‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬

‫و المتوسطة‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل‬
‫الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫كما تم ذكره في الفصل السابق فإن المؤسسة تتوافر أمامها عدد‬
‫كبير من البدائل الستراتيجية‪ ،‬فكل مؤسسة يمكن لها عمل توليفة من‬
‫هذه الستراتيجيات التي تتلءم مع رسالتها وأهدافهـا‪ ،‬وكذلك بما تتناسب‬
‫مع نتائج تحليل محيطها خاصة التنافسي والوظيفي‪ ،‬ويكون على‬
‫المسيرين أن يقوموا بالختيار بين هذه التوليفات الممكنة للستراتيجيات‪،‬‬
‫والواقع أن عملية الختيار للتوليفة الممكنة من الستراتيجيات أو‬
‫الستراتيجية المثلى تحتاج إلى الكثير من التفكير والتحليل‪ ،‬ويتطلب هذا‬
‫الختيار التحكم في آليات عدد من الدوات التي تساعد على اتخاذ قراره‪،‬‬
‫والتي يصطلح عليها بأدوات التحليل الستراتيجي‪ ،‬وللتعرف على مجموعة‬
‫من هذه الدوات المساعدة ثم تقسيمها إلى مجموعات معينة تشترك‬
‫أدوات كل مجموعة في خصائص مشتركة من خلل المباحث التاليـة‪:‬‬
‫المبحث الول‪ :‬أدوات التحليل الستراتيجي التقليديـة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬نمـاذج تحليـل محفظـة العمـال‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬أدوات التحليل الستراتيجي الحديثــة‪.‬‬

‫‪50‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬
‫و المتوسطة‬

‫المبحث الول‪ :‬أدوات التحليل الستراتيجي التقليدّيـة‬
‫تعددت أدوات التحليل الستراتيجي التقليدية باختلف السس التي‬
‫تبنى عليها في إتخاذ القرار الستراتيجي‪ ،‬لذا سيتم في هذا المبحث‬
‫عا‪ ،‬والتي ل تشترك تقريًبا في أسسها‪ ،‬أما باقي‬
‫التطرق لكثرها شيو ً‬
‫الدوات التقليدية سيتم التطرق لها في المبحث الموالي‪.‬‬
‫المطلب الول‪ :‬نموذج دورة حياة المنتج‪:‬‬
‫تم اقتراح هذا النموذج منذ سنة ‪1950‬م من طرف ‪ J.Dean‬حيث حدد‬
‫من خلله مراحل تطور مبيعات المنتوج خلل فترة حياته‪ ،‬وتم تقسيم‬
‫هذه المراحل إلى خمس مراحل كما هو مبين في الشكل أدناه‪ ،‬ولجل‬
‫القدرة على استعمال نموذج دورة حياة المنتج كأداة للتحليل الستراتيجي‬
‫يجب قبل كل شيء تحديد المرحلة التي يمر بها المنتوج‪ ،‬وذلك باستعمال‬
‫النسبة المئوية لزيادة للمبيعات لتحديد نقطة النتقال من مرحلة لخرى‪،‬‬
‫فعندما تزيد المبيعات بنسبة أكثر من ‪ %10‬سنويا فالمنتوج في مرحلـة‬
‫النمو‪ ،‬أما إذا كانت الزيادة السنويـة محصـورة بين ‪ 0‬و ‪ %10‬فالمنتوج في‬
‫مرحلة النضج‪ ،‬وعندما يكون الميل السنوي سلبي أي أن المبيعات في‬
‫انخفاض فالمنتوج في مرحلة التدهور‪.‬‬
‫وهناك خبراء آخرين اقترحوا مقاييس أخرى تحدد المرحلة التي بها‬
‫المنتوج مثل‪ :‬عدد المنافسين‪ ،‬معدل التغيرات التكنولوجية‪ ،‬سرعة تغير‬
‫المنتجات‪.((1‬‬
‫الشكل رقم )‪ :(05‬نموذج دورة حياة المنتـج‬

‫التدهـور النضــج‬

‫المبيعـات‬

‫النمـو‬

‫المردودّيـة‬

‫النطلق الدراسات‬
‫والبحوث‬

‫الخزينـة‬

‫‪.Source:Economie de l'entreprise, Lasary, 2001, P182‬‬

‫‪Ahmed Hamadouche: Méthodes et outils d'analyse stratégique, Chihab, Batna, 1997, P71.‬‬

‫‪51‬‬

‫)‪( (1‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬
‫و المتوسطة‬

‫ومن الشكل يلحظ كل المراحل التي يمر بها المنتوج خلل دورة‬
‫حياته‪ ،‬تشارك في تطور المبيعات والخزينة ومردودية المنتوج كما أن‬
‫المنتوجات تختلف من حيث فترة حياتها حتى ولو كانت من نوع واحد‬
‫خاصة بعد الثـورة الصناعيـة الـتي أحدثـت تطورا ً تقنًيا واقتصادًيا‪ ،‬والتي‬
‫جعلت أغلب المؤسسات تسعى لجعل دورة حيـاة المنتـج أقــل‪.‬‬
‫أول‪ -‬مراحل دورة حياة المنتج‪ :‬تصف هذه الدورة أن أي منتوج يمر‬
‫دة مراحل تبدأ بمرحلة تصور‪ ،‬والبحث ودراسة المنتوج الذي سيتم‬
‫بع ّ‬
‫طرحه في السوق‪ ،‬وتنتهي في ظل ظروف معينة بمرحلة التدهور‪ ،‬وتم‬
‫تعداد هذه المراحل بخمس مراحل على النحو التـي‪:‬‬
‫مرحلـة الدراسات والبحـوث‪ :‬ويتم خللها تصور المنتوج‬
‫‪-1‬‬
‫الذي سيتم طرحه في السوق‪ ،‬والعمل في مجال دراسة وبحث‬
‫خصائص المنتوج على جميع النواحي مثل شكله العام‪ ،‬استخداماته‪،‬‬
‫السوق التي يتم طرحه فيها‪ ،‬ومستوى المنافسـة‪...‬إلخ‪،‬‬
‫والستراتيجية الواجب اتباعها في هذه المرحلة هي إستراتيجية‬
‫البحث والبتكار‪ ،‬وهذه المرحلة تتطلب الكثير من الستثمارات في‬
‫مجال البحوث‪.((1‬‬
‫مرحلـة النطـلق‪ :‬في هذه المرحلة يتم دخول المنتوج إلى‬
‫‪-2‬‬
‫السوق‪ ،‬ويبقى دائما في المخطط التقني لتحسين خصائصه‪ ،‬ويكون‬
‫ور ببطء‪ ،‬ويتعرض‬
‫قليل المعرفة من قبل المستهلكين‪ ،‬لذا مبيعاته تط ّ‬
‫لمنافسة عالية‪ ،‬وتكاليف إنتاجه تبقى متزايدة‪ ،‬لذا تبقى مردودّيته‬
‫سلبية‪ ،‬والستراتيجية المناسبة هي إستراتيجية البتكار والتطوير‪.‬‬
‫مرحلـة النمــو‪ :‬في هذه المرحلة يكون المنتوج معروًفا أكثر‬
‫‪-3‬‬
‫فأكثر من قبل المستهلكين والموزعين‪ ،‬ويزيد مستوى رضاهم عنه‪،‬‬
‫مما يجعل مبيعاته تزداد بمعدل متزايد مما يجعل تكاليف النتاج‬
‫تنخفض‪ ،‬وتظهر النتائج اليجابية لنه خلل هذه المرحلة يتم بلوغ عتبة‬
‫المردودية‪ ،‬لذا يجب خللها إستثمار كل الطاقات الممكنة لزيادة‬
‫تنافسية المنتوج‪ ،‬لذا على المؤسسة إنتهاج إستراتيجية النمو‬
‫والتطويـر‪.‬‬
‫مرحلـة النضــج‪ :‬في هذه المرحلة تستمر مبيعات المنتوج‬
‫‪-4‬‬
‫بالزيادة إل أنها متناقصة حتى تبلغ ذروتها حيث أن الحتياجات تتغير‬
‫)‪( (1‬‬

‫‪: Op.cit, P183‬‬

‫‪52‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬
‫و المتوسطة‬

‫خاصة مع دخول منتوجات جديدة وبديلة ومنافسة تحل محلها‪ ،‬وخلل‬
‫هذه المرحلة أثر الخبرة يصل إلى ذروته‪ ،‬وتكاليف النتاج تبلغ أدنى‬
‫مستوى لها مما يزيد مكاسب المؤسسة‪ ،‬لذا يستمر الهتمام بولء‬
‫العملء مما يتطلب الهتمام بالتوزيع والترويج والخدمة‪ ،‬والستراتيجية‬
‫المناسبة هي إستراتيجية الستقرار‪.‬‬
‫مرحلـة التدهـور‪ :‬في هذه المرحلة تكون المبيعات في هبوط‬
‫‪-5‬‬
‫مستمر لن المنتوج يواجه منافسة قوية من المنتجات الجديدة‬
‫ما للتكنولوجيا‪ ،‬مما يسمح بإشباع أكثر‬
‫والبديلة والكثر استخدا ً‬
‫لحاجات المستهلكين فأذواقهم تتغير بمرور الزمن وتطور التقنيات‪،‬‬
‫وتستمر المبيعات بالنخفاض إلى غاية التخلي عن المنتوج‪،‬‬
‫والستراتيجية الواجب إنتهاجها هي إستراتيجية النكماش‪.((1‬‬
‫ثانيا‪ -‬استخدام نموذج دورة حياة المنتج‪ :‬خلل مرحلتي النمو‬
‫والنضج المنتوج يحقق نتائج تكون ضرورية من أجل تمويل عمليات بحث‬
‫وتطوير منتجات جديدة قادرة على تعويض المنتجات المتخلى عنها‪،‬‬
‫وتنوب عن المنتجات في مرحلتي النضج والتدهور‪ ،‬كذلك تسعى‬
‫المؤسسة إلى الحصول على تشكيلة منتجات متوازنة وموزعة على‬
‫مختلف مراحل دورة الحياة‪.‬‬
‫فعلى سبيل المثال‪ ،‬مؤسسة كل منتجاتها في مرحلة النضج فهي‬
‫تحقق الكثير من المكاسب المالية لكنها ل تضمن مستقبلها‪ ،‬وبعث‬
‫منتجات جديدة ضروري يسمح بإنعاش السواق المشبعة لمقاومة تدهور‬
‫المنتجات القديمـة‪.‬‬
‫والفائدة الساسية لنموذج دورة حياة المنتج هي بعث المؤسسة‬
‫لمنتجاتها التي ل تتصف بالستمرارية‪ ،‬ومطلوب منها استبدالها بمنتجات‬
‫جديدة يسمح بتجديد المؤسسة‪ ،‬وأفضل إشباع لحاجات المستهلكين‪.‬‬
‫وتعتبر دورة حياة المنتج أولى الدوات الكثر استعمال لتحليل‬
‫المراحل المتوالية للمنتجات مع الخذ في الحسبان بيئة المؤسسة‪،‬‬
‫أهدافها‪ ،‬مسؤولياتها‪ ،‬كما تسمح بتعيين إستراتيجية لكل مرحلة‪ ،‬كما تقيد‬
‫في تحديد درجة ملئمة الداء في مختلف المجالت الوظيفية بالنسبة‬
‫لمنتوج معين خلل مرحلة معينة‪ ،‬كما يوضحه الجدول أدناه‪.‬‬
‫‪ibid, P183‬‬

‫‪53‬‬

‫)‪( (1‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‬
‫الجدول رقم )‪ :(04‬تأثير مراحل دورة حياة المنتج على مختلف وظائف المؤسسة‬

‫الوظائف‬
‫المراحل‬

‫التسويــق‬

‫ التعريف بالمنتوج‬‫النطــلق ‪ -‬متابعة ردود أفعال‬
‫إستراتيجيـة المستهلكين‬
‫ البحث عن منافذ‬‫البتكــار‬
‫التوزيع‬
‫والتطويـر ‪ -‬حصة سوقية ضئيلة‬
‫‪ -‬منافسـة محـدودة‬

‫النمـــو‬
‫إستراتيجيـة‬
‫النمـــو‬
‫والتطويــر‬

‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬

‫النضـــج‬
‫إستراتيجيـة‬
‫الستقــرار‬

‫ يصل حجم المبيعات‬‫إلى أقصى حديه‬
‫ التركيز على تنمية ولء‬‫المستهلكين‬
‫ إستقرار المنافسـة‬‫ البحـث عن منافذ‬‫جديـدة وحماية الحصة‬
‫الحالية‬

‫التدهـــور‬
‫إستراتيجيـة‬
‫النكمــاش‬

‫ إنخفاض حجم المبيعات‬‫ الترويج في حده الدنى‬‫‪ -‬الترويج للمنتوج الجديد‬

‫إرتفـاع حجـم المبيعات‬
‫نشاط ترويج محدود‬
‫دخول منافسيـن‬
‫زيادة الحصة السوقيـة‬

‫التمويــل‬

‫النتـاج‬
‫والعمليـات‬

‫ تدفقات نقدية‬‫سالبة‬
‫ توفير الموال‬‫اللزمة‬
‫‪ -‬مديونيـة مرتفعـة‬

‫ النتاج بأحجام‬‫صغيرة‬
‫ تحسين المنتوج‬‫باستمرار من حيث‬
‫الحجم والخصائص‬

‫ تدفقات نقدية‬‫موجبة ناشئة عن‬
‫زيادة الرباح‬
‫ الستثمار في‬‫الطاقة النتاجية‬
‫ إنخفاض تكاليف‬‫النتاج‬

‫ إختيار وتدريب‬‫ النتاج بحجم كبيـر عمال جدد في‬‫قسم النتاج‬
‫ التوسع في‬‫ الترقيــة‬‫النتاجية‬
‫الطاقة‬
‫ اللجوء للساعات‬‫الضافية‬

‫ الهتمام بالطاقة‬‫العاملة‬
‫ ارتفاع الرباح‬‫ الرقابة على‬‫ سيولة كبيـرة‬‫ تخفيض التكاليف المخزون‬‫ التنويع في النتاج‬‫وبالتالـي إمكانية‬
‫تخفيض السعر‬
‫ تخفيض تكاليف‬‫النتـاج‬
‫ زيادة فعالية‬‫ إنخفـاض‬‫النتاج‬
‫اليرادات‬
‫)المقاولة من‬
‫مصادر‬
‫ تنويع‬‫الباطن(‬
‫الربـح‬
‫ الرقابة على‬‫من‬
‫التخلص‬
‫‬‫الصول الزائدة عن المخزون‬
‫ تخفيض تنويع‬‫الحاجة‬
‫المنتوج‬

‫المـوارد‬
‫البشريـة‬

‫ تحسين المنتوج‬‫ جذب كفاءات‬‫تسييرية عالية‬
‫ تطويـر السلـوب‬‫الفني للنتاج‬
‫ اختيار وتدريب‬‫عمال النتاج ورجال ‪ -‬تسجيل براءة‬
‫البيع‬
‫لختراع‬
‫ تحفيز الفـراد‬‫منتوج جديد‬

‫ تخفيض القوى‬‫العاملة وتحويلها‬
‫إلى أنشطة أخرى‪.‬‬
‫ رفع الروح‬‫المعنوية والدافعية‬
‫ الخذ بنظام‬‫القتراحات‬
‫ الحتفـاظ بالروح‬‫المعنوية والدافعية‪.‬‬
‫ تحويل العاملين‬‫إلى مجالت‬
‫وأنشطة أخرى‬

‫‪Source: Hutin .H: Le gestion financière, Ed d'organisation, Paris, 2000, P 268.‬‬

‫‪54‬‬

‫البحوث‬
‫والتطويـر‬

‫ تمييـز المنتـج‬‫وتحسينه‬
‫)إبداع تكنولوجي(‬
‫ تصـور أفكـار‬‫لمنتجـات بديلة‬
‫مستقبل‬
‫ استخدامات‬‫جديدة للمنتوج‬
‫)شكل وجودة(‬
‫ تحسين فعالية‬‫النتاج‬
‫)تخفيض التكاليف(‬
‫ تقديم بدائل‬‫للمنتوج‬
‫ التركيز على‬‫المنتجات البديلة‬
‫ تخفيض تكلفة‬‫المنتوج الحالي‬
‫لحدها الدنى‬

‬‬ ‫ومن كل ما سبق‪ ،‬فاستعمال نموذج دورة حياة المنتج كأداة‬ ‫التحليل الستراتيجي واضح يتطلب دراسة مختلف المتغيرات الخرى‬ ‫المحيطة بالمنتوج لتحديد المرحلة التي يمر بها بدقة‪ ،‬كما أنه على‬ ‫المؤسسة السعي والعمل على إعطاء دائما استخدامات جديدة للمنتوج‬ ‫وتمديد مرحلتي النمو والنضج لنهما تبقيان الميزة التنافسية لها‪ ،‬والتي‬ ‫تـم امتـلكها خـلل مرحلة النطـلق‪ ،‬أمـا مرحلة التدهور فتتضمن زوال‬ ‫تلك الميزة التنافسية والبحث عـن مزايـا تنافسـية أخـرى‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫ثالثا‪ -‬حدود نموذج دورة حياة المنتج‪ :‬العائق الساسي في نموذج‬ ‫دورة حياة المنتج يكمن في اختيار مستوى التحليـل الذي يتم توظيفه‪،‬‬ ‫ففي الواقع يجب تحليل متغيرات عديدة كالسوق‪ ،‬المنتوج‪ ،‬العلمة‬ ‫التجارية للمؤسسة‪ ،‬المـواد الوليــة‪.‬‬ ‫كذلك‪ ،‬عملية تحديد المرحلة التي يمر بها المنتوج بدقة صعب‪ ،‬ففي‬ ‫حالة ما إذا تم تحديد المرحلة بطريقة خاطئـة وعلى هذا المستوى‬ ‫فسيكون منتوج المؤسسة في حالة صعبة لن كل مرحلة مسؤولة عن‬ ‫توجه إستراتيجي معين متوافق مع البيئـة‪.‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬نموذج منحنـى الخبـرة‪:‬‬ ‫‪55‬‬ .‬‬ ‫فضل عن ذلك‪ ،‬ومع تطور المشاريع تقنًيا‪ ،‬والتغير المستمر في‬ ‫أذواق المستهلكين‪ ،‬فإن فترة حياة المنتجات تكون قصيرة أكثر فأكثر‪،‬‬ ‫وعليه من الصعب استعمال نموذج دورة الحياة كأداة للتحليل‬ ‫الستراتيجي بعيد المدى‪ ،‬فعلى سبيـل المثال هناك منتجات تمر بسرعة‬ ‫من مرحلة النطلق إلى مرحلة التدهور‪ ،‬أي أن مرحلتي النمو والنضج‬ ‫تمـّران بوتيـرة متسارعـة‪.‬‬ ‫أما فيما يخص امكانية تطبيق هذه الداة من قبل المؤسسات‬ ‫الصغيرة و المتوسطة‪ ،‬وبالنظر الى المتغير الوحيد الذي تبنى على‬ ‫أساسه وهو النسبة المؤية لزيادة مبيعات المنتوج خلل دورة حياته‪،‬‬ ‫وباعتبار أن المؤسسات مهما كان حجمها‪،‬أو نشاطها تملك مقدار حجم‬ ‫مبيعاتها وبالتالي لها القدرة على حساب نسبة الزيادة السنوية‬ ‫للمبيعات ‪،‬وتحديد المرحلة التي يمر بها المنتوج أي أن هناك امكانية‬ ‫كبيرة لتطبيق هذه الداة من قبل المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‪.

‬‬‫ زيادة فعالية أداء القوى العاملة )أثر التعلـم(‪. P 214.cit.‬‬‫‪Mark Vendercamman: Marketing.‬‬‫ الوصـول إلى تنميـط المنتـوج‪.261‬‬ ‫‪56‬‬ ‫)‪( (1‬‬ . 1ère édition.‬‬ ‫‪P214140 160‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪20Mark‬‬ ‫‪40Vendercamman:‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪120‬‬ ‫حجم النتاج‬ ‫بالعلقـة‪Cq = Cn:‬‬ ‫‪(a/n)-b‬‬ ‫بحيــث‪:‬‬ ‫وتحسب التكلفة الوحدوية‬ ‫ ‪ :q‬حجم النتاج المرتبط بتكلفة الوحدة التي يتم إحتسابهـا‪.‬حيث يقصد بأثر‬ ‫عامل الخبرة أن تكلفة الوحدة المنتجة يميل إلى النخفاض بنسبة من ‪20‬‬ ‫إلى ‪ ،%30‬وذلك كلما تضاعف حجم النتاج‪ ،((1‬ويتحقق هذا النخفاض من‬ ‫خلل الست عوامل التالية‪:‬‬ ‫ تحقيق اقتصاديات الحجـم )اقتصاديات السلم(‪.‬‬‫ تحسيـن العمليـة النتاجيـة ذاتهـا‪.‬‬ ‫الشكل رقم )‪ :(06‬نمـوذج منحنـى الخبـرة‬ ‫التكلفة الوحدوية‬ ‫‪120‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪Source:‬‬ ‫‪Op.‬‬‫ الوصول إلى التصميم المثل للمنتوج‪.( 2‬‬‫والشكل الموالي يوضح منحنى الخبرة وكيفية حساب تكلفة الوحدة‬ ‫المنتجة‪. 2002. Bruxelles.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫أثر الخبرة فكرة قدمت من طرف مجموعة بوسطن الستشارية‬ ‫منتصف الستينات أثناء قيامها بدراسات عن التكلفة والسعر‪ ،‬وأثر الخبرة‬ ‫تقدر العلقة التي تربط ما بين التكاليف وحجم النتاج عبر الزمن‪ ،‬حيث‬ ‫بينت الدراسات أن المؤسسات التي تنتج بأحجام كبيرة‪ ،‬دائما ما تتمتع‬ ‫بإنخفاض في تكلفة الوحدة المنتجة‪ ،‬وبالتالي فهي تستطيع فرض أسعار‬ ‫أقل من منافسيها وتكون تتمتع بميزة تنافسية سعرية‪ . xuculot.‬‬‫ تنمية عدد من البدائل في مكونات المنتوج ذاته)‪.‬‬ ‫‪ ( 2)2‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.

