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Habilidades do Administrador
• Habilidades Técnicas: Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas
administrativas. Saber decidir
e solucionar problemas.
• Habilidades Humanas: Saber lidar com pessoas, comunicando-se
eficientemente, negociando,
conduzindo mudanças, obtendo cooperação e solucionando conflitos.
• Habilidades Conceituais: Ter Visão sistêmica.
Atitudes do Administrador
Proativo, ousado, criativo, bom exemplo, cumpridor das promessas, saber utilizar
seus princípios, ser
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cooperativo e ser um bom líder ajudando os funcionários para que eles possam
crescer junto com a empresa.
Administração científica
Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria
seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase
na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta
forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época,o
qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. Não havia, à
época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e
supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de "tempos e
movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava
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baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem
mais operários.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam
influências externas.
1. Princípio do planejamento
2. Princípio da preparação dos trabalhadores
3. Princípio do controle
4. Princípio da execução
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Teoria clássica da administração
Princípios Básicos
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma
complementar aos de Taylor:
• Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da
hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da
produção aumentando a produtividade.
• Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem
ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida
da autoridade.
• Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um
chefe, evitando contraordens.
• Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um
plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
• Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho
válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na
organização.
• Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização
devem prevalecer sobre os interesses individuais.
• Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários
e da própria organização.
• Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem
ser centralizadas.
• Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca
uma linha de autoridade fixa.
• Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra
cada coisa e cada coisa
em seu lugar.
• Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a
lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.
• Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências
negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
• Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo.
• Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação
dentro da equipe. Os
integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que
defendam seus propósitos.
Funções Administrativas
• Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como
serão alcançados. Parte
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de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as
metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à
operacionalização das outras funções.
• Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam
humanos, financeiros ou
materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
• Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja,
que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita,
assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização
dos objetivos definidos.
• Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a
coordenação das atitudes
e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.
• Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o
que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite
maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e
ditadas.
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A partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de
decisões e na disponibilização das informações para eles.
Características
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
• Ênfase na prática da administração.
• Reafirmação dos postulados clássicos.
• Ênfase nos princípios gerais de administração.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados.
• Ecletismo nos conceitos.
• Ênfase na departamentalização.
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planeado, qual o prazo e as várias interpretações que indicador pode assumir. Por
conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo está a ser considerado e
que será concluído no tempo estipulado.
Todas as organizações observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao
gestor que considere o nível de abastecimento mas também se os objetivos
acordados em grupo pela firma serão os mais indicados e se representam a
melhor alocação de esforço. Também, Sistemas de informação de gestão fiáveis
são necessários para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as taxas de
sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos.
Características principais
• 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.
• 2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posição.
• 3. Interligação dos objetivos departamentais.
• 4. Elaboração de planos táticos e operacionais, com ênfase na mensuração e no
controle.
• 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
• 6. Participação atuante de chefia.
• 7. Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.
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• A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência
técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de
base à admissão e promoção;
• As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma
peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e
estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes
estão destinadas;
Reengenharia
É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais
que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos
de desempenho, tais como custo, qualidade, atendimento e velocidade.
Fundamental: por que fazemos? Por que desta forma? Radical: anular estrutura e
procedimentos existentes focar novas formas de se realizar os trabalhos.
Drástica: destruição total do antigo e a sua substituição pelo inovador, que cause
profundos impactos ao sistema. Processo: devem ser recriados da inicio ao fim.
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Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa, as organizações devem
se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para conseguir uma
maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento
organizacional.
Princípios Sistêmicos
• Expansionismo – todo fenômeno é parte de outro maior (preocupa-se com o
globalismo e com a totalidade)
• Pensamento sintético - um fenômeno é mais bem explicado em função de
seu papel no sistema maior (os órgãos do organismo humano, são explicado pelo
papel que desempenham no organismo e não pelo comportamento de seus
tecidos ou de suas estruturas de organização)
• Teleologia - a causa é uma condição necessária, mas nem sempre o suficiente
para que surja o efeito. ( a relação causa e efeito não é determinística ou
mecanicista, mas simplesmente probabilística)
Com esses três princípios – expansionismo, pensamento sintético e teleologia – a
Teoria Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da Cibernética e desaguou
na Teoria Geral da Administração. Redimensionando suas concepções e trazendo
profundas mudanças. Essas profundas mudanças também ocorreram
simultaneamente nas organizações com o advento da automação e da
informática. A abordagem sistêmica se divide em: CIBERNETICA, TEORIA
MATEMATICA E TEORIA DOS SISTEMAS.
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Ex. contas a pagar, receber, produção, logística. A não usual pode ser que venha
a ser utilizada. Ex. arquivo morto.
h) Operação decisória – especifica e determina como e quando uma informação
deve ser processada.
i) Elementos de controle – são as verificações do cumprimento dos padrões e
caminhos pré-definidos para o sistema em função dos objetivos e planos da
empresa.
j) Cibernética – é uma teoria dos sistemas de controle da comunicação interna e
externa do sistema e da sua função no ambiente.
k) Informática – é à parte da cibernética que trata da relação das coisas e suas
características, de formas racionais, sistemáticas e automáticas. A informática é a
disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação por
meios automáticos. Embora não se deva confundir a informática com
computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. O
processamento de informação levou ao surgimento do computador eletrônico, o
qual deu inicio a era da informática.
l) Ambiente sistêmico – é o conjunto de elementos que não pertencem ao
sistema, mas que influenciam e são influenciados pelo sistema. (concorrentes,
fornecedores, clientes).
m) Sistema de informação gerencial – é um subsistema do sistema empresa,
constituído de subsistemas interdependentes que dão apoio aos processos
decisórios da empresa. (subsistema de compras - interligado a vários subsistemas
tais como almoxarifado, contas a pagar).
Cibernética e administração
A [cibernética] é a [ciência da comunicação] e do controle, seja nos [seres vivos],
ou seja nas maquinas. A [comunicação] é que torna os sistemas integrados e
coerentes e o controle é que regula o seu comportamento. A cibernética
compreende os processos físicos, fisiológico, psicológicos etc. de
transformação da informação.
A cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação
entre os sistemas e o meio/ambiente e dentro do próprio sistema.
• As [empresas] são sistemas excessivamente complexos (extremamente
complicados e não podem ser descritos de forma precisa e detalhada),
probabilísticos (é aquele para o qual não poderá ser fornecida uma previsão
detalhada) e regulamentados que funciona como organismos vivos, que
desenvolvem técnicas de sobrevivência num ambiente interno e externo em
alteração continua.
• Na cibernética procura-se representar os sistemas originais através de outro
sistema comparáveis, que são denominados modelos, um modelo provisório que
o representa, para facilitar o tratamento das entidades evolvidas no estudo, pois
a manipulação de entidades (pessoas e organização) é socialmente inaceitável ou
legalmente proibida.
• No caso da [administração], por exemplo, a cibernética pode envolver estudos
sobre: pessoas áreas,
departamentos, unidades de negócios, empresas, grupos empresariais, etc.
A [cibernética] também está associada ao uso de sistema de comunicação e
conseqüentemente as seus componentes, que são vitais para troca de
informações da organização com o ambiente e dentro dela mesma.
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com grande vantagem. As principais conseqüências da Cibernética na
administração são duas: a automação e a informática.
[Automação]: [ultra-mecanização], [super-racionalização], [processamentos
contínuos] e [controles automáticos] nas [indústrias], nos [comércios] e nos
[serviços bancários]. Com a automação surgiram as fabricas autogeridas:
algumas indústrias químicas, como as refinarias de petróleo, apresentam uma
automação quase total. O mesmo ocorre em organização cujas atividades ou
operações são relativamente estáveis e cíclicas, como as centrais elétricas,
ferrovias, metros etc. os autômatos, em cibernética, são maquinas ou engenhos
que contem dispositivos capazes de tratar informações que recebem do meio
exterior e produzir ações.
[Informática] – [tratamento racional] e sistemático da informação por [meios
automáticos], associado ao uso dos computadores. Embora não se deva confundir
a informática com [computadores], na verdade ela existe porque existem os
computadores. Na [realidade], a informática é a parte da cibernética que trata da
relação entre coisas e suas características, de maneira a representá-las por meio
de suportes de informação; trata ainda da forma de manipular esses suportes, em
vez de manipular as próprias coisas. A informática é um dos fundamentos da
teoria e dos métodos que fornecem as regras para o tratamento da informação. O
processamento de informação levou ao surgimento do [computador eletrônico], o
qual deu inicio à [era da informática]. É uma ferramenta a disposição das
empresas e pessoas, mas sua não utilização ou seu desconhecimento pode ser a
diferença entre o sucesso e fracasso em qualquer atividade.
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decisão, isto é, no processo decisório como uma conseqüência de atividades. O
objetivo da administração, dentro desta perspectiva, é selecionar a melhor
alternativa no processo decisório. Dentro desta perspectiva, o processo decisorial
envolve uma seqüência de três etapas simples. É preciso determinar: identificar o
problema; definir alternativas de solução; escolher a melhor.
Perspectiva do problema: é uma perspectiva voltada para a resolução de
problemas. Na perspectiva de problema, o tomador de decisão pode aplicar
métodos quantitativos para tornar o processo decisório mais racional possível,
concentrando-se principalmente na determinação e no equacionamento do
problema a ser resolvido. Esta trata o problema como uma discrepância entre “o
que é” e “o que deveria ser” e os classifica em “não estruturado” ou
“estruturado”. Um problema estruturado é aquele que claramente definido, pois
suas principais variáveis, são conhecida.
Que tipos de decisões envolvendo aspectos quantificáveis são tomadas em uma
organização? – Identificação dos custos para precificação dos produtos. -
Planejamento das despesas e orçamento das áreas da organização. - Análise dos
custos de distribuição, logística e armazenagem. - Análise das margens e da
rentabilidade dos produtos. - Análise dos custos de venda.
Teoria geral de sistemas
A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S) surgiu com os
trabalhos do biólogo
austríaco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.
A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim
produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de
aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da T.G.S. são:
• Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e
sociais;
• Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
• Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os
campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;
• Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam
verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas,
aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;
• Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.
O Homem Funcional
A teoria geral dos sistemas baseia-se nos conceitos de que a organização são
sistemas de papeis nas quais o homem funcional e o individuo que se comporta
como executante de um determinado papel, inter-relacionando–se com os demais
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indivíduos, como um sistema aberto, administrando suas expectativas e
ajustando-se a novos papeis que lhe são atribuídos.
Teoria da contingência
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada
de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo
depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional
entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são
variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis
dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma
causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o
ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma
relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as
variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas.
Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos
objetivos da organização.
Mapeamento Ambiental
Ambiente é tudo que envolve uma organização. É o contexto na qual ela está
inserida. É tão vasto e complexo que é impossível conhecê-lo e compreendê-lo
totalmente. Assim as organizações precisam tatear, explorar e discernir o
ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos a
organização precisar mapear seu espaço ambiental. Tal mapeamento não e
feito pela organização em sí, mas por pessoas – sujeitas as diferenças individuais
– que nela ocupam cargos ou posições destinados a isso.
Desenho Organizacional
Correspondem a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e
responsabilidade que não são imutáveis e têm seu comportamento influenciado
por variáveis técnicas, individuais, sociais e organizacionais devem partir das:
a) Os ambientes das organizações: tratamento das entradas dos ambientes
gerais e da tarefa
b) As características das organizações: as funções executada para obter as
saídas e resultados
c) A tecnologia utilizada pela organização: como a organização executa as
suas tarefas
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d) Os critérios para definir a eficácia organizacional: como são comparados
os resultados almejados e alcançados
Processo de decisão
Define decisões como escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar
oportunidades. Dentro deste processo há ambientes que são:
Ambiente Geral
As decisões tomados nesse ambiente são extremamente importantes, pois afeta
direta ou indiretamente toda
a organização.
Ambiente Tarefa
É um segmento do ambiente geral do qual extrai a suas entradas e deposita suas
saídas.
Adhocracia
Adhocracia é um termo criado por Warren Bennis, segundo Gareth Morgan,
utilizado na Teoria das Organizações.
Segundo Alvin Tofler, a adhocracia ou "adocracia" é um sistema temporário
variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por
grupo de pessoas com habilidade e profissões diversas e complementares. Se
constitui em uma opção à tradicional Departamentalização.
O termo teve origem nas “forças-tarefas” militares para enfrentar situações de
forma rápida.
Tofler estabeleceu que no futuro a sociedade será extremamente dinâmica e
mutável e que as organizações que quiserem sobreviver terão que ser
inovadoras, temporárias, orgânicas e anti-burocráticas.
O Homem Complexo
Concepção do homem como um sistema complexo de valores, percepções,
características pessoais e
necessidades.
Como a maioria dos sistemas ele esta preocupado em manter seu equilíbrio
interno (homeostasia) e simultaneamente resolver problemas e atender as
demanda e forças do seu ambiente externo ( família, amigos colegas, empresa e
etc.) Suas Motivação são hierarquizadas, mas estão sujeitas a mudanças e ao
aparecimento de novas motivações decorrentes de novas experiências e novas
interação com o ambiente.
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As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques
Áreas da administração
• Administração financeira
• Administração da produção
• Administração pública
• Administração de Materiais
• Marketing
• Gestão de Pessoas
• Gestão Sistêmica
• Administração de Sistemas de Informação
• Organização de Sistemas e Métodos
ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL
A Administração Pública Gerencial tem como principal característica a mudança
do foco, que deixa de ser prioritariamente o fornecimento dos serviços, para uma
função de catalisador dos meios de todos os setores - público, privado e
voluntário - para que estes serviços possam acontecer. A administração pública
passa a ser a coordenadora da ação conjunta em direção à resolução dos
problemas da comunidade e a busca de resultado com ela e não para ela.
Existem algumas características principais no modelo de Administração Pública
Gerencial, que são:
% Qualidade e participação;
% Competição administrativa no interior do próprio estado;
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% Descentralização e redução de níveis hierárquicos;
% Deslocamento dos procedimentos (meios) para os resultados (fins);
% O interesse público assa a focar o atendimento do cidadão e avaliação de
resultados;
% Descentralização, incentivo à criatividade e à inovação;
% Delegação de autoridade e de responsabilidade ao gestor público; e
% Rígido controle sobre o desempenho através de contratos de gestão.
1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a
produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho,
que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o
trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da
Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção,
principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da
máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de
montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de
unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser
atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa várias
vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a
Administração Científica no começo deste século.
2. Especialização
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma
maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção.
Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e
repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos
conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando
substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de
incentivos no trabalho e, conseqüentemente, aumentando o rendimento de
produção.
3. Hierarquia
Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação
funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções
desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. Como decorrência
das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e
controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente.
Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma
estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão
subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a
organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores
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autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica,
aumenta a autoridade do ocupante do cargo.
ORGANIZAÇÃO LINEAR
É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear.
A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando:
significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus
subordinados e que não a reparte com ninguém.
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Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio
funcional ou princípio da especialização das funções.O staff ou assessoria
funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na
antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os
reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões.
Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu
ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a
necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e
inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à organização
competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta
somente funciona em um ambiente estável e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o
excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de
produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear.
Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela
especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear
mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia.As unidades e
posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no
alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre
serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da
empresa. Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de
atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da
empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa
que receberam aqueles encargos passaram a denominar-e assessoria (staff),
cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica,
influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de
sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como
planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff
assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto
os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de
atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da
organização.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
A Departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica, corrente filosófica
administrativa iniciada pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ênfase na
Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficiência e aprimorar as
relações entre cada segmento de uma empresa. Era uma abordagem de conceito
verticalizado que segue hierarquicamente da direção para a execução das
tarefas. Sob abordagem econômica, entretanto, a Divisão de Trabalho apregoada
por Adam Smith como fundamental para a geração de riquezas, constitui-se na
gênese dessa idéia. Em Teoria da Organização, a Departamentalização tem como
alternativa as chamadas Adhocracias.
Conceito
De forma a aumentar a eficiência, o controle, e descentralizar a autoridade e a
responsabilidade, os teóricos organizacionais desenvolveram várias maneiras de
dividir a Organização em subunidades. O objetivo era chegar a um arranjo
ordenado de partes organizacionais interdependentes, as quais convencionou-se
chamar de departamentos. O Departamento, representa um segmento de uma
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organização, do qual uma atividade distinta foi identificada, como exemplos
podemos citar: o Departamento de Contabilidade, o Setor de Vendas e a Área de
Produção. O processo de divisão da estrutura organizacional em departamentos,
recebe o nome de Departamentalização, e surge como parte integral do processo
de delegação do poder e sua respectiva autoridade. Segundo Colenghi (2007), “é
uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divisões, seções,
diretorias, departamentos, coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as
atividades homogêneas que possuem uma mesma linha de ação, segundo
características de complementaridade e similaridade”.[1]
A departamentalização representa a divisão do trabalho no sentido horizontal, ou
seja, em sua variedade de tarefas --- a divisão do trabalho no sentido vertical,
refere-se aos níveis de autoridade. As atividades são agrupadas por sua
similaridade e desta forma, podem ser alocados recursos e pessoal necessários
para o cumprimento dos objetivos definidos pela organização.
Objetivos
Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de
procedimentos apropriados:
Principais Tipos
• Departamentalização Funcional, onde as unidades organizacionais são
definidas com base na especialização e tarefas comuns aos diversos setores,
como financeiro, engenharia, e produção;
• Departamentalização por Quantidade, quando há um número elevado de
pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o estabelecimento de
turnos de trabalho;
• Departamentalização Geográfica, utilizado em grandes empresas, onde a
dispersão de atividades é importante para o atendimento de necessidades
logísticas ou culturais;
• Departamentalização por Projeto, quando as atividades de uma empresa
são voltadas integralmente para projetos específicos. Ex.: NASA e o projeto do
Ônibus Espacial;
• Departamentalização por Produto, organizando-se em unidades
independentes responsáveis por um grande produto ou uma linha de produtos;
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• Departamentalização por Cliente, situação em que as unidades
organizacionais são projetadas em
torno de grupos de clientes e suas respectivas necessidades;
• Departamentalização por Processo, onde pessoas e recursos são alocadas
de acordo com o fluxo
de trabalho. Ex.: Refinaria de óleo.
