Curso

Selección por Competencias

En base a la unidad Reclutar y Seleccionar personas de acuerdo a los
requerimientos de la organización URCH0369.01

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 Selección por Competencias
En base a la unidad Reclutar y Seleccionar personas de acuerdo a los
requerimientos de la organización
URCH0369.01

INDICE.
Objetivo General 05
Introducción 07

1. EL INTEGRADOR DE PERSONAL A LA ORGANIZACIÓN 09

1.1 La función del integrador 09
1.2 La integración de personal en las organizaciones 11
1.3 Habilidades del reclutador 12
Resumen 13

2. LAS NORMAS TÉCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL 14

2.1 ¿Qué son las NTCL? 14
2.2 Datos generales de la NTCL “Integración de
Personal a la organización” 15
2.3 Unidades y Elementos que la conforman 16
2.4 Beneficios de la NTCL 17
Resumen 19
Evaluación 20

3. COMPETENCIA CONDUCTUALES 21
3.1 ¿Qué son las competencias conductuales? 21
3.2 Clasificación 22
3.3 La ventaja competitiva para la organización 27
Resumen 28

4. LA VISIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS 29

4.1 Ubicación del área de Recursos Humanos dentro
de la organización 29
4.2 El cambio de prioridades para Recursos Humanos 30
4.3 Los requerimientos del puesto basado en competencias 31
4.4 La pre-selección 32
Resumen 32

2
5. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 08
5.1 Concepto de reclutamiento 09
4.5 Población económicamente activa 11
4.6 La requisición de personal 12
4.7 Selección de fuentes y medios: alcances y limitaciones
Resumen 13
Evaluación

6. LA ENTREVISTA 08
6.1 ¿Qué es la entrevista? 09
6.2 Tipos de entrevista 11
6.3 ¿Cómo fracasar en una entrevista? 12
6.4 Preparación de la entrevista
6.5 Reporte de entrevista
Resumen 13

7. LA SELECCIÓN DE PERSONAL 08
7.1 El concepto de selección de personal 09
3.4 El proceso de selección 11
3.5 El informe al área solicitante 12
3.6 La cartera de selección
Resumen 13

CONCLUSIÓN 15

BIBLIOGRAFIA 16

3
“Si las máquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas
decaen, la empresa sufre, si la dirección tropieza, se resiente
toda la organización: todo ello depende, al fin y al cabo del
trabajo del hombre”.

Porque las máquinas las mueven los hombres, el material y el

capital lo aprovechan, utilizan y aplican los hombres; los
sistemas los realizan y los desarrollan los hombres; las ventas,
las compras, etc. las hacen los hombres. Por consiguiente, del
estado anímico y de la coordinación de éstos dependerá en gran
parte que la empresa triunfe, vegete solamente, o aun fracase”.

Agustín Reyes Ponce.

4
5
OBJETIVO GENERAL.

Al finalizar el curso, los participantes aplicarán los elementos de

reclutamiento y selección de personal a la organización en base
a la unidad “Reclutar y seleccionar personas de acuerdo a los
requerimientos de la organización” de la NTCL “Integración de
personal a la organización”.

6
7
INTRODUCCIÓN.
En la actualidad sabemos que las exigencias de la globalización, obligan a las empresas a
ser cada día más competitivas, en la búsqueda constante por lograr este objetivo, los
líderes de las organizaciones han retomado el papel del factor humano como eje
fundamental de la competitividad.

Así pues, recae en los colaboradores del área de Recursos Humanos, buscar alternativas o
nuevos caminos que consigan resultados reales, medibles y objetivos en la administración
del capital humano dentro de la organización, es por ello que un área de gran oportunidad
para la mejora del factor humano la encontramos en el modelo de competencias.

En este curso abordamos, desde la perspectiva del reclutador y seleccionador, el modelo

de competencia laboral; tanto para la profesionalización de su propia función productiva,
como para virar a la selección por competencias.

En el capítulo 1, de este manual, abordamos el tema del reclutador desde la perspectiva

social, donde encontramos la razón de ser y saber hacer del integrador de personal a la
organización, como la función que comienza con esa importante cadena social-
productiva.

El capítulo 2 se dedica a la introducción de las Normas Técnicas de Competencia Laboral,

para que conozcan su estructura y beneficios, además, analizamos la NTCL de
“Integración de personal a la organización” para que ustedes cuenten con un marco de
referencia en la realización profesional de la función productiva.

En el capitulo 3 abarcamos el concepto y manejo de competencias conductuales, tanto

para la organización como para la función de selección.

Nuestro capitulo 4, nos habla sobre la gestión del capital humano en la organización,
contemplando desde la estructura organizacional hasta el perfil del puesto basado en
competencias.

En el capitulo 5 abordamos el proceso del reclutamiento de personal, considerando la

potencialidad de la población económicamente activa y verificando los resultados del
proceso de selección.

El tema de la entrevista se expone en el capitulo 6, donde se verifican los tipos de

entrevista y la planeación de la misma, así como el registro de los resultados, pero sobre
todo, utilizamos la entrevista basada en competencias, para explorar aquello que nuestro
perfil de puesto nos solicita.

8
Finalmente el capítulo 7, se refiere a los aspectos necesarios para el éxito en la selección
de personal, pasando desde la solicitud de empleo, hasta el reporte de selección,
haciendo mayor hincapié en la evaluación de desempeño, factor fundamental para realizar
selección en base a competencia laboral.

Cada uno de los capítulos anteriores, aporta además de sus contenidos centrales, una
sección de resumen. El manual termina con una conclusión y la sección bibliográfica que
corresponde a las fuentes utilizadas para su elaboración.

Al final del manual encontrará un cuaderno de trabajo y anexos que le serán útiles en el
transcurso del evento.

9
1. EL INTEGRADOR DE PERSONAL A LA ORGANIZACIÓN.

Entre dos males no elijas ninguno

Objetivo:
Al finalizar el tema los participantes identificarán la importancia del integrador de
personal a la organización.

Introducción:
El papel fundamental de las organizaciones en el mundo es generar una cadena
económica que de sustento a los habitantes del país y al país en sí mismo. La
organización genera seguridad y calidad de vida para los empleadores y empleados, es
por ello que se requiere de éxito y competitividad en los negocios para que estos
prosperen y aseguren un canal de sobre vivencia y competitividad.

Lograr que las organizaciones triunfen o fracasen es una tarea sumamente importante
y delicada, en la que intervienen varios factores, sin embargo uno de los más
fundamentales es: el factor humano, de ellos dependen las decisiones que darán
rumbo y camino a la empresa.

Un problema común a resolver para los emprendedores es encontrar personas que

sean eficientes en su trabajo, y que además, compartan sus ideas y ambiciones de
crecimiento, ¿Cómo podemos encontrar a este tipo de personas?, ¿Cómo saber sin
conocerlas que nos ayudarán a llevar a cabo, y mejor aún, a crecer en nuestro
proyecto?, la respuesta es única: la selección en base a criterios o necesidades
definidas. Si bien entendemos que esto inicia la cadena productiva de la organización,
es de suma importancia el papel que juega el Seleccionador, tema al que dedicamos
un capítulo por encontrar trascendental su labor para la organización y el país.

1.1. La función del integrador.

“Zapatero a tus zapatos”, es una frase que comúnmente En la actualidad existe

una gran demanda en la
escuchamos en la calle, sobre todo cuando decidimos
función de integración
realizar una actividad que no conocemos o peor aún que de personal a la
no nos agrada. Tomemos un momento para reflexionar organización que
al respecto, nosotros en muchas ocasiones nos hemos requiere cada vez de
mayor profesionalismo
visto orillados a realizar actividades que no nos agradan,

10
Realizar dichas actividades generalmente nos resulta pesado y no nos permite
desarrollar al máximo nuestras habilidades, sin embargo cuando nos dedicamos a
lo que nos gusta encontramos nuestra verdadera vocación, que son nuestros
sueños y anhelos, es lo que verdaderamente nos inspira, la expresión de nuestros
valores. De esta forma sabemos que nuestra principal responsabilidad es contar
con la vocación para realizar la función de integración de personal a la
organización.

Asumir la tarea de integrar al personal a la organización requiere ser sensibles a

las necesidades de la organización y de los candidatos, es una labor de “hacer
coincidir dos partes que se necesitan”.

La tarea del integrador de personal implica contar con conocimientos sobre dos
campos: sobre la organización o empresa, y sobre el contexto social del que forma
parte, con el fin de satisfacer a la primera de acuerdo a las posibilidades
existentes en el segundo. A partir de allí, el psicólogo realizará una lectura
diagnóstica y pronóstica de candidatos posibles, considerando sus aspectos
actuales y potenciales.

El integrador de personal debe contar con conocimientos y habilidades en dos

áreas básicas: contextuales y específicas. Los conocimientos contextuales tienen
que ver con un conocimiento acerca del la cultura organizacional y acerca del
mercado de trabajo, fuentes de convocatoria. La habilidad contextual está formada
por habilidades interaccionales.
Los conocimientos específicos se centran en capacidades y conocimientos para
percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y
habilidades. Incluye los recursos técnicos para interpretar las necesidades
empresariales e identificar las características de la "posición".

Es responsabilidad del integrador atraer al candidato idóneo al puesto requerido

por la organización y brindar a la organización el mejor talento que se encuentre
en el mercado de trabajo. Es cierto que el integrador debe ser responsable de
informar al candidato sobre las condiciones del empleo, incluyendo el clima
organizacional que este presente, sobre todo para dar la libertad a los candidatos
de tomar la mejor decisión sobre su futuro empleo y por consiguiente su porvenir.

Como vemos el integrador es el vínculo en los recursos que las personas pueden
aportar en el desempeño de una función determinada y el contexto que se
presenta en la organización.

11
1.2. La integración del personal en las organizaciones.

Después de que inició la revolución industrial, en las organizaciones lucrativas la

selección de personal la llevaba a cabo generalmente el supervisor, basándose
solamente en observaciones y datos subjetivos, perdiendo la oportunidad de
valorar algunas habilidades, inteligencia, intereses vocacionales, motivación, etc.,
por lo que se hizo necesaria una selección técnica de personal que empleara
métodos ideados por psicólogos y administradores.

No es sino hasta principios del siglo XIX cuando se inicia dicha selección técnica y,
particularmente, es la primera Guerra Mundial, la que plantea la necesidad de
seleccionar grandes cantidades de individuos que estuvieran destinados a tareas
específicas, esto tuvo como consecuencia el uso de técnicas psicológicas de
evaluación de personal.

Así la función del reclutamiento ha sufrido cambios de acuerdo a la época y al

contexto. En la actualidad las organizaciones competitivas consideran al factor
humano como su gran aliado y arma para sobrevivir, competir y ganar mercado,
son los que logran hacer la diferencia entre los negocios.

La estrategia en las organizaciones deriva de la planeación del factor humano y se

consideran los siguientes factores: el foco del negocio, las capacidades que
necesita la organización para cumplir los objetivos del negocio, buscar diferentes
prácticas de recursos humanos para aprovechar, reforzar o eventualmente adquirir
las capacidades necesarias, uno de los primeros pasos y de los más fundamentales
es la integración del personal, de este depende el éxito del desempeño de la
organización.

El factor humano es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarlo de

la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías.
Una de las razones que explican lo anterior es que el personal, en las
organizaciones, posee su propio capital humano. Si las personas valiosas
abandonan la compañía se llevan consigo su capital humano y así se pierde
cualquier inversión hecha por la compañía en capacitarlos y desarrollarlos.

Para integrar el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben

comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y
experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir
puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante
talento disponible.

12
1.3. Habilidades del reclutador.

Como lo hemos visto en los temas anteriores la función del reclutador es

trascendental para las personas y las organizaciones, entonces ¿Cuáles son las
características del integrador?, ¿Qué debemos buscar en los candidatos para tener
éxito en la integración de personal? Resolvamos estas preguntas.

A manera de lista el integrador debe cumplir con las siguientes características:

Empático: esta característica es imprescindible en un integrador. La empatía es

ponerse en el lugar de los otros, “Estar en los zapatos del otro”, para conocer
sus sentimientos e ideas y así tratarlo en relación a esas circunstancias. El
tiempo con el que contamos para conocer a los candidatos es corto,
requerimos de la cooperación y sinceridad del candidato para descubrir con la
mayor rapidez posible características de personalidad y habilidades para el
trabajo, además de requerir la mejor dispocisión para el proceso de evaluación.
Si el integrador es empático lograra obtener mejores resultados en el
desempeño del candidato durante el proceso de selección y evaluación.
Dinámico: entendemos por dinámico una persona activa y emprendedora,
actúa con prontitud y energía. Esta característica es indispensable para logar la
atención de los candidatos a solicitar las vacantes, así como para el logro de
los objetivos.
Flexible: cuando encontramos una persona flexible, vemos que se adapta con
facilidad a los cambios y diversas situaciones o circunstancias, encontrando
soluciones variadas. Debido a la naturaleza del trabajo el integrador se
enfrenta a la tarea de seleccionar candidatos para diversos puestos de trabajo,
lo que requiere de adaptabilidad en el proceso de integración.
Motivador: entendemos que el motivador ocasiona hechos planeados,
generalmente ante un sentido positivo. Considerando que el objetivo del
integrador es atraer el talento humano, es necesario que motive al candidato a
finalizar el proceso, esto debido a que continuamente nos encontramos
candidatos que se encuentran en más de un proceso de selección y pueden
declinar al proceso.
Responsable: sabemos que este requisito es obvio, se requiere de una gran
responsabilidad para respetar el proceso de selección y evitar integrar
candidatos que nos caigan bien y no cumplan con los requisitos del puesto.
Otro aspecto es ser responsable en el trato con los candidatos, en ocasiones el
integrador puede sentir que tiene el poder, y hasta cierto punto es verdad, pero
lejos de ser así, es mucho más importante que sea consciente de que trata con
personas y que al tener contacto con ellas hay una influencia en su vida sobre
todo en el momento de la entrevista, aquí abrimos emociones y es necesario

13
 cerrarlas cuando se finaliza. Por último se requiere entregar un informe sobre
los resultados del proceso de selección en tiempo y forma.
Habilidad de comunicación verbal y escrita: como lo mencionaba en el punto
anterior, estas habilidades se requieren fundamentalmente para dos
actividades: la comunicación escrita es necesaria para establecer contacto con
los clientes internos y los candidatos a los puestos vacantes. Mientras que la
información que se genera en los reportes debe ser clara y entendible para
quien va a tomar la decisión final respecto a la contratación.
Habilidad de análisis de información: esta fundamentalmente se requiere para
llevar a cabo las actividades de reclutamiento y selección, debido a que se
consideran varios factores en la toma de decisión de los candidatos. Sabemos
que en general no nos encontramos candidatos 100% apegados al perfil del
puesto y necesidades de la empresa, y que requerimos de esta habilidad de
análisis para conjuntar ambas necesidades.
Abierto y amable: características indispensables para entenderse con las
personas. El integrador en general debe caerle bien a la gente, continuamente
trata con infinidad de personas con diferentes características de personalidad,
experiencias e ideas.

