1

Matriz de Competências Essenciais*

A identificação das competências essenciais que irão alavancar a condução dos
processos é um trabalho que exige, antes de qualquer coisa, paciência, disciplina e
grande orientação para resultados. Trata-se na realidade de elaborar um cenário que, em
última análise, represente a base de conhecimentos da organização/grupos funcionais.
Quanto mais aderente aos objetivos da organização, maior a vantagem competitiva. Não
se deve aceitar que esse trabalho de levantamento seja feito em gabinetes fechados, sob
a tirania dos que de tudo sabem, é razoável admitir que quem faz tem sempre algo a
dizer.

O mapa de competências de uma organização/grupos funcionais deve abranger todas as

áreas críticas de atuação, de modo que as competências sejam levantadas dentro dos
processos críticos. Inicialmente não se importe em priorizá-las, mas o faça assim que
esgotar a sua relação. Quanto mais afinados com os objetivos do cliente e da
organização, maior a vantagem competitiva. Como não se recomenda que esse trabalho
de levantamento seja feito a portas fechadas, é fundamental ouvir também “quem faz”.
A elaboração da matriz de competências essenciais envolve as seguintes etapas:

a) Definição das competências essenciais dentro dos processos considerados

críticos. Um processo é considerado crítico quando sua interrupção inviabiliza
os demais, impactando diretamente o sucesso do negócio. Nesse exemplo,
utilizaremos como referência o processo crítico ‘atendimento a clientes’. As
competências assumidas para o referido processo são as seguintes: domínio
técnico, negociação, equilíbrio emocional, respeito humano, visão,
empreendedorismo e resposta rápida.

b) Definição de pesos relativos das competências, de acordo com prioridades para

o sucesso do processo. Uma vez definido o conjunto de competências
necessárias para o desempenho do processo crítico, é preciso definir o peso para
cada uma. A maior prioridade, dentro do elenco de competências, recebe o
maior peso, que deve variar, em números inteiros, de sete a dez. Não haveria
sentido considerar pesos inferiores a esse patamar, o que caracterizaria pouca
relevância para as competências selecionadas. No exemplo, em questão, foram
estabelecidos os seguintes pesos:

Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas

 2

Exemplo para processo crítico: atendimento a clientes

Competências Peso

Domínio técnico 8

Negociação 10

Equilíbrio emocional 10

Respeito humano 10

Visão 8

Empreendedorismo 8

Resposta rápida 10

c) Definição da pontuação dos níveis de classificação das competências. Os níveis

de classificação das competências estão definidos conforme tabela, a seguir, e
deverão ser posicionados na primeira coluna da matriz. Tais níveis servirão para
avaliar as competências necessárias aos processos críticos definidos.

Níveis Pontuação Habilitação para a função

% dos conhecimentos /
habilidades/ atitudes

Excelente 10 76 a 100

Muito bom 8 51 a 75

Médio/Regul 5 26 a 50
ar

Inadequado/I 1 Até 25
nsatisfatório

Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas

 3

d) Elaboração da matriz de competências. A matriz de competências é a ferramenta

utilizada para o lançamento dos dados relativos a cada competência essencial,
em termos esperados e reais. Os mapas, a seguir, demonstram o posicionamento
dos campos referentes aos níveis de competências.
Co Domí Ne E R V Empre R T T
m nio go q ended e o
pe cia u orismo s t
- çã il p a
tê o í o l
nc b s
ias ri t
o a
Técni E H R E O
Ní co m á s
ve o p p
l c i e
i d r
o a a
n d
a o
l
Pe 8 10 1 1 8 8 1
so 0 0
Ex
cel
en
te
(1
0)

M
uit
o
bo
m
(8)

M
éd
io
(5)

In
ad
eq
ua
do
(1)

P
o
n
t
u
a
ç
ã
o

Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas

 4

P
r
e
v
i
s
t
a

A pontuação global em cada célula da matriz é obtida pela multiplicação da

pontuação do nível (excelente, muito bom, médio ou inadequado), selecionado
na primeira coluna, pelos pesos definidos por competências, na 1ª linha.

Exemplo de matriz com lançamento de competências previstas para o

processo de atendimento a clientes.

Co Domí Ne E R V Empre R T T
m nio go q ended e o
pe cia u orismo s t
- çã il p a
tê o í o l
nc b s
ias ri t
o a
Técni E H R E O
Ní co m á s
ve o p p
l c i e
i d r
o a a
n d
a o
l
Pe 8 10 1 1 8 8 1
so 0 0
Ex 10 1 1 8 1 4
cel 0 0 0 8
en 0 0 0
te
(1
0)

M 64 64 1
uit 2
o 8
bo
m
(8)

M
éd
io
(5)

In
ad
eq

Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas

 5

ua
do
(1)

P 6
o 0
n 8
t
u
a
ç
ã
o

P
r
e
v
i
s
t
a

De acordo com o exemplo hipotético apresentado, espera-se que o conjunto de

competências para esse processo crítico de atendimento a clientes totalize 608
pontos, com a seguinte distribuição:

Domínio técnico: espera-se que a pessoa possua 75% dos conhecimentos,

habilidades e atitudes exigidos.

Negociação: espera-se que a pessoa possua 100% dos CHAs exigidos.

Equilíbrio emocional: espera-se que a pessoa possua 100% dos CHAs exigidos
na grade.

Respeito humano: espera-se que a pessoa possua 100% dos CHAs exigidos na
grade.

Visão: espera-se que a pessoa possua 100% dos CHAs exigidos.

Empreendedorismo: espera-se que a pessoa possua 75% dos CHAs exigidos na

grade.

Resposta rápida: espera-se que a pessoa possua 100% dos CHAs exigidos.

Exemplo de matriz com lançamento de competências previstas e reais.

Co Domí Ne E R V Empre R T T
m nio go q ended e o
pe cia u orismo s t
- çã il p a
tê o í o l

Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas

 6

nc b s
ias ri t
o a
Técni E H R E O
Ní co m á s
ve o p p
l c i e
i d r
o a a
n d
a o
l
Pe 8 10 1 1 8 8 1
so 0 0
Ex 10 1 1 8 1 4 2
cel 0 0 0 8
en 0 0 0
te
(1
0)

M 64 64 1 8
uit 8 2
o 0 8
bo
m
(8)

M 4 9
éd 50
io
(5)

In 8 1
ad 8
eq
ua
do
(1)

P 6 3
o 0
n 8
t
u
a
ç
ã
o

P
r
e
v
i
s
t
a

Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas

 7

e) Comparação com as expectativas da empresa. De acordo com o exemplo

hipotético apresentado, o colaborador obteve 386 pontos dos 608 possíveis, da
seguinte forma:

Domínio técnico: o colaborador obteve um nível de 25% dos CHAs da grade

para a sua competência essencial, quando o esperado era que tivesse 75%.

Capacidade de negociação: o colaborador obteve um nível de 50% dos CHAs

da grade para a sua competência essencial, quando o esperado era que tivesse
100%.

Equilíbrio emocional: o colaborador obteve 100%, conforme o esperado.

Respeito humano: o colaborador obteve 100%, conforme o esperado.

Visão: o colaborador obteve um nível de 50% dos CHAs da grade para a sua
competência essencial, quando o esperado era que tivesse 100%.

Empreendedorismo: o colaborador obteve um nível de 25% dos CHAs da grade

para a sua competência essencial, quando o esperado era que tivesse 75%.

Resposta rápida: o colaborador obteve um nível de 75% dos CHAs da grade

para a sua competência essencial, quando o esperado era que tivesse 100%.

Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas

 8

(*) Adaptado do livro Administração Inteligente, de Almir Fernandes. Edit. Futura, 2001.

Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas