lui t (118) =-42,778, cu un prag de semnificaţie
mai mic de 0,05, p< (0,001) este semnificativă, ne permitem să respingem ipoteza de nul şi
să acceptăm ipoteza de cercetare. Astfel, diferenţa dintre cele doua medii arată că există
diferenţe semnificative între subiecţii care manifestă o motivaţie ridicată şi cei care au o
motivaţie scăzută, în sensul că cei cu o motivaţie scăzută au o satisfacţie scăzut în muncă (M
nivel scazut al motivatiei= 1,03; M nivel ridicat al motivatiei=2)
Aceste rezultate confirmă ipoteza numărul 2: există diferenţe semnificative între persoanele
cu un nivel al motivaţiei în muncă scăzut, care lucrează cu persoane cu dizabilităţi, prezintă
un nivel mai scăzut al satisfacţiei în muncă, comparativ cu cei care au un nivel ridicat al
motivaţiei în muncă, care au o satisfacţie de nivel ridicat în muncă.
Este foarte bine cunoscut faptul că motivaţia este cea care determină individul să
aspire către performanţa. Se pare că în munca cu persoanele cu dizabilităţi, motivaţia
intrinsecă şi/sau extrinsecă a individului este cea care il determină pe acesta să obţină
rezultate în munca sa, lucru care îi aduce satisfacţie pe plan profesional. Importanţa reuşitei
în a avea succes în realizarea sarcinei pare ai motiva puternic ce cei ce lucreză în centre cu
persoane cu dizabilităţi, acest lucru ducând la satisfacţie pe plan profesional. Unele dintre
cele mai eficiente modalităţi de motivare a angajaţilor sunt: oferirea recompenselor,
recunoaşterea, feedback-ul pozitiv, şi nu în ultimul rând aducerea la cunoştinţa celorlalţi din
cadrul organizaţiei care au fost persoanele responsabile de respectiva activitate demnă de

56
 laudă şi/sau efort. Prea des angajaţii sunt conduşi prin “managementul prin greşeli”, în care
majoritatea feedback-ului este corectiv sau punitiv.
Dacă angajaţii simt că deciziile lor sunt sprijinite, şi că atunci când greşesc sunt
ghidaţi către direcţia bună, aceştia vor fi mai pozitivi, încrezători şi pregătiţi să-şi asume
responsabilitatea luării deciziilor.
Trebuie avut in vedere următoarele aspecte atunci când se planifica motivarea angajaţilor:
• Evaluarea cât de motivaţi sunt angajaţii .; observarea dacă nu cumva aceştia prezintă
semnele angajaţilor demotivaţi.
• Dacă există probleme, dar nu sunt serioase, se verifica dacă practicile motivaţionale
sunt aplicate în mod adecvat.
• Dacă se detecteaza anumite simptome, nu la nivel individual ci la nivel de grup,
discutaţi aceste aspecte cu toţi membrii echipei.
 Motivaţia se referă atât la comunicare, lucrul în echipă, cultivarea scopurilor
comune, cât şi la cunoaşterea reciprocă şi ajutor reciproc în realizarea obiectivelor.
Este vorba despre crearea unui loc de muncă unde ne face plăcere să mergem
deoarece ne oferă un sens, sprijin, îndrumare şi oportunităţi de dezvoltare.
 Motivaţia şi implicarea pot creşte dacă angajaţii simt că sunt valorizaţi. Aceasta
presupune ca ei să fie trataţi corect, echitabil şi în primul rând ca fiinţe umane, şi nu
ca simple resurse care pot fi folosite în interesul organizaţiei.
Fără o stimulare a motivaţie se pare că nivelul satisfacţiei profesionale este scăzut,
mai ales în munca cu persoanele cu dizabilităţi, care este o munca grea şi care presupune şi
responsabilităţi, şi care trebiue îndrăgită penru a fi practicată cu succes.

57
 Group Statistics

motivatia N Mean Std. Std. Error

Deviation Mean
satisfacti 1,00 62 1,0323 ,1781 2,262E-02
a
profesion
ala
2,00 58 2,0000 ,0000 ,0000

Independent Samples Test

Levene's Test for t-test for Equality of Means

Equality of
Variances
F Sig. t df Sig. (2- Mean Std. Error 95% Confidence
tailed) Differenc Differenc Interval of the
e e Difference
Lower Upper
satisfactia Equal 8,138 ,005 -41,364 118 ,000 -,9677 2,340E- -1,0141 -,9214
profesion variances 02
ala assumed
Equal -42,778 61,000 ,000 -,9677 2,262E- -1,0130 -,9225
variances 02
not
assumed

Fig. 2. Diferenţa dintre subiecţii cu nivel scăzut şi nivel ridicat al motivaţiei în ceea ce priveşte
satisfacţia profesională

58
 2
2
1.8
1.6
1.4
1.2 1.03
scazuta
1
ridicata
0.8
0.6
0.4
0.2
0
motivatie

Ipoteza 3.

Există un efect de combinat al variabilelor independente stres şi motivaţie asupra

satisfacţiei în muncă.

În verificarea acestei ipoteze am folosit ca şi metodă statistică ANOVA UNIFACTORIAL,

pentru a vedea efectele de interacţiune, masurând influenţa combinată a doua sau mai multe
variabile independente asupra variabilei dependente.
Dupa analiza datelor s-a obţinut F nesemnificativ (p>0,05) şi anume cel corespunzator liniei
stres F(1,119)= 1,04; (p=0,31). Deci nu apare un efect principal al variabilei stres asupra

59
satisfacţiei în muncă, deci satisfacţia în muncă nu depinde de cît de stresat e personalul care
lucrează cu persoane cu dizabilităţi.
Pentru variabila motivaţie apare un efect principal F (1,119)= 1178,66; (p<0,001) astfel
variabila motivaţie are afect asupra motivaţiei la locul de muncă.
De asemenea nu apare un efect de interacţiune al variabilelor independente motivaţie şi stres
F(1,119)= 1,04; (p=0,31), deci satisfacţia în muncă nu este influenţată de efectul combinat al
motivaţiei şi stresului.
Between-Subjects Factors

N
STRES 1,00 56
2,00 64
motivatia 1,00 62
2,00 58

Tests of Between-Subjects Effects

Dependent Variable: satisfactia profesionala

Source Type III Sum df Mean Square F Sig.

