1

‫قائمة المحتويات‬
‫قائمة المحتويات‬
‫مقدمة‪.‬‬
‫‪2 ............................................................................................... .‬‬

‫‪.1‬‬
‫‪.1.1‬‬

‫‪3 .............................................................................................‬‬

‫‪.2.1‬‬

‫‪5 .............................................................................................‬‬

‫‪.3.1‬‬

‫( )‪6 .........................................................‬‬

‫‪.4.1‬‬

‫( )‪7 ..................................................‬‬

‫‪.5.1‬‬

‫( )‪8 ...................................................................‬‬
‫‪8 ..........................................................................‬‬

‫‪.1.5.1‬‬
‫‪.2.5.1‬‬

‫‪9 ...................................................‬‬
‫‪9 .....................‬‬

‫‪.3.5.1‬‬

‫( )‪9 .................................................................‬‬

‫‪.6.1‬‬

‫‪10 .................:‬‬
‫‪14 ....................................................................‬‬

‫‪.2‬‬

‫‪14 ...................‬‬
‫‪.1.2‬‬
‫الخمسة أنواع للمعيار النموذجي‪23..............................................................................................................‬‬
‫‪26 .............................‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪ .1.3‬الجودة في المكتبات________________________________________________________‪27‬‬
‫‪ .2.3‬أهمية الجودة في المكتبات____________________________________________________‪27‬‬
‫‪ .3.3‬مراحل تطبيق الجودة في المكتبات_______________________________________________‪27‬‬
‫‪ .4.3‬دعامات الجودة في المكتبات ‪29_________________________________________________:‬‬

‫‪34 ..............................................................................................................:‬‬

‫‪.1‬ماهية الجودة‪.‬‬
‫تع تب الودة مد خل حد يث وفل سفة إدار ية حدي ثة قد نشأت بال ساس كأ سلوب ع مل‪ ،‬و و سيلة لتطو ير أداء‬
‫النظمات الساعية إل تقيق الربح ‪ ،‬فالهتمي بتطوير ونشر الفلسفة من رجال الفكر الداري رأو إمكانية تطبيقها‬
‫ف النظمات الدم ية ال ت ت عد من أ هم النظمات ال ت ل تدف إل تق يق ر بح مادي‪ ،‬كذلك التطور الما ثل ف‬
‫مستوى الدمات أدى إل تغيي نط تقدي الدمات للجمهور إل الفضل ‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫‪ .1.1‬مفهوم الجودة‪.‬‬
‫تعن كلمة جودة القيام بأداء العمل بإتقان وعلى الوجه الطلوب والقبول‪ .‬كما أمرنا ال ورسوله صلى ال عليه‬
‫وسلم بذلك ف كثي من اليات والحاديث كقوله تعال ‪ :‬قال تعال ) يا أيها الذين امنوا ل تقولون مال تفعلون‬
‫(‪) 1‬‬
‫‪G‬كب مقتا عند ال أن تقولوا مال تفعلون(_‬
‫وقال ال تعال )يا أيها الذين آمنوا أوفوا بالعقود (‪ ) 2(1‬وقال تعال) الذي خلق الوت والياة ليبلوكم أيكم‬
‫(‪) 3‬‬
‫أحسن عملً (‪G‬‬
‫وقوله صلى ال عليه وسلم ﱯإن ال يب أحدكم إذا عمل عملً أن يتقنهﱮ ( رواه البيهقي) ‪.‬‬
‫والتقان أعم وأشل من كلمة الودة أو مرد القيام بعمل جيد‪ .‬فالتقان يأت نتيجة التحسي الستمر ليصل‬
‫العمل إل أكمل وجه وأفضل صورة وهو الدف النشود من تطبيق الودة الشاملة‪.‬‬
‫ونستنتج من ذلك أن ديننا النيف يثنا ليس على تقيق الودة فحسب بل على تقيق الدف من عملية الودة‬
‫وهو إتقان العمال والرقي با إل أعلى‬
‫لقد اختلفت تعريفات الودة باختلف آراء الكثي من الباحثي والكتاب‪ ،‬حيث عرفها البعض بأنا الداء‬
‫بالستوى الذي يتوقعه العملء‪ .‬والبعض الخر عرفها بأنا تلبية احتياجات ومتطلبات العميل منذ اللحظة الول وف‬
‫كل الوقات‪ ..‬وعرفت أيضا بأنا تقدي السلع والدمات لتلبية احتياجات وتوقعات العملء بيث تتوافق معها توافقًا‬
‫(‪.) 4‬‬
‫متناسقًا ومنسجمًا‬
‫الــــــودة حسب تعريف قاموس أكسفورد تعن الدرجة العالية من النوعية أو القيمة‪.‬‬
‫الــــــودة هي توافر جيع الواصفات والصائص ف النتج ‪ /‬الدمة والت تلب متطلبات وحاجات‬
‫وتوقعات العميل العلنة والضمنية ف الوقت الناسب‪ ،‬والسعر الناسب للعميل والورد ف آن واحد‪ ،‬ويشارك ف‬
‫(‪.) 5‬‬
‫صنعها وبنائها جيع العاملي وعلى كافة الستويات‬
‫الــــــودة حسب مضمون الواصفة القياسية ‪ ISO 9000‬لعام ‪ 2000‬كما يلي‪:‬‬

‫‪ ) (1‬سورة الصف‪ .‬الية ‪.3-2‬‬
‫‪ ) (2‬سورة المائدة‪.‬الية ‪.1‬‬
‫‪ ) (3‬سورة الملك‪.‬الية ‪.2‬‬
‫‪ ) (4‬عباس‪ ،‬هشام عبدا ل‪ .‬قياس جودة خدمات المكتبات الجامعية‪ :‬دراسة تطبيقية على خدمات مكتبات جامعة الملك عبد العزيز‬
‫بجدة‪ .‬مجلة مكتبة الملك فهد الوطنية ‪ .‬مج ‪ .11‬ع ‪ .1‬فبفري‪ -‬جويلية ‪.2005‬‬
‫‪ ) (5‬حلواني‪ ،‬محمد علي عبد العزيز ‪ .‬مفهوم الجودة الشاملة‪ .‬برنامج ماجستير إدارة العمال‪ .‬الكاديمية العربية للعلوم‬
‫والتكنولوجي والنقل البحري‪ :‬جدة‪.2004 – 2003 ،‬ص‪. 5 .‬‬

‫‪3‬‬

‫"مموعة الصفات الميزة للمنتج (أو النشاط أو العملية أو الؤسسة أو الشخص) والت تعله ملبيا للحاجات‬
‫العلنة والتوقعة أو قادرا على تلبيتها" وبقدر ما يكون النتج ملبيا للحاجات والتوقعات‪ ،‬نصفه منتجا جيدا أو عال‬
‫(‪1‬‬
‫الودة أو رديئا‪ ،‬يعب عن الاجات العلنة ف عقد الشراء أو البيع بواصفات مددة للمنتج الراد شراؤه أو بيعه‪.‬‬
‫الــــــودة هي القدرة على تقيق أهداف مرغوبة ‪،‬باستخدام وسائل صحيحة(‪.) 2‬‬
‫الــــــودة تأهيل الؤسسة للحصول على شهادة الودة أي تقيق متطلبات الواصفة العالية ‪، ISO‬‬
‫بعد إسقاطها على طبيعة نشاط الؤسسة(‪.) 3‬‬
‫* من التعاريف الخرى للجودة‪:‬‬
‫الــــــودة هي ملئمة النتج للستعمال أو الغرض‪.‬‬
‫الــــــودة هي مطابقة النتج للمتطلبات أو الواصفات‪.‬‬
‫الــــــودة هي قدرة النتج على إرضاء الزبون‪.‬‬
‫وعمومـا يوجد على القل خسـة مفاهيم عن حقيقـة "الودة " وكل واحد منها مثي للناع وقابل للجدل‬
‫والناقشة‪:‬‬
‫•فائقــــــة‪ :‬الودة تعن التفوق؛ تعرفها عندما تراها‪.‬‬
‫•قائمة على النتَج‪ :‬حيث تتعامل الودة مع اختلفات ف الودة لبعض الصائص أو الصفات‬
‫الميّزة‪ .‬ويكون النتج ذو الودة العالية أصلب أو أكثر ليونة أو أكثر نعومة أو أكثر قوة‪.‬‬
‫•قائمة على الستخدم ‪ :‬تعن الودة ملءمة الستخدام ‪ -‬أي قدرة النتَج أو الدمة على إرضاء‬
‫توقعات وتفضيلت الزبائن ‪.‬‬
‫•قائمة على التصنيع ‪ :‬تعن الودة النسجام والطابقة مع التطلبات ‪ -‬الدرجة الت يلئم با النتج‬
‫مواصفات تصميمه ‪.‬‬
‫•قائمة على القيمة‪ :‬فالنتج ذو الودة العلى هو النتج الذي يُعطى الزبائن أقصى ما يكن مقابل‬
‫ما يدفعونه من أموال ‪ -‬أي النتَج الذي يفي باحتياجات الزبائن بالسعر القل‪.‬‬
‫وف الوقت الاضر ‪ ،‬ليست الودة مرد تكنولوجيا بسيطة بل هي أيضا فلسفة مشتركة ‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫( ) حجار‪ ،‬أسامة إبراهيم‪ .‬نبذة عن نظام إدارة الجودة وسلسلة اليزو ‪[.9000‬على الخط]‪ .‬تعلم معنا‪ .‬إدارة العمال‬
‫والدارة العامة‪ .‬متاح على‪:‬‬
‫‪www.alnoor.info/Learn/topicbody0094.html?TopicID=134&SectionID=1‬‬

‫‪ ) (2‬الملتقى الول للحوار حول قضايا الجودة و العتمادية في التعليم العالي جامعة تشرين اللذقية‪ :‬سوريا ‪ .1/6/2005‬الجودة‬
‫و العتمادية في التعليم العالي‪ .‬مديرية العتمادية و ضمان الجودة‬
‫‪ ) ( 3‬المرجع نفسه‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫كما أنه من الضروري ربط مفهوم الودة بالضمون القتصادي حيث يصنع النتج أو السلعة بغاية الربح بالنسبة‬
‫للمصنع من جهة وبيث يكون السعر بتناول القدرة الشرائية للمستهلك من جهة أخرى‪ .‬ومن الضروري أيضا‬
‫ربط الودة باجات الجتمع ذات الصلة بالصحة والسلمة والمان والت تس النسان والبيئة‪.‬‬
‫وحيث أن الدف الرئيسي للجودة هو إرضاء الزبون سواء كان داخل الؤسسة أو خارجها‪ .‬يب حشد كل‬
‫الهود ف الؤسسة لتحقيق هذا الدف‪.‬‬
‫تشكل الودة والكلفة والنتاجية الؤشرات الرئيسية لتقييم مدى ناح النتج‪ .‬ولكن ما مدى تأثي هذه الؤشرات‬
‫على إرضاء الزبون؟‪ .‬تعتب الودة العامل الهم بي الؤشرات الثلثة السابقة بالنسبة لرضاء الزبون‪ ،‬حيث أن‬
‫الخي يتار ويشتري ويستعمل منتجات أو خدمات تلب احتياجاته أو أغراضه منها لفترة طويلة من الزمن بثقة‬
‫ورضى عنها‪.‬أما بالنسبة للسعر‪ ،‬فإن الزبون عند مقارنته بي جودة منتجي‪ ،‬يتار السعر الرخص‪.‬أما فيما يتعلق‬
‫بالنتاجية‪ ،‬فهي أمر يهم الصنع وحده وليس الزبون‬
‫وبإياز نقول إن اهتمام الؤسسة بالودة وتسينها لا سيخفض التكلفة من جهة نتيجة لفض العيوب والدر‬
‫ويسن النتاجية لديها من جهة أخرى‪ ،‬نتيجة لتحسي العمليات فيها‪.‬‬
‫ومن خلل التعاريف السابقة نلحظ ما يلي ‪:‬‬
‫‪-1‬إن أهداف النظمة قد تتوي على رضا الستهلك وكذلك أهداف الشروع الختلفة مثل النمو‪ ،‬الربية‪،‬‬
‫والركز التنافسي داخل السوق أو إدراك الجتمع للخدمات القدمة‪.‬‬
‫‪-2‬إن النظمة تعمل داخل الجتمع من خلل خدمته لذا فهي ذات حاجة إل مفهوم عريض يتعلق‬
‫بالستهلك‪.‬‬
‫‪ .2.1‬مبادئ الجودة‬
‫تسترشد فلسفة الودة‪ ،‬البنية على استخدام السلوب العلمي‪ ،‬العتمد على العلومات الصحيحة‪ ،‬لتحقيق غاياتا؛‬
‫(‪) 1‬‬
‫بالبادئ العامة التالية‪:‬‬
‫‪‬ل بد من تديد أهداف واضحة ومستقرة للعمل وكذا نظام للحوافز الادية والعنوية‪.‬‬
‫‪‬تقيق رضا الستفيد داخل الؤسسة وخارجها‪.‬‬
‫‪‬تفيض نسبة التباين بي التباين والتوقعات إل أدن حد مكن‪.‬‬
‫‪‬الودة عملية تراكمية متواصلة من خلل دراسة وتطوير نظم وأساليب وإجراءات العمل‪.‬‬
‫‪ ) (1‬الحمالي‪ ،‬راشد بن محمد‪.‬إدارة الجودة الشاملة في مراكز المكتبات والمعلومات‪.‬وقائع المؤتمر الثالث عشر للتحاد العربي‬
‫للمكتبات والمعلومات‪:‬إدارة المعلومات في البيئة الرقمية‪ :‬المعارف والكفاءات والجودة‪.‬بيروت‪.2002.‬ص‪.192.‬‬

‫‪5‬‬

‫‪‬الودة عمل جاعي يشارك فيه جيع العاملي ف الؤسسة‪.‬‬
‫‪‬الودة عملية شاملة لميع مناحي الؤسسة‪.‬‬
‫‪‬الستفيدون هم الذين يقررون فاعلية الودة‪.‬‬
‫‪‬تزداد الودة تسنا مع ازدياد منح العاملي الصلحيات الت تكنهم من تديد الشكلت و حلها‪.‬‬
‫‪‬ل يوز أن يعمل الكفأ تت قيادة من هو أقل كفاءة‪.‬‬
‫‪‬مادام العاملون ( العلميون و الداريون) يفكرون بعيشتهم‪ ،‬فإن الودة ستبقى أقل من الطموح الأمول‪.‬‬

‫(‪) 1‬‬

‫‪ .3.1‬مراحل تطبيق إدارة الجودة(‪) 2‬‬
‫الراحل‬

‫العناصر‬
‫ اتاذ قرار ببدء التطبيق والتزام الدارة العليا ‪.‬‬‫ تعيي مثل الدارة وتشكيل لنة توجيه ‪.‬‬‫‪ -‬تقييم الوضع الال وتديد الجراءات وتعليمات العمل والوثائق‬

‫‪ -1‬مرحلة التحضي لعملية‬
‫التطبيق‬

‫الرشادية الطلوب تطويرها ‪.‬‬
‫ وضع خطة التطبيق التفصيلية ‪.‬‬‫ تشكيل فرق العمل الفرعية وتديد مهامها‪.‬‬‫ إعلن بدء برنامج التطبيق وتوعية العاملي فيما يتعلق بالواصفة الت‬‫سيتم تأسيس نظام الودة بناءً عليها‬
‫‪ -‬إعداد دليل الودة‪.‬‬

‫‪ -2‬مرحلة توثيق نظام الودة‬

‫ توثيق الجراءات وتعليمات العمل وإعداد الستمارات ‪.‬‬‫‪ -‬إعداد الوثائق الرشادية‪.‬‬

