Manual de Planeacion

Pensar en el desarrollo es tanto un reto intelectual como un compro-
miso institucional, toda vez que las formas organizativas de las entida-
des públicas no solo responden a estrategias técnicas para el logro de
los resultados con mayor eficiencia o eficacia sino que expresan, en si
mismas, políticas y doctrinas sobre los modos más deseables y legítimos
de hacer las cosas.
En concordancia con el proceso de modernización emprendido por el

Estado colombiano, la Policía Nacional integra el presente Manual de
Planeación, para aprovechar las potencialidades de la gestión y profun-
dizar en su naturaleza e identificar sus especificidades como instrumento
organizativo, orientado fundamentalmente al análisis, al diseño estraté-
gico, a la cooperación, a la relación social y a la evaluación entre otras.
Este documento contiene los parámetros básicos que debe observar la

Policía Nacional y sus funcionarios para el logro de los objetivos institu-
cionales, los cuales deben ser conocidos y aplicados por todos los miem-
bros de la Institución.
El manual recopila la información sobre algunos temas de interés poli-

cial, que por su contenido y trascendencia constituyen las bases mismas
de lo que se denomina “Doctrina Policial”; entendida ésta como el con-
junto de ideas u opiniones, preceptos éticos, legales y conceptos ofi-
cialmente aceptados y en los cuales se fundamenta todo el quehacer
policial, de manera que la Institución tenga bien claro su destino a la luz
de los principios filosóficos y dogmáticos que le señalen su razón de ser
en el ámbito de las instituciones del Estado.
POLICIA NACIONAL
DE COLOMBIA
Dirección General
Manual
de planeación
para la policía nacional
Resolución Número 01015

del 19 de marzo de 2008
Bogotá D.C.
Manual de planeación para la Policía Nacional
Publicación de la Policía Nacional de Colombia

Dirección General - Oficina de Planeación
•
Presidente de la República
Doctor ÁLVARO URIBE VÉLEZ
Ministro de Defensa Nacional

Doctor JUAN MANUEL SANTOS CALDERÓN
•
Director General Policía Nacional
Brigadier General OSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO
Subdirector General Policía Nacional
Brigadier General RAFAEL PARRA GARZÓN
Inspector General Policía Nacional
Brigadier General GUILLERMO ARANDA LEAL
Director de Seguridad Ciudadana
Brigadier General ORLANDO PÁEZ BARÓN
Comandante Policía Metropolitana del Valle de Aburrá
Brigadier General MARCO ANTONIO PEDREROS RIVERA
Director de Tránsito y Transporte
Brigadier General LUIS ALBERTO MOORE PEREA
Comandante Policía Metropolitana de Cali
Brigadier General JESÚS ANTONIO GÓMEZ MÉNDEZ
Director de Antinarcóticos
Brigadier General ÁLVARO CARO MELÉNDEZ
Comandante Departamento de Policía Atlántico
Brigadier General JAIRO ROLANDO DELGADO MORA
Subsecretario de Policía ante el Ministerio de Defensa Nacional
Brigadier General MAURICIO ALFONSO SANTOYO VELASCO
Director Carabineros y Seguridad Rural
Brigadier General JOSÉ ROBERTO LEÓN RIAÑO
Director Nacional de Escuelas
Brigadier General EDGAR ORLANDO VALE MOSQUERA
Comandante Policía Metropolitana de Bogotá
Brigadier General RODOLFO BAUTISTA PALOMINO LÓPEZ
Director de Inteligencia Policial
Brigadier General LUIS GILBERTO RAMÍREZ CALLE
Secretario para Seguridad Presidencial
Brigadier General FLAVIO EDUARDO BUITRAGO DELGADILLO
ISBN 978-958-98278-3-3
Introducción
E
n tiempos de cambio y transformaciones crecientes, donde las
instituciones juegan un papel preponderante para el desarrollo
de la sociedad, la economía y el futuro de un país, cobran impor-
tancia todos los desafíos referentes a la modernización de la adminis-
tración pública, tendientes a hacer las entidades más efectivas en la
prestación del servicio y en el cumplimiento de sus fines sociales.
Pensar en el desarrollo es tanto un reto intelectual como un com-

promiso institucional, toda vez que las formas organizativas de las
entidades públicas no solo responden a estrategias técnicas para
el logro de los resultados con mayor eficiencia o eficacia sino que
expresan, en si mismas, políticas y doctrinas sobre los modos más
deseables y legítimos de hacer las cosas.
La creciente complejidad social ha forzado a las organizaciones

públicas a buscar nuevos mecanismos de diseño de su acción y nue-
vas formas de organización que les permitan ampliar su registro de
actuación. El Estado colombiano, que no es ajeno a esta moderni-
zación, plantea marcos referenciales, bajo los cuales la Institución
enmarca su proceso de renovación, organización y reestructuración.
En concordancia con el proceso de modernización emprendido por

el Estado colombiano, la Policía Nacional integra el presente Manual
de Planeación, para aprovechar las potencialidades de la gestión y
profundizar en su naturaleza e identificar sus especificidades como
instrumento organizativo, orientado fundamentalmente al análi-
sis, al diseño estratégico, a la cooperación, a la relación social y a la
evaluación entre otras.
Este documento contiene los parámetros básicos que debe observar

la Policía Nacional y sus funcionarios para el logro de los objetivos
institucionales, los cuales deben ser conocidos y aplicados por todos
los miembros de la Institución. La Policía Nacional como pionera en
la fuerza pública, adoptó un modelo gerencial denominado “Sis-
tema de Gestión Integral”, basado en la complementariedad de
los sistemas de la Gestión Publica, que aborda el quehacer orga-
nizacional y le permite trabajar coordinadamente, tener definidos
y organizados los objetivos orientados a modernizar la Institución
en sus fundamentos, procesos, estructura y servicios, para lograr
mayor efectividad, incrementar la confianza de la comunidad y for-
talecer su liderazgo en el desarrollo del país.
El Sistema de Gestión Integral adoptado por la Policía Nacional
orienta la efectividad del quehacer policial, fortalece su confianza
y liderazgo; recoge las experiencias vividas y las orienta hacia el
futuro para prevenir errores o equivocaciones, articulando la cali-
dad, como una herramienta de gestión sistemática y transparente,
que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en tér-
minos de competitividad, productividad y satisfacción social en la
prestación de los servicios.
El manual recopila la información sobre algunos temas de interés

policial, que por su contenido y trascendencia constituyen las bases
mismas de lo que se denomina “Doctrina Policial”; entendida ésta
como el conjunto de ideas u opiniones, preceptos éticos, legales y
conceptos oficialmente aceptados y en los cuales se fundamenta todo
el quehacer policial, de manera que la Institución tenga bien claro su
destino a la luz de los principios filosóficos y dogmáticos que le seña-
len su razón de ser en el ámbito de las instituciones del Estado.
La transversalidad, la gestión transversal, o las políticas implemen-

tadas son una de estas nuevas formas de trabajo y probablemente
una de las más relevantes y complejas de explicar, pero la Institu-
ción busca que mandos y directivos construyan conscientemente
aprendizajes colectivos, encaminando a que la Institución perciba y
de respuesta con mayor rapidez a los grandes cambios del entorno,
reaccione según su misión, logrando una mejor calidad y eficiencia
en la prestación de su servicio, en la promoción de la equidad y el
fortalecimiento de la transparencia; así mismo, contribuir a confi-
gurar el Estado Comunitario que todos queremos.
El compromiso que hoy asiste a la Institución es seguir proyectán-

dose en este contexto de modernización administrativa y en razón
de la importancia que reviste contar con herramientas de apoyo, que
precisen las obligaciones y retos asumidos por la Policía Nacional, en
cumplimiento a la misión otorgada por la Constitución Política de
Colombia como servidores públicos; en atención a las necesidades
institucionales que permitan desarrollar con eficiencia las funciones
que le ha conferido el Ministerio de Defensa Nacional como tam-
bién los requerimientos y expectativas de la comunidad; la Policía
Nacional formula el presente Manual a partir de las anteriores con-
sideraciones que son la columna del servicio policial, reforzando sus
cimientos para hacerla aun más fuerte y menos vulnerable.
Brigadier General Oscar Adolfo Naranjo Trujillo

Director General Policía Nacional de Colombia
MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL
POLICIA NACIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
RESOLUCIÓN NÚMERO 01015 DEL 19 DE MARZO DE 2008
“Por la cual se adopta el Manual de Planeación para la Policía Nacional”
EL DIRECTOR GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA

En uso de las facultades legales, y
CONSIDERANDO:
Que el Decreto 4222 del 23 de Noviembre de 2006 “Por el cual se modifica

parcialmente la estructura del Ministerio de Defensa Nacional”, en su artículo 2º
numeral 8º facultó al Director General de la Policía Nacional de Colombia, para
expedir las resoluciones, manuales, reglamentos y demás actos administrativos
necesarios para administrar la Policía Nacional en todo el territorio nacional.
Que se hace necesario adoptar el Manual de Planeación de la Policía Nacional,

con el fin de contar con un instrumento de consulta y orientación para los
funcionarios de la Institución en la formulación e implementación de estrategias
que permitan el desarrollo transparente, eficiente y eficaz de los lineamientos
dados por la ley, el gobierno, el sector defensa, las políticas institucionales, los
requisitos del cliente, entre otros, relacionadas con la planeación, programación,
presupuestación, control o medición, evaluación y mejoramiento continuo del
servicio policial.
Que su objeto es lograr mayor eficiencia, eficacia y calidad, así como mejores
prácticas en la gestión y garantía en el cumplimiento de la misión institucional.
Que esta herramienta contiene normas e instrucciones relacionadas con los

sistemas, procesos, y prácticas que debe utilizar la Policia Nacional, mediante
la elaboración y aplicación, entre otros, de técnicas de direccionamiento, bajo
el ciclo PHVA (Planenear, Hacer, Verificar, Ajustar), para el desempeño de sus
funciones y alcance de sus objetivos.
R E S U E L V E:
ARTÍCULO 1º. ADOPCIÓN: Adoptar el Manual de Planeación para la Policía

Nacional, que forma parte de la presente resolución.

RESOLUCIÓN NÚMERO 01015 DEL 190308 HOJA No. ( 2 DE 346 )
CONTINUACIÓN DE LA RESOLUCIÓN “POR LA CUAL SE ADOPTA

EL MANUAL DE PLANEACIÓN PARA LA POLICÍA NACIONAL”
ARTÍCULO 2º. OBJETO: El Manual de Planeación tiene por objeto lograr

mayor efectividad operacional, mejores prácticas en la gestión y garantía en el
cumplimiento de la misión institucional. A su vez se constituye en un instrumento
práctico de consulta para la implementación de estrategias que permitan el
desarrollo transparente, eficiente y eficaz de las políticas institucionales
Contenido
ARTÍCULO 3º. ALCANCE: El Manual de Planeación es el marco de referencia
e integración sistémica en lo referente a la planeación, programación,
presupuestación, información y evaluación del servicio policial. El Manual
contiene normas e instrucciones relacionadas con los sistemas, procedimientos
y prácticas que debe utilizar la Policía Nacional, para el desempeño de sus
Resolución ......................................................................................... 3
funciones y el alcance de sus objetivos.
Introducción .................................................................................... 11
ARTÍCULO 4º. CONTENIDO: Se adopta el presente manual con el siguiente
Objeto y alcance.............................................................................. 12
contenido y sus capítulos así:
Capítulo I. Pilares de la Planeación

1. Planeación .................................................................................I-1
1.1 ¿Qué es planear?...................................................................................... I-2
1.2 Pertinencia de la planeación ................................................................... I-3
1.3 Pasos de la planeación ............................................................................. I-4
1.4 Pensamiento Estratégico ......................................................................... I-5
2. Política de calidad .....................................................................I-6

2.1 Compromiso de la Dirección ................................................................... I-7
2.2 Aplicación de la política de calidad ........................................................ I-8
2.3 Objetivos de calidad ................................................................................ I-9
3. Estructura organizacional ......................................................I-11

3.1 Nivel de Dirección .................................................................................. I-12
3.2 Nivel de Supervisión y Control .............................................................. I-12
3.3 Nivel Asesor ............................................................................................ I-12
3.4 Nivel de Ejecución .................................................................................. I-13
4. Estructura Oficina de Planeación ...........................................I-17

4.1 Oficina de Planeación ............................................................................ I-18
4.2 Función de la Oficina de Planeación..................................................... I-18
4.3 Grupo interno de trabajo ...................................................................... I-20
5. Sistema Integral de la Gestión Pública ..................................I-26

5.1 Sistema de Desarrollo Administrativo “SISTEDA”................................ I-28
5.2 Sistema de Control Interno “SCI” ......................................................... I-29
5.3 Sistema de Gestión de la Calidad “SGC” .............................................. I-32
6. Alineación estratégica de la
gestión nacional de seguridad para el
planteamiento de objetivos institucionales .........................I-34
6.1 Gestión Estratégica de la Policía Nacional............................................ I-35


Capítulo II. Sistema Integral de la Gestión Pública

1. Sistema de Gestión Integral ....................................................II-1
1.1 Principios ................................................................................................. II-4
1.2 Elementos ................................................................................................ II-5
1.3 Componentes del Sistema de Gestión Integral ..................................... II-6
1.4 Modelo Direccionamiento Estratégico .................................................. II-7
1.5 Elaboración del Plan de Acción ............................................................ II-32
1.6 Seguimiento al Plan de Acción............................................................. II-35
1.7 ¿Cómo evaluar el plan de acción? ....................................................... II-41
1.8 Objetivos de la evaluación del plan de acción .................................... II-42
Capítulo III. Planeación administrativa en la Policía Nacional

1. Planeacion administrativa en la Policía Nacional .................III-1
1.1 Plan de necesidades ............................................................................... III-2
1.2 El plan de compras de bienes y servicios .............................................. III-7
1.3 Calendario de programación del presupuesto..................................... III-8
1.4 Diagrama de flujo de la programación presupuestal .......................... III-9
1.5 Disposiciones legales............................................................................ III-11
1.6 ¿Qué es la ficha EBI? ............................................................................ III-16
1.7 ¿Qué significa la sigla BPIN?................................................................ III-16
Capítulo IV. Gerencia de procesos

1. Gerencia de procesos ..............................................................IV-1
1.1 Ventajas de la gerencia de procesos ..................................................... IV-2
1.2 Enfoque sistémico .................................................................................. IV-3
1.3 Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos .... IV-4
1.4 Cultura de la calidad .............................................................................. IV-9
1.5 Método gerencial básico como componente
del desarrollo de la Ley 872/03............................................................ IV-10
1.6 Mapa de Procesos ................................................................................ IV-12
1.7 Sistema de Administración de los Procedimientos
Policiales – SAPROP .............................................................................. IV-13
1.8 Componentes de la gerencia de los procesos del día a día ............... IV-15
1.9 Administración del riesgo.................................................................... IV-17


Capítulo V. ¿Qué medir en la Institución?

1. ¿Qué medir en la Institución? .................................................V-1
1.1 Los indicadores ........................................................................................ V-2
1.2 Clases de indicadores .............................................................................. V-3
1.3 Criterios para el diseño de un indicador ............................................... V-6
2. Evaluación de la gestión .........................................................V-7

2.1 Informes de rendición de cuentas.......................................................... V-8
2.2 Proyectos de evaluación en desarrollo ................................................ V-12
Capítulo VI. Gerencia del Talento Humano

1. Gestión del Talento Humano ................................................ VI-1
1.1 Componentes de la Gestión del Talento Humano ............................... VI-3
1.2 Competencias ......................................................................................... VI-4
1.3 Beneficios de un sistema de competencias laborales .......................... VI-5
1.4 Modelo de gestión humana para la Policía Nacional .......................... VI-5
1.5 Integración sistémica ............................................................................. VI-6
1.6 Productos finales del Modelo de Gestión Humana por Competencias ... VI-8
Capítulo VII. Documentos para la planeación

1. Documentos para la planeación, toma de decisiones
y ejecución del servicio......................................................... VII-1
1.1 Planes ..................................................................................................... VII-1
1.2 Plan de seguridad y convivencia ciudadana ........................................ VII-3
1.3 Gestión territorial de la seguridad ciudadana .................................... VII-6
1.4 Documentos para la toma de decisiones ........................................... VII-18
1.5 Documentos para la ejecución del servicio ....................................... VII-55
1.6 Metodología general ........................................................................ VII-156
Capítulo VIII. Glosario y Bibliografía

1. Glosario ................................................................................ VIII-1
2. Bibliografía ......................................................................... VIII-13


Lista de gráficas

Gráfica No. 1 ........................................................................................... I-5
Gráfica No. 2 ......................................................................................... I-11
Gráfica No. 3 ......................................................................................... I-17
Gráfica No. 4 ......................................................................................... I-26
Gráfica No. 5 ......................................................................................... I-27
Gráfica No. 6 ......................................................................................... I-30
Gráfica No. 7 ......................................................................................... I-31
Capítulo II. Sistema Integral de la Gestión Pública

Gráfica No. 1 .......................................................................................... II-5
Gráfica No. 2 .......................................................................................... II-6
Gráfica No. 3 .......................................................................................... II-7
Gráfica No. 4 .......................................................................................... II-9
Gráfica No. 5 ........................................................................................ II-13
Gráfica No. 6 ........................................................................................ II-15
Gráfica No. 7 ........................................................................................ II-23
Gráfica No. 8 ........................................................................................ II-26

Gráfica No. 1. ..........................................................................................III-3
Gráfica No. 2. ..........................................................................................III-5
Gráfica No. 3. ..........................................................................................III-5
Gráfica No. 4 ..........................................................................................III-6
Gráfica No. 5 ..........................................................................................III-7
Gráfica No. 6. ........................................................................................III-10
Gráfica No. 7. ........................................................................................III-11
Gráfica No. 8 ........................................................................................III-14
Gráfica No. 9 ........................................................................................III-16



Gráfica No. 1 ......................................................................................... IV-1
Gráfica No. 2 ......................................................................................... IV-3
Gráfica No. 3 ......................................................................................... IV-4
Gráfica No. 4 ......................................................................................... IV-6
Gráfica No. 5 ......................................................................................... IV-8
Gráfica No. 6 ....................................................................................... IV-10
Gráfica No. 7 ....................................................................................... IV-13
Gráfica No. 8 ....................................................................................... IV-14
Gráfica No. 9 ....................................................................................... IV-15
Gráfica No. 10 ....................................................................................... IV-16
Gráfica No. 11 ....................................................................................... IV-17
Gráfica No. 12 ....................................................................................... IV-18
Gráfica No. 13 ....................................................................................... IV-21
Gráfica No. 14 ....................................................................................... IV-22

Gráfica No. 1 .......................................................................................... V-3
Capítulo VI. Gerencia del Talento Humano

Gráfica No. 1 ......................................................................................... VI-1
Gráfica No. 2 ......................................................................................... VI-2
Gráfica No. 3 ......................................................................................... VI-3
Gráfica No. 4 ......................................................................................... VI-6
Capítulo VII. Documentos para la planeación

Gráfica No. 1 ........................................................................................ VII-4
Gráfica No. 2 ........................................................................................ VII-5
Gráfica No. 3 ...................................................................................... VII-17
10
Pilares de la
Planeación
1. Planeación
Uno de los principios básicos de las organizaciones es que no pueden tra-
bajar sobre la base de la improvisación; por el contrario todo se planea,
incluso las contingencias deben preverse para saber actuar en concordan-
cia. La planeación figura como la primera función administrativa, precisa-
mente por ser la que sirve como base para las demás funciones.
Una definición del Banco Interamericano de Desarrollo BID, que abarca

el concepto en forma más amplia y permite vislumbrar el alcance de la
planeación es el siguiente: “Planificar significa anticipar el curso de acción
que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada.
Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de
acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realiza-
dos de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el
proceso de planificación”1.
Saber qué somos y a dónde vamos como organización es un principio en

cuanto hablamos de un modelo teórico para la acción presente y futura,
en donde queda incluido el cambio como factor permanente y la necesa-
ria capacidad de reaprendizaje.
1
Proyecto de desarrollo: Planificación, implementación y control / BID, EIAP, FGV Brasil. México DF, Editorial
Limusa, 1998.
I-1
Policía Nacional de Colombia • Manual de Planeación
1.1 ¿Qué es planear?
La planeación es un proceso de reflexión sobre qué hacer para

pasar de un presente conocido a un futuro deseado, se carac-
teriza por la necesidad de orientar el curso de acción que ha de
Es un Proceso adoptarse con el fin de alcanzar el objetivo. La definición del
objetivo y la selección del curso de acción integran una secuen-
cia de decisiones y eventos que cuando se realizan de manera
sistemática y ordenada constituyen un ejercicio de planeación.
La planeación se encuentra destinada a adecuar y racionalizar

el proceso de toma de decisiones, en la medida en que se debe
Es una toma
seleccionar entre diversos cursos de acción futuros, es decir,
de Decisiones
decidir lo que va a hacerse y cómo se va a realizar antes de que
se necesite actuar.
La planeación es factor gradual de cambio que debe crear las

condiciones para afectar el presente y comprometer el futuro,
Es una encontrando los factores que puedan influir favorable o desfa-
Herramienta vorablemente en el mismo, con el propósito principal de contri-
buir al alcance de los objetivos y variables socioeconómicas bajo
la optimización de recursos.
La planeación por lo tanto, deberá ser integral, participativa,

continua, sistémica y con un alto grado de flexibilidad y de adap-
Es Sistémico
tación, para conseguir la actualización constante sin detrimento
de los servicios.
En este sentido, podría decirse que la planeación estratégica es como

el arte o la habilidad de dirigir operaciones como guía para lograr un
máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el
cumplimento de una misión especifica. La planeación observa las posibles
alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alter-
nativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes,
siendo éste un proceso continuo, tomando en cuenta los cambios en el
entorno. La planeación es un proceso constante, sistemático e integral.
Con la planeación se busca mantener a la vez el enfoque en el futuro y en

el presente, reforzar los principios adquiridos en la misión, visión y estra-
tegia, fomentar la comunicación interdisciplinaria, asignar prioridades en
el destino de los recursos, constituirse en el puente con el proceso de pla-
neación táctica a corto plazo. Obliga a los directivos a ver la planeación
desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que
pueden contribuir a lograrlos; estos son algunos beneficios que se pue-
den conseguir con una verdadera planeación.
I-2
1.2 Pertinencia de la planeación
• Proporciona elementos para ejercer control
• Disminuye problemas y riesgos
• Permite tomar decisiones basadas en hechos
• Es un sistema racional no emocional
• Disminuye el gasto
• Evalúa alternativas antes de tomar decisiones
• Aprovechamiento de oportunidades
• Optimización de recursos
• Hace frente a las contingencias
• Mentalidad futurista
• Elimina la improvisación
• Promueve la eficiencia
“La planeación estratégica es un proceso que mantiene

unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y
estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos,
fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles
de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer
realidad el futuro que se desea.”2
2
Ackoff A concept of Corporate Planning.
I-3
1.3 Pasos de la planeación
Se contemplan varias etapas y de su cumplimiento depende una correcta

organización de la planeación, ejecución y evaluación de la misma.
a) Identificación del problema: Es preciso tener claridad en el pro-

blema y los factores que inciden en el mismo, facilitando su análisis y
la búsqueda de soluciones.
b) Marco de referencia y recolección de antecedentes: Revisión cui-

dadosa de la información existente referente a la situación para la
cual se planea. Es necesario tener siempre presente la filosofía, doc-
trina, principios institucionales y las políticas trazadas por el mando
institucional.
c) Análisis de los antecedentes: Una vez reunidos todos los datos

requeridos, se hará un análisis cuidadoso, con el fin de evaluarlos bajo
los principios de pertinencia, coherencia y suficiencia. No se elabora un
plan sin todos los antecedentes e informaciones relacionados directa e
indirectamente con el plan.
d) Formulación de alternativas: Se propondrán varias soluciones lógi-

cas alternas, acertadas y viables de realizar, para someterlas a cuida-
doso estudio y evaluación.
e) Selección de alternativas: Se debe realizar un análisis juicioso de las

alternativas conducente a la selección de la más factible de realizar,
sobre la cual se elaborará el plan definitivo.
f) Elaboración del plan y asignación de recursos: El plan requiere

que se establezcan normas y se impartan instrucciones y ordenes per-
tinentes a las unidades comprometidas en su ejecución, dotándolas de
los medios humanos, financieros y logísticos indispensables.
g) Evaluación del plan: Es necesario determinar los resultados posi-

tivos o negativos del plan. La evaluación permite determinar si se
selecciono la alternativa correcta, que fase presentó fallas y si se hace
necesario reevaluar.
I-4
1.4 Pensamiento Estratégico
Forma de representar un determinado “modelo mental o estructura cog-

nitiva que debe llevar a la organización a reflexionar sobre su futuro, es
decir, sobre lo que quiere ser y hacer, analiza la conveniencia o no de
cambiar lo que se está haciendo en el presente, el tipo de organización
a que se ha llegado, con el fin de tener un futuro mejor, como respuesta
efectiva a su reto estratégico”.
Objetivo Construir en el presente el futuro, teniendo

en cuenta el comportamiento de los factores
internos de la organización y externos donde
esta opera. Plantear una visión de futuro,
determinar los resultados que se espera
alcanzar, administrar los recursos para que
estén disponibles en cuantía, lugar y tiempo.
Beneficio Desarrollar la capacidad de anticipación,

que le permita a una organización ser muy
competitiva, altamente productiva, generando
soluciones eficientes y eficaces en el momento
esperado con base en una actitud proactiva.
Elementos El pensamiento estratégico es un proceso

usado por los líderes de las organizaciones
para crear una visión para su organización
y unos claros y concisos cimientos para la
consecución de esa visión.
Este Pensamiento comprende:
• Identificación de tendencias a futuro
• Análisis de grupos de interés.
• Análisis de la situación actual de la

organización.
• Análisis del entorno de operación
• Proceso de formulación estratégica para los

próximos períodos.
• Establecimiento de planes de mejoramiento

para las diferentes áreas de la organización.
Gráfica No. 1
I-5
2. Política de calidad
“La Policía Nacional de Colombia debe satisfacer las
necesidades y expectativas de convivencia y seguridad de
la ciudadanía en el territorio nacional, sustentada en la
excelencia y el mejoramiento continuo en la prestación de
sus servicios, a través de la implementación del sistema de
gestión de la calidad, incorporado en su sistema gerencial”
La Policía Nacional, como toda organización, tiene entre sus grandes pro-
pósitos garantizar su supervivencia, en un entorno cambiante, específi-
camente en los aspectos político, económico, social y jurídico, mediante
su compromiso y respuesta oportuna a las variables y condiciones que
puedan afectar su identidad, solidez y confiabilidad.
El logro de la supervivencia de la Institución se soporta en los factores

de competitividad y productividad. La competitividad, entendida como
la capacidad de entregar un servicio con valor agregado al ciudadano,
es decir, que supere sus necesidades y expectativas, generando simultá-
neamente, la posibilidad de compararse bajo parámetros comunes, con
organizaciones reconocidas como exitosas tanto a nivel nacional como
internacional y la productividad, orientada a lograr mayores resultados
en el mejoramiento de las condiciones de seguridad y convivencia, con el
mínimo de recursos.
Para aumentar la productividad y ser cada día más competitiva, se hace

necesario agregar el máximo valor a los productos y servicios que ofrece
la Institución, es decir, que no basta con aumentar la cantidad de servicios
y productos, es indispensable que éstos satisfagan las necesidades del
ciudadano y de los clientes internos.
En este sentido la Policía Nacional de Colombia enmarca su quehacer

constitucional en la política de calidad, fundamentada en un efectivo
servicio, que logre satisfacer las necesidades de seguridad y tranquilidad
pública, en términos de calidad (competitividad y productividad).
La política de calidad de la Policía Nacional permea el Sistema de Gestión

Integral adoptado por la Institución. Para dar cumplimiento al mandato
constitucional, orienta a todo el personal sobre la manera como la Policía
presta sus servicios a la comunidad, al fortalecer las acciones preventivas que
conlleven a disminuir los delitos y a desarrollar sus funciones con el mayor
I-6
nivel de calidad dentro del marco legal establecido y en procura de alcanzar

la mayor satisfacción posible de la ciudadanía y partes interesadas.
2.1 Compromiso de la Dirección
El Director General, como representante de la Policía Nacional declara

que el compromiso asumido por la Institución se desarrolla en forma inte-
grada con la comunidad en la construcción de una convivencia solidaria,
pacífica y segura en el marco de una Política de Calidad, teniendo en
cuenta los siguientes aspectos:
• Determinar la política de calidad adecuada a la misión institucional,

que contribuya a los fines esenciales del Estado, definidos constitu-
cionalmente, en procura de alcanzar la mayor satisfacción posible de
sus clientes.
• Propender por el perfeccionamiento de la cultura de la seguridad y

convivencia ciudadana al convocar a entes gubernamentales y al con-
junto de la sociedad civil como actores de este proceso.
• Lograr un proceso de mejora continua de la calidad, para prevenir no

conformidades o cualquier otra situación no deseable en el servicio poli-
cial, o para realizar acciones correctivas en caso que se produzcan.
• Realizar estudios, proyectos y servicios que se adapten a las necesi-

dades, requisitos y expectativas de la ciudadanía, para maximizar su
grado de satisfacción y motivar su fidelidad.
• Proporcionar canales de comunicación ágiles y confiables para la

comunidad, con el fin de recepcionar sus quejas, reclamos y sugeren-
cias que redunden en la prestación de un servicio con calidad.
• Mantener el esfuerzo continuo necesario que permita incrementar

la competitividad y la productividad para la prestación de un servicio
efectivo a la comunidad.
• Establecer programas permanentes de formación del personal que les

permita ser competentes con base en la formación, educación, habili-
dades y experiencias apropiadas, que coadyuve al logro de los objeti-
vos de la calidad.
I-7
• Asegurar la disponibilidad de recursos para el logro de los objetivos

de la calidad, que redunden en la prestación de un servicio eficiente y
eficaz a la ciudadanía.
• Transmitir la política de calidad a todos los funcionarios de la Institu-

ción, para que se aplique adecuadamente y permita el mejoramiento
continuo a través de la identificación, implementación y manteni-
miento de los procesos necesarios para la atención al ciudadano.
• La responsabilidad del desarrollo, implementación, mantenimiento,

revisión y perfeccionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad que
adopte la Institución, será un compromiso asumido por el mando ins-
titucional y compartido por la totalidad de los integrantes, en procura
de garantizar la convivencia solidaria, pacífica y segura.
2.2 Aplicación de la política de calidad
Para dar respuesta a los compromisos asumidos constitucionalmente, la

Policía Nacional, bajo la asesoría de la entidad “Corporación Calidad”,
adoptó el Sistema de Gestión Integral, mediante resolución Nº 3515 del
140606, como un enfoque gerencial, previo a la expedición de la Ley
872 de 2003, “Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en
la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de
servicios, como una herramienta de gestión sistemática y transparente
que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de
calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios.
La Ley 872 de 2003 indica que el Sistema de Gestión de la Calidad debe

estar enmarcado en los planes estratégicos y de desarrollo de cada enti-
dad, y en su Artículo sexto (6º) establece los requisitos para su imple-
mentación; la orientación de esta norma promueve la adopción de un
enfoque basado en los procesos que se surten al interior de cada institu-
ción, los cuales juegan un papel significativo para alcanzar más eficien-
temente los resultados con la calidad que espera el cliente.
I-8
2.2.1 Compatibilidad del Sistema de Gestión de Calidad

con otros sistemas
El Sistema de Gestión de la Calidad debe entenderse como una herra-

mienta que comparte algunos elementos con otros sistemas. El Sistema
de Gestión de la Calidad permea el Sistema de Gestión Integral de la Poli-
cía Nacional; enfoque gerencial que adoptó la Institución para el cumpli-
miento de su misión, el cual permite dar respuesta a las necesidades de la
ciudadanía en términos de seguridad y calidad al dar cumplimiento a los
requisitos de la norma; teniendo en cuenta que ésta es genérica y permite
implementar un sistema único de gestión que optimiza el uso de recursos
y evita la duplicidad de esfuerzos.
La implementación del Sistema de Gestión de la Calidad se desarrolla en

la Policía Nacional, a partir del segundo componente del Sistema de Ges-
tión Integral denominado “Gerencia de Procesos”, el cual establece la
identificación, descripción, análisis, estandarización, control, evaluación y
mejoramiento continuo de los procesos.
Una ventaja de trabajar con un enfoque basado en los procesos, es que

permite identificar y priorizar los procesos críticos y estratégicos de la
Institución que resultan determinantes de la calidad, ejerciendo control
continuo sobre su secuencia e interrelación con otros, de acuerdo con
los criterios técnicos previamente definidos por el Sistema de Gestión
Integral.
El sistema se desarrollará de manera integral, intrínseca, confiable, eco-

nómica, técnica y particular y será de obligatorio cumplimiento por parte
de todos los funcionarios de la Institución y así garantizar en cada una de
sus actuaciones la satisfacción de las necesidades de los usuarios.
2.3 Objetivos de calidad
La Policía Nacional adopta como objetivos de calidad los siguientes:
• Prestar el servicio de policía con oportunidad y efectividad para mejo-

rar los niveles de percepción de convivencia y seguridad ciudadana.
• Promover la participación efectiva de la ciudadanía en los procesos de

convivencia y seguridad ciudadana.
I-9
• Consolidar la cobertura del servicio policial en el territorio nacional con

calidad, a través del mejoramiento continuo de los procesos.
• Fortalecer los convenios y alianzas estratégicas a nivel nacional e inter-

nacional para afianzar la seguridad y convivencia ciudadana.
• Mejorar la gestión del talento humano y la calidad de vida laboral, pro-

fesional y familiar del policía, que incidan en un desempeño exitoso en
la prestación del servicio policial.
• Afianzar la cultura de la legalidad y la transparencia institucional.
• Desarrollar la capacidad tecnológica y administrativa requerida para

prevenir y atender efectivamente las necesidades del servicio policial.
• Realizar auditorias internas de calidad que permitan identificar no

conformidades e implementar acciones preventivas y correctivas para
mejorar los procesos.
Los objetivos de calidad serán desarrollados a través de

las metas formuladas en el Plan Estratégico Institucional y
evaluados mediante indicadores de eficiencia, eficacia y
efectividad.
I-10
3. Estructura organizacional
Policía Nacional de Colombia

Decreto 4222 del 231106
CAJA DE SUELDOS DE RETIRO

DE LA POLICÍA NACIONAL

FONDO ROTATORIO DE LA
POLICÍA NACIONAL
MINISTERIO DE HACIENDA
DIRECCIÓN GENERAL DE LA
NIVEL ASESOR POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA NIVEL DE CONTROL POLICÍA FISCAL Y
ADUANERA
OFICINA DE PLANEACIÓN
INSPECCIÓN GENERAL
OFICINA DE TELEMÁTICA
OFICINA DE COMUNICACIONES
ESTRATÉGICAS
ÁREA DE CONTROL INTERNO
SECRETARÍA GENERAL
SUBDIRECCIÓN GENERAL
SUBSECRETARÍA DE POLICÍA
ANTE MINDEFENSA
NIVEL OPERATIVO
DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE
DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DIRECCIÓN DE
CARABINEROS Y DIRECCIÓN DE PROTECCIÓN
SEGURIDAD INVESTIGACIÓN INTELIGENCIA ANTISECUESTRO Y TRÁNSITO Y
SEGURIDAD RURAL ANTINARCÓTICOS Y SERVICIOS
CIUDADANA CRIMINAL POLICIAL ANTIEXTORSIÓN TRANSPORTE
ESPECIALES
NIVEL ADMINISTRATIVO
REGIÓN No. 1
MEBOG - DECUN - DEBOY DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN DE
DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE
ADMINISTRATIVA DE TALENTO BIENESTAR
SANIDAD INCORPORACIÓN
REGIÓN No. 2 Y FINANCIERA HUMANO SOCIAL
DEHUL, DETOL, DECAQ, DEPUY
REGIÓN No. 3
DERIS, DECAL, DEQUI
DIRECCIÓN
REGIÓN No. 4 NIVEL EDUCATIVO NACIONAL DE
ESCUELAS
DECAU, DENAR, MECAL, DEVAL
REGIÓN No. 5
DESAN, DENOR, DEMAM,
DECES, DEARA
ESCUELA DE
REGÍON No. 6 ESTUDIOS
ESCUELA DE ESCUELA GONZÁLO
ESCUELA DE CENTROS DE
MEVAL, DEANT, DECOR, CADETES GENERAL JIMENEZ DE
SUPERIORES DE REGIONALES INSTRUCCIÓN
DECHO, DEURA SANTANDER QUESADA
POLICÍA
REGIÓN No. 7
DEMET, DECAS, DEGUV,
DEAMA, DEVIC, DEGUN
REGIÓN No. 8
DEATA, DEBOL, DEMAG,
DEGUA, DESUC, DESAP
PROGRAMAS ESPECIALES
PROGRAMA GESTIÓN PROGRAMA TODOS PROGRAMA DEPARTAMENTOS Y

PROGRAMA DESMOVILIZADOS
COMUNITARIA CONTRA LA COCA MUNICIPIOS SEGUROS
Gráfica No.2
I-11
Para cumplir con su misión, la estructura organizacional de la Institución

cuenta en la actualidad con cuatro (4) niveles: de dirección, supervisión
y control, asesoría y ejecución, el cual se subdivide en los ámbitos ope-
rativo, administrativo y académico.
3.1 En el Nivel de Dirección están la Dirección General que

participa en la política de Seguridad Pública y lidera la ejecución del
Plan Estratégico Institucional; y la Subdirección General que encadena
y promueve la sinergia a través del trabajo corporativo entre todas las
dependencias.
3.2 En el Nivel de Supervisión y Control se encuentran la

Inspección General, y el Área de Control Interno, la primera encargada
de fomentar y promocionar la cultura de la legalidad y moralidad del
talento humano de la Policía Nacional, prevenir la comisión de conduc-
tas consideradas como faltas disciplinarias y delictivas, ejercer el con-
trol disciplinario institucional, propender por el respeto de los derechos
humanos, coordinar las actividades de la justicia penal militar y las fun-
ciones asignadas con relación a los centros de reclusión y la segunda,
responsable de desarrollar las labores de verificación y evaluación del
Sistema de Control Interno de la Institución y cumplir las funciones de
coordinación con la Oficina de Control Interno del Ministerio de Defensa
Nacional.
3.3 En el Nivel Asesor se ubican las Oficinas de Planeación, Tele-

mática, Comunicaciones Estratégicas y la Secretaría General. La primera
responsable de la planeación y proyección de la Institución; la segunda,
apoya, asesora, diseña y desarrolla el sistema de telecomunicaciones e
informática en forma transversal sobre todos los servicios instituciona-
les. La Oficina de Comunicaciones Estratégicas se encarga de direccio-
nar y organizar la comunicación organizacional, el manejo de los medios
de comunicación institucional y la promoción de la imagen corporativa
a través de los grupos de prensa e imagen, red de emisoras, revista de
la Policía, programa de televisión y página Web, como también las acti-
vidades de promoción sociocultural a través de la orquesta, banda sin-
fónica y museo; y la Secretaria General encargada de prestar asistencia
legal y jurídica.
I-12
3.4 El Nivel de Ejecución a su vez se subdivide en los ámbitos

operativo, administrativo y académico.
3.4.1 En el Nivel Operativo se encuentran ocho (8) direcciones que

desarrollan los procesos misionales o esenciales del Mapa de Proce-
sos de la Policía Nacional y se subdividen en Áreas y Grupos en el
nivel central con unidades desconcentradas a nivel regional y local.
3.4.1.1 Direcciones operativas
1 Dirección de Seguridad Ciudadana, (DISEC): diseña y

desarrolla estrategias, planes y programas para atender las
necesidades de seguridad ciudadana. Tiene como finalidad
el fortalecimiento del servicio de Policía en el ámbito urbano,
a través de los planes de convivencia y seguridad ciudadana
regional y local.
Tiene la mayor responsabilidad en la prestación del servicio,

por tener a su cargo las unidades de Policía del nivel regional,
departamental y municipal con 8 regiones, 33 departamentos
de Policía y 4 policías metropolitanas.
Entiéndase por Región de Policía la unidad desconcentrada

de la Dirección de Seguridad Ciudadana (DISEC), integrada
por las policías metropolitanas y departamentos definidos por
la Dirección General, las cuales tienen la finalidad de direccio-
nar y comandar estas unidades, en el desarrollo de la estrate-
gia operativa Institucional, a través de la coordinación con las
autoridades regionales, los gremios, la integración de esfuerzos
y la concentración de apoyos para el efectivo servicio policial,
que contribuya en la construcción de una cultura de conviven-
cia y seguridad ciudadana.
2 Dirección de Carabineros y Seguridad Rural, (DICAR), se

crea para consolidar el servicio de vigilancia policial en áreas
rurales y contribuir en la neutralización de la amenaza terro-
rista contra las comunidades asentadas en estas zonas. Tiene
como fin incrementar las actividades de policía comunitaria, la
vigilancia de parques y reservas naturales, el fortalecimiento
de las redes de cooperación, la seguridad en las fronteras, el
I-13
apoyo a programas gubernamentales en materia de desarrollo

rural, erradicación manual de cultivos ilícitos, desmovilizados,
protección de comunidades en riesgo, entre otros.
3 Dirección de Investigación Criminal, (DIJIN): apoya a la

administración de justicia a través de la investigación crimina-
lística, criminológica y judicial.
Tiene como unidades desconcentradas las regionales de Poli-

cía Judicial y las seccionales de Policía Judicial, a razón de una
por cada Metropolitana o Departamento, con dependencia
administrativa y apoyo técnico de la Dirección de Investigación
Criminal y operativa del Comando de Departamento respec-
tivo. La puesta en funcionamiento del nuevo Sistema Penal
Acusatorio y su consolidación dentro del sistema de justicia
colombiano, amplió la perspectiva de esta dirección hacia la
investigación criminal.
4 Dirección de Inteligencia Policial, (DIPOL): produce infor-

mación confiable, objetiva y oportuna como apoyo a la toma
decisiones frente a los factores perturbadores del orden público
y la seguridad ciudadana. También tiene como unidades des-
concentradas las regionales de inteligencia y las seccionales de
inteligencia, las primeras de carácter regional y las segundas
a razón de una por cada Metropolitana o Departamento, con
dependencia administrativa y apoyo técnico de la Dirección
de Inteligencia y operativa del Comando de Departamento
respectivo.
5 Dirección Antinarcóticos, (DIRAN): responsable de neutrali-

zar las manifestaciones del narcotráfico en el territorio nacional.
Como unidades desconcentradas tiene las zonas antinarcóti-
cos, ubicadas en las regiones de mayor concentración del fla-
gelo del narcotráfico, la cuales se subdividen en compañías,
patrullas y unidades de inteligencia y de policía Judicial. El Área
de Aviación Policial tiene como unidades desconcentradas las
bases aéreas.
6 Dirección de Protección y Servicios Especiales, (DIPRO):

presta servicio de seguridad a personas que por su vulnerabi-
lidad requieren protección exclusiva o individualizada; igual-
I-14
mente en las especialidades de menores, medio ambiente,

turismo e infraestructura económica.
7 Dirección Antisecuestro y Extorsión, (DIASE): contrarresta

los delitos de secuestro y extorsión como apoyo a la adminis-
tración de justicia. Opera a través de los Grupos de Acción
Unificada por la Libertad Personal (GAULA).
8 Dirección de Policía de Tránsito y Transporte, (DITRA):

tiene como finalidad dar cumplimiento al Plan Nacional de
Desarrollo en lo referente al Programa de Seguridad Vial diri-
gido, a garantizar el derecho a la libre circulación, recuperar el
turismo y la economía a nivel nacional.
3.4.2 En el Nivel de Ejecución Administrativa se encuentran cinco

(5) direcciones que desarrollan los macro procesos de soporte y
apoyo del Mapa de Procesos y se subdividen en Áreas y Grupos en
el nivel central y se replican en las unidades desconcentradas a tra-
vés de las jefaturas administrativas.
3.4.2.1 Direcciones administrativas
1 Dirección Administrativa y Financiera, (DIRAF): administra

los recursos económicos, financieros, logísticos y técnicos de la
Institución.
2 Dirección de Talento Humano, (DITAH): tiene como misión

gerenciar los procesos de personal para garantizar el desarrollo
y productividad del talento humano de la Policía Nacional.
3 Dirección de Sanidad, (DISAN): la Dirección de Sanidad

tiene como misión mantener la salud integral de los afiliados
y beneficiarios del subsistema de salud de la Policía Nacional
por medio de un servicio efectivo, en las fases de promoción,
atención y rehabilitación, fundamentado en principios huma-
nísticos, con talento humano calificado, infraestructura y tec-
nología adecuada, que favorece el mejoramiento de la calidad
de vida de sus usuarios.
4 Dirección de Bienestar Social, (DIBIE): su fin es el de crear,

mantener y mejorar las condiciones que favorezcan el desa-
rrollo integral de la comunidad policial y su calidad de vida e
I-15
incrementar los niveles de satisfacción eficiencia e identifica-

ción con su trabajo, en los aspectos de recreación, vivienda
fiscal, educación y auxilio funerario.
5 Dirección de Incorporación, (DINCO): se crea para generar

los procesos de selección e incorporación, eligiendo el mejor
talento humano del país, así como el personal interno que se
destaque y cumpla con las competencias y perfiles requeridos
en las diferentes especialidades del servicio policial, para pres-
tar un servicio de calidad a la comunidad, de acuerdo con la
planta autorizada por el Gobierno Nacional.
3.4.3 En el Nivel de Ejecución Académica se encuentra la Direc-

ción Nacional de Escuelas, su misión como institución de educa-
ción superior, es la de formar, capacitar y especializar integralmente
a los profesionales de policía que requiere el país, para satisfacer
las necesidades de seguridad y convivencia ciudadana a través del
proyecto educativo institucional PEI, fortaleciendo el papel de ente
rector del sistema educativo policial a través de unidades descon-
centradas como la Escuela de Estudios Superiores de Policía, Escuela
de Cadetes General Santander, Escuela Gonzalo Jiménez de Que-
sada, 17 escuelas regionales de formación y 6 centros de instruc-
ción en todo el país.
I-16
4. Estructura Oficina de Planeación
Ministerio de Defensa Nacional
Dirección General Policía Nacional
DOSEP
DESOG INPRO
INEVA
Gráfica No. 3
I-17
4.1 Oficina de Planeación
La Policía Nacional en su proceso de modernización como entidad del

Estado trabaja por lograr una estructura plana, flexible, dinámica, coordi-
nada y sencilla, que refleje unos niveles jerárquicos mínimos, lo cual per-
mite que las decisiones fluyan sin obstáculos dentro de la organización,
para el logro de una comunicación más directa entre los usuarios y quie-
nes toman las decisiones.
La Oficina de Planeación inmersa en este contexto, cumple la MISIÓN de:

Asesorar a la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia, en el
diseño y formulación de políticas, mediante el planeamiento estratégico
operativo y administrativo, para el desarrollo de planes, programas y pro-
yectos, que contribuyan a la satisfacción de las necesidades de seguridad
y tranquilidad pública; a través de cuatro grupos internos de trabajo: El
Grupo Doctrina y Servicios de Policía, el Grupo Desarrollo Organizacio-
nal, el Grupo Planeación de Infraestructura y Programación Presupuestal
y el Grupo Información y Evaluación; integrados por personal calificado
y competente.
4.2 Funciones de la Oficina de Planeación
1 Diseñar el Plan Estratégico Institucional y de Desarrollo, en forma

concertada y participativa; así mismo, consolidar los planes de acción
que de estos se deriven.
2 Promover la cultura de la planeación como una práctica permanente

en todos los niveles de la organización policial.
3 Asesorar y asistir el diseño, implementación y gerencia de procesos a

cargo de las direcciones y oficinas asesoras, que aseguren el cumpli-
miento del Plan Estratégico Institucional.
4 Promover los planes de mejoramiento continuo en los procesos iden-

tificados en las direcciones y oficinas asesoras, para que contribuyan
a elevar los estándares de calidad, haciendo eficiente la prestación
del servicio de policía.
5 Generar espacios para la investigación y análisis que soporten la toma

de decisiones y permitan hacer proyecciones institucionales.
I-18
6 Asesorar a la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia en

la formulación de la política, planes, programas y proyectos institucio-
nales en concordancia con los lineamientos del Ministerio de Defensa
Nacional para el cumplimiento de la misión de la Policía Nacional.
7 Articular la planeación estratégica operativa y administrativa en el

corto, mediano y largo plazo.
8 Consolidar y actualizar el sistema de información gerencial de la Ins-

titución que soporte los procesos de planeamiento a nivel operativo
y administrativo.
9 Presentar para aprobación de la Dirección General de la Policía Nacio-

nal de Colombia, la política institucional para el seguimiento y control
del presupuesto, bienes, servicios, transferencia tecnológica y capa-
citación, producto de convenios celebrados con entidades públicas o
privadas nacionales o extranjeras, como insumo para la planeación y
programación presupuestal.
10 Elaborar la programación presupuestal y financiera, haciendo su eva-

luación y seguimiento.
11 Elaborar el plan de compras de bienes y servicios de la Policía Nacional.
12 Asesorar a las unidades policiales en la formulación de las metas y

proyectos relacionados con el servicio de policía.
13 Administrar el sistema de evaluación y control de gestión institucional

de la Policía Nacional, que permita medir la contribución del servicio
policial al entorno de la seguridad ciudadana.
14 Elaborar y difundir la doctrina y filosofía institucional.
15 Realizar estudios, emitir conceptos y rendir informes sobre asuntos

propios de la planeación y desempeño organizacional.
16 Asesorar a las dependencias de la Institución en la identificación, for-

mulación, ejecución y evaluación de proyectos.
17 Asesorar al mando institucional en la formulación de las políticas y

objetivos de desarrollo para la Policía Nacional.
I-19
18 Coordinar al interior de la Institución los estudios y trámites que se

cumplan ante la rama legislativa, en los que tenga interés la Policía
Nacional.
19 Asesorar al mando institucional en la formulación de la política y

objetivos de calidad.
20 Desarrollar la política y objetivos de calidad de la Policía Nacional.
21 Las demás que le sean asignadas de acuerdo con la ley, los reglamen-
tos o la naturaleza de la dependencia.
Las responsabilidades de la Oficina de Planeación están enmarcadas en

los procesos asignados a los grupos internos de trabajo, y los que depen-
den directamente de la jefatura, con base en la estructura, teniendo en
cuenta la misionalidad de cada grupo y los productos elaborados o servi-
cios prestados por estos.
Con el fin de lograr una especialización en el desarrollo de los trabajos,

agilizar los resultados y para poder homologar las funciones en las ofici-
nas de planeación de las unidades, se describen así.
4.3 Grupos internos de trabajo
Grupo Doctrina y Servicio de Policía “DOSEP”. Es la dependencia

de la Oficina de Planeación encargada de asesorar a la Dirección Gene-
ral de la Policía Nacional de Colombia, en el planeamiento operativo
del servicio de policía, mediante el análisis estratégico, la doctrina, la
referenciación, la investigación, la innovación, la prospectiva y el ase-
guramiento del servicio policial, para contribuir a la satisfacción de
las necesidades de seguridad y convivencia ciudadana y cumplirá las
siguientes funciones:
1 Dirigir y dinamizar la planeación a nivel estratégico del servicio de

policía, la realización del análisis operacional, diseño e innovación del
servicio de Policía y el aseguramiento del mismo.
2 Asesorar a la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia

en el diseño y formulación de la política operativa del servicio de
policía.
I-20
3 Proponer la formulación de planes y programas, relacionados con el

servicio de policía.
4 Diseñar los mecanismos o instrumentos para la divulgación y difusión

de las políticas y documentos relacionados con el servicio policial.
5 Desarrollar investigaciones y estudios, orientados al análisis y mejora-

miento continuo del servicio policial.
6 Direccionar el desarrollo de los procesos y actividades relacionadas

con la generación, revisión, actualización y difusión de la doctrina y
la normalización básica policial.
7 Las demás que le sean asignadas de acuerdo con la ley y los

reglamentos.
Grupo de Desarrollo Organizacional “DESOG”. Es la dependencia de

la Oficina de Planeación encargada de asesorar a la Dirección General de
la Policía Nacional de Colombia en la gestión del sistema gerencial de la
Policía Nacional, soportado en la planeación presupuestal y financiera,
que permita orientar el desempeño institucional en términos de calidad y
satisfacción a la comunidad y cumplirá las siguientes funciones:
1 Dirigir y dinamizar la formulación del direccionamiento estratégico,

la formulación del rediseño organizacional, el gerenciamiento de la
cultura, el diseño y gestión de procesos, el sistema de gestión de la
calidad y la administración del riesgo en la Policía Nacional.
2 Asesorar a las dependencias en la gestión del sistema gerencial de la

Policía Nacional.
3 Formular, publicar y difundir la política y objetivos de calidad de la

Institución con base en los estándares que la ley establezca.
4 Formular, concertar, consolidar, difundir y orientar el Plan Estratégico

Institucional sobre la base del direccionamiento estratégico definido
por la Policía Nacional.
5 Asesorar a las unidades en la elaboración y seguimiento de los segun-

dos niveles de despliegue, planes de acción de segundo y tercer nivel,
orientados a garantizar el cumplimiento de las metas institucionales.
I-21
6 Articular los diferentes planes, programas y proyectos sobre la base

del Plan Estratégico Institucional
7 Direccionar el diseño y la implementación del Sistema de Gestión de

la Calidad sustentado en procesos.
8 Orientar la política del manejo de riesgos en la Institución.
9 Asesorar, acompañar y monitorear en la administración del riesgo a

las unidades policiales.
10 Desarrollar los procesos de rediseño organizacional de acuerdo a la

normatividad legal vigente y principios establecidos por el Departa-
mento Administrativo de la Función Pública.
11 Orientar a las unidades de Policía en el desarrollo del rediseño organi-

zacional de acuerdo a las políticas establecidas por el Director Gene-
ral de la Policía Nacional de Colombia.

reglamentos.
Grupo Planeación de Infraestructura y Programación Presupuestal

”INPRO”. Es la dependencia de la Oficina de Planeación encargada de
asesorar a la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia en el
establecimiento de políticas de planeamiento de infraestructura y progra-
mación presupuestal en el mediano y largo plazo, en la distribución efi-
ciente de los recursos asignados mediante la Ley de Presupuesto General
a la Policía Nacional, atendiendo las necesidades de las unidades opera-
tivas y administrativas, realizando la evaluación y seguimiento de estos
procesos y cumplirá las siguientes funciones:
1 Dirigir y dinamizar los procesos de planeación de infraestructura, pro-

gramación presupuestal, seguimiento a convenios y seguimiento y
evaluación a la planeación y programación presupuestal.
2 Asesorar a la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia en

la aplicación de los lineamientos, políticas y normas concernientes a
la actividad presupuestal de acuerdo con el Plan Nacional de Desarro-
llo y política presupuestal trazada por el Gobierno Nacional.
I-22
3 Elaborar y presentar ante el Ministerio de Hacienda y Crédito Público,

la proyección de los gastos de funcionamiento e inversión durante el
cuatrienio.
4 Elaborar y analizar estudios económicos para tramitar las modifica-

ciones al decreto de planta de personal.
5 Presentar a la Jefatura de la Oficina de planeación, la propuesta de

política institucional para el manejo, seguimiento y control del pre-
supuesto, bienes, servicios, transferencia tecnológica y capacitación,
producto de convenios celebrados con entidades públicas o privadas
nacionales o extranjeras.
6 Coordinar con las direcciones y oficinas asesoras el suministro de

información permanente y oportuna, relacionada con el presupuesto,
bienes, servicios, transferencia tecnológica y capacitación, producto
de convenios celebrados con entidades públicas o privadas naciona-
les o extranjeras, como insumo para la planeación y programación
presupuestal.
7 Orientar los recursos asignados a la Policía Nacional de acuerdo a

los objetivos institucionales establecidos en el direccionamiento
estratégico.
8 Evaluar y analizar en materia presupuestal los diferentes proyectos de

ley que cursen en el Congreso de la República.
9 Formular la programación presupuestal de manera concertada y

participativa.
10 Mantener permanentemente actualizada la base de datos de la infra-

estructura física y medios logísticos de la Institución a nivel nacional,
así como del presupuesto, bienes, servicios, transferencia tecnoló-
gica y capacitación, producto de convenios celebrados con entidades
públicas o privadas nacionales o extranjeras.
11 Diseñar y proyectar en forma concertada y participativa las priorida-

des de infraestructura y demás recursos logísticos necesarios para
soportar el servicio misional de policía.
I-23
12 Presentar a la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia

para estudio y aprobación las propuestas de distribución de los recur-
sos presupuéstales asignados a la Policía Nacional.
13 Elaborar y divulgar la metodología para la preparación y presentación

del anteproyecto de presupuesto de la Policía Nacional.
14 Consolidar y presentar el anteproyecto de presupuesto de la Policía

Nacional integrando la Dirección de Sanidad, ante el Ministerio de
Hacienda y Crédito Público para su aprobación mediante Ley.
15 Proyectar, recomendar y desarrollar los proyectos de modificacio-

nes presupuéstales en materia de inversión ante los Ministerios de
Defensa Nacional, Hacienda y Crédito Público y Departamento Nacio-
nal de Planeación para su aprobación.
16 Programar las comisiones al exterior de acuerdo con las políticas del

Director General de la Policía Nacional de Colombia y disponibilidad
presupuestal.
17 Coordinar el proceso de formulación, evaluación e inscripción de los

proyectos de inversión en el BPIN.

reglamentos.
Grupo de Información y Evaluación “INEVA”. Es la dependencia de

la Oficina de Planeación encargada de proveer a la Dirección General de
la Policía Nacional de Colombia de información consistente, mediante la
administración del sistema de información gerencial, que apoye la pla-
neación operativa y administrativa, para una adecuada y oportuna toma
de decisiones y cumplirá las siguientes funciones:
1 Dirigir y dinamizar los procesos de evaluación de la gestión para la

toma de decisiones y aplicar la metodología de planificación estadís-
tica y línea base.
2 Administrar el sistema de información gerencial para la efectiva toma

de decisiones.
3 Hacer seguimiento y evaluación de la gestión institucional.
I-24
4 Alinear y estandarizar el sistema de medición y auto evaluación utili-

zado por la Institución en sus diferentes niveles de gestión.
5 Asesorar la formulación articulada de los indicadores y realizar

la administración de los mismos, al interior del sistema gerencial
institucional.
6 Definir y consolidar la información relacionada con el soporte infor-

mativo estadístico, sustentada en la metodología de planificación
estadística y línea base.
7 Definir las variables de las bases de datos con las unidades y su diseño
en forma articulada con la Oficina de Telemática.
8 Establecer parámetros de actualización y utilización de las bases de

datos que garanticen su aprovechamiento.
9 Asesorar a las dependencias en la gestión del sistema gerencial de la

Policía Nacional.
10 Estructurar y suministrar la información y datos estadísticos consis-

tentes de tipo operativo y administrativo, requeridos por el mando
institucional para evaluar la gestión y apoyar la toma de decisiones.
11 Presentar los informes, conceptos y estudios requeridos por la alta

dirección, la jefatura y entes de control, articulando el planea-
miento operativo y administrativo, como soporte para la toma de
decisiones.
12 Coordinar con los organismos gubernamentales y demás entidades

vinculadas con la defensa y seguridad nacional, la presentación de los
informes y datos que se requieran.
13 Determinar y ajustar las metodologías para el seguimiento y evalua-

ción de la gestión.

reglamentos.
I-25
5. Sistema Integral
de la Gestión Pública
SISTEMA INTEGRAL DE LA
GESTIÓN PÚBLICA SIGP
Sistema de Desarrollo Administrativo “SISTEDA”

Sistema de Gestión de la Calidad “Ley 872”
Sistema de Control Interno “SCI”
SGI Un Estado gerencial

productivo y austero,
SISTEMAGERENCIAL PONAL con participación ciudadana
DE LA
POLICÍA NACIONAL
Cultura de
calidad
Gráfica No. 4
Durante las últimas dos décadas los procesos de reestructuración del sec-
tor público llevaron a que los estados implementaran una serie de polí-
ticas de modernización de la gestión pública, básicamente orientándola
hacia la consecución de resultados y la generación de capacidad de adap-
tación a los cambios en un contexto cada vez más globalizado.
Dentro de estas políticas se encuentran los desarrollos de nuevas y mejo-

res formas de hacer el trabajo de las entidades públicas (simplificación de
estructuras, procedimientos y controles; desregularización; eliminación o
aplanamiento de jerarquías; descentralización; orientación a la gestión
por resultados; tercerización de algunos servicios, etc.).
En síntesis, la Gerencia Pública es el núcleo estratégico (como la denomina

Rafael Jiménez) que permite el diseño, implementación y operación de
sistemas de gestión o de control de la gestión para lograr mejores resul-
tados, promover el desarrollo institucional y mejorar el funcionamiento y
cumplimiento de los objetivos de las entidades.3
3
Documento “Sistema de Gerencia Pública: Perfil Gerencial y Formación y Capacitación de Gerentes Públicos”,
elaborado por Piedad Cecilia Chacón Castaño e Hilda Hernández Pabón. Dirección de empleo Público - DAFP.
Enero de 2005.
I-26
El Gobierno Nacional dentro del Plan de Desarrollo “Hacia un Estado

Comunitario” establece con el fin de mejorar la competitividad de las
entidades públicas, que deben adoptarse sistemas de calidad y eficiencia
administrativa, razón por la cual se implementa el Sistema Integral de la
Gestión Pública compuesto por tres sistemas, así:
• El Sistema de Desarrollo Administrativo “SISTEDA”: Ley 489 de 1998

y Decreto 3622 de 2005.
• El Sistema de Gestión de la Calidad: Ley 872 de 2003, adopta la norma

técnica, NTCGP 1000 de 2004.
• El Sistema de Control Interno, con el Modelo Estándar de Control

Interno, MECI 1000:2005.
La Policía Nacional a través de la Resolución No. 03515 del 14 de junio de

2006, adoptó el Sistema de Gestión Integral basado en la complemen-
tariedad de los Sistemas de la Gestión Pública, abordando el quehacer
organizacional que le permita trabajar coordinadamente y tener definidos
y organizados los objetivos con los cuales pretende darle cumplimiento a
sus competencias legales y constitucionales bajo una óptica de la calidad
y la ética institucional.
Sistema Integral de la Gestión Pública

(SIGP)
Sistema de
Sistema de
Sistema de Gestión de la
Desarrollo
Control Interno Calidad
Administrativo
Sistema Gerencial de la Policía Nacional de Colombia

Sistema de Gestión Integral (SGI)
Direccionamiento Gerencia de
Estratégico Procesos Un Estado gerencial
productivo y austero,
Creación con participación
de valor ciudadana
Cultura de
Gestión del calidad
Talento Humano
Gráfica No. 5
I-27
5.1 Sistema de Desarrollo Administrativo

“SISTEDA”
El Sistema de Desarrollo Administrativo “SISTEDA” es el conjunto de

políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos de carácter
administrativo y organizacional para la gestión y manejo de los recursos
humanos, técnicos, materiales, físicos y financieros de las entidades de la
Administración Pública, orientado a fortalecer la capacidad administrativa
y el desempeño institucional.
El SISTEDA contempla en el Decreto 3622 del 101005 las Políticas, que

son el conjunto de orientaciones que inducen procesos de moderniza-
ción en la gestión organizacional y funcional de la Administración Pública
para el fortalecimiento de los niveles de gobernabilidad y legitimidad del
Estado; sus cinco políticas son:
5.1.1 El desarrollo del talento humano estatal. Orientado a desa-

rrollar las habilidades, destrezas y competencias de los servidores
públicos y a definir parámetros para que su ingreso y permanencia
se fundamenten en el mérito y en cumplimiento de los principios de
la función administrativa.
5.1.2 Gestión de la Calidad. Como un instrumento gerencial que per-

mite dirigir y evaluar el desempeño institucional en términos de
calidad, tomando como base los planes estratégicos y de desa-
rrollo de las entidades, con el fin de ofrecer productos y servicios
que satisfagan las necesidades y requisitos de la ciudadanía.
5.1.3 La democratización de la administración pública. Dirigida

a consolidar la cultura de la participación social en la gestión
pública, con el fin de facilitar la integración de los ciudadanos y
servidores públicos en el logro de las metas económicas y socia-
les del país y a construir organizaciones abiertas que permitan
la rendición social de cuentas y propicien la atención oportuna
de quejas y reclamos, para el mejoramiento de los niveles de
gobernabilidad.
5.1.4 La moralización y transparencia en la administración pública.

Se orienta a la formación de valores de responsabilidad y vocación
de servicio que garanticen el interés general en la administración
de lo público y se promueva la publicidad de las actuaciones de
I-28
los servidores públicos; así mismo, se orienta a la prevención de

conductas corruptas y a la identificación de áreas susceptibles de
corrupción.
5.1.5 Los rediseños organizacionales. Dirigidos a diseñar organizacio-

nes modernas, flexibles y abiertas al entorno, orientadas hacia la
funcionalidad y modernización de las estructuras administrativas y
racionalización de las plantas de personal con miras a desarrollar sus
objetivos y funciones dentro de un marco de austeridad y eficiencia,
que promueva la cultura del trabajo en equipo, con capacidad de
transformarse, adaptarse y responder en forma ágil y oportuna a
las demandas y necesidades de la comunidad, para el logro de los
objetivos del Estado Comunitario.
5.2 Sistema de Control Interno “SCI”
El Sistema de Control Interno es el conjunto armónico en el cual con-

fluyen el sistema de planeación de la entidad, las normas, métodos y pro-
cedimientos utilizados por ella para el desarrollo de sus funciones, y los
mecanismos e instrumentos de seguimiento y evaluación que utilice para
realimentar su ciclo de operaciones
Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de

organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por
una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones
y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos,
se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes
dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas
u objetivos previstos.4
Así mismo, mediante el Decreto 1599 de 2005, el Gobierno Nacional

adopto para el Estado Colombiano el Modelo Estándar de Control
Interno,”MECI” este modelo tiene la finalidad de cualificar la prestación
de servicios y los procesos orientados al logro de los fines del Estado, a
través de la modernización del Estado Colombiano. El MECI contempla la
existencia de 3 subsistemas básicos para articular el desarrollo, desde la
Ley 87 de 1993, el subsistema de control estratégico, el subsistema
de control de gestión y el subsistema de control de evaluación.
4
Directiva Presidencial 02 del 05 de abril de 1994.
I-29
CONTROL CONTROL DE
ESTRATÉGICO GESTIÓN
Métodos,
Esquema de Procedimientos,
organización Actividades, Operaciones,
Planes, Principios, Actuaciones, Administración
Normas, Políticas, de la Información y
Metas u Objetivos Administración de los
Mecanismos Recursos
de Verificación
y Evaluación
CONTROL
DE EVALUACIÓN
Gráfica No. 6
5.2.1 El Subsistema de Control Estratégico busca que las entidades

públicas desarrollen una cultura organizacional orientada al con-
trol de los procesos estratégicos, de apoyo y esenciales de la enti-
dad, garantizando la transparencia, el fortalecimiento de la ética
institucional y el buen servicio público. Contempla dentro de su
estructura tres componentes, Ambiente de Control, Direcciona-
miento Estratégico y Administración del Riesgo.
5.2.2 El Subsistema de Control de Gestión se encarga de asegurar que

la entidad controle la ejecución de los procesos, logre los resultados y
ofrezca los productos que requiere para dar cumplimiento a sus fines
constitucionales y legales, esta compuesto por tres componentes,
Actividades de Control, Información y Comunicación Pública.
5.2.3 El Subsistema de Control de Evaluación es coyuntural dentro del

modelo estándar de control interno, ya que es allí donde se definen
realmente si los controles que se han establecido en los demás sub-
sistemas realmente han cumplido con la misión para la cual fueron
creados, específicamente en este subsistema se busca establecer la
efectividad del ejercicio del Control Interno, la eficiencia, eficacia y
efectividad de los procesos, detectar desviaciones, establecer tenden-
cias y generar recomendaciones para orientar las acciones de mejo-
ramiento. Esta compuesto por tres componentes, Autoevaluación,
Evaluación Independiente y Planes de Mejoramiento.
I-30
Estructura del Modelo Estándar de Control Interno “Meci”

Componentes Elementos
• Acuerdos, compromisos o
protocolos éticos.
1.1. AMBIENTE DE CONTROL • Desarollo del talento humano.
• Estilo de dirección.
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
1. SUBSISTEMA • Planes y programas.

DE CONTROL 1.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO • Modelo de operación por procesos.
ESTRATÉGICO • Estructura organizacional.
• Contexto estratégico.
• Identificación de riesgos.
• Análisis de riesgos.
1.3. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
• Valoración de riesgos.
• Políticas de administración de
Riesgos.
• Políticas de operación.
• Procedimientos.
2.1. ACTIVIDADES DE CONTROL • Controles.
• Indicadores.
• Manual de procedimientos.
2. SUBSISTEMA DE
CONTROL DE • Información primaria.
GESTIÓN 2.2. INFORMACIÓN • Información secundaria.
• Sistemas de información.
• Comunicación organizacional.
2.3. COMUNICACIÓN PÚBLICA • Comunicación informativa.

• Medios de comunicación.
• Autoevaluación del control.

3.1. AUTOEVALUACIÓN
• Autoevaluación de gestión.
• Evaluación del sistema de control

3. SUBSISTEMA DE interno.
3.2. EVALUACIÓN INDEPENDIENTE
CONTROL DE • Auditoria interna.
EVALUACIÓN
• Plan de mejoramiento institucional.

3.3. PLANES DE MEJORAMIENTO • Plan de mejoramiento por procesos.
Gráfica No. 7 • Plan de mejoramiento individual.

I-31
Estos componentes y sus distintos elementos sólo se desarrollan al inte-

rior de las entidades si son asumidos como propios por el máximo nivel de
la organización, vale decir, el representante legal y todo su equipo direc-
tivo. Si la alta dirección no cree o no se compromete con los acuerdos,
compromisos o protocolos éticos, con el desarrollo del talento humano,
con la revisión y ajuste de los estilos de dirección; si no lidera el estable-
cimiento de planes, programas y se esfuerza por gestionar por procesos,
busca que la estructura organizacional sea el reflejo de una gestión flexi-
ble y efectiva; por solo señalar algunos elementos; no habrá un efectivo
Sistema de Control Interno, pues los equipos humanos solamente asumi-
rán como propios los comportamientos que vean en sus respectivos jefes;
no se puede desconocer que el principio de emulación es sumamente
importante, cuando de incorporar cambios se trata.5
Así las cosas, con la adopción de estos sistemas, el Gobierno Nacional

esta generando un cambio cultural importante en el Estado Colombiano,
reorientando el quehacer institucional al cumplimiento efectivo de metas,
incorporando como factores importantes en este logro todo lo relacio-
nado con la atención y satisfacción del cliente, la calidad de los productos
o servicios que presta, el control, los procesos de comunicación e infor-
mación y el mejoramiento continuo.
5.3 Sistema de Gestión de la Calidad “SGC”
Dentro de los sistemas de la Gestión Publica, se contempla también el

Sistema de Gestión de la Calidad “SGC”, que según lo establecido en
la Ley 872 de 2003, es una herramienta de gestión sistemática y trans-
parente que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en tér-
minos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a
cargo de las entidades y agentes obligados, enmarcado en los planes
estratégicos y de desarrollo de tales entidades. Podría interpretarse que a
través de esta herramienta el Estado Colombiano introduce en las entida-
des el concepto de calidad, de mejoramiento continuo o permanente, de
tal manera que se brinda satisfacción a los clientes, servidores públicos y
a la comunidad.
5
Manual de Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005,
Bogotá, 2006.
I-32
La Ley 872 de 2003, en primer lugar, establece que cada entidad debe
adoptar un enfoque basado en los procesos y tener en cuenta las expecta-
tivas de los usuarios y beneficiarios. Así mismo, determina que el sistema
debe ser integral, intrínseco, confiable, económico, técnico y particular
en cada organización, debe contar con la participación de todos los servi-
dores de la entidad, aspecto que tiene en común con el Modelo Estándar
de Control Interno.
El Sistema de Gestión de la Calidad tiene dentro de sus puntos básicos la

responsabilidad de la Dirección, la gestión de los recursos, la realización
del producto o prestación del servicio y la medición, análisis y mejora de
los procesos; estos aspectos son claves para lograr el éxito en la imple-
mentación del sistema.6
Con la adopción de estos sistemas, se entiende que el

Gobierno Nacional esta haciendo un llamado desde la
administración pública a todos los representantes legales y
servidores públicos sobre la importancia de fortalecer en sus
entidades la ética pública, de cualificar la prestación de los
servicios y de garantizar que los objetivos propuestos sean
alcanzados brindándole al país un mayor posicionamiento a
nivel nacional e internacional, a partir de la satisfacción de
las necesidades de la ciudadanía y la transparencia y eficacia
en el ejercicio de sus funciones.
6
Gestión de la Calidad en el sector público, Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004,
Legis S.A., Bogotá, 2004, págs. 18-20.
I-33
6. Alineación estratégica de
la gestión nacional de seguridad
para el planteamiento de
objetivos institucionales
POLÍTICA PLAN NACIONAL OBJETIVOS PLAN ESTRATÉGICO

GUBERNAMENTAL DE DESARROLLO SECTORIALES INSTITUCIONAL
Este es el documento rector, Este documento contiene: El Sector Defensa en Este documento permite
mediante el cual el Gobierno Desarrollo de la Política la articulación entre los
Nacional: • Los objetivos nacionales Gubernamental determina objetivos dados por la
y sectoriales de la acción los lineamientos para Política Gubernamental, el
• Traza las líneas básicas estatal a mediano y largo dar cumplimiento a su Plan Nacional de Desarrollo,
de acción para proteger plazo. misionalidad. En tal sentido los objetivos formulados
los derechos de los es responsabilidad del por el Sector Defensa que
colombianos. • El diagnóstico general Ministerio de Defensa dan los lineamientos para la
de la economía y de sus Nacional la orientación de: planeación de los objetivos
• Fortalecer el Estado de principales sectores y institucionales, los cuales:
Derecho y la autoridad grupos sociales. • Estrategias y el desarrollo
democrática. de los instrumentos de • Precisan los compromisos
• Las metas nacionales y planeamiento sectorial, y retos asumidos por la
• El libre ejercicio de sectoriales de la acción que dirijan de manera Policía Nacional.
la autoridad de las estatal a mediano y largo eficaz a las Fuerzas
instituciones. plazo. Militares, la Policía • Define metas y estrategias
Nacional y las Entidades institucionales.
• Cumplimiento de la ley. • Los procedimientos y Descentralizadas del
mecanismos generales sector al cumplimiento de • Fija pautas, directrices,
• Participación activa de los para lograrlos. los objetivos formulados lineamientos u objetivos
ciudadanos en los asuntos en la política. de carácter operativo o
de interés común. • Las estrategias y políticas administrativo, mediante
en materia económica, • Orientar la planeación y la asignación precisa
• Contiene las directrices social y ambiental que ejecución de acciones de de responsabilidades y
generales que seguirán guiarán la acción del las entidades del Sector recursos.
en la elaboración de Gobierno para alcanzar Defensa.
sus respectivos planes los objetivos y metas.
y estrategias, la Fuerza • Adelantar el proceso de
pública, todos los • El señalamiento de renovación permanente
Ministerios y demás las formas, medios del sector, fundamentado
entidades del gobierno. e instrumentos en: direccionar el
de vinculación y planeamiento estratégico
• Contempla cronogramas armonización de la del sector a mediano y
y medidas prioritarias planeación nacional con largo plazo, coordinar
para el cumplimiento de la planeación sectorial, procesos administrativos
los propósitos planteados. regional, departamental, y logísticos conjuntos y
municipal, distrital y de maximizar la eficiencia
las entidades territoriales administrativa y logística
indígenas. del sector.
I-34
Estos son los componentes de política pública sobre los cuales los diferen-
tes organismos de seguridad del Estado desarrollan su planeación estraté-
gica, se muestran en orden descendente, la Política Gubernamental como
marco general que señala las líneas de acción básicas sobre las cuales se
deben orientar los esfuerzos y recursos del Estado; posteriormente, el
Plan Nacional de Desarrollo que fundamentalmente contiene los objetivos
nacionales y sectoriales de la acción estatal a mediano y largo plazo, los
procedimientos y mecanismos generales para lograrlos; seguidamente, se
observan los Objetivos Sectoriales que son los que determinan los proce-
sos de planeación, estrategias, ejecución de acciones, procesos adminis-
trativos y logísticos conjuntos para maximizar la eficiencia administrativa
y logística del sector.
Finalmente, se encuentra el Plan Estratégico Institucional, el cual permite

la articulación entre los objetivos dados por la Política Gubernamental,
el Plan Nacional de Desarrollo y los objetivos formulados por el Sector
Defensa.
Este ejercicio de alineación estratégica se realiza cuatrienalmente, de

acuerdo a la política gubernamental planteada por el primer mandatario
de la nación. Para el caso de la Policía Nacional se desarrolla a través de la
Gestión Estratégica adoptada por la Institución.
6.1 Gestión Estratégica de la Policía Nacional
La Policía Nacional ha cosechado un importante aprendizaje organiza-

cional en la aplicación de diversas técnicas, herramientas, prácticas y
metodologías, para hacer más efectiva su gestión; definida ésta como
todas aquellas actividades que en forma integral asume la entidad, con
el propósito de alcanzar los objetivos y metas previamente estableci-
das mediante un proceso de planeación. La gestión entonces, permite
desarrollar la misión y lograr la visión institucional y el cumplimiento del
cometido estatal asignado, hasta llegar hoy a la adopción del Sistema de
Gestión Integral, que orienta la actividad gerencial a lograr la satisfacción
de la comunidad con el servicio policial y al mismo tiempo, promover el
desarrollo integral y armónico del hombre policía y por ende de la Insti-
tución y del país.
La gestión se interpreta como una cadena continua de acciones definidas

y representadas en el método P-H-V-A, con el fin de hacer que se alcan-
I-35
cen los objetivos propuestos, obtener los resultados esperados, optimizar

los recursos disponibles, y mediante la autoevaluación y el autocontrol,
proponer acciones que permitan a la entidad el mejoramiento continuo.
El Sistema de Gestión Integral, tiene su origen en el proceso de trans-

formación cultural que adelantó la Policía Nacional desde el año 1994,
orientado a lograr mayor efectividad, incrementar la confianza de la
comunidad en el servicio que presta y fortalecer su liderazgo en el desa-
rrollo del país.
El proceso de transformación cultural centró sus objetivos en cuatro pila-

res fundamentales:
• Construir una cultura de seguridad, a partir de una mayor interacción

con la comunidad.
• Cambiar la forma de trabajar centrada en funciones, reglamentos y

manuales rígidos, por una gestión por procesos, que garantice una
mayor calidad del servicio policial.
• Profesionalismo del hombre policía, expresado en el aprendizaje per-

manente y el desarrollo de habilidades gerenciales.
• Incrementar los niveles de calidad de vida y satisfacción de los inte-

grantes de la Institución a través de un Modelo de Gestión Humana.
I-36
Sistema de
Gestión Integral
Capítulo II. Sistema de Gestión Integral
1. Sistema de Gestión Integral

En desarrollo de la Ley 62 del 12 de Agosto de 1993, se observa el surgi-
miento de una policía renovada, con una nueva filosofía que enfatiza la
profesionalización y gerenciamiento científico de la institución, la Policía
Nacional asume el reto del cambio orientado a recobrar credibilidad de
la ciudadanía, para lo cual diseña e implementa dos importantes planes,
los cuales le dan un nuevo rumbo a la cultura organizacional de la insti-
tución. Estos planes son:
Plan Transparencia: en concordancia con la política del Gobierno Nacio-

nal contra la corrupción, la Policía implementó el Plan Transparencia,
con el objeto de recuperar la credibilidad ciudadana, fortalecer la con-
fianza del subalterno hacia el superior y presentar ante el país una policía
transparente.
Plan de Transformacion Cultural: en 1995, con el fin de orientar una

cultura adecuada a la institución, la Policía Nacional diseñó el Plan de
Transformación Cultural y Mejoramiento Institucional, constituido por
cinco (5) grandes proyectos referentes a su gerenciamiento: participación
ciudadana para el cambio, nueva cultura del trabajo, potenciación del
conocimiento y formación policial, búsqueda de la vocación y el talento
del hombre policía y desarrollo gerencial. A través de dichos proyectos se
buscó construir los fundamentos del cambio institucional, orientados a
desarrollar una nueva forma de proyectar y evaluar el trabajo policial, que
permitiera contrarrestar la imagen negativa y crisis suscitada por el cues-
tionamiento de la opinión pública.
En el año 2001 se desarrolla un proyecto subsidiado por el Banco Intera-

mericano de Desarrollo –BID– y la Alcaldía Mayor del Distrito con la Policía
Metropolitana de Bogotá, consistente en la estandarización de los princi-
pales procedimientos de policía, allí se inicia el desarrollo de la metodolo-
gía que serviría de base para la documentación de los diferentes procesos
de la Policía Nacional.
En la Institución, se generó la necesidad de desarrollar un proyecto que

contemplara no solamente el tema de la documentación de procesos,
sino, que incluyera los componentes del sistema gerencial seleccionado
por la Institución, es decir, el Sistema de Gestión Integral, que con-
templa el direccionamiento estratégico y su interacción con la gerencia
II-1
de los procesos del día a día y la gestión del talento humano, alinea-
dos estos con las directrices que establece el referente internacional,
las normas NTC - ISO 9000 Versión 2000, precisando los fundamentos
conceptuales y sentido de la gestión del talento humano a la luz del
direccionamiento estratégico, así como la materialización de la gerencia
de procesos, su enfoque y metodología de implementación.
La Oficina de Planeación, adelantó un proyecto orientado a construir de

manera participativa el lenguaje, metodología y herramientas que sopor-
tan el Sistema de Gestión Integral, para lo cual solicitó a cada una de las
direcciones y oficinas asesoras, la selección de un representante que con
el conocimiento y experiencia permitiera consolidar los principios y ele-
mentos del sistema y a su vez, contribuyera a diseñar el Mapa de Procesos
y la cadena de valor de la Policía Nacional, precisar los grandes productos
y servicios que presta la institución, formular los indicadores de gestión y
documentar los procesos críticos de esta.
Para el logro de estos propósitos, se contó con la asesoría y acompaña-

miento técnico de la Corporación Calidad, a través de acciones de capaci-
tación y consultoría, estructurando tres grupos: el gerencial del proyecto,
el grupo de apoyo en la implementación del sistema y el grupo facilitador
para la implementación del sistema gerencial, en los cuales participaron
los directores, coordinadores de gestión institucional, así como los jefes
de las áreas y grupos de las direcciones y oficinas asesoras.
En virtud a la importancia del trabajo adelantado se consideró necesa-

ria su validación y aprobación por parte del mando institucional, motivo
por el cual se programaron sesiones de trabajo, orientadas a analizar el
planteamiento y despliegue del Plan Estratégico Institucional, validar la
cadena de valor e indicadores de gestión y aprobar la adopción del Sis-
tema de Gestión Integral para la Policía Nacional.
II-2
La adopción del Sistema de Gestión Integral, como enfoque gerencial,

presenta entre otros los siguientes beneficios:
• Concebir a la Institución policial como un sistema abierto que este

interactuando permanentemente con su medio externo e interno y
que se va modificando de acuerdo con las exigencias cambiantes del
país y de la propia Institución.
• El sistema gerencial seleccionado por la institución, es un modelo

fuerte y consistente que permite la optimización del desempeño de
la Policía con una clara proyección del futuro sin poner en riesgo los
resultados que se deben obtener en el presente.
• La participación activa en la construcción de los componentes estraté-

gicos del sistema gerencial por parte del mando institucional, le garan-
tizan unidad de enfoque y continuidad en el tiempo al mismo.
• Tener claridad conceptual en el enfoque sistémico que representa el

sistema gerencial de la Institución, le permite al mando un mejora-
miento sustancial en la calidad de su gestión, optimizando la toma de
decisiones con enfoque claro de futuro, los recursos en inversiones y
generando una homologación del lenguaje gerencial a la altura de los
conceptos de orden mundial.
La implementación del Sistema de Gestión Integral requiere principalmente:
• Construir y desarrollar un proceso de formación en el sistema geren-

cial institucional a todos los comandantes y responsables por la gestión
institucional, con el fin de generar un compromiso, a través del cono-
cimiento. Sólo podemos gerenciar y apoyar aquello que conocemos.
• Realizar selección de auditores internos y formarlos en las técnicas

requeridas, para facilitar la implementación del sistema gerencial; las
auditorias son un medio para generar la cultura de la formalidad.
• La Oficina de Planeación debe asumir la responsabilidad por el geren-

ciamiento del sistema gerencial, de tal manera que se garantice la
actualización permanente de los procesos estandarizados y la norma-
tividad que los rige.
II-3
1.1 Principios
El enfoque de Gestión Integral orienta la gestión hacia el logro de una

mayor efectividad; fundamentado en los siguientes principios:
Enfoque sistémico, permite visualizar la organización como transfor-

madora de insumos y conocimientos en productos y servicios de calidad
dentro de un entorno cambiante.
Orientación al cliente, dirige los esfuerzos a la satisfacción de las nece-

sidades y expectativas de la comunidad, El ciudadano es el árbitro final de
la calidad del servicio, así como de su fidelidad. El mejor modo de opti-
mizar esa calidad es evaluar de manera permanente la satisfacción del
ciudadano con el servicio prestado, medir la oportunidad de la respuesta,
revisar la actitud del policía en el momento de acercarse al ciudadano y
asegurar que los procedimientos ejecutados corresponden a lo estable-
cido por la Institución.
Liderazgo colectivo, es la búsqueda permanente del profesionalismo

del hombre policía, expresado en el ejercicio de la autoridad con base en
el conocimiento y la práctica de los valores institucionales.
Planeación participativa, el personal de todos los niveles aporta en el

diseño y desarrollo de los planes y programas institucionales, lo cual per-
mite una intervención interdisciplinaria de la gestión en beneficio de la
institución y sustenta la creación e innovación para el mejoramiento con-
tinuo del servicio policial.
Gestión basada en datos y hechos, reconoce el poder de la informa-

ción para acertar en la toma de decisiones.
II-4
1.2 Elementos
Estratégico Procesos
Creación
de valor
Cultura de
Talento Humano
Gráfica No. 1
El enfoque sistémico da origen a tres grandes componentes del Sistema

de Gestión Integral: el direccionamiento estratégico, que da respuesta
a la finalidad, la gerencia de procesos, que precisa las actividades que se
deben ejecutar para cumplir con esa finalidad y la Gestión del Talento
Humano; dimensiones que interactúan dentro de ellas para generar la
Cultura de la Calidad en la Policía Nacional, de tal manera que la
proyección de la institución sea coherente, consistente y promueva el
incremento de la efectividad de las actividades que ejecuta, teniendo en
cuenta que el recurso más importante de la Institución es su gente, que
hace posible el trabajo.
II-5
1.3 Componentes del Sistema de Gestión Integral

COMPONENTES DEL SISTEMA DE
GESTIÓN INTEGRAL
GESTIÓN DEL
DIRECCIONAMIENTO GERENCIA DE
TALENTO
ESTRATÉGICO PROCESOS
HUMANO
• Visión Identificación
• Misión y Descripción
• Principios y Valores de Procesos
ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL
institucionales ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL Planeación

• Políticas institucionales o Análisis de
Imperativos Estratégicos Procesos
• Política de la Calidad
• Objetivos de Calidad
Estandarización Gestión
Plan Estratégico
Metas
Control y
Institucionales
evaluación
Metas
Desarrollo
Estratégicas
Mejoramiento
Planes de Acción
ACTITUD DE CAMBIO
(PREDICA - EJEMPLO - CONTROL)
Gráfica No. 2
Este sistema funciona y se aplica a toda clase de organizaciones, com-

bina de manera efectiva tres dimensiones de la organización, el futuro o
proyecto de vida de la Institución, con el direccionamiento estratégico, el
presente que es la cotidianidad, el día a día, la razón de ser con la geren-
cia de procesos y el camino para transitar del presente hacia el futuro,
con la gestión del talento humano, como fuerza impulsadora que trabaja
para alcanzar el sueño.
El Sistema de Gestión Integral retoma y articula cada uno de sus compo-

nentes, de tal manera que la proyección de la Institución sea consistente
y coherente, y promueva el incremento de la efectividad de las actividades
que ejecuta, logrando así una actitud de cambio que se refleja en la pre-
dica, el ejemplo y el control.
II-6
1.4 Modelo Direccionamiento Estratégico
• Visión
• Misión
FORMULACIÓN • Principios y Valores
ESTRATÉGICA Institucionales
• Política de la Calidad
ANÁLISIS DE Resultados
Estructura Cultura Voz de la
LA REALIDAD de
Orgánica Institucional
Entorno
Comunidad
INSTITUCIONAL Gestión
Políticas Institucionales
PLANTEAMIENTO ó
ESTRATÉGICO Imperativos Estratégicos
Plan estratégico
• Metas
Institucionales
DESPLIEGUE • Metas Estratégicas
• Planes de Acción
Gráfica No. 3
II-7
El modelo de direccionamiento estratégico definido por la Policía Nacio-

nal, tiene en cuenta los siguientes componentes:
A) Formulación Estratégica. Inicia con la precisión de la misión, decla-

ración de la visión, establecimiento de los principios y valores institu-
cionales, la política y objetivos de la calidad que se constituyen en el
proyecto de vida de la organización.
B) Análisis de la Realidad Institucional. Orientado a identificar en el

ambiente interno las fortalezas, dificultades, vacíos o desviaciones de
la gestión policial que pueden afectar los resultados previstos, así como
el grado de motivación y satisfacción de los integrantes de la Institu-
ción, y en el ambiente externo, las exigencias del entorno y expec-
tativas de la comunidad, con el fin de construir un diagnóstico a partir
del cual se determinen las acciones a seguir para lograr los propósitos
institucionales.
C) Planteamiento Estratégico. Definición de las políticas institucionales

o imperativos estratégicos, de manera que se constituyan en los grandes
temas para garantizar una respuesta efectiva en el mejoramiento de las
condiciones de seguridad y convivencia ciudadana, en un entorno cada
vez más complejo. Estas políticas institucionales o imperativos estraté-
gicos se constituyen en los asuntos clave, sobre los cuales la Institución
debe orientar sus esfuerzos, atención y recursos hacia el largo plazo.
D) Despliegue de las Políticas Institucionales o Imperativos Estra-

tégicos. Proceso que consiste en precisar las metas (que) y estrate-
gias (como) que permiten hacer realidad las políticas institucionales
o imperativos estratégicos, a través de acciones concretas mediante
niveles de despliegue.
II-8
1.4.1 Formulación Estratégica
MISIÓN VISIÓN
La Policía Nacional es un La Policía Nacional de

cuerpo armado permanente Colombia conjuntamente
de naturaleza civil, a cargo de con la comunidad y las
la nación, cuyo fin primordial autoridades, trabajará en la
es el mantenimiento de las consolidación de la convivencia
condiciones necesarias para y seguridad ciudadana para
el ejercicio de los derechos construir un país en paz.
y libertades públicas, y para
asegurar que los habitantes de
Colombia convivan en paz.
Principios y valores institucionales
ia Co mun
il id a
F am d
Principio de vida Principio de dignidad
• Seguridad • Honestidad
• Respeto • Transparencia
• Solidaridad • Honor policial
• Valor policial
Principio de equidad Principio de excelencia

y coherencia • Responsabilidad
• Justicia • Servicio
• Tolerancia • Compromiso
• Lealtad • Disciplina
ó n
E st
a do uci
I n s t it
Gráfica No. 4
II-9
Principios Institucionales: para la Policía Nacional se definen los Prin-

cipios Institucionales como verdades universales que fundamentan y
direccionan la doctrina policial, evidenciadas en la práctica de los valores
institucionales entendidos como verdades colectivas que rigen el compor-
tamiento ético policial, construidas en el marco de una cultura del servicio
de excelencia para satisfacer las necesidades de la comunidad, estableci-
das en la misión constitucional.
Valores institucionales: se constituyen en pautas que direccionan el

comportamiento humano. Están presentes en las conductas, percepcio-
nes y metas de un individuo, de ahí la importancia de una educación
orientada hacia el fortalecimiento de valores, que permita la formación
de personas con alto sentido de la ética y sustento del buen desarrollo de
una sociedad.
De esta forma, los integrantes de la Policía Nacional, se convierten en

líderes y multiplicadores del buen ejemplo, siendo éste, la base y princi-
pal estrategia pedagógica para la enseñanza de valores, ubicándolos en
el primer plano de la actividad policial, con el objetivo que éstos formen
parte de la práctica que enmarca todas las acciones del personal, dentro
y fuera de la Institución.
Principio de vida: valoramos la vida estimulando la toma de conciencia

a través de los valores de seguridad, respeto y solidaridad, en nosotros
mismos, en la familia y en la comunidad desde el quehacer policial.
Valor seguridad: en la Policía Nacional protegemos la vida, honra y bie-

nes de los ciudadanos, garantizando su libertad y tranquilidad, ejerciendo
nuestro servicio con un comportamiento seguro dentro y fuera del mismo.
Siendo conscientes de las consecuencias de nuestros actos como modelo
en el cumplimiento de las normas.
Valor respeto: en la Policía Nacional damos valor al ser humano reco-

nociendo sus principios y derechos universales, expresado en un servicio
oportuno, basado en el buen trato a los demás con deferencia y consi-
deración y reconociendo su dignidad, creencias, tradiciones, costumbres
y derechos.
Valor solidaridad: en la Policía Nacional estamos comprometidos en

todo momento con un actuar humanitario frente a las necesidades de
nuestra comunidad y de nuestro país; caracterizados por una conciencia
social, promoviendo el desarrollo humano.
II-10
Principio de dignidad: reconocemos la dignidad humana a través de la

comprensión de la individualidad del ser, valorando nuestro actuar trans-
parente, desarrollando valores como la Honestidad, la Transparencia, el
Honor Policial y el Valor Policial.
Valor honestidad: en la Policía Nacional reconocemos la dignidad

humana a través de la comprensión de la individualidad del ser, desarro-
llando nuestro actuar transparente con rectitud, sinceridad y legalidad,
haciendo consistentes las palabras con el ejemplo.
Valor transparencia: en la Policía Nacional actuamos con rectitud frente

al servicio demostrando coherencia en nuestro pensar, sentir y actuar.
Valor honor policial: en la Policía Nacional reconocemos la gloria y

buena reputación de los servidores de policía obtenida a través del desa-
rrollo del servicio de excelencia dentro de los principios éticos rectores de
la Institución, que ha prometido defender, respetar y acatar.
Valor policial: en la Policía Nacional actuamos con capacidad y firmeza,

bajo el imperio de la ley, frente a los obstáculos que impiden la protección
de los ciudadanos y la comunidad.
Principio equidad y coherencia: en la Policía Nacional vivenciamos la

coherencia en nuestro actuar diario articulando nuestros objetivos per-
sonales con los institucionales, dentro de un marco justo que nos brinde
igualdad de oportunidades.
Valor justicia: en la Policía Nacional garantizamos el cumplimiento de

las normas brindando un trato equitativo para facilitar la convivencia ciu-
dadana prevaleciendo el bien común e interés general. Actuando con
derecho, razón, equidad e imparcialidad al dar a cada quien lo que corres-
ponde por sus meritos y actos.
Valor tolerancia: en la Policía Nacional valoramos el complemento que

hace la diferencia en cuanto a creencias, sentimientos y comportamientos
de los seres humanos, con el propósito de contribuir a una convivencia
pacifica. Aceptamos la diferencia frente al otro, con voluntad de concer-
tación cuando no se comparta la misma opinión.
Valor lealtad: en la Policía Nacional asumimos como decisiones propias

el deber policial fiel a la sociedad y a los principios institucionales, por
encima de nuestras relaciones interpersonales, como plena manifestación
II-11
que impulsa con firmeza a la defensa de la verdad, proyectada a uno

mismo, la familia la Institución y la patria.
Principio de excelencia: trabajamos con responsabilidad por la excelen-

cia en el servicio a la comunidad, favoreciendo el desarrollo de competen-
cias policiales del servidor público y mejorando su calidad de vida, para
alcanzar altos niveles de desempeño.
Valor responsabilidad: en la Policía Nacional realizamos nuestras fun-

ciones con calidad y oportunidad para lograr los objetivos institucio-
nales, satisfaciendo las expectativas de seguridad en la comunidad; así
mismo asumimos y aceptamos las consecuencias de nuestros actos libres
y conscientes.
Valor servicio: en la Policía Nacional desarrollamos la actividad policial

de manera oportuna y efectiva a través de un alto desempeño, estable-
ciendo vínculos confiables con la ciudadanía para garantizar su seguridad
con altos niveles de calidad. Sentimos devoción y convicción por lo que se
hace para satisfacer las necesidades de la comunidad en los fines que la
Constitución y la ley le han confiado a la Institución.
Valor compromiso: en la Policía Nacional nos involucramos con la comu-

nidad, la institución, la familia y el Estado, a través del servicio de exce-
lencia protegiendo la vida, honra y bienes de los ciudadanos. Conocemos
y cumplimos con empeño, profesionalismo y sentido de pertenencia los
deberes y obligaciones.
Valor disciplina: en la Policía Nacional reconocemos y asimilamos las

reglas que garantizan una convivencia armónica regulada a través de nor-
mas establecidas y disposiciones sociales e institucionales, reconociendo
la autoridad.
1.4.2 Análisis de la realidad institucional
El planteamiento estratégico requiere, para su formulación, del análisis

de las brechas o vacíos existentes entre la formulación estratégica y la
realidad institucional; por ejemplo: la insatisfacción del ciudadano con
el servicio de Policía, el desconocimiento de las necesidades y expectati-
vas de la comunidad, inadecuados instrumentos de medición de la ges-
tión, insuficiente planta de personal para cubrir necesidades del servicio,
entre otras, lo cual orienta la formulación de las políticas institucionales o
imperativos estratégicos que se constituyen en las metas u objetivos que
II-12
Formulación Realidad
Estratégica Brechas Institucional
• Misión Políticas • Políticas de Gobierno

• Visión Institucionales • Cultura Institucional
• Voz de la Comunidad
• Principios y Valores o Imperativos
• Entorno
Estratégicos • Estructura Orgánica
Institucionales
• Resultados de
• Política de la Calidad Gestión
Metas
Institucionales y
Estratégicas
Gráfica No. 5
persigue la Institución, para dar cumplimiento a la misión y el alcance de

la visión.
En este análisis se tienen en cuenta como principales aspectos la cultura

institucional, estructura orgánica, resultados de la gestión, condiciones
de clima organizacional, percepción de la comunidad sobre el servicio
policial, las políticas gubernamentales y exigencias del entorno; para este
fin se deben utilizar técnicas y herramientas administrativas o gerencia-
les como parte integrante de los planes y procesos de la Institución que
orienten el mejoramiento organizacional, entre las cuales encontramos:
Balanced Scorecard, Análisis DOFA, Diagrama de Causa Efecto (espina de
pescado), Benchmarking entre otras. Para el análisis de la realidad Institu-
cional se tuvo en cuenta los siguientes aspectos:
II-13
Los resultados de la gestión están directamente referidos a la efectivi-

dad de la Institución. Hacen referencia al desempeño gerencial para con-
vertir los objetivos planteados en el plan anterior en resultados concretos.
También permitir obtener conclusiones acerca de la bondad de los instru-
mentos y métodos de planeación y al manejo eficiente de los recursos.
La estructura orgánica expresa la forma como se disponen los recur-

sos, especialmente el talento humano, para el cumplimiento de la misión.
A cada estrategia corresponde una cierta organización. La organización
puede facilitar o entorpecer el cumplimiento de las acciones y el logro
de los resultados por su adecuación o inadecuación a las necesidades
atendidas por la Institución, la claridad, funcionalidad o complejidad de
su estructura, las líneas de comunicación, la practicidad de sus trámites y
procedimientos, etc.
La Cultura Institucional es definitiva para el éxito o fracaso de cual-

quier iniciativa, mucho más cuando se trata de sacar adelante un plan
estratégico. Se afirma que a todo cambio de estrategia corresponde un
cambio en la estructura orgánica y, naturalmente, en los rasgos de la
cultura organizacional. Sin embargo, los cambios en la cultura requieren
de un tiempo mucho más largo que cualquier otro tipo de cambio. Por
eso cuando los rasgos de la cultura actual no son los exigidos por la pla-
neación estratégica, es necesario diseñar e intervenir cuidadosamente su
adecuación para crear la cultura propicia al desarrollo de la estrategia de
manera firme pero rápida.
El entorno, local, regional, nacional e internacional, normalmente plan-

tea oportunidades y amenazas para el logro de la misión, objetivos y estra-
tegias de una Institución. Los cambios y condiciones actuales o probables
en el medio externo nacional o internacional que favorecen la proyección
institucional, constituyen sus oportunidades de actuación; mientras que
aquellos factores presentes o de alta probabilidad de ocurrencia, que se
oponen al desempeño exitoso de la Institución, conforman las denomi-
nadas amenazas.
La voz de la comunidad o sociedad, tiene que ver directamente con el

grado de satisfacción o insatisfacción respecto de los servicios que presta
la Institución y, por ende, con sus aciertos o desaciertos en el cumpli-
miento de su misión y solución a los problemas que espera la comunidad
que se vean resueltos con la existencia de la Policía Nacional. Aquí igual-
mente se estipulan oportunidades o amenazas para la actuación exitosa y
el mejoramiento institucional.
II-14
1.4.3 Políticas institucionales o imperativos estratégicos
Las políticas institucionales o imperativos estratégicos son los grandes

objetivos o guías de acción, que se constituyen en los asuntos clave, sobre
los cuales la Institución debe orientar su sistema de calidad, sus esfuerzos,
atención y recursos hacia el largo plazo.
1.
Convivencia y
seguridad ciudadana
integral, prioritaria
y prospectiva
2.
7. Policía rural
Desarrollo proyectivo Un compromiso con
el futuro del país
6. 3.
Cultura de la
Legalidad Investigación
Compromiso criminal
institucional e inteligencia
e individual proactiva
5. 4.
Gestión humana Ofensiva definitiva
y calidad de vida contra el narcotráfico
óptima
Gráfica No. 6
En coherencia y adhesión a la política del sector, se aboca la tarea de defi-

nir la orientación estratégica de la Institución, mediante la formulación de
políticas institucionales o imperativos estratégicos como temas de concen-
tración de esfuerzos y recursos para garantizar una respuesta efectiva en el
mejoramiento de las condiciones de seguridad y convivencia ciudadana.
Para la definición de las Políticas Institucionales o Imperativos Estratégicos

se procede en dos pasos: primero, se identifican las Áreas Clave de Resul-
tados y luego se les da significado en términos de lo que se quiere hacer,
lograr y para qué.
II-15
Un Área Clave de Resultados corresponde a un asunto, aspecto o temá-

tica en donde la Institución debe presentar muy buenos resultados para
garantizar su supervivencia exitosa al largo plazo, o donde la aplicación de
los recursos que siempre son limitados, van a tener su mayor impacto.
Para identificar las áreas clave se requiere tener presente el diagnóstico de

la Institución. Este diagnóstico se logra o perfecciona con la aplicación
del Análisis de Brechas de las que se hablo previamente. Se procede
leyendo las acciones propuestas para cerrar las brechas y a agruparlas por
afinidad de consecuencias o resultados. Algunas acciones conducen a
mejorar la imagen, otras a reducir costos, otras a incrementar la satisfac-
ción de los usuarios, etc.; entonces las palabras imagen, costos, satisfac-
ción, etc., se refieren a las áreas clave buscadas.
Las áreas clave se enuncian en forma breve: una, dos palabras, o una
frase muy corta, y en forma sustantiva neutra: costos, en lugar de dismi-
nuir costos; Satisfacción de Usuarios, en lugar de aumentar la satisfacción
de los usuarios; Orden Público, Seguridad Rural, Gestión Humana, Convi-
vencia y Seguridad Ciudadana, serían algunos ejemplos.
Identificadas las áreas clave se procede a darles significado, es decir, a

consignar qué es lo que se quiere hacer, lograr y para qué en cada una de
ellas. Con esta significación o ampliación de cada Área Clave, se completa
el enunciado de las políticas institucionales o imperativos estratégicos.
En el enunciado de las políticas institucionales o imperativos estratégicos

no se emplean cifras que impliquen cuantificación de logros; esto se deja
para el enunciado de los objetivos estratégicos.
Teniendo en cuenta las áreas claves de resultado la Institución definió

siete imperativos estratégicos a saber:
Primer Imperativo: convivencia y seguridad ciudadana integral,

prioritaria y prospectiva, integral teniendo en cuenta que la seguridad
ciudadana es la razón de ser del servicio policial, y debe ser prestado en
todos los campos en que se requiera, con servicios y esfuerzos coordina-
dos, interna y externamente; prioritaria, porque la convivencia y segu-
ridad debe ser desarrollada de manera preferente, por todos los policías,
para satisfacer las necesidades de los colombianos en los ámbitos urbano
y rural; y, prospectiva, porque se dirige a proyectarla y configurarla a
escenarios de post conflicto y con un mejoramiento continuo.
II-16
Dentro de este imperativo se contemplan las siguientes acciones y propó-

sitos para el fortalecimiento de la seguridad ciudadana:
• Fortalecimiento de la seguridad ciudadana
• Fortalecer la policía comunitaria
• Fortalecer la seguridad en áreas criticas y zonas productivas
• Fortalecer la policía especial (policía menores, ambiental y ecológica,

tránsito)
• Prospectiva de post-conflicto
• Posicionar el programa Departamentos y Municipios Seguros DMS

como política de estado
• Estrategias integrales contra las manifestaciones delictivas
Segundo imperativo: Policía Rural un compromiso con el futuro del

país, el cual debe extenderse a través de la vigilancia rural hacia los cen-
tros poblados, áreas rurales y zonas productivas estratégicas que requie-
ren de nuestro servicio para proteger la actividad agraria y la formación
del tejido social en estas comunidades, Las acciones y aspectos priorita-
rios para el fortalecimiento de la Policía Rural se expresan así:
• Fortalecer la Policía Rural
• Garantizar seguridad a la población campesina
• Instalación de estaciones en el área rural
• Dar respuesta a los requerimientos del alto gobierno en:
• Cubrir zonas de desmovilización
• Confrontar bandas criminales
• Atender la seguridad en inspecciones, corregimientos, parques natu-

rales, zonas fronterizas, resguardos indígenas, vías secundarias y
terciarias.
II-17
Tercer imperativo: investigación criminal y la inteligencia proactiva,

de cara a la implementación del sistema penal acusatorio, para lograr así
mayor efectividad en el apoyo a la rama judicial. De igual forma, es fun-
damental contar con una inteligencia en los niveles táctico y operacional
dirigida a la prevención de los delitos que afectan la seguridad.
Los aspectos prioritarios para el fortalecimiento de la policía judicial e

inteligencia, se enuncian así:
• Fortalecimiento de la Policía Judicial e Inteligencia:
• Atender las necesidades del Sistema Penal Oral Acusatorio “SPOA”
• Apoyar con mayor fortaleza la Rama Jurisdiccional
• Ampliar la capacidad frente al crimen transnacional
• Fortalecer la inteligencia accionable
El cuarto imperativo: ofensiva definitiva contra el narcotráfico, que

permita alcanzar resultados tangibles y concluyentes y que aporten a la
meta final de erradicar el flagelo del narcotráfico.
Las siguientes son las acciones y propósitos contemplados como definiti-

vos contra el narcotráfico:
• Atacar el narcotráfico en todas sus manifestaciones
• Eliminar de manera definitiva los cultivos ilícitos
• Destruir la infraestructura de laboratorios y pistas
• Incrementar las operaciones de interdicción, erradicación y

prevención
• Desvertebrar las organizaciones dedicadas al narcotráfico
• Incrementar la extinción de dominio
• Atacar el comercio internacional de las drogas, el lavado de activos y

el trafico de precursores químicos
II-18
El quinto imperativo: gestión humana y a la calidad de vida óptima.

Este aspecto es fundamental porque involucra el capital humano que se
constituye en nuestro principal recurso, al cual debemos garantizarle con-
diciones dignas en el desarrollo de la labor policial y en lo relacionado con
educación, salud y bienestar.
Los aspectos más destacados para atender y mantener el componente de

la calidad de vida y la Gestión del Talento Humano se enuncian así: Mante-
ner el componente de la calidad de vida y la gestión del talento humano.
• Propender por condiciones de vida dignas y contar con instalaciones

policiales adecuadas.
• Desarrollar el Modelo de Gestión Humana para aplicar adecuada-

mente los procesos de la administración del talento humano
• Mejorar la calidad de vida en salud y bienestar
El sexto imperativo: cultura de la legalidad dimensionada como un

compromiso institucional e individual. Con este compromiso nos dirigi-
mos a garantizar la transparencia en el ámbito operativo y administrativo.
Como aspecto prioritario para mantener un ataque frontal contra la

corrupción, se tiene: Mantener el ataque frontal contra la corrupción.
• Transparencia en la gestión administrativa y operativa.
El séptimo imperativo: desarrollo proyectivo como otra prioridad

para modernizar y actualizar la infraestructura tecnológica y de recursos
presupuestales y físicos de la Institución.
Para el desarrollo institucional en el campo del crecimiento tecnológico

y modernización, se contempla: Desarrollo institucional en el campo del
crecimiento tecnológico
• Actualizar y mantener el desarrollo tecnológico.
• Preparar la institución para los retos del 2019 y los avances tecnológi-
cos, científicos y de infraestructura
• Modernizar la institución
II-19
1.4.4 Plan Estratégico Institucional
El Direccionamiento Estratégico se concreta a partir del Plan Estratégico

Institucional; resultado de un ejercicio real de construcción concertada
y participativa de planeación, liderada por el alto mando en cabeza del
Director General, que precisa los compromisos y retos asumidos por la
Policía Nacional en cumplimiento a la Constitución Política, la ley y a la
política de gobierno, como también, en atención a los requerimientos y
expectativas de la comunidad y a las necesidades institucionales detecta-
dos a través de diagnósticos.
En atención a la metodología establecida, el mando define las metas y

estrategias institucionales, al igual que las unidades responsables, que
permiten desarrollar las políticas institucionales o imperativos estratégi-
cos señalados. Es necesario hacer mención a la innovación introducida
en la formulación de las metas, que están compuestas por los siguientes
elementos:
Meta
Objetivo Indicadores Logro Esperado
Da respuesta a QUE se A través de los cuales la Precisa la UNIDAD DE

debe lograr Institución va a MEDIR el MEDIDA del objetivo
Ejemplo: alcance del objetivo para cada año del período
Lograr presencia de la Ejemplo: planeado
Policía Nacional en las Número de municipios Ejemplo:
cabeceras municipales y del territorio nacional con 100 municipios a diciembre
sitios estratégicos del país. servicio de Policía. de 2005.
a. Los Objetivos Institucionales: es una situación deseada que la Insti-

tución intenta lograr, es una descripción de los resultados que deben
ser alcanzados, son los señalamientos de cambio radical hacia los
cuales debe estar enfocada la Institución para lograr su misión; los
objetivos son alcanzables en periodos determinados de tiempo, cuan-
tificables, retadores, realistas y sustentables.
Normalmente se establece un Objetivo Institucional dentro de cada

Política Institucional o Imperativo, atendiendo a la idea más domi-
nante. Sin embargo, hay casos en que se hace necesario formular dos
y hasta tres objetivos institucionales dentro de cada Política Institucio-
nal o Imperativo. Lo importante es evitar la proliferación de objetivos
en el primer nivel del mando para impedir la dispersión de los esfuer-
zos institucionales.
II-20
Un Objetivo Institucional debe ser estructurado con tres componentes:
Qué y Para qué se quiere lograr: donde el Qué es el propósito y el

Para Que indica el logro, fin, resultado, cambio esperado o acción ter-
minada, ejemplo: disminuir el índice de criminalidad.
En qué medida: es el compromiso cuantificable en el que se compro-

mete la unidad, ejemplo en un 20%.
Para cuándo: es la definición del tiempo en el que se espera lograr el

objetivo, ejemplo para el año 2007.
Definidos los Objetivos Institucionales se pasa a enunciar los Indicadores.
b. Indicadores: a través de los cuales la Institución va a medir el alcance

del objetivo institucional, ejemplo: Número de municipios del territorio
nacional con servicio de Policía.
c. Logro Esperado: precisa la unidad de medida del objetivo institucio-

nal para cada año del periodo planeado, Ejemplo: 100 municipios a
diciembre de 2010.
d. Línea Base: medición que se toma como punto de referencia
Definidos los objetivos institucionales se pasa a enunciar las Estrate-

gias Institucionales, las cuales son las grandes acciones, prioritarias,
suficientes y coherentes, que se requieren para el logro de cada uno
de los objetivos institucionales.
Se seleccionan de las acciones propuestas para cerrar las brechas,

detectadas en el análisis de la realidad institucional. Para cada Obje-
tivo Institucional se escogen y agrupan aquellas estrategias que más le
apunten a su cumplimiento.
Algunos objetivos requieren de cuatro o cinco estrategias; otros sola-

mente de dos o tres. Lo importante es seleccionar las estrategias que
cumplan los siguientes principios: Coherencia, Pertinencia y Suficien-
cia para determinar el grado de correspondencia que existe entre la
identificación de los grandes problemas que afectan a la comunidad
objeto, las políticas institucionales, las estrategias elegidas para dar res-
puesta a sus necesidades y los resultados que se pretenden alcanzar.
II-21
1.4.5 Análisis de Coherencia, Pertinencia y Suficiencia C.p.s.
Para la formulación del Direccionamiento Estratégico es necesario manejar

un nuevo elemento de focalización que es el análisis de coherencia, perti-
nencia y suficiencia; el desarrollo de este análisis permite proyectar planes
estratégicos acordes con la visión institucional, alineado con la misión y
de acuerdo con las necesidades y expectativas de la comunidad.
Coherencia: continuidad de pensamiento y propósito, desde la declara-

ción de la visión hasta la formulación de las metas, su alineación y armo-
nía estructural, es decir el grado de correspondencia lógica que existe
entre los distintos niveles de intervención desde la fundamentación de la
política hasta las distintas unidades de intervención como los programas,
proyectos y planes de acción que operacionalizan esos principios.
Pertinencia: alineación de objetivos entre las metas a lograr y las políticas

institucionales o imperativos estratégicos, y entre las estrategias a desa-
rrollar (los como’s de las metas institucionales) y el contenido del Plantea-
miento Estratégico. Este criterio se refiere al nivel de correspondencia que
existe entre un determinado requerimiento de la comunidad objeto y los
mecanismos, procedimientos, recursos y técnicas que se seleccionan para
su satisfacción.
Suficiencia: las estrategias formuladas son suficientes para el logro del

objetivo establecido en las metas institucionales. Analiza en que medida
el conjunto de las acciones del programa beneficia a la población objetivo
y de que forma esta oferta contribuye al mejoramiento de la seguridad
de estas personas.
Cuando se trata de Estrategias Institucionales, es necesario hacer referen-

cia a las grandes acciones, donde se contemplan:
Plan: estructura de objetivos y acciones, estipulados en el tiempo y con

asignación de normas, procedimientos, presupuesto y responsables para
ser implementados.
Programa: plan de un solo uso que abarca un grupo relativamente

amplio de actividades y que especifica etapas importantes para su reali-
zación, conjuntamente con su orden y cronología y las unidades respon-
sables de cada etapa.
II-22
Proyecto: conjunto de objetivos y acciones, claramente estipulados y ubi-

cados en el tiempo, con precisión de recursos y resultados, encaminados
a lograr la solución de un problema que justifica y da origen al proyecto.
Una característica determinante de todo proyecto es la especificación de
un momento de inicio y un momento de terminación.
Políticas: directriz o lineamiento general que sirve fundamentalmente

para orientar la acción institucional y facilitar el proceso de toma de
decisiones.
Sistema: es un conjunto de elementos con un fin común, que se inte-

rrelacionan entre sí, formando un todo dinámico. Conjunto integrado
de elementos, que interactúan entre sí, para cumplir una misión. En los
sistemas lo más importante no son los elementos sino las interacciones
entre ellos.
Mecanismos: medios prácticos integrados que se emplean para desarro-

llar un determinado fin institucional.
1.4.6 Despliegue del plan estratégico
Direccionamiento
Estratégico
Estrategias No Plan de Acción
Desplegables Primer Nivel
Metas Objetivos
Institucionales Institucionales
Estrategias
Desplegables
Estrategias No Plan de Acción

Desplegables 2do. Nivel
Metas Objetivos
Estratégicas Estratégicos
Estrategias
Desplegables
Estrategias No Plan de
Desplegables Acción 3er. Nivel
Objetivos
Metas
de 3er. nivel
Estrategias
Desplegables
Plan de
COHERENCIA, PERTINENCIA Y SUFICIENCIA Acción 4to. Nivel
Gráfica No. 7
II-23
Las metas y estrategias institucionales, constituyen el primer nivel del

plan estratégico, las cuales son retomadas por las direcciones y oficinas
asesoras, quienes de acuerdo con su misión, establecen su compromiso
mediante la formulación de las metas estratégicas, con lo cual dan ori-
gen al segundo nivel del plan, haciendo explícito el ejercicio de des-
pliegue. Cabe resaltar la dimensión a largo plazo del Plan Estratégico
Institucional, lo cual garantiza estabilidad y continuidad en la gestión.
Las policías metropolitanas, departamentos de Policía, escuelas de forma-

ción, puntos de servicio de bienestar social y áreas de sanidad que repre-
sentan la presencia institucional a lo largo de la geografía nacional, realizan
el tercer nivel de despliegue del Plan Estratégico; definen las metas pro-
pias que permiten desarrollar las estrategias establecidas por la Dirección
Operativa, Dirección Nacional de Escuelas, Dirección de Bienestar Social y
Dirección de Sanidad respectivamente a través de planes de acción, con lo
cual se asegura la alineación de propósitos y estrategias entre las unidades
responsables y sus respectivas direcciones.
El propósito del despliegue es permitir que todos los integrantes de la

Institución, en un momento dado, puedan identificar en qué, cómo y
cuándo contribuir a los grandes objetivos de la institución.
El Despliegue es el proceso por el cual los objetivos y estrategias ins-

titucionales se convierten en objetivos y estrategias de segundo nivel; y
estos objetivos y estrategias de segundo nivel se convierten en objetivos
y estrategias de tercer nivel para las direcciones que tienen unidades des-
concentradas, como la Dirección de Seguridad Ciudadana, Dirección de
Sanidad, Dirección Nacional de Escuelas y Dirección de Bienestar Social,
con el fin de cubrir todos los niveles y áreas de la Institución.
Al efectuar el despliegue, algunas estrategias bajan al siguiente nivel de

la Institución; otras, se quedan en el nivel en que fueron formuladas. Las
primeras se denominan desplegables; las segundas son no desplegables.
Las Estrategias Desplegables, son asumidas y ejecutadas por los nive-

les subsiguientes al cual pertenece el objetivo formulado.
Las Estrategias No Desplegables, son asumidas de manera directa e

indelegable por el responsable del nivel o área para el cual se definió el
objetivo. El responsable del nivel o área debe elaborar y liderar el Plan de
Acción, para la ejecución de la estrategia no delegada.
II-24
Para comenzar el proceso de despliegue es indispensable asignar quién

es el responsable (grado, nombre y cargo) de la ejecución de cada una
de las estrategias definidas en cada objetivo. Esto, además de precisar la
responsabilidad, garantiza la ejecución de la estrategia y da a entender si
se trata de una estrategia delegable o no delegable.
Resulta, entonces, que el punto central en el despliegue es convertir una

estrategia del nivel inmediato superior en un objetivo para el nivel inme-
diatamente siguiente y a este nuevo objetivo, crearle las estrategias para
poderlo lograr.
Gerente de la Estrategia Institucional: Es el responsable del cumpli-

miento de la estrategia institucional, para lo cual debe liderar, coordinar y
planear con las unidades involucradas el aporte que estas deben realizar
para el cumplimiento de la estrategia. Así mismo es el responsable frente
al mando institucional de dar la información y los resultados alcanzados.
Unidades Responsables y Co-responsables: Son las unidades que por

su misionalidad contribuyen al logro de la estrategia institucional pro-
puesta, para lo cual deben desarrollar el plan de acción de los compromi-
sos adquiridos con el gerente de la estrategia.
Para la operacionalización del Plan Estratégico, la Policía Nacional estable-

ció unos formatos como herramientas que facilitan la implementación de
la metodología adoptada en todos sus niveles de aplicación.
II-25
1.4.7 Niveles de Aplicación del Plan Estratégico Institucional
POLÍTICAS INSTITUCIONALES O
IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS
Mando
Institucional Metas Institucionales
Primer Nivel
Estrategias Institucionales
- Dirección de Seguridad Ciudadana

- Dirección de Carabineros y Seguridad Rural
- Dirección de Investigación Criminal
- Dirección de Inteligencia Policial
- Dirección de Antinarcóticos
- Dirección Antisecuestro y Antiextorsión
- Dirección de Protección y Servicios Especiales
- Dirección Nacional de Escuelas
Direcciones y - Dirección de Talento Humano
Segundo Nivel
Oficinas Asesoras - Dirección Administrativa y Financiera
- Dirección de Sanidad
- Dirección de Incorporación
- Dirección de Tránsito y Transporte
- Dirección de Bienestar Social
- Secretaría General
- Oficina de Planeación
- Oficina de Telemática
- Inspección General
- Metropolitana de Bogotá
- Metropolitana de Medellín
- Metropolitana de Cali
- Metropolitana de Cartagena
- Departamentos de Policía
Las policías metropolitanas,

departamentos de Policía, - Escuelas de Formación
Tercer Nivel escuelas de formación, unidades
de sanidad policial y puntos de - Áreas de sanidad en los
servicio de Bienestar Social departamentos
- Hospital Central
- Seccionales
(clínicas regionales)
- Centros sociales
- Centros vacacionales
- Colegios
Gráfica No. 8
II-26
DIRECCIÓN GENERAL
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
IMPERATIVO ESTRATÉGICO: Se transcribe la política o el imperativo que se va a desarrollar. Definir el área clave de resultado que se desea impactar
META INSTITUCIONAL
PRESUPUESTO
GERENTE
ESTRATEGIA UNIDADES UNIDADES PARA LA
INDICADORES LOGRO ESPERADO DE LA
OBJETIVO LINEA INSTITUCIONAL RESPONSABLES CORRESPONSABLES ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
INSTITUCIONAL BASE INSTITUCIONAL
NOMBRE CLASE 2007 2008 2009 2010
Se determina el Lo que (Eficacia, Valor que Determinar Definir la Definir el Dependencias Dirección u oficina Relacionar
QUE se desea se quiere Eficiencia, toma el la unidad de estrategia cargo que comprometidas. asesora que el los recursos
lograr. controlar Efectividad indicador medida del seleccionada el Director Dirección u director general financieros
Definir el Señalar los Calidad) con relación objetivo con por el Director General oficina asesora designa como co- requeridos y
compromiso indicadores al periodo la cual se General para designará que el Director responsable de la comprometidos
medible que (variables precedente. compromete. desarrollar como General estrategia de acuerdo para el desarrollo
A) Modelo Primer Nivel
asume el Director de medición Punto de el objetivo gerente de designa como a su misionalidad. de la estrategia
General para y datos de partida o establecido. acuerdo a la responsable de ya sea por
dar respuesta referencia) referencia. La estrategia se estrategia a la estrategia de presupuesto de
a la Política que permiten constituye en gerenciar. acuerdo a su inversión, de
Institucional verificar el el COMO dar El misionalidad. funcionamiento
o Imperativo cumplimiento cumplimiento responsable donación,
1.4.8 Formatos Plan Estratégico
estratégico del objetivo. al objetivo, supervisará el cumplimiento

mediante la cumplimiento de convenio
identificación y de lo o cualquier
selección de la planeado y otro tipo de
mejor alternativa, orientará su financiación.
las cuales deben ejecución.
garantizar el
logro del mismo.
II-27
II-28

DIRECCIÓN GENERAL
Ejemplo:
IMPERATIVO ESTRATÉGICO: 1. CONVIVENCIA Y SEGURIDAD CIUDADANA INTEGRAL PRIORITARIA Y PROSPECTIVA
OBJETIVO INSTITUCIONAL: 1.1 ALCANZAR EL 75 % EN EL INDICE DE CREDIBILIDAD DE LA POLICÍA EN EL TERRITORIO NACIONAL
META ESTRETEGICA No. 1
PRESUPUESTO
INDICADOR
A) Modelo Primer Nivel
ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE 2DO PARA LA

(Eficiencia, Eficacia, LOGRO ESPERADO RESPONSABLES
INSTITUCIONAL OBJETIVO LÍNEA NIVEL ESTRATEGIA DE
Efectividad, Calidad…)
ESTRATÉGICO BASE 2DO NIVEL
NOMBRE CLASE 2007 2008 2009 2010
1.1.1 Desarrollar Incrementar 1. Índice de Calidad 65% El 66% 69% 72% 75% 1. Estructurar, validar e ARVIC-DISEC Relacionar
el Modelo la credibilidad credibilidad Tiempo implementar el Modelo METROPOLITANAS los recursos
de Vigilancia ciudadana ciudadana en la 111206 de Vigilancia Comunitaria DEPARTAMENTOS financieros

Comunitaria en la Policía Policía Nacional Invamer- en 37 unidades de Policía. ARVIC-DISEC requeridos y
Nacional en las Gallup 2. Desarrollar los ARVIC-DISEC comprometidos
37 unidades programas de REGIONES para el desarrollo
en donde se 2. Calidad 0 0 37 37 37 participación ciudadana de la estrategia
implemente Metropolitanas dentro del Modelo de ya sea por
el Modelo y Vigilancia Comunitaria presupuesto de
de Vigilancia departamentos 3. Estructurar un inversión, de
Comunitaria. de Policía con mecanismo de evaluación funcionamiento,
incremento en que permita medir la donación,
el índice de implementación del cumplimiento
credibilidad Modelo de Vigilancia de convenio o
Comunitaria cualquier otro tipo
3. Eficacia 0 0 37 37 37 4. Implementar y de financiación
Metropolitanas desarrollar el mecanismo
y para realizar seguimiento,
departamentos evaluación y mejorar la
de Policía con calidad del servicio de
ciudades bajo policía en la unidades
el Modelo donde se implemente la
de Vigilancia vigilancia comunitaria.
Comunitaria
implementado
y con
seguimiento
DIRECCIÓN U OFICINA ASESORA
IMPERATIVO ESTRATÉGICO: Se transcribe la política o el imperativo al cual le aporta la unidad con la meta estratégica
OBJETIVO INSTITUCIONAL: Transcribir el objetivo institucional que la unidad de acuerdo a su misionalidad desarrollará
META ESTRATÉGICA N°
OBJETIVO ESTRATEGIAS PRESUPUESTO

ESTRATEGIA INDICADORES LOGRO ESPERADO DEPENDENCIAS
ESTRATEGICO DE 2DO. PARA LA
INSTITUCIONAL RESPONSABLES
O DE LINEA BASE NIVEL ESTRATEGIA
SEGUNDO NOMBRE CLASE 2007 2008 2009 2010
NIVEL
Transcribir las Definir el Lo que se (Eficacia Valor que Determinar Definir la Unidades Relacionar
estrategias compromiso quiere controlar Eficiencia, toma el la unidad de estrategia desconcentradas, los recursos
institucionales medible que Efectividad indicador medida del seleccionada Área, Grupo financieros
correspondientes asume el Señalar los Calidad) con relación Objetivo con por el Director o Proceso de requeridos y
al primer nivel Director de indicadores al período el cual se o Jefe de la la Dirección u comprometidos
de despliegue, Dirección o (variables precedente. compromete unidad para Oficina Asesora para el desarrollo
seleccionadas por Jefe de Oficina de medición en cada desarrollar que el Director de la estrategia
la unidad en razón Asesora para y datos de periodo. el objetivo o Jefe designa ya sea por
a su misión. dar respuesta referencia) establecido como responsable presupuesto de
a la estrategia que permite por el Director de la estrategia inversión, de
institucional verificar el General. de acuerdo a su funcionamiento,
B) Modelo Segundo Nivel de Despliegue
o de primer cumplimiento misionalidad donación,

nivel. del objetivo. cumplimiento
La estrategia Ejemplo: de convenio
se constituye REGIONES, DPTOS o cualquier
en el como dar DE POLICÍA Y otro tipo de
cumplimiento METROPOLITANAS; financiación.
al objetivo, ÁREAS (ARSEA,
mediante la AREDE, ARVIC),
identificación GRUPOS (AINPO,
y selección EMCAR;SEPOL).
de la mejor
alternativa, las
cuales deben
garantizar
el logro del
objetivo.
II-29
II-30

DIRECCIÓN U OFICINA ASESORA
IMPERATIVO ESTRATÉGICO: 1. CONVIVENCIA Y SEGURIDAD CIUDADANA INTEGRAL PRIORITARIA Y PROSPECTIVA

Ejemplo:
OBJETIVO INSTITUCIONAL: 1.1 ALCANZAR EL 75 % EN EL INDICE DE CREDIBILIDAD DE LA POLICÍA EN EL TERRITORIO NACIONAL
META ESTRETEGICA No. 1
PRESUPUESTO
INDICADOR
ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE 2DO PARA LA
(Eficiencia, Eficacia, LOGRO ESPERADO RESPONSABLES
INSTITUCIONAL OBJETIVO LÍNEA NIVEL ESTRATEGIA DE
Efectividad, Calidad…)
ESTRATÉGICO BASE 2DO NIVEL
NOMBRE CLASE 2007 2008 2009 2010
1.1.1 Desarrollar Incrementar 1. Índice de Calidad 65% El 66% 69% 72% 75% 1. Estructurar, validar e ARVIC-DISEC Relacionar
el Modelo la credibilidad credibilidad Tiempo implementar el Modelo de METROPOLITANAS los recursos
de Vigilancia ciudadana ciudadana en la 111206 Vigilancia Comunitaria en DEPARTAMENTOS financieros

Comunitaria en la Policía Policía Nacional Invamer- 37 unidades de Policía. ARVIC-DISEC requeridos y
B) Modelo Segundo Nivel de Despliegue
Nacional en las Gallup 2. Desarrollar los programas ARVIC-DISEC comprometidos

37 unidades de participación ciudadana REGIONES para el desarrollo
en donde se 2. Metropolitanas Calidad 0 0 37 37 37 dentro del Modelo de de la estrategia
implemente y departamentos Vigilancia Comunitaria ya sea por
el Modelo de Policía con 3. Estructurar un presupuesto de
de Vigilancia incremento en mecanismo de evaluación inversión, de
Comunitaria. el índice de que permita medir la funcionamiento,
credibilidad implementación del Modelo donación,
de Vigilancia Comunitaria cumplimiento
3. Metropolitanas Eficacia 0 0 37 37 37 4. Implementar y desarrollar de convenio o
y departamentos el Mecanismo para realizar cualquier otro tipo
de Policía con seguimiento, evaluación de financiación.
ciudades bajo y mejorar la calidad del
el Modelo servicio de policía en
de Vigilancia la Unidades donde se
Comunitaria implemente la vigilancia
implementado y comunitaria.
con seguimiento
unidad (DISEC - DINAE - DISAN - DIBIE)
OBJETIVO INSTITUCIONAL: Transcribir el objetivo institucional que la unidad de acuerdo a su misionalidad desarrollará
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL: Transcribir la estrategia Institucional correspondiente al primer nivel de despliegue, seleccionada por la unidad en razón a su misión.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: Transcribir el objetivo de segundo nivel que la unidad de acuerdo a su misionalidad desarrollará
META N° ( Regional, Metropolitana, Departamento, Seccional, Puntos de Servicio DIBIE-DISAN)

ESTRATEGIAS DE
2DO. NIVEL PRESUPUESTO
DEPENDENCIAS
De la DISEC / INDICADORES LOGRO ESPERADO ESTRATEGIA PARA LA
RESPONSABLES
DINAE / DISAN OBJETIVO LÍNEA BASE ESTRATEGIA
/ DIBIE
NOMBRE CLASE 2007 2008 2009 2010
Transcribir las Se determina el Lo que (Eficacia, Valor que Determinar Diseñar las Dependencias Relacionar los
estrategias QUE se desea se quiere Eficiencia, toma el la unidad de estrategias comprometidas, recursos financieros
correspondientes lograr. controlar. Efectividad, indicador medida del formuladas por que el Director requeridos y
al segundo nivel Definir los Señalar los Calidad.) con relación Objetivo con las unidades o Jefe de comprometidos
de despliegue, en compromisos indicadores al periodo el cual se desconcentradas, cada unidad para el desarrollo
las cuales están medibles (variables precedente. compromete. para desarrollar desconcentrada de la estrategia ya
C) Modelo Tercer Nivel de Despliegue
comprometidas las que asumen de medición el objetivo designa como sea por presupuesto
direcciones que las unidades y datos de establecido. responsable de de inversión, de
tienen unidades desconcentradas referencia) La estrategia la estrategia de funcionamiento,
desconcentradas, de la DISEC/ que permiten se constituye acuerdo a su donación,
seleccionándolas DINAE / DISAN verificar el en el como dar misionalidad. cumplimiento
en razón a su / DIBIE para dar cumplimiento cumplimiento al Ejemplo: de convenio o
misión. respuesta a la del objetivo. objetivo, mediante Distritos, cualquier otro tipo
estrategia de la identificación Estaciones, de financiación.
segundo nivel. y selección de la Comandos.
mejor alternativa,
las cuales deben
garantizar el logro
del mismo.
II-31
1.5 Elaboración del Plan de Acción
El Plan Estratégico Institucional de la Policía Nacional, se operacionaliza a

través del Plan de Acción que formula cada unidad policial, para contri-
buir al direccionamiento estratégico, en aras de hacer flexible la práctica
de la planeación y con el fin de dar apertura a las modificaciones y ajustes
derivados del diagnóstico y del análisis de la realidad institucional. La ela-
boración del Plan de Acción debe ser el resultado de un ejercicio real de
valor agregado, de construcción concertada y participativa.
La formulación del Plan de Acción debe priorizar las iniciativas más rele-
vantes para cumplir con las metas institucionales, en coherencia con los
imperativos estratégicos, para lo cual se requiere estructurar adecuada-
mente su financiamiento y enlace con el presupuesto institucional.
El Plan de Acción compromete el trabajo de una gran parte del perso-

nal de la institución, estableciendo plazos, responsables y un sistema de
seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseñadas.
Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que

forman parte del Planeamiento Estratégico de la Institución, y por medio
de ellos, se busca “materializar” los imperativos estratégicos o políticas
institucionales, dotándoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo
largo del plan. Dichos planes, en líneas generales, colocan en un espacio
definido de tiempo y responsabilidad, las acciones específicas para contri-
buir a alcanzar propósitos superiores.
Todos los planes de acción se diseñan en forma específica para cada uni-
dad, es decir, dependiente de los objetivos y los recursos; cada jefe de
unidad presenta su plan de acción adecuado a sus necesidades y metas.
Para su formulación se deben tener en cuenta los siguientes parámetros:
1 Las direcciones y oficinas asesoras, conformaran con los jefes de áreas

y el coordinador de planeación de sus unidades o quien haga sus
veces, un grupo de trabajo con el fin de analizar el Plan Estratégico
Institucional y determinar las responsabilidades y el compromiso de la
unidad frente al cumplimiento del mismo.
2 Una vez identificadas las estrategias institucionales que deben ser des-
plegadas por la unidad para el cumplimiento del Plan Estratégico, se
II-32
convocan a los responsables de los procesos que le aportan a las estra-

tegias, para formular y concertar metas estratégicas, a través del plan-
teamiento de objetivos o propósitos, indicadores y logros esperados;
éstos alineados con las metas institucionales.
3 Planteado el primer nivel de despliegue, las unidades toman como

base la estrategia institucional para formular metas estratégicas
(objetivo, indicador, logro esperado), las cuales dan lugar al segundo
nivel de despliegue.
4 Formuladas las metas estratégicas de cada unidad que corresponden

al segundo nivel de despliegue, se deben plantear las estrategias de
una manera clara, sencilla, que garanticen el cumplimiento del obje-
tivo, se identifican los responsables de cada uno de los procesos invo-
lucrados, y se determinan los recursos requeridos para su desarrollo. A
partir de este nivel de despliegue se da paso a la formulación del plan
de acción de la unidad.
La Dirección de Seguridad Ciudadana, La Dirección Nacional de Escue-

las, la Dirección de Sanidad y la Dirección de Bienestar Social, unidades
de segundo nivel, dan paso al tercer nivel, al desplegar sus estrategias
a sus respectivas unidades desconcentradas, permitiendo la alineación
de objetivos.
5 Establecidas las estrategias, se procede a plantear en forma deta-

llada las acciones y/o proyectos específicos que concretan su desa-
rrollo, teniendo en cuenta que el conjunto de acciones articuladas o
los proyectos que se definan deben garantizar el cumplimiento de
cada una de las estrategias.
Es indispensable que el plan de acción contemple en líneas muy espe-

cíficas, cuales son las dependencias y procesos involucrados para su
cumplimiento, con el fin de determinar el o los funcionarios res-
ponsables de la ejecución y seguimiento de estas. Lo anterior con el
objetivo de delimitar las responsabilidades buscando contribuir a la
consecución de las metas propuestas.
Todos los planes de acción deben contar con un cronograma detallado

de las actividades planteadas, a través de la asignación del tiempo
para su cumplimiento.
II-33
Es importante tener en cuenta que un plan de acción no esta com-

pleto, si solamente se define quienes serán los responsables de la eje-
cución de las actividades propuestas, se debe establecer claramente
el talento humano y los recursos que servirán de apoyo al cumpli-
miento y la manera como esos recursos se materializaran. Los recursos
pueden ser: materiales, económicos, legales entre otros. La viabilidad
y sostenibilidad del Plan, depende en gran medida de los recursos que
se asignen para el cumplimiento de los diferentes programas, proyec-
tos o acciones.
6 Se debe plantear los indicadores que permitan verificar el cum-

plimiento de los objetivos, frente a los periodos establecidos en las
metas. el plan de acción no solo debe mostrar los indicadores medi-
bles de los resultados, sino también, establecer que la responsabilidad
del seguimiento está a cargo del Gerente de meta designado, según
las competencias requeridas para el desarrollo de esta.
El seguimiento es importante, teniendo en cuenta que orienta al gerente

de meta y funcionarios responsables de su ejecución para tomar deci-
siones oportunas que permitan realizar ajustes al plan cuando todavía
es “oportuno” sin sacrificar propósitos de gran alcance y recursos que
afecten la capacidad económica de la institución.
Se deben definir las instancias a las que se acudirán para realizar los
cambios o ajustes de los planes. Dicho de otra forma, es sumamente
sano para la institución establecer instancias como el subcomité de
Control Interno de cada unidad, reuniones de seguimiento y control al
plan de acción, con los gerentes de metas y funcionarios responsables
del mismo, o cualquier otra forma de gestión concertada, que sirvan
de apoyo para la toma de decisiones.
7 Se deberá establecer las instancias de divulgación o bien las estrate-

gias para dar a conocer el plan a todos los involucrados y demás fun-
cionarios de la unidad, generando un trabajo en equipo que permita
la participación activa para la consecución de los objetivos estableci-
dos en éste.
II-34
1.6 Seguimiento al Plan de Acción
El seguimiento al Plan de Acción por parte de los directores, jefes de

oficinas asesoras y gerentes de las metas, se constituye en una activi-
dad permanente, como principal herramienta de autocontrol, orientada
a identificar oportunamente los obstáculos o problemas que se presenten
en su ejecución, y a facilitar el ajuste de las acciones establecidas, con el
objeto de garantizar el cumplimiento de los objetivos en el tiempo seña-
lado, para lo cual se cuenta con el formato de seguimiento.
Para la operacionalización del Plan de Acción y el seguimiento

al mismo, la Policía Nacional estableció unos formatos como
herramientas que facilitan su implementación y da claridad
para ser adoptada en todos sus niveles de aplicación.
II-35
II-36

