Gestão de Pessoas - UVB

Aula 12
Gestão de Conflitos

Objetivos da aula:

Os objetivos desta aula visam fazer com que você possa

compreender melhor as relações das organizações com
os seus empregados. Para tal, serão apresentados vários
tipos de conflitos existentes, seus efeitos e como eles
ocorrem no contexto do relacionamento entre pessoas
e organizações empresariais.

Ao final desta aula, você deverá estar apto a saber

como identificar vários tipos de conflitos no ambiente
empresarial em que atua. Além disso, deverá ser capaz
também de tomar as decisões mais adequadas a fim de
minimizar ou eliminar conflitos que prejudiquem no
processo produtivo de sua organização.

As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de

objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de
conflito, que é inerente à vida de cada indivíduo, e faz parte inevitável
da própria natureza humana. Isto se constitui como o lado oposto da
cooperação e da colaboração.

A palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergência,

dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além

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da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente

uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas.

O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo –,

tenta alcançar seus próprios objetivos relacionados aos interesses da
outra parte, a qual, sem dúvida, interfere na obtenção dos objetivos
que se quer alcançar. Esta interferência pode ser tanto ativa (mediante
ação que provoque obstáculos, bloqueios ou impedimentos) como
passiva (mediante o critério de omissão).

Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou

divergência, uma vez que se constitui de uma interferência ativa ou
passiva, ao mesmo tempo em que deliberada no sentido de se impor
um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus
objetivos.

O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas

ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou entre grupos
e/ou organizações. Pode ainda acontecer entre mais de duas partes
ao mesmo tempo.

Há vários tipos de conflitos. No entanto, podemos classificá-los, de

um modo de geral em duas categorias essenciais:

 O conflito interno ou intrapessoal: envolvendo dilemas de

ordem pessoal.
 O conflito externo: podendo ser de ordem interpessoal,
intragrupal, intergrupal, intra-organizacional ou ainda
interorganizacional.

Um conflito pode ser definido por meio de três níveis de gravidade,

a saber:

1) Conflito percebido. Ocorre quando as partes percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus

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objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há

oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado
conflito latente, pois por meio dele as partes percebem um
potencial de conseqüências graves que poderão impedir a
consecução dos objetivos desejados;
2) Conflito experienciado. Ocorre quando se provocam
sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre
uma parte e outra. É o chamado conflito velado, pois tende
a ser dissimulado, oculto e não manifestado externamente
com clareza;
3) Conflito manifestado. Ocorre quando é expresso por meio
de um comportamento de interferência ativa ou passiva por
pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto,
pois se manifesta sem dissimulação.

Como o conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a

respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de
um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o
provocam.
1. Condições antecedentes dos conflitos
Existem dentro das organizações certas condições que tendem a
gerar uma série de conflitos. São condições inerentes à natureza
das organizações que criam percepções entre as pessoas e
grupos, as quais se predispõem ao conflito. Por isso, recebem,
notadamente, o nome de condições antecedentes por se
constituírem nas razões que levam aos conflitos.

Basicamente, podemos indicar quatro condições antecedentes

dos conflitos gerados no ambiente empresarial:

1) Ambigüidade de papel. Quando as expectativas estando

pouco claras e confusas, além de outras várias incertezas,
acabam por aumentar a probabilidade de fazer com
que as pessoas se sintam que estão trabalhando para

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propósitos completamente incompatíveis com a sua função

profissional;
2) Objetivos concorrentes. Como decorrência natural do
crescimento da organização, os grupos se especializam cada
vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização,
cada grupo acaba por realizar tarefas diferentes, focalizando-
se em objetivos diferentes. Isto faz com que o indivíduo
relacione-se com diferentes partes do ambiente, começando
a desenvolver maneiras também diferentes de pensar e agir
no seu campo de atuação profissional. Pois, cada ambiente
tem a sua própria linguagem, seu modo de pensar e de
trabalhar, bem diferentes objetivos para se atingir. Assim,
surge, então, uma certa diferenciação em termos de objetivos
e interesses com relação aos demais grupos da organização.
Daí, a percepção de que pelo fato dos objetivos e interesses
serem diferentes, eles acabem por nutrir a idéia de que são
também ao mesmo tempo incompatíveis e incongruentes;
3) Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais são
limitados e escassos. Esta quantidade fixa de recursos precisa
ser distribuída e alocada entre os grupos da organização,
tais como: o capital de giro, valores orçamentários, salários,
créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se
um grupo quer aumentar a sua quantidade de recursos, um
outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos
seus. Isto provoca nos indivíduos a percepção dos objetivos
e interesses serem diferentes, e sendo assim também
incompatíveis e incongruentes;
4) Interdependência de atividades. As pessoas e grupos de uma
organização dependem uns dos outros para desempenharem
suas atividades, bem como para alcançarem seus objetivos. A
interdependência existe quando um grupo não pode realizar
a sua tarefa para alcançar o seu objetivo, a menos que outro
grupo realize-a. Pode-se dizer que todos os grupos de uma
organização são interdependentes, de alguma maneira.
Quando os grupos são altamente interdependentes,