‫‪ -3‬مرحلة تطبيق النظام الوثق‬

‫‪ -‬تدريب العاملي على وثائق نظام الودة ‪.‬‬

‫‪ ) (1‬الملتقى الول للحوار حول قضايا الجودة و العتمادية في التعليم العالي جامعة تشرين اللذقية‪ :‬سوريا ‪.1/6/2005‬المرجع‬
‫السابق‪.‬‬
‫‪.) (2‬المرجع تفسه ‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫ تطبيق نظام الودة الوثق‪.‬‬‫‪ -4‬مرحلة التدقيق الداخلي‬
‫للنظام الطبق ومراجعة الدارة‬

‫ تعيي الدققي الداخليي وتدريبهم ‪.‬‬‫ التدقيق الداخلي لنظام الودة ‪.‬‬‫ مراجعة الدارة‪.‬‬‫‪ -‬التقييم الذات لنظام الودة ‪.‬‬

‫‪ -5‬مرحلة التحضي للتسجيل‬
‫والصول على الشهادة‬

‫ إختيار اليئة الانة وتقدي طلب إليها وإرسال الوثائق الطلوبة لا‬‫لتدقيقها ‪.‬‬
‫ التحضي لتدقيق ما قبل التقييم ‪.‬‬‫‪ -‬إعداد الترتيبات اللزمة لتنفيذ التدقيق والصول على الشهادة ‪.‬‬

‫‪ .4.1‬التصورات الخاطئة عن الجودة(‪) 1‬‬
‫•التكاليف العالية‪ :‬إن تفيض نسب العيوب والنتجات الرفوضة يعطي فائدة‬
‫أكب من تكاليف تنظيم الودة‪.‬‬
‫•الزيادة ف العمالة‪ :‬تديد معايي إنتاجية أفضل وخفض أعداد الفتشي‪.‬‬
‫•التضييق على العمال وخنق روح البداع‪ :‬إن تنظيم الودة لن يتحقق إل‬
‫بتثقيف العمال على أنم هم الذين يبنون الودة ف النتج وهم الذين يسنون‬
‫عمليات النتاج ويقومون بالعمال التصحيحية لعالة العيوب الاصلة ف‬
‫النتاج‪ .‬إن تقيق الودة ليس أوامر عليا بل عملية تطور مستمر يقوم با‬
‫العاملون ف الؤسسة ومهمة الدارة هي تفيزهم على القيام بذلك‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫( ) عباس‪ ،‬هشام عبدا ل‪ .‬المرجع السابق‪ .‬ص‪.17.‬‬

‫‪7‬‬

‫‪ .5.1‬البنى الداعمة للجودة(‪) 1‬‬
‫‪ .1.5.1‬تطوير ثقافة الجودة‬
‫لقد أكد مؤسسو علم الودة‪" ،‬دينغ وكروسب" ف مؤلفاتم على أهية بناء ثقافة الودة‪ ،‬كشرط مسبق لبد‬
‫منه‪ ،‬كي تنجح الؤسسات ف مساعيها لتحسي الودة‪ .‬ويعتب بناء ثقافة الودة اللئمة للمؤسسة أمرا حيويا‬
‫لتطورها‪.‬‬
‫ما معن ثقافة الودة؟‬
‫بينما توجد عدة تعاريف للثقافة‪ ،‬فإنه يكن استخدام التعريف الت لثقافة الودة لماعة ما‪" :‬ثقافة الودة هي‬
‫مموعة من القيم ذات الصلة بالودة الت يتم تعلمها بشكل مشترك من أجل تطوير قدرة الؤسسة على مابة‬
‫الظروف الارجية الت تيط با وعلى إدارة شؤونا الداخلية" (أدكارشاين‪ ،‬تنظيم الثقافة والقيادة‪..)1985 ،‬‬
‫هناك تييز بي الثقافة العامة ف الجتمع والثقافة داخل الؤسسة ومع أن الخية يكن أن تتأثر بالثقافة العامة إل‬
‫انه يكن بناؤها داخل الؤسسة‪ .‬من المثلة عن القيم العامة للجودة ما يلي‪:‬‬
‫قيم الدارة‪:‬‬
‫اليان بالتحسي الستمر للجودة‪.‬‬‫اعتبار الودة عاملً استراتيجيا لعمال الدارة‪.‬‬‫إعطاء الودة الهتمام الكب ف التنظيم‪.‬‬‫توزع السؤولية عن الودة بي أقسام النتاج كافة‪.‬‬‫الهتمام بسعادة العاملي ف الؤسسة وتفيزهم‪ .‬لن إرضاء الزبون هو نتيجة لرضاء العاملي فيها‪.‬‬‫قيم العاملي‪:‬‬
‫كل عامل مسؤول عن جودة ما ينتجه‪.‬‬‫ضرورة تنفيذ العمال دون أخطاء من الرة الول‪.‬‬‫هدف العامل هو النتاج بدون عيوب‪.‬‬‫مشاركة العامل تعتب أساسية لتحسي الودة ف الؤسسة‪.‬‬‫حل الشاكل بشكل مستمر يب أن تكون القاعدة للعمل‪.‬‬‫‪1‬‬

‫( ) عباس‪ ،‬هشام عبدا ل‪ .‬المرجع نفسه‪ .‬ص‪.14 .‬‬

‫‪8‬‬

‫وللوصول إل هذه القيم ل بد من تليل الفجوة القائمة بي القيم الرغوبة للجودة والقيم السائدة ف الؤسسة‬
‫وإياد اللول التصحيحية لعالة هذه الفجوة‪ ،‬ما يساعد الؤسسة على تقيق أهدافها وقدرتا على النافسة‪.‬‬
‫‪ .2.5.1‬ضرورة توفير البنى التحتية الفنية الداعمة للجودة‬
‫لقد أصبح لتوفي البن التحتية الداعمة للجودة أهيته الكبية ف الوقت الاضر لتحقيق جودة النتج ولزالة‬
‫العوائق الفنية الت تول دون دخوله السواق الارجية‪ .‬ومع أن حصول الؤسسة على شهادة الطابقة لحدى‬
‫الواصفات القياسية ‪ ISO 9000‬هو أمر هام لزيادة فرص التصدير وتسي الودة إل أنه غي كاف‪ .‬ذلك لن‬
‫الدول تضع ضمن أولوياتا ف الستياد‪ ،‬الصحة والسلمة وحاية البيئة وتتطلب تقق شروط فنية فيما يتعلق‬
‫بالواصفات والختبارات وغيها‪.‬‬
‫ول يكن تقيق ذلك إل بالهتمام الدي ف دعم وتطوير البن التحتية التعلقة بالقياس والعايرة والواصفات‬
‫والتحليل والختبار‪.‬‬
‫‪ .3.5.1‬تأسيس هيئات وطنية لتنسيق أنشطة الجودة‬
‫نظرا لقيام العديد من الهات بالنشاطات ذات الصلة بالودة ولضعف التنسيق فيما بينها ولعدم وجود إدارة تتم‬
‫بتنظيم أعمالا وتطويرها با يقق السياسة العامة الطلوبة للجودة وأهدافها‪ .‬فإن الاجة تستدعي ضرورة تأسيس‬
‫هيئات وطنية لدارة هذه النشطة وتوجيهها‪.‬‬
‫‪ .6.1‬جوائز الجودة و التميز (‪) 1‬‬
‫وهي جوائز تنح للمؤسسات ف مالت متلفة عند بلوغها درجة التميز ف تطبيق خدماتا ومن شأن هذه الوائز‬
‫تقيق ما يلي‪:‬‬
‫•استخدام معايي الائزة كدليلٍ للداء التميز وموجهٍ لتطوير الداء‬
‫•استلم تقرير تقييمي يوضح نقاط القوة وفرص التحسي‬
‫•أداة للتقييم الذات والتطوير الستمر‬
‫•مقارنة الداء مع مؤسسات عالية متميزة‬
‫•تسريع الهود التطويرية‬
‫•تفيز الوظفي وفرق العمل‬
‫•زيادة رضا التعاملي الارجيي‬
‫•العتراف بالدائرة‪ /‬الدارة كجهة رائدة ونوذجٍ للتميز‬
‫•استلم تذكار الائزة كحافزٍ وتكريٍ معنوي‬
‫‪ ) (1‬المطوع ‪ ،‬محمد أحمد‪ .‬مبادئ ومفاهيم إدارة الجودة الشاملة‪[.‬على الخط]‪[ .‬تاريخ الزيارة‪ .]2007.03.08 :‬متاح على‪:‬‬
‫‪www.dqg.org/2004/dqgevents/workshops/jun06/pqm.ppt‬‬

‫‪9‬‬

‫ومن أشهر جوائز الودة العالية‪:‬‬

‫(‪) 1‬‬

‫جائزة دينج اليابانية‪ :‬أنشأها ‪ juse‬رئيس اتاد العلماء والهندسي اليابان سنة ‪ 1951‬تكريا واعترافا بإسهامات‬
‫دينج ف إنعاش القتصاد الوطن اليابان‪.‬‬
‫جائزة مالكوم بالدريج المريكية‪ :‬سيت باسم وزير التجارة المريكي حيث صدر قانون الائزة سنة ‪ 1978‬وذلك‬
‫بدف زيادة الوعي بأهية الودة ف الوليات التحدة المريكية‪.‬‬
‫الائزة الوربية للجودة‪ :‬أنشأتا الؤسسة الوربية لدارة الودة سنة ‪ 1988‬وبدأ منح الائزة ف أوربا سنة ‪.1992‬‬
‫جائزة اليزو ‪ : ISO‬غن عن القول أن الختلف ف العايي الاسة لدارة الودة يعد امتدادا طبيعيا لختلف رواد‬
‫الودة ف مفهوم الودة فكل منهم قد تأثر بقل معي أو منظور ما‪،‬والال كذلك بالنسبة للجوائز الاصة بالودة‬
‫"فهي تتلف ف الطر ولكل جائزة خصوصيتها من حيث طبيعة البناء ومور الهتمام وعدد العايي"‬
‫أما جوائز الودة و التميز العربية فأشهرها‪:‬‬

‫•‪0‬‬
‫•‪ 0‬جائزة الشيخ حدان للتميز العلمي‬
‫•‪ 0‬جائزة الشيخ خليفة للمعلم‬
‫•‪ 0‬جائزة دب للجودة‬
‫‪ 0‬جائزة الشيخة لطيفة بنت ممد للبداع‬
‫•‪ 0‬جائزة دب للداء الكومي التميز‬
‫‪ 1‬جائزة رأس اليمة للداء الكومي التميز‬
‫جائزة الشارقة للتميز‬

‫•‬

‫•‬

‫‪ .7.1‬التطور التاريخي لفكار الجودة‪.‬‬

‫‪ ) (1‬بوعافية ‪ ،‬السعيد‪ .‬قياس جودة خدمات مكتبة الدكتور أحمد عروة ‪ :‬جامعة المير عبد القادر للعلوم السلمية‪ :‬طبيق مقياس‬
‫الدراكات و التوقعات‪ .‬ماجستير ‪ :‬علم المكتبات ‪ :‬جامعة منتوري ‪ :‬قسنطينة ‪ .2006 :‬ص‪.98 .‬‬

‫‪10‬‬

‫إن الودة ليست ابتكارا من ابتكارات الثورة الصناعية كما يدعي الغرب‪ ،‬بل إن جذوره موغلة ف القدم‬
‫حيث تنسب أول الهتمامات إل الضارة البابلية ف العراق‪ ،‬والودة كغيها من الصطلحات والتقنيات الت عرفت‬
‫تطورات وتغيات حسب الوضعية والبيئة الت تشملها‪،‬ولقد تطور مصطلح الودة وفقا لعدة مراحل تاريية ‪،‬‬
‫وسنحاول من خلل هذه الراحل توضيح نشأة الودة والمتداد العريق لذا الفهوم الام‪.‬‬
‫إن البحث عن الودة ف متلف الجالت ل يكن وليد وقت معي أو فترة زمنية معينة‪،‬بل هو نشاط مستمر‬
‫وأساسي لتصرفات وأداء الفراد والماعات‪ ،‬لقد تطورت عملية البحث عن الودة تاشيا والظروف الستجدة‬
‫والاجيات التغية‪ ،‬حيث مرت الودة بعدة مراحل يكن توضيحها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1.7.1‬مرحلة العصور القديمة‪.‬‬
‫إن التتبع للجذور التاريية لفهوم الودة يد أن الهتمام بالودة ل يكن وليد الستينات أو الثمانينات كما‬
‫يعتقد‪ ،‬بل يتد إل حقب تاريية قدية منذ بداية تواجد البشرية على أرض البسيطة‪ ،‬ففي عام ‪ 2150‬قبل اليلد كان‬
‫الهتمام بودة البناء حيث أصدر آنذاك حو راب قانونا نصت أحد مواده على إعدام من يقوم ببناء منل ل يتوفر‬
‫على مواصفات جيدة‪.‬‬
‫كما وجدت أيضا ف مصر القدية أيام حكم اللوك والفراعنة وذلك ف حوال ‪ 1450‬ق‪.‬م حيث كان‬
‫‪1‬‬
‫الفتشون يستخدمون سلكا معدنيا للتأكد من أبعاد الحجار بينما كان قاطع الحجار يراقبهم‬
‫والفينيقيون هم أيضا كانت لم طريقتهم الاصة ف منع الوحدات العيبة ف حالة عدم احترام العايي الحددة‬
‫لضبط الواصفات والقياسات التعلقة بالعمل النجز يول للمراقب حق قطع يد التسبب ف إنتاج الوحدات غي‬
‫الطابقة للمعايي الوضوعة‪.2‬‬
‫وتعود أقدم الوثائق التعلقة بالودة إل عام ‪ 145‬ق‪.‬م واكتشفت بصر القدية واعتبت كدليل للجودة حيث‬
‫توضح هذه الوثائق كيفية مراقبة حجر ضخم عن طريق القياس بالبل‪.3‬‬
‫‪ .2.7.1‬مرحلة العصور الوسطى‪.‬‬
‫وتتد هذه الرحلة من مطلع القرن الثالث عشر وحت التاسع عشر ومن أهم ميزاتا ظهور التنظيمات الرفية‪،‬‬
‫وف مطلع القرن الثالث عشر ظهرت نقابات الصناع والتجار‪ ،‬وهذا ما سح بوضع قواعد للتطوير والتحكم ف الودة‬
‫إل جانب وضع برامج خاصة بالتدريب والراقبة‪ ،‬لقد ساهت الرفية ف تطوير القتصاد والتاه من التنظيمات‬
‫البسيطة إل الكثر تعقيدا حيث شكل الرفيون خليطا من التدربي والفتشي وكان التركيز منصبا على الخطاء‬
‫‪ 1‬بديسي‪ ،‬فهيمة‪ .‬إدارة الجودة الشاملة بين النظرية والتطبيق‪ .‬مجلة العلوم النسانية‪ .‬ع ‪،21‬قسنطينة‪ .2004 ،‬ص‪.94.‬‬
‫‪ 2‬بن محمد الحمالي‪ ،‬راشد‪ .‬إدارة الجودة الشاملة في المكتبات ومراكز المعلومات ‪ .‬المرجع السابق‪ .‬ص‪.197 .‬‬
‫‪ 3‬بديسي‪ ،‬فهيمة‪ .‬المرجع السابق‪ .‬ص‪.95.‬‬