DIRECCIÓN u oficina asesora
OBJETIVO INSTITUCIONAL: Transcribir el objetivo institucional que la unidad de acuerdo a su misionalidad desarrollará.
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL: Transcribir la Estrategia Institucional correspondiente al primer nivel de despliegue, seleccionada por la unidad en razón a su misión.
META ESTRATÉGICA NRO. 1
VALORES PLANEADOS
INDICADOR (Eficacia, Eficiencia, Efectividad,
Calidad ...)
OBJETIVO ESTRATEGICO LINEA BASE
NOMBRE CLASE 1.TRIM 2.TRIM 3.TRIM 4.TRIM TOTAL

Segundo Nivel de Despliegue
Transcribir el objetivo de segundo nivel que la unidad de Valor que Determinar

Señalar los indicadores
A) Formato Modelo Plan de Acción
acuerdo a su misionalidad desarrollará para dar respuesta a (Eficacia, toma el la unidad de

(variables de medición
la estrategia institucional. Eficiencia, indicador medida del

y datos de referencia)
Efectividad con relación objetivo con
que permiten verificar el
Calidad) al periodo el cual se
cumplimiento del propósito.
precedente compromete
GERENTE: Grado y nombre del funcionario que liderará el desarrollo de la meta, supervisará el cumplimiento de lo planeado y orientara su ejecución
ESTRATEGIAS DE RESULTADO DE PRESUPUESTO PARA LA

ACCIONES TIEMPO RESPONSABLE
2DO. NIVEL LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Transcribir las estrategias Las acciones concretan COMO se desarrolla la estrategia Definición Grado y nombre Señalar el resultado Relacionar los recursos financieros
establecidas por la unidad en PASO A PASO. Se enumera cada acción y se le determina de las fechas del funcionario tangible que se requeridos y comprometidos en
el segundo nivel de despliegue, un tiempo en el que se debe desarrollar. de inicio y designado para la obtendrá con la el desarrollo de la estrategia ya
una a una, para establecer las terminación ejecución de cada ejecución de la sea por presupuesto de inversión,
acciones. El conjunto de acciones debe garantizar el cumplimiento de cada una de las acciones. estrategia y que de funcionamiento, donación,
de cada una de las estrategias. una de las puede ser objeto de cumplimiento de convenio o
acciones verificación. cualquier otro tipo de financiación
externa.
IMPERATIVO ESTRATEGICO: 1. Convivencia y seguridad ciudadana integral prioritaria y prospectiva

OBJETIVO INSTITUCIONAL: 1.1 Alcanzar el 75 % en el índice de credibilidad de la Policía en el Territorio Nacional
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL: 1.1.1 Desarrollar el Modelo de Vigilancia Comunitaria.
META ESTRATÉGICA NRO. 1
OBJETIVO INDICADOR (Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Calidad ...)
LINEA VALORES PLANEADOS
Ejemplo:
ESTRATEGICO
NOMBRE CLASE BASE
O DE 2º NIVEL 1.TRIM 2.TRIM 3.TRIM 4.TRIM TOTAL
Incrementar 1. Modelo de Vigilancia Comunitaria estructurado e implementado Eficiencia 0 1 0 0 0 1
la credibilidad 2. Unidades con Modelo de Vigilancia Comunitaria socializado Eficacia 0 0 37 37 37 37
ciudadana
en la Policía 3. Programas de participación ciudadana aplicados dentro del Modelo de Vigilancia Comunitaria Eficiencia 8 8 8 8 8 8
Nacional en las 4. Unidades policiales con plan piloto estructurado para aplicar el Modelo de Vigilancia
Eficacia 0 0 27 0 0 27
37 unidades Comunitaria
en donde se 5. Planes piloto ejecutados e implementados en las unidades policiales Eficacia 0 0 0 27 27 27
implemente
6. Índice de credibilidad ciudadana en la Policía Nacional Eficiencia 65% 0 0 0 66% 66%
el Modelo
de Vigilancia 7. Policías capacitados y asignados a la vigilancia comunitaria Eficiencia 5.500 5.475 5.475 5.475 5.475 21.900
Segundo Nivel de Despliegue
Comunitaria. 8. Procesos implementados para estandarizar en los planes piloto Eficiencia 0 0 8 8 8 8

B) Formato Modelo Plan de Acción
9. Simposios internacionales realizados sobre Policía y Vigilancia Comunitaria Eficiencia 2 0 0 0 1 1

10. Mecanismos de evaluación aplicados en las unidades con plan piloto de vigilancia comunitaria Eficiencia 0 0 0 1 1 2
11. Nuevos policías asignados a la vigilancia comunitaria Eficacia 0 0 0 0 1.400 1.400
GERENTE: CR. GUSTAVO ADOLFO RICAUTE TAPIA Jefe Área Vigilancia Comunitaria-DISEC
ESTRATEGIAS RESULTADO DE PRESUPUESTO PARA LA
ACCIONES TIEMPO RESPONSABLE
DE 2DO. NIVEL LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
1. Estructurar, 1.1 Conformar un equipo de trabajo, diseñar agenda y asignar Modelo de $____________________
050107 – 160107 ARVIC, OFPLA-DISEC
validar e responsabilidades. Vigilancia
implementar 1.2 Desarrollar, evaluar y ajustar el trabajo. 160107 - 311207 EQUIPO DE TRABAJO diseñado y Relacionar los recursos financieros
el Modelo estructurado. requeridos y comprometidos en
de Vigilancia 1.3 Presentar, validar y aprobar el Modelo de Vigilancia y programas de el desarrollo de la estrategia ya
010507 - 300607 EQUIPO DE TRABAJO
Comunitaria en participación ciudadana. sea por presupuesto de inversión,
37 unidades de Municipios, de funcionamiento, donación,
Policía. ciudades cumplimiento de convenio o
y sectores cualquier otro tipo de financiación
1.4 Definir unidades policiales donde se desarrollará, implementará y determinados externa.
010107-25-02-07 EQUIPO DE TRABAJO
evaluará plan piloto de la vigilancia comunitaria. para desarrollar
plan piloto
de vigilancia
comunitaria.
II-37
A) Formato Modelo de Seguimiento al Plan de Acción

período______/______/______ a ______/______/______
Imperativo Estratégico:
Estrategia Institucional:
META ESTRATEGICA
Objetivo Indicadores Valores Planeados Año XXXX
Transcribir el objetivo de Señalar los indicadores que Transcribir la unidad de medida

la unidad de acuerdo a su permite verificar el cumplimiento del objetivo con la
misionalidad desarrollará para del objetivo cual se compromete para cada
dar respuesta a la estrategia trimestre.
institucional.
PLANEADO EJECUTADO RESULTADOS OBTENIDOS
Transcribir las estrategias Relacionar únicamente las Relacionar los resultados

contempladas en el Plan de estrategias y acciones ejecutadas obtenidos en la ejecución de las
Acción. en el período evaluado. estrategias y acciones. Relacionar
avance de los indicadores en
cuánto a los logros. Los datos
relacionados deben contar
con soportes que faciliten su
verificación.
PROBLEMAS ENCONTRADOS PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO
Señalar los obstáculos que han impedido la Definir acciones que permitan superar los obstáculos
ejecución de las estrategias y acciones planeadas. encontrados.
II-38
B) Formato Modelo de Seguimiento al Plan de Acción
Segundo nivel

período______/______/______ a ______/______/______
IMPERATIVO ESTRATÉGICO: Se transcribe la política o el imperativo al cual le aporta la unidad con

la meta estratégica
OBJETIVO INSTITUCIONAL: Transcribir el objetivo institucional que la unidad de acuerdo a su

misionalidad desarrollará.
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL: Transcribir la Estrategia Institucional correspondientes al primer nivel

de despliegue, seleccionadas por la unidad en razón a su misión
META ESTRATEGICA
Objetivo Estratégico Indicadores Logro esperado 2007
Transcribir el objetivo de Señalar los indicadores que Transcribir la unidad de medida

segundo nivel que la unidad permite verificar el cumplimiento del objetivo con la cual se
de acuerdo a su misionalidad del objetivo. compromete para cada trimestre.
desarrollará para dar respuesta a
la estrategia institucional.
Transcribir las estrategias Relacionar únicamente las Relacionar los resultados obtenidos
contempladas en el Plan de estrategias y acciones ejecutadas en la ejecución de las estrategias y
Acción. en el periodo evaluado. acciones. Relacionar avance de los
indicadores en cuánto a los logros.
Los datos relacionados deben
contar con soportes que faciliten
su verificación.
II-39
C) Formato Modelo de Seguimiento al Plan de Acción
Tercer nivel
Policías METROPOLITANAS, DEPARTAMENTOS DE POLICÍA, ESCUELAS DE

FORMACIÓN, PUNTOS DE SERVICIO DE BIENESTAR SOCIAL Y SANIDAD
período______/______/______ a ______/______/______
IMPERATIVO ESTRATÉGICO: Se transcribe la política o el imperativo al cual le aporta la unidad con

la meta estratégica
OBJETIVO INSTITUCIONAL: Transcribir el objetivo institucional que la unidad de acuerdo a su

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL: Transcribir la Estrategia Institucional correspondiente al primer nivel

de despliegue, seleccionada por la unidad en razón a su misión.
OBJETIVO ESTRATÉGICO: Transcribir el objetivo de segundo nivel que la unidad de acuerdo a su

ESTRATEGIAS DE 2°. NIVEL: Transcribir la estrategia seleccionada por la unidad en razón a su misión
en la cual esta comprometida la DISEC/ DINAE / DISAN / DIBIE.
META (METROPOLITANA / DEPARTAMENTO / SECCIONAL / PTO DE SERVICIO )
Objetivo Indicadores Logro esperado 2007
Transcribir el compromiso Señalar los indicadores que permite Transcribir la unidad de

medible que asumen las verificar el cumplimiento del objetivo. medida del objetivo con la
unidades desconcentradas cual se compromete para cada
de la DISEC/ DINAE / DISAN trimestre.
/ DIBIE para dar respuesta
a la estrategia de segundo
nivel.
Transcribir las estrategias Relacionar únicamente las estrategias Relacionar los resultados
contempladas en el Plan de y acciones ejecutadas en el período obtenidos en la ejecución
Acción. evaluado. de las estrategias y acciones.
Relacionar avance de los
indicadores en cuánto a los
logros. Los datos relacionados
deben contar con soportes que
faciliten su verificación.
II-40
1.7 ¿Cómo evaluar el plan de acción?
El seguimiento y la evaluación de los planes de acción, se realiza a través

de un tablero de control gerencial, en el momento se lleva a través de un
software denominado Sistema de Información para la Planeación Estra-
tégica y Control de la Gestión Policial “SICOG”, que gradualmente será
reemplazado por el software Visión Empresarial ® bajo la metodología
Balanced Score Card BSC, que se manejan por medio de la red de comu-
nicación satelital, en ambiente web y que permite consolidar permanen-
temente el estado de avance de los planes de acción de las unidades a
nivel país, además de medir la labor del Comandante y la contribución a
las políticas institucionales o imperativos estratégicos por cada Dirección
y Oficina Asesora de la Institución.
Esta herramienta es el mecanismo que conecta el Sistema de Gestión

Integral con el Sistema de Control Interno de la Policía Nacional y los sub-
sistemas de control (Estratégico, de Evaluación y de Gestión) que confor-
man su estructura, cuya interacción permite el desarrollo y fortalecimiento
del ambiente de control, el seguimiento y evaluación del direcciona-
miento estratégico y la implementación de la administración del
riesgo; así mismo realizará la evaluación objetiva del Plan de Acción, en
línea y tiempo real, de manera que permita hacer los ajustes necesarios
y tomar las decisiones a que haya lugar en cualquier momento. Adicio-
nalmente, todos los escalones del mando que tengan acceso a esta apli-
cación, podrán visualizar los niveles de avance en el logro de sus metas y
reportarán su cumplimiento al nivel superior.
De esta forma, los planes de acción se convierten en un compromiso

documental y punto de partida para la labor de acompañamiento, segui-
miento y verificación en la ejecución de estrategias, que permitan entre-
gar los resultados esperados intermedios y finales del Plan Estratégico
Institucional de la Policía Nacional.
Todo proyecto, programa o actividad que realice una unidad

policial, debe aportar directamente al Plan de Acción a fin de
garantizar coherencia en la gestión.
II-41
1.8 Objetivos de la evaluación del plan de acción
• Proporcionar la estructura necesaria para un sistema de gestión y

medición estratégica del quehacer institucional.
• Proteger los recursos de la organización.
• Garantizar la eficacia, eficiencia y efectividad.
• Promover y facilitar la correcta ejecución de las funciones y actividades

definidas para el logro de la misión institucional.
• Garantizar el correcto seguimiento y evaluación de la gestión

organizacional.
• Disponer de mecanismos adecuados para el diseño y desarrollo orga-

nizacional, de acuerdo con su naturaleza y características.
• Mantener y mejorar la calidad y la oportunidad en la prestación del

servicio.
II-42
Planeación
administrativa
en la Policía
Nacional
1. Planeación administrativa
en la Policía Nacional
El Plan de Desarrollo presentado por el Gobierno Nacional al Congreso
de la República, cada cuatro años para su estudio y aprobación, consti-
tuye la categoría superior y es el fundamento para que el Ministerio de
Defensa realice el Plan Estratégico Sectorial y éste a su vez se convierte en
el soporte para la elaboración del Plan Estratégico Institucional.
Del Plan Estratégico Institucional se desprenden los planes de acción,

donde se plantean, los propósitos, estrategias y acciones, para ser desa-
rrolladas anualmente, lo que determina para las unidades sus necesidades
en materia de comunicaciones, infraestructura y adquisición de equipos
entre otras.
Es así que la planeación y programación presupuestal se constituyen en

un ejercicio institucional que implica la gestión eficiente, la asignación de
los recursos y la orientación de los mismos hacia el logro de los objeti-
vos. Elaborar un presupuesto, consiste en hacer las previsiones anuales de
ingresos y gastos de una organización.
“El presupuesto es la herramienta que le permite al sector público cumplir

con la producción de bienes y servicios públicos para satisfacer las necesi-
dades de la población de conformidad con el rol asignado al Estado en la
economía y sociedad del país“(Asociación Internacional del Presupuesto
Público, ASIP).
La acción presupuestaria del Estado, en cualquiera de sus niveles, se

expresa como una acción determinada en el desempeño de una función
especial; en un tiempo determinado; que aplica recursos para obtener
unos resultados concretos: adquisición de bienes y servicios; con un fin
preciso: satisfacer necesidades públicas.
Para alcanzar efectividad en la programación y ejecución de las acciones

conducentes a la solución de los problemas y necesidades de la Policía,
el proceso de planeación debe desarrollarse en diferentes instancias, por
niveles de responsabilidad y alcance en cada una de las unidades.
III-1
De otro lado y con el propósito de hacer cada vez más consistente la esti-
mación de ingresos y gastos de la Institución, se deben definir y adoptar
las bases técnicas que servirán para el cálculo real de éstos.
La elaboración del anteproyecto de presupuesto implica planear en forma

acertada la administración de los recursos con un amplio margen de
cobertura y satisfacción de las necesidades, basado en parámetros de
cumplimiento, calidad y oportunidad del mercado, mediante la participa-
ción y compromiso de toda la organización, a través de la elaboración de
un plan de necesidades y un plan de compras.
En concordancia con lo anterior y de acuerdo a lo reglamentado por el

Gobierno Nacional, todas las entidades públicas deben elaborar el ante-
proyecto de presupuesto de Ingresos y Gastos para la vigencia fiscal
siguiente al año en que se presenta.
1.1 Plan de necesidades
Se caracteriza por la amplitud en la cobertura, el análisis ajustado a las

necesidades prioritarias, los estudios previos de factibilidad y valoración
económica, la estandarización de denominaciones ajustadas a los códigos
Catalogo Único de Bienes y Servicios (CUBS) del Sistema de Información
para la Vigilancia de la Contratación Estatal (SICE) y su periódica actualiza-
ción, con el fin de determinar los requerimientos de bienes y servicios en
desarrollo de los planes y acciones propuestas para la vigencia para la cual
se planea, como se muestra de manera esquemática en la gráfica No. 1.
El Sistema de Información para la Vigilancia de la Contratación Estatal,

es un sistema de información que integra todos los datos relevantes del
proceso de contratación estatal en Colombia; permite su autorregulación,
control institucional y publicidad de las operaciones.
SICE
Es un sistema de información, ordenación y control a cargo de la Con-

traloría General de la República (CGR), que integra todas las cifras del
proceso de contratación estatal, con el fin de confrontarlas en línea y en
tiempo real con los precios de referencia que posee la central de informa-
ción, buscando garantizar una contratación sin detrimento de los recur-
sos del Estado.
III-2
Sistema de
SICE Contratación
Informacion de la Estatal
Catálogo Único de Bienes y Servicios
Demanda Oferta Control
ESTADO PROVEEDORES CGR
Lo Público Lo Privado El Control Fiscal
Presupuesto Imprenta Nacional

Planes de Compras REGISTRA
CENTRAL
CONSULTA DE PRECIOS REGISTRA
DECLARA ACTUALIZA CONFRONTA
Bienes y Servicios Precios Precios Contratados

Qué
Cuándo Precios de Referencia
LP
Cómo IP
CD
Control Inteligente
Sistema de
Información
COTEJA
INTERPRETA
Gráfica No. 1. Componentes del Sistema de Información de la Contratación Estatal
El SICE está compuesto por cuatro Subsistemas, articulados por el CUBS,

así:
Subsistema de la Demanda: suministra la información de los organis-

mos, entidades y particulares contratantes, los elementos requeridos por
estos, las fechas programadas de las contrataciones y los procesos de
selección a través de los cuales se compran los bienes y servicios de uso
común o de uso en contratos de obra.
Subsistema de la Oferta: a través de este subsistema se suministra la

información relacionada con las personas naturales o jurídicas que estén
III-3
en disposición de venderle a la administración pública y a los particula-

res o entidades que manejan recursos públicos, bienes y servicios de uso
común o de uso en contrato de obra ofrecida.
Subsistema de Control Básico: mecanismo de control que permite la

verificación, el cumplimiento de los planes de compra en relación con las
adquisiciones previstas y sus fechas, frente a las contrataciones realiza-
das, el presupuesto estimado y el presupuesto ejecutado, de las entidades
obligadas a llevar Plan de Compras.
Subsistema de Control Inteligente: medio de control para comparar e

interpretar los diferentes registros de los subsistemas anteriores, en espe-
cial los relacionados con los precios de referencia, con el fin de evaluar el
nivel de distorsión entre el precio indicativo de referencia y el precio final
de contratación.
“CUBS” Catálogo Único de Bienes y Servicios
Es el universo de bienes y servicios que el Estado puede adquirir, estan-

darizados en función de sus propiedades químicas, físicas y de sus usos y
clasificados en códigos que permiten una única identificación para cada
uno de ellos.
• Clasificar los bienes y servicios

que adquieren usualmente las
entidades del Estado.
• Identificar y codificar los bienes

Funciones y servicios.
• Facilitar a los proveedores el

registro de sus precios y a la
Imprenta Nacional el registro
de los contratos.
III-4
ESTRUCTURA DEL CUBS
BIENES
TIPO SERVICIOS
OBRA PÚBLICA
Gráfica No. 2. Desagregación del Tipo
TIPO CLASE SUBCLASE GRUPO ITEM
1 52 1 59 10
Tipo
Producto
1
Clase
Suministros y accesorios de oficina
52
Subclase
Suministros de oficina
1
Grupo
Papel
59
Item
Papel bond, blanco, para impresora, 75 grs.
10
Gráfica No. 3. Estructura Funcional del CUBS
III-5
A) Plan de Necesidades
• Planes y políticas gubernamentales.

• Plan Estratégico Institucional.
Determinación • Plan de Desarrollo Administrativo.
de la necesidad • Plan de Desarrollo de Seguridad Ciudadana.
• Planes de Acción.
• Planes de Mejoramiento.
Análisis
• Inventario de bienes con los que actualmente cuenta
priorizado de la entidad, para determinar su estado y conservación,
la necesidad prever la reposición y mantenimiento de los bienes que
se encuentran al servicio y la posible reasignación de
los mismos.
• Desarrollo de programas de cooperación con otras
instituciones públicas o privadas.
Plan de Necesidades
• Contratos vigentes a la fecha, pendientes por ingresar
ajustado a las a almacén.
denominaciones • Otras alternativas de solución para la atención de la
del CUBS - SICE necesidad.
Atendiendo directrices de contratación, políticas de

economía de escala, así como la formulación de proyectos
de inversión, las necesidades se remitirán a las unidades
Clasificación de la especializadas
información • Equipo Automotor - Grupo Transportes - DIRAF.
• Equipo Comunicaciones - Oficina Telemática – DIPON.
• Equipo Sistemas, software y hardware - Oficina
NOTA: Para la evaluación de la información Telemática – DIPON.
recibida, las unidades especializadas tendrán en • Equipo y Semovientes - Grupo Remonta y Veterinaria
cuenta: – DIRAF.
• Equipo de Armamento - Grupo Armamento – DIRAF.
• La estandarización por clases y marcas de • Adquisición de terrenos, construcción y dotación de
elementos y/o equipos utilizados y requeridos infraestructura - Grupo Construcciones – DIRAF.
por las unidades de policía. • Dotación, suministros y medicamentos de salud -
• Los avances tecnológicos. DISAN.
• Los inventarios de bienes por unidades a nivel • Dotación y elementos de Bienestar del personal - DIBIE.
nacional y la disponibilidad de los mismos para • Excepcionalmente, los requerimientos de equipo
posibles reasignaciones. especializado de Antinarcóticos, Policía Judicial,
• Los proyectos de inversión proyectados para el Inteligencia, Antisecuestro y Operaciones Especiales,
cuatrenio. entre otros, se remitirán a la DIRAF.
• Los contratos que están en curso o pendientes
por ingresar. Los demás requerimientos serán atendidos directamente
• La conveniencia y oportunidad de la posible por las unidades de Policía, con la delegación de recursos
adquisición, así como sus costos accesorios. asignada para tal fin.
III-6 Gráfica No. 4

1.2 El plan de compras de bienes y servicios
Es un instrumento de administración, control y evaluación de los recursos

asignados; surge de la consolidación del Plan General de Necesidades
Priorizado, el cual esta fundamentado en los requerimientos efectuados
por las unidades de Policía, soportado por los estudios previos y la dis-
ponibilidad de recursos tanto de aportes de la Nación como de fondos
especiales. Es para atender el Plan Estratégico Institucional y sus corres-
pondientes planes de acción, en tal razón, debe reflejar las adquisiciones
de bienes y/o servicios requeridos para el normal desarrollo de la misión
encomendada.
A) Contenido del Formato del Plan de Compras
CODIGOS CUBS
tipo, clase, subclase, grupo e RUBRO PRESUPUESTAL

ítem
código del rubro a que pertenece, según el
máximo nivel, de acuerdo a la Resolución 009
del 301206 de Minhacienda
UNIDAD DE MEDIDA
Kilo, Litro, Galón, Paquete,

Docena, etc.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
APORTES DE LA NACIÓN
Teniendo en cuenta las • CANTIDAD, unidades a adquirir del producto
proyecciones de apropiación • VALOR TOTAL, ingrese el valor presupuestado
o flujo de ingreso para la incluido IVA, teniendo en cuenta los precios del
unidad. mercado, no utilice comas ni puntos.
FONDOS ESPECIALES
TOTAL PLAN DE COMPRAS
MES PROYECTADO DE COMPRA MODALIDAD DE CONTRATACION

1. Licitación Nacional
Mes que estima celebrar 2. Licitación Internacional
contrato, entendiendo 1 para 3. Contratación Directa
enero, 5 para mayo, etc. 4. Contratación Directa Con Formalidades
Plenas
5. Contratación Directa Sin Formalidades
Plenas
Gráfica No. 5
III-7
La rigurosidad en la planeación y programación del presupuesto (pro-

yecciones presupuestales anuales), debe ser consistente con la ejecución
de los recursos, de tal forma que se maximice la utilización de estos y las
modificaciones presupuestales que se propongan a lo largo de la vigen-
cia, sean estrictamente necesarias en un escenario adecuado de planea-
ción, alineada con las políticas institucionales o imperativos estratégicos.
Por último, es importante que las diferentes instancias de planeación de

las unidades policiales den estricto cumplimiento a las directrices que
anualmente son emitidas por el mando institucional en materia de pro-
gramación presupuestal.
1.3 Calendario de programación del presupuesto
1 La Oficina de Planeación de cada unidad ejecutora de la Policía Nacio-

nal enviará a la Oficina de Planeación de la Dirección General, antes
del 1 de Marzo de cada año, el anteproyecto de presupuesto para la
vigencia fiscal siguiente.
2 La Dirección General de la Policía Nacional, enviará a La Dirección

General del Presupuesto Nacional antes del 15 de Marzo del año ante-
rior a la vigencia que se planea, el anteproyecto de presupuesto para
la vigencia fiscal siguiente.
3 La Dirección General del Presupuesto Nacional enviará al Congreso

de la República, copia del anteproyecto a mas tardar en la primera
semana de Abril.
4 El Departamento Nacional de Planeación enviará a la Dirección Gene-

ral del Presupuesto Nacional el anteproyecto del presupuesto de inver-
sión antes del 20 de Junio de cada año.
5 El Gobierno Nacional, por conducto del Ministerio de Hacienda y Cré-

dito Público, someterá a consideración del Congreso de la República
el proyecto de Presupuesto General de la Nación.
III-8
1.4 Diagrama de flujo de la programación

presupuestal
1. Analizar circular
enviada por el Ministerio
de Hacienda
2. Determinar parámetros
en materia presupuestal
3. Enviar instructivo a las unidades solicitando

información presupuestal de
Ingresos y Gastos (Plan de necesidades)
4. Recepcionar y verificar
la información suministrada
5. Consolidar la información
en los formatos establecidos por
MINHACIENDA
6. Revisar y estructurar el
anteproyecto de presupuesto
7. Enviar anteproyecto para

la firma del Director General
8. Enviar anteproyecto a
MINHACIENDA física y SIIF II
9. Verificar observaciones al anteproyecto

realizadas por MINHACIENDA
10. Ampliar o aclarar la información

del anteproyecto y enviarla a
MINHACIENDA
A
III-9
11. Analizar proyecto de Ley del presupuesto

presentado por MINHACIENDA al Congreso de
la República
12. Solicitar a las unidades de Policía

un ajuste al Plan de Necesidades
de Gastos Generales
13. Recepcionar el Plan

de Necesidades ajustado de las unidades
14. Aprobar por parte del

Director General
15.Remitir el Plan de Necesidades al MINDEFENSA

Como insumo para la Contratación centralizada
16. Remitir a las unidades de Policía el resultado de

la evaluación
17. Distribuir el proyecto de presupuesto

entre las unidades policiales de acuerdo a la
Ley de Presupuesto
18. Presentar el proyecto de distribución

del presupuesto al Mando Institucional
para revisión y aprobación
19. Realizar resolución de distribución

presupuestal para firma
20. Notificar a las unidades de Policía la apropiación

de recursos para la vigencia.
21. Realizar directiva guía para la buena

ejecución de los recursos.
22. Elaborar el plan de compras por parte de

las unidades ejecutoras
23.Publicar en la página de la Contraloría General de la República

el Plan de Compras por la Oficina de Planeación
III-10 Gráfica No. 6. Diagrama de Bloque Programación Presupuestal

1.5 Disposiciones legales
Las bases legales de las diferentes etapas y procesos del Presupuesto

General de la Nación se encuentran contempladas en las disposiciones
incluidas en el Título XII, Capítulos 3 y 4 de la Constitución Política de
Colombia, en las normas consignadas en las leyes 38 de 1989, 179 de
1994 y 225 de 1995 que conforman el Estatuto Orgánico del Presupuesto,
compiladas en el Decreto 111 de 1996, en los decretos 568 y 2260 de
1996, decreto 4730 de 2005, decreto 1957 del 30 de mayo de 2007 y
demás normas reglamentarias.
1.5.1 Cobertura
ESTATUTO GENERAL DEL PRESUPUESTO DE LA

NACIÓN
NIVELES
I. Presupuesto II. Fijación de
General de metas
La Nación financieras
Presupuesto Nacional Sector público
Presupuestos de los Distribución

establecimientos públicos del de excedentes
orden nacional. financieros de las
POLICÍA NACIONAL EMPRESAS
Industriales y
Sociedades de
Comerciales del
Economía Mixta
Estado
Gráfica No. 7. Sistema presupuestal

III-11
La cobertura establece el alcance de los recursos otorgados por el Presu-

puesto General de la Nación, determina cuales son las entidades públicas
que se benefician de éstos. La Policía Nacional se ubica en el primer nivel
dentro de los presupuestos de los establecimientos públicos del orden
nacional, tiene como responsabilidad la distribución de éste a cada una
de las unidades de acuerdo con las necesidades priorizadas.
La Ley anual sobre el Presupuesto General de la Nación es el

instrumento para el cumplimiento de los planes y programas
de desarrollo económico y social del país.
(Art. 10 Decreto 111/96).
1.5.2 Composición del presupuesto de la Policía Nacional
El Presupuesto esta compuesto así:
El Presupuesto de Ingresos. Contendrá la estimación de los ingresos

corrientes de la Nación; de los fondos especiales y de los recursos de
capital.
La proyección de los ingresos que se pretenden recaudar, debe obedecer

a un ejercicio serio, basado en datos históricos, donde se incluya lo pro-
yectado recibir por fondos internos, transferencias y donaciones que per-
mitan asegurar la incorporación de estos recursos a los Fondos Especiales
de cada una de las unidades ejecutoras.
El Presupuesto de Gastos. Incluirá las apropiaciones para gastos de fun-

cionamiento, (gastos de personal, gastos generales, transferencias) y gas-
tos de inversión, clasificados y detallados en la forma que indiquen los
reglamentos.
Disposiciones Generales. Corresponde a las normas tendientes a ase-

gurar la correcta ejecución del presupuesto de la entidad, las cuales regi-
rán únicamente para el año fiscal para el cual se expidan. (Art. 7 Ley 38
de 1989, Arts. 3, 16 y 71 Ley 179 de 1994, Art. l Ley 225 de 1995 y Art.
11 Decreto 111/96).
III-12
A) Clasificación del Presupuesto de Ingresos
Fondos especiales: los fondos especiales de la Policía Nacional, corres-

ponden a fondos internos, donaciones y transferencias:
Fondos Internos: es el recaudo que realiza la entidad por alguna con-

traprestación, la cual se constituye en un importante aporte para cubrir
parte de los gastos de las unidades ante los escasos recursos de apropia-
ción por aportes nacionales. (Ingresos de los servicios de Bienestar Social,
pago de parqueadero, expedición de certificados entre otros.)
Donaciones: son ingresos sin contraprestación, pero con la destinación

que establezca el donante, recibidos de otros gobiernos o de instituciones
públicas o privadas de carácter nacional o internacional. (Plan Colombia,
vehículos, combustible).
Transferencias: Son ingresos por acuerdos entre gobernaciones, alcal-

días y Ecopetrol, entre otros. Como contraprestación la Policía Nacional
asesora en el servicio de vigilancia a sus instalaciones y personalidades.
B) Clasificación del Presupuesto de Gastos
El Presupuesto de Gastos se compone de los Gastos de Funcionamiento,

el Servicio de la Deuda Pública y de los Gastos de Inversión y se definen
de la siguiente forma:
III-13
Son aquellos que tienen por objeto

GASTOS DE atender las necesidades de los
FUNCIONAMIENTO órganos para cumplir a cabalidad
con las funciones asignadas en la
constitución y la ley.
• Servicios personales asociados a la nomina

1. GASTOS DE PERSONAL (sueldos personal de nomina, horas extras y días
festivos, indemnización por vacaciones, prima
Corresponden a aquellos gastos que debe hacer el técnica, otros gastos por servicios personales).
Estado como contraprestación de los servicios que recibe • Servicios personales indirectos
sea por una relación laboral o a través de contratos. • Contribuciones inherentes a la nomina al
sector privado
• Contribuciones inherentes a la nomina al
sector público (”ICBF”, “SENA”, “ESAP”, escuelas
industriales e institutos técnicos, aporte previsión
social – servicios médicos, aporte previsión social
– pensiones, aporte previsión social – riesgos).
• Adquisición de bienes y servicios : (compra

2. GASTOS GENERALES de equipo, materiales y suministros, gastos
funerarios, sostenimiento de semovientes
Son los gastos relacionados con la adquisición de bienes mantenimiento, servicios públicos,
y servicios necesarios para que la Institución cumpla con arrendamientos, viáticos y gastos de viaje,
las funciones asignadas por la constitución y la Ley; y con impresos y publicaciones, comunicaciones y
el pago de impuestos y multas a que estén sometidos transporte, seguros, gastos imprevistos, otros
legalmente. gastos generales entre otros).
• Impuestos y multas
• Transferencias al sector público: (cuota de

3. TRANSFERENCIAS CORRIENTES auditaje CONTRANAL -Contraloría Nacional-,
empresas públicas nacionales no financieras,
Son recursos que se transfieren a las entidades públicas deuda cesantías afiliados más de 13 años).
nacionales e internacionales, con fundamento en un • Transferencias de previsión y seguridad
mandato legal, sin contraprestaciones en bienes y social: (pensiones y jubilaciones, mesadas
servicios. De igual forma, involucra las apropiaciones pensionales, bonos pensionales, cuotas partes
destinadas a la previsión y seguridad social, cuando la pensionales, cesantías).
Institución asume directamente la atención de la misma. • Otras transferencias: (sentencias y
conciliaciones, otras transferencias previo
concepto DGPN).
Constituye el monto total de pagos efectuados durante

la vigencia fiscal por amortización, intereses, gastos y
SERVICIO DE LA DEUDA comisiones de empréstitos contratados con acreedores
PÚBLICA nacionales e internacionales que se paguen en pesos
colombianos o en moneda extranjera. Este rubro no
aplica para la Policía Nacional.
Son los constituidos por las apropiaciones destinadas

INVERSIÓN a actividades homogéneas en un sector de acción
económica, social, financiera o administrativa a fin de
cumplir con las metas fijadas por la Institución, a través
de la integración de esfuerzos con recursos humanos,
materiales y financieros asignados.
PROYECTOS DE INVERSIÓN
III-14 Gráfica No. 8

Dentro de los gastos de funcionamiento, en gastos de personal, se ubica

la Prima de Orden Público como un factor económico de motivación,
para el personal que se encuentra laborando en zonas y unidades donde
se desarrollan operaciones policiales para preservar y restablecer el orden
público en consideración al riesgo que ello genera. Este presupuesto es
asignado integralmente a la Institución, quien propone al Ministerio de
Defensa Nacional la distribución según criterios de ubicación y función de
las unidades policiales.
Inversión: Se entiende por inversión pública todo empleo de recursos de

origen público destinado a incrementar, mejorar o reponer las existencias
de capital físico de dominio público y/o de capital humano, con el objeto
de ampliar la capacidad del país para la prestación de servicios o pro-
ducción de bienes. En la institución se requieren para la reconstrucción
y mantenimiento de mayor cuantía como cuarteles de policía destruidos
por la acción de fenómenos naturales, o de grupos armados ilegales;
adquisición de armamento, vehículos, mantenimiento y ampliación de
escuelas de formación, adquisición de equipos de comunicación, adquisi-
ción de tanquetas para el control de disturbios, adquisición de ambulan-
cias para el traslado de heridos entre otros.
Para tener acceso a estos recursos, es necesario que la Policía Nacional

inscriba proyectos en el Banco Nacional de Programas y Proyectos de
Inversión (BPIN), los cuales deben ser formulados por la unidad intere-
sada, utilizando la metodología general o específica, de acuerdo al sector
al cual pertenezca el proyecto y evaluada por la Oficina de Planeación.
Una vez evaluado el proyecto, se diligencia la ficha EBI, en la cual se

sintetizan los principales datos contenidos en la evaluación del proyecto.
Esta información es grabada en la base de datos de la Oficina de Planea-
ción de la Dirección General, remitiendo el proyecto en transmisión mag-
nética, junto con la evaluación del proyecto, copia de la ficha EBI y demás
documentos de soporte al Ministerio de Defensa, para que surta el pro-
ceso de viabilidad y se registre el proyecto en la base de datos del BPIN.
Posteriormente, el Ministerio de Defensa remite, en medio magnético, los

proyectos al Departamento Nacional de Planeación (DNP), a fin de per-
feccionar el proceso de registro. Con base en la información registrada
en el BPIN, el DNP consolida la programación de los recursos que van a
financiar los proyectos de inversión, por ejemplo el proceso para la cons-
trucción de una estación de Policía.
III-15
1.6 ¿Qué es la ficha ebi?
La ficha de Estadísticas Básicas de Inversión EBI, es el formato que

permite registrar los datos generales de los programas y proyec-
tos de inversión y facilita el registro, actualización o modificación
de información dentro del sistema BPIN. Es elaborada una vez han
concluido los procesos de formulación y evaluación.
1.7 ¿Qué significa la sigla bpin?
BPIN es la sigla del Banco de Proyectos de Inversión Nacional creado con

el “Estatuto Orgánico del Presupuesto General de la Nación” (Ley 38/89).
Posteriormente con la Ley 179/94 (Ley que introduce algunas modifica-
ciones a la Ley 38/89) se modificó su nombre, quedando como Banco
Nacional de Programas y Proyectos de Inversión.
SISTEMA PRESUPUESTAL
Plan financiero a dos o más años
BPIN Plan operativo anual de inversiones
Presupuesto anual
Gráfica No. 9
1.7.1 ¿Qué es el bpin?
El Banco Nacional de Programas y Proyectos de Inversión - BPIN es un sis-

tema de información sobre programas y proyectos de inversión pública,
viables técnica, financiera, económica, social, institucional y ambiental-
mente, financiados o susceptibles de ser financiados o cofinanciados con
recursos del Presupuesto General de la Nación.
El BPIN esta integrado por los componentes: legal e institucional (leyes,

decretos, resoluciones), capacitación y asistencia técnica (normas, pro-
cedimientos, uso de metodologías de formulación, evaluación, teoría de
proyectos), metodologías y sistemas de computo.
III-16
1.7.2 ¿A dónde se debe presentar un proyecto de inversión

para su registro en el bpin?
Los proyectos de iniciativa de las unidades policiales deben seguir el pro-

cedimiento indicado a continuación:
• El proyecto debe ser formulado y evaluado por la unidad responsable

del proyecto utilizando la metodología general para la formulación de
proyectos de inversión, establecida por el Departamento Nacional de
Planeación.
• Una vez evaluado el proyecto la unidad lo remite a la Oficina de Pla-

neación, quien es la responsable de:
- Leer y verificar si el proyecto cumple con la metodología BPIN. Si

hay observaciones lo regresa a la unidad respectiva para su ajuste,
presentación y consideración del mando institucional. La Oficina de
Planeación incluye los proyectos de inversión aprobados, en el Sis-
tema de Información BPIN, elabora la ficha EBI donde se sintetizan
los principales datos contenidos en la evaluación del proyecto y la
graba en la base de datos.
- La Oficina de Planeación remite el proyecto en transmisión magné-

tica, junto con la evaluación del proyecto y copia de la ficha EBI al
Ministerio de Defensa, para que surta el proceso de viabilidad y se
registre el proyecto en la base de datos de ese ministerio.
- Posteriormente, el ministerio remite los proyectos al Departamento

Nacional de Planeación, con el fin de perfeccionar el proceso de
registro y / o actualización.
- Por otra parte, la Oficina de Planeación del Ministerio de Defensa

dará el concepto de viabilidad y lo enviará al Departamento Nacio-
nal de Planeación para registro y/o actualización del proyecto y con-
trol de viabilidad.
- Obtenida la calificación de viabilidad, se procede a programar los

recursos teniendo en cuenta la disponibilidad de los mismos. En
esta etapa la Oficina de Planeación hace una propuesta inicial de
asignación de recursos que es presentada al Mando Institucional
y después de analizada se concerta con las unidades que ejecutan
inversión en la entidad.
III-17
1.7.3 ¿Hasta cuándo hay plazo para registrar proyectos en

el bpin?
El Decreto 1569 de 1991 establece que “...Durante todo el transcurso del

año se podrán registrar Proyectos de Inversión en el Banco de Proyectos
de Inversión Nacional. Para la discusión en los Comités Funcionales de
Presupuesto de los Proyectos de Inversión que vayan a integrar el Plan
Operativo Anual de Inversiones, sólo se tendrán en cuenta aquellos que
hayan sido registrados a más tardar el primero (1º) de Enero del año ante-
rior al que se está programando...”.
De acuerdo con lo expuesto, todos los proyectos que soliciten recursos

del Presupuesto General de la Nación deben ser registrados en el Banco
Nacional de Programas y Proyectos de Inversión, siguiendo los procedi-
mientos establecidos.
La Policía Nacional soportada en la planeación presupuestal,

debe gerenciar el conjunto de actividades que realiza,
relacionadas entre sí, con la finalidad de arrojar los productos
y servicios con la calidad que espera el cliente, la comunidad,
para lo cual apropia la “Gerencia de Procesos” segundo
componente del sistema de Gestión integral adoptado por la
Policía Nacional.
III-18
Gerencia
de procesos
1. Gerencia de procesos
GERENCIA
DE
PROCESOS
Creación
de valor
Cultura de
Talento Humano
Gráfica No. 1
Es el segundo componente del Sistema de Gestión Integral, que establece

la identificación, diseño y estandarización de los procesos de uso común
y repetitivos que se ejecutan para el logro de la misión. Define respon-
sabilidades sobre los mismos, evalúa los resultados de éstos y los mejora
mediante la identificación y eliminación de pasos que no agregan valor.
Además implementa las acciones correctivas preventivas y de mejora nece-
sarias para ofrecer efectivamente un valor agregado a la comunidad.
La Gerencia de Procesos rutinarios o del día a día, es la implementación

de un conjunto de actividades, técnicas y herramientas, encaminadas a
lograr los objetivos asignados a cada proceso y a la perfección del trabajo
cotidiano de las personas.
Se trata de un sistema para mejorar la prestación del Servicio de Policía,

que facilita a los gerentes de procesos en todos los niveles de la Institu-
ción, producir resultados efectivos y resolver los problemas del día a día. La
gerencia de procesos permite inscribir a la Institución en los lineamientos
establecidos por el referente internacional para certificar la calidad de la
gestión, para avalarla como competitiva y exitosa (Ley 872 del 301203).
IV-1
Este componente, en primera instancia, precisa los procesos misionales,

elabora sus procedimientos, determina los resultados esperados, controla
que se cumplan como se estableció que se debían ejecutar y los mejora
una vez se identifiquen los pasos que no agregan valor y que por el con-
trario los hacen complejos e ineficientes.
La Gerencia de Procesos permite establecer nuevos estándares, cumplir los

establecidos y mejorarlos. La estandarización consiste en que todas y cada
una de las personas que intervienen en los procedimientos los ejecuten tal
como están señalados, lo cual permite unificar el quehacer policial y garanti-
zar los resultados. El aseguramiento de los resultados se obtiene mediante el
cumplimiento de estos estándares y se constituye en el aspecto más impor-
tante en el punto de partida para la búsqueda del mejoramiento continuo.
El objetivo principal de la Gerencia de Procesos es transformar cada

dependencia en una organización con autonomía y responsabilidad.
1.1 Ventajas de la gerencia de procesos
• Garantiza el cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestión de

la Calidad.
• Posibilita la identificación de las ineficiencias del proceso.
• Facilita la identificación y análisis de todos los procesos de cada una de

las áreas o dependencias que hacen parte de la organización.
• Delimita las funciones de cada uno de los servidores, así como de las
dependencias, indicando el nivel de autoridad y responsabilidad y evi-
tando la duplicidad en la gestión de la organización.
• Permite mejorar la prestación del servicio, y establecer los costos de los

diferentes procesos y de la gestión en general.
• Facilita la documentación, estandarización y clasificación de los proce-

sos para poder ejercer autocontrol y autoevaluación.
• Permite que la Gerencia tenga al día el control del sistema.
• Aporta para el logro consistente de objetivos.
IV-2
• Hace posible la implementación de cambios.
• Involucra más activamente la gerencia.
• Suministra mayores herramientas para medir el desempeño.
• Genera prácticas óptimas en los empleados.
• Instrumento para la capacitación, inducción o reinducción del personal.
1.2 Enfoque sistémico
RECURSOS PRODUCTOS / SERVICIOS
proveedores CIUDADANO
PROCESOS
EFICIENCIA EFICACIA
EFECTIVIDAD - CALIDAD
Gráfica No. 2
La Policía Nacional orienta la Gerencia de Procesos a través de un

enfoque sistémico en donde lo importante son las relaciones entre los
componentes, por lo cual no concibe la posibilidad de explicar un ele-
mento si no es precisamente en su relación con las partes y entre ellas
como un todo.
Este sistema recibe del exterior entradas (insumos) por ejemplo, en forma
de recursos físicos, financieros, humanos, tecnológicos o de informa-
ción, las cuales son sometidas a procesos, es decir a un conjunto de acti-
vidades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor
de transformación; como consecuencia, se obtienen unos resultados o
salidas (productos).
IV-3
Los productos que son resultado de un proceso se categorizan en hard-

ware: es algo físico, tangible; software: es algo que yo no puedo tocar
pero que existe; material procesado: como las prendas de intendencia
que produce la fábrica de confecciones de la Policía; servicios: es lo que
la Policía ofrece permanentemente.
Los elementos de entrada para un proceso son generalmente salidas para

otro proceso, los procesos de la Institución deben ser planificados y pues-
tos en práctica bajo condiciones controladas para generar valor. De esta
forma se busca que la relación del resultado alcanzado y los recursos
utilizados (Eficiencia) para el cumplimiento de lo planificado en el menor
tiempo posible, genere como resultado el servicio esperado (Eficacia), en
términos de calidad (Efectividad), lo cual está enmarcado en el desarro-
llo de la Gerencia de Procesos.
1.3 Modelo del Sistema de Gestión

de la Calidad basado en Procesos
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

MEJORAMIENTO CONTINUO
RESPONSABILIDAD
CLIENTES DE LA DIRECCIÓN CLIENTES
GERENCIA DE MEDICIÓN, ANÁLISIS

SATISFACCIÓN
LOS RECURSOS Y MEJORAMIENTO
PRESTACIÓN
Entrada SERVICIO Salida
REQUISITOS DEL
SERVICIO
Gráfica No. 3
Convenciones
Actividades que aportan valor
Flujo de información
IV-4
El modelo de este sistema, ilustra los vínculos entre los diferentes proce-
sos de la entidad, indicando que los clientes juegan un papel significativo
para definir los requisitos como elemento de entrada y la satisfacción
de estos como elemento de salida. El seguimiento de la satisfacción del
cliente requiere la evaluación de la información relativa a su percepción
acerca del cumplimiento de la entidad con respecto a sus requisitos y/o
necesidades.
1.3.1 Principios de Gestión de la Calidad
1 Enfoque al cliente
2 Liderazgo
3 Participación personal
4 Enfoque basado en procesos
5 Enfoque del sistema para la gestión
6 Mejora continua
7 Enfoque basado en hechos y datos para la toma de decisiones
8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
9 Coordinación, cooperación y articulación
10 Transparencia
1.3.2 Enfoque al cliente
La aplicación del primer principio de la gestión de calidad orientado hacia

el cliente –comunidad– define los mecanismos con que cuenta la Institu-
ción para conocer e identificar las necesidades y expectativas presentes y
futuras de los clientes, convertidas en atributos de calidad de los servicios
ofrecidos, así como la manera de consolidar las herramientas y mecanis-
mos para dar respuesta a los requerimientos de la ciudadanía y a generar
indicadores que den cuenta de su nivel de satisfacción.
IV-5
PENSAMIENTO ENFOCADO AL CLIENTE: PENSAMIENTO DE DERECHA A

IZQUIERDA
ACTUAR VERIFICAR HACER PLANEAR
MANTENIMIENTO PRODUCTO
INDICADOR PROCESO REQUERIM. CLIENTE
MEJORAMIENTO SERVICIO
ACCIÓN CÓMO LO CÓMO LO QUÉ QUIERE? QUIEN ES?

PREVENTIVA CONTROLO? PRODUZCO? Calidad
Cómo lo Calidad Costo

mejoro? Costo
Oportunidad
ACCIÓN Confiabilidad Oportunidad
CORRECTIVA
Confiabilidad
Cómo lo
mantengo?
CÓMO LO
QUIERE?
Gráfica No. 4
Este principio involucra por lo tanto la medición de la percepción de la

seguridad ciudadana, el sistema de quejas y reclamos, la atención de la
línea directa, la página Web y la recepción de casos, entre otras.
1.3.3 Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública ntcgp

1000:2004
A) Sistema de Gestión de la Calidad
La Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004

especifica los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad aplica-
ble a las entidades del Estado de la Rama Ejecutiva del Poder Público y
otras entidades prestadoras de servicio, de acuerdo a la Ley 872 de 2003.
Este sistema se constituye en una herramienta de gestión que permite
dirigir y evaluar el desempaño institucional, en términos de calidad y satis-
facción social en la prestación de los servicios.
La Institución debe establecer, documentar, implementar y mantener un

Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente su eficacia,
eficiencia y efectividad de acuerdo con los requisitos establecidos.
IV-6
1 Requisitos generales
• Identificar los procesos que le permiten cumplir la misión que se le ha

asignado.
• Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
• Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse que

tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces y
eficientes.
• Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesarios para

apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
• Realizar el seguimiento, a la medición y el análisis de estos procesos.
• Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados plani-

ficados y la mejora continua de estos procesos.
• Identificar y diseñar, con la participación de todos los servidores públi-

cos, los puntos de control sobre los riesgos de mayor probabilidad de
ocurrencia.
1.1 Gestión documental
Conjunto de actividades administrativas y técnicas tendientes a la pla-

nificación, manejo y organización de documentos entre los cuales se
deben considerar los siguientes: documentar política y objetivos de la
calidad, manual de calidad, procedimientos documentados requeridos
por la norma, documentos requeridos por la entidad para el cumpli-
miento de sus objetivos institucionales y que le permitan asegurarse
de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos y regis-
tros requeridos por esta norma.
IV-7
B) Responsabilidades de la Dirección
• Desarrollar
La máxima
autoridad • Implementar
SISTEMA
de cada entidad
• Mantener GESTIÓN DE
LA CALIDAD
Director General • Revisar
POLICÍA NACIONAL • Perfeccionar
COMPROMISO DE LA
DIRECCIÓN
• Comunicar a los funcionarios de la Institución acerca de la importancia

de satisfacer los requisitos del cliente y los legales
• Determinar la política de calidad
• Establecer los objetivos de la calidad
• Realizar revisiones al sistema
• Asegurar la disponibilidad de recursos
Gráfica No. 5
La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con

el desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad,
así como con la mejora continua de su eficacia, eficiencia y efectividad
mediante la comunicación a los miembros de la Institución acerca de la
importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los lega-
les, la determinación de la política de la calidad, la seguridad de que se
establecen los objetivos de la calidad, la realización de las revisiones por
la dirección y el aseguramiento de la disponibilidad de recursos.
C) Gestión de los Recursos
La Policía Nacional debe determinar y proporcionar los recursos nece-

sarios para implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Cali-
dad, mejorar continuamente su eficacia, eficiencia y efectividad y
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
IV-8
D) Realización del Producto o Prestación del Servicio
También debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para el

cumplimiento del servicio, determinar los objetivos de la calidad y los
requisitos; establecer procesos, documentos y proporcionar los recursos
específicos para la prestación del servicio.
Además debe establecer las actividades requeridas de verificación, valida-

ción y seguimiento, necesarias para proporcionar evidencia que los proce-
sos institucionales cumplen con los parámetros establecidos.
E) Medición, Análisis y Mejora
La Institución debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,

medición, análisis y mejora, necesarios para: demostrar la conformidad
del servicio; asegurarse de la conformidad del Sistema de Gestión de la
Calidad y mejorar continuamente la efiacia, eficiencia y efectividad del
Sistema de Gestión Integral basado en un enfoque sistémico.
1.4 Cultura de la calidad
La Policía Nacional define la cultura de la calidad, a partir de dos dimen-

siones: una relacionada con las técnicas empleadas para medir la calidad
en los procesos, de acuerdo con los lineamientos trazados en la gerencia
de procesos y la otra, referida al talento humano, a su gestión y la relación
que tiene con la Institución, orientada al cumplimiento de los propósitos
institucionales.
La forma de sentir, pensar y actuar en la Institución determina su cultura,

la cual descansa en los valores institucionales y permite orientar los esfuer-
zos hacia una construcción sistémica y continua de actividades, enfoca-
das éstas a fortalecer el liderazgo, las competencias, los valores, el trabajo
en equipo y el respeto mutuo, que a su vez sustentan la mejora continua
e incrementan la calidad en la prestación del servicio al ciudadano.
Con la finalidad de mejorar el servicio, la estructura de la Institución debe

permitir cumplir la misión, alinear la conducta profesional en armonía con
los valores expresados, además de disponer de las herramientas necesa-
rias para la medición, a fin de poder evaluar de forma objetiva la satisfac-
ción del cliente de acuerdo a los resultados.
IV-9
La cultura de la calidad privilegia las aptitudes para el aprendizaje y el

compromiso, tanto en términos individuales como organizacionales,
teniendo mayor relevancia al observar que la seguridad ciudadana es el
valor más preciado de la comunidad y es el eje fundamental de la labor
del servicio policial.
1.5 Método gerencial básico como

componente del desarrollo de la Ley 872/03
Es la concepción gerencial básica que dinamiza la relación

entre las personas y los procesos y entre los procesos y los
resultados.
A ctuar
Mejoramiento
P

lanear
Requisitos
Continuo Generales
• Adoptar Gestión de
Procesos
• Gestión Documental
• Acción Correctiva • Enfoque al Cliente
• Acción Preventiva • Política de la Calidad
• Ajustes • Planificación del Sistema
• Seguimiento y Medición • Gestión y Provisión de

de los Procesos Recursos
• Auditoria Interna • Talento Humano
• Seguimiento y Medición • Infraestructura
del Producto o Servicio • Ambiente de Trabajo
• Control del Producto o • Realización del Producto o
Servicio no Conforme Prestación del Servicio
• Análisis de Datos
V

erificar
Medición y
H

acer
Productos
Seguimiento o Servicios
Gráfica No. 6
IV-10
El ciclo P-H-V-A inicia con la Planeación P: establece los requisitos gene-

rales de la norma y los procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo a los requisitos de la comunidad (cliente) y los imperativos de la
Institución. Hacer H: implementa los procesos requeridos para la presta-
ción del servicio. Verificar V: realiza el seguimiento y mide los procesos
y los servicios contra los imperativos, las estrategias y los requisitos del
servicio e informa sobre los resultados. Y Actuar A: toma acciones para
mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
El fin último de la Gerencia de Procesos es el mejoramiento continuo del

servicio policial, a través de la unificación de métodos, herramientas y
maneras de pensar para alcanzar un mejor nivel de desempeño en torno
al cumplimiento de la misión y de calidad en el servicio. La gerencia por
procesos inicia con la determinación de la cadena de valor de la Policía
Nacional y utiliza el ciclo del mejoramiento continuo P-H-V-A (Planear-
Hacer-Verificar-Actuar), como método para garantizar que los produc-
tos y servicios que ofrece la Institución, cumplan los requerimientos de
calidad esperados por el ciudadano y se realicen de la manera mas efec-
tiva en costos y productividad.
“Los procesos deben ser entendidos, documentados,

estandarizados y medidos”
La gerencia por procesos establece el Manual de Procesos y Procedi-

mientos de la Policía Nacional, con la finalidad de verificar si los produc-
tos y servicios que ofrece la Institución, requieren de un proceso. Para
esto se realizó un ejercicio concertado y participativo, con representantes
de cada una de las direcciones y oficinas asesoras, quienes identifica-
ron, con el apoyo de una firma asesora, los macroprocesos, entendidos
éstos como el conjunto de procesos interrelacionados de la Institución
que facilitan el logro de la misión y que conforman el Mapa de Proce-
sos de la Policía Nacional.
El Mapa de Procesos es uno de los elementos estratégicos que utiliza la

gerencia de procesos para transmitir el ciclo de transformación que rea-
liza una organización y la interdependencia e interacción entre los macro-
procesos esenciales, gerenciales y de soporte.
IV-11
1.6 Mapa de Procesos
Es el conjunto interrelacionado de grandes procesos que realiza la Institu-

ción para cumplir su misión, analizar su gestión, determinar las personas
involucradas, sus políticas y aclarar el manejo de los documentos, facili-
tando a las unidades el cumplimiento de los objetivos que conllevan a la
prestación de un servicio con calidad.
El Mapa de Procesos se constituye en una herramienta gerencial que

permite visualizar la interacción e interrelación de los procesos y el papel
que cumplen frente a la misión, con el fin de analizar las posibles fuentes
para generar ventajas competitivas.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el ele-

mento de entrada del siguiente proceso, formando un conjunto sistémico
por lo cual se denomina “Mapa de Procesos”, clasificados institucional-
mente en tres macroprocesos de acuerdo con el papel que desempe-
ñan: Gerenciales, Esenciales y de Soporte, los procesos de evaluación se
encuentran inmersos en estos macroprocesos.
1.6.1 Tipos de macroprocesos del Mapa de Procesos
ORIENTAN LA TOMA DE DECISIONES SOBRE PLANEACIÓN,

GERENCIALES CONTROL, MEJORAMIENTO Y PROYECCIÓN
INSTITUCIONAL
REPRESENTAN LA ESENCIA Y EL DEBER HACER DE LA

INSTITUCIÓN. MEDIANTE SU EJECUCIÓN SE LOGRA LA
ESENCIALES ENTREGA DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE EL
CLIENTE EXTERNO NECESITA
APOYAN EL DESARROLLO DE LOS MACROPROCESOS

DE SOPORTE ESENCIALES EN CUANTO A LOS RECURSOS REQUERIDOS
IV-12
1.6.2 Mapa de Procesos de la Policía Nacional de Colombia
MACROPROCESOS GERENCIALES
Gerencia del sistema de gestión
Relaciones interinstitucionales
Administración de información estratégica
Aseguramiento del sistema de control
Comunicación organizacional
EXPECTATIVAS
NECESIDADES
COMUNIDAD
MACROPROCESOS ESENCIALES
Gerencia Prevención Disuasión Inteligencia Control Investigación
del servicio Criminal
MACROPROCESOS DE SOPORTE
Gestión del talento humano
Soporte e innovación tecnológica
Logística y abastecimientos
Administración de los recursos financieros
Actuación jurídica
Gráfica No. 7
1.7 Sistema de Administración de los

Procedimientos Policiales – saprop
La gestión acertada de los procesos se considera en la actualidad como la

base del éxito de las organizaciones.
El proceso se convierte entonces en el mecanismo de integración del trabajo,

por tanto debe ser susceptible de un mejoramiento continuo; es así que los
procedimientos policiales por su naturaleza, deben estandarizarse, proporcio-
nando a los funcionarios que participen en la prestación de cada servicio, la for-
mación, información y pautas necesarias para dar la máxima calidad posible.
Este es uno de los objetivos de un sistema de calidad en cualquier momento

del proceso.
El Sistema de Administración de los Procedimientos Policiales – SAPROP es

para la Policía Nacional la herramienta que permite consultar, imprimir y
reproducir los documentos de los procesos y procedimientos del servicio poli-
cial y sus anexos por cada usuario del lotus notes.
Permite públicar y dar a conocer las modificaciones y actualizaciones, previa

aprobación del Comité de Calidad.
IV-13
1.7.1 Usos del saprop
MODULO 1
• MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL SERVICIO POLICIAL.

MANUAL DE
• GENERAR NUEVA VERSIÓN Y ELIMINAR PROCESOS.
PROCEDIMIENTOS
• CONSULTAS.
MODULO 2
CONTROL DE
NO CONFORMIDADES • REGISTRO Y SEGUIMIENTO DE ANOMALÍAS.
Y ACCIONES • ACCIONES CORRECTIVAS
CORRECTIVAS
MODULO 3
ACCIONES
PREVENTIVAS Y • REGISTRO DE RIESGOS
CONTROL DEL • ACCIONES PREVENTIVAS
RIESGO
MODULO 4
• LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS

CONTROL DE • LISTADO MAESTRO DE REGISTROS
DOCUMENTOS Y • CONTROL DE COPIAS
REGISTROS • LISTADO DE DOCUMENTOS OBSOLETOS
• SOLICITUD DE MODIFICACIÓN O CREACIÓN
MODULO 5
AUDITORIAS • OBSERVACIONES DE LA AUDITORIA

DE CALIDAD • PLANES DE MEJORAMIENTO
IV-14 Gráfica No. 8

1.8 Componentes de la gerencia

de los procesos del día a día
Los procesos identificados en el Mapa de Procesos involucran, de manera

integral, en su implementación tres componentes: análisis y evaluación
de procesos, estandarización y tratamiento de problemas y anomalías;
lo cual facilita el gerenciamiento de las actividades cotidianas que rea-
liza la Institución para prestar un efectivo servicio de seguridad a la
comunidad.
ANÁLISIS Y
EVALUACIÓN ESTANDARIZACIÓN
DE PROCESOS
COMPONENTES
TRATAMIENTO DE
PROBLEMAS
Y ANOMALÍAS
Gráfica No. 9
A) Análisis y Evaluación de Procesos
Permite identificar clientes, insumos, proveedores y productos o servicios,

construir indicadores para las características de calidad con su respectivo
seguimiento, identificando de esta forma la estandarización, que permite
mantener bajo control la variabilidad de los resultados.
B) Estandarización
A partir del primer elemento se conciben los procesos que determinan

factores críticos de éxito y se define la plataforma documental que nor-
matiza los modelos de actuación de cada una de las actividades de los
procesos generales. Actividad que viene desarrollando la Institución a tra-
vés de la formulación del Manual de Procesos y Procedimientos del Servi-
cio Policial en desarrollo de los macroprocesos de la Policía Nacional.
IV-15
Método de Estandarización
1 Identificar los procesos
Priorizar procesos a
2 estandarizar
P
3 Analizar valor agregado
4 Documentar los procesos
5 Comunicar y difundir
H
6 Educar y entrenar
Verificar la
implementación
V 7 de acuerdo con los
estándares
Ajustar y/o mejorar los

A 8 procesos
Gráfica No. 10
C) Tratamiento de Problemas y Anomalías
Define los métodos para analizar las diferencias entre los resultados espe-
rados y los alcanzados. Esta metodología tiene implícita la participación de
grupos de mejoramiento en los cuales se involucra el ciclo básico geren-
cial P-H-V-A. Las acciones correctivas tomadas para eliminar la causa de
una no conformidad detectada y las acciones preventivas que mitigan
la materialización de un riesgo, permiten iniciar el proceso de mejora-
miento continuo, los controles, las inspecciones, los productos y los ser-
vicios, garantizando el desarrollo de un sistema de diseño, planeación y
programación más eficiente, orientado al cliente.
IV-16
1.9 Administración del riesgo
El estudio de riesgos es fundamental en la planeación de los proyectos,

planes, programas y procesos rutinarios que la Institución desarrolla en
cumplimiento de su misión, para garantizar calidad en los productos o
servicios que entrega a la comunidad.
La toma de decisiones involucra la posibilidad que se presenten contin-

gencias con efectos negativos, contrarios a los planeados, lo cual implica
bajos niveles de desempeño del servicio, costos superiores a los planeados
o amenaza en la consecución de los objetivos. La herramienta de análisis y
evaluación de riesgos es útil para anticiparse a los problemas que puedan
presentarse en el desarrollo de las diferentes actividades de la Policía Nacio-
nal en cumplimiento de su deber y para asegurar los fines propuestos.
A partir de la identificación del riesgo como la posibilidad de ocurrencia

de toda aquella situación que puede obstaculizar el logro de los objetivos
institucionales de la entidad o en el buen desarrollo de los procesos, el
estudio de riesgos comprende los siguientes elementos: elaboración del
mapa de riesgos, identificación de riesgos, priorización, análisis y evalua-
ción, mecanismos de mitigación y acciones para mejorar.
ENFOQUE DE VALORACIÓN DE RIESGOS
ANÁLISIS DE LOS
IDENTIFICACIÓN DE PLAN DE MANEJO
RIESGOS Y NIVEL
RIESGOS DEL RIESGO
DE RIESGO
MAPA DE RIESGOS
ACTIVIDADES
DE CONTROL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS DE LA ENTIDAD
VISIÓN-/MISIÓN
Gráfica No. 11 IV-17

La Administración del Riesgo hace parte de uno de los componentes del

Subsistema de Control Estratégico y ha sido definida en el Anexo Técnico
del MECI “Como el conjunto de elementos de control que al interrelacio-
narse, permiten a la entidad pública evaluar aquellos eventos negativos,
tanto internos como externos, que puedan afectar o impedir el logro
de sus objetivos institucionales o los eventos positivos, que permitan
identificar oportunidades para un mejor cumplimiento de su función. Se
constituye en el componente de control que al interactuar sus diferentes
elementos le permite a la entidad pública autocontrolar aquellos eventos
que pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos”.
Este componente toma como base la identificación de los factores inter-

nos o externos y de operación que puedan afectar el desarrollo de la
función administrativa de la entidad; una vez identificados se asocian a
los procesos, analizándolos, valorándolos y calificándolos en términos de
su impacto en la gestión. Finalmente, este resultado permitirá definir las
directrices para la Administración del Riesgo.
Al terminar la implementación del Componente de Administración de

Riesgo se espera obtener los siguientes productos:
SUBSISTEMA DE CONTROL
ESTRATEGICO
INSUMOS PRODUCTOS
Principio MECI
Análisis de los aspectos externos
Autocontrol.
e internos que implican
exposición al riesgo.
Principio MECI
Autorregulación.
MAPA DE RIESGO
Reconocimiento de situaciones
Principio MECI Componente:
de riesgo o los riesgos que
Autogestión. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
afectan el cumplimiento de los
objetivos de la entidad.
MECI
Diagnóstico estratégico para Elementos:

la gestión de la Entidad. • Contexto estratégico
• Identificación de riesgos
Planes y programas que regulen • Análisis de riesgos
Medidas de respuesta ante los
y orienten el desarrollo de la • Valoración de riesgos
riesgos identificados.
función constitucional. • Políticas de administración de riesgos
Modelo de operación que

garantice una gestión efectiva.
Políticas de Administración de
Estructura organizacional riesgos identificados.
Flexible y efectiva.
SGC - NTCGP1000 2004

Principio de
NTCGP
4.1 Requisitos generales literal g: diseñar

calidad de liderazgo.
1000
puntos de control, los puntos sobre

los riesgos Acciones preventivas
Principio de calidad de enfoque 7.5.1 Control de la prestación del servicio
basado en procesos. literal g: los riesgos de mayor
probabilidad
Gráfica No. 12
IV-18
1.9.1 Mapa de riesgos
Una manera de realizar la identificación del riesgo es a través de la elabora-

ción de un Mapa de Riesgos, éste como herramienta metodológica permite
hacer un inventario ordenado y sistemático de los riesgos; define, en pri-
mera instancia las causas o factores de riesgo, tanto internos como exter-
nos, los riesgos; posteriormente presenta una descripción de cada uno de
éstos y finalmente precisa las posibles consecuencias. El Mapa de Riesgos
es una herramienta que permite conocer de una forma integral las amena-
zas que tiene la Institución y su objetivo es reducir el riesgo corporativo.
El Mapa de Riesgos puede ser entendido como la representación o descrip-

ción de los distintos aspectos tenidos en cuenta en la valoración de los ries-
gos que permite visualizar todo el proceso y el plan de manejo de éstos. Es
importante centrarse en los riesgos más significativos para la entidad rela-
cionados con el desarrollo de los procesos y los objetivos institucionales.
A) Identificación del Riesgo
Definido el objetivo, alcance y procedimiento a seguir del servicio a pres-

tar o a contratar, se inicia la identificación del riesgo como insumo fun-
damental para determinar los aspectos que amenazan la eficiencia y
efectividad de los objetivos del proceso a ejecutar. Dependiendo del pro-
ceso, se pueden presentar riesgos operativos, de demanda, de tipo finan-
cieros o de legislación entre otros.
PROCESO: Se escribe el nombre del proceso Ejemplo: “Planear el servicio”
CAUSAS
(Factores
EFECTOS O
OBJETIVO DEL internos y
RIESGO DESCRIPCION POSIBLES
PROCESO externos,
CONSECUENCIAS
agente
generador)
Se describe en Se identifican Posibilidad de Se refiere a las Corresponde a los posibles

forma precisa, los Medios, ocurrencia de características efectos ocasionados por
el objetivo del circunstancias una situación que generales o las el riesgo, los cuales se
proceso al cual se y agentes pueda entorpecer formas en que se pueden traducir en daños
le identifican los generadores el normal observa o manifiesta de tipo económico, social,
riesgos. de riesgos desarrollo de las el riesgo identificado. administrativo, entre otros.
(Personas, funciones de la
Ejemplo: Entorno, Institución y le Ejemplo: Ejemplo:
Garantizar que Instalaciones) impidan el logro Vulnerabilidad en las • Perdida de vidas
el servicio de de sus objetivos. medidas de seguridad • Daños en infraestructura
Policía se realice Ejemplo: • Lesiones psicofísicas
acorde con las Presencia de • Desestabilización de las
necesidades y grupos al Ejemplo: condiciones de seguridad
expectativas de la margen de la ley Insuficientes • Incremento de acciones
Comunidad. en otros países. puestos de control delincuenciales
fronterizo
IV-19
B) Análisis del Riesgo y Nivel del Riesgo
El objetivo del análisis es el de establecer una valoración y una prioriza-

ción de los riesgos, con base en la información ofrecida por los mapas
elaborados en la etapa de identificación, esto con el fin de clasificarlos y
proveer información para establecer el nivel de riesgo y las acciones que
se van a implementar a nivel institucional. El análisis del riesgo de cada
unidad dependerá de la información sobre el mismo, de su origen y la dis-
ponibilidad de los datos. Para adelantarlo es necesario diseñar escalas que
pueden ser cuantitativas o cualitativas o una combinación de las dos.
Para adelantar el análisis del riesgo se deben considerar los siguientes

aspectos:
• La Calificación del Riesgo: se logra a través de la estimación de la pro-

babilidad de su ocurrencia y el impacto que puede causar la materia-
lización del riesgo. La primera representa el número de veces que el
riesgo se ha presentado en un determinado tiempo o puede presen-
tarse, y la segunda se refiere a la magnitud de sus efectos.
• La Evaluación del Riesgo: permite comparar los resultados de su califi-

cación, con los criterios definidos para establecer el grado de exposi-
ción de la entidad al riesgo; de esta forma es posible distinguir entre los
riesgos aceptables, tolerables, moderados, importantes o inaceptables
y fijar las prioridades de las acciones requeridas para su tratamiento.
La determinación del nivel de riesgo es el resultado de confrontar el

impacto y la probabilidad con los controles existentes al interior de los
diferentes procesos y procedimientos que se realizan. Para adelantar esta
etapa se deben tener muy claros los puntos de control existentes en los
diferentes procesos, los cuales permiten obtener información para efec-
tos de tomar decisiones, estos niveles de riesgo pueden ser: Alto, Medio
y Bajo.
ALTO Es muy factible que el hecho se presente.
MEDIO Es factible que el hecho se presente.
BAJO Es poco factible que el hecho se presente.
IV-20
La Administración del Riesgo que implemente cada unidad estará orien-

tada a la mitigación, por lo tanto su complejidad determina la priori-
dad que se le de al riesgo, de tal manera que dé una respuesta efectiva
para reducir la frecuencia de ocurrencia o para mitigar su impacto. Si
el impacto es alto, el mecanismo de mitigación de ese riesgo específico
debe ser estricto. Las acciones de mitigación podrían hacer parte de las
especificaciones del servicio o los mecanismos de pago.
C) Matriz de Calificación, evaluación y respuesta a los riesgos
Probabilidad Valor
Alta 3 15 30 60
Zona de riesgo Zona de riesgo Zona de riesgo
MODERADO IMPORTANTE INACEPTABLE
Evitar el riesgo Reducir, evitar Evitar, reducir
o compartir el o compartir el
riesgo riesgo
Media 2 10 20 40
TOLERABLE MODERADO IMPORTANTE
Asumir o reducir Reducir o evitar Reducir o evitar
el riesgo el riesgo el riesgo
Baja 1 5 10 20
ACEPTABLE TOLERABLE MODERADO
Asumir el riesgo Reducir o Reducir o
compartir el compartir el
riesgo riesgo
Valor 5 10 20
Impacto LEVE MODERADO CATASTRÓFICO
Gráfica No. 13
Con el fin de facilitar la calificación y evaluación a los riesgos, a continua-

ción se presenta una matriz que contempla un análisis cualitativo, que
hace referencia a la utilización de formas descriptivas para presentar la
magnitud de las consecuencias potenciales (impacto) y la posibilidad de
ocurrencia (probabilidad). Tomando las siguientes categorías: leve, mode-
rada y catastrófica en relación con el impacto y alta, media y baja respecto
a la probabilidad.
Así mismo, presenta un análisis cuantitativo, que contempla valores

numéricos que contribuyen a la calidad en la exactitud de la calificación y
evaluación de los riesgos.
IV-21
Tanto para el impacto como para la probabilidad se han determinado

valores múltiplos de 5. La forma en la cual la probabilidad y el impacto son
expresados y combinados en la matriz provee la evaluación del riesgo.
D) Priorización de los Riesgos
Alta Frecuencia A B C
Media D E F
Baja G H I
Impacto
Bajo Medio Alto
Gráfica No. 14
Una vez realizado el análisis de los riesgos con base en los aspectos de
probabilidad e impacto, se recomienda utilizar la matriz de priorización
que permite determinar cuales requieren de un tratamiento inmediato.
Cuando se ubican los riesgos en la matriz, se define cuáles de ellos requie-

ren acciones inmediatas, que en este caso son los de los cuadrantes B, C,
F, es decir, los de alto impacto y alta probabilidad, alto impacto y media
probabilidad, medio impacto y alta probabilidad.
E) Valoración del Riesgo
La valoración del riesgo es el producto de confrontar los resultados de la

evaluación del riesgo con los controles identificados en el Elemento de
Control, denominado “Controles”, del Subsistema de Control de Ges-
tión, con el objetivo de establecer prioridades para su manejo y fijación
de políticas.
Para adelantar esta etapa se hace necesario tener claridad sobre los pun-
tos de control existentes en los diferentes procesos, los cuales permiten
obtener información para efectos de tomar decisiones. Para realizar la
valoración de los controles existentes es necesario recordar que éstos se
clasifican en:
• Preventivos: aquellos que actúan para eliminar las causas potenciales

del riesgo para prevenir su ocurrencia o materialización.
IV-22
• Correctivos: aquellos que permiten el restablecimiento de la actividad

después de ser detectado un evento no deseable; también permiten la
modificación de las acciones que propiciaron su ocurrencia.
F) Tabla Valoración Controles
Criterios Valoración del Riesgo
No existen controles Se mantiene el resultado de la evaluación antes

de controles.
Los controles existentes no son Se mantiene el resultado de la evaluación antes

efectivos. de controles.
Los controles existentes son efecti- Cambia el resultado a una casilla inferior de la
vos pero no están documentados Matriz de evaluación antes de controles (el des-
plazamiento depende de si el control afecta el
impacto o la probabilidad).
Los controles existentes son efecti- Pasa a escala inferior (el desplazamiento
vos y están documentados. depende de si el control afecta el impacto o la
probabilidad).
• Calificados y evaluados los riesgos analícelos frente a los controles

existentes en cada riesgo.
• Pondérelos según la tabla establecida, teniendo en cuenta las respues-

tas a las preguntas:
1 ¿Los controles están documentados?
2 ¿Se esta aplicando en la actualidad?
3 ¿Es efectivo para minimizar el riesgo?
• Ubique en la Matriz de Calificación, Evaluación y Respuesta a los ries-

gos, el estado final de riesgo, de acuerdo a los resultados obtenidos en
la valoración del mismo.
G) Manejo del Riesgo
Cualquier esfuerzo que emprenda la Institución en torno a la valoración

del riesgo será en vano, si no culmina en un adecuado manejo y control
de los mismos, definiendo acciones factibles y efectivas, tales como la
implementación de políticas, estándares, procedimientos y cambios físi-
cos entre otros, que hagan parte de un plan de manejo.
IV-23
Para el manejo del riesgo se pueden tener en cuenta algunas de las

siguientes opciones, las cuales pueden considerarse cada una indepen-
dientemente, interrelacionadas o en conjunto:
1 Evitar el riesgo: es siempre la primera alternativa a considerar. Se

logra cuando al interior de los procesos se generan cambios sustan-
ciales por mejoramiento, rediseño o eliminación; resultado de unos
adecuados controles y acciones emprendidas. Un ejemplo puede ser
el control de calidad, mantenimiento preventivo de los equipos, desa-
rrollo tecnológico, etc.
2 Reducir el riesgo: si el riesgo no puede ser evitado porque crea gran-

des dificultades operacionales, el siguiente paso es reducirlo al más
bajo nivel posible. La reducción del riesgo es el método más sencillo
y económico para superar las debilidades antes de aplicar medidas
más costosas y difíciles. Se consigue mediante la optimización de los
procedimientos y la implementación de controles. Ejemplo: planes de
contingencia.
3 Dispersar y atomizar el riesgo: se logra mediante la distribución o

localización del riesgo en diversos lugares. Es así como por ejemplo, la
información de gran importancia se puede duplicar y almacenar en un
lugar distante y de ubicación segura, en vez de dejarla concentrada en
un solo lugar.
4 Transferir el riesgo: hace referencia a buscar respaldo y compartir

con otro parte del riesgo, como por ejemplo tomar pólizas de seguros;
se traslada el riesgo a otra parte o físicamente se traslada a otro lugar.
Esta técnica es usada para eliminar el riesgo de un lugar y pasarlo a
otro o de un grupo a otro. Así mismo, el riesgo puede ser minimizado
compartiéndolo con otro grupo o dependencia.
5 Asumir el riesgo: luego de que el riesgo ha sido reducido o transfe-

rido puede quedar un riesgo residual que se mantiene, en este caso el
gerente del proceso simplemente acepta la pérdida residual probable
y elabora planes de contingencia para su manejo.
Una vez establecidos cuales de los anteriores manejos del riesgo se van
a concretar, deben evaluarse con relación al beneficio-costo, esto para
definir cuales son susceptibles de ser aplicados y proceder a elaborar el
plan de manejo de riesgo, teniendo en cuenta el análisis elaborado
IV-24
para cada uno de los riesgos de acuerdo con su impacto, probabilidad

y nivel de riesgo.
H) Plan de Manejo de Riesgos
La etapa final consiste en identificar las acciones que se deben llevar a

cabo con el propósito de reducir el impacto, o la probabilidad de riesgo,
o ambos. Estas acciones se consignan en un plan de implementación
para llevar a cabo el mejoramiento que requiere el proceso, teniendo en
cuenta la relación beneficio costo de cada una de ellas, al igual que el
tiempo requerido para implementarlas. Es importante que antes de efec-
tuar cualquier cambio en el proceso se evalúen los beneficios y se tengan
en cuenta los riesgos que estos cambios conllevan.
Para el manejo de los riesgos se deben analizar las posibles acciones a

emprender, las cuales deben ser factibles y efectivas, tales como: la imple-
mentación de las políticas, definición de estándares, optimización de pro-
cesos y procedimientos y cambios físicos entre otros. La selección de las
acciones más convenientes deben considerar la viabilidad jurídica, téc-
nica, institucional, financiera y económica y se puede realizar con base en
los siguientes criterios: La valoración del riesgo y el balance entre el costo
de la implementación de cada acción contra el beneficio de la misma.
Para la ejecución de las acciones, se deben identificar las áreas o depen-

dencias responsables de llevarlas a cabo, definir un cronograma y unos
indicadores que permitan verificar el cumplimiento para tomar medidas
correctivas cuando sea necesario.
Con la realización de esta etapa se busca encauzar el accionar de la enti-

dad hacia el uso eficiente de los recursos, la continuidad en la presta-
ción de los servicios, la protección de los bienes utilizados para servir a la
comunidad. Igualmente, se busca que la entidad tenga claridad sobre las
políticas de Administración del Riesgo, las acciones de manejo de riesgo y
el compromiso de la Dirección y de los servidores de la entidad.
Es importante tener en cuenta que dentro de la planeación estratégica

institucional, se contempla el plan de manejo de riesgos, con el fin, no
solo de alcanzar los objetivos propuestos institucionalmente, sino de
implementar a través de los planes de acción, las actividades para el
control y prevención de los riesgos que debe desarrollar cada una de las
unidades.
IV-25
I) Elaboración Mapa de Riesgos
El mapa de riesgos puede ser entendido como la representación o des-

cripción de los distintos aspectos tenidos en cuenta en la valoración de
los riesgos que permite visualizar todo el proceso de la valoración del
riesgo y el plan de manejo de éstos.
Ejemplo mapa de riesgos
CRONOGRAMA
PROBABILIDAD
RESPONSABLE
EVALUACIÓN
CONTROLES
EXISTENTES
INDICADOR
ACCIÓN DE
CONTROL
IMPACTO
CAUSAS
RIESGO
Consulta y análisis permanente
Grado de satisfacción personal

Pérdida de información
Centro alternativo de
Falta de planeación y
Líder procedimiento
de la información
Catastrófico 20
Inaceptable 60
Líder proceso
información
diagnóstico
capacitado
Back-up
Vacuna
ALTO 3
Descripción de los Factores del Mapa de Riesgos
Riesgo: posibilidad de ocurrencia de aquella situación que pueda entor-

pecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el
logro de sus objetivos.
Impacto: consecuencias que puede ocasionar a la organización la mate-

rialización del riesgo.
Probabilidad: entendida como la posibilidad de ocurrencia del riesgo;

ésta puede ser medida con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la
presencia de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo
aunque este no se haya presentado nunca.
Evaluación del riesgo: Resultado obtenido en la matriz de calificación,

evaluación y respuesta a los riesgos.
IV-26
Control existente: especificar cual es el control que la entidad tiene

implementado para combatir, minimizar o prevenir el riesgo.
Nivel de riesgo: el resultado de la aplicación de la escala escogida para

determinar el nivel de riesgo de acuerdo a la posibilidad de ocurrencia,
teniendo en cuenta los controles existentes.
Causas: son los medios circunstanciales y agentes que generan los

riesgos.
Acciones: es la aplicación concreta de las opciones del manejo del riesgo

que entrarán a prevenir o a reducir el riesgo y harán parte del plan de
manejo del riesgo.
Responsables: son las personas encargadas de adelantar las acciones

propuestas.
Cronograma: son las fechas establecidas para implementar las acciones

por parte del grupo de trabajo.
Indicadores: se consignan los indicadores diseñados para evaluar el desa-

rrollo de las acciones implementadas.
1.9.2 Monitoreo
Una vez diseñado y validado el plan para administrar los riesgos, es nece-
sario monitorearlo permanentemente teniendo en cuenta que éstos
nunca dejan de representar una amenaza para la organización.
El monitoreo es esencial para asegurar que dichos planes permanezcan

vigentes y que las acciones estén siendo efectivas; se deben adelantar
revisiones sobre la marcha del plan de manejo de riesgos para evidenciar
todas aquellas situaciones o factores que pueden estar influyendo en la
aplicación de las acciones preventivas a través de los Subcomités Regiona-
les y locales de Control Interno de cada unidad.
En armonía con el Sistema de Gestión de la Calidad, de cada etapa del

proceso deben mantenerse registros adecuados suficientes para satisfa-
cer una auditoria.
IV-27
1.9.3 Autoevaluación
La evaluación del plan de manejo de riesgos se debe realizar con base

en los indicadores de gestión diseñados para tal fin y los resultados de
los monitoreos aplicados en diferentes períodos. Así mismo, se evaluará
como ha sido el comportamiento del riesgo y si se han presentado nue-
vos riesgos que deban ser combatidos.
Si bien es cierto se está realizando una evaluación, no se puede enten-

der que ésta es la etapa final del proceso, todo lo contrario, con la
evaluación se está obteniendo información importante para reformular
el plan de manejo de riesgos, agregar las acciones para combatir los
nuevos riesgos detectados, generar dentro de las dependencias y áreas
un ambiente de compromiso, pertenencia y autocontrol y posibilitar a
través de la retroalimentación el mejoramiento en el logro de los obje-
tivos institucionales.1
1
Fuente:Guía para la Administración del Riesgo DAFP.
IV-28
¿Qué medir en
la Institución?
1. ¿Qué medir en la Institución?

En la Institución se miden los resultados obtenidos en los factores críticos de
éxito (FCE), que garantizan la supervivencia y prosperidad de la entidad.
Para medir el desempeño es necesario tener indicadores que le permitan

detectar las oportunidades de mejoramiento. El desempeño de la Poli-
cía Nacional debe medirse en términos de resultados y los resultados se
expresan en indicadores.
El control de gestión y los resultados en el desempeño de la adminis-

tración, entendida como una herramienta para asegurar el accionar
institucional y el grado de avance de sus actividades, permite medir los
resultados finales y el adelanto de las estrategias y acciones.
Un indicador se define como la manifestación tangible de una variable o

factor clave, para determinar el grado de éxito alcanzado en la gestión
institucional.
Lo que usted mide es lo que usted logra
Los indicadores son necesarios para poder mejorar; lo que no se mide no

se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Para
esto existen varias clases de indicadores.
Los sistemas de medición están directamente relacionados con el desem-

peño, estos afectan el comportamiento de los directivos y de las personas
de la Institución.
V-1
1.1 Los indicadores
Los indicadores son expresiones cuantitativas de las variables que inter-

vienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo. Per-
miten analizar el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas
respecto al objetivo trazado por la organización.
El indicador es un signo, señal o valor concreto que permite, entre otras

cosas, establecer diferencias, comportamientos y tendencias, su medi-
ción puede ser cuantitativa o cualitativa y en un periodo determinado
de tiempo.
Los indicadores deben proporcionar a cada responsable de dependencia

o área, en forma sintetizada, la información que es relevante y concederle
elementos de juicio para la toma de decisiones.
La utilidad de los indicadores como mecanismo de medición y evaluación

de la gestión no radica en tener una cantidad indeterminada de ellos, el
medir por medir no es útil, por esta razón para que el indicador sea útil
es necesario definir qué se quiere medir y para qué, diseñar el indicador
efectivo y analizar siempre su resultado.
Los indicadores deben ser definidos para monitorear los factores claves
de éxito. Posteriormente ser agrupados y analizados por el responsable
de los mismos, quien deberá determinar el nivel de desarrollo y cumpli-
miento total o parcial de la meta establecida. De esta manera se facilita la
toma de decisiones y se puede proyectar replanteamientos oportunos con
planes de mejoramiento que garanticen el cumplimiento de los objetivos
establecidos.
Este proceso será llevado a cabo en cada nivel de decisión (Estratégico, Tác-
tico y Operativo). Allí se establecerá la relación en forma vertical, dejando
claras las responsabilidades de cada nivel para optimizar los recursos.1
1
DAFP, Guía para el diseño de un sistema de evaluación y control de gestión Op. Cit., p.21.
V-2
1.2 Clases de indicadores
DE RESULTADO
Teniendo en cuenta que cumplir
tiene que ver con la conclusión
Cobertura
de una tarea, los indicadores de
Eficacia
cumplimiento están relacionados
Productividad
con los resultados que nos indi-
can el grado de consecución de
tareas y/o trabajos
DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión son
un sistema de alarma para mos-
trar el avance de los planes que Tiempos,
se están ejecutando, tienen la ca- Rendimiento,
racterística de ser acumulables en Costos operativos,
el tiempo de acuerdo a las fases Eficiencia
programadas y miden lo que se
hace Vs. lo que se esperaba en el
periodo ejecutado.
DE IMPACTO
Miden el efecto de los planes
frente a los problemas que se es-
Calidad
pera solucionar o al aspecto que
Efectividad
se desea mejorar; requieren de
Satisfacción al cliente
un valor histórico como referente
Logro
o punto de partida. Ej: Reducción
del índice delincuencial, percep-
ción de seguridad.
Gráfica No. 1
V-3
Indicadores de eficacia: teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver

con hacer efectivo un intento o propósito, con medir el grado en que se
alcanzaron los objetivos o metas sin tener en cuenta los recursos emplea-
dos; se expresan en términos cuantitativos. Los indicadores de eficacia
son la capacidad de producir resultados que guarden relación con los
objetivos y metas de la organización en un periodo de tiempo determi-
nado, están relacionados con los resultados que nos indican capacidad o
acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.
Objetivos
• Verificar el cumplimiento y/o desviación de las metas, planes y progra-

mas preestablecidos en el ámbito institucional.
• Medir el grado de cumplimiento de los resultados.
• Evaluar si el servicio prestado se entregó oportunamente, cum-

pliendo con el tiempo estipulado, en la cantidad determinada, volu-
men ejecutado por unidad de tiempo, y con la calidad requerida para
la completa satisfacción del usuario.
• Establecer el grado de cobertura del servicio prestado de acuerdo a

lo contenido en el plan.
Ejemplo: número de municipios con servicio de Policía; número de

solicitudes resueltas / total de solicitudes recibidas.
Indicadores de eficiencia: la eficiencia tiene que ver con la capacidad

para el uso racional de los recursos disponibles para la consecución de un
trabajo o tarea con el mínimo gasto de tiempo, es obtener más productos
con menos recursos, entendiendo como recursos, los materiales, huma-
nos, tecnológicos, logísticos, metodológicos y monetarios. Los indicado-
res de eficiencia están relacionados con los resultados que nos indican los
recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.
V-4
Objetivos
• Medir la productividad de los procesos estratégicos y operativos en

relación con el recurso utilizado frente al servicio prestado.
• Establecer el nivel óptimo en la utilización de los recursos para el logro

de objetivos previstos.
• Determinar si la cobertura alcanzada en la producción o prestación del

servicio logró las metas establecidas al mínimo costo.
Ejemplo: beneficios recibidos / recursos invertidos; número de oficios

elaborados por día / recursos utilizados; número de positivos realiza-
dos / total de puestos de control; tiempo de reacción ante un llamado
de la comunidad / tiempo establecido (Estándar).
Indicadores de efectividad: medida del impacto de la gestión tanto en

el logro de los resultados planificados como en el manejo de los recur-
sos disponibles utilizados. Se determinó como un factor estratégico de
calidad, entendiendo que la calidad es una filosofía de trabajo que con-
siste en satisfacer permanentemente las necesidades y expectativas de
los usuarios, la cual se mide por el nivel de satisfacción del cliente, que
aspira a recibir el bien o servicio en condiciones favorables de costos y
oportunidades.
Ejemplo: índice de percepción de seguridad y convivencia ciudadana.

Disminución de retenes ilegales por presencia policial en la red vial
nacional.
Con el fin de facilitar la formulación de indicadores de planes

y proyectos, el Departamento Nacional de Planeación creó
un banco de indicadores para todos los sectores, que puede
ser consultado en la página www.dnp.gov.co.
V-5
1.3 Criterios para el diseño de un indicador
Con el propósito de asegurar la consistencia, utilidad y pertinencia de los

indicadores de gestión, se deben tener en cuenta, dentro del proceso de
planeación de la Institución y las metas claramente establecidas, como
mínimo los siguientes criterios:
• Participativo: el indicador debe ser construido o diseñado por los

propios responsables de los procesos o actividades, socializado entre
quienes intervienen en el proceso de ejecución o que tienen alguna
injerencia en el manejo de las variables involucradas. Esto permite la
motivación para liderar el proceso de evaluación con la implementa-
ción, orientación y entendimiento del indicador.
• Claro: es indispensable que el indicador sea específico y de fácil com-

prensión tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estu-
dien o lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o
de difícil interpretación, que sólo lo entienden quienes lo construyen,
debe ser replanteado.
• Representativo: el indicador debe expresar efectivamente lo que se

quiere medir o determinar y debe guardar relación con los principales
procesos de la Institución.
• Temporalidad: Debe estar relacionado con un periodo de tiempo

previamente definido.
• Cuantificable: Implica que el resultado de la aplicación del indicador pueda

ser convertido en cifras, números o estándares que permitan su medición.
• Confiable: Las variables utilizadas para su cálculo deben ser reales,

concretas, propias, verificables y que sustenten su resultado.
• Que agregue valor: El contenido del indicador debe permitir a la Ins-

titución identificar alertas para la toma de decisiones. Si un indicador
no facilita la toma de decisiones, no debe mantenerse.
Ahora bien, si la construcción ha cumplido con los requisitos mínimos, es

indispensable fomentar el compromiso de los servidores públicos para la
culminación del proceso.2
2
DAFP, Guía para el diseño de un sistema de evaluación y control de gestión Op. Cit., p.22.
V-6
2. Evaluación de la gestión
El Mapa de Procesos de la Policía Nacional en sus procesos gerenciales
contempla la Administración de Información Estratégica, cuyo objetivo
es el de proveer información estadística consolidada y evaluada, precisa,
confiable y oportuna que asegure la acertada toma de decisiones.
Dentro del proceso de planeación y como herramienta efectiva para el

direccionamiento estratégico, es necesario operacionalizar un proceso
que permita trasformar datos en información, en conocimiento y conoci-
miento en ayuda para la toma de decisiones, bajo la metodología de pla-
neación estadística con línea base definida por el Departamento Nacional
de Estadística DANE.
Con el fin de establecer parámetros de análisis y utilización de las bases

de datos, garantizar su aprovechamiento y la calidad de los aplicativos de
información, se considera fundamental establecer un sistema de segui-
miento y evaluación que garantice el mejoramiento continuo.
El Sistema de Información Gerencial (SIG), apoya los subsistemas funcio-

nales de la organización; cada función organizacional apoyada por el sis-
tema de información, tiene sus requerimientos propios de procesamiento
de información, así como existen también requerimientos comunes a
varias funciones. Hay aplicaciones para el procesamiento de transaccio-
nes, control operacional, control gerencial y planeación estratégica.
La adopción de un sistema de información gerencial permitirá entonces,

la alimentación y retroalimentación de información eficiente y eficaz, con-
virtiéndose en el insumo para realizar el proceso de evaluación, que a su
vez soportará la acertada toma de decisiones, poniendo al alcance de
cada funcionario, la información que necesita en el momento preciso
para que su actividad sea efectiva.
El Sistema de Gestión Integral implementado en la Policía Nacional, dis-

pondrá de herramientas de evaluación que permitirán visualizar aque-
llas variables que tienen mayor incidencia en el logro de la gestión, para
ejercer control y evaluar los resultados frente a la planeación y utilización
de recursos. Se utilizarán entre otros, herramientas gerenciales diseñadas
para los informes de rendición de cuentas a los entes externos e internos
que requieren esta información.
V-7
2.1 Informes de rendición de cuentas
RENDICIÓN CTA CONTRALORÍA

GENERAL DE LA REPUBLICA
MEMORIAS AL CONGRESO
AUDIENCIAS PÚBLICAS
SISTEDA
SICOG
SIGOB
Dentro del proceso de sistematización de la Policía Nacional, surgió la

necesidad de desarrollar herramientas gerenciales que permitan evaluar
la gestión de resultados, el logro de los objetivos y los avances frente a
los mismos. Estos sistemas ofrecen soluciones que aseguran una confia-
bilidad total en la información y un fácil acceso para tomar decisiones
rápidas y eficaces. Entre ellos se resaltan:
V-8
A) “SICOG” o “BSC”
Sistema de Información para el Control de la Gestión “SICOG” o Visión

Empresarial Balanced Score Card “BSC”
A) “SICOG” o “BSC”
Sistema de Información para el Control de la Gestión o
Visión Empresarial Balanced Score Card BSC
Estas herramientas de
• Oficinas Asesoras
software, facilitan el
seguimiento y evaluación
• Direcciones
de los planes de acción de UNIDADES
las unidades policiales, y su COMPROMETIDAS
• Metropolitanas
contribución al cumplimiento
del Plan Estratégico
• Departamentos de Policía
Institucional.
FRECUENCIA: Permanente
B) “SIGOB”
Sistema de Programación y Gestión por Objetivos
y Resultados de Metas Ministeriales
Este sistema ha sido desarrollado

con la finalidad de apoyar la
programación y seguimiento de los
principales programas de acción
gubernamental, el cual dispone de
información centralizada, oportuna
y en línea sobre avances, alertas y
restricciones en el cumplimiento de • Oficinas Asesoras
UNIDADES
las metas.
COMPROMETIDAS
• Direcciones
El SIGOB se ha desarrollado como
un sistema de trabajo en donde
interactúan tres niveles:
- Estrategias Ministeriales
- Resultados Intermedios de la
Institución
- Tareas de la Institución FRECUENCIA: Permanente
para cada vigencia
V-9
C) “SISTEDA”
Sistema de Desarrollo Administrativo
El Sistema de Desarrollo Administrativo

pretende mantener el equilibrio en la gestión
al incorporar políticas, planes, programas y
estrategias; su finalidad es el mejoramiento
sostenible de la gerencia pública para
facilitarle al Estado el cumplimiento de su
misión, la convivencia de los ciudadanos, y
su desempeño productivo. UNIDADES
COMPROMETIDAS
• Direcciones
El Sistema de Desarrollo Administrativo
tiene como principal instrumento la
planeación administrativa a través del
desarrollo de las políticas, con fundamento
en los lineamientos generales del Gobierno
Nacional, enmarcados en el direccionamiento FRECUENCIA: 3 Informes al
estratégico institucional. año (Mayo, Agosto,
Noviembre)
D) AUDIENCIAS PÚBLICAS
La ley 489 de 1998, atendiendo al

principio de “Democratización y
Control Social a la Gestión Pública”,
define las audiencias públicas como • Oficinas Asesoras
UNIDADES
una de las acciones mediante la
COMPROMETIDAS
cual se involucra a los ciudadanos y • Direcciones
organizaciones de la sociedad civil en
la formulación, ejecución, control y
evaluación de la gestión pública.
FRECUENCIA: 2 informes al año (Gestión:

Abril-Mayo, Programación: Septiembre-
Octubre)
V-10
E) MEMORIAS AL CONGRESO
Documento mediante el cual, en

cumplimiento al Artículo 208 de la
Constitución Política, los ministros
y directores de departamentos
administrativos, presentan al Honorable
Congreso de la República, un informe
de gestión del estado de los negocios
adscritos a sus ministerios o departamentos
administrativos y reformas que consideren UNIDADES
convenientes. COMPROMETIDAS
• Direcciones
El Ministerio de Defensa presenta un
informe detallado de las actividades y
resultados de los distintos componentes
del Sector Defensa, incluyendo la gestión
general del ministerio, las Fuerzas FRECUENCIA: 1 informe al año
Militares, la Policía Nacional y las entidades (Mayo)
descentralizadas.
F) RENDICIÓN DE CUENTA A LA CONTRALORÍA
• OFPLA
(Consolidadora general)
• DIRAF
Es la acción, como deber legal y
(Metropolitanas,
ético que tiene todo funcionario o
Departamentos de Policía)
persona, de responder e informar
por la administración, manejo y UNIDADES
• EGSAN
rendimiento de fondos, bienes o COMPROMETIDAS
(Escuelas de Formación)
recursos públicos asignados y los
resultados en el cumplimiento del
• DIBIE
mandato que le ha sido conferido.
(Unidades desconcentradas)
• DISAN
(Unidades desconcentradas)
FRECUENCIA: 2 informes al año (Final: Enero,
Intermedio: Julio)
V-11
2.2 Proyectos de evaluación en desarrollo
A) COSTEO DE OPERACIONES POLICIALES
Costear las operaciones institucionales permite

dimensionar en términos cualitativos, cuantitativos
y monetarios, los aspectos operacionales,
administrativos y logísticos considerados en los
macroprocesos, procesos y actividades integrantes
• Direcciones
del Mapa de Procesos prevista para desarrollar la
• Regiones
misión y lograr la visión de la Policía Nacional.
• Metropolitanas
• Departamentos de
Se determinarán los parámetros que permitan UNIDADES
Policía
definir el modelo de costeo de operaciones en COMPROMETIDAS
• Distritos
aras de medir la contribución del servicio policial y
• Estaciones
optimizar el desarrollo de la actividad institucional.
• Subestaciones de
Policía
Analizar y evaluar a través de la gestión de costos,
• CAI`s
los procesos del planeamiento y control financiero,
para propiciar y asegurar la adecuada distribución
de recursos y sentar las bases de la labor asociada
con la presupuestación.
B) “SILOG”
Sinergia Logística
Sistema logístico conjunto
que permite integrar las
• Direcciones
logísticas propias de las UNIDADES
Fuerzas Militares y la Policía COMPROMETIDAS
• Metropolitanas
Nacional con el fin de
optimizar procesos y recursos
• Departamentos de Policía
V-12
Gestión
del Talento
Humano
Capítulo VI. Gestión del Talento Humano
1. Gestión del Talento Humano
GESTIÓN
DEL
TALENTO
HUMANO
Creación
de valor
Cultura de
Talento Humano
Gráfica No. 1
La evolución de los cambios sociales y tecnológicos ha trascendido la

organización económica, el mundo laboral y la concepción de los proce-
sos productivos. En esta nueva dinámica las organizaciones han tenido
la necesidad de poner en marcha procesos de transformación que les
permita adaptarse al nuevo entorno, así como disponer de condiciones
de competitividad a través del alcance de altos niveles de productividad,
rendimiento y eficacia.
El Sistema de Gestión Integral pretende dar respuesta a esta exigencia, a

través del desarrollo integral y armónico de la organización policial, enten-
dido como el alcance del mayor beneficio y satisfacción para la comuni-
dad, el talento humano de la Policía Nacional y en general de todos los
actores que en ella intervienen. Este propósito se cumple a través de la
capacidad de coordinar el trabajo humano y los recursos existentes para
alcanzar unos objetivos previstos y se evidencia en la interacción de sus
componentes: el direccionamiento estratégico, la gerencia de procesos y
la gestión humana.
VI-1
La propuesta consiste en aplicar una estrategia de gestión humana,

orientada a mejorar la calidad y la pertinencia de la formación del per-
sonal frente a la evolución de la tecnología y del cambio generado en el
entorno, que permita elevar el nivel de desempeño y las condiciones de
vida de los policías. Estrategia expresada en un modelo que articule las
distintas áreas de la gestión humana en la Policía Nacional, de manera
que cada una de ellas enfoque sus acciones hacia el desarrollo integral del
ser humano, base fundamental para la motivación del policial.
La estrategia va acompañada de un enfoque por competencias, condi-

ción indispensable para promover en el personal cualidades diferenciado-
ras, que determinen el éxito en la ejecución de todas las actividades y se
orienten hacia el desarrollo de una ventaja competitiva representada en
el capital humano de la Institución.
Este propósito contemplado en la Visión Institucional, exige policías acor-

des con la naturaleza de la Institución, con conocimientos, habilidades,
rasgos de personalidad y valores necesarios para asumir el reto de aten-
der de manera efectiva las exigencias de la comunidad, sustentadas en el
profesionalismo, la motivación y el comportamiento ético:
VISION:
...sustentada en el
PROFESIONALISMO,
MOTIVACIÓN y
COMPORTAMIENTO ÉTICO de
sus hombres
COMPORTAMIENTO
PROFESIONALIZACIÓN MOTIVACIÓN
ÉTICO
Desarrollo de Desarrollo Humano Cultura de la legalidad

competencias Integral fortalecimiento en valores
Gráfica No. 2
VI-2
Desarrollar este objetivo, que descansa en la gestión del talento humano,

requiere la adopción de medidas de carácter organizacional que fomen-
ten la cultura de la calidad y que resulten verdaderamente efectivas para
el mejoramiento del quehacer institucional. Para tal efecto se consolida el
Modelo de Gestión Humana para la Policía Nacional, fundamentado en
competencias laborales.
Este modelo se desarrolla a partir del análisis de la Visión Institucional y

su despliegue en los propósitos institucionales; se constituye en el eje que
articula los diferentes procesos a través de sus componentes de planea-
ción, gestión y desarrollo, orientados al mejoramiento de la calidad de
vida laboral y la efectividad del servicio policial.
1.1 Componentes de la Gestión

del Talento Humano
Planeación y Proyección de Planta

Selección e Incorporación
PLANEACIÓN
Formación
Ubicación Laboral
Evaluación del Desempeño

Análisis Ocupacional
GESTIÓN
Seguridad Social
Gestión Documental
Capacitación
Clima Institucional
DESARROLLO Bienestar Laboral
Plan de Carrera
Estímulos e Incentivos
Gráfica No. 3
Planeación
Componente enfocado a definir, proyectar y optimizar a corto, mediano

y a largo plazo los procesos de administración del talento humano con el
fin de lograr los objetivos institucionales, familiares y personales.
VI-3
Gestión
Orientado a realizar acciones conducentes al logro de un propósito u

objetivo institucional. Implica el desarrollo, seguimiento, medición del
desempeño y mantenimiento de las condiciones laborales del talento
humano, orientado al mejoramiento de la calidad de vida y a la obtención
de resultados institucionales.
Desarrollo
Comprende el conjunto de estrategias y experiencias de aprendizaje ins-

titucional, que aplicadas potencian el talento humano, para responder al
entorno cambiante, favoreciendo las competencias, los niveles de efecti-
vidad, el desempeño laboral y el crecimiento personal.
1.2 Competencias
“Conjunto de conocimientos técnicos, habilidades, motiva-

ciones (intereses), valores y rasgos de personalidad, que le
permiten al integrante de la Institución, ejecutar de manera
exitosa la labor policial”.
Las competencias están relacionadas con el saber, como los conocimien-

tos específicos requeridos para el desempeño de cada cargo en particular
y de las características de la Institución en general; con el saber hacer,
referido a las habilidades necesarias para la ejecución de la labor policial;
con el saber ser, relacionado con los valores y rasgos de personalidad
que el integrante de la Institución debe poseer desde una perspectiva
ética en su rol de servidor público; estos saberes se enmarcan en una
cualidad diferenciadora de las personas exitosas que consiste en la moti-
vación hacia el logro, en el querer hacer.
Bajo este enfoque cada uno de los procesos se orientarán al desarrollo y for-
talecimiento de las competencias policiales y las propias de cada cargo, de
manera que aseguren un mejoramiento del desempeño a través de herra-
mientas diseñadas para tal fin, entre las cuales se encuentran, un sistema de
ubicación laboral con políticas y criterios definidos para los traslados y des-
tinaciones; una evaluación del desempeño orientada a medir el valor agre-
gado de la gestión de cada miembro de la Institución en el cargo; un sistema
de estímulos e incentivos acorde con los resultados de la evaluación del des-
empeño; un proceso de capacitación orientado a fortalecer aquellas com-
VI-4
petencias calificadas en un rango menor al ideal para el cargo; un sistema

de intervención para el mejoramiento del clima institucional que mejore el
nivel de satisfacción de los policías en sus unidades y propicie el ambiente
laboral adecuado al desarrollo y fortalecimiento de las competencias.
1.3 Beneficios de un sistema de

competencias laborales
• Identifica criterios para mejorar el acierto y éxito en los procesos de

selección y contratación.
• Provee acierto y confianza en las promociones internas.
• Refuerza la estrategia corporativa, la cultura y la visión institucional.
• Identifica patrones de comportamiento para un desempeño excelente

de los colaboradores en sus cargos.
• Facilita herramientas de desarrollo para mejorar las habilidades en los

colaboradores.
• Dispone bases para un diálogo objetivo entre los jefes y su equipo

acerca de desempeño, desarrollo y aspectos relacionados con oportu-
nidades de carrera.
• Garantiza la estabilidad y permanencia de los buenos empleados.
1.4 Modelo de gestión humana

para la Policía Nacional
La gestión humana se define como el conjunto de políticas, procesos,

actividades, resultados e indicadores que tienen por objeto incorporar,
mantener y desarrollar el talento humano más efectivo, con el fin de
obtener un desempeño exitoso, para que la Institución cumpla con su
misión y dé respuesta a las exigencias de la comunidad.
Por lo tanto, la gestión humana se constituye en el soporte de la Institu-

ción y de las demás áreas para que cumplan sus propósitos, a través de
los procesos: Diseño de cargos, competencias y perfiles, selección, forma-
ción, capacitación, desarrollo, clima institucional, evaluación del desem-
peño, estímulos e incentivos, cultura, valores y otros.
VI-5
La gestión humana en la Institución se desarrolla a través de un modelo

que permite articular, en primera instancia los procesos de la adminis-
tración del talento humano, en el marco del enfoque de competencias
laborales, y en segunda, acciones concretas orientadas al mejoramiento
de la calidad de vida del personal, entendida ésta como la determinación
de los satisfactores de las necesidades contempladas en las dimensiones
física, espiritual, laboral, socio afectiva e intelectual.
Se fundamenta en competencias porque éstas constituyen el elemento

responsable y generador de los comportamientos que conducen al desem-
peño exitoso de las funciones asignadas. El conjunto de desempeños exi-
tosos producto de un adecuado desarrollo de las competencias permiten
lograr el cumplimiento de la misión y alcance de la visión Institucional.
1.5 Integración sistémica
La integración sistémica esta fundamentada en el trabajo que la Policía

Nacional viene realizando dentro del Sistema de Gestión Integral. Esta
compuesta por 4 ejes:
Comunidad
Indicadores
Direccionamiento Arquitectura
Estratégico Institucional
• Plan de
Acción • Gestión diaria
• Despliegue del • Procesos y procedimientos
plan estratégico • Estructura
• Imperativos • Cadena de Valor
Estratégicos • Requisitos del cliente
• Visión
Comunidad
• Misión
Comunidad
Indicadores Policía Indicadores

Nacional
• Historia
• Marco Axiológico
• Doctrina
Policial • Sistema Ético Policial
• Héroes • Planeación
• Ritos, ceremonias,
• Gestión
cortesía policial
• Comunicación e • Desarrollo
imagen institucional • Gestión diaria
• Gestión diaria
Indicadores
Cultura Talento
Institucional Humano
Comunidad
Gráfica No. 4
VI-6
• El primer eje es el direccionamiento estratégico que parte de la

visión, imperativos estratégicos, despliegue del Plan Estratégico Insti-
tucional y se ve reflejado en los planes de acción de cada unidad.
• El segundo eje es la arquitectura institucional (Gerencia de proce-

sos), todo lo que se planea hacer en el direccionamiento estratégico,
como se articula con la misión, cadena de valor, estructura y procesos
que se ve reflejada en la gestión diaria.
• El tercer eje es el talento humano, todo lo que se planea hacer, lo

que se está ejecutando en la arquitectura institucional, con quien se va
realizar, parte de un marco axiológico, para lo cual se debe tener una
planeación, una gestión y un desarrollo del talento humano.
• El cuarto eje es la cultura institucional: parte de la historia, doc-

trina, héroes, ritos, ceremonias y símbolos y la comunicación reflejada
en la gestión diaria.
Cada cuadrante dispone de indicadores de gestión que permiten realizar

mediciones que aseguren el cumplimiento de resultados y los niveles de
impacto de cada uno de los procesos con el fin de optimizar los niveles de
satisfacción de la comunidad.
Esta integración sistémica es determinante en la consolidación del Sis-

tema de Gestión Integral: cualquier intervención en uno de sus cuadran-
tes repercutirá directamente en los otros.
El Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Compe

tencias permea todos los procesos relacionados con la admi-
nistración del talento humano en la Policía Nacional, es decir
desde su ingreso hasta el retiro, allí radica su importancia
y magnitud. En este sentido, la implementación del modelo
para la Policía Nacional permitirá alcanzar el cambio de para-
digmas en la gestión del talento humano, el cual se refleja a
nivel conceptual y práctico en el Sistema de Gestión Integral,
que contempla el direccionamiento estratégico y la gerencia
de procesos.
VI-7
1.6 Productos finales del Modelo

de Gestion Humana por Competencias
1 Protocolo de Selección e Incorporación (Ajuste a la Resolución

No. 0168 del 270202)
Permite entregar a la institución un nuevo Protocolo de Admisiones

ajustado al Modelo de Gestión Humana por Competencias. En este
contexto los aspirantes a ingresar a la Institución, deben poseer un
mínimo exigido de las competencias genéricas del policía exitoso,
de manera que se asegure: disminuir el índice de deserción escolar,
facilitar el proceso de formación policial, garantizar un mejor des-
empeño en el ámbito laboral y fortalecer los valores que le permitan
prestar un efectivo servicio a la comunidad. Aprobado mediante la
Resolución No. 01743 del 22 de marzo de 2006, ”Por el cual se
expide el Protocolo de Selección e Incorporación”.
2 Formación, Capacitación y Especialización por Competencias
El Proceso de Formación requiere fundamentarse en un modelo Peda-

gógico que privilegie ambientes educativos creativos, innovadores y
autotransformadores, conducentes a desarrollar potencialidades en
los estudiantes para que ellos a su vez construyan cultura policial, en
términos de productividad y calidad para el servicio.
En este sentido, el manejo de los procesos inherentes al desarrollo y

aplicación de competencias fundamentales para el proceso de
formacion, sugieren una concepción integral del currículo, en tér-
minos de planeación y orientación de los procesos de enseñanza
- aprendizaje; de esta manera las escuelas de formación requieren
un trabajo interdisciplinario y coordinado, que permita impulsar acti-
tudes (en lo personal) y ambientes (en lo Institucional), que con-
fluyan en beneficio del aprendizaje significativo de los estudiantes.
Aprobado mediante la Resolución No. 01744 del 22 de marzo
de 2006, “Por el cual se definen los planes de estudio para el
proceso de Formación, Capacitación y Especialización del per-
sonal de Oficiales, Suboficiales y Nivel Ejecutivo de la Policía
Nacional”.
VI-8
3 Sistema de Ubicación Laboral (Reubicación laboral)
Este proceso interrelaciona, articula y retroalimenta constantemente

los procedimientos más impactantes en el campo de la administración
de Talento Humano: traslados, destinaciones, comisiones, vacacio-
nes, suspensiones, reubicación laboral, excusas del servicio, licencias
y encargos, puesto que el resultado de un procedimiento se convierte
en insumo de los otros, llevando a replantear sus fundamentos y su
actuar periódicamente con el objetivo de cumplir con las expectativas
y los retos de cada momento. Aprobado mediante la Resolución
No. 01745 del 22 de marzo de 2006, “Por el cual se establece el
Sistema de Ubicación Laboral para la Policía Nacional”.
4 Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias
Un sistema de evaluación del desempeño efectivo debe presentar

una alta correlación entre los resultados del desempeño individual y
los resultados de la evaluación integral concernientes a las unidades
de policía. El sistema debe presentar los indicadores de ponderación
que permitan lograr un paralelismo entre los puntajes de desempeño
colectivo de las unidades con los puntajes de desempeño individual de
sus integrantes.
El sistema de evaluación del desempeño se fundamenta en el contexto

Institucional (percepción de la comunidad), por lo cual se encuentra
enmarcado en “la satisfacción de la comunidad con el que hacer poli-
cial”, porque observa efectividad en sus acciones, calidad en el servicio
y mejoramiento continúo de la gestión individual y colectiva.
Así mismo, se sustenta tanto en un proceso de auditoria realizado por

la Oficina de Control Interno de la Dirección General como en la con-
solidación de la cultura del autocontrol, para garantizar la transparen-
cia y equidad que se requiere. Sus informes retroalimentaran el estado
de estos elementos.
5 Perfiles por competencias para los cargos de la Policía Nacional
El crecimiento y éxito de la Institución exige mayor complejidad en

los recursos humanos, económicos y logísticos necesarios para eje-
cutar las labores operativas, administrativas y docentes, encaminadas
VI-9
al cumplimiento de la Misión y alcance de la Visión Institucional. Esta

situación, genera la necesidad de intensificar la aplicación de unas
competencias especificas reflejadas en el conocimiento, habilidades,
destrezas, aptitudes, motivaciones y valores indispensables para man-
tener la competitividad de la Institución frente a la comunidad. Apro-
bado mediante la Resolución No 1751 del 22 de marzo de 2006,
“Por el cual se implementa las Competencias Genéricas en la
Policía Nacional”.
6 Sistema de Estímulos e Incentivos
El Sistema de Estímulos e Incentivos para la Policía Nacional consiste

en el conjunto interrelacionado de políticas, planes, disposiciones y
eventos que interactúan, con el propósito de optimizar la satisfacción
y productividad en el servicio del personal de la Institución.
Los Incentivos para Calidad de Vida Laboral están constituidos por

programas tangibles del Sistema de Estímulos, orientados a crear con-
diciones de trabajo favorables al buen desempeño, a través de la satis-
facción de las necesidades de protección, manejo del tiempo libre,
recreación, promoción y prevención de la salud, vivienda, cultura y
educación, que promuevan el desarrollo personal, familiar e institucio-
nal. Resolución No. 0747 del 22 de marzo de 2006, “Por el cual
se reglamenta el Sistema de Estímulos e Incentivos para el per-
sonal de la Policía Nacional”.
7 Sistema de Intervención para el Mejoramiento del Clima

Institucional
El Sistema de Intervención para el Mejoramiento del Clima Institucio-

nal se concibe como el conjunto interrelacionado de componentes
tendientes a unificar el direccionamiento, seguimiento y mejoramiento
del clima en la Institución. Surge de las políticas contempladas en el
Modelo de Gestión Humana, relacionadas con el desarrollo de com-
petencias y el aumento de los índices de motivación, dirigidos a obte-
ner una mejor calidad de vida laboral y por consiguiente desarrollar
una ventaja competitiva, reflejada en un servicio policial dentro de
los estándares de calidad. Aprobado mediante la Resolución No.
01748 del 22 de marzo de 2006, “Por el cual se reglamenta el
Sistema de Intervención para la Medición y el Mejoramiento del
Clima Institucional de la Policía Nacional”.
VI-10
8 Programa de Inducción y Reinducción
La inducción es un programa de socialización mediante el cual los

nuevos funcionarios son integrados a la institución, a una unidad o a
un puesto de trabajo. Este programa puede tener una intensidad de
horas, días e incluso semanas. Toma especial trascendencia cuando los
funcionarios provienen de distintas regiones y/o subculturas puesto
que favorece la adaptación al nuevo entorno y actividad.
“Los planes institucionales de cada entidad deben incluir obligatoria-

mente programas de inducción y de reinducción, los cuales se definen
como procesos de formación y capacitación, dirigidos a facilitar y a
fortalecer la integración del empleado a la cultura organizacional, a
desarrollar en éste habilidades gerenciales y de servicio público y a
suministrarle información necesaria para el mejor conocimiento de la
función pública y de la entidad, estimulando el aprendizaje y el desa-
rrollo individual y organizacional, en un contexto metodológico flexi-
ble, integral, práctico y participativo”. Decreto 1567 de 1998 Capítulo
II Artículo 7. Aprobado mediante la Resolución No. 01749 del 22
de marzo de 2006, “Por el cual se expide el Protocolo de Induc-
ción y Reinducción para el personal de la Policía Nacional”.
9 Sistema Ético Policial
Mientras que los procesos de formación y capacitación promueven

el desarrollo de los conocimientos y las habilidades propias del poli-
cía, es necesario abordar lo ético en el ejercicio práctico a través de
la comprensión e internalización de la moral, expresada en los com-
portamientos y acciones cotidianas, durante y fuera del servicio. Esta
compresión implica una ruptura con los paradigmas existentes que
impiden la asimilación e interiorización de los cambios que estos con-
llevan incidiendo de manera directa en el servicio policial.
Con el propósito de implementar un cambio en los comportamientos

de los policías, que den como resultado la disminución de los hechos
de corrupción, y reflejen una cultura de transparencia, se diseñó un
Sistema Ético Policial que fundamenta los principios y valores insti-
tucionales, consagrados en un Código de Conducta Policial, desde
una perspectiva integral propiciando asimismo el fortalecimiento de
las competencias policiales.
VI-11
El Sistema Ético Policial se basa en el conjunto de Principios y Valores

Institucionales, que interactúan entre el funcionario, la Institución, la
comunidad y el Estado, en el logro de objetivos comunes; incidiendo
en el comportamiento del servidor público, para construir una cultura
de lo ético en el que hacer policial; y se implementara a través del
desarrollo de las acciones establecidas en el Plan de Transparencia Ins-
titucional y la internalización del Código de Conducta Policial. Apro-
bado mediante la Resolución No. 01750 del 22 de marzo 2006 “Por
la cual se reglamenta el Sistema Ético Policial de la Policía Nacional”.
10 Escalafón
El mando institucional con pleno interés y conocimiento de las difi-

cultades que presenta el desarrollo y empleo de la Carrera del Nivel
Ejecutivo, propone la supervivencia y búsqueda de la efectividad insti-
tucional, encarando de forma realista sus potencialidades, fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejoramiento.
Bajo esta circunstancia, delega en la Dirección de Recursos Humanos la

citada responsabilidad, por cuanto allí reside la formulación de estra-
tegias que promueven el desarrollo del talento humano vinculado a la
Institución y el mejoramiento de la calidad de vida laboral del mismo.
Para cumplir su papel, esta Dirección se encuentra alineada con el

Sistema de Gestión Integral, el cual es fiel a la filosofía institucional y
a su misión con el Estado. Es por ello que cobra cada vez más fuerza
el haber adoptado el modelo de Gestión Humana fundamentado en
Competencias como base de sus procesos humanos, puesto que le
permite analizar de forma sistemática y periódica su desarrollo dentro
del sistema y responde a la evolución institucional.
VI-12
Documentos
para la planeación,
toma de decisiones
y ejecuciones del
servicio
Capítulo VII. Documentos para la planeación, toma de decisiones y ejecución del servicio
1. Documentos para la
planeación, toma de decisiones
y ejecución del servicio
Para operacionalizar el Sistema de Gestión Integral, la Policía Nacional
cuenta con unos documentos que garantizan la comunicación de las
decisiones. Éstos permiten que sean entendidas y ejecutadas de manera
correcta por cada una de las unidades y así preservar la doctrina institu-
cional y asegurar su efectivo cumplimiento.
En la documentación de la Institución, se plasma el pensamiento, las polí-

ticas y preceptos que la rigen, con el fin de encauzar su quehacer misional
en la consecución de los objetivos.
A través de herramientas documentales unificadas para la planeación,

toma decisiones y ejecución, se establecen los lineamientos para optimizar
la organización del servicio de Policía en las áreas operativa y administra-
tiva, determinando en que consisten, cuando se emiten, quien las emite,
quien las ejecuta y los recursos con que se cuenta para su desarrollo.
De esta forma, los planes, estudios, conceptos, directivas, instructivos y órde-

nes, entre otros documentos, permitirán a todos los miembros de la institu-
ción una eficiente y efectiva planeación, ejecución y control del servicio.
1.1 Planes
A) Definición
Un plan es un conjunto organizado y metódico de actividades previstas

para realizar una operación policial o adelantar un procedimiento admi-
nistrativo. Se elabora a partir de una decisión o proyecto del mando; en
él se asignan responsables, responsabilidades y se movilizan los recursos
necesarios.
Debe ser escrito, dinámico, puede ser modificado, perfeccionado o actua-

lizado, mediante evaluaciones, análisis y estudios permanentes formula-
dos al nivel adecuado.
VII-1
Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de una

situación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea la más ade-
cuada para la prestación de un efectivo servicio de Policía.
B) Características de los Planes
El plan responde a una forma de acción y a medidas precisas de ejecu-

ción, con las siguientes características:
a. Permite el cumplimiento de la misión.
b. Esta basado en hechos, consideran las informaciones pertinentes y

evita las suposiciones.
c. Emplea los medios disponibles.
d. Fija plazos y tiene una finalidad especifica.
e. Asigna responsables, responsabilidades y recursos.
f. Es breve, utiliza un lenguaje claro, simple, de fácil interpretación.
g. Es flexible, permite efectuar ajustes de acuerdo a los cambios de situa-

ción y plantea alternativas para posterior aplicación.
h. Permite el control, establece medidas y medios adecuados para que el

plan se realice estrictamente de acuerdo a las intenciones del mando.
i. Facilita la coordinación e información periódica de las novedades que

se puedan presentar.
C) Tipos de Planes
a. Plan Estratégico
b. Plan de Necesidades
c. Plan de Compras
d. Plan de Acción
e. Plan de Mejoramiento
VII-2
f. Plan de Operaciones
g. Plan Integral de Seguridad y Convivencia Ciudadana
Los planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo
• Los planes a corto plazo, tienen por objetivo resolver problemas

inmediatos, inferiores a un año.
• Los planes a mediano plazo, proyectan actividades de la Policía, a

desarrollarse entre uno y tres años.
• Los planes a largo plazo, se refieren al futuro y se ocupan del desa-

rrollo que espera alcanzar la Policía.
1.2 Plan de seguridad y convivencia ciudadana
Un Plan de Seguridad y Convivencia Ciudadana define acciones para

desarticular la delincuencia y los hechos de violencia. Además, permite
fortalecer acciones preventivas para garantizar el respeto a la vida, la pro-
tección a los derechos humanos, la integridad y la propiedad. Los planes
de convivencia y seguridad ciudadana deben contemplar el diseño y eje-
cución de acciones preventivas y correctivas con autoridades civiles, de
policía y ciudadanía en general.
La elaboración debe estar fundamentada en el reconocimiento de los

factores generadores de violencia y en información consistente sobre la
delincuencia propios de cada departamento y/o municipio, siendo cohe-
rente y coordinada con las instituciones pertinentes.
Para definirlo es necesario contar con sustentos técnicos que garanticen la obje-
tividad de las decisiones. Existen dos elementos fundamentales de este instru-
mento: la información objetiva y sistematizada y los análisis de información.
El seguimiento e implementación de los planes corresponde a las autori-

dades de Policía y se desarrolla de manera conjunta a través de las Secre-
tarias de Gobierno de los departamentos y municipios y demás agencias
de seguridad y justicia del Estado que funcionan en cada jurisdicción.
En este orden de ideas, es necesario contar con un modelo de gestión

proactivo y dinámico que conduzca a la toma de decisiones acertada en el
VII-3
diseño de políticas y estrategias concretas para reducir el delito y mejorar

la convivencia y seguridad ciudadana.
A) Planeación y Gestión de Estrategias y Proyectos de Seguridad y

Convivencia Ciudadana
POLÍTICA
GUBERNAMENTAL
Plan de Acción de la
Policía Nacional
Planes de Desarrollo
Departamentales y/o
Municipales
Comandantes de
Departamento y
Comandantes de Estación
Percepción de Información
Seguridad Procesada
Ciudadanía - JAC y Comités de

Agremiaciones Vigilancia
Gestión Espacios
Institucional Intrainstitucionales
Sector privado: comerciantes
CIC y CIEP, Consejos de
e industriales
Policía Judicial
Consejos departamentales y
Sector No Gubernamental, municipales de seguridad
Iglesia y ONG’s
Comités de Espacios
Orden Público Interinstitucionales
Sector Institucional Público:

Otros Sistemas y Fuentes de
dependencias estatales
Información: FGN, INML.
descentralizadas
En estos espacios se genera la información objetiva y procesada en materia de violencia

y delincuencia que debe servir de soporte para la elaboración de estrategias y proyectos
específicos por parte de los comandantes de Policía
RECUERDE:
Con la información suministrada a través de los espacios antes mencionados, el Comando del Departamento y/o Estación debe:
1. Construir un documento diagnóstico de la situación de seguridad, convivencia y orden público del Departamento y/o Municipio.
2. Este documento debe ser presentado, discutido y convalidado en los espacios intra e inter institucionales.
3. Elaborar la matriz donde se presente una relación de los problemas más importantes de acuerdo con la magnitud que presentan
y el impacto que generan en la sociedad. Y de los instrumentos y soluciones que se pueden implementar para solucionarlos legal
y adecuamente.
4. Diseñar el plan de manera conjunta con las autoridades territoriales donde se especifiquen que estrategias y acciones se van a
implementar.
Gráfica No. 1
VII-4
B Etapas para la Elaboración de Planes de Seguridad y Convivencia

Ciudadana
EJEMPLO
1. Diagnóstico para identificar la problemática. El aumento de las muertes en accidente de tránsito que
2. Definir los problemas prioritarios a través de herramientas se ha producido en la noches decembrinas en la ciudad
tales como: sistemas de información, espacios intra e señala también un aumento en la mortalidad accidental
interinstitucionales y canales de información ciudadana, de de población entre los 16 y 30 años. Las autoridades
están preocupadas pues estos accidentes causan graves
autoridades territoriales y jurídicas.
pérdidas humanas y económicas para sus familias.
3. Desarrollar un Plan que enfoque la solución de los

problemas prioritarios.
El problema de altos índices de mortalidad de un sector
de la población en determinada época del año se
presenta debido al aumento de factores de riesgo que
ponen en peligro la vida de las personas. Entre otros: la
Formular el problema anexando su justificación con carencia de vías señalizadas, altos índices de consumo de
fuentes objetivas como estadísticas, y subjetivas como alcohol, insuficiente control de las autoridades en horas
información de inseguridad en redes ciudadanas. nocturnas, falta de campañas públicas que sensibilicen y
alerten sobre las conductas riesgosas, ausencia de cultura
en comportamientos seguros por parte de la población
en cuanto a seguridad vial.
Objetivo General: disminuir los accidentes de tránsito en
las vías en las horas de la noche.
Objetivos Específicos:
Establecer el objetivo general y los objetivos específicos. Generar una cultura de comportamientos seguros en la
población joven frente a la movilización vehicular.
Señalizar las vías principales y secundarias de mayor riesgo
accidental vehicular y peatonal.
Disminuir el consumo de alcohol asociado a la movilidad.
Meta:
• Reducir el 30% anual el número de muertes en A/T.
• Reducir el 50% el número de A/T en esta época del año.
• Capacitar a 1500 conductores en comportamientos
seguros.
Establecer un conjunto de metas e indicadores Indicadores:
(objetivos y subjetivos) que puedan medir el impacto de • Disminución del número muertes anuales en accidentes
la estrategia y su desarrollo en la jurisdicción. de tránsito vehicular y peatonal.
• Disminución en accidentes de tránsito en esta época del
año.
• Número de conductores y peatones sensibilizados sobre
número de comparendos pedagógicos impartidos.
Presentar el cronograma de trabajo en el que se especifique
Elaborar un cronograma para la ejecución del proyecto la duración de los componentes del proyecto, las actividades
donde se señalen las responsabilidades y los plazos que van a realizarse, los responsables de ejecutarlas y los
para ejecutar las estrategias. Debe definirse el tipo de recursos para ponerlas en marcha. Debe establecerse a su
población a la que van dirigidas. vez la Población Objetivo a la que están dirigidas:
• Personas entre los 16 y 30 años, y conductores.
Establecer un titulo para denominar el proyecto que Tu familia te espera en casa...
señale su aspecto más relevante. Por favor llega.
• Monitoreo de los indicadores de accidentalidad
vehicular y peatonal durante el mes de diciembre y
seguimiento a los indicadores anuales.
4. Seguimiento y evaluación de los resultados y del • Veeduría ciudadana sobre las campañas de
impacto del proyecto o programa sensibilización a los conductores.
• Control del cronograma a través de las Oficinas de
Gestión Institucional, los Consejos de Seguridad y los
Comités de Orden Público, entre otros.
Gráfica No. 2
VII-5
1.3 Gestión territorial

de la seguridad ciudadana
La gestión territorial de la seguridad ciudadana esta dirigida a comprome-

ter a las autoridades regionales y locales en la formulación e implemen-
tación de políticas y planes de seguridad para asegurar la convivencia,
reducir la criminalidad, frenar la expansión del terrorismo y participar en
la financiación de la seguridad, también a realizar esfuerzos interinstitu-
cionales que aborden las causas fundamentales de la delincuencia tales
como la pobreza, la exclusión social y la falta de oportunidades para los
jóvenes, entre otras esta estrategia se desarrolla a través del “Programa
Departamentos y Municipios Seguros”.
A) Programa Departamentos y Municipios Seguros –DMS–
El Programa surgió con el objetivo de capacitar y apoyar a las autoridades

de los departamentos y municipios del País, en la planeación y manejo
de las políticas de convivencia, seguridad ciudadana y de prevención de
la violencia y del terrorismo, partiendo de la premisa según la cual gran
parte de las soluciones a estas problemáticas se encuentran en manos de
las autoridades locales.
Es liderado por un comité interinstitucional integrado por el Ministerio

de Defensa Nacional, el Ministerio del Interior y de Justicia (División Entes
Territoriales y de Orden Público) y la Policía Nacional, de igual forma, par-
ticipan en calidad de invitados especiales y permanentes la Federación
Nacional de Gobernadores y la Federación Nacional Municipios.
Se apoya en una visión de seguridad ciudadana, definida como “la condi-

ción de libertad en la cual los ciudadanos pueden ejercer sus dere-
chos, libertades y deberes sin sentirse víctimas de amenazas, para
poder gozar de adecuadas condiciones de bienestar, tranquilidad
y disfrute de la vida en sociedad”.
Objetivos Específicos
Asesorar a los gobiernos departamentales y municipales para:
• Garantizar que asuman las funciones constitucionales y legales en

materia de manejo del orden público y la seguridad ciudadana.
VII-6
• Involucrar a estas autoridades en el diseño, implementación y evalua-

ción de políticas públicas en estos ámbitos mediante la formulación de
planes integrales de seguridad.
• Fortalecer el trabajo coordinado entre autoridades locales, comandan-

tes de Policía y demás instituciones de seguridad y justicia del Estado.
• Asegurar el funcionamiento mensual de los consejos departamenta-

les y municipales de seguridad y otros escenarios interinstitucionales
como escenarios de discusión, análisis y toma de decisiones en materia
de convivencia, seguridad ciudadana y manejo del orden público.
• Contribuir a la creación y fortalecimiento de los Fondos Cuenta de

Seguridad para la gestión de los recursos necesarios en la implemen-
tación de programas integrales de seguridad.
• Garantizar que sean atendidas solicitudes específicas desde el nivel

municipal y departamental en diseño, implementación y evaluación
de políticas públicas de manejo del orden público y la seguridad
ciudadana.
• Facilitar un flujo oportuno de información desde el nivel nacional hacia

las autoridades regionales en temas de políticas públicas de seguridad
ciudadana.
• Fomentar la sistematización de lecciones aprendidas y mejores prácti-

cas en gestión pública de la seguridad ciudadana.
Marco Legal del Manejo Territorial de la Convivencia y Seguridad
La Constitución Política de Colombia en los artículos 189, 296, 303, 315

y 330 establece las responsabilidades para el manejo del orden público
en los ámbitos nacional, seccional y local en cabeza de las autoridades
civiles; de igual forma la Ley 62 de 1993 en sus artículos 16 y 17 esta-
blece las atribuciones y obligaciones de los gobernadores y alcaldes en
relación con los comandantes de Policía y los deberes y obligaciones de
los Comandantes de Policía en relación con las autoridades político admi-
nistrativas del Departamento y del Municipio respectivamente.
VII-7
Instrumentos para el manejo de las problemáticas de convivencia y

seguridad ciudadana
Los instrumentos con que cuentan los gobernadores y alcaldes, en coor-

dinación con las autoridades de seguridad y justicia, para manejar de
manera adecuada la convivencia, la seguridad ciudadana y el orden
público son: los consejos departamentales y municipales de seguridad,
los comités de orden público, los fondos de seguridad, los sistemas de
información y los planes de convivencia y seguridad ciudadana.
B) Consejos de Seguridad Departamental y Municipal
Mediante el Decreto 2615 de 1991 se dispuso la creación de los consejos

departamentales, regionales, municipales, del Distrito Capital y metropo-
litanos de Seguridad.
Los Consejos son reuniones mensuales o extraordinarias, cuando las cir-

cunstancias lo ameritan, convocadas y presididas por el Alcalde o Gober-
nador según el caso, a los cuales deben asistir de manera indelegable
según el Decreto 2615, los comandantes de la Policía, demás comandan-
tes de las Fuerzas Armadas, los organismos de justicia, el Procurador o los
organismos estatales que promueven los derechos humanos.
Dependiendo de los temas a tratar, se invita a representantes de otras

dependencias o entidades tales como la Oficina de Comunicaciones,
Dirección de Prevención y Atención de Emergencias y Desastres, Secreta-
ría de Tránsito y Transportes, Secretaría de Salud, Secretaría de Educación,
etc., de manera que se logren realizar análisis integrales y que las acciones
sean interinstitucionales y transversales.
A través de estos consejos, el Alcalde o Gobernador y demás autoridades

de seguridad y justicia disponen de mecanismos para analizar la violencia
y la delincuencia, asegurar el mantenimiento del orden público, preservar
la tranquilidad y la convivencia ciudadana y fortalecer los mecanismos de
coordinación interinstitucional bajo las directrices que imparta la primera
autoridad administrativa del ente territorial.
Integrantes de los Consejos de Seguridad
A los Consejos Departamentales de Seguridad deben asistir

indelegablemente:
VII-8
• El Gobernador del Departamento, quien lo presidirá

• El Comandante de la guarnición militar
• El Comandante del Departamento de Policía ó Metropolitana
• El Director Seccional del Departamento Administrativo de Seguri-
dad, DAS
• El Procurador Departamental o Provincial
• El Director Seccional de Orden Público o su delegado
• El Secretario de Gobierno Departamental, quién hará las veces de
Secretario del Consejo.
A los Consejos Municipales de Seguridad deben asistir indelegablemente:
• El Alcalde, quien lo presidirá

