Auditul Resurselor Umane -

funcţie de bază a managementului resurselor umane

asist. univ. drd. Irinel MARIN

Absolvent al Facultăţii Management din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti în anul 1998.
Este specializat în managementul resurselor umane (studii aprofundate absolvite în 2001).
Din anul 2002 este doctorand la specializarea Managementul Resurselor Umane.
A beneficiat de stagii de pregătire la universităţile din Roma şi Florenţa (Italia).

Schimbările economice continue, investiţiile de capital reduse şi creşterile nesemnificative de

productivitate, atât în sectorul public, cât şi în cel privat, au mărit presiunea asupra utilizării resurselor
umane. În acest sens, funcţiunea resurse umane a evoluat la un complex de activităţi cu o putere şi
influenţă considerabilă, având un impact direct asupra strategiilor organizaţiilor.
Auditul resurselor umane trebuie considerat un instrument de diagnostic pentru identificarea
punctelor forte şi a punctelor slabe ale unei organizaţii. Un audit eficient poate fi folositor prin
stimularea gândirii constructive, identificarea aspectelor pozitive şi a deficienţelor organizaţionale,
precum şi prin furnizarea de recomandări pentru ameliorare.

Cuvântul „audit” provine din verbul latin „audire” – a asculta. Conceptul de audit de
management a apărut în literatura de afaceri cu cel puţin 30 de ani în urmă. Totuşi, domeniile generale
şi întrebările specifice conţinute în cele mai recente audituri de management au aparţinut marilor
corporaţii (General Motors, Du Pont, Sears, I.B.M., Procter & Gamble şi Esteman Kodak). De atunci,
auditurile au continuat să fie folosite, cu câteva modificări de structură, dar mai ales de către marile
corporaţii şi unele agenţii guvernamentale.
Auditul de resurse umane are o natură funcţională şi, în general, este mai restrâns decât un
audit de management. Pe de altă parte, auditurile funcţionale sunt intensive şi specializate pe un singur
domeniu, cu câteva subdomenii. În plus, auditul resurselor umane necesită, de regulă, mai mult timp
decât un audit general de management.

Derivat din monitorizarea rezultatelor activităţii resurselor umane, auditul a evoluat în timp şi
a devenit o funcţie de bază a managementului resurselor umane. Pe lângă faptul că reuşeşte să releve
adevăratele dimensiuni ale activităţii resurselor umane, auditarea îl ajută pe manager în toate etapele
procesului de conducere, deciziile rezultate din informaţiile furnizate de audit fiind bine fundamentate.
Prin auditul resurselor umane se înţelege un complex de activităţi de monitorizare şi colectare
de informaţii care îl asigură pe manager că activităţile desfăşurate se derulează conform planificării,
măsurând progresul către obiectivele propuse şi detectând deviaţiile de la plan pentru a lua măsuri
corective.
În activitatea de conducere a subsistemului de personal din cadrul administraţiei publice, toate
elementele, aspectele şi comportamentele aferente acestuia trebuie periodic auditate şi evaluate.
Auditurile trebuie efectuate cu scopul de a determina dacă diferite elemente ale subsistemului sunt
eficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite de conducere. Ideea de bază care ne preocupă în
formularea unui model în domeniu este aceea că auditul resurselor umane evaluează activitatea
resurselor umane dintr-o organizaţie, cu scopul de a îmbunătăţi activităţile respective. Auditul
furnizează feed-back-uri referitoare la funcţia de personal, la modul în care sunt desfăşurate activităţile
acestei funcţiuni.

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  2/2004 105

 Pe scurt, auditul este un control calitativ general, o verificare a activităţilor resurselor
umane la nivelul unui compartiment sau al întregii organizaţii, cât şi a modului în care aceste
activităţi sprijină strategia organizaţiei.

Câteva dintre avantajele pe care le oferă auditul resurselor umane sunt prezentate, după cum
urmează:
• evidenţiază contribuţiile departamentului de resurse umane în cadrul organizaţiei;
• îmbunătăţeşte imaginea profesională a departamentului resurse umane;
• încurajează asumarea de responsabilităţi mai mari în cadrul aceluiaşi departament;
• descoperă problemele critice ale resurselor umane;
• reduce costurile cu resursele umane prin proceduri de personal mai eficace.