‫‪11‬‬

‫والعيوب كما أن الكومات كانت قد وضعت العايي كالوزان والقاييس وكان بقدور كل شخص أن يفحص كل‬
‫النتجات ويضع معيارا واحدا للجودة ف الوقت الذي كان فيه الشترون يعتمدون على مهارة وسعة الرف‪ ،‬ث قامت‬
‫بعد ذلك الثورة الصناعية ودعمت مارسة الرف بأن أضفت عليها الصفة الرسية بإنشاء إدارة التفتيش‪ ،1‬كما‬
‫أحدثت تغييات كبية ف العديد من اليادين خاصة الفكار ومنها الفلسفة التنويرية وظهور عدة مدارس متلفة‬
‫أخرى‪.‬‬
‫‪ .3.7.1‬مرحلة تطور المناهج التسييرية‪.‬‬
‫لقد كان لثورة النظمة النتاجية وظهور الصانع الكبية الثر الباشر ف ظهور جلة من الشاكل‪ ،‬سواء تلك‬
‫الرتبطة بالعامل التقن أو العامل البشري‪ ،‬فبحثا عن اللول جاءت الناهج التسييية ففي البداية كان النهج الل‬
‫‪ mechanistic approach‬الذي انبثقت عنه الركة الدارية العلمية وذلك حوال سنة ‪ 1911‬الت نادى با‬
‫فريدريك تايلور‪ ،‬ث تلت الركة العلمية ظهور النظام الصناعي الذي ركز على النتاج الضخم للمنتجات الصنعة ما‬
‫تطلب مدخل علميا لرقابة الودة بعد ذلك جاء النهج السلوكي ‪ humanistic approach‬الذي ركز على‬
‫العنصر البشري من خلل الهتمام بتحسي ظروف عمله ومعاملته‪ ،‬ث ظهر منهج الرشادة ‪rational synthesis‬‬
‫الذي يثل دما لزايا كل من النهج الل والسلوكي‪ ،‬وصول إل منهج الطوارئ ‪ contingency approach‬الذي‬
‫يعتب القرارات والفعال هي نتاج للظروف والوضعيات‪ 2‬كل هذه الركية كانت تدف إل تقيق فعالية ف الداء من‬
‫أجل ضمان البقاء والستمرار ولكن وفق توجهات ورؤى متلفة‪.‬‬
‫‪ .4.7.1‬مرحلة الرقابة على الجودة‪.‬‬
‫لقد ساهت الناهج التسييية السابقة خاصة "النهج الل العب عنه بالتسيي العلمي ‪scientific‬‬

‫‪ management‬بقيادة تايلور ف الفصل بي عملية النتاج وعلم الرقابة على الوحدات النتجة ومن ث ظهر أسلوب‬
‫الرقابة على الودة"‪ ،3‬كما "شهدت النطلقة الفعلية لستخدام الساليب الحصائية لتحقيق الودة ف الوليات‬
‫التحدة المريكية وذلك بالتفتيش عن الوحدات العيبة ث طورت هاته الساليب لتسمح لغي الختصي ف الحصاء‬
‫باستعمالا ف مال الرقابة على الودة"‪.4‬‬
‫أما ف المسينات فقد شهدت إدخال التقنيات ف مراقبة جودة النتجات اليابانية حيث دعا العلماء‬
‫المريكيون لتعليم اليابانيي أساليب الرقابة على الجودة ومن أههم ‪ E- DIMENG‬حت أصبحت اليابان رائدة‬
‫العال ف الودة النتاجية‪ ،‬وف آخر السبعينات أدركت الشركات المريكية أهية هذا الفهوم فكانت البداية القيقية‬
‫لركة الودة الشاملة‪ ،‬وهكذا تواصل الهتمام والبحث لتطوير الودة على جيع الستويات‪.‬‬
‫‪ 1‬المرجع نفسه‪ .‬ص‪.96 .‬‬
‫‪ 2‬المرجع نفسه‪ .‬ص ‪.95‬‬
‫‪3‬‬

‫‪ 4‬بديسي‪ ،‬فهمية‪ .‬المرجع السابق‪ .‬ص‪.95.‬‬

‫‪12‬‬

‫‪ .5.7.1‬مرحلة إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫أول من أدخل مفهوم الودة الشاملة هو ‪ Feigenbaum‬والقصود به مسؤولية مبدأ العيب الصفر والتركيز‬
‫على العلقة مستفيد ‪ /‬مورد ‪ ،‬الدارة بالشاركة ‪ ،‬أصبح التركيز يتمحور حول دوائر الودة وفرق العمل لتحسي‬
‫الداء كما نشأت جوائز عالية للجودة ف عام ‪ 1987‬أعلنت الكومة المريكية عن جائزة قومية للجودة هذا من‬
‫جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى "قامت العالة نانسي بصياغة مصطلح إدارة الودة الشاملة وخطت أوربا خطى الوليات‬
‫التحدة المريكية ف هذا الجال‪ ،‬وف سنة ‪ 1988‬تأسست الؤسسة الوربية لدارة الودة الشاملة"‪.1‬‬
‫وقد شهد هذا الفهوم اتساعا وانتشارا كبيا ف عقد التسعينات وبيث كان يهدف إل تسي الودة بصفة‬
‫مستمرة من خلل التركيز على حاجيات الستفيد‪ ،‬وتتشكل إدارة الودة الشاملة مفهوم إداري جديد فعال لكل‬
‫النظمات على الستويي العام والاص وقد أصبحت اليوم إدارة الودة الشاملة مط أنظار كثي من النظمات على‬
‫الستوى العالي‪.‬‬

‫‪ 1‬بن حمالي‪ ،‬راشد‪ .‬المرجع السابق‪ .‬ص‪.197 .‬‬

‫‪13‬‬

‫‪ .2‬إدارة الجودة الشاملة‬
‫تعتب إدارة الودة الشاملة مدخل حديث وفلسفة إدارية حديثة قد نشأت بالساس كأسلوب عمل‪ ،‬و وسيلة‬
‫لتطوير أداء النظمات الساعية إل تقيق الربح ‪ ،‬فالهتمي بتطوير ونشر الفلسفة من رجال الفكر الداري ر أو‬
‫إمكانية تطبيقها ف النظمات الدمية الت تعد من أهم النظمات الت ل تدف إل تقيق ربح مادي‪ ،‬كذلك التطور‬
‫الماثل ف مستوى الدمات أدى إل تغيي نط تقدي الدمات للجمهور إل الفضل سواء أكانت النظمة ربية أو‬
‫خدمية وف ظل هذه الظروف أصبح الستهلك هو سيد الوقف وسيد السوق‪ ،‬والميع يسعى لرضائه‪ .‬لذا لبد‬
‫من تلك الؤسسات سواء كانت ربية أو خدمية من التوجه إل إدارة الودة الشاملة‪.‬‬
‫لقد حققت إدارة الودة الشاملة على مدى العقدين الاضيي من الزمن ‪ ،‬ناحات باهرة وملفتة للنظر ف العديد‬
‫من الشركات العالية المريكية واليابانية والوروبية وباتت إدارة الودة الشاملة ف الوقت الاضر هي حديث‬
‫الساعة ف أوساط العمال والامعات ومراكز البحث العلمي والشركات العالية العلمية على اختلف أحجامها ف‬
‫كافة أناء العال وحت الجهزة الكومية أيضا وكافة الؤسسات الدمية ‪.‬‬
‫‪ .1.2‬التطور التاريخي لدارة الجودة الشاملة‬
‫ف بداية المسينات ذهب كل من دينج وجوران إل اليابان ‪ ،‬ف زيارات كان الفرض منها حصر خسائر اليابان‬
‫من الرب العالية الثانية وانتهز كل من دينج وجوران الفرصة وبدءا ف تعليم اليابانيي تقنيات ومفاهيم الودة‬
‫الشاملة الت كان المريكان يرفضونا ف ذلك الوقت‪.‬‬
‫ويعد ادوارد دينج (‪ )Edwards Deming‬رائد الودة المريكية ابرز من استخدم وطبق الرقابة الحصائية‬
‫على الودة حيث اعتمد على جع معلومات عن مستوى الودة من خلل الرقابة على عمليات النتاج أثناء‬
‫تنفيذها‪ ،‬ث قام بتحليلها باستخدام الساليب الحصائية من اجل الوقوف على مستوى الودة التحقق‪.‬‬
‫كانت جودة النتج تعتمد بشكل رئيسي على مهارة الرف ‪ /‬الصانع والذي كان مسؤولً عن تطوير النتج خلل‬
‫جيع مراحله‪ ،‬ث قّدم العال تيلور "‪ " Taylor‬فكرة تديد مسؤوليات العامل‪ ،‬بيث تقسّم مراحل تطوير النتج‬
‫على العاملي ف الصنع وذلك بدف تركيز طاقات ومهارات العامل ف إطار معي‪ ،‬بعد تلك الرحلة قدم العال "‬
‫‪ " Shewhart‬مبدأ الطرق الحصائية ف فحص قدرة أداء العملية النتاجية‪ ،‬ومن ث تطور مفهوم الودة ليشمل‬
‫(‪.) 1‬‬
‫الدارة العليا ف تطوير النتج‬
‫فالودة عملية تطويرية وليست ثورية ‪ Quality Programs an evolution, not revolution‬ومرت‬
‫(‪) 2‬‬
‫بالراحل التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪2‬‬

‫( ) حجار‪ ،‬أسامة إبراهيم‪.‬المرجع السابق‪.‬‬
‫( ) حلواني‪ ،‬محمد علي عبد العزيز ‪.‬المرجع السابق‪.‬ص‪. 11 .‬‬
‫‪14‬‬

‫المرحلة‬
‫الخامسة‬
‫‪ -1985‬الن‬
‫‪TQM‬‬

‫المرحلة‬
‫الرابعة‬
‫‪1970-1985‬‬
‫‪Operators‬‬
‫‪use SPC‬‬

‫المرحلة الثالثة‬

‫المرحلة الثانية‬

‫‪1940-1970‬‬

‫‪1930-1940‬‬

‫‪Quality‬‬
‫‪department‬‬
‫‪uses SPC‬‬

‫‪Inspect‬‬
‫‪before‬‬
‫‪shipping‬‬

‫المرحلة الولى‬
‫‪Customer‬‬
‫‪inspects‬‬
‫‪at‬‬
‫‪receiving‬‬

‫يفحسسسسسسص الزبون‬
‫يقوم قسسسسسسسسسسسسم يفحسص المصسنع‬
‫الدارة الشاملة يقوم العاملون‬
‫بضبط العمليات الجودة بضبسسسط المنتسسسسج قبسسسسل المنتسج بعسد وصسوله‬
‫للجودة‬
‫إليه ‪.‬‬
‫شحنه للزبون‬
‫العمليات‬
‫* الرحلة الول‪:‬‬
‫تورد الشركة للزبون أي منتج نتيجة ولو كان مالفا للمواصفات ول تقوم بأي شيء لعالة الخالفات حت‬
‫يقوم الزبون بتقدي شكوى وبإعادة النتجات الخالفة ثانية للشركة‪.‬‬
‫إن هذه الطريقة قد أصبحت مكلفة للشركة وخاصة عندما أصبح لا منافسون يستطيعون توريد النتج دون‬
‫وجود مالفات فيه وهذا ما اضطر الشركة إل إجراء تغيي ف إدارة عملها‪.‬‬
‫* الرحلة الثانية‬
‫ف هذه الرحلة من التطورات بدأت الشركة بفحص النتج ف الرحلة الخية للنتاج أو قبل شحن النتج‬
‫للزبون‪.‬‬
‫مع إن هذه الطريقة هي أفضل من السابق‪ ،‬كونا قد خفضت من عدد شكاوي الزبون‪ ،‬غي أن الشركة قد‬
‫وعت مدى السارة الت تتكبدها جراء إنتاج منتجات سرعان ما ترفض عند الستعداد لشحنها‪ .‬ولذلك فقد‬
‫تفهمت بأنه من الفضل لا أن تكشف عن العيوب ف النتجات مبكرا أثناء عمليات إنتاجها‪ ،‬ما يتيح إيقاف الادة‬
‫العيبة الت يري تصنيعها مبكرا قبل أن تتابع الراحل التالية ف النتاج وتصبح منتجا جاهزا‪.‬‬
‫* الرحلة الثالثة‬
‫ف هذه الرحلة من تطور الودة‪ ،‬ت تأسيس قسم للجودة ف الشركة أوكلت إل هذا القسم مهام مراقبة جودة‬
‫النتج واختباره ورفع تقارير عنه خلل مراحل النتاج الت تر با الشركة‪.‬‬

‫‪15‬‬

‫أتاحت هذه الرحلة من تطور الودة الكشف البكر عن العيوب واستخدمت فيها التقانات الحصائية ف مراقبة‬
‫النتاج ما سح بالكشف البكر عن النرافات قبل حدوث العيوب‪.‬‬
‫غي أنه ل زالت هناك مشاكل‪ ،‬فكلما ازداد عدد العينات الت يقوم باختبارها قسم الودة‪ ،‬كلما أصبحت الفترة‬
‫الزمنية لصول أقسام النتاج على نتائج الختبارات أطول‪ .‬وقد كان يستغرق دقائق أو ساعات أو ورديات كاملة‬
‫حت يصبح بالمكان إعلم عامل التشغيل إيقاف العمل‪.‬‬
‫لل هذه الشكلة كان لبد من تدريب العامل على الساليب الحصائية لضبط العمليات الت ينفذها وهذا ما‬
‫أدى إل الرحلة الرابعة من تطور الودة‪.‬‬
‫* الرحلة الرابعة‬
‫أتاحت هذه الرحلة قيام العامل نفسه بالضبط الحصائي للعمليات الت ينفذها وهذا ما يسمى "الودة ف‬
‫النشأ"‪ .‬أتاحت هذه الرحلة للعامل أن يكتشف مدى النراف ف القطعة الت ينتجها عن الدود السموح با ما‬
‫مكنه من إيقاف النتاج الناسب ومنع الصول على منتجات معيبة وهذا ما أدى بدوره إل منع إعادة تشغيل‬
‫القطع العيبة وتفيف القطع التالفة‪.‬‬
‫ويعتمد نظام تأكيد الودة على منع وقوع الطأ سواء ف تصميم النتج أو ف تصميم العمليات‪.‬و تبن نظام‬
‫تأكيد الودة استخدام ثلثة أنواع من الرقابة وهي‪:‬‬
‫• الرقابة الوقائية‪ :‬وتعن متابعة تنفيذ العمل أول بأول لكتشاف الطأ قبل وقوعه والعمل على منع حدوثه‪.‬‬
‫• الرقابة الرحلية‪ :‬وتعن فحص النتج بعد انتهاء كل مرحلة تصنيع للتأكد من مستوي الودة بيث ل ينتقل‬
‫النتج تت الصنع من مرحلة لخرى إل بعد فحصة والـتأكد من جودته‪.‬‬
‫• الرقابة البعدية‪ :‬وتعن التأكد من جودة النتج بعد النتهاء من تصنيعه وقبل انتقاله ليد الستهلك وذلك ضمانا‬
‫للوه من أي خطأ أو عيب ‪.‬‬
‫يتضح ما تقدم أن هذه النواع الثلثة الخية من الرقابة تتكامل مع بعضها البعض من أجل الوصول إل إنتاج‬
‫بدون أخطاء ويكن القول أن تأكيد الودة أصبح أحد الستراتيجيات الساسية الت تقوم عليها إدارة الودة‬
‫الشاملة‪.‬‬
‫* الرحلة الامسة‬
‫هذه الرحلة من تطور الودة أصبح كل عامل ف الشركة منذ عملية تصميم النتج مرورا بعملية شراء الواد‬
‫الولية وحت النتاج النهائي له وتسليمه للزبون يعي بأن هدف الشركة هو إنتاج منتجات بأقل السعار وبأفضل‬
‫جودة وتسليمها للزبون بأسرع ما يكن‪.‬‬