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naturalmente surgem oportunidades para que um grupo

auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

2. O processo de conflito
O conflito se desenrola por meio de um processo dinâmico no qual
as partes se influenciam mutuamente. As condições antecedentes
(diferenciação, recursos compartilhados e interdependência) criam as
condições para a ocorrência de conflitos.

Em certa medida, uma das partes percebe que existe uma situação
potencial de conflito (incompatibilidade de objetivos e oportunidades
de interferência). Sendo assim, ela passa a desenvolver sentimentos
de conflito em relação à outra, e, por sua vez, se engaja em um
comportamento de conflito. A ação de uma das partes conduz à
alguma forma de defesa ou de reação da outra. Desta reação (que
pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensificação do
conflito ou uma forma de resolução.

Um episódio de conflito refere-se às etapas do processo em que as

partes interagem conflitivamente, como: a percepção do conflito,
o comportamento de conflito de uma das partes, a resolução e o
comportamento da outra parte. Por meio da análise destas etapas do
processo, pode-se obter um entendimento melhor da natureza do
comportamento de conflito.

3. Administração de conflitos
Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o administrador
deve saber desativá-los a tempo, evitando-se a sua eclosão. Uma
qualidade desejável no administrador é, sem dúvida, a sua capacidade
de administrar conflitos.
Conceitualmente, o administrador tem à sua disposição três
abordagens para administrar conflitos:

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1. Abordagem estrutural. Grosso modo, o conflito surge das

percepções criadas pelas condições de diferenciação, e de
recursos limitados ou escassos, e da interdependência entre
estes elementos. Se eles puderem ser modificados, tanto
as percepções quanto o conflito resultante poderão ser
devidamente controlados. Trata-se aqui de se atuar sobre
uma das três condições que predispõem ao surgimento do
conflito, e isto pode ser obtido da seguinte forma:
⇒ Reduzindo-se a diferenciação entre os grupos. Pode-se
minimizar as diferenças entre os grupos ao identificar-se
os objetivos que podem ser compartilhados por eles. O
gerente pode mostrar aos grupos certos interesses em
comum para que deixem perceber a incompatibilidade
de objetivos. A ameaça externa e o inimigo comum
são soluções utilizadas para localizar-se um objetivo
compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação
dos grupos é o re-agrupamento de indivíduos, de maneira
que os grupos conflitantes se tornem parte de uma
unidade maior. O pessoal de produção e de vendas – que
vive quase sempre às turras nas organizações –, pode ser
colocado para atuar dentro de uma equipe de produto,
com a responsabilidade tanto de produzir quanto de
vender determinado produto, vindo a ser recompensado
com base no desempenho global, ao invés do desempenho
individual. Além disso, no contato permanente com
outros profissionais, os indivíduos passam a adquirir uma
melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando
objetivos comuns, existentes entre as partes;
⇒ Interferindo nos recursos compartilhados. Outro
mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas de
recompensas formais e de outros incentivos, para retribuir
o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais
grupos, visando criar-se assim um objetivo comum entre
todos. Se a quantidade de recursos a ser distribuída não é
fixa, isto permite a um grupo ganhar recursos sem precisar

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fazer com que o outro os perca, tornando bem mais

vantajoso para todos o fato dos grupos desempenharem
bem seus papéis, e cooperarem mutuamente em benefício
dos objetivos gerais;
⇒ Reduzindo a interdependência. Para se reduzir a
interdependência e suas oportunidades de interferência,
os grupos podem ser separados do de vista físico e
estrutural. Embora percebam a incompatibilidade natural
entre seus objetivos, o baixo nível de interdependência
das atividades torna a interferência distante, o que reduz
a possibilidade de conflito.
2 - Abordagem de processo. Esta abordagem procura reduzir
conflitos por meio da modificação do processo, isto é, de uma
intervenção no episódio do conflito. Ela pode ser utilizada por
uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou ainda por
uma terceira parte (como um consultor, um administrador
neutro ou um diretor da organização). E pode ser realizada
de três maneiras diferentes:
⇒ Desativação do conflito. Isto ocorre quando uma parte reage
cooperativamente, e não agressivamente, ao comportamento de conflito
da outra, encorajando-se um comportamento menos conflitante ou
desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte
provoca idêntico comportamento da outra, a reação cooperativa tende a
provocar, teoricamente, idêntica reação cooperativa da outra;

