‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫تـمـهـيـد‪:‬‬

‫الدارة علم وفن فأيهما بدون الخر يكون ناقصًا‪ ،‬فالعلم‬

‫عبارة عن مجموعة قوانين ونظريات ومبادئ‪ ،‬يلزم على المدير‬
‫استيعابها سلفًا‪ ،‬حتى يطبق كل شيء في موضعه‪ ،‬مثل ً يـلزم أن‬
‫يعـرف لزوم مسك السجلت وتسجيل كل وارد و صادر و ضبط‬
‫الوقت ومعرفة الحد بين المبدأ والهدف ‪...‬إلخ ثم يأتي دور الفن وهو‬
‫ما يعتمد على الموهبة الشخصية والخبرة العملية والمهارة الفردية‪،‬‬
‫واستنباط طرق حل المشاكل وما إلى ذلك‪ ،‬ومنه يعلم أن من جعل‬
‫الدارة علما ً مجردًا‪ ،‬أو فنا ً ل يمكن أن يأتي له بديل‪ ،‬فهو كما إذا‬
‫جعلت للدارة قوة الشخصية ذات البعد الداري في النفس‪ ،‬باعتماد‬
‫أن المديرين كانوا يديرون قبل ظهور علم الدارة‪ ،‬فل حاجة إلى‬
‫العلم ول إلى فن‪.‬‬
‫وعلى أي فكما أن الطبيب الناجح بحاجة إلى علم ليعرف‬
‫المرض و علماته والدوية‪ ،‬وإلى الفن بأن يكون طويل التطبيق‬
‫للعلم‪ ،‬حتى يكون ممارسا ً مجربا ً كذلك الدارة ‪.‬‬
‫إن الحياة تعتمد على التجارة‪ ،‬مثل اعتمادها على العلم‪،‬‬
‫فكون النسان شجاعا ً يعرف فنون الحرب‪ ،‬ل يجعله محاربا ً ناجحًا‪ ،‬إل‬
‫إذا خاض حروبا ً وخرج منها بسلم وعرف مواضع الخطأ والصواب‪،‬‬
‫حتى يتجنب الول في المواضع المشابهة وينجح إلى الثانية فيها‪.‬‬
‫وهذا ينطبق على الفقيه والسياسي والخطيب و غيره‪ ,‬ولذا‬
‫ورد في الحديث ‪":‬اعتمد في دينكما على كل مسن في حبنا ‪ ،‬و كل‬
‫كثير القدم في أمرنا‪ ".‬و تبنى كلمة الدارة على خمس وظائف‬
‫أساسية تم ذكرها و تلخيصها من قبل علماء المجال‪ ،‬وتعكس هذه‬
‫الوظائف درجة فهم المفاهيم أثناء العمل و تتعلق بسياسات الموارد‬
‫البشرية وفقا ً لعلقات الرتباطية‪ ،‬ولمزيد من التوضيح والشرح نقسم‬
‫الفصل إلى مبحثين‪:‬‬
‫المبحث الول ‪ :‬ماهية الدارة‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬وظائف الدارة‬

‫‪1‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫المبحث الول‪ :‬ماهية الدارة‪:‬‬

‫تطور الفكر الداري عبر المدارس الفكرية التي نشأت و‬

‫النظريات والمفاهيم التي تميز كل منها وفق المراحل التاريخية التي‬
‫مرت بها ‪،‬هذا في المطلب الول أما المطلب الثاني نتناول فيه‬
‫أهداف الدارة و أنواعها وعلقتها بعلوم أخرى ‪ ،‬ونوجزها بشيء من‬
‫التفصيل فيما يلي‪:‬‬

‫المطلب الول‪ :‬تطور الفكر الداري عبر المدارس‪:‬‬

‫الفرع الول‪ :‬مدارس الفكر الداري‪:‬‬

‫* المدارس الدارية‪:‬‬

‫‪ -1‬المدارس التقليدية )الكلسيكية(‪ :‬تتألف المدرسة‬

‫الكلسيكية من ثلثة فروع أو مدارس فرعية وهي‪:‬‬
‫‪-‬مدرسة الدارة العلمية‪.‬‬
‫‪-‬مدرسة التقسيمات الدارية‪.‬‬
‫‪-‬مدرسة البيروقراطية ‪.‬‬
‫و ستتناول هذه المدارس بشيء من التفصيل على النحو التالي ‪:‬‬

‫‪ -1-1‬مدرسة الدارة العلمية )مدرسة فريديريك تايلور(‪:‬‬

‫بدأت هذه المدرسـة ببحوث فريـد يريك تايلـور المريكي ‪،‬‬
‫الذي عاش للمدة ) ‪ (1915-1856‬والذي يعتبر أب المدرسة‪ ،‬وقد‬
‫حاول تايلور في كتابه "الدارة العلمية" تبديل التقاليد والحكام‬
‫الشخصية التي كانت عليها الدارة بضوابط و علقات علمية‪ ،‬ومن‬
‫هنا جاءت التسمية‪ ،‬و قد بدأ تايلور كمتخصص بالمكائن ثم رقي إلى‬
‫رئيس عمال سنة ‪ ،1880‬وبعدها ولمدة ‪30‬سنة كان يقدم‬
‫الستثمارات الدارية‪ ،‬ثم صار مديرا ً لحدى شركات الصلب‪ ،‬لقد أدت‬
‫‪1‬‬
‫الخلفية الهندسية به إلى النظر للدارة من زاوية خاصة‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬خليل محمد ‪.‬مبادئ الدارة مع التركيز على إدارة العمال ‪،‬دار المسيرة للنشر و التوزيع‬
‫والطباعة‪،‬ط ‪،1‬عمان الردن‪،1999 ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪2‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫مبادئ الدارة العلمية‪:‬‬

‫‪-‬تقسيم العمل على أساس برنامج تفصيلي لتوصيف الوظائف‪.‬‬

‫‪ -‬اختيار الفراد العاملين بطريقة علمية تعتمد على مدى توافر‬
‫القدرة الملئمة للداء السليم في الوظيفة من ناحية والرغبة للقيام‬
‫بمتطلبات الوظيفة من ناحية أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب السليم للعاملين على أداء عن طريق التخطيط المناسب‬
‫لعمالهم‪.‬‬
‫‪ -‬وكان من رأي تايلور أن هناك عدة وظائف جديدة للمديرين هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬إحلل الطرق العليمة محل الطرق البدائية في تحديد عناصر‬
‫عمل الفرد ‪.‬‬
‫‪ -2‬تقسيم عادل للمسؤولية بين المديرين والعمال مع قيام المديرين‬
‫‪1‬‬
‫بتخطيط وتنظيم العمل‪.‬‬

‫تقييم الدارة العلمية‪:‬‬

‫‪ -1‬أهم المميزات التي قدمتها الدارة العلمية ‪:‬‬

‫‪ -‬ساهمت بوضع مبادئ وقواعد عامة للدارة في مختلف المجالت و‬

‫إبراز فكر معين خاص بالدارة ‪.‬‬
‫‪ -‬ساهمت بإيجاد نظريات يمكن الستفادة منها و تعلمها و زيادة‬
‫الكفاية النتاجية‪.‬‬

‫‪ -2‬أهم النتقادات الموجهة للدارة العلمية ‪:‬‬

‫‪ -‬إهمال النواحي النسانية و معاملة العامل على أساس آلة ‪.‬‬

‫‪ -‬أهملت التنظيم غير الرسمي ‪.‬‬
‫‪ -‬أنظمة الحفز كانت تغري العامل بإرهاق نفسه مما يؤثر على‬
‫المنشأة على المدى الطويل‪.‬‬
‫‪-‬كما يمكن أن تؤدي زيادة التخصص و تقسيم العمل إلى عدة آثار‬
‫‪2‬‬
‫سلبية كشعور الفراد بالنعزالية والملل‪.....‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -1-2‬مدرسة التقسيمات الدارية )هنري فايول( ‪ :‬ولد هنري‬

‫فايول في فرنسا عام ‪ 1841‬م‪ ،‬شغل منصب المدير العام في‬
‫‪ 1‬د‪.‬بشير العلق‪ :‬مبادئ الدارة‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان‪،1998 ،‬‬
‫ص ‪.46‬‬
‫‪ 2‬د‪.‬عمر سعيد‪ :‬مبادئ للدارة الحديثة‪ ،‬مكتبة دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ص ‪.32-31‬‬

‫‪3‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫شركة "كوفتري فوشامبولت "‪،‬وضع أفكاره في كتابه "الدارة‬

‫العمومية والصناعية" والذي صدر عام ‪1916‬م ويحتوي على )‪(110‬‬
‫صفحات ويتألف من جزئين‪.‬‬

‫الجزء الول‪ :‬يوضح إمكانية تدريس الدارة وفيه ناقش الصفات‬

‫التي يجب توفرها في‬
‫المديرين وهي‪ :‬صفات جسمانية‪ ،‬عقلية طلقية‪ ،‬ثقافية‪ ،‬فنية‪،‬‬
‫بالضافة إلى الخبرة‪.‬‬
‫ولقد وجد فايول أن كل أنشطة المنشأة الصناعية يمكن تقسيمها‬
‫إلى المجموعات الستة‬
‫التية‪:‬‬