‫‪16‬‬

‫وسبب ظهوره هو تزايد شدة النافسة العالية واكتساح الصناعة اليابانية كل أسواق البلدان النامية ‪ ،‬إزاء هذا‬
‫الوضع قامت الشركات المريكية بتطوير وتوسيع مفهوم إدارة الودة الستراتيجية بإضافة جوانب أكثر شول‬
‫وعمقا واستخدمت أساليب متطورة ف مال تسي الودة والتعامل مع الزبائن والوردين وتفضيل أساليب تأكيد‬
‫الودة ليصبح أسلوبا رقابيا استراتيجيا على الودة الستراتيجية ويلحظ أن إدارة الودة الشاملة هي امتداد لدارة‬
‫الودة الستراتيجية ولكن إدارة الودة الشاملة أكثر عمقا وشولية من إدارة الودة الستراتيجية ‪.‬‬
‫ف إطار هذه الظروف يكن اعتبار الشركة ضمن الشركات ذات الصنف العالي (‪World Class‬‬

‫‪.)Company‬‬

‫(‪) 1‬‬

‫‪ .2.2‬مفهوم الجودة الشاملة‬
‫السؤال الذي يطرح نفسه ما هي مفهوم إدارة الودة الشاملة ؟‬
‫إن تطبيق إدارة الودة الشاملة والستمرار ف تسي الودة أمر ليس صعبا وليس سهل حيث أن إدارة الودة‬
‫الشاملة تثل تغيا جذريا ف ثقافة النظمات‪ ،‬وذلك لنا تطالب من الدارة أن تترك من برنامها العال وأن يتعلم‬
‫الوظفي مع الباء أثناء أداء العمل‪ ،‬حيث أن تسي الودة الستمر يتطلب طريقة جديدة لدارة العمل‪ ،‬تسمح‬
‫للموظفي بقول القيقة دون خوف وأن يدوا ويشتركوا ف علج الشكلت ومن خلل هذه العملية فقط يكن‬
‫التعامل مع معظم الشكلت بطريقة فعالة ‪ ،‬حيث أن النظمات الت تدار بطريقة جيدة تتاج إل استغلل كل قدراتا‬
‫الفعلية وأن تعكس ف ثقافتها وجهة النظر بأن كل شيء يكن تسينه وأن الدف التنظيمي الرئيسي يب أن يتمثل ف‬
‫تديد الجالت الت يكن تسينها‪ ،‬و يب أن توضع النظمة أو توجد النظام الذي يفز على النافسة الفتوحة لوجه‬
‫الفشل‪ ،‬كما يفر على منافسة أوجه النجاح ‪.‬‬
‫وهنالك أسباب كثية تدعو إل تبن إدارة الودة الشاملة ف النظمات إذ أنا فكرة تعمل على تفيز الوظفي وتكنهم‬
‫من أداء أعمالم ‪ ،‬كما أنا تستشعر النجاح عن بعد ‪.‬‬
‫ومن هذا النطلق يكن أن نوضح مفهوم الودة الشاملة كلت ‪:‬‬
‫إدارة الودة الشاملة (‪ )T.Q.M‬هي عبارة عن " ثورة إدارية جديدة وتطوير فكري شامل وثقافة تنظيمية جديدة ‪،‬‬
‫جيع هذه الفاهيم تسعي إل تطوير الستمر ف العمليات " ويكن أن تعرف إدارة الودة الشاملة على أنا " مدخل‬
‫شامل بعن أنة يشمل كل القطاعات ومستويات ووظائف النظمة بدف التحسي الستمر ف القدرة التنافسية للكفاءة‬
‫والرونة للمنظمة كلها ويعتمد على التخطيط ‪ ،‬التنظيم وتليل كل نشاط ف النظمة ويقوم على فرق العمل لتحسي‬
‫الودة باستمرار (‪ )Continuous Quality Improvement Teems‬وليس العمل الفردي التقطع "‪ ،‬كذلك‬
‫يكن القول بأن إدارة الودة الشاملة هي مدخل يعتمد على الرقابة الذاتية بديل عن الرقابة الارجية حيث أن الودة‬
‫ل تفرض على النسان ولكنها تنبع منه ‪.‬‬

‫‪ ) (1‬بحث إدارة الجودة الشاملة‪[.‬على الخط]‪[.‬تاريخ الزيارة‪]2007.04.08 :‬منتديات وزارة الصحة‪.‬وزارة الصحة ‪ :‬المملكة‬
‫العربية السعودية‪.‬متاح على ‪http://www.moh.gov.sa/vb/showthread.php?t=105 :‬‬
‫‪17‬‬

‫وعرفت المعية البيطانية الودة الشاملة " هي فلسفة إدارة العمل النظمة من منطلق أساسي هو عدم إمكانية الفصل‬
‫بي حاجات العملء وأهداف النظمة ويكن تطبيقها ف كثي من الجالت ( إنتاج – سلعة – أو خدمة ) والودة‬
‫الشاملة من وجهة النظر هذه تؤكد على ضرورة تقيق أقصى كفاءة وفعالية ف الشروعات وتضمن التفوق ف‬
‫السوق" ‪.‬‬
‫وعرفتها وزارة الدفاع المريكية " بأنا فلسفة أو مموعة مبادئ إرشادية تعتب بثابة دعائم التحسي الستمر للمنظمة‬
‫وهي تطبيق للساليب الت تساهم ف الوفاء باحتياجات العميل الالية والستقبلية "‪.‬‬
‫ويراها معهد الودة الفيدرالية المريكي " بأنا نظام استراتيجي متكامل يسعي إل تقيق رضا العميل وأن تطبيق هذه‬
‫الفلسفة الدارية يتم مشاركة جيع الديرين والوظفي ويقوم باستخدام الطرق الكمية لتحسي العملية الدارية‬
‫بشكل مستمر "‪.‬‬
‫وهناك العديد من النطلقات الفكرية لدارة الودة الشاملة يكن إجالا فيما يلي‪:‬ذ‬
‫–قبول التغي باعتباره حقيقة والتعامل مع التغيات بدلً من تاهلها أو ماولة تنبها‪.‬‬
‫–القتناع بأهية الناخ الحيط بالدارة واستحداث أساليب للتعامل مع مكوناته والتأثر با‪.‬‬
‫–استيعاب التكنولوجيا العلومات وإعادة رسم تصميم التنظيمات والساليب الدارية وفقا لعطياتا‪.‬‬
‫–الودة الشاملة هي طريقة فعالة لدارة الؤسسة تدف إل التعارف والشاركة الستمرة من جيع العاملي‬
‫من أجل تسي أنشطتها وخدماتا ومنتجاتا حت يتحقق الرضا للجميع ( الفراد – الدارة العليا –‬
‫العملء – الجتمع )‪.‬‬
‫–الدراك بأن العال كوحدة متكاملة وضرورة الروج من القليمية والحلية ف التعامل إل العالية‪.‬‬
‫–إدراك أهية التكامل مع الخرين والسعي نو تكوين تالفات ايابية ‪.‬‬
‫–البتعاد عن منطلق الفردية والتشتت والخذ بفاهيم العمل الماع (‪ ) team work‬وتكوين النظومات‬
‫والشبكات الترابطة والتفاعلة ‪.‬‬
‫–رفض البادئ والسلمات الكلسيكية ف الدارة والتنظيم والستعداد لتقليل مفاهيم ومنطلقات قد تبدو‬
‫غي معقولة أو منطقية‪.‬‬
‫–اليان بأن العنصر البشري هو الساس القوى والهم ف إناح الدارة ومن هنا تتل لدارة الوارد‬
‫البشرية الهتمام الكب من جانب الدارة العاصرة‪.‬‬
‫فالودة الشاملة للفراد تعن ‪-:‬‬
‫–اقتناع بالعمل‪.‬‬
‫–تفيز على أداء العمل بالشكل السليم والقبول ‪.‬‬
‫–تعاون داخل الفريق‪.‬‬
‫–وعي وانضباط ذات‪.‬‬
‫–التزام وتعهد بالوفاء بالتطلبات‪.‬‬
‫‪18‬‬

‫أما بالنسبة للدارة فالودة تعن‪:‬‬
‫–رؤية واضحة لكل الدارات والقسام ‪.‬‬
‫–علقات عمل جيدة مع الوردين‪.‬‬
‫–التزام والقدوة‪.‬‬
‫–الوفاء باللتزامات تاه العاملي ‪.‬‬
‫أما الودة بالنسبة للعملء فتعن‪:‬‬
‫–الصول على سلعة أو خدمة بودة عالية‪.‬‬
‫–وبسعر مناسب‪.‬‬
‫–وف وقت مناسب‪.‬‬
‫–وبطريقة جيدة‪.‬‬
‫(‪) 1‬‬
‫‪ .3.2‬أسس الجودة الشاملة‬
‫يتطلب تفعيل فلسفة إدارة الودة الشاملة داخل منظمة ما سواء كانت إنتاجية أو خدماتية توافر عدة أسس ومبادئ‬
‫تتناسب وتتكامل فيما بينها لتحقيق أهداف النظمة الباشرة منها وغي الباشر منها‪ ،‬وذلك على الدي القريب‬
‫والبعيد‪ ،‬والت تتمثل ف النهوض بستوي الداء داخل النظمة ( الديرون والعاملون و خارجها المهور التعامل معها)‬
‫هذه السس هي ‪:‬‬
‫‪‬التخطيط السليم‬
‫تعتمد إدارة الودة الشاملة ف القام الول تفكي إداري حديث مبن على التخطيط السليم الذي يقق الهداف‬
‫الرجوة للمنظمة‪ ،‬من خلل برنامج زمن يتميز بالرونة لجراءات تسي جودة الداء ويراعي الرتقاء بقدرة العاملي‬
‫على استيعاب مفاهيم الودة وإجراءات التغيي ‪.‬‬
‫‪‬دعم وتأييد الدارة العليا لبرنامج إدارة الجودة الشاملة‬
‫من أهم العوامل الت تساعد على التطبيق الناجح لدارة الودة الشاملة هو دعم وتأييد الدارة العليا لا ‪ ،‬الذي يتبع‬
‫من اقتناعها إيانا بضرورة التطوير والتحسي الستمر وتعب عن ذلك بالعلن عن رغبتها ف تطبيق إدارة الودة‬
‫الشاملة أمام جيع الستويات الدارية والعاملي با؛ وتأكيدا لذا البدأ يقول لسيلز ودال أن أفراد الدارة العليا ف‬
‫النظمة هم عامل التغي الداخلي الساس إذ باستطاعتهم تشكيل قيم النظمة وإنشاء ما يكن أن تطلق علية البند‬
‫التحتية الدارية لحداث التغي الطلوب ‪.‬‬
‫‪‬اختبار القيادة المناسبة لعمال إدارة الجودة الشاملة‬
‫أن القيادة اللئمة لعمال إدارة الودة الشاملة داخل النظمة وخارجها هي القيادة الغي نطية اللقة والقادرة على‬
‫العمل بروح الفريق والت تاهد من أجل توفي ودعم مناخ بسود فيه العمل الماعي النسق ‪ ،‬وتول اهتماما متوازنا‬

‫‪ ) (1‬المرجع السابق‪.‬‬
‫‪19‬‬

‫بالعنصر البشرية والانب اليكلي ف التنظيم وترص على غرس القيم اليابية ف العلقات وتعظيم مصلحة الفرد‬
‫والنظمة ‪.‬‬
‫‪‬انتقاء العنصر البشرية والرتقاء بأدائه‬
‫العنصر البشري يشكل مطلبا هاما نو تطبيق إدارة الودة الشاملة داخل النظمة‪ ،‬المر الذي يستوجب أن يكون مل‬
‫عناية واهتمام ف جيع النواحي الاصة به ابتداء من وضع نظام الختيار والتعيي وشغل الوظائف وتقيم الداء وبرامج‬
‫التعليم والتدريب الستمر لكافة الستويات وفقا لنوعية الهارات والعارف السلوكية اللزمة لكل مستوى ‪ ،‬فضلً عن‬
‫تيئة العنصر البشري بالنظمة على متلف مستوياته نفسيا لفهم وقبول مفاهيم ومارسات إدارة الودة الشاملة‬
‫ومردودها الياب على العنصر البشري والنظمة تلك ‪.‬‬
‫‪‬شمولية الداء والجودة معاً‬
‫لا كانت الودة الشاملة ل تقق بجهود وإمكانات فرد واحدا أو مموعة مدودة من الفراد وأنا ل تقتصر على‬
‫عملية أو مرحلة مددة من مراحل إنتاج وتقدي السلعة أو الدمة كان من الضروري أن تتضافر جهود العاملي ف‬
‫النظمة كل ف نطاق اختصاصه لتحقيق الودة النشودة ف كافة مراحل النتاج وتقدي ما تنتجه النظمة وف كافة‬
‫فروعها ‪.‬‬
‫‪‬اتخاذ القرارات بناء على الحقائق‬
‫تتبع النظمات الت تعتمد على منهج الودة الشاملة على تطبيق مدخل هيكلي لل الشاكل كفرص التحسي‬
‫ويعترف منهج إدارة الودة الشاملة بميع الفراد الشاركي ف العملية با فيهم الديرون التنفيذيون بالدارة والقوى‬
‫العاملة والعملء والعتراف أيضا بأنم يستطيعون الشاركة ف التوصل إل حلول ثنائية مفيدة وهذا يعن فهم العملية‬
‫الت تؤديها والعملية الت يؤديها غيك من حولك‪ ،‬وفهم السبب ف مشاكلك وجيع العلومات والبيانات الت ستبقي‬
‫عليها قراراتك لتحسي تلك العملية وتعتمد الودة الشاملة إل حد بعيد على بناء فريق متاز وعلى التصال الفعال‬
‫الذي يكن من اتاذ قرارات التحسي بناء على معلومات وبيانات مستمدة من حقائق ثابتة‪.‬‬
‫‪ .4.2‬عناصر إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫أجريت دراسة على مموعة من النظمات تعمل ف مال الدمات واستطاعت تلك الدراسة التوصل إل مموعة من‬
‫العناصر الامة الت تؤدي إل تقيق الودة الشاملة للخدمات الت تقدمها النظمة ما يكنها من التمييز ف أداء تلك‬
‫الدمات ويكن إياز تلك العناصر فيما يلي ‪-:‬‬
‫‪‬بوث السوق والعملء‬

‫إن تقيق الودة الشاملة بدية يتطلب الفهم الواضح والدقيق لاجات العملء وذلك عن طريق‪.‬‬
‫‪o‬بوث السوق‬
‫وهي دراسات منتظمة ليكل السوق الذي تدمه الؤسسة وحركته وهذا يستلزم التحديد الضيق للسوق‬
‫والتحليل لصائص السكان وتديد الهداف الرئيسية واليوية الت يب أن تسعي النظمة لتحقيقها بالضافة‬
‫إل تديد قدرات النافسي‪.‬‬
‫‪20‬‬

‫‪o‬بوث إدراكات العملء‬
‫وهي معرفة توقعات وأفكار العملء تاه الدمة وكذلك اتاه النظمة واكتشاف العامل والعوامل الرئيسية الت‬
‫تدد إدراك العميل للخبة الكلية للخدمة الت يصل عليها من النظمة تلك البحوث تساعد النظمة إل الوصول‬
‫إل مموعة العايي الت تكم وتؤثر على اختيار وتفضيل العملء إل التعامل مع النظمة أو إل التحول إل منافس‬
‫آخر وهذه العايي ما هي إل توقعات العملء عن الدمة القدمة‪.‬‬
‫‪‬تكوين الستراتيجية‬