Complexitatea proceselor economice determină în perspectiva imediată o creştere a rolului

auditului până la profesionalizarea şi instituţionalizarea acestui gen de consultanţă în managementul
resurselor umane. Prin audit nu avem de-a face cu un control deghizat într-o altă formă, mai modernă;
rolul său este de a constitui un factor de corecţie pentru adaptările cerute de evoluţia pieţei, astfel încât
să fie asigurată eficienţa economică organizaţională.
Un audit atinge practic fiecare subiect care este abordat în managementul resurselor umane,
dacă avem în vedere abordarea corectă a subiectului – abordarea holistică. Deşi nu se doreşte să se
diminueze importanţa tuturor variabilelor prezentate, se poate sublinia că într-un audit se găseşte în
prim plan un sistem de elemente, privind pe de o parte asigurarea cu resurse umane de calitate, iar pe
de altă parte utilizarea acestora.
Din perspectiva minimizării deficienţelor practicilor de resurse umane, se urmăresc aspectele
diagnosticului şi avantajele strategice ale unui audit de resurse umane cuprinzător. Mai multe
organizaţii au baza acestor elemente. Un management conştiincios va recunoaşte, în mod normal,
importanţa şi valoarea, precum şi motivele actualizării politicilor şi procedurilor pentru a încorpora
rezultatele unui audit.

Metodologia unui audit de resurse umane necesită numeroase surse de informaţii care trebuie
verificate, cum ar fi: politici şi proceduri, dosarele angajaţilor, fişele de post, descrierile de funcţii,
specificaţiile de post, rapoarte interne, contractele individuale şi colective de muncă, relaţiile cu
sindicatele, relaţiile cu organismele administraţiei publice, statistica accidentelor profesionale,
interviuri cu angajaţii, interviuri cu personalul departamentului de resurse umane.

Un audit de resurse umane evaluează activităţile de resurse umane derulate într-o organizaţie.
Echipa care conduce auditul va trebui să utilizeze o varietate de abordări, metode şi instrumente pentru
a evalua activităţile de resurse umane. Alături de comparaţiile interne, echipa de audit va trebui să
compare eforturile organizaţiei cu cele ale altor companii sau cu standardele dezvoltate de autorităţi şi
statisticile interne. În alte situaţii, abordarea sa va trebui să evalueze integrarea în obiectivele strategice
şi tacticile stabilite de management.
Datele sunt obţinute prin interviuri, chestionare, verificarea documentelor interne, surse
externe, experimente sau grupuri-ţintă. Folosind aceste surse, echipa de audit va reuşi să întocmească
un raport de audit. Raportul de audit asigură feedback-ul pentru managementul superior, managerii
executivi, specialiştii în resurse umane şi managerul de resurse umane. Având la dispoziţie aceste
informaţii, managerul de resurse umane poate elabora planuri care să asigure o mai bună contribuţie a
activităţilor de resurse umane la realizarea obiectivelor organizaţionale.

106 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  2/2004

 CONCLUZII

Auditul resurselor umane poate fi o pârghie puternică de schimbare departamentală şi

organizaţională. Într-un anumit sens este simplu pentru că se completează rapid şi cu uşurinţă. Pe de
altă parte, gradul de detaliere şi de definire a performanţei rămâne la latitudinea auditorului.
O dată cu trecerea timpului, auditul se îmbogăţeşte printr-o mai bună definire şi un nivel mai
ridicat al performanţelor aşteptate. Abordarea sa trebuie să fie una sistemică, deoarece este
cuprinzător, include toate domeniile tradiţionale ale resurselor umane şi nu neglijează specificitatea
culturală a companiei şi iniţiativele locale.
În sfârşit, auditul determină orientarea profesioniştilor de resurse umane spre o contribuţie mai
activă şi mai concretă la succesul organizaţional.

Bibliografie

1. IGALENS, J. Audit des Resources Humaines, Paris, Editions Liaisons, 2000

2. LEBOYER, C. L. L’évaluation du personnel, Paris, Editions d’Organisation, 1990

3. PERNIN, D. La gestion des cadres acteurs de leur carrière, Paris, Editions Hommes et
Techniques, 1995

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC  2/2004 107