التسويق الاستراتيجي

‫‪A-PDF MERGER DEMO‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﻢ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻠﻲ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺟﻴﺴﺘﲑ‬
‫ﲣﺼﺺ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ‪ :‬ﺑﺮﺍﻫﻴﻤﻲ ﺣﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‪:‬‬
‫ﻣﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺟﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﻼﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ‬ ‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺘﺮ ﺗﺮﺍﺩ‬
‫ﺑﻮﻻﻳﺔ ﺑﺮﺝ ﺑﻮﻋﺮﻳﺮﻳﺞ‬
‫ﻧﻮﻗﺸﺖ ﺑﺘﺎﺭﻳﺦ‪ 2007 /04 / 05:‬ﺃﻣـﺎﻡ ﳉﻨﺔ ﺍﳌﻨـﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬
‫ﺭﺋﻴﺴﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺴﻜﺮﺓ‬ ‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﳏﺎﺿﺮ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻨﺎﺻﺮ ﻣﻮﺳﻲ‬

‫ﻣﻘﺮﺭﺍ‬ ‫ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳉﺎﻣﻌﻲ ﺏ‪.‬ﺏ‪.‬ﻉ‬ ‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﳏﺎﺿﺮ‬ ‫ﺩ‪.‬ﺭﺣﻴﻢ ﺣﺴﲔ‬
‫ﳑﺘﺤﻨﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺴﻜﺮﺓ‬ ‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﳏﺎﺿﺮ‬ ‫ﺩ ﺭﲪﺎﱐ ﻣﻮﺳﻰ‬
‫ﳑﺘﺤﻨﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﺴﻴﻠﺔ‬ ‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﳏﺎﺿﺮ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻳﻌﻘﻮﰊ ﳏﻤﺪ‬
‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

: ‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫ ﺣﻴﺚ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﶈـﻴﻂ‬،‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺮﻛﻴﺰﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
.‫ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬،‫ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﺎ‬،‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ ﻭﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺃﻭﺟﺐ ﻋﻠـﻰ ﺍﳌـﺴﲑﻳﻦ‬،‫ﻭﻧﻈﺮﺍ ﻷﻥ ﳏﻴﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻴﺲ ﺛﺎﺑﺘﺎ‬
‫ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻧﻈـﺎﻡ‬، ‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺇﱃ ﺗﺒﲏ ﻓﻜﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
.‫ﺗﺴﻴﲑﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻭﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻴﻂ‬
‫ ﻟﺬﺍ ﺣﺎﻭﻟﻨﺎ ﰲ ﲝﺜﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺇﺳﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻮﺀ ﻋﻠﻰ‬،‫ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫ ﻭﺇﺳﻘﺎﻁ ﺑﻌﺾ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗـﻊ‬،‫ ﻭﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ‬،‫ﺎ‬‫ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎ‬،‫ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ ﻭﻗﺪ ﻭﺟﺪﻧﺎ ﻋﺪﻡ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ‬،‫ ﻟﻼﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ‬Condor ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﺟﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺘﺮ ﺗﺮﺍﺩ‬
‫ ﺭﻏﻢ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬،‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ ﻟﻜﻦ ﻏﻴﺎﺏ ﺑﻨﻚ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﰐ ﺫﻭ ﻣﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﳛـﻮﻝ‬،‫ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‬
.‫ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‬
،‫ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬،‫ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬،‫ ﳏﻴﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬،‫ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬:‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‬
.‫ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬،‫ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﲡﻲ‬
Résumé:
L’analyse stratégique est la base essentielle du management stratégique,

car il étudie l’environnement interne et externe de l’entreprise et de déterminer tous
les facteurs qui influencent sur son travail pour prendre les décisions convenables.
Puisque l’environnement de l’entreprise n’est pas stable, et se caractérise
par le changement permanant ,cela oblige les gérants de changer leurs travaux de
routine quotidiens vers l’adoption d’un esprit stratégique suivant un nouveau système
gestionnaire qui base sur des outils d’analyse stratégique qui assure l’adaptation avec
cet environnement .
Parmi ses outils :des modèles d’analyse du portefeuille d’activité , c’est pour cela
on a essayer dans cette étude de préciser les plus importants outils, l’usage, et la
limitation d’utilisation et l’application de quelque de ses outils sur une entreprise
industrielle Algérienne Antar trade Electronique Condor.
On a trouvé que la indisponibilité de la pratique de ses outils dans
l’entreprise ,malgré que son usage aide à choisir une stratégie de chaque domaine
d’activité stratégique ,et la stratégie de l’entreprise en général ; mais l’absence du
banque d’information agrée résulte l’application exacte de ses outils.
Les mots clé : l’analyse stratégique, l’environnement d’entreprise, les choix

stratégiques, segmentation stratégique, domaine d’activité stratégique (DAS),
portefeuille d’activité.
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‫ﺍﻟﻔﻬﺮﺱ‬
‫اﻟـﻔـﮭﺮس‬
‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‬
‫ﺃ‬ ‫ﻣــﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪:‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪8‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪9‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ‪:‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪9‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪:‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫‪9‬‬ ‫‪-1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪9‬‬ ‫‪-2‬ﺃﳘﻴﺔ ﻭﻣﱪﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪10‬‬ ‫‪-3‬ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪11‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪:‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪11‬‬ ‫‪-1‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪18‬‬ ‫‪-2‬ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪18‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪،‬ﻫﺪﻓﻪ ﻭﻣﱪﺭﺍﺗﻪ‬
‫‪18‬‬ ‫‪-1‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪19‬‬ ‫‪-2‬ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪19‬‬ ‫‪-3‬ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪20‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪:‬ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻴﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪:‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫‪-1‬ﺃﳘﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬
‫‪23‬‬ ‫‪-2‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬

‫‪30‬‬ ‫‪-3‬ﻣﻠﺨﺺ ﻷﻫﻢ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪:‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫‪31‬‬ ‫‪-1‬ﺃﳘﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫‪32‬‬ ‫‪-2‬ﺗﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫‪35‬‬ ‫‪-3‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫‪38‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ‪-‬ﲢﻠﻴﻞ ‪-SWOT‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪-1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ‬
‫‪39‬‬ ‫‪-2‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ‬
‫‪39‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪39‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ ‪:‬ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪41‬‬ ‫‪-1‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫‪43‬‬ ‫‪-2‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‬
‫‪46‬‬ ‫‪-3‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ‬
‫‪48‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪48‬‬ ‫‪-1‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪49‬‬ ‫‪-2‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪/‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫ﺧﺎﲤﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫‪52‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫‪53‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪54‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ( ﻭﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫‪54‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪54‬‬ ‫‪-1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪54‬‬ ‫‪-2‬ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪55‬‬ ‫‪-3‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪56‬‬ ‫‪-4‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪57‬‬ ‫‪-5‬ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪57‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫‪57‬‬ ‫‪-1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫‪57‬‬ ‫‪-2‬ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫‪58‬‬ ‫‪-3‬ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫‪58‬‬ ‫‪-4‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﶈﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫‪59‬‬ ‫‪-5‬ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻭﻋﻴﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫‪60‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻋﺮﺽ ﻷﻫﻢ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ)ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﻴﺔ(‬
‫‪60‬‬ ‫‪BCG1‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﳕﻮﺫﺝ ﲨﺎﻋﺔ ﺑﻮﺳﻄﻦ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ‬
‫‪60‬‬ ‫‪-1‬ﻋﺮﺽ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬
‫‪61‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ‪BCG1‬‬ ‫‪-2‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪64‬‬ ‫‪-3‬ﻋﺎﺋﺪ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﻭﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﻟﻜﻞ ﻭﺿﻌﻴﺔ‬
‫‪65‬‬ ‫‪-4‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﳕﻮﺫﺝ ﺑﻮﺳﻄﻦ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ‬
‫‪65‬‬ ‫‪BCG1‬‬ ‫‪-5‬ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻭﻋﻴﻮﺏ ﳕﻮﺫﺝ‬
‫‪66‬‬ ‫‪ADL‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﳕﻮﺫﺝ‬
‫‪68‬‬ ‫‪-2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬
‫‪69‬‬ ‫‪ADL‬‬ ‫‪-3‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ‬
‫‪69‬‬ ‫‪-4‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫‪72‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﳕﻮﺫﺝ ﺟﻨﲑﺍﻝ ﺇﻟﻜﺘﺮﻳﻚ)‪(GE / Mckinsey‬‬
‫‪73‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ‪GE‬‬ ‫‪-3‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬

‫‪75‬‬ ‫‪GE‬‬ ‫‪- 4‬ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻋﻴﻮﺏ ﳕﻮﺫﺝ‬

‫‪76‬‬ ‫‪BCG2‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪:‬ﳕﻮﺫﺝ‬
‫‪76‬‬ ‫‪-1‬ﻋﺮﺽ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‪:‬‬
‫‪79‬‬ ‫‪Genese et l'adetem‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪:‬ﳕﻮﺫﺝ‬
‫‪80‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﳕﻮﺫﺝ ﺑﻮﺭﺗﺮ‬
‫‪80‬‬ ‫‪-1‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻘﻮﻯ ﺍﳋﻤﺲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫‪82‬‬ ‫‪-2‬ﲢﻠﻴﻞ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪82‬‬ ‫‪-3‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫‪84‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﺗﺴﻴﲑ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫‪84‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﺸﺎﺑﻪ ﺃﻫﻢ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫‪85‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﶈﻔﻈﺔ‬
‫‪85‬‬ ‫‪-1‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ)ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳍﻴﻜﻞ(‬
‫‪86‬‬ ‫‪-2‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ‬
‫‪87‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺴﻴﲑ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺍﶈﻔﻈﺔ‬
‫‪87‬‬ ‫‪-1‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ‬
‫‪88‬‬ ‫‪-2‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﻣﺘﻮﺍﺯﻧﺔ‬
‫‪89‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﶈﻔﻈﺔ‬
‫‪89‬‬ ‫‪-1‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ ‪:BCG‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪ADL‬‬ ‫‪-2‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ‬
‫‪91‬‬ ‫‪GE‬‬ ‫‪-3‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ‬
‫‪91‬‬ ‫‪-4‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫‪92‬‬ ‫ﺧﺎﲤﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬

‫‪93‬‬ ‫‪condor‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪94‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪95‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬ﻋﺮﺽ ﻭﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪95‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻧﺸﺄﺓ ﻭﺗﻄﻮﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪95‬‬ ‫‪-1‬ﻧﺸﺄﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪96‬‬ ‫‪-2‬ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﱵ ﻣﺮﺕ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪97‬‬ ‫‪-3‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪97‬‬ ‫‪-4‬ﺗﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪98‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪98‬‬ ‫‪-1‬ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫‪98‬‬ ‫‪-2‬ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪99‬‬ ‫‪-3‬ﺍﳌﺼﺎﱀ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ‬
‫‪99‬‬ ‫‪DG‬‬ ‫‪-4‬ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫‪103‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪103‬‬ ‫‪-1‬ﻋﺮﺽ ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪104‬‬ ‫‪-2‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﻟـﻰ ﳎﺎﻻﺕ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ)ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ(‬
‫‪105‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﳏﻴﻄﻬﺎ‬
‫‪105‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪105‬‬ ‫‪-1‬ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪106‬‬ ‫‪-2‬ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪110‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻴﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪110‬‬ ‫‪-1‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪112‬‬ ‫‪-2‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪114‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻌﺾ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪114‬‬ ‫‪BCG‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ‬

‫‪114‬‬ ‫‪BCG‬‬ ‫‪-1‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ‬

‫‪119‬‬ ‫‪-2‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ‬
‫‪119‬‬ ‫‪Porter‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ‬
‫‪120‬‬ ‫‪-1‬ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﳊﺎﻟﻴﻮﻥ‬
‫‪120‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﶈﺘﻤﻠﻮﻥ‬
‫‪120‬‬ ‫‪-3‬ﺍﳌﻮﺭﺩﻭﻥ‬
‫‪120‬‬ ‫‪-4‬ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪122‬‬ ‫‪-5‬ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫‪123‬‬ ‫ﺧﺎﲤﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪125‬‬ ‫ﺧﺎﲤﺔ‬
‫‪130‬‬ ‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬
‫‪135‬‬ ‫ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪13‬‬ ‫ﻣﺜﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬ ‫)‪(1-1‬‬
‫‪16‬‬ ‫ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻜﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫)‪(2-1‬‬
‫‪30‬‬ ‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬ ‫)‪(3-1‬‬
‫‪37‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻭﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(4-1‬‬
‫‪39‬‬ ‫‪swot‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ‬ ‫)‪(5-1‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﺣﺴﺐ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫‪50‬‬ ‫)‪(6-1‬‬
‫ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪58‬‬ ‫ﺃﻫﻢ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ )ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ(‬ ‫)‪(1-2‬‬
‫‪67‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺣﺴﺐ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ‬ ‫)‪(2-2‬‬
‫‪67‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(3-2‬‬
‫‪70‬‬ ‫‪ADL‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟـ‬ ‫)‪(4-2‬‬
‫‪74‬‬ ‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺎﺫﺑﻴﺔ‬ ‫)‪(5-2‬‬
‫‪75‬‬ ‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫)‪(6-2‬‬
‫‪98‬‬ ‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(1-3‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(2-3‬‬
‫‪108‬‬ ‫‪2005-2002‬‬ ‫ﺗﻄﻮﺭ ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫)‪(3-3‬‬
‫‪2005‬‬ ‫ﻣﺴﺎﳘﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﰲ ﺭﻗﻢ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺴﻨﺔ‬
‫‪109‬‬ ‫)‪(4-3‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(5-3‬‬
‫‪114‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫ﺣﺼﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻛﱪ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻟﺴﻨﺔ‬ ‫)‪(6-3‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎﻁ‬ ‫)‪(7-3‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﺇﺣﺪﺍﺛﻴﺎﺕ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻁ‬ ‫)‪(8-3‬‬

‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪17‬‬ ‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬ ‫)‪(1-1‬‬
‫‪23‬‬ ‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬ ‫)‪(2-1‬‬
‫‪27‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﳋﻤﺲ ﻟﺒﻮﺭﺗﺮ‬ ‫)‪(3-1‬‬

‫‪40‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(4-1‬‬
‫‪49‬‬ ‫ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ‬ ‫)‪(5-1‬‬
‫‪55‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﻣﻨﺘﺞ‪/‬ﺳﻮﻕ )‪( DAS‬‬ ‫)‪(1-2‬‬
‫‪62‬‬ ‫‪BCG‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ‬ ‫)‪(2-2‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺑﲔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬ ‫)‪(3-2‬‬
‫‪65‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﳕﻮﺫﺝ‪ BCG‬ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ‬ ‫)‪(4-2‬‬
‫ﳕﻮﺫﺝ‪ADL‬‬ ‫)‪(5-2‬‬
‫‪69‬‬
‫‪71‬‬ ‫‪ADL‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﳕﻮﺫﺝ‬ ‫)‪(6-2‬‬

‫‪72‬‬ ‫‪GE‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ‬ ‫)‪(7-2‬‬
‫‪77‬‬ ‫‪BCG2‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ‬ ‫)‪(8-2‬‬
‫ﳕﻮﺫﺝ ‪Genese et l'adetem‬‬ ‫)‪(9-2‬‬

‫‪79‬‬
‫‪81‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ ﺑﻮﺭﺗﺮ‪-‬ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﳋﻤﺲ‪-‬‬ ‫)‪(10-2‬‬

‫‪83‬‬ ‫ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫)‪(11-2‬‬
‫‪87‬‬ ‫ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﳏﻔﻈﺔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺘﺪﺍﺧﻠﺔ‬ ‫)‪(12-2‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﳏﻔﻈﺔ ﻣﺘﻮﺍﺯﻧﺔ‬ ‫)‪(13-2‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(1-3‬‬
‫ﺑﲔ )‪(2005-2003‬‬ ‫ﻧﻄﻮﺭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﺎ‬ ‫)‪(2-3‬‬

‫‪107‬‬
‫ﻟﺴﻨﺔ ‪2005‬‬ ‫ﻣﺴﺎﳘﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﰲ ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫)‪(3-3‬‬

‫‪109‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ ‪ BCG‬ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(4-3‬‬

‫‪121‬‬ ‫‪condor‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ ﺑﻮﺭﺗﺮ ﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(5-3‬‬


‫أ‬ ‫ﻣـﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻣـﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﻊ ﺗﺰﺍﻳﺪ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮﺓ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻇﻬﻮﺭ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺗﻮﺟﻬﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻌﻮﳌﺔ ﻭﺍﳋﻮﺻﺼﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺮﻭﺯ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗـﻮﺍﺟﻪ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴـﺎﺕ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺭﺅﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﳏﺪﺩﺓ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬ﻳﻀﻤﻦ ﳍﺎ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺎﻷﺣﺮﻯ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﲑﻳﻦ‪ ،‬ﲟﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﲤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻌﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻳﻌﲎ ﺑﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺘﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺤﻴﻄﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﺍﻃﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀـﻌﻒ ﻣـﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﰲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺇﱃ ﲢـﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒـﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳌﻼﺋﻢ ﳍﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﺑﺬﻟﻚ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎﺀ ﺗﺼﻮﺭ ﺳﻠﻴﻢ ﳌﺴﺎﺭﺍ‪‬ﺎ ﰲ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ :‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻔﺠﻮﺍﺕ‬
‫ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ )ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ(‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺧﲑ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻨﺮﻛﺰ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﲝﺜﻨﺎ ﻫﺬﺍ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﲔ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺘﺰﻭﻳﺪ ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻋﻦ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﳝﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ‬
‫ﻣﻮﻗﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻮﻗﻒ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﺑﺸﺄﻥ ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ‪.‬‬
‫ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻳﺼﻠﺢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻛﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﻳﻮﺟﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﳓﻮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﻨﻮﻋﺔ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﺒﲑﺓ‬
‫ﺍﳊﺠﻢ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﰲ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ ﻧﺸﺎﻁ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺮﻛﺰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪...‬ﺍﱁ ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍ‪‬ﺎ‬
‫ﺑﺸﺄﻥ ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﺮﻛﺰﺓ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻁ ﺭﺋﻴﺴﻲ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﺃﻱ ﳍﺎ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‬

‫ب‬ ‫ﻣـﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃ‪‬ﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻨﺘﺞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻓﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ‬
‫ﺃﻥ ﺗﻘﺎﺭﻥ ﺑﲔ ﺃﺩﺍﺀ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻔﺲ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻨﺘﺞ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎ ﻭﺍﺣﺪﺍ ﰲ ﻋﺪﺓ ﺃﺳﻮﺍﻕ‪ ،‬ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻫﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺗﻔﻀﻲ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ‬
‫ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺩﻋﻢ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺏ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ ﺿﻤﻦ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻭﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؟ ﻭﻣﺎ ﻣﺪﻯ‬
‫ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ؟‬
‫ﻭﺗﻨﺒﺜﻖ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻧﻮﺭﺩﻫﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﺑﺮﺯ ﺃﺳﺎﻟﻴﺒﻪ؟ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﳘﻴﺘﻪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ؟ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻭﻣﻌﺎﻳﲑ ﲢﺪﻳﺪ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﺗﺴﻴﲑ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ )ﺃﻭ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ( ﲟﺎ ﻳﺘﻴﺢ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺃﻓﻀﻞ ﻭﻳﺪﻋﻢ‬
‫ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ؟‬
‫‪ -‬ﺇﱃ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﳝﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ )ﺃﻱ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ( ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ؟‬
‫ﻓﺮﺿـﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﲝﺚ ﺍﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻮﺩﻧﺎ ﺇﱃ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻛﺈﺟﺎﺑﺎﺕ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺳﻮﻑ ﳓﺎﻭﻝ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺻﺤﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﻟﻴﺲ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ‬
‫ﺃﻫﻢ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺃﻛﺜﺮﻫﺎ ﺷﻴﻮﻋﺎ؛‬

‫ج‬ ‫ﻣـﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﲢﻜﻤﻪ ﻋﺪﺓ ﺷﺮﻭﻁ ﻭﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻭﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﺪﻗﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺴﻴﲑ ﳏﻔﻈﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﻭﻋﻘﻼﱐ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺰﺍﻝ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‬
‫ﻗﺼﺪ ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻦ ﺷﺄﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻌﻬـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﰲ ﳏﻔﻈﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺪﻋﻢ‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﲔ ﺍﶈﻠﻲ ﻭﺍﻟﺪﻭﱄ‪.‬‬
‫ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‪:‬‬
‫ﻳﻜﺘﺴﻲ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﺃﳘﻴﺔ ﻣﻌﺘﱪﺓ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺇﺛﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻭﺍﻟﺪﺍﺭﺳﲔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻬﻨﻴﲔ ﻭﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻟﺪﻳﻨﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻣﺎ ﻳﺰﺍﻟﻮﻥ ﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻳﻐﻔﻠﻮﻥ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺎﺭﺍ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﳏﺎﻭﻟﺔ ﲢﺴﻴﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻭﺃﳘﻴﺘﻪ ﰲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻻﺳﻴﻤﺎ ﰲ ﻇﻞ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﻭﲢﻮﻻﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺷﺄ‪‬ﺎ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﳚﺎﺑﺎ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺑﺎﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ؛‬
‫‪ -‬ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻄﻠﺒﺔ ﺑﺎﳌﻌﺎﺭﻑ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﻫﻢ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ؛‬
‫‪ -‬ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻹﳌﺎﻡ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ؛‬

‫د‬ ‫ﻣـﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪ -‬ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺇﺑﺮﺍﺯ ﺃﳘﻴﺔ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻭﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ‬
‫ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺷﺄ‪‬ﺎ ﺍﻟﺴﲑ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻗﺪﻣﺎ؛‬
‫‪ -‬ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﺒﲏ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﻟﻺﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻣﱪﺭﺍﺕ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﻣﱪﺭﺍﺕ ﺩﻓﻌﺘﻨﺎ ﺇﱃ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﲣﺼﺼﻨﺎ ﰲ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻣﻴﻮﻟﻨﺎ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺍﺿﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻻﺳﻴﻤﺎ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻛﺬﺍ‬
‫ﻣﺎ ﻻﺣﻈﻨﺎﻩ ﻣﻦ ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻛﺎﺩﳝﻴﺔ ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻏﻴﺎﺏ )ﺃﻭ ﻧﻘﺺ( ﰲ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﲢﻠﻴﻞ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻗﻄﻌﺖ ﺷﻮﻃﺎ ﺑﻌﻴﺪﺍ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﳌﺘﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺻﻌـﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻭﺍﺟﻬﺘﻨﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﳘﻬﺎ ﰲ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ‬
‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺎ ﺟﺎﺀ ﰲ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﺳﻮﺍﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻗﻄﺎﻉ ﺳﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻡ ‪:‬‬

‫ﲤﺖ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﻮﺻﻔﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺍﺳﺘﻌﻤﻞ ﰲ ﻭﺻﻒ ﺑﻌﺾ ﺟﻮﺍﻧﺐ‬
‫ﺍﻟـﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﻭﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ‬
‫ﳐﺘﻠﻒ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﰒ ﺍﳉﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﳌﻨﻬﺠﲔ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﰎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﱯ )ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ( ﰲ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻹﺳﻘﺎﻁ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ه‬ ‫ﻣـﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺩﻭﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻓﻘﺪ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﻭﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺍﳌﻜﺘﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﺍﺳﺘﻌﻤﻠﺖ ﰲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺍﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻭﺍﶈﺎﺳﺒﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭ ﻭﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺍﳌﺘﺸﻌﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﳕﺎﺫﺝ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﻑ ﻳﺘﺤﺪﺩ ﺑﺄﻫﻢ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺾ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺴﺘﺤﺪﺛﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻢ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻛﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺘﺮ ﺗﺮﺍﺩ ‪ condor‬ﻟﻼﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ‬
‫ﺍﳌﻤﺘﺪﺓ ﻣﻨﺬ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺣﱴ ﺍﻵﻥ )‪ ،(2005-2002‬ﻣﻊ ﺣﺬﻑ ﺇﺣﺼﺎﺋﻴﺎﺕ ﺳﻨﺔ ‪ 2002‬ﰲ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻟﻌﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺁﻧﺬﺍﻙ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺳﻮﻑ ﲤﺲ‬
‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﰎ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﻗﺴﻤﲔ ﳘﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻭﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻀﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﺰﺀ ﻓﺼﻠﲔ‪ ،‬ﰎ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﻣﺪﺧﻞ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﰎ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ﺗﻨﺎﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﰎ ﻓﻴﻪ ﻣﻌﺎﳉﺔ ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍ‪‬ﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺮﺍﺣﻠﻪ ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻫﺪﻓﻪ ﻭﻣﱪﺭﺍﺗﻪ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻜﺎﻥ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻪ ﻳﺪﻭﺭ ﺣﻮﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻴﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻭﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪ ،‬ﰒ ﺍﻟﺪﻣﺞ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺰﺩﻭﺝ‪ ،‬ﰒ ﰎ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫و‬ ‫ﻣـﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻘﺪ ﰎ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ‬
‫ﻭﻣﻌﺎﻳﲑﻫﺎ ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺍﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺰﺍﻳﺎﻫﺎ ﻭﻋﻴﻮ‪‬ﺎ‬
‫ﰲ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﰒ ﻋﺮﺽ ﻷﻫﻢ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ )ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﻴﺔ( ﰲ ﺍﳌﺒﺤﺚ‬
‫ﺍﻟﺜـﺎﱐ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﺘﻨﺎﻭﻝ ﺗﺴﻴﲑ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻪ ﺑﲔ ﺃﻫﻢ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‪ ،‬ﻭﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﶈﻔﻈﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺴﻴﲑ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﶈﻔﻈﺔ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻹﺳﻘﺎﻁ ﺑﻌﺾ ﻣﺎ ﺟﺎﺀ ﰲ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺘﺮ ﺗﺮﺍﺩ ‪ Condor‬ﻟﻺﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﺑﺮﺝ ﺑﻮﻋﺮﻳﺮﻳﺞ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋـﺮﺽ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ ﳏﻔﻈﺔ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻭﳏﻴﻄﻬﺎ‪ ،‬ﰒ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻌﺾ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪1‬ﺗـﻤﻬﻴﺪ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻬـﺘﻢ‬
‫ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻮﺍﻃﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺃﻧـﺸﻄﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳـﺪ ﺍﻟﻔـﺮﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻹﳚﺎﺩ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﺴﺒﻞ ﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ‪ ،‬ﻭﳏـﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘـﻀﺎﺀ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮﺡ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻺﺣﺎﻃﺔ ‪‬ﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﺍﺭﺗﺄﻳﻨﺎ ﺃﻥ ﳔﺼﺺ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻛﻤـﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴـﻞ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻭﺃﳘـﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ‪:‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺧﻄﻮﺓ ﻫﺎﻣﺔ ﻭﺣﺎﲰﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗـﺸﻐﻞ‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻷﻧﻪ ﺃﺻـﺒﺢ ﺿـﺮﻭﺭﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ ﻟﻠﻨﺠـﺎﺡ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ـﺎ‬
‫ﻭﺃﻧﺸـﻄﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺑﻨﺎﺀ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﻇﻞ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ :1‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻭﺿﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺗﺄﺛﲑ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.1‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ : 2‬ﺣﺴﺐ ‪ Steiner‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺫﻫﻨﻴـﺔ ﻟﻠﺘﺒـﺼـﺮ ﲟـﺎ ﺗﺮﻏـﺐ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴــﺔ‪ ،‬ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻪ‪.2‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪﺓ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﻧﻪ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻭﻛﻔﺆﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻧﻪ ﳛﺪﺩ ﻭﳛﻠﻞ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻭﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﻭﻛﺬﺍ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻭﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﻘﻖ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺀﻣﺔ ﺍﳉﻴﺪﺓ ﺑﲔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﲔ ﺗﻐـﲑ‬
‫ﻓﺮﺻﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮ ﻧﻈﺎﻡ ﳛﺪﺩ ﺷﻜﻞ ﻭﻧﻮﻉ ﻧـﺸﺎﻁ ﻭﻣـﺴﺎﺭ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪ ﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭﺑﺮﺍﳎﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺗﺄﺛﲑ ﳐﺘﻠﻒ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﻴﻂ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﳘﻴﺔ ﻭﻣﱪﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﻟﻘﺪ ﺣﻘﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺳﲑﺍ ﺣـﺴﻨﺎ‬
‫ﻭﳒﺎﺣﺎ ﻛﺒﲑﺍ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻧﻮﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺃﳘﻴﺔ ﻛﱪﻯ ﰲ ﺟﻞ ﺍﳌﻴﺎﺩﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:3‬‬
‫‪ 1‬ﳏﻤﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﻋﺒﻴﺪﺍﺕ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺳﻠﻮﻛﻲ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺫﻛﺮ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،1992 ،‬ﺹ ‪20‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche, Méthodes et outils d'analyse stratégique, les édition chihab, alger, 1997, p 31‬‬
‫‪ 3‬ﳏﻤﻮﺩ ﺟﺎﺳﻢ ﺍﻟﺼﻤﻴﺪﻋﻲ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪:‬ﻣﺪﺧﻞ ﻛﻤﻲ ﻭﲢﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2000 ،‬ﺹ ﺹ ‪31-30‬‬

‫‪ -‬ﻳﻘﻮﻱ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳـﺆﺩﻱ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻔﻜﲑ ﻣﺸﺘﺮﻙ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻷﺣﺴﻦ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﳌﺘـﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﻮﱘ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﺰﻳﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺼﺐ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﻏﲑ ﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﺗﺴﺒﺐ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﳛﻘﻖ ﺃﺟﻮﺍﺀ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﻓﻊ ﻣﺘﺨـﺬﻱ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﲑ ﲟﺎﺫﺍ ﺳﻴﻔﻌﻞ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺣﺼﻠﺖ ﺣﺎﺩﺛﺔ ﺃﻭ ﺣﻮﺍﺩﺙ ﻣﻌﻴﻨﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻬﻢ ﺟﺪﺍ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻷﺩﺍﺀ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻓﺎﻋﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺷﺄﻥ ﺍﻷﺟﺰﺍﺀ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺪﻓﻊ ﺍﳌﺪﺭﺍﺀ ﺇﱃ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﻭﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻄـﻮﺭ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﳌﺪﺭﻳﻦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﳛﻘﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀﻞ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟـﱵ ﳝﻜـﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ؛‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻬﺘﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﺎﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬ﻭﻳﺒﺪﺃ ﻭﻳﻮﺟﻪ ﻣﻦ ﻗﺒـﻞ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﲟﺸﺎﺭﻛﺔ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺠﻠﻰ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﻣﻨﻪ ﰲ‪:‬‬
‫* ﺇﳚﺎﺩ ﺧﻄﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﳌﺪﻯ ﺗﺒﲔ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ؛‬
‫* ﺇﳚﺎﺩ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ؛‬
‫* ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺂﻟﻒ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﻳﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻧﻘﺎﻁ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ ‪:2‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ‪ :‬ﻭﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ‬
‫ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﺗﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺄﻥ ﺗﺄﺧﺬ ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺍﳌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺃﲪﺪ ﻧﺮﺟﺲ ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻟﺔ "ﻛﻴﻒ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺪﻳﺮﺍ ﻣﺘﻤﻴﺰﺍ"‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺍﳌﻌﻠﻢ‪ ،‬ﰲ ‪www.almualem.net‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ 2‬ﺃﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺧﻄﻮﺓ ﲞﻄﻮﺓ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،1999 ،‬ﺹ ﺹ ‪.30-28‬‬