‫ويكن تعريف إستراتيجية الدمة بأنا صفة ميزة لتقدي الدمة وهذه الستراتيجية تربط ارتباط وثيقا باقتراحات‬
‫متارة بعناية فائقة وتثل قيمة العميل وتساعد على إرساء أكثر تنافس وتتضمن معايي الستراتيجية الفعالة للخدمة‬
‫مايلي ‪:‬‬
‫‪‬تثل إستراتيجية الدمة رؤية النظمة بوضوح بيث تعكس رسالة النظمة وفلسفتها ‪.‬‬
‫‪‬نقل مفهوم مهمة النظمة و رسالتها إل جيع العاملي ف النظمة حت يكن وضعها موضع التنفيذ‪.‬‬
‫‪‬التركيز على القيم الوهرية للخدمة وهي تثل أعلى قيمة للعميل ‪.‬‬
‫‪‬إظهار النظمة بصورة ميزة أمام العملء ف مواجهة النظمات النافسة الخرى ‪.‬‬
‫‪‬التميز بالبساطة وسهولة الصياغة بيث يسهل شرحها للعاملي ‪.‬‬
‫‪‬تدريب العاملي‬
‫تبذل النظمات التميزة مهودات وإجراءات منظمة لتعليم العاملي كل أسرار العملء مثل مفهوم الودة وخدمة‬
‫اوتوقعاتم‪.‬عب طرق التعليم والتدريب والتصالت دورا رئيسيا ف مساعدة كل موظفي النظمة من تفهم احتياجات‬
‫العملء وتوقعاتم ‪.‬‬
‫‪‬تسي العمليات‬

‫يب على النظمة أن تقدم خدمات إل عملئها ل أن تضع التحضيات الزائية الت قد تداخل تقدمها أن التزامها‬
‫يكون على جيع الستويات القيادية للتطوير والتحسي الستمرين للجودة ‪ ،‬وتوفي الوسائل الت تكنها من أداء العمل‬
‫بشكل قرض بكل من العاملي والعملء ‪ ،‬ولا يافظ على استمرار العلقة بي النظمة والعملء ‪ ،‬كل ذلك يتطالب‬
‫الفحص والواجهة لكل العمليات والجراءات السياسية والقواعد وطرق العمل حت تتأكد من انتهاء تؤدي إل تقيق‬
‫الودة ‪.‬‬
‫‪‬التقييم والقياس والتغذية الرتدة‬
‫أن توتر نظام العلومات التكامل عن العاملي يضمن حصوله على التغذية العكسية عن أدائهم ومن جانب آخر‬
‫ضرورة توفي التشجيع والدعم اللزمي من جانب الدارة كل ذلك يساهم ف تسي أداء الوظف ومعرفته الكاملة‬
‫بوانب ضعيفة قبل معرفة جوانب قوته ‪ ،‬وهذا ينعكس ف النهاية ف شكل رضا العميل الداخلي والارجي ‪ ،‬ويكن‬
‫للعامل من خلل ما سبق ذكره ينجح ف ابرز قيمة الدمة لدي العميل وتستطيع النظمات الدمية أن تدعم من ذلك‬
‫بالربط بي فرض التقدم الستقبلي للموظف ولدي باجة إبراز قيمة الدمة للعميل وتقيق أعلى معدلت الرضاء له‪.‬‬
‫‪21‬‬

‫‪.5.2‬طرق وأساليب إدارة الجودة الشاملة‬
‫لقد ت تصميم مموعة من الدوات بيث تكون مهمة تلك الدوات تسي العمليات من أجل إنتاج أو تقدي‬
‫خدمات ذات جودة عالية‪.‬‬
‫أن نقطة البداية لي عملية تسي للجودة تبدأ أول ً بالتحديد لكل من الهداف والعملية الطلوب تسينها والدوار‬
‫والسؤوليات والوارد والطة قبل أي نشاط أخر ومن ث الدارة الستخدمة ف تسي الودة أو العمليات وفيما يلي‬
‫عرض لساليب تطبيق الودة ‪:‬‬
‫‪.1‬سيجما ستة ‪) 1( six Sigma‬‬

‫هي عملية أو استراتيجية تكن النشآت من التحسن بصورة كبية فيما يص عملياتا الساسية وهيكلها من خلل‬
‫تصميم ومراقبة أنشطة العمال اليومية بيث يتم تقليل الفاقد واستهلك الصادر ( الوقت – الطاقات الذهنية –‬
‫الطاقات الادية ) وف نفس الوقت تلبية احتياجات العميل وتقيق القناعة لديه‬
‫ويدل مبدأ سيجما ستة على أن النشأة تقدم خدمات أو سلعا خالية من العيوب تقريبا لن نسبة العيوب ف سيجما‬
‫ستة ‪3.4‬عيب لكل مليون فرصة‪ ،‬أي أن نسبة كفاءة وفاعلية العمليات ‪. %99.99966‬‬
‫خلصة المر‪ ،‬أن فكرة سيجما ستة تكمن ف أنه إذا كانت النشأة قادرة على قياس عدد العيوب الوجودة ف عملية‬
‫ما فإنا تستطيع بطريقة علمية أن تزيل تلك العيوب وتقترب من نقطة اللو من العيوب‪.‬‬
‫أما علقة سيجما ستة بالودة فيمكن تلخيصها ف النقاط التالية ‪:‬‬
‫•ف الاضي ركزت برامج الودة على تلبية احتياجات العميل وبأي تكلفة واستطاعت تلك الشركات‬
‫إنتاج منتجات ذات جودة عالية على الرغم من قلة كفاءة العمليات الداخلية فيها وكانت الشركات‬
‫تدفع لتحقيق الودة (تكلفة الودة) مثال ‪:‬قد تشتري سلعة بثمن ‪ 800‬دولر وتكون هذه السلعة قد‬
‫كلفت الصنع ‪ 320‬دولرا ف عملية إعادة التصنيع لتحقيق مستوى الودة ‪،‬لذا ساد العتقاد لدى‬
‫الشركات أن الودة تكلف الكثي من الهد والال والوقت‬
‫• إن ظهور سيجما ستة ما هو إل امتداد طبيعي لهود الودة لذلك تعد سيجما ستة مبادرة لتطوير‬
‫الودة‬
‫حيث تعمل على الربط بي أعلى جودة وأقل تكاليف للنتاج‬
‫•إن السيجما ستة عبارة عن هدف للداء يتم تطبيقه على كل عنصر من عناصر الودة وليس على‬
‫النتج بجمله فعندما نصف سيارة بأنا سيجما ستة فهذا ل يعن أن ‪ 3.4‬سيارة من كل مليون سيارة‬
‫با عيوب وإنا يعن ان هناك فرصة لظهور ‪3.4‬عيب ف السيارة الواحدة من بي مليون فرصة متملة‬

‫‪ ) (1‬سيجما ستة = ‪[.six Sigma‬على الخط]‪[.‬تاريخ الزيارة‪ .]2007.04.08 :‬الدارة العامة للتخطيط ‪.‬منتديات التخطيط متاح‬
‫على الخط‪:‬‬
‫‪http://epforum.net/showthread.php?t=161‬‬
‫‪22‬‬

‫خلصة القول أن الودة تركز على جودة النتج النهائي ولا تكلفة أما سيجما ستة فإنا تركز على‬
‫العمليات لتحقيق جودة النتج بأقل تكلفة‬
‫•ل يكن أن تعمل سيجما ستة بعزل عن الودة حيث توفر إدارة الودة لسيجما ستة الدوات و‬
‫التقنيات اللزمة لحداث التغيات الثقافية وتطور العمليات داخل الدارة‬
‫وتعد الطوة الول ف حساب سيجما تديد توقعات ومتطلبات العملء وهي مايعرف بالصائص‬
‫الرجة للجودة او شجرة ضرورات الودة ‪) )critical-to-quality tree‬‬
‫• إن سيجما ستة ليست موضوعا يدور حول الودة من أجل الودة ذاتا وإناتدور حول تقدي قيمة‬
‫أفضل للعملء والوظفي والستثمرين‬
‫‪. 2‬العيار النموذجي (التصوية) ‪:benchmarking‬‬

‫(‪) 1‬‬

‫والدف منها تكي النظمة من مقارنة الداء و التحقق من أداء النظمات الخرى والساعدة ف وضع الدف وتاوز‬
‫أي عقبات‪.‬فالعيار النموذجي‪ .‬أداة نظاميّة تسمح للشركة بتحديد إذا ما كان أداء عمليات وأنشطة النظمة مكافئ‬
‫لفضل المارسات أم ل ‪.‬فهو مفيد لتحدّيد كيفية عمل الوحدات ‪ ،‬الدارات ‪ ،‬اناز النظمة أو الؤسسة مقارنة مع‬
‫النظمات الخرى الماثلة‪ .‬العيار النموذجي هو نقطة الرجع القياسي‪.‬‬
‫المسة أنواع للمعيار النموذجي‬
‫‪.1‬العيار النموذجي الداخلي معايرة داخل الؤسسة ‪ ،‬مثل بي وحدات العمل ‪.‬‬
‫‪.2‬العيار النموذجي التنافسي معايرة اداء أو عمليات مع النافسي ‪.‬‬
‫‪.3‬العيار النموذجي التوظيفي معايرة عمليات ماثلة ضمن صناعة ما ‪.‬‬
‫‪.4‬العيار النموذجي العام يقارن بعمليات بي صناعات ل صلة بينهم ‪.‬‬
‫‪.5‬العيار النموذجي التعاون يوف بالتّعاون بي مموعات الشركات وكمثال الفرع التابع من شركة‬
‫متعدّدة النسيّات ف البلد الختلفة أو منظمة صناعية‪.‬‬

‫‪ .3‬إدارة التغيي‬

‫(‪) 2‬‬

‫‪ ) (1‬المعيارة النموذجية‪[.‬على الخط]‪[.‬تاريخ الزيارة‪12manage : . Online Executive Education .]2007.04.08 :‬متاح‬
‫على الخط‪:‬‬
‫‪http://www.12manage.com/methods_benchmarking_ar.html‬‬
‫‪ ) (2‬إدارة التغيير‪[.‬على الخط]‪[.‬تاريخ الزيارة‪ .]2007.04.08 :‬مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‪ .2003 ،‬متاح على‬
‫الخط‪:‬‬
‫‪23‬‬

‫التغيي كما عرفته " روزابث موسى كانتر " هو عملية تليل " الاضي لستنباط التصرفات الالية الطلوبة‬
‫للمستقبل " ويشمل التحرك من حالة حاضرة إل حالة انتقالية حت نصل إل الالة النشودة ف الستقبل‪.‬‬
‫وتبدأ هنا العملية بإدراكنا للحاجة للتغيي‪ .‬وتليل هذه الالة والعوامل الت أوجدتا ينتهي بتشخيص للصفات الميزة‬
‫للموقف وبيان التاه الذي تتم فيه هذه التصرفات‪ .‬ث يكننا بعد ذلك التعرف على الطرق المكنة للتصرف وتقييمها‬
‫واختيار التصرف الفضل منها‪.‬‬
‫‪ .4‬إعادة الندسة ‪Re-engineering‬‬

‫(‪) 1‬‬

‫يب العتماد فقط على تطبيق الجراءات الت تتلءم مع العمليات التقنية ف الؤسسة ‪ ،‬بل يب إعادة تشكيل النظم‬
‫والجراءات بيث تتلءم مع خدمة الزبائن وإدارة الودة والت يب أن تشمل كافة النواحي ف الؤسسة إعادة‬
‫التفكي ف طرق أداء العمل ف الؤسسة وعمل التعديلت اللزمة على أساليب العمل وإعادة تصميم العمليات بيث‬
‫تتناسب مع الهداف الديدة للمؤسسة‪ ،‬وقد بدأ تطبيقها بكثرة ف الونة الخية‪.‬‬

‫‪ .5‬العصف الذهن ( إثارة الفكار )‬

‫والدف منها ماولة الصول على اكب عدد من الفكار البداعية ف ظل بيئة مشجعة ومفيدة وتشمل جيع فريق‬
‫التحسي ‪ .‬وقد أوضحت التجارب أن أداة العصف الذهن ينتج عنها أفكار تبادل ثلثة أضعاف ما ينتج عن الفرد‬
‫عندما يعمل بفردة ‪.‬‬
‫‪ -6‬الدوات الحصائية (‪:) 2‬‬
‫•عوامل النجاح الاكمة ‪ /‬ومصفوفة العملية ‪ -:‬هذه الصفوفة البسيطة صممت لكي توضح كيفية تأثي‬
‫النشطة على النتائج الرغوبة أو عوامل النجاح الاكمة وبعد ذلك يكن تديد أولويات العمليات‬
‫حسب أهيتها ‪.‬‬
‫•تديد العملية ‪ -:‬يتمل أن تكون أداة تديد العملية أكثر أدوات الودة أهية ‪ ،‬فهذه الداة تكن من‬
‫تديد متطلبات العميل لي عملية ولذا فأن الوافقة على هذا التحديد وتوثيقه؛ يعتب الطوة الول‬
‫لي عملية لتحسي الودة‪ ،‬كما أن هذا التحديد يكن من الوافقة على متطلبات الوردين لضمان‬
‫الودة ‪.‬‬
‫•رسم الشجرة البيان ‪ -:‬تزئة القضية العقدة إل العناصر الكونة لا وكذلك إبراز سلسلة الثر‬
‫والنتيجة بشكل بسيط من خلل الرسم البيان ( لاذا ) ويستخدم الرسم البيان (كيف) لظهار كيف‬
‫أن الهمة العقدة يكن تزئتها إل أنشطة يكن إدارتا بسهولة ‪.‬‬
‫•الضبط الحصائي للعملية‪ :‬والدف منها إمكانية التنبؤ بالعملية وذلك للمساعدة على تقليل النراف‬
‫والوصول ف النهاية إل منع تكاثر الخطاء أو العيوب وتعتب هذه الداة من الدارات التقدمة‪.‬‬
‫‪http://www.ngoce.org/content/changem.doc‬‬
‫‪ ) (1‬مانييويز‪،‬ماريو‪.‬إعادة هندسة المؤسسة وإعادة هندسة الموارد البشرية ‪[.‬على الخط]‪[.‬تاريخ الزيارة‪.] .04. 222006 :‬‬
‫إدارة الموارد البشرية العربية‪ .2006 .‬متاح على الخط‪:‬‬
‫‪www.arabhrm.com/modules/news/index.php?catid=15‬‬
‫‪ ) (2‬بحث إدارة الجودة الشاملة ‪.‬المرجع السابق‪.‬‬
‫‪24‬‬

‫•تليل اثر شكل الفشل‪ :‬والدف منها إبراز سلسة السباب والنتائج العقدة وتديد السباب الرئيسية‬
‫لا‪.‬‬
‫وهناك العديد من الدوات الت ل يتم التطرف إليها إل أن الدوات السابقة ذكرها تعتب من أهم الدوات الت‬
‫تستخدم لتطبيق إدارة الودة الشاملة‪.‬‬
‫(‪) 1‬‬

‫‪ .6.2‬تطبيق إدارة الجودة الشاملة بين فرص النجاح ونقاط الفشل‬
‫يرى خباء الدارة أن تطبيق إدارة الودة الشاملة تعترضه بعض العوقات الت يكن إياز أهتها فيما يلي ‪:‬‬
‫‪‬قصور ثقافة إدارة الودة الشاملة لدى الرؤساء والرؤوسي ‪.‬‬
‫يتاج انتشار وناح إدارة الودة الشاملة ف أي منظمة أو مؤسسة سواء كانت خدمية أو إنتاجية إل توافر العديد من‬
‫الشروط لعل من أهيتها إلام الرؤساء والرؤوسي بأسس وعناصر إدارة الودة الشاملة ومراحل تطبيقها ومؤشرات‬
‫قياسها وكذا الستفادة من تارة الخرين ‪ ،‬فالنجاح القيقي لذه الفلسفة الدارية يتحقق من خلل الصرار والثابرة‬
‫ف التطبيق وفقا لظروف كل مؤسسة ‪ ،‬حيث أن متطلبات ومقاييس النجاح لذه الفلسفة تتلف من مؤسسة إل‬
‫أخري لذلك يصعب تقيق النجاح دون تفهم كامل لهن الودة الشاملة وأهدافها ومسؤولياتا لكل من يعمل ف‬
‫الؤسسة ويشارك ف تقيق أهدافها ‪.‬‬
‫‪‬فقدان الثقة بالدير والتصالت الرديئة بينه وبي الرؤوسي‬