(q‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ :Cn‬تكلفة الوحدة المرتبطة بحجم النتاج )‪.‬‬‫‪-‬‬ ‫‪ :Cq‬تكلفة الوحدة المرتبطة بحجم النتاج )‪.%15‬‬ ‫‪ -2‬التخصـص في العمـل‪ :‬إن عملية التخصص في المسؤوليات‬ ‫والمهام يسمح بتحسين تنظيم العمل‪ ،‬وكذا يقلل من ‪ 10‬إلى ‪%15‬‬ ‫من الوقت الساسي لنتاج وحدة واحدة‪ ،‬وأثر التدرب‪ ،‬والتخصص مًعا‬ ‫يؤديان إلى تقليل التكاليف بنسبة تتراوح من ‪ 20‬إلى ‪.cit.‬‬ ‫‪ -7‬تحسين أساليب ومفاهيم النتاج‪ :‬العمل على تحسين أساليب‬ ‫ومفاهيم النتاج ووسائله الحالية لجعلها تشارك في إنتاج منتجات‬ ‫جديدة أقل تكلفـة‪.%30‬‬ ‫‪ -3‬تجديد المسؤوليـات‪ :‬إن عملية تجديد وتحديث المسؤوليات‬ ‫وتحسين أساليب النتاج تكون مصادر لتقليل التكلفة ل يمكن إهمالهـا‪.%01‬‬ ‫أول‪ -‬مصادر أثـر الخبـرة‪ :‬يتم التعرف على مصادر أثر الخبرة من‬ ‫خلل مجموعة النقاط التاليـة‪:‬‬ ‫‪ -1‬فعالية وإنتاجية العمل‪ :‬حيث أن عملية تكرار المهام والواجبات‬ ‫تسمح للعمال بإكتساب مهارة‪ ،‬وبراعة تزيد من إنتاجيتهم‪ ،‬وفعاليتهم‬ ‫وتدربهم‪ ،‬وتؤدي مضاعفة الخبرة لليد العاملة بتخفيض تكاليفها بنسبة‬ ‫تتراوح من ‪ 10‬إلى ‪.‬‬ ‫‪ -5‬تفسير استعمالت المواد الولية‪ :‬إستعمال المواد الولية في‬ ‫إنتاج المنتجات ذات السعار القل يحدث نتائج خبــرة‪.‬‬ ‫‪ -4‬تحسين مردودية التجهيزات‪ :‬أثر الخبرة يسمح للمسيرين‬ ‫بالكشف عن تجديدات في المنشآت الحالية وتحسين النتاجية‪. P 215.‬‬ ‫‪57‬‬ ‫)‪( (1‬‬ .(n‬‬ ‫ ‪ :b‬ثابت مرتبط بمعدل التدرب‪ ،‬وهو مقياس مرونة منحنى الخبرة أو‬‫نسبة تغير تكلفة الوحدة من أجل تغير حجم النتاج بـ ‪.‬‬ ‫‪ -6‬معايـرة المركبـات‪ :‬حيث أن عملية معاينة وتحليل جميع الوسائل‬ ‫والمواد المشاركة في العملية النتاجية تساهم في تخفيض التكلفـة‪.((1‬‬ ‫ثانيا‪ -‬حدود نموذج منحنى الخبرة‪ :‬نموذج منحنى الخبرة ذو قيمة‬ ‫في مرحلة النمو‪ ،‬لكن وبالتأكيد يتعذر استعماله في فترة الضطراب‬ ‫والتقلب‪ ،‬لن البداع التكنولوجي ينشئ كبح قوي لتراكم الخبرة ومضاد‪،‬‬ ‫كما يجب عدم النخداع بفكرة أن العلقة مباشرة بين الحجم والتكلفة‬ ‫‪Ahmed Hamadouche: Op.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫ ‪ :n‬حجم النتاج المرتبط بتكلفة الوحدة المعلومة سابقـا‪.

‬‬ ‫ في بعض الحالت قد ل تنخفض بالضرورة وبطريقة أوتوماتيكية‬‫التكاليف بزيادة خبرة المؤسسة‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫لتسمح لهم‬ ‫لن المنتجين بأحجام أكبر يمتلكون بالتأكيد مزايا أخرى‬ ‫بالحصول على مكاسب هذا الحجم للوصول إلى تكاليف تنافسية للنتاج‪،‬‬ ‫لذا يجب العمل على مواجهة العباء الساسية التي تؤثر على الجانب‬ ‫التنظيمي‪ ،‬ولتحصل المؤسسات على حصص سوقية أكبر عليها تطوير‬ ‫مختلف وظائفها واستغلل طاقاتها الضائعة وتكييفها مع محيطها‬ ‫المتذبذب والمتقلب‪.‬‬ ‫ثالثا‪ -‬بعض النتقادات الموجهة لنموذج منحنى الخبرة‪ :‬هناك‬ ‫ضا منها فيما يلي‪:‬‬ ‫مجموعة من النتقادات الموجهة للنموذج‪ ،‬نذكر بع ً‬ ‫ أثر الخبرة يتضاءل عبر الزمن‪ ،‬ففي مراحل متقدمة فإن القدرة‬‫على مضاعفة وزيادة حجم النتاج يستغرق زمًنا أطول مقارنة‬ ‫بالمراحل الولى‪ ،‬فضل ً عن إمكانية عدم حدوثه إطلقـا‪.‬‬ ‫) )‪(2‬‬ ‫عبد السلم أبو قحف‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.‬‬ ‫ كما أن التخصص في منتجات متميزة أو أسواق معينة‪ ،‬وبطلبها‬‫أسعار ولو كانت مرتفعة يمكنها تحقيق أرباح رغم صغر حجم إنتاجهـا‪.‬‬ ‫ يمكن أل تحقق المؤسسة هامش للربح في حالة تحول المستهلكين‬‫إلى المنتجات البديلـة إذا لم تقم المؤسسة بخفض أسعارهـا‪.228‬‬ ‫‪58‬‬ ‫)‪( (1‬‬ .((2‬‬ ‫‪Karlof Bengt: Op. P 168.cit.‬‬ ‫ قد يقوم المنافسون بتخفيض السعار كإجراء مضاد حتى ولو ترتب‬‫على ذلك ضرًرا لهـم‪.((1‬‬ ‫أما فيما يخص امكانية تطبيق هذه الداة من قبل المؤسسات‬ ‫الصغيرة و المتوسطة‪،‬وبالنظر الى المتغييرين اللذين يدخلن في حساب‬ ‫التكلفة الوحدوية من خلل العلقة المبينة سلفا‪،‬فكل المؤسسسات يمكن‬ ‫لها تحديد مقدار حجم انتاجها ‪،‬وكذا تكلفة النتاج الجمالية وبالتالي لها‬ ‫القدرة على حساب تكلفة الوحدة المرتبطة بحجم النتاج المعين ‪ ،‬ال أن‬ ‫المؤسسات التي تنتج أكثر من منتوج يجب عليها استخدام المحاسبة‬ ‫التحليلية لتعرف على تكلفة انتاج كل منوج على حدا أي أن المؤسسات‬ ‫الصغيرة و المتوسطة التي تنتج منتوج واحد لها امكانية أكبر في تطبيق‬ ‫نموذج منحنى الخبرة كأداة لتحليل الستراتيجي‪ ،‬ويبقى على المؤسسات‬ ‫التي تنتج لكثر من منتوج استخدام المحاسبة التحليلية لتكون لها امكانية‬ ‫تطبيق نموذج منحنى الخبرة ‪.

81 -80‬‬ ‫‪59‬‬ .‬‬ ‫وفي السواق التنافسية المستقرة‪ ،‬فغالًبا ما تكون المؤسسات‬ ‫التي لها نصيب أكثر في السوق تتمتع بخبرة أكبر‪ ،‬وفي حالت إستثنائية‬ ‫تدخل مؤسسات إلى السوق متأخرة‪ ،‬وتستطيع الحصول على مركز‬ ‫القيـادة‪.‬‬ ‫ مراعاة العلقة بين النمو السنوي‪ ،‬وبين النمو في منحنى الخبرة‬‫حيث تنمو الخبرة بمعدل أسرع من معدل نمو الكميات وذلك للعشر‬ ‫سنوات الولى من حياة المنتوج‪.‬‬ ‫لذا فإنه من الضروري عند استخدام المؤسسة لستراتيجية‬ ‫عامل الخبرة وقيامها بالتوسع‪ ،‬وزيادة معدل النمو أن تأخذ بعين العتبار‬ ‫الوقت والستثمار المطلوب‪ ،‬وأن تبحث عن المصادر التي يتم من خللها‬ ‫تمويل التوسع‪ ،‬ودراسة ردود فعل المؤسسات المنافسة‪ ،‬وهناك مجموعة‬ ‫من العتبارات العلمية التي يجب أن تراعى عند استخدام إستراتيجية‬ ‫عامل الخبرة‪ ،‬أهمهـا‪:‬‬ ‫ مراعاة سلوك التكلفة‪ ،‬مع مراعاة تصحيح السعار مع أخذ التضخم‬‫بعين العتبار‪.‬‬ ‫أما في السواق بطيئة النمو فإن تكلفة إستخدام إستراتيجية‬ ‫هجومية غالًبا ما تكون كبيرة فوقت تحقيق ميزة عامل الخبرة عادة يكون‬ ‫طوي ً‬ ‫ل‪ ،‬فيكون من الصعب أن يتخذ نصيبها من المؤسسات المنافسة‪.((1‬‬ ‫) )‪ (1‬أحمد زغدار‪ :‬أهمية التحليل الستراتيجي في المؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،1998 ،‬ص ص‬ ‫‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫عا‪ -‬التأثير الستراتيجي للعلقة بين الخبرة والتكلفة‪ :‬قد‬ ‫راب ً‬ ‫تقوم المؤسسة بإنتهاج إستراتيجية عامل الخبرة والتي تعتمد على عدة‬ ‫عوامل أهمها درجة النمو في السوق‪ ،‬ففي السواق سريعة النمو يكون‬ ‫التصرف الهجومي هو المناسب‪ ،‬فإذا كانت المؤسسة تنقصها الموارد‬ ‫ما عليها أن توسع السوق‬ ‫للقيادة أو تواجه منافسة شديدة يكون إلزا ً‬ ‫داخلّيا‪ ،‬أو تركز على جزء من السوق تستطيع السيطرة فيـه‪.‬‬ ‫ مراعاة مشاركة الخبرة‪ ،‬وتظهر عندما يكون هناك أكثر من منتوج‬‫يشتركون في إستخدام موارد واحدة‪ ،‬وأساليب متشابهة في النتاج أو‬ ‫التسويق فإنه يمكن الحصول عليها من التعلم من أحد المنتجات‬ ‫لتطبيقها على باقي المنتجات‪.

238‬‬ ‫‪60‬‬ .‬‬ ‫ نقاط القـوة " ‪ :"Strengths‬هي مجموعة الموارد والمهارات‬‫والميزات الخرى التي تمتلكها المؤسسة لمواجهة المنافسة‪ ،‬وإشباح‬ ‫حاجات ورغبات المستهلكين والسواق التي تنشط فيها أو تعتزم‬ ‫الدخول لهـا‪.‬‬ ‫ التهـديـدات " ‪ :"Threats‬هي موقف أو إتجاه غير مرغوب فيه‪،‬‬‫والذي مصدر التغير في عناصر محيطها خاصة التنافسي‪ ،‬مما يحد من‬ ‫نموهـا وحتى بقائهـا‪ ،‬ويهدد وضعهـا السوقـي‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج مبنية على تحليل محيط المؤسسـة‪:‬‬ ‫نماذج التحليل الستراتيجي المبنية على نتائج التحليل محيط‬ ‫المؤسسة سواء المحيط التنافسي أو المحيط الوظيفي‪ ،‬وذلك لتحديد‬ ‫البدائل الستراتيجية في ظل المتغيرات الساسية الربعة )نقاط القوة‪،‬‬ ‫نقاط الضعف‪ ،‬فرص وتهديدات(‪.(1‬‬ ‫ الفــرص " ‪ :"Opportunities‬هي موقف مفضل‪ ،‬ومرغوب فيه يستمد‬‫من المحيط التنافسي وذلك بإعتبار التغييرات التي تحدث في عناصره‬ ‫والتي تحسن من وضعية المؤسسة إذا تم استغللها بكفـاءة‪.((2‬‬ ‫أول‪ -‬مصفوفــة "‪ :"swot‬عملية التحليل الستراتيجي بإستخدام‬ ‫مصفوفة "‪ "swot‬تمكن من معرفة الموقف الحقيقي للمؤسسة‬ ‫ما بين نقاط القوة‬ ‫والستراتيجيات العامة التي يمكن إتخاذها إنسجا ً‬ ‫والضعف لها‪ ،‬والفرص والتهديدات التي تواجهها‪ ،‬والشكل الموالي يوضح‬ ‫الهيكل العام لمصفوفة "‪."swot‬‬ ‫الشكل رقم )‪ :(07‬مصفوفــة ‪swot‬‬ ‫‪O-T‬‬ ‫الفـرص‬ ‫التهديـدات‬ ‫‪S-W‬‬ ‫‪-‬‬‫‪-‬‬‫نقـاط القـوة ‪-‬التكيف بين نقاط القوة ‪ -‬التكيف بين نقاط القوة‬ ‫‪ ( )1‬ثابت عبد الرحمن إدريس وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪220‬‬ ‫) )‪ (2‬جمال الدين محمد المرسي وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.‬‬ ‫ نقاط الضعـف " ‪ :"Weaknesses‬هي مجموعة القيود والنقائص في‬‫الموارد والمهارات والقدرات‪ ،‬والتي قد تحد من الداء الفعال‬ ‫للمؤسسة بشكل يؤثر عليها‪ ،‬وعلى مركزها التنافسي)‪.

243‬‬ ‫‪61‬‬ .‬‬ ‫‪ -4‬إستراتيجيـات دفاعيـة‪ :‬وأكثر المواقف غير المرغوب فيها من‬ ‫طرف المؤسسة لما تعانيه من نقاط ضعف وفي ظل تهديدات‬ ‫) )‪ (1‬نبيل محمد الموسي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.((2‬‬ ‫‪ -3‬إستراتيجيات تنافسية‪ :‬في هذا الموقف تكون المؤسسة تتوافر‬ ‫أمامها فرص مناسبة لكن تعاني من نقاط ضعف تحول دون قدراتها‬ ‫على استغلل الفرص المتاحة أمامها‪ ،‬لذا على الستراتيجيات‬ ‫المختارة العمل للوصول إلى الحد من نواحي الضعف‪ ،‬وتطوير وتنمية‬ ‫قدراتها وإمكانياتها على مستوى جميع وظائفها لتستطيع الستفادة‬ ‫من الفرص المتاحة أمامهــا‪.‬‬ ‫‪ -2‬إستراتيجيـات الستقـرار‪ :‬وهذا موقف تكون فيه المؤسسة‬ ‫تملك قدرات ونواحي قوة مميزة تواجه بهـا تهديدات غير مرغوب‬ ‫فيها‪ ،‬ويجب على الستراتيجيات المتبنـاة في هذه الحال أن تعمل‬ ‫على تعظيم نقاط القـوة وتدنيـة التهديدات التي تواجهها‪ ،‬وبناء فرص‬ ‫على القل طويلة الجل في مجالت أخرى ذات جاذبيـة أعلـى‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫‪-‬‬‫‬‫نقـاط‬ ‫الضعـف‬ ‫‪-‬‬‫‪-‬‬ ‫والفرص‬ ‫إستراتيجيات هجوميـة‬ ‫التكيف بين نقاط‬ ‫الضعف والفرص‬ ‫إستراتيجيات تنافسيـة‬ ‫والتهديدات‬ ‫إستراتيجيات استقـرار‬ ‫التكيف بين نقاط الضعف‬ ‫والتهديدات‬ ‫إستراتيجيات دفاعيــة‬ ‫المصـدر‪ :‬عايدة خطاب‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.285‬‬ ‫) )‪ (2‬جمال الدين محمد المرسي وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.116‬‬ ‫وبالتالي فمصفوفة ‪ swot‬تشير إلى توافر أربعة إستراتيجيات بديلة‬ ‫قد تتداخل وتتابع في نفس الوقت‪ ،‬وينصب تحليل هذه المصفوفة بصفة‬ ‫أساسية على تحديد الستراتيجيات الواجب إتباعها وليس تحديد‬ ‫التصرفات والتكتيكات الضرورية لتنفيذها‪ ،((1‬وتتمثل هذه الستراتيجيات‬ ‫حسب المصفوفة فيما يلي‪:‬‬ ‫‪ -1‬إستراتجيات هجوميـة‪ :‬وتعكس أفضل المواقف المرغوب فيها‪،‬‬ ‫حيث تستفيد المؤسسة من العديد من الفرص‪ ،‬وتمتلك في نفس‬ ‫الوقت العديد من نقاط القوة التي تشجعها على استغلل هذه‬ ‫الفرص‪ ،‬وكذلك تعظيم هذه الفرص‪ ،‬ونقاط القوة لتحقيق النمو‬ ‫وتوسيع حصتها السوقيـة‪.

‬‬ ‫الشكل رقم )‪ :(08‬مصفوفــة ‪SPACE‬‬ ‫قوة المركز المالي‬ ‫إستراتيجيات‬ ‫الستقرار‬ ‫إستراتيجيات ‪6‬‬ ‫هجوميـة ‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6.4.160‬‬ ‫‪SPACE: Strategic Position and Action Evaluation‬‬ ‫‪62‬‬ ‫)*( (‬ .‬‬ ‫وبالتالي فمصفوفة ‪ swot‬تلقي الضوء على الدور الرئيسي الذي‬ ‫يلعبه تحليل محيط المؤسسة بإستخراج نقاط القوة والضعف والفرص‬ ‫والتهديدات في توجيه القرارات الخاصة بإختيار البدائل الستراتيجية‬ ‫المناسبـة‪.-11 2 3 4 5 6‬‬ ‫المزايا التنافسية‬ ‫مدى قوة الصناعة‬ ‫‪1‬‬‫إستراتيجيات‬ ‫‪2‬‬‫إستراتيجيات‬ ‫‪ 3‬دفاعيــة‬‫تنافسيـة‬ ‫‪4‬‬‫‪5‬‬‫محمد‪6‬أحمد عوض‪ :‬مرجع‬ ‫المصدر‪:‬‬ ‫‬‫‪206‬‬ ‫مدىسابق‪،‬‬ ‫صالسوق‬ ‫استقرار‬ ‫‪ ( 3)3‬زكريا مطلك الدوري‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.5.2.(3‬‬ ‫أما فيما يخص امكانية تطبيق هذه المصفوفة من قبل‬ ‫المؤسسات الصغيرة و المتوسطة ومعرفة الموقف الحقيقي و‬ ‫الستراتيجيات العامة فهذا يتوقف على كم المعلومات التي يمكن أن‬ ‫تتوافر عن محيطها الخارجي والداخلي ومدى قدرة المسييرين على‬ ‫على تحليلها وتحديد نقاط القوة و الضعف في المحيط الداخلي و‬ ‫الفرص والتهديدات في المحيط الخارجي ومن ثم تحديد‬ ‫الستراتيجيات الممكن اتباعها‪.3.‬‬ ‫ثانيا‪ -‬مصفوفة تقييم المركز الستراتيجي والجراءات "‪Spac‬‬ ‫‪ :"(*)e‬تعد هذه المصفوفة من النماذج المستخدمة في عملية التحليل‬ ‫الستراتيجي‪ ،‬والتي تحدد البدائل الستراتيجية بناء على نتائج تحليل‬ ‫محيط المؤسسة‪ ،‬حيث يتم إتخاذ بعدين تنافسين هما‪ :‬قوة الصناعة‬ ‫ومدى إزدهارها‪ ،‬واستقرار السوق‪ ،‬وكذلك بعدين داخليين هما‪ :‬قوة‬ ‫المركز المالي‪ ،‬والمزايا التنافسية الموجودة‪ ،‬كما يطلق عليها أيضا‬ ‫اسم النموذج الرباعي‪ ،‬أو مصفوفة تحديد المركز التنافسي وتقييم‬ ‫البدائل‪ ،‬والشكل الموالي يوضح الهيكل العام للمصفوفـة‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫تواجهها‪ ،‬والستراتيجيات المجسدة في هذا الموقف تتضمن التقليل‬ ‫من التهديدات‪ ،‬ومعالجة نقاط الضعف)‪.

254-253‬‬ ‫‪63‬‬ .‬‬ ‫ تخصيص قيم تتراوح من )‪)1-‬الفضل( إلى ‪) 6-‬السوأ(( لكل متغير‬‫من المتغيرات المكونة لبعدي‪ :‬مدى استقرار السوق‪ ،‬والمزايا‬ ‫التنافسيـة‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫خطوات إعداد مصفوفة ‪ :SPACE‬كما يوضح شكل المصفوفة‬ ‫أعله فإنها مقسمة إلى أربعة إستراتيجيات يتم في ضوئها إختيار مجموعة‬ ‫من البدائل‪ ،‬وهذا بعد معرفة هذه الستراتيجيات من خلل تحديد‬ ‫إحداثيات النقطـة التي تلخص قيم مختلف مؤشرات البعاد الربعة‬ ‫المستعملة في التحليل‪ ،‬وتمر عملية تحديد الحداثيات بالخطوات التالية‪:‬‬ ‫ يتم إختيـار مجموعـة من المتغيرات كمؤشـرات للتعـرف على‬‫مستوى البعاد الربعة المستعملة في عمليـة التحليـل‪.‬‬ ‫ حساب متوسط الدرجات لكل متغيرات بعد على حدى من خلل‬‫جمع القيم المخصصة لمتغيرات كل بعد‪ ،‬ثم قسمتها على عدد‬ ‫المتغيرات المكونة لكل بعد من هذه البعـاد‪.‬‬ ‫ تحديد فاصلة النقطة من خلل جمع متوسطي متغيرات بعدي مدى‬‫قوة الصناعة‪ ،‬والمزايا التنافسيـة‪.‬‬ ‫ تحديد ترتيب النقطة من خلل جمع متوسطي متغيرات بعدي قوة‬‫المركز المالي‪ ،‬ومدى استقرار السوق‪.‬‬ ‫ تخصيص قيم تتراوح من )‪) 1+‬السوأ( إلى ‪) 6+‬الفضل(( لكل‬‫متغير من المتغيرات المكونة لبعدي قوة المركز المالي ومدى قوة‬ ‫الصناعـة‪.‬‬ ‫) )‪(1‬‬ ‫نادية العارف‪ :‬التخطيط الستراتيجي والعولمة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.((1‬‬ ‫أما فيما يخص امكانية تطبيق هذه المصفوفة من قبل‬ ‫المؤسسات الصغيرة و المتوسطة فهذا يتوقف على ندى قدرة‬ ‫المسييرين على اختيار المتغييرات التي تكون أفضل مؤشرات للتعرف‬ ‫على مستوى البعاد الربعة ‪،‬وكذا توفيرأكبرقدر ممكن من المعلومات‬ ‫حول هذه المتغييرات ‪ ،‬وتكمن المهمة الصعب أمام المسييرين في‬ ‫القدرة على تقييم هذه المتغييات من السوأ الى الفضل بالشكل الجيد‬ ‫ومن ثم استكمال باقي الخطوات التي تمكن من تحديد أفضل البدائل‬ ‫الستراتيجية بالعتماد على هذه المصفوفة‪.‬‬ ‫ رسم سهم إتجاه من نقطة الصفر إلى إحداثيات النقطة المحددة‬‫على المصفوفـة‪.

(2‬‬ ‫أول‪ -‬هـدف نمـوذج ‪ :PIMS‬يهدف نموذج ‪ PIMS‬للمعرفة الدقيقة لتأثير‬ ‫كل المتغيرات المتعلقة بالختيار الستراتيجي والتي تتمحور حول بعدين‬ ‫أساسيين يخصان نتائج المؤسسة‪ ،‬همـا‪:‬‬ ‫ الهامـش الجمالـي في التمويـل الذاتـي‪. Paris.‬‬ ‫ تقييم الوضع التنافسي من خلل المقارنة بين المؤسسة وثلثة أكبر‬‫منافسين من حيث‪ :‬الحصة السوقية‪ ،‬الجودة النسبية للمنتجات‪،‬‬ ‫السعار والمجهودات التسويقيـة‪.‬‬‫ مردوديــة المــوال المستثمـرة‪.‬‬‫ كما يقيم أداء المؤسسات والوحدات النتاجية التابعة لها في ضوء‬‫ما تحققه من تدفق نقدي‪. P65‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪64‬‬ .‬‬ ‫)‪( (1‬‬ ‫‪Ahmed Hamadouche: OpCit. CLET.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬نموذج أثر ربح التسويق الستراتيجي ‪:(*)PIMS‬‬ ‫يعتبر هذا البرنامج كنقابة عالمية تنتمي إليها المؤسسات‬ ‫الراغبة في مقارنة إختلفات نتائجها‪ ،‬وليس فقط مبيعاتها‪ ،‬وتم وضعه‬ ‫بإقتراح من شركة جنرال إلكتريك بالشتراك مع جامعة هارفارد للعمال‬ ‫بداية من السبعينـــات‪. P67.‬‬ ‫ تحديد العوامل الساسية والحرجة لنجـاح المؤسسـة‬‫ التحديد الكمي للعوامل الستراتيجيـة التي تؤدي إلى إحداث‬‫التغيرات الستراتيجية‪.((1‬‬ ‫ثانيا‪ -‬كيفيـة عمـل ‪ :PIMS‬كل المؤسسات المنتمية إلى هذه النقابة‬ ‫تقوم بتزويد بنك المعلومات المخصصة بأكثر من مائة معلومة حول كل‬ ‫نشاط إستراتيجي تخص الـ ‪ 32‬متغير المحددة في النموذج‪ ،‬وبعد عملية‬ ‫)*( (‬ ‫‪PIMS: Profit Impact of Market Strategy.‬‬ ‫‪) ) Henri Duhamel: stratégie et direction de l'entreprise. 1986.‬‬ ‫يرتكز هذا النموذج على بنك للمعلومات يخص حوالي ‪2000‬‬ ‫نشاط إستراتيجي مختلف وتمتد الملحظـة على مدى خمس سنوات‬ ‫وخصت المعلومات ‪ 200‬مؤسسة تابعة لمعهد التخطيط الستراتيجي‬ ‫واستعملت فيه قائمة من ‪ 32‬متغير‪ ،‬حيث أن ثمانية متغيرات منها تفسر‬ ‫‪ %80‬من تغيرات مردودية الموال المستثمرة وأهمهـا‪ :‬معدل نمو‬ ‫النشاط‪ ،‬الحصة النسبية في السوق‪ ،‬نوعية المنتوج‪ ،‬كثافة رأس المال‪،‬‬ ‫إنتاجية العمالـة)‪.

‬‬ ‫‪ -4‬تقريـر الحصيلـة‪ :‬الذي يربط ويلخص التقريرين الوليـن‪.‬إلخ‪.‬‬ ‫‪ -2‬تقريـر التمييـز‪ :‬هذا التقرير يعمل على تبيان تأثير كل عامل‬ ‫إستراتيجي على نجاعـة النشاط الستراتيجـي‪.((2‬‬ ‫ثالثا‪ -‬حـــدود ‪ :PIMS‬يقوم النموذج بإختيار مجموعة من العوامل‬ ‫بوضعها في معادلة للنجاعة تابعة لمجموعة المتغيرات الستراتيجية التي‬ ‫يؤثر في الهامش الجمالي للرأس المالي الذاتي‪ ،‬والمردودية للخروج‬ ‫بإستراتيجية مناسبة لوضعية المؤسسـة‪. P 68. P 68.‬‬ ‫‪Henri Duhamel: Opcit.‬‬ ‫‪ -3‬تقرير أفضل الستراتيجيات‪ :‬حيث أنه وفي هذا التقرير يزّود‬ ‫البرنامج ‪ PIMS‬المؤسسة بأفضل بدائل إستراتيجية يمكنها إستخدامها‬ ‫في حالة كل مجال نشاط إستراتيجي‪.‬‬ ‫ومن خلل التعرف على أثر المتغيرات يتم تحويل ذهن المسيرين‬ ‫إلى عوامل الفرصة‪ ،‬وعوامل الشك فيما يخص النجاح والفشل‪ ،‬لذا يجب‬ ‫على المسيرين أن ل يجهلوا استخدامات النموذج ومسؤولياتهم إتجاهه‪،‬‬ ‫وكما ذكر سابقا فإن المتغيرات التي يتم دراستها تؤثر بصفة أكثر على‬ ‫المردودية‪ ،‬لذا يجب على المؤسسات لل تركز على المردودية المالية‬ ‫فقط‪ ،‬ول يكون هدفها الوحيد‪ ،‬بل يجب عليها وضع أهداف أخرى‪ :‬كفتح‬ ‫أسواق جديدة‪ ،‬تحسين جودة المنتجات‪ ،‬العمل على الهيمنة على‬ ‫السواق‪..‬‬ ‫‪Ahmed Hamadouche: Op.cit.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫الدراسة والتحليـل والمقارنـة مع معلومـات بقية المؤسسات المنتمية‬ ‫يقوم برنامج ‪ PIMS‬بتزويد المؤسسة بأربعة تقارير تتمثل فيما يلـي‪:‬‬ ‫‪ -1‬تقـرير ‪ :PAR‬يسمح هذا التقرير بتحديد نتائج كل مجال نشاط‬ ‫إستراتيجي‪ ،‬ومعيار النجاعة في مجال النشاط الستراتيجـي‪..‬‬ ‫‪65‬‬ ‫)‪( (2‬‬ ‫)‪( (1‬‬ .((1‬‬ ‫وفيما يخص المؤسسات الصغيرة و المتوسطة فان أغلبها ل تكون‬ ‫لها علقة بهذا النموذج ‪ ،‬سواء لجهلها بوجود مثل هذه النقابة ‪،‬أو لصعوبة‬ ‫تحديد مختلف المتغييرات الستراتيجية للنموذج وتحديد أثرها‪.

((1‬‬ ‫أول‪ -‬بنيـة مصفوفـة ‪ :BCG‬يقوم بناء مصفوفة ‪ BCG‬على متغيرين‬ ‫أساسيين أحدهما يتمثل على المحور الفقي‪ ،‬والخر على المحور‬ ‫العمودي لتتكون المصفوفة من أربع خانات كل خانة تمثل موقف‬ ‫إستراتيجي معين‪ ،‬ويتمثل المتغيرين فيما يلي‪:‬‬ ‫ مـعدل نمـو السـوق‪ :‬والذي يقيس جاذبية كل مجال نشاط‬‫إستراتيجي ‪ (**)DAS‬للمؤسسة‪ ،‬ويمثل على المحور العمودي‪ ،‬ويقاس‬ ‫بالعلقة التاليـة‪:‬‬ ‫إجمالي مبيعات الصناعة )سنة ‪ – (h+1‬إجمالي‬ ‫معدل نمو السوق =‬ ‫مبيعات الصناعة )سنة ‪(h‬‬ ‫جماعة بوسطن الستشارية ‪BCG: Boston Consulting Group‬‬ ‫‪Yves Chirouze: le marketing stratégique. Paris.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬نماذج تحليل محفظـة العمـال‬ ‫تمثل نماذج تحليل محفظة العمال من الدوات الساسية التي‬ ‫تساعد مسيري المؤسسات في الكشف عن نقاط القوة والضعف في‬ ‫أداء أعمال المؤسسة المختلفة‪ ،‬وتقويم محفظة العمال فيما إذا كانت‬ ‫ملئمة كما هو متوقع في المدى الطويل ومدى مساهمتها في تحقيق‬ ‫أهداف المؤسسة‪ ،‬وتشير معظم البحاث في المجال الستراتيجي أن‬ ‫أكثر من ‪ %50‬من المؤسسات العالمية تعتمد على هذه النماذج عند‬ ‫إتخاذ القرار الستراتيجي وهناك عدة مصفوفات متعارف عليها دولّيا‬ ‫تمكن من تحليل أداء المؤسسات وتقويم البدائل الستراتيجية المتاحة‬ ‫من أجل إختيار أفضل تلك البدائل التي تتلءم ومحيط المؤسسة‪ ،‬وتتمثل‬ ‫أهم هذه النماذج فيما يلـي‪:‬‬ ‫المطلب الول‪ :‬نمـوج مصفوفـة ‪:(*)BCG‬‬ ‫يعتبر من أقدم أدوات التحليل الستراتيجي‪ ،‬ومن أشهر نماذج‬ ‫تحليل محفظة العمال‪ ،‬أقترح من طرف مكتب إستشاري أمريكي يدعى‬ ‫جماعة بوسطن الستشارية في نهاية الستينات‪ ،‬يقوم بتقييم وحدات‬ ‫العمال الستراتيجية ومنتجات المؤسسة وذلك بناًء على المركز‬ ‫التنافسي لكل منتج في السوق ومعدل النمو مما يؤدي إلى إيجاد درجة‬ ‫من التوازن بين منتجاتها المختلفة حتى يمكنها تحقيق الداء المثل في‬ ‫المدى الطويل‪. P 22. ellipses. 1995.‬‬ ‫)**(‬ ‫يييييي ييييييييييي ‪DAS: Domaine d'Activité Stratégique‬‬ ‫)*( (‬ ‫)‪(1‬‬ ‫يييي‬ ‫‪66‬‬ .

BCG‬‬ ‫الشكل رقم )‪ :(09‬مصفوفــة ‪BCG‬‬ ‫مرتفع علمات الستفهـام‪:‬‬ ‫النجــوم‪:‬‬ ‫معدل‬ ‫يساهم في النمو‪،‬‬ ‫يسـاهم في النمـو‪،‬‬ ‫لكن يحتاج إلى‬ ‫نمـو‬ ‫وله تمويل ذاتي‬ ‫سيولــة‬ ‫السوق‬ ‫البقــرة الحـلوب‪:‬‬ ‫الوزان الميتـة‪:‬‬ ‫يساهم بدرجة ضئيلة‬ ‫منخفض‬ ‫ل يساهم ل في‬ ‫في النمو‪ ،‬ولكـن‬ ‫منخفضةول في الرباح حصة السوق النسبية‬ ‫النمو‬ ‫يدر سيولة كبيرة‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪Source: Abdallah Boughaba: analyse et évaluation de projets.‬‬ ‫‪France. Berti édition.((1‬‬ ‫والشكل الموالي يوضح الهيكل العام لمصفوفة ‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫إجمالـي مبيعـات الصناعة )سنة ‪(h‬‬ ‫ حصة السوق النسبية‪ :‬تقيس الوضعية التنافسية للمؤسسة في‬‫كل ‪ DAS‬مقارنة مع أكبر المنافسين‪ ،‬ويمثل على المحور الفقي‪،‬‬ ‫ويقاس بالعلقة التالية‪:‬‬ ‫مبيعات وحدة النشاط الستراتيجي‬ ‫للمؤسسـة‬ ‫حصة السوق النسبية =‬ ‫مبيعات وحدة النشاط الستراتيجي‬ ‫لكبر المنافسين‬ ‫ويشير مفهوم مجال النشاط الستراتيجي ‪ DAS‬إلى أي مركز ربحية‬ ‫داخل المؤسسة يقوم بإنتاج وتسويق منتوج أو مجموعة منتجات مترابطة‬ ‫وتخدم مجموعة معينة من العملء‪ ،‬وتتعامل مع عدد معين من المنافسين‬ ‫وهي أصغر وحدة داخل المؤسسة يمكن إجراء تخطيط إستراتيجي لهـا‪.‬‬ ‫ولستخدام مصفوفة ‪ BCG‬فإنه لبد من إتباع الخطوات التاليـة‪:‬‬ ‫ حساب معدل نمو السوق بالنسبة لـ ‪ DAS‬لمؤسسـة‪.‬‬ ‫‪67‬‬ ‫)‪( (1‬‬ . Dunod édition. 1998.‬‬ ‫‪Tugrul Atmmir.Roland Calori: diagnostic et décision stratégique.‬‬‫ حساب حصة السوق النسبية لـ ‪ DAS‬المؤسسة مقارنة بأكبر‬‫منافس‪. 1998. P128. P 183. Paris.

(BCG(1‬‬ ‫الشكل رقم )‪ :(10‬تموقع مجموعة ‪ DAS‬مؤسسة على مصفوفة ‪BCG‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫النجوم‬ ‫علمات الستفهام‬ ‫‪18%‬‬ ‫‪DAS2‬‬ ‫‪DAS1‬‬ ‫‪16%‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪%12‬‬ ‫معدل‬ ‫‪DAS5‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫نمـو‬ ‫البقرة الحلوب‬ ‫الوزان الميتة‬ ‫‪DAS3‬‬ ‫‪DAS4‬‬ ‫‪%08‬‬ ‫السوق‬ ‫‪06%‬‬ ‫‪04%‬‬ ‫‪02%‬‬ ‫‪00%‬‬ ‫المصدر‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.‬‬ ‫ تحديد حجم الدوائر المرسومة على أساس طول قطر الدائرة )‪(d‬‬‫الحجم ‪d‬النسبي من رقم العمال )‪ (n‬حيث‪:‬‬ ‫والذي يعبر عن ‪= ½√n‬‬ ‫ بعد رسم الدوائر يتحدد موقع كل ‪ DAS‬داخل خانة من الخانات‬‫الربع ليعبر عن موقف المؤسسة بالنسبة لـ ‪ ،DAS‬والشكل الموالي‬ ‫يمثل تموقع مجموعة من ‪ DAS‬على مصفوفة ‪.6 0.2 0.8 0.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫‪ -‬تحديد نسبة مبيعات المؤسسة من كل ‪ DAS‬إلى إجمالي مبيعات‬ ‫المؤسسة‪.3 0.‬‬ ‫ رسم موقع كل ‪ DAS‬داخل خانات المصفوفة باستخدام إحداثيات‬‫)حصة السوق النسبية‪ ،‬معدل نمو السوق(‪.5 0.9 0.4 0.296‬‬ ‫‪10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0.7 0.1 0‬‬ ‫تساهم مصفوفة‬ ‫المضامين الستراتيجية لمصفوفة ‪:BCG‬‬ ‫حصة السوق النسبية‬ ‫ثانيا‪-‬‬ ‫‪ BCG‬في اختيار الستراتيجية الملئمة للمؤسسة في ظل موقفها‬ ‫الستراتيجي بالنسبة لمختلف وحدات النشاط بالمحفظة‪ ،‬وفق هذه‬ ‫المصفوفة يتم توزيعها إلى أربع مجاميع وهي‪:‬‬ ‫‪ -1‬منطقة علمات الستفهـام‪ :‬المنتجات التي تكون في هذا‬ ‫الموقف تمتاز بحصة سوق نسبية منخفضة‪ ،‬ومعدل نمو السوق‬ ‫مرتفعة تحتاج إلى مصادر مالية كافية لدعم هذه الحصة‪ ،‬وتطويرها‬ ‫من أجل إيصالها إلى مرحلة النجومية‪ ،‬حيث أن علمات الستفهام‬ ‫تمثل تقديم المنتجات الجديدة إلى السواق ذات معدلت النمو‬ ‫المرتفعة‪ ،‬وتعد هذه المرحلة من المراحل الحرجة والهامة‪ ،‬والتي‬ ‫) )‪(1‬‬ ‫نبيل محمد المرسي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.295 – 292‬‬ ‫‪68‬‬ .