⇒ Reunião de confrontação entre as partes. Isto ocorre quando o ponto de

desativação já foi ultrapassado, e as partes se preparam para um conflito
aberto por meio da confrontação direta e hostil. Reuniões de confrontação
servem para reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizando suas
emoções, discutindo e identificando as áreas de conflito para localizar
soluções do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer solução conflitante;

⇒ Colaboração – Esta opção é utilizada depois de ultrapassada a oportunidade

de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes
trabalham juntas para solucionar problemas, identificando soluções
do tipo ganhar/ganhar, ou buscando soluções integrativas capazes de
conjugar os objetivos de ambas as partes.
3 - Abordagem mista. É a administração do conflito tanto
nos aspectos estruturais como nos de processo, e inclui

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intervenções sobre a situação estrutural bem como sobre

o episódio conflitivo. A abordagem mista permite duas
maneiras diferentes de interferência:
⇒ Adoção de regras para resolução de conflitos. Esta opção
utiliza-se de meios estruturais para influenciar no processo
de conflito, como, por exemplo: a adoção de regras e
regulamentos para resolução de conflitos. Determina
também previamente os procedimentos e os limites para
se trabalhar o conflito de modo que este seja contido e
controlado, conduzindo as partes à solução do problema
em questão;
⇒ Criação de papeis integradores. Consiste em criar
terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro
da organização, de modo que elas estejam sempre
disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/
ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito
pode se comunicar com a outra, por meio destas
equipes responsáveis pela tarefa de comunicação, que
intermediam as partes conflitantes. São os chamados
papéis de ligação, realizados por pessoal de ligação
com os grupos de trabalho, ou por equipes de trabalho
intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos
potencialmente conflitantes em direção aos objetivos
globais da organização. Ao contrário do consultor de
processo ou da terceira parte, que tem função passageira,
os papéis integradores são permanentes na organização.
O gerente pode assumir um papel integrador sempre que
surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais
e na dinâmica do conflito.
É interessante ressaltar que, a maneira pela qual as partes reagem
ao conflito, e o modo pelo qual o conflito é solucionado, produzem
uma influência poderosa sobre as percepções, sentimentos e
comportamentos que se seguem no transcorrer das relações pessoais
entre indivíduos da organização, bem como sobre a qualidade da
comunicação entre os grupos de profissionais.

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4. Estilo de administração de conflitos

Há vários estilos possíveis para a administração de conflitos. Por um
lado, há aqueles que dão ênfase ao desejo de satisfazer os próprios
interesses (dimensão assertiva ou assertividade) e, por outro,
os que levam em conta os interesses da outra parte (dimensão
cooperativa).

A partir destas duas dimensões, propõe-se, um modelo que retrata

cinco estilos de administrar conflitos:

1- Estilo de evitação. Reflete uma postura que não é nem

assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar
ou se fugir do conflito. É uma atitude de fuga pela qual
o administrador procura evitar as situações de conflito,
buscando outra saída, ou deixando as coisas como estão, para
que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. Este
estilo é muito usado quando o problema é trivial, ou quando
não há chance de se ganhar, pois se requer muito tempo para
se obter informação, ou quando há ainda um desacordo que
pode tornar o risco oneroso ou perigoso para a organização
como um todo. Máxima decorrente: O negócio é se fechar
em copas;
2- Estilo de acomodação. Reflete alto grau de cooperação para
suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia
entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores
de discordância e deixar os problemas maiores para frente.
Funciona muito quando as pessoas sabem o que é errado,
quando há um assunto que é muito importante e que não
pode ser deixado de lado, e quando se pretende construir
créditos sociais para se utilizar a experiência adquirida em
outras situações conflitantes, ou ainda quando percebe-se
que manter a harmonia é o mais importante de tudo. Máxima
decorrente: O negócio é ir levando com a barriga;

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3- Estilo competitivo. É quando o comando autoritário se reflete

com forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É
utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente
imposta em situações importantes e impopulares, uma vez
que em que a urgência ou emergência de solução torna-
se necessária ou indispensável. É a atitude de confronto
e de dominação em que uma parte se engaja em uma
competição do tipo ganhar/ perder, forçando para isso o uso
da autoridade. Máxima decorrente: O negócio é ganhar;
4- Estilo de compromisso. É uma combinação tanto das
características de assertividade quanto de cooperação. É
utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para
a outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na solução.
Ocorre ainda quando os componentes têm igual poder, e
ambos os lados querem reduzir as diferenças. Desta forma,
as pessoas precisam chegar a uma solução temporária sem
pressão de tempo. Máxima decorrente: O negócio é ter jogo
de cintura;
5- Estilo de colaboração ou de solução de problemas.
Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de
cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, desde de que utilizem a negociação e o intercâmbio
para reduzir diferenças. É empregado quando os interesses
de ambos os lados são importantes, e quando os pontos de
vista das partes podem ser combinados para uma solução
mais ampla, visando compromisso o qual requer sentido
de consenso. Máxima decorrente: O negócio é que ambas
as partes ganhem e se comprometam com a solução
encontrada.

No entanto, os estilos de administração dos conflitos podem gerar

diferentes resultados não previstos. Vejamos alguns que permitirão
compreender melhor com agir adequadamente em situações de
conflitos no ambiente empresarial:

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1- Evitação ou acomodação. Pode criar um conflito do tipo perder/

perder, no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende,
pois as razões do conflito permanecem intactas. Embora o
conflito pareça desaparecer, na realidade, ele tende a voltar no
futuro. A evitação é uma forma extrema de não atenção;
2- Acomodação ou suavização. Destaca as diferenças, similaridades
e as áreas de possível acordo. A coexistência pacífica e o
reconhecimento de interesses comuns são o seu objetivo comum.
Na prática, a suavização pode ignorar a essência real do conflito;
3- Competição ou comando autoritário. Tende a criar um conflito do
tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha à custa da outra. Em
casos extremos, uma parte alcança o que deseja com a completa
exclusão da outra. Os métodos de ganhar/perder podem não
atingir as causas profundas do conflito, pois possíveis conflitos
futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, como o
gerente que dá ordens aos subordinados;
4- Compromisso. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/
perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo de
valor. Nenhuma parte fica totalmente satisfeita, sendo que os
antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos;
5- Colaboração ou solução de problemas. Tende a reconciliar
diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de
administração de conflitos. É uma forma de ganhar/ganhar,
onde os assuntos são discutidos e resolvidos para beneficio
mútuo das partes conflitantes. É alcançada por intermédio da
confrontação dos assuntos, e da vontade dos envolvidos em
reconhecer o que está errado e o que merece real atenção.
Os assuntos relevantes são discutidos abertamente.

5. Efeitos do conflito
O conflito pode gerar tanto resultados positivos quanto negativos.
Dentre os resultados positivos e construtivos do conflito, estão:

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 O conflito desperta sentimentos e energia dos membros

do grupo que estimulam interesse em descobrir meios
eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e
inovadoras;
 O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo,
aumentando a coesão intragrupal;
 O conflito é um meio de chamar a atenção para os problemas
existentes, uma vez que funciona como mecanismo de
correção para evitar problemas mais sérios.

Dentre os resultados negativos e destrutivos do conflito, estão:

→ O conflito apresenta conseqüências indesejáveis para o bom

funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos
vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos
de frustração, hostilidade e tensão. Isto prejudica tanto o
desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas;
→ Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e
gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser
utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa
a ser mais importante do que o próprio trabalho.
→ A cooperação passa a ser substituída por comportamentos
que prejudicam o funcionamento da organização, e
influenciam na natureza dos relacionamentos existentes
entre pessoas e grupos.

O conflito pode trazer tanto resultados construtivos quanto negativos

para pessoas e grupos e, sobretudo para a organização como um
todo. A questão primordial é como administrar o conflito de forma a
aumentar os efeitos construtivos, e a minimizar os efeitos destrutivos.
Esta tarefa cabe, sem dúvida, ao gerente responsável.

Embora muitas vezes seja um ator envolvido até o pescoço em muitos

conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. Para
tanto, deve saber escolher as estratégias de resolução para cada caso.

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As abordagens estruturais são mais fáceis de utilizar, pois exigem

menos habilidades humanas do que as abordagens de processo.

6. As melhores empresas para você trabalhar

A Revista EXAME faz anualmente um levantamento junto com a Hay
Consultoria para saber quais as melhores empresas do Brasil para se
trabalhar. Ou seja, quais as empresas que, no conjunto de suas políticas
de GP, apresentam a melhor combinação de salários, benefícios,
clima de trabalho estimulante, perspectiva de progresso na carreira,
possibilidade de realização profissional.

A EXAME atribui de uma a cinco estrelas aos oito itens essenciais que
fazem uma empresa ser um excelente lugar para se trabalhar:
1- Salários e benefícios. Ou seja, como é a política da companhia
quanto a salários e se os benefícios são únicos e diferenciados
para todos os empregados;
2- Oportunidades de carreira. A empresa está sempre abrindo
novas oportunidades de carreira e possibilitando que
funcionários que entraram nos níveis mais baixos subam para
os mais elevados. E tem, para isso, mecanismos específicos
– oferta interna de cargos vagos, avaliações de desempenho,
política que privilegia os profissionais da casa, ao invés de
buscá-los no mercado;
3- Segurança e confiança na gestão. A empresa deve ter uma
política formal e explicita de não promover demissões em
massa. Quando demitem, e raramente o fazem, conduzem os
processo de forma transparente, justa e o menos traumática
possível. Conta ainda, com o grau de confiança das pessoas
na capacidade dos seus dirigentes. Elas devem estar seguras
de que a empresa está sendo bem conduzida rumo a um
futuro promissor, e de que se trata de um lugar seguro para o
seu empenho profissional;
4- Orgulho do trabalho e da empresa. Os funcionários

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trabalham com prazer, com empenho, vestem a camisa da

empresa com satisfação e orgulho. Eles têm prazer de contar
para os outros onde trabalham, e o que produzem com enorme
satisfação, porque sentem que fazem parte de um nome ou
marca vencedora, importante e admirada na comunidade.
Sentem também que seu trabalho é reconhecido ali dentro,
quer seja pelos prêmios quer seja pelos elogios divulgados
nos veículos internos de comunicação;
5- Clareza e abertura na comunicação interna. A comunicação
é de duas mãos, o presidente e os executivos são acessíveis,
conversam com todos e não ficam dentro de salas trancadas.
Os funcionários são informados sobre todas as decisões que
afetam suas vidas e a empresa. Podem fazer sugestão, criticas,
e falar de suas preocupações com a cúpula, bem como se
defender de ações injustas. Um bom exemplo é a política de
portas abertas;
6- Camaradagem no ambiente de trabalho. Os empregados
sentem-se como parte de uma família, de um time ou de
uma comunidade especial. Eles demonstram que gostam
de trabalhar uns com os outros. Há um clima de amizade e
diversão no ambiente de trabalho. Eles costumam comemorar
eventos especiais, e não existe politicagem como forma de
obter resultados. O ambiente é descontraído e informal;
7- Treinamento e desenvolvimento. Os empregados recebem
treinamento técnico e comportamental para se manterem
sempre atualizados. Uma empresa top nesse item oferece um
mínimo de 80 horas de treinamento por ano por funcionário.
A empresa, também propicia desenvolvimento do seu
pessoal por meio de oportunidades de mudanças internas
(job rotation). As empresas cinco estrelas pagam despesas
integrais com cursos de idiomas, cursos universitários e pós-
graduação (inclusive MBA);
8- Inovação no sistema de trabalho. A empresa está organizada
de modo a permitir com que funcionário seja o responsável
pelo seu próprio trabalho. A hierarquia é mínima. As pessoas

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são incentivadas a trabalhar em equipes autogerenciadas, em

times ou em células nas quais não há chefes. A nota máxima
é dada para empresas que adotam programas de trabalho
em casa (home office) e que aboliram os mecanismos antigos
de controle de freqüência (cartão e livro de ponto).

As melhores empresas para se trabalhar no Brasil relacionadas pela

EXAME são: Accor Brasil, AGF, Artur Andersen, Azaléia, Belgo-Mineira,
Brahma, Brasmotor, Coca-Cola, Copesul, Cia. Siderúrgica Tubarão,
Dow, DuPont, Eletrolux, Elma Chips, Fiat, Gerdau, Goodyear, HP, IBM,
McDonald’s, Merck Sharp & Dohme, Nestlé, O Globo, Promon, Samarco,
Stihl, Usiminas, Varga, Xerox e 3 M.

Estes oitos quesitos são realmente questões fundamentais em relação

ao ambiente cada vez mais competitivo e dinâmico em que vive hoje
o mundo dos negócios.

São essas empresas que descobrem na qualidade do capital

humano um fator decisivo para seu sucesso.

Nesta aula, vimos como avaliar a Gestão de Conflitos é um processo

importante para que as empresas possam melhorar o seu nível de
competitividade no mundo dos negócios, pois profissionais altamente
motivados e engajados a cooperarem com a missão da empresa
tornam-se imprescindíveis para o bom êxito empresarial.

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