‫‪ -‬أنشطة فنية )إنتاج( أنشطة تجارية ‪ ،‬أنشطة مالية ‪ ،‬أنشطة‬

‫الضمان و الوقاية أنشطة‬
‫‪1‬‬
‫محاسبية‪ ،‬أنشطة إدارية‪.‬‬
‫وقد أشار فايول إلى أن هذه النشطة توجد في أية منشأة مهما كان‬
‫حجمها‪ ،‬وأن المجموعات الخمس الولى معروفة جيدًا‪ ،‬فخصص‬
‫‪2‬‬
‫معظم كتابه لتحليل المجموعة السادسة أي النشطة الدارية‪.‬‬

‫الجزء الثاني‪ :‬يبين عناصر الدارة ومبادئها‪.‬‬

‫‪ -1‬عناصر الدارة‪ :‬يشير فايول إلى عناصر الدارة وإلى الدرجة‬

‫الكبيرة في أهميتها‬
‫وهذه العناصر هي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التنسيق‪ ،‬إصدار الوامر‪،‬‬
‫الرقابة‪.‬‬

‫‪ -2‬مبادئ الدارة‪ :‬أوجد هنري فايول ‪ 14‬مبدأ من مبادئ الدارة‬

‫يمكن استخدامها في المنشأة المختلفة وهي ‪:‬‬
‫‪ -‬تقسيم العمل‪ :‬ويتم ذلك في جميع مجالته‪.‬‬
‫‪ -‬السلطة والمسؤولية‪ :‬وبرأيه إما سلطة رسمية وإما سلطة‬
‫شخصية‪ ،‬أما المسؤولية‬
‫فناتجة عن السلطة نفسها‪.‬‬
‫‪ -‬النظام ‪ :‬ويعني احترام النظم واللوائح‪.......‬و عدم الخلل بها‪.‬‬
‫‪ 1‬د‪.‬عمر سعيد و آخرون‪ :‬مرجع سبق ذكره ص ‪.27 -26‬‬
‫‪ 2‬د‪.‬جميل أحمد توفيق‪ :‬إدارة العمال ‪-‬مدخل وظيفي‪ ،-‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪،‬‬
‫ط ‪ ،1‬بيروت‪،‬‬
‫‪ ،1986‬ص ‪.41‬‬

‫‪4‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫‪ -‬وحدة السلطة المرة‪ :‬أي العامل يحصل على أوامر من رئيس‬

‫واحد‪.‬‬
‫‪ -‬وحدة التوجيه‪ :‬يعني وضع رئيس وخطة واحدة لمجموعة النشاطات‬
‫ذات الهدف الواحد‪.‬‬
‫‪ -‬خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة‪.‬‬
‫‪ -‬مكافأة الفراد و تعويضهم بطريقة عادلة‪.‬‬
‫‪ -‬المركزية‪ :‬أي تركيز السلطة بيد شخص معين أو إدارة معينة‪.‬‬
‫‪ -‬تدرج السلطة‪ :‬أي انسيابها من أعلى إلى أسفل‪.‬‬
‫‪ -‬التربية‪ :‬أي وضع الشيء والشخص المناسب في الماكن المناسبة‬
‫لهما‪.‬‬
‫‪ -‬المساواة‪ :‬حيث يحصل المدراء على ولء مرؤوسيهم عن طريق‬
‫العطف والعدل عند التعامل معهم‪.‬‬
‫‪ -‬ثبات العاملين‪ :‬يشير فايول إلى خطورة ارتفاع معدل تنسيب‬
‫العاملين من المنشأة‪.‬‬
‫‪ -‬المبادأة‪ :‬أي ضرورة التفكير في الخطة وتنفيذها لتشجيع العاملين‬
‫على البتكار‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬التعاون‪ :‬أي العمل جماعة للوصول إلى الهدف المنشود‪.‬‬

‫‪ -1-3‬مدرسة البيروقراطية‪:‬‬
‫كانت هذه المدرسة من نتاج عالم الجتماع اللماني ‪M.‬‬
‫‪ MEBER‬الذي عاش خلل السنتين )‪ (1920-1864‬و الذي انصب‬
‫اهتمامه على دراسة السلطة في المنظمة وانبثق من تحليله مفهوم‬
‫البيروقراطية )حكم المكتبة(الذي قصد به تلك المنظمة الرشيدة‬
‫‪2‬‬
‫التي تؤدي مهماتها بأعلى كفاءة‪.‬‬

‫خصائص البيروقراطية‪:‬‬
‫* وجود درجة عالية من التخصص الوظيفي و تقسيم العمل‪.‬‬
‫* وجود هيكل تنظيمي هرمي‪.‬‬
‫* وجود علقات موضوعية رسمية غير شخصية بين أعضاء التنظيم‪.‬‬
‫* اختيار أعضاء التنظيم على أساس المقدرة والمعرفة الفنية‪.‬‬
‫* التميز بين الدخل الرسمي للفرد وثروته الشخصية‪.‬‬
‫* الترقية بالقدمية‪ ،‬التوثيق الكتابي‪ ،‬الدارة تكتب ول تتكلم‪.‬‬

‫‪.29-27‬‬‫‪ 1‬د‪.‬عمر سعيد و آخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‬

‫‪ 2‬د‪ .‬خليل محمد و آخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.34‬‬

‫‪5‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫تقييم البيروقراطية‪:‬‬
‫يعتقد كثير من الناس أن النظام البيروقرطي نظام فاشل وهذا‬
‫العتقاد يرجع إلى الممارسات الخاطئة في التطبيق لخصائص‬
‫البيروقراطية‪ ،‬وهذه الخصائص تركز على عدم التحيز والمحاباة‬
‫والتوثيق الكتابي‪....‬إلخ ومثلها موجودة في تعاليم الديان السماوية‪.‬‬

‫تقييم المدرسة الكلسيكية‪:‬‬

‫المحاسن‪ :‬تهدف إلى زيادة النتاج وتحقيق الكفايـة النتاجيـة‬
‫والمساهمـة في تقديم‬
‫المجتمعات الصناعية‪.‬‬

‫النتقادات‪:‬‬
‫‪ -‬اعتبرت النسان كآلة ل يمكن الستغناء عنه أو استبداله بغيره‪.‬‬
‫‪ -‬اعتبرت النسان كائنا ً اقتصاديا تتحكم فيه عن طريق التأثيرات‬
‫المادية‪.‬‬
‫‪ -‬افترضت أن التنظيم نظام مغلق ومحصن ضد التأثيرات البيئية‪.‬‬
‫‪ -‬افترضت أن العمال روتينية وبالتالي إهمال روح البداع عند‬
‫العمال‪.‬‬
‫‪ -‬التناقض بين المبادئ التي جاءت بها هذه المدرسة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬العتماد الكبير على التخصص الدقيق‪.‬‬

‫‪ -2‬المدرسة السلوكية‪:‬‬
‫نتيجة للنتقادات والمشاكل الناتجة عن المدارس الكلسيكية‬
‫بدأ الهتمام في‬
‫أواخر العشرينات وأوائل الثلثينات من هذا القرن بفكرة أن العنصر‬
‫البشري هو أهم عنصر في الدارة و تعتبر "ماري باركرفوليت" أول‬
‫من اهتمت بدراسة النواحي النسانية في الدارة وأظهرت اهتمامها‬
‫في النواحي السيكولوجية للفراد أثناء العمل‪ .‬وقد اعتمدت هذه‬
‫المدرسة طرقا ً علمية في الدراسة كطريقة التجارب وعينات‬
‫الستقصاء و دراسة الحالة‪.‬ومن أهم النظريات الدارية التي تخص‬
‫هذه المدرسة‪:‬‬

‫‪-1‬نظرية و دراسات حركة العلقات النسانية ) آلتون‬

‫مايو(‪:‬‬
‫حيث قام آلتون مايو بعدة بحوث أهمها البحث الذي أجراه في‬
‫وتجارب الهاوثورن قدمت للفكر الداري مدرسة جديدة‬ ‫الهاوثورن‬
‫د‪ .‬عمر سعيد و آخرون‪ :‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 34 -33‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪6‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫تؤمن بأهمية تحسين العلقة بين الرئيس والمرؤوسين‪ ،‬ومن المثلة‬

