Análise dos Cargos por Competência

As empresas vêm passando por transformações no mundo em

decorrência dos efeitos da globalização, dos avanços tecnológicos, do livre
acesso às informações, novo perfil de consumidor – mais crítico e seletivo-,
dentre tantas outras mudanças. Tudo isso vem exigindo delas, agilidade na
tomada de decisões, lançamentos de novos produtos, respostas rápidas para o
mercado e para os consumidores; fazendo com que essas empresas repensem
nos seus modelos de organização, migrando do modelo tradicional para um
modelo mais enxuto. Para fazer frente a esse desafio, as pessoas passam a
ser um fator diferencial nas empresas e um novo perfil é exigido delas.

Os modelos administrativos com foco na análise de cargos por

competência se enquadram dentro do conceito de RH Estratégico e nasceram
inseridos num contexto de competitividade dos ambientes organizacionais.

Segundo Dutra (2001, p.27) a competência é compreendida por alguns

teóricos da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessário para que a pessoa desenvolva suas atribuições e
responsabilidades.

Para Fleury (2002, p.55) a competência é “um saber agir responsável e

reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agregue valor econômico à organização e ao indivíduo”.

Mas, o fato das pessoas possuírem conhecimento, habilidade e atitudes,

não significa benefícios para a empresa a menos que ocorra a entrega por
parte do funcionário, ou seja, que ele efetivamente coloque em prática essa
competência.

Os pilares da Competência são o conhecido CHA, sendo que:

C – Conhecimento: é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas

universidades, nos livros, no trabalho, na vida. Sabemos de muitas coisas, mas
não utilizamos tudo que sabemos;
 H – Habilidades: é o saber fazer, é tudo que utilizamos dos nossos
conhecimentos do dia-a-dia;

Competências técnicas, conhecimentos e habilidades são pré-requisitos

necessários para cada cargo ou função.

A – Atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um

determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer.

O A formam as competências, o perfil de competências

comportamentais de cada cargo.

Tipos de Competências

A principal característica da gestão baseada em competências é que ela

permite à empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de
capacitação alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências
previstas para cada cargo. Desta forma, além de orientar as ações da
organização, também é sinalizado para o funcionário onde ele pode investir em
seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis
maiores de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento
nos níveis salariais recebidos.

Os principais tipos de competências encontradas nas organizações são:

competências organizacionais (das equipes) e profissionais (das funções ou
dos cargos) necessárias e das competências pessoais (dos funcionários)
existentes. As competências organizacionais e profissionais são referenciais. A
empresa precisa determinar, com clareza, quais as competências que a
organização precisa desenvolver e quais as competências que cada função ou
cargo exigem. Feito isso, fica mais fácil estabelecer as competências
necessárias para cada equipe e cada funcionário.

Competências Competências Profissionais Competências Pessoais

Organizacionais
São competências
necessárias para que a
organização e as equipes de
trabalho realizem seus
objetivos
− Compromisso com
resultados
− Gerenciar tempo
− Gerenciar Recursos
− Planejamento e
Organização
− Liderar
− Atuar Estrategicamente
Quadro 1 – Tipos de Competências de uma organização
Fonte: Picarelli, 2002, p.220.
São as competências São as competências que os
necessárias para o exercício funcionários detêm
de cada cargo, função ou
profissão, são as
competências técnicas
− Nível de Escolaridade − Iniciativa
− Treinamentos − Criatividade
− Cursos profissionalizantes, − Ética
técnicos − Comunicação
− Experiência Profissional − Trabalho em equipe
− Motivação

Gestão por Competência

Um dos indicadores de desempenho empresarial, talvez o mais

importante no contexto de mercado, é a sua capacidade de atrair, desenvolver
e reter pessoas talentosas. Neste sentido, um modelo vem se formando como
um dos mais utilizados aos novos tempos: Gestão por Competências. Trata-se
de uma maneira que possibilita a formação do capital intelectual de uma
organização, maximizando os talentos existentes e em potencial.

A gestão por competências figura como alternativa aos modelos

gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar
esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização (organizacional, profissional e pessoal).

A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as

competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobram-
la em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro
de funcionários interno. A idéia é aproximar ao máximo as competências
existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos
objetivos organizacionais, ou seja, orientar e estimular os profissionais a
eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências
atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências
necessárias).Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos
negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.

Sub-Sistemas da Gestão por Competências

A Gestão por Competências é composta por alguns sub-sistemas, como:

• Mapeamento e descrição das Competências – é a base

de toda a Gestão por Competências. O mapeamento se dá pela
descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem
fundamentalmente duas metodologias complementares de descrição de
competências no trabalho. Dimensões da competência, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que o
profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.
Referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria
deter uma dada competência por meio da adoção de certos
comportamentos passíveis de observação no trabalho.

• Mensuração de Competências – é a mensuração do grau

ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das
competências para atingir os objetivos da empresa.

O resultado do Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil

comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.

• Remuneração por Competência – é diretamente

vinculada a um processo de certificação na qual o empregado precisa
demonstrar sua competência. A remuneração por competência adota o
critério da diferenciação salarial baseada na identificação de
conhecimentos e habilidades ao longo da carreira. Este sistema tem
como objetivo adequar a estrutura de carreira e remuneração às
necessidades de modernidade e competitividade exigidas pelo atual
contexto organizacional e ao perfil estratégico.

• Seleção por Competências – Por meio da seleção por

competências, são realizadas entrevistas comportamentais, visando
 identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.
Antes devem ser identificadas as competências necessárias para
determinada atividade.

• Avaliação por Competências – Através da Avaliação por

Competências será identificado se o perfil comportamental e técnico dos
colaboradores estão alinhados ao perfil ideal exigidos pelos cargos.

• Planos de Desenvolvimento por Competências –

Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um
Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será
aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

Segundo Chiavenato, “gestão por competências é um programa

sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
proporcionem maior produtividade e adequações ao negócio, identificando os
pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando
conhecimentos, tendo por base critérios objetivamente mensuráveis”.

Dutra (2001), conforme demonstrado no quadro abaixo salienta que,

com a abordagem conceitual de competências no processo de gerir pessoas
nas organizações, tanto o indivíduo quanto a empresa obtiveram ganhos, pois
o processo tornou-se mais adequado com as expectativas e necessidades de
ambas as partes.
ORGANIZAÇÃO

- Simplicidade, flexibilidade e transparência;

- Otimização de recursos e da massa salarial;
PARA A

- Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional;

- Capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos;
- Flexibilidade do modelo para adaptar-se às mudanças de estrutura, organização de
trabalho e tecnologia;
- Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.
PESSOAS

- Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos.

PARA AS

- Remuneração compatível com a complexidade das atribuições e das responsabilidades

e com o mercado;
- Estimulo ao autodesenvolvimento e à ampliação do espaço de atuação;
- Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo
modelo.

Quadro 2 – Ganhos com o uso da Gestão por Competências.

Fonte: adaptada de Dutra, 2001, p.42.
 Partindo dessa premissa, Lima (2004) conceitua que a utilização da
competência nas organizações possibilita a flexibilidade na gestão de pessoas,
mantendo o foco tanto nos indivíduos, quanto nas organizações.

Fleury (2002, p.57) afirma, que as competências podem estar ligadas à

estratégia organizacional, pois são compreendidas no nível do indivíduo e no
nível da organização. Por isso, acredita-se que as organizações podem trazer “
a possibilidade de combinação das várias competências que uma empresa
pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços ao
cliente”.

Dentre os conceitos apresentados, pode-se dizer que com a

modernidade as empresas buscam, cada vez mais, a eficácia frente a
lucratividade e à produtividade.

A gestão de pessoas por competência possibilita a integração dos

diversos processos de RH, ou seja, partindo da definição das competências
necessárias para a materialização das estratégias, elas passam a compor as
práticas de RH, orientando os processos de avaliação, recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento de carreira, remuneração e benefícios,
sucessão, etc.
 Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

DUTRA, Joel Souza (Org.). Gestão por competências: um modelo avançado

para o gerenciamento de pessoas. 5. ed. São Paulo: Gente, 2001.

FLEURY, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia

organizacional. In: LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina da (Et al). As pessoas na
organização. 4. ed. São Paulo: Gente, 2002, p.51-62.

PICARELLI, Vicente. Gestão por competência. In: BOOG, Gustavo G.; BOOG,
Magdalena (Coord.). Manual de gestão de pessoas e equipes. 3. ed. São
Paulo: Gente, 2002.

Rabaglio, Maria Odete. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco

em Competências. Editora QualityMark, 2005. ISBN 85-7303-512-9.
Rabaglio, Maria Odete. Gestão por Competências - Ferramentas para atração
e captação de talentos humanos. Editora QualityMark, 2008.ISBN 978-85-
7303-804-0

BISPO, Patrícia. “Gestão por Competências na prática”. Disponível em:

http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Informe_Publicitario/3722/gestao-
por-competencias-na-pratica.html, acessado em 11/03/2011.

FAGUNDES, Mario. “Modelos de Habilidade e Competências”. Disponível em:

http://administracaodecargosesalarios.blogspot.com/2009/04/modelos-de-
habilidades-e-competencias.html, acessado em 11/03/2011.

MORAES, Bruno. “Cargos ou Competências”. Disponível em:

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/cargos-ou-
competencias/23186/, acessado em 12/03/2011.

OLIVEIRA, Thais “Análise de Cargos”. Disponível em:

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/analise-de-
cargos/12950/, acessado em 12/03/2011.
 Questões
1. Conhecimento, habilidade e atitudes (CHA), significam benefícios para a
organização? Justifique.
Resposta: Sim, desde que o funcionário efetivamente coloque em prática essas
competências na organização.
2. Quais os principais tipos de competências encontradas nas
organizações? Essas competências são referenciais? Justifique.
Resposta: Os principais tipos de competências encontradas são as competências
organizacionais (das equipes) e profissionais (das funções ou cargos). Para que essas
competências seja referência a empresa precisa determinar, com clareza, quais as
competências que a organização precisa desenvolver e quais as funções ou cargo
exigem do profissional, ou seja, assim facilita estabelecer qual competência é
necessária para q equipe e para cada funcionário.
3. Qual é a importância da gestão por competência no mundo empresarial?
Resposta: É de suma importância, pois com o desenvolvimento dessa gestão faz com
que o mercado cada vez mais consiga atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas,
possibilitando a formação do capital intelectual de uma organização e maximizando os
talentos existentes em potencial.
4. A gestão de competência possui uma idéia central nas organizações. Que
idéia é essa?
Resposta: A idéia central e aproximar ao máximo as competências existentes na
organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais,
ou seja, orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que
eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que
eles façam (competências necessárias).
5. Explique o que é Mapeamento e descrições das competências. E quais
são as suas metodologias?
Resposta: É a base de toda gestão por competência, pois o mapeamento se dá pela
descrição laborais no trabalho, contendo duas metodologias fundamentais para a sua
descrição que é as Dimensões da competência que são os conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para que o profissional possa apresentar
determinado desempenho no trabalho. E sua outra metodologia é as Referencias de
desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competência
por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.