‫ﻣﺎ ﻳﻠﺠﺄ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺇﱃ ﺣﺴﺎﺏ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪﻯ ﺗﻘﺒﻞ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺍﻟﱵ ﻳﻘـﺪﻣﻮ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻛـﺬﻟﻚ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻭﺭﺷﻴﺪﺓ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﲣﺎﺫ ﻗـﺮﺍﺭﺍﺕ ‪‬ـﺪﻑ ﺇﱃ ﲢﻘﻴـﻖ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﳝﺜﻞ ﺍﻟﺮﺑﺢ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺎﻭﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﲢﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﺼﺮﻓﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﻴﻒ ﺑﲔ ﺍﶈﻴﻂ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪:‬ﻓﻌﻨﺪ ﻋﺪﻡ ﺗﻘﺒﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﺜﻼ‬
‫ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺮﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻐﲑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﲢﺴﻦ ﻣﻦ ﺟﻮﺩ‪‬ـﺎ ﺑـﺸﻜﻞ‬
‫ﻳﻨﺎﺳﺐ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﶈﻴﻂ ﻻ ﻳﻌﱪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳـﺸﲑ ﺇﱃ‬
‫ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺃﺧﺮﻯ ﻛﺎﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬ﻭﺍﳊﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣـﺼﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﻋﺪﺩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻭﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﺘﺒﻊ ﺍﻟـﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ ﻭﻣﻮﺍﻛﺒﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺒﻞ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻮﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﰲ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪:‬ﻭﻣﻦ ﺃﺑﺮﺯ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﺎﺋﻞ‪ :‬ﳌﺎﺫﺍ ﺍﺭﺗﻔﻊ ﺍﻟﺴﻌﺮ؟ ﳌﺎﺫﺍ ﺯﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ؟ ﻭﳌﺎﺫﺍ ﺍﳔﻔﺾ‬
‫ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ؟ ﳌﺎﺫﺍ ﺗﻐﲑ ﻧﻈﺎﻡ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ؟‪...‬ﺍﱁ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﺎﺋﻞ ﺗﻜﻮﻥ ﺻﻌﺒﺔ ﺍﻟﻔﻬـﻢ ﻟـﺪﻯ‬
‫ﺃﻃﺮﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺃﻥ ﻳﻘﺪﻣﻮﺍ ﺗﻔﺴﲑﺍﺕ ﻗﻮﻳﺔ ﻟﺘﻘﺒﻞ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺴﺎﺋﻞ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪ -1‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ )‪ (1-1‬ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﲤﺮ ﺑﻌﺪﺓ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ‪ :1‬ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﻭﺍﳌﻘﺼﻮﺩ ﺑﻪ ‪‬ﻴﺌﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻬﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‪: 1‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻤﻴﻖ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﺑـﺼﻔﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟـﻬﺆﻻﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗـﻮﺓ‬
‫ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩﻫﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ؛‬
‫‪ 1‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳋﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪،2000 ،‬ﺹ ﺹ ‪22-21‬‬

‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺇﺣﺴﺎﺱ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺑﻴﺌـﺔ ﺍﻷﻋﻤـﺎﻝ‪ ،‬ﻭﰲ ﳏـﻴﻂ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻮﻳﺔ ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻟﻠﺤﺮﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻝ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣـﻦ ﺭﺿـﺎ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻮﻓﲑ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧـﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣـﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﳊﺎﱄ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺿﻌﻬﺎ ﺍﳊﻘﻴﻘﻲ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﺗﻄﻮﺭﻫـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﳜﻲ‪ ،‬ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻖ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﻣﺎ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻦ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻭﻣﻮﺍﺭﺩ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣـﺴﺘﻮﻯ ﺍﺳـﺘﻐﻼﳍﺎ‪ ،‬ﻭﻣـﺪﻯ ﲢـﺴﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﺗﻄﻮﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻯ ﻣﻼﺀﻣﺘﻬﺎ ﻭﻛﻔﺎﻳﺘـﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻋﺒﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻴﻌﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺒﺪﺀ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻨﺴﻘﲔ ﻣـﻦ ﺍﻟﻮﺣـﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﺎ‪‬ﻢ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻋﻠﻴﻬﻢ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻤﻴﻖ ﺍﲡﺎﻫﺎ‪‬ﻢ ﺍﻻﳚﺎﺑﻴﺔ ﺍﲡﺎﻩ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ؛‬
‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﻮﺿﺢ ﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺩﻗﺘﻪ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻭﺍﻟﺘﻌــﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻌﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﺍﳍﺎﻣﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ‪ :2‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪ :‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻠﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﰒ ﺍﻹﻃﻼﻉ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀـﻌﻒ ﻟـﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﳍﺎ‪ ،‬ﳊﺼﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻮﺓ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴـﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻠـﺐ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ‪ :3‬ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﻓﻌﻨﺪ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻳـﺘﻢ ﻭﺿـﻊ ﺭﺳــﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻭﺁﻓﺎﻕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻏﺎﻳﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻭﺃﺻﻌﺐ ﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻸﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:1‬‬
‫‪ 1‬ﺃﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪57‬‬

‫‪ -‬ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻮﺿﺢ ﺳﺒﺐ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﻏﺮﺍﺿﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﻭﺭﻏﺒﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺭﻏﺒﺎ‪‬ﻢ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﺩ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﺳﺘﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺪﺧﻮﻝ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺳﻮﻑ ﺗﻄﺒﻘﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﺩ ﺍ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻟﱵ ﺳﻮﻑ ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﺩ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟـﱵ ﺗـﺴﻌﻰ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ‪ :4‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻋﻨﺪ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪ ،‬ﲡﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺃﻣﺎﻡ ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻮﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺬﺍ ﲡﺪ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺃ‪‬ﺎ ﺃﻣﺎﻡ ﻋﺪﺓ ﺣﺎﻻﺕ ﺃﻭ ﻣﻮﺍﻗﻒ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲢـﺼﻞ‬
‫ﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻜﻮﻥ ﳎﱪﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﺘﺘﺨﺬﻩ ﻋﻨﺪ ﺣﺪﻭﺙ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳـﺴﻤﻰ‬
‫ﺑﺎﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ )‪ (1-1‬ﻣﺜﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪:‬‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ)‪:(1-1‬ﻣﺜﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ‪:‬‬ ‫ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ‬
‫‪-‬ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺎﱄ ﺟﻴﺪ؛ ﻃﺎﻗﺔ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪-‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪﳝﺔ ؛‬
‫‪-‬ﺣﺼﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ؛‬ ‫ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻐﻠﺔ؛‬
‫‪-‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺑـﺮﺍﺀﺍﺕ ‪-‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺣﻮﺍﻓﺰ ﻭﺟﺰﺍﺀﺍﺕ ﺳـﻴﺌﺔ‬
‫ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻴﺎ ﺳﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻉ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬ ‫ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﺹ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ؛ ﲜﺐ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﻳﻘﺘﺮﺡ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺇﱃ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﻏﲑ ﺍﳌﺴﺘﻐﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ‪،‬ﻭﲤﻮﻳﻞ ﺫﻟﻚ ﻣﻊ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﰲ ﻫﻴﻜﻞ‬ ‫‪-‬ﺧﺮﻭﺝ ﻣﻨﺎﻓﺴﲔ؛‬
‫‪-‬ﻋﻼﻗﺎﺕ ﳑﺘـﺎﺯﺓ ﻣـﻊ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺑـﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻈﻤـﺔ ﺍﳊـﻮﺍﻓﺰ‬
‫ﻭﺍﳉﺰﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻉ‬ ‫ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬ ‫ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ‪:‬‬

‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﻐﻴﲑ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻳﻘﺘﺮﺡ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﺃﻭ ﻏﻠـﻖ ﺑﻌـﺾ‬ ‫ـﺎ‬
‫ـﲑ ﰲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـ‬ ‫‪-‬ﺗﻐـ‬
‫‪،‬ﻣﻊ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺴﺘﻐﻠﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺗﺼﻔﻴﺘﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ؛‬
‫‪،‬ﻭﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺑﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻉ‬ ‫‪-‬ﺍﺯﺩﻳﺎﺩ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺷـﺮﺍﺀ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ‬ ‫ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ؛‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺳﻴﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﰲ‬ ‫‪-‬ﺗــﺪﻫﻮﺭ ﺗﻔــﻀﻴﻞ‬
‫ـﺔ‬
‫ـﺴﺔ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴـ‬‫ـﺼﺪﻱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓـ‬ ‫ﺍﻟﺘـ‬ ‫ﺍﳌــﺴﺘﻬﻠﻚ ﳌﻨﺘﺠــﺎﺕ‬
‫ـﺴﺘﻬﻠﻚ‬ ‫ـﻀﻴﻞ ﺍﳌـ‬‫ـﺴﲔ ﺗﻔـ‬ ‫ﻭﲢـ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﳌﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﺃﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺍﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ‪.137‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ‪ :5‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤـﺮﻙ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺪﻭﺙ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻘﺴﻢ‬
‫ﺇﱃ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﳍﺠﻮﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺳﻨﺘﻌﺮﺽ ﺇﻟﻴﻪ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ ﺍﳌﺒﺎﺣﺚ ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ‪ :6‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ )ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ(‪ :‬ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻛﻤـﺎ ﻳﻌﺮﻓـﻪ‬
‫‪ Sawyer,1987‬ﻫﻮ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺑﲔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﺘﻢ ﻏﺮﺑﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺑﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﺟﺮﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﱘ ﻭﺍﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻟﻸﺧـﺬ ﺑﺎﻟﺒـﺪﻳﻞ ﺍﻟـﺬﻱ ﳛﻘـﻖ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.1‬‬
‫‪ 1‬ﻓﻼﺡ ﺣﺴﻦ ﺍﳊﺴﻴﲏ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪150‬‬

‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ‪ :7‬ﺗﻔﺼﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺟﺰﺋﻴﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻣﻦ ﺑﲔ ﳐﺮﺟﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳋﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻳﻈﻦ ﺍﻟﻜﺜﲑﻭﻥ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺘﻢ ﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻭﺃﻥ ﺫﻛﺮﻧﺎ‪ ،‬ﲟﺸﺎﺭﻛﺔ ﻛﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﻛﻞ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﻫﻨﺎ ﺗﻮﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺋﻴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ‪ :‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺸﺘﺮﻁ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻨﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟـﺒﻌﺾ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣـﻊ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﳍﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ‪ : 8‬ﻴﺌﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﻭﻭﺿﻊ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﳍﺎ ‪:‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ‪‬ﻴﺌﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻭﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺃﳘﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺳﻼﺣﺎ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺰﻣﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺭﺅﺳﺎﺀ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﻱ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ ﺗﻮﺯﻳـﻊ‬
‫ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺩﻭﺭﻳﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺣﺸﺪ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﻭﺗﻌﺒﺌﺘﻬﺎ ﳓﻮ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄـﺔ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺿﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺍﺟﻌﺘﻪ ﺩﻭﺭﻳﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﻜﺎﻓـﺄﺓ ﺍﳌـﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟـﱵ ﺣﻘﻘـﺖ‬
‫ﻧـﺠﺎﺣـﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺎﻗﺒﺔ ﻣﻦ ﳜﺎﻟﻒ ﺃﻭ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﻧﻘﻞ ﺍﳋﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻻ ﺑﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﳋﻄـﺔ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﳒـﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠـﻲ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ‪:‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﺷﺎﻣﻼ ﻭﺑﺴﻴﻄﺎ‪ ،‬ﻭﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻻ ﺑـﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺟﻮﺩ ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ‪:‬ﺇﺫ ﻻﺑﺪ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻜﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 1‬ﺃﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪210‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ)‪:(2-1‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻜﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﳝﻜﻦ‬ ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﻌﺪﻳﻠﻪ‬ ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺘﺸﺎﺭ ﺍﳉﻐﺮﺍﰲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﳉﻐﺮﺍﰲ‪.‬‬
‫ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭﻛﱪ ﺣﺠـﻢ‬ ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺍﳉﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪-‬ﺧﻠﻔﻲ‪ ،‬ﺃﻣﺎﻣﻲ‪-‬‬
‫ﻭﺍﳍﻴﻜﻞ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻫﻴﻜﻞ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ‬
‫‪264 -261‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻣﻦ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻧﻘﻼ ﻋﻦ‪ :‬ﺃﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ‬
‫‪ -‬ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺟﻴﺪ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪:‬ﻛﻨـﻈﺎﻡ ﺍﳊﻮﺍﻓـﺰ‪ ،‬ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻧــﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪...‬ﺍﱁ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ‪:‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﻢ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺗﻮﻓﲑ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣـﺴﺘﺨﺪﻣﻮ‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ‪ : 9‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲢﻠﻴـﻞ ﺃﻳـﺔ ﺃﺧﻄـﺎﺀ ﻓــﻲ‬
‫ﺍﻟـﺘﻨﻔـﻴﺬ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﰒ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻨﺪ ﺍﻛﺘﻤﺎﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻣﻘﺎﺭﻧـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﶈﻘﻘﺔ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﰲ ﺍﳋﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻭﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﰒ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺗﺼﺤﻴﺤﻪ‪ ،‬ﻭﺗﻌﻮﺩ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﺑﻮﺍﺳـﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ )‪ (feed back‬ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻭﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﰲ ﺃﺣﺪ ﺃﻭ ﺑﻌﺾ ﺃﻭ ﻛـﻞ ﻣﺮﺍﺣـﻞ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬

17 ‫ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬:‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﺷﻜﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪ -2‬ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ :‬ﺭﻏﻢ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﳌﺰﺍﻳـﺎ ﺍﻟـﱵ ﻳﻘـﺪﻣﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤـﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﺗﺸﻮﺑﻪ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺃﳘﻬﺎ‪: 1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺑﻌﺪﻡ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﺎﰲ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬ﰒ ﺃﻧﻪ ﻟﻦ ﻳﻜﺎﻓﺄ ﻋﻠﻴﻪ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﲑ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﰲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﶈﻴﻂ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﻋﻦ ﻗﺮﺏ ﻭﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺴﺘﻤﺮﺓ؛‬
‫‪ -‬ﻏﻤﻮﺽ ﻭﺿﻊ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻣﺸﺎﻛﻞ ﲨﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻛﺜـﺮﺓ ﺍﻷﺧﻄـﺎﺀ ﰲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳋﻄﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺘﺮﻙ ﺍﻧﻄﺒﺎﻋﺎ ﺳﻴﺌﺎ ﰲ ﺫﻫﻦ ﺍﳌﺪﻳﺮ؛‬
‫‪ -‬ﺿﻌﻒ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻭﺻﻌﻮﺑﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻘﺺ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺟﻠﺐ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻜﺒﲑﻳﻦ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻪ ﻭﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ‬
‫‪ -1‬ﻣـﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺫﻛﺮ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺟﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬ﻭﻣـﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎ ﻭﺛﻴﻘﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺃﻻ ﻭﻫﻮ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ‪. Diagnostic‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‪ Diagnostic :‬ﻛﻠﻤﺔ ﻣﻦ ﺃﺻﻞ ﺇﻏﺮﻳﻘﻲ ﻭﺗﻌﲏ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﰲ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻟﻄﱯ‪ ،‬ﻭﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺮﺽ ﻣﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﻣﺎ ﱂ ﻧﻘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﺸﺨﻴﺺ ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ :C.Bottin‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺧﺎﺹ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺮﻑ ﻟﻨﺎ‬
‫ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻨﺸﺎﻃﻬﺎ‪.2‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ )‪ :(Laflame‬ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻫﻮ ﲢﻠﻴﻞ ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣـﻦ ﻧﻈـﺮﺓ‬
‫ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﻭ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﲤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﺑﺼﻔﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟـﱵ‬
‫ﻳﺘﻌﲔ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﻐﻴﲑﻫﺎ‪.3‬‬
‫‪ 1‬ﻧﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻌﻮﳌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2002-2001،‬ﺹ ‪12‬‬
‫‪2‬‬
‫‪C.Bottin, le diagnostic et changement, édition d'organisation, paris, 1991, p 201.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Laflame.M, diagnostique organisationnel et strategie de developpement, paris, 1977, p13‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻫﻮ ﺃﺩﺍﺓ ﻻﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﻭﺍﻻﺧﺘﻼﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺘﺎﺑﻌـﺔ ﺍﳉﻴـﺪﺓ ﳌﺘﻐــﲑﺍﺕ‬

‫ﺍﶈﻴﻂ‪ ،‬ﻗﺼﺪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻴﻖ ﻭﺷﺎﻣﻞ ﻟﻸﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﺃﺩﺕ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟـﺔ‪ ،‬ﰒ ﺻـﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﳌﻼﺋﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ :1‬ﻓﻬﻢ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋـﺎﺭﺟﻲ ﻭﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﳌﻬـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻮﺍﻗﻒ ﻭﺗﺄﺛﲑﺍﺕ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻵﺧﺬﺓ‪.1‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ :2‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻣﺞ ﳐﺘﻠﻒ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﳏﻴﻄﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺴﺎﺣﺔ ﺍﳌﻌﺮﻛﺔ )‪ ،(champ de bataille‬ﻭﺍﻟـﱵ ﺗﻔـﺮﺯ ﰲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳـﺔ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺮﻏﻮﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﰒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺳﻮﻑ ﺗﻄﺒﻘﻬﺎ‪.2‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﰒ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺩﺭﺍﺳـﺔ ﻭﲢﻠﻴـﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻭﺍﳊﺎﲰﺔ ﰲ ﺍﲡﺎﻩ ﻣﺴﺎﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳊﺎﱄ ﻭﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﻳـﻀﻤﻦ ﺍﻻﺧﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻟـﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻌﺰﻳـﺰ ﻧﻘـﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻮﺓ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ﰲ ﺍﻗﺘﻨﺎﺹ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻭﲡﻨﺐ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻧﻘـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻒ ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺺ ﻭﻣـﻦ ﰒ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﰲ ﺍﳊﺎﻟﺘﲔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺘﲔ‪:3‬‬
‫‪ 1‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻠﯿﻚ ﻣﺰھﻮدة‪" ،،‬ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﱪﺍﺩﻳﻘﻤﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ"‪ ،‬ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،12‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻨﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺟﻮﺍﻥ ‪ ،2005‬ص ‪197‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Christian Hohmann, La stratégie de golfeur, in www.chohmann.free.fr, le 10 janvier 2004‬‬
‫‪ 3‬ﻧﺴﻴﻤﺔ ﻓﺮﻳﺎﻝ ﺑﻠﻌﻼ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪:‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺮﻛﺐ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻒ ﺑﺸﻠﻐﻮﻡ ﺍﻟﻌﻴﺪ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷـﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺟﻴـﺴﺘﲑ‪،‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،2001-2000 ،‬ﲝﺚ ﱂ ﻳﻨﺸﺮ ﺹ ﺹ ‪19-18‬‬

‫ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﺎﱐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﺿﻄﺮﺍﺑﺎﺕ ﻭﻣـﺸﺎﻛﻞ‪ :‬ﺣﻴـﺚ ﻳﻜـﻮﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺨﺒﻂ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﳏﺎﻭﻟـﺔ ﺇﳚـﺎﺩ ﺍﳊﻠـﻮﻝ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﻴﺪﺓ‪ :‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻠﺠﻮﺀ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟـﺔ ‪‬ـﺪﻑ‬
‫ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻓﺤﺺ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﳌﺎﺿﻴﺔ ﻭﺍﳊﺎﺿﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻴﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳊﺎﲰﺔ ﻭﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠـﻰ ﺃﻧـﺸﻄﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺫﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﻌﺮﻑ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﶈﻴﻂ ﺣﺴﺐ ‪ Filho‬ﻳﻨﻄـﻮﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺙ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﻫﻲ‪ :1‬ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌـﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪...‬ﺍﱁ‪،‬ﺃﻣﺎ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ ﺃﻃـﺮﺍﻑ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣﺜـﻞ‪ :‬ﺍﳌـﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻭﲡـﺎﺭ ﺍﳉﻤﻠـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‪...‬ﺍﻟـﺦ‪ ،‬ﻭﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‪...‬ﺍﱁ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬
‫‪-1‬ﺃﳘﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬
‫ﺃ‪-‬ﺗﺄﺛﲑ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﲤﺜﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﲡﻤﻌﺎ ﺑﺸﺮﻳﺎ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪﻑ ﺃﻭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﶈﺪﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ‪.2‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺄﻥ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻴﺎﻥ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻬﻢ ﳕﺎﺫﺝ ﻭﺃﳕﺎﻁ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋـﻞ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺪﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ )ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪/‬ﻓﺮﺩﻳﺔ‪/‬ﳎﺘﻤﻌﻴﺔ(؛‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪106‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﻭﲢﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ ‪ ،21‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻨﺒﻞ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪،1999 ،‬‬
‫ﺹ ‪107‬‬

‫‪ -‬ﲤﺜﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺘﻜﺎﻣﻼ ﻭﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﳚﺐ ﲤﺜﻴﻠﻬﺎ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﻫﻴﻜـﻞ ﳝﺜـﻞ ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺒﲔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻴﺎﻥ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﻜﻮﻧﲔ ﳍﺎ ﻭﻋﻼﻗﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘـﺄﺛﺮ‬
‫ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻳﺘﻤﺜﻞ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﶈﻴﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﲬﺲ ﻧﻘﺎﻁ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺃﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻔﺘﻮﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﻭﺗﺄﺛﲑ ﻣﺘﺒﺎﺩﻝ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﳝﺜﻞ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﻷﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ ﻧﻘﻄﺔ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﻨـﺎﺗﺞ ﺍﻟﻨـﻬﺎﺋﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺑﲔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺃﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﳒﺎﺣﻬﺎ ﻭﺑﻘﺎﺋﻬﺎ ﻭﳕﻮﻫﺎ ﻳﺘﺤﺪﺩ ﲟـﺪﻯ ﻗـﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﶈﻴﻂ؛‬
‫‪ -‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛـﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﲟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗـﻀﻄﺮ ﺇﱃ‬
‫ﺗﻐﻴﲑ ﺃﻭ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺃﻭ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﻐﲑ ﻣﻦ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﱯ ﳍﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳌﺎ ﻳﻜـﻮﻥ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﺃﻭ ‪‬ﺪﻳﺪﺍﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﳋﻄﻂ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜـﻞ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﺗﺘـﺄﺛﺮ ﺑـﺎﻟﻈﺮﻭﻑ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻠﻤﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﺷﻚ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺳﻴﺎﺳـﺎﺕ‬
‫ﻭﺧﻄﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﳏﻴﻂ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﻳﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻃﺎﺑﻊ ﺍﺣﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻴﻴﺪ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﲑﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺗﻜﺮﺍﺭ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺧﻄـﻂ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﰲ ﳏﻴﻂ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺗﺴﻮﻳﻘﻲ ﳐﺘﻠﻒ‪.‬‬
‫ﻭ‪‬ﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻳﻌﺪ ﺃﻣﺮﺍ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ ﻋﻨﺪ ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺒﲔ ﺭﺋﻴـﺴﻴﲔ ﳝـﺜﻼﻥ‬
‫‪ 1‬ﺃﲪﺪ ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﺍﳌﺮﺳﻲ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﻣﻨﻬﺞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ ﺹ‬
‫‪154-153‬‬

‫ﻧﻘﻄﺔ ﺍﻻﺭﺗﻜﺎﺯ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻭﺭﺳﻢ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﳘﺎ ‪:‬ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ‪،‬ﻭﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﱵ‬
‫ﳚﺐ ﲡﻨﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﳊﺪ ﻣﻦ ﺃﺛﺎﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻫﻮ ﺭﺻﺪ ﳌﺎ ﳛﺪﺙ ﰲ ﺍﶈﻴﻂ ﻣﻦ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﺇﳚﺎﺑﻴـﺔ ﺃﻱ‬
‫ﻓﺮﺹ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺭﺻﺪ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ‪‬ﺪﻳﺪﺍ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.1‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺍﶈﻴﻂ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺟﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺎﶈﻴﻂ ﺍﻟﺜﺎﺑﺖ ﺍﳌﺴﺘﻘﺮ ﻻ ﳜﻠﻖ ﺃﻱ ﻓﺮﺻـﺔ ﺃﻭ‬
‫‪‬ﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻜﻮﻥ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﺔ ﻋﻦ ﺣﺪﻭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻔﺎﻋـﻞ ﻣـﻊ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻟﺘﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴـﺎﺕ ﺑﻄﺮﻕ ﻭﺑـﺪﺭﺟﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔـﺔ ﲝـﺴﺐ ﻧـﻮﻉ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺣﺠـﻢ‬
‫ﺍﳌـﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺮ ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﺟـ‪-‬ﺃﳘﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪ :‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺃﳘﻬﺎ ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ :‬ﻓﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ ﺃﻭ ﺗﻌﺪﻳﻠـﻬﺎ‬
‫ﲝﺴﺐ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺇﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ :‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺑﻴﺎﻥ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ )ﻣﻮﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﳌﺎﻝ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪،‬ﺁﻻﺕ‪ ،‬ﺃﻓﺮﺍﺩ‪ (...‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﱴ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲢﻘﻖ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻭﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺗﺴﻬﻢ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﰲ ﲢﺪﻳـﺪ ﻧﻄـﺎﻕ ﺍﻟـﺴﻮﻕ‬
‫ﺍﳌﺮﺗﻘﺐ ﻭﳎﺎﻝ ﺍﳌﻌﺎﻣﻼﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﺃﻣﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﻭﻃﺮﻕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﻣﻨﺎﻓﺬﻩ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺷﺮﻭﻁ ﺍﻟﺪﻓﻊ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺴﻤﻮﺡ ‪‬ﺎ ﻭﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﳌﻔﺮﻭﺿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳉﻬﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺑﻴﺎﻥ ﻋﻼﻗﺎ‪‬ﺎ )ﺍﻟﺘـﺄﺛﲑ ﻭﺍﻟﺘـﺄﺛﺮ(‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﲤﺜﻞ ﺇﻣﺪﺍﺩﺍ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍـﺎ ﺃﻭ ﺗﻠـﻚ ﺍﻟــﱵ ﺗـﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﻣﻨﺘـﺠﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻌﺎﻭ‪‬ﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ ﻭﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﻭﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ :‬ﺗﺴﺎﻫﻢ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﲰﺎﺕ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭﺍﳉﻤﺎﻫﲑ ﺍﻟﱵ ﺳﺘﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﳕﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻳﻬﺎ ﳛﻈﻰ ﺑﺎﻷﻭﻟﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﰲ ﺑﻴﺎﻥ ﺃﳕـﺎﻁ‬
‫‪ 1‬ﺃﲪﺪ ﳏﻤﺪ ﻋﻮﺽ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻷﺻﻮﻝ ﻭﺍﻷﺳﺲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2001،‬ﺹ‪93‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪110-109‬‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻭﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻲ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻔﻴﺪ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺃﺳﻌﺎﺭﻫﺎ ﻭﺗﻮﻗﻴـﺖ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﻭﺗﺴﻮﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-2‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬
‫ﺃ‪ -‬ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪:‬ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﲔ ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪:(2-1‬ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬
‫ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻮﺭﺩﻭﻥ‬ ‫ﺍﳌﺸﺘﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫‪29‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ‬
‫ﺏ‪-‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﰲ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺸﺄ ﻭﺗﺘﻐﲑ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗـﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻐـﲑ‬
‫ﺣﺘﻤﻲ ﰲ ﻣﺴﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ ﺃﻭ ﻓـﺸﻠﻬﺎ‬

‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭ‪‬ﺎ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﺑﲔ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻭﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﻴﻪ‪،1‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪ :‬ﺗﺸﲑ ﺇﱃ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺃﻣﺜﻠﺘﻬﺎ ‪:‬ﺍﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻣﺪﻯ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ‪ ،‬ﺳﻌﺮ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺧﲑﺓ ﲤﺜﻞ ﻋﻨﺼﺮﺍ ﻫﺎﻣﺎ ﻭﻣﺆﺛﺮﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ ﺇﻣـﺎ‬
‫ﺇﳚﺎﺑﻴﺎ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻘﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﰲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻣﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻜـﻮﻥ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺧﺎﺀ ﰒ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﻛﻮﺩ ﻓﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻜﺴﺎﺩ ﻭﺃﺧﲑﺍ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻻﻧﺘﻌﺎﺵ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻠﻌﺐ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺩﻭﺭﺍ ﻣﻠﻤﻮﺳﺎ ﻭﻣﺆﺛﺮﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻫﻮ ﺍﻻﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ﻭﲢﺮﻳﺮ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﰲ‬
‫ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻻﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﺍﳋﻮﺻﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺗﻔﺎﻗﻴﺔ ‪ OMC‬ﻭﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻷﻭﺭﺑﻴﺔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻭﺑـﺪﺀ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﺔ ﺍﻷﻭﺭﺑﻴﺔ ﺍﳌﻮﺣﺪﺓ‪.2‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﶈﻠﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﳌﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻀﺨﻢ‬
‫ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﺸﺘﺮﻱ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻔﻀﻞ ﺃﻥ ﻳﺸﺘﺮﻱ ﺍﻵﻥ ﻭﻳﺪﻓﻊ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺑﻞ ﻭﻳﺸﺘﺮﻱ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺩﺧﻠﻪ‬
‫ﺍﳊﺎﱄ ﻟﺸﻌﻮﺭﻩ ﺑﺄﻥ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻐﺪ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺬﺍ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﲤﺜﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻟـﺪﻳﻬﺎ‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺎﱄ ﻗﻮﻱ ﳝﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﺬﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﱪﻭﻥ ﺃﻥ ﺷﺮﺍﺀ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻫﻮ ﺃﻓﻀﻞ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻻﺩﺧﺎﺭ ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﻔﺎﻕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻲ ﳝﺜﻞ ‪‬ﺪﻳﺪﺍ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ ﺍﳊﻜﻮﻣـﺔ‪،‬‬
‫ﻛﺸﺮﻛﺎﺕ ﺭﺻﻒ ﺍﻟﻄﺮﻕ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﻔﺎﻕ ﺍﳊﻜﻮﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﺢ ﻫﻮ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﳊﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﳝﺜﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺤـﺼﻮﻝ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻴـﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣــﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﺧـﻴﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳔﻔﺎﺽ ﺳﻌﺮ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﻫﻮ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻭﺯﻳـﺎﺩﺓ ﻣـﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﻟﺪﺧﻞ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﲟﺎ ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﺋﻴﺔ ﳝﺜﻞ ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ :‬ﻳﻈﻬﺮ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﳐﺘﻠـﻒ‬
‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺿﺢ ﲡﺎﺭﺏ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﺍﻟﺬﻱ ﲢﺪﺛﻪ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺍﻟـﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ‬
‫ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺎﻃﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﻌﻜﺲ ﺍﻷﺧﻼﻕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪. 3‬‬
‫‪ 1‬ﻓﻼﺡ ﺣﺴﻦ ﺍﳊﺴﻴﲏ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪63‬‬