• El Comandante del Distrito o Estación de Policía
• El Subdirector Seccional o Jefe del Puesto Operativo del Departamento
Administrativo de Seguridad, DAS
• El Procurador Provincial o en su defecto el Personero Municipal
• El Director Seccional de Orden Público o su delegado
• El Secretario de Gobierno Municipal o el Secretario de la Alcaldía,
quien ejercerá la Secretaría del Consejo.
Al Consejo Distrital de Seguridad de Bogotá, deben asistir

indelegablemente:
• El Alcalde del Distrito Capital de Bogotá, quien lo presidirá

• El Comandante del Departamento de Policía ó Metropolitana
• El Subdirector del Departamento Administrativo de Seguridad, DAS
• El delegado del Procurador General de la Nación
• El Director Seccional de Orden Público
• El Secretario de Gobierno del Distrito Capital, quien hará las veces de
secretario del Consejo.
Así mismo, el Decreto 2615 de 1991 consagró la existencia de los Conse-

jos Regionales de Seguridad, los cuales operan en las regiones integra-
das por municipios que corresponden a diferentes departamentos. Estos
Consejos estarán integrados por los siguientes miembros:
• El Ministro de Gobierno o un delegado del Consejo Nacional de Segu-

ridad, quien lo presidirá;
VII-9
• Los Gobernadores
• El Comandante de División
• Los Comandantes de los Departamentos de Policía y de la
Metropolitana
• Los Directores Seccionales del Departamento Administrativo de Segu-
ridad, DAS
• Los Procuradores Departamentales
• Los Directores Seccionales de Orden Público.
• En ellos actuará como Secretario del Consejo, quien ejerza las funcio-
nes de Secretario del Consejo Nacional de Seguridad.
Funciones de los Consejos de Seguridad
• Elaborar planes específicos de seguridad para afrontar, de acuerdo con

las características de los conflictos en su jurisdicción, los factores de
perturbación del orden público.
• Establecer y mantener estrecha coordinación entre las administracio-

nes departamentales y municipales con la policía, las Fuerzas Militares,
el DAS, la Fiscalía y demás instancias responsables de la convivencia, la
seguridad y del mantenimiento del orden público.
• Promover la participación ciudadana con los instrumentos, organis-

mos e instituciones que el Gobierno ha creado para tal fin.
• Supervisar la ejecución de los planes de seguridad y evaluar sus resul-

tados con el fin de adoptar los correctivos necesarios.
• Asesorar a la primera autoridad departamental y municipal, en las

situaciones específicas de seguridad y de alteración del orden público,
para adoptar medidas correctivas que guarden estrecha correspon-
dencia con la naturaleza y dimensión del fenómeno.
• Formular recomendaciones para la preservación de los derechos huma-

nos y el cumplimiento de los deberes ciudadanos para lograr la convi-
vencia pacífica.
• Asegurar el intercambio permanente de información entre los diversos

organismos del Estado en los ámbitos nacional y local, en todo lo que
tenga relación con el orden público y la seguridad ciudadana.
VII-10
• Constituir grupos de trabajo para el análisis de los problemas relacio-

nados directa o indirectamente con la seguridad y el orden público
interno de su jurisdicción.
• Recomendar la realización de campañas de información pública para

lograr que la comunidad participe en los programas de seguridad.
• Coordinar los recursos disponibles y las acciones para combatir los

fenómenos generadores de perturbación del orden público.
Periodicidad y manejo de los Consejos de Seguridad
Con el fin de dar un adecuado manejo a los Consejos de Seguridad depar-

tamentales, distritales, municipales, metropolitanos y/o regionales y per-
mitir el cumplimiento cabal de sus funciones se deben:
• Realizar de manera regular en todos los departamentos y/o municipios

de Colombia, mensualmente y durante el transcurso de la segunda
semana de cada mes con el fin de hacer seguimiento permanente a las
condiciones de seguridad y de orden público de las respectivas juris-
dicciones. Cuando las circunstancias de seguridad u orden público lo
ameriten, el Consejo de Seguridad se debe reunir de manera extraor-
dinaria, a solicitud de cualquiera de los miembros.
• Según sea la competencia, el Gobernador y/o el Alcalde deben citar los

Consejos de Seguridad de manera previa, dando a conocer a los par-
ticipantes la agenda de temas a tratar. La citación debe ser por escrito
con el fin de avisar de manera oportuna a los miembros del Consejo,
teniendo en cuenta que su participación tiene un carácter indelegable.
Para esta labor el Gobernador y/o el Alcalde se pueden apoyar en el
Secretario de Gobierno respectivo, en quien pueden delegar el manejo
de este tema por ser el Secretario Técnico de los Consejos.
• En la agenda del día de los Consejos de Seguridad, además de los

temas que se consideren importantes a tratar, debe existir un punto
donde se presentan las cifras objetivas de los niveles de delincuencia y
violencia de la zona, con el fin de generar estrategias o acciones ade-
cuadas a las problemáticas. En todos los Consejos de Seguridad debe
hacerse como mínimo un seguimiento a la información sobre muertes
violentas y a otros delitos de impacto social.
VII-11
• Del análisis de la información se deben proponer estrategias para con-

trolar los problemas tratados o los delitos con mayores porcentajes de
incremento, con tareas específicas para los participantes, las cuales se
deben evaluar en el siguiente Consejo de Seguridad.
• De todos los Consejos de Seguridad debe quedar un acta de los temas

tratados y de las decisiones que se toman. Esta acta debe ser realizada
por el Secretario de Gobierno, que es el secretario técnico del mismo.
Por el contenido de las mismas se consideran documentos de carácter
reservado.
C) Comités de Orden Público (Departamental y Municipal)
Además de la existencia de los consejos departamentales, municipales,

distritales, metropolitanos y regionales seguridad, el Decreto 2170 de
2004 prevé la existencia de los Comités de Orden Público en cada muni-
cipio y distrito especial del país (Artículo 7).
Integrantes de los Comités de Orden Público
Los Comités de Orden Público estarán integrados, de acuerdo con la exis-

tencia de los organismos en el respectivo municipio, por:
• El Comandante de la respectiva Guarnición Militar o su delegado
• El Comandante de la Policía en el Departamento o en el Municipio
• El Jefe del Puesto Operativo del DAS o un delegado del Director

Seccional.
• Alcalde Municipal o su delegado, el Secretario de Gobierno o quien

haga sus veces, quien lo presidirá.
Funciones de los Comité de Orden Público
• Coordinar el empleo de la Fuerza Pública.
• Coordinar la puesta en marcha de los planes de seguridad.
• Determinar la inversión de los recursos de Fondos-Cuenta Territoria-

les, atendiendo las necesidades de seguridad en cada jurisdicción, en
VII-12
armonía con los Planes de Seguridad y Convivencia Departamentales y

Municipales, según lo determina el Decreto 2615 de 1991.
Funcionamiento de los Comités de Orden Público
• Los comités de orden público se reunirán a solicitud de cualquiera de

sus miembros.
• Podrá invitarse a las sesiones de los comités de orden público, a otros

funcionarios de la administración pública que tuvieren conocimiento
de utilidad para el tratamiento de los temas de orden público que se
analizan en el Comité.
• Los comités de orden público deberán ejercer sus funciones subor-

dinadas a las orientaciones que en materia de orden público dicte el
Presidente de la República.
D) Fondos de Vigilancia y Seguridad
La Ley 418 de 1997, prorrogada y adicionada por las Leyes 548 de 1999
y 782 de 2002, dispuso en su artículo 119, la creación de los Fondos de
Seguridad en todos los departamentos y municipios del país donde no
existieran y además de la creación y reglamentación del Fondo Nacional
de Seguridad y Convivencia FOSECON. Por su parte el Decreto 2170 de
2004 reglamentó nuevamente el funcionamiento del FOSECON y de los
fondos – cuenta territoriales.
¿Qué son los Fondos Cuenta de las entidades territoriales?
Respecto a los fondos de las entidades territoriales el Decreto 2170 de

2004 estableció que estos tienen el carácter de ‘fondos–cuenta’ y deben
ser administrados como una cuenta especial sin personería jurídica, por
el Gobernador y/o el Alcalde según el caso, quienes pueden delegar esta
responsabilidad en un secretario de despacho, que puede ser el Secretario
de Gobierno.
Estos fondos funcionan como una cuenta especial de la Alcaldía o la Secre-

taría de Hacienda y deben llevar una contabilidad independiente. En todo
caso, el Gobernador, Alcalde o el Secretario de Gobierno, según las dispo-
siciones del mandatario local, es el ordenador del gasto en este tema.
VII-13
¿De dónde provienen los recursos de los Fondos Cuenta de las entidades
territoriales?
Los recursos de los Fondos Territoriales de Seguridad están constituidos,

principalmente, por los ingresos que se recauden de la contribución
especial equivalente al cinco por ciento (5%) de los contratos de obra
pública que se suscriban para la construcción y mantenimiento de vías
de comunicación terrestre o fluvial o puertos aéreos, marítimos o fluvia-
les o los de adición al valor de los existentes, a excepción de los contra-
tos de concesión.
Estos recursos deben invertirse en “dotación, material de guerra, recons-

trucción de cuarteles y otras instalaciones, compra de equipo de comu-
nicación, montaje y operación de redes de inteligencia, recompensas a
personas que colaboren con la justicia y seguridad de las mismas, ser-
vicios personales, dotación y raciones para nuevos agentes y soldados
o en la realización de gastos destinados a generar un ambiente que
propicie la seguridad ciudadana, la preservación del orden público” (Ley
782 de 2002).
Además de los recursos provenientes de las contribuciones en los con-

tratos antes mencionados los departamentos y/o municipios pueden
incluir en los planes de desarrollo líneas de inversión destinadas a forta-
lecer las instituciones encargadas del tema o a implementar los progra-
mas y proyectos que se realizan en la materia.
E) Sistemas de Información (Departamental y Municipal)
Para definir los planes de convivencia y seguridad ciudadana es nece-

sario contar con sustentos técnicos que garanticen la objetividad de las
decisiones. Existen dos elementos fundamentales: la información obje-
tiva y sistematizada y los análisis de información.
La información sobre delictividad y criminalidad de cada jurisdicción

debe ser periódica con análisis regulares y comparativos por tiempos
que determinen variaciones y detecten situaciones irregulares. En el
ámbito regional y departamental se cuenta con los Centros de Inves-
tigaciones Criminológicas –CIC– y los Centros de Información Estraté-
gica Policial –CIEP– que procesan la información bajo procedimientos
de recolección sistematizados para evitar distorsión en los datos y pro-
veer información relevante para la toma de decisiones. Esta información
VII-14
debe ser georeferenciable para establecer dinámicas geográficas de los

comportamientos delictivos en las respectivas jurisdicciones municipales
y departamentales.
El análisis de la información requiere ser intersectorial debido a la multi-

causalidad de la violencia y el delito. La mirada interinstitucional que se
adquiere a través de los Consejos de Seguridad es relevante para deter-
minar interpretaciones sobre hechos y formular alternativas conjuntas
que prevengan y atiendan manifestaciones de violencia y delincuencia
de acuerdo a las características culturales, sociales, políticas y económi-
cas de los territorios afectados.
Los CIC y los CIEP son fundamentales para determinar y orientar los
planes de seguridad hacia la prevención y disminución de los delitos
que más estén afectando a la población. El manejo adecuado de la
información permite al Comandante de Policía y a las administraciones
territoriales, combatir directamente las causas de los delitos que gene-
ran impacto en el desarrollo de la jurisdicción y fomentar la convivencia
y la seguridad pacífica entre todos los habitantes.
No hay que olvidar que todas las unidades de Policía cuentan actual-
mente con los Sistema de Información Geográfica Estratégica Policial
–SIGEP– y de Información Estadística Delincuencial y Contravencional
–SIEDCO– aplicaciones que proporcionan a los comandantes informa-
ción para la planeación de campañas y planes de acción.
VII-15
Herramientas documentales
DIRECTIVAS
OPERATIVAS
PERMANENTES
DIRECTOR
TRANSITORIAS
O
ADMINISTRATIVAS SUBDIRECTOR
PERMANENTES
TRANSITORIAS
INSTRUCTIVOS
INSTITUCIONAL DIRECTOR
O SUBDIRECTOR
DIRECTORES, JEFES
INTERNO
O COMANDANTES
Direcciones, oficinas asesoras,

ORDEN DE SERVICIOS
comandos de región, policías
ANTEORDEN
metropolitanas, departamentos de
ORDEN MODIFICATORIA
Policía y escuelas de formación.
Directores, jefes de oficinas asesoras,

comandantes de: región, policías
POLIGRAMAS
metropolitanas, departamentos de
Policía y unidades.
VII-16
PLAN DE Director, Comandante o Jefe sobre

OPERACIONES quien recae la responsabilidad
PLAN DE MARCHA primaria de su ejecución.
Las dependencias de Planeación

de direcciones, oficinas asesoras,
ESTUDIO DE comandos de región, policías
PLANEACIÓN metropolitanas, departamentos de
Policía y escuelas de formación.
CONCEPTO DE
PLANEACIÓN
Oficina de
Planeación
INSTITUCIONAL
Se autoriza la elaboración y firma de

conceptos de planeación de carácter
interno a los directores, jefes de
INTERNO
oficinas asesoras, comandantes de
región, policías metropolitanas y
departamentos de Policía.
APRECIACIÓN DE Director de Inteligencia, comandantes

de región y seccionales de inteligencia.
INTELIGENCIA
Comandantes de región, policías

MEMORIA LOCAL Y metropolitanas, departamentos
TOPOGRÁFICA de Policía, distritos, estaciones,
subestaciones y CAI.
Gráfica No. 3
VII-17
1.4 Documentos para la toma de decisiones
Como soporte para la toma de decisiones, la Institución utiliza la formu-

lación estratégica basada en estudios que permiten direccionar los esfuer-
zos para una efectiva prestación del servicio, entre ellos están:
• Estudio de planeación
• Concepto de planeación
• Apreciación de inteligencia
• Memoria local y topográfica
1.4.1 Estudio de planeación
A) Definición
Es un documento formal que comprende el análisis conciso y exacto de

una situación determinada y plantea alternativa (s) de solución. Dentro
de las condiciones que debe reunir es su brevedad, debiendo hacerse, si
es necesario, la sustentación correspondiente en anexos. En esta forma
se dan los principales elementos de juicio con información concisa para
la toma de decisiones.
Cualquiera que sea su propósito o grado de complejidad, debe con-

templar: enjuiciamiento del problema, enumeración de las hipótesis,
presentación de hechos, análisis de las implicaciones, conclusiones y
recomendaciones.
B) Elaboración del Estudio de Planeación
• Identificar el problema.
• Asignar la responsabilidad de su desarrollo.
• Establecer fechas para la revisión del trabajo y entrega del mismo.
• Expresar el problema en forma clara y concisa, explicando las razones

y antecedentes, limitando el campo de estudio.
VII-18
• Recopilar toda la información disponible sobre el problema y separar

los hechos de las opiniones.
• Conducir un análisis y evaluación objetiva de la situación.
• Determinar la mejor solución del problema. El funcionario encargado

de recomendar la solución debe consultar con todas las dependen-
cias que tengan relación con el tema, para garantizar la solidez de las
recomendaciones.
• El estudio debe ser objetivo; las conclusiones deben derivarse de un

análisis cuidadoso y metódico sobre las ventajas y desventajas de las
diferentes soluciones alternas y de un previo y completo examen de
todos los hechos pertinentes.
Concluido el estudio de planeación, el responsable de su elaboración

hará una revisión final, sometiéndolo a la siguiente pregunta: ¿Si yo fuera
el jefe o Comandante, estaría dispuesto a firmar el documento que he
preparado, exponiendo mi idoneidad profesional en lo que respecta a las
recomendaciones planteadas?
C) Forma y Contenido
• Encabezamiento: el encabezamiento esta compuesto por el mem-

brete, lugar, fecha y tema del estudio de planeación. Si requiere clasi-
ficación de seguridad, ésta se colocara en la parte superior e inferior
de cada página.
• Problema: El problema se expresa en forma clara y concreta, por

ejemplo: Determinar si es conveniente o no reactivar el Departamento
de Policía Vaupés.
• Hipótesis: se incluyen las hipótesis pertinentes que se consideren

necesarias; en ausencia de informaciones concretas, estas constituyen
base para el estudio o para ampliar o reducir el problema. Se emplean
hipótesis que deben tener fundamento real.
• Hechos relacionados con el problema: se indican los hechos esen-

ciales que deben ser considerados, relacionados con antecedentes,
costos, estadísticas, apreciación de situación entre otros.
VII-19
• Análisis: estudio cuidadoso y detallado de todos los factores perti-

nentes, incluyendo las ventajas y desventajas, consideraciones a favor
o en contra, para llegar a conclusiones juiciosas. En este párrafo el
analista expone de manera clara y concisa el análisis de los datos obte-
nidos durante la investigación. En un estudio de planeación extenso
o complejo, esté debe ser un resumen y los detalles se incluirán en un
anexo de análisis.
• Conclusiones: se presentan conclusiones deducidas mediante el aná-

lisis de todos los factores importantes; todas las soluciones probables
al problema y los factores que las afectan.
• Recomendaciones: como resultado de los aspectos anteriores se

expone de manera clara y concisa la acción o acciones que se deben
seguir y se consideren apropiadas para solucionar el problema.
• La acción recomendada: debe estar en armonía con las conclusio-

nes y se deben citar los documentos a emitir para ponerla en eje-
cución, (directivas, instructivos, planes, proyectos entre otros). No se
debe recomendar la realización de otros estudios de planeación para
solucionar el mismo problema.
• Firma: se coloca firma y postfirma con grado, nombres y apellidos y

cargo, del funcionario responsable de la elaboración del estudio.
• Acuerdos y desacuerdos: el documento será enviado a las unidades

comprometidas con la solución del problema, con el fin que emitan
el concepto de acuerdo o desacuerdo, con relación a las recomenda-
ciones planteadas en el estudio, a través de un oficio que contenga la
justificación correspondiente, la cual se manejara como anexo. En el
documento se escribe el grado, nombres y apellidos de los funciona-
rios que están de acuerdo o desacuerdo con recomendaciones.
• Anexo: se enumeran aquellos que acompañen el estudio.
• Visto Bueno: los directores, jefes oficinas asesoras, comandantes de

región, policías metropolitanas, departamentos de policía y las escue-
las de formación señalara la aprobación o no del estudio, cuando son
de carácter interno de acuerdo con el formato anexo.
VII-20
D) Responsables de su elaboración
Las direcciones, oficinas asesoras, comandos de región, policías metropo-

litanas, departamentos de Policía y las escuelas seccionales de formación,
pueden elaborar estudios de planeación a través de sus dependencias de
planeación o quien haga sus veces.
El Jefe de Planeación o quien haga sus veces emitirá un concepto de pla-

neación, sobre los estudios de planeación realizados por las demás uni-
dades, señalando la viabilidad del mismo, para ser presentada al mando
institucional.
• De carácter específico.
• Comprende un análisis preciso, conciso

y exacto de una situación determinada y
alternativas de solución a la misma.
ESTUDIO DE
PLANEACIÓN • Una de las condiciones que debe reunir, es
su brevedad.
• Genera los principales elementos de juicio

para la toma de decisiones.
VII-21
E) Formato Estudio de Planeación
(MEMBRETE)
ESCUDO DE LA POLICIA NACIONAL
POLICÍA NACIONAL
UNIDAD QUE LO ELABORA
Lugar y fecha (DMA)
TEMA
Idea central del contenido del Estudio en letras mayúsculas
1. PROBLEMA: El problema se expresa en forma clara y concreta, por ejemplo:

Determinar si es conveniente o no reactivar el Departamento de Policía Vaupés.
2. HIPÓTESIS: se incluyen las hipótesis pertinentes que se consideren necesarias; en

ausencia de informaciones concretas, estas constituyen base para el estudio o para
ampliar o reducir el problema. Se emplean hipótesis que deben tener fundamento
real.
3. HECHOS QUE TIENEN RELACION CON EL PROBLEMA: se indican los hechos

esenciales que deben ser considerados, relacionados con antecedentes, costos,
estadísticas, apreciación de situación entre otros.
4. ANÁLISIS: estudio cuidadoso y detallado de los hechos y las hipótesis esenciales,

presentando consideraciones a favor, en contra, para llegar a conclusiones
juiciosas.
A. VENTAJAS
B. DESVENTAJAS
5. CONCLUSIONES: se presentan conclusiones deducidas mediante el análisis de todos

los factores importantes; todas las soluciones probables al problema y los factores que
las afectan.
Pág. 1 de 2
VII-22
6. RECOMENDACIONES: como resultado de los aspectos anteriores se expone de

manera clara y concisa la acción o acciones que se deben seguir y se consideren
apropiadas para solucionar el problema.
7. ACCIÓN RECOMENDADA: debe estar en armonía con las conclusiones y se deben

citar los documentos a emitir para ponerla en ejecución, (directivas, instructivos,
planes, proyectos entre otros).
ANEXOS: enumerar todos aquellos que acompañan el estudio.
Firma y post firma

Grado, Nombres y apellidos de quien elaboró el estudio
Cargo
Elaborado por: Grado. Apellido Y NOMBRE.

Revisado por: Grado y Apellidos
Fecha de elaboración: Día - Mes – Año.
Archivo: área o grupo que elabora el documento - UNIDAD
Todo lo anterior en letra arial 5, MAYUSCULA
Correo Electrónico de la unidad que elabora el documento

Dirección y Teléfono de la unidad
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VII-23
F) Ejemplo Estudio de Planeación
POLICÍA NACIONAL
Bogotá D.C., 02 de marzo de 2004
ESTUDIO PARA LA CONSTRUCCIÓN

DEL CENTRO DE INSTRUCCIÓN PASTO
1. PROBLEMA
Determinar la conveniencia o inconveniencia Institucional de construir un Centro de

Instrucción en el departamento Nariño, con sede en la ciudad de San Juan de Pasto
2. HIPÓTESIS
* Es necesario crear un Centro de Instrucción en Pasto teniendo en cuenta el alto

potencial de aspirantes a ingresar a la carrera policial en el Departamento de Nariño
y Putumayo.
* El Centro de Instrucción localizado en la ciudad de Popayan y la Escuela Seccional

Simón Bolívar tienen la capacidad de atender las necesidades de formación
y capacitación del personal incorporado del Departamento de Nariño y de
Putumayo.
* La población joven aspirante a ingresar a la Institución en esta región, no cuenta

con recursos suficientes para su ingreso en la sede del Departamento del Valle y
del Cauca haciéndola vulnerable frente a la subversión que tiene influencia en esta
región.
3. HECHOS QUE TIENEN RELACIÓN CON EL PROBLEMA
1. Instructivo No. 079 modificación al instructivo 007 del 280103 ”Construcción de

estaciones de policía y legalización de bienes inmuebles” en el que se establecen
las áreas aproximadas que se requieren para la adquisición de lotes ya sea por
compra o donación para la construcción de estaciones de Policía.
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VII-24
No. HOMBRES POR ÁREA

ÁREA LIBRE TOTAL
ESTACIÓN CONSTRUIDA
15 HOMBRES 375 M2 100 M2 475 M2
20 HOMBRES 500 M2 200 M2 700 M2
30 HOMBRES 750 M2 300 M2 1.050 M2
50 HOMBRES 1.250 M2 500 M2 1.750 M2
70 HOMBRES 1.750 M2 700 M2 2.450 M2
100 HOMBRES 2.500 M2 1.000 M2 3.500 M2
120 HOMBRES 3.000 M2 1.200 M2 4.200 M2
150 HOMBRES 3.750 M2 1.500 M2 5.250 M2
Las estadísticas en los últimos 3 años muestran una población de aspirantes, que
ingresa a la Escuela Simón Bolívar (Tulúa) por año así:
ESTADÍSTICA ASPIRANTES DEL DEPARTAMENTO DE NARIÑO
AÑOS 2001 2001 2002 2002 2003 2003 2004 2004

TOTAL
CATEGORIA Denar Depuy Denar Depuy Denar Depuy Denar Depuy
NIVEL EJECUTIVO
380 6 504 17 902 37 102 12 1960
(INSCRITOS)
NIVEL EJECUTIVO
30 6 197 3 187 19 33 2 477
(INGRESARON)
AUXILIARES
REGULARES 31 0 80 0 475 48 550 2 1186
(INSCRITOS)
AUXILIARES
REGULARES 13 0 37 0 187 10 173 0 420
(INGRESARON)
TOTAL INSCRITOS 411 6 584 17 1377 85 652 14 3146
TOTAL
43 6 234 3 374 29 206 2 897
INGRESARON
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VII-25
Mostrando un importante incremento en el porcentaje anual de aspirantes

provenientes de esta región
2 De acuerdo al concepto emitido por la Escuela Simón Bolívar con fecha 16 de abril
de 2004, la capacidad que existe en las Escuelas de formación de personal del Nivel
Ejecutivo de la Policía Nacional, no es suficiente para atender las necesidades de
capacitación del personal incorporado mediante el plan de choque establecido por
el Gobierno Nacional.
3 La apreciación de situación elaborada por la Dirección de Inteligencia en marzo

de 2004, establece que el departamento de Nariño, representa para las FARC una
región de considerable importancia táctica, en la medida que sus características
topográficas y su ubicación sobre la Costa Pacífica y la frontera con Ecuador, facilitan
su accionar delictivo, aspecto capitalizado para el tráfico de estupefacientes y de
armamento.
En este mismo documento se señala que elementos de información, han permitido

establecer el interés por parte de las autodefensas para aumentar su número de
integrantes, especialmente en los cascos urbanos de Pasto e Ipiales.
4 La información enviada por la Escuela Simón Bolívar de Tuluá con fecha 23 de abril
de 2004, establece que el costo por el desplazamiento de los alumnos durante el
proceso de admisiones es de $ 509.000 distribuidos así:
COSTOS DE DESPLAZAMIENTOS
Costos exámenes $223.000 hombres
Transporte desplazamiento $90.000 ida y vuelta
Alojamiento $160.000. (4dias)
Alimentación $16.000 por día
Transporte en la ciudad 20.000 diarios
Observación costo sin acompañante
TOTAL $509.000
5 En el Oficio No 000505 del 21 de abril de 2004 de la Escuela Nacional de Policía

General Santander, se conceptúa favorablemente la creación del Centro de
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VII-26
Instrucción, “teniendo en cuenta que en este Departamento se presentan mas

de 300 alumnos en cada convocatoria tanto para hombres como para mujeres”,
que refuerza el concepto emitido de fecha 05 de mayo de 2004 el cual establece:
“Teniendo en cuenta los objetivos y consideraciones que sirven de sustento se
estima VIABLE la realización del proyecto”.
6 En el oficio sin número de fecha 05 de mayo de 2004, se plantean por parte de la

Escuela Nacional de Policía General Santander las siguientes consideraciones que
justifican la viabilidad del proyecto establecida en el oficio anterior:
* La formación de patrulleros y auxiliares regulares que en la actualidad se

adelanta en las Escuelas, ocupa aproximadamente un 35% de su capacidad
instalada total, a nivel país. Sin embargo la disponibilidad de cupos en la planta
de personal de la Policía ha sido incrementada por el Gobierno Nacional para
dar cabida a 5.000 nuevos aspirantes que ingresarían a las escuelas en el mes
de septiembre de la presente vigencia.
* Un Centro de instrucción debe ofrecer las condiciones de calidad pedagógica y

apoyo didáctico, además de las comodidades académicas o de infraestructura
(Personal de instructores, Biblioteca, campos deportivos, medios educativos)
para garantizar un desarrollo adecuado del proceso formativo, como lo demanda
la integralidad de un profesional de policía.
* Es indudable que aspectos tales como la idiosincrasia cultural, el conocimiento

que tienen los jóvenes oriundos sobre su región y especialmente la vulnerabilidad
que presentan frente a la posibilidad de ser adoctrinados e incorporados por
la guerrilla, constituyen FACTORES DECISIVOS para emprender acciones
prontas y concretas a fin de contrarrestar el avance y proliferación de los grupos
al margen de la Ley.
* El proyecto de creación del Centro de Instrucción con sede en la ciudad de

Pasto resulta pertinente si se tiene en cuenta, el incremento de las acciones
delincuenciales, especialmente de índole terrorista, llevadas a cabo, por grupos
armados ilegales que proliferan en el suroccidente del país, y el significativo
número de jóvenes aspirantes que ofrece la región, los cuales deben desplazarse
hasta la ciudad de Tulua para acceder a los programas en la Escuela Simón
Bolívar e ingresar a la Policía Nacional.
* El valor de la construcción de los alojamientos y aulas se resume en el siguiente

cuadro:
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VII-27
CONSTRUCCION VALOR
Alojamientos (1 bloque $242.112.517
para 200 alumnos)
5 Aulas $184.339.040
Total $426.451.557
El costo del proyecto contemplando la planta de personal directivo, docente y

administrativo y la dotación requerida para su funcionamiento mensualmente es
de $13,935,172.13 y anualmente es de $ 188,124,823.76 de acuerdo a la siguiente
distribución
COSTO DE LA PLANTA DE PERSONAL
GRADO CARGO VALOR VALOR ANUAL

MENSUAL
Mayor Director Centro de 2,386,287.96 32,214,887.46
Instruc.
Capitán Cdte de Compañía 1,478,219.08 19,955,957.58
Subcomisario Cdte de sección 1,756,456.91 23,712,168.29
Patrullero Remplazante 914,346.20 12,343,673.70
Sección
Patrullero Remplazante 914,346.20 12,343,673.70
Sección
D2 Peluquera 743,556.16 10,038,008.16
DE Secretaria 741,933.48 10,016,101.98
D2 Servicios 743,556.16 10,038,008.16
Generales
D2 Servicios 743,556.16 10,038,008.16
Generales
TOTAL 13,935,172.13 188,124,823.76
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VII-28
7 De acuerdo con el oficio 1552 del 20 de abril de 2004, proveniente de la Dirección

Administrativa y Financiera, el costo parcial aproximado de la creación de un centro
de instrucción en el Departamento de Policía Nariño, con capacidad para 250
alumnos, con sede en la Ciudad de San Juan de Pasto es:
COSTO APROXIMADO DE LA CREACIÓN

DEL CENTRO DE INSTRUCCIÓN
CONCEPTO VALOR
Área de alojamiento $650.000.000
Área de aulas y administrativa $307.000.000
Auditorio (capacidad 80
$162.000.000
personas)
Áreas de: comedor, estar,
$364.000.000
cocina, cafetería y gimnasio
Zona de parqueadero, guardia,
$280.000.000
cerramiento, garitas y exteriores
TOTAL COSTO $1.763.000.000
SERVICIOS PERSONALES
COSTO
COSTO
COSTO TOTAL 250
TOTAL
CONCEPTO UNITARIO ALUMNOS
UNITARIO
MENSUAL NIVEL
12 MESES
EJECUTIVO
Total gastos de Personal $269.462 $3.233.549 $808.387.280
Servicios personales asociados a la
218.516 2.622.197 655.549.250
nomina
Bonificación Mensual 92.129 1.105.548 276.387.000
Partida diaria de alimentación 112.290 1.347.480 336.870.000
Prima de Navidad 7.677 92.129 23.032.250
Bonificación seguro de vida colectivo 6.420 77.040 19.260.000
Servicios personales indirectos 46.340 556.075 139.018.680
Gastos de instrucción 46.340 556.075 139.018.680
Contribuciones inherentes a la nomina SP 4.606 55.277 13.819.350
TOTAL COSTO SERVICIOS PERSONALES $808.387.280
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VII-29
EQUIPO LOGISTICO
Equipo de armamento, antimotin y
$547.281.432
munición
Equipo de transportes (vehículos,
$811.000.000
motos)
Equipo muebles y enseres $127.586.104
Uniformes $53.500.000
TOTAL COSTO EQUIPO
$1.539.367.536
LOGÍSTICO
COSTO TOTAL 4.110.754.816
NOTA: El costo no incluye el valor del lote, el cual debe tener un área mínima
de 5.000 m2 aproximadamente, por cuanto el proyecto señala que el mismo va a
ser donado por la comunidad (formato pe-01: descripción del proyecto sección b:
aspectos institucionales y comunitarios). El valor en gastos de personal no contiene
el incremento para las vigencias 2.004 y 2.005
8 Con fundamento en la proyección realizada por la Escuela Simón Bolívar de fecha

23 de abril de 2004, parte de la planta de personal requerida para el funcionamiento
del Centro de Instrucción es la siguiente.
PROFESIONALES QUE SE DEBEN CONTRATAR
VALOR POR
PROFESION CARGO CANTIDAD
SEMESTRE
Docente área jurídica
(Derecho Penal Militar y
Abogado (a) 1 4.650.000,00
Normatividad Jurídica )
Tres Secciones
Docente del Área
Trabajadora
Humanística (Identidades
Social o 1 3.000.000,00
culturales y formación del
Psicóloga
pensamiento)
TOTAL SEMESTRE 7.650.000,00
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VII-30
4. ANÁLISIS
A. VENTAJAS DE LA CREACIÓN DEL CENTRO DE INSTRUCCIÓN
* Aprovechamiento del alto potencial de aspirantes en esta región. contribuyendo

con los imperativos oportunidad y Calidad y Cobertura, encaminados a la
consolidación del control estatal del territorio en materia de seguridad.
* Contar con personal capacitado que posea conocimiento de su región, permitirá

contrarrestar en la región los diferentes delitos y grupos al margen de la ley.
* Disminución de costos económicos para los aspirantes durante el proceso de

selección y de formación.
* Disminución de la vulnerabilidad de la población joven frente a los grupos

subversivos que quieren reclutarlos, ya que en la Policía Nacional encuentran
otra opción ocupacional de vida.
* El presente proyecto cumple las expectativas de las políticas del gobierno plan
10.000.
* Frente a la delincuencia creciente es necesario continuar aumentando la

formación del pie de fuerza en todas las regiones del país.
Debido a los altos costos generados por el desplazamiento se presenta una perdida
de un promedio de 1000 aspirantes por año, razón por la cual se convierten en una
población vulnerable.
B. DESVENTAJAS
* No se cuenta con el personal de planta y docente necesario para el adecuado

funcionamiento, existiendo déficit de personal en las escuelas secciónales y
centros de Instrucción que existen en la actualidad.
* Existe un centro de instrucción en la ciudad de Popayan, que tiene la cobertura

del departamento de Policía Nariño y Putumayo.
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VII-31
* Con fundamento en los estudios económicos presentados por la Dirección

Administrativa y Financiera el costo estimado para la construcción y funcionamiento
del Centro de Instrucción es de $4.110.754.816 de pesos.
* No contribuye con la política del Gobierno Nacional relacionada con la austeridad

del gasto público teniendo en cuenta la difícil situación del fisco y de la economía
nacional.
* Las escuelas secciónales y centros de instrucción presentan debilidades

en la unidad de los procesos pedagógicos, calidad y competencia de los
docentes.
* El terreno que se donaría de 1500 metros cuadrados el cual se tiene proyectado

para la contracción del Centro de Instrucción no es suficiente para albergar 250
alumnos, considerando los parámetros establecidos mediante el Instructivo
No.079 modificación al instructivo 007 del 280103 ”Construcción de estaciones
de policía y legalización de bienes inmuebles” que establece para 150 hombres
un área mínima de 5.250 M2.
5. CONCLUSIONES
* La creación del Centro de Instrucción en Pasto beneficia a la Institución, teniendo

en cuenta la necesidad del País de aumentar el pie de fuerza.
* La creación del Centro de Instrucción en Pasto beneficia a la Institución, teniendo

en cuenta la necesidad del País de aumentar el pie de fuerza.
* La creación de nuevos Centros de Instrucción limita la inversión que permitiría el

fortalecimiento de las escuelas y centros de instrucción ya existentes.
* Con fundamento en la política de Modernización de la Administración Pública,

es necesario reducir el costo del aparato de estado evitando la creación de
dependencias que no sean absolutamente necesarias dentro de la Institución las
cuales generarían un aumento en la carga presupuestal.
* El costo total aproximado para la construcción y dotación del Centro de Instrucción

esta estimado en $ 4.110.754.816 millones de pesos, valor que hace necesaria
Pág. 9 de 11
VII-32
la inscripción del proyecto en el Banco de Proyectos de Inversión -BPIN- del

Departamento Nacional de Planeación, para que sean asignados a la Institución
dichos recursos para la vigencia 2006.
* Las evaluaciones y diagnósticos realizados en los últimos 5 años señalan que el

actual proceso de formación no alcanza el nivel requerido de preparación para
el ejercicio policial como lo demanda la integralidad de un profesional de policía,
haciendo necesario efectuar ajustes que permitan optimizar la calidad académica
del proceso formativo antes de ampliar la cobertura de las escuelas y centros de
instrucción.
* Es importante la creación del Centro de Instrucción en Pasto, con fundamento en

los aspectos favorables analizados siempre y cuando cuente con las condiciones
necesarias para su optimo funcionamiento, en cuanto a infraestructura, recursos
logísticos y personal idóneo necesario, logrando que el proceso formación se
evidencie en la futura calidad del servicio policial; de lo contrario seria aumentar las
dificultades que viene presentando con la administración del recurso humano en la
Institución.
* De acuerdo con la información suministrada por la Escuela Nacional de Policía

General Santander la capacidad máxima de alumnos de la Escuela Simón Bolívar
es de 610 y la del Centro de Instrucción de Cauca de 210, teniendo en cuenta las
estadísticas del personal que ha ingresado en los últimos años se hace necesario
reforzar el centro de instrucción más cercano de manera que tenga la posibilidad
de albergar este personal.
* Es importante definir y/o precisar las fuentes de financiamiento o disponibilidad de

apropiación presupuestal tanto para la construcción, como para atender los gastos
de dotación, funcionamiento y mantenimiento, que se ocasionen.
6. ACCIÓN RECOMENDADA
* Fortalecer el Centro de Instrucción de Popayan a nivel de infraestructura, personal

docente idóneo, calidad y unidad en los criterios de formación, de manera que
cubra el potencial de aspirantes de los Departamentos de Putumayo y Nariño.
Pág. 10 de 11
VII-33
* Contemplar a largo plazo la creación del centro de instrucción en Nariño para lo cual
es necesario gestionar ante el Banco de Proyectos de Inversión BPIN la inscripción
de dicho proyecto, tiempo en el cual se debe concretar la donación del terreno
gestionado por la Escuela Simón Bolívar de acuerdo al estudio enviado por esa
dirección.
ANEXOS:
1 Presentación del proyecto realizado por la Escuela Simón Bolívar.
2 Costo de la creación del centro de instrucción desarrollado por la Dirección Administrativa

y Financiera.
3 Concepto de viabilidad de la Escuela Nacional de Policía General Santander.
4 Estadísticas de admisiones y costos de desplazamiento y profesionales que se deben

contratar enviado por la Escuela Simón Bolívar.
Teniente Coronel ALVARO ALVAREZ FERRO

Jefe Grupo Desarrollo Organizacional
Elaborado por: EJ. LEAL C. LILIANA

Revisado por: MY. SANCHEZ JULIO C.
Fecha de elaboración: 210404
Archivo: DESOG - OFPLA
E-mail: invesogesi@policía.gov.co
Transversal 45 No. 40-11 CAN Tel. 3159362-3159695
Pág. 11 de 11
VII-34
1.4.2 Concepto de planeación
A) Definición
Documento formal, que se emplea para emitir percepciones, significacio-

nes o discernimientos basados en hechos, documentos, normas, regla-
mentos, estudios, entre otros, que permite la toma de decisiones sobre
temas específicos. Es una forma sencilla y abreviada de presentar análisis
y recomendaciones.
B) Responsables de su elaboración
La Oficina de Planeación o quien haga sus veces, será la responsable de

la elaboración y firma de los conceptos de planeación, para la toma de
decisiones del mando institucional.
Se autoriza la elaboración y firma de conceptos de planeación de carác-

ter interno a los directores, jefes de oficinas asesoras, comandantes de
región, policías metropolitanas y departamentos de Policía.
• Documento formal.
• Se basa en hechos documentados,

normas y reglamentos.
CONCEPTO DE • Permite la toma de desiciones.

PLANEACIÓN
• Presenta análisis y recomendaciones de
manera abreviada y sencilla.
• Emitido por personal competente e

idóneo en el tema objeto de estudio.
VII-35
C) Formato Concepto de Planeación
(MEMBRETE)
POLICÍA NACIONAL
Lugar y fecha (DMA)
CONCEPTO DE PLANEACIÓN
TEMA POR ESTUDIAR: breve síntesis del tema por estudiar
HECHOS O ASUNTOS POR ESTUDIAR: enunciación de los antecedentes y temas de

orden jurídico, económico, social, institucional entre otros, que tengan que ver con el
concepto.
Se enumeran con letras mayúsculas:

A.
B.
ANÁLISIS: Se analiza uno a uno los hechos anotados.
CONCLUSIONES: Como resultado del análisis se obtienen las conclusiones detallando

el “PORQUE” de las mismas.
RECOMENDACIONES: como resultado de los aspectos anteriores se expone de manera

clara y concisa la acción o acciones que se deben seguir y se consideren apropiadas
para solucionar el problema.
ES MI CONCEPTO..
Firma y post firma

Grado, Nombres y apellidos de quien elaboro el estudio
Cargo
Elaborado por: Grado. APELLIDO Y NOMBRE.
Revisado por: Grado, APELLIDOS y NOMBRE

Pág. 1 de 1
VII-36
D) Ejemplo Concepto de Planeación
POLICÍA NACIONAL
Bogotá D.C., 22 de Julio de 2005
CONCEPTO DE PLANEACIÓN
TEMA POR ESTUDIAR: Conformar el escalafón complementario con oficiales

superiores en el grado de mayor que no sean convocados
o que no pasen el concurso para acceder a la Academia
Superior de Policía y con Coroneles que no sean
convocados a realizar curso de CIDENAL.
I. HECHOS O ASUNTOS POR ESTUDIAR
A. Decreto 1791 del 14 de septiembre de 2000, por el cual se modifican las normas
de carrera del personal de Oficiales, Nivel Ejecutivo, Suboficiales y Agentes de la
Policía Nacional, en su articulo 4°.
B. Decreto N°. 41 del 10 de Enero de 1994, por el cual se modifican las normas de
carrera del personal de oficiales y suboficiales de a Policía Nacional y se dictan
otras disposiciones.
C. El Decreto No. 1512 del 11 de agosto de 2000, por el cual se modifica la estructura
del Ministerio de Defensa Nacional y se dictan otras disposiciones.
D. Estudiar la posibilidad de conformar el escalafón complementario, seleccionando

oficiales superiores en el grado de Mayor y Coronel que no sean convocados a la
Academia Superior de Policía y CIDENAL.
E. Determinar la conveniencia Institucional, de tal manera que estos oficiales se dediquen

en forma exclusiva y por cada periodo presidencial como Jefes de las Oficinas de
Planeación Estratégica Policial en cada uno de los Departamentos de Policía y se
renueven periódicamente con otros oficiales superiores en iguales condiciones.
II. ANÁLISIS
A. Estudiar la posibilidad de conformar el escalafón complementario seleccionando

oficiales superiores en el grado de Mayor y Coronel que no sean convocados a la
Academia Superior de Policía y CIDENAL.
Pág. 1 de 4
VII-37
1. El decreto 1791 del 14 de septiembre de 2000, por el cual se modifican las normas
de carrera del personal de Oficiales, Nivel Ejecutivo, Suboficiales y Agentes de
la Policía Nacional, en su articulo 4° determina que el escalafón: “Es la lista del
personal en orden de grado y antigüedad, con la correspondiente identificación
personal y especialidad”.
Que a partir de la fecha de expedición del citado Decreto no se incorporará

personal al escalafón complementario. Los cargos que allí queden vacantes
serán trasladados al escalafón regular, el cual esta conformado por oficiales y
personal del nivel ejecutivo egresados de las escuelas de formación.
2. Que en la actualidad y de acuerdo al Decreto 1791 del 14 de septiembre de

2000, no se esta incorporando personal al escalafón complementario, por lo cual
la posibilidad de que los oficiales que no son llamados para ascender por razón
de políticas generales sobre administración de personal, formen parte de las
oficinas de gestión institucional, estaría sujeta a la modificación de la norma.
B. Determinar la conveniencia Institucional, de tal manera que estos oficiales se

dediquen en forma exclusiva y por cada periodo presidencial como Jefes de las
Oficinas de Planeación Estratégica Policial en cada uno de los Departamentos
de Policía y se renueven periódicamente con otros oficiales superiores en iguales
condiciones.
1. Teniendo en cuenta que el proceso de reestructuración de la oficina de gestión

institucional pretende dar respuesta a las exigencias de la administración
pública para el alcance de los objetivos de la política de gobierno y las metas
Institucionales, se requiere del compromiso de personas con habilidades y
destrezas desarrolladas de acuerdo a las exigencias del cargo, y la permanencia
en el mismo, que permita cumplir con la misión de la Oficina de Gestión
Institucional la cual consiste en:
“Asesorar al Director General de la Policía Nacional en el planeamiento operativo

y de recursos, aplicación de practicas administrativas y el seguimiento y la
evaluación de los resultados de la gestión brindando soporte estratégico requerido
para la toma de decisiones, en observancia de las políticas institucionales y
gubernamentales.”
Así como la identificación de estrategias que contribuyan a predecir los escenarios

en los que se ha de tomar las decisiones Institucionales y el producto, resultado,
servicio u objetivo por alcanzar.
2. Reestructurar, optimizar y dinamizar el sistema de planeación de la Policía

Nacional, de manera que se consolide el proceso de planificación integral, en
Pág. 2 de 4
VII-38
términos de la orientación, administración de recursos, el fortalecimiento de los

procesos de toma de decisión como soporte para la gestión del Director General
de la Institución, es parte de un sistema de gestión de la calidad, que demanda los
mayores esfuerzos con profesionales idóneos y calificados.
3. Es importante tener en cuenta, si el estado anímico de los oficiales en el momento

de no tener la posibilidad de acceder al ascenso dentro de la proyección de
su carrera policial, les permite asumir el compromiso de ser parte del grupo
estratégico de la policía, con la responsabilidad de definir y ejecutar las políticas
y estrategias institucionales.
4. Los oficiales que habiendo reunido los requisitos de tiempo, excelente

conducta y demuestren buenas condiciones profesionales en su grado para
continuar en servicio activo, pero que no fueren ascendidos por carencia de las
demás condiciones legales o por razón de las políticas generales del mando
en la administración de personal, pueden ser un aporte valioso para el área
de investigación y proyección del servicio de policía en la Oficina de Gestión
Institucional siempre y cuando cuenten con el perfil y las condiciones requeridas,
dando la posibilidad de continuidad en el cargo y la entrega de resultados
concretos.
III. CONCLUSIONES
A. La asignación de Mayores que no pasen el concurso o que no sean convocados a la

academia superior demandaría la elaboración de un estudio que determine cual es
el perfil y las competencias que poseen los opcionados, de acuerdo a lo requerido
en los procesos y proyectos desarrollados por la oficina de Gestión Institucional.
B. La reactivación del escalafón complementario demandaría la modificación del

decreto 1791 del 14 de septiembre de 2000, por el cual se modifican las normas
de carrera del personal de Oficiales, Nivel Ejecutivo, Suboficiales y Agentes de la
Policía Nacional, en su articulo 4°.
C. Los oficiales en el grado de mayor y coronel, cuentan con una basta experiencia y
trayectoria policial que permitirían una valiosa contribución para el servicio siempre
y cuando pueda ser aplicada a la proyección Institucional.
D. Se deben definir las condiciones laborales en las cuales el personal seguiría

prestándole un servicio a la institución, y determinar si estas son proporcionales a
sus expectativas de vida profesional y laboral.
E. La reactivación del Escalafón Complementario estaría en contra de la política de

austeridad del Gobierno Nacional, la cual propone la racionalización del personal de
Pág. 3 de 4
VII-39
las entidades del estado, a través de la eliminación de las vacantes sin apropiación
presupuestal, agilización de los tramites para la jubilación, y restricción de servicios
suntuarios.
IV. RECOMENDACIONES
A. Analizadas todas las consideraciones ya expuestas, se emite CONCEPTO NO

FAVORABLE, para la reactivación del escalafón complementario, teniendo en
cuenta las políticas de austeridad del Gobierno Nacional, en materia de reducción
de planta de personal por parte de las entidades del estado.
B. La Oficina de Gestión Institucional sugiere estudiar la posibilidad de tener en cuenta

a los oficiales superiores en el grado de mayor que no sean convocados o que no
pasen el concurso para acceder a la Academia Superior de Policía y con Coroneles
que no sean llamados a realizar curso de CIDENAL, para laborar en las oficinas de
Gestión Institucional u otros cargos administrativos de acuerdo al perfil, dándoles
la posibilidad de cumplir sus 20 y 30 años de servicio respectivamente ”Decreto
1212 del 06 de Junio de 1990, Estatuto de Carrera del Personal de Oficiales y
Suboficiales de la Policia Nacional”, teniendo en cuenta que deben contar con las
mejores referencias de desempeño en su trayectoria policial a nivel profesional y
personal, así como reunir las competencias, destrezas y habilidades requeridas.
ES MI CONCEPTO.
Coronel EDGAR SÁNCHEZ MORALES

Jefe Oficina de Planeación
Elaborado por: EJ LEAL C. LILIANA

Revisado por: MY. SÁNCHEZ JULIO C.
Fecha: 03 -09 – 06.
Pág. 4 de 4
VII-40
1.4.3 Apreciación de inteligencia
A) Definición
Tiene como finalidad orientar al Mando Institucional, en la toma de deci-

siones, programación de servicios, utilización de recursos humanos y
materiales ante fenómenos perturbadores del orden público, identifica-
dos por el servicio de inteligencia.
Sirve además para la adopción de otros planes paralelos concordantes

con el momento y la situación anormal registrados. Se convierte en herra-
mienta fundamental que elimina las pérdidas humanas y lleva a la con-
ducción exitosa de las operaciones
Debe ser elaborada por la Dirección de Inteligencia, las regionales y sec-

cionales de inteligencia, no se firma y se envía con oficio remisorio.
• Información necesaria que debe poseer el

Comandante para planear el servicio de
Policía.
APRECIACIÓN DE
• Recopila información integral de la situación
INTELIGENCIA de orden público.
• Insumo para la elaboración de prospectiva

del servicio.
VII-41
C) Formato Apreciación de Inteligencia
RESERVADO
CÓDIGO
(MEMBRETE)
POLICÍA NACIONAL
Ciudad y Fecha de elaboración de la Apreciación
Usuario: Se escribe en negrilla la unidad a donde va dirigida la Apreciación, la cual va

hacer uso de la misma.
APRECIACIÓN DE INTELIGENCIA
Área, Zona a la que se le realiza la apreciación
ASPECTO GEOPOLÍTICO
Se detallan las características del

Área o zona a la cual se le esta
realizando la apreciación, teniendo
en cuenta aspectos tales como:
Ubicación y limites: mediante

coordenadas geográficas y de los
entes territoriales que circundan
la jurisdicción (departamentos,
municipios, provincias, etc.)
Mapa con la División Política:

en el cual se pueden identificar la
ubicación de los grupos al margen
de la ley que operan en la zona
Población: se deben relacionar los

datos suministrados por el DANE
u otras entidades que posean la
información con fecha reciente.
Vías de acceso: Se describe en forma general las principales vías de acceso y su estado
actual.
RESERVADO
De conformidad con lo estipulado en el artículo 248 de la Constitución Nacional de Colombia, la
información suministrada no constituye antescedente penal o contravencional.
Pág. 1 de 5
VII-42
RESERVADO
CÓDIGO
Actividad Económica: se enuncia la actividad de mayor importancia, identificando si

es agrícola, ganadera, minera, industrial y en que productos específi camente. (Café,
arroz, ganado caballar, porcino, carbón, arena, industria textil, cervecera, etc.).
Autoridades civiles: Se deben relacionar como mínimo, los datos personales (nombres
y apellidos completos, documento de identidad, profesión, Filiación, direcciones y
teléfonos) de las principales autoridades civiles, militares y eclesiásticas al igual que
los gerentes, directores o presidentes de las demás entidades oficiales, particulares o
cívicas que cumplen funciones en el ente territorial correspondiente.
VIOLENCIA CONTRA EL SECTOR POLÍTICO
Realizar la Matriz de alcaldes, concejales y autoridades civiles amenazados,

determinando:
MUNICIPIO NOMBRES AUTOR
SITUACIÓN SOCIAL
Se describe la situación existente como organización social, comunal, situación sindical

en el área, instituciones sociales y culturales, estudiantil, distribución de la población,
nivel intelectual, salud pública, líderes sociales, actitud de los medios de comunicación
social, culturales, niveles educativos, actitud estudiantil.
Así mismo, se hace una descripción de la situación de los Desplazados, las Comunidades
Indígenas y la Problemática Vigente.
ANALISIS Y SITUACIÓN DE GRUPOS AL MARGEN DE LA LEY
Detallar las características de los grupos subversivos y agrupaciones delictivas que

delinquen en la zona, y registrar la información pertinente para cada caso.
GUERRILLA
FUERZAS ARMADAS REVOLUCIONARIAS DE COLOMBIA FARC-EP
RESERVADO
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VII-43
RESERVADO
CÓDIGO
EJÉRCITO DE LIBERACIÓN NACIONAL ELN
EJÉRCITO POPULAR DE LIBERACIÓN EPL
Describir para cada grupo la información relacionada con:
FRENTE CABECILLA ZONA DE INFLUENCIA HOMBRES
AUTODEFENSAS
Describir para cada grupo la información relacionada con:
CONTRAGUERRILLA CABECILLA ZONA DE INFLUENCIA HOMBRES
La información que se debe manejar frente al análisis y situación de grupos al margen de

la ley es la siguiente:
Composición: Organización, Líderes o Jefes, antecedentes, influencia, identificación.
Dispositivo: Ubicación dentro del área.
Recursos materiales: Armas y capacidad de adquirirlas, repararlas, fabricarlas, medios

de transporte, sistemas de comunicación, Financiación y otros aspectos logísticos.
Actividades recientes: Resumen de las actuaciones más recientes del contrario y

actividad policiales en tales casos, Consecuencias de tales actuaciones, Actividades del
momento y posibles consecuencias.
Planes armados: Se detallan las acciones terroristas de los grupos al margen de la ley,
orientadas a dominio de territorio, acciones terroristas contra la fuerza pública o contra la
población civil, extorsión, secuestro etc.
RESERVADO
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VII-44
RESERVADO
CÓDIGO
RESULTADOS ESTRATEGIA NACIONAL DE OPERACIONES DE INTELIGENCIA - ENOI
Se debe describir en el marco de la Estrategia ENOI, que logros o alcances se originaron,

número de operaciones ejecutadas contra los grupos terroristas, capturas destacadas de
cabecillas e integrantes de esos grupos, incautación de material de guerra, vehículos y
equipos de comunicación entre otros.
NARCOTRÁFICO
FECHA LUGAR OPERACIÓN ESTRUCTURA CAPTURAS
Se debe actualizar la información existente buscando precisar las hectáreas sembradas

en Cultivos Ilícitos determinando zonas que en la actualidad están destinadas a cultivos
de especies ilícitas, apoyándose en atributos pictóricos-morfológicos, contemplando área,
forma, ubicación exacta del lote por coordenadas, relieve, vegetación circundante, etc.
Así mismo, todo lo referente a Erradicación y aspersión, Producción, Tráfico, Transporte

y Comercialización.
DESEMPEÑO INSTITUCIONAL
Se relaciona las cifras totales conseguidas durante el semestre o año inmediatamente

anterior en lo concerniente con:
MODALIDAD TOTAL
Capturas
Cocaína (kg.)
Base de coca (Kg.)
Marihuana (Kg.)
Insumos líquidos (gl.)
Insumos sólidos (kg.)
Aspersión cultivos ilícitos (ha.)
Laboratorios destruidos
RESERVADO
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VII-45
RESERVADO
CÓDIGO
SITUACIÓN DELINCUENCIAL
Se realiza un Comparativo del comportamiento delincuencial del año actual con

relación al anterior en periodos de tiempos iguales bimensual, trimestral, semestral o
anual, de acuerdo a la consecución de los datos que se obtengan. Ej.
DELITOS 2004 2005 ABSOLUTA PORCENTUAL
Homicidio Selectivos 768 607 -161 -21%
Lesiones personales 1326 1409 83 6%
Piratería Terrestre 6 8 2 33%
Hurto a Automotores
(vehículos y 296 227 -69 -23%
motocicletas)
Hurto a (Comercio,
Personas y 1707 3679 1972 116%
Residencias)
Hurto a entidades
2 2 0 0%
financieras
TOTAL 4105 5932 1827 45%
ASPECTOS DE INTERÉS INSTITUCIONAL
Dispositivo policial con que se cuenta
OF. SUB. PT. AG. A.B. A.R. N.U. Total
Seguridad Ciudadana
PROGRAMA NÚMERO No. INTEGRANTES
Escuelas de Seguridad Ciudadana
Frentes de Seguridad
Redes Comunitarias Viales de Información
Red de Informantes y Cooperantes
Redes de Apoyo y Comunicación
Conclusiones: Se hace un análisis global con base en los elementos encontrados en

cada uno de los aspectos tratados o situaciones que afecten la jurisdicción y que no se
hallan incluidos anteriormente en cuanto a personal, inteligencia, operaciones, logística,
entre otros.
RESERVADO
Pág. 5 de 5
VII-46
1.4.4 Memoria local y topográfica
A) Definición
Es un documento que sirve de insumo para la planeación y organización

del servicio de Policía. Contiene información amplia y detallada de todos
los aspectos geográficos de la jurisdicción y los políticos, sociales, econó-
micos, delincuenciales y contravencionales de la comunidad que recibe el
servicio, al igual que los recursos materiales y el talento humano con que
cuenta la Institución para el cumplimiento de la misión.
Debe ser elaborada y actualizada mensualmente de manera obligatoria

por todos los comandantes de región, policías metropolitanas, departa-
mentos de Policía, distritos, estaciones, subestaciones y CAI.
• Información mínima necesaria que debe

poseer el Comandante para planear el
servicio de Policía.
• De obligatoria elaboración y
actualización.
MEMORIA
LOCAL Y
• Recopila información integral de la zona.
TOPOGRÁFICA
• Requiere información estadística

consistente.
• Implica coordinación interinstitucional

para su elaboración y actualización.
VII-47
C) Formato Memoria Local y Topográfica
(MEMBRETE)
ESCUDO DE LA POLICÍA NACIONAL
POLICÍA NACIONAL
DEPARTAMENTO DE POLICÍA ________________________________
UNIDAD ____________________________________________________
1. ASPECTOS GEOGRÁFICOS GENERALES: se enunciaran de manera detallada de

acuerdo a la siguiente distribución:
* UBICACIÓN Y LÍMITES: mediante coordenadas geográficas y relación de los

entes territoriales que circundan la jurisdicción. (Departamentos, municipios,
provincias, etc.)
* DIVISIÓN POLÍTICA: discriminada en municipios, corregimientos, inspecciones,

barrios, localidades, etc.
* TOPOGRAFÍA DEL LUGAR: manifiesta los accidentes del relieve ubicados en la

jurisdicción (alturas principales, volcanes, valles, sabanas, etc).
* HIDROGRAFÍA: enuncia los ríos, quebradas, nacimientos, lagunas y lagos.
* CLIMA: el predominante en el lugar.
* ÁREAS COSTERAS: manifiesta las áreas costeras de la jurisdicción (golfos,

ensenadas, penínsulas, bahías, etc).
2. ORGANIZACIÓN POLÍTICO ADMINISTRATIVA
Se deben relacionar como mínimo, los nombres, direcciones y teléfonos de las

principales autoridades civiles, militares y eclesiásticas al igual que los gerentes,
directores o presidentes de las demás entidades oficiales, particulares o cívicas que
cumplen funciones en el ente territorial correspondiente.
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VII-48
a) AUTORIDADES CIVILES
1. ADMINISTRATIVAS
Gobernador o Alcalde, secretarios, comisario, inspector, entre otros.
2. CORPORACIONES PÚBLICAS
Asambleas y concejos.
3. JUDICIALES
Juzgados y Fiscalías.
4. ENTES DE CONTROL
Contraloría, Procuraduría, Defensoría del Pueblo, entre otros.
b) ECLESIÁSTICAS
Parroquias, conventos y seminarios, entre otros.
c) MILITARES
Divisiones, brigadas, batallones y puestos militares, entre otros.
d) OTROS
Bomberos, Defensa Civil, D.A.S., Aduana, Empresas de vigilancia privada, juntas
de acción comunal, Asoc. Usuarios Campesinos, federaciones, cooperativas,
sindicatos, directorios políticos, empresas públicas, otros organismos.
3. POBLACIÓN
Se deben relacionar los datos suministrados por el DANE u otras entidades que posean
información para cada uno de los ítems descritos a continuación
a) NÚMERO DE HABITANTES:__________________________
b) HABITANTES ZONA URBANA:___________________________
c) HABITANTES ZONA RURAL:___________________________
d) SEXO: Hombres_______________Mujeres_________
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VII-49
e) EDAD
Adultos ________ Niños _________ Ancianos ________
f) PORCENTAJE DE FORMACIÓN ACADÉMICA EN LA POBLACIÓN

Primaria __________________ Secundaria ________________
Universitaria ______________ Ninguna ___________________
g) ASPECTO LABORAL
1. Empleados :_________________________
2. Subempleados :_________________________
3. Desempleados :_________________________
h) NIVEL OCUPACIONAL
1. Profesional :_________________________
2. Industrial :_________________________
3. Agrícola :_________________________
4. Técnico :_________________________
5. Obrero :_________________________
6. Otros : (Indigentes, Trabajadoras sexuales, Mendigos)
4. ACTIVIDADES ECONÓMICAS
Se enuncian las actividades de mayor importancia, identificando las principales fincas,

haciendas, industrias y establecimientos de comercio, por su nombre o razón social,
ubicación, teléfono, propietario y administrador entre otros.
a) ACTIVIDAD AGRÍCOLA: (Ejemplo: café, arroz, yuca, etc)
b) ACTIVIDAD GANADERA: (Ejemplo: vacuno, caballar, ovino, porcino)
c) ACTIVIDAD MINERA: (Ejemplo: carbón, oro, arena, etc)
d) ACTIVIDAD INDUSTRIAL: (Ejemplo: textil, cervecera, manufacturera, etc)
e) ACTIVIDADES DE COMERCIO:
1. Bancos :_________________________
2. Hoteles :_________________________
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VII-50
3. Plazas de mercado:_______________________
4. Almacenes:_________________________
5. Droguerías :_________________________
6. Teatros :_________________________
7. Restaurantes :_________________________
8. Bombas de servicio:_______________________
9. Talleres :_________________________
10. Discotecas,bares:_________________________
11. Parqueaderos :_________________________
12. Prenderías:_________________________
13. Terminales:_________________________
14. Joyerías:________________________
15. Otros:_________________________
5. ASISTENCIA SOCIAL Y RECREACIONAL
Se enuncian cada uno por su nombre, razón social, ubicación, teléfono, propietario y
administrador entre otros.
a) HOSPITALES
b) CENTROS DE SALUD
c) ALBERGUES INFANTILES
d) ASILOS, ANCIANATOS, OTROS
e) CENTROS DE RECLUSIÓN
f) CRUZ ROJA
g) LUGARES TURÍSTICOS
h) PARQUES
i) CENTROS SOCIALES
6. SERVICIOS PÚBLICOS
Se describen los servicios públicos existentes con su porcentaje de cobertura y las

entidades prestadoras en la zona, identificándolas por su nombre o razón social,
ubicación de la sede principal, plantas, centrales, subcentrales, teléfono, gerente o
propietario y horario de atención al público, entre otros.
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VII-51
* AGUA * ALCANTARILLADO
* ENERGÍA ELÉCTRICA * TELEFONÍA
* GAS * CEMENTERIO
* MATADERO
7. VÍAS DE COMUNICACIÓN
Se debe diligenciar el siguiente formato a cada una de las empresas existentes en la

zona, según aplique.
a) AÉREAS
1. Empresa :_________________________
2. Tipo de nave :_________________________
3. Rutas :_________________________
4. Horario :_________________________
5. Tiempo empleado:________________________
6. Aeropuertos :_________________________
8. MEDIOS DE COMUNICACIÓN UTILIZADOS POR LA COMUNIDAD
Se enuncian los medios de comunicación de mayor importancia, identificándolos por

su nombre o razón social, ubicación, teléfono, propietario, administrador horario y
servicio entre otros.
* SISTEMAS DE RADIO
* EMPRESAS O ESTABLECIMIENTOS DE TELEFONÍA FIJA, CELULAR O
INTERNET
* EMPRESAS O ESTABLECIMIENTOS DE MENSAJERÍA
* EMISORAS
* PERIÓDICOS y REVISTAS
9. CENTROS EDUCATIVOS
Se enuncian identificándolos por su nombre, ubicación, teléfono, rector, propietario,

jornada, modalidad, nivel académico y numero de alumnos.
a) OFICIALES :_________________________
b) PRIVADOS :_________________________
c) OTROS :_________________________
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VII-52
10.POLÍTICA
Se enuncian los partidos políticos de mayor influencia en la jurisdicción, identificándolos

por su nombre o razón social, ubicación de la sede, teléfono, representante del
movimiento y horario de atención entre otros.
11.RELIGIÓN
Se enuncian los cultos de mayor influencia en la jurisdicción, identificándolos por su

nombre o razón social, ubicación de la sede, teléfono y representante de la comunidad
religiosa.
12.CRIMINALIDAD
A través de cuadros estadísticos y georeferenciación, se establecen los delitos y

contravenciones mas comunes, con sus días y horas de ocurrencia, modus operandi,
y acciones adelantadas al respecto.
Frente a las organizaciones delictivas y grupos armados ilegales se registrara la

información propia y la suministrada por las seccionales de inteligencia y Policía
Judicial de la unidad.
13.SITUACIÓN PROPIA
a) PERSONAL
Oficiales:__________________ Suboficiales:____________________
Agentes:__________________ No uniformados:________________
Personal de oficina:________ Personal de vigilancia:_________
Otros:______________________ Novedades:_______________________
b) ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD
Distritos ________ Estaciones _______ Subestaciones ______
c) INSTALACIONES
Cuarteles: SI __________ NO ________________
Propio __________ Arrendado __________ Cedido ___________
En construcción _______ Estado ________ Teléfono __________
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VII-53
Electricidad ___________ Agua _________ Radio_____________

Trincheras __________ Túneles ________ Alojamientos _______
Oficinas __________ Rancho ____________Almacén _________
Talleres ___________Casino_____________Bar ________________
Parqueadero______Armerillo__________ Polígono___________
Enfermería________Canchas deportivas______ Otros________
d) TRANSPORTE
Número de vehículos__________ Clase _________________
Estado ________________________ Propios ________________
En comodato _________________
Servicios que presta ___________
e) COMUNICACIONES
Equipos No. ___________ Marcas ____________ Estado _______
Alcance _________________ Mantenimiento ________________
f) ARMAMENTO
Número del arma ________ Clase ___________ Estado _______
Municiones _________________ y Utilización _________________
g) OTROS ________________________________________________
Firma y post firma

Grado, Nombres y apellidos
Cargo

Archivo: área o grupo que elabora el documento - Unidad

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VII-54
1.5 Documentos para la ejecución del servicio

Para establecer la interacción entre las diferentes unidades de la Insti-
tución y articular los cursos de acción frente a los requerimientos ope-
rativos y administrativos, la Policía Nacional cuenta con los siguientes
documentos:
• Resoluciones
• Directivas
• Órdenes de servicios
• Plan de Marcha
• Instructivos
• Oficios
• Planes de operaciones
• Poligramas
• Ante órdenes
• Órdenes modificatorias
1.5.1 Resolución
A) Definición
Es un acto administrativo que se expide de conformidad con unas com-

petencias que señala la Ley, con el fin de adoptar decisiones de carác-
ter específico, general o fijar procedimientos que deben ser cumplidos
por los funcionarios de la Institución. una resolución es el producto de
un procedimiento administrativo que debe cumplir con los parámetros y
principios contenidos en la Constitución Nacional, Código Contencioso
Administrativo y normas especiales que regulan el procedimiento, enmar-
cados dentro del debido proceso.
Las direcciones y oficinas asesoras pueden proyectar resoluciones para la

firma del funcionario que tiene la competencia atribuida por la Ley, previa
revisión y aprobación de la Secretaria General o quien haga sus veces.
C) Formas de comunicar el acto administrativo
1 Comuníquese y cúmplase: es el modo de comunicar colectivamente,

la existencia del acto administrativo, lo que constituye un requisito
fundamental para la seguridad jurídica, y una condición legal de la
VII-55
que depende la eficacia del acto administrativo. Ejemplo: Orden admi-

nistrativa de traslado.
2 Publíquese y cúmplase: trata temas generales, se utiliza cuando es

necesario enterar a la colectividad de su contenido. Ejemplo: Regla-
mento de uniformes, insignias y condecoraciones.
3 Notifíquese y cúmplase: comunica la existencia de un acto admi-

nistrativo cuyo contenido es de carácter particular y permite el ejer-
cicio del derecho de defensa, condición legal de la que depende su
eficacia.
RESOLUCIÓN
Documento
Acto administrativo
utilizado para
adoptar decisiones.
Las decisiones que se toman
Delega tienen relación con un
competencias y atribuye procedimiento, un tema
responsabilidades. específico o una situación de
carácter particular.
La firma el funcionario que tiene la competencia atribuida por la Ley

o que actúan por delegación
VII-56
D) Formato Resolución
(MEMBRETE)
POLICÍA NACIONAL
RESOLUCIÓN NÚMERO _______ DE ______
(DD, MM, AA)
EPÍGRAFE
Determina el tema específico de la Resolución
MENCIÓN DE LA COMPETENCIA Y NORMA POR LA CUAL LA ESTA

EXPIDIENDO
PARTE CONSIDERATIVA
CONSIDERANDO:
Contiene los fundamentos que expresan suficientemente el proceso lógico y

jurídico de la decisión administrativa.
Consiste en una referencia de hechos y fundamentos de derecho.
PARTE RESOLUTIVA
RESUELVE:
Las decisiones que se adoptan se enumeran a través de artículos, con una

secuencia lógica que establece la relación de causalidad entre los presupuestos
de hecho, el derecho aplicado y la decisión adoptada.
Si es del caso, la parte resolutiva se divide en capítulos los cuales se numeran

en romano.
Artículo 1º.
Las decisiones que se adoptan se enumeran a través de artículos, con una

secuencia lógica que establece la relación de causalidad entre los presupuestos
de hecho, el derecho aplicado y la decisión adoptada.
VII-57
RESOLUCION NÚMERO _______ DE (Fecha) HOJA No. (____ de ____)
CONTINUACIÓN DE LA RESOLUCIÓN CON LA CUAL “SE TRANSCRIBE EL

EPÍGRAFE EN MAYÚSCULA”___________________________________________
Artículo 2º.
En el último artículo de la resolución, o sea en la vigencia, se debe indicar,

siempre que ello sea posible, las disposiciones que sean derogadas, subrogadas,
modificadas, adicionadas o sustituidas, si alguno o algunos de estos efectos se
produce con la expedición del acto).
Artículo 3º.
VIGENCIA: determina el lugar y fecha de expedición a partir de la cual se hace

exigible el acto administrativo.
Se debe señalar si el acto administrativo es de COMUNIQUESE Y CUMPLASE,

PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE o NOTIFÍQUESE Y CÚMPLASE, pero para
cualquiera de estos aspectos se deben consultar cuidadosamente las normas
que rigen el procedimiento para la expedición de la respectiva resolución.
COMUNÍQUESE Y CÚMPLASE: Es el modo de comunicar colectivamente, la

existencia del acto administrativo.
Dada en Bogotá, D.C.
FIRMA
POST FIRMA
CARGO

VII-58
E) Ejemplo Resolución
POLICÍA NACIONAL
RESOLUCIÓN NÚMERO 01912 DE 2008

(11 MARZO 2008)
“Por el cual se otorga el Distintivo Especial

JUAN MARÍA MARCELINO GILIBERT LAFARGUE”
EL DIRECTOR GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA

En uso de sus facultades legales, y
C O N S I D E R A N D O:
Que mediante Resolución No. 10451 del 5 de octubre de 1990, se creó el

Distintivo Especial “JUAN MARÍA MARCELINO GILIBERT LAFARGUE”, con el
fin de exaltar la memoria del fundador de la Policía Nacional;
Que el Distintivo Especial “JUAN MARÍA MARCELINO GILIBERT LAFARGUE”, se

otorgará por una sola vez, a los Oficiales Superiores en actividad y a los Oficiales
en uso de buen retiro, que hubieren cumplido 30 y 50 años, respectivamente, de
haber egresado de la Escuela Nacional de Policía “General Santander”;
Que es oportuno reconocer los méritos y virtudes de quienes cumplen 30 y 50

años de haber egresado de la Escuela de Cadetes de Policía “General Santander”,
integrantes de los cursos XXXIII Rafael Reyes, XXXV Eduardo Santos Montejo
y XI Marco Fidel Suárez, acto propicio para hacer imposición del distintivo a un
personal de oficiales superiores activos y en uso de buen retiro.
RESUELVE:
ARTÍCULO 1º.- Otorgar el Distintivo Especial “JUAN MARÍA MARCELINO

GILIBERT LAFARGUE”, al personal de Oficiales activos y en uso de buen retiro
de la Policía Nacional que más adelante se relaciona, quienes cumplen 30 y 50
años de haber egresado de la Escuela Nacional de Cadetes de Policía “General
Santander”, de conformidad con lo establecido en los artículos 1º, 2º Y 3º de la
Resolución Número 10451 del 5 de octubre de 1990, así:
VII-59
RESOLUCIÓN NÚMERO 01912 DE 110308 HOJA No. (2)
CONTINUACIÓN DE LA RESOLUCIÓN CON LA CUAL SE OTORGA EL

DISTINTIVO ESPECIAL “JUAN MARÍA MARCELINO GILIBERT LAFARGUE”
CLASE 30 AÑOS:
BG. Alfonso Arango Salazar CC. 19.084.901

BG. Alberto Ruiz Garcia CC. 19.167.606
CLASE 50 AÑOS:
MG. (r) Jorge Arturo Pineda Osorio CC. 204.577

BG. (r) Jorge Enrique Bulla Quintana CC. 32.359
CR. (r) Alberto Charry Trujillo CC. 170.112
TC. (r) Leonidas Guevara Torres CC. 32.337
MY. (r) Ernesto Ríos García CC. 32.319
TE. (r) Jaime Eslava Romero CC. 17.008.547
ARTÍCULO 2º.- Imponer el Distintivo a que se refiere la presente resolución, en

ceremonia especial, de conformidad con el reglamento de ceremonial y protocolo
Policial.
ARTÍCULO 3º. VIGENCIA- La presente Resolución rige a partir de la fecha de

su expedición.
COMUNÍQUESE Y CÚMPLASE.
Dada en Bogotá, D.C.

