Modelos organizacionales

Dr. Miguel Romo Cedano

 Fuerzas sobre la organización:
• Poder del consumidor
• Variedad y soluciones alternativas.
• Internet (la red global)
• Dimensiones múltiples
• Cambio
• Velocidad
Galbraith
Fuerzas sobre las Universidades
• Preparar para el aprendizaje permanente.
• Atender a las necesidades del que aprende.
• Métodos y materiales diversos adaptados al ritmo
específico del estudiante.
• Facilitar las transiciones ocupacionales.
• Preparar para el trabajo colaborativo.
• Iniciar redes de conocimientos.
• El aprendizaje diario sostiene equipos de intercambio de
conocimientos.
 Diseño organizacional
• Es el proceso para determinar cómo se
llevan a cabo las acciones y la toma de
decisiones en una organización.
• Cada vez es más importante ya que implica
la forma en la que se configura la
organización para su operación,
convirtiéndose en una ventaja competitiva.
 Modelos en el siglo 20
• 1900-1930 Modelos jerárquicos
Taylor, Fayol, Weber,Davis
• 1930-1960 Modelos mecánicos y
sociales de la organización,
Mayo, Barnard, McGregor.
• 1960-1980 Sistemas abiertos
Katz y Kahn
• 1980-2000 Modelos adaptativos
 Clasificación de Mintzberg
• Estructuras Simples
• Burocracia mecánica
• Burocracia profesional
• Organización divisional
• Adhocracia
 Clasificación de Mintzberg
• Estructuras simples:
– Baja formalidad
– Decisiones altamente centralizadas
– Flexibles para rápida respuesta
– Limitada visión
 Clasificación de Mintzberg
• Burocracias mecánicas:
– Productos de la industrialización
– Altamente jerarquizadas
– Alta estandarización y formalización
– Énfasis en la tecnoestructura no en personas
– Útiles en entornos simples o estables
 Clasificación de Mintzberg
• Burocracias profesionales:
– Habilidades estandarizadas más que tareas.
– División entre el personal administrativo y el
profesional.
– Se generan estructuras paralelas.
– Alto nivel de autonomía.

– Ejemplo: universidades, hospitales.

 Clasificación de Mintzberg
• Organización divisional:
– Reemplaza a la organización funcional.
– Permite un mayor crecimiento.
– Rígida y compleja.
– Puede llegar a ser muy pesada la supervisión
corporativa.
 Clasificación de Mintzberg
• Adhocracia:
– Altamente flexible
– Adaptativa
– Equipos de expertos
– Aptas para la innovación
– Apoyada por la red resulta efectiva
 Otros Modelos
• Matricial
– Variación de una divisional.
– Multiplicidad de mandos.
– Útil para las multinacionales o aquellas
organizaciones donde las regiones son
importantes.
– Requiere claridad en las responsabilidades.
– Compleja.
 Otros Modelos
• Estrella:
– Se basa en cinco variables fundamentales:
• Estrategia
• Estructura
• Procesos
• Recompensas
• Personal
 Modelo Estrella
• Estrategia
– Permite ubicar las metas y objetivos.
– Indica la dirección de la organización.
– Señala los énfasis y la forma de agregar valor al
producto o servicio ofrecido.
– Implica las decisiones institucionales.
 Modelo Estrella
• Estructura
– Determina la ubicación del poder y la autoridad
en la organización.
– Tiene 4 áreas principales.
Especialización.- Tipos de trabajos
Forma.- Número de personas, niveles
Distribución de poder.- Verticalidad, centralización
Departamentalización.- Formación de áreas.
 Modelo Estrella
• Procesos:
– Verticales: Tienen relación con los recursos, la
planeación y la ubicación de los mismos.

– Horizontales (también llamados laterales):

Tienen que ver con la tarea, o flujo del trabajo.
 Modelo Estrella
• Recompensas
– El sistema de recompensas busca alinear las
metas del trabajador con los de la organización.
– Motiva e incentiva el seguimiento de la
dirección institucional (estratégica).
 Modelo Estrella
• Personal:
– Se refiere a las políticas que tienen relación con
la selección, reclutamiento y mantenimiento de
los recursos humanos de la organización.
– Permite formar el capital humano.
– Ayuda a construir las capacidades
institucionales.
 Estructuras
• Los tipos de estructuras pueden ser:
– Funcional
– De producto
– De mercado
– Geográfica
– De procesos
 Estructuras
• Funcional
– Pequeña, para líneas de un solo producto.
– Mercados no diferenciados.
– Dentro de la función niveles de experiencia.
– Vida del producto y tiempos de desarrollo largos.
– Estándares comunes .
 Estructuras
• De producto:
– Enfoque en el producto.
– Productos múltiples para diferentes clientes.
– Ciclo de vida del producto y de desarrollo
cortos.
– Escala mínima de eficiencia o bien se contrata
externamente (producto o servicio).
• De mercado Estructuras
– Segmentos importantes del mercado.
– Producto o servicio único para ese segmento.
– Fortaleza del cliente (comprador).
– Ventaja del conocimiento del cliente.
– Ciclos de servicio al cliente y desarrollo de
productos rápidos.
– Escala mínima de eficiencia o contratación externa.
• Geográfica
Estructuras
– Relación de costos valor del producto
(servicio)- transporte baja.
– Servicio de entrega en el punto de venta.
– Cercanía al cliente para entrega y servicio.
– Percepción de la organización como local.
– Se requiere segmentación geográfica del
mercado.
 Estructuras
• De Procesos
– Alternativa de la estructura funcional.
– Potencial para nuevos procesos y cambios
radicales de los mismos.
– Capital de trabajo reducido.
– Cuando se requiere reducir los tiempos de
proceso.
 Necesidades de coordinación
• Coordinación lateral:
– En función de las tareas laterales
– Puede rebasar la capacidad del equipo directivo cuando
hay.
• Diversidad
• Cambio rápido
• Interdependencia entre las unidades funcionales
• Conexión via internet
• Velocidad
 Necesidades de coordinación
• Coordinación lateral
• Ventajas:
• Aumenta el número de decisiones, capacidad.
• Diversidad de decisiones, flexibilidad.
• Mejores y más rápidas decisiones, efectividad.
• Desventajas:
• Costo en términos de experiencia.
• Costo en tiempo invertido en los equipos.
• Costo en los niveles de conflicto.
 Necesidades de coordinación
• Coordinación lateral
• Tipos de procesos laterales:
– Grupos voluntarios e informales.
– Coordinación electrónica (vía web).
– Grupos formales (simples a multidimensionales).
– Integradores (grupos de tiempo completo).
– Organización matricial.
 Organización en función del cliente

• Cambios en el entorno que han abierto la dimensión del

cliente.
– Globalización de los clientes.
– Preferencia del cliente por relaciones o asociaciones.
– Deseos del cliente por soluciones.
– Comercio electrónico.
– Mayor poder del cliente (comprador).
 Organización en función del cliente

• Entregar la compañía al cliente:

– Crear una capacidad de centrarse en el cliente.
– Perfeccionar una capacidad de coordinación lateral.
– Crear una mentalidad en los directivos o líderes que
impulse a la competencia (mejorar cada vez más).
 Futuro de las organizaciones

• Estructuras CAORDICAS.
• Viene de la unión de Caos y orden.