‫تؤكد الباث والدراسات التقليدية والديثة على أهية القيادة واثر ف تفضيل العملية الدارية ‪،‬فهي حجر الساس‬
‫ف صرح الودة ‪ ،‬فالودة من النظور الداري هي التغي إل الفضل دائما ‪ ،‬وذلك يتطلب قيادة خلقة مفزة تؤمن‬
‫إيانا راسخا بالفهوم الواسع والعميق لدارة الودة ‪ ،‬وتعمل على تقيقها من خلل تيئة مناخ العمل وإعداد‬
‫الرؤوسي على متلف مستوياتم نفسيا لفهم وقبول القتناع بفاهيم ومارسات الودة الشاملة وفتح قنوات التصال‬
‫بي القيادة والرؤوسي وعلى العكس من ذلك فمركزية الدارة وعدم القتناع بالدور الفعال للعاملي يؤدي إل قطع‬
‫التصالت بينهم وبي الدارة فتكون التصالت ف اتاه واحد من أعلى إل أسفل ف صورة أوامر بدون الهتمام‬
‫بالثر العكس لذه الوامر ما يؤدي إل فقدان الثقة بي الرئيس والرؤوسي ‪.‬‬
‫‪‬تعجل النتائج بدون التخطيط السليم لتحقيق الودة الشاملة‬
‫يتطلب مدخل إدارة الودة الشاملة بعضا من الوقت حت تظهر نتائج ملموسة منه ف التطبيق العلمي ‪ ،‬وف بعض‬
‫الحيان فيتكون لا مردود سريع من وقت بداية تطبيقها إل أن ذلك ليس هو القاعدة ويدلل ذلك بأن من العوقات‬
‫الساسية والبادئ الرئيسية أن تقدم القيادة بوازرة ومساندة روح التطوير لتحسي لميع العاملي بالنظمة ف تقيق‬
‫التمييز التنافس من خلل خطة مدروسة وهذه العوقات والبادئ ل يكن غرسها وتغي ثقافة النظمة لتتفاعل معها ف‬
‫وقت قصي ‪ ،‬وعلية فأن النظمة إذا كانت تتوقع نتائج سريعة وتتعجلها ف تطبيق هذا الدخل ‪ ،‬فزعا ل تقدم كافة‬
‫صور الدعم الطلوبة ‪ ،‬وتكتفي بوازرة ناقصة لنا تريد الفخر بنتائج سريعة مسوسة ‪.‬‬
‫‪ ) (1‬بحث إدارة الجودة الشاملة ‪.‬المرجع السابق‪.‬‬
‫‪25‬‬

‫‪‬عدم التقدير الكاف لهية الوارد البشرية‬
‫ينادي البعض بأهية التكنولوجيا إل الد الذي يغلبها على أهية الوارد البشرية ‪ ،‬مستندا ف ذلك بأنا حققت وتقق‬
‫مزايا غي مدودة مطلقة للمنظمة الت سارت ف طريق تديث التكنولوجيا ‪ ،‬وبالرغم من اعترافنا وتقديرنا للدور‬
‫الذي تلعبه التكنولوجيا ف تقيق مزايا تصنيف كثيا إل نتائج أعمال النظمات ‪ ،‬إل أن قناعتنا الثابتة هي أن الوارد‬
‫البشرية هي الت تصنيف القيمة عليها ‪ ،‬فالتكنولوجيا متوافرة ويكن الصول عليها ولكن العبة بالقدرة على استيعابا‬
‫وهذا لن يتأن إل من خلل تنمية وتطوير الوارد البشرية القادرة على حسن استخدامها وتسخيها لتحقيق أهداف‬
‫استخدامها ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم توافر معلومات عن النازات الحققة‬

‫تعتب عملية القياس من المور اليوية ف عملية التحسي الستمر للداء ‪،‬فمن خللا يكن تديد مستوي الداء‬
‫الال ‪ ،‬ومن ث التفكي ف التحسي ‪،‬ومن ناحية أخري فأن توفي معلومات عن حجم النازات الحققة ووصفها أمام‬
‫كافة العاملي والعلم عنها يساعد على تقيق ناحات وانازات ف الستقبل وتقيق الزيد من اللتزام بالطة وهذا‬
‫بدورة يؤدي إل اعتزاز العاملي با يقق ويشعرهم بالفخر لنه من صنع أيديهم وعقولم ما يؤدي إل الزيد من‬
‫الماس ويدفعهم إل التحسي والود ف العمل ‪.‬‬

‫‪.3‬الجودة في المكتبات و مراكز المعلومات‬
‫يعتب عام ‪ 1841‬بداية دخول العايي ف مال الكتبات والعلومات وذلك عندما وضع ‪ panitzy‬اللبنة الول‬
‫لقواعد الفهرسة الوصفية حيث تعد هذه الجموعة هي أول تقني منهجي‪،‬وقد استخدمت كلمة معايي ف هذا الجال‬
‫منذ ناية القرن التاسع عشر وبالضبط سنة ‪ 1894‬عندما تبنت جامعة ولية نيويورك عبارة الد الدن من التطلبات‬
‫لعايي الكتبات الكبى‪،‬ث زاد استخدام التقني ف مال الكتبات والعلومات وخاصة بعد إنشاء وظهور المعيات‬
‫والتادات الوطنية والدولية‪.‬‬

‫‪26‬‬

‫لقد جاءت ماولت إدخال مفهوم الودة وإدارتا إل الكتبات ومرافق العلومات متأخرة نوعا ما‪ ،‬ونذكر‬
‫على سبيل الثال ل الصر ف الوليات التحدة المريكية كان أول تطبيق لفهوم إدارة الودة على مكتبات‬
‫الستشفيات والكتبات العسكرية‪ ،‬كذلك ببعض مراكز العلومات اللحقة بالشركات والنظمات التجارية(‪..) 1‬‬
‫‪.1.3‬‬
‫إن الديث عن الودة ف الكتبات يعود إل صدور العديد من الدلة والكتيبات الت تشي إل قياس أداء‬
‫الكتبات بدف التأكد من سرعة استجابتها الدقيقة لحتياجات مستفيديها اقتناء وتوفيا وتسليما وبأقل تكلفة‪ ،‬وتعد‬
‫جامعة أوريغون الكومية من أوائل الامعات الت تبنت مدخل الودة الشاملة سنة ‪ 1989‬ث قامت بالتطبيق الفعلي‬
‫له سنة ‪ 1990‬ف مكتباتا بدف تسي خدماتا واستخدام مصادرها ومن ثة تسي فعالية خدماتا‪،‬تلتها ماولة‬
‫مكتبة جامعة هارفارد ث اتسعت دائرة الستخدام إل باقي الدول الخرى(‪.) 2‬‬
‫أما على الستوى العرب فل يوجد أي أثر يدل على استخدام الكتبات العربية لذا الفهوم عدا الحاولة الت قامت‬
‫با جامعة اللك عبد العزيز ف مبادرة لتطبيق هذه الفكرة‪.‬‬
‫‪.2.3‬‬
‫تتلخص أهية توفر عنصر الودة ف الكتبات ف عدة عوامل منها‪ :‬بلوغ درجة المتياز ف العلقة مع‬
‫الستفيدين‪ ،‬تسي نوعية ومستوى الدمات ‪ ،‬دعم مصال وإطارات الكتبة بالعلومات والوثائق الختلفة الت‬
‫يتاجون إليها ‪،‬كذلك استغلل الطاقات البشرية والادية التوفرة بالكتبة ومن ثة تقيق التقدم لا وتنويع مصادرها‬
‫والسيطرة على تكاليفها(‪.) 3‬‬

‫‪.3.3‬‬
‫إن تطبيق منهج الودة ف الكتبات ير بعدة مراحل وهذا بدف تقيق الستغلل الكامل لواردها وبأقصى فعالية‬
‫وكفاءة مكنة لتحقيق أهدافها وهي‪:‬‬
‫‪ .1.3.3‬التخطيط للجودة‪.‬‬
‫يقصد بالتخطيط تديد الهداف وكيفية تقيقها والوصول إليها ويب أن تأخذ عملية التخطيط الوجهة للجودة ف‬
‫السبان كل إحتياجات الستفيدين والزائرين للمكتبة وكذا العمال ف نفس الوقت‪ ،‬بالضافة على بعض المور البيئية‬
‫بيث يكن تقيقها بصورة كاملة‪ ،‬وللوصول إل الودة الشاملة يب أن تري الكتبة تغييا جذريا حيث يذهب هذا‬
‫‪ ) (1‬بوعافية ‪ ،‬السعيد‪. .‬المرجع السابق‪ .‬ص‪.101 .‬‬
‫‪ ) (2‬المرجع نفسه‪.‬ص‪.102.‬‬
‫‪ ) (3‬بن السبتي‪ ،‬عبد المالك‪ .‬تطبيق نظام الجودة في المؤسسات التوثيقية‪ .‬مجلة المكتبات والمعلومات‪ .‬مج ‪ ،2‬ع ‪ .2‬قسنطينة‪،‬‬
‫‪.2002‬ص‪.30 .‬‬
‫‪27‬‬

‫التغيي إل أبعد من تبديل الطريقة أو تعديل للعملية‪ ،‬فهو ف البداية يس ثقافة الكتبة ككل والت تشمل تغيي الطريقة‬
‫الت تؤدى با العمال كذلك العادات والتقاليد الدارية والسلوكيات التقليدية السائدة‪ ،‬هاته التغيات تنعكس على‬
‫ثقافة الكتبة لتصبح ملموسة ف سياساتا(‪.) 1‬‬

‫‪ .2.3.3‬تحديد إحتياجات المستفيدين‪.‬‬
‫وتعتب هذه الرحلة إحدى الحطات الساسية ف التوجه نو تسيد فلسفة الودة ف الكتبات لن تكريس‬
‫مبدأ الودة ف الكتبة ل يكون إل بالتعرف أول عن الفراد أو أناط الستفيدين الذين تسهم هذه السياسة الديدة‪،‬‬
‫وذلك بالجابة عن السؤال من الستفيد وما هي ساته؟إذ تتعدد أشكال الستفيدين و تتغي ساتم حسب نوعية‬
‫الؤسسة أو الكتبة الت يقصدون للستفادة من خدماتا‪ ،‬إن معرفة و تديد الستفيد يسمح بتصميم جيد للخدمات‬
‫القدمة داخليا أو خارجيا(‪.) 2‬‬

‫‪ .3.3.3‬تطوير ملمح الخدمة‪.‬‬
‫الدمات بثابة مرآة عاكسة لدى نشاط الكتبات ومن ث ناحها ف أداء رسالتها ‪ ،‬و من خلل مدخل الودة‬
‫فيجب على الكتبات العمل على إياد الصبغة التطويرية ف خدماتا و للوصول إل هذا السعى فهي مطالبة بتوفي‬
‫جلة من الصائص إن عملت على تسيدها ف الواقع فهي ستنجح ف الرور بذه الرحلة و من ث دخول عال الودة‬
‫(‪) 3‬‬
‫من بابه الواسع ‪،‬و باختصار يكن وضع هذه الصائص فيما يلي ‪:‬‬
‫ الدقة ومناسبة الوقت ف أداء الدمة كذلك ضرورة التكامل بي الستفيد و الكتب‪.‬‬‫ اللطف و حسن القبول إضافة إل التوقع باجات الزبائن و معرفتها‪.‬‬‫‪ -‬القيم المالية و الشهرة‪.‬‬

‫‪ .4.3.3‬وضع الهداف‪:‬‬
‫إن منهج الودة ل يكن أن ينجح أو يصبح مصدرا حقيقيا للتقدم إل إذا حددت الكتبة سياستها ف مال‬
‫الودة و عرّفت با و أعلنت عن أهداف الودة الواجب تقيقها ‪ ،‬إل أنه إذا ل يكن العاملون مستوعبي للهداف‬
‫التعي بلوغها أو ل يكونوا منسجمي فيما بينهم فإن مضاعفة عدد العاملي أو تثليثه أو إحداث مراكز عمل ف كل‬
‫مكان لن تؤدي بالضرورة إل إرضاء الستفيدين ف الرحلة النهائية‬

‫‪ ) (1‬بوعافية ‪ ،‬السعيد‪. .‬المرجع السابق‪ .‬ص‪.103 .‬‬
‫‪ ) (2‬المرجع نفسه ‪ .‬ص‪.104 .‬‬
‫‪ ) (3‬كينيل ‪ ،‬مارغريت؛ تر‪.‬بن حميدة‪ ،‬خميس‪ .‬التصرف الجيد و الخدمات المكتبية و العلمية‪:‬التنافس من أجل ثورة إعلمية‪.‬‬
‫المجلة العربية للمعلومات‪ .‬مج ‪،17‬ع ‪.1‬تونس ‪.1996،‬ص‪.132.‬‬
‫‪28‬‬

‫‪:‬‬

‫‪.4.3‬‬

‫من أهم هذه العمليات الت تتخذها الكتبات كدعامات لتأسيس أرضية صلبة شعارها الودة إل أبعد الدود‬
‫نذكر كل من التقييم و التسويق‪.‬‬
‫‪ .1.4.3‬التقييم في المكتبات ‪:‬‬
‫لقد برز الهتمام بالتقييم لدى الكتبيي وأخصائي العلومات منذ المسينات من القرن الاضي ‪،‬حيث ظهرت‬
‫أول الدراسات حول التقييم و تزايدت بعد استخدام الاسوب ف الكتبات و يأت هذا الهتمام نتيجة عدة عوامل‬
‫أهها أزمة الشرعية و الضغوطات القتصادية إضافة إل عدم رضا الستفيدين و الية عند استخدام التكنولوجيا و‬
‫الاجة إل رد العتبار لهنة الكتبات‪.‬‬
‫و يعرف التقييم بأنه" عبارة عن أداة لتعديل السار و الراقبة فهو يقوم بعاينة الثغرات ف نظام معي كما يعب‬
‫عن الفارق بي ما هو منتظر و بي ما ت تقيقه فعل‪ .‬و يعتمد القياس ف هذه الالة على الواصفة"(‪ ،) 1‬وعموما لبد‬
‫للمكتبيي عند لوئهم للتقييم أن يستخدموا التقييم لدراسة الستفيدين من جهة وقياس الداء من جهة أخرى و هذا‬
‫للتأكد من فاعلية الكتبة و بالتال من الضروري الزج بي القاربتي‪.‬‬
‫‪‬قياس جودة الدمة‬
‫ويرجع الفضل ف تطوير واستخدام مقياس جودة الدمة إل باراشورامان وزملئه ف الدراسة الت قاموا بإجرائها على‬
‫جودة الدمة باستخدام ردود فعل الستهلكي ف متاجر التجزئة الذين يتلقون هذه الدمة‪.‬ويتكون هذا القياس من‬
‫خسة أبعاد ‪ ,Dimensions‬يضم كل منها بدوره عددًا من العناصر أو التغيات‪ ,‬وفيما يلي بيان بالبعاد المسة‬
‫والتغيات الت يتوي عليها كل بعد من هذه البعاد المسة للمقياس‪:‬‬
‫‪ -1‬الوانب اللموسة ‪ , Tangible‬وتتضمن أربعة متغيات تقيس توافر حداثة الشكل ف تهيزات النظمة أو‬
‫الكتبة‪ ,‬والرؤية الذابة للتسهيلت الادية‪ ,‬والظهر النيق لوظفيها‪ ,‬وأخيا‪ ,‬جاذبية و تأثي الواد الرتبطة بدماتا‪.‬‬
‫‪ -2‬العتمادية ‪ ,Reliability‬ويتوي هذا البعد على خسة متغيات تقيس وفاء الكتبة أو النظمة بالتزاماتا الت‬
‫وعدت با الستفيدين‪ ,‬واهتماماتا بل مشاكلهم‪ ,‬وحرصها على تري الصحة والدقة ف أداء الدمة‪ ,‬والتزامها‬
‫بتقدي خدماتا ف الوقت الذي وعدت بتقدي الدمة فيه للمستفيدين وأخيا‪ ,‬احتفاظها بسجلت دقيقة عن متوياتا‬
‫وخدماتا‪.‬‬
‫‪ -3‬الستجابية ‪ , Responsiveness‬ويتضمن هذا البعد أربعة متغيات تقيس اهتمام الكتبات بإعلم زائريها‬
‫بوقت تأدية الدمة وحرصها على ذلك‪ ,‬وحرص موظفيها على تقدي خدمات فورية للمستفيدين‪ ,‬والرغبة الدائمة‬
‫لوظفيها ف معاونة الزائرين‪ ,‬وعدم انشغال موظفيها عن الستجابة الفورية لطلبات الستفيدين لوظفيها التعلقة‬
‫بعاونتهم – أي بعاونة الستفيدين‪.‬‬
‫(‪) 2‬‬

