‫الفهرس‪:‬‬

‫‪1‬‬ ‫مقدمة‬

‫الدارة تعريفها وماهيتها‬ ‫الفصل الول‬

‫‪2‬‬ ‫لمحة تاريخية موجزة‬
‫‪2‬‬ ‫مميزات الدارة‬
‫‪3‬‬ ‫تعريف الدارة‬
‫‪4‬‬ ‫ماهية الدارة وتعريفها‬

‫علقة الدارة بالعلوم الخرى ونظرية الدارة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪6‬‬ ‫وعلم السياسة‬ ‫الدارة‬
‫‪7‬‬ ‫والقانون الداري‬ ‫الدارة‬
‫‪8‬‬ ‫وعلم القتصاد‬ ‫الدارة‬
‫‪8‬‬ ‫والفقه السلمي‬ ‫الدارة‬

‫الدارة الحديثة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪9‬‬ ‫مفهوم وتعريف الدارة الحديثة‬
‫‪9‬‬ ‫أهمية الدارة‬
‫‪10‬‬ ‫أسباب أدت إلى أهمية الدارة‬
‫‪12‬‬ ‫نشأة علم الدارة وتطوره‬
‫‪14‬‬ ‫مبادئ إدارة العمال‬
‫‪40‬‬ ‫نموذج من التجارب الدارية المعاصرة ‪ -‬الدارة‬
‫اليابانية‬

‫الدارة السلمية‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪43‬‬ ‫مفهوم الدارة عند المسلمين‬
‫‪43‬‬ ‫التدبير‬
‫‪43‬‬ ‫خصائص الدارة السلمية‬
‫‪44‬‬ ‫نظرية الدارة في السلم‬
‫‪47‬‬ ‫العملية الدارية في السلم‬
‫‪52‬‬ ‫نموذج من الدارة السلمية ‪ -‬حكومة المام علي‬
‫)ع(‬

‫‪61‬‬ ‫الخلصة‬

‫‪1‬‬
 ‫مقدمة‬
‫ان فكرة الدارة و ما ينتظمها من مبادئ و ما يتخللها من مشاكل قد‬
‫عرفت منذ قدم التاريخ ذاته‪ .‬ففي العهد البدائي عرفت الجماعات الولى‬
‫نوعا من الدارة و ذلك عندما شعرت كل جماعة بضرورة التعاون لتحقيق‬
‫المصالح المشتركة بين افرادها‪ ،‬و ادى ذلك بطبيعة الحال الى ان يختص‬
‫شخص بينهم يكون بمثابة القائد يتولى تسيير امورهم و تنظيم شؤونهم و‬
‫القيام بالتنسيق و التوفيق بين مصالحهم و رغباتهم و كان من الطبيعي ان‬
‫يثبت لهذا القائد سلطة المر و النهي على جميع افراد الجماعة التي ينتمي‬
‫اليها‪ ،‬و يكون له حق تمثيلها مع الجماعات المماثلة و حق القضاء فيما‬
‫ينشأ بينهم من منازعات‪.‬‬
‫و في العصر الحديث ارتبط ظهور بعض التعبيرات كتعبير "الصلح‬
‫الداري" و "التنمية الدراية" و "الثورة الدراية" و غير ذلك من التعبيرات‬
‫بطهور التجاه المتزايد صوب الهتمام بدراسة المشاكل الدارية‪ ،‬و ذلك‬
‫نتيجة ما اصاب الجهزة القائمة بمهام الدارة من انحراف و تعقيد في‬
‫ادائها لوظائفها‪.‬‬
‫ان السلم يحض على اتخاذ جميع الوسائل و احدنها لنجاح المشروعات‬
‫الخاصة ما دامت غير خبيثة‪ ،‬و ما دام صاحبها يعرف حق الله و العبد فيها‪.‬‬
‫و المال في السلم مال الله و استعمالنا لهذا المال مشروط بما شرطه‬
‫المالك الحقيقي للمال و هو الله و من هذه الشروط عدم كنز الموال و‬
‫انما اطلقه للستثمار الخلل و الكسب المشروع‪.‬‬
‫يتضمن هذا البحث عرض مقارن لمبادئ الدارة الحديثة و مبادئ الدارة‬
‫السلمية عبر عرض متسلسل لكل النظامين كل من وجهة نطره‪ ،‬مع‬
‫العلم ان النظامين يشتركان في كثير من العناوين العامة ال ان فلسفة‬
‫كل منهما تتميز عن الخر ‪.‬‬
‫نتناول في هذه الدراسة مميزات الدارة و تعريفها و ماهيتها لننتقل الى‬
‫علقة الدارة بالعلوم الخرى‪ ،‬ليأتي لحقا ً مبادئ الدرة الحديثة من مختلف‬
‫الجوانب و ذلك بطريقة موضوعية تعرض آراء مختلف المدارس و‬

‫‪2‬‬
 ‫النظريات للنتهاء بمبادئ الدراة السلمية و ذلك من وجهة نظر اسلمية‬
‫بحتة‪.‬‬
‫نخلص في نهاية هذه الدراسة و من وجهة النظر الشخصية الى اننا لو‬
‫امعنا النظر في الفكر السلمي نجد منهاجا ً متكامل للحياة يحتوي على كل‬
‫الخير و الميزات التي جاءت بها النطريات المعاصرة و نحن ل نهدف من‬
‫وراء ذلك ان نبخس فكرا معاصرا حقه في التيان برأي اقتصادي او اداري‬
‫صائب‪.‬‬
‫الدارة‪ ،‬تعريفها و ماهيتها‬ ‫الفصل الول‬

‫لمحة تاريخية موجزة‬

‫الدارة ظاهرة ترافق وجممود المجتمعممات السياسممية‪ ،‬فحيممث يوجممد مجتمممع‬
‫سياسي منظم توجد ادارة‪.‬‬
‫هناك من يذهب الى ان الدارة قد بدأت فممي الصممين‪ ،‬اذ ان الصممينيين هممم‬
‫اول من اشترط اختبارات معينة بالنسبة للمرشحين للدخول في الوظممائف‬
‫الحكومية حممتى يتممم تعيينهممم‪ ،‬اي انهممم اول مممن اخممذ بنظممام الجممدارة فممي‬
‫للتعيين في الوظائف العامة‪.‬‬
‫هناك من يذهب الى ان مصر القديمة قد بلغت درجة كبيرة من التقدم في‬
‫التنظيم و الكفاءة‪.‬‬
‫و هناك من يذهب الى ان الغريق كانت لهم ادارة متقدمة و هناك ايضا‬
‫من يذهب الى ان الرومان طبقوا العديد من مبادئ الدارة في تنظيم و‬
‫ادارة الجيوش و الدارات المدنية الختلفة و المنتشرة في كافة ارجاء‬
‫المبرطورية الواسعة و قد عرف الجهاز الداري للدولة الرومانية بانه‬
‫اضخم جهاز بيروقراطي اداري في التاريخ‪.‬‬

‫مميزات الدارة‬
‫ان النشاط البشري على اختلف صوره يحتاج الى الدارة‪ ،‬اذ ل بد من‬
‫ايجاد التعاون و التنسيق بين الجهود توصل الى الهدف المحدد‪ ،‬و هذا‬
‫المعنى ينطبق على كل النتظيمات الدارية مثل الوزارات و الهييئات و‬

‫‪3‬‬
 ‫المؤسسات الحكومية او الخاصة مثل الشركات التجارية و الصناعية و‬
‫الجمعيات الخيرية‪.‬‬
‫تتميز الدارة بانها انسانية و ضرورية و تسعى نحو هدف معين و من‬
‫ميزات الدارة‪:‬‬
‫انسانية الدارة‪ ،‬الدارة تنصب على الجهد البشري و ترتكز‬ ‫‪‬‬
‫على العلقات النسانية و التعاون الجماعي‪ ،‬فهي تتميز بالطابع‬
‫النساني و لهذا فان نجاح الدارة بتوقف على العنصر البشري فيها‪.‬‬
‫ان اعتماد النسان في عمله الداري على الجهزة اللكترونية‬
‫الحديثة و على الحاسب اللي ليس من شانه ان يغير من الطابع‬
‫النساني للدارة ذلك ان النسان هو الذي بتولى ادارة اللة و لهذا‬
‫فان نجاح اي ادارة يعتمد في المقام الول على ما يبذله افرادها‬
‫من جهد‪.‬‬
‫ضرورة الدارة‪ ،‬ان لكل نشاط بشري هدفا محددا يسعى‬ ‫‪‬‬

‫للوصول اليه‪ ،‬و ل بد من توجيه هذه الجهود في سبيل تحقيق هذا‬

‫الهدف‪ ،‬و ل يعقل ان يترك المر لكل عضو في جماعة ان يتصرف‬
‫بالسلوب الذي يراه مناسبا من تلقاء نفسه‪ ،‬و ذلك لنه اذا حصل‬
‫فستكون النتيجة فشل تلك الجهود في الوصول الى الهدف نظرا‬
‫لما سيقع من خلفات و مشاحنات مما ينتج الضطراب و الفوضى‪.‬‬
‫الدارة وسيلة لتحقيق هدف‪ ،‬حيث لكل ادارة هدف انشئت‬ ‫‪‬‬
‫من اجل تحقيقه فمن الطبيعي ان تسعى الدارة الخاصة الى تحقيق‬
‫الربح عن طريق الستخدام المثل للوقت و الجهد و المال و الدارة‬
‫العامة الى تحقيق المصلحة العامة عن طريق اشباع الحاجات‬
‫العامة‪.‬‬
‫تعريف الدارة‬

‫تعددت تعريفات الدارة باختلف المجتمعات و عليه نعرض فيما يلي الى‬
‫بعض تلك التعاريف‪ ،‬حيث عرفت في الوليات المتحدة بانها "تتكون من‬
‫جميع العمليات التي تهدف الى تنفيذ السياسة العامة"‪ ،1‬و في اتكلترا بانها‬

‫ليونارد وايت‪ :‬مدخل لدراسة الدارة العامة‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪4‬‬
 ‫"تتضمن كل انواع النشاط الذي يباشره الرؤوساء الداريون في الدارة‬
‫العامة التي تغطي النشاط الداري للحكومة"‪.1‬‬

‫كما عّرفت الدارة على انها "عملية ذهنية وسلوكية تسعى إلى الستخدام‬
‫المثل للموارد البشرية والمادية لبلوغ أهداف المنظمة والعاملين بها بأقل‬
‫تكلفة وأعلى جودة" و على انها " النشاط المسؤول عن اتخاذ القرارات‬
‫وصياغة الهداف‪ ،‬وتجميع الموارد المطلوبة واستخدامها بكفاءة‪ ،‬لتحقيق‬
‫نمو المنظمة واستقرارها‪ ،‬عن طريق مجموعة من الوظائف أهمها‪:‬‬
‫م التأكيد على أن الدارة‬
‫التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة والتقويم‪ .‬وت ّ‬
‫"مجموعة متكاملة من الخبرات والمهارات والقدرات أغلبها مكتسب‬
‫بالتعليم والتدريب والمران العملي‪ ،‬وقليل منها فطري موروث‪ .‬وهي إلى‬
‫جانب ذلك علم وتقنية" و هناك من قال انها "الستخدام الفعال والكفء‬
‫للموارد البشرية والمادية والمالية والمعلومات والفكار والوقت من خلل‬
‫العمليات الدارية المتمثلة في التخطيط‪ ،‬والتنظيم والتوجيه والرقابة‬
‫بغرض تحقيق الهداف "‪.‬‬

‫غلدن‪ :‬مدخل للدارة العامة‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ماهية الدارة و طبيعتها‬

‫الدارة فن‬

‫تعني كلمة فن الوصول الى النتائج من خلل استخدام مهارات معينة و‬

‫هذه المهارات قد ل تتوافر لكل من يمارس العمل الداري‪ ،‬و اذا كان‬
‫المدير اقدر علميا على التعامل مع العناصر النسانية في التمظيم‬
‫الداري‪ ،‬فان تحقيق الهداف التي ينوي تحقيقها يتوقف على المهارة في‬
‫التعامل مع العناصر النسانية في هذا التنظيم‪.‬‬

‫ان المهارة في التعامل و دفع الفراد و اقناعهم على العمل هي الجانب‬

‫الفني للدارة‪ ،‬و نظرا للدور الرئيسي الذي يلعبه الداري في توجيه و‬
‫قيادة التنطيم الداري نحو تحقيق الهداف الذي انشئ من اجلها فقد اعلن‬
‫جانب من الفقهاء بان الدارة فن و ليست علما‪.‬‬

‫و الدارة في نظر هذا التجاه موهبة و استعداد شخصي يولد مع النسان و‬

‫لكنه ل يكتسب‪ .‬و يدلل انصار هذا التجاه على الطبيعة الفنية للدرة‬
‫العامة بالنجاح الذي تحقق في الماضي في حضارات عديدة‪.‬‬

‫الدارة علم‬

‫يعرف العلم بانه مجموعة من المعارف المتراكمة و المنطقية عن ظاهرة‬

‫معينة‪ ،‬و امكن الوصول الى صحتها من خلل تطبيق الطريقة العلمية في‬
‫البحث‪ ،‬فالدارة كعلم يمكن ان ينظر اليها من زاوية المعرفة فالدارة‬
‫اليوم تضم حقل واسعا من المعرفة و هذه المعرفة تستخدم من قبل كل‬
‫الداريين و في اي مكان و على اي مستوى من التنظيم‪.‬‬

‫ان وجود المعرفة الدارية و استخدامها من قبل الداريين اضافة الى‬

‫توالي الضافات من خلل التجارب و البحوث يمكن ان يؤكد الجانب‬
‫العلمي للدارة ال انه ل يمكن من هذا المنطلق التسليم بان الدارة كعلم‬
‫يعتبر علما دقيقا و شامل و من ثم ل يمكن مقارنتها في هذا المستوى‬

‫‪6‬‬
 ‫بالعلوم التطبيقية حتى و لو لجأت الى المعادلت الرياضية و الساليب‬
‫الحصائية و الدوات التحليلية لبحوث العمليات‪.‬‬

‫ال ان هناك اتجاه يرى ان الدارة الحديثة اصبح لها صفات و خصائص‬
‫العلم الحقيقي‪ ،‬فهي تحتوي على موضوعات محددة تقوم بدراستها‬
‫بالسلوب و المنهج العلمي‪ ،‬من استنباط المبادئ و القواعد العلمية التي‬
‫تحكم نشاط المنظمات الدارية‪ ،‬الى وضع هذه القواعد و تلك السس في‬
‫اطار علمي سليم للستعانة بها في تطوير و ترشيد النظم الدارية‬
‫المختلفة‪.‬‬

‫الدارة علم و فن‬

‫"ان الجانب الفني في الدارة يقودنا الى البحث عما يجب عمله في كل‬
‫ظرف‪ ،‬و ازاء كل حالة على حدة‪ .‬ان النظرة الى تكوين الدارة على‬
‫اساس ان اهم مقوماتها هو العنصر البشري ل بد و ان تملي علينا انواعا‬
‫مختلفة من التصرفات‪ ،‬و طالما انه ل يوجد شخصان متماثلن تماما‪ ،‬او‬
‫بعبارة اخرى‪ ،‬ل يوجد موقفان انسانيان متماثلن تماما‪ ،‬و يصبح الفن او‬
‫المهارة في فهم المواقف النسانية و التصرف حيالها عنصرا حيويا و‬
‫ضروريا للدارة‪ ،‬و بذلك تصبح الدارة الحسنة هي فن استخدام العلم في‬
‫‪1‬‬
‫العملية الدارية"‬

‫فل بد من توافر القرارات الفردية و المواهب الذاتية في ادارة المنظمة‬

‫الدارية في جميع مراحل العملية الدارية‪ ،‬كما ان نجاح الدارة على مدى‬
‫اجتماع المقدرتين العلمية و الفنية لدى القائمين عليها‪ ،‬و الداري الناجح‬
‫تتوافر فيه صفات شخصية معينة تجعله قادرا ً على مواجهة المشاكل و‬
‫وضع الحلول لها‪ ،‬و تطبيق المبادئ العلمية في الوقت المناسب و بالكيفية‬
‫الصحيحة دون تردد او وقوع في اخطاء‪ ،‬و بذلك تصبح الدارة الحسنة هي‬
‫فن في استخدام العلم في العملية الدارية‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الكريم درويش و ليلى تكل‪ :‬اصول الدارة العامة‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫و هكذا يقرر اصحاب هذا التجاه ان طبيعة الدارة العامة هي طبيعة‬
‫مختلطة تجمع بين العلم و الفن معا‪ ،‬لن ذلك هو ما عبرت عنه النظرة‬
‫الشاملة للدارة‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫علقة الدارة بالعلوم الخرى و نظرية الدارة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يشترك علم الدارة مع عدد من العلوم الخرى مثل علم السياسة و‬

‫القانون الداري و القتصاد و علم الفقه‪ ،‬و غير ذلك من العلوم الخرى‬
‫التي تهتم بالبحث في قضايا المجتمع‪.‬‬

‫لذلك كان من الواجب بحث العلقة القائمة بين علم الدارة و هذه العلوم‬
‫بغية ابراز مكانة علم الدارة بين هذه العلوم و بيان ما اذا كانت هناك‬
‫مجالت اتفاق او تنافس بين هذه العلوم وتلك العلوم‪.‬‬

‫الدارة و علم السياسة‬

‫علم السياسة هو احد العلوم الجتماعية التي لم تدخل المجامعات ال منذ‬

‫عهد قريب و علم السياسة علم له قواعده و اصوله و بما ان الدارة‬
‫وجدت مع وجود المجتمع السياسي المنظم يعني ان صلة الدارة‬
‫بالسياسة وثيقة و قديمة و لكي نحدد مكانة علم الدارة بالنسبة لعلم‬
‫السياسة فانه يتوجب علينا ان نبين اوجه الشبه و الخلف‪.‬‬

‫اوجه الشبه‬ ‫‪‬‬

‫الصل المشترك‪ :‬ان الدارة و علم السياسة بربط‬ ‫‪o‬‬
‫بينهما الصل المشترك فقد كانت الدارة جزء ل يتجزء من‬
‫علم السياسة‬
‫التكامل‪ :‬ان السياسة العامة تحدد الهداف التي يجب‬ ‫‪o‬‬
‫على الدارة ان تصل اليها و بعد ذلك يتعين على الدارة عبء‬
‫الوصول الى هذه الهداف مما يؤكد وجود نوع من انواع‬
‫التكامل بين العلمين‪.‬‬
‫اوجه الخلف‬ ‫‪‬‬

‫يدرس علم السياسة المذاهب و النظم السياسية و‬ ‫‪o‬‬

‫التنظيمات السياسية الداخلية في حين ان الدارة تهتم‬

‫‪9‬‬
 ‫بصورة اساسية بدراسة النشاط الداري بمراحله الدارية‬
‫‪1‬‬
‫المتعددة‪.‬‬

‫ان طبيعة العمل السياسي غير مستقرة‪ ،‬لن رجال‬ ‫‪o‬‬

‫السياسة يتغيرون باستمرار نتيجة طبيعة العملية التي تاتي‬
‫بهم الى السلطة و هي طبيعة غير مستقرة في حين ان‬
‫الدارة العامة تتميز بالثبات و الستقرار لن طبيعة العمل‬
‫الداري تستوجب مثل هذا الستقرار‪.‬‬

‫ال ان اوجه الخلف هذه ل تعني ان هناك فصل تاما بين العلمين بل‬
‫ان دراسات و ابحاث كل علم تلقي الضوء علي ميادين البحث و‬
‫الدراسة في العلم الخر‪.‬‬

‫الدارة و القانون الداري‬

‫يهتم القانون الداري اساسا بدراسة الجوانب القانونية المتصلة بالدارة اذ‬
‫يحتوي على القواعد القانونية المختلفة التي تحكم نشاط الدارة‪ ،‬و يحكم‬
‫القانون الداري كذلك العلقة بين الدارة و الفراد موضحا حقوق و‬
‫واجبات كل منهما فهو يتضمن القواعد التي تحدد تركيب المنظمات و‬
‫علقة المنظمات فيما بينها و من ناحية اخرى القواعد الخاصة بانشطة‬
‫هذه المنظمات و علقتها من الفراد‪.‬‬

‫اما الدارة فانها تعنى بدراسة الجهاز الداري بما يشتمله من منظمات‬
‫ادارية متعددة كما تعنى بدراسة نشاط هذه المنظمات الدارية من الناحية‬
‫‪2‬‬
‫الفنية‪.‬‬

‫القانون الداري يهتم بالدراسات القانونية للدارة‪ ،‬و ل يشمل كافة‬

‫الجوانب الخرى للبحوث الدارية‪ ،‬و هنا ياتي دور الدارة التي تركز ابحاثها‬

‫‪ 1‬عبد الغني بسيوني عبد الله‪ :‬اصول علم الدارة العامة‪.‬‬

‫‪ 2‬ابراهيم عبد العزيز شيحا‪ :‬الدراة العامة‪.‬‬
‫‪10‬‬
 ‫الفنية و التنظيمية في سبيل تحديد افضل التنظيمات الدارية الممكنة و‬
‫‪1‬‬
‫انجح الوسائل لتحقيق الكفاءة الدارية‪.‬‬