‫‪ 2‬ﺃﲪﺪ ﳏﻤﺪ ﻋﻮﺽ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪98-97‬‬
‫ﻧﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪ ،2000-1999،‬ﺹ‪84‬‬
‫‪3‬‬

‫ﻭﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﺇﻣﺎ ﺇﳚﺎﺑﻴﺎ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﻴﺎ )ﻓﺮﺻﺔ‪/‬ﺪﻳﺪ(‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﳛـﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻔﻜﺮ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﺇﻧﻔﺎﻗﻪ ﻷﻣﻮﺍﻟﻪ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲢﺪﺩ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﻪ ﻭﺃﺳـﻠﻮﺏ‬
‫ﺇﻗﻨﺎﻋﻪ ﺑﺎﻟﺴﻠﻌﺔ ﻭ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺮﺃﺓ ﺗﻐﲑ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫﺎﻡ ﺧﻠـﻖ ﻓﺮﺻـﺎ ﻟـﺪﻭﺭ ﺍﳊـﻀﺎﻧﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﻏﺬﻳﺔ ﻭﺍﻟﻮﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻮﺍﻟﻴﺪ ﻛﻤﺘﻐﲑ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﳝﺜﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺃﻃﻌﻤﺔ ﻭﻣﻼﺑﺲ ﺍﻷﻃﻔﺎﻝ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌـﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴـﺪ ﲣﻠـﻖ ﻓﺮﺻـﺎ ﺃﻭ ‪‬ﺪﻳـﺪﺍﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪...‬ﺍﱁ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺳﻮﻑ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬
‫ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﻭﺍﳉﻤﺎﺭﻙ‪...‬ﺍﱁ‪.2‬‬
‫ﻭﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻫـﻲ ﰲ ﺍﳊﻘﻴﻘـﺔ‬
‫ﺍﻧﻌﻜﺎﺱ ﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺛﺮ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻗﻮﻯ ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﻭﻏﲑ ﺩﺍﺋﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺸﻜﻞ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﺍﳊﻤﺎﻳﺔ ﺍﳉﻤﺮﻛﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺳﻴﺎﺳـﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻭﱃ ﺑﺎﻟﺮﻋﺎﻳﺔ ﻓﺮﺻﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﻤﻲ ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲤﺜﻞ ﻓﺮﺻﺎ ﺃﻭ ‪‬ﺪﻳﺪﺍ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﻭﺍﻟﺮﺳﻮﻡ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻻﻧﺘﺨﺎﺑﺎﺕ‪ ،‬ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑﺎﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ ﺍﳌـﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﲢﻮﻳـﻞ ﺍﳌـﺪﺧﻼﺕ ﺇﱃ‬
‫ﻣـﺨـﺮﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻌﺾ ﻳﺘـﺄﺛﺮ‬
‫ﺑﻘﻮﺓ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﳊﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻐﺬﺍﺋﻴﺔ ﻭﺍﳌﻼﺑﺲ‬
‫ﺃﻗﻞ ﺗﺄﺛﺮﺍ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬﺍ ﻻ ﻳﻌﲏ ﲡﺎﻫﻞ ﺍﻟـﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ ﻓــﻲ ﻫــﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ‪‬ﺪﻳﺪﺍ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﳝﺜـﻞ ﻓــﺮﺻﺔ ﻟـﺼـﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻷﻗﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻳﻌﺘﱪ ‪‬ﺪﻳﺪﺍ ﻟﻠﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻧﻴﺔ ﺍﶈﻠﻴـﺔ‪ ،‬ﰲ‬
‫ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻭﺟﺪﺕ ﰲ ﺗﻘﺪﻡ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻓﺮﺻﺔ ﻋﻈﻴﻤﺔ ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ﻧـﺸﺎﻃﻬﺎ ﺇﱃ ﺃﺳـﻮﺍﻕ‬
‫ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺗﺘﻌﺮﺽ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻟﺘﻬﺪﻳﺪ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻟﺘﻘﺎﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﳌﻘﺎﺭﻧـﺔ ﲟـﺎ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺫﻟﻚ ﰲ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺟﻮﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﻣﻦ ﺳـﻠﻊ ﻭﺧـﺪﻣﺎﺕ ﻭﺍﺭﺗﻔـﺎﻉ‬
‫ﺃﲪﺪ ﳏﻤﺪ ﻋﻮﺽ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪100‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺃﻣﲔ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﲢﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘﺮﻥ ‪ ،21‬ﺩﺍﺭ ﻗﺒﺎﺀ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪66‬‬
‫‪2‬‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺘﻪ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻓﺮﺻﺔ ﳉـﲏ‬
‫ﲦﺎﺭ ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤـﻞ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨـﺎﻙ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﺗﺄﺛﲑﺍ ﻣﺒﺎﺷﺮﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺇﱃ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:2‬‬
‫*ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲪﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻠﻮﺙ ‪.‬‬
‫*ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪:‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﻈﻢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺃﺭﺑﺎﺏ ﺍﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫*ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺪﻓﺎﻉ ﻋﻦ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﲪﺎﻳﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺍﳌﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﳋﺎﻃﺌﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﲪﺎﻳﺘﻪ ﻣﻦ ﺍﳋﺪﺍﻉ ﻭﺍﻟﻐﺶ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺃﺿﺮﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺘﻪ ‪.‬‬
‫*ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪:‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﻧﺸﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﻟﻌﻤﻠﻬﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﻓﻼﺱ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺟـ‪-‬ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﺍﳋﺎﺹ )ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ( ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﰲ ﺣﺪﻭﺩ ﺗﻌﺎﻣﻼﺕ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﳜﺘﻠﻒ ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺣﺴﺐ ﺑﻮﺭﺗﺮ ﰲ ﲬﺲ ﻗﻮﻯ ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ )‪ (3-1‬ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ‪104‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻓﻼﺡ ﺣﺴﻦ ﺍﳊﺴﻴﲏ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪70‬‬

‫‪2‬‬

‫ﺷﻜﻞ)‪:(3-1‬ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﳋﻤﺲ ﻟﺒﻮﺭﺗﺮ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻮن‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺿﻴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺿﻴﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﻮردون‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮون‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻳﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬
‫‪Source : Michael porter ,l'avantage concurrentiel , Dunod, paris, 1999, p15‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ‪ :‬ﻫﻢ ﲨﻴﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﺑﺪﺭﺍﺳﺘﻬﻢ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﻫﻢ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﳊﺎﻟﻴﻮﻥ ﻭﻣﻦ ﻫﻢ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﶈﺘﻤﻠﻮﻥ‪:1‬‬
‫* ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﳊﺎﻟﻴﻮﻥ‪ :‬ﻫﻢ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻘﺎﺭﺑﺔ ﰲ ﺍﳊﺠﻢ ﻭﺍﻻﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ‪‬ﺪﻑ‬
‫ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﻡ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﲣﺪﻡ ﻧﻔﺲ ﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﺗﺴﺘﻬﺪﻓﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻧﻘﺎﻁ ﺿـﻌﻒ ﺍﳌﻨﺎﻓـﺴﲔ ﲤﺜـﻞ ﻓﺮﺻـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻮﺍﺟﻬﻪ ﻫﻮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳌﺎ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ‪.‬‬
‫* ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﶈﺘﻤﻠﻮﻥ ‪ :‬ﻫﻢ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺘﻈﺮﻭﻥ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺪﺧﻮﻝ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻳﻈﻬـﺮ‬
‫‪‬ﺪﻳﺪ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻋﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺍﳔﻔـﺎﺽ ﺍﻷﺳـﻌﺎﺭ‪ ،‬ﻭﰲ ﺑﻌـﺾ‬
‫ﺍﳊﺎﻻﺕ ﻓﺈﻥ ﺩﺧﻮﻝ ﻣﻨﺎﻓﺴﲔ ﺟﺪﺩ ﳝﺜﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻭﻟﻴﺲ ‪‬ﺪﻳﺪﺍ‪ ،‬ﻛﺪﺧﻮﻝ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺈﻋﻼﻧـﺎﺕ‬
‫ﻭﺟﻬﻮﺩ ﺗﺮﻭﳚﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ‪ ،‬ﻭﻻﲢﻤﻞ ﻋﻼﻣﺎﺕ ﲡﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺩﺧﻮﻝ ﻣﻨﺎﻓﺴﲔ ﺟﺪﺩ ﻋﻼﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﳕـﻮ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﺜـﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺍﺧﻴﺺ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻹﻋﻔﺎﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﺃﲪﺪ ﻋﻮﺽ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.108-112‬‬

‫* ﺣﺪﺓ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ :‬ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺣﺪﺓ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺍﳊﺎﻟﻴﲔ ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺗﺴﺎﻭﺕ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﳍﻢ‪ ،‬ﻭﻛﺜﺮﺕ ﳏﺎﻭﻻﺕ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺒﺎﻉ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻋﺪﺍﺋﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﻣـﻦ‬
‫ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺣﺪﺓ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﻭﺟﻮﺩ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺪﻡ ﲢﻤﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ‪ :‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻗﺮﺍﺭ ﺑﺎﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣـﻊ ﻣﺆﺳـﺴﺔ ﻣـﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﳕﻮ ﺑﻄﻲﺀ ﻟﻠﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ؛‬
‫‪ -‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳋﺮﻭﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ )ﺣﻮﺍﺟﺰ ﺍﳋﺮﻭﺝ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺿﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ :‬ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳝﺜﻠﻮﻥ ﺷﺮﳛﺔ ﺃﻭ ﺷﺮﺍﺋﺢ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺄﻣﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻛﺴﺒﻬﻢ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﳍﺬﺍ ﻓﺈ‪‬ﻢ ﻳﺆﺛﺮﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺳﻮﺍﺀ ﺇﳚﺎﺑﺎ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻮﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺿﻴﺔ ﳍﻢ ﺗﺆﺛﺮ ﻣﺜﻼ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺪﺭﺳﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺑﻴﺎﻥ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻭﺗﻘﺴﻴﻤﺎ‪‬ﻢ ﻭﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ ﺍﻟﺪﳝﻮﻏﺮﺍﻓﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻭﺗﻔﻀﻴﻼ‪‬ﻢ ﻭﺃﳕﺎﻃﻬﻢ ﺍﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﺍﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﻧﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﳍﺬﺍ ﻓﺈﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﻤﻼﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﲤﻜﻨﺖ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟـﱵ ﳚـﺐ‬
‫ﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﳝﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻭﺿﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﲡﺬ‪‬ﻢ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺃﻥ ﲡﺬ‪‬ﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ‪:‬ﲟﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻔﺘﻮﺡ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﻣﺪﺧﻼ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪ ،‬ﳍﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺿﻴﺔ ﳍﻢ ﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴـﺔ ﻭﻭﺳـﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧــﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲤﺜﻞ ﻓﺮﺻﺎ ﺃﻭ ‪‬ﺪﻳﺪﺍ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:3‬‬
‫* ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺟﻮﺩ‪‬ﺎ ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ ؛‬
‫‪1‬‬
‫‪Alain marion, le diagnostic d'entreprise:méthode et processus, économica, paris, 1999, p161 .‬‬
‫‪2‬ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.116‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Michael porter, l'avantage concurrentiel , DUNOD,Paris, 1999, p 16-17.‬‬

‫* ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺇﱃ ﻣﻮﺭﺩﻳﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ؛‬

‫* ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺮﺗﺒﻂ ﻗﻮﺓ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﺑﺜﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪:1‬‬
‫* ﻃﺒﻴﻌﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪ :‬ﺗﺰﺩﺍﺩ ﻗﻮﺓ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻣﻨﻈﻤﲔ ﻭﻣﺘﻤﺮﻛﺰﻳﻦ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑـﺸﻜﻞ‬
‫ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻊ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﳋﻠﻔﻲ‪.‬‬
‫* ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ‪ :‬ﺗﺆﺛﺮ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﲤﺜﻞ ﻋﻨﺼﺮﺍ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎ ﻟﺴﻠـﺴﻠﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ :‬ﺗﺰﺩﺍﺩ ﻗﻮﺓ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻣﻦ ﻣﻮﺭﺩ ﺇﱃ ﺁﺧﺮ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻌﺘﱪ ﻛﺒﺪﻳﻞ ﻋﻦ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﺧﻄﺮﺍ ﻣﺰﺩﻭﺟﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﻮ‪ :‬ﺍﳋﻄﺮ ﺍﳊﺎﱄ ﺍﻟـﺬﻱ ﻳﺘﻤﺜـﻞ ﰲ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺍﳋﻄﺮ ﺍﶈﺘﻤﻞ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺯﻭﺍﻝ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ‪ TGV‬ﺍﻟﺬﻱ ﺷـﻜﻞ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺧﻄﲑﺓ ﻭﻗﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄﲑﺍﻥ‪ ،‬ﳑﺎ ﺃﺩﻯ ‪‬ﺎ )ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄـﲑﺍﻥ( ﺇﱃ ﺗﻌـﺪﻳﻞ ﺃﺳـﻌﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻮﺍﻋﻴﺪ ﺭﺣﻼ‪‬ﺎ‪.2‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ‪:3‬‬
‫‪ -‬ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﲢﻮﻝ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Armand Payan et autres, l'analyse concurrentielle, manuele de gestion, v1, ellips édition, paris, 1999, p 151‬‬
‫‪ 2‬ﺯﻳﻨﺎﺕ ﺩﺭﺍﺟﻲ‪ ،‬ﻧﻌﻴﻤﺔ ﻋﻼﻥ‪ "،‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ" ﺍﳌﻠﺘﻘىﺎﻟﺪﻭﱄ‪ :‬ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﲢﻮﻻﺕ ﺍﶈﻴﻂ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳏﻤﺪ ﺧﻴﻀﺮ‪ ،‬ﺑﺴﻜﺮﺓ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ 30/29 ،‬ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ‪ ،2002‬ﺹ‪.95‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Michael porter, l'avantage concurrentiel, op.cit, p17‬‬

‫‪ -3‬ﻣﻠﺨﺺ ﻷﻫﻢ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬

‫ﺟﺪﻭﻝ )‪ : (3-1‬ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬
‫ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻔﺮﺍﻍ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺇﻧﻔﺎﻗﻪ‬ ‫‪-1‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﳌﻮﺭﺩﻭﻥ ﻋﺪﺩﻫﻢ‪ ،‬ﺃﺳﻌﺎﺭﻫﻢ‪ ،‬ﻗﻮ‪‬ﻢ ‪ ،‬ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﻮﻥ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﻌﻴﺸﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﻭﺍﳊﻀﺎﺭﺓ‬ ‫ﻋﺪﺩﻫﻢ‪ ،‬ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ‪ ،‬ﻗﻮ‪‬ﻢ ﺍﻟﺸﺮﺍﺋﻴﺔ ‪....‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟـﺴﻮﻕ ﺣﺠﻤـﻪ‪ ،‬ﻗﻴﻢ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪ -4‬ﺍﳊﻜﻮﻣﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺘﻪ‪ ،‬ﺗﻄﻮﺭﻩ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓــﺴﻮﻥ ‪ :‬ﻋــﺪﺩﻫﻢ‪ ،‬ﻗــﻮ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻣﻨﺘﺠــﺎ‪‬ﻢ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬
‫ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺼﺮﻳﺢ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‬ ‫‪،‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﻢ‬
‫ﺍﳋﺎﻣﺎﺕ ‪:‬ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪:‬ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻗﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫‪ -5‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ‪:‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ‪:‬ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻭﺗﻄﻮﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ‪ :‬ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ ‪.‬‬ ‫ﻭﺗﻄﻮﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﻃﲔ‪.‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺪﺧﻞ ﺍﻟﻘﻮﻣﻲ ﻭﺍﻟﻔـﺮﺩﻱ‪ ،‬ﻣﻌـﺪﻻﺕ ﺍﻹﻧﻔـﺎﻕ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﻭ ﺍﳊﻤﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﱐ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﺳﺘﻮﺭ ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻻﺩﺧﺎﺭ‬
‫ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ ﰲ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺴﻜﺎﻥ ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﻬﻢ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺪﻓﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‬ ‫ﺣﺠﻢ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ‪ ،‬ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻘﻮﻣﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺪﻳﻮﻥ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻭﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﻌﺎﱂ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻭﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻘﺪ ﺍﻷﺟﻨﱯ ﺗﻮﺍﻓﺮﻩ ﻭﺃﺳﻌﺎﺭ ﲢﻮﻳﻠﻪ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﲔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺍﳉﻤﺎﺭﻙ ﻭﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﲑﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﺼﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺇﱃ ﺍﳌﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ﺍﻷﺟﺎﻧﺐ‪.‬‬ ‫‪-3‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﳕﻂ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪79‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬ﺃﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺃﳘﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺗﻘﺴﻴﻤﺎﺗﻪ‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﰲ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﱵ ﺗﺆﺩﻱ ﻋﻨﺪ ﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﺇﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﺍﻟﱵ ﲢﺎﻭﻝ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﳊﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺁﺛﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻻﻻﺕ ﳍﺬﻩ ﺍﳉﻮﺍﻧـﺐ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺪﻻﻻﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻛﺘﺸﺎﻑ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ‪:‬‬
‫* ﻋﻨﺪﻣﺎ ﲢﻘﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﺄﻥ ﺗﻘﺪﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺔ ﱂ‬
‫ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻛﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎ ﻣﻨﻪ ؛‬
‫* ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻭﺗﻮﺿﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎﻫﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﲡﻴﺪﻫﺎ ﻭﺗﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ؛‬
‫* ﺗﺪﻋﻢ ﻣﻮﻗﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﲡﺎﻩ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﺮﺹ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻭﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗـﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺗﻔﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ‪‬ﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺪﻻﻻﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻛﺘﺸﺎﻑ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻀﻌﻒ‪ :‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﲢﺎﻭﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻜﺜﻴﻒ ﺟﻬﻮﺩﻫـﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﻛﺰﻫﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫ﻧﺪﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﳘﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪:‬‬
‫‪‬ﺘﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟـﻀﻌﻒ‬
‫ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﳊﺪ ﻣﻦ ﺁﺛﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳـﺴﺎﻋﺪﻫﺎ‬
‫ﻃﺒﻌﺎ ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍ‪‬ـﺎ ﰲ ﺍﺧﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻟﺒـﺪﻳﻞ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﺃﻳﻀﺎ ﰲ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺘﻊ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﻫﻲ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻮﺓ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻮﺿﻊ ﳍﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ؛‬
‫‪ 1‬ﻓﻼﺡ‪ ،‬ﺣﺴﻦ ﺍﳊﺴﻴﲏ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.87‬‬

‫"ﻓﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ" ﰲ ﳎﻠﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻮﻃﻦ ﺍﻟﻌﺮﰊ‪ :‬ﺍﻻﺛﻨﲔ ‪3‬ﻣﺎﻱ‪ ،2004‬ﻓﻲ ‪www.islammemo.com‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﻭﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﻭﻧﻘﺺ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣـﺎﺕ ﻭﺍﳌﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺴﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﻮﻕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﳎﺎﺭﺍﺓ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻭﻫﻲ ﻧﻘﺎﻁ ﺿﻌﻒ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻊ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﻣﺪﻯ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﻻ ﳝﺜﻞ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫـﺎ ﺃﻱ ﻣﻴـﺰﺓ‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻧﻈﺮ‪‬ﺍ ﻟﻮﺟﻮﺩﻫﺎ ﰲ ﻛﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻻ ﺗﺼﻠﺢ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻭﻟﻜﻦ ﻏﻴﺎ‪‬ﺎ ﳝﺜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﺿﻌﻒ ﺧﻄﲑﺓ‪.‬‬
‫ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻻ ﻣﻌﲎ ﳍﺎ‪ ،‬ﻭﻻ ﲢﻘﻖ‬
‫ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻨﻬﺎ ﻣـﺎ ﱂ ﺗﺴﺘﻌﺎﻥ ﺃﻭ ﻳﺘﻢ ﺩﳎﻬﺎ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻻﻣﻜﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻛﺎﻷﻣﻮﺍﻝ ﻭ ﺍﻵﻻﺕ ﻭ ﺍﳌﺒﺎﱐ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑـﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﻛﻤﺎ ﻭﻧﻮﻋﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﻣﺪﻯ ﻗﻮﺗﻪ ‪...‬ﺇﱁ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻘﻮﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﲤﺎﺳﻚ ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻣـﺪﻯ ﺣﺮﺻـﻬﻢ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻮﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺃﻭ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺇﱃ ﺛﻼﺙ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﻲ ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ‬
‫ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ ﺷﻜﻞ ﺭﻣﺰﻱ ﻳﺼﻮﺭ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻳﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺳﻠﻄﺔ ﻭﻣﺮﺍﻛﺰ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ‪.1‬‬
‫ﻭﺣﺴﺐ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻛﺎﻣﻞ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ ﺍﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳓﻮ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺩﻗﻴﻖ ﻟﻸﻋﻤـﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ‪.2‬‬
‫ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﻭﻃﻴﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻮ ﻳﺘﻐﲑ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﻮﺍﻗﻒ ﻭﺣﺴﺐ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻭﻫﺬﺍ ‪‬ﺪﻑ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ ﺍﻟﻔﻌـﺎﻝ‬
‫‪1‬ﳏﻤﺪ ﻣﺴﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪:‬ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺎﺣﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪101‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،1994 ،‬ﺹ ‪59‬‬

‫ﻟﻺﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺗﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﻟﻪ ﻣﻨﻬﺎ ‪ :‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﺒﺴﻴﻂ‪ ،‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﳍﻴﻜـﻞ‬
‫ﺍﳌﺼﻔﻮﰲ‪ ،‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﳌﺨﺘﻠﻂ‪ ،‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺑﲔ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳﻴﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺧﻠﻖ‬
‫ﻧﻘﻄﺔ ﻗﻮﺓ ﳍﺎ ﻭﺍﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬ﻭ ﺍﳉﺪﻭﻝ)‪) (2-1‬ﺻﻔﺤﺔ ‪ (16‬ﻳﻮﺿﺢ ﻧﻮﻉ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺛﻘﺎﻓـﺔ ﺍﳌـﺆﺳﺴﺔ ‪ :‬ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﻭﺍﻷﻋـﺮﺍﻑ ﻭﺍﻟـﺸﻌﺎﺭﺍﺕ ﻭﺃﳕـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﻘﺒﻮﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺮﻣﻮﺯ ﻭﺍﻷﺳﺎﻃﲑ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗـﺆﺛﺮ ﻋﻠـﻰ ﺳـﻠﻮﻙ ﻭﺗـﺼﺮﻓﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻌﺎﻣـﻞ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻣـﻊ ﺍﻷﻃـﺮﺍﻑ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ‪.1‬‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺓ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺍﺳﺘﻐﻼﳍﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲤﺜـﻞ‬
‫ﻧﻘﺎﻁ ﺿﻌﻒ ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﳘﻴﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ :‬ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﳘﻴﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻨﻬﺎ‪:2‬‬
‫* ﻳﺆﺩﻱ ﻭﺟﻮﺩ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺇﱃ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳍﻮﻳﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛‬
‫* ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍ ﺟﻮﻫﺮﻳﺎ ﰲ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﻭﺍﻟﻮﻻﺀ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻐﻠﻴﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﻔﺮﻗﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻣﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻣﺼﺎﳊﻬﻢ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ ؛‬
‫* ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﺆﻛﺪ ﻭﺟﻮﺩﻫﺎ ﻛﻨﻈـﺎﻡ ﺍﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ‬
‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ؛‬
‫* ﲤﺜﻞ ﺇﻃﺎﺭﺍ ﻣﺮﺟﻌﻴﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻪ ﻹﻋﻄﺎﺀ ﻣﻌﲎ ﻭﺍﺿﺢ ﻭﻓﺎﻋـﻞ ﻟﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻛﺪﻟﻴﻞ ﺃﻭ ﻣﺮﺷﺪ ﻟﻠﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﻼﺋﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﺛﲑ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺳﺒﻖ ﻭﺃﻥ ﻋﺮﻓﻨﺎ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﲤﺜﻞ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﳝﺜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﻗﻮﺓ ﺃﻭ ﻧﻘﻄﺔ‬
‫ﺿﻌﻒ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﺎ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻭﺿﻊ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻭ ﺗﻄﺒﻴـﻘﻬﺎ‬
‫ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﲪﺪ ﻋﻮﺽ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪146‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻓﻼﺡ ﺣﺴﻦ ﺍﳊﺴﻴﲏ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪94‬‬

‫‪2‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﳘﻴﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻌﻮﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‪:1‬‬
‫* ﻛﺜﲑﺍ ﻣﺎ ﻳﺴﻬﻮ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻦ ﻣﻐﺰﻯ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﰲ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻧﻈﺮﺍ ﻷﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻏﻤﺎﻣـﺔ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﲢﺪ ﺗﻔﻜﲑﻫﻢ ؛‬
‫* ﳒﺎﺡ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﺍﳌﺎﺿﻲ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﺍﻟﺘﻤﺴﻚ ‪‬ﺎ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺣﱴ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ؛‬
‫ﻭ‪‬ﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻭﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬـﺎ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﻢ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﰲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻣﺜـﻞ ﺍﻻﻟﺘـﺰﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻮﻱ ﳓﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺍﳌﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﻭﺍﻷﺧﻼﻕ ﺍﻟﺴﺎﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﻜﺜﲑﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ ﻋﻨـﺪﻣﺎ‬
‫ﲢﺎﻭﻝ ﺗﻐﻴﲑ ﺗﻮﺟﻬﻬﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻳﺮﻯ ﺍﻟﻜﺜﲑﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﻼﺋﻤـﺔ ﻫـﻲ ﺟـﻮﻫﺮ ﺍﻟﺘﻔـﻮﻕ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﳒﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸﻞ ﺍﻹﺻﻼﺡ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻓﻄﻨﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻐـﻴﲑ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻋﺪﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪‬ﺎ ﻭﲡﺎﻫﻠﻬﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻇﻬﻮﺭ ﻋﻮﺍﺋﻖ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﻧﻘﺺ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ‬
‫ﺍﳌﺘﻐﲑﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺃﻥ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ -‬ﺛﻘﺎﰲ‪ ،‬ﻭﻛﺜﲑﺍ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻒ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺑﲔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ ‪ :‬ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻫﻲ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺗـﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤـﺚ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻭﻧﻈﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﳘﻴﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪:‬‬
‫ﺗﻠﻌﺐ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻣﺎ ﻭﺑﺎﺭﺯﺍ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺍﺳﺘﻐﻠﺖ ﺑﻜﻔـﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻣﺘﻤﻴﺰﺓ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺧﺎﺻﺔ ﺿﻤﻦ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭﺍﳌﻼﺀﻣﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﺣﺎﻟﻴﺎ‬
‫ﻭﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﻭﺑﲔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺑﲔ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﳍﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺟﻴﺪ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻘﺪﻡ ﻟﻜﻞ ﳎـﺎﻝ ﻭﻇﻴﻔـﻲ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﰒ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ‪.‬‬
‫ﻧﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭ ﺍﻟﻌﻮﳌﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪182 -180‬‬
‫‪1‬‬

‫ﻭﻟﻼﺣﺎﻃﺔ ‪‬ﺬﻩ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﺑﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲡﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫* ﻫﻞ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﺘﻼﺋﻤﺔ ﻭﻣﻨـﺴﺠﻤﺔ‬
‫ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻭﻣﺘﻮﺍﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ؟‬
‫* ﻫﻞ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻫـﻞ ﺃﻥ ﺍﳍﻴﻜـﻞ‬
‫ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﻳﺴﻬﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺑـﲔ ﳐﺘﻠـﻒ ﺍﳌـﺴﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ؟‬
‫* ﻫﻞ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻢ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﺗﺴﺎﻫﻢ ﺟﺪﻳﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴـﺬ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؟‬
‫* ﻫﻞ ﺃﻥ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻼﺋﻤﺔ ﻭﻣﺘﻮﺍﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ ؟‬
‫* ﻣﺎﻫﻮ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؟ ﻣﺎﺣﺼﺔ ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬
‫)ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ(؟‪.‬‬
‫‪-3‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﻭﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻦ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋـﻦ‬
‫ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﰲ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﳌﺘﺒﻊ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪:‬ﻭﻫﻮ ﺍﻹﻋﺪﺍﺩ ﺍﳌﺴﺒﻖ ﳌﺎ ﺗﺮﻳﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻪ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﲟﺎ ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ ﻣـﻦ ﺗﻨﺒـﺆ‬
‫ﻭﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻢ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫* ﻣﺪﻯ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻭﺍﳋﱪﺍﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﳌﺎ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﰲ ﺍﻷﺟﻞ ﺍﻟﻘﺼﲑ ﻭﺍﻟﻄﻮﻳﻞ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻄﻮﺍﺭﺉ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﺻﺪ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﰲ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻭﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﳌﺴﺎﳘﲔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ﻓﻼﺡ ﺣﺴﻦ ﺍﳊﺴﻴﲏ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪. 102-101‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺃﲪﺪ ﻋﻮﺽ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪153-150‬‬

‫‪2‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ :‬ﻫﻮ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲡﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﳌﻬﺎﻡ ﰲ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﳉﻴﺪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻘـﻮﺓ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﻥ ﻳﻮﻓﺮ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫* ﻭﺿﻮﺡ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﺗﻮﺛﻴﻘﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺭﲰﻴﺔ ﻣﻌﻠﻨﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺧﺎﺭﺟﻬﺎ ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺩﻗﻴﻖ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﲔ ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺸﺎﻏﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ؛‬
‫* ﺷﻐﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺎﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺘﻮﺍﻓﺮ ﻓﻴﻬﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺷﻐﻞ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ؛‬
‫* ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺑﺎﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻋﻨﺪ ﺃﺩﱏ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﳑﻜﻦ ﻣﻊ ﳏﺎﺳﺒﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻘـﻪ ﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﳏﺪﺩﺓ ﻭﻟﻴﺲ ﳏﺎﺳﺒﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﳏﺪﺩﺓ ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻭﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻦ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻭﰲ ﺍﻟﻮﻗـﺖ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ؛‬
‫* ﻋﻤﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺃﻗﻞ ﻗﺪﺭﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﶈﻔﺰﺓ ﺫﺍﺕ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻹﳒﺎﺯ ﺍﳌﺮﺗﻔﻊ ﻣﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺎ‪‬ﺎ ﳝﺜـﻞ‬
‫ﻧﻘﻄﺔ ﺿﻌﻒ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﻮﺽ ﺑﺘﻮﺍﻓﺮ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﳌﻮﻗﻊ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺫﻟـﻚ ﻣـﻦ ﻧﻘـﺎﻁ ﺍﻟﻘــﻮﺓ‬
‫ﺍﻷﺧـﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﰲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺇﺫﺍ ﺗﻮﺍﻓﺮﺕ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﺭﻭﺡ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻭﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﳊﻞ ﺍﳌـﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﻋﺪﺩ ﻣﻌﻘﻮﻝ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺼﺎﳊﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻌﺪﻝ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻟﻠﻐﻴﺎﺏ ﻭﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎﺕ ﻭﲨﺎﻋﺎﺕ ﻏﲑ ﺭﲰﻴﺔ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﻌﻤﻞ ﻟﺼﺎﱀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲝﻜﻤﺔ ﻭﺧﱪﺓ ﻭﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻌﺪﺍﻟﺔ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﻋﺪﺍﻟﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻭﺍﳌﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺃﺳﺲ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﺭﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻭﻋﺪﻡ ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﻟﻠﺜﻮﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻗﺪ ﰎ ﻭﻓﻖ ﺍﳋﻄﻂ ﻭﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﺣﺎﻟـﺔ ﺍﻛﺘـﺸﺎﻑ‬
‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﻳﺘﻢ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﲤﺜﻞ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺃﻫﻢ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮ‪‬ﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﺃﻳﻀﺎ ﺃﻫﻢ ﺃﺣﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺤﻘﻖ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ ﰲ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺇﺫﺍ ﺗﻮﺍﻓﺮﺕ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﻭﺍﳌﺨﺰﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ ﺑﺴﺮﻋﺔ؛‬
‫* ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻟﻴﺔ ﺭﲰﻴﺔ ﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﳓﺮﺍﻓﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﲢﻠﻴﻞ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿـﻴﺤﻬﺎ ﰲ‬
‫ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ)‪ :(4-1‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻭﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫‪ -‬ﻧﺼﻴﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫‪ -‬ﲝﻮﺙ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﰲ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻯ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ‪ /‬ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ‬
‫‪ -‬ﺷﺒﻜﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﻭﻣﻨﺎﻓﺬ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﺇﻋﻼﻥ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ – ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪ -‬ﺣﺠﻢ ﻭﻧﻮﻉ ﻭﻣﻮﻗﻊ ﻭﻋﻤﺮ ﺍﳌﺼﺎﻧﻊ ﻭﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪ -‬ﺍﻵﻻﺕ "ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﻭﺗﻌﺪﺩ ﺍﻷﻏﺮﺍﺽ ﻭﻣﺪﻯ ﻋﺼﺮﻳﺔ ﻃﺮﻕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ "‬
‫‪ -‬ﻧﻈﻢ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪:‬ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ‪ /‬ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻭﺍﳌﺘﻐﲑﺓ ﻭﻣﺴﺘﻮﻳﺎ‪‬ﺎ‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻮﺍﺩ ﻭﻣﺪﻯ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻣﺪﻯ ﻣﻼﺀﻣﺘﻬﺎ‬
‫‪ -‬ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﳊﺎﱄ‪ – ،‬ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﻭﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫‪ -‬ﻫﻴﻜﻞ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﻭﺣﻘﻮﻕ ﺍﳌﻠﻜﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﲝﻴﺔ "ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ …"‬

‫‪ -‬ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻫﻴﻜﻞ ﺍﳌﺪﻳﻮﻧﻴﺔ ﻭﻣﺪﻯ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﲑ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫‪ -‬ﲣﻄﻴﻂ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ "ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﺍﻟﻌﺮﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﻟﻜﻢ ﻭﺍﻟﻨﻮﻉ "‬ ‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫‪ -‬ﻧﻘﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻻﲢﺎﺩﺍﺕ …‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﳌﺮﺗﺒﺎﺕ ﻭﺍﳊﻮﺍﻓﺮ ﻭﺍﳌﻜﺎﻓﺂﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪133‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‬
‫ﻭﳝﻜﻦ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ – ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ -‬ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﻫﻨﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫* ﻣﺪﻯ ﻭﺟﻮﺩ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ؛‬
‫* ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ؛‬
‫* ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ ؛‬
‫* ﻣﺪﻯ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲟﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﻻﺳـﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣـﻦ ﺍﻟﺒﺤـﻮﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ؛‬
‫* ﻣﺪﻯ ﻗﺪﺭﺓ ﻭﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ‪-‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻮﻗﻒ‪(SWOT Analysis) -‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﺿﺮﻭﺭﺓ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻟﻴﺘﺒﲔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻭﺑﲔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﰒ ﻭﺿﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﺣـﺴﺐ ﻛـﻞ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺒﺴﻴﻄﺎ ﳍﺬﺍ ﻭﺟﺪ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ ‪) swot‬ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻮﺓ ‪ ،srenghts‬ﻧﻘـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻒ ‪ ،weaknesses‬ﺍﻟﻔﺮﺹ ‪ ،oppotunities‬ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ‪(threats‬‬

‫‪ -2‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪:‬ﲤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺑﺎﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ؛‬
‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ؛‬
‫‪ -‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ )ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻮﻗﻒ ( ﺍﳌﺒﲔ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺃﺩﻧﺎﻩ ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺎﺕ ﺣﺴﺐ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ‪:‬‬
‫‪swot‬‬ ‫ﺟﺪﻭﻝ)‪:(5-1‬ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻲ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ‪:‬‬ ‫ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ‪:‬‬
‫‪.........................‬‬ ‫‪......................‬‬
‫‪.........................‬‬ ‫‪......................‬‬
‫‪-‬ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻔﺮﺹ ‪-‬ﺗﻌﻈﻢ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻔﺮﺹ‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﺹ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﻧﻘﺎﻁ ‪-‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻘﺎﻁ‬ ‫‪...................‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻀﻌﻒ‬ ‫ﺍﻟﻘﻮﺓ‬
‫‪....................‬‬ ‫ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬
‫ﰒ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻹﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰒ ﲢﺪﻳــﺪ ﺍﻹﺳــﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫‪-‬ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻘﺎﻁ ‪-‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ‬ ‫‪ .....................‬ﺍﻟﻘﻮﺓ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫‪.....................‬‬
‫ﲢﺪﻳــﺪ ﺍﻹﺳــﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﺃﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﺮﻙ ﺍﻟﱵ ﳝﻜـﻦ ﺃﻥ ﺗﺘـﻮﺍﻓﺮ‬
‫ﺃﻣﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻧﻪ ﻳﻘﺪﻡ ﳍﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻭﻁ ﻭﺍﻟﱵ ﺳﻮﻑ ﻧﺘﻨﺎﻭﳍﺎ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫‪ 1‬أﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪134‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻭﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪ ،‬ﻳﺘﻀﺢ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺍﶈﻴﻄﺔ ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻮﺍﺣﻲ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺬﺍ ﳝﻜﻦ ﳍﺎ ﺃﻥ ﺗﻄـﺮﺡ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ ‪ :‬ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤـﻮ‪ ،‬ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﺃﻫﻢ ﺗﻘﺴﻴﻤﺎﺗﻪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ)‪ :(4-1‬ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﻏﲑ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺃﺷﻜﺎﻝ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ)ﺃﻣﺎﻣﻲ‪،‬ﺧﻠﻔﻲ(‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬ ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﻨﺸﻂ‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﺴﻠﱯ‬ ‫ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﺍﻻﻧﺘﻌﺎﺵ‬ ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬
‫ﺍﻻﻧﻘﺒﺎﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺮﺩ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ‬ ‫ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺃ‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺷـﻴﻮﻋﺎ ﰲ‬
‫ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻻﻋﺘﻘﺎﺩﻫﺎ ﺑﺄﻥ ﺍﻷﻛﱪ ﻫﻮ ﺍﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴـﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻐﻄﻴﺔ ﺃﺧﻄﺎﺋﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻳﺴﺮ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ ﺍﳌـﺴﺘﻘﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺘﺒـﻊ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺎﺕ ﺇﺣـﺪﻯ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﲤﻠﻚ ﺍﳌﻘﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺳﻠﻌﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﺳﻮﻕ ﺟﺪﻳﺪ ؛‬
‫‪ -‬ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﺑﺮﺍﺀﺓ ﺍﺧﺘﺮﺍﻉ ﺟﺪﻳﺪﺓ؛‬
‫‪ -‬ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻓﺮﺹ ﺗﻮﺩ ﺍﻗﺘﻨﺎﺻﻬﺎ‪ ،‬ﻭﲤﺘﺎﺯ ﺑﻨﻘﺎﻁ ﻗﻮﺓ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﻣﺘﺄﻛﺪﺓ ﻣﻦ ﻓﺮﺹ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺘﻢ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣـﻦ ﻛﺘـﺎﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺜﻞ ‪ gluek jauch‬ﻭ ‪ harvey‬ﻭ ‪ rue halland‬ﻭ‪ themas‬ﳛﺼﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ ﺩﳝﻮﻣﺔ ﻭﺑﻘﺎﺀ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺫﺍﺕ ﺗﻘﻠﺒﺎﺕ ﺣﺎﺩﺓ ؛‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺇﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺃﺳﺮﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻟﻨﻤـﻮ ﻭﺯﻳـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﳑﺎ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺇﳚﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﳊﻮﺍﻓﺮ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﺑﺄﻥ ﺍﻷﻛﱪ ﻫﻮ ﺍﻷﻓﻀﻞ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﳊﺠﻢ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﻭﻗﺎﺕ ﺍﳉﻐﺮﺍﻓﻴﺔ )ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺇﱃ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ( ﻣﺜﻞ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻓﺮﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺟﻮﺭ ﻭﺍﻟﻀﺮﺍﺋﺐ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ ﺍﻷﻡ ﻭﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺻﻮﺭ ﻭﺃﺷﻜﺎﻝ ﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺃﳘﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ‪ :‬ﻭﻫﻮ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺇﱃ ﺧﻂ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺿـﺎﻓﺔ ﺃﺻـﻨﺎﻑ ﺃﻭ‬
‫ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺃﻭ ﺃﺣﺠﺎﻡ ﺃﻭ ﺃﻟﻮﺍﻥ ﺃﻭ ﻃﺮﺍﺯﺍﺕ ﺃﻭ ﻣﻘﺎﺳﺎﺕ ﳌﻨﺘﺞ ﻣﻮﺟﻮﺩ‪.3‬‬
‫ﻭﺗﺘﺒﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻨﻮﻳﻊ ﰲ ﳏﻔﻈﺔ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ)ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ(‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺇﺷﺒﺎﻉ‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺃﻛﱪ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﻭﲢﻘﻴﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﺍﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ‪. 148‬‬

‫‪2‬ﻓﻼﺡ ﺣﺴﲔ ﺍﳊﺴﲏ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.163‬‬
‫‪ 3‬ﺃﲪﺪ ﻋﺎﺩﻝ ﺭﺍﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ‪ ،1980 ،‬ص ‪265‬‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﺣﺴﺐ ‪ Ansoff‬ﻳﺮﺍﻩ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﺗﻮﺟﻬﺎﺕ‪:1‬‬

‫* ﺃﻧﻪ ﳚﺬﺏ ﺟﺰﺀ ﻣﻦ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻬﻨﺔ ﻭﻧﻔﺲ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻮﺳﻴﻊ‬
‫ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺗﻌﻤﻴﻘﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﳋﺮﻭﺝ ﻋﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻈﻤﻰ ) ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ(؛‬
‫* ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻣﺘﻼﻙ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻷﻧـﻮﺍﻉ ﺃﺧـﺮﻯ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ؛‬
‫* ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺇﺫ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﻳﻨﻘﺴﻢ ﺇﱃ ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ ‪ :‬ﻫﻮ ﺗﻨﻮﻳﻊ ﺩﺍﺧﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﺟﺪﻳـﺪ ﻳـﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻨـﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠـﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻭﺟﻮﺩ ﲰﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘـﺼﻨﻴﻊ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﻏﲑ ﺍﳌﺮﺗﺒﻂ ‪:‬ﻫﻮ ﺗﻨﻮﻳﻊ ﻳﺴﺘﻬﺪﻑ ﳎﺎﻻﺕ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺄﻱ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺍﺿـﺤﺔ‬
‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﻭﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ )ﺍﳌﺸﺮﻭﻋﺎﺕ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ(‪:‬‬
‫ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ‪ :‬ﻫﻮ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﻣﺆﺳﺴﺘﲔ ﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﰲ ﺍﳊﺠﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ‪ :‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﺑﲔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳌﺘﻔﺎﻭﺗﺔ ﰲ ﺍﳊﺠﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺮﺍﺀ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺗﺪﺍﺭ‬
‫ﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺟﺪﻳﺪ ﺃﻭ ﺗﺬﻭﺏ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺔ )ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﲑ ﻭﺩﻳﺔ ﻋﺎﺩﺓ (‬
‫ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﻭﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ (ﻛﺒﺪﻳﻞ ﻋﻦ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻛـﺎﻥ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﻟﻠﻨﻤﻮ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺣﺪﺓ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﺘـﻜﺎﻣﻞ ﻭﺯﻳــﺎﺩﺓ ﻛــﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺑﻐﺮﺽ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ )ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺃﻓﻘﻲ(‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﻐﺮﺽ ﲨﻊ ﺃﻛﺜـﺮ ﻣـﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺘﲔ ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺘﲔ ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ )ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺭﺃﺳﻲ(‪.‬‬
‫‪ : intégration‬ﻭﻫﻮ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﻫـﻮ ﻳﻨﻘـﺴﻢ ﺇﱃ‬ ‫‪ -‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﻗﺴﻤﲔ‪:2‬‬
‫* ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ‪:‬ﻭﻫﻮ ﻳﻌﲏ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﺎ‪‬ﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝـﺔ‪،‬‬
‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻋﻦ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳـﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣـﻞ‬
‫‪1‬‬
‫‪Michel Marckesney, Marketing strategique, editionChihab, Alger, 1997, p 129‬‬
‫‪ 2‬ﺍﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪. 154‬‬

‫ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﺍﳋﻠﻔﻲ‪ ،‬ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺇﱃ ﳎﺎﻝ ﺗﻮﺭﻳﺪ ﺑﻌﺾ ﻣﺎ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻣــﻦ ﻣـﻮﺍﺩ‬
‫ﺃﻭﻟـﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ ﺍﻣﺘﻼﻙ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺼﻠﺐ ﳌﻨﺎﺟﻢ ﺍﳊﺪﻳﺪ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﺗﻠﻲ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ﻓﻴﻄﻠﻖ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﰲ ﳎـﺎﻝ ﺗﻮﺯﻳـﻊ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺍﳌﻮﺻﻠﺔ ﺇﱃ ﺍﳌـﺴﺘﻬﻠﻚ ﺍﻟﻨـﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻭﺗﻨﺘـﺸﺮ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﱪﻯ ﻣﺜـﻞ ﻓﲑﻳـﺴﺘﻮﻥ‬
‫‪ fireston‬ﻭ ‪ good year‬ﺑﺎﻣﺘﻼﻙ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﺧﺎﺻﺔ ‪‬ﺎ ‪.‬‬
‫* ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ :‬ﻭﻫﻮ ﺷﺮﺍﺀ ﻭﺣﺪﺓ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺸﺎ‪‬ﺔ ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌـﺆﺳﺴـﺔ‪،‬‬
‫ﲝﻴﺚ ﻳﺆﺩﻱ ﺫﻟﻚ ﺇﱃ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎﻕ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺒﻴﻌﺎ‪‬ﺎ ﻭﺃﺭﺑﺎﺣﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻐﻄﻴﺔ ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ‪ :‬ﻳﻜﻮﻥ ﺑﻐﺮﺽ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﺧﻄﻮﻁ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻣﺒﻴﻌﺎ‪‬ﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﳊﺎﱄ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻨﻔﺲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.2‬‬
‫ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻭﻫﻮ ﻳﻨﻘﺴﻢ ﺇﱃ‪: 3‬‬
‫* ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﻨﺸﻂ‪ :‬ﻭﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺎﺑﺘﻜﺎﺭ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺃﻭ ﻧﻈﻢ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺣﺪﻳﺜﺔ ‪...‬ﺇﱁ ﻣﻦ ﺷﺄ‪‬ﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﳕﻮ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ‪.‬‬
‫* ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺍﻟﺴﻠﱯ‪ :‬ﻭﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﻘﻠﺪﺓ‬
‫ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪ ﺃﻭ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻧﻔﺲ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻣـﻊ ﺑﻌـﺾ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻼﺕ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ ﺍﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺴﺲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺧﻴﺺ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ‪. licence agrément‬‬
‫‪-2‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﺃ‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ :‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻫﻲ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﻌﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺒﺐ ﺣﺎﻟـﺔ ﺍﻟﺘﺬﺑـﺬﺏ ﻭﻋـﺪﻡ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2004-2003 ،‬ﺹ ‪105‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺃﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪. 262‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪297‬‬
‫‪3‬‬

‫ﻓﻌﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﻣﺎ ﻳﺘﺼﻮﺭﻩ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﻧﺎﺟﺤـﺔ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﳏﻴﻂ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ‪ ،‬ﻭﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻐﲑﺍﺕ ﻛﺒﲑﺓ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻛﺰ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ‪‬ﺪﻑ ﺗﻘﻮﻳﺔ ﻭﲢﺴﲔ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺰﺍﻳـﺎ ﺗﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ﻻ ﺗﻌﲏ ﺍﳉﻤﻮﺩ ﺍﳌﻄﻠﻖ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻱ ﺗﻐﻴﲑ ﺃﻭ ﺍﲣﺎﺫ ﺃﻱ ﻗﺮﺍﺭ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺍﳋـﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺘﺒﲎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺍﳊﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪/‬ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﻧﻔﺲ ﺍﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺮﺍﺀ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﻄـﻮﻳﺮ ﺃﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻛﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪.(...‬‬
‫‪ -‬ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲝﺼﺘﻬﺎ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺻﻮﻝ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺔ ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﳌﺪﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﰲ ﺍﻷﺟﻞ ﺍﻟﻘﺼﲑ ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﻌﺘﱪ ﻛﺒﺪﺍﺋﻞ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﻬﺞ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻧﺬﻛﺮ ﺃﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﺮﻛﺰ ‪:‬‬
‫ﻭﻳﻌﲏ ﲡﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺒﻌﺜﺮﺓ ﲢﺖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻗﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻣﺮﺕ ﻓﺘﺮﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺇﻧﺸﺎﺋﻬﺎ ﺃﻭﺍﻟﱵ ﺿﻤﺖ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻋﱪ ﻋﺪﺓ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﻘـﺎﺩﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺗﻔﺘﺖ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻳﻠﺰﻡ ﺍﻷﻣﺮ ﲨﻊ ﻭﺗﻮﺣﻴﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺣـﺪﺍﺕ ﲢـﺖ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﻮﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﳎﺎ‪‬ﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﻡ ﻓﲏ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻫـﺬﺍ‬
‫ﻭﻟﻘﺪ ﺳﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﰲ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﻧﻘﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﺈﺻﺪﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺇﱃ ﻛﻞ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺪ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳎﻠﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﻡ ﻳﺸﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﳌﺘﺤـﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ‬
‫ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﺍﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ‪. 282‬‬

‫ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﲡﻤﻴﻊ ﻭﺗﻮﺣﻴﺪ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺘﻌﺪﺩﺓ ﰲ ﻭﺣـﺪﺍﺕ ﻣــﺮﻛﺰﺓ ﺃﻛﺜــﺮ‬
‫ﺍﺗﺴـﺎﻗﺎ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻠﻚ )ﺍﻻﻛﺘﺴﺎﺏ (‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟـﺔ ﻟﺘﻮﺣﻴـﺪ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴـﻊ ﻭﺍﻟـﱵ ﺗـﺆﺩﻱ ﺇﱃ‬
‫ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻵﻻﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﺇﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻹﻧﻌﺎﺵ ‪:‬‬
‫ﻳﻌﲏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺍﻻﺳـﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻌﻼﺝ ﺃﻋﺮﺍﺽ ﻫﺒﻮﻁ ﰲ ﺣﺠﻢ ﺍﻷﻋﻤـﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺗـﺪﻫﻮﺭ ﻓــﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺟﻊ ﺍﳌﺸﻜﻠﺔ ﰲ ﺟﺬﻭﺭﻫﺎ ﺇﻣﺎ ﺇﱃ ﺃﺣﺠﺎﻡ ﻏﲑ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﻏـﲑ‬
‫ﺳﻠﻴﻤﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻻﻧﺘﻌﺎﺵ ﻟﻪ ﺻﻮﺭ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺑﺪﺀﺍ ﻣﻦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﲢﺪﻳﺪ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬـﺎ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﲝﻤﻼﺕ ﺇﻋﻼﻧﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻐﻴﲑ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺻﻮﺭﺓ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺑﺘﻌﺎﺩ ﻋﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﻛﻮﺩ ﺍﻟﱵ ﻗـﺪ‬
‫ﺗﺼﻠﻬﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬
‫ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﳛﺪﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻭﺍﻻﻧﺘﻌﺎﺵ ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺑﺪﻳﻞ ﺁﺧﺮ ﻭﻫﻮ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﲏ ﳑﺎﺭﺳﺔ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻜﻮﻳﻨﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺣﺎﻟﻴﺔ ﺑﺈﳚﺎﺩ ﻃﺮﻕ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﳌﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﱵ ﺗﻘـﻮﻡ ‪‬ـﺎ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻣﻦ ﺻﻮﺭﻫﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﱐ‪ ،‬ﻛﺄﻥ ﺗﺘﻐﲑ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺇﱃ ﺷـﺮﻛﺔ‬
‫ﺗﻀﺎﻣﻦ ﺃﻭ ﻣﺴﺎﳘﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺗﺪﻣﺞ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺃﻭ ﻳﻌﺎﺩ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺎﺩ ﺗﻐـﻴﲑ‬
‫ﺻﻮﺭﺓ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ ،‬ﻭﺭﲟﺎ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﻭﺗﺘﻐﲑ ﻣﺼﺎﺩﺭﻩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‪ ،‬ﺍﳍﻴﺎﻛـﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻫـﺪﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟـﺴﻴـﺎﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺟـﺮﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺴﻠﻄﺎﺕ ﻭﻧﻈﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﺍ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻮﻳﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻤﺮﻛﺰ ﰲ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺇﱃ ﺳﻠﻊ ﻭﺃﺳﻮﺍﻕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ‪.‬‬
‫ﻓﻼﺡ ﺣﺴﻦ ﻓﻼﺡ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪172‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-3‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ‬
‫ﺃ‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺍﲡﺎﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳓﻮ ﲣﻔﻴﺾ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻟــﱵ ﺗﻘﺪﻣــﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﲏ ﺃﻳﻀﺎ ﲣﻔﻴﺾ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﱵ ﲣﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳـﻊ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‪...‬ﺍﱁ ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﺷﺎﺋﻌﺔ ﻷ‪‬ﺎ ﺗﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬ﺃﻱ ﻫﻨﺎﻙ ﺧﻄﺄ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳـﺆﺩﻱ‬
‫ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﺇﱃ ﺿﻐﻮﻁ ﻣﻜﺜﻔﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.1‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻠﺠﺄ ﺇﱃ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻣﺎ ﺍﻹﻓﻼﺱ ﺃﻭ ﺳﻮﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺴﺎﺩ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺿﻌﻒ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﺷﻜﺎﻝ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﻧﻘﺒﺎﺽ‪ :‬ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﳊﺠﻢ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﺒﺌﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻌﻘـﺪ ﺍﻟﻨﻈـﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻌﻘﺪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﺰﺩﺍﺩ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﺣﺠﻢ‬
‫ﻣﻌﲔ ﺗﺼﺒﺢ ﺃﻱ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﰲ ﺍﳊﺠﻢ ﻣﺆﺩﻳﺔ ﺇﱃ ﻭﺿﻊ ﻣﺰﺭﻱ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﲟﻌﺪﻝ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﳍﺬﺍ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺪﺭﺱ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻭﺟﺪﺕ ﺃﻥ ﺣﺠﻤﻬﺎ‬
‫ﻗﺪ ﺯﺍﺩ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﺪﻝ ﺍﳌﻄﻠﻮﺏ ﻭﺟﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﺗﻨﻘﺒﺾ‪ ،‬ﻭﻳﻌﲏ ﺍﻻﻧﻘﺒﺎﺽ ﺗﺼﻐﲑ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ، 2‬ﻭﻳـﺄﰐ‬
‫ﺫﻟﻚ ﰲ ﻋﺪﺓ ﺻﻮﺭ ﺃﳘﻬﺎ ‪:‬‬
‫* ﲣﻔﻴﺾ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ؛‬
‫* ﲣﻔﻴﺾ ﻋﺪﺩ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻜﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺒﺤﻮﺙ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻘـﻞ‪ ،‬ﻭﺍﳋـﺪﻣﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘــﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻭﺃﻳﻀﺎ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻣﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻹﳚﺎﺭﺍﺕ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﺍﳌﺼﺮﻭﻓﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺮﺩ‪ :‬ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺃﻣﻜﻦ ﺇﺭﺟﺎﻉ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ‬
‫ﺗﺪﱐ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺣﺪ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻭ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻧـﺴﺠﺎﻡ ﺃﺣـﺪ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺈﺗﺒﺎﻉ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳍﺬﻩ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈ‪‬ﺎ ﲢﻘـﻖ ﺃﺣـﺪ ﺍﳍـﺪﻓﲔ‬
‫ﻧﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﲡﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪. 191‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ 2‬ﺍﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪. 15‬‬

‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﲔ‪ :‬ﺇﻣﺎ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻠﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻪ ﻛﻞ ﻣﺘﺎﻋﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻣﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﺳﻴﻮﻟﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻣﻦ ﻋﻤــﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﰲ ﺳﺪﺍﺩ ﺍﻟﺪﻳﻮﻥ ﻭﻛﺴﺐ ﺍﻟﻮﻗﺖ ‪.1‬‬
‫‪ -‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ :‬ﺗﻌﲏ ﺧﺮﻭﺝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﻨﻘﻞ ﻣﻠﻜﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻛﻠﻴﺎ ﺇﱃ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻻ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻠﺠﺄ ﺇﱃ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺇﻻ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺠﺰ ﻋﻦ ﺍﻻﺳـﺘﻤﺮﺍﺭ ﺃﻭ ﻭﻓـﺎﺓ ﺻـﺎﺣﺐ ﻭﻣـﺪﻳﺮ‬
‫ﺍﳌـﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻭﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺟﻮﺩ ﻓﺮﺹ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﺃﳒﺢ ﻣﻦ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻮﺟﻮﺩ ﺃﺣﺪ ﺍﳌـﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ﺍﳌـﺴﺘﻌﺪﻳﻦ‬
‫ﻟﻠﺪﻓﻊ ﺑﺴﺨﺎﺀ ﻭﻫﻮ ﺃﻣﺮ ﺷﺎﺋﻊ ﻟﺮﻏﺒﺔ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﰲ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺃﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﻫﻨـﺎﻙ ﻋـﺪﺓ‬
‫ﺻﻮﺭ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻧﻘﺪﺍ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻗﺮﻭﺽ ﻭﺳﻨﺪﺍﺕ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﺳـﺘﺒﺪﺍﻝ‬
‫ﺃﺳﻬﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ ﺑﺄﺳﻬﻢ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‪ :‬ﲤﺜﻞ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﳌﻠﺠﺄ ﺍﻷﺧﲑ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﺸﻞ ﺑـﺎﻗﻲ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺍﳌﺒﻜﺮﺓ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﳌﺴﺎﳘﲔ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻹﻓﻼﺱ ﰲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻔﺴﺮ‬
‫ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﺍﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎﺩﺍﻣﺖ ﻫـﺬﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﻣﻮﻗـﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪.2‬‬
‫ﻭﻻ ﺗﻠﺠﺄ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻛﺎﺭﺛﺔ ﺃﻭ ﺃﺯﻣﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﻣﺜﻞ ﺍﳍﺒﻮﻁ ﺍﻟـﺸﺪﻳﺪ‬
‫ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺪ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ ﳚﺐ ﲡﺰﺋﺔ ﻣﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﰲ ﺻﻮﺭ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺒﻴﻊ ﻣﺜﻞ )ﺳﻠﻊ ﺗﺎﻣﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪ ،‬ﺃﺟـﺰﺍﺀ‬
‫ﻧﺼﻒ ﻣﺼﻨﻌﺔ‪ ،‬ﺧﺎﻣﺎﺕ(‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﺟﺰﺀ ﻳﺒﺎﻉ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﻯ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺻﻮﺭ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﳍـﺬﻩ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﳌﺰﺍﺩ ﺍﻟﻌﻠﲏ ﺃﻭ ﺑﺎﳌﻨﺎﻗﺼﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺈﺟﺮﺍﺀ ﺗﱰﻳﻼﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺎﻻﺗـﺼﺎﻝ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﺴﻤﺎﺳﺮﺓ ﺑﺎﳌﺸﺘﺮﻳﻦ ﺍﶈﺘﻤﻠﲔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺩﻋﻮﺓ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﻦ ﻛﻼ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﻯ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚـﺐ ﺃﻥ‬
‫ﳛﺪﺩ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻷﺻﺤﺎﺏ ﺍﳌﺸﺮﻭﻉ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﺘﻢ ﺑﻌﺪ ‪‬ﺎﻳﺔ ﻛـﻞ ﻣﺮﺣﻠـﺔ ﻣـﻦ ﻣﺮﺍﺣـﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺼـﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻡ ﺗﺘﻢ ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‪.3‬‬
‫‪ 1‬ﺗﻮﻣﺎﺱ ﻭﻫﻠﲔ‪ ،‬ﺩﺍﻓﻴﺪ ﻫﻨﺠﺮ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﳏﻤﻮﺩ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﺍﳌﺮﺳﻲ ﻭﺁﺧﻮﻥ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﺼﺪﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ ،1990 ،‬ﺹ ‪.288‬‬
‫ﺍﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ‪289‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺃﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪. 160‬‬

‫‪3‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫـﺬﺍ‬
‫ﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻭﺃﻥ ﺃﺷﺮﻧﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ‪ ،swot‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ ﺍﻟﺒـﺪﺍﺋﻞ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳉﻤﻊ ﺑﲔ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺟﻬـﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻘـﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻮﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺮﺣﻠﺔ ﺣﺎﲰﺔ ﻭﺻﻌﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﳍـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻫﻨﺎ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﺸﻮﺍﺋﻴﺎ ﺑﻞ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﱃ ﻋﺪﺓ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻣﻨﻬﺎ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺃﺳﻠﻮﺏ ‪ ،swot‬ﺃﻱ‬
‫ﻻﺑﺪ ﺃﻥ ﲢﻘﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ‪ ،‬ﻭﲡﻨﺐ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﳊﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﺁﺛﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﻭﺇﻻ ﺗﻌﺘﱪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﺎﺷﻠﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺑﺄﻗﻞ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪ :‬ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣـﻞ ﻣﺜـﻞ ﺣﺠــﻢ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،...‬ﻭﻟﻌﻞ ﺃﻫﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﱵ ﲤﺮ ‪‬ﺎ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﻭﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻇﻬﺮ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﰲ ﻣﻨﺘﺼﻒ ‪ 1950‬ﻣﻦ ﻃـﺮﻑ ‪ ،Dean‬ﲝﻴـﺚ ﲤـﺮ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑـﺄﺭﺑﻌﺔ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﲟﻤﻴﺰﺍﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻴﺎﻛﻞ ﺳﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺣﺴﺐ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ﻭﻫﻲ‪:2‬‬
‫‪ 1‬ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﺩﺭﻳﺲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪340‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Dean-pierre vedrinr, sylviemartin, Marketing: les concept clés, chihab-Eyrolles, alger, 1996, p 83‬‬

‫ﺷﻜﻞ)‪:(5-1‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ‬

‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺪﰈ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬
‫‪source:Dean-pierre vedrinr, sylviemartin, Marketing: lesconcept clés, chihab-Eyrolles, alger,‬‬

‫‪1996, p 83‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﺍﻟﺘﻘﺪﱘ‪ :‬ﺃﻱ ﺧﺮﻭﺝ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺇﱃ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻪ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﻭﺍﳌﻮﺯﻋﲔ‪ ،‬ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻪ‬
‫ﺗﺮﺗﻔﻊ ﺑﺒﻂﺀ‪ ،‬ﻭﲟﺎ ﺃﻥ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺗﺒﻘﻰ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ)ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ( ﺗﻜﻮﻥ ﺳﺎﻟﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ :‬ﺗﺘﻄﻮﺭ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻘﺒﻼ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‬
‫ﻭﺍﳌﻮﺯﻋﲔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﰲ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ :‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻄﻮﺭ ﰲ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﲡﺎﻩ ﳓﻮ ﻓـﺎﺋﺾ‬
‫ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬ ‫‪surcapacité‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‪ :‬ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﺮﺍﺟﻊ ﰲ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﰲ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪.‬‬

‫ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭﺗﺄﺛﲑ ﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ ﻭﻇـﺎﺋﻒ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ )‪ :(6-1‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﺣﺴﺐ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﺮﺍﺣﻞ‬
‫‪ -‬ﲢﺴﲔ ﺍﳌﻨﺘﺞ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻌﻲ ﳉﺬﺏ‬ ‫‪ -‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪ -‬ﺗﺪﻓﻘﺎﺕ ﻧﻘﺪﻳﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﳌﻨﺘﺞ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ‬ ‫ﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﺗﺴﻴﲑﻳﺔ‬ ‫ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ‬ ‫ﺳﺎﻟﺒﺔ‬ ‫‪ -‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌﻞ‬
‫ﺍﻟﻔﲏ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪ -‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ‬ ‫ﳏﺪﻭﺩﺓ‬ ‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳌﺪﻳﻮﻧﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺪﱘ‬
‫‪ -‬ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺑﺮﺍﺀﺓ‬ ‫ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬ ‫‪ -‬ﳏﺎﻭﻟﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‬ ‫)ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﺮﺍﻉ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﲢﺴﲔ ﺍﳌﻨﺘﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬ ‫‪ -‬ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ(‬
‫ﺍﳉﺪﻳﺪ ﺍﳌﻘﺪﻡ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‬ ‫‪ -‬ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻭﻧﺸﺎﻁ‬
‫ﺗﺮﻭﳚﻲ ﻣﻜﺜﻒ‬
‫‪ -‬ﲢﺴﲔ ﺍﳌﻨﺘﺞ)ﲤﻴﻴﺰ‬ ‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺠﻢ ‪ -‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ‬ ‫‪ -‬ﺗﺪﻓﻘﺎﺕ ﻧﻘﺪﻳﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪،‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺞ(‬ ‫ﻋﻤﺎﻝ ﺟﺪﺩ ﰲ ﻗﺴﻢ‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﻣﻮﺟﺒﺔ‬ ‫ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﺼﻮﺭ ﺃﻓﻜﺎﺭ‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ‬ ‫)ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ(‬ ‫‪ -‬ﻧﺸﺎﻁ ﺗﺮﻭﳚﻲ ﳏﺪﻭﺩ‬ ‫)ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﺪﻳﻠﺔ ﰲ‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺳﺎﻋﺎﺕ‬ ‫‪ -‬ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪ -‬ﺩﺧﻮﻝ ﻣﻨﺎﻓﺴﲔ ﺟﺪﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﺃﻭ‬
‫ﺍﳌﺴﻘﺒﻞ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ‬
‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ(‬
‫‪ -‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫‪ -‬ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﻘﻮﻯ‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬ ‫‪ -‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‬ ‫‪ -‬ﻭﺻﻮﻝ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺇﱃ ﺍﳊﺪ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﺇﱃ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ)ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﻐﻼﻝ‬ ‫‪ -‬ﺍﳔﻔﺎﺽ‬ ‫ﺍﻷﻗﺼﻰ ﰒ ﺗﺒﺪﺃ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺺ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ(‬ ‫ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻌﺎﻃﻠﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭﻻﺀ‬ ‫)ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ ﺑﺪﺍﺋﻞ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻭﺡ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﰲ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ)ﻭﻓﺎﺀﻩ(‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ)ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﺔ(‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫‪ -‬ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻨﻈﺎﻡ‬ ‫‪ -‬ﲣﻔﻴﺾ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ(‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪ -‬ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﺮﻭﺡ‬ ‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺍﳔﻔﺎﺽ‬ ‫‪ -‬ﺍﳔﻔﺾ ﺣﺠﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬ ‫ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﺔ‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ)ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‬ ‫ﺍﻻﻳﺮﺍﺩﺍﺕ‬ ‫‪ -‬ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺘﺮﻭﳚﻲ‬
‫‪ -‬ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪ -‬ﲢﻮﻳﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺇﱃ‬ ‫ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﻃﻦ(‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ‬ ‫)ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﳊﺎﱄ ﺇﱃ ﺃﺩﱏ‬ ‫ﳎﺎﻻﺕ ﺃﺧﺮﻯ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻻﺻﻮﻝ ﺍﻟﺰﺍﺋﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ(‬
‫ﺣﺪ‬ ‫ﺍﳌﺨﺰﻭﻥ‬ ‫ﻋﻦ ﺍﳊﺎﺟﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﳊﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﰲ ﺍﳌﻨﺘﺞ‬ ‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻔﻴﺔ‬
‫‪Source: Hutin (H) Et col, la gestion finanaciere, ed Organisation, paeris , 2000, p 268‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻘﻮﻝ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻬﻤـﺔ ﻣـﻦ ﻣــﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺑﻮﺍﺳﻄﺘﻪ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ‬
‫ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﳍـﺎ ﳌﻌﺮﻓـﺔ ﻧﻘـﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻮﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻃﺮﺡ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻌﺪﺓ ﳏﺪﺩﺍﺕ ﻣﻨـﻬﺎ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻏﲑﻫـﺎ‪،‬ﰒ ﺍﺧﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻟﺒـﺪﻳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴــﺠﻲ‬
‫ﺍﳌﻨـﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻭﻳﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻌﺮﻭﻑ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻛـﺒﲑﺓ ﻣـﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲣﺘﺎﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﳌﺘﻤﺎﺷﻴﺔ ﻣﻊ ﺧﺼﻮﺻﻴﺘﻬﺎ ﻻﲣﺎﺫ ﻗـﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺳﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻢ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ؟‬
‫ﻭﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ﺧﺼﺼﻨﺎ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳌﻮﺍﱄ ﻷﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫‪53‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪:‬ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ)ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ(‬
‫ﺗـﻤﻬﻴﺪ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺗﻄﺮﻗﻨـﺎ ﰲ ﺍﻟﻔـﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﺇﱃ ﻣـﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺨﻄـﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠــﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴـﺠﻲ‪ ،‬ﺳﻮﻑ ﳓﺎﻭﻝ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺪ ﺃﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺃﻻ ﻭﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻟﻺﺣﺎﻃـﺔ‬
‫ﲜﻮﺍﻧﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻗﺴﻤﻨﺎ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﺎﻓﻆ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺮﺽ ﻷﻫﻢ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ )ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻴﲑ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ( ﻭﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻼﺀﻡ ﻣﻊ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﻮﻳﻊ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﳏﻔﻈﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )‪:( Segmentation stratégique‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺃﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻭﻣﻬﻤـﺔ ﻋﻨـﺪ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ ﺑﻌﻤــﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴـﺠـﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﲡﺰﺋﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺳﻢ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،*DAS‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ﻟﻠﺠﺰﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ :1‬ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ DAS‬ﳝﺜﻞ ﻛﻞ ﺯﻭﺝ )ﻣﻨﺘﺞ‪/‬ﺳﻮﻕ(‪ ،‬ﺃﻱ ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠـﺎﺕ‬
‫ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﺴﻮﻕ ﻣﻌﲔ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜـﻮﻥ ﻟـﻪ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.1‬‬
‫ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺟﺰﺋﻴـﺔ ﻣـﻦ‬ ‫‪dessauge et ramamantsoa‬‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ :2‬ﺣﺴﺐ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﳍﺎ ﻧﻔﺲ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.2‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻤﺠﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ DAS‬ﻫﻮ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠـﺔ ﰲ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻴـﺔ‬
‫)ﻣﻨﺘﺞ‪/‬ﺳﻮﻕ(‪ ،‬ﻭﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﺴﻮﻕ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﰲ ﳏﻴﻂ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ)ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ( ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﻄـﻮﺓ ﺃﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻭﻫﺎﻣـﺔ ﰲ ﻋﻤــﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴـﺠﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲤﻜﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﺪﻳﺪ ﳏﻔﻈﺔ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ‬
‫*ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺗﺴﻤﻴﺎﺕ ﻟﻠﺠﺰﺀ )ﺍﻟﻘﺴﻢ( ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪SBU(stratégique business‬‬
‫ﻭﺃﻳﻀﺎ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ )‪،CS(centre stategique‬‬ ‫)‪ ، unites‬ﻭﺃﻳﻀﺎ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪،(DAS(domaine d'activité stratégique‬‬
‫ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺴﻤﻴﺎﺕ ﺗﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﲎ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﻫﻮ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ )‪ ،(segment stratégique‬ﻭﰲ ﲝﺜﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺳﻮﻑ ﻧﺴﺘﻌﻤﻞ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪DAS‬‬
‫‪1‬‬
‫‪A.Martinet, stratégie, édition VUIBERT, paris, 1984, p 89‬‬
‫‪2‬‬
‫‪p.dussauge et b.ramanantsoa, technologie et stratégie d'entreprise, Mc GROW HILL, paris, 1887, p 50.‬‬

‫ﰒ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬ﻭﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﳎـﺎﻝ‬
‫ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺍﻟﱵ‬
‫ﻳﻠﺒﻴﻬﺎ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪...‬ﺍﱁ ﻏﲑ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻣﻦ ‪ Abel et Hammand‬ﻗﺎﻣﺎ ﺑﻮﺿـﻊ ﻃﺮﻳﻘـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻟﻠﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ )ﻣﻨﺘﺞ‪/‬ﺳﻮﻕ(‪ ،‬ﻭﻫـﻲ ﻣـﺎ ﻳﻮﺿـﺤﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪: (1-2‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ ﻣﻨﺘﺞ‪/‬ﺳﻮﻕ )‪( DAS‬‬
‫ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ‬
‫‪A‬‬
‫ﺣﺎﺟﺔ‬ ‫‪c‬‬
‫واﺣﺪة‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺎت‬
‫‪B‬‬
‫‪Source: Alain-tietart, La strategie d'entreprise, 2eme‬‬

‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬ ‫‪edition, Editience, Paris, 1996, p 60‬‬
‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺰﺑـﻮﻥ‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﳚﺐ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﳚﺐ ﺍﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺃﳘﻴﺔ ﻃﻠﺒﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭﻩ ﺍﳌﺎﱄ‪ ،‬ﻣﺆﻫﻼﺗﻪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﻥ‬
‫ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ‪‬ﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻓﻴﺤﺪﺩ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﳌﻨﻄﻘﺔ ﺍﳉﻐﺮﺍﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬ﺍﳉﻨﺲ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻘﺔ ﺍﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪...‬ﺍﱁ‪.1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Francis idault, le champ stratégique de l'entreprise, ECONOMICA, paris, 1988, p 49.‬‬

‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻧـﻲ ‪ :‬ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﻏﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‬

‫ﺃﻱ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺇﻥ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ ﺗﺸﺒﻊ ﻧﻔﺲ ﺍﳊﺎﺟـﺔ‪ ،‬ﻭﻫـﻮ ﺃﺳـﻠﻮﺏ ﻣﻌــﻘﺪ‬
‫ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‪ ،1‬ﻓﻤﺜﻼ ﺟﻬﺎﺯ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻭﻇﻴﻔﻲ ﻣﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻪ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﺴﻠﻴﺔ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﺍﻟﻠﻌﺐ‪ ،‬ﺃﻭ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺗﺴﻴﲑﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻔﺼﻞ ﺑﲔ ﻗـﺴﻤﲔ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﲔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﻳﻜﻮﻥ ﳍﺎ ﺛﻼﺛﺔ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﺇﻣﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺭﻗﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﲤﺜﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﳉﺰﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﳛﺪﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﺒﻌﻬﺎ ﺍﳌﻨﺘـﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﰲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﺪﻳﻨﺎ ‪3‬ﻣﻨﺎﻓﺴﲔ ‪ ،A.B.C‬ﻛﻞ ﻟﻪ ‪DAS‬ﺧﺎﺹ ﺑﻪ‪:2‬‬
‫ﻓﺎﳌﻨﺎﻓﺲ‪:A‬ﺍﺧﺘﺎﺭ ﻗﺴﻢ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﲟﻨﺘﻮﺝ ﻋﺎﺩﻱ ﻳﻠﱯ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻋﺎﺩﻳﲔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ‪:B‬ﺍﺧﺘﺎﺭ ﻗﺴﻢ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺳﻮﻕ ﳏﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻠﺒﻴـﺔ ﺣﺎﺟـﺎﺕ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻭﻭﺣﻴﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ‪:C‬ﺍﺧﺘﺎﺭ ‪ DAS‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﲟﻨﺘﺞ ﺫﺍ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻳﻠﱯ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﺴﻮﻕ ﻋﺎﳌﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ :‬ﻳﺮﻯ ‪ Thibaut‬ﺑﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺑﻊ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ‪:3‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﳎﻤﻞ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﻭﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﳌﻨﺘـﺞ‪ ،‬ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻟﺘـﻮﺯﻳﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻧﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﲡﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﳌﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ ‪ :‬ﲡﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳌـﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪strategor, politique générale de l'entreprise, 3eme éditons, Dunod, parie, 1997, p 91.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Alain- tirtart, op.cit, p 61 .‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Thibaut j.p, le diagnostique d'entreprise, guide pratique, édition sedifor, 2eme édition, paris, 1993, p 273.‬‬

‫‪ -5‬ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑـﺎﺕ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻘﻴــﺎﻡ ﺑﺎﻟﺘﺠــﺰﺋﺔ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗـﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻌﺪﻡ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳋﻠﻂ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ *؛‬
‫‪ -‬ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻀﻢ ﻧﺸﺎﻃﺎﺕ ﳍﺎ ﻧﻘﺎﻁ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪:‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ﶈﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ :1‬ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﺯﻭﺍﺝ ﻣﻨﺘﺞ‪/‬ﺳﻮﻕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‪ ،‬ﻟـﺬﺍ ﳒـﺪ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺗﺴﻌﻰ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﳏﻔﻈﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﻣﺘﻮﺍﺯﻧﺔ‪.2‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ‪ :2‬ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻷﺯﻭﺍﺝ ﻣﻨﺘﺞ‪/‬ﺳﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻘﺎﺳﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻋﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.3‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻤﺤﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ DAS‬ﺍﻟﱵ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻘﺎﺳﻢ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﳍﺎ‪.‬‬
‫ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺇﱃ ﺃﻥ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺗﻜـﻮﻥ ﳏﻔﻈـﺔ ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.4‬‬
‫‪ -2‬ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ‪:‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﳌﻮﻗﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻧﺸﺎﻁ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﻭﳘﺎ‪ :‬ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﺞ‪/‬ﺳﻮﻕ‪.5‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ‪ ،‬ﻭﺃﳘﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻮﻗﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿـﺢ ﺃﻫـﻢ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ )ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ(‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪J.P.Helfer et autre, Management: stratégie et organisation, Vuibert, Paris, 2000, p 62.‬‬
‫* ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﳜﺺ ﻗﻄﺎﻉ ﻧﺸﺎﻁ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻳﻬﺪﻑ ﺇﱃ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﳍﺎ ﻧﻔﺲ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻧﻔﺲ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﺸﺮﺍﺀ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎﺭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳍﻢ ﻣﻴﺰﺓ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﳌﺸﺒﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺸﺒﻌﺔ ﺟﺰﺋﻴﺎ‪ .‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ‪p. Joffre, y.Simon, encyclopedie de gestion, ed economica, paris, 1989, :‬‬
‫‪p 2032‬‬
‫‪2‬‬
‫‪marie-agnes morsain, dictionnaire du management stratégique, édition belin sup, paris, 2000, pp 140-141‬‬
‫‪3‬‬
‫‪christophe bredillet," théorie de l'analyse stratégique" , article sur internet.la strada1.0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Christien Hohmann, introduction a la stratégie, in www. Chohmann.free.fr.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Iean jacqueslanbin, Marketing stratégique, 2eme édition, edisciences international, paris, 1993, p 139‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ )‪ :(1-2‬ﺃﻫﻢ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ )ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ(‬
‫ﻣﻌﯿﺎر اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﻣﻌﯿﺎر اﻟﻤﺤﯿﻂ‬
‫ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻧﺴﺒﻴﺔ‬ ‫ﳕﻮ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ‬ ‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪BCG‬‬ ‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ‬

‫ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﳕﻮ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ‬ ‫ﻛﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪ADL‬‬
‫ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﻧﻀﺞ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺆﻫﻼﺕ‬ ‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬ ‫ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪Mc.kinsey‬‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫ال‬
‫‪Source: Gerart garibali, l'Analyse stratégique, Organisation, Paris, 2001, p 266‬‬
‫‪ -3‬ﺍﳍﺪﻑ ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺮﻛﺰ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،DAS‬ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺷﺒﻜﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﳏﺪﺩﺓ ﺗﺴﻤﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﻘﺎﺭﻧـﺔ ﺑـﲔ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻭﻓﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‪ ،‬ﰒ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﺸﺄﻥ ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.1‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﶈﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﳏﻔﻈﺔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻳﻘﺪﻡ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ)ﻧﺸﺎﻁ( ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﺘﺸﺎ‪‬ﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺪﻡ ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ ﺭﻛﻮﺏ‬
‫ﺑﻄﺮﺯ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺣﺎﻓﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻟﻜﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪ ،‬ﻭﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺳﻮﻕ ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺿﻮﺋﻬﺎ ﻳـﺘﻢ‬
‫ﺿﺒﻂ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﻯ‪ ،‬ﻭﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪.2‬‬
‫ﺍﲰﺎﻋﻴﻞ ﳏﻤﺪ ﺍﻟﺴﻴﺪ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،1999،‬ﺹ ‪279‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺃﲪﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻓﻦ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺫﻛﺮ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،1998 ،‬ﺹ ﺹ ‪70-69‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ -5‬ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻋﻴﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻣﺰﺍﻳﺎ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ‬
‫ﻷ‪‬ﺎ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﲟﺤﻴﻂ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻛﺒﲑﺓ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﺃﻭ ﺃﻋﻤﺎﳍﺎ‪ ،‬ﻭﻭﺿﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺜﲑ ﻗﻀﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﺍﳌﺘﺎﺡ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ؛‬
‫‪ -‬ﲤﻜﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻮﻗﻔﻬﺎ ﺍﳊﺎﱄ ﻭﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻋﻴﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﺗﻌﺘﺮﻳﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﻮﺑﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻄﺮﺡ ﺃﺛﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﲢﺪﻳـﺪ ﺍﳌﻮﻗـﻊ ﺍﻟـﺪﻗﻴﻖ‬
‫ﻟـﻤﺠﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ‪. 2‬‬
‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻮﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:3‬‬
‫‪ -‬ﻳﻘﺪﻡ ﺻﻮﺭﺓ ﺧﺎﺩﻋﺔ ﺃﺣﻴﺎﻧﺎ‪ ،‬ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﻣﺒﺎﺩﻯﺀ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﻟﻸﻭﺿﺎﻉ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺫﺍﺗﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﺫﺑﺔ ﻭﻣﻘﻨﻌﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲡﻌـﻞ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺟﺬﺍﺑﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﻜﺎﻥ ﺃﻭ ﻭﺿﻊ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﰲ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ؛‬
‫‪ -‬ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻛﺜﲑﺓ ﻭﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻳﺼﻌﺐ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﺇﻣﺎ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﻤﻮﻣﻴﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﲔ؛‬
‫‪ -‬ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟـﺼﻌﻮﺑﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴـﺪ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﺎﻥ ﺍﻻﺩﺭﻳﺴﻲ‪ ،‬ﲨﺎﻝ ﻣﺮﺳﻲ ﺧﻠﻴﻞ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﳕﺎﺫﺝ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪،2002-2001 ،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺹ ﺹ ‪306-305‬‬
‫‪2‬‬
‫‪jean-charles mathe, olivier barb-brandony, analyse stratégique:problème, méthodes, solutions, economica,‬‬
‫‪paris, 1997, p 142‬‬
‫ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻻﺩﺭﻳﺴﻲ‪ ،‬ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪307‬‬
‫‪3‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻷﻫﻢ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ )ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﻴﺔ(‪:‬‬
‫‪BCG1‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﳕﻮﺫﺝ ﲨﺎﻋﺔ ﺑﻮﺳﻄﻦ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ‬
‫‪-1‬ﻋﺮﺽ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‪:‬‬
‫ﻇﻬﺮﺕ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ‪ *BCG1‬ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ ﺃﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ‪ ،‬ﻫـﻲ ﲨﺎﻋـﺔ ﺑﻮﺳـﻄﻦ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺪﻑ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﺗﺴﻴﲑ ﻭﺗﻨﻮﻳﻊ ﳏﻔﻈﺔ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﳜـﺺ‬
‫ﻣﻌﺪﻝ ﳕﻮ ﻛﻞ ﻭﺣﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻫﻮ ﺃﺛﺮ ﺍﳋﱪﺓ )ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ( ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﱪ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ‬
‫ﺃﻧﻪ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﺃﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ‪ :‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻣﻨﺤﲎ ﺍﳋﱪﺓ‪:‬‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻀﺎﻋﻔﺖ ﺍﳋﱪﺓ ﺍﳌﺘﺮﺍﻛﻤﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﺍﳔﻔـﻀﺖ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﻭﻳﺔ ﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳛﺴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺿـﻊ ﺍﻟﺘـﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺃﺛﺒﺘﺖ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟـ‪ BCG‬ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﺮﺍﻛﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺎﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﺗﻨﺨﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻮﺣﺪﺓ ﺍﳌﻨﺘﺠﺔ ﲝﻮﺍﱄ ‪%30-20‬ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﲢـﺪﺩ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﻧـﺸﺎﻃﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺑﺪﻗﺔ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﺭﺻﻴﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﳌﺆﻫﻠﺔ ﻳﺘـﻀﺎﻋﻒ ﺣﺠـﻢ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻨﺨﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.1‬‬
‫ﻭﻳﻈﻬﺮ ﻣﻨﺤﲎ ﺍﳋﱪﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﺪﺓ ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺃﳘﻬﺎ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺃﺛﺮ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻛﺴﺐ ﺍﻟﻮﻗﺖ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﳊﺠﻢ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﻭﻳﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧـﺔ ﺑﺎﻟﺰﻳـﺎﺩﺓ ﰲ ﺣﺠـﻢ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻠﺠﻮﺀ ﺇﱃ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻜﻴﻴﻔﺎ ﻭﺗﻄﻮﺭﺍ‪.‬‬
‫ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺍﳋﱪﺓ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﻋﺪﺓ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﻣﻨﻬﺎ‪:3‬‬
‫* ‪ BCG1‬ﻫﻮ ﻧﻔﺴﻪ ‪BCG‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Aurial.j.m, et autre, économie d'entreprise, t2, cle c.s.a, France,1996, pp 83-84‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ahmed hamadouche, op.cit, pp 68-69‬‬
‫‪ 3‬ﺃﲪﺪ ﺯﻏﺪﺍﺭ‪ ،‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺟﻴﺴﺘﲑ‪،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪،1998 ،‬‬
‫ﺹ ‪80‬‬

‫* ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﺗﺄﺛﲑ ﺍﳋﱪﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﲤﺘـﺪ‬
‫ﻟﺘﺸﻤﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﺓ ﻭﺍﳌﺼﺮﻭﻓﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ؛‬
‫* ﲣﺼﺺ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﲢﺴﲔ ﻃﺮﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻇﻬﻮﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺧﺎﻝ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﰲ ﺧﻠﻴﻂ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﳌﻨﺘﺞ؛‬
‫* ﺗﻨﻤﻴﻂ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳑﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ :‬ﲤﺜﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻟﻠﻤﺼﻔﻮﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺗﻌﱪ ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺔ ﻛﻞ ﳎـﺎﻝ‬
‫ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺄﻛﱪ ﻣﻨﺎﻓﺲ ﻟﻪ ﺃﻱ‪:‬‬
‫ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻷﻛﱪ ﻣﻨﺎﻓﺲ‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﺣﺎﻟﺘﲔ‪:‬‬

‫ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﳌﺴﻴﻄﺮﺓ‪ ،‬ﻧﺄﺧﺬ ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺄﰐ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ‬
‫‪1‬‬ ‫ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ)‪ (DAS‬ﺃﻛﱪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻨﺎﻓﺴﲔ ﺃﻛﱪ ﻭﺃﻗﻮﻯ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻗﻞ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣﻦ‬
‫ﺟـ‪ -‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ :‬ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﻟﻠﻤﺼﻔﻮﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺮﻑ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﲨﺎﱄ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ)ﻥ‪-(1+‬ﺇﲨﺎﱄ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ)ﻥ(‬

‫ﺇﲨﺎﱄ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻟﻠﺴﻨﺔ)ﻥ(‬
‫‪ -2‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ ‪ :BCG‬ﳝﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ ‪ BCG‬ﺑﺎﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﳎﺎﻻﺕ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )‪(DAS‬؛‬
‫‪1‬‬
‫‪kamel hamdi, diagnostic et redressement d'entreprise, édition es-selem,cheraga, Alger, 2002, p 96‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﳘﺎ‪ :‬ﻣﻌـﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤـﻮ‬
‫ﻭﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ؛‬
‫‪-‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﻛﻞ ‪ DAS‬ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﻛﻞ ‪ DAS‬ﲤﺜﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ﺑﺪﺍﺋﺮﺓ ﲤﺜـﻞ ﻣﺒﻴــﻌﺎﺕ ﺍﻟـﺼﻨـﺎﻋﺔ‬
‫ﻛﻜﻞ‪ ،‬ﻭﺟﺰﺀ ﻣﺸﻄﺐ ﳝﺜﻞ ﺣﺼﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪BCG‬‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪:(2-2‬ﳕﻮﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﻮﻡ‬ ‫ﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ‬

‫ﻣﻌﺪﻝ ﳕﻮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪stars‬‬ ‫‪Question marks‬‬
‫ﺍﻷﺑﻘﺎﺭ ﺍﳊﻠﻮﺏ‬ ‫ﺍﻟﻜﻼﺏ ﺍﳌﺴﻌﻮﺭﺓ‬
‫‪Cash cows‬‬ ‫‪Mal Dogs‬‬
‫ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫‪Source:francis j.gouillart, stratégie pour une entreprise compétitive, 2eme édition, economica,‬‬
‫‪paris, 1993, p 61‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫ﺍﳌﺮﺑﻊ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ )ﻣﻌﺪﻝ ﳕﻮ ﻋﺎﱄ ‪/‬ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ (‬
‫ﻳﺸﲑ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺑﻊ ﺇﱃ ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﺎﻻﺭﺗﻔﺎﻉ‪،‬‬
‫ﳑﺎ ﻳﻌﲏ ﺿﻌﻒ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻐﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻧﻔـﺲ ﳎـﺎﻝ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ‪ ،‬ﻭﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺴﻢ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺑﺎﻻﻧﺘﻌﺎﺵ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺑﻊ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳔﻔﺎﺽ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻐﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﰲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻨﺎﻗﺺ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻗﺒﺎﻝ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺇﻗﺒﺎﳍﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬

‫‪ -‬ﻋﺪﻡ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﲰﻌﺔ ﻭﻣﻜﺎﻧﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬

‫ﻟﺬﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲢﺎﻭﻝ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻣﺮﻛﺰﻫﺎ‪ ،‬ﲟﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺍﻻﻧﺘﻘـﺎﻝ ﺑﻨـﺸﺎﻃﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﳌﺮﺑـﻊ‬
‫ﺍﻟﺜـﺎﱐ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﻜﻲ ﲡﲏ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺑﻊ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻌﺪﻝ ﳕﻮ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺈﺗﺒﺎﻉ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﲤﺮ ﺑﻈﺮﻭﻑ ﻣﻮﺍﺗﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻏﲑ ﻣﻮﺍﺗﻴﺔ ﻓﻴﻔﻀﻞ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺑﻊ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻟﻨﺠﻮﻡ )ﻣﻌﺪﻝ ﳕﻮ ﻋﺎﱄ ‪/‬ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ(‬
‫ﻭﻳﺸﲑ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺑﻊ ﺇﱃ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺫﺍﺕ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻗﻮﻱ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺪﻝ ﳕـﻮ ﻣﺘﺰﺍﻳـﺪ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻌﲏ ﻛﱪ ﺣﺼﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﳍﺎ‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻐﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺑﻊ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺒﻴﻌﺎ‪‬ﺎ ﺑـﺼﻮﺭﺓ‬
‫ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺘﺴﻢ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﻈﻰ ﺑﺎﻟﻮﺟﻮﺩ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺑﻊ ﲟﻜﺎﻧﺔ ﻭﲰﻌﺔ ﻃﻴﺒﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻟﻜﻲ ﲢﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﻛﺰﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻹﻧﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﺍﻹﻋﻼﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻭﳏﺎﻭﻻﺕ‬
‫ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﻏﲑﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺮﺑﻊ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﺍﻟﺒﻘﺮﺓ ﺍﳊﻠﻮﺏ )ﻣﻌﺪﻝ ﳕﻮ ﻣﻨﺨﻔﺾ ‪/‬ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ(‬
‫ﻳﺸﲑ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺑﻊ ﺇﱃ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻗﻮﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻟﻠﻨـﺸﺎﻁ ﻳﺘﻤﻴـﺰ‬
‫ﺑﺎﻻﳔﻔﺎﺽ ﻭﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺑﻊ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻛﱪ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻩ؛‬
‫‪ -‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﲡﺘﻤﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﻞ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻣﻦ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ؛‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺍﻟﺮﲝﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺴﺘﻤﺮ ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﺇﳚﺎﺑﻴﺎ ﻭﺑﻘﻮﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﻣﺘﻌـﺪﺩﺓ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺮﺑﻊ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﻜﻼﺏ )ﻣﻌﺪﻝ ﳕﻮ ﻣﻨﺨﻔﺾ ‪/‬ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ(‬

‫ﻳﺸﲑ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺑﻊ ﺇﱃ ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺪﻝ ﳕﻮ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺘﻤـﻲ ﺇﱃ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺑﻊ ﺗﻜﻮﻥ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺪﻫﻮﺭ ﻭﻻ ﻓﺎﺋﺪﺓ ﺗﺮﺟﻰ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﰲ ‪‬ﺎﻳﺔ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺣﻴﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﺮﺑﻊ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳔﻔﺎﺽ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺇﱃ ﺃﻗﻞ ﻗﺪﺭ ﳑﻜﻦ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻨﺎﻗﺺ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ ،‬ﺑﻞ ﻗﺪ ﲢﻘﻖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﳋﺴﺎﺋﺮ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺪﻡ ﺍﻹﻗﺒﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﳏﻞ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺎﺩﻡ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻋﺪﻡ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻨﻬﺎ ؛‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺎﺋﺪ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﻭﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺍﻟﻨﻘﺪﻱ ﻟﻜﻞ ﻭﺿﻌﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﳕﻮﺫﺝ ‪ BCG‬ﳝﺪﻧﺎ ﺑﻘﺎﻋﺪﺓ ﻟﺘﺨﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﳌﺨﺘﻠﻒ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﺑﻘﺎﺭ ﺍﳊﻠﻮﺏ ﺗﺪﺭ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﲤﻮﻳﻞ ﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳـﺘﻔﻬﺎﻡ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﺗﺘﺤﻮﻝ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﺇﱃ ﳒﻮﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﺗﺘﺤﻮﻝ ﺇﱃ ﺃﺑﻘﺎﺭ ﺣﻠﻮﺏ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﻓﻴﻪ ﻣﻌﺪﻝ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻜﻼﺏ ﺍﳌﺴﻌﻮﺭﺓ ﻓﻼ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻧﻜﻤﺎﺷﻴﺔ ﺿﺪﻫﺎ‪.1‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪:(3-2‬ﺍﻟﺘﺪﻓﻖ ﺑﲔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﻮﻡ‬ ‫ﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻷﺑﻘﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻜﻼﺏ‬
‫ﺍﳊﻠﻮﺏ‬
‫‪Source: francis j.gouillart, op.cit, p 64‬‬
‫‪1‬‬
‫‪francis j.gouillart, op.cit, pp 63-64‬‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﳕﻮﺫﺝ ﺑﻮﺳﻄﻦ ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪:‬‬

‫ﻟﻮ ﺗﻔﺤﺼﻨﺎ ﳕﻮﺫﺝ ﺑﻮﺳﻄﻦ ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺗﺪﺭﺝ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺍﻟﺘﺪﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻜﻮﻥ ﰲ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻊ ﰲ ﺧﺎﻧﺔ ﻋﻼﻣﺔ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﱘ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ ﻭﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻣـﺎ ﺳـﺎﻋﺪﺕ‬
‫ﻇﺮﻭﻑ ﺍﶈﻴﻂ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻳﺮﺗﻔﻊ‪ ،‬ﻭﺑﺬﻟﻚ ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﺗﺘﺤـﻮﻝ ﺇﱃ‬
‫ﺃﻧﺸﻄﺔ "ﳒﻮﻡ"‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻣﺮﺑﻊ ﺍﻷﺑﻘﺎﺭ ﺍﳊﻠﻮﺏ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺮﺣﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻀﺞ ﰲ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺘﻘﻞ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﻣﺮﺑﻊ ﺍﻟﻨﺠﻮﻡ ﺇﱃ ﻣﺮﺑـﻊ ﺍﻷﺑﻘـﺎﺭ ﺍﳊﻠـﻮﺏ‬
‫ﺑﺎﳔﻔﺎﺽ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻣﻊ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﻧﻮﻋﺎ ﻣـﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﳔﻔـﺎﺽ‬
‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺗﺪﺭﳚﻴﺎ ﺣﱴ ﺗﺼﻞ ﺇﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻣﺮﺑﻊ ﺍﻟﻜﻼﺏ‪.1‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪:(4-2‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﳕﻮﺫﺝ‪ BCG‬ﻭﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬
‫اﻟﻨﺠﻮم‬ ‫ﻋﻼﻣﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻻﺳﺘﻔﮭﺎم‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫اﻻﺑﻘﺎر اﻟﺤﻠﻮب‬ ‫اﻟﻜﻼب‬
‫اﻟﺰﻣﻦ‬
‫‪Source:herve fenneteau, cycle de vie des produits, economica, paris, 1998, p 48‬‬
‫‪ -5‬ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻭﻋﻴﻮﺏ ﳕﻮﺫﺝ ‪:BCG‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻣﺰﺍﻳﺎ ﳕﻮﺫﺝ ‪ : BCG‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺪﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪: 2‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻬﻞ ﲢﻮﻳﻞ ﳏﺘﻮﻳﺎﺗﻪ ﺇﱃ ﻗﻴﻢ ﺭﻗﻤﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﺼﺎﺀ؛‬
‫‪1‬‬
‫‪Herve fenneteau, cycle de vie des produits, economica, paris, 1998, p 48 .‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.122‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺒﻘﺮﺍﺕ ﺍﳊﻠﻮﺏ ﻭﺍﻟﻨﺠﻮﻡ ﻭﺍﻟﻜﻼﺏ ﻭﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ ﻫﻲ ﺗﻌﺎﺑﲑ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﳍـﺎ ﻣـﺪﻟﻮﻻ‪‬ﺎ‬
‫ﺍﶈﺪﺩﺓ ﻋﻦ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺍﻟﺴﻬﻞ ﺗﺬﻛﺮﻫﺎ‬
‫ﺩﻭﻥ ﻋﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﺮﻳﻪ ﳎﻤﻮﻋـﺔ‬ ‫‪BCG‬‬ ‫ﺏ‪-‬ﻋﻴﻮﺏ ﳕﻮﺫﺝ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ﺃﳘﻬﺎ ‪: 1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ) ﻋﺎﱄ‪ ،‬ﻣﻨﺨﻔﺾ (؛‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺮﲝﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮﻭﺭﺓ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺍﻟﺬﻱ ﻟـﻪ‬
‫ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺮﲝﺎ ﺃﻳﻀﺎ؛‬
‫‪ -‬ﲡﺎﻫﻞ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺍﻟﺼﻐﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ ﺍﻷﻛﱪ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﰲ ﻣﻈﻬﺮ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫‪ADL‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﳕﻮﺫﺝ‬

‫‪-1‬ﻋﺮﺽ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‪:‬‬
‫‪ ،Arther.D.Little‬ﻭﻳﺴﺘﺨﺪﻡ‬ ‫ﲰﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻧﺴﺒﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺎﻡ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮﻩ‪ ،‬ﻭﻫﻮ‬
‫ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻹﳚﺎﺩ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﶈﻔﻈﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪﺩﻳﻦ ﳘﺎ‪ :‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ)ﺩﺭﺟﺔ ﻧﻀﺞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.2‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ)ﺩﺭﺟﺔ ﻧﻀﺞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ(‪ :‬ﳝﺮ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻣﺜﻠﻪ ﻣﺜﻞ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﺑﻌﺪﺓ ﻣﺮﺍﺣـﻞ ﻭﻫـﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﱘ‪ ،‬ﰒ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬ﻭﺃﺧﲑﺍ ﲟﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺮﺍﺟﻊ‪ ،‬ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪:‬‬
‫‪ 1‬ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻻدرﯾﺴﻲ‪ ،‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﯾﻦ ﻣﺮﺳﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪300‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Robert papin, l'art de diriger, management et stratégie, dunod, paris, 1995, p 372‬‬

‫ﺟﺪﻭﻝ )‪ :(2-2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺣﺴﺐ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺗﻪ‬

‫ﺗﺮﺍﺟﻊ‬ ‫ﻧﻀﺞ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺪﱘ‬ ‫ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ‬
‫ـﺴﺎﻭﻱ ﳕﻮ ﺿﻌﻴﻒ ﺟﺪﺍ‬
‫ـﻞ ﺃﻭ ﻳـ‬‫ﺃﻛﺜﺮ ﺳـﺮﻋﺔ ﻣـﻦ ﺃﺳﺮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻨـﺎﺗﺞ ﺃﻗـ‬
‫ﺍﻟﻨــﺎﺗﺞ ﺍﻟــﻮﻃﲏ‬ ‫ﺍﻟﻨــﺎﺗﺞ ﺍﻟــﻮﻃﲏ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﺍﻹﲨﺎﱄ‬ ‫ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺍﻹﲨﺎﱄ‬ ‫ﺍﻹﲨﺎﱄ‬
‫ﺍﺣﺘﻤــﺎﻝ ﺍﻟﻨﻤــﻮ ﻏﲑ ﻣﻌﺮﻭﻑ‪/‬ﻏـﲑ ﻏﲑ ﻣﻘﺒﻮﻝ ﺟﺰﺋﻴﺎ‪ /‬ﻣﻘﺒــﻮﻝ ﺇﲨــﺎﻻ‪ /‬ﻣﻘﺒﻮﻝ‪/‬ﻣﻌـﺮﻭﻑ‬
‫ﺟﺪﺍ‬ ‫ﻣﻌﺮﻭﻑ‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻌﺮﻭﻑ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮﻝ‬ ‫)ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ(‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺮ ﺃﻭ ﰲ ﺗﻨﺎﻗﺺ ﺃﺩﱏ‬ ‫ـﺪﺓ ﺃﻗﺼﻰ‪/‬ﰲ ﺗﻨﺎﻗﺺ‬
‫ﻻ ﺗﻮﺟـﺪ ﻗﺎﻋـ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ‪/‬ﳑﻜﻦ ﻳﺮﺗﻔﻊ‬
‫ﺟﺪ ﺛﺎﺑﺖ‬ ‫ﺛﺎﺑﺖ‬ ‫ﺛﺒﺎﺕ ﺑﺎﻟﺘﺪﺭﻳﺞ‬ ‫ﻏﲑ ﺛﺎﺑﺘﺔ‬ ‫ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫ﺃﻗﻞ ﺛﺒﺎﺗﺎ‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﺛﺒﺎﺗﺎ‬ ‫ﻏﲑ ﺛﺎﺑﺖ‬ ‫ﺛﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻫﺎﺩﻑ ﻗﻠﻴﻼ‬ ‫ﺟﺪ ﺻﻌﺐ‬ ‫ﺃﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ‬ ‫ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺍﳊـﺼﻮﻝ ﺳﻬﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ‬
‫ﻣﻌﺮﻓــﺔ ﻭﺳــﻬﻞ ﻣﻌﺮﻓــﺔ ﻭﺳــﻬﻞ‬ ‫ﻣﺘﻐﲑ‬ ‫ﺗﻄﻮﺭ ﺳﺮﻳﻊ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻬﺎ‬ ‫ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫‪Source: kamel hamdi, op.cit, p 102‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺗﻌﻜﺲ ﻗﻮﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻜﻮﻥ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻣﻦ ﻋﻮﺍﻣـﻞ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ )‪ ،( facteur de compétitivité‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ‪ ،‬ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻄـﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻏﲑﻫﺎ‪ .‬ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﲔ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﻭﺧﺼﺎﺋﺺ ﻛﻞ ﻭﺿﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ)‪:(3-2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺍﳋﺼـﺎﺋـﺺ‬ ‫ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪-‬ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﻗﺎﺑﺔ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻣﺴﻴﻄﺮ‬
‫‪-‬ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺧﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺗﺴﺎﻋﺎ ﻭﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪-‬ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﳋﻮﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‬ ‫ﻗﻮﻱ‬

‫‪-‬ﻭﺿﻊ ﻣﺆﻫﻼﺕ ﻟﻼﺳﺘﻐﻼﻝ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬ ‫ﻣﻼﺋﻢ‬

‫‪-‬ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺍﳊﻆ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﺩﺍﺀ ﻛﺎﰲ ﻭﻣﺮﺿﻲ ﻟﺘﱪﻳﺮ ﻣﻮﺍﺻﻠﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬ ‫ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻢ‬
‫‪-‬ﻭﺟﻮﺩ ﻋﺪﺩ ﻣﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ‪.‬‬
‫‪-‬ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﻆ ﻣﺘﻮﺳﻂ )ﺃﻭ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ( ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠـﻰ ﻭﺿـﻌﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‪.‬‬
‫‪-‬ﺃﺩﺍﺀ ﻏﲑ ﻣﺮﺿﻲ ﺣﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﳝﻜﻦ ﲢﺴﲔ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﻫﺎﻣﺸﻲ)ﺿﻌﻴﻒ ﺟﺪﺍ(‬
‫‪-‬ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﰲ ﺍﻷﺟﻞ ﺍﻟﻘﺼﲑ‪ ،‬ﻣﻊ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﺴﲔ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺣﻈﻮﻅ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﰲ ﺍﻷﺟﻞ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‬
‫‪Source:kamel hamdi, op.cit, p 101‬‬
‫‪ -2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‪:‬‬

‫ﺣﺴﺐ ﳕﻮﺫﺝ ‪ ،ADL‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ‪ :‬ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﺿـﻌﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺴﻴﻄﺮﺓ ﺃﻭ ﻗﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺬﺍﰐ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﺿـﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻫﺎﻣﺸﻴﺔ ﻓﻴﻔﻀﻞ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻨﺎﺿﺠﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﺘﻘﺎﺩﻣﺔ ‪:‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺴﻴﻄﺮﺓ ﺃﻭ ﻗﻮﻳـﺔ‪ ،‬ﻓـﺈﻥ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺗﺪﺭ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺃﻛﱪ ﻭﺍﳋﻄﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﻳﻘﻞ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﺿـﻌﻴﻔﺔ ﻓﺎﻟﻌﺎﺋـﺪ‬
‫ﻳﺘﺮﺍﺟﻊ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺍﳋﻄﺮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﺷﻜﻞ)‪:(5-2‬ﳕﻮﺫﺝ‪ADL‬‬
‫ﻧﻀﺞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺒﺪﺀ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺍﺟﻊ‬
‫ﻣﺴﻴﻄﺮ‬ ‫‪ -‬ﻋﺎﺋﺪ ﺟﻴﺪ‬ ‫‪-‬ﻋﺎﺋﺪ ﺟﻴﺪ‬

‫ﻗﻮﻱ‬ ‫‪ -‬ﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪﻱ =‪0‬‬ ‫‪-‬ﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪﻱ ﻣﻮﺟﺐ‬
‫‪ -‬ﺍﳋﻄﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫‪-‬ﺧﻄﺮ ﺿﻌﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ‬ ‫ﻣﻼﺋﻢ‬ ‫‪ -‬ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬ ‫‪ -‬ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻟﻠﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ‬ ‫ﺧﻄﺮ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﻋﺎﺋﺪ ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫‪-‬ﻋﺎﺋﺪ ﺿﻌﻴﻒ‬
‫ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻢ‬ ‫‪ -‬ﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪﻱ ﺳﺎﻟﺐ‬ ‫‪-‬ﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪﻱ ﻣﻮﺟﺐ‬
‫‪ -‬ﺧﻄﺮ ﻗﻮﻱ‬ ‫‪-‬ﺧﻄﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻫﺎﻣﺸﻲ‬ ‫‪ -‬ﺣﺎﺟﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﻠﺘﻤﻮﻳﻞ‬ ‫‪-‬ﺣﺎﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻟﻠﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻤﻮﯾﻞ‬
‫ﺍﳋﻄﺮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫‪Source: strategor, op.cit, p 109‬‬
‫‪-3‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ ‪ :ADL‬ﳝﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ ‪ ADL‬ﺑﺎﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬

‫ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﱃ ‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺇﱃ ﳎﺎﻻﺕ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻜـﻞ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﻧﻀﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺑﻌﺪ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ‪.‬‬
‫‪-4‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪:‬ﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﺃﻫﻢ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺴﻠﻜﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﺴﺐ ﻛﻞ ﻭﺿﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪francis j.gouillart, op.cit, p 33‬‬

‫‪ADL‬‬ ‫ﺟﺪﻭﻝ )‪ :(4-2‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟـ‬

‫ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‬ ‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻮﻥ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺣﻴﺎﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﻧﻄﻼﻕ)ﺍﻟﺒﺪﺀ(‬ ‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ‬ ‫‪-‬ﻣﻨﻄﻖ ﻻﺧﺘﺮﺍﻕ‬ ‫‪ -‬ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪:‬‬ ‫ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﻔﻌﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﺍﻟﺴﻮﻕ‬ ‫ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﻟﻼﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﻘﺮﻳﺐ‬ ‫ﻭﺍﳌﺮﺍﺣﻞ ‪ ،‬ﺷﺮﺍﺀ‬ ‫ﺍﳌﺴﻴﻄﺮﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﻜﻢ ﰲ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ‪ -‬ﻫﻴﻤﻨﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ‪.‬‬
‫ﺑﲔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺍﺧﻴﺺ ‪...‬‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺃﻣﺎﻣﻲ‪/‬‬ ‫ﻭﰲ ﺍﻻﻣﺪﺍﺩﻳﺔ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺃﻭ‬
‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ‪ .‬ﺧﻠﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺺ‬
‫‪ -‬ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺣﺎﺩﺓ ﻣﻊ ‪ -‬ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‬ ‫‪ -‬ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺣﺎﺩﺓ ﻣﻊ ‪ -‬ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺣﺎﺩﺓ‬ ‫ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﺣﺘﻜﺎﺭﻱ ﳍﻴﺎﻛﻞ‬ ‫ﺑﲔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‬ ‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ‬
‫ﺃﺟﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬ ‫ﺍﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬ ‫ﻟﻺﺣﻼﻝ ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺪﻓﻖ ﺻﺎﰲ‬ ‫‪ -‬ﻣﻨﺤﲎ ﺍﳋﺒـﺮﺓ‬ ‫‪-‬ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ‬ ‫‪ -‬ﺍﳊﺎﺟﺔ ﻟﺮﺃﺱ‬ ‫ﻫﻴﺎﻛﻞ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﻭﻓﻴــــﺮ‬ ‫ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺣﺎﺟﺔ‬ ‫ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺍﳊﺠﻢ ﻭﺍﻟﺘﺠﺪﻳﺪ(‬ ‫ﻭﺧﺴﺎﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﻟﺮﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ﻭﺿﺒﻂ ﻟﻠﻬﻮﺍﻣﺶ ‪.‬‬
‫‪Source: J-Lcharon, S.Separai, Organisation et gestion de l'entreprise, Dunod, Paris, 2001,‬‬

‫‪p 355.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳕﻮﺫﺝ ‪ ،ADL‬ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ‪ 20‬ﻭﺿﻌﺎ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﲢﺘﻠﻪ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻧـﻪ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﰲ ﺛﻼﺙ ﺣﺎﻻﺕ ﺗﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﺛﻼﺙ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ADL‬‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪ :(6-2‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﳕﻮﺫﺝ‬

‫ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﻧﻄﻼﻕ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ‬
‫ﻣﺴﻴﻄﺮ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‬
‫ﻗﻮﻱ‬
‫ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻣﻼﺋﻢ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﻱ‬
‫ﻏﲑﻣﻼﺋﻢﻡ‬
‫ﻫﺎﻣﺸﻲ‬
‫ﺍﳊﺬﻑ‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ‪: développement naturel‬‬

‫ﺗﺘﺒﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻣﻮﺍﺻﻠﺔ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﺧﺼﻮﺻﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜـﻮﻥ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺳﻮﻕ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻭﰲ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺣﱴ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻗﺪﻣﺎ‬
‫ﻭﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﳌﻬﻢ ﺃﻥ ﺗﺘﺒﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻳﻀﺎ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠـﺔ ﺍﻟﺒـﺪﺀ‬
‫ﻭﺫﺍﺕ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ‪.1‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﻱ )ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻲ( ‪: développement sélectif‬‬
‫ﺗﺘﺒﻊ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﳍﺎ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻭﺣﱴ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳍﺪﻑ ﻣﻨﻪ‬
‫ﻫﻮ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﺣﺴﻦ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﺎﺋﺪ ﺃﺣﺴﻦ‪.2‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺍﳊﺬﻑ ‪: abandon‬‬
‫ﻭﻫﻮ ﻳﻔﻀﻞ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﺋﺪ ﺍﻟﻀﻌﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻀﻌﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻳﻦ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺍﳋﻄﺮ ﻭﺗﻘﻞ‬
‫ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ ﳌﺎ ﲢﺎﻭﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺻﻠﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪marie-agnes morsain, op.cit, p 114‬‬
‫‪2‬‬
‫‪strategor, op.cit, p 109‬‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﳕﻮﺫﺝ ﺟﻨﲑﺍﻝ ﺇﻟﻜﺘﺮﻳﻚ )‪(GE / Mckinsey‬‬

‫‪ -1‬ﻋﺮﺽ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‪:‬‬
‫ﻳﺴﻤﻰ ﺃﻳﻀﺎ ﳕﻮﺫﺝ ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪/‬ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻹﺷﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻀﻮﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫـﻮ‬
‫ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﳘﺎ‪ :‬ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ)ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ(‪ ،‬ﻭﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﲢﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗـﺴﻊ‬
‫)‪ (9‬ﺧﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﺃ‪-‬ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪:‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﳕﻮ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺍﳊـﺼﺔ ﺍﻟـﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺛﺒـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺗﻨﻘﺴﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ﺇﱃ ﻗﻮﻱ‪/‬ﻣﺘﻮﺳﻂ‪/‬ﺿﻌﻴﻒ‬
‫ﺏ‪ -‬ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ)ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ(‪ :‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ)ﻣﺆﻫﻼﺕ ﳒﺎﺡ ﻛـﻞ‬
‫ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ(‪ :‬ﺍﳊـﺼﺔ ﺍﻟـﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺎﺋـﺪ‪ ،‬ﺍﻟﻮﺿـﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ‪ ،‬ﻧﻘـﺎﻁ ﺍﻟﻘـﻮﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻀـﻌﻒ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺇﱃ ﻗﻮﻱ‪/‬ﻣﺘﻮﺳﻂ‪/‬ﺿﻌﻴﻒ‬
‫‪GE‬‬ ‫ﺷﻜﻞ )‪ :(7-2‬ﳕﻮﺫﺝ‬
‫ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻗﻮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﻗﻮﻱ‬
‫ﻗﻮﺓ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺿﻌﻴﻒ‬
‫‪301‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ ‪ :‬ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻻﺩﺭﻳﺴﻲ‪ ،‬ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‬

‫‪ -‬ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺫﺍﺕ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻗﻮﻱ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻭﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻗﻮﻳـﺔ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳـﻄﺔ ﺃﻱ‬
‫ﺍﳋﺎﻧﺎﺕ ﺍﳋﻀﺮﺍﺀ‪ :‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻭﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺇﻧﻔﺎﻗﻬـﺎ ﻭﺍﺳـﺘﺜﻤﺎﺭﺍ‪‬ﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺃﻋﻤﺎﳍﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ )ﻣﺮﻛـﺰ ﺗﻨﺎﻓـﺴﻲ‪/‬ﺟﺎﺫﺑﻴـﺔ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺔ( =)ﻗـﻮﻱ‪/‬ﺿـﻌﻴﻒ( ﺃﻭ‬
‫)ﻣﺘﻮﺳﻂ‪/‬ﻣﺘﻮﺳﻂ( ﺃﻭ )ﺿﻌﻴﻒ‪/‬ﻗﻮﻱ( ﺃﻱ ﺍﳋﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺼﻔﺮﺍﺀ‪ :‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺄﺧﺬ ﺣﺬﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻔﻖ ﲝﺬﺭ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺗﺮﺍﻗﺐ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻣﻮﺍﺗﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﻏﲑ ﻣﻮﺍﺗﻴﺔ ﻓﻴﻔﻀﻞ ﺇﺗﺒﺎﻉ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺫﺍﺕ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﺿﻌﻴﻒ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻭﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺃﻱ‬
‫ﺍﳋﺎﻧﺎﺕ ﺍﳊﻤﺮﺍﺀ‪ :‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬ ﺣﺬﺭﻫﺎ ﺇﺯﺍﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﲢﺎﻭﻝ‬
‫ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﳍﺎ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺭﲝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻻﻧﻜﻤﺎﺵ‪.‬‬
‫ﺑﺎﳋﻄﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:1‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ‪GE‬‬ ‫‪-3‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ ‪ :GE‬ﳝﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻷﻭﱃ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﺑﺎﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻣﺜﻞ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬ﻭﻫﻴﻜﻞ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ...‬ﻭﻏﲑﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺯﻥ ﻟﻜﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﺣﺴﺐ ﺃﳘﻴﺘﻪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﺍ‪‬ﻤـﻮﻉ‬
‫ﻭﺍﺣﺪ ﺻﺤﻴﺢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﰲ ﺿﻮﺀ ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃ‪‬ﺎ ﺟﺬﺍﺑـﺔ ﺟـﺪﺍ‪ ،‬ﺃﻭ ﻏـﲑ‬
‫ﺟﺬﺍﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻃﻼﻕ‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪198-194‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﺘﺮﺟﻴﺤﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﺘﺮﺟﻴﺤﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺍﳉﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﳌﻘﺪﺭﺓ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺿﺮﺏ ﻭﺯﻥ ﻛﻞ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ )ﺍﻟﻮﺯﻥ ‪ x‬ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ(‬
‫ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻵﰐ ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺜﺎﻝ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﻌﺪﻝ ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ )‪ : (5-2‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺎﺫﺑﻴﺔ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻮﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﻮﺯﻥ‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﳉﺎﺫﺑﻴﺔ‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫ﺍﳊﺠﻢ‬
‫‪0.36‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.12‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻌﲑ‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫ﺗﻨﻮﻳﻊ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻞ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫ﺭﲝﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪0.40‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﻥ‬
‫‪0.50‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫ﲤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪0.32‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.08‬‬ ‫ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺑﻴﺌﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻗﺎﻧﻮﱐ‬
‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺇﻧﺴﺎﱐ‬
‫‪3.38‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫ﳎﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪. 196‬‬
‫ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﺑﺎﻻﺟﺘﻤﺎﻉ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟـﺴﻮﻗﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻭﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻻﻧﻄﺒﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪...‬ﻭﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻭﺯﻥ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﺣﺴﺐ ﺃﳘﻴﺘﻪ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﳒﺎﺡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺳﺒﻖ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺯﻥ ﺍﻟﺘﺮﺟﻴﺤﻲ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﲡﻤﻴﻊ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﺘﺮﺟﻴﺤﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻧﺘﻴﺠـﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺍﳉﺪﻭﻝ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺜﺎﻝ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪﻭﻝ )‪:(6-2‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ )ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ(‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻮﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﻮﺯﻥ‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫‪0.50‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫ﻧﺼﻴﺐ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻌﺪﻝ ﳕﻮ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫ﺍﺗﺴﺎﻉ ﺧﻂ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‬
‫‪-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﳌﺎﻟﻚ ﻭﻓﻮﺍﺋﺪ ﺍﳊﺴﺎﺑﺎﺕ ﺍﳌﻬﻤﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺮ‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻟﺪﻋﺎﻳﺔ‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ ﻭﺣﺪﺍﺛﺔ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫ﺗﺄﺛﲑﺍﺕ ﻣﻨﺤﱴ ﺍﳋﱪﺓ‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﳋﺎﻡ‬
‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﳌﻀﺎﻓﺔ‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫ﻓﻮﺍﺋﺪ ﻭﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪0.50‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫ﺍﻻﻧﻄﺒﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫‪4.30‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫ﺍ‪‬ﻤﻮﻉ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.198‬‬
‫ﺍﳋﻄﻮﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺃﻱ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﳊﺎﱄ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﲤﺜﻴﻠﻬﺎ ﺑﺪﻭﺍﺋﺮ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻧﺼﻴﺐ‬
‫ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻭﺍﺋﺮ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻋﻴﻮﺏ ﳕﻮﺫﺝ ‪:GE‬‬

‫ﳕﻮﺫﺝ ‪ GE‬ﻛﻐﲑﻩ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ ﻏﲑﻩ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻟﻪ ﻧﻘﺎﺋﺺ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪:1‬‬
‫‪ :‬ﻳﻌﺪ ﳕﻮﺫﺝ ‪ GE‬ﺗﻄﻮﻳﺮﺍ ﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ‪ ،BCG‬ﺣﻴﺚ ﺃﻧﻪ ﺃﴰﻞ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺃﺧﺬﻩ‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ‪GE‬‬ ‫ﺃ‪ -‬ﻣﺰﺍﻳﺎ‬
‫ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺠﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﲢﺪﺩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﺪﺓ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻛﻤـﺎ ﺳـﺒﻖ ﻭﺃﻥ‬
‫ﺃﺷﺮﻧﺎ ﻟﻴﺲ ﲟﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﳛﺪﺩ ﺑﻌﺪﺓ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﻟﻴﺲ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟـﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻋﻴﻮﺏ ﳕﻮﺫﺝ ‪: GE‬‬
‫‪ -‬ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭﳑﻠﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﳉﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺗﺒﺪﻭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳌﻈﻬﺮ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨـﻬﺎ ﰲ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴـﺔ‬
‫ﺃﺣﻜﺎﻡ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺗﺘﻔﺎﻭﺕ ﻣﻦ ﻓﺮﺩ ﻵﺧﺮ؛‬
‫‪ -‬ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﺗﺼﻮﺭ ﺑﺪﻗﺔ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳉﺪﻳـﺪﺓ ﰲ ﺍﻟـﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ‪.‬‬
‫‪BCG2‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﳕﻮﺫﺝ‬
‫‪ -1‬ﻋﺮﺽ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‪:‬‬
‫ﻧﻈﺮﺍ ﻟﻠﻔﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﶈﺪﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﺮﻳﻪ‪ ،‬ﺍﺭﺗﺄﺕ ﲨﺎﻋﺔ ﺑﻮﺳـﻄﻦ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﳕﻮﺫﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﳕﻮﺫﺝ ﺃﻛﺜـﺮ ﴰـﻮﻻ‪ ،‬ﻓﻜـﺎﻥ ﺍﻟﻨﻤـﻮﺫﺝ ﺍﳉﺪﻳـﺪ ‪ BCG2‬ﰲ ‪‬ــﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻤـﺎﻧﻴـﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﳘﺎ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋـﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﺣﺴﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﲔ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻣﻜﺎﺳﺒﻬﺎ ﳘﺎ‪:2‬‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺇﻣﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻣﺴﺘﻌﺪﺍ ﻟﺪﻓﻊ ﺍﻟﺜﻤﻦ ﻟﻠﺤـﺼﻮﻝ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳛﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻝ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺃﺛﺮ ﻣﻨﺤﲎ ﺍﳋﱪﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﳊﺠـﻢ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺃﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺬﺍ ﲢﻘﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻻﺩﺭﻳﺴﻲ‪ ،‬ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺮﺳﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪303-302‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Alain tietart, op.cit, pp 139-140‬‬