‫‪ ) (1‬قدوره ‪ ،‬وحيد ‪ .‬مؤشرات أداء المكتبات العربية ‪ :‬نحو نموذج لدارة المعلومات‪ .‬إدارة المعلومات في البيئة الرقمية‪ :‬المعارف‬
‫و الكفاءات و الجودة ‪ .‬وقائع المؤتمر الثالث عشر للتحاد العربي للمكتبات و المعلومات‪ ،‬بيروت ‪ 29‬أكتوبر‪ 01-‬نوفمبر ‪.2002‬‬
‫تونس‪ :‬التحاد العربي للمكتبات والمعلومات‪.2003 ،‬ص‪.214.‬‬
‫‪ ) ( 2‬عباس‪ ،‬هشام عبدا ل‪ .‬المرجع نفسه‪ .‬ص‪.41 .‬‬
‫‪29‬‬

‫‪ -4‬السلمة(المان) ‪ ,Assurance‬ويتوي هذا البعد على أربعة متغيات أساسية تقيس حرص موظف الكتبات‬
‫على غرس الثقة ف نفوس مستخدميها وشعور زائريها بالمان ف تعاملهم مع موظفيها‪ ,‬وتعاملهم باستمرار بلباقة مع‬
‫الستفيدين‪ ,‬وإلامهم بالعرفة ‪ ,Knowledge‬وحصولم على التدريب اللزم ليتمكنوا من أداء أعمالم والجابة على‬
‫أسئلة الستفيدين‪.‬‬
‫‪ -5‬التعاطف ‪ ,Empathy‬ويتضمن هذا البعد خسة متغيات تتعلق باهتمام موظفي الكتبــات بالستفيــدين‬
‫اهتماما شخصيا‪ ,‬وتفهمهم لاجات الستفيدين بالتحديد‪ ,‬وملئمة ساعات عمل هذه الكتبات لتناسب كل‬
‫الزائرين‪ ,‬وتوافر أماكن (مواقف) ملءمة لنتظار سيارات زائــري هــذه الكتبات؛ وأخيا وجود برامج‬
‫تعليمية متازة (ماضرات‪ ،‬ندوات‪ ...‬ال) بذه الكتبات‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أن القياس قد ت تطويره واستخدامه واختباره أصلً ف مال خدمات تارة التجزئة ‪ ،‬فقد تعددت‬
‫وتنوعت استخداماته وتطبيقاته سواء ف النظمات الربية أو غي الربية أمثال الكتبات ومراكز العلومات‪.‬‬
‫إن الحور الساس ف قياس جودة الدمة عند باراشو رامان هو الفجوة بي إدراك العميل لستوى الداء الفعلي‬
‫للخدمة وتوقعاته حول جودة هذه الدمة‪ ،‬ولكن هذه الفجوة (وهي الامسة) تعتمد من ث على طبيعة الفجوات‬
‫الرتبطة بتصميم الدمة وتسويقها وتقديها‪ .‬أي بالضافة إل فجوة الدراكات ‪ /‬التوقعات للعملء هناك أربع‬
‫فجوات أخرى تتلخص فيما يلي ‪:‬‬
‫الفجوة رقم (‪ :)1‬وتنتج عن الختلف بي توقعات العملء لستوى الدمة وبي إدراك الدارة لتوقعات العملء‪ ،‬أي‬
‫عجز الدارة عن معرفة احتياجات ورغبات العملء التوقعة‪.‬‬
‫الفجوة رقم (‪ :)2‬وتنتج عن الختلف بي الواصفات الاصة بالدمة القدمة بالفعل وبي إدراكات الدارة لتوقعات‬
‫العملء‪ .‬بعن أنه حت لو كانت حاجات العملء التوقعة ورغباتم معروفة للدارة‪ ،‬فإنه لن يتم ترجتها إل مواصفات‬
‫مددة ف الدمة القدمة بسبب قيود تتعلق بوارد النظمة أو التنظيم‪ ،‬أو عدم قدرة الدارة على تبن فلسفة الودة‪.‬‬
‫الفجوة رقم (‪ :)3‬وتظهر بسبب كون مواصفات الدمة القدمة بالفعل ل تتطابق مع ما تدركه الدارة بصوص هذه‬
‫الواصفات‪ .‬وقد يرجع ذلك إل تدن مستوى مهارة القائمي على أداء الدمة‪ ،‬والذي يرجع بدوره إل ضعف القدرة‬
‫والرغبة لدى هؤلء العاملي‪.‬‬
‫الفجوة رقم (‪ :)4‬وتنتج عن اللل ف مصداقية منظمة الدمة‪ ،‬بعن أن الوعود الت تقدمها النظمة حول مستوى‬
‫الدمة من خلل التصال بالعملء (البيع الشخصي والجهودات الترويية الخرى) تتلف عن مستوى الدمة‬
‫القدمة ومواصفاتا بالفعل ‪.‬‬
‫هذا وتثل فجوة الدراكات ‪ /‬التوقعات للعملء الفجوة الامسة ‪ .‬ولقد حظيت كل من الفجوة الول والامسة‬
‫باهتمام الباحثي والهتمي بقياس جودة الدمة‪ ،‬حيث ت تطبيقها على الكثي من الدمات مثل‪ :‬الدمة الصرفية‪،‬‬
‫والنقل الوي‪ ،‬والتعليم‪ ،‬والوجبات السريعة‪ ،‬والدمة الصحية‪ ،‬والدمة الندسية الستشارية‪ ،‬وخدمة التنظيف‬
‫الاف‪ ،‬وخدمة العلومات الفنية القدمة لند وب البيع ف الصناعات التقدمة تكنولوجيا هذا إل جانب الكتبات‬
‫ومراكز العلومات‪.‬‬
‫‪30‬‬

‫‪ .2.4.3‬التسويق في المكتبات‬

‫(‪) 1‬‬

‫لقد أصبح اليوم تبن و دخول الكتبات عال التسويق أمرا ضروريا من خلل دراسة السوق أو متمع‬
‫الستفيدين للتعرف على احتياجات هذه الفئات من العلومات سوءا التقليدية أو اللكترونية ‪،‬و يكن تعريف التسويق‬
‫بصفة عامة على أنه" أداة أنشطة العمال الت توجه انسياب أو تدفق الدمات الت تقوم با أي مؤسسة إل‬
‫الستفيدين منها"‪ ,‬و التسويق ف بيئة الكتبات ل يتوقف بجرد تقدي الدمة بل سيستمر إل ما بعد ذلك من خلل ما‬
‫يعرف بالتغذية الرتدة أو الراجعة أي رد فعل الستفيد نو الدمة القدمة إليه أو نو الكتبة بشكل عام ‪،‬و من ث‬
‫الستفادة من تعليقاته و ملحظاته با يسمح بتحسي الدمة أو تطويرها أو إنشاء خدمات جديدة ‪.‬‬
‫لقد توفرت مموعة من العوامل الت أدت إل إحجام الؤسسات الكتبية إل عدم مارسة النشطة التسويقية‬
‫ومنها ‪:‬‬
‫‪‬أول فقد اعتقدت الكتبات لفترة طويلة من الزمن من أن لديها خدمات معلومات ذات‬
‫مزايا جوهرية تذب الستفيدين إليها بشكل تلقائي ‪،‬وأن الستفيد لبد وأن يأت للحصول‬
‫على العلومات وخصوصا أنا الصدر الوحيد للمستفيد للحصول علي العلومات ‪ ،‬ولكن‬
‫سرعان ما خيبت المال ف تلك النظرة بظهور العصر العلومات الذي أتاح للمستفيدين‬
‫قنوات متعددة للحصول علي العلومات وظهور مؤسسات خدمات العلومات الرسة و‬
‫غيها‪.‬‬
‫‪‬ثانيا العتقاد بأن التسويق مقتصر على النظمات الت تنتج سلعا مادية ول يصلح التسويق‬
‫للمنظمات الدمية والت منها الكتبات إل أن هذه النظرة كانت أيضا مدودة ‪،‬فلم يعد‬
‫التسويق قاصر علي النظمات السلعية بل امتد ليشمل منظمات الدمات والت من بينها‬
‫الكتبات‪.‬‬
‫‪ .5.3‬دور منظمات التقييس في إرساء قواعد الجودة في المكتبات‬
‫ف الواقع لقد اهتمت العديد من النظمات العالية والمعيات الهنية بقضية ضرورة إياد مؤشرات ومعايي‬
‫تضمن التحسي الستمر ف أداء الكتبات ومرافق العلومات ‪،‬ومن ثة تقيقها لعنصر الودة ورضا الستفيدين عن‬
‫خدماتا القدمة لم‪ ،‬وفيما يلي سنتطرق إل أهم هذه النظمات والت كان لا شرف السبق والبادرة ف هذا الجال ‪.‬‬
‫‪ .1.5.3‬المنظمة الدولية للتقييس ‪ISO‬‬

‫‪ ) (1‬عبد الهادي ‪ ،‬زين ‪ ،‬بهجت ‪ ،‬إجلل ‪ .‬تسويق الخدمات المكتبية و خدمات المعلومات في المكتبات و مراكز المعلومات‪ :‬مدخل‬
‫نظري‪ .‬التجاهات الحديثة في المكتبات و المعلومات ‪ .‬مج ‪،1‬ع ‪.1‬القاهرة ‪.1994‬ص‪.93.‬‬
‫‪31‬‬

‫إن مصطلح ‪ ISO‬يعن ‪ equal‬أي يساوي باللغة اليونانية وهي مشتقة من كلمة إيزوس ‪ ISOSS‬على عكس‬
‫ما يعتقده الكثي من الناس بأنا تعن اختصارا لسم النظمة الدولية للتقييس‬
‫‪International Organization for Standardization‬‬

‫يقول باديرو أديدجي بأن كلمة ‪" ISO‬تعن وجود مواصفات قياسية متجانسة لعملية معينة قادرة على إنتاج‬
‫وحدات متماثلة"‪ ،1‬حيث تعتب النظمة كلها كجسم واحد اختارت هذا الختصر كرمز عالي لا فتكون إذن ‪ISO‬‬
‫عبارة عن رمز لذه النظمة الدولية ف التنميط والتقييس هذه النظمة هي تنظيم عالي غي حكومي ‪،‬وهي عبارة عن‬
‫"اتاد لجسام نطيات وطنية مكونة حاليا من أكثر عضوا بعدل عضو واحد من كل دولة وهي تثل أكثر من‬
‫‪ %95‬من النتاج الصناعي العالي"‪ ،2‬تدف النظمة إل ترويج وتطوير نطيات عالية با ف ذلك تقوي الطابقة‬
‫وتسي التصالت والتعاون عاليا وترويج النمو الرن والتساوي للتجارة العالية‪ ،‬كما تعمل على تسهيل تبادل السلع‬
‫والدمات‪.‬‬
‫ظهرت منظمة اليزو بعد اجتماع عقد ف لندن بضور مثلي ‪ 25‬دولة ف ‪ 14‬أكتوبر ‪1946‬م حيث بدأت‬
‫هذه الخية العمل رسيا ف ‪ 23‬أكتوبر ‪.3 1947‬‬
‫إن فكرة توحيد العايي على الستوى العالي بدأت ف اليدان اللكتروتقن سنة ‪1906‬م تلتها بعد ذلك الفيدرالية‬
‫العالية للجمعيات الوطنية للتقييس ‪ISO‬سنة ‪1926‬م ‪ ،‬وبعد إيقاف أعمالا سنة ‪ 1942‬ت استخلفها بلجنة‬
‫التنسيق والتقييس التابعة للمم التحدة ‪ ،UNSCC‬ومن بي النظمات العالية للجودة الخرى نذكر النظمة العالية‬
‫للسيطرة على الودة ‪ ASCL‬الت تأسست سنة ‪ ، 1946‬التاد اليابان للمهندسي والعلميي ‪ JUSE‬الذي تأسس‬
‫سنة ‪،1946‬النظمة الوربية للجودة ‪ EOQC‬والت تأسست سنة ‪.1957‬‬
‫يقصد باليزو سلسلة العايي و الواصفات الصادرة من العايي الدولية الاصة بالودة‪،‬ويعتب العهد القومي‬
‫المريكي للمقاييس ‪ ANSD‬العضو الرئيسي لذه النظمة‪.4‬‬
‫الواصفة الدولية للجودة ‪:‬‬
‫هي عبارة عن وثيقة مدونة توي على وصف دقيق للمادة أو السلعة أو الدمة سواء كانت أولية أو وسيطة أو‬
‫منتج نائي لتكون صالة للستعمال أو الستخدام لتلب الغراض الت وضعت من أجلها ‪ ،‬أو بعبارة أخرى فهي‬
‫عبارة عن وثيقة تتوي على مواصفات ومقاييس نوعية و كمية الت يب أن تتوفر عليها السلعة أو الدمة ‪.‬‬
‫لقد أصبحت اليزو نظاما دوليا متعارفا عليه لودة السلع و الدمات هذا ما يتم على النظمات و الؤسسات‬
‫و الت منها مؤسسات العلومات كالكتبات و مرافق العلومات الخذ بنهج الودة عن طريق تطبيق الواصفات‬
‫‪ 1‬باديرو ‪ ،‬أديدجي‪ .‬الدليل الصناعي إلى إيزو ‪ .9000‬القاهرة ‪ :‬دار الفجر للنشر ‪ .1995،‬ص‪.33.‬‬
‫‪ 2‬داني الكبير‪ ،‬أمعاشو‪ .‬أهمية تطبيق الجودة‪ :‬اليزو ‪ .9000‬مجلة العلوم النسانية ‪ ،‬ع ‪،14‬قسنطينة‪ ، 2000 ،‬ص‪. 180 .‬‬
‫‪ 3‬المرجع نفسه‪ .‬ص‪.185 .‬‬
‫‪ 4‬بوكميش‪ ،‬لعلي‪ .‬معنى اليزو ‪ISO‬و المواصفات الدولية للجودة‪.‬مجلة الحقيقة‪،‬ع ‪ .4‬أدرار‪.2004،‬ص‪.103.‬‬
‫‪32‬‬