‫على هذه التجارب‪ ،‬تجربة شدة الضاءة‪ ،‬تجربة الحفز غير المادي و‬
‫‪1‬‬
‫أثره على النتاجية‪.‬‬
‫النتائج الهامة التي إنبثقت عن دراسات الهاوثورن‪:‬‬
‫‪ -‬إن التنظيم الرسمي بشكله التقليدي ل يوفر الجو الصالح للسلوك‬
‫التنظيمي السليم‬
‫‪ -‬ركزت في دراسة النسان على تكوينه النفسي و الجتماعي ‪.‬‬
‫‪ -‬هناك دور ل ينكر للتنظيم غير الرسمي بعكس ما قالت به المدرسة‬
‫العلمية ‪.‬‬
‫‪ -‬إن المنشأة هي نظام اجتماعي بالضافة لطبيعة العمل المهنية ‪.‬‬
‫‪ -‬أظهرت أهمية الحوافر المعنوية وليس فقط المادية و القتصادية ‪.‬‬
‫‪ -2‬نظرية سلم الحاجات لبراهام ماسلو‪.‬‬
‫‪ -3‬دوكلس ماكرير و نظرية ‪x‬و ‪.y‬‬

‫تقييم المدرسة السلوكية‪:‬‬

‫الميزات‪ :‬ساهمت في رفد الفكر الداري بمعطيات جديدة من‬

‫حيث تركيزها على العامل النساني و سلوكه ‪.‬‬
‫العيوب‪ :‬لم تنجح في تقديم تقسيم متكامل لسلوك المنشأة‪،‬‬
‫وبالغت في تحطيم أهميـة العلقات النسانية في العمل و أهملت‬
‫‪2‬‬
‫جوانب أخرى في المنشأة‪.‬‬

‫‪-3‬المدارس الحديثة‪:‬‬
‫إن طبيعة الدارة كعلم وفن ديناميكي متجدد قد أدت‬
‫بالضرورة إلى بروز مداخل لدراستها و التعمق فيها‪ ،‬و يختلف كتاب‬
‫الدارة في تفسيراتهم لمكونات ووظائف الدارة‪ ،‬ولغرض الدراسة‬
‫‪3‬‬
‫سوف نتطرق لبعض هذه المدارس بشيء من التفصيل‪.‬‬

‫‪ -3-1‬مدرسة علم الدارة‪:‬‬

‫نتيجة لتطبيق الساليب الكمية في المواضع العسكرية أثناء‬

‫الحرب العالمية الثانية خاصة التوزيع والنقل ظهرت بحوث العمليات‬
‫وتبلور منها مدرسة علم الدارة لمساهمة علماء الرياضيات والحصاء‬

‫‪.44‬‬ ‫‪ 1‬بشير العلق‪ :‬مبادئ الدارة‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان‪ ،1958 ،‬ص‬
‫‪ 2‬د‪ .‬محمد سعيد و آخرون‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.37-36‬‬
‫‪3‬‬
‫د‪.‬بشير العلق‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.47‬‬

‫‪7‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫والقتصاد والهندسة‪ ،‬كما اهتمت هذه المدرسة بالتخطيط الذي ينتج‬

‫عنه كفاءة العمل ودقته وخفض التكاليف‪.‬‬

‫تقييم مدرسة الدارة‪:‬‬

‫الميزات‪ :‬هي مدرسة كمية تتعامل بالرقام ل تعرف المجاملة‪.‬‬
‫‪ -‬ساهمت في إثراء الفكر الداري وإيجاد حلول إدارية جديدة‬
‫المشاكل الدارة‪.‬‬
‫العيوب‪:‬‬
‫‪ -‬بالغت في استخدام الرقام‪ ،‬خاصة وأن هناك مشاكل ل يمكن أن‬
‫توضع بالرقام‪.‬‬

‫‪ -3-2‬مدرسة النظم‪:‬‬
‫يمكن تعريف النظام بأنه هو الكل المنظم أو الوحدة المركبة‬
‫التي تجمع و تربط بين أشياء أو أجزاء شكل في مجموعها تركيبا ً كليا ً‬
‫موحدًا‪ ،‬فنظرية النظم تمثل أحداث وسيلة علمية لتفسير الشياء‬
‫والحوادث‪.‬‬

‫تقييم مدرسة النظم‪:‬‬

‫الميزات‪:‬‬
‫‪ -‬ساهمت في إيجاد أفكار إدارية جديدة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحاول دراسة المشروع كوحدة واحدة ضمنها وحدات لبد أن تعمل‬
‫للوصول للهدف‪.‬‬
‫‪ -‬تهتم بعلقات المنشأة بالوضع المحيط بها و بيئتها الخارجية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫العيوب‪ :‬عمليا ً ليست من النظر للمشاريع الكبيرة كوحدة واحدة‪.‬‬

‫‪ – 3-3‬أسلوب الدارة بالهداف‪:‬‬

‫يعتبر هذا السلوب من الساليب الدارية الحديثة لزيادة الحفز‬
‫ولتقييم النجاز‪.‬‬
‫وتقوم فكرة هذا السلوب على المشاركة في اتخاذ القرارات بين‬
‫المرؤوسين ورؤسائهم‪.‬‬

‫عناصر أسلوب الدارة بالهداف‪:‬‬

‫‪ -‬مناقشة الرؤساء ومرؤوسيهم الهـداف و النتائج المراد تحقيقها‬
‫وتحديد هذه الهداف ضمن خطة زمنية‪ ،‬وتقييم النجاز ضمن خطتهم‬
‫المشتركة‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪.‬عمر سعيد و آخرون‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪39-38‬‬

‫‪8‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫فوائده‪:‬‬
‫‪ -‬رفع الروح المعنوية للمرؤوسين ‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين مشاركتهم والستفادة إبداعاتهم و ابتكاراتهم‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض قلق المرؤوسين بالنسبة للعمل وبالنسبة لرئيسه‪.‬‬
‫‪ -‬القرارات الجماعية‪ ،‬مع التأكيد على الجماعة وعلى فريق العمل‪.‬‬
‫‪ -‬الهتمام الشمولي بالفرد ‪ ،‬وليس بقدراته الفنية‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مفهوم الدارة‪:‬‬

‫عرف هذا المفهوم مجموعة من المصطلحات وفقا ً للتطور‬

‫الكرونولوجي عبر الزمنة في حين نجد أكبر المنظرين في هذا‬
‫المجال قاموا بتمحيص التعارف و نجد من بينها تعريف فريد يريك‬
‫تايلور‪>> :‬إن الدارة هي أن تعرف بالضبط ماذا تريد ثم تتأكد من أن‬
‫الفراد يؤدونه بأحسن وأرخص طريقة ممكنة<<‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف جون مي‪>>:‬هي فن الحصول على أقص النتائج بأقل‬
‫جهد<<‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف هنري فايول‪>> :‬إن معنى أن تدير هو أن تتنبأ و تخطط و‬
‫‪1‬‬
‫تنظم و تصدر الوامر وأن تنسق وأن تراقب<<‪.‬‬

‫التعريف اللغوي‪:‬‬
‫تعني الدارة لغويا ً تحقيق غرض معين أو الوفاء بهدف محدد‪،‬‬
‫ولقد اشتقت كلمة الدارة من الكلمة اللتينية التي تتكون من‬
‫مقطعين‪" :‬أد" تعني "خدمة" ‪" ،‬منستري" تعني "الخرين"‪ ،‬ومنه‬
‫‪2‬‬
‫فالدارة تعني خدمة الخرين‪.‬‬

‫التعريف الصطلحي‪:‬‬
‫فالدارة هي فن وعلم جمع وتوحيد وتنسيق وتوجيه مجموع‬
‫الوسائل المادية والبشرية لتحقيق هدف مشترك‪.‬‬

‫التعريف الجرائي‪:‬‬
‫الدارة هي التنسيق الفعال للموارد المتاحة من خلل‬
‫العمليات المتكاملـة للتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة لتحقيق‬

‫‪ 1‬محمد فريد الصحن‪ :‬إدارة العمال‪ ،‬الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع ‪،‬ط ‪ ،1‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ص ‪11‬‬
‫‪ 2‬د‪ .‬عبد الكريم أبو مصطفي‪ :‬الدارة والتنظيم‪ ،‬ص ‪115‬‬

‫‪9‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫أهداف العمل الجماعي بطريقة تعكس ظروف البيئة السائدة‬

‫‪1‬‬
‫وتحقيق المسؤولية الجتماعية لذلك العمل‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف الدارة أنواعها وعلقتها بالعلوم‬

‫الخرى‪:‬‬

‫الفرع الول‪ :‬أهداف الدارة‪:‬‬

‫وتهدف الدارة إلى‪:‬‬

‫‪ -1‬التقدم القتصادي‪ :‬ويكمن في إمكانية الدارة التذسيق بين‬
‫الموارد سواء كانت‬
‫مابين أو معنوية أو طبيعية أو بشرية واستخدامها بطرق سليمـة‬
‫واستغللها من أجل‬
‫تلشي المشاكل والحالت الطارئة التي تؤثر على القتصاد العام‪.‬‬

‫‪ -2‬التقدم الجتماعي‪ :‬تعمل الدارة على معالجة المشاكل‬

‫الجتماعية مثل ً النمو السكاني والهجرة السكانية‪ ،‬الفقر‪ ،‬الجهل‪،‬‬
‫المرض‪.‬‬

‫‪ -3‬التقدم التكنولوجي‪ :‬حيث تلعب الدارة دورا ً في تنظيم‬

‫طاقات المجتمع والحث على البداع والتطور من أجل تحسين‬
‫الوسائل والساليب الدارية‪.‬‬

‫‪ -4‬التقدم السياسي‪ :‬إن استخدام الدارة في القطاع السياسي‬

‫هو أمر هام في توليد الحكم والمهمات الخرى من أجل تأمين‬
‫القطاع‪ ،‬وتنظيم شؤون الدفاع والمن ومعالجة المشاكل السياسية‪.‬‬

‫‪ -5‬التقدم الثقافي‪ :‬إن رفع المستوى الفكر الداري لدى‬

‫الداريين والقيـادة من أجل‬
‫‪2‬‬
‫الحفاظ على المؤسسات والتنظيمات الدارية‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع الدارة‪:‬‬

‫هناك عدة أنواع يمكن حصرها في‪:‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬محمد فريد الصحن‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪ 2‬د‪ /‬يونس عبد العزيز مقدادي‪ :‬مدخل إلى علم الدارة دار زهرة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪،1‬‬
‫بيروت‪ ،‬ص ‪17‬‬

‫‪10‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫‪-1‬إدارة العمال‪ :‬هي تخصص لدارة المنظمات وتتميز بالخصائص‬

‫التالية‪ :‬تمارس نشاط اقتصاديا الغرض من إقامتها هو الربح‪ ،‬لها‬
‫وجود وشكل قانوني‪.‬‬

‫‪-2‬الدارة العامة‪):‬الدارة الحكومية( تتخصص في إدارة‬

‫المؤسسات الحكومية وقد اهتم‬
‫بها منذ ولدة علم الدارة‪ ،‬وتتميز الجهزة الحكومية بما يلي‪ :‬تقيمها‬
‫الدولة تشمل الجهزة التشريعية والتنفيذية والقضائية ذات طابع‬
‫احتكاري تختلف قائمة الجهزة الحكومية باختلف النظام السياسي‪.‬‬

‫‪-3‬إدارة القطاع العام‪ :‬نستخدم مصطلح القطاع العام لنشير‬

‫إلى القطاع أو النشاط‬
‫القتصادي الذي تملكه وتمارسه الدولة أي تقوم بنشاط اقتصادي‬
‫بواسطة مؤسسات عامة مثل ً مديرية القامة‪.‬‬
‫‪-4‬الدارة الدولية‪ :‬تخصص الدارة الدولية هو تخصص لدارة‬
‫المنظمات الدولية‪ ،‬فهي التي تقوم بتأهيل المختصين فيها من خلل‬
‫برامج التطوير خاصة قد تشمل الحصول على شهادة على مستوى‬
‫الدراسات العليا‪.‬‬

‫‪-5‬إدارة التعاونيات‪ :‬هي الدارة الخاصة بالتعاونيات‪ ،‬والتعاونية‬

‫هي منظمة أعمال من‬
‫نوع خاص تتميز بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق مصالح للفراد غالبا ً تكون اقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬إما لكونهم أنفسهم المستفيدون‪ :‬يقيمها الفراد‪.‬‬

‫‪ -6‬إدارة الهيئات الخاصة‪ :‬هي منظمات يقيمها الفراد لتمارس‬

‫نشاط غير اقتصادي‬
‫بهدف الخدمة العامة و تشمل الحزاب السياسية الجمعيات العلمية‬
‫والمهنية‪،‬والمؤسسات‬
‫التربوية و التعليمية‪ ،‬فكل هذه المنظمات هي هيئات خاصة تشترك‬
‫في خصائص‬
‫‪1‬‬
‫معينة تنعكس على إدارتها‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪:‬علقة الدارة بالعلوم الخرى‪:‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬سعاد نائف البرنوطي‪ :‬الدارة‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ,2000 ،‬ص ‪16‬‬

‫‪11‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫للدارة علقة بعلوم أخرى ويمكن حصر هذه العلوم في‪:‬‬

‫‪ -1‬الدارة وعلم القتصاد‪ :‬وتكمن علقتهما في توظيف وتنسيق‬

‫الموارد والجهود بما يحقق أفضل استغلل لها‪.‬‬

‫‪ -2‬الدارة وعلم النفس‪ :‬يعني يتوجب على الداري أن يعي و‬

‫يتفهم كيف يتعامل مع‬
‫الفراد ويزيد من دافعيتهم وحافزيتهم وإنتماءهم للعمل‪.‬‬

‫‪ -3‬الدارة وعلم الجتماع‪ :‬يركز علم الجتماع على دراسة‬

‫الجماعات بما في ذلك نشأتها وتكوينها ووظائفها وعلقتها فيما بين‬
‫العضاء‪ .‬لذا على المدير أن يكون ملما ً بالمبادئ الساسية في علم‬
‫الجتماع‪.‬‬

‫‪ -4‬الدارة و علم القانون‪ :‬معرفة الداري لتشريعات أمر‬

‫ضروري حتى تكون قراراته وأفعاله وتصرفاته منسجمة مع هذه‬
‫التشريعات‪.‬‬

‫‪ -5‬الدارة وعلم المحاسبة‪ :‬ل يستطيع الداري الستغناء عن‬

‫القيود المحاسبية والميزانيات والقواعد المالية وغيرها التي تعطي‬
‫صورة حقيقية عن أوضاع المنظمة‪.‬‬

‫‪ -6‬الدارة وعلم الحاسوب‪ :‬مع تزايد أهمية المعلومات في‬

‫المنظمة يتغلغل استخدام‬
‫الحاسوب في مختلف جوانب الدارة و مجالتها‪.‬‬

‫‪ -7‬الدارة والعلوم والرياضة والحصاء‪ :‬يستعين الداري‬

‫بالكثير من النماذج الرياضية والنظريات والحتمالت و المعادلت في‬
‫‪1‬‬
‫وصنع القرارات وفي إعداد التنبؤات ووضع الخطط وغيرها‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬حسين حريم‪ :‬مبادئ الدارة الحديثة‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان‪،2006 ،‬‬
‫ص ‪38‬‬

‫‪12‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫المبحث الثاني‪ :‬وظائف الدارة‪:‬‬

‫تحقيق أي عمل جماعي يتم من خلل قيام بمجموعة من‬

‫عمليات الدارية وذلك من أجل الستخدام الفعال للموارد المادية‬
‫وغير المادية المتاحة‪ ،‬ويتم ذلك عن طريق مجموعة من أنشطة‬
‫المنسقة لتحقيق ذلك‪ ،‬وتسمى هذه النشطة بوظائف إدارية كما‬
‫يسميها البعض بوظائف المدير‪ .‬وسنتناول والوظائف الدارية الربعة‬
‫بإيجاز‪:‬‬

‫المطلب الول‪ :‬التخطيط والتنظيم‪:‬‬

‫الفرع الول‪ :‬التخطيط‪:‬‬

‫‪13‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫عملية التخطيط لبد أن تنطوي على اتخاذ القرارات‪ ،‬ولكن‬

‫عملية اتخاذ القرارات قد ل تنطوي على أي تخطيط بالمرة‪،‬‬
‫وسنحاول دراسة التخطيط بجوانبه‪.‬‬

‫تعريف التخطيط‪:‬‬
‫ً‬
‫هناك من يعرف التخطيط بأنه‪>> :‬التقرير سلفا لما يجب‬
‫عمله‪ ،‬وكيف يتم ومتى ومن الذي يقوم به<<‪ ،‬كما يعرف التخطيط‬
‫على‪>> :‬أنه عملية ذهنية تختص بالتحديد مقدما ً لما يجب إنجازه من‬
‫قبل شخص أو جماعة خلل فترة زمنية محددة لنجاز أهداف محددة‬
‫مستعينين بسياسات وإجراءات والقواعد وإستراتجيات موضوعية من‬
‫‪1‬‬
‫قبل الدارة العليا‪<<.‬‬

‫أهمية التخطيط‪:‬‬
‫نحاول توضيح أهمية التخطيط كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬يحدد للمنشأة الوجهة التي تسعى إليها و غرضها الرئيسي‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على معرفة الفرص و المخاطر المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬يسهل عملية الرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬يمنع القرارات المجزأة‪.‬‬
‫‪ -‬يحدد إطار موحد للعمل‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط الفعال يسمح للمديرين بالتحديد المبكر للمشاكل‪.‬‬
‫‪ -‬يعمل على الستغلل المثل للمكانيات المتاحة مما يؤدي إلى‬
‫تخفيض تكاليف المنشأة إلى أدنى حد‪.‬‬
‫‪ -‬يبين أهداف المنشأة بوضوح حتى يستطيع كل أفراد الجماعة‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يجبر المدير على تخيل كل الصورة التشغيلية بوضوح و بالكامل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬يعمل على زيادة الكفاءة والفعالية الدارية‪.‬‬
‫أهداف التخطيط‪ :‬هناك العديد من الفوائد التي يحققها التخطيط‬
‫هي‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط يعمل على إتباع الطريقة العلمية والمنطقية لحل‬
‫المشاكل واتخاذ القرارات عن طريق تحديد أهداف واضحة‪.‬‬
‫‪ -‬يوفر التناسق و النسجام بين كافة النشاطات والجهزة الدارية‬
‫والفنية المختلفة وكذلك يساعد على تحديد المسؤولية وصلحيات‬
‫لكل فرد وعلى مختلف المستويات الدارية‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على تحقيق الرقابة الداخلية والخارجية و التعرف على‬
‫المشكلت‪.‬‬
‫د‪ .‬عمر سعيد‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪55‬‬ ‫‪1‬‬

‫د‪ .‬بشير العلق‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ :‬ص ‪96‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪14‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫‪ -‬يوفر الراحة النفسية‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد على قياس الحداث داخل المنشأة ونتائجها ومقارنتها‬
‫حسب توقعات الدارة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على إجراء التعديلت أو التغيرات الخاصة بأهداف المنشأة‪.‬‬

‫عملية التخطيط‪ :‬حتى تكون الخطة جيدة على المخطط كسب‬

‫الخطة صفتان رئيستان هما‪:‬‬
‫‪-1‬الثبات والستقرار‪ :‬ومعناه البقاء على الخطة الرئيسية ما‬
‫دامت الخطة مناسبة‬
‫والبيئة مستقرة‪.‬‬
‫‪-2‬المرونة‪ :‬يقصد بها اكتساب المخطط للخطة القدر الكافي‬
‫للتكيف والستجابة للمور‬
‫المستجدة أو التغيرات البيئية ويتم ذلك باللجوء إلى استخدام‬
‫الخطط التكتيكية أو قصيرة الجل لمعالجة أي تغير طارئ‪ ،‬ويجب أن‬
‫تظل الخطط التكتيكية ضمن الطار العام للخطة طويلة المدى‪.‬‬

‫أنواع التخطيط‪:‬‬

‫‪ -1‬من حيث الزمن‪ :‬ينقسم إلى‪:‬‬

‫التخطيط طويل الجل‪ :‬يسمى بالتخطيط الستراتيجي نظرا ً لهميته‬
‫و ارتباطه بتحقيق أهداف المؤسسات على المدى الطويل‪.‬‬
‫التخطيط متوسط الجل‪ :‬يستفاد منه لمعالجة النحرافات التي قد‬
‫تظهر في الخطة طويلة الجل و تطويرها وإعطائها درجة أعلى من‬
‫المرونة‪.‬‬
‫التخطيط قصير الجل‪ :‬يستفاد منه في معالجة الوضاع المستجـدة‬
‫والطارئة التي ل تسمح بالنتظار‪.‬‬

‫‪ -2‬من حيث مجال الستعمال‪ :‬وتكمن في الستراتيجيات بحيث‬

‫عرفها الباحث بأنها‬
‫تحديد الهداف طويلة الجل ويتكون التخطيط الستراتيجي من‪:‬‬
‫‪ -‬وضع إطار عام بالستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم الداء في ضوء الهداف والخطط الموضوعة‪.‬‬
‫‪ -‬وضع السياسات والخطط والميزانيات والبرامج اللزمة لتحقيق‬
‫‪1‬‬
‫أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫مبادئ التخطيط الفعال‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬

‫‪.40‬‬ ‫‪ 1‬د‪ .‬أحمد ماهر‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ 78 ،‬شارع زكريا غنيم‪ ،‬ط ‪ ،5‬ص‬

‫‪15‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫‪ -‬إعداد التنبؤ الدقيق‪ :‬إن التخطيط الفعال يعتمد على درجة التفاهم‬
‫والنسجام بين معدي التنبؤات من جهة‪ ،‬وبين مطبقي أساليب التنبؤ‬
‫المختلفة من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول على قبول الخطة‪ :‬إن من مقومات التخطيط الفعال‬
‫الساسية هي أن تقتنع‬
‫الدارة العليا للمشروع بأهمية التخطيط بصفة عامة و التخطيط‬
‫الستراتيجي بصفة‬
‫خاصة‪.‬‬
‫‪ -‬يجيب أن تكون الخطة سليمة‪ :‬أي أن تقوم المنظمة على الدوام‬
‫بالحتفاظ بعقل متفتح‬
‫ومراجعة مستمرة لفتراضاتها‪.‬‬
‫‪ -‬إن التخطيط الجيد مرتبط بوجود إطار من المفاهيم و السس‬
‫السليمة التي يقوم عليها‬
‫العمل الداري‪.‬‬
‫‪ -‬الموضوعية في التخطيط‪.‬‬
‫‪ -‬إن وجود سياسات إجرائية جيدة تعتبر ذات أهمية كبيرة‪.‬‬
‫‪ -‬قياس السوق الكلية و نصيب المشروع منها بدقة بقدر المكان‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية وجود نظام للمتابعة‪.‬‬
‫‪ -‬المراجعة السنوية للخطة‪.‬‬

‫خطوات التخطيط‪ :‬وتكمن الخطوات في‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد الهداف ‪.‬‬
‫‪ -‬وضع الفروض التخطيطية ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد و تقييم البدائل ‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار الخطة المقترحة ‪ ،‬قبل اتخاذ القرار يجب الجابة على‬
‫التساؤلت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬مدى صعوبة أو سهولة تنفيذ الخطة‪.‬‬
‫‪ -‬هل ستحظى بقبول العاملين و الداريين في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬هل تتميز الخطة بالمرونة و القابلية للتعديل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬ما هي احتياجات الخطة من الفراد )التدريب‪ ،‬الشراف(‪.‬‬

‫صعوبات التخطيط‪ :‬توجد العديد من الصعوبات من بينها‪:‬‬

‫‪ -‬عدم توفر الخبرة و النظرة الثاقبة عند الكثير من المخططين‪.‬‬
‫‪ -‬عدم كفاية الجهاز التنفيذي‪.‬‬
‫‪ -‬عدم اللتزام بالتخطيط و الخطط الموضوعة‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬بشير العلق‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪105‬‬

‫‪16‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫‪ -‬عدم توفر المكانيات المالية لدى الكثير من المؤسسات لجراء‬

‫الدراسات الكاملة‬
‫‪1‬‬
‫والوافية في هذا المجال‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬التنظيم‪:‬‬

‫التنظيم يوحد جهود الفراد عن قيامهم بأعمالهم‪ ،‬ويقوم أيضا ً‬

‫بعملية تجميع الموارد البشرية والمادية بطريقة معينة تؤدي إلى‬
‫تحقيق أهداف المنشأة‪.‬‬

‫تعريف التنظيم‪:‬‬
‫حيث يعرفه برنارد بأنه‪>> :‬نظام يتكون من مجموعة من‬
‫النشاطات المتعاونة عن قصد ووعي لجماعة معينة وهو يتطلب‬
‫نظام للتصال و هنا يركز على أهمية دور الفرد في التنظيم وعلى‬
‫‪2‬‬
‫دور التنظيم في حفز الفراد<<‪.‬‬

‫المكونات الملموسة للتنظيم‪:‬‬

‫ويمكن حصرها في العمل‪ ،‬الشخاص‪ ،‬أماكن العمل‪،‬‬
‫والعلقـات‪ ،‬تعتبر كل واحدة منها مهمة‪ ،‬فعلى المدير عند قيامه‬
‫‪3‬‬
‫بوظيفة التنظيم أن يعطي اعتبارا كافيا ً لهذه المكونات‪.‬‬

‫خصائص التنظيم الجيد‪:‬‬

‫يساعد التنظيم الجيد على تحقيق النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬الستفادة من التخصص‪ :‬يساعد التنظيم الداري الجيد على‬

‫تطبيق التخصص في‬
‫النواحي الفنية والتي تحتاج إلى مهارات فنية متخصصة‪.‬‬

‫‪ -2‬التنسيق بين أعمال المنشأة‪ :‬يعتبر التنسيق بين الوحدات‬

‫ضروري وذلك للقضـاء‬
‫على التكرار و الزدواجية في العمل‪.‬‬

‫د‪.‬عمر السعيد‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.66 -64‬‬ ‫‪1‬‬

‫د‪.‬عمر سعيد‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.73-71‬‬ ‫‪2‬‬

‫د‪.‬جميل أحمد توفيق‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪18‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪17‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫‪ -3‬الهتمام بالنشاطات المهمة للمنشأة‪ :‬يساعد التنظيم‬