• Departamentalização Matricial, caracterizada pela união da
Departamentalização Funcional, com a
de Projetos ou Produtos;
• Departamentalização Mista, representada pelo uso de diversos tipos de
Departamentalização de forma a aproveitar os modelos que melhor atendam as
necessidades organizacionais.
Vantagens
A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o
que impacta na Economia de Escala, que representa a produção em quantidade
de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos
produzidos aumenta. O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo
com o planejamento e controle da produção.
Desvantagens
Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão
a competição desleal entre os departamentos, a perda da visão do todo pela
vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza
que estas trazem ao pessoal especializado.
Ver também
• Centro de custo
• Administração holística
• Organização e métodos
PROCESSO ORGANIZACIONAL
O Processo de Organização tem sua base na definição e delegação de tarefas,
objetivos e responsabilidades. No processo de organização define-se a autoridade
de cada pessoa, criando-se assim a hierarquia. Na hierarquia define-se os
executivos que são os diretores e o presidente, os gerentes, os supervisores e/ou
as equipes de autogestão. Nas empresas de hoje os supervisores estão sendo
substituídos pela equipes de autogestão. Os supervisores têm como principal
função garantir que as tarefas sejam cumpridas.
Esse modelo foi aos poucos sendo substituído quando as empresas começaram a
incluir as equipes na participação das atividades da empresa de um modo mais
amplo. Assim estas equipes começaram a se autogerir, ou seja, elas mesmas se
organizam e assumem a responsabilidade das atividades. Isto cria uma
competição saudável entre equipes, retornando como uma maior produtividade
para a empresa. Uma decisão importante a ser tomada no processo de
organização de uma empresa é quanto a centralização ou descentralização das
atividades.
No caso de centralização a empresa terá facilidade de controle, mas os
departamentos terão mais dependência para tomar decisões. Já a
descentralização pode gerar uma competição saudável entre as unidades, além
de terem maior agilidade na tomada de decisões; em contrapartida a empresa
terá maior dificuldade de controle.Um importante mecanismo para ajudar no
processo de organização é o organograma.
No organograma são inseridos os cargos e departamentos, bem como a
hierarquia que rege cada um
deles.A definição de cargos e delegação de tarefas e responsabilidades é muito
importante para a organização da empresa. Desse modo, cada um responsável
por uma unidade, um departamento, ou
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atividade, juntos fazem todo o trabalho necessário para o bom andamento da
empresa.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional (CO) é um campo de estudo voltado a prever,
explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das
empresas. A partir desse contexto, encontram-se três considerações
importantes:o comportamento organizacional enfoca comportamentos
observáveis, tais como conversar com colegas de trabalho; utilizar equipamentos
ou preparar um relatório; o comportamento organizacional estuda o
comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de
unidades sociais maiores; o comportamento organizacional também analisa o
"comportamento" dessas unidades sociais maiores — grupos e organizações —
pôr si.
O comportamento organizacional definido nesses termos tem suas origens no
final dos anos 1940, quando os pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia,
ciência política, economia e de outras ciências sociais procuravam desenvolver
uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais.
Atualmente, encontra-se dividido em três áreas bem distintas, cada uma com
suas próprias bases nas
ciências sociais: o comportamento micro organizacional, que deriva da psicologia
e da pesquisa comportamental; o comportamento mesoorganizacional, originado
da psicologia social e da sociologia
interacionista; e o comportamento macro organizacional, derivado da economia,
da sociologia estrutural, da antropologia cultural e da ciência política.
Hoje em dia o espírito de Liderança é muito valorizado, tanto no âmbito
profissional como no pessoal, ser Líder não é ser o "chefe" ou o "gerente", é
muito diferente disto. Os Líderes autênticos são pessoas que já absorveram a
verdade fundamental da existência: que não é possível fugir das contradições
inerentes à vida.
A mente de Liderança é ampla. Ela tem espaço para as ambigüidades do mundo,
para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias. O comportamento de
Liderança envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar,
controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer
suas necessidades.
Tannenbaum, Weschler e Massarik definiriram: "Liderança é a influência
interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunição
humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos". A Liderança é
encarada como um fenômeno social, pois ocorre exclusivamente em grupos
sociais, ou seja, envolve relações pessoais e estruturas sociais.
Um líder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua
capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo à atingir seus objetivos
ficam evidentes e o tornam uma espécie de guia representativo do grupo.
21
As organizações exercem uma função considerável na vida do ser humano por
que modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar
as necessidades e motivos dos indivíduos em diferentes organizações, ou em
grupos na mesma organização, incentivarem a produtividade, bem como
respostas rápidas as estratégias administrativas variadas. Caracterizam-se pela
sua complexidade e o seu empenho em superar as pressões sociais, econômicas ,
culturais,tecnológicas e políticas.
2.Conceito de CO.
Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemático do
comportamento humano focando ações e atitudes dos indivíduos, grupos no
ambiente das organizações. No intuito de alcançar produtividade, reduzir o
absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.
3.Propósitos
As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicação,
previsão e controle do comportamento humano.
A explicação refere-se a identificação das causas ou razões que impulsionaram
determinados fatos/acontecimentos/fenômenos.
A previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados
alcançados através de uma ação específica.
O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma
dificuldade em monitorar o
comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas
organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o
comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia.
4.Características Identificadas
*Elemento de importância crescente na formação do administrador (Visão da
administração como processo: Estudo de pessoas, grupos e interações nas
estruturas organizacionais e interorganizacionais).
*Uma ciência aplicada.
*Engloba conceitos de psicologia, sociologia e administração entre outras
disciplinas.
*Representa a convergência gradual das diversas escolas de pensamento.
*Abordagem integrativa: Combinar o desenvolvimento técnico/conceitual
(cognitivo) com um aprendizado natural (habilidades interpessoais).
*Voltada para quatro tipos de comportamento:
Produtividade,absenteísmo,rotatividade e cidadania organizacional.
*Preocupada com a satisfação no trabalho atrelada a eficiência e a eficácia.
5.Variáveis
As principais variáveis são: Estrutura, clima e cultura organizacional, ambiente de
trabalho, planejamento,habilidades interpessoais.
22
Bem sucedidas precisam encorajar a inovação e dominar a arte da mudança para
expressar sua competitividade , ou estarão fadadas à morte.
MOTIVAÇÃO
Atitude positiva
Estar motivado ou não acima de tudo é uma questão de atitude, busque o melhor
de si!
Escolha a sua atitude: O esforço em realizar uma tarefa com a “cara amarrada”
ou com “bom astral” é o MESMO...mas, o resultado é totalmente DIFERENTE!
23
Não podemos controlar a forma como os outros escolhem suas atitudes, mas
podemos escolher como nós vamos reagir.
Bom humor, ânimo, entusiasmo, alegria tornam o ambiente de trabalho mais
agradável e conseqüentemente mais produtivo. Veja sob outros ângulos as
tarefas rotineiras, torne-as mais agradáveis, usando bom humor e criatividade.
Respeite a atitude dos outros. Lembre-se que sempre que você fala ou faz algo a
alguém você provoca uma reação. Procure sempre bom senso em suas atitudes.
Lembre-se que você tem dentro de si recursos de energia que jamais foram
aproveitados, tem talentos que jamais foram explorados, força que jamais foi
testada, e tem mais a doar do que já doou até hoje.
Considera-se:
I - Autarquia - o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica,
patrimônio e receita próprios, para executar atividades típicas da Administração
Pública, que requeiram, para seu melhor funcionamento,gestão administrativa e
financeira descentralizada.
II - Empresa Pública - a entidade dotada de personalidade jurídica de direito
privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da União, criado por lei para a
exploração de atividade econômica que o Governo seja levado a exercer por força
de contingência ou de conveniência administrativa podendo revestir-se de
qualquer das formas admitidas em direito. (Alterado pelo DL-000.900-1969)
III - Sociedade de Economia Mista - a entidade dotada de personalidade jurídica
de direito privado, criada por lei para a exploração de atividade econômica, sob a
forma de sociedade anônima, cujas ações com direito a voto pertençam em sua
maioria à União ou a entidade da Administração Indireta. (Alterado pelo DL-
000.900-1969)
IV - Fundação Pública - a entidade dotada de personalidade jurídica de direito
privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorização legislativa, para o
desenvolvimento de atividades que não exijam execução por órgãos ou entidades
de direito público, com autonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelos
respectivos órgãos de direção, e funcionamento custeado por recursos da União e
de outras fontes. (Acrescentado pela L-007.596-1987)
24
meramente acessória ou substitutiva e só se dá mediante condições muito
específicas.(13) O conceito de serviço público nasce justamente para determinar
a separação entre direito público e privado, distinção esta que remonta à fase
absolutista.(14)
Com o advento da chamada Teoria do Serviço Público, a noção adquiriu os
contornos do Estado do bem-estar social, passando a se consubstanciar em uma
obrigação de prestar atribuída ao Estado, sendo um dever e não um direito.
(15)
No atual Estado brasileiro, que tem como inspiração a noção de Estado do bem
estar social(16), a Constituição prevê várias atribuições que cabem ao Estado
prestar (Art. 175), consubstanciando-se, tais atividades, nos chamados serviços
públicos que, como veremos, são atividades juridicamente distintas que se
apresentam completamente delineadas pela Constituição Federal.
Desde a década de 30 do século passado, o Brasil se empenhou na construção de
um serviço público
estatal, que fosse capaz de dar suporte a uma moderna sociedade industrial
capitalista. Ainda que mantendo os trabalhadores do campo sob as condições de
miséria e opressão impostas pelo latifúndio e a classe operária submetida ao
despotismo da fábrica, uma camada intelectual foi sendo gerada pela
necessidade mesma do processo de desenvolvimento capitalista. Como a própria
particularidade do desenvolvimento capitalista e da ‘revolução burguesa’ no
Brasil exigiu um Estado corporativista, a demanda por um serviço público estatal
teve suas dimensões ampliadas, de modo que o serviço público foi funcional para
que os trabalhadores fossem organizados segundo as necessidades de um
mercado determinado, que pedia forte participação do Estado.
Nessa trilha foi se formando uma burocracia estatal multiforme que tinha o
objetivo explícito de atenuar e controlar os conflitos sociais, fosse pela repressão
desapiedada ou pela concessão de assistência ou direitos sociais. Mas um Estado
assim conformado não poderia deixar de ser ele mesmo traspassado pelas
contradições sociais e políticas existentes na ordem social burguesa em
construção. Assim é que vários setores profissionais encontraram no Estado o seu
‘patrão’, dentre os quais uma camada de trabalhadores intelectuais estatais,
conhecidas como servidores ou funcionários públicos. São professores de diversos
níveis, cientistas, médicos, engenheiros, juristas, bancários, agrônomos. São
também operários qualificados, dotados de um saber específico. Toda essa gama
de trabalhadores, por décadas recebeu compensação em proventos e direitos
pelos seus serviços prestados a construção do Estado nacional de uma burguesia
associada ao imperialismo.
Grande parte desses trabalhadores públicos estatais, particularmente professores
universitários e bancários, desde o final dos anos 70, estiveram na linha de frente
pela democratização do Estado e pela extensão dos direitos sociais, convergindo
com as reivindicações que vinham da classe operária fabril das grandes empresas
multinacionais, dos trabalhadores bancários dos grandes bancos privados e do
mundo do trabalho e da cultura, mais em geral. Em significativa medida essas
reivindicações por direitos sociais foram estabelecidas pela Constituição nacional
de 1988, ainda que, na prática, os trabalhadores do campo tenham permanecido
excluídos de direitos básicos e fundamentais, como o acesso a terra e a
seguridade social.
Desde então, porém, os sucessivos governos, impregnados pela perspectiva e
pelo programa neo-liberal difundido pelas agencias econômicas e culturais do
grande capital financeiro transnacional, têm-se batido pela redução dos direitos
sociais e do trabalho, como forma de combater o crônico déficit fiscal do Estado,
utilizando o falso argumento de que esses penalizam as contas “públicas”. A
redução dos direitos é o complemento lógico da privatização do patrimônio
público (várias empresas e bancos estatais), em grande parte já realizada. Em
vez de voltar-se para os reais motivos do déficit que é a sangria causada pelo
pagamento dos juros da dívida externa, os governos (de Fernando Collor a
Fernando Cardoso, a Luiz Inácio Lula da Silva) preferem responsabilizar os
25
trabalhadores públicos estatais por terem feito valer os direitos advindos do seu
trabalho e que se empenharam em ver estendidos ao conjunto dos trabalhadores
da nação.
A emenda constitucional n. 40, dita “reforma da previdência”, em tramitação
no Congresso Nacional, ataca os próprios fundamentos filosóficos e conceituais
da Constituição brasileira ao subtrair direitos sociais inalienáveis. Antes de tudo
porque parcela o conceito de seguridade social, do qual educação, saúde,
saneamento e previdência são um todo, apesar de contar com fontes de
financiamento diferenciadas. É dessa diferenciação de fontes que se aproveita
para a transferência de recursos próprios da previdência para outros fins,
contribuindo para montar a farsa do déficit previdenciário. Dos recursos
transferidos, da sonegação por parte das grandes empresas e da corrupção
endêmica podem ser encontrados os números do déficit, não nos direitos sociais
dos trabalhadores, enganosamente taxados de ‘privilegiados’.
A retirada de direitos sociais que essa ‘reforma da previdência’ traz, assim como
aquela que se anuncia para a subseqüente ‘reforma trabalhista’, afetará
gravemente a situação dos trabalhadores públicos estatais atuais e futuros,
incidindo na qualidade dos serviços prestados ao conjunto dos cidadãos e
trabalhadores e, fundamentalmente, afetando a soberania nacional e a
capacidade do Brasil se defender de ameaças externas. Os serviços de prestação
de serviços assistirão a um rebaixamento de qualidade, assim como os serviços
de educação e saúde pública serão afetados.
A Universidade pública sofrerá um golpe do qual talvez não se recupere mais. A
aposentadoria massiva de professores / pesquisadores no auge da sua
capacidade intelectual afetará as condições de produção autônoma de cultura,
ciência e tecnologia de que o Brasil tanto precisa, assim com atingirá as
condições de educação superior e qualificação profissional dos filhos das classes
mais exploradas do povo, agravando a sua situação de opressão. A recente
manifestação de simpatia do ministro da Educação, sobre a possibilidade de
recebimento de investimentos estrangeiros nas empresas privadas
‘universitárias’, indica os rumos que se pretende para a universidade pública e
seus trabalhadores: uma fina e elegante universidade privada, ao melhor estilo
empresarial, na qual o conhecimento seja apenas uma mercadoria a mais, e uma
universidade pública sem recursos, com trabalhadores intelectuais mal pagos, de
baixa qualificação e sem estimulo, que ofereçam uma formação rebaixada para
os filhos dos trabalhadores mais simples e sem direitos.
A natureza mesma dessa emenda constitucional, portanto, contraria os mais
fundos interesses da nação e do povo brasileiros, em se considerando que afeta
seriamente a capacidade de produção e difusão autônoma do conhecimento
científico.
26
áreas será discutida sucintamente sendo tratadas suas relações com a
Administração Financeira.
Macroeconomia
A Macroeconomia estuda a estrutura institucional do sistema bancário,
intermediários financeiros, o Tesouro Nacional e as políticas econômicas de que o
Governo Federal dispõe para controlar satisfatoriamente o nível de atividade
econômica dentro da economia. Deve ficar claro que a teoria e a política
macroeconômica não conhecem limites geográficos; antes, elas visam
estabelecer uma estrutura internacional segundo a qual os recursos fluam
livremente entre instituições e nações, a atividade econômica seja estabilizada e
o desemprego possa ser controlado.
Uma vez que a empresa deve operar no âmbito macroeconômico, é importante
que o Administrador Financeiro esteja ciente de sua estrutura institucional.
Precisa também estar alerta para as conseqüências de diferentes níveis de
atividade econômica e mudanças na política econômica que afetam seu próprio
ambiente de decisão. Sem compreender o funcionamento do amplo ambiente
econômico, o Administrador Financeiro não pode esperar obter sucesso financeiro
para a empresa. Deve perceber as conseqüências de uma política monetária mais
restritiva sobre a capacidade da empresa obter recursos e gerar receitas.
Precisa ainda conhecer as várias instituições financeiras e saber como estas
operam para poder avaliar os canais potenciais de investimento e financiamento.
Microeconomia
As teorias microeconômicas fornecem a base para a operação eficiente da
empresa. Visam definir as ações que permitirão à empresa obter sucesso. Os
conceitos envolvidos nas relações de oferta e demanda e as estratégias de
maximização do lucro são extraídos da teoria Microeconômica. Questões relativas
à composição de fatores produtivos, níveis “ótimos” de vendas e estratégias e
determinação de preço do produto são todas afetadas por teorias do nível
Microeconômico. A mensuração de preferências através do conceito de utilidade,
risco e determinação de valor está fundamentada na teoria Microeconômica. As
razões para depreciar ativos também derivam desta área da Economia. A análise
marginal é o princípio básico que se aplica em Administração Financeira; a
predominância desse princípio sugere que apenas se deve tomar decisões e
adotar medidas quando as receitas marginais excederem os custos marginais.
Quando se verificar essa condição, é de se esperar que uma dada decisão ou
ação resulte num aumento nos lucros da empresa. A importância da análise
marginal na tomada de decisões financeiras se tornará evidente nos capítulos
subseqüentes.
Em resumo, é necessário possuir conhecimentos de Economia para se entender o
ambiente financeiro e as teorias de decisão que constituem a base da
Administração Financeira contemporânea. A Macroeconomia fornece ao
Administrador Financeiro uma visão clara das políticas do Governo e instituições
privadas, através da quais a atividade econômica é controlada. Operando no
“campo econômico” criado por tais instituições, o Administrador Financeiro vale-
se das teorias Microeconômicas de operação da firma e maximização do lucro
para desenvolver um plano que seja bem-sucedido. Precisa enfrentar não só
outros concorrentes em seu setor, mas também as condições econômicas
vigentes.
27
tradicional das atividades de uma empresa em três áreas básicas – produção,
finanças e mercadologia. Em geral considera-se que a função contábil deve ser
controlada pelo vice-presidente financeiro. Contudo, há duas diferenças básicas
de perspectiva entre a Administração Financeira e a Contabilidade – uma se
refere ao tratamento de fundos e a outra à tomada de decisão.
Tratamento de Fundos
O Contador, cuja função básica é desenvolver e fornecer dados para avaliar o
desempenho da empresa, apurar sua situação financeira e pagar impostos, difere
do Administrador Financeiro da maneira como vê os fundos da empresa. O
Contador usando certos princípios padronizados e geralmente aceitos, prepara as
demonstrações financeiras com base na premissa de que as receitas devem ser
reconhecidas por ocasião das vendas e as despesas quando incorridas. Este
método contábil é geralmente chamado de Regime de Competência dos
exercícios contábeis. A receita oriunda da venda de mercadorias a crédito, pela
qual não se tem recebido ainda o pagamento efetivo de caixa, aparecem nas
demonstrações financeiras da empresa como contas a receber, um ativo
temporário. As despesas são tratadas de modo semelhante – isto é, certos
passivos são criados para representar bens ou serviços que foram recebidos, mas
ainda devem ser pagos. Esses itens são normalmente listados no Balanço como
contas a pagar.
O Administrador financeiro está mais preocupado em manter a solvência da
empresa, proporcionando os fluxos de caixa necessários para honrar as suas
obrigações e adquirir e financiar os ativos circulantes e fixos, necessários para
atingir as metas da empresa. Ao invés de reconhecer receitas no ponto de vendas
e despesas quando incorridas, reconhece receitas e despesas somente com
respeito às entradas e saídas de caixa.
Uma analogia simples ajudará a esclarecer as diferenças básicas de perspectiva
entre o Contador e o
Administrador Financeiro. Se considerássemos o corpo humano como uma
empresa cada pulsação do coração representasse uma nova venda, o Contador
iria ocupar-se de cada uma dessas pulsações e daria entrada nestas vendas como
receitas. O Administrador Financeiro iria verificar se o fluxo resultante de sangue
através das artérias teria atingido as células certas, conservando os vários órgãos
do corpo em funcionamento. É possível que o coração seja forte e, no entanto,
pare de funcionar, devido ao desenvolvimento de obstruções e coágulos no
sistema circulatório. Da mesma forma, uma empresa pode conservar os níveis de
vendas crescentes, mas falir por causa de entradas insuficientes de caixa para
saldar suas obrigações no vencimento.
Exemplo
28
Comparando as duas demonstrações financeiras, pode-se perceber que,
enquanto sob o ponto de vista contábil a empresa é bastante lucrativa, de acordo
com a ótica financeira é um fracasso. Sem entradas adequadas de caixa para
saldar suas obrigações, a empresa sobreviverá a despeito do seu nível de lucros.
Tomada de decisão
Os deveres do executivo financeiro diferem dos do Contador, pois este se dedica
basicamente, a coleta e apresentação de dados financeiros. O executivo
financeiro avalia as demonstrações do Contador, desenvolve dados adicionais e
toma decisões com base em análises subseqüentes. O papel do Contador é
prover dados que sejam desenvolvidos e interpretados com facilidade, sobre
operações passadas, presentes e futuras da empresa. O Administrador Financeiro
usa estes dados, seja em sua forma bruta, seja depois de fazer certos ajustes e
análises, como um importante insumo ao processo de tomada de decisão
financeira.
Obviamente, isto não quer dizer que os Contadores jamais tomem decisões e que
os Administradores
Financeiros jamais coletem dados; a ênfase básica da Contabilidade e
Administração Financeira é sobre as funções que indicamos.
29
realizada pelo departamento de contabilidade. À medida que a empresa cresce, a
importância da função financeira leva à criação de um Departamento Financeiro
separado – uma unidade organizacional autônoma, ligada diretamente ao
Presidente da companhia, através de um Vice-Presidente de Finanças. A figura
1.1 mostra um organograma, destacando a estrutura da atividade financeira
dentro da empresa. Reportando ao Vice-Presidente de Finanças estão o
Tesoureiro e o Controller. O Tesoureiro geralmente é responsável por conduzir
atividades financeiras, tais como a administração de atividades de crédito e a
administração da carteira de investimentos. O Controller geralmente conduz as
atividades contábeis relacionadas com impostos, processamento de dados,
contabilidade de custos e contabilidade financeira. Como se poderia esperar,
daremos ênfase às atividades do Tesoureiro ou Administrador Financeiro neste
texto.
30
lucratividade da empresa como sua liquidez global. Um segundo problema
igualmente importante é saber quais as melhores fontes de financiamento a curto
ou longo prazo para a empresa, num dado momento. Muitas destas decisões são
impostas por necessidade, mas algumas exigem uma análise profunda das
alternativas disponíveis, de seus custos e de suas implicações a longo prazo.
As três funções do Administrador Financeiro descritas acima são claramente
refletidas no balanço, que mostra a posição financeira da empresa num dado
instante. A avaliação dos dados do balanço pelo Administrador Financeiro reflete
a posição financeira global da empresa. Ao fazer tal avaliação, ele precisa
inspecionar as operações da empresa, procurando áreas que mostrem problemas
e áreas que podem ser melhoradas. Ao administrar a estrutura de ativo da
empresa, na realidade ele está determinando a formação do lado esquerdo de
seu Balanço. Ao administrar sua estrutura financeira, está elaborando o lado
direito do Balanço da empresa.
Exemplo
Quatro anos atrás, o Sr. Haroldo comprou uma ação da Companhia Alfa e uma
ação da Companhia Beta, cada uma ao preço de $100. Ambas as Companhias
operam no mesmo ramo de negócio. Embora seus lucros tenham diferido durante
o período de quatro anos, cada uma das empresas pagou um dividendo anual de
$1 por ação. A Alfa obteve um lucro anual de $2 por ação, ao passo que o lucro
anual da Beta foi $3 por ação. Atribui-se a diferença nos lucros ao fato de que a
Alfa despendeu uma grande importância para desenvolver um produto inovador,
portanto baixando seus lucros. A ação da Alfa está atualmente sendo vendida por
$130, enquanto a da Beta está sendo negociada por $110. Esta situação não é
incomum. Reflete o fato de que, apesar dos maiores lucros da Beta, a ação da
Alfa tem preço maior. O maior preço das ações da Alfa pode ser atribuído à
expectativa de que a venda bem-sucedida do novo produto gerará maiores lucros
futuros, o que mais do que compensará os baixos lucros experimentados durante
o período de desenvolvimento. A riqueza do Sr. Haroldo na Companhia Alfa é
maior do que sua riqueza na Beta, apesar dos lucros da Beta serem maiores.
31
Este exemplo deve ter deixado claro que a maximização do lucro e a
maximização da riqueza não são
equivalentes. Sabendo que a situação financeira dos proprietários numa empresa
está refletida no preço pelo qual puder ser vendida sua ação, o Administrador
financeiro deverá tentar maximizar a riqueza dos proprietários refletida no preço
da ação.
Exemplo
32
palavras, o uso do objetivo de maximização da riqueza considera diferenças na
época de ocorrência dos retornos.
O exemplo anterior ilustra a superioridade da maximização da riqueza sobre a
maximização do lucro. A maximização da riqueza reconhece que os empresários,
mantendo todo o resto constante, preferem perceber retornos mais cedo. Esta
preferência está refletida no preço da ação, e não nos lucros.
Risco
A maximização do lucro não considera o risco, porém, a maximização da riqueza
considera explicitamente no risco. Uma premissa básica na Administração
Financeira é que existe uma relação entre risco e retorno: os acionistas esperam
perceber maiores retornos de investimento de maior risco e vice-versa. Os
Administradores Financeiros precisam, portanto, levar em conta o risco ao
avaliarem investimentos potenciais.
Exemplo
A Companhia Drury está estudando a expansão de sua linha de produção em um
de seus dois novos produtos, C ou D. O produto C parece ser um produto
relativamente seguro para se investir, enquanto
o produto D é considerado um item de moda altamente arriscado. Após
considerar todos os custos, espera-se que os dois produtos gerem os seguintes
lucros por ação ao longo de suas vidas de cinco anos.
Se ignorarmos quaisquer diferenças no risco e usarmos uma abordagem de
maximização do lucro, parece que o produto D seria o preferido. Contudo, se
considerarmos que o produto D é altamente arriscado, enquanto que o produto C
representa um investimento seguro, a conclusão poderá não ser tão direta. A
empresa poderá apenas exigir um retorno de 10% sobre o produto C, ao passo
que, como compensação para o maior risco do produto D, tenha que obter 15%.
De novo, aplicando certas técnicas de análise financeira que refletem diferenças
da época de ocorrência dos retornos, verifica-se que o produto C provavelmente
eleva o preço da ação em $7,58, ao passo que o produto D deve resultar num
aumento de $7,37 no preço da ação. Deve ficar claro que a abordagem da
maximização da riqueza reflete diferenças nos riscos associados com a obtenção
dos lucros.
Tendo em vista que os acionistas exigem maiores retornos para maiores riscos, é
importante que o Administrador Financeiro considere adequadamente o impacto
do risco sobre os retornos deles. A abordagem da maximização da riqueza
considera o risco, enquanto que a maximização do lucro o ignora. A maximização
da riqueza é, portanto, a abordagem preferida.
Distribuição de Retornos
O uso do objetivo da maximização do lucro não permite considerar que os
acionistas possam desejar
receber uma parte dos retornos da empresa sob a forma de dividendos
periódicos. Na ausência de qualquer preferência por dividendos, a empresa
poderia maximizar lucros de um período a outro, reinvestindo todos os lucros,
usando-os para adquirir novos ativos que elevarão os lucros futuros. A estratégia
da maximização da riqueza leva em conta o fato de que muitos proprietários
apreciam receber o dividendo regular, independente do seu montante. Os
Administradores financeiros devem reconhecer que a política de dividendos da
empresa afeta a atratividade de sua ação para tipos particulares de investidores.
Este efeito clientela é usado para explicar o efeito de uma política de dividendos
sobre o valor de mercado de ação. Acredita-se que o retorno que os acionistas
esperam receber for assegurado, isto terá um efeito positivo sobre o preço das
ações. Já que a riqueza de cada acionista, em qualquer instante, é igual ao valor
de mercado de todos os seus ativos, menos o valor de suas dívidas, um aumento
no preço de mercado da ação da empresa deve aumentar a sua riqueza. Uma
empresa interessada em maximizar a riqueza da acionista poderá pagar-lhe
33
dividendos numa base regular. Uma empresa que deseja maximizar lucros pode
preferir não pagar dividendos. Porém, os acionistas certamente prefeririam um
aumento na sua riqueza, a longo prazo, do que a geração de um fluxo crescente
de lucros, sem se preocupar com o valor de mercado de suas ações.
Uma vez que o preço da ação reflete explicitamente o retorno realizável dos
proprietários, considera as perspectivas a longo prazo da empresa, reflete
diferenças na época de ocorrência dos retornos, considera o risco e reconhece a
importância da distribuição de retornos, a maximização da riqueza refletida no
preço da ação é considerada a meta da Administração Financeira. A maximização
do lucro pode ser parte de uma estratégia de maximização da riqueza. Muitas
vezes, os dois objetivos podem ser perseguidos simultaneamente. Porém, não se
deve nunca permitir que a maximização dos lucros obscureça o objetivo mais
amplo da maximização da riqueza.
34