((1‬‬ ‫فالمؤسسة وفي هذا الموقف يمكنها إتباع إستراتيجية التركيز مما‬ ‫يساعدها على تخطي موقف النخفاض في حصتها‪ ،‬ومحاولة‬ ‫الستفادة من معدل نمو السوق‪ ،‬كما يمكنها اتباع أي من‬ ‫إستراتيجيات النمو والتوسع‪ ،‬كما أن إمكانياتها ل تتيح لها إل اتباع‬ ‫إستراتيجية النكماش‪.((2‬‬ ‫منطقـة النجـوم‪ :‬المنتجات في هذا الموقف تكون ذات معدل نمو‬ ‫سوقي عالي‪ ،‬وحصة سوق نسبية عالية‪ ،‬مما يعني كبر حصتها‬ ‫السوقية‪ ،‬بل يمكن أن تكون لها مركز القيادة لغيرها من المنافسين‪،‬‬ ‫كما أن معدل النمو يتسم بالزيادة للقبال المستمر على منتجاتها‪،‬‬ ‫وقبولها لدى المستهلكين‪ ،‬ويجب على المؤسسة في ظل هذه‬ ‫الظروف إتباع استراتيجيات النمو والتوسع‪ ،‬فلكي تحافظ على الزيادة‬ ‫تعمل على زيادة إستثماراتها‪ ،‬فإذا توقفت عن الستمرار في النمو‬ ‫والتوسع ستفقد مركزها الريادي رغم التدفق النقدي الكبير‪ ،‬فالتفاق‬ ‫(‬ ‫على البحوث والتطوير واستمرار الترويج ومحاولة تخفيض التكاليـف‬ ‫‪.(3‬‬ ‫منطقـة البقـرة الحلوب‪ :‬المنتجات في هذا الموقف تكون حصتها‬ ‫السوقية النسبية مرتفعة‪ ،‬والتدفقات النقدية تزيد عن احتياجاتها‪،‬‬ ‫والرباح إضافية‪ ،‬والفائض يستخدم لتدعيم مركزها التنافسي‪ ،‬حيث‬ ‫تمتاز بمعدل نمو سوقي منخفض والمنافسة شديدة‪ ،‬وتكون دورة‬ ‫حياة المنتج في مرحلة النضج‪ ،‬فعلى المسيرين أن يكونوا واعين‬ ‫بخطورة هذه المرحلة‪ ،‬فالمنتجات التي ل تدعم بشكل جيد في هذه‬ ‫) )‪ (1‬ردينة عثمان حسين‪ :‬التجاهات الكمية و الحديثة في التسويق‪،‬دار زهران‪،‬عمان‪، 2000،‬ص ص ‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫تتطلب من المسيرين دراسة وتحليل ً مستمر من أجل إيصالها إلى‬ ‫مركز النجومية‪ ،‬وحذف المنتجات التي ل تستطيع الصمود في‬ ‫السوق‪ ،‬ولم تستطع تلبية حاجات ورغبات المستهلكين‪ ،‬ول تتمكن من‬ ‫الوصول إلى مرحلة النجومية‪ ،‬وتتميز هذه المرحلة بعدم معرفة‬ ‫المستهلك للمنتج مما يطلب جهود إعلنية تعريفية وإشهارية مكثفة‬ ‫لكي يتعرف المستهلك على المنتج‪ ،‬وأن إنتاج كميات كبيرة وضخها‬ ‫في السوق تعتبر مجازفة بالنسبة للمؤسسات لذلك يكون النتاج‬ ‫محدود‪ ،‬ويتم تقديم كميات محدودة وفي نقاط مختارة‪ ،‬لكي يتمكن‬ ‫المسيرون من متابعة سير المنتج في السوق‪.177 – 176‬‬ ‫) )‪ (2‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.184‬‬ ‫‪69‬‬ .185‬‬ ‫) )‪ (3‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.

188‬‬ ‫) )‪ (5‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫‪-4‬‬ ‫المرحلة فسوف تبدأ بالتراجع إذ يجب معالجة ذلك من خلل النشطة‬ ‫التسويقية اللزمة فإن لم يتم تدعيمها فسوف تنتقل إلى مرحلة‬ ‫خطرة‪ ،‬وهي مرحلة الوزان الميتة‪ ،((4‬مما يتطلب اتباع إستراتيجية‬ ‫التنويع المرتبط وغير المرتبط‪ ،‬والبحث عن الستراتيجية المناسبة من‬ ‫بين إستراتيجيات النمو والتوسع الخرى‪.‬‬ ‫والمؤسسة في مثل هذه المواقف عادة تلجـأ إلى إتباع إستراتيجية‬ ‫دفاعية بأي شكل من أشكالها المتعددة‪ .291‬‬ ‫بالنظر إلى ما ذكر سابقا يمكن أن يتوضح شكلين من‬ ‫سيناريوهات لحركة مجالت النشاط الستراتيجي داخل مصفوفة ‪،BCG‬‬ ‫) )‪ (4‬ردينة عثمان حسين‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.185‬‬ ‫) )‪ (1‬ردينة عثمان حسن‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.BCG‬‬ ‫الجدول رقم )‪ :(05‬ملخص المضامين الستراتيجية لمصفوفة ‪BCG‬‬ ‫الستثمارا‬ ‫صافي تدفق‬ ‫ربحية‬ ‫تصنـيف‬ ‫ت‬ ‫الستراتيجيـة‬ ‫نقدي‬ ‫النشـاط‬ ‫‪DAS‬‬ ‫المطلوبة‬ ‫قريب من ‪ 0‬أو‬ ‫الحتفاظ بالحصة‬ ‫كبيــرة‬ ‫مرتفعــة‬ ‫النجــوم‬ ‫سالب‬ ‫أو زيادتها‬ ‫موجب بدرجة‬ ‫البقرة‬ ‫صغيــرة‬ ‫الحتفــاظ بالحصـة مرتفعــة‬ ‫عالية‬ ‫الحلوب‬ ‫ل توجد أو‬ ‫سالبة بدرجة‬ ‫كبيرة جـدا‬ ‫سالبة‬ ‫زيـادة الحصـة‬ ‫علمات‬ ‫عالية‬ ‫منخفضة أو ل توجــد‬ ‫الستفهام الستبــعاد‬ ‫موجبـــة‬ ‫سالبة‬ ‫منخفضة ‪/‬‬ ‫الوزان‬ ‫موجــب‬ ‫ل توجــد‬ ‫التخــلي‬ ‫سالبة‬ ‫الميتـة‬ ‫المصـدر‪ :‬نبيل محمد المرسي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.188‬‬ ‫‪70‬‬ .((5‬‬ ‫منطقة الوزان الميتـة‪ :‬المنتجات في هذا الموقف تتميز بحصة‬ ‫سوقية نسبية منخفضة‪ ،‬ومعدل نمو سوقي ضعيف قد تحتاج إلى‬ ‫كميات من الستثمارات النقدية لتحسين معدل نموها وحصتها‬ ‫السوقية حيث يعزف الزبائن عن منتجاتها‪ ،‬والتي تقابل مرحلة‬ ‫التدهور في دورة حياة المنتج‪ ،‬وهذا لوجود منتجات منافسة أو خلل‬ ‫فـي السياسـة التسعيرية‪ ،‬أو لعدم مواكبة المنتجات للتغيرات‬ ‫الحاصلة في حاجات ورغبات المستهلكين وتطـور أذواقهـم‪.((1‬والجدول الموالي يلخص‬ ‫المضامين الستراتيجية لمصفوفة ‪.

‬‬ ‫الشكل رقم )‪ :(11‬سيناريوهات حركة ‪ DAS‬في مصفوفة ‪BCG‬‬ ‫سيناريـو النجـاح‬ ‫الفشـل‬ ‫علمات‬ ‫الستفهام‬ ‫النجوم‬ ‫الوزان‬ ‫الميتة‬ ‫البقـرة‬ ‫الحلوب‬ ‫سينـاريو‬ ‫علمات‬ ‫الستفهام‬ ‫النجوم‬ ‫الوزان‬ ‫الميتة‬ ‫البقـرة‬ ‫الحلوب‬ ‫‪Source: Gérard Garibaldi: L'analyse stratégique.‬‬ ‫‪2002.‬‬ ‫ثالثا‪ -‬العلقة بين نموذج مصفوفة ‪ BCG‬ودورة حياة المنتج‪:‬‬ ‫جا منطقيا يتعلق بمنتجات‬ ‫بالنظر إلى نموذج مصفوفة ‪ ،BCG‬فهناك تدر ً‬ ‫المؤسسة وهذا التدرج ناجم عن دورة حياة المنتج‪ ،‬فالبداية الطبيعية‬ ‫للمنتوج تكون في منطقة علمات الستفهام ثم ينتقل إلى منطقة‬ ‫النجـوم ثم إلى منطقـة البقـرة الحلوب ثم أخيرا ً إلى منطقة‬ ‫الوزان الميتة الذي يحمل ويشير إلى علمة الخطـر‪ .‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫حيث أن الشكل الول سيناريو النجاح‪ ،‬وأما الثاني فهو سيناريو الفشل‬ ‫وتكون حركة سيناريو النجاح عكس عقارب الساعة‪ ،‬وهذا ما يوضحه‬ ‫الشكل الموالي‪.‬‬ ‫وفي الغالب فإن المنتوج سيتحرك إلى موقف النجوم بحيث يتزايد‬ ‫عا وتنمو معه الحصة السوقية‪ ،‬ويتوطد مركزها‬ ‫معدل نموه ارتفا ً‬ ‫التنافسي‪ ،‬وعادة ما يحدث ذلك في مرحلة النمو من دورة حياة المنتج‬ ‫التي تنتشر فيها منتجات المؤسسة وتزيد الستثمارات فيها‪ ،‬وتزيد‬ ‫مبيعاتها وأرباحهـا‪.‬فالمنتوج في‬ ‫مرحلة التقديم غالًبا ما يربط بمعدل نمو سوقي يتسم بالرتفاع وإن كان‬ ‫صا‪ ،‬حيث مازالت المؤسسة تتحسس‬ ‫المركز التنافسي مازال منخف ً‬ ‫خطواتها الولى في السوق‪. P 276.‬‬ ‫‪71‬‬ . éditions d'organisation. France.‬‬ ‫كما يجب الشارة إلى أنه ليس بالمر الهين تحريك مجال النشاط‬ ‫إلى وضع مريح يصعب تحديد وبدقة حجم رأس المال اللزم لذلك من‬ ‫أجل سد تكاليف زيادة حصتها السوقية‪ ،‬والتقدير الجيد للوضع‬ ‫المستقبلي‪ ،‬مما يجعل أحياًنا بالمؤسسات إلى العجز المالي وأحيانا‬ ‫النسحاب والتخلي‪.

212‬‬ ‫‪72‬‬ .‬‬ ‫الشكل رقم )‪ :(12‬علقة نموذج مصفوفة ‪ BCG‬ودورة حياة المنتج‬ ‫مبيعات‬ ‫علمات‬ ‫الستفهام‬ ‫)مرحلة‬ ‫النطلق(‬ ‫النجوم‬ ‫)مرحلة‬ ‫النمو(‬ ‫علمات‬ ‫الوزان‬ ‫الميتة‬ ‫)مرحلة‬ ‫التدهور(‬ ‫البقـرة‬ ‫الحلوب‬ ‫)مرحلة‬ ‫النضج(‬ ‫الوزان‬ ‫البقرة‬ ‫الميتة‬ ‫الستفهام‬ ‫الزمن‬ ‫تدهور‬ ‫النجوم‬ ‫الحلوب‬ ‫نضج‬ ‫نمـو‬ ‫إنطلقة‬ ‫المصدر‪ :‬مرجـع سابق‪ ،‬ص ‪.186‬‬ ‫) )‪ (1‬كاظم نزار الركابي‪ :‬الدارة الستراتيجية‪ ،‬العولمة والمنافسة‪ ،‬الطبعة الولى‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الردن‪،‬‬ ‫‪ ،2004‬ص ‪.‬‬ ‫ يمكن استخدام النموذج في محيط متوسع أو ثابت أو حتى غير‬‫مؤكـد‪.‬‬ ‫أما في المرحلة الخيرة ومرحلة التدهور التي تتم بإنخفاض‬ ‫المبيعات ينتقل المنتوج من منطقة البقرة الحلوب إلى منطقة الوزان‬ ‫الميتة‪ ،‬ويعني ذلك إنخفاض معدل نمو السوق إلى جانب انخفاض الحصة‬ ‫السوقية للمؤسسة‪ ،‬وتدهور مركزها المالي‪ ،‬لذا عليها السعي حتى ل‬ ‫تصل منتجاتها لمثل هذه المرحلـة‪ .‬‬ ‫ يسمح مـن مراقبة ما إذا كان هناك نشاطات جديدة تستطيع أن‬‫تعوض النشاطات المتجهة نحو الركود والتدهــور‪.188‬‬ ‫رابعا‪ -‬تقييـم نموذج مصفوفة ‪ :BCG‬إن إحدى جوانب القوة‬ ‫الرئيسية في النموذج هو قدرة المؤسسة على تصنيف كل الـ ‪ DAS‬بها‬ ‫على خريطة واحدة ومقارنتها من زاوية درجة المساهمة التي يحققها كل‬ ‫واحد للمؤسسة‪ ،‬مما يمكنها من اختيار إستراتيجية ملئمة لكل منهـا‪.187.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫وفي مرحلة النضج فالمنتجات تتنقل من منطقة النجوم إلى منطقة‬ ‫البقرة الحلوب التي تتسم بمعدل نمو منخفض‪ ،‬مع ذلك تستمر المؤسسة‬ ‫نسبّيا في المحافظة على مركزها التنافسي ودعمـه‪.((1‬والشكل الموالي يوضح العلقة بين‬ ‫نموذج مصفوفة ‪ BCG‬ودورة حياة المنتج‪.‬‬ ‫) )‪ (1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.((1‬‬ ‫ يسمح النموذج من التأكد ما إذا كان تدفق الموال الناتجة عن بعض‬‫النشطة يعوض الحاجات المحددة في أماكــن أخــرى‪.

((3‬‬ ‫أما فيما يخص امكانية تطبيق هذه المصفوفة من قبل‬ ‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة فهذا يتوقف على مدى توافر‬ ‫المعلومات الخاصة ببعدي بناء المصفوفة سواء بعد معدل نمو‬ ‫السوق‪،‬أو بعد حصة السوق النسبية ويصعب المر خاصة في البعد‬ ‫الثاني الذي يرتبط بمبيعات أكبر المنافسين باعتبارها في أغلب‬ ‫الحياب من المعطيات السرية التي ل يمكن التصريح بها ال ان البعد‬ ‫الول هناكامكانية أكبر لمعرفته من خلل توافر أرقام حول مبيعات‬ ‫الصناعة في كل سنة لبعض المنتجات والتي توفرها التقارير‬ ‫الحكوميةعادة‪.‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬نموذج مصفوفــة ‪:McKinsey‬‬ ‫نموذج ‪) McKinsey‬ماكينزي( من أدوات التحليل الستراتيجي تم‬ ‫اقتراحه من طرف مكتب الستشارات ماكينزي التابع لشركة جنرال‬ ‫إلكتريك الذي يسمى أحياًنا عليها أي نموذج جنرال إلكتريك ‪ (*)GE‬خلل‬ ‫السنوات الولى للسبعينـات‪.‬‬ ‫) )‪ (2‬ناصر دادي عدون‪ :‬الدارة والتخطيط الستراتيجي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2001 ،‬ص ‪.‬‬‫ العلقة بين الحصة السوقية والربح ليست بالضرورة قوية‪ ،‬فمن‬‫الممكن أن تكون النشطة ذات الحصة السوقية المنخفضة مربحة‬ ‫أكثر‪ ،‬والعكـس‪.‬‬ ‫‪73‬‬ ‫)*(‬ .((2‬‬ ‫ومن أهم النتقادات التي وجهت إلى هذا النموذج‪:‬‬ ‫ استخدام معايير الرتفاع والنخفاض للوصول إلى أربع خانات ‪.‬‬ ‫ قد ل تكون السواق ذات معدل النمو المرتفع دائ ً‬‫ تهتـم فقـط بـ ‪ DAS‬وعلقتـه بمنافـس واحـد كـأن يكـون قائد‬‫السـوق وتهمـل المنافسيـن الخريـن ذوي النمـو السريـع‪.108‬‬ ‫) )‪ (3‬كاظم نزار الركابي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.‬‬ ‫دا فقط في الموقف التنافسي‬ ‫ معدل النمو ليس إل عنصًرا واح ً‬‫ككـل‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫ تعتبر ذات اعتبارات مالية جد مندمجة في التحليل‪ ،‬وتظهر في‬‫الواقع بشكل واضح أن نجاح المؤسسة يتوقف علـى اتجاههـا في‬ ‫البحـث عن الفـرص المفيـدة وعلى قدراتـها على تحديد توازن بين‬ ‫أنشطتها التي تقـدم وتنتج سيولت‪.212‬‬ ‫ييييي ييييييي ‪G E: Générale Eléctric.‬‬ ‫مـا الفضل‪.

((1‬‬ ‫أول‪ -‬بنيـة مصفوفـة ‪ :McKinsey‬تقوم المصفوفة على بعدين‬ ‫أساسيين يمثل كل بعد محوًرا من المحورين كما يلي‪:‬‬ ‫ المحـور العمودي‪ :‬ويتم عليه تمثيل بعد الوضعية التنافسية‬‫وتقاس بدرجة التحكم في عوامل النجاح من طرف المؤسسة بشكل‬ ‫أفضل من منافسيها في الصناعة‪ ،‬والتي تشير إلى مدى قوة‬ ‫المؤسسة بالنسبة لوحدة النشاط الستراتيجي ‪ DAS‬موضع التحليل‪،‬‬ ‫والتي تتكون من العوامل الرئيسية للنجاح المالي والتنافسي )عوامل‬ ‫خاصة بالتكنولوجيا‪ ،‬النتاج‪ ،‬التوزيع‪ ،‬التسويق‪. 1995.‬إلخ( كما أن هذه‬ ‫العوامل تختلف من صناعة لخرى‪ ،‬وتتغير عبر الزمن داخل الصناعة‬ ‫عا معينة من المهارات‪،‬‬ ‫الواحدة‪ ،‬كما أن هذه العوامل تشمل أنوا ً‬ ‫وجوانب التمييز‪ ،‬والكفاءة المطلوبة لنشاء ميزة تنافسية‪ ،‬وبعض‬ ‫الجوانب الوظيفية‪ ،((2‬وتصنف من قوية إلى ضعيفـة‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫ويعتبر هذا النموذج كيفّيا‪ ،‬فهو يدمج متغيرات تقييم نوعية‬ ‫للمؤسسة على عكس نموذج ‪ BCG‬الذي يعتبر كميا‪ ،‬ويركز هذا النموذج‬ ‫في تقييمه على بعدين أساسيين‪. P98.‬‬ ‫ المحـور الفقـي‪ :‬ويتم عليه تمثيل بعد جاذبية النشاط ول توجد‬‫قائمة نمطية لمتغيرات قياس جاذبية مجال النشاط الستراتيجي ‪،DAS‬‬ ‫بل ترجع إلى تصورات المسيرين إتجاه النشاط والهداف المرجوة‬ ‫من مجال النشاط‪ ،‬ويتم تصنيفها من قوية إلى ضعيفة‪ ،‬ومن بين أهم‬ ‫متغيرات جاذبية النشاط مايلي‪:‬‬ ‫عوامل السوق‪ :‬وتتمثل أهم هذه العوامل فيما يلي‪:‬نسبة نمو‬ ‫السوق من حيث الحجم والمنافسين‪/‬مرحلـة النضـج‪/‬بنية وترتيب‬ ‫الحصص السوقيـة‪/‬موارد التميــز‪/‬الطلـب الموسمـي‪/‬مرونة الطلب‬ ‫بالنسبة للسعـر‪.‬‬ ‫‪Gerard Garibaldi: Op.cit.‬‬ ‫‪Kamel Hamdi: comment diagnostiquer et redresser une entreprise. Alger.‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫)‪( (2‬‬ ‫‪74‬‬ . P197...‬‬ ‫عوامل تكنولوجيـة‪ :‬وتتمثل أهم هذه العوامل فيما يلي‪:‬الستقرار‬ ‫التكنولوجـي‪/‬مصدر القيمـة المضافـة‪/‬‬ ‫هامش أرباح النتاجيـة‪/‬الحركـة التكنولوجيـة‪/‬درجة النفتاح‬ ‫التكنولوجي )التطبيقات الجديدة(‪. édition Rissala.

‬‬ ‫العوامل القانونيـة‪ :‬وتتمثل أهمهـا يما يلي‪:‬الجراءات‬ ‫الداريـة‪/‬الضرائب والرسـوم‪/‬قوانين التجارة‬ ‫الخارجيـة‪/‬مقاييس النتاج والجــودة‪.‬‬ ‫العوامل القتصادية والجتماعية‪ :‬وتتمثل أهمهـا فيما‬ ‫يلي‪:‬ضغوطـات تدريجيـة لتكاليف عوامل النتاج‪/‬‬ ‫التضخـم في الاقتصــاد‪/‬التــوازن النقــدي‪/‬ضغوطـات‬ ‫النقابــات‪/‬تثمين المـوارد البشريــة‪.cit. P113‬‬ ‫ثانيا‪ -‬المضامين الستراتيجية لمصفوفة ‪ :McKinsey‬يتضح من‬ ‫الشكل أعله أن مصفوفة ‪ McKinsey‬من خلل نقاط محوريها حسب قوة‬ ‫وضعف كل بعد فهي تتكون من ثلث مناطق رئيسية تشترك الخانات‬ ‫الثلثة لكل منطقة في استراتيجيات معينة كما يلي‪:‬‬ ‫‪Kamel Hamdi: Op.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫عوامل صناعيـة‪ :‬وتتمثل أهم هذه العوامل فيما يلي‪:‬اقتصاديــات‬ ‫الحجــم‪/‬حواجــز الدخـول‪/‬‬ ‫مخاطـر المنتجات البديلـة‪/‬حـــدة المنافســة‪/‬حواجــز‬ ‫الخــروج‪/‬القدرة التفاوضية للعمـلء‪/‬القـدرة التنافسية للمورديــن‪. P99‬‬ ‫‪75‬‬ ‫)‪( (1‬‬ .McKinsey‬‬ ‫الشكل رقم )‪ :(13‬البنية العامة لمصفوفة ‪McKinsey‬‬ ‫قويـة‬ ‫ضعيفة‬ ‫جاذبية النشاط‬ ‫متوسطة‬ ‫الوضعية التنافسية‬ ‫قويـة‬ ‫متوس‬ ‫طة‬ ‫ضعيفة‬ ‫‪Source: Armand Dayan: Op. cit.‬‬ ‫عوامل أخرى‪ :‬ويمكن أن تتمثل فيما يلي‪:‬تقسيم التكاليف مع‬ ‫والرمــوز‪/‬تثميـن المعـارف‬ ‫أنشطة أخرى‪/‬تقسيم العلمـة‬ ‫والخبرات التقنيـة‪/‬تثمين المعارف والخبرات التجاريـة‪.((1‬‬ ‫والشكل الموالي يبين البنية العامة لمصفوفة ‪.