‫الدارة و علم القتصاد‬

‫يبحث علم القتصاد في القواعد التي تتعلق بالنتاج و الستهلك اذ يوجه‬

‫‪2‬‬
‫اهتمامه نحو دراسة النتاج و الدخار و الستثمار و التكاليف و التوزيع‪.‬‬

‫و لقد توطدت الصلة بين الدارة و العلوم القتصادية نتيجة التداخل في‬
‫العديد من المجالت القتصادية فنشأت الحاجة الى الخذ بمبادئ القتصاد‬
‫في المنظمات الدارية‪.‬‬

‫و كما هو معلوم فان علم الدارة يهدف الى تحقيق الهداف باعلى‬
‫مستوى من الكفاية‪ ،‬اي باقل التكاليف و بادنى جهد بشري‪ ،‬و باقصر وقت‬
‫زمني‪ ،‬و من هنا يشترك علم الدارة في الجانب القتصادي من تلك‬
‫الهداف مع علم القتصاد الذي يستخدم مبدأ الكفاية القتصادية‪ ،‬اي‬
‫استخدام الموارد المتاحة في سبيل تحقيق اعلى انتاج ممكن‪.‬‬

‫الدارة و الفقه السلمي‬

‫الفقه في اصطلح الفقهاء هو العمل بأحكام الشريعة المستنبطة من‬

‫‪3‬‬
‫ادلتها التفصيلية‪.‬‬

‫و الفقه يبحث في افعال العباد الحسية و ذلك ببيان احكامها الشرعية التي‬
‫كلف الله بها عباده و على هذا تكون افعال العباد الحسية هي موضوع علم‬
‫‪4‬‬
‫الفقه الذي به نعرف الحكام الشرعية التكليفية‪.‬‬
‫‪ 1‬ماجد الحلو‪ :‬علم الدارة العامة‪.‬‬
‫‪ 2‬عاطف صدقي‪ :‬مبادئ المالية العامة‪.‬‬
‫‪ 3‬ابراهيم سلقيني‪ :‬اصل الفقه السلمي‪.‬‬
‫‪ 4‬محمود محمد طنطاوي‪ :‬المدخل الى الفقه السلمي‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫لن ان معنى الشريعة اعم من معنى الفقه‪ ،‬لن الشريعة تشتمل على‬
‫العقائد و الخلق و اعمال العباد‪ ،‬و الفقه خاص باعمال العباد فقط‪.‬‬

‫و لما كان علم الدارة السلمي هو تنظيم و ادارة القوى البشرية لتحقيق‬
‫الهداف في اطار احكام الشرع‪ ،‬كانت اذا العلقة ما بين الشريعة و‬
‫الدارة وثيقة و هي علقة بمثابة الصل بالنسبة للفرع‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الدارة الحديثة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫مفهوم و تعريف الدارة الحديثة‬

‫الدارة هي النشاط الذي يهتم بتخطيط وتنظيم وتوجيه وتنسيق أعمال‬

‫الخرين لتحقيق هدف معين وتعرف أيضا بأنها توفر نوعا ً من التعاون‬
‫والتنسيق بين الجهود البشرية المختلفة من أجل تحقيق هدف معين( كما‬
‫تعرف على أنها )تنظيم وتوجيه الموارد النسانية والمادية لتحقيق الهداف‬
‫المرغوبة(‪،‬وتعرف الدارة أيضا ً على أنها )إنجاز العمال أو الترتيب‬
‫المناسب للنشاطات الجماعية للبشر(‪ ،‬كما تعرف الدارة أيضا ً على أنها‬
‫)عملية يمكن بها تحديد أهداف المنظمة ورسم الخطط الكفيلة‪ ،‬بتحقيق‬
‫تلك الهداف والعمل على تنفيذ تلك الخطط(‪ .‬ومما تقدم نستطيع القول‬
‫بان الدارة‬
‫هي مجموعة من النظم والمبادئ لتحقيق أهداف مرسومة ضمن خطه‬
‫مستقبلية بجهود وطاقات بشرية‪.‬‬

‫أهمية الدارة‬

‫يعود تقدم المم إلى الدارة الموجودة فيها‪ ،‬فالدارة هي المسئولة عن‬
‫نجاح المنظمات داخل المجتمع‪ ،‬لنها قادرة على استغلل الموارد البشرية‬
‫والمادية بكفاءة عالية وفاعلية‪ .‬فهناك العديد من الدول التي تملك الموارد‬
‫المالية والبشرية ولكن لنقص الخبرة الدارية بقيت في موقع متخلف‪.‬كما‬
‫يمكن أن يقال‪ :‬إن نجاح خطة التنمية القتصادية والجتماعية وتحقيقها‬
‫لهدافها ل يمكن أن يتم إل بحسن استخدام الموارد المتاحة المادية‬
‫والبشرية‪ .‬وكذلك نجاح المشروعات المختلفة في جميع النشطة‬
‫القتصادية الزراعية والصناعية الخدماتية‪ .‬ول شك بأن استخدام الموارد‬
‫المتاحة دون إسراف أو تقصير يتوقف أساسا على كفاية الدارة في‬
‫مجالت النشاط المختلفة‪ ،‬كما أن نجاح المشروعات و تحقيقها لهدافها‬
‫الموضحة في خطة عملها يتوقف على كفاية إدارتها‪ ،‬ومن هنا نجد أن نجاح‬
‫خطط التنمية القتصادية والجتماعية مرتبط بمستوى الكفاية الدارية في‬
‫‪13‬‬
 ‫المشروعات المختلفة داخل الدول‪ .‬وخلل الحديث عن التنمية والدارة‬
‫فإن البلدان النامية تواجه كثيرا من المشكلت الدارية التي تحتاج إلى‬
‫قدرة و كفاءة إدارية لمواجهتها والتصدي لها وحلها‪ ،‬حتى يمكن أن تحقق‬
‫أهداف التنمية المرغوبة‪.‬‬

‫دت الى اهمية الدارة‬

‫أسباب أ ّ‬

‫الدارة عنصر من عناصر النتاج‪ ،‬اذ يقع على عاتق الدارة‬ ‫‪‬‬

‫ما ً وكيفا ً ول يقاس نجاح الدارة من فشلها إل‬

‫مسؤوليات النتاج ك ّ‬
‫بقياس انتاجيتها لن الحكم النهائي على نجاح أو فشل أي إدارة‬
‫ينطلق من النتائج والنجازات ‪ ,‬ل من اعتبارات أخرى مهما كان‬
‫شأنها‪.‬‬
‫كبر حجم المنظمات وتعقد عملياتها‪ ،‬ويتحدد بحجم النشاط‬ ‫‪‬‬

‫الذي تديره المنظمة أو المبيعات التي تحققها أو حجم رأس المال‬

‫أو عدد العاملين فيها‪ .‬ويؤثر الحجم في تقرير الوضع التنظيمي‬
‫لدارة الموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬فزيادة حجم المنظمة يفرض‬
‫عليها استحداث أنظمه لم تكن موجودة سابقًا‪.‬‬
‫وحجم المنظمة يتأثر بالتغيرات البيئية وتوسيع حجمها يكون استجابة‬
‫لتلك التغيرات‪.‬‬
‫وكما أن كبر أو صغر المنظمة له اعتبار فمنظمات العمال الصغيرة‬
‫تميل إلى توزيع نشاطات إدارة الموارد البشرية على القسام أو‬
‫الوحدات الوظيفية فيها ‪ ,‬أما المنظمات الكبيرة تتجه إلى وجود‬
‫إدارة متخصصة للموارد البشرية فيها‪.‬‬
‫التخصص وتقسيم العمل‪ ،‬التخصص ‪ :‬هو أن يتخصص النسان‬ ‫‪‬‬

‫في مهنة واحدة لنتاج سلعة أو خدمة‬

‫إما نجار أو زارع أو صانمع…الخ ‪ ،‬يقوم بإنتاج نوع واحد من السلع‬
‫ويحصل علي بقية احتياجاته من التبادل‪ .‬مزايا التخصص‪:‬‬

‫‪14‬‬
 ‫زيادة الكفاءة القتصادية من خلل خلق مزايا جديدة‬ ‫‪o‬‬

‫لدى الفراد‪.‬‬
‫زيادة القدرة على البتكار والختراع‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫زيادة الخبرة العميقة لدى الفراد‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫اما تقسيم العمل فيقصد به أن ينقسم إنتاج السلعة الواحدة إلى‬
‫عدد من المراحل لكل مرحلة جزئية عامل‪ ،‬أي أن تقسيم العمل يتم‬
‫داخل المهنة الواحدة بقصد إنتاج سلعة واحدة أو خدمة واحدة‪ ،‬ولقد‬
‫ارتبط تقسيم العمل بإدخال اللة في عمليات النتاج‪ .‬حيث أن‬
‫تقسيم العملية النتاجية إلى عمليات جزئية سّهل استخدام اللة‬
‫لتقوم بها بدل ً من أن يقوم بها الحرفي‪ .‬مزايا تقسيم العمل ‪:‬‬
‫زيادة المهارة في أداء العمال ‪ ،‬وذلك لتبسيط العمال‬ ‫‪o‬‬
‫المطلوبمة ‪.‬‬
‫تنظيم العمل بشكل أكفأ من حيث التوقيت والتتابمع‬ ‫‪o‬‬

‫والشراف ‪.‬‬
‫توفير الوقت أثناء انتقال العامل من عملية إلى أخرى‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫تسهيل استخدام اللة نتيجة لتقسيم العملية النتاجية‬ ‫‪o‬‬

‫إلى عدة عمليات جزئية‪.‬‬
‫استخدام موارد اقتصادية تتسم بالندرة‪ ،‬تواجه كافة‬ ‫‪‬‬

‫المجتمعات مشكلة اقتصادية تتمثل في ندرة المتاح لديها من‬

‫الموارد‪ ،‬في الوقت الذي تتعدد حاجات سكانها وتتزايد بصفة‬
‫مستمرة وتبدو خطورة هذه المشكلة عندما نعرف أن هذه الموارد‪،‬‬
‫حتى في حالة زيادتها تنمو بمعدل يقل كثيرا ً عن معدل زيادة‬
‫السكان وحاجاتهم‪ .‬وهذه الحقيقة معروفة منذ القدم‪ ،‬فقد نّبه إليها‬
‫)مالتس( منذ القرن الثامن عشر حيث قدر ما معناه أنه في الوقت‬
‫الذي تتخذ فيه الزيادة في السكان شكل المتوالية الهندسية‪ ،‬فإن‬
‫الزيادة في الموارد تتخذ شكل المتوالية العددية‪.‬‬
‫وعلى ذلك فان لم تقم هذه المجتمعات بالتصدي لمشكلة ندرة‬
‫مواردها وقصورها عن تلبية حاجاتها فقد يأتي وقت تتدهور فيه‬

‫‪15‬‬
 ‫القدرة النتاجية لبعض هذه الموارد‪ .‬بل وقد يكف بعضها عن‬
‫العطاء‪ ،‬ولذلك ل مفر أمام هذه الدول من بذل قصارى جهدها في‬
‫محاولة البحث عن موارد جديدة تستطيع أن تسهم في الرتفاع‬
‫بمستويات إشباعها أو على القل تحافظ عليها‪ .‬ليس هذا فحسب‪،‬‬
‫وإنما يتعين عليها أول وقبل كل شيء أن تحاول استخدام المتاح‬
‫لديها من الموارد بأكثر الطرق كفاءة من الناحية القتصادية بمعنى‬
‫وصولها إلى التخصيص المثل لمواردها يعني تخصيص الموارد‪،‬‬
‫عمومًا‪ ،‬تلك الطريقة التي يتم بها توزيعها على استخداماتها البديلة‬
‫المختلفة بحيث يتحقق في النهاية قدر معين من النتاج‪.‬‬
‫إذا افترضنا مبدئيا ً أن هناك نمطا ً توزيعيا ً )تخصيصًا( معينا ً للموارد‬
‫يؤدي إلى تحقيق حجم معين من النتاج‪ ،‬وأمكن مع ذلك إعادة‬
‫تخصيص نفس هذا القدر من الموارد بطريقة مختلفة تولد عنها قدر‬
‫اكبر من النتاج فمعنى ذلك أن هذا التخصيص المبدئي لم يكن يمثل‬
‫أفضل طريقة لستخدام هذه الموارد ومن هنا يتضح انه من الممكن‬
‫تخصيص نفس القدر من الموارد بطرق مختلفة يحقق كل منها‬
‫حجما ً مختلفا ً من النتاج‪ .‬فإذا ما وجد ثمة تخصيص معين يحقق اكبر‬
‫قدر ممكن من النتاج‪ ،‬فإن أي تخصيص آخر غيره لبد وأن يؤدي‬
‫إلى انخفاض حجم النتاج‪ .‬ومن ثم يمكن تعريف التخصيص المثل‬
‫للموارد بأنه تلك الطريقة التي يتم بها استخدام الموارد المتاحة‬
‫بحيث يتولد عن هذا الستخدام اكبر قدر ممكن من النتاج‪ .‬وبتعبير‬
‫أكثر دقة‪ ،‬فإن التخصيص المثل للموارد هو ذلك الستخدام الذي‬
‫يترتب على أي تغير في انخفاض حجم النتاج‪.‬‬
‫العمل في ظروف بيئية سريعة التغير‪ ،‬سواء كان ذلك على‬ ‫‪‬‬

‫مستوى المنظمة أو على المستوى الجتماعي للدولة فالتغير‬

‫السريع من بيئة رديئة إلى جيدة او من وضع معيشي اجتماعي‬
‫متواضع إلى جيد او من تقنية صناعية بدائية إلى حديثه كل ذلك له‬
‫تأثيره على المستوى الداري والقتصادي للمنضمة حتى التغير‬
‫المناخي يجعل هناك تأثير بدرجة أو بأخرى‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫نشأة علم الدارة وتطوره‬

‫الدارة كممارسة بدأت مع وجود النسان في كوكب الرض‪ ،‬أما الدارة‬

‫كعلم فإنها لم تتبلور بشكل واضح إل مع بداية القرن العشرين‪ .‬ويمكن‬
‫رصد هذا التطور من خلل الشكل التالي‪:‬‬
‫المدرسة الكلسيكية‬ ‫‪‬‬
‫هي مدرسة سلطوية بيروقراطية بحتة تنظر للنسان كآلة يمكن‬
‫استخدامه وتحريكه بالترغيب والترهيب ومبدأ العصا والجزرة‬
‫وترعى التسلسل الوظيفي المعقد والرقابة الصارمة الدقيقة‪ .‬و من‬
‫ضمن هذه المدرسة طرحت بعض النظريات‪.‬‬
‫نظرية الدارة العلمية ‪. Scientific Management‬‬ ‫‪o‬‬

‫وهي عبارة عن أسلوب في الدارة يهتم أساسا ً بتطوير أداء‬

‫الفرد أي أنها تركز على العمل )‪ (work‬وليس على الفرد‬
‫العامل )‪ ( individual‬وظروفه‪ ،‬ومن رواد هذه المدرسة تايلور‬
‫‪ ،Taylor‬وهنري جانت ‪ ،‬فرنك وليان و جلبريت‪.‬‬
‫وترتكز هذه النظرية على أربعة أسس هي ‪:‬‬
‫استخدام السلوب العلمي في التوصل إلى‬ ‫‪‬‬
‫حلول للمشاكل‪.‬‬
‫اختيار العاملين حسب الجدارة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الهتمام بتدريب العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الرتكاز على مبدأ التخصص بحيث تسند للدارة‬ ‫‪‬‬
‫الوظائف الدارية‪ ،‬ويتولى العاملون مهام التنفيذ‪.‬‬
‫نظرية المبادئ الدارية ‪Adminis‬‬ ‫‪o‬‬

‫وُتعرف بأنها الدارة التي ترتكز على إدارة المنشأة ككل ‪ ،‬أي‬
‫أنها تسعى إلى إيجاد مبادئ إدارية عامة على المستوى‬
‫النظري لتكون أساسا ً لعمليات التنظيم والتصميم الداري‬
‫للمنشأة‪ .‬ومن أهم روادها هنري فويل ‪Henry - fayol‬‬
‫ولوترجليوك ‪ .Luther Gulick‬هذا وقد قام ‪ Fayol‬بتقسيم‬

‫‪17‬‬
 ‫نشاط المنظمة إلى ستة أنشطة رئيسية ركز فيها على‬
‫النشاط الداري وقام بتقسيمه إلى ستة أنشطة وقام بوضع‬
‫أربعة عشر مبدأ إداريا ً توصل إليها من خلل بحثه‪.‬‬
‫المدرسة الكلسيكية الحديثة ‪ Neoclassic – School‬او‬ ‫‪‬‬

‫المدرسة السلوكية ‪or behavioral – School‬‬

‫وتشمل هذه المدرسة عدة نظريات من أهمها‪:‬‬
‫حركة العلقات النسانية ‪human relationship‬‬ ‫‪o‬‬

‫‪ ،Movement‬وتمثل هذه المدرسة بدايات المدرسة السلوكية‬

‫وجاءت كرد فعل للمدرسة الكلسيكية التي ركزت كما عرفنا‬
‫على النتاج وأغفلت إلى حد كبير جوانب العلقات‪ .‬ويعتبر‬
‫التون مايو ‪ Elton - Mayo‬من الرواد الوائل لهذه المدرسة‪.‬‬
‫وقد قام مع آخرين بعدة تجارب سميت بتجارب هوتورون‬
‫‪ Howthorone‬وهو اسم المصنع الذي أجريت فيه التجارب‬
‫حيث قام بدراسة الضاءة لتحديد اثر الضاءة على‬
‫النتاجيةعن طريق مفتاح الضاءة المقسم الى سبع‬
‫مستويات مع تسجيل كمية النتاج عند مع كل مستوى‪.‬‬
‫وقد توصل مايو بتجاربه هذه إلى عدة نتائج تتسم بمها مدرسة‬
‫العلقات النسانية وأهمها‪:‬‬
‫ل يتحدد حجم عمل الفرد بقوته الجسمية‬ ‫‪‬‬
‫فحسب وإنما أيضا ً بخلفيته الجتماعية وإرادة الجماعة‪.‬‬
‫للمكافآت والحوافز الغير مادية دور هام في‬ ‫‪‬‬
‫تحفيز الفراد وإحساسهم بالرضاء‪.‬‬
‫أهمية وضرورة تدريب الرؤساء على المعاملة‬ ‫‪‬‬
‫النسانية للعاملين‪.‬‬
‫نظرية ‪ X AND Y‬لمريجور ‪.MC GREOGER‬‬ ‫‪o‬‬

‫في هذه النظرية عرض مكريجور تصوره لفروض النظرية‬

‫الكلسيكية والتي أطلق عليها )‪ (X‬ثم عرض تصوره لفروض‬

‫‪18‬‬
 ‫نظرية العلقات النسانية وأسماها )‪ . . (Y‬وذلك كما هو مبين‬
‫في الجدول التالي‪:‬‬
‫نظرية ‪X‬‬ ‫نظرية ‪Y‬‬
‫كراهية النسان العادي للعمل‬ ‫حب النسان العادي للعمل‬
‫الحاجة إلى إجبار الفرد للقيام‬ ‫يسعى برغبته ودون إكراه‬
‫بالعمل‪ ،‬أما إذا ترك لوحده‬ ‫للقيام بعمله نظرا ً للمكافأة‬
‫فلن يعمل‪.‬‬ ‫التي يتوقعها‬

‫النسان بطبعه كسول وكل ما‬ ‫النسان العادي ل يتهرب من‬

‫يريده فقط هو المن‬ ‫المسؤولية‬
‫والستقرار‬
‫يفتقر النسان إلى روح‬ ‫النسان طموح ويسعى إلى‬
‫المبادرة ويكره المخاطرة‬ ‫تحقيق ذاته ورغباته‬

‫مبادئ ادارة العمال‬

‫التخطيط‬ ‫‪‬‬

‫يعتبر التخطيط اهم الوظائف الدارية بالمقارنة مع بقية الوظائف‬

‫الخرى كالتنظيم و التوجيه و الرقابة‪ .‬و التخطيط يسبق اي عمل‬
‫تنفيذي اخر فمن خلل التخطيط نستطيع ان ننفذ بقية الوظائف‬
‫الدارية الخرى‪ ،‬و التخطيط عمل فكري حيث يعتمد المخطط على‬
‫خبراته و مهاراته في دراسة الوضع الراهن للمنشاة و محاولة معرفة‬
‫الظروف المحيطة بالمنشأة سواء كانت هذه الظروف خارجية او‬
‫داخلية لبلورة الحقائق و المعلومات المتاحة ليتمكن من وضع الخطة‬
‫التي تتناسب مع النشطة المراد تحقيقها‪.‬‬

‫مفهوم التخطيط‪ ،‬تتعدد الراء في تعريف التخطيط‬ ‫‪o‬‬

‫كعملية ادارية و يمكن توضيح مفهوم التخطيط عن طريف‬
‫استعراض العديد من التعاريف فقد عرفه دارووين على انه "‬
‫عملية وضع القرارات بشأن المستقبل " و عرفه فايول بأنه "‬
‫نشاط ذهني منظم حول القرارات و النشطة ذات العلقات‬
‫‪19‬‬
 ‫بالفرد او الجماعة او وحدة العمل او المنظمة ذات العلقة‬
‫بالمستقبل " و عرقه هايمان و سكوت بأنه " وظيفة الذكاء‬
‫في الدارة حيث تشتمل هذه الوظيفة على جميع المعلومات‬
‫التى تحدد الهداف و السياسة و تقرر الستراتيجية التي يحب‬
‫ان تتبعها المنظمة "‪ .‬من خلل التعاريف يمكن القول ان‪:‬‬
‫ان التخطيط نشاط يتكون من عدة مراحل و‬ ‫‪‬‬
‫خطوات‪.‬‬
‫ان التخطيط نشاط مستقبلي يتم دراسته في‬ ‫‪‬‬
‫الوقت الحاضر‪.‬‬
‫التخطيط هو تحديد لوجه الستفادة من جميع‬ ‫‪‬‬
‫الموارد المتاحة بالشكل المثل في المنظمة سواء‬
‫كانت مادية او بشرية او مواد خام‪.‬‬
‫عمل فكري رشيد لمختلف النشطة الدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نشاط متصل بحيث ل تينهي خطة ال و يتبعها‬ ‫‪‬‬
‫خطة اخرى‪.‬‬
‫اهمية التخطيط و فوائده‪ ،‬يعتبر التخطيط احد العناصر‬ ‫‪o‬‬

‫الساسية في العملية الدارية و بنبع اهمية التخطيط من ان‬

‫المديرين يعملون في اقتصاد ديناميكي متغير و هذا التغير‬
‫يحدث في كل الجوانب‪ ،‬الدارة‪ ،‬القتصاد‪ ،‬الصناعة‪،‬‬
‫التعليم ‪ ...‬و تؤثر هذه المتغيرات على البييئة المحيطة‬
‫بالمنظمة بعضها قد يكون فرصا ً قد تنقل لصالح المنظمة و‬
‫الخرى تعتبر تحديات‪.‬‬

‫و يمكن ذكر بعض المزايا الهامة للتخطيط‪:‬‬

‫يوضح التخطيط الهداف التي تسعى المنظمة‬ ‫‪‬‬

‫الى تحقيقها يالصورة التي يمكن جميع افراد المنشأة‬
‫من معرفة هذه الهداف و بالتالي توحيد هذه الجهود‬
‫الجماعية في المنظمة لتحقيق اهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫مواجهة التغيرات الطارئة‪ ،‬فيساعد التخطيط‬ ‫‪‬‬
‫الجيد على التعرف و تحديد المشكلت المستقبلية‬
‫المتوقع حدوثها و بالتالي الستعداد لمواجهة هذه‬
‫الحداث و العمل على تلفيها قبل وقوعها‪.‬‬
‫مواجهة المنافسة فيساعد التخطيط السليم‬ ‫‪‬‬
‫المنشأة على المنافسة مع المنشأة الخرى في مركز‬
‫تنافسي قوي في السوق‪.‬‬
‫يساعد التخطيط على التنسيق بين النشطة‬ ‫‪‬‬
‫الرئيسية و الفرعية في المنظمة حيث انه يحدد الوقت‬
‫اللزم لداء كل مرحلة من مراحل العمل و بالتالي‬
‫يمكن من عملية ربط النشطة و اجزاء العمل مع‬
‫بعضها البعض و يمنع التداخل و الزدواجية في العمل‪.‬‬
‫يساهم التخطيط في استغلل الموارد المالية و‬ ‫‪‬‬
‫المادية و البشرية بالشكل المثل و بالتالي يخفض‬
‫التكاليف الى اقل حد ممكن‪.‬‬
‫يؤدي التخطيط الجيد الى الشعور بالمن‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفي للعاملين حيث ان التخطيط الجيد يقلل من‬
‫الخطاء الى حد كبير مما يؤدي الى الرتياح النفسي‬
‫لدى العاملين و بالتالي يحفزهم الى العمل و يرفع من‬
‫انتاجيتهم‪.‬‬
‫رفع كفاءة عملية الرقابة‪ .‬يوفر التخطيط وسائل‬ ‫‪‬‬
‫الرقابة و المتابعة على التنفيذ فالهداف التي يتم‬
‫تحديدها في الخطة هي عبارة عن معايير رقابية يقاس‬
‫بموجبها نتائج العمال و تصحيح النحرافات حين‬
‫حدوثها‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫المشاكل التي تعترض عملية التخطيط‪ ،‬بالرغم من‬ ‫‪o‬‬

‫الفوائد و الهمية الكبيرة لعملية التخطيط ال ان هناك بعض‬

‫العوائق التي تحد ّ من استخدامه و منها‪:‬‬

‫الصعوبة في الحصول على المعلومات الدقيقة و‬ ‫‪‬‬

‫الحقائق المتعلقة بالمستقبل فالتخطيط في الغالب‬
‫يتعلق بالمستقبل بما ينطوي عليه من غموض و عدم‬
‫تأكد و بالتالي فان فائدة الخطة تعتمد على مدى صحة‬
‫و دقة الوجبات المتعلقة بالمستقبل‪.‬‬
‫في بعض الحيان تكون المعلومات و البيانات‬ ‫‪‬‬
‫التي قامت عليها الخطة غير دقيقة او خاطئة و هذا‬
‫يؤدي الى عدم صحة التنبؤ بالمستقبل و بالتالي يقلل‬
‫من فرص تجاح التخطيط‪.‬‬
‫مراعاة الوضع القتصادي العام‪ .‬احيانا عند التنبؤ‬ ‫‪‬‬
‫بالمستقبل لوضع المنظمة و منافسيها قد يكون الوضع‬
‫القتصادي منتعشا ً فيؤخذ في الحسبان عند وضع‬
‫الخطة الظروف القتصادية الحالية‪.‬‬
‫الوضع المالي للمنشأة‪ .‬احيانا ً كثيرة يتبين للدارة‬ ‫‪‬‬
‫ان الخطة مهمنة و ضرورية ال ان الوضع المالي‬
‫للمنظمة قد يقف حائل ً دون اقرار الخطة‪.‬‬
‫مقاومة العاملين للتغيير في المنظمة ففي بعض‬ ‫‪‬‬
‫الحيان قد تتضمن عملية التخطيط اقتراح اشياء‬
‫جديدة لداء عمل معين او تغيير بعض العلقات او‬
‫الدارة القائمة مما يؤدي الى تحفظ العاملين على‬
‫الخطة و عدم حماسهم لنجاحها‪.‬‬

‫اتخاذ القرار‬ ‫‪‬‬

‫‪22‬‬
‫تعتبر عملية اتخاذ القرارات الدارية هي جوهر العملية الدارية‪ .‬حيث‬
‫ان جميع العمليات الدارية من تخطيط و تنظيم و توجيه و رقابة‬
‫تحتاج الى قرار لتنفيذ هذه الوظائف‪ ،‬فعلى سبيل المثال عندما‬
‫تمارس الدارة وظيفة التخطيط فانها تتخذ قرارات معينة في كل‬
‫مرحلة من مراحل التخطيط و عندما تضع الدارة التنظيم المناسب‬
‫للمنشأة فانها تتخذ مجموعة من القرارات بشأن الهيكل التنظيمي و‬
‫كذلك بالنسبة لوظيفة التوجيه فان الدارة تتخذ مجموعة من‬
‫القرارات التي تعمل على تنسيق مجهوداتهم و خثهم الى العمل و‬
‫حل مشاكلهم‪.‬‬

‫القرار عبارة عن الختيار بين بديلين او اكثر من البدائل المتاحة‬

‫غالبا ما يتخذ المدير القرارات يوميا و هذه القرارات ليست متساوية‬
‫الهمية بالنسبة للمنظمة فبعض هذه القرارات تكلف اموال كثيرة‬
‫عند تنفيذها و البعض الخر يكون له تاثير على استراتيجية المنظمة‬
‫في حين ان بعض القرارات غير مهمة و يكون تاثيرها محدود على‬
‫عدد قليل من اغضاء المنشأة‪.‬‬

‫مراحل عملية اتخاذ القرار‪:‬‬ ‫‪o‬‬

‫تحديد المشكلة‪ ،‬تعتبر اول مرحلة من مراحل‬ ‫‪‬‬

‫اتخاذ القرارات تحديد المشكلة و في هذه المرحلة‬
‫على متخذ القرار التفريق بين نوعين من المشاكل‪:‬‬
‫المشكلة الظاهرية‪.‬‬ ‫•‬
‫المشكلة الحقيقية‪.‬‬ ‫•‬
‫جمع المعلومات و البيانات‪ ،‬جمع المعلومات و‬ ‫‪‬‬

‫البيانات حيال مشكلة معينة يحب ان يتم بالشكل‬

‫السليم من خلل مقابلة الموظفين او عن طريق‬
‫الوراق و السجلت او عن طريق تقييم استبيان حيال‬
‫الموضوع المراد بحثه و توجيه اسئلة معينة و في هذه‬

‫‪23‬‬
 ‫المرحلة يجب ان يؤخذ في عين العتبار عند جمع‬
‫المعلومات و البيانات عنصران هما التكلفة بحيث ل‬
‫تكون تكاليف جمع البيانات كبيرة و ايضا ً الوقت الماح‬
‫لتخاذ القرار‪.‬‬
‫مرحلة تفسير المعلومات‪ ،‬و يقصد بهذه المرحلة‬ ‫‪‬‬
‫رفض او قبول مصداقية المعلومات و ربطها ببعض ‪.‬‬
‫مرحلة البحث عن البدائل‪ ،‬و قد تأخذ مرحلة‬ ‫‪‬‬
‫البحث عن البدائل احدى الطريقتين‪:‬‬
‫البحث عن البدائل المتاحة و تحديد النتائج‬ ‫•‬
‫المحتمل ترتبها على كل بديل مع تقدير احتمال‬
‫حدوث كل من تلك النتائج و مراجعة تلك‬
‫التقديرات‪.‬‬
‫البحث عن البدائل المتفقة مع النسق لصانع‬ ‫•‬
‫القرار و مع خبراته و تصوراته المسبقة‪ ،‬و لذلك‬
‫ترفض البدائل التي تتناقض مع هذا النسق او التي‬
‫اثبتت الخبرة‬

‫السابقة عدم جدواها‪.‬‬

‫‪ ‬مرحلة تنفيذ القرار‪ ،‬عقب القرار تبدأ عملية التنفيذ و‬

‫هي عملية معقدة تنطوي على تفاصيل كثيرة شأنها شأن‬
‫عملية صنع القرار‪ .‬ان التنفيذ يتطلب سلسلة من القرارت‬
‫الفرعية‪ .‬و تسند عملية التنفيذ اساسا الى الجهاز الداري‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة التقييم‪ ،‬يعتبر تقييم القرار عملية ضرورية ينبغي‬
‫ان يقوم بها من يتبنى منهج صنع القرار و يخضع التقييم‬
‫لعدد من المحكات او المعايير‪:‬‬
‫حالة المعلومات المتوفرة لدى صانع القرار‪ ،‬هل‬ ‫•‬
‫هي كاملة ام ناقصة؟‬

‫‪24‬‬
‫درجة المشورة في اتخاذ القرار‪ ،‬هل اتخذ القرار‬ ‫•‬
‫بعد مشاورات و دراسة؟‬
‫اثار القرار و نتائجه‪ ،‬و يضمن هذا البحث ما اذا‬ ‫•‬
‫كان الغرض من القرار قد تحقق و بأية درجة‪.‬‬
‫عوائق اتخاذ القرار‪ ،‬تنقسم العوائق الى داخلية و خارجية‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪ ‬تتضمن الداخلية‪ :‬عوائق مالية‪ ،‬عوائق بشريةو عوائق‬
‫فنية‪ .‬و هذه العوائق يمكن ان تؤثر على القرار من حيث‬
‫ان الدارة قد تصل الى ان الحل الول افضل من الحل‬
‫الثاني و لكن الحل الول بتطلب تحقيق بعض المتطلبات‬
‫التي ل تتوفر لدى المنظمة الن و من ثم يجبرها على‬
‫اختيار الحل الثاني‪ .‬فالنقص في االموال او عدم قدرة‬
‫الموظفين الفنية او ضرورة الستعانة بالت انتاجية‬
‫متقدمة‪ ،‬كل هذه العوائق قد تحتم على ادارة المنظمة‬
‫صرف النظر عن حل يعتبر هو الفضل لتختار الحل الخر‬
‫الذي يجنبها هذه المشاق و او كان هذا الحل ل يحقق‬
‫الهداف المطلوبة بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ ‬العوائق الخارجية‪ :‬حيث ان المنظمة خلية من خليا‬
‫المجتمع الناشطة فان قراراتها ل بد ان تؤثر بصورة‬
‫مباشرة او غير مباشرة على هذا المجتمع‪ .‬و من ثم قد‬
‫تعارض بعض وحدات المجتمع اتخاذ اية قرارات قد تعود‬
‫عليه بالضرار حتى لو كانت بسيطة و امثلة العوائق‬
‫الخارجية‪ ،‬الدولة‪ ،‬الراي العام‪ ،‬المنافسين‪ ،‬المستهلكين‪،‬‬
‫الموزعين‪ ...،‬فقد يقابل جماهير المستهلكين و الرأي‬
‫العام القرار الخاص برفع سعر المنتجات بمعارضة‬
‫شديدة‪ .‬كذلك قد تعترض الدولة على بعض القرارات‬
‫الدارية اذا كانت تتعارض مع السياسات العامة للدولة‪.‬‬
‫عوامل ينبغي اخذها بالحسبان عند اتخاذ القرارات‬ ‫‪o‬‬

‫‪25‬‬
 ‫تنطوي عملية اتخاذ القرارات على مواقف و مشكلت متنوعة قد‬
‫تتفاوت مضاعفاتها من البساطة الى التعقيد الشديد‪ .‬و حتى بالنسبة‬
‫لفضل المديرين فانهم احيانا يقابلون صعوبات في الستقرار على‬
‫قرار معين‪ .‬فاتخاذ القرارت يعتبر من العمليات الصعبة المعقدة‪ .‬و‬
‫عند القيام بعملية اتخاذ القرارات توجد عوامل من المفيد جذا ً اخذها‬
‫في الحسبان و تذكرها اذا اريد لهذه العملية الهامة ان تتم بطريقة‬
‫رشيدة‪ .‬و هذه العوامل هي‪:‬‬

‫‪ ‬تنطوي عملية اتخاذ القرارات على عناصر ملموسة و‬

‫غير ملموسة و ايضا على عناصر عاطفية و رشيدةو هذا‬
‫يتطلب بالضرورة مرونة ذهنية تمكن من اخذ هذه العناصر‬
‫جميعها في الحسبان‪.‬‬
‫‪ ‬يجب ان يؤدي كل قرار الى نتيجة تسهم في تحقيق‬
‫الهدف‪ ،‬ان معرفة الغرض او الهدف تساعد مساعدة‬
‫كبيرة على تبسيط مهمة اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬ل يمكن ارضاء كل شخص‪ ،‬معظم القرارات ل يمكنها‬
‫ان تتفق مع او ان ترضي كل شخص يهتم بالقرار او له‬
‫مصلحة فيه‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام التفكير الخلق في عملية اتخاذ القرار‪ ،‬ان‬
‫افضل اجابة للمشكلة قد تكون شيئا ً لم يسبق عمله من‬
‫قبل او مزيج لفكار جمعت مع بعضها البعض بطريقة‬
‫جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬اتخاذ القرارات عملية ذهنية و يجب تحويلها الى عمل‬
‫مادي‪ ،‬ان العمليات الفعلية التي يتم بمقتضاها اتخاذ‬
‫القرارات تتكون من مفاهيم و افكار ذهنية‪.‬‬
‫‪ ‬تستلزم عملية اتخاذ القرارت الفعالة و قتا ً كافيًا‪ ،‬عادة‬
‫ل يطلب من المدير ان يتخذ قرارات سريعة و في نفس‬
‫اللحظة‪ ،‬فالعمل السريع العاجل ل يعني قرارات فجائية‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ ‬وضع نظام لمتابعة كل قرار‪ ،‬و اهمه وضع نظام‬
‫المتابعة ل تقتصر على التأكد من تنفيذ القرار بل ايضا ً‬
‫لتقييم نتائج القرار‪ .‬و عادة تقوم الرقابة بالجابة على‬
‫السؤال التي‪ :‬هل كان القرار سليما او خاطئًا؟ و ينبغي‬
‫توقع بعض القرارات الخاظئة لنه من المعروف ان من ل‬
‫يخطئ لن يتقدم‪.‬‬

‫التنظيم‬ ‫‪‬‬

‫التنظيم أحد أهم العناصر في العملية الدارية حيث أن الدارة من‬

‫المنظور التنظيمي هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلل الفراد وموارد‬
‫أخرى ‪.‬‬
‫إن الهتمام الرئيسي في التنظيم ينصب على تجزئة العمل المراد‬
‫القيام به ‪ ،‬وتحديد جماعة العمل ‪ ،‬وتشكيل مراتب السلطة ‪ ،‬وإيجاد‬
‫توازن بين السلطة والمسؤولية ‪.‬ويتضمن التنظيم تأسيس علقات بين‬
‫نشاطات النظام التي سيتم ممارستها ‪ ،‬ومستخدميه الذين سيباشرونها‬
‫ويقومون بها وكذلك بين العوامل المادية والتسهيلت اللزمة لممارسة‬
‫هذه النشاطات وحتى ينظم الداري المصادر المتوافرة وينسق بينها ل‬
‫بد له من تصميم بناء رسمي للمهام ولعلقات السلطة التي يتطلبها‬
‫تحقيق فاعل وكفء للهداف ‪.‬‬
‫مفهوم التنظيم‪ ،‬هناك تعاريف جديدة للتنظيم‪ ،‬وهذه‬ ‫‪o‬‬

‫التعاريف تختلف عن بعضها البع ‪ ،‬حتى اصبح تعريف التنظيم‬

‫وتحديد مفهومه غاية في حد ذاته وسوف نذكر هنا عددا ً من‬
‫التعاريف الشائعة للتنظيم‪ ،‬فهناك من قال ان " التنظيم يبين‬
‫العلقات بين النشطة والسلطات " كوارين بلنكت و ريموند‬
‫اتنر في كتابهما "مقدمة الدارة" و هناك من عّرفه على انه‬
‫"وضع نظام للعلقات بين الفراد لتحقيق الهداف المشتركة‬
‫ووضع نظام للعلقات بين الفراد بحيث تتحدد المسؤوليات "‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫والتنظيم وإن كان مفهوما إداريا إل انه أيضا يتمشى مع توجهات‬
‫النظمة التي تهدف الى ضرورة القيام بالواجبات وحماية‬
‫الحقوق‪ ،‬وفق تنظيم دقيق يتماشى مع القواعد الدارية الحديثة‪،‬‬
‫ذلك ان التنظيم يعتبر وسيلة لتحقيق النسجام وتلفي الزدواجية‬
‫والستفادة من القدرات والطاقات وتحديد العلقات بين الفراد‬
‫وبين الدارات والمساعدة على نقل المعلومات وتوحيد الجهود‬
‫وترشيد النفاق وتوزيع الصلحيات‪.‬‬
‫إن التنظيم الداري يعد وسيلة المدير لتسير تعامله مع مهام‬
‫ومتطلبات دوره وتفعيل المصادر كافة‪ ،‬فمن خلل التنظيم يمكن‬
‫أن ينسق المدير المكانات المتوافرة كافة لدى العاملين معه‬
‫ويوظف مختلف المكانات بحيث تتوجه هذه الطاقات نحو تحقيق‬
‫الهداف‪ ،‬ولكي يطور المدير تنظيما إداريا فاعل عليه أن يدرك‬
‫وبعمق الوظائف المطلوب القيام بها وان يتفهم طموحات أعضاء‬
‫منظمته وما يتمتعون به من كفايات وخصائص‪.‬‬
‫فالبنية الدارية وما يصاحبها من خطط تنظيمية وإجراءات‬
‫لتفعيلها ليست غاية بحد ذاتها إذ أن قيمتها تكمن فيمقدرتها على‬
‫زيادة فاعلية تنسيق جهود العاملين واستخدام التسهيلت الخدمة‬
‫العملية الدارية في الوقت والمكان المناسبين ‪ .‬بقدر ما يساعد‬
‫التنظيم على إنجاز الهداف و الغايات يكون هذا التنظيم مناسبًا‪.‬‬
‫انشطة التنظيم‪ ،‬هناك اربعة انشطة بارزة‪:‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪ ‬تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق‬
‫الهداف التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى‬
‫وحدات عمل إدارية‪.‬‬
‫‪ ‬تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر‬
‫مناسب من السلطة‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم مستويات اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة‪ :‬كل‬
‫الوحدات التي يتألف منها النظام تعمل بتآلف لتنفيذ المهام‬
‫لتحقيق الهداف بكفاءة وفاعلية‪.‬‬

‫الخطوات الخمسة في عملية التنظيم‪:‬‬ ‫‪o‬‬

‫‪ ‬احترام الخطط والهداف‪ ،‬الخطط تملي على المنظمة‬

‫الغاية والنشطة التي يجب أن تسعى لنجازها‪ .‬من‬
‫الممكن إنشاء إدارات جديدة‪ ،‬أو إعطاء مسؤوليات جديدة‬
‫لبعض الدارات القديمة‪ ،‬كما من الممكن إلغاء بعض‬
‫الدارات‪ .‬أيضا قد تنشأ علقات جديدة بين مستويات‬
‫اتخاذ القرارات‪ .‬فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلقات‬
‫ويقّيد العلقات المعمول بها الن‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد النشطة الضرورية لنجاز الهداف‪ ،‬ما هي‬
‫النشطة الضرورية لتحقيق الهداف التنظيمية المحددة؟‬
‫يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداًء بالعمال‬
‫المستمرة التي تتكرر عدة مرات وانتهًاء بالمهام التي‬
‫تنجز لمرة واحدة‪.‬‬
‫‪ ‬تصنيف النشطة‪ ،‬المدراء مطالبون بإنجاز ثلث‬
‫عمليات‪:‬‬
‫فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته‬ ‫•‬

‫)تسويق‪ ،‬إنتاج‪ …،‬الخ(‬

‫وضع النشطة في مجموعات بناًء على هذه‬ ‫•‬

‫العلقات ‪.‬‬

‫البدء بتصميم الجزاء الساسية من الهيكل‬ ‫•‬

‫التنظيمي ‪.‬‬

‫‪ ‬تفويض العمل والسلطات‪ ،‬إن مفهوم الحصص كقاعدة‬

‫لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ ‬تصميم مستويات العلقات‪ ،‬هذه الخطوة تحدد‬
‫العلقات الرأسية والعرضية )الفقية( في المنظمة ككل‪.‬‬
‫الهيكل الفقي يبين من هو المسؤول عن كل مهمة‪ .‬أما‬
‫الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي‪:‬‬
‫يعرف علقات العمل بين الدارات العاملة ‪.‬‬ ‫•‬

‫يجعل القرار النهائي تحت السيطرة فعدد‬ ‫•‬

‫المرؤوسين تحت كل مدير واضح‬

‫الهيكل التنظيمي‪ ،‬الهيكل التنظيمي يحدد تقسيم‬ ‫‪o‬‬

‫العمال بين العاملين و قنوات التنسيق الرسمية و تسلسل‬

‫القيادة‪ .‬فالهيكل التنظيمي ُينظم العلقات داخل المؤسسة و‬
‫يحدد المسئوليات‪ .‬يوجد ثلث أنواع رئيسية للهياكل‬
‫التنظيمية‪:‬‬

‫‪ ‬الهيكل الوظيفي‪ ،‬و فيه تتم تجميع كل تخصص وظيفي‬

‫في إدارة واحدة فيكون هناك إدارة مالية واحدة و إدارة‬
‫هندسية واحدة و إدارة مخازن واحدة و إدارة صيانة‬
‫واحدة‪ .‬يعيب هذا النظام قلة المرونة و سوء العلقة بين‬
‫التخصصات المختلفة و طول الهرم الوظيفي بمعنى أن‬
‫مستويات الدارة كثيرة‪ .‬ميزة هذا النظام هو أنه اقتصادي‬
‫حيث ل حاجة لكثر من مخزن و أكثر من ورشة …‪.‬بل كل‬
‫شيء مركزي‪ .‬كذلك يستفيد كل موظف من خبرات‬
‫زملئه في نفس التخصص لنهم يعملون في نفس الدارة‬
‫أو القطاع‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪ ‬الهيكل القطاعي‪ ،‬وفية يتم تجميع العاملين المختصين‬
‫بمنتج معين أو خدمة معينة في قطاع واحد‪ .‬مثال‪ :‬مصنع‬
‫ينتج منتجين أو له مصنعين )أ( و )ب( يتم تقسيم الشركة‬
‫إلى قطاعين )أ( و )ب( و كل قطاع يتبعه كل خدماته ‪-‬‬
‫تقريبًا‪ -‬من إنتاج و صيانة و مالي ومخازن…‪.‬يلحظ أنه مع‬
‫استخدام هذا النظام فإنه قد يتم أحيانا البقاء على بعض‬
‫الدارات مركزية مثل إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫كذلك يمكن ان يكون الهيكل القطاعي مقسما بناء‬
‫على المناطق الجغرافية‬

‫‪ ‬الهيكل المصفوفي‪ ،‬وفيه يتم تقسيم العاملين حسب‬

‫الوظائف في هيكل وظائفي و كذلك يتم اختيار مسئول‬
‫عن كل منتج بحيث يكون أيضا مديرا ً لعاملين في وظائف‬
‫مختلفة‪ .‬بالطبع في هذه الحالة قد يكون للموظف‬
‫رئيسان‪ .‬مثال‪ :‬مصنع ينتج منتج )أ( و )ب( فيعين مسئول‬
‫ذو مستوى عالى عن المنتج) أ( و آخر عن المنتج )ب( و‬
‫هذا المسؤول يتبعه عاملين من إدارات مختلفة و كل‬
‫منهم له رئيس آخر في ادارته‪ .‬عيب هذا النظام هو‬
‫صعوبة تنظيم العمل بالنسبة للعاملين الذين يتبعون‬
‫رئيسين ولكنه يتميز بجمع الكثير من مميزات كل من‬
‫التنظيم الوظائفي و القطاعي‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫و ككل شيء في الدارة كل نظام له ما يميزه و له كذلك نقاط‬
‫ضعف‪ .‬فكيف نختار النظام المناسب؟ يتوقف ذلك على أربعة‬
‫أشياءأساسية‪:‬‬

‫‪ ‬طبيعة المتغيرات المؤثرة على المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬الستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬حجم المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬طبييعة العمل‪.‬‬

‫فمثل إن كانت متغيرات السوق سريعة جدا فمعنى هذا أننا في‬
‫حاجة إلى مرونة أكثر مما يحبذ الهيكل القطاعي‪ .‬إن كانت‬
‫طبيعة العمل بسيطة و مكررة فقد يكون الهيكل الوظائفي‬
‫أفضل‪ .‬إن كانت استراتيجية المؤسسة تركز على التميز و‬
‫بالتالي تشجع البداع فتكون المرونة عامل أساسي و بالتالي‬
‫يفضل الهيكل القطاعي‪ .‬إذا كان حجم المؤسسة كبير فإنها‬
‫تحتاج إلى قدر من الرسمية في التعامل و في نفس الوقت‬
‫‪33‬‬
 ‫تحتاج إلى المرونة التي تمكنها من المنافسة مع الشركات‬
‫الصغر حجمًا‪ .‬قد يحدث أن تتعارض هذه المحددات الربعة و‬
‫هذايحتاج بعض الفكر لختيار الهيكل المناسب‪ .‬أما بالنسبة‬
‫للهيكل المصفوفي فتظهر أهميته في الشركات الكبيرة التي‬
‫تعمل في أكثر من منطقة في العالم أو تنتج العديد من‬
‫المنتجات‪.‬‬

‫بعض خصائص الهياكل التنظيمية‬

‫هيكل تنظيمي لطويل‪ ،‬و هو الذي يكون فيه الهرم‬ ‫‪‬‬

‫الوظيفي طويل )من الناحية الرأسية( بمعنى أن عدد‬

‫طبقات المديرين كثيرة‪ ،‬طول الهيكل يجعل عملية اتخاذ‬
‫القرارات بطيئة‪.‬‬
‫هيكل تنظيمي قصير‪ :‬و هو الذي يكون فيه الهرم‬ ‫‪‬‬

‫الوظيفي قصير )من الناحية الرأسية( بمعنى أن عدد‬

‫طبقات المديرين قليلة‪ .‬هذا الهيكل يعطي مسؤوليات و‬
‫تفويض أكثر للمديرين مما يزيد من سرعة اتخاذ‬
‫القرارات‪ .‬في الوقت نفسه فإن كل مدير يكون مسؤول‬
‫عن عدد أكبر من المرؤوسين‪.‬‬
‫المركزية‪ ،‬تعني أن السلطات مركزة لدى جهة معينة‬ ‫‪‬‬

‫في المؤسسة‪ .‬بمعنى أن السلطات المخولة للعاملين‬

‫قليلة و القرارات دائما تحتاج مديرا ً ذا مستوى رفيع‬
‫لعتمادها‪ .‬مثال ذلك أن يكون سلطة اعتماد طلب شراء‬
‫قيمته ضئيلة هي اختصاص رئيس الشركة‪ .‬المركزية تجعل‬
‫القرارات بطيئة و لكنها تجعل الرقابة أفضل‪ .‬غالبا ً ما‬
‫يوجد هذا النوع في الهيكل الوظائفي‪.‬‬
‫اللمركزية‪ ،‬تعني أن السلطات موزعة على جميع‬ ‫‪‬‬

‫مستويات الهيكل التنظيمي‪ .‬بمعنى أن كل طبقة من‬

‫المديرين لديها صلحيات كبيرة‪ .‬مثال ذلك أن يكون كل‬

‫‪34‬‬
 ‫مدير له ميزانية محددة و لكنه يتحكم فيها بما يراه‬
‫مناسبًا‪ .‬اللمركزية تجعل القرارات سريعة و لكنها تجعل‬
‫الرقابة أقل شدة‪ .‬غالبا ما يوجد هذا النوع في الهيكل‬
‫القطاعي‪.‬‬
‫الرسمية‪ ،‬تعني أن هناك قواعد دقيقة لكل عمل و‬ ‫‪‬‬

‫الحرية المعطاة للعاملين قليلة‪ .‬الرسمية تكون هامة في‬

‫المؤسسات كبيرة الحجم حتى يمكن التحكم في‬
‫المؤسسة و لكن هذا يجعل القرارات بطيئة و يقلل من‬
‫القدرة على البداع‪.‬‬
‫الهيكل الميكانيكي )اللي( هو هيكل قليل المرونة و‬ ‫‪‬‬

‫لكن الرقابة فيه أكثر‪ .‬هذا الهيكل يفضل في حالة استقرار‬

‫المؤثرات الخارجية و في العمال التي تكرر بدون تغيير‪.‬‬
‫يتسم الهيكل الميكانيكي بالرسمية والمركزية و طول‬
‫الهرم الوظيفي‪.‬‬
‫الهيكل الحيوي )العضوي( هو هيكل يتسم بالكثير من‬ ‫‪‬‬

‫المرونة و اللمركزية و لكن ذلك بالطبع يقلل من الرقابة‪.‬‬

‫ضل في حالة تغير المؤثرات الخارجية بسرعة‬
‫هذا النوع يف ّ‬
‫‪ ،‬وكذلك في حالة الشركات التي ترغب في أن تكون‬
‫خدماتها أو منتجاتها متميزة‪ .‬يتسم هذا الهيكل باللمركزية‬
‫و اللرسمية و قصر الهرم الوظيفي‪.‬‬

‫‪ ‬القيادة‬

‫تعتبر القيادة من اهم ادوات التوجيه فاعلية‪ ،‬فهي الوسيلة الساسية‬

‫التي عن طريقها يستطيع المدير بث روح التآلف و التعرف و النشاط‬
‫بين العاملين في المنظمة من اجل تحقيق اهدافهم و اهداف المنظمة‪.‬‬
‫و القيادة تعبر عن علقة شخص بشخص آخر‪ ،‬اي العلقة القائمة بين‬
‫الرئيس و المرؤوس ‪ .‬و لذا فهي عملية يمكن للرئيس ان يؤثر‬
‫بواسطتها تأثيرا ً مباشرا ً على سلوك العاملين و دفعهم باتجاه معين‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫تعريف القيادة‬ ‫‪o‬‬

‫يعرف كونتر و دنيل القيادة بانها قدرة المدير على التأثير في‬
‫المزؤوسين للعمل بحماسة و ثقة لنجاز العمال المكلفين بها‪.‬‬

‫اما هايمان و هليبون فيعرفان القيادة بانها القدرة التي يمتلكها‬

‫شخص على التاثير على افكار الخرين و اتجهاتهم و ميولهم‪.‬‬

‫و مهما تعددت التعريفات للقيادة فان هناك اتفاقا بين الباحثين‬

‫لموضوع القيادة على انها تشمل على العناصر التالية‪:‬‬

‫قائد يمتلك قدرات و مهارات عالية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ان كل قائد يجب ان يكون له تابعون لتحقيق هدف‬ ‫‪‬‬
‫معين‪.‬‬
‫ان القائد لديه قوة للتأثير في اداء التابعين له‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مصادر قوة القيادة‬ ‫‪o‬‬

‫تعتمد القيادة على وجود شخصية ادارية في موقع قيادي و‬

‫يمتلك القدرة على التاثير في الخرين للعمل على تحقيق اهداف‬
‫معينة‪.‬‬

‫قوة التاثير على الفراد تاتي من مصادر متعددة على النحو‬

‫التالي‪:‬‬

‫القوة الشرعية او القانونية‪ ،‬و تستمد هذه القوة نتيجة‬ ‫‪‬‬

‫مركز القائد في الهيكل التنظيمي في المنظمة‪.‬‬
‫قوة الكراه و الجبار‪ ،‬و تستمد هذه القوة نتيجة ادراك‬ ‫‪‬‬
‫المرؤوس ان المؤثر يمتلك القدرة على التأنيب و العقاب‬
‫المادي او المعنوي اذا ما قصر الموظف في عمله‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫قوة المكافأة‪ ،‬تعتمد هذه القوة على حفز الخرين ماديا‬ ‫‪‬‬
‫مثل الرواتب و المكافأة و العلوات اذا قام تعمله على‬
‫الوجه المطلوب‪.‬‬
‫قوة الخبرة‪ ،‬مصدر هذه القوة الخبرة التي يمتلكها‬ ‫‪‬‬
‫القائد و التي من خللها يستطيع التأثير على الخرين‪.‬‬
‫قوة العجاب‪ ،‬و يحصل عليها القائد نتيجة اعجاب‬ ‫‪‬‬
‫تابعيه ببعض صفاته الشخصية‪.‬‬
‫انواع القيادة‬ ‫‪o‬‬

‫تتعدد اساليب القيادة التي ينتهجها القائد لقيادة مرؤوسيه و‬

‫حفزهم للقيام بالعمل بحسب اتجاهاته الفكرية و الثقافية و‬
‫تفاعله الجتماعي و الخبرة العملية و الظروف البيئية داخل و‬
‫خارج المنظمة‪ .‬و يمكن ان نصنف انواع القيادة الى‪:‬‬

‫القيادة الديكتاتورية‪ ،‬يتمتع القائد الديكتاتوري بالسلطة‬ ‫‪‬‬

‫المطلقة‪ .‬و يقوم بانجاز العمال من خلل التهديد و‬

‫الجبار للفراد الواقعين تخت سلطته‪.‬‬
‫القائد التوقراطي )المتسلط(‪ ،‬يعتمد القائد هنا على‬ ‫‪‬‬
‫السلطة الرسمية المخولة له بموجب قوانين و انظمة‬
‫المنظمة و يميل هذا النوع من القيادة بالتفرد بعملية صنع‬
‫القرار و وضع السياسات و الخطط دون مشاركة‬
‫المرؤوسين‪.‬‬
‫القائد الديمقراطي‪ ،‬تتميز القيادة الديمقراطية بأسلوب‬ ‫‪‬‬
‫مشاركة العاملين في عملية صنع القرار و التخطيط و‬
‫وضع السياسات‪ ،‬فالقائد هنا يقترح العمال مع توصياته و‬
‫لكنه سيهتم بموافقة الجماعة قبل ان يضع هذه العمال‬
‫موضع التنفيذ‪.‬‬
‫القيادة الشخصية‪ ،‬تزاول القيادة هنا عن طريق‬ ‫‪‬‬
‫التصال المباشر بين القائد و الفراد و يصل التوجيه و‬

‫‪37‬‬
 ‫التحفيز شخصيا ً من القائد‪ ،‬و هذا النوع شائع و يمتاز‬
‫بالبساطة و الفاعلية‪.‬‬
‫القيادة البوية‪ ،‬يتميز هذا النوع من القيادة بالعلقة‬ ‫‪‬‬

‫المباشرة بين القائد و الفراد و يتضح هنا مدى اهتمام‬

‫القائد براحة و رفاهية الفراد التابعين له‪ .‬و يؤخذ على هذا‬
‫النوع من القيادة صعوبة تنمية و استقلل الجماعة و‬
‫اعتمادهم على انفسهم‪.‬‬
‫القيادة غير الرسمية‪ ،‬و هي القيادة التي تتكون داخل‬ ‫‪‬‬
‫مجموعات التنظيم الجتماعي غير الرسمي دون ان ترتبط‬
‫بوظيفة رسمية في الهيكل التنظيمي‪ .‬و هذه القيادة تنشأ‬
‫نتيجة لصفات معينة يتصف بها القائد عن غيره من الفراد‪.‬‬
‫نظريات القيادة‬ ‫‪o‬‬

‫هناك العديد من نظريات القيادة نستعرض اهمها على النحو‬

‫التالي‪:‬‬

‫نظرية السمات‪ ،‬ترتبط هذه النظرية ارتباطا ً قويا ً‬ ‫‪‬‬

‫بنظرية "الرجل العظيم" القائم على اساس ان بعض‬
‫القادة يولد و هو يحمل صفات موروثة و ليست مقتبسة‪.‬‬
‫وفقا ً لهذه النظرية القائد يولد و ل يصنع اي ان الفرد الذي‬
‫يمتلك مجموعة من الصفات مثل الذكاء و الدهاء و الحزم‬
‫و القدرة على التعاون و الحماس و الثقة بالنفس و‬
‫الطموح و الصبر‪ ...‬يعتبر قائدا ً حيث ان هذه الصفات ذات‬
‫جذور متأصلة بالنفس و ل يمكن اكتسابها عن طريق‬
‫العليم و التدريب‪.‬‬

‫ركزت هذه النظرية على المعايير و الخصائص الشخصية و‬

‫قيمه التي يتميز بها و التي يعتقد انها تصنع قائدا ً ناجحًا‪ .‬من‬
‫النتقادات الموجهة لهذه النظرية‪:‬‬

‫‪38‬‬
 ‫ان الصفات الشخصية ل تضمن في الغالب‬ ‫•‬
‫النجاح في القيادة‪.‬‬
‫اهملت دور المرؤوسين في انجاح عملية‬ ‫•‬
‫القيادة‪.‬‬
‫اهمال العوامل الجتماعية و السياسية و‬ ‫•‬
‫التكنولوجية التي تساعد القائد على النجاح و‬
‫الفشل‪.‬‬

‫نظرية السلوك‬ ‫‪‬‬

‫تهتم هذه النظرية بسلوك القائد و تفترض هذه النظرية انه‬

‫من الممكن تنمية و تطوير سلوكيات القائد‪ ،‬و قد ركزت هذا‬
‫النظرية على تحليل سلوك القائد في العمل‪.‬‬

‫النطرية الظرفية )الموقفية(‬ ‫‪‬‬

‫يعتمد مفهوم هذه النطرية على ان فاعلية القيادة تتأثر‬

‫بشخصية القائد و اسلوبه و بشخصية الجماعة و الموقف او‬
‫الحالة‪ .‬لذا يتوقف نجاح القائد على مدى التوافق بين نمط‬
‫القيادة المستخدم و طبيعة الموقف و البابعين‪ .‬و من العوامل‬
‫المؤثرة على القيادة الموقفية كما ذكرها عدد كبير من‬
‫الباحثين‪:‬‬

‫تاريخ المنظمة‪.‬‬ ‫•‬

‫عمر القائد و خبرته‪.‬‬ ‫•‬
‫المجتع الذي تعمل فيه المنظمة‪.‬‬ ‫•‬
‫المناخ النفسي السائد داخل المنطمة‪.‬‬ ‫•‬
‫نوع الوظيفة الذي يتولها القائد‪.‬‬ ‫•‬
‫حجم الجماعة المقادة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪39‬‬
‫يرى فيدلر انه ل يوجد نمط واحد من القيادة يصلح لكل زمان‬
‫و مكان كما انه ليس هناك صفات معينة يجب توافرها في‬
‫كل قائد و ليس هناك قائد يمكن وصفه بأنه ناجح او فاشل‬
‫في كل الوقات‪.‬‬

‫صفات القائد الفعال‬ ‫‪o‬‬

‫تستلزم القيادة عددا من الصفات و الخصائص و تراجد هذه‬

‫الصفات في شخص ما ل تعني انه قائدا ً ناجحا ً و لكن ايضا تحتاج‬
‫لوجود جماعة ملئمة من التابعين ايضا‪ .‬و يمكن باختصار ذكر‬
‫بعض مواصفات القيادة على النحو التالي‪:‬‬

‫الطاقة الجسمية و العقلية كي يتمكن القائد من‬ ‫•‬

‫مزاولة عمله‪.‬‬
‫الستقرار‪ ،‬يكون بعيدا ً عن النفعالت النفسية و‬ ‫•‬
‫بعيدا عن الغضب‪.‬‬
‫القدرة على التخطيط و التطوير‪.‬‬ ‫•‬
‫العلقات النسانية الجيدة‪ ،‬المعرفة بالسلوك‬ ‫•‬
‫النساني كي يستطيع التعامل مع الفراد بطريقة‬
‫جيدة‪.‬‬
‫الموضوعية‪ ،‬يتميز القائد الناجح بالموضوعية عند‬ ‫•‬

‫اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫المهارة في التصال‪ ،‬التصال مهم في عملية‬ ‫•‬
‫ث الفراد و تشجيعهم و حفزهم للعمل‪.‬‬
‫ح ّ‬
‫الدافع الشخصي‪ ،‬الرغبة النابعة من شخص‬ ‫•‬
‫القائد في المثابرة على العمل و الستعداد للعمل‬
‫ساعات طويلة‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫المهارة الجتماعية‪ ،‬قدرة القائد على العمل مع‬ ‫•‬
‫المرؤوسين و المستفيدين من المنظمة بالطريقة‬
‫التي تمكنه من كسب ثقتهم و ولئهم‪.‬‬
‫المقدرة الفنية‪ ،‬مقدرة القائد على التخطيط و‬ ‫•‬
‫التنظيم و التفويض و اتخاذ القرارات و الرقابة و‬
‫المعرفة بكل العمليات التي تكون تحت اشرافه‪.‬‬

‫‪ ‬التحفيز‬

‫ان دراسة السلوك النساني في العمل الداري تستهدف في البحث‬

‫عن اسباب قيام الفراد بعمل ما بحماس‪ ،‬بينما ل بتوافر مثل هذا‬
‫الحماس و الرغبة عند شخص او افراد اخرين او حتى للشخص نفسه‬
‫في مراحل زمنية متفاوتة‪ .‬و هذا الختلف في السلوك النساني يمكن‬
‫تفسيره جزئيا عن طريق معرفة التحفيز‪ .‬و من المسلم به ان اقرار‬
‫مبادئ ثابتة للدافعية ليس بالمر اليسير حيث ان السلوك النساني‬
‫بتاثر بالتجاهات التي يكتسبها و المواقف التي يتبناها و عوامل اخرى‬
‫مؤثرة في حياته اليومية‪.‬‬

‫مهمة الدراة في مجال التحقيز هو التعرف على رغبات الفراد و‬

‫محاولة تحقيقها بما ل يتعارض مع مصلحة المنظمة‪ .‬فالهدف الساسي‬
‫للتخفيز هو زيادة انتاجية الفراد و هذا الهدف يتحقق عن طريق‬
‫التفاعل ما بين التحفيز و قدرات الفراد‪.‬‬

‫تعريف التحفيز‬ ‫‪o‬‬

‫يقصد بالتحفيز‪ ،‬عملية اثارة سلوك الفرد بهدف اشباع حاجات‬

‫معينة‪ .‬و تنشأ الحاجة عند النسان عن طريق اختلل التوازن‬

‫‪41‬‬
‫القائم سواء على المستوى البيولوجي او النفسي او الجتماعي‬
‫فالدافع لتحريك سلوك النسان للبحث عن الطعام او الشراب‬
‫دافع فيزيولوجي‪.‬‬

‫ببدأ عملية الدافعية عند الفراد بالشعور بالحاجة او الشعور‬

‫بالنقص و هذا الشعور يدفعهم للبحث عن طريقة اشباع الحاجة‬
‫و من ثم قد ينتهي هذا البحث باشباع الحاجة و تكتمل دورة‬
‫عملية الدفع بتقييم و البحث عن حاجات اخرى و العمل على‬
‫اشباعها‪.‬‬

‫و تجدر الشارة الى انه ليس بالضرورة القول بأن كل سلوك‬

‫يقوم به الفرد ينتهي بالشباع و قد يكون اشباعا كليا او جزئيا و‬
‫احيانا تعترضه بعض القوى الداخلية او الخارجية التي تمنعه من‬
‫اشباع حاجاته مما يصيبه بالقلق و الحباط؟‬

‫نظريات التحفيز‬ ‫‪o‬‬

‫نظرية الثواب و العقاب‬ ‫‪‬‬

‫يعتبر هذا السلوب من اقدم الساليب في عملية التحفيز‬

‫و يقوم على اساس مكافأة الفراد اما بالترقية او زيادة‬
‫اجورهم او صرف علوات مالية او عقاب الفراد عن‬
‫طريق التهديد و التوبيخ او الفصل عن العمل‪ .‬فكان‬
‫الحافز للفرد لتحسين العمل هو الخوف من العقاب او‬
‫الرغبة في الحصول على المكافآت المادية‪.‬‬

‫نظرية هيكلية الحاجات لماسلو‬ ‫‪‬‬

‫تعتبر هذه النظرية من اكثر نظريات الحاجات شيوعا و‬

‫ذلك لقدرتها على تفسير السلوك النساني في سعيه‬
‫لشباع حاجاته المختلفة‪ .‬افترض ماسلو ان حاجات‬
‫النسان اذا ما اشبعت فانها ل تعود دافعا للسلوك لذا‬

‫‪42‬‬
‫فالحاجات غير المشبعة هي التي تؤثر على سلوك الفرد و‬
‫ان الحاجات في اسفل الهرم يجب ان تشبع اول‪ .‬صنف‬
‫ماسلو الحاجات النسانية في خمس فئات بحسب اولويتها‬
‫من السفل الى العلى كما يلي‪:‬‬

‫الحاجات الجسمية‪ ،‬و تمثل الحاجة الى الكل و‬ ‫•‬

‫الشرب و الهواء و تشبع هذه الحاجات عن طريق‬
‫التحفيز حيث انه يعمل من اجل الحصول على الجر‬
‫كي يشبع حاجاته الفزيولوجية‪.‬‬
‫احتياجات المن‪ ،‬اذا ما اشبع النسان احتياجاته‬ ‫•‬
‫الفزيولوجية فانه يبحث عن المن لحماية نفسه من‬
‫اخطار البيئة و الطبيعة و الخطار القتصادية‬
‫المتعلقة بضمان استمرارية العمل للفرد‪.‬‬
‫الحاجات الجتماعية‪ ،‬النسان اجتماعي بطبعه‬ ‫•‬
‫فهو يجب ان يعيش ضمن جماعة و يسعى لتكوين‬
‫العلقات و الرتباط مع الخرين في المجتمع لن‬
‫ذلك يكسبه مركزا و قوة في مجابهة الخطار التي‬
‫قد تعترضه‪.‬‬
‫احترام و تقدير الذات‪ ،‬يسعى النسان الى‬ ‫•‬
‫الحصول على تقدير الخرين و احترامهم و الشعور‬
‫بالنجاز و الثقة في المجتمع الذي يعيش فيه‪.‬‬
‫تحقيق الذات‪ ،‬و هي اعلى انواع الحتياجات‬ ‫•‬
‫النسانية و تشمل الحاجة الى تحقيق الذات عن‬
‫طريق المتجزات و البداع‪.‬‬

‫نطرية هيرزبرغ‬ ‫‪‬‬

‫فسم هيرزبرغ العوامل التي تؤثر على سلوك الفراد في‬

‫بيئة العمل الى قسمين‪:‬‬

‫‪43‬‬
‫عومل وقائية‪ ،‬يؤدي عدم وجود هذه العوامل الى‬ ‫•‬
‫حالت عدم رضا الفراد بينما ل يعني وجودها حفز‬
‫الفراد للعمل و تتمثل هذه العوامل باساسيات‬
‫الشركة و اداراتها و العلقات المتبادلة بين الرئيس‬
‫و المرؤوسين و الشعور بالمان و الستقرار في‬
‫العمل‪.‬‬
‫عوامل حافزة‪ ،‬تنتمي هذه العوامل الى طبيعة‬ ‫•‬
‫العمل و محتواه كالنجاز في العمل و المسؤولية و‬
‫الترقي في العمل و اذا توافرت للفرد فانها تحفزه‬
‫و تجعله راضيا عن العمل‪.‬‬

‫نظرية ماكليلنر في الحاجات‬ ‫‪‬‬

‫تتلخص هذه النظرية بان هناك ثلث حاجات تؤثر على‬

‫سلوك العاملين في المنظمات و هذه الحاجات هي‪:‬‬

‫الحاجة الى السلطة‪ ،‬و هي الحاجة الى ان يكون‬ ‫•‬

‫للفرد السلطة التي بؤثر عبرها على الخرين‪ ،‬فهم‬
‫يعملون دائما للمارسة التاثير و الرقابة و عادة ما‬
‫يسعى هؤلء الشخاص للبحث عن مناصب قيادية‪.‬‬
‫الحاجة الى النتماء‪ ،‬يكون عند الفراد الرغبة في‬ ‫•‬
‫النتماء و يكونوا سعداء عندما يرحب بهم من قبل‬
‫اشخاص اخرين‪ .‬يميل هؤلء الى تكوين علقات‬
‫اجتماعية مع الخرين‪.‬‬
‫الحاجة للنجاز‪ ،‬يبحث الفراد عن ما يميزهم عن‬ ‫•‬

‫طريق بذل حهود مضاعفة في العمل و تكون‬

‫الرغبة كبيرة لديهم في النجاح و التفوق‪.‬‬

‫‪ ‬الرقابة‬

‫‪44‬‬
 ‫تعتبر الرقابة الدارية عنصرا رئيسيا و هاما من عناصر العملية الدارية‬
‫التي يقوم بها الداري في اي مستوى اداري‪ .‬و تظهر اهميتها في كونها‬
‫اداة تعمل على تحديد و قياس درجة اداء النشاطات التي تتم في‬
‫المنظمات من اجل تحقيق اهدافها‪ .‬و الرقابة عملية مخططة و منظمة‬
‫تهدف الى وضع معايير للداء يفترض ان تكون موضوعة سلفا لوجه‬
‫النشاطات المختلفة‪ ،‬و تتفق كذلك مع الهداف المنشودة‪ .‬فهي الجهاز‬
‫العصبي للتنظيم لكونها تتعرض لكل خلية من خلياه تتأثر بها و تؤثر‬
‫فيها‪.‬‬

‫للرقابة الدارية مفاهيم متعددة و متنوعة تختلف في معظمها من حيث‬

‫درجة التفاصيل‪ ،‬و تتفق في غالبيتها من حيث المحتوى فمهما اختلفت‬
‫و تعددت التعريفات للرقابة الدارية فانها تكاد تجمع بان الرقابة الدارية‬
‫هي عملية قياس النتائج الفعلية‪ ،‬مقارنة النتائج الفعلية باهداف الخطة‪،‬‬
‫تشخيص و تحليل سبب اتحرافات الواقع بالمطلوب و اجراء التعديلت‬
‫اللزمة لضمان عودة النشطة الى المسار المخطط له و بالتالي‬
‫تحقيق الهداف المنشودة‪.‬‬

‫تعريف الرقابة الدارية‬ ‫‪o‬‬

‫هي قياس و تصحيح اداء النشطة المسندة للمرؤوسين للتاكد‬

‫من ان اهذاف المشروع و الخطط التي صممت للوصول قد‬
‫تحققت‪.‬‬

‫انواع الرقابة‬ ‫‪o‬‬

‫حسب موقع الرقابة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫رقابة داخلية‪ ،‬و تسمى ايضا بالرقابة‬ ‫•‬
‫الذاتية‪ ،‬و هي الدعامة الرئيسية لكل اعمال‬
‫الرقابة لنها تعني قيام وحدات الدارة نفسها‬
‫بالرقابة على انشطتها و ادائها و اي رقيب‬
‫خارجي ل بد ان يعجز عن تقصي كل نواحي‬

‫‪45‬‬
 ‫القصور و ان يكشف عن اسبابها ما لم تكن‬
‫وحدات الدارة نفسها منظمة بالشكل الذي‬
‫يمكنها من ذلك‪.‬‬
‫رقابة خارجية‪ ،‬تمارس هذه الرقابة عبر‬ ‫•‬
‫هيئات و اجهزة رقابية متخصصة تتبع مستوى‬
‫الدارة العليا و عادة تعطى هذه الجهزة الرقابية‬
‫الضمانات التي تمكنها من اداء وظيفتها‪.‬‬
‫حسب توقيت الرقابة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫رقابة سابقة‪ ،‬تخضع الرقابة السابقة‬ ‫•‬

‫نشاطات الدارة و قراراتها و سلوك موظفيها‬

‫لمراجعة بعض الجهزة المتخصصة سواء من‬
‫داخل المنطمة او خارجها و يطلق البعض على‬
‫هذا النوع من الرقابة المانعة او الرقائية‪ ،‬و‬
‫تهدف الى ضمان حسن الداء و التاكد من‬
‫اللتزامات بنصوص النطمة و التعليمات في‬
‫اصدار القرارات او تنفيذ الجراءات كما تهدف‬
‫الى ترشيد القرارات و تنفيذها بصورة سليمة و‬
‫فعالة‪.‬‬
‫رقابة لحقة‪ ،‬في هذا النوع من الرقابة يتم‬ ‫•‬

‫تقويم تصرفات و قرارات و اجراءات وحدات‬

‫الدارة بعد حدوثها فهي تعني تقويم الداء بعد ان‬
‫يكون هذا الداء قد وقع بالفعل مما يجعلها ذات‬
‫طابع تقويمي او تصحيحي‪.‬‬
‫خطوات الرقابة‬ ‫‪o‬‬

‫تتطلب وظيفة الرقابة القيام بثلث خطوات اساسية و هي وضع‬

‫المعايير‪ ،‬قياس الداء و تصحيح النحرافات‪ .‬و هذه الخطوات‬
‫يمكن استخدامها في اي مجال من مجالت الرقابة مثل الرقابة‬
‫على الموال‪ ،‬الجراءات‪ ،‬الروح المعنوية‪ ،‬الخ‪...‬‬
‫‪46‬‬
 ‫وضع المعايير‬ ‫‪‬‬
‫من المنطقيى ان اول خطوة في عملية الرقابة‬ ‫‪‬‬
‫هي وضع الخطط‪ ،‬لن الخطط تختلف في درجة‬
‫تفاصيلها و تعقيدها و نظرا لن المديرين ل يستطيعون‬
‫ملحظة كل شيئ فانه يجب ان توضع معايير‪ .‬و المعيار‬
‫هو نموذج او مستوى الداء المرغوب تحقيقهو قد يعبر‬
‫عن المعايير بمصطلحات مثل جودة المنتج‪ ،‬الرباح‬
‫المكتسبة‪ ،‬المصاريف المستحقة‪ ...،‬و يمكن تقسيم‬
‫معايير الداء الى توعين‪:‬‬
‫المعايير الكمية‪ ،‬و هي المعايير التي يمكن‬ ‫•‬
‫التعبير عنها في صورة رقمية مثل النقود‪،‬‬
‫الوقت‪ ،‬النسب‪ ،‬الوزان و غيرها‪ .‬و تتميز‬
‫المعايير الكمية بانها محددة بصورة مقبولة و‬
‫يمكن قياسها و فهمها بسهولة‪.‬‬
‫المعايير النوعية‪ ،‬من الواضح انه يصعب‬ ‫•‬

‫قياس كل انشطة المشروع بصورة كمية‬

‫فليست كل المعايير يمكن التعبير عنها بالوقت‪،‬‬
‫هي معايير شخصية‪.‬‬
‫قياس الداء‬ ‫‪‬‬

‫الخطوة الثانية من خطوات الرقابة في قياس الداء‬

‫الفعلي و مقارنته بالداء المعياري‪ ،‬فمعيار الداء الذي تم‬
‫وضعه في الخطوة الولى ل يخدم اي غرض ل اذا قورن‬
‫بالداء الفعلي‪.‬‬

‫و من الناحية المثالية‪ ،‬يجب ان توضع المعايير لكل انشطة‬

‫المشروع‪ ،‬و ان كل نشاط يجب قياسه و مقارنته بالمعيار‬
‫الموضوع‪ .‬و مع ذلك فمن الناحية العملية‪ ،‬فانه يستحيل‬
‫اقتصاديا قياس اداء كل شيئ في المشروع و ال كانت‬

‫‪47‬‬
 ‫تكاليف الرقابة اكبر من الفوائد التي تعود عيى المشروع‬
‫منها‪.‬‬

‫اتخاذ الجراءات التصحيحية‬ ‫‪‬‬

‫و هي الخطوة الثالثة من خطوات الرقابة‪ ،‬فاذا تبين من‬

‫المقارنة وجود انحراف ما فيجب تحليله و اتخاذ الجراءات‬
‫التصحيحة المناسبة‪ .‬و يلحظ ان جزءأ كبيرا من وظيفة‬
‫المدير تقوم على محاولته تصحيح ما يظهر من اخطاء في‬
‫العمل‪.‬‬

‫خصائص الرقابة اليجابية الفعالة‬ ‫‪o‬‬

‫من اهم الخصائص التي تميز الرقابة الجيدة ما بلي‪:‬‬

‫الرقابة المستمرة التي تعمل على سرعة‬ ‫‪‬‬

‫اكتشاف الخطاء و معرفة اسبابها و ابلغ الجهة‬
‫المسؤولة عنها في الوقت المناسب‪.‬‬
‫الرقابة القتصادية الفعالة‪ ،‬فالمدير الذي يبذل‬ ‫‪‬‬

‫جهدا كبيرا من اكتشافه سبب خطا بسيط بما قد‬

‫يعطل العمل و يزيد من التكلفة بشكل كبير ل يقوم‬
‫حقيقة برقابة و انما بضفي على العملية الرقابية‬
‫تعقيدًا‪.‬‬
‫الرقابة التي تتوقع حدوث الخطاء و تعمل على‬ ‫‪‬‬
‫اتخاذ الحتياطات اللزمة لتجنب حدوثها‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الرقابة التي تميز بين الخطاء‪ ،‬و تركز على‬ ‫‪‬‬
‫معرفة اسباب الخطاء المعنوية او الجسمية غير‬
‫المقبولة و كيفية معالجتها‪.‬‬
‫الرقابة المرنة‪ ،‬فالمعايير المستخدمة في‬ ‫‪‬‬
‫الرقابة يجب ان تتميز بالمرونة الكافية بحيث تتغير اذا‬
‫تغيرت ظروف التنفيذ بشكل لم يكن متوقعا عند‬
‫التخطيط ووضع المعايير‪.‬‬

‫نموذج من التجارب الدارية العاصرة – الدارة اليابانية‬

‫هناك دراسات كثيرة كتبت عن التجربة اليابانية ابرزها دراسة بيتر داركر‬
‫حيث ذكر في دراسته اربعة خصائص للدارة اليابانية هي سبب التقدم‬
‫الذي احرزه اليابانيون‪.‬‬

‫اتخاذ القرار بصورة جماعية‬ ‫‪‬‬

‫ان جميع الفراد في اليابان يشتركون في عمل الدارة بمناقشة‬

‫المشاريع و اتخاذ القرارات اللزمة بشأنها فقبل ان تشرع الشركة على‬
‫تنفيذ مشاريعها يقوم العاملون بدراسة المشروع بصورة كاملة حتى‬
‫بدون ان يعرفوا رأي الدارة فيه‪ .‬يبحثون في المشاكل التي قد تعيق‬
‫تنفيذ المشروع و طرق معالجتها فل يبدؤون بالعمل ال بعد ان يحيطوا‬
‫بالمشروع احاطة تامة‪ .‬فعند التنفيذ سيجدون سهولة في انجاز‬
‫المشروع و يجدون القدرة على حل اية معضلة قد تعترض سبيلهم‬
‫لنهم قد درسوا كل الحتمالت و وضعوا الحلول اللزمة لها‪ .‬و بناء على‬
‫ذلك فان اي تعثر في العمل ل يحدث نتيجة لهذا العمل المهم الذي‬
‫يعطي العاملين فكرة مصلة عن عملهم و عن مشكلت العمل و ما‬
‫شابه ذلك‪.‬‬

‫التوظيف مدى الحياة‬ ‫‪‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اغلب الموظفين و العاملين في اليابان يعّينون في وظائفهم مدى‬
‫العمر كما و ان مرتباتهم الشهرية تعطى لهم على اساس سنين الخبرة‬
‫كما و انهم يصلون سن التقاعد عندما يبلغون الخامسة و الخمسين من‬
‫العمر و عندما تكون المؤسسة في حاجة الى خدماتهم فانهم يبقون‬
‫في الخدمة فيمنح حينذاك ثلثا راتبه الشهري‪ .‬فالوصول الى درجة مدير‬
‫ل تحصل ال لمن بلغ الم ‪ 45‬من العمر‪.‬‬

‫و عندما يدخل الوظيفة يشعر بأنه باق فيها الى اخر حياته العملية و‬
‫لهذه الحالة الدارية تأثيرا كبيرا على عمله و حياته في داخل المؤسسة‬
‫فهي تزيل عنه مخاوف البطالة‪ ،‬كما و ان ج ّ‬
‫ل تفكيره و عبقريته‬
‫سيصبه في عمله الذي سيستمر معه فينجم عن ذلك تفاعل العامل في‬
‫عمله و ايداعه فيه و تخزين تجربته في الميدان الذي يعمل فيه‪ .‬فل‬
‫يحدث مثل انتقال المدير من مكان لخر ال في النادر لن ما يحصل‬
‫عليه في المؤسسة من مكافآت يبرر عدم انتقاله الى مكان اخر‪.‬‬

‫الدارة البوية‬ ‫‪‬‬

‫احدى وظائف المدراء في اليابان تربية و اعداد مدراء المستقبل‪ ،‬فكل‬

‫المدراء يجب ان يشرعوا من المستويات الدنيا ثم يتسلقوا السللم‬
‫الدراية حتى يصلوا القمة ليصبحوا مدراء للمؤسسة‪ ،‬لهذا فان‬
‫الشهادات الجامعية العالية ل معنى لها في اليابان‪ ،‬فالفرد يتعلم في‬
‫المؤسسة اكثر مما يتعلم في الجامعة‪ .‬على اي حال في السنين‬
‫العشرة الولى من عمل الموظف‪ ،‬يقوم الموظف باعمال الدارة غير‬
‫الرسمية فيصبح مديرا غير رسمي اي انه يقوم باعمال الدارة تحت‬
‫اشراف المدير فيسمع الشكاوى و له صلحية نقل الموظف من مكان‬
‫لخر كما و انه يقوم باعطاء الموظف درجة اعلى‪ .‬و من ابرز سمات‬
‫الدارة البوية التعامل البوي للمدير الياباني مع عماله و موظفيه فهو‬
‫يتعامل معهم كما يتعامل مع ابنائه فيشملهم بعطفه حتى انه يساهم‬
‫في حل مشكلتهم العائلية كالزواج و ماشابه ذلك‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الدارة السلمية‬ ‫الفصل الثالث‬

‫مفهوم الدارة عند المسلمين‬

‫لفظ الدارة ليس بقديم فلم يرد هذا اللفظ بالمفهوم المتعارف عليه في‬
‫الكتب الترائية السلمية ذات الشأن بالمور الدارية‪ .‬فاللفظ الذي‬
‫استخدمه المسلمون و العرب على معنى الدارة هو لفظ التدبير‪ .‬اذ ورد‬
‫هذا اللفظ للدللة على مفهوم الدارة في امهات مصادر الفكر الداري و‬
‫در‬
‫السياسي عند المسلمين كالحكام السلطانية للماوردي‪ ،‬فالماوردي يص ّ‬

‫‪51‬‬
 ‫كتابه بهذه العبارات‪ ":‬و لما كانت الجكام السلطانية بولة المور اخق و‬
‫كان امتزاجها بجميع الحكام يقطهم عن تصفحها مع تشاغلهم بالسياسة و‬
‫التدبير‪ ،‬افردت لها كتابًا"‪.1‬‬

‫و هناك كتب تحمل هذا اللفظ و هي تتناول موضوعات ادارية بحتة مثل‬
‫كتاب " تدابير المنازل او السياسات الهلية" لبن سينا‪ ،‬و الكتاب يتضمن‬
‫قواعد ادارية انطلقا من ادارة العائلة حتى ادارة المملكة‪.‬‬

‫التدبير‬

‫التدبير هو التفكير في دبر المور اي النظر الى عواقب المور من سلبية و‬

‫ايجابية‪ ،‬و هو بهذا المعنى ركيزة اساسية من ركائز الدارة‪ ،‬لن الدارة‬
‫كمفهوم واسع هو التخطيط لعمل ما و هو التحسب من نتائجه قبل البدء‬
‫به‪.‬‬

‫و التدبير صفة اساسية من صفات المدير‪ ،‬فالمدير الناجح هو الذي يعرف‬

‫بالتدبير و هو الذي يضع المور في اماكنها‪.‬‬

‫ان التدبير عنصر يدخل في ادارة العائلة بحيث يقي افرادها من مآسي‬
‫الفقر‪ ،‬و هو ايضا عنصر مهم من عناصر ادارة الدولة و حكم الشعب لنه‬
‫مظهر من مظاهر السياسة المثلى كذلك هو ركيزة من ركائز التنمية‬
‫القتصادية لنه ينمي المال القليل‪ ،‬و تنمية المال هو عصب التنمية‬
‫القتصادية‪ .‬و التدبير هو صفة ذاتية قبل ان يكون مظهرا ً خارجيًا‪ ،‬فاللجوج‬
‫المتسرع في اموره ل يعرف شماله عن يمينه فهو ل يحظى بملكة التدبير‪،‬‬
‫اما نتائج التدبير فتنعكس على ازدهار العمل الذي يقوم به‪ ،‬اما اذا افتقر‬
‫المدير الى التدبير فسينتهي عمله الى الدمار‪ ،‬دمار المجتمع اذا كانت‬
‫الدارة هي ادارة المجتمع‪ ،‬و دمار القتصاد اذا كانت الدارة ادارة‬
‫القتصاد‪.‬‬

‫الماوردي‪ :‬الحكام السلطانية‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪52‬‬
‫من هنا كان المدير الحكيم هو الذي يجعل التدبير من اوائل ملزوماته عند‬
‫ادارة العمل الذي يقوم به‪ ،‬فكان " حسن التدبير هو اد ّ‬
‫ل شيئ على غزارة‬
‫العقل" كما يقول امير المؤمنين على بن ابي طالب‪.2‬‬

‫خصائص الدارة السلمية‬

‫يمتاز الفكر الداري السلمي بمتانته و تماسكه و استناده الى قواعد‬

‫متراصة منطقية‪ ،‬فهو فكر انساني لنه ينظر الى الدارة بنظرة انسانية‬
‫فالذي يتحرك في افق الدارة هو النسان و ليس اللة‪ ،‬كما و ان نظرة‬
‫السلم الى المؤسسة الدارية على انها مجتمع مصغر تتضامن فيه جميع‬
‫المقومات الجتماعية‪ ،‬كما و ان نظرته الى الدارة على انه جهاز منظم و‬
‫ليس خليطا من الفوضى و ان لهذا الجهاز هدفا ساميا فالتنظيم لم بوجد‬
‫عبثا بل من اجل تحقيق اهداف كبيرة في الحياة‪.‬‬

‫استنادا الى هذه الرؤية الشمولية فان الدارة هي كيان حي ينبض بالحياة‬
‫فهي موصوفة و متصفة بالصفة النسانية و الصفة التنظيمية و الصفة‬
‫الجماعية و الصفة الهدفية‪.‬‬

‫فهي اذن كيان اجتماعي حي يعيش في وسط المجتمع يسعى من اجل‬

‫اهداف كبيرة في الحياة‪.‬‬

‫‪ ‬الصفة النسانية‬

‫ان المدير الجيد هو الذي يعرف طبيعة الناس الذين يتعامل معهم و‬
‫يعلم ما الذي يحركهم و ماذا يثبطهم‪ ،‬يعرف متى يتقدمون و متى‬
‫يتأخرون و ما من نظرية ادارية ال و هي قائمة على رؤية اصحاب هذه‬
‫النظرية الى النسان‪.‬‬

‫اذن النظرية الدارية المتكاملة هي التي تبدأ اول بالنسان‪ ..‬ماهيته و‬

‫مم يتكون و كيف يتعامل مع الحياة‪.‬‬

‫الغرر ‪2‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪53‬‬
 ‫يرى السلم ان النسان عقل و هوى و منتهى كمال النسان عندما‬
‫يكتمل عنده العقل و كان من مسؤولية النسان ان ينشط عقله و اذا‬
‫غاب العقل استولى مكانه الهوى ‪.‬‬

‫‪ ‬الصفة التنظيمية‬

‫يتبدأ الفكر الداري في السلم من حثه على النظم و النظام‪ ،‬فأكبر‬

‫مصداق للنظم هو تنظيم شؤون الدولة و امور المجتمع و قد جاء‬
‫السلم بهذه الفكرة يوم كانت الفوضى هي الحالة السائدة في البلد‬
‫العربية‪ ،‬و تقدم المسلمون لنهم كانوا اكثر تنظيما من غيرهم‪ ،‬و‬
‫انهالت عليهم الثروات لنهم وضعوا نظاما للقتصاد يقوم على تحريك‬
‫الموارد المجمدة التي كانت بيد الغنياء ‪ ...‬و هكذا سادت الدارة‬
‫المنضبطة سائر ارجاء البلد السلمية بفضل الحث المتواصل على‬
‫التنظيم و النظام‪ .‬و يمكن تصنيف مجالت النظم الى المور التالية‪:‬‬

‫كيف ينشأ النظام‬ ‫‪o‬‬

‫ل بد من التعرف على النبع الذي ينطلق منه النظام‪ ،‬و في هذا‬

‫‪1‬‬
‫فالعقل‬ ‫المضمار يقول امير المؤمنين " عقل المرء نظامه"‬
‫يضع بين ايدي البشر النظام قبل التطبيق‪ ،‬يبقى المسؤول عن‬
‫تطبيقه هو العلئق الحسنة التي تنمو في المجتمع و التي تقوم‬
‫على اساس من الحقوق المتبادلة‪.‬‬

‫كيف يقوى النظام‬ ‫‪o‬‬

‫النظم الدارية التي يوجدها السلم تنظيمات قوية منيعة تقوم‬

‫على روح الجماعة و على الستعداد الجمعي للتعاون و التآزر‪.‬‬
‫كما ان للخلق و الفضيلة دور اساسي في انشاء التنظيمات و‬
‫تقويتها‪ ،‬لن التنظيم عمل جماعي و لما كان الهدف من الخلق‬
‫الحميد هو الحد من طغيان الفردية فانه السبيل القوى دائما‬

‫الغرر ‪4‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪54‬‬
‫لتأسيس التنظيمات الجتماعية‪ .‬فالمجتمع الذي تنمو فيه الخلق‬
‫هو القدر على تنظيم نفسه و تشكيل اعضائه‪ ،‬كما ان القانون‬
‫يحافظ على العلقات التي تجمع افراد التنظيم و يحافظ على‬
‫ديمومتها و تقويتها‪ .‬و المجتمعات التي يسود فيها القانون‬
‫يسودها الضبط الجتماعي ايضًا‪.‬‬

‫كيف ينهار النظام‬ ‫‪o‬‬

‫النطمة عرضة للنهيار‪ ،‬فالنظمة تتسوس كما يتسوس الكرسي‬

‫الموضوع في زاوية البيت و ل يحصل على الرعاية المطلوبة و‬
‫اكبر معول يهدم نظم الجماعة هو الخلف‪.‬‬

‫و الخلف هو جرثومة تبدأ صغيرة ثم تكبر فتنتشر فتهدد كيان‬

‫المجتمع بأسره و الخلف يبدأ صغيرا في نفس النسان ثم ينمو‬
‫كبيرا في كيان المجتمع‪.‬‬

‫‪ ‬الصفة الجماعية‬

‫ل تنشأ الدارة ل بين جمع من الناس‪ ،‬و ل بد لهذا الجمع من روابط‬

‫تربطهم‪ ،‬و كلما قوي هذا الرابط قويت الجماعة و اصبحت الدارة‬
‫متيسرة على المدير‪ .‬فالجماعة هي البيئة التي تنشأ الدارة‪ ،‬و بدون‬
‫مراعاة هذا الجانب تصبح الدارة اشبه ما تكون بمعادلة حسابية‪.‬‬

‫ان حاجة الفرد الى الجماعة كحاجته الى الهواء فهو ل يستطيع‬
‫الستمرار في الحياة بدون الجماعة‪ ،‬لن تعقيدات الحياة تحتم عليه ان‬
‫يعاشر الفراد و يرتبط بهم برباط الخوة‪ ،‬لذا امر السلم ابناءه بحسن‬
‫العشرة‪ .‬و اذا كان للمجتمع تلك الهمية حيث ل تستقيم حياة النسان‬
‫و ل تصلح اخلقه ال من خلله فقد وردت النصوص الكثيرة و هي تحث‬
‫على اللتزام بالجماعة‪ ،‬فالحفاظ على المجتمع مسؤولية شرعية و هو‬
‫امانة في عنق كل مسلم‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫هذه الجماعة ل بد و ان تقوم على اسس متينة وهي‪:‬‬

‫الوفاء‪ ،‬الوفاء قوامه المامة و زين الخوة‪ . 1‬لنه يبطن‬ ‫‪o‬‬

‫صدق العلقة اخلص الترابط‪.‬‬

‫التناصح‪ ،‬ل خير في قوم ليسوا بناصحين و ل يحبون‬ ‫‪o‬‬

‫النصح‪ .2‬فالعلقة القائمة في المجتمع هي علقة فاعلة‬

‫تتحرك باتجاه اليجابية‪.‬‬

‫التعاون على اقامة الحق‪ ،‬فوجود الفرد في المجتمع‬ ‫‪o‬‬

‫يحمله مسؤولية تحتم عليه العمل من اجل ارساء صرح الحق‬

‫من اية زاوية كانت‪.‬‬
‫اقامة العدل‪ ،‬فالمجتمع الذي يقوم على العدل هو‬ ‫‪o‬‬
‫المجتمع المسلم المعافى من كل مرض لن العدل هو الذي‬
‫يحافظ على توازن اطراف المجتمع‪.‬‬
‫الشريعة‪ ،‬و هو العنصر الهم في بناء المجتمع و‬ ‫‪o‬‬
‫الشريعة هي التي تحدد الطار القانوني للجماعة‪.‬‬
‫المسؤولية‪ ،‬وجود الفرد في المجتمع يفرض عليه‬ ‫‪o‬‬
‫المسؤولية لن العلقة الجتماعية هي مسؤولية بحد ذاتها‪.‬‬
‫‪ ‬صفة الهدفية‬

‫الحياة لم تخلق عبثا فمن الخطأ ان يعتقد المرء بان لهذا الوجود خالق‬
‫ثم يقول باللهدفية‪ ،‬فأينما رميت بصرك فثمة دليل قاطع على هدفية‬
‫الكون و الحياة‪ .‬فلبد ان يكون للدارة هدف و ان يكون هذا الهدف‬
‫منسجما مع اهداف النسان في الحياة‪ ،‬و بالتالي يجب ان تكون هذه‬
‫الهداف منصبة في بناء الدارة القوية‪ ،‬و هنا نجد انفسنا امام دائرة‬
‫متكاملة شاملة و هي المعبرة عن الفضائل النسانية و الساعية ايضا‬
‫الى تحقيقها في الحياة‪.‬‬

‫الغرر ‪6‬‬ ‫‪1‬‬

‫الغرر ‪1‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪56‬‬
 ‫نظرية الدارة في السلم‬

‫تمتاز نظرية الدارة في السلم على سائر النظريات الخرى في تركيزها‬

‫على جميع المتغيرات التي تؤثر في العملية الدارية داخل المنظمة او‬
‫خارجها‪ ،‬و ربط سلوك الفرد العامل بالمؤثرات الجتماعية‪ .‬لقد ادخلت‬
‫النظرية السلمية بعدا ً اجتماعيا هاما و مؤثرا في السلوك الداري داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬و هو البعد الخلقي‪ .‬أما خصائص نظرية الدارة في السلم‬
‫فهي‪:‬‬

‫‪ ‬الدارة في السلم جزء من النظام الجتماعي‬

‫يحدد السلم الغاية من الوجود‪ ،‬و يوجد التوازن بين الفرد و الوجود و‬
‫المجتمع‪ ،‬باعتبار ان الفرد هو جزء من الكون‪ .‬و نلحظ في كثير من‬
‫اليات القرانية هذا الربط بين الفرد و الكون‪" ،‬و ما خلقت الجن و‬
‫النس ال ليعبدون* ما اريد منهم من رزق و ما اريد ان يطعمون"‪.1‬‬

‫ان العبادة ل تعني النقطاع عن العمل و التجرد عن الدنيا مما يتنافى‬

‫مع رسالة النسان في تعمير الرض و نشر حكم الله فيها‪ ،‬ان العبادة‬
‫تشمل كل عمل مفيد في الحياة‪ .‬و لن تحقق هذه العبادة في مفهومها‬
‫الصحيح الواسع بحيث يجعل النسان حياته و سائر اقواله و افعاله و‬
‫تصرفاته و علقاته مع الناس‪ ،‬طبق الوضاع التي وضعتها الشريعة‬
‫السلمية‪ ،‬ال اذا كان المجتمع منظما ً بالكيفية التي تهيئ للفرد ان‬
‫يصوغ حياته على النهج السلمي المطلوب‪.‬‬

‫و لبد كي تتمكن الدارة من اداء مهمتها كما ينبغي ان ترتبط بمبادئ‬

‫المجتمع السلمي‪ ،‬فالدارة مرتبطة بالبيئة السلمية‪ ،‬و الفرد العامل‬
‫ملتزم بمبادئ الشريعة السلمية حيثما كان‪ ،‬في المنزل و في المتجر‬
‫و الحقل و المنظمة الدارية و المنتدى الجتماعي‪ ،‬فهو يعبد الله و هو‬
‫يرعى الله في كل خطوة يخطوها‪.‬‬

‫سورة الذاريات‪ :‬اليتان ‪57-56‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪57‬‬
 ‫ان اللتزام الخلقي التعبدي العقائدي هو الذي يوجه سلوك العاملين‬
‫في المجتمع المسلم في المنطمة الدارية في الدولة السلمية‪ ،‬ما‬
‫يعني وجود ارتباط خلقي وئيق بين المجتمع المسلم و بين المنظمة‬
‫الدارية التي تعتبر جزءا ً ل يتجزء منه‪ ،‬تهتدي باخلق المجتمع و بمبادئ‬
‫الشريعة السلمية‪.‬‬

‫‪ ‬الدارة السلمية تعمل على اشباع حاجات العامل المسلم‬

‫الوظيفة حسب مفهوم الدارة السلمية‪ ،‬هي امانة و مسؤولية شخصية‬

‫لدى الفرد العامل " ان الله يأمركم ان تؤدوا المانات الى اهلها و اذا‬
‫حكمتم بين الناس ان تحكموا بالعدل"‪.1‬‬

‫و تتطلب المانة ان توكل الوظيفة و المسؤولية للشخص المقتدر‬

‫المين‪ ،‬فاذا تم تأدية الوظيفة بالمانة و الخلص المطلوبين وجب على‬
‫رب العمل سواء كان منظمة ادارية حكومية او خاصة بأن توفي العامل‬
‫اجره بقدر عمله‪.‬‬

‫ان روح العداء و النقسام الطبقي بين اصحاب العمل من جهة و بين‬
‫العامل من الجهة الخرى غير موجود في السلم‪ .‬و الحقوق الفردية‬
‫الممنوحة للموظف و الواجب الملقى على عاتق الدولة السلمية لجهة‬
‫حماية الفراد من الظلم ل يترك مجال للنزاع بين العامل و صاحب‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ ‬مبدأ الشورى في المشاركة في الدارة‬

‫يشكل هذا المبدأ احدى مقومات و خصائص النظرية الدارية في‬

‫السلم‪ ،‬و المشاركة امر واجب اللتزام "و شاورهم في المر"‪.2‬‬

‫سورة النساء‪ :‬الية ‪58‬‬ ‫‪1‬‬

‫سورة ال عمران‪ :‬الية ‪159‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ان مبدأ الشورى هو علمة بارزة في الدارة‪ ،‬فمن شأن هذا المبدأ ان‬
‫يجعل العامل ايجابيا و فعال مساهما بدور بارز في ادرة مؤسسته‪ ،‬كما‬
‫يجعل المسؤولين في ادارة المنظمات الدارية السلمية ملتزمين به‬
‫كفرضية فرضها الله في المجتمع المسلم‪ ،‬و كأسلوب يشرك الفراد‬
‫العمالين في تحمل المسؤولية الدارية مما يشجعهم على العمل و‬
‫البذل و العطاء‪.‬‬

‫لقد ترك السلم كيفية تحديد اسلوب المشاركة من جانب العاملين في‬
‫الحكم و الدارة لجماعة المسلمين‪ ،‬بما يتناسب مع طبيعة العمل و‬
‫حجمه و الظروف المحيطة بالمنظمة الدارية‪.‬‬

‫و بما ان مجموعة العاملين في ايه منظمة ادارية اسلمية ملتزمون‬

‫بالسلم‪ ،‬عقيدة و سلوكًا‪ ،‬فان احتمال تنازع السلطة فيما بين كبار‬
‫القادة الداريين و بين بقية العاملين هو امر غير وارد الحدوث‪ ،‬فالكل‬
‫ملتزم‪ ،‬و ليس هناك اغراض و اهداف ذاتية لمجموعة تتنافى مع اهداف‬
‫مجموعة اخرى من العاملين‪ ،‬لذلك فان موضوع المشاركة لن يجد‬
‫معارضة بين القادة الداريين‪.‬‬

‫و هذا المر مقبول في المنظمة الدارية الحكومية‪ ،‬و في منظمات‬

‫القطاع الخاص‪ ،‬ذلك ان هذف المنظمات التجارية و الصناعية الخاصة‬
‫في الدولة السلمية يختلف من حيث المفهوم و التطبيق عنه في‬
‫الدول الصناعية المعاصرة غير السلمية‪.‬‬

‫ان المؤسسة الصناعيى الخاصة في السلم ل تهدف الى زيادة النتاج‬

‫من اجل الزيادة و تضخيم دخل صاحب العمل و العاملين‪ .‬ان القتصاد‬
‫السلمي يرفض مبدأ زيادة دخل الفرد و زيادة الدخل القومي الى ما‬
‫ل نهاية‪.‬‬

‫الجميع في الدولة السلمية مؤمن بمبدأ الشورى و المشاركة كاسلوب‬

‫اداري سليم في المنظمة السلمية‪ ،‬و الكل يؤمن بان لصاحب العمل‬

‫‪59‬‬
‫حقا معلوما و ان للعامل حقا معلوما‪ ،‬و الدولة السلمية ترعى و تنظم‬
‫‪1‬‬
‫هذه العلقة باستمرار‬

‫‪ ‬الطابع النساني للقيادة السلمية‬

‫تتميز القيادة الدارية في المنظمة السلمية بقوة اليمان بالهدف‪ ،‬و‬

‫بالحرص و الصرار على الوصول الى الغاية المرسومة عن طريق‬
‫مجموعة من العاملين و المؤمنين برسالتهم المدركين لمسؤوليتهم‪.‬‬
‫كما تتميز ايضا بالوسطية التي تتسم بالمهارة النسانية في قيادة‬
‫العاملين في المنظمة الدارية‪ .‬فهي ليست قيادة متسلطة متعالية‪ ،‬و‬
‫ليست قيادة سائبة غير مبالية‪ ،‬انها قيادة تحسن التصرف و تضع لكل‬
‫حالة علجها‪.‬‬

‫ان العلقات النسانية في الدارة هي مطلب اساسي يساهم في تلبية‬

‫و اشباع حاجات الفرد العامل النفسية‪ ،‬حتى اذا ما اشبعت تلك‬
‫الحاجات اصبح العامل اكثر شعورا بالرضا و اكثر تعاونا و اقبال على‬
‫عمله‪ ،‬و في مقدمة هذه الحاجات احساس العامل بالمن و الطمأنينة‬
‫في منظمته‪ ،‬شعوره بالنتماء اليها و السهام في تحقيق اهدافها‪ ،‬و‬
‫شعوره بان المسؤولين‪ ،‬من قادة و مشرفين اداريين‪ ،‬يقدرون جهده و‬
‫يعترفون له بالفضل‪ ،‬و يشيدون بأدائه الجيد و يعملون على تقدمه‬
‫الوظيفي‪ ".‬ان الفرد العامل في نظر السلم هو كائن محترم بعامل‬
‫معاملة حسنة من جانب مرؤوسيه"‪.2‬‬

‫‪ ‬اهتمام نظرية الدارة في السلم بالسلطة الرسمية و التنظيم‬

‫الداري‬

‫لقد عرف السلم التنظيم للجماعي و ما يتطلب من تدرج رئاسي‬

‫للسلطة‪ ،‬ان تدرج السلطة الرئاسي ل يعني ان ينفرد المسؤول الول‬
‫بالسلطة كلها با وضع السلم لها قيودا تحد منها‪.‬‬

‫احمد ابراهيم ابو سن‪ :‬الدارة في السلم‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫احمد ابراهيم ابو سن‪ :‬الدارة في السلم‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ان القيادة في السلم ليست تسلطية تنفرد باتخاذ القرارات و ل‬
‫تتركها لمن هم دونها من ذوي الخبرة‪ ،‬بل ألزم المسلم بالشورى مبدأ ً‬

‫و تطبيقا في سلوكه في اي عمل جماعي بالمنظمة الدارية‪ ،‬و الزم‬

‫الخذ بما ينتهي ليه راي الجماعة‪ ،‬ووجب على المسلمين طاعة القائد‬
‫ال ان يأمر بمعصية‪.‬‬

‫ان التكوين الجتماعي في السلم يشمل كل العاملين في الدارة‬

‫العليا الى ادنى مستوى من العاملين في المنظمة الدارية‪ ،‬و ليس ثمة‬
‫تفرقة طبقية بينهم‪ ،‬ذلك لن عنصر الشورى و المشاركة الجماعية‬
‫لجميع افراد المنظمة‪ ،‬كل حسب اختصاصه و مسؤوليته‪ ،‬ل يترك مجال‬
‫لن تقوم تنظيمات غير رسمية تسعى لتحقيق مطالب معينة لفئة معينة‬
‫او تفرض سيطرتها غير المباشرة على توجيه السلطة في المنظمة‬
‫الدارية‪.‬‬

‫ان التدرج الرئاسي للسلطة ل يستند الى وضع طبقي تسلطي في‬
‫المجتمع السلمي بل يستند الى درجة المعرفة و مدى فنية العمل‪ .‬و‬
‫لما كان الفراد بتفاوتون بالتالي في مستويات العمل و المقدرة على‬
‫ادائه‪ ،‬فالتدرج الرئاسي في السلم يستند الى تدرج العمال و تفاوتها‬
‫في العلم و الدراك و المعرفة‪.‬‬

‫العملية الدارية في السلم‬

‫التخطيط في السلم‬

‫يعتقد البعض ان السلم ل يقر التخطيط للمستقبل‪ ،‬على اساس ان‬

‫العلم بأمور المستقبل يدخل في علم الغيب الذي يستقل الله بعلمه‪ .‬و‬
‫ض‬
‫القول بذلك هو اعتقاد خاظئ‪ ،‬لن التخطيط جزء من العمل الذي ح ّ‬
‫السلم عليه‪ ،‬قال تعالى‪ ":‬و قل اعملوا فسيرى الله عملكم و رسوله‬
‫و المؤمنون و ستردون الى عالم الغيب و الشهادة فينبئكم بما كنتم‬
‫تعملون"‪.1‬‬
‫سورة التوبة‪ :‬الية ‪105‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪61‬‬
‫لقد اهتم بعض المفكرين في مجال الدارة السلمية بالتخطيط‪ ،‬و يم‬
‫يكتف بعضهم باباحته او الحض عليه‪ ،‬بل اعتبروه فريضة ايمانية‪ ،‬لن‬
‫التفكير عماد التخطيط‪ ،‬و الفكر مصدر المعرفة‪ ،‬و المعرفة اساس‬
‫‪1‬‬
‫السلوك السوي في غلقة النسان بالخالق و المخلوق‪.‬‬

‫التخطيك السلمي هو اسلوب عمل جماعي يأخذ بالسباب لمواجهة‬

‫توقعات مستقبلية‪ ،‬و يعتمد على نهج فكري عقائدي و يتوكل على الله‬
‫لتحقيق عبادة الله و تعمير الكون و بناًء عليه يمكن عرض خصائص‬
‫التخطيط السلمي بما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬التخطيط السلمي اسلوب عمل جماعي‬

‫يلحظ ان صيغة الخطاب في اليات تحض على العمل‪ ،‬ان اغلب هذه‬
‫اليات قد وردت بصيغة الجمع‪ ،‬قال تعالى‪" :‬و قل اعملوا فسيرى الله‬
‫عملكم و رسوله و المؤمنون"‪ 2‬فالمر عنا جاء بصيغة الجمع‪.‬‬

‫و التخطيط السلمي يستوعب جهد كل فرد من افراد المجتمع‪ ،‬لكل‬

‫فرد له دور ايجابي في الخطة‪ ،‬و ل يجوز لي فرد ان يقف في موقف‬
‫معارض للخطة السلمية‪ ،‬التي ارتضتها الجماعة و اقّرتها‪ ،‬كما ل يجوز‬
‫لحد ان يقف في سبيل تحقيق الهداف المطلوب تحقيقها‪.‬‬

‫‪ ‬التخطيط السلمي يأخذ بالسباب لمواجهة توقعات المستقبل‬

‫ان جوهر التخطيط يكمن في الستعداد للمستقبل‪ ،‬قال الله تعالى " و‬
‫اعدوا لهم ما استطعتم من قوة و من رباط الخيل ترهبون به عدو الله‬
‫و عدوكم و اخرين من دونهم ل تعلمونهم الله يعلمهم"‪.3‬‬

‫و يعتبر السبتعداد للعمل دليل قويا على ارادة العمل‪ ،‬كما يعتبر عدم‬
‫الستعداد للعمل‪ ،‬دليل على التخاذل و عدم الرغبة في اداء العمل‪.‬‬

‫التخطيط و التنظيم في الهجرة‬ ‫‪1‬‬

‫سورة التوبة‪ :‬الية ‪105‬‬ ‫‪2‬‬

‫سورة النفال‪ :‬الية ‪60‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪62‬‬
 ‫‪ ‬التخطيط السلمي يعتمد على منهج عقائدي‬

‫يرتبط التخطيط السلمي بالعقيدة السلمية‪ ،‬فهو يقوم على منهج‬

‫عقائدي اساسه التوكل على الله‪ ،‬و هذا ما يضفي على التخطيط‬
‫السلمي صفة الروحية تخفف من جمود العمل التتخطيطي‬
‫المستقبلي و جفائه‪ .‬و يرجع الساس العقائدي في التخطيط السلمي‬
‫الى توجيه الله سبحانه و تعالي للمسلمين‪ ،‬بحيث يمكن ان نقول ان‬
‫رسم السياسات العامة في التخطيط السلمي هو من صنع الله عّز و‬
‫جل‪.‬‬

‫‪ ‬التخطيط السلمي يعتمد على منهج فكري يتوكل على الله‬

‫ان اسلوب العمل ليس اسلوبا مطلقا‪ ،‬و انما هو اسلوب مرتبط بارادة‬
‫الله‪ ،‬و اساس هذا المنهج مستمد من قول الله تعالى‪" :‬و ل بقولن‬
‫لشيئ اني فاعل ذلك غدا ً * اّل ان يشآء الله"‪ 1‬و المقصود من هاتين‬
‫اليتين‪ ،‬ال يقول النسان عن شيئ اراد عمله اني فاعله غدًا‪ ،‬بل يحب‬
‫ان يربط بين نية العمل و بين ارادة الله‪ ،‬فل يقول سافعل ذلك غدا ال‬
‫في حالة اقترانه بمشيئة الله‪.2‬‬

‫‪ ‬التخطيط السلمي يسعى لتحقيق هدف مشروع‬

‫يسعى التخطيط السلمي الى تحقيق هدف مشروع‪ ،‬فالهدف في‬

‫التخطيط السلمي يتصف بالسمو و المشروعية‪.‬‬

‫ان التخطيط السلمي يمتاز عن غيره في ان الهدف النهائي يكمن في‬

‫توسل عبادة الله و تعمير الكون من خلل اشباع حاجات الفراد‪ ،‬في‬
‫حين ان اشباع الحاجات يعتبر الهدف الجوهري و النهائي في التخطيط‬
‫غير السلمي‪.‬‬

‫التنظيم في السلم‬
‫‪ 1‬سورة الكهف‪ :‬اليتان ‪23،24‬‬
‫‪ 2‬محمد محمود حجازي‪ :‬التفسير الواضح‪.‬‬
‫‪63‬‬
 ‫‪ ‬خصائص التنظيم الداري السلمي‬

‫ان التنظيم الداري السلمي هو البناء التنظيمي المطبق في الدولة‬

‫السلمية‪ ،‬و المذي يهدف الى تحقيق هدف شرعي في ظل ظروف‬
‫انسانية‪ .‬فالتنظيم الداري السلمي هو بناء تنظيمي داخل الدولة‬
‫السلمية يهدف الى تحقيق مصلحة شرعية و يراعي العلقات النسانية‪ .‬و‬
‫يمكن استخلص الخصائص المميزة للتنظيم الداري السلمي‪:‬‬

‫التنظيم الداري السلمي بناء تنظيمي‪ ،‬التنظيم‬ ‫‪o‬‬

‫الداري السلمي هو بناء تنظيمي من نوع خاص‪ ،‬و هذا البناء‬

‫التنظيمي يضم وظائف داخل عدة مستويات‪ .‬اما التنسيق بين‬
‫هذه المستويات و الوظائف فانه يتم عبر خطوط السلطة و‬
‫المسؤولية‪ ،‬كما توجد قنوات للتصال داخل هذا البناء‬
‫التنظيمي‪.1‬‬

‫ان اهم ما يميز هذا البناء التنظيمي هو انه ل يبقيد بنمط محدد‪،‬‬
‫او هيكلية تنظيمية معينة اذ ان هذا البناء التنظيمي مرن بحيث‬
‫انه يمكن ان يتغير بتغير الظروف‪ .‬ال ان هذه المرونة ل تعني‬
‫النفلت من الضوابط‪ ،‬بل انها مشروطة بعدم تجاوزها او‬
‫تعارضها مع المبادئ و السس السلمية العامة‪.‬‬

‫التنظيم الداري السلمي جزء من النظام السلمي‪،‬‬ ‫‪o‬‬

‫يرتبط التنظيم الداري السلمي بالشريعة السلمية ارتباطا‬

‫وثيقا‪ ،‬فهو جزء من النظام السلمي و ل يمكن فصله عن‬
‫الشريعة السلمية اما المعايير التي على اساسها يمكن ان‬
‫نصنف تنظيما اداريا ما بانه تنظيم اسلمي فهي المعايير‬
‫التالية‪:‬‬

‫المعيار الول هو ارتباط التنظيم الداري‬ ‫‪‬‬

‫بالشريعة السلمية‪.‬‬
‫فرناس عبد الباسط‪ :‬التنظيم‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪64‬‬
 ‫المعيار الثاني هو ارتباط البناء التنظيمي بالبيئة‬ ‫‪‬‬
‫السلمية‪.‬‬

‫التنظيم الداري السلمي يهدف الى تحقيق هدف‬ ‫‪o‬‬

‫شرعي‪ ،‬ان النسان هو خليفة الله في الرض و اصلخ الرض‬

‫يتم من خلل تعميرها و التعمير يقتضي التنظيم‪ .‬ان الهدف‬
‫الشرعي يمتد الى كل هدف فيه حفظ للدين اوالنفس او‬
‫المال و العقل‪ ،‬فهذه هي الضرورات التي امر الشرع‬
‫بالحفاظ عليها‪ .‬ال انه صفة الهدف الشرعي تتسع لتشمل كل‬
‫مصلحة‪ ،‬تتماشى مع مقاصد التشريع في جلب المنافع و دفع‬
‫المضار‪.‬‬

‫التنظيم الداري السلمي هو تنظيم انساني‪ ،‬ان‬ ‫‪o‬‬

‫التنظيم الداري السلمي هو تنظيم اخلقي سلوكي‪ ،‬يراعيى‬

‫العلقات النسانية المتمثلة بالرحمة و العفو و اللين‪ ،‬قال الله‬
‫‪1‬‬
‫ان هذه‬ ‫تعالى " انما المؤمنون اخوة فأصلحوا بين اخويكم"‬
‫الخوية اليمانية تفوق ما تحققه العلقات النسانية لنه اضافة‬
‫الى تحقيقها قدرا من العلقات الحسنة بين الدارة و الفراد و‬
‫اشباع الحاجات بالهداف‪ ،‬فانها تستوجب وجود العلقة‬
‫الخوية بين الدارة و الفراد‪ ،‬و بين الرئيس و المرؤوس اي‬
‫بين كل افراد البناء التنظيمي بكافة مستوياته‪.‬‬

‫‪ ‬المبادئ العامة في التنظيم الداري السلمي‬

‫جاء السلم في ميدان التنظيم الداري بمبادئ عامة اساسية ل يمكن‬

‫مخالفتها‪ ،‬و هذه المبادئ مستمدة من كتاب الله عز و جل و سنة النبي‬
‫)ص( و يمكن حصر هذه المبادئ في اربعة و هي‪:‬‬

‫مبدأ المساواة‪ ،‬قال الله تعالى " يا ايها الناس انا‬ ‫‪o‬‬

‫خلقناكم من ذكر و انثى و جعلناكم شعوبا ً و قبائل لتعارفوا ان‬

‫سورة الحجرات‪ :‬الية ‪10‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪1‬‬
‫من هنا نرى ان النسان قد اقر‬ ‫اكرمكم عند الله اتقاكم"‬
‫بمبدأ المساواة‪ ،‬و هذه المساواة ترتكز على مبدأ اخر هو‬
‫مبدأ الخوة و قد بّين السلم ان اساس التمييز بين البشر هو‬
‫التقوى‪.‬‬

‫مبدأ العدل‪ ،‬قال الله تعلى " و اذا حكمتم بين الناس‬ ‫‪o‬‬
‫‪2‬‬
‫و لم يقف المر لدى المدرسة السلمية‬ ‫ان تحكموا بالعدل"‬
‫في التنظيم الداري عند حد ّ اقرار المبدأ و تطبيقه و انما‬
‫بلغت هذه المدرسة حدا ً ابعد من ذلك اذ اعتبرت ان مخالفة‬
‫مبدأ العدل ظلم ينبغي تحاشي الوقوع فيه‪.‬‬

‫مبدأ الشورى‪ ،‬قال الله تعالى "و شاورهم في المر"‪.3‬‬ ‫‪o‬‬

‫هناك خلف في الرأي حول مسألة مدى الزامية راي اهل‬

‫الشورى‪ ،‬اذ ان هناك عددا ً من العلماء يرى ان الشورى ل‬
‫تلزم الحاكم ‪ ،4‬في حين يرى جانب من العلماء ان الشورى‬
‫هي ملزمة للحاكم ‪.5‬‬

‫مبدأ المر بالمعروف و النهي عن المنكر‪ ،‬يعتبر هذا‬ ‫‪o‬‬

‫المبدأ من اهم المبادئ السلمية‪ ،‬و من اكثرها فاعلية في‬

‫مجال النظم والدارة‪ .‬هذا المبدأ يؤدي دورا ً كبيرا ً فيي الرقابة‬
‫اليجابية البناءة‪ ،‬حيث يحقق الوقاية من النحراف‪ ،‬و يمنع‬
‫نفاقمه‪.6‬‬

‫‪ ‬ضوابط التنظيم‬

‫سورة الحجرات‪ :‬الية ‪13‬‬ ‫‪1‬‬

‫سورة النساء‪ :‬الية ‪58‬‬ ‫‪2‬‬

‫سورة ال عمران‪ :‬الية ‪159‬‬ ‫‪3‬‬

‫محمد متولي الشعراوي‪ :‬الشورى و التشريع في السلم‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫محمد سليم العوا‪ :‬في النظام السياسي للدولة السلمية‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫فرناس عبد الباسط البنا‪ :‬التنظيم‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪66‬‬
 ‫لقد وضح المسلمون عدة ضوابط للتنظيم الداري السلمي تكفل‬
‫تحقيق الهدف بكفاءة تامة‪ ،‬و هذه الضوابط ل تصل الى درجة المبادئ‬
‫التي ل يمكن مخالفتها و انما هي جزئيات غير منصوص عليها في كتاب‬
‫الله عز و جل و ل في سنة رسوله )ص(‪ ،‬و الغرض منها هو تحقيق‬
‫حسن اداء العمل‪ .‬بغض هذه الضوابط على سبيل المثال ل الحصر‪:‬‬

‫ضابط التخصص و تقسيم العمل‪ ،‬لقد اهتم رسول الله‬ ‫‪o‬‬

‫)ص( بتقسيم العمل و قد ظهر تنفيذه لهذا الضابط اثناء‬
‫هجرته من مكة الى المدينة و بعد وصوله الى المدينة‬
‫ضج هذا المبدأ من خلل صحيفة المدينة‬
‫المنورة و قد و ّ‬
‫فكانت معادات الرسول )ص( عبارة عن تقسيم العمل بين‬
‫المسلمين و حلفائهم‪ .‬ان البناء الداري السلمي قام على‬
‫اساس من التخصص و تقسيم العمل‪.‬‬

‫ضابط تكافؤ السلطة و المسؤولية‪ ،‬قال الله تعالى "‬ ‫‪o‬‬

‫ان الله يأمركم ان تؤدوا المانات الى اهلها و اذا حكمتم بين‬
‫الناس ان تحكموا بالعدل"‪ 1‬يعتبر السلم السلطة امانة‬
‫استودعها الله عز و جل لدى بعض الناس‪ ،‬هذه المانة‬
‫تقتضى مسؤولية الداء‪.‬‬

‫ضابط الرقابة‪ ،‬ان البناء الداري السلمي يتضمن‬ ‫‪o‬‬

‫رقابة ذات طابع خاص‪ ،‬فهي اول رقابة علوية اي رقابة‬

‫الخالق على مخلوقاته‪ ،‬و هي الرقابة الساسية في البناء‬
‫التنظيمي للدولة السلمية‪ ،‬و تزداد اهمية الشعور بهذه‬
‫الرقابة كلما ازداد اليمان في نفوس الناس‪.‬‬
‫ضابط المرونة‪ ،‬التنظيم الداري السلمي تنظيم مرن‬ ‫‪o‬‬
‫و متطور‪ ،‬اذ ان هذا التنظيم بناء يقيم الحاكم و مجلس‬
‫الشورى من حوله‪ ،‬على ان يقوم الناس من تلقاء انفسهم‬
‫بالعمال اللزمة‪ ،‬و احيانا بتكليف من الحاكم ثم تطور هذا‬
‫سورة النساء‪ :‬الية ‪58‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪67‬‬
 ‫البناء ليتغير الشكل و تتطور اللية مع المحافظة على‬
‫المضمون‪.‬‬

‫القيادة و اتخاذ القرارات‬

‫ان القيادة في السلم ليست مطلقة‪ ،‬انها مرتبطة باحكام الشريعة‬

‫السلمية‪ ،‬و باحكام حقوق النسان و حرياته الساسية‪ ،‬و ذلك في جميع‬
‫ما يتعلق بحقوق النسان‪ .‬و هذه القيادة مقيدة بواجب الشورى التي‬
‫فرضها القران الكريم و توجب تلمس الخير و المصلحة للفرد و الجماعة‬
‫حسب مقتضيات الظروف و الزمن‪ ،‬و اختيار ما تراه افضل لمصالحها‬
‫المنظورة في جميع فروع الشريعة ذات الصفة الجتهادية الزمنية‪.‬‬

‫و عليه فالقيادة السلمية هي قيادة مسؤولة امام شريعة السلم‪ ،‬فلكل‬

‫شخص في ظل هذه القيادة حرية كاملة في النقد و الملحظة مع ضمانة‬
‫القضاء السلمي‪ .‬و تتميز القيادة في السلم بانها قيادة روحية و سياسية‬
‫في وقت واحد‪.‬‬

‫مقومات القيادة في السلم‬ ‫‪‬‬

‫اليمان‪ ،‬اليمان بالنسبة للقائد هو ايمانه بقيادته العليا‬ ‫‪o‬‬

‫و اطمئنانه الكامل اليها‪ ،‬و ثقته فيها و تصديقه بها‪ ،‬و كذلك‬
‫ايمانه بالمنهج و بالهداف و الغاية التي يسعى اليها ذلك‬
‫المنهج‪.‬‬

‫العلم‪ ،‬يعني اكتساب النسان للمعارف و المعلومات و‬ ‫‪o‬‬

‫الخبرات و المهارات و القدرات التي تمكنه من تفهم الحياة‬

‫من حوله‪ ،‬و الستفادة من امكانياتها المادية و البشرية‪ ،‬و‬
‫استثمارها و توجيهها لما فيه خيره و سعادته و سعادة‬
‫مجتمعه‪ 1.‬و المقصود بالعلم‪ ،‬العلم النافع المفيد‪ ،‬و ليس‬

‫محمد صابر الرديسي‪ :‬القيادة الدارية في السلم‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪68‬‬
 ‫مجرد القراءة و الكتابة‪ .‬فتدبير المور و تفهم الحداث و‬
‫الوقوف على حقيقة المجتمع الذي يحيط به و الهتداء للخق‪،‬‬
‫كل ذلك من العلم المفيد‪.‬‬

‫الفصاحة‪ ،‬الفصاحة هو الوضوح و البيان‪ ،‬و اذا افصح‬ ‫‪o‬‬

‫ضحه و بّينه‪ .‬و تعد الفصاحة من‬

‫الرجل عما في ضميره فقد و ّ‬
‫اهم المقومات المطلوب توافرها في القائد ليكون اهل‬
‫للقيادة الدارية‪ ،‬لن بها يتم اقناع المرؤوس و على قدر‬
‫فصاحة القائد و حسن بيانه على قدر ما يكون حظه من‬
‫النجاح في قيادته‪.‬‬
‫الخلق الحسن‪ ،‬و هو مجموعة من السلوكيات الفاضلة‬ ‫‪o‬‬

‫تكون من الفطرة و حسن السجية و حميد الفعال‪ ،‬متأصلة‬

‫في النسان ل تتغير بتغير الحوال‪ ،‬و الخلق ينمو بالكتساب‬
‫فذو الخلق الحسن يزداد حسن خلقه بمجالسة ذوي الخلق‬
‫الحسنة‪.‬‬
‫النتماء‪ ،‬يقصد هنا النتماء اللغوي و الجتماعي و‬ ‫‪o‬‬
‫الفكري و العقائدي‪ .‬و في السلم نجد اهتماما كبيرا بالنتماء‬
‫الفكرى العقائدي‪ ،‬لنه يعتبر رابطة اوثق من اي رابطة‪ ،‬فهي‬
‫تحرك مشاعر النسان و توجه عقله وتسيطر على تصرفاته‪.‬‬
‫شروط القيادة في السلم‬ ‫‪‬‬

‫و هذه الشروط تتعلق بذات القائد مباشرة و لكنها تعد شرطا للقيادة‬
‫السلمية و هي‪:‬‬

‫الختيار‪ ،‬اي اختيار القائد العلى للشخص او الشخاص‬ ‫‪o‬‬

‫الذين يعملون تحت امرته‪ ،‬و الختيار ل بد ان يكون مبنيا على‬
‫ميزة او خصوصية في القدرات او المهارات او الملكات‪ ،‬تميز‬
‫بها الشخص الذي تم اختياره عن بقية اخوانه‪ .‬و الختيار اصل‬
‫من الصول التي تؤهل المرء لتولي القيادة في السلم‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫العداد‪ ،‬ان عملية العداد تستمر من المهد الى اللحد‪،‬‬ ‫‪o‬‬

‫فهي عملية مستمرة و هذا الستمرار ضروري لستمرار نجاح‬

‫القائد الداري‪ ،‬فكلما كانت مهام القيادة اعظم و اشمل كانت‬
‫حاجة القائد الى العداد اكثر و احوج‪.‬‬

‫المنهج‪ ،‬و هو الطريق الذي يوضح المور و يوصل الى‬ ‫‪o‬‬

‫الغاية المرجوة‪ ،1‬و لبد ان يكون المنهج صحيحا و سليما و‬

‫مناسبا لظروف العمل‪ ،‬و للجماعة التي تقوم بتنفيذه و كذلك‬
‫ان يتناسب مع الواقع و ل يخضع للخيال‪ .‬و السلم يتميز‬
‫بمنهج واضح يتلءم مع الواقع‪ ،‬و يتفق مع الفطرة و يستجيب‬
‫للمتغيرات‪.‬‬

‫التصالت في السلم‬

‫التنظيم الداري السلمي و هيكل توذجي من نوع خاص‪ .‬فهذا البناء‬

‫التنظيمي يضم عدة وظائف تنتظم داخل عدة مستويات‪ ،‬مثل الخلفة و‬
‫الوزارة و الولية و رؤوساء الدواوين و الكّتاب‪ ،‬كما يضم الخبراء و‬
‫المستشارين‪ ،‬و يتم التنسيق بين هذه المستويات و الوظائف بخطوط‬
‫للسلطة و المسئوولية و توجد قنوات للتصال داخل هذا البناء التنظيمي‪.2‬‬

‫مما ل شك فيه انه كان للتصالت اهمية كبرى في النظام السلمي‪ ،‬و قد‬
‫برزت اهمية التصالت في شتى مجالت الدارة السلمية‪.‬‬

‫ان ما قيل بصدد التنسيق و التصال في النظمة الوضعية يصح تماما‬

‫للتنظام السلمي‪ ،‬لن السلم يقر بمبدأ الخذ بالمستجدات العلمية على‬
‫نطاق واسع في هذا الصدد‪.‬‬

‫الرقابة الدارية في السلم‬

‫محمد صابر البرديسي‪ :‬القيادة الدارية في السلم‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫فرناس عبد الباسط البنا‪ :‬التنظيم بين الدارة السلمية و الدارة العامة‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪70‬‬
 ‫الساس الفلسفي للرقابة الدارية في السلم ينبع من مفهوم المسؤولية‬
‫الفردية و المانة و العدل‪ ،‬فالسلم يأمر العامل بأداء المانة‪ ،‬و الوظيفة‬
‫امانة‪ ،‬و ان اداء المانة يفرض على المسلم العامل بن يتقي الله في عمله‬
‫و ان يحاسب نفسه قبل ان يحاسب غيره‪.‬‬

‫فالرقابة الذاتية للفرد المسلم تبعده عن النحراف و تجعله ملتزما باحكام‬

‫الله و شرعه في اعماله الدارية‪ ،‬و هذه غاية ما سعى السلم اليه‪ .‬غير‬
‫ان النسان بشر و هو معرض للخطأ و ل يخلو مجتمع ما منه ان يكون فيه‬
‫من يميل الى النحراف عن الحق‪ ،‬و لذلك فقد وضع السلم النظام‬
‫السياسي و الجتماعي و هو الدولة السلمية‪ ،‬لتتحمل متابعة مراقبة‬
‫اللتزام بشرائع الله و قوانينه فجعل الرقابة مسؤولية جماعية‪ ،‬سواء كانت‬
‫الجماعة هى الدارة التنفيذية ا المجتمع بأكمله او الجهزة الرقابية الخرى‬
‫عمل بقوله تعالى " و لكن منكم امة يدعون الى الخير و يأمرون بالمعروق‬
‫و ينهون عن المنكر و اولئك هم المفلحون"‪.1‬‬

‫و لم يضع السلم قواعد تفصيلية للرقابة الدارية‪ ،‬و لم يحدد الشكال‬

‫الواجب اتباعها لتحقيق هذه الرقابة‪ ،‬و انما ترك المر للتجربة و الظروف‬
‫الجتماعية و الدارية للمجتمع المسلم‪.‬‬

‫نموذج من الدارة السلمية‪ -‬حكومة المام علي )ع(‬

‫إن عملية الدارة ككل‪ ،‬سواء كانت الدارة عامة أو خاصة‪ ،‬تتكون من‬
‫عمليات التخطيط والتنظيم والتنسيق والتوجيه والرقابة‪ ،‬وهذا يقّلل من‬
‫قيمة الفروق الموجودة‪.‬‬

‫إن أسلوب الدارة الذي كان يتبعه علي بن أبي طالب )ع( نابع من فلسفة‬
‫السلم التي تختلف في نظرتها إلى الكون والحياة عن نظرة العلوم‬
‫المعاصرة‪ ،‬كما أن المستوى التنظيمي الذي بلغه المسلمون في العهد‬
‫الول لدخول السلم كان متقدما ً جدا ً إذا ما أخذنا في العتبار مقدار حاجة‬

‫سورة ال عمران‪ :‬الية ‪104‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪71‬‬
 ‫ذلك العصر‪ ،‬الذي كان يتمّيز بالبساطة والخلو من التعقيدات التي نشهدها‬
‫في عالم اليوم‪ ،‬إلى التنظيمات‪.‬‬

‫إن الوقوف على أرضية لفهم ابعاد حكومة المام علي)ع( ورصد‬
‫استراتيجيته وايديولوجيته وفق المعطيات التاريخية يوقفنا على حقيقة أن‬
‫الحكومة في عهده كانت حكومة دينية متكاملة تعتمد على الرؤية اللهية‬
‫الشمولية لبعاد الكون والنسان والحياة وانه ل مجال لحكم العقل النظري‬
‫والعملي بدون الرجوع إلى النص القرآني والنص النبوي وهذا ل يعني‬
‫بالضرورة عدم إعمال الستشارة والخبروية البشرية من قبل المتخصصين‬
‫في تلك الدولة وخصوصا ً في المجال العسكري والداري حممميث تضمنت‬
‫الوثيقة التي بعث بها المام علي)ع( إلى مالك الشتر )رض( والي مصر‬
‫أهم الفكار والمفاهيم السياسية والقتصادية وشؤون الحكم والدارة بل‬
‫من أهم الركائز الفكرية والسياسية والدارية التي بعث بها رئيس دولة إلى‬
‫أحد ولته‪ .‬والمام )ع( وإن خاطب واليه الشتر بهذا العهد وبّين له الطار‬
‫فل بإرساء حكومة العدل اللهي في ظ ّ‬
‫ل القوانين‬ ‫السلمي الذي يتك ّ‬
‫والنظم السلمّية ‪ ،‬إل ّ أ ّ‬
‫ن الواقع يفيد شمول هذا العهد لكاّفة الفراد وفي‬
‫ك ّ‬
‫ل عصر ومصر ‪ .‬وقد تضمن هذا العهد رسم الخطوط العريضة للسياسة‬
‫العامة التي يجب أن ينتهجها الحكام في كل عصر على أساس المنطلقات‬
‫النسانية السلمية التي تهدف إلى تنظيم الحياة السياسية والجتماعية‬
‫والقتصادية تنظيما ً دقيقا ً وبناء العلقات الداخلية في المجتمع السلمي‬
‫على أساس العدل والحرية والمساواة سواءا ً كان تعامل الحاكم مع‬
‫الشعب أو مع رجال السلطة وفق سياسة تكفل للجميع الستقرار‬
‫والتقدم‪ ،‬وكما يوضح أسس العلقات الخارجية مع العدو والصديق بشكل‬
‫يحفظ للمة كرامتها وعزتها واستقللها التام‪ .‬والذي يمكن ملحظته في‬
‫الدولة التي تشكلت في عهد المام علي)ع( هي دولة قائمة على النظام‬
‫المركزي وهو خضوع المرؤوس للرئيس وتلقي تعليماته وتنفيذها من جهة‬
‫أخرى لكن طبيعة الدولة في ذلك الوقت لم يكن يشبه الدولة كما هي‬
‫عليه الن نظرا ً لن القليم الممتد عبر مئات أو آلف الكيلومترات لم يكن‬
‫من السهل إيجاد وحدة متماسكة في الدولة الكبيرة ولن النظام الجديد‬

‫‪72‬‬
 ‫والتصالت وانعدام الوسائل المطلوبة كان أحد السباب الرئيسية مما لم‬
‫يم ّ‬
‫كن الحكومة من إعطاء تعليماتها في كل لحظة للمرؤوسين والولة‬
‫والموظفين الحكوميين‪ ،‬لذا فقد كانت الدولة السلمية تعتمد نظام‬
‫اللحصرية أو عدم التمركز بحيث يتمتعون العمال الموظفون بصلحيات‬
‫واسعة جدا ً تخولهم اتخاذ القرار السياسي ولكن الخليفة يستطيع أن‬
‫يتدخل في كل وقت في هذه الصلحيات ومن هنا فهي ‪ -‬الدولة ‪ -‬تختلف‬
‫عن نظام الل حصرية الحديثة تكون صلحيات السلطة المحلية أوسع بكثير‬
‫مما هي عليه اليوم ثم هي غير ثابتة لن الخليفة يستطيع التدخل فيها‬
‫عندما يشاء‪ .‬فالدولة كانت أشبه بالكونفدرالية لكنها وحدوية تخضع لنظام‬
‫تشريعي مركزي من قبل الحكومة الموجودة في العاصمة‪ ،‬وكذلك يوجد‬
‫تراتب هرمي تسلسلي فالسلطة تتمثل في خليفة المسلمين وهو المام‬
‫علي)ع( الذي يصدر القرارات التشريعية ثم تنزل إلى السلطة التنفيذية‬
‫والقضائية ثم إلى بقية المؤسسات والدنى فالدنى‪.‬‬

‫وإن من أهم الصعوبات التي تواجه الحاكم بعد توليه زمام المور هي‬
‫مسألة تشكيل الوزارة وتوزيع الحقائب الوزارية في الدولة وتطعيم‬
‫مؤسسات الدولة بالعناصر الكفوءة المختلفة والقادرة على تصريف المور‬
‫لذلك كان على المام علي)ع( أن يغير البناء السياسي والتشكيلة الوزارية‬
‫التي كانت من قبله‪ .‬فاعتمد على عزل العناصر الفاسدة واستبدل مكانها‬
‫العناصر المؤمنة واصحاب السمعة الجيدة في الوسط الجتماعي‬
‫والسياسي والذين كان لهم بعد ذلك دور كبير في دولته وحكومته أمثال‬
‫مالك الشتر‪ ،‬ثم انه من الركائز الخرى التي انتهجها هو عدم انحجابه عن‬
‫الناس والمؤمنين والجلوس لسماع مشاكلهم مع السلطة والموظفين مما‬
‫يكون ذلك سببا ً للمتابعة فضل ً عن وضع شرطه سرية ترصد حركات‬
‫الموظفين والعمال الحكوميين مما يساعد المام على سياسة العزل‬
‫والتنصيب وأيضا التأمين الجتماعي للعاطلين والعاجزين عن العمل بحيث‬
‫يصرف لهم من بيت المال راتبا ً شهريا ً وانعاش القتصاد عبر نظام‬
‫اقتصادي يتيح للفرد التملك ضمن سياسة إحياء الراضي فكان المام‬
‫علي)ع( يشجع على التنمية القتصادية والزراعية فضل ً عن إلغاء‬

‫‪73‬‬
‫المحسوبية والرشوة والطرق الملتوية في نظام الحكم الجديد واعتماده‬
‫على المساواة وإلغاء الحواجز العنصرية في سبيل مجتمع متكامل‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الخلصة‬

‫لقد حدث ان هوجمت الفكار و القيم السلمية بأفكار شرقية و غربية‬

‫تدخل افكارنا بمبادئ و مذاهب جديدة في شتى المجالت‪ ،‬و لئن صلحت‬
‫للبيئات الصلية لتلك المذاهب‪ ،‬فإننا يجب ال نستقبلها استقبال الفكر‬
‫الصالح لسلمنا و لكن الفرد المسلم تقبلها بحسبانها افكارا ً جديدة لنه‬
‫ليس لديه من خلفية السلم و من الفكر السلمي ما يستطيع ان يستقبل‬
‫به اي فكر جديد ليعتنقه‪.1‬‬

‫اذا ما اغنانا ان نضع السلم و الفكر السلمي امام فكر معاصر من اجتهاد‬
‫البشر لنقارنه به‪ ،‬ذلك لن معنى جعل الفكر البشري مقابل ً للسلم لنقيم‬
‫مقارونه بينهما هو اننا رفعنا الفكر البشري الى مرتبة الفكر الرباني و ل‬
‫نرى نصرا و سعادة في هذه المقارنة بأن يفوز الفكر البشري لن فوزه‬
‫على فكر بشري ل يعطيه ميزة جديدة كان يفتقدها‪.‬‬

‫ال ان واقع الحياة التي نعيشها و النظم التي تحكمنا و الفكار الغربية التي‬
‫غزتنا و وسائل اعلمها و دعايتها و نشرها التي تهيأت لها من جهة‪ ،‬و خلو‬
‫اذهان و نفوس المسلمين من معرفة حقيقة الفكر السلمي من جهة‬
‫اخرى‪ ،‬هي التي اضطرتنا الى ان نقارن بين السلم و الفكر المعاصر‪ ،‬ثم‬
‫ننعت الفكر السلمي بنعوت هي في الواقع من صميم معدنه‪ ،‬و لكننا‬
‫نعزوها للفكار المعاصرة‪ ،‬فنقول مثل ان السلم اشتراكي القتصاد او ان‬
‫السلم ديمقراطي الحكم او ان الدارة في السلم اقرب الى حركة‬
‫العلقات النسانية منها الى حركة الدارة العلمية‪ .‬و يجب ان نتنبه الى‬
‫امرين‪:‬‬

‫‪ ‬ان السلم في شؤون الدارة لم يأت ال بكليات و مبادئ عامة‪،‬‬

‫اما التطبيقات و الفصيلت فهي متروكة للجيال يجتهدون فيها بما‬
‫يتفق و المصلجة العامة و كل الشروط في هذا الشأن ان يكون هذا‬
‫الجتهاد في اطار بكل المبادئ العامة و الكليات‪.‬‬
‫محمد بن عبد الله البرعي‪ :‬مبادئ الدارة و القيادة في السلم‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪75‬‬
‫‪ ‬ان كل اجتهاد هو جزء من الشريعة التي تتسع باستمرار لكل ما‬
‫يصلح شؤون المسلمين في الدنيا و الخرة‪.‬‬

‫‪76‬‬