Resumen:
Encontramos que la labor del integrador es importante tanto para los candidatos como
para las organizaciones y el país, sabemos que se requiere de profesionalismo al
realizar esta función productiva. Esta profesionalización es benéfica para el integrador.

Las organizaciones a lo largo de la historia se han preocupado por mejorar y encontrar

prácticas de mayor calidad tanto para los servicios y los productos como para las
personas que colaboran con ellos dentro de la organización, y que hoy en día se
preocupa y ocupa más por el factor humano, encontrando que este es el que marcará
el rumbo de la organización. Por ser así, buscando continuamente métodos más
eficaces y efectivos de atraer el talento y conservarlo, para ello es necesario ocasionar
una buena impresión en el proceso de integración que es el primer contacto entre
candidatos y empresarios.

Como el integrador es responsable de generar esa primer impresión debe contar con
ciertas cualidades como ser: Empático, Dinámico, Flexible, Motivador, Abierto, amable
y responsable, además de contar con habilidad de comunicación verbal y escrita y
habilidad de análisis de información. Contar con un integrador de personal con estas
características nos acercará al éxito en la atracción del talento humano a nuestras
organizaciones.

14
2. LAS NORMAS TÉCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL.

Objetivo:
Al finalizar el tema los participantes identificarán los preceptos que conforman las
NTCL, así como la trascendencia de la NTCL “Integración de personal para la
organización” para la realización profesional de la función productiva.

Introducción:
Aunque hoy día la administración de personal con enfoque en competencias parece
ser una simple moda, debemos considerar que es la respuesta a una necesidad de
calidad y competitividad que hace fuertes a los individuos: forma gente calificada y
competente, la que puede y quiere, y que constituye la mejor riqueza para sí misma,
para las organizaciones y para el país.

Es por eso que surgen las Normas Técnicas de Competencia Laboral, para garantizar la
calidad en el trabajo.

A continuación hablaremos de los preceptos y contenidos de la NTCL “Integración de

Personal a la Organización”, esto nos permitirá contar con parámetros válidos,
objetivos y de calidad para la realización profesional de la trascendental labor del
Reclutador y Seleccionador, además de guiarnos en el manejo, beneficio y utilidades
de las NCTL para el desarrollo de las organizaciones.

2.1 ¿Qué son las NTCL?

Las Normas Técnicas de Competencia laboral

en adelante les llamaremos “NTCL”, son La competencia laboral
es la capacidad productiva
elaboradas por especialistas en la función
que se define en términos
productiva, son conocidos como: Comités de de desempeño de una
Normalización y Certificación en Competencia persona y es medible y
Laboral, esto permite que cuenten con demostrable en un
contexto laboral
información actual y confiable sobre la fuerza
determinado.
laboral y además a través del intercambio de
información e ideas aportan los requerimientos
de calidad esperados de los empleados.

Este proyecto es generado por el gobierno y busca articular al sector privado y el

sector educativo, quienes a través de CONOCER generan las NTCL.

15
 La NTCL se describe como: Conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que
son aplicadas al desempeño de una función productiva, a partir de los
requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.

Las NTCL se componen de:

• Unidades de competencia laboral es la descripción de un conjunto de funciones
productivas organizadas en elementos de competencia.
• Elementos de competencia laboral es la descripción de los aspectos críticos de una
función productiva.
• Criterios de desempeño señalan los atributos, cualidades o características que debe
tener el trabajo para ser considerado de calidad.
• Campo de aplicación define las condiciones de trabajo, material, equipo,
herramientas, características de la organización, documentos y /o especificaciones
técnicas de acuerdo a los elementos.
• Evidencias de evaluación, se consideran cuatro factores: los productos, el
desempeño, el conocimiento y la actitud.
• Lineamientos de evaluación indican parámetros objetivos y válidos para la
evaluación.

La NTCL describe: La NTCL

9 Lo que una persona debe ser capaz de hacer. expresa el
saber, saber ser
9 La forma en que puede juzgarse si lo que hizo esta bien hecho.
y saber hacer
9 Las condiciones en que la persona debe mostrar su aptitud. de las personas.

La NTCL refleja:
9 Los conocimientos y habilidades que se requieren para un desempeño eficiente de la
función laboral.
9 La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene.
9 La aptitud para responder a los cambios tecnológicos y los métodos de trabajo.
9 La capacidad para desempeñarse en un ambiente organizacional y para relacionarse
con terceros.
9 La aptitud para enfrentar situaciones contingentes.

2.2. Datos generales de la NTCL.

Título: Integración de personal a la organización.

Código: CRCH0156.01
Propósito: RRReeeccclllu
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16
 Nivel de competencia: Tres.
Justificación del Nivel Propuesto:
El desempeño laboral de las funciones que integran esta calificación requiere de
personal con un nivel importante de conocimientos especializados, habilidades y
actitudes de servicio tanto para la organización como con los potenciales
colaboradores de esta.

Área de competencia: Servicios de finanzas, gestión y soporte administrativo.

Subárea de competencia: Administración de personal.

Tipo de norma: Nacional. Cobertura: Nacional.

Componentes de la NTCL

Elemento

Unidad Criterios de desempeño

Campo de aplicación
Norma
Evidencias por desempeño
Calificación
Elemento Evidencias por producto
Evidencias de conocimiento
Evidencias de actitudes

Lineamientos para la
Unidad Evaluación

2.3. Unidades y elementos que la conforman.

2 unidades de Competencia Laboral conforman la Calificación:

UNIDAD 1. R Reeeccclllu
R utttaaarrr yyy ssseeellleeecccccciiio
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n peeerrrssso
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2 Elementos conforman la unidad:
Elemento 1.1
Reclutar a las personas que potencialmente puedan desempeñar las funciones
vacantes.
Elemento 1.2
Selecciona a la persona que cubra con los requisitos establecidos de acuerdo a las
funciones específicas a desarrollar.

17
 UNIDAD 2. C
Co
C on
onntttrrraaatttaaaccciiió
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n

3 Elementos conforman la unidad:

Elemento 2.1
Contratar al personal seleccionado de acuerdo a las políticas de la organización y a
la legislación vigente.
Elemento 2.2
Realizar el proceso de inducción organizacional del personal de acuerdo a las
políticas y los procedimientos establecidos.
Elemento 2.3
Asegurar que se cumpla la inducción del personal a sus nuevas funciones de
acuerdo a las políticas y los procedimientos establecidos.

2.4. Beneficios de las NTCL.

Hoy sabemos que las competencias relacionadas con las tareas de trabajo, se
enfocan básicamente en las funciones productivas que conforman los puestos de
trabajo, es decir, son las actividades críticas y necesarias para desempeñar en un
puesto de trabajo, y cumplen con el criterio de ser identificables, medibles y
evaluables.

Si consideramos que las NTCL buscan la pertenencia entre educación y trabajo

podemos encontrar distintos beneficios en el ámbito laboral, beneficios que a
continuación mencionamos:

a. Se utilizan como eje en el proceso de reclutamiento y selección de

personal, las calificaciones son descripciones efectivas de las competencias
que integran el puesto de trabajo, encontramos el conocimiento necesario
para desempeñar la función en los criterios de desempeño, veamos un
ejemplo:

La empresa requiere contratar una telefonista para el área de atención a

clientes, entonces tomaremos como referencia la Norma de “Atención
telefónica y Servicios de Telemercadeo”, en base a los criterios de
desempeño definimos las siguientes competencias:
¾ Realiza la atención telefónica con fluidez, control de las pausas y respuesta
amable, en un tono de voz modulado dicción y ritmo determinadas en las
técnicas de comunicación telefónica.

18
 ¾ Aplica el protocolo telefónico, iniciando con el saludo al cliente, la
identificación de la empresa y la persona el ofrecimiento de ayuda o
propósito de la llamada.
¾ Solicita la autorización al cliente para poner la llamada en espera y
agradece al reestablecer la comunicación, sin exceder la duración máxima
de tiempo establecida.
¾ Las respuestas ofrecidas al interlocutor corresponden con el propósito de
las preguntas realizadas.
¾ Se atiende el mensaje del cliente sin que sea interrumpido en su emisión
completa.
¾ Realiza el cierre de la comunicación telefónica confirmando el propósito de
la llamada y agradeciendo al cliente la atención brindada.

Estas competencias se definen en el perfil y descripción del puesto de

trabajo, determinando la calidad que se espera del trabajo. En el proceso
de selección realiza una investigación minuciosa sobre las competencias
mencionadas con anterioridad y establece de acuerdo a ellas parámetros de
evaluación.

b. En un sistema organizacional, este proceso de selección permite

determinar las brechas de los candidatos, fungiendo así como una DNC,
siendo que el modelo permite capacitar a los candidatos en las brechas
detectadas, bajo el mismo modelo de competencias.

c. Pero además es útil para que la organización cuente con parámetros

objetivos de evaluación de desempeño y brinde las condiciones mínimas de
seguridad e higiene.

La organización comprometida con la calidad, puede garantizar a través de

la evaluación y certificación la competencia de cada uno de sus
colaboradores, los que además le permitirá contar su talento humano.

Dentro de los beneficios más sustanciales encontramos:

Beneficios para las empresas:

9 Contar con información confiable sobre la mano de obra calificada.
9 Facilita sus procesos de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de
personal.
9 Elevar su productividad y calidad.
9 Mejorar el aprovechamiento de sus recursos.
9 Promover entre sus trabajadores una nueva cultura laboral.

19
 Beneficios para los trabajadores:
9 Combinan formación y trabajo en un sistema de educación continua.
9 Pueden transferir la competencia a otros campos de la actividad laboral.
9 Adquieren, generan y acumulan capital intelectual.
9 Conocen con mayor precisión su situación en el mercado de trabajo.
9 Definen opciones de formación.

Resumen.

Las normas técnicas de competencia laboral, nacen en búsqueda de la mejora y la

competitividad.

La NTCL se describe como: Conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas

que son aplicadas al desempeño de una función productiva, a partir de los
requerimientos de calidad esperados por el sector productivo.

Describe el saber, saber hacer y saber de las personas.

La norma de “Integración de personal a la organización” nos proporciona

parámetros válidos, objetivos y de calidad para la realización profesional de la
trascendental labor del Reclutador y Seleccionador. Se compone de lo siguiente:

¾ Unidades
¾ Elementos
¾ Criterios de desempeño
¾ Campo de aplicación
¾ Evidencias de evaluación
¾ Lineamientos de evaluación

Las NTCL se pueden utilizar para reclutamiento y selección de personal,

capacitación, evaluación de desempeño, implantar o complementar un sistema de
calidad.

Los beneficios de las NTCL son tanto para trabajadores como para empresarios.

En el Anexo encontrará la NTCL “Integración de personal a la organización

completa en su versión original, es importante que la lea e identifique todos sus
elementos.

20
AUTOEVALUACIÓN 1.
Las Normas Técnicas de Competencia Laboral.

INSTRUCCIONES: Relacione la letra que corresponda de la columna de definiciones del

lado izquierdo, con la respuesta correcta de su concepto del lado derecho.

Definiciones Respuesta Puntaje

A. Elaboran las NTCL ( ) Título 2 de la 1
NTCL “IPO”
B. Señalan los atributos, cualidades o características ( ) Beneficio para los 1
que debe tener el trabajo para ser considerado de trabajadores
calidad
C. Es la descripción de un conjunto de funciones ( ) Criterio de 1
productivas organizadas en elementos de competencia desempeño
D. A través de esta Institución se conforma el Sector ( ) Título 1 de la 1
empresarial, educativo y del trabajo, para generar las NTCL “IPO”
NTCL
E. Contratación e inducción de personal a la ( ) Título de la 1
organización calificación
F. Es la capacidad productiva que se define y mide en ( ) Unidades 1
términos de desempeño de una persona y es medible y
demostrable en un contexto laboral determinado
G. Integración de personal a la organización. ( ) CONNOCER 1
H. Reclutar y seleccionar personas de acuerdo a los ( ) Competencia 1
requerimientos de la organización. laboral
I. Conjunto de conjunto de conocimientos habilidades y ( ) Comités de 1
destrezas que son aplicadas al desempeño de una normalización y
función productiva a partir de los requerimientos de certificación de
calidad esperados por el sector productivo competencia laboral
J. Pueden transferir la competencia a otros campos de la ( ) NTCL 1
actividad laboral.
K. Contar con información confiable sobre la mano de ( ) Beneficio para las 1
obra calificada. empresas
Número de respuestas afirmativas:
Total de reactivos: 11
Total de respuestas afirmativas:

Indicador de avance: Si obtuvo 8 puntos o más usted esta preparado para continuar con el
siguiente tema, si obtuvo menos, repase la unidad, revise sus errores y aplique
nuevamente la evaluación hasta alcanzar el puntaje mínimo requerido.

21
3. Competencias conductuales.

Objetivo:
Al finalizar el tema los participantes reconocerán el modelo de competencias
conductuales para definir los requerimientos de los puestos de trabajo.

Introducción:
El ámbito laboral ha sufrido drásticos y vertiginosos cambios, desde la revolución
industrial, hasta la época actual, en búsqueda de mejora, los expertos en materia de
investigación laboral han pasado por diversas teorías desde el Taylorismo hasta llegar
hoy día al enfoque de competencias.

En este enfoque encontramos tres áreas básicas: las competencias a través de tareas,
competencias de atributos personales y el enfoque integrado (holístico) de
competencia.

En este capítulo abordaremos las competencias de atributos personales, determinadas

a través de la planeación estratégica de la organización. Estas competencias de
atributos personales que son útiles para el desarrollo y éxito de las organizaciones.

3.1. ¿Qué son las competencias conductuales?

Las competencias conductuales son habilidades y destrezas metodológicas y

sociales que definen el estilo de actuación requerido y permiten distinguir una
actuación de mayor calificación; es decir el “cómo hacer bien el trabajo”. Por
ejemplo: conocimiento del negocio, toma de decisiones, resolución de problemas,
liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, etc. Estas competencias pertenecen a
la clasificación de: competencia de atributos personales, veamos su definición:
Son los atributos de trasfondo que ocasionan un desempeño laboral exitoso, estas
características poseídas por las personas definen el campo de lo que quieren hacer
y cuentan con un desempeño superior en el trabajo.

Estas competencias se centran en aspectos característicos de las personas son de

carácter muy amplio y permiten su aplicación en diversos contextos de trabajo.

Dado las características de estas competencias vemos que son más difíciles de
detectar y medir, ejemplificaremos con el modelo del “Iceberg” de Spencer y
Spencer.

22
 Visible Destrezas
Abordados con
Más fácil de identificar
Conocimiento frecuencia

No Visible Concepto de uno mismo

Más difícil de identificar

Rasgos de personalidad

Fuente: Spencer y Spencer

Podemos observar que las áreas más difíciles de detectar y desarrollar son las
relacionadas con el concepto de uno mismo, actitudes y valores, es por ello que
son las competencias más difíciles de identificar y desarrollar.

3.2. Clasificación.

Para abordar este tema tomaremos como eje las aportaciones e investigaciones de
algunos autores que clasifican y definen las competencias de atributos personales
y que nos serán útiles.

Aunque sabemos que las competencias básicas son determinadas por la

organización, las llamamos así por que la empresa desea que todo su personal las
posea y las desarrolle.

Estamos concientes que las competencias de atributos personales, le pertenecen a

cada individuo, sin embargo, las organizaciones pueden buscar, generar o
mantener las competencias necesarias para la consecución de sus logros.

A continuación enunciaremos las definiciones de las competencias de atributos

personales generadas por Martha Alles en su diccionario Gestión por
competencias. Aquí las competencias no son desglosadas en grados, sin embargo
estas pueden clasificarse por rangos, niveles o tipo de negocios.

23
 COMPROMISO
Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar o instrumentar
decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes.
Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de objetivos del negocio.
Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus
compromisos tanto personales como profesionales.

ËTICA
Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las
buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas
organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento tanto en
la vida profesional y laboral como en la vida privada, aún en forma contraria a
supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece, ya que las
buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar y la
empresa así lo desea y lo comprende.

PRUDENCIA
Sensatez y moderación en todos los actos, en la aplicación de normas y políticas
de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el
personal y para si mismo. Implica también que piensa y actúa con sentido común.
Ambas características, sensatez y moderación y sentido común aplicadas en todos
los actos, en todo momento, en todos los aspectos de la vida.
JUSTICIA
Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la
relación con clientes y proveedores, en el manejo de personal; velando siempre
por el cumplimiento de las políticas organizacionales. Implica pensar, sentir y
obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese
más cómodo no hacerlo.

FORTALEZA
Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación. Entendiendo por punto
medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. No se
trata de alardes de fuerza física o de otro tipo, por el contrario se relaciona con
valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas
circunstancias sin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o, por el
contrario, como timorato.

24
 ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus
necesidades, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y
resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los
esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos
que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la
organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real
como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para
incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad.

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS

Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando
con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para
cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la
organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no
interfieran con la consecución de los resultados esperados, Es la tendencia al logro
de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando
y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la
organización.

CALIDAD DEL TRABAJO

Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los
temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la
esencia de los aspectos complejos para transformados en soluciones prácticas y
operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los
clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio).
Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la
razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender.

SENCILLEZ
Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad
y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de
trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con las que se interactúa,
por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para
hacer las cosas evitando las soluciones burocráticas.

25
 ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la
capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la
versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones,
medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en
función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las
políticas de la organización.

TEMPLE
Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como
prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas
surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en
medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o
fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a buen puerto.

PERSEVERANCIA
Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a
mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de
manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al
conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una
acción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto,
tanto personal como de la organización.

INTEGRIDAD
Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo
que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas
y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad
incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son
coherentes con lo que dice.

INICIATIVA
Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar.
Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que
hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no
sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas
en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de
problemas.

26
 INNOVACIÓN
Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones
no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante
problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los
clientes o el segmento de la economía donde actúe.

FLEXIBILIDAD
Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en
distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender
y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio
enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los cambios
de la propia organización o responsabilidades de su cargo.

EMPOWERMENT
Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente
objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes.
Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la
diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor
añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situación, persona y
tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias
de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los demás.

AUTOCONTROL
Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias
emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad
de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la
resistencia a condiciones constantes de estrés.

DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo
constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un
apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es
simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por
desarrollar a los demás.

27
 CONCIENCIA ORGANIZACIONAL
Reconocer los atributos y las modificaciones de la organización. Es la capacidad
para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en
otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de
identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que
pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la
forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y
grupos de la organización.
Fuente: Martha Alles.

3.3. La ventaja competitiva para la organización.

Si realizáramos una encuesta respecto a las empresas más admiradas en el mundo,

seguramente recibiríamos respuestas como General Electric, Microsoft, Coca Cola
o Toyota, pero lo que las personas respetan de estas empresas no es su estructura
organizacional, incluso muchos de ellos ni siquiera la conocen, más bien admiran
sus capacidades, por ejemplo: su innovación o su respuesta a las necesidades
cambiantes de los clientes, es decir sus capacidades.

Estas capacidades son el resultado de la inversión las prácticas de Recursos

Humanos, y marcan diferencia entre otras compañías son estables en el tiempo y
difíciles de imitar. También sabemos que no son fáciles de medir por lo que en
muchas ocasiones los ejecutivos de alto nivel le restan importancia, sobre todo en
comparación de inversiones tangibles.

Estas capacidades organizacionales se pueden traducir en competencias, para la

organización serán competencias básicas y se trasladan a competencias
individuales con la finalidad de obtener los resultados y el crecimiento esperado
por la organización.

Así pues vemos que la necesidad de las organizaciones en contar con

competencias conductuales, generales o transversales no se refiere a la moda del
momento, sino a la búsqueda de alternativas reales y eficaces.

28
Resumen.

Las competencias conductuales son determinadas por la organización y se

trasladan a competencias de atributos personales, por lo que solo le pertenecen a
los individuos.

Estas competencias son las más difíciles de identificar y desarrollar. Por ello nos
apoyamos en la clasificación de Martha Alles para determinar algunas
competencias como:

9 Compromiso.
9 Ética.
9 Prudencia.
9 Justicia.
9 Fortaleza.
9 Orientación al cliente.
9 Orientación a resultados.
9 Calidad del trabajo.
9 Sencillez.
9 Adaptabilidad al cambio.
9 Temple.
9 Perseverancia.
9 Integridad.
9 Iniciativa.
9 Innovación.
9 Flexibilidad.
9 Empowerment.
9 Autocontrol.
9 Desarrollo de las personas.
9 Conciencia organizacional.

De las competencias conductuales que determine la organización resultará su

ventaja competitiva más valiosa, sobre todo por su dificultad de imitar.

29
4. La visión de Recursos Humanos para la Gestión por
Competencias.

Objetivo:
Al finalizar el tema los participantes reconocerán el modelo de competencia laboral
como base del proceso de Reclutamiento y Selección.

Introducción:
Al igual que muchas actividades y funciones dentro de la empresa, la función de
reclutamiento y selección de personal en cualquier organización, sin importar su tipo
o giro al que se dedique, requiere la existencia de una serie de elementos que la
guíen y sustenten.

Así, en materia de reclutamiento y selección de personal, el desempeño efectivo de

la función requiere de la existencia de bases tales como:
1) Misión y visión de la organización.
2) Organigrama.
3) Políticas y normas claras y precisas en materia de personal, sobre todo lo relativo
a la admisión de candidatos a la institución. Por ejemplo: edad, características
físicas, medio social, etc.
4) Procedimientos administrativos establecidos.
5) Análisis y descripciones de puestos, etc.

4.1 Ubicación del área de Recursos Humanos dentro de la

organización.

Para comenzar este tema es necesario considerar que todas las organizaciones,
empresas o instituciones, independientemente de su naturaleza y/o campo de
trabajo, requieren de un marco de actuación para funcionar. Este marco lo constituye
la estructura organizacional u orgánica, que no es sino una división ordenada y
sistemática de sus unidades de trabajo atendiendo al objeto de su creación.

Para entender y describir estas unidades de trabajo la organización requiere contar

con:
ƒ Estructura organizacional, que es una descripción ordenada de las unidades
administrativas de la organización en función de sus relaciones de jerarquía.
ƒ Organigrama, siendo este la representación gráfica de la estructura organizacional
que muestra la composición de las unidades administrativas.

30
 ƒ Funciones que delimiten las responsabilidades dentro de la estructura
organizacional.

Sabemos que dentro de esta estructura organizacional encontraremos en alguna parte el

área de Recursos Humanos, ¿Qué es necesario considerar para ubicar el área de
Recursos Humanos en la organización?

Lo primero que debemos considerar es la estrategia de la organización u institución,

debemos saber ¿Cuál es el valor agregado que la organización quiere brindar a sus
clientes? ¿Cómo se quiere diferenciar del resto de las empresas que se encuentran en el
mercado? Las respuestas a estas interrogantes las encontramos en la misión de la
empresa, que nos va a indicar la razón de ser de la organización, además de decirnos lo
que se espera de los colaboradores y enuncia los beneficios de los productos o servicios
que brinda. Como segundo factor encontraremos la visión y los valores que
complementarán el rumbo de la organización.

Es claro que si la organización tiene una primordial preocupación por permanecer y

crecer en el mercado requerirá del apoyo y participación activa de sus colaboradores,
entonces el área de Recursos Humanos será primordial en la estrategia y tendrá como
principal objetivo contar con un stock de talento humano que contribuya al logro de los
objetivos de la organización.

Por lo tanto Recursos Humanos deberá ser un aliado estratégico de negocios para la
organización, para lograr esto debe tener la misma autoridad y jerarquía que el área de
finanzas, y debe contar con indicadores de rentabilidad.

4.2 El cambio de prioridades para Recursos Humanos.

Como lo hemos mencionado con anterioridad hoy en día el factor humano es un

punto fundamental del éxito para las empresas, por lo tanto las prioridades para
Recursos Humanos han cambiado.

Una tarea fundamental del área de RRHH es apoyar a las organizaciones a lograr la
ventaja competitiva a través de los colaboradores, por lo tanto deben satisfacer los
siguientes criterios:
Los recursos deben ser valiosos: El valor de los colaboradores aumenta
cuando encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a
los clientes, o alguna combinación de estos dos puntos. También los

31
 programas de desarrollo organizacional deben estar diseñados para
incrementar el valor en los colaboradores.
Los recursos deben ser únicos. Los colaboradores se convierten en una fuente
de ventaja competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades
no están al alcance de la competencia. Por eso las grandes organizaciones
invierten una gran cantidad de dinero en contratar y capacitar a los mejores
colaboradores para obtener ventajas sobre sus competidores.
Los recursos deben ser difíciles de imitar. La cultura de la organización debe
buscar obtener el mayor provecho de sus colaboradores para el logro de los
objetivos, dificultando con esto que imiten sus capacidades y contribuciones.
Los recursos deben estar organizados. Aquí se trata de combinar los talentos
de los colaboradores y desplegarlos a nuevas tareas cuando sea necesario. Es
necesario dar prioridad al trabajo en equipo y la colaboración para asegurar
una fuerza laboral organizada.

Estos cuatro criterios se convierten en la pieza fundamental para que la organización

responda a los desafíos competitivos de la actualidad tales como: la globalización,
tecnología, administración del cambio, stock de capital humano, respuesta al
mercado, control de costos.

De tal forma encontramos que el área de Recursos Humanos debe ser administrada a
través de las siguientes actividades:

¹ Planeación.
¹ Atracción del talento.
¹ Definición de puestos.
¹ Diseño de puestos.
¹ Capacitación y desarrollo.
¹ Evaluación de desempeño.
¹ Comunicación organizacional.
¹ Compensaciones y prestaciones.
¹ Relaciones laborales.

4.3 Los requerimientos del puesto basados en competencia.

Ya sabemos que la gestión del capital humano y la integración del mismo a la

organización requieren de ciertos elementos administrativos que hagan posible su
ejercicio efectivo.

32
 Pero encontramos que como paso inicial del proceso de integración de personal a la
organización debemos conocer los requerimientos del puesto de trabajo.

Es muy importante mencionar que los puestos de trabajo no son creados de acuerdo
a las personas, más bien son creados de acuerdo a las necesidades de la
organización, aunque en la experiencia sabemos que cuando encontramos a una
persona que desempeña muy bien sus funciones y por algún motivo deja de laborar
en la compañía cuando el jefe inmediato requiera su reemplazo, muy comúnmente
nos dirá: que sea como el señor X, o por el contrario si fuese muy malo que no sea
como el señor X. En definitiva nunca encontraremos a nadie como el Sr. X, por el
simple principio de que todos los seres humanos somos diferentes, entonces
tenemos que definir los requerimientos del puesto de acuerdo a las actividades que
se realizarán en la organización y considerando el impacto de esas actividades para
la organización.

Esto nos da pauta a generar un perfil del puesto, donde se plasmen todos
requerimientos del puesto a modo que sea un documento de lectura sencilla y
concisa.

Un elemento primordial del perfil del puesto es la remuneración económica, esta

nos ayudará a evaluar el grado de dificultad de integrar a una persona a la
organización.

Como lo hemos visto en los temas anteriores la organización que se basa en un

sistema de competencias, debe contar con perfiles de puestos por competencias a
continuación enunciaremos los pasos a seguir para elaborar un perfil basado en
competencias.

1. El personal de recursos humanos encargado de la elaboración del perfil debe estar

familiarizado con el puesto de trabajo y debe tener la capacidad de transmitir con
claridad las responsabilidades o deberes del puesto de trabajo, la información debe
provenir del jefe inmediato y gerente del área.
2. Se debe realizar un análisis del área de resultados, esto es que las acciones que
implica la realización de las tareas se deben traducir en resultados.
3. También debemos realizar un análisis de las situaciones críticas para el éxito en el
puesto de trabajo, esto nos ayuda a identificar en que circunstancias específicas el
candidato debe de utilizar sus habilidades, destrezas y conocimientos.

33
 4. Determinación de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de
trabajo: edad, sexo, estado civil, domicilio, disponibilidad, documentación,
formación requerida, idiomas y/o experiencia. Hay que considerar que en países
como EEUU algunos de estos requerimientos son discriminantes.
5. El análisis del entorno social del puesto de trabajo donde consideramos las
características del jefe inmediato, de clientes y proveedores frecuentes. Hay que
recordar que el estilo de comunicación y liderazgo que se encuentre en tanto en su
jefe inmediato como en los clientes puede ser determinante para la selección de
personal.
6. Determinación de las competencias conductuales requeridas para el puesto de
acuerdo al nivel jerárquico y a los resultados esperados del puesto de trabajo.
7. Determinación de las competencias técnicas del puesto de trabajo, de acuerdo a las
tareas requeridas para el puesto de trabajo.
8. Habrá que considerar el perfil motivacional para el puesto, la evaluación de la
personalidad nos ayudará a descubrir el nivel de motivación y así predecir en gran
medida el éxito en el trabajo.
9. En el diseño del perfil habrá que considerar el plan de carrera para ese puesto de
trabajo.
10. Si el perfil es considerado difícil de cubrir habrá que elaborar un segundo perfil que
lo cubra al 80%.

Formato sugerido.