‬‬ ‫المنطقة الثانية‪:‬وتظم النشطة التي ينبغي أن تأخذ المؤسسة إتجاهها‬ ‫موقف الجذر‪ ،‬فإذا توافرت بعض الموارد للمؤسسة فيمكن لها أن تنفقها‬ ‫على رفع قيمة وتنمية وتطوير بعض النشطة الواقعة بها مع إتخاذ الحذر‬ ‫نحوهـا‪ ،‬وهذه النشطة تقابل النشطة التي توجد في خانة علمة‬ ‫الستفهام في مصفوفة ‪ ،BCG‬وإذا لم ترغب المؤسسة في إنفاق الموارد‬ ‫على هذه النشطة فإنها تتهج بعض الستراتيجيات الدفاعيـة‪.283 -282‬‬ ‫‪76‬‬ .((1‬‬ ‫والشكل الموالي يوضح بعض المضامين الستراتيجية لهذه المصفوفــة‪.‬‬ ‫المنطقة الثالثة‪:‬وتظم النشطة ذات الدرجة الضعيفة في أحد البعدين‬ ‫ومتوسطة في البعد الثاني أو ضعيفة في البعدين مًعا‪ ،‬ول تنصح‬ ‫المؤسسة بزيادة النفاق عليها‪ ،‬ومثل هذه النشطة تمثل نفس النشطة‬ ‫التي تقع في مربع البقرة الحلوب‪ ،‬وخاصة التي في مرحلة متأخرة من‬ ‫هذه المرحلة من مصفوفة ‪ ،BCG‬وعادة يتم إدارة هذه النشطة باتباع‬ ‫دا من‬ ‫الستراتيجيات التي تؤدي إلى زيادة العائد منها مع درجة محدودة ج ّ‬ ‫النفاق‪ ،‬ومنها إستراتيجيات الستقرار ثم التحول إلى إستراتيجية التخلص‬ ‫من النشاط‪ ،‬أو التصفيـة‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫المنطقة الولى‪:‬وتظم هذه المنطقة النشطة التي تتميز بجاذبية قوية‬ ‫ومتوسطة‪ ،‬وكذا وضعية تنافسية قوية ومتوسطة فتنصح المؤسسة‬ ‫بزيادة حجم إنفاقها‪ ،‬والستثمار أكثر في هذه النشطة‪ ،‬وتعد‬ ‫الستراتيجيات المناسبة لنشطة النجوم الساطعة في مصفوفة ‪،BCG‬‬ ‫ومنها إستراتيجيات النمو والتوسـع‪.‬‬ ‫) )‪(1‬‬ ‫إسماعيل محمد السيد‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.

‬‬‫غير المستمر‬ ‫‪Source: Philip Kotler: Op. P109‬‬ ‫قويـة‬ ‫الوضعيـة التنافسيـة‬ ‫ثالثا‪ -‬خطوات إعداد مصفوفة ‪ :McKinsey‬يتم إعداد مصفوفة‬ ‫‪ McKinsey‬لي مجال نشاط إستراتيجي كما يلي‪:‬‬ ‫‪ (1‬تحديد الوزن النسبي لـ ‪ DAS‬من إجمالي رقم أعمال المؤسسة‬ ‫والذي يحدد قطر الدائرة )‪ (d‬حيث أن‪:‬‬ ‫‪ d = ½ √n‬كما هو الحال في مصفوفـة ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫ويتم التقييم لكل من البعدين ولكل متغير باستخدام مقياس يتراوح بين‬ ‫‪ 01‬و ‪ 09‬درجات لكل متغير‪.‬‬‫ يتم تقييم متغيرات جاذبية النشاط عبر بعدين هما‪:‬‬‫أهميــة المتغير في النشـاط‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫الشكل رقم)‪:(14‬بعض المضامين الستراتيجيـة لمصفوفــة ‪McKinsey‬‬ ‫قوية‬ ‫ضعيفة‬ ‫جاذبيــة النشــاط‬ ‫متوسطـة‬ ‫ الستثمار إختياري ‪ -‬الحفاظ وإعادة‬‫ التوسع والنمو‪.cit.‬‬ ‫‪77‬‬ .‬‬‫التركيز‬ ‫ الستثمار في‬‫ الستثمار لقصى‬‫ البحث على‬‫أحسن القسام‬ ‫حد ممكن‬ ‫المردودية المباشرة‬ ‫ رفع النجاعـة‬‫تركيز الجهود‬ ‫ الدفاع بكل قوة‬‫ رفع النتاجية‬‫للحفاظ على‬ ‫على أفضل القسام‬ ‫الوضعية‬ ‫ المردودية اختيارية ‪ -‬المردودية اختيارية‬‫ الستثمار للنمو‬‫متوسط‬ ‫ الحفاظ على‬‫ الحفاظ على‬‫ مهاجمة القائد‬‫ الستثمار في‬‫المخططات الحالية وضعيتها في أفضل ة‬ ‫القسام‬ ‫ تركيزها على‬‫نقاط قوتها‪.BCG‬‬ ‫‪ (2‬تحديد قوة جاذبية النشاط من خلل ما يلي‪:‬‬ ‫ تحديد متغيرات جاذبية النشـاط‪.‬‬ ‫ تحسين المنتجـات‬‫ تقويم نقاط ضعفها النشطة ذات‬‫ خفض الستثمار‬‫المردودية وضعيفة‬ ‫المخاطر‬ ‫التخلـي‪:‬‬ ‫ الستثمار إختياري ‪ -‬توسع محدود‬‫ البحث عن طريق ‪ -‬البيع في الوقت‬‫ التخصص في‬‫ضعيفة‬ ‫الكثر ملئمة‬ ‫التوسع في‬ ‫نقاط قوتها‬ ‫ تقليل التكاليف‬‫المنتجات ضعيفة‬ ‫البح ث للحد من‬‫المخاطر‪ ،‬وإل تقليل الثابتة وعدم‬ ‫نقاط ضعفها‬ ‫الستثمار‬ ‫ التراجع عن النمو الستثمار‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التقييم الحالـي للمتغيـر‪.

176.‬‬‫ إذا كان المجموع من ‪ 150‬إلى ‪ 249‬درجة جاذبية النشاط متوسطة‪.‬‬‫وبعد حساب كل من قوة جاذبية النشاط وقوة الوضعية التنافسية يتم‬ ‫تحديد تموقع جاذبية النشاط في المصفوفة‪ ،‬ورسم الدائرة من خلل‬ ‫القطر)‪.‬‬‫ يتم تقييم متغيرات الوضعية التنافسية عبر بعدين هما‪:‬‬‫أهمية المتغيرات في النشاط‪.‬‬ ‫ ويتم تقييم البعدين ولكل متغيير باستخدام مقياس يتراوح بين ‪1‬و ‪9‬‬‫درجات لكل متغيير‪.‬‬ ‫ويحكم على الوضعية التنافسية للمؤسسة بجمع قوة المؤسسة في‬ ‫جميع المتغيرات‪ ،‬ويتم الحكم باتباع السلم التالي‪:‬‬ ‫ إذا كان المجموع من ‪ 250‬درجة فأكثر الوضعية التنافسية قوية‪.‬‬‫‪ (3‬تحديد قوة الوضعية التنافسية من خلل مايلي‪:‬‬ ‫ تحديد متغيرات الوضعية التنافسية‪.‬‬‫ إذا كان المجموع ‪ 150‬إلى ‪ 249‬درجة الوضعية التنافسية متوسطة‪.‬‬ ‫التقييم الحالي للمتغيير‪.(d)(1‬‬ ‫رابعـا‪ :‬حدود مصفوفة ‪ :Mckinsey‬مصفوفة ‪ Mckinsey‬توضح من خلل‬ ‫مجموعتين من المتغييرات كل مجموعة تعتبر عن مدى قوة بعد من‬ ‫مـا قوة جاذبية النشاط‪ ،‬أو قوة الوضعية التنافسية‬ ‫بعدي المصفوفة‪ ،‬فإ ّ‬ ‫للمؤسسة مجموعتي المتغيرات تقدم كل واحدة في شكل قائمة‬ ‫)‪ (1‬أحمد ماهـر‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.174‬‬ ‫‪78‬‬ .‬‬‫ إذا كان المجموع أقل من ‪ 150‬درجة الوضعية التنافسية ضعيفة‪.‬‬ ‫ حساب قوة المؤسسة في المتغيير بحيث أن‪ :‬قوة المؤسسة في‬‫المتغيير = أهمية المتغير ‪ x‬قيمة وضعه الحالي‪.‬‬‫ إذا كان المجموع أقل من ‪ 150‬درجة جاذبية النشاط ضعيفة‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫ حساب قوة المؤسسة في المتغير بحيث‪:‬‬‫قوة المؤسسة في المتغير = أهمية المتغير × قيمة وضعه‬ ‫الحالـي‬ ‫ويحكم على جاذبية النشاط للمؤسسة يجمع قوة المؤسسة في جميع‬ ‫المتغيرات‪ ،‬ويكون الحكم بإتباع السلم التالي‪:‬‬ ‫ إذا كان مجموع من ‪ 250‬درجة فأكبر جاذبية النشاط قوية‪.

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫إستقصاء التي يتم تحديدها على الطلق من طرف الباحثين بل تركوا‬ ‫المجال مفتوح للمسييرين‪ ،‬والذين اقترحوا وأشاروا إلى تطبيقاتهم أكثر‪.‬‬ ‫‪79‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫)*( (‬ .‬‬ ‫‪ADL: Arthur D.Little‬خلل سنوات السبعينيات حيث تقوم المصفوفة على متغيرين‬ ‫أساسيين همـا‪:‬‬ ‫ درجة نضج الصناعة‪ :‬وهذا المتغير يتأسس من خلل تحديد‬‫المرحلة التي يمر بها المنتوج من مراحل دورة حياة المنتج إما‬ ‫إنطلق‪ ،‬نمو‪ ،‬نضج وتدهور‪ .‬ويتم تحديد المرحلة من خلل التوازن بين‬ ‫‪Karlof Bengt: Op.‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬نموذج مصفوفة ‪:(*)ADL‬‬ ‫ضا مصفوفة تطور‬ ‫وهو نموذج للتحليل الستراتيجي تسمى أي َ‬ ‫السوق‪ /‬المنتج‪ ،‬تم اقتراحه من طرف مكتب الدراسات المريكية ‪Arthur‬‬ ‫‪ D.‬‬ ‫واحتمالت التوازن بين هذه المتغييرات المختلفة لم يتم كشفها‪ ،‬فالوزان‬ ‫النسبية لكل متغيير تتوقف فقط على الوضعية الحقيقية للمؤسسة ‪،‬‬ ‫ويتم تميزها من طرف المسييرين‪. Little.‬‬ ‫هذه الداة جاءت لتقدم بعض الصعوبات الموجودة في الدوات الخرى‪،‬‬ ‫خاصة ‪ ،BCG‬كما تقدم توصيات إستراتيجي تصاغ في آجال عامة‬ ‫)كالدعم‪ ،‬الزيادة‪ ،‬الحفاظ‪ ،‬الترقب(‪ ،‬عمومـا التوصيات تكون مفيدة‪ ،‬لكن‬ ‫ل تسمح بفهم السلوكات المناسبة لستخدامها في الوضعيات الخاصة‪.‬‬ ‫وتعرضت هذه المصفوفة لنتقادات‪ ،‬وجهت أساسـا إلى إنتائج التوصيات‬ ‫الناتجة عن إستعمالها‪ ،‬فعلى سبيل المثال الداة مطالبة بتفعيل الوضعية‬ ‫الستراتيجية الضعيفة‪ ،‬والسوق القل جاذبية‪ ،‬من جهة أخرى يمكن‬ ‫القول أن التوصيات المعطيات من طرق هذه الداة ل تكون دائمـا دقيقة‬ ‫مثل الحقائق الفعلية والحلول الممكنة‪ ،‬ولكن فقط من معالم التحليل‬ ‫‪((1‬‬ ‫الستراتيجي‬ ‫وفيما يخص امكانية تطبيق هذه المصفوفة من قبل المؤسسات‬ ‫الصغيرة و المتوسطة فهذا يتوقف على مدى توافر معلومات حول بعدي‬ ‫بناء هذه المصفوفة من خلل قدرة المسييرين على توفيرالمعلومات‬ ‫لفضل متغييرات عوامل كل بعد وكذا قدرة المسييرين على تحديد قوة‬ ‫المؤسسة في المتغيير من خلل تحديد أهمية النتغيير وتديد وضعه‬ ‫الحالي‪. cit. P192.

‬حيث يمكن أن تأخذ الوضعية التنافسية‬ ‫شكل مما يلي‪ :‬مهيمنة‪ ،‬قوية‪ ،‬ملئمة‪ ،‬يمكن الدفاع عنها‪ ،‬ضعيفـة‪.:‬معدل النمو‪ ،‬الطاقة الكامنة في‬ ‫النمو‪ ،‬إتساع خطوط المنتوج‪ ،‬عدد المنافسين‪ ،‬إنتشار الحصص‬ ‫السوقية بين المنافسين‪ ،‬ولء المستهلكين‪ ،‬قيود الدخول للسوق‪،‬‬ ‫التكنولوجيـا‪. dunod.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫ثمانية عوامل المتمثلة فيما يلي‪ .‬‬ ‫ الوضع التنافسـي‪ :‬هذا المتغير يسمح بتحديد الوضعية التنافسية‬‫للمؤسسة في الصناعة مقارنة بمنافسيها‪ ،‬وتقييم الوضعية التنافسية‬ ‫ل تكتمل إل بإدراج أهمية النشاط في التقييم إذ أن كل نشاط يمكن‬ ‫أن يكون ذو أهمية مستقب ً‬ ‫ل‪ . Paris. 2001. 3ème édition. P25. 3ème édition.((1‬‬ ‫أول‪ -‬بنية مصفوفـة ‪ :ADL‬تم صياغة النموذج في شكل مصفوفة‬ ‫مكونة من ‪ 20‬خانة مزدوجة المداخل حسب المتغيرين المعتمدين كما‬ ‫يلـي‪:‬‬ ‫ محور الفـواصل‪ :‬يوضح مدى نضج الصناعة من خلل التموقع‬‫في مرحلة من مراحل دورة حياة المنتج من النطلق إلى التدهـور‪.‬‬ ‫ محور التراتيـب‪ :‬يوضح الوضعية التنافسية للمؤسسة مقارنة‬‫بمنافسيها في الصناعة من الهيمنة إلى الضعف‪ ،‬كما يوضحه الشكل‬ ‫الموالي‪:‬‬ ‫الشكل رقم )‪ :(15‬مصفوفــــة ‪ADL‬‬ ‫إنطـلق‬ ‫مهيمنة‬ ‫قويـة‬ ‫ملئمة‬ ‫التنافسية النسحــ‬ ‫ــاب‬ ‫يمكن الدفاع عنها‬ ‫ضعيفة‬ ‫درجـة نضـج الصناعــة‬ ‫نضـج‬ ‫نمـــو‬ ‫تدهــور‬ ‫الوضعية‬ ‫تنميــــــةطبيعيـــــةاختياريةتنميةالتقــويم‬ ‫‪Source: Arnand Dayan: Marketing industriel. P 108.‬‬ ‫‪1993. imprimeri Durand.‬‬ ‫‪80‬‬ ‫)‪( (1‬‬ .‬‬ ‫من خلل الشكل الموضح أعله‪ ،‬ومن خلل تموضع نشاط‬ ‫المؤسسة على المصفوفة هناك أربعة أنظمة إستراتيجية‪ ،‬يمكن‬ ‫‪Stratigor: Politique générale de l'entreprise.

‬‬ ‫‪81‬‬ .‬‬ ‫ التقويــم‪ :‬في هذه الحالة على المؤسسة العمل لحشد مواردها‬‫من أجل تصحيح وضعية أنشطتهـا‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫للمؤسسة العمل على أساسها‪ ،‬إل أنها أقل تمييًزا في المناطق التي‬ ‫دا‪ ،‬وتتمثل هذه النظمة الستراتيجية فيما يلي‪:‬‬ ‫حدودها أقل تحدي ً‬ ‫ تنمية طبيعية‪ :‬والتي تفترض انطلق كل الموارد الضرورية‬‫لتحقيق التنمية المناسبة مع النشطة الخاصة بالمؤسسة لتحقيق وضع‬ ‫تنافسي جيـد‪.‬‬ ‫والجدول الموالي يوضح الخيارات الستراتيجية المناسبة في كل خانـة‪.‬‬ ‫ تنمية اختيارية‪ :‬تكون بالنسبة للمؤسسات التي في وضع تنافسي‬‫متوسط وفرصها ضعيفـة‪ ،‬ومن خللها يتم العمل للوصول لفضل‬ ‫وضعية ومنه أفضل مردودّيـة‪.‬‬ ‫ النسحـاب‪ :‬ويعتبر أفضل اختيار للنشطة القل مردودية والتي‬‫تكون من خللها المؤسسة في وضعية تنافسية ضعيفــة‪.

136‬‬ ‫سعد غالب يس‪:‬‬ ‫المصدر‪:‬‬ ‫الحصاد‬ ‫اللحاق‬ ‫مصفوفة ‪ADL‬‬ ‫المؤسسة على‬ ‫بالحصاد خلل تموقع‬ ‫الموالي ومن‬ ‫والشكل‬ ‫التجديد –‬ ‫التشذيب‬ ‫التركيز‬ ‫النكماش‬ ‫وكذا موقع‬ ‫للسيولة إيجاد‬ ‫واحتياجاتهموقع‬ ‫بنمو إيجاد‬ ‫يوضح للحاق‬ ‫الذي يمكن أن‬ ‫الخطر التنافسي‬ ‫مردوديته‬ ‫تخفيض‬ ‫ملئم‬ ‫الصناعة في ملئم‬ ‫يواجهه‪.‬‬ ‫النفقات‬ ‫تخفيض‬ ‫التشذيب –‬ ‫السوق‬ ‫النفقـات‬ ‫التركيز‬ ‫يمكن الدفاع عنها‬ ‫إيجاد بيئة‬ ‫التحول –‬ ‫‪82‬‬ .‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫الجدول رقم )‪:(06‬الخيارات الستراتيجية في مصفوفة ‪ADL‬‬ ‫إنطـلق‬ ‫درجـة نضج الصناعــة‬ ‫نضـج‬ ‫نمـــو‬ ‫تدهــور‬ ‫مهيمنــــة‬ ‫قويــــة‬ ‫التمييــز‬ ‫نمو سريـع‬ ‫التمييــز‬ ‫نمو سريـع‬ ‫التركيز‬ ‫تمييــز‬ ‫قيادة التكلفة –‬ ‫قيادة التكلفـة‬ ‫التجديد‬ ‫التخلي عن‬ ‫النشطة التي‬ ‫تعيق النشطة‬ ‫الخرى ‪ -‬النمو‬ ‫مع الصناعة‬ ‫في السوق –‬ ‫الحصـاد‬ ‫الوضعّيــــــــــــة التنافسّيـــــــــــــة‬ ‫نمو سريع‬ ‫قيادة التكلفة‬ ‫التجديد‬‫الدفاع عن‬ ‫المركز‬ ‫الحالي‬ ‫الدفاع عن‬ ‫المركز الحالي‬ ‫المحافظة على‬ ‫قيادة التكلفة ‪-‬‬ ‫التجديد‬ ‫النمو السريع‬ ‫الدفاع عن‬ ‫المركز الحالي‬ ‫النمو مع‬ ‫الصناعة في‬ ‫السوق‬ ‫ملئمــة‬ ‫الحصاد ‪ -‬الدفاع‬ ‫وإيجاد موقع‬ ‫التمييز ‪-‬‬ ‫ملئم ‪ -‬التجديد‬ ‫التحــول‬ ‫التركيـز‬ ‫التمييز‬ ‫التحول‪-‬التمييز‪-‬‬ ‫تخفيض‬ ‫النمو مع‬ ‫التركيـز‬ ‫التركيز‬ ‫النفقـات‬ ‫نمو سريع الصناعة في‬ ‫النمو مع‬ ‫السوق‬ ‫الصناعة في‬ ‫السوق‬ ‫مرجع– سابق‪ ،‬ص ‪.

‬‬ ‫ثانيا‪ -‬حدود نموذج مصفوفة ‪ :ADL‬هذا النموذج‪ ،‬وبتطبيقه يمكن‬ ‫تفادي الضرار التي جاءت عند عرض نموذج ‪ BCG‬وماكينزي‪ ،‬كما يقدر‬ ‫يييي يييييي يييي‬ ‫‪83‬‬ ‫= ‪FFN: Flux de Fonds Net‬‬ ‫)*(‬ ‫(‬ .cit.‬‬ ‫أما النشطة التي تمر بمرحلة النضج أو التدهور فتكون احتياجاتها‬ ‫المالية أقل والمردودية جيدة مما يعني توفر التمويل الذاتي‪ ،‬وفي حالة‬ ‫الوضعية التنافسية القوية تترجم بمخاطر تنافسية ضعيفة‪ ،‬أما في‬ ‫الوضعية التنافسية الضعيفة تكون المردودية ضعيفة فالتمويل الذاتي يقل‬ ‫ودرجة الخطورة تزيـد‪. P109‬‬ ‫كما يوضحه الشكل أعله يمكن ملحظة أربعة خانات مختلفة تكون‬ ‫كل الكيانات المتجانسة في حدود التموقع بالنسبة لدرجة النضج والوضع‬ ‫التنافسي وبالمكان تكوين مميزات لوضعها المالي ومستوى الخطر‬ ‫التنافسي‪ ،‬ففي النشطة التي تمر بمرحلة النطلق أو النمو تتطلب‬ ‫استثمارات كبيرة ضرورية‪ ،‬إل أنه في حالة الوضعية التنافسية المهيمنة‬ ‫فإنها تسمح بتمويل ذاتي‪ ،‬وفي حالة الوضعية التنافسية الضعيفة فهناك‬ ‫عجز أكثر للسيولة رغم الحاجة لهـا‪ ،‬والخطر التنافسي كبير‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫الشكل رقم )‪ :(16‬متغيرات التموقـع في مصفوفة ‪ADL‬‬ ‫درجة نضج الصناعـة‬ ‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬ ‫الوضعيـة التنافسيــة‬ ‫المردودّيــــة‬ ‫مهيمنــة‬ ‫قويـــة‬ ‫ملئمــة‬ ‫يمكن‬ ‫الدفاع‬ ‫عنهــا‬ ‫ضعيفــة‬ ‫خطر المنافســة‬ ‫انطل‬ ‫ق‬ ‫مردودية جيدة‬ ‫مردودية جيدة‬ ‫)*(‬ ‫‪FFN = 0‬‬ ‫‪FFN ++‬‬ ‫الخطر ضعيف‬ ‫الخطر متوسط‬ ‫حاجة ضعيفة‬ ‫حاجة قوية‬ ‫للسيولة‬ ‫للسيولة‬ ‫حاجة ضعيفة‬ ‫حاجة قوية‬ ‫للسيولة‬ ‫للسيولة‬ ‫‪FFN ++‬‬ ‫‪FFN-‬‬‫الخطر متوسـط‬ ‫الخطر قوي‬ ‫مردودية ضعيفة‬ ‫مردودية ضعيفة‬ ‫الحتياجـات للسيولة‬ ‫‪+‬‬ ‫‬‫نمـو‬ ‫نضج‬ ‫تدهور‬ ‫‬‫‪-‬‬ ‫‪Source: Stratigor: Op.

‬‬ ‫واختيار دورة حياة المنتج كمتغير ثاني لقياس مدى نضج الصناعة‬ ‫والمتغير الكثر ثقـة به لمعرفة المرحلة التي يمر بهـا المنتوج هو معدل‬ ‫النمو الني القادر على معرفة التغيرات المتعلقة بالظروف الحالية‬ ‫والكثر حركية‪ ،‬فمهما يكن ل يجب تحليل الماضي والحاضر فقط بل يجب‬ ‫ضا‪ ،‬فإذا تم إضافة لكل مرحلة نموذج يناسب المميزات‬ ‫توقع المستقبل أي ً‬ ‫المالية لبناء مزايا تنافسية‪ ،‬وتحديد السلوك الستراتيجي الذي يسمح‬ ‫بأفضل مواجهة للمخاطر التنافسية‪ ،‬فتحديد درجة النضج يخلق أقل‬ ‫مشاكل‪ ،‬فل توجد طريقة علمية محددة لتقييم الوضع التنافسي‬ ‫فالمسيرون هم الذين يحددون لكل نشاط المتغيرات الساسية التي تقيم‬ ‫الوضع التنافسي‪ ،‬لذا فإنه يتم إدخال العوامل الشخصية في التحليل‬ ‫والتحول عن الدقة العلميـة‪.‬‬ ‫‪ -2‬نقــاط الضعـف‪ :‬يمكـن ذكرهـا فيمـا يلـي‪:‬‬ ‫‪Armand Dayan: Op.‬‬ ‫ تستطيع المؤسسة ومن خلل التوزيع الواسع للنشطة والمنتجات أن‬‫تتنبـأ بماهية محفظتهـا المالية وكيفية تطويرها في المستقبل للتأكد‬ ‫أن محفظة أعمالها متوازنـة‪.‬‬ ‫‪84‬‬ ‫)‪( (1‬‬ .‬‬ ‫ تزيد من تركيز إنتباه المسيرين في المؤسسة على مختلف‬‫الستراتيجيات‪ ،‬كذلك تعتبر دورة حياة المنتج هي من المحددات‬ ‫المهمة في الختيار الستراتيجي‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫الوضعية التنافسية للمؤسسة بافتراض أنها ل تستند فقط على التكاليف‬ ‫ضا على التنافسية النسبية للمؤسسة مقارنة إلى‬ ‫والسعار لكن أي ً‬ ‫منافسيها‪ ،‬وباستكمال تحليل المتغيرات التنافسية الخرى في الوقت‬ ‫نفسه‪ ،‬وبتنوع الوضعيات التنافسية يتم اختيار الوصول إلى أفضلها‪. P23.cit.((1‬‬ ‫ثالثا‪ -‬نقاط القوة والضعف في مصفوفة ‪ :ADL‬يتمتع نموذج‬ ‫مصفوفة ‪ ADL‬وكباقي نماذج التحليل الستراتيجي بمجموعة من النقاط‬ ‫التي تعبر عن مدى قوة النموذج أو ضعفه‪ ،‬يمكن ذكر بعضها فيما يلي‪:‬‬ ‫‪ -1‬نقــاط القــوة‪ :‬يمكن ذكر البعض منها في النقاط التاليـة‪:‬‬ ‫ تعرض مصفوفة ‪ ADL‬توزيع النشطة أو المنتجات في المؤسسة إزاء‬‫المراحل المختلفة لدورة حياة المنتج‪ ،‬والمركز التنافسي حيث‬ ‫قسمت إلى ‪ 20‬خانة كل خانة تمثل موقع معين يوفر جملة من‬ ‫الخيارات الستراتيجيـة‪.

196‬‬ ‫‪85‬‬ .((2‬‬ ‫ومن الواضح أن مصفوفة ‪ ADL‬تتجه إلى حد ما نحو تبسيط عملية‬ ‫الختيار الستراتيجي‪ ،‬وهي بالتأكيد ليست على هذا النحو‪ ،‬ومع ذلك تعتبر‬ ‫أداة مفيدة في عملية التحليل الستراتيجي‪ ،‬وبالنظر إلى المدى الواسع‬ ‫للبدائل والخيارات الستراتيجية الممكنة للمؤسسة‪ ،‬تبقى القيمة‬ ‫الحقيقية للمصفوفة هو في تأسيس موائمة بين الستراتيجيات من جهة‬ ‫ودرجة نضج الصناعة والوضعية التنافسية للمؤسسة من جهة أخرى‪.‬‬ ‫) )‪(2‬‬ ‫زكريا مطلك الدوري‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫ ل تركز على جميع العوامل المتعلقة بجاذبية الصناعة كما هو الحال‬‫في مصفوفة ماكينزي‪ ،‬فبالرغم من كون مراحل دورة حياة المنتج‬ ‫هي مهمة لكنها ل تحمل محددات جاذبية الصناعـة‪.‬‬ ‫ توجد عوامل أخرى مهمة وذات أثر مستقل عن كل مرحلة من مراحل‬‫دورة حياة المنتج‪.

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫وفيما يخص امكانية تطبيق هذه المصفوفة من قبل‬ ‫المؤسسات الصغيرة و المتوسطةفهذا يتوقف على امكانية المسييرين‬ ‫في تحديد المرحلة التي يمر بها المنتوج لتحديد البعد الول‪ ،‬وكما ذكر‬ ‫سابقا فهناك امكانية كبيرة لتحديده‪ ،‬ولغياب قائمة محددة لعوامل تحديد‬ ‫الوضعية التنافسية فان المر مقترن اساسا بالقدرات التي لدى‬ ‫المسييرين في اختيار هذه العوامل وتحليل المعلومات الخاصة بها‬ ‫للوصول الى تحدتد الوضعية التنافسية‪.‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬نموذج مصفوفـة شـال "‪:"SHEEL DPM‬‬ ‫من بين النماذج التي أقترحت للمساهمة في عملية إتخاذ القرارات‬ ‫الستراتيجية مصفوفة السياسات الموجهة "‪ "Directional Policy Matrix‬التي‬ ‫وضعتها شركة "‪ "SHEEL‬النفطية التي استخدمت بكثرة من طرف‬ ‫مؤسسات أوروبية عديدة‪ ،‬وهي محصلة تطوير مصفوفة ‪ ،BGC‬وذلك‬ ‫عا من خلل إضافة متغيرات‬ ‫حتى يمكن استخدامها في مواقف أكثر تنو ً‬ ‫نوعيـة وكميـة متعـددة‪.((2‬‬ ‫وفي الشكل الموالي يتم توضيح بنيـة مصفوفة ‪ Shee DPM‬ومختلف‬ ‫المواقف التي يمكن أن تتخذها المؤسسة والستراتيجيات الملئمة لهـا‪.‬‬ ‫) )‪ (1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.190‬‬ ‫) )‪ (2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.((1‬‬ ‫أول‪ -‬بنيــة المصفوفــة "‪ :"Sheel DPM‬تتضمن المصفوفة تسعة خليا‬ ‫يمكن استخدامها في تسعة مواقف من خلل التركيز على متغيرين‬ ‫أساسيين يتمثلن فيما يلـي‪:‬‬ ‫ المحور الفقـي‪ :‬والذي يعبر عن ربحّية السوق والذي يقابل‬‫معدل النمو في مصفوفة ‪ ،BCG‬وتتحدد درجة ربحية السوق في ضوء‬ ‫عدة متغيرات من أهمهـا‪ :‬نوع السلعة‪ ،‬معدل نمو السوق‪ ،‬موقف‬ ‫الصناعة‪ ،‬الظروف البيئية‪ ،‬ويمكن تقسيم درجة ربحية السوق على‬ ‫المحور الفقي إلى‪ :‬جذاب‪ ،‬متوسط‪ ،‬غير جذاب‪.191‬‬ ‫‪86‬‬ .‬‬ ‫ المحور الرئيسي‪ :‬والذي يعبر عن المركز التنافسي للمؤسسة‬‫والذي يقابل الحصة السوقية في مصفوفة ‪ ،BCG‬ويتحدد المركز‬ ‫التنافسي النتاجية للمؤسسة‪ ،‬بحوث السوق والمنتج‪ ،‬ويمكن تقسيم‬ ‫المركز التنافسي على المحور الرأسي إلى‪ :‬قوي‪ ،‬متوسط وضعيف‪.

184‬‬ ‫ثانيا‪ -‬الستراتيجيات المرافقة لمختلف المواقف المؤسسة‬ ‫على المصفوفة‪ :‬كما هو موضح في الشكل أعله فالمؤسسة يمكن‬ ‫أن تأخذ أحد المواقف التسع على المصفوفة مما يجعلها تنتهج‬ ‫إستراتيجيات مختلفة لكل موقـف‪.‬‬ ‫‪87‬‬ .‬‬ ‫‪ -2‬المحاولت الجـادة‪ :‬ينطوي هذا الموقف على تكثيف الجهود‬ ‫والستفادة من جاذبية أرباح السوق من خلل نتائج الستثمار‪ ،‬وفي‬ ‫مثل هذه الظروف قد ترغب المؤسسة في توجيه فائض التدفق‬ ‫النقدي الذي يحققه المنتوج في زيادة الستثمارات لصالح نفس‬ ‫المنتوج‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫الشكل رقم)‪ :(17‬مصفوفــــة ‪Sheel DPM‬‬ ‫ربحيـة السّــــوق‬ ‫متوســط‬ ‫جــذاب‬ ‫التحّرك‬ ‫التحرك‬ ‫النسحابي‬ ‫والنطلق‬ ‫التقـدم‬ ‫المحاولت‬ ‫الحــذر‬ ‫الجـادة‬ ‫الّنمـــــو‬ ‫القيـــــادة‬ ‫المركـز التنافسـي‬ ‫غير جـذاب‬ ‫عدم‬ ‫قــــوي‬ ‫الستثمـار‬ ‫التحرك‬ ‫متوســـط‬ ‫النسحابي‬ ‫التجنـــب‬ ‫ضعيــف‬ ‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد السالم‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.‬‬ ‫‪ -3‬القيــادة‪ :‬تهدف الستراتيجية في مثل هذا الموقف إلى الحفاظ‬ ‫على نفس الوضع‪ ،‬وقد تحتاج إلى تدفقات إضافية لمواجهة التوسعات‬ ‫في الطاقة النتاجية لدعم مركزهـا التنافسي على الرغم من أن‬ ‫المكاسب المحققة تكــون كبيــرة‪.‬‬ ‫‪ -1‬التحـرك والنطـلق‪ :‬في هذا الموقف تكون فرص الربحية‬ ‫المرتبطة بالمستقبل كبيرة مما يسهل وضع إستراتيجيات النمو‬ ‫والتوسع حيث تنطوي على الختيار ما بين تحقيق نمو في حجم‬ ‫الحصة السوقية للمؤسسة أو الحفاظ على استمرار الوضع الحالـي‪.

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫‪ -4‬التحـرك النسحـابي‪ :‬في ظل هذا الموقف ل تتحقق تدفقات ذات‬ ‫قيمة ومن ثم فالستراتيجية المناسبة تتمثل في تحقيق تدفقات‬ ‫لتغطية قيمة الصول حتى يمكن إعادة توزيعهـا في أي مجـال آخـر‪.193‬‬ ‫‪88‬‬ .‬‬ ‫ما مع موقف‬ ‫‪ -8‬التجنــب‪ :‬موقف المؤسسة في هذه الحالة يتشابه تما ً‬ ‫المنتوج في نهاية دورة حياته لذلك ينبغي إحلل المنتوج بمنتوج آخر‬ ‫في السوق‪ ،‬مادام لديه القدرة على تحقيق أرباح‪ ،‬وينبغي اعتبار هذه‬ ‫الرباح أحد مصادر التدفقات التي تستخدم للنفاق على منتجات‬ ‫أخرى‪ ،‬لكن الجهود التي تبذل لزيادة الرباح في هذه المرحلـة تتسم‬ ‫بأنها قصيرة الجـل‪.‬‬ ‫‪ -7‬عدم الستثمـار‪ :‬المنتجات التي تكون في هذا الموقف من‬ ‫المحتمل أن تحقق خسائر مؤقتة ليست بالضرورة متكررة كل عام‪،‬‬ ‫ولكن إجمالي الخسائر يفوق إجمالي الرباح خلل فترة وجودهـا في‬ ‫هذا الموقف‪ ،‬ومن ثمة فإنه من غير المرغوب فيه أن تصل المنتجات‬ ‫إلى هذه المرحلـة‪.‬‬ ‫وفيما يخص امكانية تطبيق هذه المصفوفة من قبل المؤسسات‬ ‫الصغيرة و المتوسطة فانها تتوقف على مدى قدرة المسييرين على‬ ‫حصر العوامل المرتبطة بكل من بعدي رحية السوق‪ ،‬و المركز التنافسي‬ ‫وجمع مختلف المعلومات الخاصة بهذه المعلومات وتحليلها‪.278‬‬ ‫) )‪ (1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪:‬ط مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.‬‬ ‫‪ -6‬النمـــو‪ :‬يجب أن يسمح الستثمار في المنتوج بنموها مع نمو‬ ‫السوق ويلحظ أن المنتوج في هذه الحالة يحقق تدفق يكفي للتمويل‬ ‫الذاتي ول توجد حاجـة للتدفقات النقديـة التي تأتي من منتوج آخـر‪.((1‬‬ ‫‪ -5‬التقـدم الحـذر‪ :‬في هذا الموقف يكون لبعض الستثمارات ما‬ ‫يبررها ولكن معظم هذه الستثمارات يجب أن يتم بحذر شديد‪ ،‬إذ أن‬ ‫المركز التنافسي متوسط وكذا ربحية السوق متوسطة الجاذبيـة‪.‬‬ ‫وبصفة عامة تتميز نماذج تحليل محفظة العمال بما يلي‪:‬‬ ‫) )‪ (1‬عبد العزيز بن صالح بن حبتور‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.‬‬ ‫وتتميز مصفوفة ‪ DPM‬بأنها أكثر شمول َ من مصفوفة ‪ BCG‬حيث‬ ‫دا وبذلك تقترب من‬ ‫تعطي مواقف أكثر تنو ً‬ ‫عا وتشمل متغيرات أكثر تعقي ً‬ ‫الواقع‪ ،‬ولكنها مازالت تعاني من المشاكل المرتبطة بقياس السوق‬ ‫‪((1‬‬ ‫والحصة السوقية‪ ،‬ودرجة المخاطرة واعتمادها على دورة حياة المنتـج ‪.

‬‬ ‫ تساعد النماذج في التحليل‪ ،‬والتقويم على تخصيص الموارد في‬‫وحدات العمال أو المنتجات بطريقة أفضل لتحقيق أهداف‬ ‫المؤسسة‪.‬‬ ‫ لم تأخذ نماذج تحليل محفظة العمال بالعتبار أهمية ودور‬‫التحالفات الستراتيجية بين المؤسسات كأحد الخيارات الستراتيجية‬ ‫التي يمكن أن تحقق ميزة تنافسية للمؤسسـة‪.‬‬ ‫ تتميز باعتبارهـا وسيلة مرئية تستخدم فكرة المصفوفة في تحديد‬‫مواقع وحدات العمال ومنتجاتها عليهـا‪.((1‬‬ ‫) )‪ (2‬زكريا مطلك الدوري‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.197‬‬ ‫) )‪ (1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.198‬‬ ‫‪89‬‬ .‬‬ ‫ كيفية تحديد معدل النمو الحقيقي أو جاذبية الصناعة أو المركز‬‫التنافسي حيث أن معظم النماذج تعتمد على التقدير الشخصي لتحديد‬ ‫الهمية النسبية لبعض النشطة مقارنة مع أكبر المنافسين أو مع أكبر‬ ‫حصة سوقية‪.‬‬ ‫ لم تهتم نماذج تحليل محفظة العمال بالعوامل التسييرية والتنظيمية‬‫بشكل عام والعوامل المتعلقة بكيفية تسيير الثقافة التنظيمية بشكل‬ ‫خاص‪.‬‬ ‫صا‬ ‫ تتعلق بعض المشاكل بالجوانب التنظيمية وبالدافعية‪ ،‬وخصو ً‬‫دي إلى التخلص‬ ‫عندما يتعلق المر باتباع استراتيجية النصفية التي تؤ ّ‬ ‫من أحد خطوط النتاج أو تخفيض الوحدات المنتجة‪ ،‬وبالتالي فإن‬ ‫تأثيرها يشمل جميع الوظائف التي ترتبط مع وحدات النتـاج‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫ تقدم نماذج تحليل محفظة العمال للمسيرين وسيلة مهمة لتحليل‬‫أنشطة المؤسسات ومنتجاتهـا‪ ،‬ومعرفة مركزها التنافسي‪ ،‬وتحديد‬ ‫حصة السوق النسبيـة‪.‬‬ ‫ تساعد على تصميم إستراتيجيات تنظيمية كفئة وفعالة تتناسب‬‫ومواقف المؤسسـة‪.((2‬‬ ‫وبالرغم من المزايا المذكورة تواجه نماذج تحليل محفظة العمال‬ ‫مشاكل عديدة يمكن تحديدها فيما يلي‪:‬‬ ‫ تعتمد نماذج تحليل محفظة العمال على افتراضات تستلزم القيام‬‫بالفحص والتدقيق والوقت الكثير لتحديد مواقع وحدات العمال أو‬ ‫المنتجات‪ ،‬إضافة إلى أن معظم النماذج ذات طابع خاص ل يمكن‬ ‫تعميمها‪.

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬أدوات التحليل الستراتيجي الحديثة‬ ‫نتائج الدوات أدوات التحليل الستراتيجي التقليدية لم تستطع‬ ‫حا للتفكير الستراتيجي‪ ،‬خاصة مع تطور‬ ‫إعطاء تجسيد أكثر وضو ً‬ ‫إشكاليات المؤسسات من حيث الوضعية التنافسية‪ ،‬لذا ظهرت بعض‬ ‫الدوات التي تعتبر حديثة نسبية تعمل على تعزيز الوضع التنافسي‪،‬‬ ‫وفيمايلي يمكن التطرق إلى بعض هذه الدوات‪.‬‬ ‫‪90‬‬ .‬‬‫ الميزة التنافسية المملوكة من طرف المؤسسة ما إذا كانت قوية‬‫أو ضعيفة‪.‬‬ ‫المطلب الول‪ :‬نموذج مصفوفة ‪ BCG‬المطورة‪:‬‬ ‫ظهر نموذج مصفوفة ‪ BCG‬المطورة في سنوات الثمانينات لتسمح‬ ‫بأخذ في الحسبان تطور المنافسة‪ ،‬والوضعية التنافسية الحقيقية‬ ‫سا على البعدين التالييـن‪:‬‬ ‫للمؤسسة‪ ،‬وتقوم أسا ً‬ ‫ مصادر المزايـا التنافسية ما إذا كانت عديدة أو محدودة‪.‬‬ ‫وتم اختيار البعدين من خلل فهـم‪:‬‬ ‫ النجاح الستراتيجي المتعلق بقدر ما تتمتع به المؤسسة من مزايا‬‫تنافسية‪.

‬‬ ‫أنشطة الحجــم‪ :‬تكون مصادر المزايا التنافسية محدودة‪،‬‬ ‫لكن المؤسسة قادرة على خلق مزايا تنافسية قوية‪ ،‬وفي العموم لها‬ ‫سيطرة أحسن على تكاليفها‪ ،‬مما يجعل المؤسسة قادرة على‬ ‫استغلل اقتصاديات الحجم وأثر الخبرة‪ ،‬وتقدم المؤسسة هنا ميزة‬ ‫التكلفة‪ ،‬وتكون العلقة بين الحصة السوقية ومردودية الستثمار وثيقة‬ ‫دا‪ ،‬والمؤسسة قادرة على الحصول على هذه الميزة يمكنها‬ ‫ج ً‬ ‫مهاجمة المنافسين خاصة الضعفاء بقدرتها على تخفيض السعر‪،‬‬ ‫وبالتالي الحصول على أرباح إضافيـة‪.‬‬ ‫النشطة المشتتـة‪ :‬تكون مصادر المزايا التنافسية عديدة‬ ‫والمؤسسة ل تستطيع خلق مزايا تنافسية قويـة‪ ،‬ويمتلك المنافسون‬ ‫‪91‬‬ .‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫ اختيار المزايـا التنافسية العاليـة‪.cit.‬‬ ‫ومن خلل استعمال هذين البعدين يقسم النموذج إلى أربعة فضاءات أو‬ ‫الشكل رقم )‬ ‫أنشطة تنافسية كما هو موضح في الشكل الموالـي‪:‬‬ ‫‪ :(18‬نموذج مصفوفـة ‪ BCG‬المطـورة‬ ‫النشطـة‬ ‫النشطـة‬ ‫المشتتـة‬ ‫المنتخصصة‬ ‫أنشطـة‬ ‫أنشطـة‬ ‫المــأزق‬ ‫الحجـم‬ ‫حجم المزايا‬ ‫قوية‬ ‫ضعيفة‬ ‫التنافسية‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-3‬‬ ‫متعددة‬ ‫عدد مصادر‬ ‫المزايا التنافسية‬ ‫محدودة‬ ‫‪.‬‬‫ عدد مصادر المزايا التنافسية كعامل حاسم للثروة الموجودة في‬‫المؤسسة‪.Source: Gérard Garibaldi: Op. P385‬‬ ‫أنشطة المــأزق‪ :‬تكون مصادر المزايا التنافسية محدودة‪،‬‬ ‫ومستوى المزايا التنافسية للمؤسسة ضعيفة‪ ،‬وبصفة عامة فإن‬ ‫النشطة في هذا الفضاء تتميز بإنخفاض المردودية‪ ،‬وهذا ما يدل على‬ ‫سوء مؤسسات القطاع‪ ،‬حيث تكون التكنولوجيا متاحة لجميع‬ ‫المؤسسات‪ ،‬والربح ل يتوقف على حجم المؤسسة بل على عمر‬ ‫الستثمار‪ ،‬والتكنولوجيا المستعملة‪ ،‬فآخر من يقوم بالستثمار هو‬ ‫الذي يستفيد من انخفاض التكاليف‪ ،‬لكن عندما ل تكون هناك منافسة‬ ‫في القطاع يتوقع أن تكون العوائد عاليـة‪.

((1‬‬ ‫والجدول الموالي يوضح التوصيات الستراتيجيـة في كل وضعية‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫‪-4‬‬ ‫ما في هذه الوضعية حدود‬ ‫فرص للتميز على حساب المؤسسة‪ ،‬وعمو ً‬ ‫رؤوس الموال ضعيفة لعدم قدرة المؤسسة إدراك مصادر المزايا‬ ‫التنافسيـة‪.‬‬ ‫‪92‬‬ ‫)‪( (1‬‬ .‬‬ ‫النشطـة المتخصصـة‪ :‬تكون مصادر المزايا التنافسية‬ ‫عديدة والمؤسسة قادرة على خلق مزايا تنافسية قوية‪ ،‬فتعمل كل‬ ‫مؤسسة على التخصص في خدمة عملء محددين بميزات معينة منم‬ ‫خلل النتاج بالطلبيـات‪ ،‬ول يوجد في هذه الحالة ارتباط بين حجم‬ ‫الميزة‪ ،‬والرباح وحتى تنجح المؤسسة يجب عليها استغلل الجزاء‬ ‫السوقية إلى أقصى حد‪ ،‬والتميز أكثر عن المنافسين‪. 392.‬‬ ‫‪Ibid: P-P 386.

Source: Ibid.‬‬ ‫ تقسيـم التكاليف لتنشيط‬‫القطاعات والوحدات المترابطـة‬ ‫‪.‬‬ ‫التركيز مع دعم احتمال الطاقــات‬ ‫العموميـة‬ ‫اجتنـاب الصراعـــات السعريـة‬ ‫تنمية التكنولوجيا التي بحوزتها‬ ‫وتقنيـات النتاج‬ ‫الستثمـار في النشطة ذات التكاليف‬ ‫المنخفظـة‬ ‫الحجـــم‪.‬‬‫ الحذاري من النتاج فوق الحاجـة‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫الجدول رقم )‪ :(07‬التوصيات الستراتيجية لمصفوفة ‪ BCG‬المطـورة‬ ‫الفضــاءات الستراتيجيـــة‬ ‫التوصيــات الستراتيجيــة‬ ‫المــأزق التنـافســي‪:‬‬ ‫ ل وجـود للقـائــد‪. P403‬‬ ‫وفيما يخص امكانية تطبيقها في المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‬ ‫فيمكن القول أن هناك صعوبة في ذلك نظرا اأن مثل هذه المؤسسات‬ ‫يقل فيها مستوى المزايا التنافسية في أغلب المؤسساتلمواردها المالية و‬ ‫‪93‬‬ .‬‬ ‫ زيادة الحجام بأكثر سرعة من‬‫ المنافسين جد مركـزين‬‫الخرين‪.‬‬ ‫ الختيار بين "الممكن"‬‫و"المستحب" مواجهة التكاليف‪.‬‬ ‫ مردودية القادة والخرين فقط في‬‫ تقليص التكامل في النشطة‬‫فترات النتعاش القتصادي‬ ‫الباهضــة‬ ‫ الحصـة السوقية والمكانة التنافسية‬‫ التنويع في النشطــة‬‫في حدهـا الكبــر‬ ‫المرتبطــة‬ ‫ مراقبـة التغييرات التقنيـة‪،‬‬‫المستهلكين‬ ‫ رد الفعـل يكون سريـع وقــوي‪ .‬‬ ‫التكاليف المنخفضـة‪.‬‬ ‫ الملحقين يملكون فرص من التطور‬‫ التركيز على النشطة ذات‬‫في حدود الجزاء السوقيــة‪.‬‬‫ أكثر تحديث يؤدي إلى أكثر استدانه‬‫أكثر عقبات‪.‬المشتتـــة‬‫ كثرة المنافسين ذوي الحجم‬‫ الحصة الوقية غير مضمونة‬‫الصغيـر وحواجز دخول قليلـة‬ ‫البقاء للمؤسسات الكبيرة فيجب‬ ‫ المؤسسات الكبيرة غير مرغوب بها‬‫اقتناص الفرص خاصة للمؤسسات‬ ‫الهوامش تسمح بتنــويع بقــوة‬ ‫الصغيرة والمتوسطـة‬ ‫ اختيـار وكذا التركيز على المزايا المتخصصــة‬‫ المردودية الموجودة كبيرة‪.‬‬‫التنافسية القــوية‪.

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫البشرية والتسويقية المحدودة‪،‬أي أن مصادر المزيا التنافسية غير‬ ‫متعددة‪.‬‬ ‫‪94‬‬ .

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬نمــوذج سلسلــة القيمـة‪:‬‬ ‫ظهر مفهوم سلسلة القيمة في الخمسينيات على يد ‪Lourence milles‬‬ ‫وهو تاجر أمريكي‪ ،‬وقد عمل الستاذ ‪ M.‬‬ ‫‪ -1.3‬المـداد الخارجـي‪ :‬مجموعة النشطة المرتبطة بجمع وتخزين‬ ‫والتوزيع المادي من المنتج إلى المستهلـك‪.‬‬ ‫‪ -1.1‬المـداد الداخـلي‪ :‬هو مجموعة النشطة المرتبطة بضمان‬ ‫وتخزين وتوصيل المدخلت اللزمة للعملية النتاجيـة‪.‬‬ ‫‪ -2‬النشطـة المساعـدة )الداعمـة(‪ :‬وهي النشطة التي تساعد‬ ‫النشطة الرئيسية وتسمح لها بأداء أدوارها‪ ،‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬ ‫) )‪ (1‬نبيل مرسي خليل‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.‬‬ ‫‪ -1.2‬النتـــاج‪ :‬مجموعة النشطة المرتبطة بالعملية النتاجية وتحويل‬ ‫المدخلت إلى منتجات في شكلها النهائــي‪.5‬الخدمــات‪ :‬مجموعة النشطة المرتبطة بتقديم خدمات لتدعيم‬ ‫والمحافظة على قيمة المنتجات‪ ،‬والمتمثلة أساسا َ في خدمات ما‬ ‫بعد البيع‪.4‬التسويق والتوزيع‪ :‬مجموعة النشطة المرتبطة بالتزويد‬ ‫بالوسائل التي يمكن من خللها تحفيز المستهلك على شراء‬ ‫منتجات المؤسسـة‪.((1‬‬ ‫أول‪ -‬بنية نموذج سلسلة القيمـة‪ :‬يقوم النموذج بتجزئة المؤسسة‬ ‫إلى مجموعات من النشطة‪ ،‬بغرض فهم وتحليل وتركيب المؤسسة‬ ‫والتعرف على مصادرها الحالية والمحتملة لتحقيق ميزة تنافسية تمنحها‬ ‫طريقة تخلق بها القيمة للمستهلك بشكل أفضل من منافسيها‪ ،‬ويتم‬ ‫تقسيم أنشطة المؤسسة كما يلي‪:‬‬ ‫النشطـة الرئيسّيـة‪ :‬وهي النشطة التي تساهم بصفة مباشرة‬ ‫‪-1‬‬ ‫في عملية النتاج والبيع‪ ،‬وهي خمسة أنشطة تتمثل فيما يلي‪:‬‬ ‫‪ -1.92‬‬ ‫‪95‬‬ .‬‬ ‫‪ -1.Porter‬على تطويره من خلل‬ ‫كتاباته‪ ،‬حيث يعمل هذا النموذج على البحث عن منابع الميزة التنافسية‬ ‫وأصولها على مستوى كل أنشطة المؤسسة‪ ،‬والحكم على مواردها‬ ‫ومهاراتها‪ ،‬ويمكن تعريف سلسلة القيمة على أنها‪" :‬الطريقة النظامية‬ ‫للنظر‪ ،‬والحكم على سلسلة النشطة التي تؤديها المؤسسة‪ ،‬بحيث يمكن‬ ‫للمؤسسة من خللها فهم المصادر الحالية‪ ،‬والمحتملة للميزة تم تحقيقها‬ ‫عن منافسيها"‪.

‬‬ ‫‪ -2.dunod edition. P-P 57 – 59..((1‬‬ ‫والشكل الموالي يوضح بنية نموذج سلسلة القيمة‬ ‫الشكل رقم )‪ :(19‬بنية نموذج سلسلة القيمـة‬ ‫النشطة‬ ‫الداعمة‬ ‫النتـاج‬ ‫المداد‬ ‫الداخلي )المكائن‪،‬‬ ‫النشطة‬ ‫التجميع‪،‬‬ ‫مناولة‬ ‫الختبار‪،‬‬ ‫المواد‬ ‫الرئيسية‬ ‫التعبئة‬ ‫الولية‬ ‫والمخزون والتغليف(‬ ‫المداد‬ ‫الخارجي‬ ‫)المخازن‬ ‫وتوزيع‬ ‫المنتجات‬ ‫التامة(‬ ‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد السالم‪،‬‬ ‫هامش‬ ‫الربح‬ ‫بنية المؤسسة )إدارة عامة‪ ،‬تخطيط‪ ،‬محاسبة‬ ‫وتمويل‪(.Paris..‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫‪ -2.‬‬ ‫‪ -2.Porter: l'avantage concurrentiel.1999.125‬‬ ‫ثانيا‪ -‬أهمية استخدام نموذج سلسلة القيمة‪:‬إن الهدف من معرفة‬ ‫سلسلة القيمة بالنسبة للمؤسسة هو التحكم في التحكم في التكاليف‬ ‫الكلية لمختلف مراحل لنتاج‪ ،‬وهذا باقتراح مختلف الحلول التقنية‬ ‫والتنظيمية الممكنة التي تساعد على‪:‬‬ ‫‪M.‬‬ ‫التسويق‬ ‫الخدمات‬ ‫والتوزيع‬ ‫)العلن‪) ،‬التركيب‪،‬‬ ‫الصيانة‪،‬‬ ‫الترويج‪،‬‬ ‫قطع‬ ‫التسعير‪،‬‬ ‫الغيار(‬ ‫قنوات‬ ‫الترويج(‬ ‫مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.3‬التنمية والتطوير التكنولوجي‪ :‬أنشطة متعلقة بتصميم المنتج‬ ‫وتحسين طريقة أداء النشطة المختلفة في حلقة سلسلة القيمة‬ ‫وتشمل المعرفة الفنية‪ ،‬الجراءات والمدخلت‪ ،‬التكنولوجيا‬ ‫المطلوبة لكل نشاط داخل حلقة القيمــة‪.2‬تسيير الموارد البشرية‪ :‬أنشطة ضرورية لضمان الختيار‪،‬‬ ‫التدريب وتنمية الفراد‪ ،‬أي كل النشطة المتعلقة بالموارد البشرية‪،‬‬ ‫وهناك بعض القطاعات تكون فيها أصل الميزة التنافسية‬ ‫كالصناعات التقليدّيـة‪.‬‬ ‫‪96‬‬ ‫)‪( (1‬‬ ...‬‬ ‫‪ -2..4‬التمويــن‪ :‬النشطة المتعلقة بالحصول على المدخلت المطلوب‬ ‫شرائها سواء كانت مواد أولية أو خدمات أو آلت‪.‬إلخ‪.‬‬ ‫إدارة الموارد البشرية )اختيار‪ ،‬تدريب‪ ،‬تطوير(‬ ‫التطوير التكنولوجي )البحث والتطوير‪ ،‬تحسين‬ ‫المنتج والعمليات(‬ ‫التمويــن )شراء المواد الولية‪ ،‬اللت‪(.1‬بنيـة المؤسسـة‪ :‬وتشمل أنشطة مثل الدارة العامة‪ ،‬التخطيط‪،‬‬ ‫المحاسبة والمالية‪ ،‬الجوانب القانونية والتنظيمية‪..

‬إلخ‪.Porter‬أن العديد من الهجمات الناجحة تتطلب‬ ‫العديد من البتكارات في سلسلة القيمة‪ ،‬ويمكن أن تؤدي التغيرات‬ ‫الهيكلية للقطاع إلى خلق فرصـا لعادة تشكيل سلسلة القيمـة"‪،((2‬‬ ‫وبخصوص إعادة تشكيل سلسلة القيمة هناك عدة تكتيكات وهي‬ ‫كمايلي‪:‬‬ ‫ التغيرات في المنتج‪ :‬يتم بتغييرات أو تعديل مواصفات وخصائص‬‫المنتج‪. P 60.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫ التحكم في هيكل التكاليف‪/. P 86.‬‬ ‫ورغم الهمية التي تكتسبها سلسلة القيمة‪ ،‬إل أنها‪:‬‬ ‫‪Ahmed Hamadonche: Op..‬‬ ‫ التغيرات في الدعم الخارجي أو الخدمات‪ :‬بتعديل أنشطتها كدعم‬‫المنتجات أو معالجة الطبيات‪ ،‬وتحسين مستوى خدمات ما بعد البيـع‪.‬‬‫ إعادة التشكيل إلى المام‪ :‬وهذا بتقديم قنوات توزيع جديدة‪،‬‬‫الوصول المبكر للقنوات الجديدة‪ ،‬البيع المباشر لتقليل قنوات التوزيع‪.‬‬ ‫ تحليل طبيعة وإمتداد البيئة التنافسية‪ ،‬لتحديد الموقع المناسب لها‬‫من خلل معرفة البعاد المختلفة لهذه البيئة التنافسية والمتمثلة‬ ‫فيمايلي‪ :‬ويقوم ‪" M.‬‬ ‫‪97‬‬ ‫)‪(1‬‬ ‫)‪(2‬‬ ..‬‬‫ تغييرات في النتاج‪ :‬بما من شأنه تخفيض التكاليف وتقوية التميز‪. op cit.‬‬ ‫ التميز في المنتج المقدم سواء على مستوى الجودة‪ ،‬البداع‬‫التكنولوجي أو خدمات ما بعد البيع‪. Porter: L'avantage concurrentiel.‬تصور تشكيل جديد لسلسلة القيمـة‪..((1‬‬ ‫وهاتان الطريقتان تمثلن إستراتيجيتان أساسيتان لمواجهة المنافسة‬ ‫وتسمحان بالحصول على ميزة تنافسية مستمرة ودائمة خاصة إذا‬ ‫إقترنت بـ‪:‬‬ ‫ خلق حواجز للدخول أمام المنافسين مثل التحكم في قنوات‬‫التوزيع‪.‬‬ ‫ تحسين المستوى التسويقي‪ :‬بزيادة نفقاته‪ ،‬وإيجاد أنماط جديدة‪.‬‬ ‫‪M.‬‬ ‫ نظام إمداد فعـال‪ :‬وهذا بالتحسين القوى لوضعيتها النسبية‬‫لنشطتها المنشأة للقيمة بتخفيض تكاليف نظام الدعم‪..‬إلخ‪.‬تفعيل وتنسيق العلقات بين الوحدات‬‫المختلفة‪/.‬‬ ‫ نتائج وخصائص أفضل‪ :‬بفهم خصائص العملء‪ ،‬ومنه تقديم منتجات‬‫مشبعة لحاجاتهم‪ ،‬ورغباتهم‪.cit.

.‬‬ ‫‪Ibid: P 62.‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬نموذج المقارنة المرجعية ‪:(*)Le Benchmarking‬‬ ‫ظهـر مفهـوم المقاربـة المرجعيـة بالوليات المتحدة المريكية في‬ ‫الثمانينات من طرفة مؤسسة ‪ ،Rank xerox‬كأداة تسييرية تركز على‬ ‫طريقة عمل متكونة من ملحظة المحيط والمنافسة‪ ،‬لتحريك المؤسسة‪،‬‬ ‫ودفعها للوصول إلى إطارها المرجعي‪.(4‬‬ ‫ "هي عملية البحث المستمر لقياس ومقارنة المنتجات والخدمات‪،‬‬‫والممارسات في مؤسسة محددة بأفضل الرواد في نفس الصناعة‪،‬‬ ‫أو صناعات أخرى" )‪.((2‬‬ ‫أول ً‪ -‬تعريف المقارنة المرجعية وفوائدهـا‪:‬‬ ‫‪ -1‬تعريف المقارنة المرجعية‪ :‬توجد عدة تعاريف لهذا المفهوم يمكن‬ ‫ذكر البعض منها مايلي‪:‬‬ ‫ "هي عمليات مستمرة لقياس المنتجات‪ ،‬الخدمات والممارسات‬‫ضد أقوى المنافسين‪ ،‬أو المؤسسات التي تنظر لها على أنها رائدة‬ ‫في الصناعة"‪.((3‬‬ ‫ "هي إجراءات مستمرة لتقييم المنتجات‪ ،‬والخدمات بمقارنتها‬‫بالمنافسين الكثر سيطرة‪ ،‬والمؤسسات الرائدة")‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫ أداة موجهة أساسـا نحو النشطة الداخلية للمؤسسة مما قد يدعو‬‫إلى عدم الهتمام بتأثيرات المحيط الخارجي‪.‬‬ ‫‪4 4‬‬ ‫‪( ) Ibid: P 62.‬إلخ‬ ‫)‪(2‬‬ ‫‪Ahmed Hamadonche: Op. P 90.‬‬ ‫) )*(‬ ‫)‪(1‬‬ ‫من مسميات المفهوم‪ :‬المقارنة المرجعية – القياس النمطي – المقارنة القياسية لداء العمليات ‪.‬‬ ‫ تركيز على مبدأ تخفيض التكاليف في كافة المستويات مما قد يعيق‬‫عملية البداع في المؤسسة خاصة في تطوير المنتجـــات‪.cit..(5‬‬ ‫وتقريًبا مجمل التعاريف تشترك في أن المقارنة المرجعية هي التركيز‬ ‫على اختيار المؤسسات المنافسة الناجحة أو الرائدة في نفس‬ ‫الصناعة أو صناعة أخرى‪ ،‬كأساس للمقارنة‪ ،‬بغرض إعادة بناء طريقة‬ ‫‪Ibid: P 62.‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫‪ ( 5)5‬توفيق محمد عبد المحسن‪ :‬بحوث التسويق وتحديات المنافسة الدولية‪ ،‬دار النهضة العربية للنشر‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص ‪38‬‬ ‫‪98‬‬ .((1‬‬ ‫وفيما يخص امكانية تطبيق المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‬ ‫لنموذج سلسلة القيمة فهناك صعوبة نظرا لن أنشطة مثل هذه‬ ‫المؤسساتتكون عادة غير واظحة سواء بهياكلها أو مواردها البشرية‬ ‫القائمة عليها فهي عادة تكون جميعها تحت ادارة المسييرين‪.