‫الجيد على التميز بين النشطة‬
‫الساسية و النشطة الثانوية‪.‬‬

‫‪ -4‬تحقيق الرقابة التلقائية‪ :‬يقصد بها عدم خضوع عاملن‬

‫لحدهما قصد مراقبة الخر تحت رئاسة شخص واحد‪.‬‬

‫‪ -5‬عدم السراف‪ :‬إن التنظيم الجيد هو الذي يمكن من توفير ما‬

‫يمكن توفيره‪.‬‬

‫‪ -6‬التعاون بين العاملين‪ :‬حيث يوفر المناخ الملئم الذي يشجع‬

‫العاملين على تحقيـق‬
‫أهداف المنشأة‪.‬‬

‫‪ -7‬مراعاة الظروف المحلية ‪ :‬التنظيم الداري هو الذي يهتم‬

‫بالظروف والمتغيرات‬
‫المتوقعة و وضع الطرق لمواجهة هذه الظروف‪.‬‬

‫مبادئ التنظيم‪:‬‬

‫* مبدأ الوظيفة‪ :‬التنظيم يكون بحسب متطلبات العمال ليس‬

‫بحسب الشخاص‬
‫الموجودين‪.‬‬

‫* مبدأ التخصص‪ :‬الستفادة من التخصص عند تجميع العمال في‬

‫وحدات إدارية‪.‬‬

‫* مبدأ التنسيق‪ :‬القلل من الحتكاك والتعارض بتجميع منطقي‬

‫للعمليات وبعمل‬
‫اللجان المناسبة‪.‬‬

‫* مبدأ الهتمام الملئم ‪ :‬أي إعطاء الهتمام الملئم للعمل الهم‬

‫بتخصيص وحدة إدارية أو بالرفع إلى مستوى أعلى‪.‬‬

‫* مبدأ وحدة الهدف‪ :‬تتوقف فاعلية هيكل التنظيم على مدى‬

‫مساهمة كل وحداته التنظيمية في تحقيق أهداف المنشأة‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫* مبدأ وحدة الرئاسة‪ :‬ل يكون الشخص مرؤوسا ً لكثر من شخص‬

‫واحد‪.‬‬

‫* مبدأ الرئاسة الوظيفية‪ :‬ل يمكن لي رئيس أن يفهم في جميع‬

‫المور‪ ،‬ولذلك بتخصص الرؤساء في نوع الشراف )تايلور(‪.‬‬

‫* مبدأ نطاق الشراف‪ :‬ل يزيد عدد المرؤوسين عن سبعة و ل‬

‫يقل عن ثلثة إل في‬
‫حالت خاصة‪.‬‬

‫* مبدأ قصر خط السلطة‪ :‬إقلل المسافة الدارية بين أعلى‬

‫الرؤساء تقليص المرؤوسين‬
‫)بين التفكير و بين التنفيذ(‪.‬‬

‫* مبدأ التسلسل الرئاسي‪ :‬التصالت والتعليمات تمر على‬

‫درجات السلم بالترتيب‪.‬‬

‫* مبدأ تكافؤ السلطة و المسؤولية‪ :‬أن تكون سلطة الشخص‬

‫بقدر مسؤوليته‪.‬‬

‫* مبدأ مركزية السلطة وتفويضها‪ :‬أي تفويض السلطة في‬

‫النهاية في شخص واحد‬
‫ويتم إعطاء الحق في اتخاذ القرارات المهمة للمستويات القل بقدر‬
‫المكان‪.‬‬

‫* مبدأ التوازن‪ :‬يجب أن يكون عبئ العمل موزعا ً على الدارات‬

‫بالتساوي كلما أمكن ذلك‪.‬‬

‫* مبدأ المرونة‪ :‬إمكانية التنظيم على استيعاب تغيرات دون‬

‫الحاجة إلى إعادة التنظيم‪.‬‬

‫* مبدأ نطاق الدارة‪ :‬هناك حد معين لحجم العمل يكون بعده‬

‫العمل غير قابل لدارته‬
‫)تتبع الفدرالية(‪.‬‬

‫* مبدأ الرقابة‪ :‬فصل وحدات الرقابة في وحدات غير وحدات‬

‫التنفيذ‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫* مبدأ التوصيف المكتوب‪ :‬توصيف الوظائف وتوصيف شاغلي‬

‫الوظائف وذلك لوضع‬
‫الشخص المناسب في المكان المناسب‪.‬‬

‫* مبدأ الستمرار والتطوير‪ :‬نظرة على المستقبل وما يتطلب‬

‫من تطوير في الهيكل‬
‫التنظيمي وفي الداريين‪ ،‬بحيث يكون هناك مجال لخلق صف ثاني‬
‫من المديرين‬
‫القادرين على إحلل المديرين الحاليين‪.‬‬

‫* مبدأ المشورة‪ :‬ل يمكن أن تتوافر المعرفة الكاملة في شخص‬

‫ما ولذلك ينبغي توفير‬
‫نظام للمشورة للدارة العليا‪.‬‬

‫* مبدأ الترشيد‪ :‬تحكم العقل في التصميم الهيكلي وتطوير الهيئة‬

‫الدارية‪.‬‬

‫* مبدأ الفاعلية‪ :‬الختيار الوحيد لفاعلية التنظيم هو تحقيق الكفاءة‬

‫والنسجام والبعاد‬
‫‪1‬‬
‫التنظيمية‪.‬‬

‫أنواع التنظيم‪ :‬يوجد نوعين من التنظيم مهمين في أي منظمة‬

‫وهما‪ :‬التنظيم الرسمي‬
‫التنظيم غير الرسمي‪.‬‬

‫‪ -1‬التنظيم الرسمي‪ :‬هو التنظيم الذي يحصل نتيجة الجهود‬

‫وقرارات رسمية تحددها‬
‫الدارة‪.‬‬

‫‪ -2‬التنظيم غير الرسمي‪ :‬هو التنظيم والترتيبات التي تحدث‬

‫عفويا ً نتيجة تفاعل العضاء مع بعضهم البعض خلل عملهم‪.‬‬
‫أهمية التنظيم‪ :‬تعتبر وظيفة التنظيم وضيفة فرعية أساسية ل‬
‫يمكن تجاهلها فيجب أن تقوم بما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬بشير العلق‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪156- 154‬‬

‫‪20‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫‪ -‬بالتخطيط‪ :‬فتضع الهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها ضمن‬

‫فترة زمنية معينة‬
‫وبرامج عمل لتنفيذها‪.‬‬

‫‪ -‬بالتنظيم‪ :‬والذي يتطلب تحديد من يقوم بكل وظيفة وكيف وما‬

‫‪1‬‬
‫هي سلطاته ومسؤولياته إذ ل يمكن إهمال وظيفة التنظيم‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التوجيه و الرقابة‬

‫الفرع الول‪ :‬التوجيه‬

‫تهدف وظيفة التوجيه إلى إرشاد وتحفيز المرؤوسين لضمان‬

‫تحقيق أهداف الفعالية ويضمن مجموعة العمليات التي تحدد‬
‫اختيارات أو بدائل مهام الفراد و من ثم سلوكهم وعلى الرغم من‬
‫أن عمليات التحفيز معقـدة جدًا‪ ،‬وغير مفهومة بصورة إل‬
‫أنـه يمكن بصفة عامة وضع إطار لها حيث يبدأ هذا الطار من‬
‫الحتياجات التي تمثل القوة التي تقود إلى السلوك و كلما ازدادت‬
‫شدة هذه الحتياجات كلما ارتفعت الجهـود‬
‫‪2‬‬
‫المبذولة لشباع لذة الحتياجات‪.‬‬
‫فالتوجيه هو إرشاد المرؤوسين وترغيبهم بالعمل للوصول إلى‬
‫الهداف ويتكون من‪ :‬التصال‪ ،‬القيادة‪ ،‬التحفيز‪.‬‬

‫‪ -1‬التصال‪ :‬هو عملية يتم بمقتضاها توصيل معلومات ما من‬

‫شخص ما إلى شخص‬
‫أخر بقصد القيام بعمل أو إحداث تغير ما‪ ،‬لذا يستخدم المديرون‬
‫الجزء الكبر من‬
‫أوقاتهم في عمليات التصالت اليومية بهدف توجيه الجهود الجماعية‬
‫نحو التنفيذ السليم للعمال‪.‬‬
‫وتأخذ هذه التصالت اتجاهين هما‪ :‬التصالت الداخلية‪ ،‬التصالت‬
‫الخارجية‪:‬‬

‫‪ -1-1‬التصالت الداخلية‪ :‬تسير التصالت الداخلية عادة في ثلثة‬

‫اتجاهات أساسية‪ :‬اتصالت إلى السفل‪ ،‬اتصالت إلى العلى‬
‫واتصالت أفقية‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬سعاد نائف البرنوطي‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.227‬‬

‫د‪.‬محمد إسماعيل بلل‪ :‬مبادئ الدارة‪ ،‬دار الجامعة الجديدة ط ‪ ،1‬عمان‪ 2004 ،‬ص ‪338‬‬‫‪2‬‬

‫‪21‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫‪ -2—1‬التصالت الخارجية‪ :‬وتتضمن كافة التصالت التي تجريها‬

‫المنظمة مع الجهات الخارجية التي تتعامل معها وهي‪ :‬الدولة‪،‬‬
‫العملء‪ ،‬الموردون‪ ،‬الممولون‪.‬‬
‫فالمنظمة التي تملك نظام فعال لنظام التصالت الداخلية تكون‬
‫أكثر قدرة وكفاءة على تحقيق علقات ممتازة مع العالم الخارجي‪.‬‬

‫أهداف عملية التصال‪ :‬من بين هذه الهداف ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬التوضيح المستمر لهداف المنظمة وكافة خططها‪.‬‬
‫‪ -‬الوقوف على مدى ارتياح أفراد التنظيم نحو وظائفهم والمنظمة‬
‫من حيث كفاءتها نموها وتطورها‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان التنفيذ الصحيح لكافة العمال بما يحقق التوازن المستمر‬
‫بين أداء الخطط‬
‫وأداء المنفذ‪.‬‬

‫عناصر التصال‪:‬عملية التصال تهدف إلى توصيل معلومة من‬

‫شخص إلى شخص آخر بقصد إحداث عمل أو تغير ما ومن هذا تتحدد‬
‫عناصر التصال وهي‪ :‬المرسل‬
‫الرسالة‪ ،‬المرسل إليه‪ ،‬إحداث تغيير‪.‬‬

‫وسائل التصال‪ :‬الوسائل المعتمدة في عملية التصال هي‪:‬‬

‫‪-1‬الوسائل الشفهية‪ :‬والتي تتمثل في الحاديث المباشرة‪،‬‬
‫الجتماعات‪ ،‬المقابلت وتعتبر من أفضل الوسائل‪.‬‬

‫‪-2‬الوسائل الكتابية‪ :‬وهي الوسائل المرتبطة بالتقارير والقرارات‬

‫والقتراحات‪.‬‬

‫‪-3‬الوسائل المصورة‪ :‬وتكون بواسطة التلفزيون‪ ،‬الفلم والصور‬

‫الفوتوغرافية للتأثير‬
‫على سلوك المستهلك‪.‬‬

‫مبادئ التصال‪ :‬لتصال مجموعة من مبادئ أهمها‪:‬‬

‫‪ -‬يجب أن تكون الرسالة واضحة ول تحتوي إل على معنى واحد‪.‬‬
‫‪ -‬أن تتضمن الرسالة معلومات جديدة بالنسبة للمرسل إليه‪.‬‬
‫‪ -‬أن تتم عملية التصال وفقا ً للتسلسل التنظيمي‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫‪ -‬أن تكون الرسالة على مستوى فهم وإدراك المرسل إليه و ليس‬
‫‪1‬‬
‫المرسل‪.‬‬

‫القيادة‪ :‬هي فن التأثير على الناس لكي يمارسوا أعمالهم برغبتهم‬

‫الكاملة لتحقيق أهداف‬
‫الجماعة و القائد في سبيل ذلك عليه أن يكون في المقدمة يبين‬
‫الطريق للناس لكي يقود وليس في المؤخرة ليدفع الجماعة نحو‬
‫العمل وتحقيق الهداف وهناك نظريات تتطرق إلى موضوع القيادة‬
‫هي‪:‬‬
‫‪-‬نظرية السمات ‪ :‬النظرية الموقفية‪ ،‬نظرية الرجل العظيم‪.‬‬
‫‪-‬نظرية الوظيفة ‪ :‬نظرية التفاعل‪.‬‬
‫أنماط القادة ‪ :‬نميز ثلثة أنماط للقادة‪:‬‬
‫‪ -‬القائد الوتوقراطي‪ :‬وهو القائد الفردي الذي تتركز به شخصيا ً‬
‫السلطـة ويكون‬
‫ديكتاتوريا ً مسيطرا على جماعته‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬القائد المتحرر‪ :‬وهو قائد الذي يكون على الحياد ول يشارك إل‬
‫بالحد الدنى ويدع‬
‫أعضاء الجماعة يحددون أهدافهم و ينظمون أنفسهم‪.‬‬
‫‪-‬القائد الديمقراطي‪ :‬وهو القائد الذي يؤمن بمشاركة تبادل الراء‬
‫بالتعاون اليجابي‬
‫مع أفراد الجماعة الذين يتعاون معهم‪.‬‬

‫الحوافز‪ :‬هي مجموعة العوامل التي تعمل على إشادة كافة القوى‬
‫الحركية للفرد والتي‬
‫تؤثر على سلوكه و تصرفاته و هذا كلما كانت عملية التوافق بين‬
‫الدوافع إلى العمل‬
‫الموجودة في التنظيم مكتملة كلما كانت فاعلية الحافز في إشارة‬
‫أنواع السلوك المطلوبة‬
‫أكبر‪ ،‬إن التوافق بين الحاجات التي يشعر بها الفرد بين وسائل‬
‫إشباع تلك الحاجات‬
‫هو الذي يحدد الحالة المعنوية للفرد‪:‬‬
‫‪ -‬درجة رضائه عن العمل‬
‫‪ -‬كفايته للنتاجية‬

‫مبادئ التوجيه‪ :‬لتوجيه مبادئ أهمها‪:‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬كامل بربر‪ :‬الدارة عملية ونظام‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪،1‬‬
‫بيروت‪ 1996 ،‬ص ‪124‬‬

‫‪23‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫‪ -‬مبدأ حتمية التوجيه‪ :‬إن تنفيذ العمال ل يتم صدفة إنما من‬
‫خلل توجيه القائد‬
‫لمرؤوسيه‪.‬‬

‫‪ -‬مبدأ فاعلية التصال‪ :‬إن التوجيه هو عملية اتصال ول يكون إل‬

‫من خلل قنوات‬
‫معينة‪.‬‬

‫‪ -‬مبدأ تقبل الوامر‪ :‬إن تقبل و اقتناء و فهم مضمون الوامر‪،‬‬

‫التوجيهات والتعليمات‬
‫هي ضمانة حقيقية للنجاز الجيد ‪.‬‬

‫‪ -‬مبدأ انسجام التوجيه‪ :‬يتفاعل التوجيه ويتناسق مع وظائف‬

‫الدارة الخرى‪.‬‬

‫‪ -‬مبدأ القيادة الدارية‪ :‬إن تحقيق الهداف في أي منظمة يتوقف‬

‫على كفاءة القيادة‬
‫‪1‬‬
‫الدارية في توحيد الجهد لكافة الفراد‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الرقابة والتوجيه‪.‬‬

‫الفرع الول‪ :‬الرقابة‪.‬‬

‫الرقابة هي الوظيفة الدارية التي تسعى إلى ضبط النشاطات‬

‫التنظيمية في المنظمة لتبقى ضمن حدود مقبولة لتحقيق الهداف‪.‬‬

‫تعريف الرقابة‪ :‬هي عبارة عن قياس وتصحيح أداء المرؤوسين‬

‫للتأكد من أن أهداف‬
‫المنظمة والخطط الموضوعة لبلوغ هذه الهداف قد تم تنفيذها‬
‫بشكل مرضي‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ويمكن تعريفها كذلك بأنها قياس للداء وتصحيحه‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬كامل بربر‪ :‬مرجع سبق ذكره ص ‪135 -134‬‬

‫د‪ .‬مهدي طاهر غنية‪ :‬مبادئ إدارة العمال المفاهيم والسس والوظائف‪ ،‬دار الكتب‪ ،‬ط ‪،1‬‬‫‪2‬‬

‫ليبيا‪ ،‬بنغازي‪ ،2003 ،‬ص ‪103‬‬

‫‪24‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫خصائص الرقابة الفعالة‪ :‬من أهم خصائص الرقابة الفعالة ما‬

‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أن يكون الجهاز الرقابي ذا كفاءة وخبرة في مجال نشاط‬
‫‪ -‬أن تكون الرقابة واقعية‬ ‫المراقب‪.‬‬
‫دون الساءة لطراف المراقبة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون الرقابة اقتصادية وغير مكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون الرقابة محددة و سهلة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون الرقابة متناسبة مع طبيعة عمل المنظمة وأهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬أن ترتكز على نظام اتصال فعال‪.‬‬
‫‪ -‬أن ترتبط الرقابة بالسلطة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬أن تكون مرنة‪.‬‬

‫أهمية الرقابة‪:‬‬
‫تظهر أهمية الرقابة من خلل الحالتين التاليتين‪:‬‬
‫‪ -1‬حالـة الفجوة الزمنية بين القول و الفعل أو بين ما يتم التفاق‬
‫عليه و بين البدء في‬
‫تنفيذه‪ :‬هناك دائما ً فجوة زمنية بين تحديد الهداف و تنفيذها‪ ،‬وخلل‬
‫هذه الفجوة قد‬
‫تحدث ظروف تؤدي إلى النحراف عن النجاز المطلوب‪ ،‬وهناك تبرز‬
‫الرقابة كعامل منبه إلى هذا النحراف‪.‬‬
‫‪ -2‬التباين بين أهداف التنظيم و أهداف العاملين فيها‪ :‬أهداف‬
‫الفراد الشخصية تتعارض مع ما تسعى المنظمة إلى تحقيقه وبالتالي‬
‫تساعد على الرقابة في إظهار مدى خطورة هذا التباين للدارة العليا‬
‫لمعالجته‪.‬‬

‫خطوات الرقابة‪ :‬يمكن إيجازها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تعيين المراقب وتحديد موضوع الرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد أسلوب ووسائل الرقابة المناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد معايير الداء والسلوك في ضوء الخطة والتنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد زمن المراقبة‪.‬‬
‫‪ -‬قياس الداء و السلوك الفعلي‪.‬‬
‫‪ -‬تسجيل النحرافات التي تخرج عن إطار الخطة و التنظيم في ضوء‬
‫الواقع‪.‬‬
‫‪ -‬رفع تقرير الرقابة إلى الجهة المختصة ‪.‬‬
‫‪ -‬إعلن الجراءات المتخذة بشأن تقرير الرقابة ‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬صبحي جبر العتيبي‪ :‬تطور الفكر والنشطة الدارية ‪،‬دار الحامد للنشر والتوزيع ط ‪،1‬‬
‫عمان‪ ،‬الردن‪ ،2002 ،‬ص ‪205‬‬

‫‪25‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫أهداف الرقابة‪ :‬نذكر من بين هذه الهداف ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬هي وظيفة إدارية تهدف إلى تمكين الوظائف الدارية الخرى من‬
‫تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬التأكد من أن القرارات التي تصدرها المنظمة من الوامر و‬
‫التعليمات تنفذ وفق‬
‫الهداف المحددة‪.‬‬
‫‪ -‬توفير المعلومات الواقعية بشأن أداء و سلوك العاملين للدارة‬
‫العليا‪.‬‬
‫‪ -‬كشف النحرافات في مجال التطبيق سواء كانت بالنسبة للداء أو‬
‫السلوك‪.‬‬
‫‪ -‬فحص صلحية و فعالية اللت و المعدات و النظمة المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة الدارة العليا في كشف إضاعة الوقت و الجهد و النفقات‪.‬‬
‫‪ -‬كشف مؤشرات التغيرات الداخلية والخارجية من خلل عملية‬
‫‪1‬‬
‫الرقابة‪.‬‬

‫أنواع الرقابة‪ :‬يمكن تصنيف الرقابة من حيث تنظيمها إلى ثلثة‬

‫أنواع وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬الرقابة المستمرة )الثابتة(‪ :‬و هي تلك الرقابة التي تستخدم‬

‫باستمرار دون توقف‬
‫ومن الطرق المتبعة فيها ما يلي‪:‬‬

‫‪ –1-1‬الرقابة الشخصية )الذاتية(‪ :‬و يتميز هذا النوع من الرقابة‬

‫باكتشاف النحرافات أوالخطاء أثناء العمل مما يعطي فرصة‬
‫للتصحيح في الوقت المناسب وتقليل التكاليف‪.‬‬

‫‪ –2–1‬رقابة المجموعة‪ :‬يشاع استخدام هذا النوع من الرقابة في‬

‫تلك المنظمات التي‬
‫تعتمد على استخدام الفرق و المجموعات لنجاز أعمالها وكذلك‬
‫تقدر وتحترم ثقافة‬
‫وأعراف المجموعات‪.‬‬

‫‪ -1-3‬الرقابة عن طريق الخطط الدائمة‪:‬عندما تضع‬

‫المنظمات السياسات والجراءات والقواعد فإنها بذلك تحاول توجيه‬

‫‪ 1‬د‪ .‬صبحي العتيبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.161‬‬

‫‪26‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫سلوك أعضائها وفقا ً لبيئة عمل معينة‪ ،‬ولذلك فهذه الخطط تستخدم‬
‫كرقابة أولية عند إعدادها ورقابة لتصحيح الخطاء بعد تنفيذها‪.‬‬

‫‪ – 2‬الرقابة الدورية‪ :‬وهي تلك الرقابة التي يستخدمها المديرون‬

‫بشكل دوري وتتضمن‬
‫الطرق التية‪:‬‬

‫‪ -1–2‬التقارير المنتظمة‪ :‬هي إحدى الطرق الشائعة الستخدام‬

‫بين المنظمات وتكون‬
‫هذه التقارير شفوية أو تحريرية تناقش مسألة واحدة أو عدة مسائل‪،‬‬
‫تهدف هذه الخيرة‬
‫إلى مقارنة مستويات الداء الفعلية بالمعايير الموضوعة سابقًا‪.‬‬

‫‪ –2–2‬المراجعة‪ :‬يوجد نوعان من المراجعة داخلية وخارجية‬

‫وهدفها هو التأكد من أن العمليات المحاسبية والتمويلية تعكس‬
‫الواقع بصورة صحيحة‪ ،‬والمراجع الداري قد‬
‫يكون داخليا ً أو خارجيا ً و الذي تنحصر مهمته في تحليل دراسة‬
‫وظائف التخطيط التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة بالمنظمة بهدف‬
‫التحسين‪.‬‬

‫‪ -3‬الرقابة أحيانا ً‪ :‬وهذا النوع من الرقابة يتم أحيانا ً عند الحاجة‬

‫ويتضمن الطرق التية‪:‬‬

‫‪ -3-1‬الملحظة‪ :‬وتتضمن قيام المدير شخصيا ً بمراقبة مرؤوسة‬

‫أحيانا ً من أجل اكتشاف الخطاء وتصحيحها‪.‬‬

‫‪ -3-2‬التقارير الخاصة‪ًًً :‬عند حدوث مشكلة معينة قد تطلب‬

‫الدارة من المنظمة تقريرا ًً‬
‫يتناول هذه المشكلة بالعرض والتحليل يتم إعداده من قبل أحد‬
‫الموظفين أو أحد القسام‬
‫أو الدارات ذات العلقة بالمشكلة‪ ،‬وقد يختم هذا التقرير بذكر بعض‬
‫الحلول التي يراها‬
‫مناسبة لمشكلة موضوع التقرير‪.‬‬

‫‪ -3-3‬مراقبة المشروع‪ :‬يستخدم هذا النوع من الرقابة عندما‬

‫تحتاج المنظمة إلى رقابة على مشروع ما أثناء تنفيذه ‪ ،‬للتأكد من‬
‫أن المشروع قد تم إنجازه كما يجب استكماله كما هو مخطط له‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫بالضافة إلى التصنيف السابق لنواع الرقابة توجد عدة تصنيفات‬

‫أخرى نذكر فيما يلي بإيجاز‪:‬‬
‫‪ -1‬أنواع الرقابة من حيث توقيتها‪ :‬و تشمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة الوقائية‪ :‬تهدف إلى اكتشاف الخطأ قبل حدوثه‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة المتزامنة‪ :‬تهدف إلى اكتشاف النحراف أو الخطأ وقت‬
‫حدوثه ‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة اللحقة‪ :‬تهدف إلى اكتشاف النحراف أو الخطأ بعد النتهاء‬
‫من تنفيذ العمل‪.‬‬

‫‪ -2‬أنواع الرقابة من حيث شموليتها‪ :‬وتشمل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬الرقابة الشاملة‪ :‬وهي التي تتعلق بكل أنشطة المنظمة وأهدافها‬
‫العامة‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة على مستوى التقييم التنظيمي‪ :‬بمعنى أن الرقابة تتعلق‬
‫بكل تقيم تنظيمي على إحدى‪ ،‬لتحديد مدى تحقيقها للمعايير‬
‫الموضوعة‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة على مستوى الفرد بالمنظمة‪ :‬في هذه الحالة تتركز الرقابة‬
‫على أداء الفرد‬
‫بالمقارنة بين أداءه والمعايير الموضوعة له‪.‬‬

‫‪ -3‬أنواع الرقابة من حيث المصدر‪:‬‬

‫‪ -‬الرقابة الداخلية‪ :‬وتتم من داخل المنظمة مثل رؤساء المراجعة‬
‫الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة الخارجية‪ :‬وتتم من خارج المنظمة مثل الجهزة الرقابية‬
‫المختلفة كديوان‬
‫‪1‬‬
‫المحاسبة‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬المهدي الطاهر غنية‪ :‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪253‬‬

‫‪28‬‬
‫مدخل إلى الدارة والفكر الداري‬ ‫الفصل الول‬

‫خلصة الفصل‪:‬‬

‫من المنظور التنظيمي إن الدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلل‬

‫الفراد وموارد أخرى‪ ،‬وبتعريف أكثر تفصيل ً للدارة يتضح أنها أيضا ً‬
‫إنجاز الهداف من خلل القيام بالوظائف الدارية الخمسة الساسية‪:‬‬
‫التخطيط‪ ،‬التنظيم ‪ ،‬التنسيق التوجيه ‪ ،‬الرقابة‪ .‬ومن المؤكد أننا‬
‫سنطبق أصول الدارة في عملنا وفي حياتنا الخاصة أيضًا‪.‬‬
‫لكن تطبيقها يعتمد على ما نقوم بعمله‪ ،‬فعندما نعمل مع موارد‬
‫محددة و معروفة يمكننا استخدام الوظائف الخمسة للدارة‪ ،‬أما في‬
‫حالت أخرى فقد نستخدم وظيفتين أو ثلثة فقط‪.‬‬

‫‪29‬‬