of Squares
Corrected Model 28,097 3 9,366 571,003 ,000
Intercept 198,541 1 198,541 12104,418 ,000
STRES 1,706E-02 1 1,706E-02 1,040 ,310
MOTIVATI 19,333 1 19,333 1178,666 ,000
STRES * 1,706E-02 1 1,706E-02 1,040 ,310
MOTIVATI
Error 1,903 116 1,640E-02
Total 300,000 120
Corrected Total 30,000 119

a R Squared = ,937 (Adjusted R Squared = ,935)

60
 Estimated Marginal Means of satisfactia profesionala
2,2

2,0

1,8
Estimated Marginal Means

1,6

1,4

1,2
STRES

1,0 1,00

,8 2,00
1,00 2,00

motivatia

Liniile graficului reprezintă niveluri difeite de stres. Efectul principal al variabilei motivaţie
se poate observa: scorul obţinut de subiecţii cu motivaţie ridicată este mai mare comparatriv
cu subiecţii cu motivaţie scăzută. Putem concluziona, ca satisfacţia profesională este
influenţată de nivelul motivaţiei, nu şi de cel al stresului; mai mult, nivelul motivaţiei
actionează asupra satisfacţiei profesionale în acelaşi mod indiferent de nivelul stresului.

Stidiul 2.

61
 Urmăreţte influienţa pe care o are stresul asupra organizării şi comunicării la locul de
muncă, precum şi asupra motivaţiei în muncă, asupra persoanelor care lucrează cu persoane
cu dizabilităţi.

Obiectiv specific: Stresul influenţează capacitatea organizării şi comunicării la locul de

muncă, precum şi motivaţia.

Ipoteza: Nivelul scăzut al stresului influenţează organizarea şi comunicarea, precum şi

motivaţia persoanelor care lucrează cu persoane cu dizabilităţi.

În verificarea acestei ipoteze am utilizat, ca metodă statistică, „testul semnificaţiei diferenţei

dintre medie” pentru eşantioane independente –(Inependent Samples T Test), comparând
scoruile totale de la scala de masurare a motivaţiei şi scala de măsurare a organizării şi
comunicării; obţinute de subiecţii cu nivel ridicat al stresului, cu cei cu nivel scăzut al
stresului.
Analiza statistiăa a datelor pentru motivaţe: arată valoarea lui t (118)= 6,83, cu un prag de
semnificaţie mai mic de 0,005 (p<0,001) este semnificativă, ne permitem să respingem
ipoteza de nul şi să acceptăm ipoteza de cercetare. Astfel, diferenţa dintre cele doua medii
arată ca există diferenţe semnificative între subiecţii care manifestă stres scăzut şi stres
ridicat în manifestarea motivaţiei, în sensul că cei cu un nivel de stres scăzut au o motivaţie
în muncă cu persoanele cu dizabilităţi mai mare (M nivel scazut al stresului=1,7679 ; M
nivel ridicat al stresului= 1,2344)
Cauza cea mai frecventă care favorizează stresul de la locul de muncă este încărcarea
excesivă, lipsa de control asupra situaţiei şi lipsa de siguranţă. Stresul datorat muncii poate
avea drept consecinţe: depresii, nelinişte, nervozitate, oboseală, boli cardiace şi în ultimă
instanţă duce la o stare critică sub aspect profesional şi personal.
Stările psihice precum: apatie, negativism, stânjeneală, plictiseală, insatisfacţie, oboseală,
înstrăinare, furie sau iritabilitate ca de altfel şi problemele fiziologice precum durerile de cap
şi stomac, sunt cele mai frecvente simptome ale stresului.

62
Cu toate că prevenirea stresului trebuie să se realizeze la nivel de centru, este important ca
fiecare om să înveţe să gestioneze stresul, pentru a-şi asigura succesul preofesional pe
termen lung şi pentru a-şi menţine sănătatea fizică şi psihică.
Acolo unde motivaţia în muncă cu persoanele cu dizabiliăţi este scăzută, pare că stresul
afectează personalul, motiv pentru care condurerea unităţii ar trebui să supună personalul
unor forme de terapie de diminuare a stresului şi diferitelor tipiri de motivare: exemplu- o
bună remunerare.

Analiza statistică a datelor pentru orgaizare şi comunicare: t (118)= 6,895, cu un prag de

semnificaţie mai mic de 0,005 (p<0,001) este semnificativă, ne permitem să respingem
ipoteza de nul şi să acceptăm ipoteza de cercetare. Atfel există diferenţe semnificative între
subiecţii cu stres ridicat şi cei cu stres scăzut, în ceea ce priveşte capacitatea de organizare şi
comunicare, subiecţii cu stres scăzut manifestând o capacitate mai ridicată de organizare şi
comunicare, fapt confirmat şi de analiza mediilor celor doaă loturi (M nivel scazut al
stresului=1,7857; M nivel ridicat al stresului=1,2500).
Comunicarea este un proces în care se cedează şi se primesc informaţii. Este un proces
implicativ în care participarea membrilor unui anumit grup este necesară. Această
participare nu trebuie înţeleasă ca fiind existentă doar la nivelul procesului de comunicare
deoarece existenţa grupurilor şi a acţiunilor comune ale acestora implică participarea.
Coparticiparea reprezintă o implicare parţială. În orice grup există un nucleu constant care
participă efectiv la realizarea ţelului propus şi duce tot greul acţiunilor şi există şi anumite
elemente care nu sunt nici ostile dar nici pasive dar care participă, uneori, doar la anumite
acţiuni în vederea atingerii acelui ţel comun. Comunicarea-participare şi coparticiparea
deosebit de importantă în crearea, menţinerea şi dezvoltarea fenomenului coeziunii atât în
ceea ce priveşte interiorul grupului cît şi în ceea ce priveşte legatura individ-grup sau
legatura dintre doua sau mai multe grupuri la locul de muncă.

Group Statistics

STRES N Mean Std. Std. Error

Deviation Mean

63
 motivatia 1,00 56 1,7679 ,4260 5,693E-02
2,00 64 1,2344 ,4270 5,337E-02
organizare si 1,00 56 1,7857 ,4140 5,533E-02
comunicare
2,00 64 1,2500 ,4364 5,455E-02

Independent Samples Test

Levene's Test t-test for

for Equality Equality
of Variances of
Means
F Sig. t df Sig. Mean Std. Error 95%
(2- Difference Difference Confidence
tailed) Interval of the
Difference
Lower Upper
motivatia Equal ,003 ,954 6,836 118 ,000 ,5335 7,805E-02 ,3789 ,6880
variances
assumed
Equal 6,837 115,962 ,000 ,5335 7,803E-02 ,3789 ,6880
variances
not
assumed
organizare Equal ,849 ,359 6,870 118 ,000 ,5357 7,798E-02 ,3813 ,6901
si variances
comunicare assumed
Equal 6,895 117,211 ,000 ,5357 7,770E-02 ,3818 ,6896
variances
not
assumed

Fig. .4. Diferenţa dintre subiecţii cu stres ridicat şi cei cu stres scăzut în ceea ce priveşte atât
motivaţia, cât şi organizarea şi comunicarea

64
 1.9

1.8

1.7

1.6

1.5

1.4

1.3
motiv atia
1.2
organizare si c omuni
Mean

1.1 care
1.00 2.00

STRES

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

65
 Designul de cercetare şi rezultatele detaliate în capitolele anterioare ne-au permis
formularea unor concluzii. Fără să pretindem că am găsit răspunsuri complete şi definitive la
presupozitiile incluse în cadrul ipotezelor, principalele rezultate ale cercetării, prezentate
într-o manieră sintetică sunt următoarele:
Scopul studiului 1 a fost sa verifice influenţa pe care o are stresul şi motivaţia la locul de
muncă asupra satisfacţiei muncii personalului care lucrează cu persoane cu dizabilităţi.
Subiecţii cu un nivel ridicat al stresului, spre deosebire de cei cu nivel scazut; manifestă o
satisfacţie mai scăzută la locul de muncă.
Subiecţii cu un nivel al motivaţie ridicat manifestă o prezenţă mai accentuată a satisfacţiei
în muncă, comparativ cu subiecţii cu nivel asăzut al satisfacţiei.
Contrar aşteptărilor nu există un efect combinat al variabilelor independente stres şi
motivaţie aupra satisfacţie în muncă a personalului care lucrează cu persoane cu dizabilităţi.
Satisfacţia pe care o resimt angjaţii la locul de muncă este un factor foarte important pentru a
aduce mai mulţi bani companiei în care lucrează.
Nevoia înaltă de realizare e cea care face angajatul satisfăcut când această dimensiune este
prezentă iar în prezenţa ei este firesc ca angajaţii cu locul controlului intern să se simta mai
bine
O asemănare mult mai mare întâlnită în teoria expectanţei referitoare la motivaţie ce afirmaă
că oamenii fac alegere în privinţa efotului pe care îl vor depune bazându-se pe expectanţa că
anunmmite recompense vor urma dacă se comportă într-un anumit fel (Vroom 1964 )
Recompensele primite de fapt percepţia acestora dacă sunt privite ca echitabile duc la
satisfacţie . Aici asemănarea este evidentă cu noţiunea de locul controlului .
Satisfacţia in muncă este un factor determinant în munca, mai ales cînd aceasta presupune
interacţiuenea cu persoane cu dizabilităţi.

Scopul studiului 2: a fost sa verifice influenţa pe care o ar stresul asupra motivatiei şi

asupra comunicării şi organizării.

66
 Nivelul înalt al stresului are influenţă asupra celor doua variabile în sensul că atunci
când nivelul stresului este scăzut, motivaţia şi factorul organizare şi comunicare este ridicat.
Stresul legat de activitatea profesională apare atunci când solicitările mediului de muncă
depăşesc capacitatea angajaţilor de a le face faţă sau de a le menţine sub control.
Stresul nu este o boală în sine, dar dacă este intens şi de durată, poate să conducă la apariţia
unor probleme de sănătate mentală şi fizică. Starea de presiune, poate să îmbunătăţească
performanţele şi să aducă o anumită satisfacţie în muncă, prin atingerea obiectivelor
urmărite. Dar atunci când solicitările şi presiunile depăşesc anumite limite, ele conduc la
stres. Şi această situaţie nu este favorabilă nici pentru angajaţi, nici pentru rezultatul obtinut
la munca.
Pentru cea de a doua categorie, cea a factorilor de motivare care ţin de structura job-ului
şi cultura companiei, pe piaţa resurselor umane au apărut diferite instrumente de „măsurare”
a satisfacţiei angajaţilor la locul de muncă. Astfel, sunt consideraţi factori de motivare ai
angajaţilor gradul de autonomie faţă de job, puterea de a lua decizii, gradul de provocare pe
care îl resimte persoana respectivă faţă de locul de muncă şi organizaţie, colectivul, valorile
şi cultura companiei, respectul şi aprecierea de care se bucură angajaţii în cadrul companiei,
comunicarea, sprijinul şi sentimentul de apartenenţă la o echipă. Nu în ultimul rând, în
această categorie un factor important îl constituie nivelul de stres pozitiv sau negativ din
cadrul unei organizaţii, respectiv existenţa sau inexistenţa conflictelor în cadrul centrului.
Nu trebuie să pierdem din vedere anumite limite ale cercetării de faţa, precum şi
prezenţa unor variabile parazite (genul biologic al subiecţilor, disponibilitatea de a răspunde
la întrebările din chestionare, tendinţa de faţadă, ). Aceste limite pot să vină atât din zona
metodologicâ, cît şi din cea a realizârii propriuzise a cercetării (colectarea datelor).
Cred că o parte din rezultatele prezentate anterior ar putea să depindă şi de alte variabile
explicative importante. Astfel de variabile ar trebui luate în calcul în investigaţiile viitoare
asupra satisfacţiei în muncă a personalului care lucrează cu personae cu dizabilităţi
(temperamental, genul biologic, rezultatele obţinute la locul de muncă, orele lucrate, stima
de sine, mediul ambiental de la locul de muncă).

67
 BIBLIOGRAFIE

1 . A H R ENS , T. , CH A PM A N , C . (1999) Job S atis faction and w ork

P er f o r man ce, C alifornia U nivers ity
2 . A R GY LE, M . (1990) Work and S ocialP s ychology, P eguin B ooks , London
3 . B U TTER , T. , WA LD R O OP , J ., (1999) J ob s culpting, Harvard bus in es s
r ev iew , Vol 77, No. 5
4 . C H ER R IN G TON , D . J . (1989) Organizat ional B ehavior: the managem en t o f
in d iv id u al and organization al performance, A llyn and B acon
5 . D UN N ETTE, M .D ., HO UG H , L.M .(1990) H andbook of Indus trial an d
O r g an izationa l P s ychology, C ons ulting Ps ychologis ts P ress , P alo A lto ,
C alif o r n ia
6 . EM I LI A N , R ., S TA TE, O ., TIG U , G., TU C LEA , C . (1999) C onducer ea
r es u r s elo r umane, Editura Expert, B ucures ti
7 . FU R N HA M , A ., TOO P , A ., LEWIS , C ., F ISH ER , A . (1995) ‘ P -E F it and Jo b
S atis f actio n’, P ers onality and Individual D ifferences , 19, 677-689
8 . GO R DO N , J. R . (1987) A D iagnos tic A pproach to Organizat ional B ehav io r ,
A lly n an d B acon
9 . GR EEN B ER G , J ., B A R ON , R . (1993) B ehavior in O rganizations , A llyn an d
B aco n
10. H ELLR IEG EL, D., S LO C UM , J .W., WO O DM A N , R .W.(19 8 9 )
O r g an izationa l B ehavior, Wes t, S t. P aul
1 1 . H ER S EY , P ., B LA N C HA R D , K .H . (1993) M anagement of O rganizatio n a l
B eh av io r , P rentice H all Inc.
1 2 . HO DG ETTS , R .M . (1991) O rganization al B ehavior: theory and practic e,
C o llier Macmil lan, N ew Y ork
1 3 . HO WA R TH , C . (1984) The Way P eople Work: job s atis faction and th e
ch allen g e of change, Oxford U nivers ity P ress , O xford
1 4 . I V AN O V IC , A., C O LLIN , P .H . (1997) D ictionary of H uman R es ources an d
P er s o n n el Management, Teddington P eter C ollin
1 5 . J OH N S , G . (1998) C omportament O rganizationa l, Editura Economic a,
B u cu r es ti
1 6 . KR EI TN ER , R ., K IN IC K I, A. (1989) O rganizationa l B ehavior, B P I /
I R WI N , H omew ood
1 7 . LEF TER , V ., M AN O LES C U , A. (1995) M angementul res urs elor uman e,
Ed itu r a d idactica s i P edagogica, B ucures ti
1 8 . LO C K E, E. ( 1976) ‘ The N ature and C aus es of Job S atis faction ’ in
D u n n ette, M . (Ed.) H andbook of Indus trial and O rganizationa l B ehavior, R an d
M cN ally , C hicago
1 9 . LU C EN T, V. (1997) F actors that influence job s atis faction, Gor d o n
P u b lis h in g , Londra

68
2 0 . MA TH IS , L., N IC A , P .C ., R U SU , C . (1997) M angementul res urs elo r
u man e, Ed itura Economic a, B ucures ti
2 1 . MU C H IN S K Y , P .M . (1989) P s ychology A pplied to Work, B rooks / C o le
P u b lis h in g C ompany, P acific G rove, C alifornia
2 2 . M U LLIN S , L.J . (1993) M anagement and O rganis ational B ehavior, P itman
P u b lis h in g , London
2 3 . OR G AN , D .W., B A TEM A N , T. (1986) Organization alB eh avior: an app lied
p s y ch o lo g ical approach, B P I/IR WIN ,H omew ood
2 4 . R A DU , I. ( coord.) (1993) Metodologie ps ihologica s i analiza datelo r ,
Ed itu r a S incron, C luj- Napoca
2 5 . RO B B IN S , S .P . (1993) O rganizational B ehavior: concepts , controver s ies
an d Ap p licat ions , Prentice H all Inc.
2 6 . S C H ER M ER HO R N , J .R ., HU N T, J .G ., O S BO R N , R .N . (1988) M anag in g
O r g an izationa l B ehavior, J ohn Wiley and S ons Inc.
2 7 . S CH U LTZ, D .P ., S C HU LTZ, S .E. (1990) Ps ychology and Indus try To d ay :
an in tr o d u ction to indus trial and organizat ional ps ychology , Macmil lan, N ew
York
2 8 . S TEER S , R .M . (1988) Introduction to O rganizationa l B ehavior, S co tt,
F o r es man and C o, G lenview
2 9 . TO S I , H .L., R IZZO , J .R ., C A R RO L, S.J . (1986) M anaging Organizat io n al
B eh av io r , P itman P ublis hing Inc., N ew Y ork
3 0 . VR O OM , V .H ., D EC I, E.L. (ed.) (1992) M anagement and motivat io n :
s elected r eadings , P enguin B ooks , London
3 1 . WH I TE, D ., B ED NA R , D .A . (1986) O rganizationa l B ehav io r :
u n d er s tan d ing and managing people, A llyn and B acon
3 2 . WI LLIA M S , J .C ., H U B ER , G.P .(1986) Human B ehavior in O rganizatio n s ,
S o u th Wes tern, C incinatt i
3 3 . ZLA TE, M . (1981) Ps ihologia muncii. R elatii interumane, Editu r a
D id actica s i P edagogica, B ucures ti

69
ANEXA 1 Chestionar satisfactia muncii

Acest chestionar face parte dintr-un studiu privind o serie de aspecte ale muncii cu persoanele cu
dizabilitati. Va rog sa cititi cu atentie afirmatiile de mai jos si sa raspundeti sincer, incercuind varianta care
se potriveste cel mai bine parerii dumneavoastra.
Nu exista raspunsuri corecte sau gresite, iar parerea dumneavoastra este confidentiala, servind doar in scop
stiintific. Va multumesc pentru colaborare.

Incercuiti varianta de raspuns care reflecta cel mai bine opinia dumneavoastra

DEZAC DEZAC MAI MAI ACO ACO

ORD ORD DEGRA DEGR RD RD
TOTAL BĂ ABĂ TOT
DEZAC ACOR AL
ORD D
1 Îmi place ceea ce fac la muncă. 1 2 3 4 5 6
2 Comunicarea e buna la locul de muncă. 1 2 3 4 5 6
3 Cred că cunt corect plătit(ă) pentru 1 2 3 4 5 6
muncă pe care o desfăşor.
4 Măririle de salariu sunt puţine şi rare. 1 2 3 4 5 6
5 La locul meu de muncă esxistă şanse 1 2 3 4 5 6
putine de promovare.
6 Cei ce-şi fac treaba cum trebuie au 1 2 3 4 5 6
şanse mai mari de promovare.
7 Superiorul meu este foarte competent în 1 2 3 4 5 6
munca pe care o desfăşoară.
8 Imi plac oamenii cu care munces. 1 2 3 4 5 6
9 Majoritatea regulilor si proceduriloe de 1 2 3 4 5 6
aici iti ingreuneaza munca.
10 În anumite momente simt ca munca 1 2 3 4 5 6
mea este fara scop.
11 Beneficiile pe care le primin sunt la fel 1 2 3 4 5 6
de bune ca şi in alte instituţii.
12 Nu sunt mulţumit(ă) de salariul pe care 1 2 3 4 5 6
îl primesc.
13 Nu cred că munca desfaşurată de mine 1 2 3 4 5 6
este apreciata.
14 Am vrea sa avansam asa cum se 1 2 3 4 5 6
intampla si in alte institutii.
15 Seful meu nu este corect cu mine. 1 2 3 4 5 6
16 Simt ca lucrez mai mult si mai greu din 1 2 3 4 5 6
cauza incompetentei colegilor.
17 Scopurile acestei institutii imi sunt 1 2 3 4 5 6
clare.
18 Am un volum prea mare de munca. 1 2 3 4 5 6

70
19 Beneficiile pe care le avem sunt 1 2 3 4 5 6
echitabile.
20 Sunt foarte multumit(a) de sansele de 1 2 3 4 5 6
marire de salariu.
21 Adesea simt ca nu stiu nimic despre 1 2 3 4 5 6
aceasta institutie.
22 Sunt foarte mandru(a) de ceea ce fac. 1 2 3 4 5 6
23 Angajatii sunt rasplatiti in mica masura 1 2 3 4 5 6
pentru ceea ce fac.
24 Nu cred ca eforturile mele sunt 1 2 3 4 5 6
rasplatite asa cum ar trebui.
25 Superiorii nu isi inteleg subordonatii. 1 2 3 4 5 6
26 Ma inteleg foarte bine cu colegii. 1 2 3 4 5 6
27 Munca mea este multumitoare. 1 2 3 4 5 6
28 Repartizarea sarcinilor in munca nu 1 2 3 4 5 6
este bine stabilita.
29 Anumite beneficii nu le primim la 1 2 3 4 5 6
momentul anuntat.
30 Sunt satisfacut(a) de posibilitatea 1 2 3 4 5 6
actuala de promovare.
31 Imi place seful meu. 1 2 3 4 5 6
32 Exista prea multa cearta si multe 1 2 3 4 5 6
conflicte la locul de munca.

Chestionar stres

Pe o scala de la 1(niciodata) la 6(intotdeauna) va rog sa indicati cat de des ati simţit sau aţi găndit
inru-un anumit mod. Raspundeti relativ repede fara sa reflectati prea mult, incercuind varianta de
raspuns care vi se pare potrivita.

71
 1:niciodată 2:foarte rar 3:uneori 4:deseori 5:foarte des 6:întotdeauna

1. Ai avut o stare de spirit excelenta in ultima luna

1:niciodată 2:foarte rar 3:uneori 4:deseori 5:foarte des 6:întotdeauna

2. În ultima perioada ai sinţit sub presiune sau tensiune

1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

3. În ultima luna ai simtit ca problemele erau asa de mari ca nu mai putei depasi
1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

4. Ai fost ingrijorat, nelinestit sau indispus in decursul ultimei luni

1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

5. Te-ai simtit in decursul ultimei luni, obosit, epuizat, sleit de puteri sau terminat
1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

6. Te-ai simtit relaxat si lipsit de griji in ultima perioada de timp

1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

7. În ultima lună, te-ai simtit dimineata odihnit

1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

8. Te-ai simtit in decursul ultimei luni stapan pe tine

1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

9. În decursul ultimei luni ti-ai pierdut puterea de concentrare in activitatile pe cate le desfasurai.
1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

10. Te-ai simtit agitat in ultima perioada de timp

1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

11. Te-ai enervat in ultima penru ca nu puteai sa controlezi lucrurile

1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

12. S-a intamplat in ultima luna sa fii suparat din cauza unor lucruri aparute pe neasteptate
1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

13. În ultina luna ai intampinat dificultati cand ai incercat sa dormi

1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

14. te-ai simtit stapan pe situatie in ultima luna

1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

72
 15. Chiar daca actiitatile pe cate le-ai desfasurat in ultima luna erau de rutina ai obosit repede
1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

16. In ultima luna ati consumat peste masura alcool si tutun

1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

17. Ai simtit, in ultima perioada ca te enervezi repede

1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

18. In ultima vreme ai devenit agitat atunci cand a trebuit sa astepti mai multpe cineva sau ceva
1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

19. Ti sa intamplat in mod frecvent, in ultima luna, sa dormi mai putin de 6 ore pe noapte
1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

20. Ai simtit in ultima luna ca nu poti face fata la toate lucrurile pe care le aveai de facut
1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

21. Te-ai simtit in ultima luna tensionat si te-ai certat cu oricine fara a avea motive intemeiate
1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

22. In ultima luna ai trait cu senzatia ca situatiile in care esti implicat iti scapa d sub control
1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

23. In ultima perioada orice mica discutie in contradictoriu te-a scos din satite
1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

24. In ultimul timp ai simtit ca modul tau de alimentare a fost dereglat

1 :niciodată 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :întotdeauna

Chestionar motivatie

Va rog sa cititi cu atentie afirmatiile de mai jos si sa raspundeti sincer, incercuind varianta care
se potriveste cel mai bine parerii dumneavoastra.
Nu exista raspunsuri corecte sau gresite, iar parerea dumneavoastra este confidentiala, servind doar in scop
stiintific.

73
1 Sunt multumi(a) cand prin munca mea pot 1 2 3 4 5 6
sa-i ajut si pe altii.
2 Slujba ma face sa ma simnt util. 1 2 3 4 5 6
3 Ma bucur ca pentru munca mea sunt 1 2 3 4 5 6
remunerat.
4 Munca te ajuta sa devii tot mai bun in 1 2 3 4 5 6
domeniul in care prestezi.
5 Consider ca munca pe care o fac da 1 2 3 4 5 6
rezultate.
6 Meseria pe care o am ma reprezinta. 1 2 3 4 5 6
7 Imi place colectivul in care lucrez. 1 2 3 4 5 6
8 Meseria pe care o fac imi ofera satisfactii 1 2 3 4 5 6
materiale.
9 Sunt satisfacut cand vad rezultatele 1 2 3 4 5 6
muncii mele.
10 Imi place sa-mi petrec timpul la locul de 1 2 3 4 5 6
munca.
11 Meseria pe care o am ma face sa ma simt 1 2 3 4 5 6
implinit.
12 Primele obtinute la locul de munca ma fac 1 2 3 4 5 6
sa ma implic mai mult
13 Sunt multumit ca fac meseria pe care mi- 1 2 3 4 5 6
am dorit-o.
14 La munca cooperez intotdeauna cu 1 2 3 4 5 6
colegii.
15 Sa am rezultate la munca e la fel de 1 2 3 4 5 6
important ca si a fi remunerat.
16 Rezultatele muncii mele sunt cele mai 1 2 3 4 5 6
importante.
17 Slujba pre care o am imi da un sens. 1 2 3 4 5 6
18 Imi doresc foarte mult sa-i ajut pe cei cu 1 2 3 4 5 6
care lucrez.

ANEXA 2

Coeficientul de consistenta interna pentru Satisfactia profesionala

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

74
 Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

SP1 121,8000 729,4050 ,7922 ,9625

SP2 121,6917 739,8957 ,8523 ,9622
SP3 122,1917 762,4588 ,5150 ,9643
SP4 121,8250 741,1204 ,7308 ,9629
SP5 121,7917 757,4772 ,5196 ,9643
SP6 121,4917 752,6890 ,6853 ,9633
SP7 121,5500 741,8966 ,8345 ,9624
SP8 122,1167 744,9443 ,6299 ,9637
SP9 122,3250 760,1036 ,5659 ,9640
SP10 122,0167 762,1006 ,5481 ,9641
SP11 121,8750 756,9674 ,5999 ,9638
SP12 121,9333 749,9283 ,5046 ,9649
SP13 122,3750 767,1607 ,4373 ,9647
SP14 121,4167 760,1611 ,5926 ,9638
SP15 121,4333 743,8106 ,6920 ,9632
SP16 121,6667 737,9888 ,7480 ,9628
SP17 121,3083 742,2991 ,7694 ,9627
SP18 121,5750 761,0700 ,4910 ,9645
SP19 121,8250 747,3389 ,7459 ,9629
SP20 121,6667 752,2241 ,7431 ,9630
SP21 121,7667 752,4493 ,6695 ,9634
SP22 121,5000 755,1765 ,7264 ,9631
SP23 121,6500 734,1958 ,8287 ,9623
SP24 121,5667 750,9871 ,8195 ,9627
SP25 121,8167 746,1678 ,7568 ,9628
SP26 121,5833 749,0014 ,8145 ,9626
SP27 121,4167 724,5476 ,8432 ,9621
SP28 121,7417 750,1092 ,5809 ,9640
SP29 122,0583 763,0638 ,4711 ,9646
SP30 121,9333 763,2224 ,5898 ,9638
SP31 121,7917 741,7461 ,7606 ,9627
SP32 121,7417 753,6218 ,6221 ,9636
Reliability Coefficients

N of Cases = 120,0 N of Items = 32

Alpha = ,9645
Coeficientul de consistenta interna pentru factorul renumerare si promovare

75
 Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

SP3 50,5833 127,5392 ,6035 ,9104

SP4 50,2167 119,4989 ,7919 ,9031
SP5 50,1833 122,9409 ,6848 ,9074
SP11 50,2667 126,0796 ,6611 ,9084
SP12 50,3250 120,4397 ,6156 ,9116
SP13 50,7667 128,0123 ,5771 ,9114
SP14 49,8083 132,7277 ,4402 ,9157
SP19 50,2167 123,5325 ,7584 ,9050
SP23 50,0417 122,0235 ,7030 ,9067
SP24 49,9583 126,2419 ,7845 ,9053
SP29 50,4500 130,4008 ,4547 ,9159
SP30 50,3250 131,7170 ,5284 ,9129
SP6 49,8833 130,2216 ,5155 ,9134
SP20 50,0583 124,8789 ,7876 ,9046

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Reliability Coefficients

N of Cases = 120,0 N of Items = 14

Alpha = ,9154

Coeficientul de consistenta interna pentru factorul conducere si relatii interpersonale

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

76
 SP7 27,6917 51,9293 ,8378 ,8943
SP8 28,2583 52,6134 ,6099 ,9144
SP15 27,5750 54,1624 ,5796 ,9158
SP16 27,8083 48,7277 ,8599 ,8906
SP25 27,9583 55,6537 ,5922 ,9134
SP26 27,7250 53,8985 ,8149 ,8979
SP31 27,9333 50,0459 ,8652 ,8908
SP32 27,8833 54,0703 ,6645 ,9079

Reliability Coefficients

N of Cases = 120,0 N of Items = 8

Alpha = ,9145

Coeficientul de consistenta interna pentru factorul organizare si comunicare

Item- Statistics total

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

SP1 35,8833 66,1039 ,8403 ,8759

SP2 35,7750 71,9910 ,7798 ,8822
SP9 36,4083 77,8739 ,5032 ,8988
SP10 36,1000 79,1664 ,4507 ,9016
SP17 35,3917 72,6100 ,6997 ,8869
SP18 35,6583 80,9999 ,2970 ,9120
SP21 35,8500 73,8933 ,6927 ,8877
SP22 35,5833 74,2955 ,7907 ,8837
SP27 35,5000 64,7395 ,8919 ,8716
SP28 35,8250 72,7338 ,6037 ,8937

Reliability Coefficients

N of Cases = 120,0 N of Items = 10

77
Alpha = ,9000

Coeficientul de consistenta interna pentru stres

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

SSP1 76,5083 687,7814 ,7518 ,9808

SSP2 76,1833 677,7476 ,8105 ,9804
SSP3 76,4083 684,3949 ,7577 ,9807
SSP4 76,2417 653,2436 ,9247 ,9796
SSP5 76,4917 661,1932 ,8771 ,9799
SSP6 76,3500 671,8597 ,8342 ,9802
SSP7 76,5000 670,9244 ,8408 ,9802
SSP8 76,2500 673,9202 ,8144 ,9803
SSP9 76,4000 681,6034 ,7314 ,9809
SSP10 76,0417 681,7041 ,8388 ,9803
SSP11 76,1250 680,5305 ,7506 ,9807
SSP12 76,4917 675,7814 ,7575 ,9807
SSP13 76,5000 663,9664 ,9099 ,9797
SSP14 76,2917 661,5529 ,9048 ,9797
SSP15 76,5417 668,9226 ,8648 ,9800
SSP16 76,7917 660,4184 ,8495 ,9802
SSP17 76,4083 672,9663 ,8313 ,9802
SSP18 76,4917 660,4033 ,8743 ,9800
SSP19 76,4000 673,4185 ,8631 ,9801
SSP20 76,4500 675,7958 ,8611 ,9801
SSP21 76,3667 679,9653 ,6737 ,9813
SSP22 76,1333 674,7048 ,8799 ,9800
SSP23 76,3417 679,3361 ,7737 ,9806
SSP24 76,2000 683,6908 ,7290 ,9809
Reliability Coefficients

N of Cases = 120,0 N of Items = 24

Alpha = ,9811

78
Coeficiestul de consistenta interna pentru motivatie

Item-total Statistics

Scale Scale Corrected

Mean Variance Item- Alpha
if Item if Item Total if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted

MV1 68,2167 265,1291 ,4729 ,9629

MV2 68,3667 260,4359 ,7028 ,9598
MV3 68,2000 249,6235 ,7471 ,9592
MV4 68,3583 247,7109 ,8040 ,9582
MV5 68,0750 252,6918 ,8034 ,9583
MV6 68,2583 261,9075 ,6785 ,9601
MV7 68,2750 254,8061 ,7945 ,9585
MV8 68,1833 244,2350 ,8561 ,9574
MV9 68,0250 248,0246 ,9165 ,9566
MV10 68,7500 260,3739 ,6570 ,9603
MV11 68,4917 253,5461 ,7319 ,9593
MV12 68,4167 247,4216 ,8110 ,9581
MV13 68,2917 251,5025 ,8500 ,9576
MV14 68,5583 259,3075 ,7240 ,9595
MV15 68,2167 255,1459 ,7519 ,9590
MV16 68,2583 246,4285 ,7942 ,9585
MV17 68,1250 254,5977 ,7338 ,9593
MV18 68,4583 262,1831 ,6270 ,9607

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Reliability Coefficients

N of Cases = 120,0 N of Items = 18

Alpha = ,9613

ANEXA 3

Mediana satisfactiei profesionale

Frequencies

79
Statistics
MEDIASP
N Valid 120
Missing 0
Mean 3,8938
Median 4,0625
Mode 2,72
Sum 467,25

MEDIASP
Frequenc Percent Valid Cumulati
y Percent ve Percent
Valid 2,03 5 4,2 4,2 4,2
2,34 9 7,5 7,5 11,7
2,72 16 13,3 13,3 25,0
2,81 4 3,3 3,3 28,3
3,31 5 4,2 4,2 32,5
3,44 4 3,3 3,3 35,8
3,69 2 1,7 1,7 37,5
3,88 10 8,3 8,3 45,8
3,91 5 4,2 4,2 50,0
4,22 4 3,3 3,3 53,3
4,25 7 5,8 5,8 59,2
4,28 2 1,7 1,7 60,8
4,31 2 1,7 1,7 62,5
4,34 1 ,8 ,8 63,3
4,38 5 4,2 4,2 67,5
4,41 4 3,3 3,3 70,8
4,50 4 3,3 3,3 74,2
4,56 4 3,3 3,3 77,5
4,81 3 2,5 2,5 80,0
4,88 4 3,3 3,3 83,3
5,13 5 4,2 4,2 87,5
5,16 4 3,3 3,3 90,8
5,56 11 9,2 9,2 100,0
Total 120 100,0 100,0

Mediana motivatiei

Statistics
MEDIAMV
N Valid 120

80
 Missing 0
Mean 3,9130
Median 3,9444
Mode 3,28
Sum 469,56

MEDIAMV
Frequenc Percent Valid Cumulati
y Percent ve Percent
Valid 2,06 5 4,2 4,2 4,2
2,50 5 4,2 4,2 8,3
2,61 5 4,2 4,2 12,5
2,78 4 3,3 3,3 15,8
2,89 5 4,2 4,2 20,0
3,06 4 3,3 3,3 23,3
3,28 16 13,3 13,3 36,7
3,56 1 ,8 ,8 37,5
3,83 4 3,3 3,3 40,8
3,89 4 3,3 3,3 44,2
3,94 9 7,5 7,5 51,7
4,22 4 3,3 3,3 55,0
4,39 1 ,8 ,8 55,8
4,50 11 9,2 9,2 65,0
4,56 8 6,7 6,7 71,7
4,61 1 ,8 ,8 72,5
4,67 8 6,7 6,7 79,2
4,72 1 ,8 ,8 80,0
4,78 1 ,8 ,8 80,8
4,83 1 ,8 ,8 81,7
4,89 5 4,2 4,2 85,8
4,94 1 ,8 ,8 86,7
5,00 12 10,0 10,0 96,7
5,17 4 3,3 3,3 100,0
Total 120 100,0 100,0

Mediana factorului organizare si comunicare

Statistics
MEDIAFAC
N Valid 120
Missing 0
Mean 3,9208
Median 4,1000
Mode 2,60

81
 Sum 470,50
a Multiple modes exist. The smallest value is shown

MEDIAFAC
Frequenc Percent Valid Cumulati
y Percent ve Percent
Valid 2,10 5 4,2 4,2 4,2
2,40 5 4,2 4,2 8,3
2,50 4 3,3 3,3 11,7
2,60 16 13,3 13,3 25,0
2,70 4 3,3 3,3 28,3
3,10 5 4,2 4,2 32,5
3,40 4 3,3 3,3 35,8
3,60 10 8,3 8,3 44,2
3,80 5 4,2 4,2 48,3
3,90 2 1,7 1,7 50,0
4,30 8 6,7 6,7 56,7
4,60 16 13,3 13,3 70,0
4,70 1 ,8 ,8 70,8
4,80 8 6,7 6,7 77,5
4,90 3 2,5 2,5 80,0
5,00 4 3,3 3,3 83,3
5,10 5 4,2 4,2 87,5
5,20 4 3,3 3,3 90,8
5,60 11 9,2 9,2 100,0
Total 120 100,0 100,0

Mediana stresului

Statistics
MEDIASSP
N Valid 120
Missing 0
Mean 3,6170
Median 4,2083
Mode 4,21
Sum 434,04
a Multiple modes exist. The smallest value is shown

82
MEDIASSP
Frequenc Percent Valid Cumulati
y Percent ve Percent
Valid 1,75 3 2,5 2,5 2,5
2,00 2 1,7 1,7 4,2
2,04 10 8,3 8,3 12,5
2,13 2 1,7 1,7 14,2
2,17 5 4,2 4,2 18,3
2,21 1 ,8 ,8 19,2
2,25 2 1,7 1,7 20,8
2,29 1 ,8 ,8 21,7
2,33 3 2,5 2,5 24,2
2,38 1 ,8 ,8 25,0
2,42 2 1,7 1,7 26,7
2,67 1 ,8 ,8 27,5
2,79 8 6,7 6,7 34,2
2,83 2 1,7 1,7 35,8
3,17 1 ,8 ,8 36,7
3,46 10 8,3 8,3 45,0
3,79 2 1,7 1,7 46,7
4,21 16 13,3 13,3 60,0
4,25 5 4,2 4,2 64,2
4,50 10 8,3 8,3 72,5
4,54 16 13,3 13,3 85,8
4,75 8 6,7 6,7 92,5
5,00 4 3,3 3,3 95,8
5,17 5 4,2 4,2 100,0
Total 120 100,0 100,0

ANEXA 4

Testul Independent T Test Influenta stresului asupra satisfactie profesionale

Group Statistics

STRES N Mean Std. Std. Error

Deviation Mean
satisfactia 1,00 56 1,7857 ,4140 5,533E-02
profesion
ala
2,00 64 1,2500 ,4364 5,455E-02

83
Independent Samples Test
Levene's t-test for
Test for Equality
Equality of Means
of
Variances
F Sig. t df Sig. (2- Mean Std. Error 95%
tailed) Differenc Differenc Confidenc
e e e Interval
of the
Differenc
e
Lower Upper
satisfactia Equal ,849 ,359 6,870 118 ,000 ,5357 7,798E- ,3813 ,6901
profesion variances 02
ala assumed
Equal 6,895 117,211 ,000 ,5357 7,770E- ,3818 ,6896
variances 02
not
assumed

Testul Independent T Test Influenta motivatiei asupra satisfactie profesionale

Group Statistics

motivatia N Mean Std. Std. Error

Deviation Mean
satisfacti 1,00 62 1,0323 ,1781 2,262E-02
a
profesion
ala
2,00 58 2,0000 ,0000 ,0000

84
 Independent Samples Test

Levene's t-test for

Test for Equality
Equality of Means
of
Variances
F Sig. t df Sig. (2- Mean Std. Error 95%
tailed) Differenc Differenc Confidenc
e e e Interval
of the
Differenc
e
Lower Upper
satisfactia Equal 8,138 ,005 -41,364 118 ,000 -,9677 2,340E- -1,0141 -,9214
profesion variances 02
ala assumed
Equal -42,778 61,000 ,000 -,9677 2,262E- -1,0130 -,9225
variances 02
not
assumed

Anova Univariat- Efectul combinat al stresului si motivatiei, in ceea ce priveste satisfactia profesionala

Between-Subjects Factors

N
STRES 1,00 56
2,00 64
motivatia 1,00 62
2,00 58

Tests of Between-Subjects Effects

Dependent Variable: satisfactia profesionala

85
 Source Type III df Mean F Sig.
Sum of Square
Squares
Corrected Model 28,097 3 9,366 571,003 ,000
Intercept 198,541 1 198,541 12104,41 ,000
8
STRES 1,706E- 1 1,706E- 1,040 ,310
02 02
MOTIVATI 19,333 1 19,333 1178,666 ,000
STRES * 1,706E- 1 1,706E- 1,040 ,310
MOTIVATI 02 02
Error 1,903 116 1,640E-
02
Total 300,000 120
Corrected Total 30,000 119

a R Squared = ,937 (Adjusted R Squared = ,935)

Custom Hypothesis Tests Index

1 Contrast Difference Contrast for

Coefficients (L' STRES
Matrix)
Transformation Identity Matrix
Coefficients (M
Matrix)
Contrast Results (K Zero Matrix
Matrix)
2 Contrast Difference Contrast for
Coefficients (L' motivatia
Matrix)
Transformation Identity Matrix
Coefficients (M

86
 Matrix)
Contrast Results (K Zero Matrix
Matrix)

Contrast Results (K Matrix)

Dependent Variable
STRES Difference satisfactia
Contrast profesionala
Level 2 vs. Level 1 Contrast -2,826E-02
Estimate
Hypothesized 0
Value
Difference -2,826E-02
(Estimate -
Hypothesized)
Std. Error ,028
Sig. ,310
95% Lower -8,314E-02
Confidence Bound
Interval for
Difference
Upper 2,663E-02
Bound

Test Results
Dependent Variable: satisfactia profesionala

Source Sum of df Mean F Sig.

Squares Square
Contrast 1,706E- 1 1,706E- 1,040 ,310
02 02
Error 1,903 116 1,640E-
02

Contrast Results (K Matrix)

Dependent
Variable
motivatia satisfactia

87
 Difference profesionala
Contrast
Level 2 vs. Level 1 Contrast ,951
Estimate
Hypothesized 0
Value
Difference ,951
(Estimate -
Hypothesized)
Std. Error ,028
Sig. ,000
95% Lower ,896
Confidence Bound
Interval for
Difference
Upper 1,006
Bound

est Results
Dependent Variable: satisfactia profesionala

Source Sum of df Mean F Sig.

Squares Square
Contrast 19,333 1 19,333 1178,666 ,000
Error 1,903 116 1,640E-
02

88
 Estimated Marginal Means of satisfactia profesionala
2,2

2,0

1,8

Estimated Marginal Means 1,6

1,4

1,2
STRES

1,0 1,00

,8 2,00
1,00 2,00

motivatia

Testul T- Influenta stresului asupra motivatiei si organizarii si comunicarii

Group Statistics

STRES N Mean Std. Std. Error

Deviation Mean
motivatia 1,00 56 1,7679 ,4260 5,693E-02
2,00 64 1,2344 ,4270 5,337E-02
organizar 1,00 56 1,7857 ,4140 5,533E-02
e si
comunica
re
2,00 64 1,2500 ,4364 5,455E-02

Independent Samples Test

89
 Levene's Test for t-test for Equality of Means
Equality of
Variances

F Sig. t df Sig. (2- Mean Std. Error 95% Confidence

tailed) Differenc Differenc Interval of the
e e Difference

Lower Upper
motivatia Equal ,003 ,954 6,836 118 ,000 ,5335 7,805E- ,3789 ,6880
variances 02
assumed
Equal 6,837 115,962 ,000 ,5335 7,803E- ,3789 ,6880
variances 02
not
assumed
organizar Equal ,849 ,359 6,870 118 ,000 ,5357 7,798E- ,3813 ,6901
e si variances 02
comunica assumed
re
Equal 6,895 117,211 ,000 ,5357 7,770E- ,3818 ,6896
variances 02
not
assumed

90