‬‬ ‫ تضمن تخصيص الموارد بدقة أكبر واستخدام أفضل‪.‬‬ ‫ تساعد المؤسسة على البقاء في إطار المنافسة مع المؤسسات‬‫الرائدة في الصناعـة‪. édition organisation.‬‬‫ تطور إمكانية الستجابة السريعة لمتطلبات الزبائن‪.‬‬‫ فهـم أفضـل لعمليـات المؤسسـة‪.‬‬‫ تساعد المؤسسات على اكتشاف ممارسات جديدة تحقق لها أهداف‬‫جديدة‪. P249.‬‬‫ التعلم من المؤسسات المرجعية ما هو أفضل للمؤسسة‪..‬‬ ‫ تساعد في بناء ميزة تنافسية للمؤسسة من خلل التميز المستمر‬‫والمتسارع‪.(1‬‬ ‫ فهم أفضل للعوامل الحرجة لنجاح المؤسسة‪. Paris.. 2001.((2‬‬ ‫ثانيا‪ -‬أنواع المقارنة المرجعيـة‪ ،‬وخطواتهـا‪:‬‬ ‫أنواع المقارنة المرجعيـة‪ :‬تنقسم المقارنة المرجعية وحسب‬ ‫‪-1‬‬ ‫أغلب الباحثين والكاتبين في هذا المجال إلى قسمين رئيسيين همـا‪:‬‬ ‫‪ ( 1)1‬محمد بوهزة‪ :‬المقارنة المرجعية ودورها في فعالية المؤسسة‪ ،‬الملتقى الدولي الول حول التسيير الفعال للمؤسسات‬ ‫القتصادية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪ ،‬الجزائر‪ 5-4 ،‬ماي ‪ ،2005‬ص ‪05‬‬ ‫)‪( (2‬‬ ‫‪Jean Brilman: les meilleurs pratiques de management.‬‬‫ تطويع هذا التعلم لتطوير أداء المؤسسة خاصة في الجانب المالي‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫الداء من ممارسات وأنشطة وبرامج وإجراءات‪.‬‬‫ المعرفة الجيدة لقدرات المؤسسة‪ ،‬من نقاط قوة وضعف من خلل‬‫أحسن تقييم ذاتي‪.‬‬ ‫ تعزز إمكانية زيادة النتاجية‪ ،‬وتحقيق عوائد مالية إضافية‬‫للمؤسسـة)‪.‬‬ ‫‪99‬‬ .‬‬ ‫فوائد المقارنة المرجعيـة‪ :‬إن دور هذا النموذج يكمن فيما يقدمه‬ ‫‪-2‬‬ ‫للمؤسسة من فوائد‪ ،‬والتي تتوقف على النقاط التاليـة‪:‬‬ ‫ تساعد المؤسسة في التحديد الدقيق للفجوة بين أدائها وأداء‬‫المؤسسات المرجعيـة‪.‬إلخ‪ ،‬على النهج الذي‬ ‫يتم في المؤسسات المرجعية‪ ،‬ومن خلل المقارنة يتم التعرف على‬ ‫الفروقات الموجودة والتي يجب تكييفها لتحقيق أداء أفضل من خلل‬ ‫تبّني إستراتيجيات تحقق هذا التكيف والتميز بـه‪.

1‬المقارنة المرجعيـة الداخلية‪ :‬والتي تكمن في مقارنة أنشطة‬ ‫المؤسس مع مثيلتها في نفس المؤسسة الم‪ ،‬ومنه اعتماد‬ ‫وحدات تنظيمية ذل أداء متميز داخل المؤسسة واعتبارها كأساس‬ ‫لتحسين الوحدات الخرى‪ ،‬وتعتبر سهلة لسهولة جمع المعلومـات‪.1‬المقارنة المرجعية التنافسية‪ :‬حيث تستخدم في مجال‬ ‫مقارنة المنتجات والخدمات‪ ،‬الفراد‪ ،‬لتكنولوجيا‪ ،‬السعر‪،‬‬ ‫الجودة‪ .‬‬ ‫‪ -1.‬وتعتبر صعبة نظَرا لصعوبة الحصول على معلومات‬ ‫جيدة ودقيقة على المنافسين‪.2‬المقارنة المرجعيـة الخارجيـة‪ :‬تكمن في مقارنة أداء‬ ‫المؤسسة مع مؤسسات أخرى‪ ،‬تعمل في نفس الصناعة أو‬ ‫صناعة أخرى وتنقسم إلى ما يلي‪:‬‬ ‫‪ -1.06‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المبادئ‬ ‫ البحث عن‬‫الحسن‬ ‫ الممارســات‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬ ‫المقارنـة‬ ‫التحليـل‬ ‫التكيـف‬ ‫المقارنـة‬ ‫التحليـل‬ ‫التكيـف‬ ‫النوع‬ ‫المقارنة‬ ‫المرجعية‬ ‫الداخلية‬ ‫المقارنة‬ ‫المرجعية‬ ‫التنافسية‬ ‫المقارنة‬ ‫المرجعية‬ ‫الوظيفية‬ ..2.2.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫‪ -1.2‬المقارنة المرجعية الوظيفيـة‪ :‬وتستخدم لمقارنة وظائف‬ ‫المؤسسة بوظائف مماثلة في مؤسسات منافسة أو غير‬ ‫منافسة‪ ،‬وعادة يمكن أن يؤدي هذا النوع إلى تحسين الداء‬ ‫ما يمكن تلخيص هذه النواع)‪ (1‬في الجدول‬ ‫بحوالي ‪ ،%35‬وعمو ً‬ ‫التالي‪:‬‬ ‫جدول رقم )‪ :(08‬أنواع المقارنة‬ ‫المرجعيــة‬ ‫الهداف المرجـوة‬ ‫المـ‬ ‫دة‬ ‫ التحسين الشريع في‬‫نقاط معينة‬ ‫ رسملــة وتثميـن‬‫المهـارات‬ ‫‪3-6‬‬ ‫أشهـ‬ ‫ر‬ ‫‪3-6‬‬ ‫ استـدراك المنافســة أشهـ‬‫ر‬ ‫‪4‬‬‫ تغيير قواعد‬‫‪12‬‬ ‫المنافســة‬ ‫أشهـ‬ ‫ إنشـاء ميزة‬‫ر‬ ‫تنافسيـة‬ ‫الجهة المرجعية‬ ‫‬‫‪-‬‬ ‫أقسـام‬ ‫فـروع‬ ‫ المنافسيـن‬‫ الحسن في‬‫قطاعه‬ ‫ جميع القطاعات‬‫المتشابهة‬ ‫‪ ( 1)1‬محمد بوهزة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.‬‬ ‫‪ -1..

Paris.Source: Ibid.‬‬ ‫‪101‬‬ ‫)‪( (1‬‬ . P252‬‬ ‫إعادة تعريف المؤسسات‬ ‫المرجعية‬ ‫المرجعية‬ ‫ثالثا‪ -‬حدود استعمال المقارنة المرجعيـة‪ :‬إن المقارنة‬ ‫قد تظهر استثمارات جد مكلفة‪ ،‬وأقل مردودية إذا كان اقتراب المؤسسة‬ ‫ليس صحيح الهدف‪ ،‬خاصة إذا كان تحليل وتقييم الفروقات خاصة‬ ‫‪Jean Brilman: Op.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫‪Source: Valerie Gouil: Le Benchmarking va beaucoup plus loin que l'analyse‬‬ ‫‪stratégique. P112. septembre 1997.cit. P252. revue l'essentiel du management.‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫خطوات المقارنـة المرجعّيـة‪ :‬حتى تستطيع المؤسسة القيام‬ ‫بعملية المقارنة المرجعية يجب عليها التطرق إليها من خلل خطوات‬ ‫المقارنة المرجعية المتبناة لدى مؤسسة ‪ ،RankXerox‬وكل خطوة‬ ‫تكون مدخل سيرورة ومخرج‪ ،‬فالمخرجات للخطوة الولى تكون‬ ‫كمدخل للخطوة الثانية وهكذا ولنجاح عملية المقارنة المرجعية لبد‬ ‫من التحليل والفهم الجيد للجراءات الخاصة‪ ،‬الختيار الجيد للشركاء‪،‬‬ ‫القتناع واحترام القيادة الجيدة‪ ،‬مقارنة إجراء الجهات المرجعية‪،‬‬ ‫العمال والتطبيقات والنتائج‪ ،((1‬والشكل الموالي يوضح خطوات‬ ‫المقارنة المرجعية لمؤسسة ‪.RankXerox‬‬ ‫الشكل رقم )‪:(20‬يوضح خطوات المقارنة المرجعية لمؤسسة‬ ‫‪RankXerox‬‬ ‫تعريف هدف البحـث‬ ‫‪1‬‬ ‫تعريـف المؤسسات‬ ‫‪2‬‬ ‫المرجعيـة‬ ‫اختيـار طريقة جمع البيانات‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ -1‬التخطيــــط‬ ‫‪ -2‬التحليــــل‬ ‫‪4‬تحديـد فـروق الداء‬ ‫‪5‬تثبيت عتبات الداء‬ ‫المستقبليـة‬ ‫‪ -3‬التكــامــل‬ ‫‪6‬‬ ‫تبليغ نتائج المقارنة‬ ‫‪7‬والعمال المقبولة‬ ‫إنشاء الهداف الوظيفيـة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫إعداد مخططـات العمـال‬ ‫‪10‬المخططات النوعية‬ ‫إعلن‬ ‫‪ -4‬العمـــــل‬ ‫وضمان متابعة التطور‬ ‫‪.

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫التنافسية لم يؤخذ بشكل موضوعي‪ ،‬وعلى غرار ذلك‪ ،‬فعالية المقارنة‬ ‫المرجعية ترتبط بموضوعية المسؤول في تقييم وضعية المؤسسة‪ ،‬كما‬ ‫أن أخذ منافس كهدف للمقارنة ليس سهل َ لصعوبة الوصول إلى بياناه‬ ‫والمعلومات الخاصة بـه‪.‬‬ ‫المقارنة المرجعية ذات خطورة لقيادة المؤسسة إلى نسيان‬ ‫تشكيل استراتيجيات خاصة بظروفها‪ ،‬والعمل على اتباع ظروف‬ ‫المؤسسات الخرى)‪. P98.‬‬ ‫‪102‬‬ ‫) ‪2(2‬‬ .‬‬ ‫أول ً‪ -‬بنية مصفوفة القرار ‪ :MCC‬مصفوفة القرار ‪ MCC‬تعتبر أداة‬ ‫للتوزيع الموارد من منظور إستراتيجية تتكون من محورين أساسيين‪.‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬نموذج مصفوفـة القـرار ‪:MCC‬‬ ‫واجهت نماذج تحليل المحافظ تحفضات حولها من أهمها عمومية‬ ‫هذه النماذج لتركيزها على مخرجات المؤسسة‪ ،‬لهذا ومن أجل تجاوز‬ ‫محددات هذه النماذج وبالخص نموذج ‪ BCG‬ينطلق التفكير الحديث من‬ ‫فرضية أن المواد النادرة يجب أن تتوزع على النشطة الداعمة للكفاءة‬ ‫الجوهرية للتنظيم والتي تساعد في تحقيق رسالة المؤسسة‪.‬‬ ‫ المحور العمودي‪ :‬يمثل رسالة المؤسسة‪ ،‬وما تتضمنه من قيم‪،‬‬‫وثقافة تنظيمية‪.(2‬‬ ‫وفيما يخص امكانية تطبيق نموذج المقارنة المرجعية من قبل‬ ‫المؤسسات الصغيرة و المتوسطة ‪،‬فهتاك صعوبة اذا تعلق المر‬ ‫بالمقارنة الخارجية‪ ،‬وذلك لن المعلومات التي يمكن أن تتوافر حول‬ ‫المؤسسات المرجعية سواء المنافسة أو غيرها تكون محدودة جدا‪،‬وتكون‬ ‫عملية المقارنة أبسط اذا كانت المقارنة داخلية لوجود امكانيةأكبر لتوافر‬ ‫المعلومات حول المؤسسات المرجعية التابعة لنفس المؤسسة الم ال‬ ‫أن المر الصعب يتوقف على قدرة المسييرين على تحليل هذه‬ ‫المعلومات‪.‬‬ ‫ المحور الفقـي‪ :‬يمثل الكفاءة الجوهرية للمؤسسة‪ ،‬ويمكن‬‫لمصفوفة ‪ MCC‬أن تقدم دليل لكل طلب للموارد سواًء لتغذية‬ ‫المشروع أو منتج من خلل الجابة على السؤالين التاليين‪:‬‬ ‫كيف تعمل الموارد بصورة على الملئمة أو المساعدة في‬ ‫‪‬‬ ‫تحقيق رسالة المؤسسة؟‬ ‫‪Ahmed Hamadouche: Op.cit.

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫كيف تستعمل وبصورة مرضية وبما ينمي الكفاءة الساسية‬ ‫‪‬‬ ‫للتنظيم؟‬ ‫والشكل الموالي يوضح الشكل العـام للمصفوفـة‪ :‬الشكـل رقم )‪:(21‬‬ ‫الشكل العام لمصفوفة القرار ‪MCC‬‬ ‫حوافــــز‬ ‫الذهـــول‬ ‫عاليـة‬ ‫عاليـة‬ ‫التخفيــف‬ ‫الستنــزاف‬ ‫ضعي‬ ‫فة‬ ‫ضعيفة‬ ‫المصــدر‪ :‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.‬‬ ‫فوحدات أو منتجات الذهول تعتمد على القدرات الساسية )الكفاءة‬ ‫الجوهرية( لكنها ل تتماثل أو تتطابق مع رسالة المؤسسة‪ ،‬وهذه‬ ‫المنتجات عادة تكون جذابة لنها تستخدم المهارات الحالية المتوفرة‪.144‬‬ ‫‪103‬‬ ‫التوافق مع الرسالـة‬ ‫التـوافق مع الكفـاءة الجوهرّيــة‬ .145‬‬ ‫إن أكبر فائدة يقدمها النموذج هو إمكانية استخدامه للتقييم‬ ‫الستراتيجي عند كل مستوى داخل المؤسسة‪.‬على‬ ‫العكس من ذلك المنتجات أو المشاريع التي تقع في خانة الستنزاف‬ ‫تمثل وحدات تضعف القدرات الستراتيجية للمؤسسة على المدى‬ ‫الطويل وتكون مرشحة لللغاء والتصفيـة‪.((1‬‬ ‫ثانيـًا‪ -‬مضامين المصفوفة القرار ‪ :MCC‬بالنظر إلى المصفوفة‬ ‫فهي مقسمة إلى أربع خانات كل خانة تمثل متوقعـا لمنتجات معينـة‪.‬‬ ‫والمشاريع أو المنتجات المتموقعة في خانة التحفيف فهي تتلءم‬ ‫بدرجة كبيرة مع رسالة المؤسسة‪ ،‬وبدرجة ضعيفة مع القدرات‬ ‫التنظيمية‪.‬‬ ‫والمنتجات أو الوحدات التي تقع في الخانات الباقية يكون وضعها‬ ‫غير واضح بصورة قاطعة إذ تلبي متطلبات بعد واحد من أبعاد المصفوفة‬ ‫دون الخـــر‪.‬‬ ‫عند استخدام مصفوفة القرار ‪ MCC‬كل مشروع أو منتج يتم تقيمه‬ ‫لتحديد درجة توافقه مع رسالة المؤسسة‪ ،‬والقدرات التنظيمية المتاحة‬ ‫وذلك في ضوء تضيفين جيد وضعيف بعد ذلك توضع في الخانة المناسبة‬ ‫) )‪ (1‬سعد غالب ياسن‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.‬‬ ‫فالمنتجات أو المشاريع التي تقع في خانة حوافز‪ ،‬ودوافع ملءمتها‬ ‫عالية لكل من الرسالة والقدرات التنظيمية )الكفاءات الجوهريـة(‪ .

146‬‬ ‫‪104‬‬ .‬‬ ‫مصفوفة القرار ‪ MCC‬هي أداة جيدة لتطبيق المنطق الستراتيجي‬ ‫على أنواع القرارات الخاصة بتوزيع وتعيين الموارد‪ ،‬وفي نفس الوقت‬ ‫تمثل مجال لختيار رؤى المؤسسة‪ ،‬واستراتيجياتها كأساس في عملية‬ ‫تطوير وتحديث الستراتيجيات‪ ،‬إلى جانب ذلك هناك مصفوفة ثلثية‬ ‫البعاد )‪ (x3x‬تستخدم لتطبيق النموذج)‪ (2‬كما يوضحه الشكل الموالـي‪:‬‬ ‫الشكل رقم)‪ :(22‬مصفوفـة القـرار ‪3×3‬‬ ‫التوافـق مع الرسالـــة‬ ‫عالـي‬ ‫ضعيف‬ ‫التوافق مع الكفاءة التنظيمية‬ ‫متوسط‬ ‫البحث عن مشاريـع عالي‬ ‫التطوير من خلل‬ ‫يبقى في الذهن‬ ‫مشتركـة‬ ‫الكفاءة التنظيمية‬ ‫الوضع المثالي‬ ‫المحافظة على‬ ‫ل تأخـذ في إتخـاذ‬ ‫المشروع‬ ‫المواصلة في تنفيذ‬ ‫القــرار‬ ‫الحالي بحدود‬ ‫المشروع‬ ‫مرسومة‬ ‫يتم التخلـي عن‬ ‫ل تأخر في اتخاذ‬ ‫تقسيم المشروع‬ ‫المشروع‬ ‫القـرار‬ ‫إلى أقسام ثانوية‬ ‫المصدر‪ :‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪147‬‬ ‫متوسط‬ ‫ضعيف‬ ‫خلصة الفصل‪:‬‬ ‫من خلل هذا الفصل تم التعرض إلى مجموعة من أدوات التحليل‬ ‫الستراتيجي وكيفية بنائها والسس التي تقوم عليها بغية مساعدة‬ ‫المؤسسة في اختيار الستراتيجية المناسبة لها‪ ،‬من البدائل المتاحة لها‪،‬‬ ‫كما أنه يمكن للمؤسسة الستعانة بعدد من المعايير التي يؤدي‬ ‫استخدامها إلى التقليل من البدائل المتاحة‪ ،‬واختيار أفضل‪ ،‬وتختلف هذه‬ ‫‪ ( 2)2‬نفس المرجع السابق‪ :‬ص ‪.‬‬ ‫الثانية‪ :‬تتضمن تعديل هيكل المصفوفة لتقليل النقص أو التباين مع‬ ‫رسالة المؤسسة‪.‬كما أن المنتجات في خانة الذهول يمكن تحويلها إلى‬ ‫خانة الحوافز بإعتماد طريقتين‪:‬‬ ‫الولى‪ :‬تتصل بتطوير المنتجات بطريقة ما بالتغلب على النقص في‬ ‫عدم مطابقة المنتجات مع رسالة المؤسسة‪.‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫في المصفوفة‪ .

‬‬ ‫ مراعاة القوة النسبية للمؤسسة في الصناعة التي تعمل بها‬‫فالمؤسسة التي تتمتع بحصة سوقية كبيرة تقوم باختيار استراتيجية‬ ‫تختلف عن تلك التي لها حصة محدودة في السـوق‪.‬‬ ‫ الموازنـة بين المخاطر والمنافع فيتفاوت الخطر الذي تواجهه‬‫المؤسسة عندما تخصص أموالها للستثمار في بعض المجالت بمقدار‬ ‫العائد من كل استثمـار‪.‬‬ ‫ التوقيت الملئم للتصرف حيث تؤثر العديد من جوانب الوقت على‬‫تقييم الختيارات الستراتيجية البديلة والمتاحة‪ ،‬من بينها الموعد‬ ‫النهائي لتخاذ القرار‪.‬‬ ‫دا على ما يمكن أن تقوم‬ ‫ الموارد المتاحة للمؤسسة فهي تشكل قي ً‬‫به‪ ،‬كما أنها يمكن أن تكون مصدًرا للقوة التي تتمتع بها المؤسسة‪.‬‬ ‫‪105‬‬ .‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل الستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬ ‫و المتوسطة‬ ‫المعايير من مؤسسة لخرى لكن وبصفة عامة يمكن ذكر المعايير‬ ‫التاليـة‪:‬‬ ‫ درجة إلتزام المؤسسة بالتصرفات في الماضي حيث يصعب تغيير‬‫الستراتيجية الماضية الناجحة‪ ،‬ويحاول الفراد البقاء عليها أطول مدة‬ ‫ممكنـة‪.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful