‫نظ ام ال مع لوما ت في‬

‫الم ؤس سة‬
‫أ‪ .‬د‪ .‬عبد المالك بن السبتي‬
‫رئيس قسم علم المكتبات‬

‫المؤسسة هي عبارة عن كيان معنوي‪ ،‬ينشأ من خلل‬
‫اجتماع جملة من المكونات المادية والبشرية والتنظيمية‪،‬‬
‫التي تتكامل مع بعضها لتحقيق رسالة وأهداف المؤسسة‪،‬‬
‫ول يمكن أن يتحقق هذا التكامل إل من خلل توفر أسلوب‬
‫للتشاور‪ ،‬المر واللزام‪ ،‬تكون المعلومات بمثابة المحور‬
‫الساسي له‪.‬‬
‫فالمعلومات هي أداة ‪:‬‬
‫‪‬لتنشيط العمل المحلي‬
‫‪‬لتحقيق التواصل مع المتعاملين‬
‫‪‬لتحسين وتطوير المنتجات والخدمات‬

‫إن المؤسسة بشكل إجمالي مهما كان قطاع‬
‫نشاطها التي تمارس فيه قدراتها‪ ،‬تخضع لجملة‬
‫من التحديات‪ ،‬ندرجها بشكل مختصر في التي ‪:‬‬
‫‪‬منتجات تتجه نحو التعقيد شيئا فشيئا‪.‬‬
‫‪‬مواد تزداد صعوبة في تحضيرها ‪.‬‬
‫‪‬محيط أكثر رقابة‬

‫لمواجهة هذه التحديات نلحظ شروط‬
‫عملية أكثر صرامة‪ ،‬تتميز بالمقومات‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪‬مردودية قوية شيئا فشيئا‪.‬‬
‫‪‬عولمة السوق أكثر فأكثر‪.‬‬
‫‪‬ضغوطات مساهمة أكثر فأكثر‪.‬‬
‫‪‬متابعات حكومية أكثر فاكثر‪.‬‬

‫هذه العتبارات تجرنا إلى إضافة أو‬
‫إدماج عدد من التحديات الخرى التي‬
‫تواجه المؤسسة أهمها ‪:‬‬
‫‪‬تعدد المنافسين‬
‫‪‬مواد ومنتجات بديلة‬
‫‪‬قوانين وتقانين مستمرة‬

‫‪‬مظاهر اجتماعية‬
‫‪‬مستفيدون جدد‬
‫‪‬موردون وموزعون‬
‫‪‬بحث وتجديد مستمر‬
‫‪‬محيط اقتصادي متطور‬

‫إذا أخذنا في هذا الطار بالعلقة القتصادية التي‬
‫مفادها‬
‫" يولد أي قرار نتيجة التوليف بين القدرة والمعلومة ”‬
‫فإننا نجزم أنه لمواجهة الزيادة في الصعوبات‬
‫والتحديات‪ ،‬وتدني الوقت المخصص لتخاذ القرارات‪،‬‬
‫فإن هناك واحد من بين الحلول الممكنة المتمثلة في‪:‬‬

‫‪ ‬تعظيم المعرفة من خلل استعمال عقلني‪،‬‬
‫مبرر وانتظامي لمختلف أنواع المعلومات‪.‬‬
‫‪‬توظيف المعارف المتاحة‪ ،‬سواء على المستوى‬
‫المحلي أو الخارجي‪.‬‬

‫من هذا ال منطلق نستط يع‬
‫ا لم عل ومات أصبحت سلح‬
‫ل لمنافسة‬

‫ا لق ول أن‬
‫اس ترات يجي‬

‫لكي نتدخل بطريقة منهجية‪ ،‬يجب أن‬
‫نباشر قضية تسيير المعلومات والمعرفة‬
‫المرتبطتين معا من خلل تميز بين الجانب‬
‫الخفي والجانب الظاهر للمعلومات‬
‫(المعلومات المدونة وغير المدونة)‪ ،‬وهي‬
‫تسمح لنا بتحديد أربعة أشكال لتوزيع‬
‫المعلومات ما بين مجموعة من الفراد ‪:‬‬

‫‪‬الشراك ‪ :‬بمعنى إضافة معلومات خفية‬
‫إلى معلومات خفية أخرى‪ ،‬ومثال ذلك‬
‫المعلومات التي يكتسبها الطالب من‬
‫الستاذ من خلل الملحظة‪ ،‬التقليد‪،‬‬
‫المحاكاة والتطبيق‪ ،‬هذه المعارف ل يمكن‬
‫استغللها على مستوى جماعي‪.‬‬
‫‪‬التجسيد ‪ :‬كشف المعلومات الخفية‪،‬‬
‫وهو ما نجده في التوضيحات‪،‬‬
‫المنشورات‪ ،‬وتحويل المعطيات‪.‬‬

‫‪‬التوطين ‪ :‬ويتم ذلك من خلل استيعاب‬
‫المعلومات البينة‪ ،‬وهذا ينتج بتقريب‬
‫المعلومات‪ ،‬وتصدير التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪‬التنسيق ‪ :‬يتحقق من خلل نقل‬
‫معلومات بينة إلى معلومات بينة أخرى‪،‬‬
‫ويكون من خلل الشرح والتوضيح‪،‬‬
‫استيعاب موضوع معين‪ ،‬التكوين‪،‬‬
‫وغيرها‪.‬‬

‫يمكن أن نقدم الملحظتين التاليتين ‪:‬‬
‫‪‬إذا كان من السهل التعبير عن المعارف‬
‫البينة في وثائق‪ ،‬فهي من الناذر أن‬
‫تؤدي إلى ابتكارات مقارنة بالمعارف‬
‫الخفية التي في الحقيقة هي المصدر‬
‫الحقيقي للبتكار‪ .‬إن تجميع هذه‬
‫المعارف هو بمثابة مصدر لتقنيات‬
‫المعلومات الوثائقية‪ ،‬وهي التي تولد‬
‫تقنيات الدارة العلمية‪.‬‬

‫‪‬المعارف الخفية ل يمكن الوصول إليها‬
‫بسهولة من الوثائق‪ ،‬لذلك ينبغي تشجيع‬
‫عمليات تبادل وتداول المعلومات‪ ،‬والعمل‬
‫على الشبكة‪ ،‬وتقاسم الخبرات والتجارب‪،‬‬
‫وهذا كله يحقق البداع والبتكار‪ .‬إن‬
‫تجميع هذه المعارف هو مصدر لتقنيات‬
‫الذكاء القتصادي‪ ،‬وهو يولد تقنيات‬
‫إدارة المعرفة‪.‬‬

‫هناك ثلثة أسباب تدفعنا للتزود بالمعلومات‪:‬‬
‫‪‬البحث عن المعلومات المفيدة من أجل اتخاذ القرار‬
‫والتدخل‪.‬‬
‫‪‬تقديم مساعدة لتخاذ قرارات ذات بعد استراتيجي‬
‫للمؤسسات‪ ،‬بمعنى المساهمة في تقليص المخاطر‪.‬‬
‫‪‬ربط النظرة المستقبلية بالتسيير اليومي للمؤسسة‪،‬‬
‫من خلل التطوير المستقبلي وتوجيه البحث‪.‬‬

‫نستنتج اتجاهين للمعلومات‪ ،‬التي بدورها هي‬
‫مصدر لعدد من مهن المعلومات ‪:‬‬
‫‪‬المعرفة الجيدة ‪ :‬نجد في هذا الصنف المهن‬
‫التقليدية التي لها علقة بالتوثيق‪ .‬وتتميز الوظائف‬
‫المرتبطة بها ‪:‬‬
‫‪ ‬تسيير الدوات الوثائقية‬
‫‪ ‬معرفة مصادر وبروتوكولت البحث‬
‫‪ ‬القطاع الذي تغطيه عمليات البحث المعلوماتي‪.‬‬

‫‪‬التسيير الجيد ‪ :‬تشمل مهن الدارة العلمية‪،‬‬
‫وهي مهن التسيير‪ ،‬الرشفة‪ ،‬واستغلل‬
‫الرصيد الوثائقي للمؤسسة‪ .‬وهي المهن التي‬
‫لها علقة بالمؤسسة التي تحدد هدف الدارة‬
‫العلمية لتسيير عمليات التطوير مع العتماد‬
‫على عنصر التجديد الفعال‪.‬‬

‫‪‬وفي هذا الطار يأخذ التسيير التقني‬
‫للرشيف الهمية القصوى من خلل سياسة‬
‫ترمي إلى الجابة عن احتياجات دقيقة‪ .‬هذه‬
‫الحتياجات يمكن جمعها في أربعة أبواب‪:‬‬
‫التجميع‪ ،‬الحفظ‪ ،‬الستيعاب والتصال‪.‬‬
‫‪‬وفي ظل هذه الشروط فإن هذه الوظيفة‬
‫تصبح ل غنى عنها‪ ،‬ضرورية‪ ،‬مفيدة‪ ،‬ثقافية‬
‫وتحقق مردودية‪.‬‬

‫‪‬انطلقا من كون المعلومات لها قيمة إضافية‬
‫عالية‪ ،‬وبشكل خاص بالنسبة للمعلومات الغير‬
‫مدرجة في أوعية‪ ،‬فإننا يمكن أن نعتبر أن تسيير‬
‫المعارف (الدارة العلمية) تسجل ضمن واقع‬
‫المؤسسة‪ ،‬فالمعارف تمثل أهم معترك اقتصادي‬
‫مستقبلي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪‬إن عمليات إنشاء وتثمين وتقاسم الرصيد‬
‫المعرفي هي من انشغالت أية مؤسسة ناجحة‪،‬‬
‫غير أن تسيير الرصيد المعلوماتي ل ينحصر فقط‬
‫في توزيع المعلومات من خلل توظيف‬
‫التكنولوجيا الحديثة‪ ،‬بل هو عبارة عن برنامج‬
‫طويل المدى ينطلق من الرادة الستراتيجية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪‬وهذا بطبيعة الحال يدفع المسئولين إلى تسيير‬
‫المعلومات الضافية‪ ،‬اعتمادا على منهج الدارة‬
‫العلمية‪ ،‬والتزود بشبكة جيدة لجمع المعلومات‬
‫وتحليلها‪ ،‬بما يضمن تسيير الخبرات والهداف‪،‬‬
‫وتبني أسلوب التعاون القوي الذي يقلل من‬
‫المخاطر ‪.‬‬

‫نظام المعلومات‬
‫‪‬التسيير الجيد للمؤسسة هو تسيير مستقبلها‪،‬‬
‫‪ ‬وتسيير مستقبلها هو تسيير المعلومات الخاصة‬
‫بها والتي تفيدها‪.‬‬
‫‪ ‬في الوقت الراهن ل يمكن قيادة مؤسسة من‬
‫دون الحيازة على المعلومات الكافية‪.‬‬

‫‪‬إن قيادة النشاطات تعني أيضا حسن استخدام الدوات‬
‫التي تساعدنا في تجميع المعلومات التي تفيدنا في‬
‫اتخاذ القرارات الصحيحة‪ ،‬من خلل التعرف على‬
‫المؤسسات التي تربطنا بها علقات شراكة‪.‬‬
‫‪‬كذا التزود بالمعلومات الخاصة بالتجهيزات والدوات‬
‫التي نريد اقتناءها‪ ،‬والتعرف على التقانين‬
‫والتشريعات والتطبيقات التي لها علقة بمجال عملنا‪،‬‬
‫وأخذ صورة شاملة عن المستفيدين من نشاطاتنا‬

‫المعلومات والتصال في المؤسسة‬
‫يجب على المؤسسة أن توجه نشاطاتها في‬
‫اتجاهين‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد عناصر تجميع‪ ،‬معالجة‪ ،‬تخزين وإتاحة‬
‫المعلومات‪ ،‬بما يحقق القدرة‪ ،‬السرعة والفعالية‬
‫‪ ‬التحكم في المعلومات المستعملة إلى أبعد ما‬
‫يمكن (انتقاء المعلومات)‪.‬‬

‫التصــــــــــــــــال‬
‫‪‬يتحقق دوران المعلومات في المؤسسة من‬
‫خلل التصال‪ ،‬فالمعلومات المنتجة أو‬
‫المجمعة من قبل مصلحة معينة توزع إلى‬
‫مصلحة أخرى‪ ،‬وهكذا‪.‬‬

‫معوقات التصال‬
‫‪ .1‬القناة ‪ :‬تسبب قناة التصال بعض‬
‫النقطاعات‪ ،‬الصوات‪ ،‬التي تعمل على‬
‫تحريف الرسالة‬
‫‪ .2‬محطات المعالجة‪ :‬نجد في معظم الحيان‬
‫أن الخلل ينجم عن محطات المعالجة التي‬
‫تؤثر سلبا على المعلومات المحولة بقصد‬
‫أو من دون قصد‪.‬‬

‫‪ .3‬المرسل والمرسل إليه‪ :‬يؤثر كل من المرسل‬
‫والمرسل إليه في عمليات التصال بما يؤدي إلى‬
‫إلحاق الخلل برسالة التصال من خلل ‪:‬‬
‫‪ ‬عدم إعطاء أهمية لمحتوى الرسالة لكونها ل تدخل‬
‫ضمن مجال اهتماماتهم‪.‬‬
‫‪ ‬كل مصلحة تأخذ بعين العتبار المعلومات التي‬
‫تخصها‪ ،‬وهي بذلك ل تعطي أهمية للمعلومات التي‬
‫تفيد المصالح الخرى‪.‬‬
‫‪ ‬الصعوبات اللغوية التي تطرح أحيانا‪.‬‬

‫من الواجب إرساء أساليب لمراقبة‬
‫استقبال الرسائل من خلل‪:‬‬
‫‪‬الستقبال الفعلي للرسائل‬
‫‪‬تكامل المحتوى‬
‫‪‬فهم معنى المحتوى‬
‫‪‬متابعة الرسائل التي ينتظر الحصول عليها‬
‫من المرسل‪.‬‬

‫أساليب تحسين التصال‬
‫‪‬إفادة بالستلم ‪ :‬يوجه المرسل إليه إشارة باستلم الرسالة‬
‫‪‬المراجعة ‪ :‬إعادة الرسالة إلى المرسل‬
‫‪‬التأكد ‪ :‬التحويل المتعدد للرسالة الواحدة‬
‫‪‬أرقام أو حروف مفتاحية ‪ :‬ترميز الرسالة‬
‫‪‬تقرير بالتنفيذ‪ :‬يقدم المرسل تقرير عن التبعات المتعلقة‬
‫بالرسالة والنتائج التي تم التوصل إليها‬

‫التصال السلمي والتصال الوظيفي‬
‫‪‬التصال السلمي هو الذي يوجه من خلل الطريق‬
‫السلمي للمؤسسة تصاعديا أو تنازليا‪ ،‬يمكن أن‬
‫تكون عملية التصال شفويا أو كتابيا‪ ،‬وأن الرسالة‬
‫قد تكون طويلة أو مختصرة‪ ،‬رديئة النوعية إذا‬
‫كانت محرفة‪.‬‬
‫‪‬التصال الوظيفي ‪ :‬هو الذي يأخذ بعين العتبار‬
‫الجانب الوظيفي دون الخذ بعين العتبار التدرج‬
‫في السلطة‪ ،‬أو درجة السلطة‬

‫درجة تأسيس التصال‬
‫هي التي تسمح لنا باستنتاج‬
‫التصال الرسمي من التصال غير‬
‫الرسمي‬

‫التصال الرسمي‬
‫‪‬يكون من خلل إنشاء شبكات اتصال لهياكل المؤسسة‬
‫‪‬يتم في إطار هيكلة‪ ،‬وإجراءات محددة‪ ،‬ووظائف‬
‫معينة‬
‫‪‬يوضع على أساس قرارات المسيرين‬
‫‪‬له صبغة إجبارية لكل أفراد المؤسسة‬
‫‪‬يتمثل في التصال السلمي‪ ،‬والعلقات الوظيفية‪،‬‬
‫والمعلومات الشرعية التي تقدمها إدارة المؤسسة إلى‬
‫موظفيها‪.‬‬

‫التصال غير الرسمي‬
‫‪‬هو كل ما هو غير صادر في النصوص التنظيمية‬
‫للمؤسسة‪ .‬وهو ينشأ من خلل علقات الموظفين بغيرهم‪،‬‬
‫بما يتطلبه العمل‬
‫‪‬حركية المعلومات تكون بشكل تقديري حسب الظروف‬
‫‪‬له أهمية على اعتبار أن التصال الرسمي يتصف أحيانا‬
‫بالصرامة‪ ،‬ول يتوقع جميع المتطلبات‬
‫‪‬يتصف بالسرعة والمرونة‬
‫‪‬التصال الرسمي والتصال غير الرسمي يكمل بعضهما‬
‫البعض‬

‫‪ :‬الجهات المعنية بالتصال‬
‫‪‬التصال البيني ‪ :‬يكون بين شخصين أو عدد محدد من‬
‫الموظفين التصالت المعنية هي السلمية‪ ،‬الوظائفية‪،‬‬
‫والعرضية‪.‬‬
‫‪‬التصال الوسطي (الجماهيري)‪ :‬اتصالت الدارة بمجموع‬
‫الموظفين بواسطة مجلة المؤسسة‪ ،‬مراسلت‪ ،‬إعلنات‪،‬‬
‫فيديو …الخ‬
‫‪‬التصال اللمؤسساتي ‪ :‬يمر من خلل المحطات غير‬
‫السلمية‪.‬‬

‫تقييم نظام المعلومات‬
‫يمكن تقييم نظام المعلومات في المؤسسة‬
‫من خلل جملة من العناصر أهمها ‪:‬‬
‫‪‬الملءمة ‪ :‬أن يحقق صلحية وفائدة في‬
‫اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪‬الواقعية ‪ :‬أن ل يتعارض مع الحقيقة‬

‫‪‬الدقة ‪ :‬القدرة على قياس الظواهر‬
‫‪‬السرعة ‪ :‬التقيد بمواعيد تجميع‪ ،‬معالجة‬
‫وتحويل المعلومات‬
‫‪‬السرية ‪ :‬النفاذ النتقائي إلى المعلومات‬
‫‪‬القيمة ‪ :‬أن تتناسب تكاليف المعلومات مع‬
‫قيمتها الستعمالية‬

‫قواعد تقييم نظام المعلومات‬
‫‪‬تبني أساليب تجميع‪ ،‬ومعالجة المعلومات‪ ،‬وتوزيع‬
‫النتائج بالنسبة للمعلومات الدورية الضرورية‬
‫للتسيير‬
‫‪‬ل تخضع المعلومات الضرورية لبناء استراتيجية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬لساليب موحدة لنها ل تتكرر وليس لها‬
‫حدود كمية أو نوعية معينة‪ .‬وهي تحضر بشكل‬
‫تدريجي من خلل شبكة تكون المصالح المعنية طرفا‬
‫مهما فيها‪.‬‬

‫‪‬يجب معالجة المعلومات الضرورية لتخاذ‬
‫القرارات على المستوى الدنى للسلم الوظيفي‪،‬‬
‫بما يؤدي إلى انسجام القرارات مع إمكانيات‬
‫المؤسسة وأهدافها‪.‬‬
‫‪‬يجب أن تكون الساليب المستخدمة صالحة‬
‫لمعالجة المعلومات الظرفية‪ ،‬الشاذة‪،‬‬
‫والعارضة‪.‬‬

‫الخلصـــــــــــة‬
‫يتوقف نجاح المؤسسة مهما كان نوعها على ‪:‬‬
‫‪‬حيازتها على نظام معلومات‬
‫‪‬أن يكون هذا النظام على أسس علمية‬
‫‪‬التحكم في المعلومات ” التجميع‪ ،‬الحفظ‪ ،‬المعالجة‪،‬‬
‫التاحة ”‬
‫‪‬الستمرارية لمواجهة الزيادة التي تطرأ على الرصيد‬
‫المعلوماتي‬

‫ل يتحقق ذلك إل بتوفير ‪:‬‬
‫‪‬دعم مادي كاف‬
‫‪‬موارد بشرية متخصصة وكفأة‬
‫‪‬إطار تنظيمي أو قانوني‬
‫‪‬حوافز لمسيري النظام‬

‫ش كرا عل ى حسن‬
‫الم تابعة و الصغاء‬

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful