Professional Documents
Culture Documents
2
Managementul Întreprinderii Agro-alimentare = o subramură a Managementului
Întreprinderii, care este o componentă a Ştiinţei Managementului. Este o disciplină economică
de sinteză, conţinând elemente de economie politică, analiză economică, marketing.
3
Relaţiile de management sunt analizate prin prisma a 3 abordări:
a. Abordarea social economică: relaţiile de management depind de natura şi modalităţile
de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie, prin aceasta asigurându-se
aceleaşi caracteristici economico-sociale esenţiale unităţilor economice bazate pe aceeaşi
formă de proprietate.
b. Abordarea tehnico materială: relaţiile de management depind de caracteristicile
obiectelor muncii şi de mijloace de muncă - divizarea managementului întreprinderii în
funcţie de profilul de producţie (exemplu management alimentar).
c. Abordarea umană: relaţiile de management depind de componenţa colectivităţii fiecărei
firme şi de cultura sa organizaţională.
1.4 Funcţiile managementului firmei
Henry Fayol a identificat şi analizat pentru prima dată funcţiile managementului:
Previziune;
Organizare;
Coordonare;
Antrenare;
Evaluare – Control.
Funcţia de previziune:
Constă în ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc, pe baza calculelor
şi analizei economice, obiectivele principale ale întreprinderii, ţinând cont de rezultatele
obţinute în trecut, de situaţia prezentă şi de obiectivele care se doresc îndeplinite in viitor.
Răspunde la întrebarea: "Ce se poate şi ce trebuie realizat în întreprindere având la dispoziţie
anumite resurse?"
După orizontul de timp, obligativitate şi gradul de detaliere există:
a) Prognoze: orizont de timp de 10 ani, puţin detaliate, sunt normative sau exploratorii,
se rezumă doar la aspectele importante, doresc să fie un set de date informative la
nivelul întreprinderii şi activităţilor ei viitoare.
b) Planuri, cuprinse între o lună şi cinci ani, cu un grad de detaliere superior, variaza
invers proporţional cu perioada, au caracter obligatoriu şi stau la baza desfăşurării
activităţii.
c) Programe, cu orizont de timp redus (o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră),
foarte detaliate, conţin elemente obligatorii şi prezintă un grad ridicat de certitudine.
Funcţia de organizare
Desemnează “ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc
şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, precum şi
4
gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului,
corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai
bune condiţii a obiectivelor previzionate” (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management
pag.25).
Organizarea vizează respectarea unor principii:
- Unitatea de comandă (adică ascultarea de ordine de la un singur şef);
- Divizarea activităţilor şi individualizarea funcţiilor;
- Corelarea responsabilităţii cu autoritatea;
- Flexibilitatea structurilor şi a funcţiilor;
- Continuitatea acţiunilor organizatorice;
- Elaborarea de scenarii pentru alegerea optimă.
Funcţia de coordonare
Cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile managerului cu
acţiunile subordonaţilor.
Coordonarea se prezintă în două forme principale:
bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;
multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager şi mai mulţi subordonaţi
ai acestuia.
Funcţia de antrenare
Reprezintă ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activităţile
colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi
motivează. Motivarea este fundamentul antrenării.
5
se proteja de frig şi de căldură. Ele reprezintă cele mai puternice, cele mai importante nevoi
ale omului.
Nevoia de siguranţă: odata ce nevoile fiziologice sunt satisfăcute, intervine nevoia şi
dorinţa de a satisface nevoile de siguranţă. Orice fiinţă omenească are nevoie să se simtă
protejată în faţa oricărei ameninţări a vieţii. Dacă trăieşte într-o ţara care se află în război, de
exemplu, se presupune că această necesitate nu este acoperită. Cu toţii avem nevoie de
securitatea casei şi familiei.
Nevoia de dragoste şi apartenenţă: nimeni nu poate să se realizeze ca persoană fără a fi
dorit şi acceptat de către celelalte fiinţe omeneşti. Aici sunt incluse nevoia de prietenie,
familie, apartenenţa la un grup.
Nevoia de autorespect: fiecare fiinţă umană are nevoie să se respecte pe ea însăşi şi să
aibă o concepţie potrivită despre propria sa persoana. Este vorba aici de recunoaşterea venită
din partea altor indivizi dar si din respectul de sine, ce creează sentimentul de încredere.
Nevoia de autorealizare: potrivit lui Abraham Maslow, o persoană din zece simte intens
această nevoie. Psihologul afirmă că oamenii care au totul îşi pot mări potenţialul. Ei pot
căuta cunoştinţe, linişte, experienţe estetice, împlinire de sine. Autorealizarea include
obiective mai înalte şi mai abstracte (de exemplu: dreptate, perfecţiune, bunătate, adevăr,
hotărâri individuale), care sunt tot mai fragile, ca şi vârful piramidei.
Funcţia de control evaluare
Reprezintă ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi
componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Implică patru faze:
1. Măsurarea realizărilor;
2. Compararea realizărilor cu obiectivele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse;
3. Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
4. Efectuarea corecturilor care se impun.
1.5 Exercitarea funcţiilor managementului
1.5.1 Cultura întreprinderii
În perioada de început a managementului, marii gânditori precum F. W. Taylor şi H.
Fayol considerau că există o “singură modalitate de a conduce un grup de
oameni/organizaţie”, iar această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă
maximă. Generalizând, dacă există o problemă oarecare, aceasta admite o singură soluţie.
Practica a dovedit însă că o metodă sau o soluţie care a dat rezultate extraordinare într-
o anumită situaţie (o problemă cu care se confruntă firma X) a condus la rezultate negative
într-o altă situaţie similară (o problemă cu care se confruntă firma Y), mai ales în condiţiile în
6
care aplicarea metodei nu a ţinut cont de condiţiile specifice fiecărei situaţii. Acest fapt
dovedeşte că nu există o singură metodă de rezolvare corectă a problemelor cu care se
confruntă organizaţiile.
Soluţionarea problemelor în managementul firmelor presupune utilizarea mai multor
metode, acestea aplicându-se în funcţie de indivizii implicaţi şi de diverşi factori specifici.
Metodele de rezolvare a problemelor în management se leagă de diferenţele culturale între
indivizi (educaţie, valori, mentalităţi, concepţii etc.). Aceştia vor utiliza nu doar cunoştinţele
teoretice în rezolvarea cazurilor practice ci şi experienţa, imaginaţia, capacitatea
creativă/inovativă.
Modul în care indivizii percep conceptul de cultură a fost studiat de numeroşi
specialişti (E. Burduş – Management comparat, Ed. II-a, Editura Economică, 1998; Geert
Hofstede – Cultures and organizations, IRIC, London, 1991). Opinia acestora este
următoarea: în funcţie de gradul de vizibilitate, există trei straturi de sedimentare a culturii
indivizilor: stratul exterior, stratul de mijloc şi stratul interior.
Simboluri,
produse
Valori şi norme
Concepţii
de bază
despre
viaţă
Sursa:E. Burduş – Management comparat, Ed. II-a, Editura Economică, 1998; Geert Hofstede –
Cultures and organizations, IRIC, London, 1991. Copyright © All rights reserved.
Stratul exterior include aspectele vizibile, de exemplu: limba, instituţiile, piaţa, moda.
Stratul de mijloc conţine valori şi norme ce generează idealuri pentru grupurile sociale,
condiţionează distribuţia între bine şi rău, între pozitiv şi negativ pentru diferite caracteristici.
Stratul interior este cel care include concepţii de bază despre existenţa umană, conduce la
7
formarea unei anumite atitudini a individului faţă de natură, determină eficienţa alocării
resurselor de care dispune colectivitatea respectivă.
O cultură diferă de alta prin soluţiile date la problemele cu care se confruntă membrii
unei colectivităţi. Aceste diferenţe apar fie că este vorba de decizii personale, fie că este vorba
de decizii la nivel de management al organizaţiei. Reflectarea diferenţelor culturale în
management se face pornind de la conceptul de „cultură a întreprinderii”.