Elaborado por: SI. VELASCO ALEJANDRO.

Revisado por: TC. SÁNCHEZ EDGAR
Fecha de elaboración: 02 03 08
Archivo: SEPOL - OFPLA.
VII-60
1.5.2 Directivas
A) Definición
Es un acto administrativo emitido por la Dirección o Subdirección General

para fijar pautas, directrices, lineamientos u objetivos de carácter opera-
tivo o administrativo, mediante la asignación precisa de responsabilidades
y recursos, que faciliten el cumplimiento del Plan Estratégico Institucional
y demás normas del orden constitucional, legal o reglamentario. Con base
en la directiva, las unidades subordinadas deben elaborar ordenes de ser-
vicio o planes para el cumplimiento de las responsabilidades señaladas.
Se elabora una directiva cuando para un mismo fin están comprometidas

dos o más oficinas o direcciones.
Las direcciones y oficinas asesoras, pueden proyectar directivas con firma

del señor Director o Subdirector, previa revisión y aprobación de la Oficina
de Planeación o quien haga sus veces.
C) Clasificación de las directivas
La Directiva puede ser de dos tipos: operativa y administrativa depen-

diendo de su propósito.
1 Directiva Operativa: es una comunicación escrita, de carácter estra-

tégico o táctico que refleja el pensamiento del mando, para desarrollar
y controlar acciones especificas del Servicio de Policía, por ejemplo,
“Instrucciones para organizar la red ciudadana de apoyo a nivel nacio-
nal”. “Fortalecimiento de la seguridad con ocasión de la semana
santa”, “Relevo primera fase, plan de cobertura”, ”Plan para la detec-
ción, neutralización y control de la delincuencia en Cartagena”.
2 Directiva Administrativa: corresponde a la comunicación escrita,

que se emite para dar cumplimento a procedimientos de carácter
administrativo, determinando las condiciones en que los factores de
personal, sanidad, bienestar, docencia y logística, deben ser coloca-
dos como apoyo de las operaciones policiales. Contempla todas las
previsiones e instrucciones necesarias para respaldar el cumplimiento
de la misión, por ejemplo, “Capacitación en el manejo defensivo de
vehículos y motos”, “Ceremonia de reconocimiento a los Policías que
VII-61
han sacrificado sus vidas en cumplimiento de su deber”, “Plan Institu-

cional de Capacitación año 2005”.
Responsables de la elaboración:
Las direcciones y oficinas asesoras, pueden proyectar direc-

tivas con firma del Director o Subdirector, previa revisión
y aprobación de la Oficina de Planeación o quien haga sus
veces.
Las directivas pueden ser permanentes o transitorias, dependiendo de su

vigencia.
• Directiva Permanente: su vigencia comprende un periodo de tiempo

indefinido que se determina a partir de la correspondiente fecha de
expedición o de cualquier otra que se señale como iniciación de su
vigencia.
Las directivas permanentes pueden ser modificadas o derogadas, por

el Director de acuerdo a la evaluación de los resultados obtenidos con
su aplicación. Estos documentos llevarán la firma del Director General
de la Policía Nacional.
Directiva permanente
Vigencia
Indefinida
Refleja el pensamiento del mando que se convierte

en doctrina institucional; llevará la firma del Director
General de la Policía Nacional
Ejemplo:
“Instrucciones para unificar criterios sobre la elaboración de documentos

Institucionales”.
“Instrucciones para organizar la red ciudadana de apoyo a nivel

nacional”.
VII-62
• Directiva Transitoria: cuando el tiempo de su vigencia es determi-

nado entre dos fechas precisas. Se refiere a instrucciones para dar
respuesta a situaciones de carácter temporal; comprende directrices
para conducir actividades antes, durante y después del hecho que la
originó.
Estas directivas serán firmadas por el Director General o Subdirector Gene-

ral de la Policía Nacional, siempre y cuando este último no se encuentre
comprometido con alguna responsabilidad.
Directiva transitoria
Vigencia
Tiempo determinado
Se refiere a instrucciones para dar respuesta a

situaciones de carácter temporal; comprende directrices
para conducir actividades antes, durante y después del
hecho que la originó
Ejemplo:
“Celebración de la Novena de Navidad”, “Ceremonia de reconocimiento a

los Policías que han sacrificado sus vidas en cumplimiento de su deber”
D) Modificación de Directivas
Cuando se requiere adicionar, modificar o aclarar algún aparte de la

Directiva, se utiliza el formato de Modificación de directivas, colocando
lo necesario en forma puntual, sin tener que transcribir nuevamente las
instrucciones.
VII-63
E) Formato Directiva
(MEMBRETE)
POLICÍA NACIONAL
Ciudad y Fecha D. M. A
DIRECTIVA OPERATIVA O
ADMINISTRATIVA (PERMANENTE O TÍTULO (Idea central del contenido
TRANSITORIA) No.__________/ de la directiva, en letras mayúsculas)
I. OBJETO Y ALCANCE
A. FINALIDAD
Expresa de manera concreta el propósito que busca la Dirección General, mediante

la emisión del documento.
B. REFERENCIAS
Se registran las disposiciones y órdenes relacionadas con la Directiva, incluyendo

su denominación, número, fecha y epígrafe, ordenadas cronológicamente y
enumeradas comenzando con el numero 1. por la más antigua y de acuerdo con la
jerarquía de las normas.
C. VIGENCIA
Indica el tiempo durante el cual tiene efecto el documento y determina el carácter

de permanencia o transitoriedad. Si es PERMANENTE, se registra “A partir de la
fecha de su expedición” y si es TRANSITORIA se anota “ Del______ al ________
de 200__”.
II. INFORMACION
Se expone en forma global, los aspectos ocurridos con anterioridad y que se relacionan
con el tema de la directiva, así mismo los concernientes con el qué, dónde, cuándo,
cómo, con qué, teniendo en cuenta: participantes, lugar, fecha, hora, recursos,
procedimientos, técnicas y definiciones.
III. EJECUCIÓN
A. MISIÓN GENERAL
Describe en forma breve y precisa la misión de la Dirección General, frente a la

filosofía institucional, relacionada con el tema de la directiva.
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VII-64
B. MISIONES PARTICULARES
Asigna las responsabilidades directas de las dependencias, en orden jerárquico y

determina los recursos necesarios para el cumplimiento de la directiva.
1. Unidad con responsabilidad asignada

1.1
1.2
1.3
IV. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
Relaciona las actividades que deben cumplir las unidades comprometidas en la directiva
y que no se encuentran determinadas en las misiones particulares. Se enumeran con
letras mayúsculas.
A. Los gastos de pasajes y viáticos serán asumidos por cada Unidad.
La firma, postfirma y cargo del Director General o

Subdirector General se escribe al final del
documento.
GRADO, NOMBRES Y APELLIDOS

Director General o Subdirector General
DISTRIBUCIÓN
Para conocimiento Para cumplimiento
La distribución del documento es para cumplimiento cuando la unidad está comprometida

con una de las responsabilidades asignadas y es para conocimiento cuando la unidad no
cumple responsabilidades, pero se requiere que esté enterada.
La post firma del “revisado” de la directiva, debe

corresponder al jefe de la Oficina de Planeación.
AUTENTICA,
GRADO NOMBRES Y APELLIDOS

Elaborado por: Grado. Apellido y Nombre.

Revisado por: Grado. Apellidos y Nombre
Archivo: área o grupo que elabora el documento – UNIDAD a la que pertenece
Transversal 45 No. 40-11 Piso 4º CAN, Tel: 3159362
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VII-65
F) Ejemplo Directiva Operativa Permanente
POLICÍA NACIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
Bogotá D. C, 20 de diciembre de 2006
DIRECTIVA OPERATIVA
PERMANENTE No. 037 / POLÍTICAS INSTITUCIONALES DE
INTEGRIDAD, TRANSPARENCIA Y
CULTURA DE LA LEGALIDAD.
I. OBJETO Y ALCANCE
A. FINALIDAD
Dar a conocer la política institucional que orienta la actividad policial para el

cumplimiento de los mandatos constitucionales y legales, en el marco de la integridad,
transparencia y cultura de la legalidad; y definir las acciones a desarrollar teniendo
en cuenta el diagnóstico institucional realizado frente a la temática de corrupción.
B. REFERENCIA
1. Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción, firmada en Diciembre

de 2003 y aprobada por el Gobierno Colombiano, mediante Ley 970 de 2005.
2. Convención Interamericana contra la Corrupción, firmada el 29 de Marzo de

1996 y aprobada por el Gobierno Colombiano, mediante Ley 412 de 1997.
3. Constitución Política de Colombia.
4. Ley No. 87 del 29 de noviembre de 1993, “Por la cual se dictan normas sobre el
ejercicio del Control Interno en las entidades y organismos del Estado”.
5. Ley 190 del 6 de Junio de 1995, “Por la cual se dictan normas tendientes a
preservar la moralidad en la administración pública y se fijan disposiciones con
el fin de erradicar la corrupción administrativa”.
6. Ley No. 489 del 29 de diciembre de 1998, “Por la cual se dictan normas sobre
la organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional”.
7. Ley No. 872 del 30 de Diciembre de 2003, “Por la cual se crea el Sistema de
Gestión de Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades
prestadoras de servicio”
8. Modelo de Gestión Ética para Entidades del Estado.
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VII-66
C. VIGENCIA
A partir de la fecha de su expedición y en forma permanente.
II. INFORMACIÓN
A. ANTECEDENTES
Desde 1994, la Policía adelanta el proceso de transformación que toca el ámbito de

la cultura organizacional, el esquema gerencial y la transparencia institucional, los
cuales han sido adelantados con éxito y reconocimiento público.
Se adoptaron medidas drásticas como fue el otorgarle al Director General de la

Policía Nacional la facultad discrecional, que permitió retirar aquellos integrantes a
quienes se les comprobará su participación de prácticas irregulares.
Se ha mantenido la ejecución de las estrategias para dar cumplimiento a las herramientas

para la transformación de la Administración Pública, participando en guías orientadas a
la formación de los Valores Éticos, revisiones estratégicas y mapa de riesgos.
Los resultados al respecto han demostrado que la sanción no es el único instrumento

para reducir el problema, es necesario abordar el fenómeno a través de una política
integral y multidisciplinaria, que de respuesta a la propuesta presidencial que plantea
dos líneas de acción: una encaminada a promover la prevención; y la segunda a
fortalecer las acciones de control y sanción; en este sentido se requiere fortalecer las
estrategias de prevención y análisis del problema al interior de la institución, con el
fin de eliminar el costo social que implica para la Policía y su familia los escándalos
por corrupción, los cuales vulneran fuertemente la credibilidad, genera inestabilidad,
hondos sentimientos de frustración ciudadana, apatía y rechazo por la Institución.
En cumplimiento de la misión constitucional, la Policía Nacional se convierte en un

escudo protector de la sociedad contra los peligros de la corrupción, de manera
que sus integrantes deben actuar en todo momento con probidad y honradez,
rechazando vigorosamente y denunciando toda acción u omisión que pueda
conducir a una conducta corrupta.
El 21 de Octubre de 2006, en el Centro Social de Oficiales, se realizó una reunión con

la asistencia de los directores, jefes de oficinas asesoras, comandantes de Región,
policías metropolitanas y departamentos de policía, en la que se trataron temas
relacionados con la corrupción y el ámbito de aplicación de la facultad discrecional.
El objetivo de la reunión fue generar un impacto en los comandantes y todos los niveles
del mando frente a la corrupción institucional, de tal forma que permanentemente se
adopten estrategias preventivas y reactivas; así mismo consolidar aportes prácticos
para reducir la ocurrencia de los casos que afectan el prestigio institucional y analizar
los aspectos generales de la aplicación de la facultad discrecional.
B. GENERALIDADES
El afianzamiento de la cultura de la legalidad a través de comportamientos

transparentes e íntegros, se evidencia en la práctica eficiente del servicio policial que
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VII-67
conduzca a la generación de confianza por parte de la ciudadanía en la Institución

y en sus funcionarios.
El actuar del hombre policía cumple una función de liderazgo y de referente en

la sociedad; el ejercicio del liderazgo ético que nos corresponde está dirigido a la
satisfacción de las necesidades de la comunidad y a la consolidación de una gestión
eficiente que genere confianza, como condición indispensable para el trabajo en
equipo y la promoción de espacios de convivencia y participación ciudadana.
En este sentido, se han definido unas políticas institucionales que garanticen la

coherencia entre los principios, valores, compromisos éticos y el ejercicio de las
funciones del hombre policía, así:
1. El policía como representante del Estado en el ejercicio de sus funciones, es

modelo de transparencia, eficiencia e integridad; orientando el servicio policial
al ser humano sin ninguna distinción.
2. La Dirección General no ahorrará esfuerzos en prevenir, controlar y sancionar

la corrupción, entendida ésta como el acceso a prebendas y privilegios, donde
prima el interés personal sobre el servicio policial. Por consiguiente los Directores,
Comandantes y Jefes Inmediatos tienen la responsabilidad de realizar acciones
que conlleven al fortalecimiento de la ética del personal.
3. Las escuelas de formación policial fortalecerán la educación ética para el

ejercicio de nuestras funciones, ya que es en el día a día, del quehacer policial,
en donde se manifiestan los principios y valores de los hombres y mujeres que
integramos la Institución.
4. Todo policial debe ser responsable de sus propios actos, asumiendo sus
consecuencias.
5. Los Comandantes promoverán mecanismos y espacios para la participación

ciudadana que viabilicen información transparente, exacta, clara, completa y
oportuna sobre el comportamiento de los policiales y el uso de los recursos
institucionales.
6. Los mandos de la Institución en cualquier nivel y jerarquía ejercerán el liderazgo

del buen ejemplo manifestado en la coherencia entre el discurso y la acción
(pensar-sentir-actuar)
7. Los Directores, Comandantes y Jefes inmediatos responderán por que los

activos de la Institución estén destinados única y exclusivamente como apoyo
al cumplimiento de nuestra misionalidad.
8. El otorgamiento de estímulos e incentivos frente a los resultados del servicio

policial, serán equitativos para los logros de orden preventivo, administrativo y
operativo, en el alcance de la misión y visión institucional.
9. El Sistema Ético Policial es plataforma de la Transparencia, Integridad y Eficiencia

Institucional, en tal razón los Directores, Comandantes y Jefes inmediatos asumirán
el liderazgo en la sensibilización, divulgación, capacitación que conduzcan a
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VII-68
la interiorización de comportamientos éticos para generar transformaciones

actitudinales y conductuales en cada uno de los servidores policiales.
La consolidación de una gestión íntegra, transparente y eficiente, hace necesario

transitar desde las creencias hasta las conductas, pasando por las normas y las
actitudes de los miembros de la Institución, en tal razón es fundamental tener
claridad en los siguientes términos:
- Integridad: Hace alusión al comportamiento recto, probo e intachable, es decir,

al cabal cumplimiento de Principios Éticos, en el desempeño de la función
pública, y en particular al manejo honrado y pulcro de los bienes públicos.
- Transparencia: Se refiere al comportamiento claro, evidente, que no deja dudas

y que no representa ambigüedad. Se sitúa en al ámbito de la comunicación, del
suministro de información, de la rendición de cuentas a la sociedad.
- Cultura de la Legalidad: Es el conjunto de creencias, valores, normas y

acciones que promueve que la población crea en el Estado Social de Derecho,
lo defienda y no tolere la ilegalidad. Es la aceptación consciente de las normas
por parte de todos los ciudadanos.
- Ética Pública: Pautas éticas que rigen la actuación de quienes desempeñan

una función pública, es decir de los servidores públicos, dentro de un marco de
Honestidad, Integridad, Transparencia y orientación hacia el bien común.
III. EJECUCIÓN
A. MISIÓN GENERAL
Corresponde al Director General de la Policía Nacional, dar a conocer las políticas

institucionales de integridad, transparencia y cultura de la legalidad, impartir órdenes
e instrucciones y asignar responsabilidades para el desarrollo de estrategias y
compromisos que contrarresten los factores generadores de corrupción.
B. MISIONES PARTICULARES.
1. SUBDIRECCIÓN GENERAL
Supervisa el cumplimiento de la presente Directiva.
2. INSPECCION GENERAL
2.1. Diseña y presenta para aprobación del mando institucional, programas y

proyectos que fomenten la conducta ética en la Policía Nacional.
2.2. Recibe, analiza y tramita las quejas, informes y reclamos que la ciudadanía
y las autoridades formulen sobre el funcionamiento de la Policía y establece
los procedimientos necesarios para darles el trámite adecuado.
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VII-69
2.3. Garantiza a los ciudadanos la existencia de mecanismos de participación,

recepción de quejas, solución de confl ictos, vigilancia y veeduría sobre la
forma de prestación del servicio de policía.
2.4. Elabora los estudios necesarios para presentarlos ante el mando policial,
basados en la situación disciplinaria Institucional y la comisión de conductas
al margen de la ley, para promover programas de mejoramiento continuo
que fortalezcan la ética y la moral institucional.
2.5. Promueve y fomenta la cultura de la legalidad y moralidad pública en la

Policía Nacional.
2.6. Realiza campañas contundentes de sensibilización y divulgación de la

nueva Ley Disciplinaria, enfatizando las sanciones e implicaciones de su
no cumplimiento.
2.7. Establece el Sistema de Alertas Tempranas frente a la Corrupción.
3. DIRECCIÓN DE SEGURIDAD CIUDADANA
3.1 Genera mecanismos que obliguen a los comandantes a dar cumplimiento

a las disposiciones emitidas para prevenir, controlar e investigar conductas
de corrupción.
3.2 Estimula de manera significativa a los comandantes que presenten

resultados contundentes y efectivos frente a la corrupción (judicialización,
extinción de dominio y extradición).
3.3 Establece los parámetros requeridos para el desarrollo de Frentes de

Seguridad Familiar contra la corrupción en todas sus unidades.
3.4 Comandantes de Departamento:
3.4.1 Realizan el seguimiento detallado al personal que devenga menos

del 50%, verificando los medios actuales de manutención.
3.4.2 Fortalecen los grupos de asuntos internos de las unidades.
3.4.3 Ejecutan procesos de evaluación y revisión aleatoria a los

procedimientos de policía.
3.4.4 Realizan control y seguimiento permanente a la función

administrativa, velando porque se desarrolle con fundamento
en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía,
celeridad, imparcialidad y publicidad y ajustado a las leyes y
reglamentos.
3.4.5. Evalúan al personal de sus unidades para determinar o no su

continuidad en la Institución.
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VII-70
3.4.6. Realizan campañas de promoción para que la comunidad y

personal policial denuncien los casos de corrupción conocidos.
3.4.7. Realizan pruebas de vulnerabilidad a los cuadros de mando de

las unidades.
3.4.8. Evalúan periódicamente las acciones desarrolladas por los

equipos interdisciplinarios.
3.4.9. Disponen que los equipos interdisciplinarios de las unidades

desarrollen programas de sensibilización con el personal y su
familia sobre manejo del presupuesto familiar, proyecto de vida,
cultura del ahorro y promoción de los valores institucionales para
que se constituyan en elementos del diario vivir.
3.4.10. Proporcionan un tutor al subteniente o patrullero recién graduado,

para que lo oriente en el aspecto laboral y otros temas de
importancia para su desarrollo integral.
3.4.11. Programan actividades de recreación e integración del policía y su

familia, a efectos de aprovechar estos espacios para sensibilizar
al personal y sus esposas sobre las consecuencias de incurrir en
hechos de corrupción, y sobre la importancia de conservar las
garantías laborales, prestacionales y su unión familiar
3.4.12. Coordinan con la Dirección de Bienestar Social el uso de los

centros vacacionales y otros programas que fortalezcan la unión
familiar, teniendo en cuenta que la inestabilidad afectiva acarrea
el deterioro sociofamiliar y económico del policía.
3.4.13. Realizan una planeación adecuada de los servicios que permitan

respetar los descansos del policía.
4. DIRECCIÓN DE INTELIGENCIA POLICIAL
4.1. Desarrolla pruebas de confiabilidad al personal que ocupa cargos

vulnerables.
4.2. Amplia las actividades de contrainteligencia.
4.3. Fortalece los grupos de asuntos internos de las unidades.
4.4. Toma acciones de seguimiento al personal retirado de la Institución

por causas corruptas, a los cuales no les fue iniciado ningún tipo de
investigación, pero que se presume pueden continuar afectando a la
comunidad policial, generando nuevos vínculos con personal activo.
5. DIRECCIÓN NACIONAL DE ESCUELAS
Incluye en los programas académicos de formación y capacitación el Sistema

Ético Policial, esta capacitación no debe restringirse solamente a las materias
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VII-71
ofrecidas en los programas académicos y de entrenamiento en los niveles de

formación básica, sino que debe ser ofrecida y vivida por cada uniformado a lo
largo de su carrera policial.
6. DIRECCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL
6.1. Amplia los servicios de bienestar social, brindando a la familia policial,

la facilidad de desarrollo de proyectos y beneficios en el ámbito cultural,
educativo, microempresarial y de recreación.
6.2. Presenta un proyecto que brinde la posibilidad al policía de acceder a la

solución de vivienda propia en un menor tiempo.
7. DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO
7.1. Da aplicación real a la evaluación del personal para determinar su

continuidad en la Institución.
7.2. Establece políticas de traslados de acuerdo a las necesidades

institucionales, rechazando de plano el tráfico de influencias.
7.3. Define los criterios de evaluación que permitan la detección temprana de

personas que pueden estar involucradas en actos de corrupción.
7.4. Diseña y establece el plan de meritocracia, para la provisión de los

diferentes cargos, cuando la Institución requiera personal no uniformado
8. ÁREA DE CONTROL INTERNO
Realiza una efectiva auditoria de verificación y seguimiento exhaustivo a los

registros patrimoniales de bienes, de los funcionarios de la Institución.
9. DIRECCIÓN DE INCORPORACIÓN
9.1. Fortalece el proceso de selección e incorporación del personal uniformado

y no uniformado para la Policía, teniendo en cuenta los parámetros
establecidos en la ley, con el objeto que el personal que se seleccione e
incorpore en la Institución cumpla con el perfil y competencias definidas en
los protocolos de admisiones y satisfaga las necesidades institucionales.
9.2. Establece mecanismos de verificación durante el proceso de selección,

que permitan determinar si el aspirante cumple con los estándares
morales, sociales, laborales y académicos que la institución requiere o
solo pretende solucionar un problema económico y/o laboral.
9.4. Establece procedimientos con el fin de verificar que los aspirantes posean

valores y principios morales y éticos; estabilidad emocional y autocontrol;
autoestima y proyección personal; responsabilidad social, laboral y familiar;
buenas relaciones interpersonales; sentido de pertenencia al país; y muy
especialmente una verdadera vocación de servicio.
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VII-72
9.5. Ordena a las regionales y grupos de incorporación no adelantar procesos

de selección a aspirantes que no llenen los requisitos mínimos requeridos,
previos a la compra de la carpeta.
10. OFICINA DE PLANEACIÒN
10.1. Realiza la evaluación de los avances de implementación del Sistema

Ético para la Policía Nacional, presentando el respectivo informe al Mando
Institucional.
10.2. Incluye dentro del Plan Estratégico Institucional los imperativos necesarios
para que en los planes de acción de las unidades se desplieguen las
acciones pertinentes para prevenir y contrarrestar hechos de corrupción.
10.3. Asesora en coordinación con la Inspección General a la Dirección

General de la Policía, en la formulación de la política, planes, programas
institucionales en concordancia con los lineamientos del Gobierno Nacional
y el Ministerio de Defensa Nacional, para el cumplimiento de la misión de
la Policía Nacional en materia de transparencia.
10.4. Asesora a las dependencias de la Institución, en la identificación,

formulación, ejecución y evaluación de planes de mejoramiento continuo,
que contribuyan en la prevención de hechos de corrupción.
11. OFICINA DE COMUNICACIONES ESTRATÉGICAS
11.1. Diseña campañas de sensibilización para ser difundidos a través

de los medios institucionales, que conduzcan a la interiorización de
comportamientos éticos que contribuyan al fortalecimiento y consolidación
de la imagen institucional.
11.2. Hace difusión de los valores Institucionales con el propósito de fortalecerlos

en todos los niveles de la Institución.
11.3. Realiza monitoreos de opinión pública que permita conocer la situación

real de la institución en relación con el tema de transparencia institucional,
frente a sus integrantes y la comunidad.
11.4. Divulga a nivel nacional, la Línea Anticorrupción 01800910112.
A. Las direcciones, oficinas asesoras, comandos de policías metropolitanas y

departamentos de Policía comprometidos, deben presentar informe bimensual de
las acciones y resultados obtenidos a la Inspección General.
B. Los señores Directores, Comandantes de Región, de Metropolitanas, de

Departamento, Directores de Escuelas y Jefes de Oficinas Asesoras, y en general
todo los comandantes de las diferentes unidades policiales, deben propender por la
adopción de acciones encaminadas a prevenir la comisión de hechos de corrupción
por parte del personal que tienen bajo su mando.
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VII-73
C. Los Comandantes asumen la responsabilidad ante hechos de corrupción de sus

hombres, por lo cual deben diseñar estrategias preventivas y sancionatorias, con
el fin de detectar y castigar a aquellos uniformados que han empezado a cometer
faltas menores y que pueden pasar de allí a cometer faltas más graves, si no se les
controla a tiempo.
D. Es importante tener en cuenta, que la función administrativa esta al servicio de los

intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad,
moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la
descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones.
E. En todo momento debemos dar ejemplo de moralidad con el fin de que nuestra

actuación sea el espejo de lo que queremos ver en los demás y conlleve la autoridad
requerida para exigir el mismo comportamiento a quienes nos rodean, a través de
estrategias de prevención y control.

DISTRIBUCIÓN

SUDIR INSGE DINAE
SEPRI DIPON DISEC DIREH
DIPOL DINCO
OFPLA COEST
Metropolitanas y Departamentos de Policía.
AUTENTICA,

Elaborado por: PT. MENDEZ B. NIXON

Revisado Por: TC. LONDOÑO P. GONZALO
Fecha de elaboración:18 12 06
Archivo: SEPOL – OFPLA
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G) Ejemplo Directiva Operativa Transitoria
POLICÍA NACIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
Bogotá D.C, 02 de marzo de 2007
DIRECTIVA OPERATIVA
TRANSITORIA No. 026 / PLAN DE SEGURIDAD PARA LA
VISITA DEL PRESIDENTE DE LOS
ESTADOS UNIDOS A BOGOTÁ
I. OBJETO Y ALCANCE
A. FINALIDAD
Garantizar la seguridad del señor Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica,

GEORGE W. BUSH y su comitiva, durante su vista a la ciudad de Bogotá en trabajo
coordinado con las Fuerzas Militares y demás organismos de seguridad y justicia.
B. REFERENCIAS
1. Decreto No. 1355 de 1970 “Código Nacional de Policía”.
2. Resolución No. 9960 del 13 de noviembre de 1992, “Por medio de la cual se

aprueba el Reglamento de Vigilancia Urbana y Rural”.
3. Directiva Permanente No. 204 del 27-07-01, “Instrucciones para la organización

y funcionamiento del servicio de seguridad y protección”.
4. Directiva Transitoria No. 033 de 2002, “Visita del señor COLLIN POWELL
Secretario de Estado de Estados Unidos de América a Colombia”.
5. Directiva Transitoria No. 097 del 191104, “Visita del Señor Presidente de los
Estados Unidos de América.
6. Proyecto de programa visita del Señor Presidente de los Estados Unidos de

Norteamérica y su comitiva, expedido por el Ministerio de Relaciones Exteriores,
Oficina de Protocolo.
C. VIGENCIA
A partir de la fecha de su expedición hasta el 12 de marzo de 2007
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VII-75
II. INFORMACIÓN
A. ANTECEDENTES
El 31 de Agosto de 2000, el entonces presidente de los Estados Unidos BILL

CLINTON, visitó a Cartagena, paralelamente en varias ciudades del País, se
realizaron movilizaciones y en Bogotá, se efectuaron marchas por parte de
los trabajadores estatales. En la Universidad Nacional se presentaron graves
desordenes en los cuales resultó lesionado un patrullero a causa de una papa
explosiva en la cabeza, lo que produjo su deceso.
El 03 de diciembre de 2002, se efectuó una visita diplomática del señor

COLLIN POWELL, Secretario de Estado de los Estados Unidos, presentándose
manifestaciones de orden social por parte de sectores sindicales y estudiantiles.
El 22 de noviembre de 2004, se realizó la visita del presidente de los Estados Unidos

de Norteamérica GEORGE W. BUSH a la ciudad de Cartagena. En forma simultanea
se presentaron desordenes en la ciudad de Bogotá con varias manifestaciones de
inconformismo.
Adicionalmente, información procesada por el B-2 del Ejercito, da cuenta que la

comunidad Wayú, ubicada en el litoral atlántico, se dispone a realizar multitudinarias
marchas de protesta los días anteriores y el día de la visita.
B. GENERALIDADES
El día 11 de marzo de 2007, se tiene prevista la visita a la ciudad de Bogotá, del

señor Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica GEORGE W. BUSH y su
comitiva, como parte integral de su gira por América Latina.
Aunque no existen informaciones concretas, se prevé intenciones de los grupos

subversivos, centradas en realizar labores de inteligencia, trasladar material bélico
y envío de comisiones de subversivos para llevar a cabo atentados terroristas en
la Capital de la República utilizando para ello, artefactos explosivos artesanales
y/o convencionales lanzados desde los cerros orientales, residencias, vehículos
(rampa), y empleo de francotiradores.
Estas acciones terroristas pueden ser simultáneas contra puntos vulnerables de la

infraestructura estratégica del sector eléctrico, petrolero, ejes viales, estamentos
públicos, centros comerciales, sistemas de transporte masivo, empresas americanas
y de países aliados y acciones ofensivas contra la Fuerza Pública, entre otras.
De igual forma, se prevé la realización de manifestaciones de inconformismo y

protesta a causa de esta visita por parte de grupos sindicales, estudiantiles,
indígenas y campesinos.
La Dirección General de la Policía Nacional, consciente de la importancia que

representa la presencia de este mandatario, ha dispuesto la preparación de un
Plan de Seguridad que articule el trabajo de las direcciones operativas, con el fin
de garantizar la seguridad en la ciudad capital y el país en general, durante su
permanencia.
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VII-76
El plan de seguridad debe optimizar el empleo de los recursos de manera tal que
su ejecución no afecte el normal desarrollo de las actividades dominicales de la
comunidad capitalina, generando una percepción positiva de seguridad para los
visitantes.
Consecuente con lo anterior, los señores directores, comandantes de Región,

metropolitanas y departamentos de Policía, ordenaran dispositivos antes, durante y
después a partir del 020307 hasta el 120307, conformando una estrategia nacional,
a través de acciones puntuales para consolidar la actividad policial de manera
proactiva, con el fin de neutralizar intenciones terroristas y desordenes sociales.
De igual forma, en el caso de Bogotá, el evento previsto para el día 110307 se

centrará en cuatro MOMENTOS esenciales:
1. Aeropuerto Internacional El Dorado: Arribo del Mandatario e invitados

especiales.
2. Rutas de desplazamiento de la capsula de seguridad: Aeropuerto – Casa de

Nariño - Embajada Americana - Aeropuerto.
3. Casa de Nariño: Desarrollo protocolario de la visita.
4. Seguridad Embajada Americana: Dispositivos.
El Plan tiene previsto el logro de los siguientes OBJETIVOS:
1. Velar por la integridad física del Presidente de los Estados Unidos de América y
su comitiva.
2. Garantizar el normal desarrollo de las actividades que realizará el señor

Presidente Bush.
3. Minimizar y neutralizar el accionar terrorista de los grupos al margen de la ley.
4. Detectar y neutralizar posibles protestas, marchas y manifestaciones que

alteren el orden público en la ciudad y en el país en general, por parte de las
organizaciones sindicales y sociales.
5. Fortalecer los dispositivos de seguridad ciudadana y controlar los puntos críticos

urbanos y rurales, anexo No.1.
6. Trabajar coordinadamente con los organismos de seguridad del Estado,

definiendo áreas de responsabilidad, en el aeropuerto, rutas y demás sitios
visitados por el Presidente y su comitiva.
El dispositivo policial se desarrollará en las siguientes FASES:
1. EJECUCIÓN PRIMERA FASE: (del 020307 al 100307)
Comprende el alistamiento del personal y equipo, desarrollo de actividades de

inteligencia y contrainteligencia, reconocimiento, verificación, simulacros, presencia
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VII-77
en áreas criticas, neutralización de factores de riesgo que puedan alterar el normal

desarrollo de la visita oficial, vigilancia a las vías de acceso a la ciudad y planeación
de los diferentes dispositivos de seguridad que le corresponden a la Institución.
En esta fase se deben implementar dos puestos de mando en coordinación con

los organismos comprometidos, el primero de ellos ubicado en el Comando de
la MEBOG y el segundo (alterno) funcionando en AINPO DIPON. Así mismo, 24
horas antes de la llegada del Presidente de los Estados Unidos y su comitiva, será
activada la Sala de Crisis del COIC en el edificio del Ministerio de Defensa, En
estos PMU, se contará con la presencia de representantes de todos los organismos
de seguridad y la Policía tendrá un oficial de enlace en el COIC.
2. EJECUCIÓN SEGUNDA FASE: (110307)
Esta fase se desarrollará teniendo en cuenta los cuatro momentos esenciales

durante la visita del Presidente GEORGE W. BUSH y su comitiva en la ciudad:
Los dispositivos de seguridad deben garantizar la integridad física del personaje y

su comitiva en el aeropuerto, desplazamientos y demás sitios que visite durante su
estadía, igualmente se dispondrán actividades de inteligencia y contrainteligencia,
con el fin de minimizar riesgos de acuerdo al anexo No.2.
3. EJECUCIÓN TERCERA FASE: (120307)
Consiste en el levantamiento de los dispositivos de prevención y protección,

normalización y reorganización del servicio de vigilancia, dependiendo de la
situación de orden público a la finalización de la visita.
4. EJECUCIÓN CUARTA FASE: (150307)
Corresponde al Jefe del Dispositivo, evaluar el servicio de seguridad diseñado con

ocasión de la visita del señor Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica
y su comitiva a Colombia, determinando aciertos, desaciertos y recomendaciones
en las diferentes fases del plan, debiendo informar los resultados a la Oficina de
Planeación.
III. EJECUCIÓN
A. MISIÓN GENERAL
Corresponde al Director General de la Policía Nacional, impartir órdenes, instrucciones

y asignar responsabilidades a los directores, comandantes de Región, policías
metropolitanas y departamentos de Policía, para la visita del Señor Presidente de los
Estados Unidos de Norteamérica GEORGE W. BUSH y su comitiva.
Promueve, supervisa y coordina la sinergia institucional para el desarrollo de la

presente directiva.
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VII-78
2. DIRECCIÓN DE SEGURIDAD CIUDADANA
2.1. Verifica el cumplimiento de la presente Directiva
2.2. Ordena a partir de la fecha una arremetida contra los Grupos al Margen de
la Ley a nivel país y en especial en la ciudad capital, tendiente a disuadirlos
de cualquier tipo de acción bélica.
2.3. Dispone, previo análisis de la situación de orden publico del país, el

traslado de dos escuadrones móviles antidisturbios a la ciudad de Bogotá,
a partir del 030307, para el apoyo a la MEBOG.
2.4. Designa un mando unificado para la ubicación y control de los

francotiradores del COPES y del CEAT, a quienes les corresponde cubrir
la Casa de Nariño, según coordinación con Secretaría de Seguridad de la
Presidencia de la República.
2.5. Activa el Puesto de Mando Unificado, disponiendo el servicio de un oficial

superior de manera permanente en el lugar desde 24 horas antes de la
visita presidencial.
2.6. Nombra un servicio de enlace en el Centro de Crisis COIC en el Ministerio

de Defensa, desde 24 horas antes de la visita y envía con la debida
antelación el listado de oficiales para el control del acceso al lugar.
2.7. Comandantes de Región.
2.7.1 Supervisan, controlan, ajustan y evalúan en cada una de sus

jurisdicciones, la implementación de planes y medidas de
seguridad tendientes a evitar el accionar terrorista y neutralizar
las protestas sociales que se realicen durante estos días.
2.7.2 Promueven la realización de Consejos de Seguridad en sus

jurisdicciones, para coordinar acciones que propendan por la
seguridad ciudadana.
2.8. Comandante de la Región de Policía No. 1
Además de lo anterior, dispone la presentación de los EMCAR del DEBOY

y del DECUN, para el desarrollo de las actividades previstas en la presente
Directiva.
2.9. Comandante de la Policía Metropolitana de Bogotá
2.9.1 Delega un Oficial Superior como coordinador del Puesto de Mando

Unificado en la MEBOG.
2.9.2 Nombra oficiales coordinadores ante las FFMM, DAS, FAC, y

entidades de apoyo.
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VII-79
2.9.3 Elabora la orden de servicios interna con ocasión del evento,

determinando responsabilidades y funciones en forma individual.
2.9.4 Establece las reglas de encuentro y empleo de las armas, para

que a su vez todo el personal con mando instruya a los policiales
comprometidos en el dispositivo.
2.9.5 Nombra al señor Coronel FRANCISCO PATIÑO FONSECA como

responsable del servicio de vigilancia ordinaria, la cual no se
afectará durante la visita presidencial.
2.9.6 Dispone la asistencia del Coronel JUAN CARLOS AYALA JIMENEZ

a las reuniones de coordinación con la Secretaría de Seguridad de
Presidencia, Ejército, Fuerza Aérea, Departamento Administrativo
de Seguridad DAS, Cuerpo Técnico de Investigación de la Fiscalía,
Comité de Atención de Emergencias, para determinar aspectos
relacionados con seguridad, logística y simulacros.
2.9.7 Ordena al coordinador del servicio, tomar contacto con la avanzada

de seguridad de la Embajada Americana y con la Secretaría de
Seguridad de Presidencia para la programación del servicio.
2.9.8 Coordina con la Secretaria de Salud la declaratoria de la alerta

naranja en todos los centros hospitalarios y clínicas de Bogotá.
2.9.9 Dispone que un EMCAR asuma en coordinación con EJERCOL, la

seguridad en el área de aproximación al Aeropuerto Internacional
El Dorado entre el río Bogotá en la cabecera de la pista y el
V.O.R.
2.9.10 Dispone que el personal de francotiradores del CEAT, se integre

al equipo dispuesto para cubrir el servicio en la Casa de Nariño, la
Embajada Americana y las rutas de desplazamiento de la comitiva
presidencial.
2.9.11 Establece los servicios de vigilancia necesarios en el Aeropuerto

El Dorado y sus alrededores en las rutas de desplazamiento
de la capsula de seguridad en los alrededores de la Embajada
Americana, y en la Casa de Nariño, para evitar actos terroristas.
2.9.12 Coordina con la Secretaria de Seguridad de Presidencia de la

Republica las medidas especiales para la protección en los lugares
y vías de desplazamiento en los que se desarrolle la visita.
2.9.13 Coordina con la Alcaldía Mayor de Bogota, la expedición de actos

administrativos para la prohibición de transporte de escombros,
cilindros de gas, trasteos, motos con parrillero, mantenimiento de
la restricción al porte de armas y la suspensión de la ciclo vía
en la Carrera 7ª desde la Calle 6ª hasta la Calle 37 y la Calle
26, el día 11 de marzo. De igual forma, el cierre temporal de los
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VII-80
parqueaderos públicos aledaños al Palacio Presidencial, los días

10 y 11 de marzo. (Anexo No.3).
2.9.14 Coordina con la Dirección Nacional de Escuelas, el apoyo con

personal de alumnos con sus respectivos mandos, en las fechas
que determine la Subdirección General de la Policía.
2.9.15 Coordina con la Fuerza Aérea y Aeronáutica Civil el Plan

de Seguridad Aérea antes, durante y después de la visita
presidencial.
2.9.16 Ordena entre otras, realizar las siguientes actividades a partir de

la fecha: revista constante de parqueaderos, talleres, terminales
de buses, sistema transmilenio, instalar puestos de control en
la ciudad y su zona perimetral y patrullajes por cuadrantes, de
acuerdo a las exigencias del dispositivo Anexo No.4.
2.9.17 Coordina el apoyo de técnicos antiexplosivos de la DIJIN y el DAS

con sus respectivos equipos, para cubrir la totalidad del servicio.
2.9.18 Ordena la revisión de las instalaciones y del sistema de

alcantarillado del Aeropuerto, Embajada Americana, rutas, y
Palacio Presidencial, con personal de antiexplosivos.
2.9.19 Coordina con la Secretaria de Movilidad, el desvió y cierre de vías

en las rutas de desplazamiento de la capsula de seguridad.
2.9.20 Coordina con la Secretaría de Movilidad para la distribución

estratégica de grúas en el sector del evento.
2.9.21 Dispone el personal de Tránsito que se haga necesario para el

cubrimiento de las rutas principales y alternas.
2.9.22 Ordena a la Seccional de Inteligencia Policial y la Seccional

de Investigación Criminal, las actividades de inteligencia e
investigación que permitan prevenir y contrarrestar acciones de
grupos al margen de la ley, en el marco de la visita de acuerdo al
anexo No.5.
2.9.23 Coordina con la XIII Brigada, el desarrollo de actividades de

control y patrullajes y el suministro del Código de Identificación
de Tropas y el Santo y Seña, de acuerdo a los planes previstos
para cada Fuerza.
2.9.24 Suministra las vallas y nombra personal de servicio en los filtros

de acceso a la zona perimetral de la Casa de Nariño y Embajada
Americana.
2.9.25 Dispone la ubicación de francotiradores acorde a distribución del

mando unificado y conocimiento de la Secretaria de Seguridad de
Presidencia.
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VII-81
2.9.26 Gestiona la alimentación y el alojamiento necesario del personal

de refuerzo procedente de las escuelas de formación, de los
EMCAR, los ESMAD y demás unidades de apoyo.
2.9.27 Solicita ante la DIRAF la adición presupuestal necesaria, de

acuerdo a la disponibilidad, así mismo los medios de transporte
necesarios para el traslado del personal de apoyo.
2.9.28 Dispone a partir de la fecha la realización de operativos de toma

de localidades, control, presencia y registro en los barrios de
Fontibón, Engativa, y otros sectores, con el propósito de prevenir
y neutralizar actividades terroristas, de acuerdo al Anexo No.1
2.9.29 Dispone Puestos de Control las 24 horas y fijos a partir del 07 y

hasta el 11 de marzo en los siguientes puntos:
• Av. Circunvalar – Iglesia Egipto.

• Cra. 10ª con Calle 4ª sentido Sur Norte.
• Cra. 10ª con Calle 9ª sentido Norte Sur.
• Calle 6ª entre Avenida Caracas y 10ª sentido occidente
oriente.
• Vía Choachí.
2.9.30 Ordena a la SIJIN y SIPOL, adelantar a partir de la fecha labores

de inteligencia, contrainteligencia e investigación en los barrios
y zonas colindantes con el Aeropuerto El Dorado, con el fin de
prevenir la ejecución actos terroristas, Anexo No.5
2.9.31 Establece la ubicación de los anillos de seguridad para asignar

responsabilidades con precisión, en el entendido que la Policía
Nacional cubre el segundo anillo.
29..32 Zonifica las vías principales y alternas entre Aeropuerto El Dorado,

Embajada Americana y Casa de Nariño, asignando personal y
medios suficientes a cada cuadrante.
2.9.33 Asigna un Oficial Superior responsable del servicio en cada

cuadrante, con los medios de comunicación necesarios.
2.9.34 Ordena a Telemática MEBOG disponer la programación y

distribución de radios, que garanticen la comunicación de las
unidades durante el servicio.
2.9.35 Diseña un plan de contingencia tendiente a garantizar la seguridad y

cubrimiento en puntos críticos de la ciudad tales como: universidades
(Nacional, Pedagógica y Distrital), empresas americanas y de
países aliados, sedes diplomáticas, organismos internacionales,
centros de poder, y sistema transmilenio entre otros.
2.9.36 Programa reuniones de acercamiento con lideres sindicales y

estudiantiles para prevenir desordenes públicos.
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VII-82
2.9.37 Ordena a la Seccional de Inteligencia adelantar actividades de

control a extranjeros en hoteles, hostales, residencias y moteles
contiguos a los centros de poder, con el fin de verificar documentos
y antecedentes de los ocupantes, en coordinación con el DAS.
2.9.38 Dispone que las redes de apoyo y cooperantes, participen de

manera activa en la recolección de información de valor, sobre el
desarrollo de la visita.
2.9.39 Asiste a las reuniones de los comités de emergencia convocados

por la Secretaría de Seguridad de la Presidencia de la
República.
2.9.40 Dispone las fechas para realización de simulacros del dispositivo

con todo el personal responsable e informa sus resultados a la
Subdirección General.
2.9.41 Hace reconocimiento personal de los sitios previstos en la

Agenda, con el fin de lograr un conocimiento integral que permita
la oportuna toma de decisiones ante cualquier eventualidad.
2.9.42 Dispone las actividades de vigilancia cualificada y distribuye los

diferentes apoyos asignados por parte de las especialidades
debidamente uniformadas, en las localidades y barrios críticos.
2.9.43 Sectoriza la utilización de los apoyos provenientes de las

diferentes escuelas de formación, asignando responsabilidades
precisas para su servicio, de acuerdo a la afectación delictiva en
la localidad.
2.9.44 Dispone el cubrimiento total de las rutas previstas, mediante el

circuito cerrado de televisión.
2.9.45 Instala servicio de seguridad y presencia policial en los puentes

peatonales y pasos elevados, coordinando con las Fuerzas
Militares para evitar que en dichos sitios se instalen soldados con
armas largas.
2.9.46 Ordena a partir de la fecha verificación y especial atención de

seguridad y vigilancia al cruce de vías Avenida Calle 26 con Avenida
Carrera 68, la cual se encuentra en obras y con encerramientos
en carpas.
2.9.47 Dispone que las unidades en vigilancia y el personal en general

informe oportunamente los nombres de lugares y personas de
quienes se tenga conocimiento emplean aeromodelos, para
ejercer el respectivo control con ocasión de la visita presidencial.
2.9.48 Ordena un dispositivo de cubrimiento sobre los controles remotos

y radios de comunicaciones no autorizados que se puedan
emplear para el envío de señales de radio ilegales.
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VII-83
2.9.49 Coordina con el cuerpo de Bomberos la disponibilidad y apoyo

oportunos ante cualquier eventualidad con ocasión de la visita
presidencial.
2.9.50 Ordena el envío a CATAM, 48 horas antes de la visita, del listado

con los nombres y números de identificación del personal que
por alguna circunstancia deba ingresar o esté autorizado para su
acceso al sector (antiexplosivos y guías caninos).
2.10. Departamento de Policía Cundinamarca
2.10.1 Dispone el incremento de las medidas de seguridad en los

municipios aledaños al Distrito Capital, al Aeropuerto El Dorado y
la ruta de aproximación desde el VOR hasta el río Bogotá frente
a la cabecera de la pista.
2.10.2 Ordena en coordinación con el DIASE y POLFA, la instalación de

puestos de control permanentes en las vías de acceso principales
y alternas a la capital de la República a partir del 03 y hasta el
110307, según anexo No.4
2.10.3 Dispone la realización de un plan de búsqueda de información

orientada a la neutralización de actos terroristas ó manifestaciones
públicas con motivo de la visita.
2.10.4 Convoca una reunión de coordinación interinstitucional con

los organismos de seguridad y justicia del Departamento, con
el fin de vincularlos a los planes de prevención y búsqueda de
información.
2.10.5 Hace reconocimiento personal de los sitios previstos para

los desplazamientos según la Agenda, con el fin de lograr un
conocimiento integral que permita la oportuna toma de decisiones
ante cualquier eventualidad.
2.11. Comandantes de metropolitanas y departamentos de Policía.
2.11.1 Desarrollan tareas dirigidas a prevenir movilizaciones, tomas o

protestas que puedan ser utilizadas para la ejecución de atentados
terroristas, de igual forma, mantener en estado de alistamiento
al personal de Fuerza Disponible y ESMAD para contrarrestar
cualquier alteración de este orden.
2.11.2 Alertan a las unidades bajo su mando para que extremen las
medidas de seguridad personales, de instalaciones y localidades
fin evitar atentados terroristas.
2.11.3 Brindan la seguridad necesaria para evitar atentados terroristas

en el Sistema Energético, de acueducto, comunicaciones y redes
viales.
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VII-84
2.11.4 Coordinan por intermedio de los padrinos y oficiales encargados

de las redes de Apoyo, el envió de recurso humano y logístico
de las empresas de Vigilancia y Seguridad Privada, para atender
sitios críticos en cada una de las jurisdicciones.
2.11.5 Disponen la presencia de la mayor cantidad de su personal

uniformado en tareas de control y vigilancia, en áreas críticas y
de interés de sus jurisdicciones.
2.11.6 Dispone la ejecución de planes especiales de requisa e

identificación de personas con énfasis en los sectores cercanos a
los lugares y vías previstos para la visita.
2.11.7 Coordina la realización de reuniones previas con organizaciones

gremiales, sindicales y grupos estudiantiles, con el fin de prevenir
desordenes sociales o manifestaciones públicas.
2.11.8 Ejercen actividades de control y revistas a los aeropuertos

principales, alternos y aeródromos no controlados que se
encuentren en sus respectivas jurisdicciones.
2.12. Comando Escuadrones Móviles Antidisturbios
2.12.1 Coordina con el Comando de la MEBOG, el transporte para los

escuadrones móviles de antidisturbios en la ciudad.
2.12.2 Asesora al Comando de la MEBOG, en el empleo y ubicación de

los ESMAD en sitios estratégicos.
2.12.3 Ubica de manera estratégica un ESMAD en cercanías a la Plaza

de Bolívar (Sótano Palacio de Justicia).
2.12.4 Instruye al personal del ESMAD, sobre las normas existentes en

cuanto al empleo de la fuerza ante un procedimiento.
2.12.5 Presenta los apoyos de su personal ante la MEBOG, el día

030307.
2.13. Comando de Operaciones Especiales.
2.13.1 Ordena el apoyo al servicio de la MEBOG a partir del día

050307 con el personal del COPES (Grupo Operativo y Grupo
francotiradores).
2.13.2 Dispone que el personal de francotiradores cubran lugares

estratégicos previa coordinación con el Jefe del dispositivo.
2.13.3 Mantiene concentrado y disponible el personal Operativo del

Copes para la atención de posibles eventualidades, a órdenes
del Comando MEBOG.
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VII-85
2.14. Área de Información Policial
2.14.1. Activa el puesto de mando unificado a nivel nacional, el día del

evento y los días previstos para los simulacros.
2.14.2. Reporta oportunamente al Mando Institucional las novedades que

se puedan presentar.
3. DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN CRIMINAL
3.1 Dispone el apoyo a la MEBOG, con el personal de técnicos antiexplosivos y

vehículos de la Unidad, para que sean ubicados de acuerdo a la planeación
en los lugares donde se requiera su empleo.
3.2 Dispone labores de investigación criminal que permitan contrarrestar

actuaciones de la delincuencia común, organizada y grupos al margen de
la ley, nacional e internacional, antes y durante la visita del Presidente de
los Estados Unidos de América a la ciudad de Bogotá.
3.3 Coordina con la Fiscalía, la conformación de una estructura de apoyo para

la realización de registros, allanamientos y otros procedimientos que estime
necesarios durante la primera fase y en los cuadrantes considerados
dentro de la presente Directiva, de acuerdo a las informaciones que se
tengan.
3.4 Apoya el dispositivo con el personal y medios previo requerimiento de la

MEBOG y/ó Secretaría de Seguridad de la Presidencia.
3.5 Responde por la ubicación de puestos de control, allanamientos y registros,

actividades de inteligencia, con personal debidamente identificado con
chalecos y gorras de la especialidad dentro del cuadrante ubicado desde
la calle 26 a la Avenida de las Américas y desde la Avenida Boyacá al
occidente de la ciudad. Anexo No.5.
3.6 Ordena que las respectivas seccionales, apoyen a los comandantes de

Departamento, en la ejecución de dispositivos.
4. DIRECCIÓN DE INTELIGENCIA POLICIAL
4.1 Dispone del personal para que apoye las actividades de inteligencia
y contrainteligencia, antes, durante y después de la visita del señor
Presidente de los Estados Unidos de América, a la ciudad de Bogotá.
4.2 Dispone personal de Inteligencia Electrónica para el control y monitoreo del

Espectro Electromagnético, con el fin de realizar actividades preventivas
de seguridad de todo tipo en la Ciudad.
4.3 Elabora y mantiene actualizada la apreciación de inteligencia de Bogotá

y Cundinamarca, con motivo de la visita, la cual será dada a conocer al
oficial coordinador del evento.
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VII-86
4.4 Dispone otras actividades de inteligencia que permitan contrarrestar

acciones de grupos terroristas nacionales e internacionales, antes y durante
la visita del personaje a la ciudad, e informa diariamente al Coordinador
General del evento y al Jefe del Dispositivo Policial sobre la situación de
orden público.
4.5 Designa oficiales coordinadores de su unidad en los puestos de mando

unificados y en el Centro de Operaciones e Inteligencia Conjunta.
4.6 Coordina con el B-2 del Comando General la distribución de los cuadrantes
de inteligencia.
4.7 Ordena un dispositivo inmediato de búsqueda y recolección de inteligencia

en la Universidad Nacional.
4.8 Dispone labores de inteligencia previa en cuanto al empleo de

aeromodelos.
4.9 Dispone la ubicación de puestos de control, actividades de inteligencia,

con personal debidamente identificado con chalecos y gorras de la
especialidad dentro del cuadrante ubicado desde la calle 26 a la Calle 68
y desde la Avenida Boyacá hasta el occidente de la ciudad. Anexo No. 5.
4.10 Ordena que las respectivas seccionales, apoyen a los comandantes de

Departamento, en la ejecución de dispositivos.
5. DIRECCIÓN DE ANTINARCÓTICOS
5.1. Designa un oficial piloto, como coordinador del CCOFA, que además
informe con la debida antelación a la Fuerza Aérea Colombiana, la
programación de sobrevuelos de reconocimiento y disuasión.
5.2. Coordina el apoyo de las aeronaves necesarias para el servicio de patrullaje

y control del espacio aéreo.
5.3. Dispone el sobrevuelo de helicópteros en la ciudad, como actividad de

disuasión y seguridad antes y durante el evento en coordinación con el
Comando MEBOG.
5.4. Dispone el alistamiento de aeronaves, previa coordinación con la agencia

NAS de la Embajada Americana, para transporte de personal policial que
se requiera en actividades de apoyo y control en el territorio nacional.
5.5. Desarrolla actividades de control en el aeródromo de Guaymaral, con el

fin de prevenir el empleo de aeronaves en actos terroristas, con énfasis en
el día de la visita.
5.6. Desarrolla actividades de inteligencia, patrullajes y revistas dentro de la

jurisdicción del Aeropuerto el Dorado, en apoyo a la Policía Aeroportuaria
y en coordinación con CATAM.
Pág. 13 de 18
VII-87
6. DIRECCIÓN ANTISECUESTRO Y ANTIEXTORSIÓN.
6.1 Ordenan a partir de la fecha la asignación de personal y medios técnicos

y electrónicos (Equipos interceptadores y de bloqueo de señales VHF y
otras), para realizar actividades de inteligencia.
6.2 Ordena en coordinación con la MEBOG y el DECUN, la instalación de

puestos de control permanentes en las vías de acceso a la capital de la
República a partir del 03 y hasta el 110307, de acuerdo al anexo No. 4.
7. DIRECCIÓN DE TRANSITO Y TRANSPORTE
7.1. Realiza procedimientos de disuasión, prevención y control en las vías

nacionales y especialmente las de acceso a la ciudad de Bogotá.
7.2. Verifica y garantiza la movilidad en las vías nacionales, informando a

AINPO cualquier novedad en ese sentido.
7.3. Apoyan con personal y medios, a la Policía de Transito MEBOG, según los
requerimientos.
8. DIRECCIÓN DE CARABINEROS Y SEGURIDAD RURAL
8.1. Dispone el apoyo de los EMCAR de acuerdo a los requerimientos del

Comando de Región No.1
8.2. Mantiene disponibilidad permanente de los EMCAR a nivel nacional para

apoyar una determinada zona en caso de requerirse.
8.3. Realiza las coordinaciones del caso con las Fuerzas Militares, para la
ejecución de operaciones rurales que se deban desarrollar en la ejecución
de la presente Directiva, teniendo especial atención con el cubrimiento de
la Red Energética.
9. DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
9.1 Dispone los apoyos presupuestales necesarios para atender los

requerimientos de las diferentes unidades en cumplimiento a la presente
Directiva.
9.2 Planea, en coordinación con la MEBOG, la disponibilidad de medios

logísticos para suplir las necesidades del personal de apoyo.
10. DIRECCIÓN DE SANIDAD
10.1. Prevé el alistamiento de las ambulancias del Hospital Central que se

requieran para atender posibles eventualidades durante el desarrollo de
la presente Directiva.
10.2. Mantiene disponible el personal médico y asistencial del Hospital Central

y dispensarios de la ciudad el día 110307.
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VII-88
11. DIRECCIÓN DE PROTECCIÓN Y SERVICIOS ESPECIALIZADOS
11.1. Desarrolla un plan de refuerzo a los puntos críticos bajo su responsabilidad

tales como: embajadas, consulados, centros de poder, Consejo Distrital,
residencias de diplomáticos, entre otros.
11.2. Nombra un Oficial Superior para que supervise los servicios el día
110307.
11.3. Responde por la seguridad de instalaciones de todos los aeropuertos y

aeródromos a nivel país, con énfasis en los existentes dentro de la Región
Uno de Policía.
12.1 Apoya con cuadros de mando y personal de alumnos en capacidad de

prestar servicio a la MEBOG, a partir del día lunes 030307, según anexo
No.6
12.2 Ordena a los directores de las escuelas de formación la disponibilidad de

personal que se requiera en apoyo a los departamentos y elaboran las
correspondientes órdenes de servicio.
12.3 Dispone que el personal de alumnos que apoye a las unidades, lleve
consigo los elementos logísticos necesarios, para no causar desgastes
administrativos en las unidades, previendo que deben pernoctar.
13. OFICINA DE TELEMÁTICA.
13.1. Apoya al grupo Telemática de la MEBOG en el proceso de programación

y distribución de radios, que garanticen la comunicación de las unidades
durante el servicio.
13.2. Apoya a la MEBOG técnicamente en la instalación del circuito cerrado de

televisión para el cubrimiento de las rutas en enlaces al monitoreo de las
acciones en la zona D (Dispositivo Primario).
13.3. Dispone del personal técnico necesario para el cumplimiento de la presente

Directiva.
14. POLICÍA FISCAL Y ADUANERA
Apoya con un grupo operativo al Comando DECUN en la instalación de puestos

de control en las vías de ingreso a la ciudad capital, de acuerdo al Anexo
No.4.
A partir de la fecha los comandantes deberán cumplir en forma inmediata con las
siguientes órdenes y actividades:
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VII-89
A. Todas las direcciones ordenarán la disponibilidad total del personal para el

cumplimiento de la presente Directiva.
B. Para la prestación del servicio de seguridad en el Aeropuerto, Casa de Nariño,

Embajada Americana, Casa del Florero y rutas de los desplazamientos, se
establecieron tres anillos de seguridad a saber:
• Primer anillo: A cargo de la Secretaría de Seguridad de Presidencia y Servicio

Secreto.
• Segundo anillo: A cargo de la Policía Nacional.
• Tercer anillo: A cargo del Ejercito Nacional de Colombia
C. La seguridad de los cerros orientales Monserrate, Guadalupe, El Cable, Suba,

Calera, Mochuelo, Cruz Verde, y Manjuy será asumida por el Ejercito Nacional.
D. Instalar puestos de control fijos y móviles en las vías de acceso a las ciudades
capitales de Departamento y los principales municipios de cada jurisdicción, lo
anterior con el fin de evitar acciones tipo comando mediante la suplantación de
autoridad, teniendo como antecedente el secuestro de los diputados de la Asamblea
Departamental del Valle.
E. Incrementar planes de control para neutralizar acciones contra el sector transporte

e infraestructura vial y energética del país.
F. Distribuir el dispositivo policial en todos los puntos críticos, con planes de presencia
masiva, que mejoren la percepción de seguridad de la ciudadanía.
G. Constituir planes de contingencia y simulacros para atender coordinadamente una

posible acción terrorista.
H. Realizar campañas para el pago de recompensas por información conducente a

capturas, incautaciones y desarticulación de organizaciones terroristas.
I. Ejecutar y ajustar los planes de seguridad de instalaciones y desplazamientos de

integrantes de la Fuerza Pública.
J. Optimizar el empleo del personal de apoyo proveniente de las escuelas de formación,

así como, de las planas mayores y personal administrativo, quienes deben estar
comprometidos permanentemente con las labores de vigilancia y control.
K. La seguridad del Aeropuerto Militar de CATAM, estará a cargo de la Fuerza Aérea

Colombiana, con apoyo de personal antiexplosivos y guías caninos de la Policía
Nacional.
L. La seguridad de las rutas (principal y alternas) estará a cargo de la Policía

Metropolitana de Bogotá, en coordinación con el Departamento de Avanzadas la
Pág. 16 de 18
VII-90
Secretaría de Seguridad de la Presidencia, de acuerdo a los protocolos de seguridad

(Anexo 2).
M. Las unidades comprometidas en la presente Directiva, deberán elaborar la

correspondiente orden de servicios, determinando responsabilidades de su personal
y la harán llegar a la Subdirección General.
N. Se deben mantener las medidas de seguridad en todo el territorio nacional,

previendo cualquier ataque terrorista de los grupos al margen de la ley, antes,
durante y después de la visita presidencial.
O. Las medidas de seguridad deben contemplar no solo áreas periféricas, sino distantes
de la Casa de Nariño, Capitolio Nacional, Plaza de Bolívar, Planetario Distrital y
sector en general, teniendo en cuenta los antecedentes de acciones terroristas por
parte de los grupos armados al margen de la ley, tendientes a entorpecer el normal
desarrollo de las actividades previstas.
P. Deben efectuarse reconocimientos previos de seguridad sobre las rutas de los

desplazamientos de la capsula y sus alrededores.
Q. AINPO-DIROP informará de manera oportuna, a las unidades de todo el país, el

día y hora de alistamiento de primer grado, de acuerdo a las órdenes que para tal
efecto imparta la Dirección General.
R. Realizar registros voluntarios y allanamientos en viviendas, hoteles, moteles y

parqueaderos previa coordinación con las autoridades judiciales.
S. El personal de los turnos A,B,C y D, planas mayores y quienes no estén incluidos

en los turnos de la DIPON, apoyarán a la MEBOG a partir del día 030307 a partir
de las 07:00 horas, con sus respectivos elementos para el servicio en uniforme dril,
según Anexo No.7.
T. No se descarta que el desplazamiento del presidente de los Estados Unidos, entre

la base de CATAM y la Casa de Nariño, pueda realizarse vía aérea, en tal caso el
dispositivo terrestre debe mantenerse en su totalidad.
U. La presente Directiva debe ser socializada con todo el personal comprometido en

su cumplimiento.
V. El personal en servicio debe estar correctamente uniformado, de acuerdo a sus

especialidades, dejando siempre en alto el buen nombre de la Institución (El
personal de reacción con armamento largo vestirá Uniforme de Dril).
W. Las contingencias que se puedan presentar dentro del área del dispositivo, serán
conocidas por el personal dispuesto para el mismo, las que puedan ocurrir en
cualquier otro sector de la ciudad serán atendidas por el personal de vigilancia.
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VII-91
X. Los dispositivos policiales dispuestos para el día 110307, estarán dirigidos al

cumplimiento de la Agenda emanada por el Ministerio de Relaciones Exteriores,
Oficina de Protocolo. Anexo No.8.
Y. Los directores y comandantes de metropolitanas y departamentos de Policía, deben

prever acciones de respuesta ante posibles contingencias que afecten el normal
desarrollo de la visita presidencial. Anexo No.9.
Z. Las empresas americanas de acuerdo a relación en el Anexo No.10, serán objeto

de revistas constantes por parte del personal de vigilancia en cada uno de sus
sectores con el fin de evitar que sean objeto de atentados.

Director General
DISTRIBUCIÓN

OFPLA SUDIR
SEPRI – DIPON DISEC
SEGEN Direcciones
Comandantes de Región,
policías metropolitanas y
departamentos de Policía
unidades desconcentradas
AUTENTICA,

Elaborado por: CM. GUZMÁN E. PEDRO N.

Fecha de elaboración::01 03 07
Pág. 18 de 18
VII-92
H) Ejemplo Directiva Administrativa Transitoria
POLICÍA NACIONAL
Bogotá. D. C. 15 de Marzo 2006
DIRECTIVA ADMINISTRATIVA SEMINARIO “ACTUALIZACIÓN

TRANSITORIA No. 016 / SOBRE AUXILIO MUTUO Y SIATH”
I. OBJETO Y ALCANCE
A. FINALIDAD
Desarrollar el seminario de actualización sobre el auxilio mutuo y el Sistema de

Información del Talento Humano SIATH, orientado a mejorar el sistema de control
y registro de la información.
B. REFERENCIAS
1. Resolución 2546 del 191004 “Por la cual se reglamentan programas de

préstamos y auxilio mutuo de la Dirección de Bienestar social”.
2. Directiva No. 004 del 010402 “Implementación a nivel nacional del nuevo
Sistema de Administración de Talento Humano SIATH”.
3. Directiva Transitoria No. 021 del 18 de febrero del 2005 “Capacitación Sistemas
de Información”
C. VIGENCIA
A partir de la fecha hasta el 12 de Abril de 2006.
II. INFORMACIÓN
El programa de Auxilio Mutuo se creó mediante la Resolución 03946 del 100865 “Por
la cual se establece un auxilio mutuo a favor del cónyuge, hijos menores y padres del
personal de oficiales, suboficiales, agentes y personal civil de la Institución” con el
Pág. 1 de 3
VII-93
objetivo coadyuvar económicamente a los beneficiarios que el afiliado haya registrado

voluntariamente, en aras de mantener y mejorar las condiciones que favorezcan la
calidad de vida y desarrollo integral de la comunidad policial.
La Policía Nacional, en el marco de la modernización de la Dirección de Recursos

Humanos, implementó, a partir de abril del año 2002, un Sistema de Información,
desarrollado por funcionarios de la Oficina de Telemática, para la Administración del
Talento Humano, a través de una única base de datos centralizada para el registro
de las novedades de personal a nivel nacional, utilizando tecnología de punta para
la actualización en línea, facilitando con esto el control de los datos y la toma de
decisiones por parte del mando institucional.
Hasta la fecha sobre este Sistema se han realizado varias jornadas de capacitación, con
la participación de los coordinadores de telemática y Talento Humano a nivel país.
III. EJECUCIÓN
A. MISIÓN GENERAL
Le corresponde al Mando Institucional impartir órdenes e instrucciones para realizar

el seminario de actualización del programa Auxilio Mutuo y SIATH a nivel país.
1. DIRECCIÓN OPERATIVA
1.1. Supervisa el cumplimiento de la presente Directiva.
1.2. Ordena a los comandantes de Región, departamentos de Policía y policías

metropolitanas disponer la asistencia al seminario, de manera indelegable
de los coordinadores de Recursos Humanos y administradores del SIATH.
Ordena a las Escuelas de Formación disponer la asistencia al seminario de los

coordinadores de Talento Humano y administradores del SIATH.
3. DIRECCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL
3.1. Planea, organiza y desarrolla el seminario “Actualización sobre el auxilio

mutuo y SIATH”.
3.2. Dispone las instalaciones para la realización del evento.

Pág. 2 de 3
VII-94
A. La coordinación del seminario estará a cargo del Jefe Área de Servicios y Apoyo de
la Dirección de Bienestar Social. Teléfonos 2207995 - 3158776.
B. Los gastos de pasajes y viáticos serán asumidos por cada Unidad.
Brigadier general RAFAEL PARRA GARZÓN

Subdirector General
DISTRIBUCIÓN

SEPRI DIRECCIONES
OFICINAS ASESORAS
ESCUELAS DE FORMACIÓN
COMANDOS DE REGIÓN, POLICÍAS
METROPOLITANAS Y
DEPARTAMENTOS DE POLICÍA
AUTENTICA,


Pág. 3 de 3
VII-95
I) Ejemplo Directiva Administrativa Permanente
POLICÍA NACIONAL
Bogotá. D. C. 16 de Marzo 2006.
DIRECTIVA ADMINISTRATIVA COORDINACIÓN DE LA

PERMANENTE No. 011 / COMUNICACIÓN CON EL
MINISTERIO DE DEFENSA Y LAS
FUERZAS MILITARES
I. OBJETO Y ALCANCE
A. FINALIDAD
Mejorar la coordinación de las comunicaciones a nivel interno y externo entre las

Fuerzas Militares, la Policía Nacional, entidades descentralizadas y el Ministerio de
Defensa Nacional.
B. REFERENCIAS
1. Decreto Ley 3398 / 1965 y 2134/92, “Por el cual se organiza la Defensa

Nacional”.
2. Directiva Permanente Ministerial 18 MDN-335. “Normas de Coordinación

Operacional Fuerzas Militares - Policía Nacional”.
3. Directiva Transitoria No. 021 del 18 de febrero del 2005 “Capacitación Sistemas
de Información”
4. Directiva Transitoria No. OFI - 4319/ del 080205 “Coordinación de las

comunicaciones”.
C. VIGENCIA
A partir de la fecha y de carácter permanente.
II. INFORMACIÓN
La comunicación es un componente esencial en la lucha contra la delincuencia común

y organizada. Por ello se hace necesario formular estrategias conjuntas entre la Policía
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VII-96
Nacional y las FFMM, teniendo en cuenta el compromiso para el cumplimiento de

los objetivos de la Política de Defensa y Seguridad Democrática, los cuales exigen
fortalecer los mecanismos de coordinación y optimización del uso de la información.
La credibilidad institucional se ha logrado con la obtención de resultados efectivos,

para lo cual es importante resaltar el papel que ha jugado el manejo de la información,
contribuyendo a fortalecer la confianza y apoyo de los colombianos y a mantener en
alto el posicionamiento del país en el contexto internacional.
Con la presente directiva se pretende trabajar como un equipo con otras entidades
del Estado, con el fin de garantizar una estrategia de comunicaciones coherente y la
capacidad de compartir con los medios información veraz, precisa y oportuna.
Los mecanismos que serán utilizados para lograr este objetivo son:
* Creación de un Grupo de Tarea Conjunta de Comunicaciones.
* Definición de voceros oficiales.
Permanecerán como voceros máximos el señor Ministro de Defensa, el Director

General de la Policía Nacional, el Comandante General y Comandantes de Fuerza.
Las oficinas de comunicaciones y de prensa continuarán desarrollando sus labores
ordinarias y prestarán su apoyo al Grupo de Tarea Conjunta de Comunicaciones.
GRUPO DE TAREA CONJUNTA DE COMUNICACIONES
INTEGRANTES
Estará conformado por el Viceministro de Política y Asuntos Internacionales, los Directores

de los Departamentos de Acción Integral del Comando General y de cada fuerza, el Jefe
del Grupo Comunicaciones Estratégicas de la Policía Nacional y quien se desempeñe
como Asesor o Consultor de Comunicaciones del Ministerio de Defensa Nacional.
FUNCIONES
Este grupo será el responsable del manejo e implementación de la política y lineamientos

de comunicaciones y cumplirá las siguientes funciones:
* Definir los mensajes y generar contenido para los medios nacionales e

internacionales.
* Coordinar la diseminación del contenido.
* Garantizar reacción rápida con el fin de elaborar la planeación de escenarios,

proteger y mantener la credibilidad de la Fuerza Pública.
Pág. 2 de 7
VII-97
* Tener una reunión mensual de línea editorial para coordinar todos los contenidos
de las respectivas páginas de Internet de cada dependencia.
* Poner en marcha y vigilar que se cumpla la estrategia de comunicaciones que se

diseñe para el Ministerio de Defensa, las Fuerzas Militares y la Policía Nacional.
* Poner en marcha una estrategia de comunicaciones para el manejo de situaciones

especiales o de crisis.
El Grupo deberá reunirse al menos una vez al mes para dictar las directrices a seguir,
revisar las ejecuciones del mes y asignar tareas.
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LAS COMUNICACIONES
* Utilizar el léxico sobre el tema de D.D.H.H. y Derecho Internacional Humanitario,

relacionado en el anexo No. 1.
* Evitar responder a declaraciones de grupos responsables de actos terroristas,

dichos grupos no se pueden convertir en interlocutores naturales del Gobierno.
* Utilizar un léxico o lenguaje unificado al momento de comunicarse a través de los

medios, el cual se relaciona en los anexos Nos. 2 y 3 a la presente Directiva.
* Expedir comunicados escritos, cuando se trate de temas sensibles (aquello que

pueda afectar la seguridad nacional)
* Resaltar la participación de la ciudadanía, respecto a los logros operacionales

obtenidos, derivados de su cooperación.
* Contextualizar dentro de la Política de Defensa y Seguridad Democrática, cuando

miembros de las Fuerzas informen sobre resultados operacionales y entregar un
mensaje simple adicional, que explique el significado de la operación; por ejemplo,
en vez de hablar solo de bajas, se debe enfatizar en la recuperación del territorio
nacional o protección a la población civil, como objetivo fundamental.
* Evitar mencionar a los medios, aspectos relacionados con labores de inteligencia,

de conformidad con la política oficial del Ministerio de Defensa.
* Tener en cuenta que ningún material de inteligencia (documentos, video y fotos,

entre otros) deberá ser diseminado a los medios. Cualquier excepción a dicha
prohibición deberá contar con la autorización del Director General de la Policía
Nacional, de lo cual deberá informar al señor Ministro de Defensa.
* Solicitar la aprobación del señor Ministro de Defensa, en los siguientes casos:
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VII-98
- Respecto a entregar información a los medios de comunicación, referente a

mencionar o divulgar a cualquier medio, planes policiales hacia el futuro, así como
operaciones, compra de equipos, materiales bélicos o ayuda de países aliados.
- Cualquier declaración a los medios relacionada con otros países, requerirá la

aprobación del Ministro de Defensa, quien a su vez determinará si se requiere
o no tratar previamente el tema con Cancillería.
* Promover noticias positivas de programas realizados con la comunidad.
* Tener en cuenta que el Ministerio de Defensa Nacional - MDN, creará la posición de

productor de Internet; o Web Master, para coordinar todos los contenidos del MDN
en la red. El sitio de Internet del MDN es una de las herramientas estratégicas más
importantes en términos de comunicaciones, debido a su naturaleza, es un instrumento
de alto impacto para múltiples audiencias en Colombia y el resto del mundo.
DIVULGACIÓN DE RESULTADOS OPERACIONALES
Con el fin de lograr un impacto mayor en la opinión pública y un cubrimiento más

destacado en los distintos medios de comunicación nacionales e internacionales, los
resultados operacionales se divulgarán como producto de una labor conjunta de la
Fuerza Pública, a través de una conferencia de prensa, antes del día 9 de cada mes.
Estará encabezada por el señor Ministro de Defensa y a ella concurrirán los

comandantes de fuerzas y el Director General de la Policía Nacional. Los resultados
que se entreguen en la conferencia de prensa serán exclusivamente los suministrados
por la Oficina de Planeación del Ministerio.
Todos los Viernes antes del medio día, la Oficina de Comunicaciones del Ministerio,
divulgará un comunicado de prensa con los resultados más destacados de las Fuerzas
Militares y la Policía Nacional, así como el número de bajas de hombres y mujeres de
la Fuerza Pública y las capturas de cabecillas de los grupos narcoterroristas.
III. EJECUCIÓN
A. MISIÓN GENERAL
Corresponde a la Dirección General, emitir órdenes e instrucciones y asignar

responsabilidades, con el fin de mejorar la coordinación de las comunicaciones con
el Ministerio de Defensa Nacional y las Fuerzas Militares.
Supervisa el cumplimiento de la presente directiva.
Pág. 4 de 7
VII-99
Ordena a los comandantes de Región, policías metropolitanas y departamentos de

Policía, designar un oficial de enlace con las unidades militares de su jurisdicción,
encargado de efectuar las coordinaciones operacionales correspondientes e
informar dicha designación a Comunicaciones Estratégicas.
Incluye en el pénsum académico de los cursos de ascenso, instrucción sobre el

adecuado manejo que se debe tener con los medios de comunicación.
4. GRUPO COMUNICACIONES ESTRATÉGICAS
4.1. Asume como vocero(a) policial, siendo responsable de ser la fuente oficial
de la Policía Nacional, cuando el señor Director General lo considere
conveniente y manejar las ruedas de prensa con los medios en forma
periódica.
4.2. Trabaja con los oficiales designados como voceros por el Ministerio de
Defensa y el Comando General, para conducir ruedas de prensa conjuntas
cuando sea necesario.
4.3. Asiste a las reuniones programadas por el Grupo de Tarea Conjunta de

Comunicaciones.
4.4. Somete a consideración de la Dirección General el esquema de voceros

regionales que será remitido al señor Ministro de Defensa para su
aprobación, el cual debe contener el personal autorizado que servirá
como fuente de información para los medios; especificando las personas
autorizadas a hablar con permiso, aquellas que no lo requieren y las
medidas disciplinarias que sean necesarias, manteniendo flexibilidad para
informar sobre eventos extraordinarios.
4.5. Coordina con la Oficina Asesora de Comunicaciones del Ministerio de

Defensa - Grupo Rendón, la capacitación en medios de comunicación,
dirigida al personal que sea autorizado para ser vocero en nombre de la
Policía Nacional, dicha capacitación es obligatoria.
4.6. Entrega a la Dirección de Comunicaciones del Ministerio de Defensa,

los jueves a las cinco de la tarde, los resultados más destacados de la
Policía Nacional, así como el número de bajas de hombres y mujeres de
la Institución y las capturas de cabecillas de los grupos narcoterroristas.
Con lo cual los viernes antes del medio día, la Oficina de Comunicaciones
del Ministerio, divulgará un comunicado de prensa.
Pág. 5 de 7
VII-100
A. Los directores de las direcciones operativas de la Policía Nacional deben seguir los
lineamientos que se establecen en la presente directiva para la coordinación de las
comunicaciones con las Fuerzas Militares.
B. Se reitera que el Director General de la Policía Nacional seguirá siendo el vocero

natural ante los medios de comunicación Nacionales e Internacionales, pudiendo
disponer de los voceros asignados previamente, para casos que ellos consideren
pertinentes.
Brigadier general OSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO

Director General
DISTRIBUCIÓN
SEPRI DIRECCIONES
OFICINAS ASESORAS
METROPOLITANAS Y DEPARTAMENTOS
DE POLICÍA
AUTENTICA,


Pág. 6 de 7
VII-101
ANEXO No. 1 A LA DIRECTIVA ADMINISTRATIVA PERMANENTE No. _011/ DEL 16

DE MARZO 2005 / “COORDINACIÓN DE LA COMUNICACIÓN CON EL MINISTERIO
DE DEFENSA Y LAS FUERZAS MILITARES”
PARA COMUNICADOS Y PRONUNCIAMIENTOS OFICIALES TENER EN CUENTA LO

SIGUIENTE:
1. EL ATAQUE Los ataques guerrilleros son siempre indiscriminados y contra la

GUERRILLERO población civil, solo que se atacan las unidades de la Policía o bases
FUE CONTRA LA militares para impedir la defensa de la población y que cumplan con
INSTITUCIÓN su deber.
2. NOS El retiro de los miembros de la Policía Nacional o de las FFMM

ENCONTRAMOS obedece a su renuncia, llamamiento a calificar servicio, facultad
DEPURANDO LA discrecional, lesión o muerte.
INSTITUCION Y HEMOS Cuando se menciona la forma descrita en el numeral 2, a pesar de
RETIRADO A...... que se haya utilizado la figura de facultad discrecional o llamamiento
POR VIOLACIÓN DE a calificar servicio, se puede estar configurando una desviación de
DERECHOS HUMANOS poder o falsa motivación en el acto de retiro, ya que se supone que
Y CORRUPCIÓN. existieron otros motivos para éste. En el evento de corrupción o
(U OTRAS RAZONES) violación de derechos humanos para el retiro deben haber existido
previamente investigaciones penales y disciplinarias de donde se
desprende
3. COMETIMOS UN Se debe tener en cuenta que en toda operación lícita del Estado se
ERROR MILITAR pueden causar daños a bienes o particulares, ya que toda operación
implica un riesgo y aunque se trate de prevenir en un 100% toda
eventualidad, en algunos casos pueden presentarse consecuencias
que en un momento dado escaparon al control de la autoridad.-
4. GUERRILLEROS, Indistintamente paramilitares o guerrilleros, son terroristas. Es

SUBVERSIVOS, igualmente atroz el delito cometido por el guerrillero, que por el
PARAMILITARES paramilitar. No es posible atenuar la gravedad de un delito atroz
porque lo haya cometido indistintamente un guerrillero o un
paramilitar.
REVISÓ,

Pág. 7 de 7
VII-102
J) Formato Anexos a las Directivas
(En la parte superior de la hoja se escribe en mayúscula sostenida)

ANEXO No. __ A LA DIRECTIVA OPERATIVA O ADMINISTRATIVA PERMANENTE O
TRANSITORIA No. _____ DEL (fecha) “TÍTULO DE LA DIRECTIVA”.
Los anexos y apéndices se utilizan cuando los temas a que se refieren son extensos,
la información es especializada o requiere entrar en detalles específicos sobre una
materia determinada, por ejemplo listas de personal, en caso contrario se incluirán
dentro de la directiva.
Cada anexo debe tener el encabezado, según el ejemplo, en letra Arial 12, negrita.
La post firma del “revisado” de los anexos, debe corresponder al jefe de la Oficina de
Planeación.
REVISÓ,

VII-103
ANEXO A LA DIRECTIVA ADMINISTRATIVA TRANSITORIA NO. 016/ DEL 15 DE

MARZO DE 2005/ “SEMINARIO ACTUALIZACIÓN SOBRE AUXILIO MUTUO Y
SIATH”
AGENDA
Primer día (lunes 11 de Abril de 2005)

Lugar: Auditorio Edificio de Seguridad Social
HORA PRESENTACIÓN RESPONSABLE
07:30-08:00 Apertura del evento Mayor General JORGE

DANIEL CASTRO
CASTRO
08:00-08:30 Sensibilización y articulación Coronel HÉCTOR FABIO

VÁSQUEZ ZULÚAGA
08:30-10:00 Normatividad y objetivos Mayor JAIME RODRÍGUEZ

RODRÍGUEZ
10:00-10:30 REFRIGERIO
10:30-12:00 Actualización de beneficiarios Intendente Jefe DIANA

auxilio mutuo (Sala técnica) ECHEVERRI AGUIRRE
12:00-14:00 ALMUERZO
14:00-15:00 Normatividad y objetivos gasto Intendente Jefe DIANA

funerario (Sala de conferencias) ECHEVERRI AGUIRRE
15:00-15:30 Generalidades del proceso de Mayor JAIME RODRÍGUEZ

auxilio mutuo RODRÍGUEZ
15:30-16:00 CAFÉ
16:00-17:30 Actualización de beneficiarios Intendente Jefe DIANA

auxilio mutuo (Sala técnica) ECHEVERRI AGUIRRE
17:30-18:00 Normatividad y objetivos gasto Mayor JAIME RODRÍGUEZ

funerario (Sala de conferencias) RODRÍGUEZ
REVISÓ,

E-mail: invesogesi@policia.gov.co
Transversal 45 No. 40-11 Piso 4º CAN, Tel.: 315 9362
VII-104
K) Ejemplo Anexos a las Directivas
ANEXO No. 1 A LA DIRECTIVA OPERATIVA TRANSITORIA No. 026 DEL 020307

/ PLAN DE SEGURIDAD PARA LA VISITA DEL PRESIDENTE DE LOS ESTADOS
UNIDOS Y SU COMITIVA, A BOGOTÁ
REVISÓ,

E-mail: inversogesi@policia.gov.co
Pág. 1 de 1
VII-105
ANEXO No. 6 A LA DIRECTIVA OPERATIVA TRANSITORIA No. 026 DEL 020307

/ PLAN DE SEGURIDAD PARA LA VISITA DEL PRESIDENTE DE LOS ESTADOS
UNIDOS Y SU COMITIVA, A BOGOTÁ
APOYO DINAE A LA MEBOG

SUBOFICIALES PATRULLEROS ALUMNOS
No. ESCUELA OFICIALES OBS TOTAL
N. EJECUTIVO AGENTES CADETES
Oficiales
1 CESPO 241 0 0 0 241
Subalternos
2 ECSAN 19 0 0 736 755
3 ESJIM 5 400 500 0 905

20 BINOMIOS
4 ESCAR 6 15 10 300 351
(montados)
140 HOMBRESY
6 ESSUM 6 12 6 340 364
200 MUJERES
7 ESJUI 12 31 277 0 320
25 BINOMIOS
8 ESGAC 0 0 41 0 66
(antiexplosivos)
9 ESTEL 6 10 50 0 66
10 ESGON 6 22 0 342 370
11 ESREY 6 9 0 350 365
TOTAL 373 499 884 2068 3869
Harán su presentación en la MEBOG el día sábado 030307
Nota. La Escuela Transito y Transporte (ESTRA) apoya con 160 unidades, a las rutas de
Cundinamarca. La Escuela de Inteligencia y Contrainteligencia (ESCIC) apoya con 60
unidades a la DIPOL.
APOYO DE LA DINAE A NIVEL NACIONAL

SUB. /NIVEL
ESCUELA OF. PT. /AG. ALUMNOS TOTAL
EJEC.
ESANA 14 44 50 457 565
ESBOL 3 15 0 300 318
ESAGU 4 20 20 200 244
ESTER 8 14 0 300 322
ESECU 1 3 0 111 115
ESVEL 7 7 7 220 241
ESRAN 2 8 4 300 314
TOTAL 39 111 81 1888 2119
REVISÓ,

E-mail: inversogesi@policia.gov.co
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VII-106
L) Formato Modificación Directivas
Se modifica una Directiva cuando se requiere adicionar, suprimir o aclarar

algún o algunos apartes de la misma. Debe hacerse en forma puntual, sin
transcribir nuevamente las instrucciones y utilizando el siguiente formato.
(MEMBRETE)
POLICÍA NACIONAL
Ciudad Fecha
Modificación Directiva Operativa TÍTULO (Idea central del contenido

o Administrativa (permanente de la directiva, en letras mayúsculas)
o transitoria) No.______/
I. JUSTIFICACIÓN
Se exponen los motivos por los cuales se realiza la modificación, soportados en un

documento mediante el cual se realiza la solicitud de modificación.
II. EJECUCIÓN
1.4 Se aclara en el sentido que hará parte del comité el señor Teniente
Coronel ________________ y no el Señor Mayor_________________.
Solo se enuncia el ítem que se adiciona, modifica o aclara de la Directiva, colocando lo

necesario en forma puntual.

DISTRIBUCIÓN
AUTENTICA,

Elaborado por: Grado. Apellido y Nombre.

Revisado por: Grado. Apellidos y Nombre
Archivo: área o grupo que elabora el documento – UNIDAD a la que pertenece
Todo lo anterior en letra arial 5.
Email: invesogesi@policía.gov.co
Transversal 45 Nro. 40-11 Piso 4 CAN- Tel: 3159200-3159392
VII-107
M) Ejemplo Modificación Directivas
POLICÍA NACIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
Bogotá, D.C., 09 de mayo de 2007

MODIFICACIÓN DIRECTIVA
TRANSITORIA No. 088 / XV JUEGOS BOLIVARIANOS
I. JUSTIFICACIÓN
Tomando en consideración el Oficio No. 001406 DIREC-DINAE-OFPLA, del 080805 suscrito

por el señor Brigadier General MAURICIO GOMEZ GUZMAN, Director Escuela Nacional
de Policía “General Santander”, mediante el cual solicita que el Departamento de Policía
Quindío, sea apoyado por la Escuela Seccional “Simón Bolívar” para poder garantizar que
el personal de Escuela Seccional “Alejandro Gutiérrez” se pueda graduar, se procede a la
modificación de la Directiva Transitoria No. 088 DIPON – OFPLA del 15/07/05, “XV Juegos
Bolivarianos” en el capitulo, literal y numerales enunciados a continuación:
II. EJECUCIÓN
7. DIRECCIÓN ESCUELA NACIONAL DE POLICÍA GENERAL SANTANDER
7.1. Ordena a los directores de las seccionales de formación Rafael Núñez,
Alejandro Gutiérrez y Simón Bolivar, el desarrollo de las siguientes
actividades:
7.1.1. Coordinar con los comandantes de los departamentos de Policía
Bolívar, Risaralda y Quindío respectivamente, los apoyos para el
servicio, sin perjuicio a las actividades académicas.

Director General
DISTRIBUCIÓN

SEPRI - DIPON DISEC - DIJIN
SUDIR DIPOL - DIRAF
SEGEN DIRAN – EGSAN
COEST
REGION No. 3 DE POLICIA
DERIS – DEQUI - DEBOL - MEBOG
SECUE – SERNU – SEBOL
AUTENTICA,

Email: invesogesi@policía.gov.co
Transversal 45 Nro. 40-11 Piso 4 CAN- Tel: 3159200 - 3159392
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VII-108
1.5.3 Orden de servicios
A) Definición
Documento de carácter obligatorio para operacionalizar la planeación del

servicio, impartir instrucciones internas de cada unidad o desplegar las
generales establecidas por las directivas u ordenes relacionadas con el
servicio de Policía.
Este documento constituye un plan de actuación inmediato a nivel de

unidad subordinada, es de carácter local; detalla la asignación de respon-
sabilidades y recursos para el cumplimiento de un objetivo especifico, en
un período de tiempo determinado.
Los directores, jefes o comandantes que tengan la atribución de asignar

responsabilidades y recursos para el cumplimiento de una misión, pueden
emitir la orden de servicio.
ORDEN DE SERVICIO
Documento
Asigna responsabilidades
Utilizado para Imparte instrucciones
y recursos, para el
operacionalizar internas de cada unidad
cumplimiento de una misión
la planeación del o despliega las generales
determinada o actividad
servicio. impartidas por las directivas.
policial.
Constituye un plan de acción inmediato a nivel de unidad

subordinada y es de carácter local; se emite con base en una
Directiva o una orden relacionada con el Servicio de Policía.
Se elabora para atender servicios específicos o de ocurrencia rutinaria

o esporádica, con cierta periodicidad y de corta duración..
VII-109
C) Formato Orden de Servicios
POLICÍA NACIONAL
DIRECCIÓN OPERATIVA
Ciudad y Fecha
ORDEN DE SERVICIO No. __________/ TITULO (Idea central del contenido

de la orden de
servicio)
I. MOTIVO
A. FINALIDAD
Especifica de manera precisa y concisa el objetivo de la orden de servicios
B. REFERENCIAS
Relaciona los antecedentes que justifican la elaboración de la orden de servicio

tales como: decretos, resoluciones, directivas, circulares, instrucciones, con su
denominación, número, fecha y epígrafe, ordenadas cronológicamente de acuerdo
con la jerarquía de las normas y enumeradas comenzando con el numero 1. por la
más antigua y de acuerdo con la jerarquía de las normas.
C. VIGENCIA
Indica las fechas de inicio y finalización de la orden de servicio. se anota “ Del______

al ________ de 200__”.
II. INFORMACIÓN
Se exponen los aspectos ocurridos con anterioridad y que se relacionan con el

tema de la orden de servicio.
III. EJECUCIÓN
A. CONCEPTO DEL SERVICIO
Describe la idea del Director, Jefe o Comandante de la unidad policial, sobre el

desarrollo del servicio para el logro del objetivo propuesto, mediante el correcto
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VII-110
empleo de los medios y recursos, indicando: participantes, lugar, fecha, hora y

procedimientos.
B. MISIÓN GENERAL
Enuncia brevemente la misión que se impone para el logro del objetivo propuesto
en la orden de servicio.
C. MISIONES PARTICULARES
Asigna a cada unidad subordinada las actividades que debe desarrollar de acuerdo
con el rol que le corresponde en la orden de servicio y determina los recursos
necesarios para su cumplimiento.
1.1
1.2
Describe las órdenes u observaciones que deben cumplir las unidades comprometidas
en la orden de servicio y que no se encuentran determinadas en las misiones
particulares. Se enumeran con letras mayúsculas.
V. ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA
Relaciona las necesidades de recursos y las unidades responsables de proveerlos.
a. Uniforme
b. Armamento
c. Transporte
d. Alimentos
e. Sanidad
f. Otros.
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VII-111
VI. MANDO Y COMUNICACIONES
Especifica quien debe dirigir las actividades y los medios de comunicación necesarios
para la ejecución de las mismas.
a. Mando
b. Comunicaciones
La firma, postfirma y cargo del

Director, Jefe o Comandante
DISTRIBUCIÓN
Habrá una doble distribución, para cumplimiento y para conocimiento, que será
determinada según el rol de las unidades involucradas en la misma, enunciándolas con
su nombre completo.

con una de las responsabilidades asignadas y para conocimiento cuando la unidad no
La post firma “revisado”, debe corresponder al coordinador de la Oficina de Planeación o

quien haga sus veces, cuando se elabore y sea firmada a nivel de direcciones, jefaturas,
comandos de región, policías metropolitanas, departamentos de policía, escuelas de
formación. Los jefes y comandantes de las demás unidades subordinadas elaboraran y
firmaran las ordenes de servicio.
REVISÓ,

Coordinador de Planeación de cada unidad


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VII-112
D) Ejemplo Orden de Servicios
POLICÍA NACIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
Bogotá. D. C. 10 de Marzo 2005
ORDEN DE SERVICIOS No. 002 / PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA

SEGURIDAD CON OCASIÓN DE LA
SEMANA SANTA
I. MOTIVO
A. FINALIDAD
Garantizar la seguridad en las jurisdicciones de los Departamentos de Policía

y en los ejes viales, durante la celebración de la Semana Santa y la temporada
vacacional.
B. REFERENCIAS
1. Política de Defensa y Seguridad Democrática Presidencia de la República.
2. Plan Estratégico Institucional 2003 – 2006.
3. Plan de Operaciones No. 001 DIPON – OFPLA del 15 de Marzo de 2004,

“Fortalecimiento de los esquemas de seguridad con ocasión de la semana
mayor”.
4. Plan de Operaciones No. 002 DIPON – OFPLA del 6 de Abril de 2004,

“Modificación al Plan de Operaciones No. 001DIPON – OFPLA, Fortalecimiento
de los esquemas de seguridad con ocasión de la semana mayor”.
C. VIGENCIA
A partir del 13 de Marzo y hasta el 29 de Marzo de 2005.
II. INFORMACIÓN
A. ANTECEDENTES
A. Tradicionalmente las celebraciones religiosas y la temporada vacacional de

Semana Santa, conllevan la movilización de millares de feligreses y turistas
en todo el territorio nacional, viéndose sometida a prueba la capacidad de
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VII-113
las autoridades para brindar seguridad tanto en los sitios religiosos como de
recreación y diversión.
B. En las últimas semanas los ejes viales nacionales, han sido blanco del accionar
terrorista, mediante actividades delictivas tales como retenes ilegales, quema
de vehículos y secuestros masivos, atentados contra las estructuras eléctricas
y de hidrocarburos entre otras acciones destructivas de las cuales se destacan
las siguientes:
· El día 020305, en el área rural de Puerto Asís Putumayo, fue activado un
artefacto explosivo, sin causar daños o pérdidas humanas.
· El día 020305, en la Vereda “ Las Mesas ”, fueron incinerados equipos de
comunicación pertenecientes a los canales privados RCN y Caracol, por
parte del frente XXXII de las FARC.
· El día 020305, en el Corregimiento de San José de Apartadó, fue emboscada
una patrulla policial por parte del grupo terrorista FARC, resultando herido un
patrullero.
· El día 020305, en el area rural del Municipio de San Miguel –Putumayo,
fue hostigada la Estación de Policía por parte de las FARC, sin presentarse
novedad alguna.
· El día 040305, en el Municipio de San Juan de Arama – Meta, fue atacado
un vehículo particular resultando muerto un menor y heridas cinco personas
más, hechos perpetrados por las FARC.
· Atentados contra la infraestructura eléctrica en los departamentos de Caquetá
y Arauca.
C. Información de inteligencia indica que grupos armados al margen de la

ley, específicamente terroristas de las FARC, dentro del desarrollo de su
estrategia armada y política, pretenden generar hechos delictivos a lo largo
del territorio nacional durante la temporada de Semana Santa, concentrando
su accionar en las ciudades capitales, centros turísticos, religiosos y ejes
viales especialmente.
D. De otra parte, en esta temporada se incrementa el número de turistas, viajeros

y feligreses que acuden masivamente a sitios religiosos, lo cual requiere de una
atención especial por parte de la Policía Nacional y autoridades en general.
III. EJECUCIÓN
A. CONCEPTO DEL SERVICIO
Apoyar a las regiones de policía, policías metropolitanas, departamentos de

Policía y Policía de Carreteras, con personal de las direcciones y escuelas de
formación, para garantizar la seguridad de los habitantes del territorio nacional,
durante la temporada de Semana Santa; enfocando los esfuerzos hacia la
seguridad prioritariamente sobre los ejes viales mediante la reducción del índice
de accidentalidad y el control de centros religiosos, turísticos, terminales aéreos
y terrestres y zonas urbanas.
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VII-114
FASES DE LA OPERACIÓN:
1. ANTES (Del 13 al 17 de Marzo de 2005)
· Analizar el resultado de la evaluación del Plan de Seguridad de Semana Santa

del año 2004 y efectuar las correcciones según falencias observadas.
· Definir y distribuir el apoyo del recurso humano por parte de las dependencias
de la Dirección General y Dirección Nacional de Escuelas
· Distribuir el personal de acuerdo con las necesidades, situación de orden
público y proyección del servicio
· Difundir el objetivo, los alcances y vigencia de la presente orden de servicios,
así como las áreas de responsabilidad y apoyos logísticos.
· Incrementar las actividades de inteligencia y de recolección de información
· Dar a conocer la apreciación de situación de las áreas asignadas.
· Establecer canales de comunicación, sistemas de identificación y unidades
de apoyo.
· Determinar medidas de seguridad de carácter especial.
· Establecer planes de defensa, apoyo y reacción.
· No autorizar permisos y vacaciones durante la época.
2. DURANTE (Del 18 al 28 de marzo de 2005)
· Activar la campaña educativa “SEGURITO”, tendiente a disminuir los índices

de accidentalidad.
· Ejecutar planes dirigidos a la reducción de la accidentalidad, tanto en las

vías interdepartamentales como al interior de las ciudades.
· Distribuir los medios necesarios (transporte, comunicaciones, armamento,

elementos del servicio, alojamiento, etc.).
· Ordenar el reconocimiento de los sitios de facción.

· Orientar y controlar el servicio.
· Asumir las medidas de seguridad.
· Neutralizar las sectas satánicas.
· Proteger a la infraestructura energética vial.
· Ordenar el reporte periódico de novedades.
· Asumir el liderazgo en el servicio y en la aplicación de los planes de
reacción.
3. DESPUES (Del 29 de marzo al 01 de abril de 2005)
Una vez finalizado el servicio, los comandantes de región, policías metropolitanas,

departamentos y directores de escuelas, deberán realizar una evaluación del
mismo en su jurisdicción y particularmente sobre el apoyo, especificando
aciertos, desaciertos y recomendaciones; el cual debe ser presentado, a más
tardar, el 040405 a la Dirección Operativa y Dirección Nacional de Escuelas,
respectivamente.
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VII-115
4. CONTINGENCIA Y REACCIÓN:
· Los comandantes de región, policías metropolitanas y departamentos de

Policía deben prever personal especializado (ESMAD, EMCAR, CEAT,
SIJIN, SIPOL), para atender contingencias que impliquen reacciones para
neutralizar hechos delictivos generados por grupos al margen de la ley o
cualquier otra eventualidad.
· El Comando de Operaciones Especiales (COPES) y los Escuadrones
Móviles Antidisturbios, permanecerán disponibles a órdenes de la Dirección
Operativa o Comandantes de Región, según el caso.
B. MISIÓN GENERAL
Corresponde a la Dirección General, impartir órdenes y asignar responsabilidades

a los directores, jefes de oficinas asesoras, comandantes de Región, policías
metropolitanas, departamentos de Policía y directores de escuelas, para organizar
y ejecutar los servicios, para garantizar el éxito de las operaciones policiales de
control con ocasión de la Semana Santa, en todo el territorio nacional.
C. MISIONES PARTICULARES
1. SUBDIRECIÓN GENERAL
1.1. Supervisa el cumplimiento de la presente orden de servicios.
1.2. Dispone la visita de los Generales y Coroneles de la Dirección General

a los departamentos de Policía, con el fin de verificar el desarrollo de los
dispositivos. (Anexo 5).
1.3. Dispone que los Generales y Coroneles verifiquen el funcionamiento de la

Red Vial de Cooperantes y Red de Apoyo, en las unidades a visitar.
2.1. Realiza el lanzamiento del “Plan de Seguridad con motivo de Semana

Santa ” en coordinación con en Comando de Policía de Carreteras y
Oficina de Comunicaciones Estratégicas de la DIPON.
2.2. Programa y elabora, a través del Área de Seguridad Ciudadana, los listados
de los turnos de apoyo de la Dirección General para Semana Santa.
2.3. Suministra de acuerdo a disponibilidad del rubro de operaciones policiales

pasajes, para el personal que apoya los servicios fuera de la guarnición de
Bogotá. (Anexos No. 2 y 3).
2.4. Dispone que los comandantes de Región de Policía, desarrollen las

siguientes actividades. (Ver anexo 8)
Pág. 4 de 17
VII-116
2.4.1. Ubicar al personal del EMCAR en los puntos críticos de su

jurisdicción.
2.4.2. Coordinar, con los comandantes de policías metropolitanas,

departamentos de Policía y directores de escuelas, la ubicación y
distribución de los apoyos, de acuerdo con lo establecido en los
anexos No. 1, 2 y 3.
2.4.3. Coordinar con los comandos de División y Brigada del Ejército,

los posibles apoyos en caso de ser necesarios.
2.5. Ordena a los comandantes de policías metropolitanas y departamentos de

Policía, adelantar entre otras las siguientes actividades:
2.5.1. Coordinar con los Directores de Escuelas de Formación, los

apoyos autorizados mediante la presente orden de servicios. (Ver
anexo No.1)
2.5.2. Elaborar la orden de servicios respectiva, en la cual queden

descritos con especificidad los recursos que la Unidad va a
suministrar a los oficiales enviados como apoyo.
2.5.3. Suministrar los medios necesarios para llevar a cabo un servicio

eficiente (transporte, alimentación, armamento, radios, kits para
puestos de control, etc.)
2.5.4. Prever en coordinación con las escuelas de formación de

la jurisdicción, lo relacionado con transporte, alimentación,
alojamiento y seguridad, del personal que se asigne como
apoyo.
2.5.5. Incrementar actividades de inteligencia con el fin de evitar que se

presenten invasiones en predios tanto públicos como privados.
2.5.6. Disponer la colaboración oportuna por parte de las unidades de

vigilancia, policía judicial e inteligencia, a los requerimientos que
efectúe el personal que se encuentra de apoyo.
2.5.7. Activar las Redes de Apoyo, Redes Comunitarias Viales de

Información y las Redes de informantes.
2.5.8. Ordenar al Comandante de Policía Comunitaria estar en

permanente contacto con los integrantes de las diferentes redes
y evaluar su funcionamiento.
2.5.9. Informar oportunamente a la Dirección Operativa, los resultados

y novedades presentadas durante el servicio.
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VII-117
2.6. Ordena al Comando de la Policía Metropolitana de Bogotá, cubrir las vías

de acceso a la ciudad capital, mediante la instalación de puestos de control
permanentes con personal de la Dirección General. (Ver anexo No. 8)
2.7. Ordena al Comando de la Policía de Carreteras:
2.7.1. Verificar con antelación el estado de la vías (demarcación,

señalización y huecos), y rendir informe al Ministerio de Transportes
sobre las novedades observadas, para que sean subsanadas.
2.7.2 Coordinar con el Ministerio de Transportes la demarcación y

señalización de las vías de mayor accidentalidad.
2.7.3. Establecer los tramos y puntos críticos de los ejes viales, para
que la Dirección Operativa disponga el apoyo de los oficiales de
curso en los mismos.
2.7.4. Disponer los apoyos logísticos que garanticen el cumplimiento de

la presente orden de servicios.
2.7.5. Coordinar con los comandantes de regiones, policías

metropolitanas y departamentos de policía, el arribo y distribución
del personal de oficiales enviados como apoyo. (Ver anexos Nros.
2 y 3).
2.7.6. Suministrar los medios de transporte, al personal de oficiales

superiores, encargados de la supervisión a los dispositivos
ubicados en los trayectos viales dispuestos en el anexo No. 2.
2.7.7. Adelantar patrullajes con personal de la especialidad, en los

principales corredores viales, para prevenir y controlar el accionar
delincuencial; especialmente los asaltos y secuestros colectivos.
2.7.8. Realizar controles de embriaguez, sobrecupo, exceso de

velocidad, tarifas, carga y equipo de carreteras en la salida de
terminales terrestres y principales vías.
2.7.9. Reactivar la campaña educativa “SEGURITO”, dirigida a prevenir

la accidentalidad; recalcando el uso del equipo de carretera y la
verificación del estado óptimo de los vehículos, antes de viajar.
2.7.10. Activar los planes éxodo y retorno en las festividades de acuerdo

con las instrucciones suministradas por la Dirección Operativa.
2.7.11. Ubicar los “UNIR” en los trayectos viales de mayor afectación de

orden público.
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VII-118
2.7.12. Coordinar con el Comandante del Cuerpo Elite Hidrocarburos

“CELHI” los apoyos para el cubrimiento de la seguridad en los
trayectos viales de su jurisdicción.
2.7.13. Activar y supervisar las redes de cooperantes viales (RECVI),

que están bajo el control de los oficiales en retiro en los diferentes
corredores viales del país.
2.7.14. Realizar una reunión con los supervisores de las redes de

cooperantes viales con el fin de explicar el plan a desarrollar
previa a la Semana Santa por la Policía Nacional.
2.7.15. Disponer que el Centro de Información Estratégica Vial (CIEV)

reporte novedades diarias a AINPO - DISEC y oriente a la
población sobre el estado de las vías y medidas de seguridad a
adoptar durante sus viajes.
2.8. Ordena al Comandante del Departamento de Policía Cundinamarca,

cumplir las siguientes actividades:
2.8.1. Ubicar personal en puntos críticos y centros turísticos.
2.8.2. Cubrir el plan éxodo y retorno con el personal que se asigne como
apoyo.
2.8.3. Suministrar el transporte para el personal de apoyo de la Dirección

General.
2.9. Ordena al Comandante del “COPES” ubicar los siguientes grupos de

reacción en: Silvania- Fusagasuga- Boquerón entrada Pandi.
2.10.Suministra a los Generales y Coroneles, por intermedio del Jefe de Gestión

Comunitaria, la información relacionada con la revista al funcionamiento
de la Red Vial de Cooperantes y Red de Apoyo, en las unidades a visitar.
2.11. Dispone que el Área de Información Estratégica Policial – AINPO - DISEC

genere reportes oportunos sobre la situación de orden público y estado de
las vías en el ámbito nacional.
3. DIRECCIÓN CENTRAL DE POLICÍA JUDICIAL
3.1. Ordena el apoyo de las seccionales de Policía Judicial, con medios

técnicos y logísticos para adelantar actividades que permitan prevenir y
contrarrestar acciones de grupos al margen de la ley.
3.2. Ordena a las seccionales, la disponibilidad permanente de los técnicos

antiexplosivos.
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VII-119
3.3. Asigna personal de su especialidad para cubrir los ejes viales: Bogotá – Villeta
– Puerto Bogotá y Bogotá – Mosquera – Facatativa – Villeta (anexo No.7)
4. DIRECCIÓN ANTISECUESTRO Y EXTORSIÓN
4.1. Ordena el apoyo de los “GAULA” a los departamentos donde se encuentran

asignados con personal, medios técnicos y logísticos.
4.2. Organiza un grupo especial para atender situaciones críticas.
4.3. Asigna personal de su especialidad para cubrir el eje vial Bogotá - la Mesa
– Apulo (anexo No.7).
5. DIRECCIÓN ANTINARCÓTICOS
5.1. Diseña un plan de contingencia manteniendo tripulaciones y aeronaves

disponibles en sus bases, con el fin de apoyar los dispositivos
implementados para el cubrimiento del servicio ordenado en la presente
orden de servicios.
5.2. Coordina con el “NAS”, los desplazamientos aéreos del personal que
apoyará el servicio.
5.3. Asigna personal de su especialidad para cubrir el eje vial Bogotá - Zipaquirá
- Ubaté – Simijáca - Chiquinquirá.
6. DIRECCIÓN CENTRAL DE INTELIGENCIA
6.1. Ordena el apoyo de las seccionales de Inteligencia con personal, medios

técnicos y logísticos con el propósito de adelantar actividades que permitan
prevenir y contrarrestar acciones de grupos al margen de la ley.
6.2. Divulga a las unidades comprometidas las informaciones de inteligencia

pertinentes para apoyar la toma de decisiones en desarrollo del servicio.
6.3. Asigna personal de su especialidad para cubrir el eje vial Bogotá - Chipaque
– Caquezá – Villavicencio.
7. DIRECCIÓN DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS
7.1. Suministra el armamento necesario para el personal de la Dirección

General comprometido en la presente orden de servicios.
7.2. Elabora la relación del personal de escoltas que no acompañarán a los

personajes a sus lugares de destino y lo incorpora al esquema de apoyo, en
coordinación con el Área de Seguridad Ciudadana de la Dirección Operativa.
7.3. Asigna personal de su especialidad para cubrir el eje vial Bogotá - Choachí.
Pág. 8 de 17
VII-120
8. ESCUELA NACIONAL DE POLICÍA “GENERAL SANTANDER”
8.1. Ordena a los directores de la Escuela de Cadetes y Alféreces, Escuela

Centro de Estudios Superiores de Policía y Escuela de Policía Judicial
apoyar a la Policía Metropolitana de Bogotá con oficiales de planta,
alféreces, cadetes y estudiantes que han recibido más del 50% de
instrucción; Nivel Ejecutivo, suboficiales y agentes. (Anexo No. 1).
8.2. Dispone que el Director de la Escuela de Estudios Superiores de Policía

apoye con la Academia Superior y oficiales de curso, el esquema de
seguridad dispuesto en la presente orden de servicios, de acuerdo con lo
dispuesto en los anexos Nros. 2 y 3.
8.3. Coordina con la Dirección Operativa, Dirección de Recursos Humanos y

Area de Aviación lo relacionado con el transporte, pasajes y viáticos del
personal de las escuelas que apoya el dispositivo de seguridad con motivo
de Semana Santa en los diferentes departamentos.
8.4. Verifica que los directores de las demás escuelas de formación apoyen
los servicios de vigilancia y extraordinarios de las policías metropolitanas
y departamentos de Policía en las respectivas jurisdicciones con ofi ciales
de planta, Nivel Ejecutivo, suboficiales, agentes y estudiantes que han
recibido más del 50% de instrucción. (Ver anexo No. 1).
8.5. Constata que el Director de la Escuela Gonzalo Jiménez de Quesada

apoye al Departamento de Policía Cundinamarca mediante el
cubrimiento de los ejes viales: Sibaté – San Miguel – Fusagasugá y
Bogotá – Mesitas del Colegio con oficiales de planta, Nivel Ejecutivo,
suboficiales, agentes y estudiantes que han recibido más del 50% de
instrucción.(Ver anexo No. 7)
9. DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Suministra, de acuerdo a disponibilidad, pasajes y viáticos al personal de oficiales

superiores encargados de la revista a los ejes viales, previendo que los pasajes
de regreso se ubiquen en e l lugar donde inicia el recorrido. (Ver anexo No. 5)
10. DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
10.1. Prevé, con la Fuerza Aérea, la disponibilidad de vuelos para el transporte

del personal que se encuentra como apoyo a los dispositivos de seguridad
en las policías metropolitanas y departamentos de Policía.
10.2. Asigna los recursos necesarios para el pago oportuno de viáticos al

personal de apoyo, que se desplace fuera de la guarnición de Bogotá.
11. OFICINA DE COMUNICACIONES ESTRATEGICAS
11.1. En coordinación con la Dirección Operativa y Comando de Policía de

Carreteras realiza el lanzamiento del “Plan de Seguridad con motivo de
Semana Santa”.
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VII-121
11.2. Dispone que las emisoras de la Policía Nacional realicen campañas

preventivas de seguridad dirigidas a la ciudadanía y brinden información
de interés general sobre el estado de las vías y situación de orden público
a nivel nacional.
11.3. Reactiva la campaña educativa “SEGURITO” con el fin de prevenir la

accidentalidad y disminuir los índices de criminalidad durante la Semana
Santa.
12. POLICÍA FISCAL Y ADUANERA
Asigna personal de su especialidad para cubrir el eje vial Bogotá –Tunja

(Anexo No. 7)
A. El lanzamiento del “Plan de seguridad con motivo de Semana Santa”, deberá

realizarse en la Dirección General el día dieciocho (18) de marzo 2005, con la
presencia del mando institucional y medios de comunicación, mediante acto en
el cual se den a conocer los operativos y campañas preventivas, educativas y de
control que se pretenden desarrollar. Se replicará, en la misma fecha, en todas las
unidades policiales del país, con la invitación respectiva a las autoridades civiles de
la jurisdicción.
B. El Plan Exodo se ejecutará durante los días 18,19 y 23, el Plan Retorno los días 21,
26, 27 y 28 de Marzo del presente año.
C. El personal motorizado de Policía de Carreteras debe realizar mayor número de

recorridos sobre los principales ejes viales, con el fin de mejorar la percepción de
seguridad a los usuarios de la vías.
D. El personal de la Dirección General apoyará al Comando de la Policía Metropolitana

de Bogotá los días 20, 21 y 22 de marzo y al Comando de Policía Cundinamarca
los días 18, 19, 23, 24, 25, 26 y 27 del mismo mes, de acuerdo con los turnos
de disponibilidad respectivamente. (Ver anexo No. 4). El personal del Cuerpo
Administrativo apoyará la Policía Metropolitana de Bogotá, en centros religiosos de
concentración masiva.
E. Los mayores de la Academia Superior, apoyarán el servicio de seguridad en los ejes

viales nacionales, mediante recorridos en los tramos dispuestos por la Dirección
Operativa (Ver anexo No. 2).
F. Los oficiales subalternos, que se encuentran adelantando curso para ascenso en

la Escuela de Estudios Superiores de Policía, apoyarán el servicio de seguridad
en los ejes viales nacionales, mediante la instalación de puestos fijos en los sitios
dispuestos por la Dirección Operativa (Ver anexo No. 3).
G. El personal de la Academia Superior y oficiales de apoyo enviados por la Dirección

se trasladarán vía aérea y terrestre, según el caso (ver anexos No. 2 y 3), a los
lugares de apoyo y serán distribuidos en los respectivos ejes viales por parte del
Comandante de Departamento en coordinación con Policía de Carreteras.
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VII-122
H. El personal que apoyará el plan cierre de la ciudad de Bogotá, deberá hacerlo de

las 07:00 a las 24:00 horas (por turnos) con unidades de reacción, compuestas
por 20 policiales, con armamento largo, elementos y accesorios necesarios para el
servicio.
I. Los Comandantes de regiones, policías metropolitanas y departamentos de

Policía, concertarán acciones policiales entre sí, para optimizar el servicio, evitar
la duplicidad de esfuerzos, minimizar riesgos de enfrentamientos o conflictos entre
fuerzas y coordinar los apoyos que requieran.
J. Los alumnos que apoyen deben adelantar únicamente las actividades que se
concerten previamente con los Directores de las Escuelas de formación, teniendo
en cuenta su condición especial, entre las cuales están: presencia en iglesias,
centros comerciales, escenarios públicos, terminales de transporte, entre otros y
en todo momento, deben estar acompañados de cuadros de mando y personal
antiguo.
K. Se prohibe el uso y porte de armamento al personal de alumnos destinados como

apoyo a las unidades.
L. Los alumnos no pueden ser considerados sujetos de la justicia castrense por no

estar comprendidos dentro de la jerarquía establecida para efectos de mando,
régimen disciplinario y justicia penal militar.
M. La alimentación del personal de alumnos que se destine como apoyo debe ser
suministrada por las respectivas escuelas de formación, del rubro respectivo, sin
que se sobrepasen los montos autorizados.
N. Los comandantes de policías metropolitanas y departamentos de Policía deben

prever la alimentación y alojamiento para el personal de apoyo, acorde con su
condición y jerarquía.
O. Ante la posibilidad de actos terroristas en las ciudades capitales, intermedias o en

lugares turísticos, así como apagones por atentados a la infraestructura eléctrica
se plantea el esquema de “seguridad para manejo de crisis”, de acuerdo con el
procedimiento indicado en el anexo No. 6.
P. Los comandantes de región, policías metropolitanas, departamentos de Policía y

directores de escuelas, deben impartir amplia instrucción al personal que se destine
como apoyo sobre la actuación en motivos de Policía que impliquen el conocimiento
de un delito, en el marco del nuevo Sistema Penal Acusatorio.
Q. No están autorizadas las exoneraciones del servicio, salvo en casos de enfermedad

o calamidad doméstica.
R. La funcionalidad de las Redes de Cooperantes, RECVI, y Redes de Apoyo, deberá

ser evaluada por los Generales y Coroneles encargados de las visitas, de acuerdo
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VII-123
a los parámetros y documentación que para tal efecto sea suministrada por el Jefe
del Grupo de Gestión Comunitaria de la Dirección Operativa.
V. ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICA
A. UNIFORME
Dril con sus respectivos accesorios.
B. ARMAMENTO
De dotación personal y de servicio.
C. TRANSPORTE
Los propios de la Institución
VI. ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICA
A. MANDO
Dirección Operativa, comandantes de regiones de Policía, comandantes de policías
metropolitanas y departamentos de Policía.
B. COMUNICACIONES
Propias de la Institución.

Director General
DISTRIBUCIÓN

SEPRI DIRECCIONES
OFICINAS ASESORAS
METROPOLITANAS Y DEPARTAMENTOS
DE POLICÍA
REVISÓ,


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VII-124
ANEXO No. 1 A LA ORDEN DE SERVICIOS No. 002/ DEL 10 DE MARZO 2005/

FORTALECIMIENTO DE LOS ESQUEMAS DE SEGURIDAD CON OCASIÓN DE
SEMANA SANTA.
APOYO DE LAS ESCUELAS DE FORMACION

PERSONAL DE APOYO
UNIDAD A
ESCUELA PT. Y
APOYAR OF. SUB. ALUMNOS TOTAL
AG.
DEPTOS 1 0 0 211 212

ESPOL
MEBOG 3 12 21 50 86
EGSAN MEBOG 12 0 0 436 448
ESJIM SOACHA 1 50 0 0 51
DECAL 2 5 2 300
ESGUT DERIS 1 3 3 150 622
DEQUI 1 3 3 149
DEMAG 2 5 0 150
ESNAR 312
DEATA 1 4 0 150
DECUN 1 7 0 320
ESCAR 412
DESAP 1 3 0 80
MEVAL 1 5 0 300
DEANT 2 2 0 100
ESCER 510
DECOR 1 1 0 46
DESUC 1 1 0 50
MEBOG 1 3 0 66
ESECU 226
DEMET 1 1 4 150
DETOL 2 6 0 300
ESGON DEUIL 1 6 0 197 615
DECUN 1 2 0 100
ESRAN DEBOL 1 1 0 100 102
DESAN 3 5 0 200
ESREY 788
DEBOY 5 20 5 550
DECAU 3 19 3 209
ESBOL DEVAL 3 15 3 300 656
DENAR 1 9 0 90
ESSUM DECUN 6 12 0 390 408
ESVEL DESAN 3 4 14 0 21
ESJUI MEBOG 13 30 43 0 86
ESSVI DECUN 0 0 0 120 120
TOTAL 75 235 101 5.264 5.675
REVISÓ.

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VII-125

SEMANA SANTA.
APOYOS DE LA DIRECCION GENERAL A LA POLICIA

METROPOLITANA DE BOGOTA
Y DEPARTAMENTO DE POLICIA CUNDINAMARCA
GRUPO GRUPO GRUPO
GRADO GRUPO B TOTAL
A C D
OFICIALES 8 8 8 7 31
SUBOFICIALES 10 14 10 9 43
N. EJECUTIVO 60 48 60 74 242
PT. Y AG. 37 45 50 40 172
TOTAL 115 115 128 130 488
REVISTA A EJES VIALES EN SEMANA SANTA (A PARTIR DEL

21/03/05 AL 28/03/05
RUTA
No. GR. APELLIDOS Y NOMBRES UNIDAD TRAYECTO
No.
1 CR. ARANDA LEAL GUILLERMO ARCOI 1 BOGOTA-FUSA-MELGAR-IBAGUE-ARMENIA
2 CR. MEZA CONTRERAS LUIS JACINTO OFPLA 2 BOGOTA-LA MESA-GIRARDOT-NEIVA-SAN AGUSTIN
3 CR BECERRA ALVAREZ ALVARO DIRSE 3 BOGOTA-VILLETA-HONDA-DORADAL-MEDELLIN
4 CR. CARO MELENDEZ ALVARO EGSAN 4 BOGOTA-LA VEGA-VILLETA-HONDA-MANIZALES
5 CR AGUDELO GOMEZ JAIRO CESAR COEST 5 BOGOTA-TUNJA-BUCARAMANGA
6 CR. PARRA GARZON RAFAEL DIREH 6 BOGOTA-CHIQUINQUIRA-PUENTE NACIONAL-BARBOSA-VELEZ
7 MG. ARANGO SALAZAR ALONSO SUDIR 7 BOGOTA-VILLAVIVENCIO-YOPAL(PUERTO LOPEZ)
8 MG. ARANGO SALAZAR ALONSO SUDIR 8 DORADA-PUERTO BOYACA-BARRANCA-VALLEDUPAR
9 CR. ACOSTA ARGOTI ALVARO LEON DIRSE 9 MANIZALES-PEREIRA-CARTAGO-CALI-POPAYAN
10 CR. RAMIREZ VASQUEZ HUGO FERNANDO SSPOL 10 POPAYAN-PASTO-IPIALES(LAS LAJAS)-TUMACO
11 CR. VARGAS RINCON CARLOS HUMBERTO OFITE 11 MEDELLIN-MONTERIA-COVEÑAS-TOLU-SINCELEJO
12 CR. HERRERA BARRERO HECTOR HORACIO DISAN 12 RIOHACHA-VALLEDUPAR-AGUACHICA
13 CR. PARRA RUBIANO SANTIAGO DIROP 13 BOGOTA-CHIPAQUE-CAQUEZA-VILLAVICENCIO
14 CR. HERNANDEZ ACERO CARLOS JULIO DIROP 14 CARTAGENA-CARMEN DE BOLÍAR-MAGANGUE-MOMPOS
15 CR. VELASQUEZ ABAD LUIS JAVIER SEJIM 15 BUCARAMANGA-PAMPLONA-CUCUTA
16 CR. BUSTOS CASTAÑEDA LUZ MARINA FORPO 16 NEIVA-FLORENCIA-PITALITO-MOCOA
17 CR. NUÑEZ CORREDOR WILLIAN ORLANDO SESPO 17 MEDELLIN-LA PINTADA-MANIZALES-PEREIRA
CIRCUITO EJE CAFETERO (ARMENIA-PARQUE EL CAFÉ-PANACA-

18 CR. VASQUEZ ZULUAGA HECTOR FABIO DIBIE 18 QUIMBAYA-ULLOA-ALCALA-CARTAGO-LA VIRGINIA-BELEN DE
UMBRIA-MARCELLA-SANTA ROSA DE CABAL-PEREIRA-ARMENIA
19 TC. QUINTERO VELEZ GLORIA STELLA DINES 19 SINCELEJO-TOLU-TOLU VIEJO-SAN ONOFRE-CARTAGENA
BOGOTA -VILLETA -PUERTO BOGOTA -BOGOTA -MOSQUERA -FACA

20 CR. NARANJO TRUJILLO OSCAR ADOLFO DIJIN 20
- SASAIMA -VILLETA
21 CR. CHAVEZ OCAÑA GUILLERMO JULIO DIPOL 21 RIOHACHA-CIENAGA-BARRANQUILLA-CARTAGENA
22 CR. JARAMILLO NIETO JUAN NEPOMUCENO POLFA 22 BOGOTA-TUNJA (VIA AUTONORTE)
23 CR. PEDREROS RIVERA MARCO ANTONIO DIASE 23 BOGOTA-LA MESA-APULO
24 CR. GUEVARA DIAZ GLADYS AMPARO INSGE 24 BOGOTA-MESITAS-TOCAIMA-AGUA DE DIOS-CARMEN DE APICALA
25 CR. NOVOA DIAZ LUIS ALFONSO INSGE 25 EL ROSAL-SUBACHOQUE-ZIPAQUIRA-COGUA-TAUSA-UBATE
26 CR. BARON NEIRA HOLMAN NEPOMUCENO MEBOG 26 ARMENIA-CAICEDONIA-SEVILLA-BUGA-BUENAVENTURA
27 CR. RESTREPO LONDOÑO RICARDO ALBERTO DIPON 27 BOGOTA-LA CALERA-GUASCA-SUESCA-GACHETA (SOPO)
REVISÓ.

Pág. 14 de 17
VII-126

SEMANA SANTA.
ESQUEMA DE SEGURIDAD PARA SITUACIONES DE CRISIS
1. División en cuadrantes (Ver ejemplo).
2. Control vías de acceso a la ciudad (Plan Candado).
3. Distribución de responsabilidades por cuadrantes,SIJIN, SIPOL, Vigilancia del sector

que le corresponde al cuadrante y Grupo de reacción.
4. Desarrollo de la operación de atención, manejo, reacción ante una situación de

crisis.
REVISÓ,

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VII-127

SEMANA SANTA.
FASES DEL ESQUEMA DE SEGURIDAD PARA SITUACIONES DE CRISIS
1. Control en lugar de los hechos
2. Búsqueda del objetivo
3. Normalización de la situación
PROCEDIMIENTO
1. Verificación de la información obtenida.
2. Llegada al lugar de los hechos del personal que debe cubrir y atender la emergencia
(F/D, ESMAD, SIJIN, SIPOL y Jefe del Servicio), según el cuadrante afectado.
3. Aislamiento y acordonamiento del sitio (F/D, vallas), efectuando revista de explosivos

si es el caso e iniciar la recolección de pruebas (SIJIN) y recopilar información (SIPOL)
la cual se transmite a las demás unidades por medio del CAD o radio.
4. Activación en los restantes cuadrantes del plan de búsqueda y localización de los

presuntos responsables.
5. Aplicación plan candado de la ciudad (Control vías de acceso).
6. Manejo organizado de la información, sólo por parte de los comandantes

autorizados.
REVISÓ.

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VII-128

SEMANA SANTA.
UNIDAD TRAMO VIAL

Bogotá - Villeta - Puerto Bogotá Bogotà - Mosquera - Facatativa
DIJIN
- Villeta
DIASE Bogotá - La Mesa - Apulo
DIRAN Bogotá - Zipaquirá - Ubaté - Simijáca - Chiquinquirá.
DIPOL Bogotá - Chipaque - Caqueza - Villavicencio.
DIRSE Bogotá - Choachi
ESJIM Bogotá - Mesitas del Colegio. Sibatè - San Miguel - Fusagasuga
POLFA Bogotá - Tunja
PLAN DE APOYO DE LOS GENERALES AL DISPOSITIVO DE

SEGURIDAD PARA SEMANA SANTA
REGION DEPARTAMENTOS RESPONSABLE

REGION No. METROPOLITANA DE BOGOTA, BG. JAIME AUGUSTO
UNO CUNDINAMARCA Y BOYACA VERA GARAVITO
REGION No. TOLIMA, HUILA, CAQUETA Y BG. MAURICIO GOMEZ
DOS PUTUMAYO GUZMAN
REGION No. RISARALDA, CALDAS, QUINDIO Y BG. MARIO GUTIERREZ
TRES NORTE DE SANTANDER JIMENEZ
REGION No. METROPOLITANA DE CALI, VALLE, BG. MARIO FERNANDO
CUATRO NARIÑO Y CAUCA RAMIREZ SANCHEZ
REGION No. SANTANDER, NORTE DE BG. HIPOLITO
CINCO SANTANDER, CESAR Y ARAUCA HERRERA
METROPOLITANA DEL VALLE DE
REGION No. BG. RUBEN CARRILLO
ABURRA, ANTIOQUIA, CORDOBA,
SEIS VANEGAS
URABA Y CHOCO
META, CASANARE, VICHADA,
REGION No. BG. JORGE ALIRIO
GUAINIA, GUAVIARE, VAUPES y
SIETE BARON LEGUIZAMON
AMAZONAS
REGION No. ATLANTICO, MAGDALENA, BOLIVAR, BG. LUIS ALEJANDRO
OCHO GUAJIRA, SUCRE Y SAN ANDRES, GOMEZ VILLALOBOS
REVISÓ.

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VII-129
1.5.4 Plan de movilización o marcha
A) Definición
Se utiliza para disponer, organizar y determinar los movimientos masivos

de personal y vehículos en los diferentes actos del servicio que requie-
ran un planeamiento especial, en consideración a las circunstancias de
tiempo, espacio, riesgo o factores de inseguridad.
El Plan de Marcha es el ordenamiento de las medidas de seguridad que

se observarán en el movimiento y se plasmarán a través de una Directiva
Transitoria o una Orden de Servicios según sea el caso, al cual se le adicio-
nará un anexo que deberá contener, por lo menos, los aspectos conside-
rados en el formato ejemplo.
B) Movilización Vehículos Institucionales
Para el desplazamiento de vehículos de la Policía Nacional fuera de la juris-

dicción de las guarniciones, se requiere AUTORIZACIÓN del Subdirector
General de la Policía Nacional, de acuerdo al siguiente procedimiento:
• Enviar a la Subdirección General, con mínimo 72 horas de anticipa-

ción, solicitud de autorización para el desplazamiento con los siguien-
tes aspectos:
- Unidad solicitante
- Tipo de vehículo(s) y siglas
- Nombre del conductor
- Fecha del desplazamiento
- Ruta y destino
- Propósito del viaje
• Debe estar firmada por el Comandante de la Unidad y ser enviada úni-

camente por FAX a la Subdirección General.
• El propósito del viaje deberá estar justificado y destinado únicamente

para el servicio institucional, con el fin de evitar inconvenientes disci-
plinarios, administrativos o penales.
• Una vez autorizada la solicitud de desplazamiento, la unidad corres-

pondiente procederá a elaborar la Orden de Servicios en la cual se
VII-130
adoptarán, entre otros, los siguientes parámetros de seguridad nece-

sarios para llevar a cabo el desplazamiento.
• Informar al Área de Información Estratégica Policial, cualquier nove-

dad que se presente durante el desplazamiento.
C) Responsables de su elaboración
Los directores, jefes o comandantes que tengan la atribución de asignar

responsabilidades y recursos para el cumplimiento de una misión, pueden
emitir el plan de marcha.
VII-131
D) Formato Plan de Movilización o Marcha
Formato para el anexo de una directiva transitoria u orden de servicio para el desarrollo
de un plan de marcha.
ANEXO No. __ A LA ORDEN DE SERVIO No. _____ DEL _(fecha)___ “PLAN DE

MARCHA PARA LA MOVILIZACION DE ________”.
I. ITINERARIO
DIA MES AÑO HORA ACTIVIDAD

Salida del punto de partida por la vía………..
Paradas para descanso o revisión mecánica
Llegada y presentación al comandante de la
unidad de destino
Iniciación y terminación del ejercicio motivo
de la movilización
Regreso a la unidad de origen
II. DISTRIBUCION DE VEHICULOS EN LA MARCHA
A. Vehículos Livianos (clase y sigla) como explorador, nombre y grado del comandante
y tripulación
B. Vehículos (clase y sigla) ocupación intermedia nombre y grado del comandante y

tripulación
C. Otros Vehículos
D. Vehículo (clase y sigla) que cierra la marcha, nombre y grado del comandante y
tripulación
MEDIDAS DE SEGURIDAD PARA LA MARCHA
Se determinan las medidas y previsiones necesarias para garantizar la integridad

del personal antes, durante y con posterioridad al ejercicio, indicando formas de
evacuación y reacción en caso de ataque y demás procedimientos a realizar
REVISÓ,

Jefe Oficina Planeación

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VII-132
1.5.5 Instructivo
A) Definición
Es un documento de cobertura general, preciso y breve, tiene vigencia

indeterminada; está orientado a reiterar, aclarar o adicionar aspectos del
servicio señalados en disposiciones anteriores, para hacer énfasis sobre
un tema concreto y especifico. Por ejemplo, “Criterios de Coordinación
para la Seguridad en el uso de las Comunicaciones”, “Uso adecuado del
uniforme y prendas institucionales”.
Los instructivos de cobertura institucional, llevarán la firma del Director o Subdi-

rector General de la Policía Nacional, los cuales pueden ser proyectados por las
direcciones y oficinas asesoras para ser presentados al mando institucional, pre-
via revisión y aprobación de la Oficina de Planeación o quien haga sus veces.
Se autoriza la elaboración y firma de instructivos de carácter interno a los

directores, jefes de oficinas asesoras, comandantes de región, policías metro-
politanas y departamentos de Policía, siempre y cuando estén alineados con
las instrucciones emitidas por el mando y demás normas y reglamentos de
carácter institucional.
INSTRUCTIVO
Documento
• De cobertura general,
• Preciso y breve
• Vigencia indeterminada
Imparte órdenes a la unidades policiales

Orientado a reiterar, aclarar o adicionar aspectos del servicio
señalados en disposiciones anteriores, para hacer énfasis sobre
un aspecto concreto o específico.
Los instructivos deben ser firmados por

Los directores, jefes
de oficinas asesoras,
El Director o Subdirector General
comandantes de región,
de la Policía Nacional; si son
policías metropolitanas y
de cobertura institucional o
departamentos de policía,
involucran otras direcciones.
cuando son de carácter
interno
Ejemplo
“Fortalecimiento de valores”,
“Uso adecuado del uniforme y prendas institucionales ”. VII-133
C) Formato Instructivo
(MEMBRETE)
POLICÍA NACIONAL
Ciudad y Fecha
INSTRUCTIVO No._________/ DOS SIGLAS:

SIGLA 1: dependencia que elabora
SIGLA 2: dependencia que revisa el documento
TITULO
(Idea central del contenido del instructivo, en letra

mayúscula, centrado y negrita)
Cuerpo del documento
Desarrolla la idea central a través de una breve introducción, un propósito y despliegue

del tema, asigna responsabilidades concretas de interés institucional que deben cumplir
las unidades comprometidas. Relaciona en forma sucinta los antecedentes o aspectos
relacionados con la situación.
Firma, postfirma y cargo de

quien emite el instructivo


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VII-134
D) Ejemplo Instructivo
POLICIA NACIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
Bogotá D.C., 22 de Julio de 2008
INSTRUCTIVO No. 036 / DIPON - OFPLA
LA POLICÍA QUE QUEREMOS Y LA QUE NECESITAMOS
La Policía Nacional en cumplimiento de la misión encomendada por la Constitución,

debe enfocar sus esfuerzos a dar respuesta a las necesidades que plantea la sociedad
en materia de seguridad ciudadana. En coherencia con este requerimiento, se hace
necesario concentrar su lucha en el desarrollo de estrategias que permitan situar a la
Institución frente a la política del Gobierno Nacional, en forma eficaz para preservar la paz
en el territorio Colombiano.
Con el propósito de prestar un servicio de Policia efectivo, fundamentado en la transparencia

e integridad de la gestión, se realizó una encuesta a una muestra del personal que integra
la Policía Nacional, con el fin de conocer la opinión frente a “la Policía que queremos
y la que necesitamos” y así poder orientar las decisiones para el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
Con extrañeza se analiza que el personal percibe las brechas para alcanzar la Policía
que necesitamos, al interior de la institución, con problemáticas tales como maltrato al
subalterno, las actitudes del superior no son ejemplarizantes, hay imposición de grado
más no de criterio fundamentado en conocimiento; se habla de “rosca institucional”; se
necesitan policías profesionales que aporten ideas importantes en la toma de decisiones
y planteen soluciones a los conflictos; oficiales que desde su rol de líder reflexionen,
contrasten y modifiquen las conductas inconsistentes, buscando con el ejemplo influir en
el resto del personal.
Opinan que se requiere una policía más operativa, con personal idóneo, más capacitada
para el desempeño de las funciones en diferentes campos, profesionalizada en policía,
multifacética, más competitiva, más tecnificada y con mejores recursos.
A su vez se percibe la necesidad de promover el espíritu ético y el sentido de integridad

como base del comportamiento de sus hombres y mujeres integrantes de esta gran
familia, donde los valores jueguen un papel fundamental, donde se ejerza mando con
Pág. 1 de 2
VII-135
autoridad moral, depurada de los elementos de corrupción, ejemplar ante la comunidad,

justa y libre de malicia.
Una Policía más decidida, más operativa, más estratega, que defienda los principios y
necesidades básicas de los ciudadanos, una policía que trabaje mancomunadamente con
la ciudadanía. Instrucciones que deben ser impartidas desde las aulas de las escuelas de
formación; las cuales se constituyen en el pilar fundamental de la doctrina policial.
Razón por la cual la Dirección General, considera trascendental difundir este tipo de
información a las Direcciones, Comandos de Metropolitanas y Departamentos de Policía,
Escuelas y Seccionales de Formación, quienes deben impartir instrucciones precisas al
personal bajo su mando tendientes a evitar la comisión de hechos que no solo atenten
contra la integridad de los policías sino que ponen en entredicho el actuar policial que
debe estar sustentado en el fortalecimiento de los valores institucionales.
El presente instructivo debe servir como documento de refl exión, sobre el cual se hagan
críticas constructivas en procura de evitar comportamientos inapropiados, garantizando
de esta forma el cabal cumplimiento de las leyes, la corrección en los procedimientos
policiales, el acatamiento de las normas disciplinarias, los preceptos doctrinarios, el
excelente comportamiento personal, profesional y buen trato al público; que cada hombre
se sienta comprometido con su trabajo y le guste lo que esta realizando, para lograr una
policía más activa y productiva, comprometida, respetuosa de los Derechos Humanos,
noble, efectiva, justa, protectora del medio ambiente, con lealtad, con dedicación y
empeño; científica, calculadora, planificadora e investigativa.
Actitudes que deberán caracterizar el trabajo policial en cada una de las localidades con
presencia institucional en la geografía nacional, buscando con ello despertar conciencia
de la seriedad del servicio prestado en todas las regiones del país y las repercusiones
reales del incumplimiento a los preceptos de la ética policial..

Elaborado por: PE. CÁRDENAS Gil. LILIANA

Revisado por: TC. SÁNCHEZ MORALES EDGAR
Fecha de elaboración: 17 – 04 – 05.
Archivo: SEPOL - OFPLA.
Pág. 2 de 2
VII-136
1.5.6 Oficio
A) Definición
Es un documento institucional de carácter general o particular, preciso y

breve, mediante el cual se establece comunicación con entes externos e
internos.
Es utilizado para hacer énfasis sobre un tema concreto y especifico. Por

ejemplo, suministrar información, realizar solicitudes, respaldar la entrega
de documentos o material logístico, entre otros.
OFICIO
Documento
Mediante el cual se establece la De carácter general o particular

comunicación de la Institución, con Preciso y Breve
entes externos e internos. Máximo tres (3) hojas.
VII-137
B) Formato Oficio
(MEMBRETE)
POLICÍA NACIONAL
Lugar y fecha: D-M-A
OFICIO No. 164 / Sigla de la dependencia
ASUNTO : Indica el propósito del oficio
AL : A quien va dirigido y el cargo que ocupa

Lugar
Cordial saludo
Desarrolla la idea central a través de una breve introducción, un propósito y despliegue

del tema. Relaciona en forma sucinta los antecedentes o aspectos relacionados con el
asunto.
Su elaboración es estilo carta abierta, sin numerales o literales, para abordar un tema
importante en forma breve y general, en términos sencillos.
Atentamente,
Firma, postfirma y cargo de quien lo emite


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VII-138
C) Ejemplo Oficio
POLICIA NACIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
Bogotá,
No. _________/ DIPON - OGESI
ASUNTO: Respuesta Oficio S/Nro de fecha 27-07-06
AL: Señora
CLARA NUBIA RODRIGUEZ POVEDA
Directora Ejecutiva Fundación –FUNDMEJOR-
Ciudad.
Cordial saludo
Quiero agradecerle su deferencia con la Institución, al tenerla en cuenta para llevar a cabo
el evento del Primer Encuentro Internacional de Policía, como un espacio académico
propiciador de ponencias tan importantes como la seguridad estratégica e integral. Una
vez analizados cada uno de los factores a tener en cuenta para el desarrollo de esta clase
de eventos, la Institución a determinado que no es posible su realización, debido a los
compromisos institucionales adquiridos a nivel del sector y las condiciones actuales del
entorno en el aspecto de seguridad que garantice la exitosa viabilidad de mismo.
Atentamente,

Elaborado por: PU. Leal C. Liliana

Revisado Por: TC. LONDOÑO GONZALO
Fecha de elaboración: 30 10 06
Email: asgesogesi@policia.gov.co
Transversal 45 Nro. 40-11 Piso 4 CAN – Teléfono: 3159002-3159202
Pág. 1 de 1
VII-139
1.5.7 Plan de operaciones
A) Definición
Es un documento utilizado para operacionalizar la planeación de un ser-

vicio especial contra grupos armados ilegales y/o de delincuencia orga-
nizada. Contiene detalles de vital importancia para el desarrollo de una
operación determinada, tendiente a la persecución, confrontación y neu-
tralización de estos grupos.
Se elabora cuando se adelantan acciones coordinadas con otras unidades

policiales y demás organizaciones y entidades que participen en el desa-
rrollo del plan.
B) Características
Debe señalar específicamente el objetivo del plan, implica la participación de

organismos especializados que conforman una fuerza de tarea, incluye varias
fases en su ejecución, relaciona las responsabilidades y recursos, comprende
no solamente unidades propias, sino también otras (fuerzas militares, Fiscalía,
DAS, organismos de control, Defensa Civil, bomberos, entre otras) que tienen
que ver con la solución o atención de la situación o motivo que lo genere.
Señala las condiciones de modo, tiempo y lugar en que se debe desarrollar. Es

de carácter transitorio. Permite ejecutar lo planeado en la matriz operacional.
C) Responsables de su Elaboración
El Plan de Operaciones Policiales lo emite el Director General, Subdirector o

el Director, Comandante o Jefe sobre quien recae la responsabilidad prima-
ria de su ejecución. Se elabora y emite especialmente a nivel de direcciones
operativas, comandos de región, policías metropolitanas, departamentos
de Policía y jefes de grupos especializados cuya misión está enmarcada en
desarticular los grupos armados ilegales y delincuencia organizada.
• Señala de manera específica el objetivo del plan.

• Es de carácter transitorio.
• Busca adelantar acciones policiales para la desarticulación de grupos armados ilegales y
PLAN DE de delincuencia organizada.
OPERACIONES • Involucra otros organismos o fuerzas.
• Conforma una fuerza de tarea.
POLICIALES • Señala las condiciones de modo, tiempo y lugar en que se desarrolla.
• Relaciona las responsabilidades y recursos para la consecución del objetivo.
• Permite ejecutar lo planeado en la matriz operacional.
VII-140
D) Formato Plan de Operaciones Policiales
(MEMBRETE)
POLICÍA NACIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
Ciudad y Fecha
PLAN DE OPERACIONES No.__________/ TÍTULO (Idea central del

contenido del plan,
en letras mayúsculas)
EJEMPLO FORTALECIMIENTO DE LOS

ESQUEMAS DE SEGURIDAD
CON OCASIÓN DE LA SEMANA
MAYOR.
I. REFERENCIAS
Relaciona los antecedentes que justifican la elaboración del plan de operaciones

tales como: decretos, resoluciones, directivas, circulares, instrucciones, con su
denominación, número, fecha y epígrafe, ordenadas cronológicamente de acuerdo
con la jerarquía de las normas.
II. VIGENCIA
Indica las fechas en las cuales se deben cumplir las misiones asignadas en el plan de
operaciones.
III. ORGANIZACIÓN DE LA TAREA
A. FINALIDAD
Especifica de manera precisa y concisa el objetivo del plan de operaciones,

indicando todas las fuerzas y entidades participantes en el plan, bien sea en el
aspecto operacional o en misiones de apoyo.
B. ANTECEDENTES
Hacen referencia a la descripción exacta de la actividad, hechos o aspectos

ocurridos con anterioridad y que se relacionan con el plan de operaciones.
Pág. 1 de 6
VII-141
IV. SITUACIÓN
A. ORGANIZACIONES AL MARGEN DE LA LEY
Composición, dispositivo, ubicación, características, capacidad, etc. Esta parte del

plan incluye un resumen de la situación basado en datos obtenidos en informes
policiales. Si los datos son muy extensos se deberán consignar como anexo de
inteligencia.
B. ORGANISMOS Y ENTIDADES DE APOYO
En este párrafo se enuncian las unidades de Policía Nacional, fuerzas militares,

organismos y entidades que puedan colaborar o que en alguna forma podrían influir
en la realización de las operaciones.
C. SUPOSICIONES
Se mencionan los hechos que pueden afectar la ejecución del plan. Esto podría
incluir repercusiones y extensión del problema a niveles superiores, al escenario de
la operación, lo cual implicaría contar con ayudas y apoyos ideales. Debe indicarse
posibles desordenes y otras situaciones similares al ejecutarse el plan.
V. MISIÓN GENERAL
Corresponde a la Dirección General, impartir órdenes y asignar responsabilidades a

los directores, jefes de ofi cinas asesoras y comandantes de policías metropolitanas y
departamentos, para organizar y ejecutar los planes de operaciones policiales.
VI. EJECUCIÓN
A. CONCEPTO DE LA OPERACIÓN
Se debe describir a grandes rasgos, la manera como ha de realizarse la operación,

destacando todo aspecto de la misma, si ha de efectuarse en forma conjunta cuando
esto sea necesario, señalando las misiones o tareas especificas de las fuerzas
o entidades mencionadas en la finalidad. Se expondrá la manera como serán
organizados los recursos gubernamentales (nación, departamento o municipio)
y el recurso humano para llevar acabo todas actividades necesarias (Se indican
quienes trabajarán conjuntamente en una tarea y la distribución de los recursos).
Este párrafo es el lugar indicado para señalar las distintas fases de la operación.
Estas deben ser explicadas en forma clara, determinando sus objetivos y
criterios.
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VII-142
Las fases deben comprender los siguientes elementos:
1. Primera fase Planeación
a. Definir el apoyo del recurso humano por parte de las dependencias de la

Dirección General y Escuela Nacional de Policía General Santander.
b. Distribuir el personal de acuerdo a las necesidades, situación de orden

público y proyección del servicio.
c. Difundir el objetivo, los alcances y vigencia del presente plan, así como las
áreas de responsabilidad y apoyos logísticos.
d. Dar a conocer la apreciación de situación de las áreas asignadas.
e. Establecer canales de comunicación, sistemas de identificación y unidades

de apoyo.
f. Determinar medidas de seguridad.
g. Establecer planes de defensa, apoyo y reacción.
h. Disponer que el apoyo sea recogido en los terminales en los cuales hará su
arribo.
2. Segunda fase ejecución
Los comandantes de metropolitanas y departamentos deben:
a. Distribuir los medios necesarios (transporte, comunicaciones, armamento,

elementos del servicio, alojamiento, etc.)
b. Ordenar el reconocimiento de los sitios de facción.
c. Orientar y controlar el servicio.
d. Asumir las medidas de seguridad.
e. Ordenar el reporte periódico de novedades.
f. Asumir el liderazgo en el servicio y en la aplicación de los planes de
reacción.
3. Tercera fase evaluación
Una vez finalizado el servicio, los comandantes de metropolitanas, departamentos

y directores seccionales, deberán realizar una evaluación del servicio general
en su jurisdicción y particularmente sobre el apoyo recibido por la Dirección,
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VII-143
especificando aciertos, desaciertos y recomendaciones, el cual debe ser

presentado, en un tiempo limite finalizada la operación.
4. Contingencia y reacción
Los comandantes de metropolitanas y departamentos de Policía deben

prever personal especializado (ESMAD, EMCAR, SIJIN, SIPOL), para atender
contingencias que impliquen reacciones para neutralizar hechos delictivos
generados por grupos al margen de la ley o cualquier otra eventualidad.
VII. TAREAS (misiones particulares)
Asigna las responsabilidades directas de las dependencias, en orden jerárquico

especificando sus tareas según lo que se espera de cada unidad en cada fase y
determina los recursos necesarios para el cumplimiento del plan.
Cuando se trata del planteamiento de una operación conjunta, las tareas asignadas a
los organismos externos (Ejercito, DAS, Bomberos), deben exponerse de modo que
la responsabilidad dentro del plan sea clara y permita captar una idea completa de la
operación en su totalidad.
Ejemplo
A. SUBDIRECCIÓN
Supervisa el cumplimiento del presente Plan de operaciones.
B. DIRECCIÓN OPERATIVA
Programa y elabora, a través del Área de Seguridad Ciudadana, los listados de los
turnos de apoyo de la Dirección General para semana santa.
C. DIRECCIÓN CENTRAL DE POLICÍA JUDICIAL
Ordena el apoyo de las seccionales de Policía Judicial, medios técnicos y logísticos

con el propósito de adelantar actividades que permitan prevenir y contrarrestar
acciones de grupos al margen de la ley.
D. DIRECCIÓN ANTISECUESTRO Y EXTORSIÓN
Ordena el apoyo de los GAULA a los departamentos donde se encuentran asignados,

con personal, medios técnicos y logísticos.
Pág. 4 de 6
VII-144
E. DIRECCIÓN ANTINARCÓTICOS
Diseña un plan de contingencia manteniendo tripulaciones y aeronaves disponibles

en sus bases, con el fin de apoyar los dispositivos implementados para el cubrimiento
del servicio ordenado en el presente plan.
F. DIRECCIÓN INTELIGENCIA
Ordena el apoyo de las seccionales de Inteligencia con personal, medios técnicos

y logísticos, con el propósito de adelantar actividades que permitan prevenir y
contrarrestar acciones de grupos al margen de la ley.
G. DIRECCIÓN DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS
Suministra el armamento necesario para el personal de la Dirección General

comprometido en el presente plan.
H. DIRECCIÓN ESCUELA NACIONAL DE POLICÍA GENERAL SANTANDER
Ordena a los directores de la SECAF, SESPO y SEJUI, apoyar a la MEBOG, con

oficiales de planta, alfereces, cadetes y estudiantes que han recibido más del 50%
de instrucción, Nivel Ejecutivo, suboficiales y agentes. (Anexo No. 3).
I. DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
Dispone el pago de viáticos y el suministro de pasajes para el personal que apoya

lo servicios fuera de la guarnición Bogotá.
J. POLICÍA FISCAL Y ADUANERA
Asigna personal de su especialidad para cubrir el eje vial Bogotá – La Mesa.
VIII. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
Relaciona las actividades que deben cumplir dos o más unidades comprometidas en el
plan de operaciones policiales y que no se encuentran determinadas en las misiones
particulares. Ejemplo
A. Los mayores de la Academia Superior, apoyan el servicio de seguridad en los ejes

viales nacionales, mediante recorridos en los tramos dispuestos por la Dirección
Operativa (Anexo No. 1).
IX. ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICA
Relaciona las necesidades de recursos y las unidades responsables de proveerlos.

a. Abastecimiento: alimentos y combustible
b. Servicio Medico: sanidad (lugares de apoyo y procedimiento)
c. Transporte
d. Armamento
e. Uniforme
f. Otros
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VII-145
X. MANDO Y COMUNICACIONES
Especifica quien debe dirigir las actividades y los medios de comunicación necesarios
para la ejecución de las actividades.
a. Mando: se describen los conductos regulares entre los diversos organismos en
diversas situaciones, fundamentados en normas vigentes.
b. Comunicaciones: explicar en forma detallada lo relacionado con los medios de
comunicación, indicativos, claves, registro de mensajes etc.
La firma, postfirma y cargo del Director General o Subdirector General se

escribe al final del documento.

DISTRIBUCIÓN
Habrá una doble distribución, para cumplimiento y para conocimiento, que será
determinada según el rol de las unidades involucradas en la misma, enunciándolas con
su nombre completo.

con una de las responsabilidades asignadas y para conocimiento cuando la unidad no
La post firma “revisado”, debe corresponder al Jefe de la Oficina de Planeación, cuando

ésta sea firmada por el Director o Subdirector General. Cuando se elabore y sea firmada
a nivel de direcciones, departamentos, seccionales o demás unidades subordinadas, el
revisado debe corresponder a la firma del Coordinador de Gestión Institucional.
Revisó,

Jefe Oficina de Planeación o
Coordinador de Gestión de cada unidad
Elaborado por: Grado, APELLIDOS Y NOMBRES.

Revisado por: Grado, APELLIDOS Y NOMBRES
Todo lo anterior en letra arial 5.
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VII-146
1.5.8 Matriz Operacional
A) Definición
La Matriz Operacional es una estrategia misional, la cual tiene como propó-

sito articular los esfuerzos que en forma autónoma o coordinadas con las
Fuerzas Militares o integrada con otras entidades ajenas a la Fuerza Pública,
realizan las unidades operativas de la Institución, en torno al control y neu-
tralización del terrorismo, narcotráfico y la acción delincuencial en cualquiera
de sus manifestaciones, incluyendo el esclarecimiento de hechos de trascen-
dencia en la vida nacional, así como el afianzamiento de la participación de
la comunidad en asuntos de convivencia y seguridad. Esta herramienta de
trabajo clasifica las operaciones policiales en seis modalidades, a saber:
B) Formato
TIPO DE OPERACIONES
TRANSNACIONALES ESTRATÉGICAS ESTRUCTURALES DE IMPACTO COMUNITARIAS CONCLUSIÓN
Tienen como objetivo contrarrestar Tienen como objetivo Tienen como objetivo Operaciones Entendidas como Operaciones
a través de la cooperación la captura de la desarticulación destinadas a aquellas acciones que propuestas con el
internacional las manifestaciones cabecillas con alto de las organizaciones disminuir y desarrolla la Vigilancia fin de disminuir los
delictivas conexas estrechamente poder de decisión en delincuenciales en contrarrestar Comunitaria de la índices de impunidad
con la delincuencia transnacional las organizaciones cualquiera de sus el accionar de Policía Nacional en el y recuperar la
organizada, especialmente las dedicadas al estructuras o redes de la delincuencia ámbito preventivo, credibilidad de los
relacionadas con terrorismo, drogas narcotráfico y grupos apoyo que sustentan común, mediante destinadas a la entes investigadores
ilícitas, blanqueo de dinero, tráfico armados ilegales, de manera efectiva la realización resolución de mediante la
ilícito de armas, trata de personas, obteniendo como la consolidación y de operativos problemas y resolución
circulación ilícita de materiales resultado un golpe fortalecimiento de las simultáneos que conflictos en satisfactoria de
nucleares, químicos, biológicos y contundente en mismas. buscan resultados comunidades casos de homicidio y
otros materiales potencialmente contra de dicha específicos (planes especificas a través de corrupción.
letales, que afecten la seguridad organización . GRUPOS masivos). la corresponsabilidad
nacional. TERRORISTAS (Comunidad, INVESTIGACIONES
CABECILLAS · Toma de ciudades Autoridades y INCONCLUSAS
· Delincuencia transnacional · Frentes · Especializadas por Policía), fomentando · Homicidios
organizada · Terroristas · Milicias delito una cultura de · Corrupción
· Terrorismo · Narcotráfico · Redes de apoyo autorregulación
· Drogas ilícitas en la convivencia y
· Blanqueo de dinero seguridad ciudadana.
· Tráfico ilícito de armas
· Trata de personas · Problemas
· Circulación ilícita de materiales y conflictos
nucleares, químicos, biológicos y comunitarios
otros materiales potencialmente
letales.
OBJETIVOS
Consolidar la actividad policial · Capturar Terroristas · Desarticular Frente · Realizar tomas de Generar cultura Concluir
en contra de las organizaciones ciudades. ciudadana en materia investigaciones:
delincuenciales trasnacionales · Capturar · Desarticular Milicia de convivencia y · de homicidio
Narcotraficantes · Realizar operaciones seguridad · de Corrupción
· Desarticular Redes especializadas.
DENOMINACIÓN
ALIANZA COLOMBIA REPÚBLICA PATRIA PORVENIR DIGNIDAD
VII-147
C) Formato Operaciones Estratégicas
GRUPOS TERRORISTAS
CABECILLAS
Nivel central Grupos Elite
Capturar Capturar
ENCLAVES
NACIONALES INTERNACIONALES
· Político
· Financiero
· Apoyo logístico
D) Formato Operaciones Estructurales
GRUPOS TERRORISTAS
Frentes FARC Milicias FARC Redes de apoyo
Frentes ELN Milicias ELN Armas Finanzas
Objetivos
Presentar bienes
Desarticular Desarticular Incautar para extinción
de dominio
Denominación
REPÚBLICA
CABECILLAS
Extraditables Transportistas
Testaferros Brazos Armados
VII-148
E) Formato Operaciones de Impacto
TOMA DE CIUDADES
Fecha Ciudades Unidades comprometidas
ESPECIALIZADAS POR DELITO

Trata de personas
Piratería terrestre
Hurto a personas
Hurto de automotores
Hurto de hidrocarburos
Delitos informáticos
DENOMINACIÓN
PATRIA
F) Formato Operaciones de Consolidación
INVESTIGACIONES INCONCLUSAS
Homicidio Corrupción
DENOMINACIÓN
DIGNIDAD
VII-149
G) Formato Matriz Operacional
MEMBRETE
POLICÍA NACIONAL
MATRIZ OPERACIONAL año y tipo de Operaciones

(Se transcribe el nombre de la operación a realizar de acuerdo al objetivo)
Ejemplo: MATRIZ OPERACIONAL 2006 OPERACIONES ESTRATÉGICAS
VIABILIDAD
FECHA
LUGAR DE UNIDAD UNIDAD DE
DENOMINACIÓN OBJETIVO LIMITE DE
EJECUCIÓN RESPONSABLE APOYO
EJECUCIÓN
ALTA MEDIA BAJA
DIRECCIÓN RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN Y CUMPLIMIENTO

Ejemplo DIJIN
Se escribe la Se describe el Se escribe Se escribe Se escribe la Se escriben Alcanzables son aquellas para los
denominación de objetivo de la el o los la fecha unidad o grupo las unidades con el que requieren objetivos
acuerdo con la operación de departamentos en que se responsable. que planeamiento más de dos permanentes
clase de operación acuerdo con la que están dará por apoyaran la del año años en su
que se desarrolla. denominación implicados en la terminada Ejemplo: ejecución de planeamiento
y la operación la ejecución la operación,
Ejemplo: clasificación con base en · Grupo diferente a
Colombia de esta. Ejemplo: la viabilidad Armados la unidad
Amazonas planeada. Ilegales responsable.
Ejemplo: · ARCON SIU
Desarrollar Ejemplo: · Grupo Ejemplo:
operaciones Permanente Estupefa-cientes DISEC
de inteligencia DEVAL
tendientes
a identificar,
ubicar y
capturar a
VII-150
H) Formato Ficha de seguimiento
Fecha
Unidad responsable ___________________
_____________
Tipo de operación: Denominación:
Objetivo propuesto:
Actividades
Resultados obtenidos
desarrolladas
• Información recepcionada
Capturas:
Incautaciones:
• Fuentes de información
Inmovilizaciones:
Presentación de bienes para
• Diligencias judiciales
Extinción de dominio:
practicadas
I) Formato Ficha Técnica del Indicador
Tipo de operación: Denominación:
Objetivo:
Indicadores Variables de incidencia de los

indicadores
Periodicidad de la medición
VII-151
1.5.9 Ante órdenes
A) Definición
Orden escrita de carácter operativo, emitida por un Director, Coman-

dante o Jefe, para atender en forma inmediata las alteraciones del orden
público, previa a la elaboración o emisión de una directiva, orden de ser-
vicio o plan de operaciones.
Esta debe contener como mínimo los siguientes datos:
• Responsable
• Misión a desarrollar
• Instrucciones de carácter eminentemente operativo.
• Recursos asignados para el cumplimiento de la misión.
1.5.10 Orden Modificatoria
A) Definición
Orden escrita de carácter operativo, emitida por un Director, Coman-

dante o Jefe, para modificar, aclarar o adicionar en forma inmediata,
una orden de servicios, una ante orden o un plan de operaciones que
se encuentra en ejecución para el control de las alteraciones del orden
público. Esta orden indicara específicamente el numeral o literal que será
modificado, y debe ser anexada al documento original de la orden de ser-
vicios o plan de operaciones, como soporte de los cambios efectuados.
LAS ANTE ORDENES Y LAS ORDENES

MODIFICATORIAS, DEBEN SER EMITIDAS
A TRAVÉS DE OFICIOS O POLIGRAMAS
Son de cumplimiento Son de carácter

inmediato operativo
Las emite
un Director,
Comandante o Jefe.
VII-152
B) Ejemplo Formato Ante Orden
POLICIA NACIONAL
DEPARTAMENTO DE POLICÍA BOYACÁ
FECHA: 29 de junio de 2005
ASUNTO: ANTEORDEN
DESTINO: COMANDANTES DE DISTRITO.
TEXTO: Tomando en consideración informaciones de inteligencia que alertan sobre

la posibilidad de atentados terroristas contra la infraestructura de la red vial nacional
durante el fin de semana que se inicia, los comandantes de Distrito, ordenaran la
protección inmediata de los puentes de su jurisdicción, mediante la instalación de un
dispositivo de seguridad compuesto por 0-1-5 unidades, un vehículo, armamento y radio
de comunicación. Este personal se encargara de la protección y revisión permanente de
estos lugares, mientras se elabora la correspondiente orden de servicios y se asignan
nuevas responsabilidades.
Atentamente,
Coronel OSCAR BONILLA ECHEVERRI

Comandante Departamento de Policía Boyacá

VII-153
1.5.11 Poligrama
A) Definición
Documento de circulación interna que describe en forma breve, clara y

sencilla, situaciones de orden operativo y/o administrativo relacionadas
con el servicio de Policía. Debe ser transmitido a través de los medios de
comunicación existentes en la Policía Nacional.
Los de carácter operativo deben responder por lo menos a los interrogan-

tes: CUANDO, DONDE, QUE, COMO y QUIEN.
B) Formato Poligrama
(MEMBRETE)
ESCUDO Policía Nacional
POLICÍA NACIONAL
UNIDAD QUE EMITE EL DOCUMENTO
PROCEDENCIA
POLIGRAMA NRO. Escriba el numero consecutivo
Escriba la unidad que lo elabora y la que lo revisa
PROCEDENCIA
ORIGINA Área o Grupo y Unidad que lo emite
Escriba la unidad que lo elabora y la que lo revisa
DESTINATARIO Escriba a quien va dirigido

FECHA
Escriba la fecha en que se CONSECUTIVO
SOLICITUD CUMPLIMIENTO DIRECTIVA
INFORMACIÓN emitió el documento
PERMANENTE No. 003
TEXTO
Se cita de manera puntual, las acciones de cumplimiento de las unidades comprometidas
Firma, postfirma y cargo de quien lo emite
Grado, Apellido y Sigla del nombre de quien lo elabora y envía el polígrama

Unidad en donde se encuentra
NOTA: ELABORESE EN ORIGINAL Y UNA COPIA,

OPERADOR FECHA Y HORA TRANSMITASE LA INFORMACIÓN VIA FAX O
RECIBE TRANSMISION CORREO ELECTRONICO Y DEVUÉLVASE LA COPIA
DEBIDAMENTE DILIGENCIADA
VII-154
C) Ejemplo Poligrama
Policía Nacional
DIRECCIÓN SEGURIDAD CIUDADANA
POLIGRAMA NRO. 063

PROCEDENCIA
ASECI-DISEC
ORIGINA ASECI-DISEC
DESTINATARIO COMANDOS REGIONES

FECHA
CONSECUTIVO
SOLICITUD CUMPLIMIENTO DIRECTIVA PERMANENTE 220307
INFORMACIÓN
No. 003
SIGUIENDO INSTRUCCIONES SEÑOR BRIGADIER GENERAL DIRECTOR SEGURIDAD CIUDADANA coma PERMITOME SOLICITAR
CUMPLIMIENTO DIRECTIVA PERMANENTE No 003 DEL 090207 “OPERACIONALIZACIÓN coma SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL
PACTO DE TRANSPARENCIA” SU JURISDICCIÓN coma ANTES DÍA 280307 FIN DAR CUMPLIMIENTO INSPECCIÓN GENERAL punto
Coronel CARLOS ARTURO MILLAN HENAO

Jefe Área de Seguridad Ciudadana
PT. Méndez B.Nixon

ASECI - DISEC
NOTA: ELABORESE EN ORIGINAL Y UNA COPIA,

OPERADOR FECHA Y HORA TRANSMITASE LA INFORMACIÓN VIA FAX O
RECIBE TRANSMISION CORREO ELECTRONICO Y DEVUÉLVASE LA COPIA
DEBIDAMENTE DILIGENCIADA
Pepito Pérez 220307
VII-155
1.6 Metodología general
A Las resoluciones, directivas, órdenes de servicio y planes de opera-

ciones deben elaborarse en tamaño oficio; los instructivos, oficios,
poligramas, ante ordenes, ordenes modificatorias, estudios de pla-
neación, conceptos de planeación y memoria local y topográfica en
tamaño carta, de acuerdo con los formatos establecidos para cada
documento.
B Utilizar letra Arial, tamaño 12.
C El texto se debe escribir con los siguientes márgenes:
Superior 3 cms.
Izquierdo 3 cms.
Derecho 2 cms.
Inferior 3 cms.
D El membrete está conformado por el escudo de la Policía Nacional,

las leyendas, en letras mayúsculas sostenidas, POLICÍA NACIONAL,
debajo la denominación de la unidad que elabora el documento.
E Con el objeto de seguir la historia, aplicación o la localización, todo

documento debe contener en la parte inferior de la hoja después de la
firma y postfirma, en letra Arial número 5 y mayúscula los siguientes
aspectos:
Elaborado por: Grado, Apellido y Nombre.

Revisado por: Grado y Apellidos
Fecha de elaboración: Día - Mes - Año
F Todo documento debe contener en la parte inferior de la hoja después

de la firma y postfirma, el correo electrónico, la dirección y el número
telefónico de la unidad que elabora el documento.
G Se debe paginar en la parte inferior de la hoja, centrado y se especifica el

número de la página del total del documento. Ejemplo: “Pág. 1 de 3”.
VII-156
Tamaño: Oficio
3 cms.
D
A POLICÍA NACIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
Membrete con escudo de
la Policía Nacional; letras
Las resoluciones, directivas,
órdenes de servicio y planes Bogotá, D.C., 09 de mayo de 2007 POLICÍA NACIONAL,
de operaciones deben
MODIFICACIÓN DIRECTIVA
TRANSITORIA No. 088 / XV JUEGOS BOLIVARIANOS
en mayúsculas; abajo
elaborarse en tamaño I. JUSTIFICACIÓN
la unidad que elabora el
documento
oficio Tomando en consideración el Oficio No. 001406 DIREC-DINAE-OFPLA, del 080805 suscrito
por el señor Brigadier General MAURICIO GOMEZ GUZMAN, Director Escuela Nacional
de Policía “General Santander”, mediante el cual solicita que el Departamento de Policía
Quindío, sea apoyado por la Escuela Seccional “Simón Bolívar” para poder garantizar que
el personal de Escuela Seccional “Alejandro Gutiérrez” se pueda graduar, se procede a la
modificación de la Directiva Transitoria No. 088 DIPON – OFPLA del 15/07/05, “XV Juegos
Bolivarianos” en el capitulo, literal y numerales enunciados a continuación:
II. EJECUCIÓN
B 7. DIRECCIÓN ESCUELA NACIONAL DE POLICÍA GENERAL SANTANDER

7.1. Ordena a los directores de las seccionales de formación Rafael Núñez,
Alejandro Gutiérrez y Simón Bolivar, el desarrollo de las siguientes
Letra Arial, tamaño 12 actividades:
7.1.1. Coordinar con los comandantes de los departamentos de Policía
Bolívar, Risaralda y Quindío respectivamente, los apoyos para el
servicio, sin perjuicio a las actividades académicas.

Director General
C
DISTRIBUCIÓN

2 cms.
Márgenes: SEPRI - DIPON
SUDIR
DISEC - DIJIN
DIPOL - DIRAF
Superior 3 cms. SEGEN DIRAN – EGSAN
COEST
Izquierdo 3 cms. REGION No. 3 DE POLICIA
DERIS – DEQUI - DEBOL - MEBOG
Derecho 2 cms. 3 cms. SECUE – SERNU – SEBOL
Inferior 3 cms. AUTENTICA,

E Elaborado por: CM. GUZMÁN E. PEDRO N.

F
Letra Arial, tamaño 5 Email: invesogesi@policía.gov.co

Transversal 45 Nro. 40-11 Piso 4 CAN- Tel: 3159200 - 3159392
Pág. 1 de 1
Correo electrónico,
dirección y número
3 cms.
telefónico de la unidad
G Número de página
Tamaño: Carta
A
3 cms.
Los instructivos, oficios,

poligramas, ante ordenes, (MEMBRETE)
ordenes modificatorias,
POLICÍA NACIONAL D
estudios de planeación,
UNIDAD QUE LO ELABORA Membrete con escudo de
conceptos de planeación la Policía Nacional; letras
y memoria local y
Lugar y fecha: D-M-A POLICÍA NACIONAL,
topográfica en tamaño OFICIO No. 164 / Sigla de la dependencia en mayúsculas; abajo
la unidad que elabora el
carta ASUNTO :
AL :
Indica el propósito del oficio
A quien va dirigido y el cargo que ocupa

documento
Lugar
B
Cordial saludo
Letra Arial, tamaño 12 Desarrolla la idea central a través de una breve introducción, un propósito y despliegue
del tema. Relaciona en forma sucinta los antecedentes o aspectos relacionados con el
asunto.
C Su elaboración es estilo carta abierta, sin numerales o literales, para abordar un tema
importante en forma breve y general, en términos sencillos.
Márgenes:
2 cms.
Superior 3 cms. Atentamente,
Izquierdo 3 cms.
Derecho 2 cms. Firma, postfirma y cargo de quien lo emite
Inferior 3 cms. 3 cms.
E Elaborado por: Grado. APELLIDO Y NOMBRE.

Letra Arial, tamaño 5 Todo lo anterior en letra arial 5, MAYUSCULA
Correo Electrónico de la unidad que elabora el documento F

Dirección y Teléfono de la unidad Correo electrónico,
Pág. 1 de 1 dirección y número
3 cms.
telefónico de la unidad
G Número de página
VII-157
H En la elaboración de los documentos se deben tener en cuenta los

siguientes aspectos:
Coherencia: desarrollar en forma lógica, metódica y consecuente el

asunto a tratar, ceñirse a una idea principal del texto.
Exactitud: narrar los hechos esenciales con imparcialidad, corrección

y la proporcionalidad que le corresponde.
Claridad: exponer ideas o hechos en forma tal que no quede duda

sobre lo que se desea ordenar o informar. En este caso es necesario
emplear oraciones simples, una correcta construcción gramatical y eli-
minar expresiones ambiguas.
Objetividad: el punto de vista deber ser impersonal y exento de

prejuicios.
Brevedad: entre más extenso es el documento, mayores son las pro-

babilidades de cometer errores. Sin embargo, la claridad nunca debe
ser sacrificada por la brevedad.
Énfasis: son las ideas principales que deben expresarse con palabras
apropiadas, puestas al comienzo de la redacción.
Terminología: los términos policiales técnicos y siglas deben

evitarse.
VII-158
Glosario y
Bibliografía
1. Glosario de términos
Acción correctiva: conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s)
de una no conformidad detectada u otra situación indeseable.
Nota 1: Puede haber más de una causa para una no conformidad.
Nota 2: La acción correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a pro-
ducirse, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que algo
suceda.
Nota 3: Existe diferencia entre corrección y acción correctiva.
Acción preventiva: conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s)

causa(s) potencial(es) de una no conformidad u otra situación potencial-
mente indeseable.
Nota 1: Puede haber más de una causa potencial para una no
conformidad.
Nota 2: La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda, mien-
tras que la acción correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse.
Actividad: conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado

esperado.
Adecuación: acción de realizar mejoras a un recurso existente o actividad

con el fin de permitir su operación según parámetros preestablecidos.
Adquisición de bienes y servicios: cualquier modalidad de contratación,

convenio, concesión o provisión de bienes y/o servicios, inherentes al cum-
plimiento de la misión de la entidad.
Alianzas estratégicas: iniciativas conjuntas entre dos o más organizacio-

nes que se comprometen a compartir y optimizar recursos y estrategias para
el logro de un propósito.
Alineamiento organizacional: proceso mediante el cual las dependencias

de una organización hacen explícito su compromiso; su articulación y aporte
al cumplimiento de la misión y alcance de la visión institucional.
Alta Dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más

alto nivel una entidad.
Ampliación: acción de aumentar la capacidad de la infraestructura existente.
Análisis: estudio cuidadoso y detallado cualitativo o cuantitativo de todos

los factores pertinentes, incluyendo las ventajas y desventajas, consideracio-
nes a favor o en contra, para llegar a conclusiones juiciosas.
VIII-1
Análisis de cargos: es el procedimiento que determina los requisitos,

las funciones y responsabilidades del cargo y el tipo de persona que debe
ocuparlo.
Análisis de riesgos: el análisis de riesgos establece una valoración y una

priorización de los riesgos, determina el impacto y la probabilidad del riesgo.
Dependiendo de la información disponible pueden emplearse desde mode-
los de simulación, hasta técnicas colaborativas.
Aprendizaje organizacional: cambio en la capacidad de acción efectiva

de una organización, que implica la generación y apropiación de un cono-
cimiento útil que beneficia la interpretación del cambio institucional y las
acciones que de éste se desprendan.
Asesoría: acción de prestar un servicio de consultoría, para apoyar el logro

de un propósito determinado.
Asistencia: acción de prestar colaboración a un grupo de personas con el

objeto de apoyarlos en una actividad definida. En el caso de proyectos en el
que se preste algún servicio con el propósito de aumentar la eficiencia pro-
ductiva el proceso se denominará: Asistencia Técnica.
Autocontrol: Capacidad de controlarse uno mismo.
Autogestión: Capacidad institucional para coordinar las acciones que le

permiten cumplir con el Mandato Constitucional y con las competencias y
normas que la rigen.
Autonomía: Facultad para gobernar las propias acciones sin ofender a otro.
Autorregulación: Capacidad institucional para reglamentar, con base en la

Constitución y las leyes, los asuntos propios de su función y definir aquellas
normas, políticas y procedimientos que permitan la coordinación efectiva y
transparente de sus acciones.
Cadena de valor: conjunto de procesos relacionados directamente con la

prestación del servicio, o que agregan valor al mismo.
Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple

con los requisitos establecidos.
Nota 1: El término “calidad” puede utilizarse acompañado de adjetivos
tales como pobre, buena o excelente.
Nota 2: “Inherente”, en contraposición a “asignado”, significa que existe
en algo especialmente, como una característica permanente.
VIII-2
Capacitación: acción de preparar personas con el fin de habilitarlas para

realizar una actividad determinada.
Catálogo de procesos: herramienta gerencial que permite ver la depen-

dencia como un sistema integrado, que precisa los diferentes niveles de
desdoblamiento de los procesos que se desarrollan en cumplimiento de la
misión.
Centralización: es la manifestación jurídico-política que coloca en todas las

atribuciones y funciones públicas; sean estas, la constitucional, la legislativa,
la administrativa, la jurisdiccional, la electoral, la de control, etc., en cabeza
del Estado, como única persona jurídica pública.
Cliente: organización, entidad o persona que recibe un producto y/o

servicio.
Nota 1: Para efectos de la norma NTCPGP 1000-2004, y de conformidad
con la Ley 872 de 2003, el término cliente incluye a los destinatarios, usua-
rios o beneficiarios.
Nota 2: El cliente puede ser interno o externo a la entidad.
Clima organizacional: concepto que se refiere a las percepciones del per-

sonal de una organización con respecto al ambiente global en que desem-
peña su trabajo.
Competencias: conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se

integran dinámicamente a la experiencia cotidiana en la producción de valor a
la Institución. Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
Conformidad: cumplimiento de un requisito.
Corrección: acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

Nota: Una corrección puede realizarse junto con una acción correctiva.
Conservación: mantener una cosa en buen estado; preservarla de altera-

ciones; acción de preparar periódica y metódicamente un bien o infraestruc-
tura física para evitar su deterioro.
Control: Actividad de monitorear los resultados de una acción y tomar

medidas para hacer correcciones inmediatas y medidas preventivas para evi-
tar eventos indeseables en el futuro.
Control ciudadano: Forma de participación que permite a los particulares

influir lícitamente sobre las condiciones de modo, tiempo y lugar en que el
Estado lleve a cabo sus actividades.
VIII-3
Control estatal: Es el Control ejercido por los órganos de Control del Estado
o entidades gubernamentales con atribuciones de Control.
Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cum-

plimiento de los requisitos de la calidad.
Control de gestión: examen de la eficiencia y de la eficacia en la gestión

pública mediante la evaluación de sus procesos administrativos, el análisis
de sus indicadores, el grado de cumplimiento de sus objetivos y la evalua-
ción de los beneficiarios, del impacto generado.
Control existente: acción de especificar cual es el control que la entidad

tiene implementado para combatir, minimizar o prevenir el riesgo.
Cooperación técnica: apoyo económico, financiero o técnico, así como de

las experiencias y/o vivencias específicas de organismos nacionales e inter-
nacionales para el desarrollo de proyectos institucionales.
Cronograma: representación grafica de un conjunto de hechos en función

del tiempo; son las fechas establecidas para implementar las acciones por
parte del grupo de trabajo.
Cultura organizacional: conjunto de suposiciones, creencias, valores, nor-

mas y ritos que comparten y aceptan los miembros de una organización.
Conclusiones: consecuencia de un razonamiento; escrito que resume las afir-

maciones deducidas mediante el análisis de todos los factores importantes;
todas las soluciones probables al problema y los factores que las afectan.
Diseño de cargos: es un proceso de organización del trabajo a través

de tareas necesarias para desempeñar un cargo específico. Constituye la
manera como cada cargo está estructurado y dimensionado.
Diseño y desarrollo: conjunto de procesos que transforma los requisitos

de una política, programa, proyecto o cliente en características especificadas
o en la especificación de un proceso o sistema, producto y/o servicio.
Descentralización: es el otorgamiento, transferencia o traspaso de atribu-

ciones, funciones o responsabilidades públicas, por parte del Estado o del
poder central a las autoridades regionales, departamentales, provinciales,
distritales o municipales.
Desconcentración: es la radicación de competencias y funciones en dependen-

cias ubicadas fuera de la sede principal del organismo o entidad administrativa.
VIII-4
Descripción del cargo: es un documento que identifica, describe y define

un cargo en términos de deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo
y especificaciones, es decir significa relacionar que hace la persona, cómo lo
hace y por qué lo hace.
Despliegue: proceso mediante el cual se compromete a las distintas

dependencias que integran la Institución con el cumplimiento de las metas
institucionales.
Directrices: Guías de acción. Instrucciones o normas generales para la eje-

cución de algo.
Direccionamiento estratégico: proceso mediante el cual la Institución

define su misión, visión, valores, política de la calidad y grandes propósitos,
en sintonía con las características propias de la Institución y con el contexto
en donde se desenvuelve.
Discernir: Distinguir algo de otra cosa, señalando la diferencia que hay

entre ellas.
Divulgación: acción de revelar, dar a conocer o anunciar alguna actividad,

bien o servicio.
Doctrina policial: conjunto de tesis, teorías, estudios y conocimientos ofi-

cialmente aceptados, que fundamentan el quehacer institucional.
Documento: información y su medio de soporte. Ejemplo Registro, especi-

ficación, procedimiento documentado, dibujo, informe, norma.
Nota: El medio de soporte puede ser papel, magnético, óptico o electró-
nico, muestra patrón o una combinación de estos.
Economía: Austeridad y mesura en los gastos e inversiones realizados para

la obtención y uso de los insumos que requieren los procesos para satisfacer
las necesidades de la comunidad.
Eficacia: grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcan-

zan los resultados planificados.
Eficiencia: logro de un objetivo al menor costo unitario posible; hace refe-

rencia al uso óptimo de recursos en las actividades que desarrolle una Insti-
tución. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Efectividad: medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resulta-

dos planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.
VIII-5
Enfoque basado en los procesos: identificación y gestión sistemática de

los procesos empleados en las entidades. En particular, las interacciones
entre tales procesos se conocen como “enfoque basado en los procesos”.
Entorno: fuerzas externas a la organización que tienen el potencial de afec-

tar su rendimiento.
Escenario: descripción del futuro que debe ser internamente coherente,

consistente y plausible en el proceso de planeación.
Estandar: compromiso documentado, de uso común y repetido por todas

las personas involucradas.
Estandarizacion: actividad sistemática de una organización para estable-

cer y utilizar estándares. Proceso mediante el cual la Institución define sus
estándares, con la finalidad de asegurar calidad en los productos y servicios
que ofrece.
Estrategia: selección de la mejor alternativa para el logro de una meta o

propósito. Derrotero trazado por una organización para el logro de un obje-
tivo e incluye el conjunto de programas, proyectos, actividades y tareas que
una Institución decide desarrollar.
Estructura organizacional: expresión del conjunto de relaciones de auto-

ridad y responsabilidades entre los integrantes de la Institución, que se han
definido con el ánimo de facilitar el cumplimiento de la misión institucional.
Disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal.
Evaluacion de desempeño: acción sistemática de evaluar la conducta y el

trabajo de una persona con relación a sus responsabilidades.
Evaluacion de resultados: análisis de la información con que se desarrolla

un proyecto. Calificación de los resultados de las áreas previamente deter-
minados en el proceso de planeación.
Evaluación del riesgo: resultado obtenido en la matriz de calificación, eva-

luación y respuesta a los riesgos.
Factor: En el componente Administración de Riesgos: algo que contribuye, con-

juntamente con otros elementos, a que se produzca un efecto determinado.
Factor crítico de éxito: Variable o aspecto clave de un proceso o proyecto

de cuyo resultado depende el éxito o el logro de los objetivos del proceso o
proyecto.
VIII-6
Factores de riesgo: manifestaciones o características medibles u observa-

bles de un proceso que indican la presencia de un factor que puede afec-
tar el resultado con una probabilidad de ocurrencia, pueden ser internos o
externos a la entidad.
Formato: todo aquel tipo documental que debe ser diligenciado utilizando
una plantilla (de forma y contenido) previamente definida.
Gerencia de procesos: actividad del gerenciamiento que implica el control

de la rutina del trabajo, mediante la definición, mejoramiento y asegura-
miento de los estándares de los procesos que permiten ofrecer productos y
servicios de calidad.
Gestión documental: conjunto de actividades administrativas y técnicas

tendientes a la planificación, manejo y organización de la documentación
producida y recibida por las entidades, desde su origen hasta su destino
final, con el objeto de facilitar su utilización y conservación.
Gestión: capacidad de la Institución de definir, alcanzar y evaluar sus pro-

pósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles. Actividades coor-
dinadas para dirigir y controlar una entidad.
Guía: documento que indica la necesidad o conveniencia de la existencia de

un registro escrito, o la forma de diligenciamiento de un formato.
Habilitación: acción que tiende a hacer un bien apto para aquello que
antes no lo era.
Impacto: el cambio logrado con la implantación de una estrategia. Con-

secuencias que puede ocasionar a la organización la materialización de un
riesgo.
Imperativo estratégico: Identificación de las área de resultado clave que

se deben impactar y formulación de los asuntos claves a los cuales debe
dedicarse prioritariamente la organización, en cada una de ellas, para garan-
tizar su sostenibilidad y permanencia exitosa en su ámbito de acción.
Indicador: criterio de medición de una gestión.
Infraestructura: sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios

para el funcionamiento de una entidad.
Insumos: recursos necesarios en la ejecución del proceso.
VIII-7
Macroproceso: conjunto de procesos con similares o relacionadas entradas

y salidas de la Institución, que facilita el logro de la misión.
Manual de la Calidad: documento que especifica el Sistema de Gestión de

la Calidad de una entidad.
Nota: Los manuales de calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato
para adecuarse al tamaño y complejidad de cada entidad en particular.
Mapa de Procesos: herramienta gerencial que permite observar de manera

global el conjunto de procesos que realiza la Institución para el cumpli-
miento de su misión.
Mejoramiento: acción de aumentar la calidad de un servicio existente.
Mejoramiento continuo: acción permanente realizada con el fin de aumen-

tar la capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño. Es un
elemento esencial en la búsqueda de la excelencia, valor, competitividad y
rentabilidad en la organización a través del método gerencial básico PHVA.
Meta: punto máximo cuantificable de desarrollo o resultado de un

proceso.
Metas estratégicas: compromisos de las direcciones y oficinas asesoras

para asegurar el cumplimiento de las metas institucionales, de acuerdo con
su misión.
Metas institucionales: enunciado que indica lo que espera lograr la Ins-

titución, precisando en qué cantidad, y en que tiempo se alcanzará ese
resultado.
Misión: propósito común y permanente que le confiere identidad a una

organización. revela su razón de ser, y expresa el verdadero sentido de la Ins-
titución. Propósito, finalidad que persigue en forma permanente una orga-
nización, un área o un departamento.
No conformidad: incumplimiento de un requisito.
Objetivo de la Calidad: algo ambicionado, o pretendido, relacionado con

la calidad.
Nota 1: Los objetivos de la calidad se basan en la política de la calidad defi-
nida por la entidad.
Nota 2: Los objetivos de la calidad se especifican, generalmente, para los
niveles y funciones pertinentes de la entidad.
VIII-8
Paradigma: es un modelo o esquema fundamental que organiza nuestras

opiniones con respecto a algún tema en particular.
Parte interesada: organización, persona o grupo que tenga un interés en

el desempeño de una entidad.
Ejemplo: clientes, servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones
públicas de una entidad, proveedores, sindicatos, socios o accionistas, enti-
dades de control, veedurías ciudadanas o la sociedad en general.
Plan Nacional de Desarrollo: compendio de objetivos, estrategias y polí-

ticas que se constituyen en las directrices del Gobierno Nacional, debida-
mente priorizadas y a desarrollar para cada uno de sus sectores; incorpora
los propósitos y objetivos nacionales de largo plazo y las estrategias y orien-
taciones generales de la política económica, social y ambiental.
Planificación de la calidad: parte de la gestión de la calidad enfocada al

establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los
procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados, para cumplir
los objetivos de la calidad.
PHVA: ciclo de gerenciamiento básico que dinamiza la relación entre el

hombre y los procesos y entre los procesos y los resultados.
Plan estratégico: es la carta de navegación de una organización, traza el

rumbo a seguir y determina los grandes propósitos, promueve la comunica-
ción y el trabajo en equipo, fortaleciendo el espíritu corporativo.
Planeación: proceso de orientación continua, definición de objetivos, estra-

tegias, acciones y asignación de recursos esperados para un período deter-
minado, liderado por la Alta Dirección y que involucra la participación de
todos los funcionarios de la Institución.
Política: directriz o lineamiento general que sirve fundamentalmente para

orientar la acción institucional y facilitar el proceso de toma de decisiones.
Políticas institucionales: guías para orientar la acción; criterios o linea-

mientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que
se repiten una y otra vez en el ambiente de una organización.
Probabilidad: entendida como la posibilidad de ocurrencia del riesgo; esta

puede ser medida con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la pre-
sencia de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo aun-
que éste no se haya presentado nunca.
VIII-9
Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo un conjunto de

actividades.
Proceso: ejecución secuencial de actividades que generan valor agregado

para la obtención de un resultado. Conjunto de actividades que interactúan
para producir un resultado que satisface a un cliente. Conjunto de activida-
des interrelacionadas que transforman insumos (entradas) para el logro de
un resultado (producto o servicio).
Productividad: medida del rendimiento que expresa los resultados de la

gestión de una organización, con el menor uso de los recursos.
Producto o servicio: resultante del desarrollo de un proceso que satisface

una necesidad.
Proyecto: unidad operacional que relaciona recursos, actividades y resulta-

dos durante un período determinado.
Recomendaciones: se expone de manera clara y concisa la acción o accio-

nes que se deben seguir y se consideren apropiadas para solucionar el
problema.
Referenciación competitiva: proceso de análisis y comparación perma-

nente con las estrategias, procesos y productos de las organizaciones reco-
nocidas como exitosas con el fin de aprenderlas y adaptarlas a la Institución
para mejorar su desempeño.
Registro: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evi-

dencia de actividades desempeñadas.
Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria.
Responsabilidad: derecho natural u otorgado a un individuo en función de

su competencia para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho.
Responsables: son las personas encargadas de adelantar las acciones

propuestas.
Resultado: consecuencia de la transformación de las variables iniciales de

un evento, expresadas en un insumo o producto (bien o servicio). Efecto de
una acción, de un hecho o de una operación matemática.
VIII-10
Revisión: actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecua-

ción, eficacia, eficiencia y efectividad del tema objeto de la revisión, para
alcanzar unos objetivos establecidos.
Ejemplo: Revisión por la dirección, revisión del diseño y el desarrollo, revi-
sión de los requisitos del cliente y revisión de no conformidades.
Nota: En el contexto anterior, los términos conveniencia, adecuación, efica-
cia, eficiencia y eficiencia se refieren a:
- Conveniencia: grado de alineación o coherencia del objeto de revisión
con las metas y políticas organizacionales.
- Adecuación: determinación de la suficiencia total de las acciones, deci-
siones, etc., para cumplir los requisitos.
Riesgo: posibilidad de ocurrencia de una situación que pueda entorpecer

el normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de
sus objetivos.
Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se

han cumplido sus requisitos y expectativas.
Nota 1: Las quejas y reclamos son un indicador habitual de una baja satis-
facción del cliente, pero la ausencia de estas no implica necesariamente una
elevada satisfacción de aquel.
Nota 2: Aún cuando los requisitos del cliente se han acordado con él mismo
y éstos han sido cumplidos, esto no asegura, necesariamente, una elevada
satisfacción de su parte.
Seguimiento: proceso de monitoreo sobre las acciones ejecutadas para

lograr un objetivo, con el fin de detectar desviaciones, hacer correctivos y
asegurar que los propósitos sean alcanzados.
Sinergia: situación donde el todo es mayor que las partes. Suma total de la
energía que puede ofrecer un grupo cualquiera.
Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interac-

túan con el fin de lograr un propósito.
Sistema de Gestión de la Calidad para entidades: herramienta de ges-

tión sistemática y transparente que permite dirigir y evaluar el desempeño
institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de
los servicios a cargo de las entidades. Está enmarcado en los planes estraté-
gicos y de desarrollo de tales entidades.
VIII-11
Sistema de Gestión Integral: enfoque gerencial orientado al desarrollo

integral y armónico de la Institución, en procura de lograr beneficio de sus
integrantes y satisfacción de la comunidad con el servicio policial.
Tarea: conjunto de acciones simples interrelacionadas.
Valor agregado: es el conjunto de características de un producto o servicio

que satisface las necesidades y expectativas de los clientes.
Visión: ambición de la Alta Dirección que expresa la situación ideal de lo

que una organización quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y es el puente
que une el presente con el futuro.
VIII-12
2. Bibliografía
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CÍA NACIONAL. Directiva Permanente No. 024, DIPON-OFPLA, 30 de Junio
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saber. 11na Edición./ Ed. Compañía Editorial Continental SA, México, 1996.
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STONER, James. Administración, 5ta edición S.P.I, S.P.
SUBCOMITES REGIONALES Y LOCALES DE CONTROL INTERNO, Instructivo

N° 2812 GUVIG INSGE, 21 de Noviembre 2000.
VIII-15

ARTÍCULO 5º METODOLOGÍA: La Oficina de Planeación o quien haga sus

veces, determinará la metodología a utilizar para la presentación, modificación y
posterior actualización del Manual de Planeación, en hojas intercambiables.
ARTÍCULO 6º. MODIFICACIONES: Corresponde a la Oficina de Planeación

o quien haga sus veces, adelantar los estudios técnicos, que justifiquen
la modificación del presente manual, la cual será aprobada mediante acto
administrativo del Director General de la Policía Nacional.
ARTÍCULO 7º. APLICACIÓN: El presente Manual será aplicado por todos los
funcionarios que hacen planeación, seguimiento, control y evaluación de la
gestión en la Policía Nacional.
ARTÍCULO 8º. EDICIÓN: La Dirección Administrativa y Financiera coordinará la

edición de los ejemplares que sean necesarios para la distribución.
ARTÍCULO 9°. VIGENCIA: La presente Resolución rige a partir de la fecha de

su expedición y deroga todas las normas que le sean contrarias.
PUBLÍQUESE Y CÚMPLASE
Dada en Bogotá D. C.
ORIGINAL FIRMADO

Elaborado por: PE. CÁRDENAS GIL LILIANA ASESOR LEGAL ENTIDAD ASLEG
Revisado por : CR. SÁNCHEZ MORALES EDGAR
Archivo: JEFAT- OFPLA 220208
Alineación de las Políticas de Estado
con la Planeación Institucional
Visión Colombia 2019
• Especializar en la lucha contra el crimen organizado.
• Profundizar y tecnificar la capacidad de vigilancia pública, urbana y rural.
• Fortalecer la capacidad de investigación criminal.
• Fortalecer la responsabilidad de las autoridades civiles en la seguridad ciudadana.
• Promover normas de convivencia.
Política Gubernamental
• Consolidar el control territorial y restablecer la autoridad del Estado en
todo el territorio nacional.
• Generar condiciones de seguridad y bienestar social.
• Romper los eslabones de la cadena del narcotráfico.
• Modernizar a la Fuerza Pública, sin apartarse de estándares éticos y

morales.
• Desarrollar la doctrina de acción integral.
Plan Nacional de Desarrollo

• Estado comunitario desarrollo para todos.
• Política de Defensa y Seguridad Democrática.
• Reducción de la pobreza y promoción del empleo y la equidad.
• Crecimiento económico alto y sostenido.
• Gestión ambiental y del riesgo que promueva el desarrollo

sostenible.
• Estado al servicio del ciudadano.
• Dimensiones especiales del desarrollo.
A
Alineación de las Políticas de Estado con la Planeación Institucional
Objetivos Sectoriales
• Acciones para enfrentar amenazas a la ciudadanía
• Acciones para la sostenibilidad de la política.
• Adelantar reformas estructurales al interior de la Fuerza Pública.
• Acciones para mejorar la eficiencia y la transparencia en el uso de los recursos

públicos.
• Acciones para fortalecer las relaciones con la comunidad.
Plan Estratégico Institucional
Lineamientos Generales de Política Imperativos Estratégicos

del Director
• Direccionamiento policial basado en el humanismo • Convivencia y seguridad ciudadana integral prioritaria
y prospectiva
• Gestión del servicio sobre resultados efectivos
• Policía rural un compromiso con el futuro del país
• Rediseño y fortalecimiento de la estructura
administrativa • Ofensiva definitiva contra el narcotrafico
• Potenciación del conocimiento y formación policial • Investigación criminal e inteligencia proactiva
• Desarrollo científico y tecnológico policial • Gestión humana y calidad de vida optima
• Liderazgo institucional y las comunicaciones • Cultura de la legalidad compromiso institucional e

estratégicas individual
• Control institucional y veeduría social para el • Desarrollo proyectivo

mejoramiento del servicio
Dirección y Conceptualización General
Elaboración y redacción
Profesional Especializada Liliana Cárdenas Gil
Asesora Oficina de Planeación
Profesional Universitaria Alexandra Bonilla Garzón
Asesora Grupo Servicio de Policia
Profesional Universitaria Deicy Liliana Leal Carrillo
Asesora Grupo Desarrollo Organizacional
Colaboradores
Mayor Julio Cesar Sánchez Molina
Grupo Desarrollo Organizacional
Subintendente Alejandro Velasco Moreno
Técnico Administrativo
Patrullero Nixón Méndez Bustos
Técnico Administrativo
Asesoría - Identidad Visual Corporativa

Servicios Creativos
Dirección de arte y conceptualización gráfica

Hilda María Gómez Duque
Impresión
Imprenta Nacional
Se imprimieron 300 ejemplares

Marzo de 2008
Bogotá D.C., Colombia

Pensar en el desarrollo es tanto un reto intelectual como un compro-
miso institucional, toda vez que las formas organizativas de las entida-
des públicas no solo responden a estrategias técnicas para el logro de
los resultados con mayor eficiencia o eficacia sino que expresan, en si
mismas, políticas y doctrinas sobre los modos más deseables y legítimos
de hacer las cosas.
En concordancia con el proceso de modernización emprendido por el

Estado colombiano, la Policía Nacional integra el presente Manual de
Planeación, para aprovechar las potencialidades de la gestión y profun-
dizar en su naturaleza e identificar sus especificidades como instrumento
organizativo, orientado fundamentalmente al análisis, al diseño estraté-
gico, a la cooperación, a la relación social y a la evaluación entre otras.
Este documento contiene los parámetros básicos que debe observar la

Policía Nacional y sus funcionarios para el logro de los objetivos institu-
cionales, los cuales deben ser conocidos y aplicados por todos los miem-
bros de la Institución.
El manual recopila la información sobre algunos temas de interés poli-

cial, que por su contenido y trascendencia constituyen las bases mismas
de lo que se denomina “Doctrina Policial”; entendida ésta como el con-
junto de ideas u opiniones, preceptos éticos, legales y conceptos ofi-
cialmente aceptados y en los cuales se fundamenta todo el quehacer
policial, de manera que la Institución tenga bien claro su destino a la luz
de los principios filosóficos y dogmáticos que le señalen su razón de ser
en el ámbito de las instituciones del Estado.

Manual de Planeacion

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Pensar en el desarrollo es tanto un reto intelectual como un compro-

En concordancia con el proceso de modernización emprendido por el

Este documento contiene los parámetros básicos que debe observar la

El manual recopila la información sobre algunos temas de interés poli-

Resolución Número 01015

Publicación de la Policía Nacional de Colombia

Ministro de Defensa Nacional

Pensar en el desarrollo es tanto un reto intelectual como un com-

La creciente complejidad social ha forzado a las organizaciones

En concordancia con el proceso de modernización emprendido por

Este documento contiene los parámetros básicos que debe observar

El manual recopila la información sobre algunos temas de interés

La transversalidad, la gestión transversal, o las políticas implemen-

El compromiso que hoy asiste a la Institución es seguir proyectán-

Brigadier General Oscar Adolfo Naranjo Trujillo

RESOLUCIÓN NÚMERO 01015 DEL 19 DE MARZO DE 2008

“Por la cual se adopta el Manual de Planeación para la Policía Nacional”

EL DIRECTOR GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA

Que el Decreto 4222 del 23 de Noviembre de 2006 “Por el cual se modiﬁca

Que se hace necesario adoptar el Manual de Planeación de la Policía Nacional,

Que esta herramienta contiene normas e instrucciones relacionadas con los

ARTÍCULO 1º. ADOPCIÓN: Adoptar el Manual de Planeación para la Policía

CONTINUACIÓN DE LA RESOLUCIÓN “POR LA CUAL SE ADOPTA

ARTÍCULO 2º. OBJETO: El Manual de Planeación tiene por objeto lograr

Capítulo I. Pilares de la Planeación

2. Política de calidad .....................................................................I-6

3. Estructura organizacional ......................................................I-11

4. Estructura Oficina de Planeación ...........................................I-17

5. Sistema Integral de la Gestión Pública ..................................I-26

CONTINUACIÓN DE LA RESOLUCIÓN “POR LA CUAL SE ADOPTA

Capítulo II. Sistema Integral de la Gestión Pública

Capítulo III. Planeación administrativa en la Policía Nacional

Capítulo IV. Gerencia de procesos

CONTINUACIÓN DE LA RESOLUCIÓN “POR LA CUAL SE ADOPTA

Capítulo V. ¿Qué medir en la Institución?

2. Evaluación de la gestión .........................................................V-7

Capítulo VI. Gerencia del Talento Humano

Capítulo VII. Documentos para la planeación

Capítulo VIII. Glosario y Bibliografía

2. Bibliografía ......................................................................... VIII-13

CONTINUACIÓN DE LA RESOLUCIÓN “POR LA CUAL SE ADOPTA

Capítulo I. Pilares de la Planeación

Capítulo II. Sistema Integral de la Gestión Pública

Capítulo III. Planeación administrativa en la Policía Nacional

CONTINUACIÓN DE LA RESOLUCIÓN “POR LA CUAL SE ADOPTA

Capítulo IV. Gerencia de procesos

Capítulo V. ¿Qué medir en la Institución?

Capítulo VI. Gerencia del Talento Humano

Capítulo VII. Documentos para la planeación

Una definición del Banco Interamericano de Desarrollo BID, que abarca

Saber qué somos y a dónde vamos como organización es un principio en

1.1 ¿Qué es planear?

La planeación es un proceso de reflexión sobre qué hacer para

La planeación se encuentra destinada a adecuar y racionalizar

La planeación es factor gradual de cambio que debe crear las

La planeación por lo tanto, deberá ser integral, participativa,

En este sentido, podría decirse que la planeación estratégica es como

Con la planeación se busca mantener a la vez el enfoque en el futuro y en

1.2 Pertinencia de la planeación

• Proporciona elementos para ejercer control

• Disminuye problemas y riesgos

• Permite tomar decisiones basadas en hechos

• Es un sistema racional no emocional