‫ﻋﻼوة‬
‫اﻟﺴﻌﺮ‬
‫ﳕﻮﺫﺝ ‪BCG2‬‬ ‫ﺷﻜﻞ)‪:(8-2‬‬
‫‪ +‬ﻧﻌﻢ‬
‫)‪P(prix), c(coût‬‬ ‫)‪P(prix), c(coût‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬
‫اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‬ ‫‪p‬‬ ‫اﻟﺘﺨﺼﺺ ‪Spécialisation‬‬
‫‪p‬‬
‫‪c‬‬ ‫‪c‬‬
‫أھﻤﯿﺔ ﻣﯿﺰة اﻟﺴﻌﺮ أو اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‬ ‫أھﻤﯿﺔ ﻣﯿﺰة اﻟﺴﻌﺮ أو اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‬
‫)‪P(prix), c(coût‬‬ ‫)‪P(prix), c(coût‬‬

‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬
‫ﻣﺄزق‬ ‫اﻟﺤﺠﻢ‬
‫‪p‬‬ ‫‪p‬‬
‫‪Volume‬‬
‫‪c‬‬
‫ﻻ‬ ‫ـــ‬ ‫‪c‬‬
‫أھﻤﯿﺔ ﻣﯿﺰة اﻟﺴﻌﺮ أو اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‬ ‫أھﻤﯿﺔ ﻣﯿﺰة اﻟﺴﻌﺮ أو اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‬
‫ﻣﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ )ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ(‬
‫ـــ ﻻ‬
‫‪ +‬ﻧﻌﻢ‬
‫‪Source: Maria agnes morsain, op.cit, p 113‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﻋﻼﻭﺓ ﺍﻟﺴﻌﺮ )‪ (prime de prix‬ﺗﻜـﻮﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﶈـﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻮﺩﻱ ﻭﻫﻲ ﳑﺜﻠﺔ ﺑﻨﻘﻄﺘﲔ ﳘﺎ )‪ (+‬ﻧﻌﻢ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬ﻭ)‪ (-‬ﻻ‪ ،‬ﺃﻱ ﻋﺪﻡ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﶈﻮﺭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻓﻴﻤﺜﻞ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﳑﺜﻞ ﺃﻳﻀﺎ‬
‫ﺑﻨﻘﻄﺘﲔ ﳘﺎ‪ (+) :‬ﻧﻌﻢ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭ)‪ (-‬ﻻ‪ ،‬ﺃﻱ ﻋـﺪﻡ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ ﺍﻟـﺴﻴﻄﺮﺓ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺬﺍ ﳓﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻊ ﺣﺎﻻﺕ ﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Ibid, pp 140-141‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﳊﺎﻟﺔ )‪ (A‬ﺍﳊﺠﻢ ‪ :Volume‬ﻭﻫﻲ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ﺍﻟﻘﺪﳝﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﻣﻨﺤﲎ ﺍﳋﱪﺓ‪ ،‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗـﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟـﺴﻮﻕ ﺑﻮﺍﺳـﻄﺔ ﺍﻟﺘﻜــﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﳌﻨـﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻌﻄﻴﻬﺎ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳒﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺑﻜﺜﺮﺓ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻬﺮﻭﻣﱰﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﳊﺎﻟﺔ )‪ (C‬ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ‪ :Fragmentation‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻌﺮ ﰲ ﺗﺰﺍﻳـﺪ‪،‬‬
‫ﳍﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻳﻔﺘﺢ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻃﺮﻳﻘﺎ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻭﺍﻟﻜﺴﺐ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻋﻼﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻌﺮ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺍﳊﺎﻟﺔ )‪ (B‬ﺍﳌﺄﺯﻕ ‪ :Impasse‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺃﻱ ﻣﻴﺰﺓ ﻻ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻭﻻ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﳏﻴﻂ ﺃﻳﻦ ﺃﺛﺮ ﺍﳊﺠﻢ ﻻ ﻳﻌﻄﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﻣﻴﺰﺓ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﳊﺎﻟﺔ )‪ (D‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ‪ :Spécialisation‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﺗﻜـﻮﻥ ﺍﻷﺳـﻌﺎﺭ ﰲ ﺗﺰﺍﻳـﺪ ﻣـﺴﺘﻤﺮ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﰲ ﺍﳔﻔﺎﺽ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺬﺍ ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﻴﺎﺭﻳﻦ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﺇﻣﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬
‫ﺍﳋﺎﻣﺲ‪:‬ﳕﻮﺫﺝ ‪Genese et l'adetem‬‬ ‫ﺍﳌﻄﻠﺐ‬
‫‪ -1‬ﻋﺮﺽ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬
‫ﻃﻮﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺟﺎﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‬
‫ﻛﺮﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﺮﻱ ﳕﻮﺫﺝ ‪ ،BCG‬ﻓﻌﻮﺿﺎ ﻋﻦ ﺣـﺴﺎﺏ ﺍﳊـﺼﺔ ﺍﻟـﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺃﻛﱪ ﻣﻨﺎﻓﺲ ﺃﻭ ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻠﻴﻬﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﲢﺴﺐ ﲟﻘﺎﺭﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺃﻭﻝ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻨﺎﻓـﺴﲔ‪،‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ ﻧﺄﺧﺬ ﺃﻭﻝ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﲔ ﻫﻢ‪ C1 :1‬ﳝﺜﻞ ‪ %34‬ﻣﻦ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ C2 ،‬ﳝﺜﻞ ‪،%12‬‬
‫ﻭ ‪ C3‬ﳝﺜﻞ ‪ .%5‬ﳎﻤﻮﻉ ﺍﳊﺼﺺ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﲔ ﻫﻮ ‪ %51‬ﻣﻦ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪0.67= 0.51 / 0.34 = C1‬‬
‫‪0.23 = 0.51 /0.12 = C2‬‬
‫‪0.1 = 0.51/ 0.05 = C3‬‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻊ ﺃﺣﺪ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺍﻟﺜﻼﺛﺔ‪ ،‬ﲢﺴﺐ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺇﱃ ‪.%51‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Georges Lavalette, "Les matrices d'allocation et leurs limite", in www.cfms.net‬‬

‫ﺷﻜﻞ)‪:(9-2‬ﳕﻮﺫﺝ ‪Genese et l'adetem‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﺎﺋﺪ ﻛﺒﲑ‬ ‫ﻋﺎﺋﺪ ﻛﺒﲑ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫ﺣﺎﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫‪0.6‬‬ ‫ﲤﻮﻳﻞ ﺫﺍﰐ‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ‬
‫ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬ ‫" ﺍﻟﻨﺠﻮﻡ"‬ ‫"ﺃﺑﻘﺎﺭ ﺍﳊﻠﻮﺏ"‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫ﻋﺎﺋﺪ ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﻋﺎﺋﺪ ﺿﻌﻴﻒ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﻋﺠﺰ ﰲ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ‬
‫ﲤﻮﻳﻞ ﺫﺍﰐ‬
‫‪0.3‬‬ ‫"ﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ"‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﻛﺒﲑﺓ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫ﺳﺎﻟﺐ‬ ‫ﻋﺎﺋﺪ‬
‫ﻋﺎﺋﺪ ﺿﻌﻴﻒ ﺟﺪﺍ‬ ‫"ﺍﻟﻜﻼﺏ"‬
‫ﻋﺠﺰ ﻛﺒﲑ ﺟﺪﺍ ﰲ ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ‬
‫‪0‬‬
‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ‪1‬‬ ‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ‪2‬‬ ‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ‪3‬‬ ‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ‪4‬‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺪﱘ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺍﺟﻊ‬
‫‪Source: Georges Lavalette ,"Les matrices d'allocation et leurs limite", in www.cfms.net‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‪ ،‬ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻧﻪ ﰎ ﻭﺿﻊ ﻗﻴﻤﺘﲔ ﻣﻔﺘﺮﺿﺘﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪0.3 ،0.6‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ 0.6‬ﺗﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﺃﺣﺴﻦ ﻣﺴﻴﻄﺮ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ‪ 0.3‬ﻓﺘﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫـﻲ‬
‫ﺃﺣﺴﻦ ﺗﺎﺑﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺣﺴﻦ ﻣﺴﻴﻄﺮ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻻ ﺑﺪ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴـﺒﻴﺔ ﻫــﻲ‬
‫‪ ،0.6‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻﺑﺪ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﺣﺴﻦ ﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟـﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻴﺔ ﻫــﻲ‪،0.3‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻﺑﺪ ﳍﺎ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺃﺣﺴﻦ ﺗﺎﺑﻊ‪.‬‬
‫ﻟﻨﺄﺧﺬ ﺍﳌﺜﺎﻝ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ‪:‬‬

‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ ‪ C1‬ﺣﺼﺘﻪ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻫﻲ ‪ ،0.67‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﳌﺴﻴﻄﺮﺓ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻻﺑﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲢﺴﺐ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟـﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨـﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠـﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟـﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻭﲢﻠـﻞ‬
‫ﺗﻄﻮﺭﻫﺎ)ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ(‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ ﺗﺰﺍﻳﺪ ﻓﻌﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻻﺣﺘـﻮﺍﺀ ﺃﻛـﱪ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺲ ﳍﺎ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﰲ ﺗﻨﺎﻗﺺ ﻓﺎﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺲ ‪ C2‬ﺣﺼﺘﻪ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻫﻲ ‪ 0.23‬ﺃﻱ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ،0.3‬ﻟﺬﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ ﺃﻥ ﲢـﺎﻭﻝ‬
‫ﺗﻜﺜﻴﻒ ﺟﻬﻮﺩﻫﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﺃﺣﺴﻦ ﺗﺎﺑﻊ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻳﺆﺧﺬ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻫﻮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻟﺪﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻠﻪ‬
‫ﻣﺜﻞ ﳕﻮﺫﺝ ‪ADL‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﳕﻮﺫﺝ ﺑﻮﺭﺗﺮ‬

‫ﻃﺒﻖ ﳕﻮﺫﺝ ﺑﻮﺭﺗﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﱵ ﻗﺎﻡ ‪‬ﺎ ﺑﻮﺭﺗﺮ ‪‬ـﺪﻑ ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺛﻼﺙ )‪ (3‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻘﻮﻯ ﺍﳋﻤﺲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ؛‬
‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻘﻮﻯ ﺍﳋﻤﺲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﻭﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑـﺎﻟﻘﻮﻯ‬
‫ﺍﳋﻤﺲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻭﻫﻢ ‪ :‬ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﳊﺎﻟﻴﻮﻥ‪ ،‬ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﶈﺘﻤﻠﻮﻥ‪ ،‬ﺧﻄﺮ ﺍﳌﻨﺘﺠـﺎﺕ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﻮﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﳌﻮﺍﱄ ﻳﻠﺨﺺ ﺫﻟﻚ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Kamel hamdi, op.cit, p 104‬‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ :(10-2‬ﳕﻮﺫﺝ ﺑﻮﺭﺗﺮ‪-‬ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﳋﻤﺲ‪-‬‬

‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻮﻥ ﺍﳉﺪﺩ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪:‬‬
‫ﻭﺍﶈﺘﻤﻠﲔ‬
‫ﳕﻮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ؛‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺣﻮﺍﺟﺰ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ؛‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ ﺍﳊﺠﻢ ؛‬
‫ﲤﻴﻴﺰ ﺍﳌﻨﺘﺞ ؛‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬ﲤﻴﻴﺰ ﺍﳌﻨﺘﺞ ؛‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ؛‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ ؛‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻘﻄﻊ ؛‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺒﺪﻳﻞ ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ ؛‬ ‫‪-‬ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺒﺪﻳﻞ ؛‬ ‫‪-‬ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ؛‬
‫ﺣﻮﺍﺟﺰ ﺍﳋﺮﻭﺝ‪:‬‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﳊـﺼﻮﻝ ﻋﻠـﻰ ﺃﺣـﺪﺙ‬
‫‪ -‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﳋﺮﻭﺝ ﳌﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ؛‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﳌﺘﺪﺍﺧﻠﺔ ﻣﻊ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻧـﺸﺎﻁ‬ ‫‪-‬ﺁﺛﺎﺭ ﺍﳋﱪﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ‪.‬‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ؛‬
‫‪ -‬ﺣﻮﺍﺟﺰ ﻋﺎﻃﻔﻴﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﻗﻴﻮﺩ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺷﺪﺓ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﲔ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫ﺍﳌﻮﺭﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﳌﺘﻨﺎﻓﺴﲔ ﰲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻗﻮﺓ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫‪-‬ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﻦ ﺍﳌﻬﻤﲔ ؛‬ ‫ﻗﻮﺓ ﺍﳌﻮﺭﺩﻭﻥ‪:‬‬

‫‪-‬ﻣﺪﻯ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ؛‬ ‫‪ -‬ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﺍﳌﻬﻤﲔ ؛‬
‫‪-‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﲢﻮﻝ ﺍﳌﺸﺘﺮﻱ ؛‬ ‫ﻣﺪﻯ ﺗﻮﻓﺮ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬ﺪﻳﺪ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﻦ ﻭﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﳋﻠﻔﻲ ؛‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺃﻭ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﺒﺪﻳﻞ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﲟﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬ﺪﻳﺪ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ ؛‬ ‫‪‬ﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻷﻣﺎﻣﻲ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪‬ﺪﻳﺪ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﳋﻠﻔﻲ ؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬ﻣﺪﻯ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻳﻦ؛‬
‫ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬ ‫ﻣﺴﺎﻭﻣﺔ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﰲ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺔ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﲟﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬ﺭﲝﻴﺔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﻦ ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺎﳘﺔ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ ﰲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ؛‪-‬ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺑﺪﺍﺋﻞ ﻗﺮﻳﺒﺔ ؛‬
‫‪- -‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺭﺑﺢ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪- .‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺒﺪﻳﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ؛‬
‫‪-‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺼﻨﻌﻲ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻭﻣﺪﻯ ﺗﺸﺪﺩﻫﻢ ؛‬
‫‪-‬ﺳﻌﺮ ‪ /‬ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬ﻧﺒﻴﻞ ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.151‬‬

‫‪ -2‬ﲢﻠﻴﻞ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻮﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻘــﺪﻳﺮ ﺃﺳﺎﺳــﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘــﻮﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﲑﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺈﻇﻬﺎﺭ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )ﻭﻫﻲ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﲎ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻣﺘﺸﺎ‪‬ﺔ(‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺑﻮﺭﺗﺮ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳌﺘﺒﻨﺎﺓ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﻣﻮﺍﺟﻬـﺔ ﻣﻨﺎﻓـﺴﻴﻬﺎ‬
‫ﺗﺘﺤﺪﺩ ﺑﻌﺪﺓ ﻋﻮﺍﻣﻞ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﱵ ﺑﺪﻭﺭﻫﺎ ﲢﺪﺩ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺃﳘﻬﺎ‪:1‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ‪ :‬ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺯﺑﺎﺋﻦ ﻣﻌﻴـﻨﲔ‪ ،‬ﻭﺍ‪‬ـﺎﻻﺕ ﺍﳉﻐﺮﺍﻓﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫‪ :image‬ﺃﻱ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﻗﻮﻯ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬ ‫‪de marque‬‬ ‫ﺏ‪ -‬ﺷﻜﻞ ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺍﳉﺬﺏ ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ‪‬ـﺎ ﺍﳌـﺴﺘﻬﻠﻚ ﺍﻟﻨـﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺗﺪﻋﻴﻤﻬﺎ ﰲ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻟﺒﻴﻊ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺎﳉﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ :‬ﺇﺫ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺃﺟﻞ ﲢﺴﲔ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺮﺃﺳﻲ‪ :‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﺃﻛﺎﻥ ﻫـﺬﺍ ﺍﻟﺘﻜــﺎﻣﻞ ﺃﻣــﺎﻣﻲ ﺃﻭ‬
‫ﺧﻠﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺘﺪﻋﻴﻢ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪.‬‬
‫ﺯ‪-‬ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻭﺿﻌﻴﺎﺕ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫ﺣـ‪-‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪ :‬ﺗﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺜﻞ ﺷﺒﻜﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﺪﱘ ﺗﺴﻬﻴﻼﺕ‪...،‬ﺍﱁ‪.‬‬
‫ﻁ‪-‬ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺘﺴﻌﲑ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺴﻌﺮ ﻣﺘﻐﲑﺍ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎ ﻣﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺬﺍ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺄﺧﺬﻩ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‪:‬‬
‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﺇﻻ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻓﻌﺎﻝ ﻳﻘﻴﺲ ﻭﻳﺴﺘﻌﺮﺽ ﻛﻞ ﺃﻧـﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺬﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ‪.chaîne de valeur‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Michael E. porter, choix stratégique et concurrence, economica, paris, 1982, pp 140-141‬‬

‫‪ ،Micheal‬ﻭﻫـﻮ ﺃﺳـﻠﻮﺏ‬ ‫‪porter‬‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ :‬ﻃﻮﺭ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﻦ ﻃـﺮﻑ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟـﱵ ﳝﻜـﻦ ﺃﻥ ﲢﻘﻘــﻬﺎ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺣﺴﺐ‪ ،porter‬ﻓﺈﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﲢﻘﻖ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﻟﻸﺑﻌﺎﺩ ﻭﺍﻷﺳـﺒﻘﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺪﱘ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺿﻲ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‪.1‬‬
‫ﻳﻘﻮﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﻧﻮﻋﲔ ﳘﺎ‪:2‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻻ ﲣﻠﻮ ﻣﻨﻬﺎ ﺃﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﺃﺳﺎﺳـﺎ ﰲ ﺃﻧـﺸﻄﺔ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺪﺍﻋﻤﺔ‪ :‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪﺓ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫـﻲ ﻣﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺑﺘﺄﻣﲔ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻣﺪﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘـﺎﱄ ﻳﻮﺿـﺢ ﻫـﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‪:‬‬
‫ﺷﻜﻞ )‪ :(11-2‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺩﺍﻋﻤﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻤــﻮﻳﻦ‬
‫ﺍﳍﺎﻣﺶ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺇﻣﺪﺍﺩﺍﺕ ﺇﻣﺪﺍﺩﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﻭﺍﻟﺒﻴﻊ‬
‫ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫‪Source: Micheal porter, avantage concurrentiel, op.cit, p 53‬‬
‫‪1‬ﺳﻨﺎﺀ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﺍﳋﻨﺎﻕ‪ " ،‬ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"‪ ،‬ﺍﳌﺆﲤﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﳊﻜﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﳊﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪.2005/09/08 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Micheal porter, avantage concurrentiel, op.cit, p 56-58.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲢﻘـﻖ‬
‫ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻠﻴﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪: 1‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗﻞ‪ :‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲣﻔﻴﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺤﻘﻖ ﺫﻟﻚ ﺑﺘﻤﻠﻚ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺃﻓــﻀﻞ‪ ،‬ﻣــﻮﺍﺩ ﺃﻭﻟﻴـﺔ ﻣﻨﺨـﻔـﻀﺔ‬
‫ﺍﻷﺳﻌـﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻟﻄﺎﻗﺎ‪‬ﺎ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈـﻢ ﺍﻹﻧﺘـﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﻭﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﲤﻴﺰ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪ :‬ﺃﻱ ﲤﻴﺰ ﻣﻨﺘﺞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺳﻮﺍﺀ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﳉـﻮﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻹﺑـﺪﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻭﲢﻘﻖ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻭﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺣﺼﻮﻝ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﰲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺰ ﰲ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺴﻴﲑ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬

‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﺸﺎﺑﻪ ﺃﻫﻢ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫‪ BCG1,‬ﺃﻫﻢ ﻭﺃﻗﺪﻡ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴـﻞ‬ ‫‪GE, ADL‬‬ ‫ﺗﺸﺎﺑﻪ ﺃﻫﻢ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﳕﻮﺫﺝ‬
‫ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﻣﺘﺸﺎ‪‬ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﶈﺘﻮﻯ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃ‪‬ﺎ ‪‬ﺪﻑ ﺇﱃ ‪‬ﻴﺌﺔ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋـﺔ‬
‫ﻭﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﺗﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:2‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﻯ‪ ،‬ﺃﺧﺬﺍ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺑﻌﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺩﺍﺋﺮﺓ ﻧﺴﺒﻴﺔ ﲢﺪﺩ ﺭﻗﻢ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻛﻞ‬
‫ﳎﺎﻝ ﻣﻦ ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬ﰒ ﺗﻮﺿﻊ ﻋﻠﻰ ﺟﺪﻭﻝ ﺛﻨﺎﺋﻲ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻳﺴﻤﻰ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻭﻣـﻦ ﰒ ﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳋﻄﺮ ﻭﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﳎﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻮﺍﺟـﺐ‬
‫ﺇﺗﺒﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 1‬ﳓﺎﺳﻴﺔ ﺭﺗﻴﺒﺔ‪ ،‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻴﻘﻈﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺟﻴﺴﺘﲑ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،2003-2002 ،‬ﺹ ‪56‬‬
‫‪2‬‬
‫‪strategor, op.cit, p 112‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺧﻄﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﳋﺎﻧﺎﺕ ﺍﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﺼﻔﻮﻓﺔ‪ ،‬ﻫـﻲ ﺃﺳﺎﺳـﺎ‬
‫ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻫﻮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺍﻷﻣﻮﺍﻝ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪/‬ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳋﻄﺮ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ‪‬ـﺎﻝ ﻧـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻌﲔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ :‬ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ ﻭﺍﳋﻄﺮ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﻲ ﻭﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﶈﻔﻈﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ﻛﺮﻗﻌﺔ ﺷﻄﺮﻧﺞ‪ ،‬ﻭﳌﺎ ﲢﺎﻭﻝ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻻﺑﺪ ﳍﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺘﺒﻊ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﻚ ﺍﳌﻨﺘﻈﻢ ﻟﻠﻘﻄﻊ )ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺎﺑﻠﻪ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ‪ ،(DAS‬ﻭﳍﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺃﻭﻝ ﺧﻄﻮﺓ ﺗﻘـﻮﻡ‬
‫‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻠﻌﺐ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺪﺗﲔ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﳏﻔﻈـﺔ ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‪:1‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ )ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳍﻴﻜﻞ(‪:‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ ﺑﺘﻌﺮﻳﻒ ﺩﺭﺟﺔ ﻧﻀﺞ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺫﻟـﻚ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪:‬‬
‫ﺍﳊﻠـﻮﺏ"‬ ‫ﺃ‪ -‬ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺘﺠﺪﺩﺓ ﻋﱪ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺗﺘﺒﻊ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻧﺸﻄﺔ "ﺍﻷﺑﻘﺎﺭ‬
‫ﻫﻲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬ﻭﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﻷ‪‬ﺎ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﲤﻴﻞ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﻋﱪ ﺍﻟﺰﻣﻦ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻬـﻢ‬
‫ﻟﺪﻯ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲤﻠﻚ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﺪﺭﺓ ﻟﻠﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ "ﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ" ﻋﻠﻰ ﺃﻣﻞ ﺃﻥ ﺗﺼﺒﺢ‬
‫ﳒﻮﻡ ﺍﻟﻐﺪ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺟﺎﻟﺐ ﻟﻠﺤﺮﻛﻴﺔ‪ :‬ﲤﻠﻚ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻣﻴﺰﺓ ﻭﻫﻲ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣــﻦ ﺃﺛــﺮ‬
‫ﺍﳋﱪﺓ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﲣﻠﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺒﺪﺀ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏـﲑ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﰲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ )ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺒﺪﺀ( ﻣﻊ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﳍﺎ‬
‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻔﺘﻴﺔ )ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪ /‬ﺍﻟﻨﺎﺿﺠﺔ(ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ ﺍﻟﻔﺘﻴـﺔ ﻣﻮﻟـﺪﺓ‬
‫ﻟﻸﺧﻄﺎﺭ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﶈﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﲔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻔﺘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Ibid, pp 112-113‬‬

‫ﻭﻫﻜﺬﺍ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﺍﳉﻴﺪ ﶈﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻫﻮ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳـﺴﺔ‬
‫ﺑﺼﻔﺔ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ ﻟﺼﻨﻊ ﳒﻮﻡ ﺍﻟﻐﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺠﻮﻡ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﰲ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﺃﺑﻘﺎﺭ ﺣﻠﻮﺏ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺑﻘﺎﺭ ﺍﳊﻠﻮﺏ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻫـﻲ ﺍﻵﻥ ﲡـﲏ‬
‫ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻭﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﲤﻮﻳﻞ ﺍﻟﻨﺠﻮﻡ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻜﻼﺏ ﻣﻦ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ‪‬ﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺫﻟـﻚ ﻻ ﻳﻜﻠـﻒ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻻ ﻳﺸﻮﻩ ﺻﻮﺭ‪‬ﺎ‪،‬ﻭﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﳑﻜﻨﺎ‪.1‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﳌﺎﱄ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﶈﻔﻈـﺔ‬
‫ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﻮﻟﺪﺓ ﻟﻠﻨﻘﺪﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﻣﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺧﺮﻯ ﻣﻬﻤﺔ ﳚﺐ ﺗﻐﺬﻳﺘﻬﺎ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﳌﺎﱄ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ ﺑـ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ :‬ﻭﻫﻮ ﻫﺪﻑ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ‬
‫ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺃﺭﺑﺎﺣﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﳚﻌـﻞ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻭﺗﻨﺎﻓﺲ ﰲ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﺃﻭ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻊ ﺿﻤﺎﻥ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺩﻭﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻏﲑ ﺍ‪‬ﺪﻳﺔ ﻓﺘﺘﺨﻠﻰ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﻟﺘﺪﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ‪:‬ﻳﻜﻮﻥ ﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﰲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﱵ ﺗﺘﻮﻗـﻊ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﻨﺠﺢ ﻓﻴﻬﺎ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻣﻞ ﺃﻥ ﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﻔﻬﺎﻡ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺳﺘﺼﺒﺢ ﺃﺑﻘﺎﺭ ﺍﻟﻐﺪ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﺗﻜﻮﻥ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Med sghire Djitli :Marketing stratégique , ibn sina imprition, Algerie,2001, p 49‬‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ :(12-2‬ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﺘﺪﺍﺧﻠﺔ‬

‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫اﻟﺰﻣﻦ‬
‫ﺍﻹﺩﺧﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﺍﻟﻨﻀﺞ‬

‫ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺧﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﺍﻟﻨﻀﺞ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺧﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺧﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻫﻮﺭ ﺍﻟﻨﻀﺞ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬
‫‪.282‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﳒﻢ ﻋﺒﻮﺩ ﳒﻢ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2003 ،‬ﺹ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺴﻴﲑ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺍﶈﻔﻈﺔ‬

‫‪-1‬ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ‪:‬‬
‫ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻌﻜﺲ ﻫﻴﻜﻠـﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ ﺍﳋـﺎﺹ ﺑـﺎﳋﻄﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘـﺪﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨـﺎﻓﺴﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﳌﺎ ﻧﺮﻳﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﺃﻭ ﻻ‪ ،‬ﻧﺴﺘﺨﺪﻡ ﻋﺎﻣﻼﻥ ﻳـﺴﻤﺤﺎﻥ ﺑﻘﻴـﺎﺱ ﳐﺘﻠـﻒ‬
‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ‪ ،‬ﻭﳘﺎ‪:1‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪strategor, op.cit, pp 115-118‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺟﺔ ﻧﻀﺞ ﺍﶈﻔﻈﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﱪ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎﻥ ﲡﺪﻳﺪ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﰲ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺘﻮﺳﻂ ﻟﻠﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﺮﺟﻢ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑـ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ‪ :‬ﻭﻫﻮ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺍﳌﺮﺩﻭﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻮﺿـﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ ﻭﺃﳘﻴـﺔ ﺍﳊﺎﺟـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘـﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻭﻣﺮﺗﺒﻂ ﺃﻳﻀﺎ ﲟﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﳌﻘﺎﺭﻧﺔ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻁ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺩﺭﺟﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﳋﻄﺮ‪ :‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﳋﻄﺮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﺍﳋﻄﺮ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﳋﻄـﺮ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﻣﺘﻮﺍﺯﻧﺔ‪ :‬ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﺇﱃ ﺛﻼﺙ ﺧﺎﻧﺎﺕ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰﺓ ﻣﺜﻠﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫)‪ (13-2‬ﻭﻫﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳋﺎﻧﺔ ‪ :1‬ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﻭﺻﻠﺖ ﺇﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﺪﺃﺕ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺮﺍﺟـﻊ ﻭﻭﺿـﻌﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳍﺎ ﺭﻗﻢ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻛﺒﲑ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﻟﺪ ﳍﺎ ﺳﻴﻮﻟﺔ ﻛﺒﲑﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳋﺎﻧﺔ ‪ :2‬ﺑﻌﺾ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﺒﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻬـﺎ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻫﺠﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﺿﻌﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﺯ‪‬ﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳋﺎﻧﺔ‪ :3‬ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺒﺪﺀ‪ ،‬ﻭﳍﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﻏﲑ ﺃﻛﻴﺪ‪ ،‬ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳋﺎﻧﺔ ﳚﺐ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺍﳉﻬـﻮﺩ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺣﺬﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﱵ ﳚﺐ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﺃﺟﻞ ﻣﻮﺍﺻﻠﺔ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ :(13-2‬ﳏﻔﻈﺔ ﻣﺘﻮﺍﺯﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺮﺍﺟﻊ‬ ‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﺍﻟﻨﻀﺞ ﺍﻟﺒﺪﺀ‬ ‫ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ‬

‫‪pc‬‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻨﻀﺞ=ﳕﻮ‪/‬ﻧﻀﺞ‬
‫ﻣﺴﻴﻄﺮ‬
‫ﻗﻮﻱ‬
‫ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ‬
‫ﻣﻼﺋﻢ‬
‫ﻍ ﻣﻼﺋﻢ‬
‫ﺗﺪﻓﻖ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ=‪0‬‬
‫ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺟﺪﺍ‬
‫ﺍﳋﻄﺮ ﺿﻌﻴﻒ‪/‬ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺍﳌﻄﻠﺐ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ ‪ :‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﳕﺎﺫﺝ ﺍﶈﻔﻈﺔ‬

‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺇﳚﺎﺩ ﺍﳋﻴﺎﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‪:‬‬
‫‪ -‬ﳝﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﻃﺎﺭ ﻭﻃﺮﻳﻘﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﲔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺪﺭﻭﺳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺈﳚﺎﺩ ﲣﺼﻴﺺ ﺃﻓﻀﻞ ﻭﻣﻨﺘﻈﻢ ﳌﻮﺍﺭﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﳍﺬﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺳﻨﻮﺿﺤﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-1‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ ‪:BCG‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ‪: BCG‬‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻬﻢ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺌﻠﺔ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﲟﻨﺤﲎ ﺍﳋﱪﺓ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﳝﻜﻦ ﺍﳌﻮﺍﺻﻠﺔ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺃﻡ ﻻ ﰲ ﻧﺸﺎﻁ ﻣﻌﲔ؟ ﻭﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻮﺿﻌﻴﺔ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺤﲎ ﺍﳋﱪﺓ؛‬
‫‪ -‬ﻣﱴ ﺗﺒﺘﻜﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ ‪ gamme‬ﺃﻭ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ؟ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻭﻇﻴﻔﺘﻬﺎ ﺗﻘﺴﻢ ﺍﳋـﱪﺓ ﺃﻭ ﻭﺟـﻮﺩ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺧﺎﺻﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﻃﻦ ‪sous-traiter‬؟ ﻻ ﳝﻜﻨﻬﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ ﺑﺘﺮﺍﻛﻢ ﰲ ﺍﳋﱪﺓ؛‬

‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻳﻌﺘﱪ ﻛﻤﺮﺷﺪ ﻹﳚﺎﺩ ﳋﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻳـﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺘﺴﻴﲑ ﺃﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﺤﻔﻈﺔ ‪.1‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﻮﺫﺝ‪: BCG‬‬
‫‪ -‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻳﻔﺘﺮﺽ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺎﺋﺪﺓ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﲣﻔﺾ ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻷﻗﺼﻰ ﺣﺪ‬
‫ﳑﻜﻦ ﺃﻱ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺘﻨﺎﰱ ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﺧﺘﺎﺭﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺰ )ﺳﻌﺮ ﻣﺮﺗﻔﻊ( ﰲ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﺔ ﺟﺪ ﺑﺴﻴﻂ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﻘﻂ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﻭﳘﺎ ﻣﻌـﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤـﻮ‬
‫ﻭﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻳﻦ ﺍﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﻻ ﳝﺜﻼﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﻨـﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻳﻀﺎ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﺴﲑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﻣﻊ ﺍﳌﻮﺭﺩﻳﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺴﺎﳘﲔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺛﺮ ﺍﻟﺘﻌﺎﺿﺪ ‪. 2 synergie‬‬
‫‪ -2‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ ‪ :ADL‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺓ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‪ ،‬ﻭﻣﻊ ﻫﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺪﻭﺩﺍ‬
‫ﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:3‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﳕﻮﺫﺝ ‪ :ADL‬ﻳﻘﻮﻡ ﳕﻮﺫﺝ ‪ ADL‬ﻋﻠﻰ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ )ﺧﺎﺻﺔ(‪ ،‬ﺑﺎﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻢ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﰲ ﲢﻠﻴﻠﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﰲ ﺁﻥ ﻭﺍﺣﺪ‬
‫ﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﺃﻛﺜﺮ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﻮﺫﺝ ‪:ADL‬‬
‫‪ -‬ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻛﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻗﻄﺎﻉ ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﺗﻌﺘﱪ ﻛﺒﻌﺪ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﲡﺪﻳﺪ ﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻔﻈﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻐﲑ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺘﻐﲑ ﺿﻌﻴﻒ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﲟﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﻠﺤﻈﻲ‬
‫‪ ،instantané‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﺪﺓ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﻨﻈﺮ ﻓﻘﻂ ﺇﱃ‬
‫ﺍﳌﺎﺿﻲ ﻭﺍﳊﺎﺿﺮ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﺗﺘﻨﺒﺄ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻀﻴﻒ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣـﻞ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﳊﻴﺎﺓ ﳑﻴﺰﺍﺕ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻭﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺃﻛﺜﺮ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻏﲑ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ؛‬
‫‪1‬‬
‫‪Marie-agnes morsain, op.cit, p111‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibid, p 112‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Strategor, op.cit, pp 118-119‬‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻳﻄﺮﺡ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻓﺈ‪‬ﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺫﺍﺗﻴﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﻋﻜﺲ‬
‫ﳕﻮﺫﺝ ‪ BCG‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﻣﻨﺤﲎ ﺍﳋﱪﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﻛﻤﺼﻄﻠﺢ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﲡﺮﻳﱯ‪ ،‬ﻓـﺈﻥ‬
‫ﳕﻮﺫﺝ ‪ ADL‬ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ ‪:GE‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﻮﺫﺝ ‪:1 GE‬‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﻣﻬﻤﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﶈﻴﻂ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ )ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﻴـﺔ‪ ،(identique‬ﻭﻋﻨﺎﺻـﺮ ﺍﻟﺘﻌﺎﺿـﺪ‬
‫‪ ،synergie‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﳘﺎﳍﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺘﱪ ﻛﻤﺮﺷﺪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺘﺒﺼﺮ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺃﺧﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﻮﺫﺝ ‪ :GE‬ﺭﻏﻢ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﻭﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻟﻪ ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﺫﺍﺗﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻻ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻏﲑ ﺟﺬﺍﺑﺔ ﻟﺘﱪﺯ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﳉﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻳﺒﻘﻲ ﻋﺪﺓ ﺗﺴﺎﺅﻻﺕ ﻣﻄﺮﻭﺣﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫* ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﺻﻨﻊ ﺧﻴﺎﺭ ﻭﺍﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﻤﻜﻨﺔ؟‬
‫* ﻫﻞ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭﺍﳌﻮﺍﺯﻧﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻫﻮ ﻧﻔﺴﻪ ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﲔ)ﺍﳌﺴﲑﻳﻦ(؟‬
‫‪ -4‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﻮﺫﺝ ‪: BCG2‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﳉﺪﻳﺪ ﻟـ ‪ BCG‬ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻜﺎﻣﻼ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻘﺪﱘ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻮﺍﻓﻘﺎ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻳﺆﺧﺬ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﺍﳋﺎﻣﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺃﺷﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﻮﺭﺗﺮ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﶈﺘﻤﻠﻮﻥ‪ ،‬ﺇﺫ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺎ ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻣﺎ ﳝﻴﺰ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﻢ‪.2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Marie-agnes morsain, op.cit, p 117‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Georges Lavalette, "Les matrices d'allocation et leurs limite", in www.cfms.net‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﻮﺫﺝ ‪:Genese et l'Adetem‬‬

‫ﺇﻥ ﺿﻌﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﻟﺪﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻣﺜﻠﻪ ﻣﺜﻞ ﳕﻮﺫﺝ ‪ ،ADL‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﳌﻨﺘﺞ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﻏﲑ ﻭﺍﺿﺤﺔ‪.1‬‬
‫ﺟـ‪ -‬ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﳕﻮﺫﺝ ﺑﻮﺭﺗﺮ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺑﻮﺭﺗﺮ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﰲ ﻗﻄـﺎﻉ‬
‫ﻛﺒﲑ‪ ،‬ﻭﳉﻌﻞ ﻫﺬﺍ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﳚﺐ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺟﺰﺀ ﳏﺪﺩ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ‪ ،‬ﻭﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟـﺔ ﺗﻜـﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺟﺪ ﳐﺘﺰﻟﺔ )ﺃﻛﺜﺮ ‪ ،(concietes‬ﻭ‪‬ﺬﺍ ﻳﺼﺒﺢ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﶈﻔﻈﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺑﺴﺎﻃﺔ‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﳔﻠﺺ ﺇﱃ ﺃﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ ﳏﻔﻈـﺔ‬
‫ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺇﺗﺒـﺎﻉ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ ﺍﳌــﺮﺍﺣﻞ‬
‫ﺍﳌﺘـﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻌﻞ ﺃﳘﻬﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﳎﺎﻻﺕ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ، DAS‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﳌﺘﺸﺎ‪‬ﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﰲ ﺳﻮﻕ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﰒ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺃﻭ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻭﺿﻌﻴﺔ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﳌﻨﺎﺳـﺐ ﻟﺘﺨـﺼﻴﺺ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻢ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺧﺮﻯ ﺃﻭ ﺗﻘﻮﻳﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‪ ،‬ﻓﻤﺎ‬
‫ﻣﺪﻯ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺳـﻨﺤﺎﻭﻝ ﻣﻌﺮﻓﺘـﻪ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Ibid‬‬

‫‪125‬‬ ‫ﺧﺎﺗـﻤﺔ‬
‫ﺧــﺎﺗـﻤﺔ‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﻟﺮﻛﻴﺰﺓ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﳏـﻴﻂ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪ ،‬ﻭﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺃﺟـﻞ ﲢﺪﻳـﺪ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﺑﻌـﺪ ﺫﻟـﻚ ﳏﺎﻭﻟـﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﻔﺮﺹ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻟﻠﻘﻀﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﳊﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺃﺳـﻠﻮﺏ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ)ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ(‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻤﻮﻗﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪‬ﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ ﺍﳋﺎﺻـﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﺈﻋﻄﺎﺀ ﺻﻮﺭﺓ ﴰﻮﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﻳﺮﺳـﻢ ﻣﻌـﺎﱂ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬـﺎﺕ‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﻈﻰ ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻛﱪ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﱵ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﻟﺘﺨﻠـﻲ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲣﺼﻴﺺ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻌﻘﻼﱐ ﳍﺎ )ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ(‪.‬‬
‫ﻭﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺇﱃ ﺃﻥ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪﻳﻦ ﺃﺣـﺪﳘﺎ ﺩﺍﺧﻠـﻲ‬
‫ﻭﺍﻵﺧﺮ ﺧﺎﺭﺟﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﰲ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﺬﻱ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﺣﺪ ﺃﻭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ )ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ( ﻣﺜﻞ ﺍﳊﺼﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻗـﻮﺓ ﺍﻟﻨـﺸﺎﻁ‪ ،‬ﺩﺭﺟـﺔ‬
‫ﺍﳌﻮﲰﻴﺔ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻓﻴﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻓﻴﻪ ﺃﻳﻀﺎ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻣﺜﻞ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬
‫ﻭﰲ ﲝﺜﻨﺎ ﻫﺬﺍ ﺣﺎﻭﻟﻨﺎ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﻫﻢ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ )ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ(‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﻗﻤﻨـﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻄﺮﻕ ﺇﱃ ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺃﳘﻴﺘـﻪ ﺑﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺍﺣﻠﻪ ﻭﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ‪ ،‬ﰒ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺃﻻ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﻫـﻢ ﻣﺘﻐﲑﺍﺗـﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺒـﺪﺍﺋﻞ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻤﻜﻦ ﺗﻮﺍﻓﺮﻫﺎ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﰎ ﺍﻟﺘﻄﺮﻕ ﻷﺣﺪ ﺃﻫﻢ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺃﻻ ﻭﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈـﺔ‬
‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺎﻭﻟﻨﺎ ﺃﻭﻻ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻨـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﳎﺎﻻﺕ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﰒ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﻫﻢ ﺃﺳـﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴـﻞ ﳏﻔﻈـﺔ ﺍﻷﻧــﺸﻄﺔ‬
‫)ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ( ﻭﺃﻛﺜﺮﻫﺎ ﺷﻴﻮﻋﺎ‪ ،‬ﻭﺑﻌﺾ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺴﺘﺤﺪﺛﺔ‪ ،‬ﰒ ﺗﺴﻴﲑ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻭﰲ ﺍﻷﺧـﲑ‬
‫ﺣﺎﻭﻟﻨﺎ ﺇﺳﻘﺎﻁ ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺟﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺃﻻ ﻭﻫﻲ ﻣﺆﺳـﺴﺔ ﻋﻨﺘـﺮ ﺗـﺮﺍﺩ ‪Condor‬‬
‫ﻟﻼﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪126‬‬ ‫ﺧﺎﺗـﻤﺔ‬
‫ﻭﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﻣﻨﺎ ‪‬ﺬﻩ ﺍﻟـﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﻣﻜﻨﻨﺎ ﺍﺳﺘﺨﻼﺹ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘـﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨــﻈﺮﻱ‬
‫ﻭﺍﳌـﻴﺪﺍﱐ‪ ،‬ﻭﺍﻟـﱵ ﻣـﻦ ﺧـﻼﳍﺎ ﻗـﻤﻨﺎ ﺑﺎﻗـﺘﺮﺍﺡ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘـﻮﺻﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﲤــﻮﻗﻊ ﻛـﻞ ﻣــﺠﺎﻝ ﻧـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ )ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ( ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻟﻜﻞ ﳎـﺎﻝ ﻧـﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺃﻭ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﺃﺣﺪ ﺃﻫﻢ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻏﲑ ﺃﻧﻪ ﺗﻌﺘﺮﻳﻪ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﺎﺋﺺ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻓﻬﻮ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻗﺼﺪ ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ ﻋﻠﻤﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﲢﻜﻤﻬﺎ ﻋﺪﺓ ﺷﺮﻭﻁ ﻭﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﻭﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺘﺮﲨـﻪ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪﻳﻦ‪ ،‬ﺃﺣﺪﳘﺎ ﺧﺎﺹ ﺑﺎﶈﻴﻂ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﻮ ﺍﻟﻮﺿﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬
‫ﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻵﺧﺮ ﺧﺎﺹ ﺑﺎﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﻮ ﺟﺎﺫﺑﻴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﲑﺓ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻭﺟـﻮﺩ ﻧﻈـﺎﻡ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﰐ ﻓﻌﺎﻝ ﻭﺫﻭ ﻣﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺭﺷﻴﺪﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺟﻮﺩ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﺔ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﻭﺍﻵﻓﺎﻕ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﳏﻔﻈﺔ ﻣﺘﻮﺍﺯﻧﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﻮﻓﻴﻖ‬
‫ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫ﺛـﺎﻧﻴـﺎ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﲢﻠﻴـﻞ‬
‫ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺧﺼﻮﺻﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﳘﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،‬ﺳﻮﺍﺀ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻣـﺴﺘﻮﻯ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻜﻠﻲ )ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻃﲏ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﲢﺪﻳـﺪ ﻭﺿــﻌﻴﺔ‬
‫ﻧﺸﺎﻃﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺒﺪﻳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﳍﺎ‪ ،‬ﻭﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﻦ ﺷﺄ‪‬ﺎ ﺗـﺪﻋﻴﻢ‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻠﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ ‪ BCG‬ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﺗﺒﲔ ﻟﻨـﺎ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ ﻛﻞ ﳎﺎﻝ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺳﻬﻮﻟﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎﻁ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ‪ TV2, Frigo‬ﻫﻲ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪.‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ ‪TV1‬‬

‫‪127‬‬ ‫ﺧﺎﺗـﻤﺔ‬
‫‪ Démo‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨـﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﻫﻲ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺯﻳــﺎﺩﺓ ﺍﳊـﺼﺔ ﺍﻟـﺴـﻮﻗﻴﺔ ﳍـﺬﻩ‬

‫ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ ﺃﻭ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻭﺃﻥ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﳕﻮ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﲤﻴﻞ ﺇﱃ ﺍﻻﳔﻔﺎﺽ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻷﻧـﺸﻄﺔ‬
‫‪ Clim‬ﻓﺎﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟـﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻭﳏﺎﻭﻟـﺔ ﺍﻹﻃﺎﻟـﺔ ﻣـﻦ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺣـﻴـﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ‪ SMT‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳍﺎ ﻫﻲ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺧـﺼﻮﺻﺎ ﻭﺃﻥ ﺍﳌﻨـﺎﻓﺲ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎ‪‬ﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻜﻞ ﳕﻮﺫﺝ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻛﻞ ﳕﻮﺫﺝ ﲢﻜﻤﻪ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪ ،‬ﻟـﺬﺍ ﻓـﺈﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤـﺔ‬
‫ﺍﳌﺮﺟﻮﺓ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﺍ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺳﻮﻑ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﻛﱪ ﻟﻮ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺑﺎﻟﺘﻤﺎﺷﻲ ﻣﻊ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻌﺔ ﺍﻟﱵ ﻧﺄﻣﻞ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻔﻴﺪﺓ‪ ،‬ﻭﳍﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺑﺎﻟﻨـﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺃﻭ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﳌﺴﺎﻋﺪ‪‬ﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ ﺍﻟﺘﻮﺻـﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺇﳚﺎﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻌﻴﺸﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﳉﺰﺍﺋـﺮﻱ ﲢـﻮﻻﺕ ﻫﺎﻣـﺔ ﻣﺜـﻞ ﺍﻟـﺸﺮﺍﻛﺔ‬
‫ﺍﻻﻭﺭﻭﻣﺘﻮﺳﻄﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻌﻲ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ﻟﻼﻧﻀﻤﺎﻡ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‪...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺗﺆﺛﺮ ﻻ ﳏﺎﻟﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﻭﺃﺧﺮﻯ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻔﻜﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻳـﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﺇﱃ ﻣﺒﺎﺩﻯﺀ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﲢﻠﻴﻞ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﲢﻠﻴـﻞ ﳏﻔﻈـﺔ‬
‫ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﲟﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻭﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺕ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﺍ ﻟﻦ ﻳﻜﻮﻥ ﺇﻻ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻷﲝﺎﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺪ ﺟﺴﻮﺭ ﺗﻌﺎﻣـﻞ ﺧﺎﺻـﺔ ﺑـﲔ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﺍﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻟﻮﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻨﺘﺮ ﺗﺮﺍﺩ ‪ condor‬ﻟﻼﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ ﻏﻴﺎﺏ ﻣـﺼﻠﺤﺔ ﻫﺎﻣـﺔ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﺇﻧﺸﺎﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﻣـﻦ ﺷـﺄﻧﻪ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﺍﻷﻣﺎﻡ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﺎ ﻭﺃ‪‬ﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻣﺜﻞ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻴﻘﻈﺔ ﻭﲝﻮﺙ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ )ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﳒﺎﺡ ﺃﻱ ﳕﻮﺫﺝ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﻋﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﶈﻴﻂ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻧﺮﻯ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﻃﻴﺪﺓ ﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻭﺍﳉﻬـﺎﺕ‬

‫‪128‬‬ ‫ﺧﺎﺗـﻤﺔ‬
‫ﺍﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺘﻮﻓﲑ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻟﺪﻳﻮﺍﻥ ﺍﻟﻮﻃﲏ ﻟﻺﺣﺼﺎﺀ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺑﲔ ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﻭﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻭﻫـﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﻬﻞ ﺑﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﻭﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺧﲑﺍ‪ ،‬ﻭﳓﻦ ﺑﺼﺪﺩ ﺇﻋﺪﺍﺩ ﻫـﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤـﺚ‪ ،‬ﺗﺒـﺎﺩﺭﺕ ﺇﱃ ﺃﺫﻫـﺎﻧﻨــﺎ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣــﻦ‬
‫ﺍﻹﺷـﻜﺎﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ ﲝﺚ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺃﺑﺮﺯﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺃﳘﻴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺼﻔﻮﻓﻴﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ‪.‬‬

‫‪102‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﺎﺫﺝ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪condor‬‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬ ‫ﺷﻜﻞ)‪ :(1-3‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪PDG‬‬
‫ﺍﻟﺴﻜﺮﺗﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫‪DG‬‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻝ ﺗﺴﻴﲑ ﺍﳉﻮﺩﺓ‬ ‫)‪Assistant(s‬‬
‫ﺍﻟﻌﺘﺎﺩ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﺍﳌﺸﺘﺮﻳﺎﺕ‬ ‫ﺍﻷﻣﻦ‬ ‫ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬ ‫ﺍﻻﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﶈﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‬ ‫)ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ(‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪ :‬ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﱪﻳﺪ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻠﻔﺎﺯ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ‬ ‫ﻭﺣﺪﺓ ﺇﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻀﺎﺀ‬ ‫ﺍﻷﻗﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻟﺘﻐﻠﻴﻒ‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ :(1-1‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫أو ﻓﻲ أي ﺧﻄﻮة ﻣﻦ ﺧﻄﻮاﺗﮫ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‬
‫ﺘﻔﺼﻴل‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺘﻬﻴﺌﺔ‬ ‫ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟـﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺠﺯﺌﻴﺔ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
‫أو ﻓﻲ أي ﺧﻄﻮة ﻣﻦ ﺧﻄﻮاﺗﮫ‬

‫‪ ، 1999‬ﺹ‪32‬‬ ‫ﺍﳌﺼﺪﺭ‪:‬ﺃﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺧﻄﻮﺓ ﲞﻄﻮﺓ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪،‬‬

‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬
‫& ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬
‫ﺃﻭﻻ‪-‬ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬

‫‪-I‬ﺍﻟﻜﺘﺐ‬
‫‪-1‬ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﳋﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴــﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺪﺍﺭ ﺍﳉــﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪-2‬ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫‪.2004-2003‬‬
‫‪-3‬ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌـﺔ ﺍﳉﺪﻳـﺪﺓ ﻟﻠﻨـﺸﺮ‪،‬‬
‫‪.2002‬‬ ‫ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫‪-4‬ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ‪ ،‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﰲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2004 ،‬‬
‫‪.2004‬‬ ‫‪-5‬ﺃﺑﻮ ﻗﺤﻒ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺴﻼﻡ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫‪-6‬ﺣﺴﻦ ﺍﳊﺴﻴﲏ ﻓﻼﺡ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪.2000 ،‬‬
‫‪-7‬ﲨﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﺍﳌﺮﺳﻲ ﳏﻤﺪ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﻣﻨﻬﺞ ﺗﻄﺒﻴﻘـﻲ‪،‬‬
‫‪.2000‬‬ ‫ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫‪-8‬ﻛﺎﻣﻞ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪.1994 ،‬‬
‫‪-9‬ﻣﺎﻫﺮ ﺃﲪﺪ‪ ،‬ﺩﻟﻴﻞ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺧﻄﻮﺓ ﲞﻄﻮﺓ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳـﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫‪.1999‬‬
‫‪-10‬ﻣﺮﺳﻲ ﲨﺎﻝ ﺧﻠﻴﻞ‪ ،‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﺎﻥ ﺍﻻﺩﺭﻳﺴﻲ ﺛﺎﺑﺖ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳـﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﻭﳕـﺎﺫﺝ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2002-2001 ،‬‬
‫‪-11‬ﳏﻤﺪ ﺍﻟﺴﻴﺪ ﺍﲰﺎﻋﻴﻞ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.1993 ،‬‬
‫‪-12‬ﻣﺴﻦ ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺪﺑﲑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪:‬ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﺎﺣﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪،‬‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪.2001 ،‬‬
‫‪-13‬ﳏﻤﺪ ﻋﻮﺽ ﺃﲪﺪ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬ﺍﻷﺻـﻮﻝ ﻭﺍﻷﺳـﺲ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﺍﻟـﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2001،‬‬

‫‪-14‬ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ ﻧﺒﻴﻞ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﺍﳉﺪﻳـﺪﺓ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2003 ،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪2003 ،‬‬ ‫‪-15‬ﳒﻢ ﻋﺒﻮﺩ ﳒﻢ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪،‬ﻁ‪ ،1‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪،‬‬
‫‪-16‬ﺍﻟﺼﻤﻴﺪﻋﻲ ﳏﻤﻮﺩ ﺟﺎﺳﻢ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻛﻤﻲ ﻭﲢﻠﻴﻠـﻲ‪،‬ﺍﻟﻄﺒﻌـﺔ ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪.2000 ،‬‬ ‫ﺍﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪،‬‬
‫‪-17‬ﻋﺎﺩﻝ ﺭﺍﺷﺪ ﺃﲪﺪ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ‪ ،‬ﺑﲑﻭﺕ‪.1980 ،‬‬
‫‪2000-1999‬‬ ‫‪-18‬ﺍﻟﻌﺎﺭﻑ ﻧﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫‪-19‬ﺍﻟﻌﺎﺭﻑ ﻧﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﻌﻮﳌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪.2002-2001 ،‬‬
‫‪-20‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﳌﻐﺮﰊ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﻭﲢﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘـﺮﻥ ‪ ،21‬ﺍﻟﻄﺒﻌـﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﱃ‪ ،‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻨﺒﻞ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪.1999 ،‬‬
‫‪-21‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﺣﺴﻦ ﺃﻣﲔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﲢـﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻘـﺮﻥ ‪ ،21‬ﺩﺍﺭ ﻗﺒـﺎﺀ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋـﺔ ﻭﺍﻟﻨـﺸﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳـﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪.2001 ،‬‬
‫‪-22‬ﻋﺒﻴﺪﺍﺕ ﳏﻤﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺳﻠﻮﻛﻲ‪ ،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺫﻛﺮ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.1992 ،‬‬
‫‪-23‬ﻭﻫﻴﻠﻦ ﺗﻮﻣﺎﺱ ﻭ ﺩﺍﳒﺮ ﺩﺍﻓﻴﺪ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﳏﻤﻮﺩ ﻋﺒﺪ ﺍﳊﻤﻴﺪ ﺍﳌﺮﺳﻲ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪،‬‬
‫ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﺼﺪﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪.1990 ،‬‬
‫‪-II‬ﺍﻟﺮﺳﺎﺋـﻞ ﺍﳉـﺎﻣﻌﻴﺔ‬
‫‪-1‬ﺑﻠﻌﻼ ﻧﺴﻴﻤﺔ ﻓﺮﻳﺎﻝ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﲔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪:‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺮﻛﺐ ﻣﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻒ ﺑﺸﻠﻐﻮﻡ ﺍﻟﻌﻴﺪ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺟﻴﺴﺘﲑ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،2001-2000 ،‬ﲝﺚ ﱂ ﻳﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫‪-2‬ﳓﺎﺳﻴﺔ ﺭﺗﻴﺒﺔ‪ ،‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻴﻘﻈﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﳌﺎﺟﻴﺴﺘﲑ‪،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪،2003-2002 ،‬‬
‫‪-3‬ﺯﻏﺪﺍﺭ ﺃﲪﺪ‪ ،‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺟﻴﺴﺘﲑ‪،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪.1998 ،‬‬

‫ﺍﳌﻠﺘﻘﻴﺎﺕ‬-III
‫ ﺍﳌﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﱄ ﺣـﻮﻝ ﺗﻨﺎﻓـﺴﻴﺔ‬،"‫ "ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬،‫ ﻋﻼﻥ ﻧﻌﻴﻤﺔ‬، ‫ﺩﺭﺍﺟﻲ ﺯﻳﻨﺎﺕ‬-1
،‫ ﺑـﺴﻜﺮﺓ‬،‫ ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﳏﻤـﺪ ﺧﻴـﻀﺮ‬،‫ ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘـﺴﻴﲑ‬،‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﲢﻮﻻﺕ ﺍﶈﻴﻂ‬
.2002‫ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ‬30/29،‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‬
‫ ﺍﳌﺆﲤﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﻌﺎﳌﻲ‬،"‫ " ﻣﻈﺎﻫﺮ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬،‫ﺳﻨﺎﺀ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻜﺮﱘ ﺍﳋﻨﺎﻕ‬-2
،‫ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‬،‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬،‫ ﻛﻠﻴﺔ ﺍﳊﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬،‫ﺣﻮﻝ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﳊﻜﻮﻣﺎﺕ‬
.2005/09/08
:‫ﻼﺕ ﻭﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺎﺕ‬‫ﺍ‬-VI
‫"ﻗﺮﺍﺀﺓ ﰲ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﱪﺍﺩﻳﻘﻤﺎﺕ ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‬،‫ﻣﺰﻫﻮﺩﺓ ﻋﺒﺪ ﺍﳌﻠﻴﻚ‬-1
‫ ﺟﻮﺍﻥ‬،‫ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‬،‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻨﺔ‬،12 ‫ ﺍﻟﻌﺪﺩ‬،‫ ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻮﻡ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬،"‫ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
.2005
‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‬-‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬

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‫ ﺍﳌﻮﺍﻓﻖ ﻟـ‬،1425‫ ﺭﺑﻴﻊ ﺍﻻﻭﻝ‬13 ‫ﺍﻻﺛﻨﲔ‬:‫ ﲝﺚ ﻣﻨﺸﻮﺭ ﰲ ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻮﻃﻦ ﺍﻟﻌﺮﰊ‬،"‫"ﻓﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬-2
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5-www.condor.dz

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‫‪A-PDF MERGER DEMO‬‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬

‫ﻣﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﲢﻠﻴﻞ ﳏﻔﻈﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﻧﻮﻗﺸﺖ ﺑﺘﺎﺭﻳﺦ‪ 2007 /04 / 05:‬ﺃﻣـﺎﻡ ﳉﻨﺔ ﺍﳌﻨـﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬

‫ﺭﺋﻴﺴﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺴﻜﺮﺓ‬ ‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﳏﺎﺿﺮ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻨﺎﺻﺮ ﻣﻮﺳﻲ‬

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L’analyse stratégique est la base essentielle du management stratégique,

Les mots clé : l’analyse stratégique, l’environnement d’entreprise, les choix

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‫‪23‬‬ ‫‪-2‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﶈﻴﻂ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬

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‫‪55‬‬ ‫‪-3‬ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

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‫‪56‬‬ ‫‪-4‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

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‫‪75‬‬ ‫‪GE‬‬ ‫‪- 4‬ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭﻋﻴﻮﺏ ﳕﻮﺫﺝ‬

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‫‪114‬‬ ‫‪BCG‬‬ ‫‪-1‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﳕﻮﺫﺝ‬

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‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﻢ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﳌﺘﺒﻌﺔ ﺣﺴﺐ ﺩﻭﺭﺓ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻨﺘﺞ ﻭﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫‪115‬‬ ‫ﺇﺣﺪﺍﺛﻴﺎﺕ ﻛﻞ ﻧﺸﺎﻁ‬ ‫)‪(8-3‬‬

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‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪27‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﳋﻤﺲ ﻟﺒﻮﺭﺗﺮ‬ ‫)‪(3-1‬‬

‫‪71‬‬ ‫‪ADL‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ ﳕﻮﺫﺝ‬ ‫)‪(6-2‬‬

‫ﳕﻮﺫﺝ ‪Genese et l'adetem‬‬ ‫)‪(9-2‬‬

‫‪81‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ ﺑﻮﺭﺗﺮ‪-‬ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﳋﻤﺲ‪-‬‬ ‫)‪(10-2‬‬

‫ﺑﲔ )‪(2005-2003‬‬ ‫ﻧﻄﻮﺭ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﺎ‬ ‫)‪(2-3‬‬

‫ﻟﺴﻨﺔ ‪2005‬‬ ‫ﻣﺴﺎﳘﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﰲ ﺭﻗﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫)‪(3-3‬‬

‫‪117‬‬ ‫ﳕﻮﺫﺝ ‪ BCG‬ﺍﳋﺎﺹ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫)‪(4-3‬‬

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‫ﻣﱪﺭﺍﺕ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻡ ‪:‬‬

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‫ﺇﻃﺎﺭ ﻭﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪:‬‬

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‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ ‪:‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

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‫‪ 1‬ﺃﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪57‬‬

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‫ﺍﳉﺪﻭﻝ)‪:(1-1‬ﻣﺜﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬ ‫ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﺹ‪:‬‬

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‫ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬ ‫ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ‪:‬‬

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‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ‪ :7‬ﺗﻔﺼﻴﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺇﱃ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺟﺰﺋﻴﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﻣﻦ ﺑﲔ ﳐﺮﺟﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪ 1‬ﺃﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪210‬‬

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‫ﺟﺪﻭﻝ)‪:(2-1‬ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻜﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

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‫ﺷﻜﻞ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

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