Cultura întreprinderii reprezintă ansamblul de norme şi valori aparţinând unei
organizaţii (întreprindere privată, publică, etc.), traduse într-o manieră comună de a aborda
problemele şi de a le rezolva. Acestea pot să fie înscrise într-o “cartă”. Cultura caracterizează
o întreprindere şi o distinge de altele, atât în aparenţa sa, dar mai ales în modul de a acţiona în
situaţiile curente, ca de exemplu: maniera de a aborda o piaţă, definirea standardelor de
eficacitate, rezolvarea problemelor de personal.
Cultura întreprinderii are o calitate deosebită - aceea de a fi cea mai puţin formală.
Într-o lume în care aspectele formale predomină, ceea ce este informal ne scapă adesea,
constituind de fapt adevărata diferenţiere faţă de concurenţi.
Fiind constituită din ansamblul posibilităţilor de a gândi şi de a acţiona, din ansamblul
regulilor implicite şi explicite, cultura întreprinderii reprezintă capitalul imaterial al acesteia.
Alături de valorizarea capitalului material, aceasta reprezintă valoarea reală activă a
întreprinderii.
Cercetările asupra organizaţiilor au identificat numeroase componente ale culturii
întreprinderii, cum ar fi: istoria întreprinderii (personalităţi, fondatori, evoluţia produselor),
ritualuri, context cultural iniţial (profesional sau naţional), simboluri, exercitarea puterii,
valori (implicite, explicite), credinţa colectivă, mituri, coduri vestimentare, limbaj specific,
metode de lucru, obiceiuri socio-culturale, etc.
Această listă nu este completă, putând fi adaptată fiecărei întreprinderi luată în studiu,
în funcţie de specificul acesteia, de spaţiul naţional sau multinaţional în care îşi desfăşoară
activitatea.
1.5.2 Particularităţi ale managementului în funcţie de dimensiunile culturale
P. Nica şi A. Iftimescu au studiat trăsăturile prin care se individualizează o cultură
organizaţională şi au realizat comparaţii între particularităţile exercitării funcţiilor
managementului în România, SUA şi Japonia. Principalele caracteristici ale unei culturi
organizaţionale sunt:
1. Identitatea membrilor: gradul în care angajaţii se identifică cu organizaţia;
2. Orientarea spre grup: măsura în care activităţile sunt organizate în jurul grupurilor sau
a persoanelor individuale;
3. Orientarea spre oameni: gradul în care deciziile managerilor iau în considerare efectele
8
deciziilor asupra personalului organizaţiei;
4. Gradul de integrare a unităţilor componente: măsura în care unităţile componente sunt
încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată sau independentă;
5. Exercitarea controlului: măsura în care regulile, reglementările, sistemul de
supervizare sunt folosite pentru controlul comportamentului salariaţilor;
6. Tolerarea riscului: măsura în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi să-şi
asume riscul;
7. Criteriile de recompensare: măsura în care creşterea salariului şi promovarea sunt
acordate după criterii de performanţă a salariaţilor sau după vechime, favoritism sau
alţi factori care nu sunt legaţi de performanţe;
8. Tolerarea conflictelor: gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să-şi exprime opiniile
contrare şi să critice în mod deschis;
9. Orientarea: măsura în care managerii sunt orientaţi pe rezultate sau pe tehnici şi
proceduri pentru obţinerea acestor rezultate;
10. Gradul de deschidere faţă de mediul înconjurător: gradul în care organizaţia
monitorizează şi răspunde la semnalele din mediul înconjurător.
Aceste caracteristici ale culturii organizaţiei privesc, în principal aspecte legate de
relaţiile interumane.
Acestea generează cinci dimensiuni culturale: universalism/particularism;
individualism/colectivism; neutru/afectiv; specific/difuz; statut câştigat/statut atribuit. La
aceste dimensiuni culturale se adaugă atitudinea faţă de timp şi atitudinea faţă de natură.
În continuare sunt prezentate şi exemplificate extremele celor cinci dimensiuni
culturale, cu menţiunea că există persoane care se localizează către mediana acestor intervale
sau înspre una din extreme.
Specific= spaţiul strict privat este foarte Difuz= o persoană dispune de un spaţiu privat
redus faţă de spaţiul public asociat mai mare în care accesul “altora” este
persoanei restricţionat sever
Predomină în:
SUA Japonia
Anglia Germania
Olanda China
Australia Indonezia
Elveţia Singapore
Thailanda
Egipt
Franţa
Mexic
Manager provenind dintr-o cultură Manager provenind dintr-o cultură difuză:
specifică: - afacerea se abordează de la general la
- abordează întâi partea esenţială a particular, deci întâi se construiesc relaţii
afacerii, adică preţul, cantitatea etc., generale, de încredere reciprocă şi apoi
apoi se încearcă să cunoască mai relaţii de afaceri.
bine partenerul
10
competenţa; organizaţie;
- respectul se bazează pe performanţă; - respectul se bazează pe poziţia deţinută;
- top managementul este non-omogen ca - managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai
vârstă, sex. în vârstă şi de pregătire generală.
După cum s-a menţionat anterior, pe lângă aceste cinci dimensiuni culturale care
diferenţiază managerii, mai există încă două aspecte ce trebuie luate în considerare: atitudinea
faţă de timp şi atitudinea faţă de natură.
Fiecare cultură este unică în felul său, prin modul în care percepe şi organizează
timpul. În anumite culturi, timpul curge secvenţial, fiind o succesiune de zile, luni şi ani. În
alte culturi, fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod inevitabil “ceva” din trecut, ceva care se
va reflecta/influenţa şi viitorul.
11
CAPITOLUL II
Întreprinzătorul şi construirea unei afaceri
13
asigurând dobândirea unei imagini de ansamblu asupra întregii afaceri: cine sunt clienţii, care
este planul operaţional, cine finanţează afacerea, ce statut va avea întreprinderea nou creată.
Ce este un Plan de afaceri?
Literatura de specialitate îl defineşte astfel: „reprezentarea scrisă a tot ceea ce doreşte
întreprinzătorul să realizeze prin afacerea sa, precum şi a modului în care intenţionează să-şi
folosească resursele pentru a-şi atinge scopurile în condiţii de risc minim.” (Margareta Chiş -
Management, Editura AcademicPres, 2009, pag. 50).
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente: un întreprinzător (omul de
afaceri) care are intenţia de a face/întreprinde anumite activităţi în scopul obţinerii de profit şi
un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi. Din aceste considerente, planul reprezintă, pe
de o parte, un instrument intern, prin care întreprinzătorul poate conduce şi controla întregul
proces de demarare al afacerii sale, iar pe de altă parte un instrument extern, de comunicare cu
mediul economic format din: clienţi, furnizori, parteneri strategici.
Principalele aspecte care trebuie avute în vedere în elaborarea unui plan de afaceri,
conform Ghidului Tânărului Întreprinzător, elaborat de Ministerul pentru Întreprinderi Mici şi
Mijlocii şi Cooperaţie sunt următoarele:
1. AFACEREA - o scurtă prezentare a firmei şi a strategiei generale
• Firma:
Date de identificare
Numele firmei:
Codul unic de înregistrare:
Forma juridică de constituire:
Activitatea principală a societăţii şi codul CAEN al activităţii principale:
Natura capitalului social:
Natura capitalului social (%) Public Privat
Român
Străin
Valoarea capitalului:
Adresa, telefon/fax, e-mail:
Persoană de contact:
Conturi bancare deschise la:
Asociaţi, acţionari principali:
Numele Adresa (sediul) Pondere în capital social %
14
• Ce fel de activitate desfăşoară firma dumneavoastră (producţie, servicii,
comerţ)?
• Ce produse, servicii oferă? (identificarea acelui produs sau serviciu
necesar societăţii sau unei anumite părţi a societatii, pentru care oferta
actuală este deficitară sau nemulţumitoare; producerea si oferirea
acestuia trebuie să aducă cel puţin un avantaj competitiv semnificativ).
• De ce credeţi că această afacere are şanse de succes?
• Care sunt perspectivele de dezvoltare ale afacerii dumneavoastră?
(Viziunea de business – cum se vede afacerea peste 10 ani?)
• Domeniul de activitate:
În care domeniu de activitate veţi intra în concurenţă?
În ce stadiu de viaţă se află domeniul dumneavoastră de
activitate?
• Obiectivele:
Ce strategie veţi adopta?
Care sunt obiectivele concrete ale afacerii dumneavoastră în
următorii 3-5 ani?
2. PIAŢA – o scurtă descriere a pieţei dumneavoastră, analiza concurenţei,
analiza clienţilor.
• Segmentul de piaţă:
Unde este situată piaţa dumneavoastră?
Cât de mare este piaţa duneavoastră?
Este o piaţă în dezvoltare?
Care sunt tendinţele pieţei dumneavoastră?
Există caracteristici specifice pieţei dumneavoastră?
• Clienţii:
Cine sunt clienţii dumneavoastră? (sub aspectul
caracteristicilor socio demografice – vârstă, sex, educaţie,
venit, rezidenţă)
Ce îi determină să cumpere produsul, serviciul pe care îl
oferiţi?
Cât de des cumpără de obicei?
Câţi bani cheltuie de obicei?
Ce caracteristici noi îi interesează?
Ce preţ sunt dispuşi să plătească?
15
De ce credeţi că vor cumpăra de la dumneavoastră?
• Produsul/Serviciul:
Identificaţi produsul/serviciul dumneavoastră!
Ce produs/serviciu oferiţi concret?
Ce necesitate satisface acesta? (nevoie vitală, modă, etc.)
În ce mod este vândut (în magazinul dumneavoastră, la client,
en gros)?
Cum află cumpărătorul de produsul sau serviciul
dumneavoastră? Ce activităţi de promovare veţi realiza?
(publicitate, lansare oficială, pliante, broşuri, pagini web)
Ce îi determină să cumpere produsul, serviciul pe care îl
oferiţi?
Cât de des cumpără de obicei?
Câţi bani cheltuie de obicei?
• Concurenţa:
Care sunt principalii dumneavoastră concurenţi?
Ce calitate au produsele, serviciile lor?
Cât de mare este segmentul lor de piaţă?
Care sunt avantajele şi dezavantajele produselor, serviciilor
lor?
Produsul/Serviciul oferit pieţei Firma concurentă Ponderea pe piaţă %
1
2
...
17
Exemplu de elaborare a Contului de Profit şi Pierdere:
EXPLICAŢII N N+1 N+2 N+3 N+4
1. Vanzari de marfuri
2. Venituri din vânzarea produse sau servicii
3. Cifra de afaceri (1+2)
4 Alte venituri din exploatare
5 Total venituri din exploatare (3+4)
6 Costul marfurilor vandute
Cheltuieli cu materiile prime, materiale, energie,
7 combustibil
8 Lucrari si servicii executate de terti
9 Impozite si varsaminte asimilate
10 Cheltuieli cu remuneratiile personalului
11 Cheltuielile societatii cu contributiile sociale
12 Total cheltuieli cu personalul (10+11)
13 Cheltuieli cu amortizari si provizioane din exploatare
14 Total cheltuieli din exploatare (6+7+8+9+12+13)
15 Rezultat din exploatare (5-14)
16 Venituri financiare
17 Cheltuieli financiare
18 Rezultat financiar (16-17)
19 Rezultat curent al exercitiului (15+18)
20 Venituri totale (5+16)
21 Cheltuieli totale (14+17)
22 Rezultatul brut (15+18)
23 Impozit pe profit
24 Rezultat net (22-23)
19
1
Expresia poartă denumirea de factor de actualizare.
(1 + a) n
V −C
∑ (1 + a )n
RIR = a min + (a max − a min ) x min
;
V −C V −C
∑ (1 + a ) n − ∑ (1 + a ) n
min max
t
Vn − C n
∑ (1 + a n
n =1 min )
RIR = (a max − a min ) * t ,unde;
Vn − C n t
Vn − C n
∑n =1 (1 + a ) n
−∑
n =1 (1 + a max )
n
min
În relaţia de calcul a RIR sunt utilizate două rate de actualizare, una minimă şi alta
maximă. Valoarea concretă a acestui indicator trebuie să se încadreze între cele două rate.
Valoarea Ratei interne a rentabilităţii corespunde cu rata dobânzii pentru care valoarea
prezentă a veniturilor este egală cu valoarea prezentă a costurilor. Investiţia este rentabilă
dacă RIR este mai mare decât rata dobânzii bancare (decât costul capitalului).
Capitolul III
Întreprinderea – obiect al managementului
Cel mai important factor în constituirea unei societăţi în nume colectiv este
colaborarea strânsă între asociaţi. Conform legii nr. 31/1990, pentru contituirea unei societăţi
în nume colectiv sunt necesare cel puţin două persoane fizice sau juridice.
Denumirea societăţii în nume colectiv trebuie să conţină minimal, în mod obligatoriu,
conform legii, numele unuia dintre membrii şi acronimul formei societăţii.
Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Asociaţii răspund nelimitat şi
solidar pentru operaţiunile societăţii (răspund cu întreaga lor avere).
Capitalul societăţii este divizat în părţi sociale şi format din aportul asociaţilor (bani
şi/sau natură). Asociaţii participă direct la conducerea şi funcţionarea societăţii. În cazul
acestui tip de societate nu este stipulat cuantumul minim al capitalului social de constituire.
Acesta poate fi constituit prin contribuţii în natură (bunuri) ori prestări de servicii (muncă).
Împărţirea beneficiilor/veniturilor între asociaţi se face direct proporţional cu
cuantumul contribuţiei. Organul cel mai important al societăţii este Adunarea generală a
asociaţilor, votul majorităţii acestora fiind hotărâtor.
Fiecare asociat are dreptul la un singur vot. Problemele curente ale societăţii sunt
rezolvate de către unul sau mai mulţi asociaţi, desemnaţi de către Adunarea generală.
Când aportul la capitalul social aparţine mai multor persoane, acestea sunt obligate
solidar faţă de societate şi trebuie să desemneze un reprezentant comun pentru exercitarea
drepturilor, decurgând din acest aport. Asociaţii care reprezintă majoritatea absolută a
capitalului social pot alege unul sau mai mulţi administratori dintre ei, fixându-le puterile,
durata însărcinării şi eventuala lor remuneraţie, afară numai dacă prin actul constitutiv nu se
dispune altfel. Cu aceeaşi majoritate asociaţii pot decide asupra revocării administratorilor sau
asupra limitării puterilor lor, afară de cazul în care administratorii au fost numiţi prin actul
constitutiv.
b) Societatea în comandită simplă
c) Societatea pe acţiuni
Este cea mai complexă şi mai dezvoltată formă de societate comercială. Societatea pe
acţiuni se constituie prin subscriere integrală şi simultană a capitalului social de către
semnatarii actului constitutiv sau prin subscripţie publică.
În urma modificărilor recente aduse Legii societăţilor comerciale introduse prin Legea
441/2006, capitalul statutar minim pentru o societate pe acţiuni este de 90.000 RON.
Capitalul social este divizat în acţiuni de valori egale şi negociabile. Valoarea
nominală a unei acţiuni nu va putea fi mai mică de 0,1 RON. Acţiunile sunt indivizibile.
Acţiunile trebuie deţinute de cel puţin 2 (doi) acţionari, persoane fizice şi/sau persoane
juridice (nu există prag maxim).
Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social.
Se constituie prin contract de societate şi statut.
Acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor. În conducerea societăţii, fiecare
acţionar are un număr de voturi proporţional cu numărul şi puterea acţiunilor deţinute. Profitul
societăţii se împarte acţionarilor sub formă de dividende, proporţional cu acţiunile deţinute.
În societatea pe acţiuni, capitalul social este reprezentat prin acţiuni emise de
societate, care, după modul de transmitere, pot fi nominative sau la purtător.
Este cea mai răspândită formă de societate comercială în România. Obligaţiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social. Se constituie prin contract de societate şi statut. Capitalul
social este divizat în părţi sociale. Asociaţii (maxim 50) sunt obligaţi numai la plata părţilor
sociale, fiecare parte socială dând dreptul la un vot.
Părţile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile. Administrarea societăţii se
face de către unul sau mai mulţi administratori, care pot fi sau nu asociaţi. Capitalul social al
unei societăţi cu răspundere limitată nu poate fi mai mic de 200 RON şi se divide în părţi
sociale egale, care nu pot fi mai mici de 10 RON.
În cazul în care, într-o societate cu răspundere limitată, părţile sociale sunt ale unei
singure persoane, aceasta, în calitate de asociat unic, are drepturile şi obligaţiile ce revin,
potrivit prezentei legi, adunării generale a asociaţilor. Dacă asociatul unic este administrator,
îi revin şi obligaţiile prevăzute de lege pentru această calitate.
În societatea care se înfiinţează de către un asociat unic, valoarea aportului în natură
va fi stabilită pe baza unei expertize de specialitate. O persoană fizică sau o persoană juridică
nu poate fi asociat unic decât într-o singură societate cu răspundere limitată. O societate cu
răspundere limitată nu poate avea ca asociat unic o altă societate cu răspundere limitată,
alcătuită dintr-o singură persoană. Aporturile în numerar sunt obligatorii la constituirea
oricărei forme de societate. Aporturile în natură sunt admise la toate formele de societate.
26
Principalele acte juridice necesare constituirii, organizării şi funcţionării
societăţilor comerciale sunt:
1. Contractul de societate, care prevede:
• părţile asociate, prin liber consimţământ şi datele acestora;
• forma, denumirea şi sediul societăţii;
• obiectul de activitate, valoarea capitalului social;
• aportul fiecărui asociat;
• partea fiecărui asociat la beneficii şi pierderi;
• localităţile în care societatea înfiinţează filiale;
• durata de funcţionare a societăţii;
• modul de dizolvare şi lichidare a societăţii;
• semnăturile asociaţilor, numărul de exemplare, localitatea şi data încheierii contractului.
2. Statutul de funcţionare a societăţii comerciale, care cuprinde:
• forma juridică, obiectul de activitate, denumirea, sediul principal;
• capitalul social subscris şi proporţiile cuvenite fiecărei părţi sociale;
• organele de control, normele de organizare a evidenţei contabile;
• data întocmirii, localitatea şi semnăturile asociaţilor.
Legea prevede obigativititatea formei scrise a celor două acte ale societăţii, care pot fi
reunite într-unul singur, acesta fiind numit act constitutiv. Societatea în nume colectiv sau în
comandită simplă, se constituie prin contract de societate, iar societatea pe acţiuni, în
comandită pe acţiuni sau cu răspundere limitată, se constituie prin contract de societate şi
statut. Societatea cu răspundere limitată se poate constitui şi prin actul de voinţă al unei
singure persoane. În acest caz se întocmeşte numai statutul. Contractul de societate şi statutul
pot fi încheiate sub forma unui înscris unic, denumit act constitutiv. Actul constitutiv
dobândeşte dată certă şi prin depunerea la Oficiul Registrului Comerţului. Semnatarii actului
27
constitutiv, precum şi persoanele care au un rol determinant în constituirea societăţii, sunt
consideraţi fondatori.
Paşii necesari pentru constituirea unei firme în România
1. Rezervarea denumirii firmei şi a mărcii acesteia
33