Código del Puesto: -

1.- IDENTIFICACION:
Nombre del Puesto: _____________________________________________________
Otros Nombres Afines al Puesto: _____________________________________________________
Giro: ____________________________ Lugar de Trabajo: ________________________
Sección:___________________________ Departamento: ________________________
Cargo y Nombre del Jefe inmediato: ____________________________________________________
Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por
enfermedad, vacaciones, etc.). ____________________________________________________

2.- OBJETIVO DEL PUESTO:

(Resuma en forma general las funciones principales del cargo)

34
3.- DESCRIPCIÓN: (Asegúrese de incluir todas las actividades que realiza el trabajador
indicando: ¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace? Y ¿Por qué lo hace?

DEBERES Y RESPONSABILIDADES
Frecuencias: Periódicas: Aquellas realizadas semanal o mensualmente
Ocasionales: Aquellas realizadas a intervalos irregulares y con
frecuencia menor que una vez al mes.
Actividad: ¿Qué hace?
Descripción: ¿Cómo lo hace? Y ¿Por qué lo hace?

Diaria Periódica Ocasional

A.- Actividad:
Descripción:

B.- Actividad: Diaria Periódica Ocasional

Descripción:

Diaria Periódica Ocasional

C.- Actividad:
Descripción:

ESPECIFICACIONES
4. Requerimientos físicos.
Indicar solo aquellos requerimientos indispensables para desempeñar el cargo.

____ Caminar. ____ Trabajar rápidamente.

____ Estar en pie. ____ Atención auditiva.

____ Darse vuelta frecuentemente. ____ Distinción de colores y formas.

____ Agacharse. ____ Sentido del olfato.

____ Arrodillarse. ____ Levantar ___kilos promedio.

____ Tenderse. ____ Transportar ___ kilos promedio.

____ Destreza de pies o piernas. ____ Tirar ___ kilos promedio.

35
5. Requerimientos intelectuales.

Indicar solo aquellos requerimientos indispensables para desempeñar el cargo.

____ Planear. ____ Controlar.

____ Organizar. ____ Dirigir.
____ Analizar. ____ Calcular.
____ Deducir. ____ Concentración.
____ Tomar decisiones. ____ Otros.

En caso de otros especificar

_____________________________________________________________________________________

6. Condiciones ambientales

Ocasional Permanentemente
Trabaja en:
- Oficina _____________ __________________
- Bodega _____________ __________________
- Taller _____________ __________________
- Interperie _____________ __________________

Expuesto a:
- Calor ambiental
- Frío ambiental
- Temperatura adecuada
- Cambios bruscos de
Temperatura
- Humedad ambiental
- Ambiente seco
- Necesidad de mojarse
- Lugar polvoriento
- Suciedad
- Hedor
- Ruido Intenso
- Vibraciones
- Emanaciones tóxicas
- Ventilación adecuada
- Mala iluminación
- Materiales explosivos
_____________ __________________
_____________ __________________
_____________ __________________
_____________ __________________
_____________ __________________
_____________ __________________
_____________ __________________
_____________ __________________
_____________ __________________
_____________ __________________
_____________ __________________
_____________ __________________
_____________ __________________
_____________ __________________
_____________ __________________
_____________ __________________

36
7. Riesgos:

De enfermedad profesional: No____ Si____ De accidente de trabajo: No____ Si____

____ Cortaduras. ____ Contusiones.

____ Quemaduras. ____ Pérdida del conocimiento.
____ Choques eléctricos. ____ Afecciones a los oídos.
____ Afecciones a los oídos. ____ Asfixias.
____ Fracturas. Accidentes por conducción vehículos o maquinaria.
____ Otros.
En caso de otros especificar:
_____________________________________________________________________________________

8. Conocimientos que requiere el cargo.

Conocimientos especiales necesarios:

____ Idiomas ¿Cuáles? ________________ ____ Estudios ¿Cuáles? ____________________
____ Administración y Finanzas ____ Contabilidad
____ Comercialización y ventas ____ Computación
____ Otros
En caso de otros especificar:
_____________________________________________________________________________________

9. Experiencia y entrenamiento.

A) Experiencia previa necesaria.

_____ No se requiere _____ Sí, indicar en que cargos o campo.
De 0 a 3 meses De 4 a 12 meses Más de 12 meses
_______________ ______________ _______________ ________________
_______________ ______________ _______________ ________________
_______________ ______________ _______________ ________________

B) Entrenamiento
_____ No se requiere _____ Sí, indicar en que cargos o campo.
______ Teórico _____ Práctico
¿En qué?

37
10. Supervisión y relaciones.

1. Tipo de instrucciones necesarias: Cargo del supervisor

_____________ Instrucciones específicas ______________________
_____________ Instrucciones generales ______________________
_____________ Información de políticas ______________________

2. Tipo de controles necesarios: Cargo del supervisor

_____________ Verificación de resultados ______________________
_____________ Verificación de procedimientos ______________________
_____________ Verificación de instrucciones ______________________
En caso de otros especificar:
_____________________________________________________________________________________

3. Frecuencias de controles:
______ Permanente ______ Mensual ______ Semanal ______ Diario
Indique las labores exentas de revisión:
________________________________________________________________________________

4. Ejerce supervisión:
_______ Sí _______ No (Pase al punto C)
1. Extensión de la supervisión.
Cargos supervisados No. De personas
______________________________ _________________
______________________________ _________________
______________________________ _________________
2. Tipo de instrucciones necesarias:
Instrucciones específicas _________
Políticas generales _________
Fijación de objetivos _________
3. Tipo de controles necesarios:
Verificación de resultados _________
Verificación de procedimientos _________
Verificación de instrucciones específicas _________
Otras formas de control _________
4. Frecuencia de los controles:
Permanente _______ Mensuales _____
Diarios _______ Semanales _____

38
C) Relaciones con otros cargos:
_______ Sí _______ No
Cargos con los que se relaciona que no supervisa:
_____________________________________________________________________________________

Tipos de relaciones:
__________ Asesora __________ Forma parte del equipo
__________ Colabora con tareas específicas __________ Otros

D) Características del cargo:

Trabajo individual ____________ Trabajo en equipo ____________
Supervisión o mando ____________ Acción controlada ____________
Organización ____________ Otras ____________

E) Naturaleza del cargo:

Administrativo ____________ Técnico ____________
De ventas ____________ De servicios ____________

11. Responsabilidades exigidas por el cargo:

1. Por maquinaria y equipo:

____________________________________________________________________________________

2. Por materiales:
____________________________________________________________________________________

3. Por custodia de valores o información confidencial:

_______ Dinero, estampillas u otros valores. Hasta que monto: $___________
_______ Cheques y/o letras de cambio. Hasta que monto: $__________
_______ Registro contable _______ Archivos contables
_______ Información confidencial ¿Qué tipo? _____________________________________

4. Por contactos personales:

______ Relaciones Públicas ____________________________
______ Relaciones Técnicas ____________________________
______ Relaciones Comerciales ____________________________
______ Otros ____________________________

5. Por seguridad de otros.

_____ Sí _____ No

39
A continuación se muestra un formato de referencia para realizar un perfil por
competencias:

Cliente (interno o externo):

Objetivo del puesto:
Descripción del cargo:
Dependencia
Sectores a cargo
Dibujo del organigrama:

Acciones Áreas de resultados

Establecer contacto con clientes potenciales
Mantener entrevistas comerciales Incrementar el volumen de negocios de
Cerrar operaciones e instrumentarlas acuerdo con los objetivos comerciales
Efectuar el seguimiento de operaciones fijados por la dirección
comerciales con clientes nuevos

Plan de carrera:
En ________ años.
En ________ años.
En ________ años.

Requisitos:
Experiencia (tipo de empresa, funciones, número de años)
Educación (primaria, secundaria, preparatoria, licenciatura, posgrados)
PC

Idioma Lee Escribe Habla Bilingüe

Ingles
Francés
Portugués
Alemán
Otro

Edad
Sexo Domicilio
Disponibilidad de viajar Disponibilidad de cambio de residencia

40
Responsabilidad del cargo.
Informar Colaborar Controlar Convencer
Superiores
Colegas
Colaboradores
Clientes
Proveedores
Otros

Características del entorno social:

¾ Jefe
¾ Clientes importantes
¾ Colegas
¾ Proveedores
¾ Colaboradores

Competencias conductuales requeridas

Competencias conductuales Grado No necesaria
A B C
Flexibilidad
Capacidad de aprendizaje

Competencias técnicas requeridas

Competencias conductuales Grado Certificado
Experto Medio Inicial

41
 Usos de las descripciones de puestos.

Una lista de las funciones de un puesto o cargo resulta útil para una serie de
actividades administrativas como:

Þ Planeación de la plantilla laboral de la organización.

Þ Integración del personal a la empresa.

™ Reclutamiento. Contar con la descripción de un puesto permite al
departamento de personal seleccionar las fuentes y medios idóneos para
buscar al candidato adecuado.
™ Selección. Sin descripciones de puesto no hay selección de personal
propiamente dicha. Aquellas permiten que el departamento de personal sepa
exactamente lo que la persona que llegue ocupar el cargo requiere tener en
términos de conocimientos, habilidades y actitud para su adecuado
desempeño.
™ Contratación. Para asegurar que la persona contratada cumpla con los
requisitos necesarios.
™ Inducción orientación y/o capacitación. Para ayudar al nuevo empleado a
entender que se espera de él y/o para identificar las necesidades de
capacitación de los empleados resaltando las discrepancias entre los
requisitos de una posición y las capacidades actuales del trabajador.

Þ Supervisión. Para ayudar a que el supervisor haga un seguimiento regular del

desempeño del empleado.

Þ Evaluación del desempeño. Para ayudar al supervisor a revisar sistemáticamente el

desempeño del empleado en todas las tareas asignadas.

Þ Coordinación del trabajo. Para ayudar al administrador a estar seguro de que todas
las tareas se asignen al empleado apropiado y que no haya duplicación de
funciones.

42
Código del Puesto: RHERSP-01

IDENTIFICACION DEL PUESTO:

Nombre del Puesto:

Ejecutivo de reclutamiento y selección de personal.

Otros Nombres Afines al Puesto:

Analista de Selección de personal, Auxiliar de selección.

Actividad:
Integrar personas de acuerdo a los requerimientos de la organización.

Oficina: Lugar de Trabajo:

Corporativo. Navarra No. 187, Col. Alamos, Deleg. Benito Juárez

Departamento: Sección:
Recursos Humanos. Reclutamiento y Selección.

Cargo y Nombre del Jefe inmediato:

Juan Pastrana, Coordinador de Reclutamiento y Selección.

Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por

enfermedad, vacaciones, etc.).:
Roberto Castro, Gerente de Recursos Humanos.

Edad: 22 a 35 años Sexo: Indistinto Domicilio: Distrito Federal.

Disponibilidad de viajar: Sí (una vez al mes) Disponibilidad de cambio de
residencia; No

OBJETIVO DEL PUESTO:

Reclutar y seleccionar personas de acuerdo a los requerimientos de la organización.

DESCRIPCIÓN:
DEBERES Y RESPONSABILIDADES
Frecuencias: Periódicas: Aquellas realizadas semanal o mensualmente
Ocasionales: Aquellas realizadas a intervalos irregulares y con
frecuencia menor que una vez al mes.

43
 Diaria Periódica Ocasional
A.- Actividad: Recibe la requisición de personal. X
Descripción:
Verifica la requisición de personal, con el área solicitante, para determinar las
posibilidades y tiempo de cobertura.

B.- Actividad: Selecciona fuentes y medios de captación. Diaria Periódica Ocasional

X
Descripción:
Realiza la selección de medios y fuentes de reclutamiento, en base a las políticas de la
empresa y publica las vacantes en las fuentes y medios seleccionados.

C.- Actividad: Contacta candidatos y los preselecciona. Diaria Periódica Ocasional

Descripción: X
Establece contacto con los candidatos, esto puede ser personalmente, telefónicamente y/o
via email.

D.- Actividad: Revisa la solicitud de empleo y/o cv. Diaria Periódica Ocasional
X
Descripción:
De acuerdo al perfil del puesto realiza el formato de revisión de cv, para comparar la
afinidad al puesto de los candidatos, y determinar aquellos que pasan al proceso de
selección y aquellos que se van a cartera de candidatos.

E.- Actividad: Realiza entrevista preliminar. Diaria Periódica Ocasional

Descripción: X
Elabora una guía de entrevista preliminar y en base a esta entrevista a los candidatos, para
determinar su afinidad el puesto de trabajo.

F.- Actividad: Da seguimiento a los candidatos. Diaria Periódica Ocasional

X
Descripción:
De acuerdo al programa de reclutamiento indica a los candidatos el paso a seguir en el
proceso de selección y verifica que estos se presenten al mismo.

G.- Actividad: Evalúa los resultados de los medios

Diaria Periódica Ocasional
de captación seleccionados.
X
Descripción:
Elabora una estadística de los medios por los que se contactaron los candidatos y evalúa
su eficacia, considerando los candidatos que acudieron, los que continuaron el proceso de
selección y los que finalmente se contrataron.

44
H.- Actividad: Atiende a los candidatos para el proceso Diaria Periódica Ocasional
de selección. X
Descripción:
Los recibe con cordialidad y amabilidad, y les da seguimiento de acuerdo a las políticas y
procedimientos de la organización.

I.- Actividad: Entrevista a los candidatos en proceso

Diaria Periódica Ocasional
de selección. X
Descripción:
Elabora una guía de entrevista en base a los requerimientos del puesto, recibe a los
candidatos a entrevista y verifica que la información proporcionada por el candidato en la
solicitud de de empleo sea verídica. Además registra los resultados del candidato en de la
entrevista, elaborando un reporte de entrevista.

J.- Actividad: Entrevista a los candidatos en proceso

Diaria Periódica Ocasional
de selección.
X
Descripción:
Elabora una guía de entrevista en base a los requerimientos del puesto, recibe a los
candidatos a entrevista y verifica que la información proporcionada por el candidato en la
solicitud de de empleo sea verídica. Además registra los resultados del candidato en de la
entrevista, elaborando un reporte de entrevista.

K.- Actividad: Evalúa a los candidatos en proceso

de selección. Diaria Periódica Ocasional
X
Descripción:
Evalúa la personalidad, coeficiente intelectual y competencia técnica y conductual de los
candidatos, de acuerdo a las políticas y procedimientos de la empresa, realizando la
interpretación y calificación de las pruebas, dando aviso de sus resultados a los
candidatos.

L.- Actividad: Elabora reporte de evaluación.

Descripción: Diaria Periódica Ocasional
X
De acuerdo a la descripción del puesto y necesidades del
área, además de entregarlo al responsable del área cunado menos con un día de
anticipación para su lectura y revisión.

M.- Actividad: Contacta a los candidatos aceptados.

Descripción: Diaria Periódica Ocasional
X
Coordina las entrevistas de los candidatos idóneos al
puesto con el responsable del área.

45
N.- Actividad: Conforma la cartera de selección.
Descripción: Diaria Periódica Ocasional
X
Elabora mensualmente una cartera de los candidatos que
no cubrieron el perfil, se actualiza cada mes.

Ñ.- Actividad: Documenta y evalúa los resultados del

proceso de selección.
Descripción: Diaria Periódica Ocasional
X
Evalúa los resultados y costos del proceso de selección y
documenta el proceso.

Competencias conductuales requeridas

Competencias conductuales Grado

A B C
Etica X
Trabajo en equipo X
Orientación a resultados X

ESPECIFICACIONES.
1. Requerimientos físicos.
Se requiere que el reclutador trabajar rápidamente, en la revisión de solicitud de empleo
y/o CV, así como en la recepción de candidatos para entrevista preliminar.
Se requiere que el reclutador tenga capacidad auditiva y visual.

2. Requerimientos intelectuales.
Indicar solo aquellos requerimientos indispensables para desempeñar el cargo.
X Planear X Controlar X Organizar X Dirigir
X Analizar X Deducir X Concentración X Tomar decisiones

3. Condiciones ambientales
Ocasional Permanentemente
Trabaja en:
- Oficina _____________ X
- Intemperie X __________________
Expuesto a:
- Temperatura adecuada _____________ X
- Ventilación adecuada _____________ X

46
4. Riesgos:
De enfermedad profesional: No X Si____ De accidente de trabajo: No X Sí___

5. Conocimientos que requiere el cargo.

Conocimientos especiales necesarios:
X Estudios ¿Cuáles? Certificado en la NTCL IPO, o licenciatura en psicología,
pedagogía, administración.
X Administración y Finanzas.

6. Experiencia y entrenamiento.

Experiencia De 4 a 12 meses Más de 12 meses

Reclutamiento de Personal X
Selección de pnal. X
Entrevista X
Pruebas proyectivas X
Pruebas de medición de inteligencia X
Elaboración de Reportes en PC X

Entrenamiento: Teórico y Práctico.

En la función de reclutar y seleccionar personas de acuerdo a los requerimientos de la
organización.

7. Supervisión y relaciones.
a. Tipo de instrucciones necesarias:
X Instrucciones específicas
X Instrucciones generales
X Información de políticas
Cargo del supervisor
Coordinador de Rec. y Selecc.
Gerente de Recursos Humanos
Gerente de Recursos Humanos

b. Tipo de controles necesarios: Cargo del supervisor

X Verificación de resultados Coordinador de rec. y selecc.
X Verificación de procedimientos Coordinador de rec. y selecc.c.
Frecuencias de controles: Mensual
Indique las labores exentas de revisión: Recepción de candidatos.

d. Ejerce supervisión: No

e. Relaciones con otros cargos: Sí

Cargos con los que se relaciona que no supervisa:
Responsables de cada área, recepción, vigilancia.

47
Tipos de relaciones:
Asesora, forma parte del equipo, Colabora con tareas específicas.

f. Características del cargo:

De trabajo individual y en equipo

g. Naturaleza del cargo: Administrativo

8. Responsabilidades exigidas por el cargo:

1. Por maquinaria y equipo:
Por manejo de PC.
2. Por materiales:
Por pruebas de evaluación y expedientes de personal
3. Por custodia de valores o información confidencial:
X Información confidencial ¿Qué tipo? Las evaluaciones y resultados de los
candidatos.
4. Por contactos personales:
X Relaciones Técnicas Con los responsables de las áreas para orientarlos
en el proceso.

9. Plan de carrera:
En 3 años, puede llegar a ocupar la vacante de Coordinador de Reclutamiento y Selección.
En 5 años, puede llegar a ocupar la gerencia de Recursos Humanos.

___________________________ ____________________________
Firma del trabajador Firma del Jefe Inmediato

48
Resumen.

La integración de personal a la organización tiene sus bases en la gestión del capital

humano, es por ello que se debe considerar su estructura organigrama y
organización. En la actualidad se buscan diferentes alternativas para la
administración de personal y la gestión por competencias es una de ellas.

Implantar en la organización la gestión por competencias nos lleva a considerar la

misión y visión de la empresa por que estas son el eje fundamental.
Como segundo paso se tendrán que determinar las competencias clave de la
organización.

En el proceso de reclutamiento y selección, el responsable del proceso deberá

considerar los elementos anteriores y tendrá que conjuntar los intereses del
empresario y los intereses del candidato.

Recursos Humanos como responsable de la actividad de reclutamiento y selección

debe considerarse como un aliado de negocios, por lo que se sugiere dependa
directamente de la máxima conducción de la empresa, además claro esta de contar
con autoridad y siempre considerando que so asesores-consultores, que la mayor
parte de las decisiones se tomaran en las áreas correspondientes.

Como asesores el área de Recursos Humanos podrá determinar los requerimientos

del puesto en base a competencias, tendrá que considerar el análisis de: el área de
resultados, las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo, los
requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo, el entorno social
del puesto de trabajo. Además habrá que determinar las competencias conductuales
y competencias técnicas, así como el perfil motivacional para el puesto y considerar
el plan de carrera para ese puesto de trabajo.

Estos requerimientos se trasladan a la descripción del puesto. Podemos ocupar la

descripción del puesto para: planeación de la plantilla laboral de la organización,
integración del personal a la empresa, supervisión, evaluación del desempeño,
coordinación del trabajo.

49
5. El reclutamiento de personal.

“Hacemos de una persona extraña un candidato”

Objetivo:
Al termino de la unidad los participantes identificarán los elementos críticos que
intervienen en el proceso de reclutar personas que potencialmente puedan desempeñar
las funciones vacantes.

Introducción:
Para algunas empresas, el reclutamiento y la selección de personal se reducen a la
invitación que hace el dueño, gerente o alguno de los miembros de la organización a sus
familiares y/o amigos que pudieran estar interesados en trabajar con ellos, y a su
contratación inmediata. Otras realizan el reclutamiento de candidatos visitando la estación
de autobuses y ofreciendo trabajo a cuanto viajero llega a la ciudad o incorporando
directamente, en la reunión sabatina entre amigos, a alguno de los hijos de los asistentes.
Es obvio que en estos casos las posibilidades de encontrar un empleado capaz y
competente para el ejercicio del puesto ofertado son muy bajas. Es necesario como lo
hacen en muchas organizaciones, realizar el reclutamiento de manera profesional y
siguiendo una metodología planteada y sistematizada.

5.1 Concepto de reclutamiento.

Es un proceso para localizar e invitar las personas que potencialmente puedan cubrir
el puesto de trabajo, a solicitar las vacantes existentes o previstas.

Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes
respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades
profesionales que ofrece la organización. Por supuesto si cierta vacante ha de ser
cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de
personal, las políticas de recursos humanos y los requerimientos del puesto que se
va a cubrir.

5.2 Población económicamente activa.

El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben
las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán
posteriormente los nuevos empleados. Las descripciones de puestos constituyen
instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.

50
 Sin embargo, es un hecho que los recursos humanos
Actualmente se
adecuados para realizar ciertas labores no abundan en considera Población
ninguna sociedad. Económicamente Activa
(PEA) al conjunto de
Por ello en el proceso de reclutamiento debemos ser personas, de uno u otro
realistas y “buscar” adecuadamente a nuestros candidatos, sexo, que están
dispuestas a aportar su
esto nos obliga a tener un claro conocimiento de la trabajo para la
población a la que hemos de recurrir durante nuestra producción de bienes y
búsqueda, dicha población debe ser la que se encuentra servicios económicos.
económicamente activa.
Se muestra una tabla que permiten observar el movimiento de la PEA.
Cuadro 1.
Población económicamente activa a mitad
año por entidad federativa, 1995-2020
Entidad Federativa 1995 2000 2005 2010 2015 2020
República Mexicana 36,637,162 43,298,646 49,149,251 54,605,828 56,471,837 63,529,362
Aguascalientes 309,769 397,225 479,284 562,522 644,083 718,944
Baja California 895,568 1,102,611 1,294,459 1,478,719 1,649,728 1,799,119
Baja California Sur 171,248 198,670 223,037 244,908 263,576 278,420
Campeche 258,795 316,968 371,974 424,916 473,515 515,805
Coahuila 926,407 1,067,026 1,189,020 1,306,313 1,408,973 1,485,604
Colima 198,331 244,592 288,577 330,556 369,525 404,633

Chiapas 1,436,979 1,693,924 1,947,061 2,189,701 2,407,676 2,593,368

Chihuahua 1,124,921 1,345,736 1,539,838 1,725,113 1,893,856 2.035,447
D. Federal 3,742,509 4,079,433 4,288,893 4,466,391 4,605,303 4,692,940
Durango 544,765 634,636 706,275 770,142 823,899 864,729
Guanajuato 1,614,273 1,979,263 2,300,926 2,609,151 2,899,224 3,159,510
Guerrero 1,111,644 1,318,348 1,507,339 1,683,373 1,841,252 1,977,987
Hidalgo 812,194 968,079 1,110,517 1,246,532 1,368,281 1,469,544
Jalisco 2,507,654 2,918,650 3,292,563 3,638,917 3,942,130 4,189,324
México 4,735,309 5,837,890 6,823,804 7,728,314 8,539,500 9,227,971
Michoacán 1,483,812 1,761,183 2,016,547 2,258,322 2,477,294 2,665,554
Morelos 550,717 683,406 802,491 914,702 1,017,687 1,109,047
Nayarit 376,107 428,004 476,914 521,585 559,005 588,046
Nuevo León 1,592,706 1,842,394 2.056.038 2,255,217 2,432,797 2,577,099
Oaxaca 1,198,021 1,421,372 1,617,862 1,797,449 1,954,727 2,085,588
Puebla 1,168,462 2,026,307 2,337,653 2,645,694 2,933,041 3,181,474
Querétaro 472,910 594,262 711,498 827,100 937,458 1,037,915
Quintana Roo 290,304 368,354 448,043 527,909 604,519 673,123
S Luis Potosí 791,481 958,533 1,104,953 1,247,951 1,380,754 1,494,712
Sinaloa 990,772 1,112,543 1,218,478 1,291,963 1,343,905 1,375,471
Sonora 906,729 1,050,933 1,117,544 1,291,851 1,388,928 1,464,567
Tabasco 643,929 795,819 928,530 1,053,880 1,168,724 1,268,052
Tamaulipas 1,092,254 1,270,292 1,428,375 1,575,256 1,704,915 1,810,254
Tlaxcala 348,106 427,371 502,558 644,030 1,704,827 1,810,254
Veracruz 2,735,196 3,126,175 3,453,476 3,739,455 3,963,816 4,118,080
Yucatán 603,418 726,072 832,210 930,819 1,019,379 1,096,811
Zacatecas 495,872 592,275 672,514 745,491 810,337 865,397
Fuente: Proyecciones del Consejo Nacional de Población.

51
5.3 La requisición de personal.

Como parte inicial del proceso de integración de personal a la organización se debe

generar una vacante en algún área de la organización, quien tiene el conocimiento
de esos hechos es el responsable del área, así este es el encargado de notificar al
departamento de Recursos Humaos esta situación. El documento que se utiliza para
notificar las vacantes es la requisición de personal.

Este documento debe contener los datos del perfil del puesto tales como:
a) Título del puesto.
b) Fecha de solicitud de cobertura de la vacante.
c) Área donde se genero la vacante.
d) Motivo que genera la vacante.
e) Remuneración económica de ese puesto de trabajo.
f) Los requerimientos del puesto.
g) Las competencias conductuales y técnicas.
h) Firmas de autorización para la cobertura de las vacantes.

Esto ayudará al reclutador a planear el proceso de reclutamiento y le permitirá contar

con elementos básicos para realizar una preselección de personal. Además sirve
como documento de control para la organización ya que aquí se requieren firmas de
autorización para la cobertura de la vacante.

En su cuaderno de trabajo encontrará un formato que le ayudará en la obtención de

la requisición de personal.

5.4 Selección de fuentes y medios: alcances y limitaciones.

Para llevar a cabo un adecuado reclutamiento de personal, Es la etapa inicial de la

función de integración de
es recomendable que el responsable del proceso se personal a la organización,
entreviste con el jefe del departamento o de la unidad consistente en la selección
administrativa para verificar que requiere a los candidatos y uso de las fuentes y
para cubrir sus vacantes. medios más apropiados
con el fin de conseguir
candidatos promisorios
El propósito de dicha entrevista es que el reclutador para ocupar los puestos
conozca, de boca de su cliente interno las necesidades y vacantes en la
organización.
expectativas que en materia de capital humano tiene.

52
Para ello, le sugerimos que revise, a lo largo de la entrevista, la descripción del
puesto específico para el cual se busca el candidato.

De este útil instrumento se deriva la información fundamental para una mejor labor
de reclutamiento en términos de las aptitudes, actitudes y demás características de
la propia función, sus obligaciones y los riesgos que conlleva.

Por otra parte el análisis y la discusión que se generen de este documento nos
orientarán hacia las fuentes idóneas a las que podemos recurrir y nos ayudará a
identificar los mejores medios a utilizar para poder localizar y atraer a los
prospectos viables.

Fuentes de reclutamiento.

Son los distintos “semilleros” en donde podemos encontrar candidatos o prospectos

promisorios para los puestos ofertados. Las hay externas e internas a la institución.

FUENTES INTERNAS:
Nos referimos aquí a la política de promoción o transferencia para cubrir las
vacantes, esto se utiliza generalmente cuando se trata de una jerarquía superior al
nivel básico, aunque también se puede presentar bajo el esquema del cambio lateral.

La promoción sirve para recompensar a los empleados por su desempeño anterior y

se supone que debe estimularlos a continuar esforzándose. Así mismo da a los otros
empleados razón para pensar que si realizan esfuerzos similares, recibirán una
promoción, mejorando así la moral de la organización.

Es necesario que la organización tenga en claro el origen de su política de

promoción, ya que esta se puede dar por: motivación, protección a los empleados
del despido o para ampliar la experiencia laboral.

Métodos para localizar candidatos calificados para el puesto:

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los
candidatos calificados, y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la
vacante.

Es posible ubicar candidatos calificados en la organización mediante los sistemas de

registro de computadora o colocación de anuncios.

53
Alcances:
Cuando las vacantes son cubiertas de este modo, se aprovecha la inversión realizada
en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal. Además el
empleado transferido conoce la organización y sus operaciones, lo cual permite
eliminar costos de orientación y capacitación que supone el reclutamiento externo.

Limitaciones:
En ocasiones no se cuenta con el personal idóneo dentro de la organización que
potencialmente pueda cubrir los puestos de trabajo, debido a que se requiere mucha
especialización. Además es posible que recurrir excesivamente a las fuentes internas
genere endogamia de ideas y actitudes, dejando fuera de la organización personas
que tengan nuevas ideas o conocimientos más recientes.

FUENTES EXTERNAS:
Las fuentes de reclutamiento externas varían de acuerdo con e tipo de puesto. La
condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de
reclutamiento, considerando siempre la oferta y demanda del empleo.

En las fuentes externas, requerimos de un mayor número de recursos para

promocionar las vacantes, a estos se les conoce como: medios de reclutamiento,
dentro de los que se encuentran: volantes, radio, prensa, Internet, peri voceo,
personal de la propia empresa, etc.

Los anuncios:
Este es uno de los métodos más comunes para atraer solicitantes, los anuncios de
solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la
compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo.

Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados puede insertarse

anuncios en revistas y periódicos profesionales.

Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es
erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es
preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
• Las responsabilidades del empleo.
• La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales
e información inicial a presentar.
• Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
• DEBEN REALIZARSE CON CREATIVIDAD.

54
Alcances:
Pueden llegar a mayor número de personas y es posible lograr cierta selectividad al
utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico.
Limitaciones:
Ésta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes y
consumirnos muchos recursos, o por el contrario encontrar escasas respuestas, para
la inversión que esto requiere.

Candidatos espontáneos:
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar
trabajo o envían su currículum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se
archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado
tiempo para que se las considere válidas (lo recomendable son seis meses), aunque
la atención que se de a estos candidatos cortés y respetuoso, no mentirles si en
realidad no hay vacantes afines a su perfil.

Alcances:
Representan buenas oportunidades de empleo, por la iniciativa que muestra el
candidato de acercarse a la organización.
Limitaciones:
El porcentaje de solicitantes aceptables es bajo.

Recomendaciones de los empleados de la empresa.

Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al
departamento de Recursos Humanos.

Esta práctica tiene algunos alcances:

1. Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto
conocimiento de la organización.
2. Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros
técnicos y científicos difíciles de localizar.
3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente
mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos
candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que
lo recomendó.
Limitaciones:
Ésta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes y
consumirnos muchos recursos, o por el contrario encontrar escasas respuestas, para
la inversión que esto requiere.

55
Compañías especializadas en la detección de personal:
Estas compañías pueden dividirse en:
• Agencias de empleos.
Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que
obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la
agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa
común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.
• De identificación de personal de nivel ejecutivo.
Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un
pago cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan
en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la
identificación de técnicos o científicos. Estas empresas operan mediante
búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prácticas
han sido cuestionadas a nivel ético.
• Agencias de suministro de personal temporal.
Estas agencias operan “prestando” personal a una compañía que requiere llenar
una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de la rapidez
para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que
cobran.
Alcances:
Generalmente cuentan con una base de datos para recurrir a la búsqueda de
candidatos, tienen sistemas especializados de reclutamiento y selección de personal,
además de que evitan la inversión de tiempo a esta actividad, permitiendo a las
organizaciones dedicarse a la razón de ser de su negocio.
Limitaciones:
El encontrar una agencia que no sea profesional y genere resultados negativos en la
organización. Generalmente las agencias desconocen muchas cualidades y
características de la organización, lo que puede entorpecer la búsqueda.

Instituciones educativas.
Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una
fuente de candidatos jóvenes con instrucción formal, que harán moderadas
peticiones de salarios.
Alcances:
Se puede conseguir personal especializado, de acuerdo a la universidad o institución
educativa a la que se recurra, además los recién egresados pueden encontrar
oportunidades de desarrollo en la organización, aceptando un sueldo menor.
Limitaciones:
Que la organización no cuente con un programa de jóvenes profesionales y no
aproveche el talento y la inversión que genera al contratar recién egresados.

56
Asociaciones profesionales.
Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno
empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.

Alcances:
Se puede conseguir personal especializado, de acuerdo a la asociación profesional,
disminuye los costos de publicación.
Limitaciones:
Puede haber poca afluencia de candidatos.

Sindicatos.
Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus
afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.

Alcances:
Cuentan con bolsa de trabajo, para puestos específicos, con una cobertura de
nuestras necesidades a corto plazo.
Limitaciones:
Que la organización no cuente con un programa de jóvenes profesionales y no
aproveche el talento y la inversión que genera al contratar recién egresados.

Personal de medio tiempo o becarios.

Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan
mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva
todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del
empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cómputo, un
contador o un repartidor.

Alcances:
Considerar becarios para la organización solo disminuye un poco la carga laboral.
Limitaciones:
Difícilmente se cuenta con el compromiso real del personal.

Portales de internet.
En la actualidad contamos con una serie de portales de Internet que nos ofrecen la
captación de candidatos, algunas son gratuitas como chambanet, computrabajo, sin
embargo hay portales especializados n este servicio como OCC.

57
Alcances:
Cuentan con programas de publicación para anunciantes y una gran cantidad de
visitas de solicitantes de empleo, pero además permiten realizar le proceso de
preselección vía Internet.
Limitaciones:
En nuestro país aún se encuentra un numeroso grupo de personas que no saben
ocupar la computadora e incluso no cuentan con ella.

Juntas de Intercambio.
Un grupo de empresas del mismo giro o de diferentes, suelen reunirse para
intercambiar información de los candidatos que se quedan en cartera, ya sea por que
no fueron afines al perfil o por que sus expectativas salariales son mayores.
Alcances:
Generalmente son candidatos viables, debido a que ya pasaron un proceso de
selección.
Limitaciones:
Se requiere invertir tiempo para la selección de posibles candidatos y para la
realización de las llamadas telefónicas.

Agencias de colocación.
Estas las encontramos en las delegaciones o incluso algunas privadas y se encargan
de captar solicitantes y tomar los datos generales y laborales para formar una base
de datos que puede ser consultada por los empleadores.
Alcances:
Cuentan con diversidad de puestos en la base de datos y las públicas generalmente
no tienen costo.
Limitaciones:
En ocasiones la información sobre las vacantes tarda días en llegar al empleador y al
igual que en la junta de intercambio se requiere invertir tiempo para la selección de
posibles candidatos y para la realización de las llamadas telefónicas.

Ferias del empleo.

Generalmente estas ferias son organizadas por las delegaciones o municipios, ellos
se encargan de lanzar la convocatoria y asignar el lugar para la recepción de los
candidatos.
Alcances:
Se puede obtener una gran cantidad de solicitudes y se caracterizan por que son
regionales, es decir generalmente los candidatos que se reciban, vivirán cerca del
lugar de trabajo.

58
 Limitaciones:
Se requiere de una gran cantidad de recursos humanos para responder eficazmente
a los solicitantes.

Como observamos, la información proveniente de amigos y parientes es la más

precisa y detallada. Le sigue en precisión la que se obtiene del solicitante que se
presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que
están en busca de un empleo utilizan más de un canal.
La selección de las
Conociendo las características del individuo que fuentes y medios a
utilizar para un
idealmente debiese ocupar el puesto ofertado, es más fácil
reclutamiento efectivo
identificar las fuentes de reclutamiento a las cuales acudir, de personal está en
por brindar éstas una mayor probabilidad de encontrar en función de la
ellas al candidato. naturaleza y de las
características del
puesto ofertado.
Por ejemplo si el puesto a cubrir es de “auxiliar de
electricista”, algunas de las fuentes promisorias pudiesen
ser:
Escuelas técnicas como son el CONALEP, CECATI, etc. Si por otro lado lo que se
busca es cubrir el puesto de “promotor” de un gimnasio, tal vez las preparatorias o
la misma “puerta de calle” pudiesen ser opciones viables.

Una vez identificada(s) la(s) fuente(s) de reclutamiento, es importante determinar los

medios a utilizar. En algunos casos podrá ser la convocatoria, la radio, la prensa, los
volantes, etc.

La selección de los medios dependerá del tipo de candidato al que se quiera llegar y
del presupuesto disponible para ello.

Algo importante que debemos tener presente: no existe ni la fuente ni el medio de

reclutamiento único e infalible. Su efectividad dependerá de la naturaleza del puesto
ofertado, sus especificaciones, el entorno en donde realicemos el reclutamiento, la
urgencia y el presupuesto con el que contemos.

5.5 La pre-selección.

Sabemos ya que el reclutamiento y la selección no pueden separarse debido a que

son momentos íntimamente relacionados, por ello consideramos dentro del
reclutamiento el un filtro que nos ayude a continuar con el proceso de selección de
los candidatos viables.

59
En la pre-selección se considera la elaboración o revisión de la solicitud de empleo
(algunas organizaciones manejan una presolicitud de empleo), la revisión del CV y
generalmente una entrevista previa. Tomar estas acciones nos permitirá conocer los
datos del candidato y contraponerlos con los requerimientos del puesto de trabajo.

Si bien es cierto que aquí no ahondaremos sobre las habilidades o competencias del
candidato, cuando menos podremos observar actitudes que presente, estas
observaciones serán valiosas en el proceso de selección.
Otro aspecto que apoya la preselección es conocer condiciones laborales en el
mercado sobre un puesto de trabajo.

En esta fase es necesario determinar y documentar las políticas y procesos de pre-

selección. Se requiere formular una guía de entrevista y contar con una breve lista de
cotejo, con la finalidad de unificar los criterios de evaluación en la pre-selección y
asegurar la garantía.

Por otro lado es común que en el proceso encontremos personas que no tienen
nada que ver con el puesto solicitado, es importante recibir su CV o solicitud e
integrarla a la cartera de reclutamiento. La cartera de reclutamiento tiene el objetivo
de apoyar al reclutamiento de otras vacantes a un menor costo. Esos candidatos que
inicialmente no resultan aptos para el puesto por contar con otras características
pueden ser seleccionados para una vacante distinta.

Los requisitos que debe cumplir una cartera de reclutamiento deben ser:
¾ Vigencia de 6 a 12 meses.
¾ Clasificación por puestos de trabajo.
¾ Cada solicitud o CV debe contener anotaciones que indiquen por que se envió a
cartera.
¾ Archivar los CV o solicitudes en orden cronológico.
¾ Contar con una presentación adecuada.

60
Resumen.
El reclutamiento es una función primordial para la organización, es la primer función
de integración de personal a la organización.

En primera instancia debemos considerar a la población económicamente activa, por

que será un indicador posible para la cobertura de las vacantes.

El departamento de Recursos Humanos debe contar con una requisición de personal

con la finalidad de mantener un proceso de calidad y control. La requisición cumple
con dos funciones primordiales: contiene los requerimientos del puesto de trabajo y
cantidad de vacantes y es el documento formal de autorización de la cobertura de la
vacante.

Una vez que se cuenta con la requisición de personal se deben seleccionar las
fuentes y medios más adecuados para la cobertura de las vacantes. Existen una
variedad de ellos como: el periódico, las juntas de intercambio, agencias de
colocación, portales de Internet, volantes, mantas, pasa la voz, etc.

Cada fuente o medio de reclutamiento tiene sus propias ventajas y desventajas, las
cuales deberán ser analizadas por el reclutador competente.

Cuando se ha decidido acerca de los medios de captación y se comienza con la

recepción de candidatos es importante considerar el proceso de pre-selección, este
ayudará a al primer filtro o depuración de candidatos, en este proceso se conforma
una cartera de selección que puede ser utiliza con posterioridad.

Para cerrar el proceso con broche de oro es importante documentarlo y

retroalimentarlo, esto nos brindará una gran ventaja competitiva y contaremos con
datos valiosos en el análisis de costos y beneficios del proceso de reclutamiento. A
este documento de le conoce como el programa de reclutamiento.

61
AUTOEVALUACIÓN 2.
El reclutamiento de personal.

Instrucciones: conteste brevemente lo que se pide:

Reactivos Puntaje
1 Explique que entiende por reclutamiento de personal. 1

2 ¿Por qué se considera a la población económicamente activa para 1

el reclutamiento?

3 ¿Cuál es el proceso previo al reclutamiento? 1

4 ¿Qué elementos debemos de considerar en el entorno del 1 punto

reclutamiento? por cada
elemento

5 Mencione los tres índices básicos a los que recurre el reclutador 1 punto
para fijar su disponibilidad de los recursos humanos. por cada
indicador

6 ¿Cuáles son las políticas de reclutamiento que frecuentemente se 1 punto

presentan en una organización? por cada
política

7 ¿Por qué es importante contar con un programa de reclutamiento? 1

62
8. Mencione cinco aspectos que debe contener la requisición de personal. 1 punto
por cada
aspecto

9. Mencione 5 fuentes de reclutamiento 1 punto

por cada
fuente

10. Mencione 3 medios de reclutamiento 1 punto

por cada
medio

11. ¿De qué depende la selección del medio y fuente de reclutamiento? 1

12. Diga las ventajas de uso de los anuncios, sobre la bolsa de trabajo 1
para reclutar personal operativo.

13. Diga las desventajas del uso de los anuncios, sobre las juntas de 1
intercambio para puestos de mandos medios.

Total de reactivos: 29
Total de respuestas afirmativas:

Indicador de avance: Si obtuvo 23 puntos o más usted esta preparado para continuar con
el siguiente tema, si obtuvo menos, repase la unidad, revise sus errores y aplique
nuevamente la evaluación hasta alcanzar el puntaje mínimo requerido.

63
5. La entrevista.

Objetivo:
Al concluir el tema los participantes serán capaces de manejar la selección de las
personas que cubran con los requisitos establecidos del puesto de trabajo vacante.

Introducción.
Nuestro trabajo depende de la interacción y conocimiento de las personas y solo a
través de ellas es como podemos conocer su historia, sus experiencias, vivencias y
aprendizajes. El medio más adecuado y conveniente de conocer a las personas es
mediante la entrevista.

La entrevista es la técnica de selección por excelencia. Sin embargo una entrevista es

tan buena como sea el entrevistador. Con esto en mente, a continuación abordaremos
algunos temas de importancia para lograr una mejor técnica.

5.1 ¿Qué es la entrevista?

Las entrevistas de selección han desempeñado un papel muy importante en el

proceso de elección de candidatos; tanto que es extraño encontrar un caso en donde
se haya contratado a algún empleado sin algún tipo de entrevista. La entrevista
permanece como una parte importante en la selección por que:

1. Es práctica, cuando solo existe una pequeña cantidad de candidatos.

2. Sirve a otros propósitos, como relaciones públicas.
3. Los entrevistadores tienen mucha fe y confianza en su criterio.

Entendemos por entrevista, una reunión concertada entre dos o más personas que
tiene como fin establecer una relación de comunicación verbal entre esas personas, y
con el objeto de intercambiar información, y además, recoger opiniones de él o los
entrevistados.

Esta entrevista, debe basarse en una guía de entrevista, pero además cumple con un
proceso o metodología establecido.

El proceso de la entrevista:
Es necesario considerar el proceso de la entrevista parte fundamental de la
conducción exitosa de esta se obtiene al considerar este proceso:

64
 Como primera fase encontramos el inicio o apertura de la entrevista, es aquí donde
se establece el raport y se genera el clima de la entrevista, en esta etapa es necesario
presentarse con el candidato, tranquilizarlo y explicarle la forma en que se llevará a
cabo la entrevista. En esta etapa debemos estimular al candidato para que hable.

Usualmente al inicio de la entrevista indagamos datos personales del candidato, de

tal forma que las preguntas iniciales no generen tensión en él. Pero en la etapa del
climax es necesario indagar todo lo relacionado al puesto de trabajo, pero sobre
todo a las competencias conductuales, aquí hemos logrado ya que el candidato se
involucre en la entrevista y proporcione información profunda sobre sus
competencias, actividades y actitudes respecto a el puesto de trabajo.

Sabemos que durante el climax de la entrevista se generan muchas emociones, ideas

pensamientos que no podemos dejar en el aíre, es por ello que el entrevistador debe
generar el cierre de la entrevista, esto le indica al candidato que se han cubierto
todos los puntos que se pretendían explorar.

El proceso de entrevista sirve al reclutador para guiar y optimizar su labor de

investigación del candidato, además de que con esto prevee el desarrollo de la
entrevista.

En la siguiente sección revisaremos las características, ventajas y desventajas de

distintos tipos de entrevistas de empleo.

5.2 Tipos de entrevista.

Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un representante de la

organización y un solo solicitante. Es posible sin embargo emplear estructuras
diferentes.

• Entrevistas grupales. Consiste en reunir al solicitante con dos o más

entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona
basándose en las mismas preguntas y respuestas.
• Entrevistas no estructuradas. Permiten que el entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de un entrevista
estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
• Entrevistas estructuradas. Se basan en un marco de preguntas predeterminadas
que se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el

65
 entrevistador explore las respuestas interesantes o no comúnes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecánico.
• Entrevistas mixtas. Los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y no estructuradas,. La parte estructurada proporciona una
base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada añade interés el proceso y permite un conocimiento inicial de las
características del solicitante.
• Entrevistas de solución de problemas. Se centran en un asunto o en una serie de
ellos, que se espera sea resuelto por el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta
como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de
interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema
planteado . el grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las
que incluye el puesto.
• Entrevistas de provocación de tensión. Cuando un puesto debe desempeñarse en
condiciones de gran presión se puede desear saber como reacciona el solicitante. La
confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión
real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la
entrevista.

5.3 La entrevista basada en competencias.

Con el enfoque de competencias que hemos abordado en los capítulos 2 y 3 de este

manual se inicia la entrevista basada en competencias.

Como principio debemos contar con un esquema de comparación para los

candidatos basado en la guía de entrevista, donde encontraremos factores básicos
para la exclusión y evaluación de los candidatos.

Otro aspecto de suma importancia es considerar la descripción de puesto, en base a

esta se realizará el formato de la guía de entrevista y el formato de comparación de
puestos, además la descripción de puesto nos hablará de las necesidades de la
entrevista. Hay que considerar que habrá organizaciones que no cuenten con un
sistema de gestión por competencias, será necesario entonces realizar un breve
ejercicio sobre la determinación de competencias básicas y técnicas previo la
entrevista de selección.

66
 En la entrevista basada en competencias debe estar encaminada a determinar las
características personales, físicas, profesionales y conductuales de los candidatos.
Sus objetivos son:
Þ Recabar información inicial sobre el candidato.
Þ Explorar su trayectoria profesional y personal, así como sus competencias
conductuales específicas para el puesto.
Þ Explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socio-
afectivo al equipo de trabajo.
Þ Aportar información sobre el puesto para el que se le selecciona, para que
candidato evalúe con profundidad su interés en él.
Þ Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección
hasta el final.

Como el principal propósito de la entrevista es evaluar la adecuación o no del

candidato al puesto de trabajo es fundamental ahondar en su historia con preguntas
como: ¿Qué paso?, ¿Dónde?, ¿Con quién?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, y apuntando a las
tareas específicas: ¿Cuál era su tarea concreta en la situación?, ¿Qué resultados debía
obtener?, ¿Por qué eran importantes esos resultados?, para completar son: ¿Qué hizo
usted?, ¿Qué dijo?, ¿A quien?, ¿Qué paso?, ¿Cuál fue el resultado?, ¿Cómo lo supo?
Con esta secuencia se podrá reconstruir una historia completa.

5.4 Preparación de la entrevista.

Debido a que los temas
que se abordan en la
Como en muchas otras actividades dentro del entrevista de selección son
trabajo, la entrevista debe prepararse y planearse, muy variados y el tiempo
por lo general es limitado,
antes de llevarse a cabo, para tener mayores
conviene desarrollar una
probabilidades de que sea efectiva. guía de entrevista

La guía de entrevista debe considerar, al menos, los siguientes puntos:

¹ Completar o explicar datos de la solicitud que falten o estén confusos.

¹ Averiguar lo que llevo al solicitante a esa empresa en particular.
¹ Conocer que espera el candidato encontrar en ese trabajo.
¹ Averiguar que necesidades tiene el solicitante: dependientes económicos,
deudas.
¹ Saber que sueldo espera y que trabajo le gustaría desempeñar.
¹ Conocer algunos de sus logros y derrotas en trabajos pasados.
¹ Conocer la manera de desenvolverse y su estilo de comunicación.
¹ Conocer y validar algunas otras habilidades, valores y actitudes del
candidato, etc.

67
5.5 ¿Cómo fracasar en una entrevista?

La justificación para considerar los tips ideales en el fracaso de una entrevista la

encontramos en la fantasía del fracaso y la asociación con el error. Decidimos tomar
esas fantasías terroríficas del fracaso y las fantasías de contar con un manual-
oráculo y explicarlo a través de lo que sería un texto transicional.

Instrucciones propiamente dichas para fracasar en una entrevista:

° Llegue a la entrevista con la mente en blanco.
° No pierda tiempo en presentaciones.
° Interprete de entrada.
° Deje que el entrevistado asocie libremente.
° No se ocupe del problema explícito.
° Detecte a los culpables.
° No se distraiga analice textualmente lo que le dicen.
° Manténgase de piernas cruzadas sosteniendo la barbilla con la mano izquierda
entre el índice y el pulgar.
° Señale al entrevistado donde y cuando el se equivoca.
° Demuestre su nivel intelectual.
° Acepte cualquier propuesta todo sea por el bien del otro.
° Practique el ejercicio de la fascinación.
° Si algo sale mal en la entrevista, es por su culpa.
° No pregunte como hicieron hasta ahora.
° No permita que otros metan su cuchara.
° El entrevistado siente, el entrevistador opera.
° La entrevista termina al despedirse el entrevistado.

5.6 Reporte de la entrevista.

La recomendación principal para realizar el reporte de la entrevista es evitar

opiniones, aquí la objetividad debe ser la principal preocupación, se deben emplear
solo frases descriptivas.

Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el
entrevistado.
¾ Experiencia y conocimientos.
¾ Empresa para la que labora actualmente o la última en la que laboró.
¾ Remuneración actual.
¾ Motivo del cambio.

68
 Luego finalizada la entrevista completamos los aspectos que significan una
valoración sobre el candidato acerca de: Presentación, Expresión, Contacto,
Personalidad, Conclusión.

Debemos tener presente que el entrevistado verá lo que anotemos, y no es adecuado

dar la impresión de escribimos cosas que no quiere que veamos.

Resumen.

A lo largo del capitulo hemos abordado el tema de la entrevista, sabemos que la

entrevista es una reunión concertada entre dos o más personas que tiene como fin
establecer una relación de comunicación verbal entre esas personas, y con el objeto
de intercambiar información, y además, recoger opiniones de él o los entrevistados,
esta actividad como muchas otras cuenta con un método de aplicación.

Para realizar una entrevista es necesario conocer su proceso que se compone de

tres partes: apertura, climax y cierre de la entrevista, no debemos olvidar que
tratamos con personas y que cualquier interacción con ellos influye en su
comportamiento, nuestra labor en la exploración o conocimiento de la gente nos
obliga a estructurar y planear la entrevista y para ello debemos conocer:

¾ Los tipos de entrevista, dentro de los que encontramos: la entrevista

grupal, estructuradas, no estructuradas, mixtas, solución de problemas y
provocación de tensión.
¾ Orientar nuestra entrevista en la exploración de competencias, buscando:
recabar información inicial sobre el candidato, explorar su trayectoria
profesional y personal, así como sus competencias conductuales específicas
para el puesto, explorar el área motivacional del candidato y su posible
ajuste socio-afectivo al equipo de trabajo, aportar información sobre el
puesto para el que se le selecciona, para que candidato evalúe con
profundidad su interés en él, pero sobre todo debemos motivar y alentar al
candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final.
¾ Preparar la entrevista, programando los tiempos de recepción de
candidatos, elaborando una guía de entrevista y el reporte de la misma, con
el propósito de lograr objetividad.

Debido a la subjetividad que se puede presentar en la entrevista, es necesario,

contemos con la mayor cantidad de información, que nos permita disminuir el uso
de prácticas subjetivas, como los prejuicios, sobreestimación del puesto de trabajo,
etc.

69
6. La selección de personal.

“Podemos enseñar a un canguro a trepar árboles

pero es mejor contratar una ardilla”
Cita Anónima

Objetivo:
Al concluir el tema los participantes serán capaces de manejar la selección de las
personas que cubran con los requisitos establecidos del puesto de trabajo vacante.

Introducción:
Realizando el reclutamiento de prospectos, debemos ahora seleccionar los que
presenten las cualidades idóneas para ocupar el puesto ofertado. En esta etapa es
importante tener presente que difícilmente encontraremos un candidato que cubra el
cien por ciento de la descripción del cargo. Generalmente lo que se busca es aquél
individuo que tenga mayores “puntajes” en relación a las especificaciones del puesto y
que sus déficit puedan ser solventados mediante una adecuada capacitación.

Para algunas personas, la selección es la etapa más desagradable de la función de

integración de personal a la organización pues implica la entrevista cara a cara con los
candidatos, la investigación en diferentes esferas de su vida y la eventual eliminación
de la mayoría de los aspirantes.

Sin embargo, debemos recordar que como empleados de la empresa se espera de

nosotros el lograr satisfacer las necesidades que en materia de personal presenta la
organización, al menor costo para ella. Lamentablemente no podremos contratar a
todos los aspirantes; sin embargo, existen maneras humanas y profesionales para
informarles nuestra decisión.

6.1 Concepto de selección de personal.

Junto con el proceso de reclutamiento, cuyo propósito es aumentar la cantidad de

solicitantes que cuentan con calificaciones que cubren los requisitos del puesto y las
necesidades de la organización, el proceso de selección busca reducir dicha cantidad,
con el propósito de elegir a ciertas personas de entre aquellas que cuentan con las
calificaciones adecuadas.

70
 La selección es un proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para
cubrir las vacantes existentes o proyectadas. A través de la selección se puede
obtener: “el hombre o mujer adecuada para el puesto”.

Además es la segunda etapa de la función de integración y consiste en el proceso

mediante el cual el administrador determina el tipo y nivel de capacidades que los
trabajadores deben poseer para el mejor desempeño de cada puesto; de tal manera
que pueda emplear a los más calificados, invirtiendo si es necesario en su
capacitación.

6.2 El proceso de selección.

El proceso de selección consta de varias fases que serán enunciadas a continuación:

La solicitud de personal.
Base del proceso de selección y constante punto de referencia. Encabeza la lista de
documentos contenidos en el expediente del empleado. Contiene la información
general del candidato (datos generales, antecedentes familiares, laborales, escolares,
etc.)

Es importante que como norma, todas las empresas, antes de contratar un

empleado, inicien todo el procedimiento con el llenado de una solicitud de empleo.

El expediente de personal. Constituye el archivo

Su existencia actualizada y completa es de suma personalizado en el cual
se resguarda toda la
importancia para fines de organización, supervisión y historia laboral de un
control de la plantilla de personal de una empresa. No empleado a partir de su
contratación.
obstante esto, es común encontrar organizaciones en las
que los expedientes de personal no están integrados o se han extraviado, lo que
resulta sumamente oneroso para la empresa, de llegarse a presentar una
contingencia jurídico-laboral con alguno de sus integrantes. Exploraremos más este
punto más adelante.

La evaluación en la selección.

Una de las primordiales funciones de la selección es la evaluación. Cuando Estados

Unidos se movilizó para la Primera Guerra Mundial en 1917, algunos de los
psicólogos más talentosos del país trabajaron juntos para elaborar lo que después se
conocería como pruebas de inteligencia alfa y beta del Ejército (La prueba alfa era
para la población en general y la beta se aplicaba a las personas

71
procedentes de otros países y a aquellos que casi no sabían leer). Las pruebas
sirvieron para identificar a los posibles candidatos a oficiales, así como para
seleccionar y colocar a otros posibles reclutas. A partir de entonces, las pruebas de
empleo han desempeñado una función muy importante en los programas de RH de
organizaciones públicas y privadas.

Naturaleza de las pruebas de selección.

Una prueba de selección es una medición objetiva y estandarizada de una muestra
de comportamientos que se utiliza para evaluar el conocimiento, las capacidades,
habilidades y otras características de un individuo en relación con otros. El muestreo
adecuado del comportamiento —sea verbal, de manipulación o de otro tipo— es
responsabilidad del autor de la prueba. También es su responsabilidad desarrollar
pruebas que cumplan las normas aceptadas de confiabilidad. Por lo general, los
datos de confiabilidad se presentan en el manual de la prueba. Si bien es esencial
una confiabilidad alta, esto no garantiza que la prueba proporcione la base para
establecer juicios válidos. Es responsabilidad del personal de recursos humanos
realizar estudios de validación antes de adoptar una prueba para su uso.

Las otras consideraciones son costo, tiempo, facilidad de administración,

puntuación, calificación y la adecuación aparente de la prueba a las personas que se
examinan, conocida por lo general como “valor aparente”. Si bien dicho valor es
deseable, no sustituye la validez técnica, que se definió al inicio de este capítulo.

Adoptar una prueba por el solo hecho de que parece adecuada es una mala práctica;
muchas pruebas con “buena apariencia” en realidad tienen una baja validez.

Clasificación de las pruebas de selección.

Las pruebas de selección pueden clasificarse de distintas formas. Por lo general, se
consideran como mediciones de aptitudes o conocimientos. Las pruebas de
aptitudes miden la capacidad de una persona para aprender o adquirir habilidades;
las pruebas de rendimiento, lo que el individuo sabe o puede hacer en este
momento.

Pruebas de habilidades cognoscitivas.

Las pruebas de habilidades cognoscitivas miden las capacidades mentales como
inteligencia general, comunicación oral, manipulación de números y razonamiento.
Existe una gran cantidad de pruebas escritas que miden dichas capacidades.

Si bien es posible desarrollar pruebas de habilidades cognoscitivas para medir áreas

muy especializadas como comprensión de lectura y relaciones de espacio, muchos
expertos creen que la validez de estas pruebas simplemente refleja la relación de
estas áreas con la inteligencia general.

72
Inventarios de personalidad e intereses.
Las pruebas de capacidad cognoscitiva miden la capacidad mental de la persona
mientras que las de personalidad determinan su talento y temperamento. Muchos
años de investigaciones han arrojado que los rasgos de la personalidad se pueden
resumir en cinco dimensiones. Estos “cinco factores” básicos son:

1. Extroversión: medida en la que una persona es parlanchina, sociable, activa,

agresiva y responde a emociones.

2. Afabilidad: medida en la que una persona es confiada, amable, generosa, tole

rante, honrada, cooperativa y flexible.

3. Escrupulosidad: medida en la que una persona es digna de confianza, organiza da

y perseverante en sus tareas.

4. Estabilidad emocional: medida en la que una persona es segura, tranquila,

independiente y autónoma.

5. Apertura a experiencias: medida en la que una persona es intelectual, filosófica,

perceptiva, creativa, artística y curiosa.

Históricamente, la validez de pronóstico de los inventarios de la personalidad y los

intereses ha sido mínima. No obstante, cuando se utilizan combinados con las
pruebas de la capacidad cognoscitiva, las medidas de los rasgos de la personalidad
(como la escrupulosidad) permiten predecir mejor al desempeño laboral.

Más allá de la decisión inicial de contratación, los inventarios de personalidad e

intereses pueden ser más útiles en la selección de ocupación y la planeación del
desarrollo profesional.

Validación de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro
aspecto relevante.

Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva
será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el
desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse
para fines de selección.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la

demostración práctica y el racional.

73
El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el
contenido y desarrollo de la prueba.
Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede
aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.
Pruebas de conocimiento del puesto.
Este tipo de pruebas de conocimientos son diseñadas para medir el nivel de
experiencia de una persona respecto de cierto puesto.

Pruebas a través de casos.

Las pruebas a través de casos, o pruebas de situaciones de trabajo, exigen que el
solicitante realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto. Al igual
que las pruebas de conocimiento del puesto, éstas se desarrollan a partir de una
descripción desarrollada con cuidado y que los expertos consideran que incluye las
principales funciones del puesto; así, las pruebas se consideran válidas en su
contenido. Las organizaciones interesadas en dirigirse hacia una selección basada en
las competencias, es decir, a contratar basándose en la observación de conductas
que han demostrado que distinguen a los empleados exitosos, cada vez más utilizan
las muestras de trabajo, para observar a los posibles empleados “en acción”.
Asimismo, se han diseñado para diversos puestos: lectura de mapas para
controladores de tráfico, torno para operadores de maquinaria, coordinación motora
fina para pilotos, charola de entrada para gerentes, discusión en grupo para
supervisores, criterio y toma de decisiones para ejecutivos, por nombrar sólo
algunas. En un creciente número de ocasiones, estas pruebas son apoyadas por
simulaciones en computadoras, en particular cuando probar un candidato pudiera
ser peligroso. Los informes de este tipo indican que son eficaces en términos de
costos, confiables, válidos, justos y aceptables para los solicitantes.

LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN.

Para llevar a cabo la evaluación, es requisito seleccionar los instrumentos que se han
de aplicar, para ello es indispensable:

™ Identificar y definir las características a medir.

™ Determinar los instrumentos y operaciones que pondrán de

manifiesto las áreas a evaluar.

™ Hacer una síntesis de los datos recopilados en juicios de valor,

comparándolos con juicios preestablecidos.

74
 Deberán evitarse los reactivos que sirvan de guía para sugerir la respuesta correcta.
Ejemplos de estos son el empleo de los mismos términos o vocablos que los del
texto de donde fueron obtenidos y el uso de términos técnicos en la respuesta
correcta, resaltándola así de las contestaciones incorrectas.

FORMAS DE EVALUAR:
El siguiente cuadro presenta las formas de evaluación más comunes para cada caso:

Evaluación

Conocimientos Habilidades Actitudes

PRUEBAS TÉCNICAS DE ESCALA ESTIMATIVA

ESCRITAS OBSERVACIÓN DE ACTITUDES

LAS PRUEBAS OBJETIVAS:

Para que la evaluación cumpla con sus funciones es necesario diseñar instrumentos
que proporcionen información objetiva respecto del comportamiento de los
candidatos. Algunos de estos instrumentos son las llamadas pruebas objetivas.

EVALUACIÓN DE COMPORTAMIENTOS COMPLEJOS.

En algunas circunstancias las pruebas escritas, aun cuando estén perfectamente
elaboradas, no son útiles para evaluar algunas actitudes o capacidades. Este es el
caso, por ejemplo, en que se pretende determinar si el candidato efectivamente pone
en práctica los comportamientos que se esperan en el puesto de trabajo. Las
principales formas de evaluar comportamientos complejos de los candidatos son:

Observación sistemática de las ejecuciones de los candidatos. Este tipo de

evaluación es útil cuando el resultado del comportamiento de los candidatos no es
un producto tangible, por lo que el comportamiento se debe observar cuando
ocurre.

75
Un ejemplo en el que la observación sistemática de las observaciones constituye la
forma más adecuada de evaluarlos.

El candidato debe conducir un automóvil estándar de cuatro velocidades, sin errores

de operación, sin violaciones al reglamento de tránsito y sin accidentes, a pesar de
los errores de los demás conductores y de otras condiciones adversas.

En el caso como el mencionado, la única forma de cercioramos de que los

candidatos se comportan de acuerdo con lo que se describe en el objetivo es
mediante la observación sistemática.

Para ello, un instrumento muy útil en la observación sistemática de las ejecuciones

de los candidatos es una lista de comprobación o guía de observación ya que es
especifico, sin ambigüedades, los comportamientos que deberán ser observados, al
fin de permitir al seleccionador identificar con absoluta certeza tanto los aciertos
como las deficiencias de los candidatos.

Para que las listas de comprobación proporciones información válida y confiable es

necesario ajustarse a los siguientes criterios:

Deben referirse a comportamientos fácilmente observables y definidos

perfectamente (en forma operacional).

Los comportamientos observables deben ser señalados en el momento

que ocurren, no después.

El observador no debe resumir el comportamiento por períodos.

En el momento de la observación no se deben hacer inferencias ni tratar

de explicar por que se dan los comportamientos observados.

Análisis de los productos de los candidatos.

Muchas de las necesidades del puesto solicitan como resultado productos finales
claramente definidos. En estos casos, el criterio de evaluación debe ser qué tanto se
adecua el producto de cada candidato a lo descrito en la descripción del puesto y no
cuál es la secuencia de ejecuciones del candidato que da como resultado el
producto.

Las técnicas que se utilizan para hacer el análisis de los productos son muy
parecidas a las que se emplean para la observación sistemática de ejecuciones, sólo
que son más fáciles de utilizar ya que quien hace el análisis no tiene que observar
todo el proceso de elaboración y, por tanto, las anotaciones pueden hacerse después
de que ocurren los comportamientos que dieron como resultado el producto final.

76
EVALUACIONES DE ACTITUD.
Puede definirse una actitud como sentimiento duradero hacia un individuo, hacia un
objeto, hacia una institución social o hacia un grupo. Para evaluar las actitudes se
observa la conducta del participante en las situaciones reales o simuladas en que
éstas se manifiestan, utilizando una Escala Estimativa de actitudes, como
instrumento conductual. No se limita a registrar la presencia o ausencia de un
comportamiento, sino que además representa las actitudes que se pueden tener ante
una situación y el grado o frecuencia con que se manifiestan.

Examen médico y pruebas antidoping

Por lo general se realiza al final de las etapas de selección ya que, para ser útil, debe
ser lo más completo posible y en esa forma resulta costoso; por lo que solo debe
aplicarse a aquellos candidatos que tiene una alta probabilidad de que serán
contratados.

Tiene como fines principales los siguientes:

Û Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas.
Û Saber si sufre alguna enfermedad que pudiera resultar incompatible con el
puesto que va a ocupar. Por ejemplo: hernias en el candidato para el puesto
de estibador de sacos de cemento.
Û Conocer si el trabajador no sufre, al momento de entrar a la empresa, de
alguna enfermedad profesional.
Û Obtener indicios de alguna adicción o farmacodependencia.
Û Identificar defectos que predispongan al trabajador a sufrir accidentes de
trabajo.
Û Verificar si el trabajador cuenta con el uso normal o con la agudeza sensorial
requerida.

Investigación socioeconómica.
Complementa las pruebas arriba enunciadas, la realización de ciertas investigaciones
que permiten al encargado de personal validar la veracidad de la información
proporcionada por el candidato. Estas investigaciones, bien hechas, proporcionan
respuestas a interrogantes tales como: ¿Por qué dejaron sus empleos anteriores?,
¿Cómo fue su desempeño profesional?, ¿Qué problemas tuvieron?, ¿Cuáles fueron
sus mayores fortalezas y debilidades?

77
6.3 El informe al área solicitante.

Como parte del proceso de selección se considera informar al área solicitante sobre:
¾ La oportunidad de cubrir la vacante.
¾ El estatus de la cobertura de la vacante.
¾ Los resultados de los candidatos viables.
¾ El reporte de evaluación e investigación del candidato a contratar.

En este subtema hablaremos sobre el reporte de evaluación de los candidatos

viables.

Aspectos que debe contener el reporte de evaluación:

• Nombre:
• Fecha:
• Puesto:
• Domicilio:
• Experiencia en el puesto:
• Dominio de las competencias técnicas requeridas:
• Competencias conductuales:
• Referencias personales y laborales:
• Áreas de oportunidad:
• Comentarios adicionales:
• Recomendaciones:
• Emisión de juicio:
• Nombre y firma del que emite el reporte.

Es de suma importancia que el reporte se redacte con un lenguaje claro y objetivo

para que pueda ser leído y analizado por el jefe inmediato del área solicitante.

6.4 La cartera de selección.

Cuando ya hemos tomado la decisión de contratación del candidato más idóneo al

puesto, nos hemos quedado con varias solicitudes de empleo viables para cubrir la
vacante y aunado a esto sabemos que la rotación de personal no puede garantizarse,
es necesario que conformemos una cartera de selección, donde catalogaremos a los
candidatos en dos grandes rubros: no aceptados y candidatos viables.

78
 La cartera de selección debe estar ordenada cronológicamente, por mes y puesto de
trabajo, las solicitudes de empleo o los CV deben contener anotaciones claras sobre
el desempeño del candidato durante el proceso de selección. La vigencia de la
cartera resulta útil de seis meses.

En cuanto a los candidatos no aceptados es importante dejar un registro sobre los

motivos de rechazo, y debemos considerar candidatos recurrentes que son
rechazados.

Resumen.
A lo largo del capitulo hemos abordado el tema de la entrevista, sabemos que la
entrevista es una reunión concertada entre dos o más personas que tiene como fin
establecer una relación de comunicación verbal entre esas personas, y con el objeto
de intercambiar información, y además, recoger opiniones de él o los entrevistados,
esta actividad como muchas otras cuenta con un método de aplicación.

Para realizar una entrevista es necesario conocer su proceso que se compone de

tres partes: apertura, climax y cierre de la entrevista, no debemos olvidar que
tratamos con personas y que cualquier interacción con ellos influye en su
comportamiento, nuestra labor en la exploración o conocimiento de la gente nos
obliga a estructurar y planear la entrevista y para ello debemos conocer:

¾ Los tipos de entrevista, dentro de los que encontramos: la entrevista

grupal, estructuradas, no estructuradas, mixtas, solución de problemas y
provocación de tensión.
¾ Orientar nuestra entrevista en la exploración de competencias, buscando:
recabar información inicial sobre el candidato, explorar su trayectoria
profesional y personal, así como sus competencias conductuales específicas
para el puesto, explorar el área motivacional del candidato y su posible
ajuste socio-afectivo al equipo de trabajo, aportar información sobre el
puesto para el que se le selecciona, para que candidato evalúe con
profundidad su interés en él, pero sobre todo debemos motivar y alentar al
candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final.
¾ Preparar la entrevista, programando los tiempos de recepción de
candidatos, elaborando una guía de entrevista y el reporte de la misma, con
el propósito de lograr objetividad.

Debido a la subjetividad que se puede presentar en la entrevista, es necesario,

contemos con la mayor cantidad de información, que nos permita disminuir el uso
de prácticas subjetivas, como los prejuicios, sobreestimación del puesto de trabajo,
etc.

79
Conclusión.

El departamento de recursos humanos dentro de una organización tiene como tarea

fundamental proporcionar las capacidades humanas requeridas y desarrollar
habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes de cada individuo para ser lo más
satisfactorio así mismo y a la organización en que labora.

Siempre debemos tener presente que las organizaciones dependen, para su

funcionamiento, evolución y crecimiento, primordialmente del elemento humano con
que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es la imagen de su
personal.

Por ello, todos aquellos que nos desempeñamos en alguna función laboral
relacionada con la integración de personal a la organización (reclutamiento,
selección contratación e inducción) tenemos la gran responsabilidad de procurar a la
empresa los mejores candidatos posibles para cada uno y todos los puestos
requeridos para su operación.

Nuestra propia capacitación es indispensable para el mejor ejercicio de nuestra

función laboral, dicha capacitación debe ser consciente respecto a la superación de
nuestras carencias o áreas de oportunidad, al incremento de nuestras mejores
practicas y a la reafirmación de nuestros conocimientos, solo así lograremos que
nuestras habilidades, actitudes y productos se vean reflejados en nuestro
desempeño en beneficio propio y de nuestras organizaciones.

Estamos seguros que este curso ayudará, en buena medida, a permitirnos desarrollar
nuestra función laboral dentro de la integración de personal a nuestras
organizaciones de forma aún más eficiente, y a la vez, colaborar a incrementar el
capital más valioso que tiene cualquier organización, el capital humano.

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Bibliografía

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Autor: R.WAYNE MONDY
Editorial: PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Autor: IDALBERTO CHAVENATO
Editorial: MCGRAW-HILL INTERAMERICANA S.A.

MANUAL DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Autor: DAVID R. HAMPTON
Editorial: EDITORIAL TRILLAS S.A. DE C.V.

COMO DISEÑAR CURSOS DE CAPACITACION

Y DESARROLLO DE PERSONAL
Autor: JESUS CARLOS REZA TROSINO
Editorial: PANORAMA EDITORIAL, S.A. DE C.V.

DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS:

GESTION POR COMPETENCIA
Autor: MARTHA ALICIA ALLES
Editorial: GRANICA-ADELPHI. S.A.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS:

ENFOQUE LATINOAMERICANO
Autor: GARY DESSLER
Editorial: PRENTICE-HALL MEXICO

ADMINISTRE A SUS EMPLEADOS:

GUIA DE RECURSOS HUMANOS PARA
LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
Autor: GEORGE DEVINE
Editorial: PRENTICE-HALL

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS: UN ENFOQUE ESTRATEGICO

Autor: SASTRE CASTILLOMIGUEL ANGEL
Editorial: MCGRAW-HILL

EVALUACION DE RESULTADOS: EL NUEVO DESAFIO

PARA PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS
Autor: DAVE ULRICH
Editorial: EDICIONES GRANICA, S.A.

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