‫الدولية للجودة ف هذا الجال تاشيا مع التغيات والتحولت العميقة الت يشهدها العال اليوم على متلف الصعدة‬
‫‪ ،1‬ولعل من أبرز هذه الظاهر العولة الت أدت بطريقة أو بأخرى إل زيادة حدة النافسة ف جل اليادين با ف ذلك‬
‫قطاع الدمات على اختلف و تنوع مؤسساته‪ ،‬ما جعل هذه الخية تفكر دائما ف طرق وابتكارات جديدة بدف‬
‫الوصول إل تقدي خدمات ذات جودة عالية ومن ث ضمان بقاءها وإستمراريتها ف إطار قاعدة البقاء للفضل‪.‬‬
‫مواصفات اليزو للجودة ف الكتبات‪:‬‬

‫‪2‬‬

‫إن عبارة الودة ف الكتبات هي أداء العمل وفق معايي و مواصفات قياسية و تستند ف ذلك على كفاءة‬
‫العاملي أي ماولة وضع الوظف الناسب ف الكان الناسب و تلي الميع بالضمي الهن و الهارة الفردية العالية هذا‬
‫من جهة ‪ ،‬و من جهة أخرى فقد وجدت العديد من الكتبات و مرافق العلومات على حد سواء نفسها باجة ملحة‬
‫إل وجود مقاييس لداءها و تديد نتائجها‪ ،‬و قد اهتمت الكثي من المعيات الهنية و النظمات الدولية بذا الجال‬
‫و من بينها جعية مكتبات البحوث ‪ ARL‬و الت تضمنت البيانات عن العارة و اللسات التعليمية والعاملت‬
‫الرجعية مع العارة التبادلية بي الكتبات الشتركة و إحصائيات إمداد الوثائق كأجزاء ملحقة ف إحصائيات‬
‫المعية ‪ ،‬كما يكن من خلل موقعها على شبكة الويب الجابة على استفسارات مديري الكتبات لقارنة أداء‬
‫مكتباتم مع غيها من الكتبات و ذلك عن طريق نظام دعم القرار ‪.‬‬
‫أما من حيث التوجه الدول فيما يص سبل تقيق الودة ف الكتبات فيمكن أن نبز إسهامات النظمة الدولية‬
‫للتقييس ‪ ISO‬حيث قامت بإعداد و نشر مواصفاتا ‪،‬و على وجه الصوص الواصفتيي رقم ‪ 11620ISO‬و‬
‫‪ISO 2789‬‬

‫‪-11620ISO‬‬
‫الصادرة سنة ‪1998‬م ‪ ،‬والت تنقسم إل جزئي ‪:‬‬
‫ جزء عام ‪ 10‬صفحات ‪ :‬يتناول مالت التطبيق والراجع والتعريف بالصطلحات وإطار وصف مؤشرات الداء‬‫وإستخدامها وتديث الواصفة ‪.‬‬
‫ اللحق ‪ 50‬صفحة وردت ف جزئي ‪:‬‬‫ملحق أ ‪ :‬يقدم قائمة مؤشرات أداء الكتبات ‪ ،‬وقد صنفت هذه الؤشرات حسب نوع خدمة العلومات أو النشاط ‪:‬‬
‫رأي الستفيدين والدمات الوجهة للجمهور والدمات الداخلية ‪ .‬أما عن تليل هذه الؤشرات فقد ورد ف الزء‬
‫الثان‪.‬‬
‫ملحق ب ‪ :‬وصف مؤشرات الداء الكتبات ‪ ،‬تضمن تفسيا لكل الؤشرات بشمل العناصر التالية ‪ :‬الدف من‬
‫الؤشر وطريقة استخدامه وتليل نتائج القياسات والصدر والؤشرات الشتركة ‪.‬‬

‫‪ 1‬الغبري‪ ،‬عبد الصمد‪ .‬إدارة الجودة الشاملة من وجهة نظر المعلمين بالمدارس التربوية‪.‬مجلة التعاون‪ .‬ع ‪.61‬عمان‪.2005 ،‬ص‪.‬‬
‫‪.99‬‬
‫‪ 2‬قدوره‪ ،‬وحيد‪.‬المرجع السابق‪ .‬ص ‪. 216 .‬‬
‫‪33‬‬

‫يلحظ أن الؤشرات الت تنص عليها هذه الواصفة تتعلق أساسا بالدمات التقليدية للمكتبة‪ ،‬ولذا تعكف النظمة‬
‫حاليا على إعداد ملحق للمواصفة خاص بؤشرات الدمات والوارد اللكترونية‪.‬‬
‫‪ISO-2789‬‬

‫نشرنا لنة الحصاء والتقييم التابعة لنظمة اليزو عام ‪ 1991‬ويعاد نشرها حاليا ( طبعة ‪)3‬‬
‫تدف إل التعريف بالبيانات الحصائية الساعدة على القيام بالقارنة بي الكتبات وخاصة بي مكتبات من دول‬
‫متلفة‪ ،‬ول تستند إل مؤشرات الداء ول تفسر طريقة جع البيانات لعداد الؤشرات‪.‬‬
‫تكمن أهية هذه العايي الوحدة ف أنا جاءت تتويا لتجارب عدة خباء مثل لنكستر ‪ ،‬وبعد صدور أدلة حول‬
‫تقييم الكتبات واختبارها ‪ ،‬وهي بالتال توفر أداة عمل موحدة للمكتبيي للقيام بعملية تقييم بصفة منتظمة ما يعن‬
‫إدراج الؤشرات ضمن عملية التخطيط للمكتبة وتكون أرضية للحوار بي الوظفي والسولي والستفيدين لتاذ‬
‫القرارات الناسبة للرفع من أداء الكتبة ‪.‬‬
‫‪ .2.5.3‬دور التحاد الدولي لجمعيات المكتبات ‪: IFLA‬‬
‫أول التاد الدول لمعيات الكتبات و الؤسسات اهتماما كبيا لجال التقني حيث قام بتطوير مموعة من‬
‫التوجيهات لقياس أداء الكتبات الامعية ‪،‬و قد تضمنت هذه التوجيهات سبعة عشر مؤشرا أختيت بالتركيز على ما‬
‫يكن تطبيقه على أساس دول للمكتبات الكاديية ‪،‬و يرتكز هذا العمل على قياس فعالية الكتبات فهو بثابة وثيقة أو‬
‫(‪) 1‬‬
‫دليل لقياس جودة خدمات الكتبات الامعية‪.‬‬
‫‪ .3.5.3‬جمعية المكتبات المريكية ‪: ALA‬‬
‫تأسست هذه المعية سنة ‪1872‬م و لقد أصدرت العديد من الدلة و الكتيبات الت تتم بقياس أداء‬
‫الكتبات‪ ،‬و هذا بدف التأكد من سرعة استجابتها الدقيقة لحتياجات الستفيدين و بدرجة امتياز‪ ،‬و يعد الدليل‬
‫الذي أصدرته المعية مهم جدا ف تهيد الطريق نو تبن الودة ف الكتبات الامعية خاصة ‪ ،‬و قد حل عنوان‪:‬‬
‫‪MEASURING ACADEMIC LIBRARY PERFORMANCE‬‬

‫(‪) 2‬‬

‫خــاتة‪:‬‬
‫إذن الودة كمبدأ يعن الهتمام الهتمام بالستهلك وجعله العامل الول الذي يؤثر على قرارات‬
‫وتصرفات الكتبة أو مركز العلومات أما الؤسسة الت تاول الصول على شهادة ايزو كدعاية فارغة‬
‫‪) (1‬المرجع نفسه‪ .‬ص‪.117 .‬‬
‫‪ ) (2‬المرجع نفسه‪ .‬ص‪.118 .‬‬
‫‪34‬‬

‫فهذه ل ناقة لا ف الودة ول جل فالودة قبل أن تكون شهادة هي سلوك وثقافة على مستوى القائد‬
‫والفراد بل وعلى مستوى الكتبة ككل‪ .‬والتفكي ف تقيق الودة هو قرار استراتيجي بل شك ويعتب‬
‫هذا النمط التفكيي الادف مكسبا للدارة والنظمة وللمجتمع ولكن التفكي والرغبة والطموح ل‬
‫يعن شيئا البتة إذا ل يصاحبه استعداد وولء وتضحية‪.‬‬

‫قائمة الراجع‬
‫‪.1‬إدارة التغيير‪[.‬على الخط]‪[.‬تاريخ الزيارة‪ .]2007.04.08 :‬مركز التميز للمنظمات غير‬
‫الحكومية‪ .2003 ،‬متاح على الخط‪:‬‬
‫‪http://www.ngoce.org/content/changem.doc‬‬
‫‪.2‬الغبري‪ ،‬عبد الصمد‪ .‬إدارة الجودة الشاملة من وجهة نظر المعلمين بالمدارس التربوية‪.‬مجلة التعاون‪.‬‬
‫ع ‪.61‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫‪.3‬باديرو ‪ ،‬أديدجي‪ .‬الدليل الصناعي إلى إيزو ‪ .9000‬القاهرة ‪ :‬دار الفجر للنشر ‪.1995،‬‬
‫‪.4‬بحث إدارة الجودة الشاملة‪[.‬على الخط]‪[.‬تاريخ الزيارة‪]2007.04.08 :‬منتديات وزارة الصحة‪.‬وزارة‬
‫الصحة ‪ :‬المملكة العربية السعودية‪.‬متاح على ‪:‬‬
‫‪http://www.moh.gov.sa/vb/showthread.php?t=105‬‬
‫‪.5‬بديسي‪ ،‬فهيمة‪ .‬إدارة الجودة الشاملة بين النظرية والتطبيق‪ .‬مجلة العلوم النسانية‪ .‬ع ‪،21‬قسنطينة‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪35‬‬

‫‪.6‬بن السبتي‪ ،‬عبد المالك‪ .‬تطبيق نظام الجودة في المؤسسات التوثيقية‪ .‬مجلة المكتبات والمعلومات‪ .‬مج‬
‫‪ ،2‬ع ‪ .2‬قسنطينة ‪.2002 ،‬‬
‫‪.7‬بوعافية ‪ ،‬السعيد‪ .‬قياس جودة خدمات مكتبة الدكتور أحمد عروة ‪ :‬جامعة المير عبد القادر للعلوم‬
‫السلمية‪ :‬طبيق مقياس الدراكات و التوقعات‪ .‬ماجستير ‪ :‬علم المكتبات ‪ :‬جامعة منتوري ‪ :‬قسنطينة ‪:‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪.8‬بوكميش‪ ،‬لعلي‪ .‬معنى اليزو ‪ ISO‬و المواصفات الدولية للجودة‪.‬مجلة الحقيقة‪،‬ع ‪ .4‬أدرار‪.2004،‬‬
‫‪.9‬حجار‪ ،‬أسامة إبراهيم‪ .‬نبذة عن نظام إدارة الجودة وسلسلة اليزو ‪[.9000‬على الخط]‪ .‬تعلم معنا‪.‬‬
‫إدارة العمال والدارة العامة‪ .‬متاح على‪:‬‬
‫‪www.alnoor.info/Learn/topicbody0094.html?TopicID=134&SectionID=1‬‬
‫‪ .10‬حلواني‪ ،‬محمد علي عبد العزيز ‪ .‬مفهوم الجودة الشاملة‪ .‬برنامج ماجستير إدارة العمال‪ .‬الكاديمية‬
‫العربية للعلوم والتكنولوجي والنقل البحري‪ :‬جدة‪.2004 – 2003 ،‬‬
‫‪.11‬الحمالي‪ ،‬راشد بن محمد‪.‬إدارة الجودة الشاملة في مراكز المكتبات والمعلومات‪.‬وقائع المؤتمر الثالث‬
‫عشر للتحاد العربي للمكتبات والمعلومات‪:‬إدارة المعلومات في البيئة الرقمية‪ :‬المعارف والكفاءات‬
‫والجودة‪.‬بيروت‪.2002.‬‬
‫‪.12‬داني الكبير‪ ،‬أمعاشو‪ .‬أهمية تطبيق الجودة‪ :‬اليزو ‪ .9000‬مجلة العلوم النسانية ‪ ،‬ع ‪،14‬قسنطينة‪،‬‬
‫‪، 2000‬‬
‫‪ .13‬سيجما ستة = ‪[.six Sigma‬على الخط]‪[.‬تاريخ الزيارة‪ .]2007.04.08 :‬الدارة العامة للتخطيط‬
‫‪.‬منتديات التخطيط متاح على الخط‪:‬‬
‫‪http://epforum.net/showthread.php?t=161‬‬
‫‪.14‬عباس‪ ،‬هشام عبدا ل‪ .‬قياس جودة خدمات المكتبات الجامعية‪ :‬دراسة تطبيقية على خدمات مكتبات‬
‫جامعة الملك عبد العزيز بجدة‪ .‬مجلة مكتبة الملك فهد الوطنية ‪ .‬مج ‪ .11‬ع ‪ .1‬فبفري‪ -‬جويلية‬
‫‪.2005‬‬
‫‪.15‬عبد الهادي ‪ ،‬زين ‪ ،‬بهجت ‪ ،‬إجلل ‪ .‬تسويق الخدمات المكتبية و خدمات المعلومات في المكتبات و‬
‫مراكز المعلومات‪ :‬مدخل نظري‪ .‬التجاهات الحديثة في المكتبات و المعلومات ‪ .‬مج ‪،1‬ع ‪.1‬القاهرة‬
‫‪.1994‬‬
‫‪.16‬قدوره ‪ ،‬وحيد ‪ .‬مؤشرات أداء المكتبات العربية ‪ :‬نحو نموذج لدارة المعلومات‪ .‬إدارة المعلومات في‬
‫البيئة الرقمية‪ :‬المعارف و الكفاءات و الجودة ‪ .‬وقائع المؤتمر الثالث عشر للتحاد العربي للمكتبات و‬
‫المعلومات‪ ،‬بيروت ‪ 29‬أكتوبر‪ 01-‬نوفمبر ‪ .2002‬تونس‪ :‬التحاد العربي للمكتبات والمعلومات‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪.17‬كينيل ‪ ،‬مارغريت؛ تر‪.‬بن حميدة‪ ،‬خميس‪ .‬التصرف الجيد و الخدمات المكتبية و العلمية‪:‬التنافس من‬
‫أجل ثورة إعلمية‪ .‬المجلة العربية للمعلومات‪ .‬مج ‪،17‬ع ‪.1‬تونس ‪.1996،‬‬
‫‪.18‬مانييويز‪،‬ماريو‪.‬إعادة هندسة المؤسسة وإعادة هندسة الموارد البشرية ‪[.‬على الخط]‪[.‬تاريخ‬
‫الزيارة‪ .] .04. 222006 :‬إدارة الموارد البشرية العربية‪ .2006 .‬متاح على الخط‪:‬‬
‫‪www.arabhrm.com/modules/news/index.php?catid=15‬‬
‫‪.19‬المطوع ‪ ،‬محمد أحمد‪ .‬مبادئ ومفاهيم إدارة الجودة الشاملة‪[.‬على الخط]‪[ .‬تاريخ الزيارة‪:‬‬
‫‪ .]2007.03.08‬متاح على‪:‬‬
‫‪www.dqg.org/2004/dqgevents/workshops/jun06/pqm.ppt‬‬

‫‪36‬‬

‫‪.20‬المعيارة النموذجية‪[.‬على الخط]‪[.‬تاريخ الزيارة‪12manage : . Online .]2007.04.08 :‬‬
‫‪ . Executive Education‬متاح على الخط‪:‬‬
‫‪http://www.12manage.com/methods_benchmarking_ar.html‬‬
‫‪.21‬الملتقى الول للحوار حول قضايا الجودة و العتمادية في التعليم العالي جامعة تشرين اللذقية‪:‬‬
‫سوريا ‪ .1/6/2005‬الجودة و العتمادية في التعليم العالي‪ .‬مديرية العتمادية و ضمان الجودة‬

‫‪37‬‬

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful