‫مقرر‬

‫أساسيات‬

‫التســـويــــق‬

‫تنفيذ‬
‫حاتم عمر مرعي‬

‫بكالوريوس إدارة العمال‬

‫‪1‬‬
 ‫محتويات البحث‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪3‬‬ ‫الجزء الثالث ‪ :‬إدارة النشاط‬
‫التسويقي ‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫الفصل السادس عشر‪:‬اتخاذ‬
‫القرارات التسويقية‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫الفصل السابع عشر‪ :‬تخطيط‬
‫النشاط التسويقي‪.‬‬
‫‪21‬‬ ‫ملحق الفصل السابع عشر ‪.‬‬
‫‪27‬‬ ‫الفصل الثامن عشر‪ :‬تنظيم‬
‫النشاط التسويقي‪.‬‬
‫‪40‬‬ ‫الفصل التاسع عشر ‪ :‬التوجيه‬
‫إرشادات ونصائح عامة لرجل‬
‫التسويق ‪.‬‬
‫‪49‬‬ ‫الفصل العشرون ‪ :‬الرقابة‬
‫وتقييم الداء التسويقي ‪.‬‬
‫‪52‬‬ ‫الجزء الرابع ‪ :‬خاتمة ‪:‬‬
‫الموضوعات المعاصرة في‬
‫التسويق ‪.‬‬

‫الجزء الثالث‬
‫‪2‬‬
 ‫إدارة النشاط التسويقي‬
‫أهداف الجزء الثالث‬

‫خمسة مجالت رئيسيـة تمثل جوهر النشاط‬

‫التسويقي في المنظمات وهي ‪:‬‬
‫‪ .1‬اتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫التخطيط ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التنظيم ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التوجيه ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الرقابة وتقييم الداء التسويقي ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫أهداف النشاط التسويقي‬
‫وذلك مع الخذ في العتبار أن النشاط‬
‫التسويقي في أي منظمة يستهدف بالدرجة‬
‫الولى ‪:‬‬
‫إشباع حاجات ورغبات المستهلك من‬ ‫•‬
‫السلع ‪ /‬الخدمات ‪.‬‬
‫تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫وذلك من خلل ‪ :‬الستخدام الجيد للموارد‬
‫المتاحة ‪ ,‬والفاعلية في استخدام مكونات المزيج‬
‫التسويقي أو الدوات التسويقية الربعة التي تم‬
‫تناولها في الجزء السابق‪.‬‬

‫الفصل السادس عشر‬

‫اتخاذ القرارات التسويقية‬

‫تعريف اتخاذ القرارات‬

‫‪3‬‬
 ‫" عملية اختيار بديل واحد من بين بدائل‬
‫التصرف الممكنة لحل مشكلة أو تحقيق هدف‬
‫معين " في ضوء عدد من المعايير بعضها كمي‬
‫والخر كيفي ‪.‬‬
‫ويمكن تصنيف أنواع القرارات طبقا ً لدرجة‬
‫التكرار والشمول إلى مجموعتين هما ‪:‬‬
‫‪ .1‬من حيث درجة التكرار ‪ :‬تنقسم القرارات‬
‫إلى قرارات روتينية ) مبرمجة ‪ /‬متكررة (‬
‫ويتم اتخاذها بصورة دورية كل يوم أو شهر‬
‫‪...‬كما أن إجراءات اتخاذها وتنفيذها محدد‬
‫سلفا ً ‪.‬‬
‫‪ .2‬من حيث درجة الشمول ‪ :‬فهناك قرارات‬
‫عامة أي تشمل وتؤثر على المنظمة ككل ‪,‬‬
‫وقرارات فرعية تكون على مستوى‬
‫الوحدات التنظيمية ) الدارات والقسام ( ‪.‬‬

‫خطوات اتخاذ القرارات‬

‫تحديد المشكلة ‪ -‬تحديد الهدف ‪.‬‬ ‫‪(1‬‬
‫تحليل المشكلة من ناحية السباب‬ ‫‪(2‬‬
‫والمظاهر والثار الحالية على القسام‬
‫والدارات والمنظمة ‪.‬‬
‫تحديد بدائل الحل ‪ /‬أو الوصول للهدف ‪.‬‬ ‫‪(3‬‬
‫تقييم البدائل ‪.‬‬ ‫‪(4‬‬
‫اختيار البديل المناسب ‪.‬‬ ‫‪(5‬‬
‫إصدار القرار ) إضفاء الشرعية‬ ‫‪(6‬‬
‫التنظيمية أو صفة اللزام للقرار ( ‪.‬‬
‫المتابعة والتقييم ‪.‬‬ ‫‪(7‬‬

‫‪4‬‬
 ‫أول ً ‪ :‬المجالت الرئيسية للقرارات‬
‫التسويقية‬
‫‪ .1‬قرارات السلعة ‪:‬‬
‫وتشمل هذه القرارات عدة مجالت هي ‪:‬‬
‫تحديد مزيج السلعة ) تحديد خطوط‬ ‫•‬
‫المنتجات ‪ ,‬تحديد تشكيلة اللوان‬
‫والحجام على كل خط ‪ ,‬وتحديد‬
‫مجالت الترابط بين السلع‬
‫المختلفة ‪(....‬‬
‫تحديد تشكيلة السلع ‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد مزيج السلعة ‪ /‬السوق ‪.‬‬ ‫•‬
‫اختيار سياسات التغليف واختيار‬ ‫•‬
‫الغلف ‪.‬‬
‫التغيير في خطوط المنتجات‬ ‫•‬
‫) بالضافة أو الحذف لبنود السلع أو‬
‫الحجام مثل ً سواء على مستوى كل‬
‫خط أو على مستوى جميع الخطوط (‬
‫تطوير خط أو خطوط المنتجات ‪.‬‬ ‫•‬
‫اختيار أو تحديد العلمة والسم‬ ‫•‬
‫التجاري للسلعة ‪.‬‬
‫تحديد مستوى ‪ /‬جودة العلمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫اختيار العلمة أو السم لمجموعة‬ ‫•‬
‫السلع التي تشكل عائلة واحدة ‪.‬‬
‫المفاضلة بين استخدام علمة واحدة‬ ‫•‬
‫لكل المنتجات أو عدة علمات ‪ ,‬أو‬
‫استخدام علمة المنتج ام التاجر ‪/‬‬
‫الموزع ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الخدمات المقدمة للمستهلك والتي‬ ‫•‬
‫ترتبط بالسلعة ) مثل الخدمات‬
‫الفنية ‪ ,‬النقل ‪ ,‬التسليم ‪ ,‬خدمات ما‬
‫بعد البيع ‪ ,‬تسهيلت عملية اختيار‬
‫السلعة ‪ ,‬الضمانات وغيرها ( ‪.‬‬
‫تطوير السلع ‪.‬‬ ‫•‬
‫ابتكار سلع جديدة ‪.‬‬ ‫•‬
‫التنويع والتبسيط ‪.‬‬ ‫•‬
‫القرارات المرتبطة بالتسعير ‪ :‬ومن أمثلة‬ ‫‪.2‬‬
‫مجالت هذه القرارات ما يلي ‪:‬‬
‫تحديد سعر الوحدة من السلعة ‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد أسعار بنود السلع على خطوط‬ ‫•‬
‫المنتجات أو على كل خط )تسعير خط‬
‫المنتج أو جميع الخطوط ( ‪.‬‬
‫تحديد أسعار الترويج ‪ ,‬وأسعار‬ ‫•‬
‫المناطق الجغرافية ‪.‬‬
‫تحديد الخصومات السعرية ‪.‬‬ ‫•‬
‫تسعير السلع الجديدة ‪.‬‬ ‫•‬
‫اختيار سياسة أو سياسات التسعير ‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد نسب رفع أو تخفيض السعار ‪.‬‬ ‫•‬

‫القرارات المرتبطة بقنوات التوزيع ‪ :‬ومن‬ ‫‪.3‬‬

‫أمثلة مجالت القرارات في هذا‬
‫الخصوص ما يلي ‪:‬‬
‫تحديد قناة التوزيع الملئمة للسلعة ‪,‬‬ ‫•‬
‫لخط ‪ /‬لخطوط المنتجات ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫تحديد مزيج قنوات التوزيع الملئم ‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد الخدمات التي يمكن للموزع أن‬ ‫•‬
‫يقوم بها نيابة عن المنظمة ‪.‬‬
‫تحديد عدد رجال البيع الشخصي‬ ‫•‬
‫وتدريبهم وتنمية مهاراتهم ‪.‬‬
‫تحديد اتجاه ومعدلت النمو المرتقب‬ ‫•‬
‫أو المطلوب في نظام التسويق هل‬
‫يوجه إلى نظام التسويق المباشر‬
‫) بيع شخصي ‪ ,‬منافذ مملوكة‬
‫للمنظمة ‪ ,‬البيع بالبريد ‪ ,‬استخدام‬
‫البيع المباشر ‪ ,‬البيع بالتليفون ‪.. ,‬الخ‬
‫( أم إلى التنمية الرأسية لنظام‬
‫التسويق ) حيث يكون النتاج والتوزيع‬
‫مسؤولية المنظمة بالدرجة الولى ‪,‬‬
‫حتى ولو قامت بعقد اتفاقيات توزيع‬
‫مع تجار الجملة ‪ ,‬أو تعاونيات البيع‬
‫بالتجزئة ‪ ,‬منح تراخيص توزيع‬
‫‪...‬الخ ( ‪ ,‬أم سيكون نمو نظام‬
‫التسويق أفقيا ً )حيث يمكن عقد‬
‫اتفاقيات مع منظمة أو أكثر من‬
‫المنظمات المنافسة لتوزيع المنتجات‬
‫بالمشاركة ( ‪.‬‬
‫تحديد المساعدات ) من حيث النوع أو‬ ‫•‬
‫الكم أو الثنين معا ً ( ‪.‬‬
‫تحديد أساليب وطرق تحفيز أعضاء‬ ‫•‬
‫منافذ التوزيع ‪.‬‬
‫تحديد طرق وأساليب نقل السلع من‬ ‫•‬
‫المصنع إلى منافذ التوزيع ‪.‬‬
‫تحديد مستويات المخزون من السلع ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪7‬‬
 ‫تحديد شروط التسليم ‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد نظم الفحص ‪.‬‬ ‫•‬

‫القرارات المرتبطة بمزيج التصال التسويقي‬ ‫‪.4‬‬

‫) المزيج التسويقي ( ‪ :‬من أمثلة‬
‫المجالت الخاصة بهذه القرارات ما يلي ‪:‬‬
‫تحديد ميزانية الترويج بصفة عامة ‪,‬‬ ‫•‬
‫وميزانية كل عنصر من عناصر‬
‫المزيج ‪.‬‬
‫ما هي وسائل الترويج الملئمة ) أو ما‬ ‫•‬
‫هو المزيج المناسب ( ‪.‬‬
‫ما هي الرسالة العلنية التي يجب‬ ‫•‬
‫استخدامها ؟ ‪.‬‬
‫تحديد أساليب تنشيط المبيعات‬ ‫•‬
‫الملئمة ) أي هل يتم التنشيط من‬
‫خلل العينات ‪ ,‬الكوبونات ‪ ,‬البيع‬
‫بالتقسيط ‪ ,‬خدمات ما بعد البيع ‪,‬‬
‫الخصم النقدية ‪ ,‬العلن‬
‫لخصوصي ‪...‬الخ ( ‪.‬‬
‫اختيار وسيلة العلن ) الوسائل‬ ‫•‬
‫المرئية أو المسموعة ‪ ,‬الصحف ‪,‬‬
‫المجلت ‪ ,‬العلن في الطرق ‪...‬الخ (‬
‫تحديد أزمنة البدء والنتهاء من الحملة‬ ‫•‬
‫العلنية ‪.‬‬
‫اختيار وتحفيز ومكافأة وتدريب رجال‬ ‫•‬
‫البيع الشخصي ‪.‬‬
‫تحديد هيكل توزيع رجال البيع ) على‬ ‫•‬
‫أساس المناطق أو السلع ‪.(..‬‬

‫‪8‬‬
 ‫القرارات التنظيمية والدارية المرتبطة‬ ‫‪.5‬‬
‫بالنشاط التسويقي ‪ :‬أي ) داخل إدارة‬
‫التسويق( ‪ ,‬مثل قرارات اختيار أساس‬
‫تجميع النشطة في وحدات تنظيمية‬
‫داخل الدارة ‪ ,‬والقرارات المرتبطة‬
‫بانجاز كافة الوظائف الدارية ) التخطيط‬
‫التسويقي ‪ ,‬الرقابة وتقييم الداء‬
‫‪...‬الخ ( داخل الدارة ‪.‬‬

‫ثانيا ً ‪ :‬أساليب اتخاذ القرارات ‪:‬‬

‫‪ .1‬الساليب الكيفية ‪.‬‬
‫‪ .2‬الساليب الكمية ‪.‬‬

‫تحليل التعادل‬

‫إجمالي‬
‫التكاليف الثابتة ‪ +‬الربح المستهدف‬
‫=‬ ‫حجم المبيعات المستهدف‬
‫الربح الحدي‬
‫للوحدة الواحدة‬

‫النحراف المعياري‬
‫" هو الجذر التربيعي لمتوسط مربعات‬
‫النحراف عن القيم المتوقعة "‬

‫‪9‬‬
 ‫مجـ ] ) الكميات‬ ‫النحراف المعياري =‬
‫المطلوبة ( – القيمة المتوقعة لمبيعات‬
‫كل سلعة [‬
‫) الحتمالت المختلفة (‬

‫استخدام الربح الحدي لترشيد القرارات‬

‫التسويقية‬
‫الربح الحدي هو الفرق بين اليرادات‬
‫والتكاليف المتغيرة ‪ .‬ويقوم تحليل الربح الحدي‬
‫على أساس أن التكاليف الثابتة هي تكاليف‬
‫زمنية ل علقة لها بحجم النشاط )في الجل‬
‫القصير ( وبالتالي يتحملها المشروع سواء زاد‬
‫حجم نشاطه أو انخفض ‪ ,‬ومن ثم تعتبر التكاليف‬
‫المتغيرة هي المؤثر في اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫الحالة الولى ‪ :‬تحديد ربحية الخطوط النتاجية ‪:‬‬

‫وتقوم الدراسة في هذه الحالة على تبيان‬
‫مدى مساهمة كل منتج في تحقيق الربح‬
‫ومساهمته في تغطية التكاليف الثابتة ‪.‬‬
‫قيمة‬ ‫‪-‬‬ ‫قيمة المبيعات‬ ‫* قيمة حد المان =‬
‫مبيعات التعادل‪.‬‬
‫قيمة حد المان‬
‫نسبة حد المان=‬ ‫*‬
‫قيمة المبيعات الفعلية‬
‫ويتضح من هذا التحليل أن أسلوب التكاليف‬
‫المتغيرة يوفر بيانات ومعلومات قابلة للمقارنة‬
‫نتيجة استبعاد تأثير التكاليف الثابتة لنها تكاليف‬
‫زمنية ل علقة لها بحجم النشاط ) في الجل‬
‫القصير ( ومن ثم فهي تكاليف غارقة ‪.‬‬

‫الحالة الثانية ‪ :‬تحديد المزيج البيعي‬

‫‪10‬‬
 ‫تساعد هذه الدراسة القائمة على العلقة‬
‫بين اليرادات والتكاليف المتغيرة فقط على‬
‫اختيار أحسن تشكيل بيعي وذلك بالنسبة‬
‫بالمنظمات التي تقوم ببيع منتجات متعددة‬
‫يختلف الربح الحدي لكل منها ‪ ,‬ول شك أن الربح‬
‫الناتج يعتمد على تشكيلة البيع ‪ ,‬فإذا احتلت‬
‫المنتجات القل ربحية جزءا ً كبيرا ً من تشكيلة‬
‫البيع ‪ ,‬فإن الربح الناتج يكون أقل منه في حالة‬
‫ما إذا احتلت المنتجات الكثر ربحية جزءا ً كبيرا ً‬
‫في تشكيلة البيع ‪.‬‬

‫الحالة الثالثة ‪ :‬المفاضلة بين البدائل والخطط‬

‫وتشمل هذه الحالة المفاضلة بين بديلين‬
‫لختيار أحدهما وكذلك إرشاد الدارة في وقف‬
‫إنتاج سلعة تحقق خسائر أو إضافة منتج جديد إذا‬
‫كانت الطاقة النتاجية للمنظمة ير مستغلة‬
‫بالكامل ‪.‬‬
‫ونتناول فيما يلي هذه الحالت باختصار ‪:‬‬
‫‪ .1‬المفاضلة بين بديلين ‪.‬‬
‫‪ .2‬وقف إنتاج سلعة أو إضافة سلعة جديدة‬
‫يفيد التحليل الحدي في ترشيد القرارات‬
‫الدارية في وقف إنتاج سلعة من عدمه إذا كانت‬
‫تحقق خسائر وذلك في الجل القصير أو إضافة‬
‫منتج جديد ‪.‬‬
‫توقف إنتاج وبيع هذه السلعة واستخدام‬
‫الطاقة العاطلة في إنتاج المنتجات الخرى أو‬
‫إضافة منتج جديد أو بقاء الطاقة عاطلة حتى ل‬
‫تتحمل الشركة أية خسائر كما يتضح من الدراسة‬
‫التالية ‪:‬‬

‫أول ً ‪ :‬في حالة بقاء الطاقة عاطلة ‪.‬‬

‫ثانيا ً ‪ :‬في حالة إضافة منتج جديد ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ويتضح من دراستنا لتحليل الربح الحدي أنه‬
‫يساعد الدارة في مجال تخطيط الرباح‬
‫والمبيعات واختيار أحسن تشكيل بيعي‬
‫والمفاضلة بين البدائل المختلفة في الحالت‬
‫التي تختلف فيها التكاليف المتغيرة واليرادات‬
‫دون التكاليف الثابتة التي ينظر إليها على أنها‬
‫تكاليف زمنية ل علقة لها بحجم النشاط ‪.‬‬
‫وبالتالي فهي أعباء واجبة التحمل على مستوى‬
‫المنظمة ) تكاليف غارقة ( سواء أنتجت أم لم‬
‫تنتج ‪.‬‬

‫الفصل السابع عشر‬

‫تخطيط النشاط التسويقي‬

‫يتناول هذا الفصل تحليل ً مبسطا ً ومختصرا ً‬

‫للتخطيط التسويقي من حيث طبيعته ودوره في‬
‫تحقيق مستوى مرضي من الفاعلية من انجاز‬
‫النشطة التسويقية ‪.‬‬
‫ويمكن استعراض عددا ً من الخطط التي‬
‫تتطلب مدخلت تسويقية طبقا ً لقتراح )كوتلر(‬
‫في هذا الشأن وذلك على النحو التالي ‪:‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ .1‬الخطة العامة للمنظمة ‪:‬‬
‫تستخدم لوصف النشاط الكلي للمنظمة ‪.‬‬
‫وقد تكون طويلة أو متوسطة أو قصيرة الجل ‪.‬‬
‫وتتعامل هذه الخطة مع رسالة المنظمة ‪,‬‬
‫واستراتيجيات النمو ‪ ,‬ومحفظة القرارات ‪,‬‬
‫وقرارات الستثمار ‪ ,‬والهداف والغايات‬
‫الحالية ‪ .‬ول تحتوي هذه الخطة أي تفصيلت عن‬
‫النشطة الخاصة بالدارات أو الوحدات داخل‬
‫المنظمة ‪.‬‬

‫‪ .2‬خطة الدارات أو القسام ‪:‬‬

‫تتشابه مع خطة المنظمة وتصف‬
‫الستراتيجيات التسويقية ‪ ,‬والمالية ‪,‬‬
‫والنتاجية ‪ ,‬وكذلك استراتيجيات الموارد المالية‬
‫التي يمكن استخدامها في الجل القصير أو‬
‫المتوسط أو الطويل ‪ ,‬والتي تساعد في تحقيق‬
‫النمو والربحية ‪.‬‬

‫‪ .3‬خطة خط المنتجات ‪:‬‬

‫وتصف الهداف والستراتيجيات والتكتيكات‬
‫المرتبطة بخط منتجات معين ‪ .‬ويكون مدير خط‬
‫المنتجات مسئول عن إعداد هذه الخطة ‪.‬‬
‫‪ .4‬خطة السلعة ‪:‬‬
‫تصف هذه الخطة الهداف والستراتيجيات ‪,‬‬
‫والتكتيكات المرتبطة بسلعة معينة أو مجموعة‬
‫معينة من السلع ‪ ,‬ويكون مدير السلعة هو‬
‫المسؤول عن إعداد هذه الخطة ‪.‬‬

‫‪ .5‬خطة العلمة ‪:‬‬

‫يكون مدير العلمة هو المسؤول عن إعداد‬
‫هذه الخطة ‪ .‬وتصف هذه الخطة الهداف‬

‫‪13‬‬
 ‫والستراتيجيات ‪ ,‬والتكتيكات المرتبطة بعلمة‬
‫تجارية ‪ /‬اسم تجاري معين ‪.‬‬

‫‪ .6‬خطة السوق ‪:‬‬

‫ويتم إعداد هذه الخطة لتنمية )أو تطوير( أو‬
‫خدمة سوق محدد ‪ .‬وإذا كان لدى الشركة‬
‫مديرين مسئولين عن العلمات والمنتجات‬
‫والسواق فإن مسؤولية إعداد خطة السوق تقع‬
‫على عاتق مديري السواق ‪.‬‬

‫‪ .7‬خطة السلعة ‪ -‬السوق ‪:‬‬

‫ترتبط هذه الخطة بتسويق سلعة أو مجموعة‬
‫من السلع المعينة ‪ ,‬أو خط منتجات معين في‬
‫منطقة جغرافية أو سوق ) صناعي ‪ ,‬استهلكي (‬
‫معين ‪.‬‬

‫‪ .8‬الخطة الوظيفية ‪:‬‬

‫ويتم إعداد هذه الخطة لنشاط رئيسي معين‬
‫مثل التسويق ) خطة التسويق ( ‪ ,‬والنتاج‬
‫) خطة النتاج أو التصنيع ( ‪ ,‬والتمويل ) الخطة‬
‫المالية ( وهكذا ‪ .‬وتصف هذه الخطة النشطة أو‬
‫الوظائف الفرعية المرتبطة بالوظيفة‬
‫الرئيسية ‪ .‬فخطة التسويق تحتوي على مجموعة‬
‫الخطط الخاصة بالتي على سبيل المثال ‪:‬‬
‫•خطة العلن ‪.‬‬
‫•خطة رجال البيع ‪.‬‬
‫•خطة التسعير ‪.‬‬
‫•خطة تنشيط المبيعات ‪.‬‬
‫•خطة بحوث التسويق ‪.‬‬
‫•خطة التوزيع ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫خطوات التخطيط ‪:‬‬
‫التأكد من وجود فرصة أو البحث عن‬ ‫‪.1‬‬
‫الفرص ) وهذا يتطلب تحليل الموقف‬
‫الحالي للمنظمة والسوق ‪ ,‬والبيئة‬
‫‪...‬الخ ( ‪.‬‬
‫تحديد الهداف ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تحديد البدائل الممكنة ) أو‬ ‫‪.3‬‬
‫الستراتيجيات البديلة ( والفتراضات‬
‫المرتبطة بكل بديل ‪.‬‬
‫تقييم البدائل ) الستراتيجيات ( ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اختيار البديل المناسب ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تصميم الخطة الرئيسية ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تكوين الخطط الفرعية ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫التنفيذ والمتابعة المستمرة ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫فنقطة البداية في أي عملية تخطيط هي‬
‫محاولة ‪ /‬ضرورة الجابة على تساؤل مؤداه ‪:‬‬
‫ما هو حجم المبيعات الذي تأمل المنظمة‬
‫تحقيقه خلل فترة زمنية معينة لتحقيق‬
‫رقم معين من الرباح أو نسبة معينة من‬
‫مبيعات الصناعة ؟‬
‫إن الجابة على هذا التساؤل تستلزم القيام‬
‫بالتحليل التسويقي وتنمية خطة تسويقية ‪ .‬وبعد‬
‫الموافقة على هذه الخطة تبدأ الدارات الخرى‬
‫) النتاج ‪ ,‬التصنيع ‪ ,‬القوى العاملة ‪ ,‬التمويل‬
‫‪...‬وغيرها ( في وضع الخطط الخاصة بها والتي‬
‫تساعد في تنفيذ الخطة التسويقية ‪ .‬وهذا يعني‬
‫أن الخطة التسويقية – باختصار – هي أساس‬
‫التخطيط لباقي النشطة الخرى داخل المنظمة‬
‫‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫مكونات الخطة التسويقية‬
‫هناك عددا ً من الموضوعات والجوانب‬
‫والمكونات التي يجب أن تتوافر أو تتضمنها كل‬
‫خطة بغض النظر عن أي اختلفات بين‬
‫المنظمات ‪ .‬فخطة السلعة أو العلمة مثل ً يجب‬
‫أن تحتوي على المكونات التية ‪:‬‬

‫ملخص الخطة ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يجب أن تفتتح الخطة بصفحة أو اثنتين‬
‫تنطوي على الهداف والحقائق والتوصيات‬
‫التي تحتويها ‪.‬‬

‫تحليل الموقف ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫يعتبر تحليل الموقف أو تحديد أين تقف‬
‫المنظمة في الوقت الحالي من أكثر‬
‫مكونات أو خطوات إعداد الخطة أهمية ‪.‬‬
‫فالخطط الغير فعالة تكون دائما ً نتيجة لعدم‬
‫اكتراث أو خبرة المدير بأهمية تحليل‬
‫الموقف ‪ ,‬وبالنسبة للموضوعات أو الجوانب‬
‫التي ينطوي عليها تحليل الموقف يمكن‬
‫استعراضها باختصار كالتي ‪:‬‬
‫العوامل المرتبطة بالمزيج التسويقي للمنظمة ‪:‬‬ ‫‪(1‬‬
‫سياسات السلعة ‪ ) :‬خط ‪ /‬خطوط‬ ‫•‬
‫المنتجات ‪ ,‬مركز كل سلعة من حيث تميزها‬
‫عن السلع الخرى للمنافسين وجودتها ‪,‬‬
‫الغلف ‪ ,‬الخدمات المرتبطة بها ‪ ,‬مزيج‬
‫السلعة " العمق ‪ ,‬التساع ‪ ,‬الترابط " ‪,‬‬
‫مراحل دورة حياة كل سلعة ‪ ,‬السماء أو‬
‫العلمات التجارية ( ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫سياسات التوزيع ‪ ) :‬القنوات المستخدمة‬ ‫•‬
‫والغير مستخدمة في توزيع السلعة ‪ ,‬جودة‬
‫ودرجة التغطية لكل قناة وللقنوات ككل ‪,‬‬
‫هل تستخدم أسلوب التوزيع النتقائي أو‬
‫الحصري أو الشامل ‪ ,‬الخدمات التي‬
‫تقدمها المنظمة لقنوات التوزيع ‪ ,‬اتجاهات‬
‫الوساط التجارية نحو المنظمة ( ‪.‬‬
‫مزيج التصال التسويقي ) الترويج ( ‪:‬‬ ‫•‬
‫المخصصات أو ميزانية الترويج بالمقارنة‬
‫بمخصصات المنافسين ‪ ,‬حجم أو عدد رجال‬
‫البيع ونوعياتهم وأدوارهم ‪ ,‬مدى فاعلية‬
‫العلن ‪ ,‬الوسائل العلنية المستخدمة ‪.‬‬
‫التسعير ‪ :‬سياسات وممارسات وطرق‬ ‫•‬
‫التسعير المستخدمة وتلك التي يستخدمها‬
‫المنافسين بالنسبة للقطاعات السوقية‬
‫وللسلع والتكاليف والضمانات والخدمات‬
‫التي تقدمها المنظمة ‪ ,‬علقة السعر‬
‫بمرونة الطلب ‪ ,‬طبيعة وهيكل نماذج‬
‫السوق السائدة ‪ ,‬اتجاهات مستويات‬
‫السعار ‪ ,‬الخصم الممنوح ) تجاري ‪,‬‬
‫نقدي ‪ ,‬جغرافي ‪ ,‬ترويجي ‪. (..‬‬

‫المستهلك ‪:‬‬ ‫‪(2‬‬

‫من هو المستهلك النهائي ‪ ,‬من يتخذ قرار‬
‫الشراء ‪ ,‬من يؤثر على قرار الشراء ‪ ,‬ومدى‬
‫تكرار الشراء ‪..‬الخ ‪.‬‬

‫العوامل القتصادية ‪:‬‬ ‫‪(3‬‬

‫على مستوى الدولة وعلى مستوى الصناعة‬
‫ومن أمثلتها ‪:‬‬

‫‪17‬‬
 ‫• السياسات الحكومية المالية وسياسات‬
‫التصدير والستيراد ‪ ,‬العوامل المرتبطة‬
‫والمؤثرة على الطلب ‪ ,‬التنبؤ به ‪,‬‬
‫المنافسة ‪ ,‬التنبؤ بمبيعات الصناعة‪.‬‬
‫• المبيعات الحالية والمتوقعة للمنظمة ‪,‬‬
‫ودورة العمال ‪ ,‬حصة المنظمة من‬
‫السوق ‪ ,‬الرباح ‪.‬‬
‫تحديد الفجوة التخطيطية ‪.‬‬ ‫•‬
‫العوامل الجتماعية والثقافية ‪:‬‬ ‫‪(4‬‬
‫المؤثرة على قرارات الشراء لدى المستهلك‬
‫والتغير فيها ‪ ,‬خصائص السلوك الشرائي ‪,‬‬
‫درجة تكرار الشراء ‪ ,‬وحركة السكان ‪.‬‬
‫السواق المخدومة حاليا ً ‪:‬‬ ‫‪(5‬‬
‫والتي لم يتم خدمتها من حيث الحجم‬
‫والموقع والربحية ‪ ,‬والتغير في هيكل‬
‫السواق ‪.‬‬
‫القيود الخاصة والداخلية ‪.‬‬ ‫‪(6‬‬
‫الفرص الحالية والمرتقبة ‪.‬‬ ‫‪(7‬‬
‫التهديدات الحالية والمرتقبة ‪.‬‬ ‫‪(8‬‬
‫المشكلت وجوانب الضعف ‪.‬‬ ‫‪(9‬‬
‫جوانب القوة أو مجالت القوة الدافعة للمنظمة ‪.‬‬ ‫‪(10‬‬

‫يتم تلخيص تحليل الموقف‬

‫بالشكل التي ‪:‬‬

‫جـوانـب‬ ‫جـوانـب‬
‫الضعف‬ ‫القوة‬

‫الفـرص‬ ‫المشكلت أو‬

‫التهديدات‬

‫‪18‬‬
 ‫الهداف والغايات ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫في ضوء تحليل الموقف يمكن للمنظمة‬
‫معرفة أين تقف الن ‪ ,‬وإلى أين يجب أن تتجه ‪,‬‬
‫ومن ثم فإن الدارة التسويقية يجب أن تضع‬
‫أهداف وغايات محددة بشرط أن تلقى قبول‬
‫الدارة العليا ‪ .‬وتجدر الشارة إلى أن الدارة‬
‫العليا تضع فقط الهداف العامة التي تسعى‬
‫المنظمة ككل إلى بلوغها ‪ .‬وعلى أساس هذه‬
‫الهداف تقوم الدارات والقسام بوضع‬
‫أهدافها ‪.‬‬

‫الستراتيجيات ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫في هذا الجزء من الخطة يتم تصميم وبناء‬
‫وصياغة الستراتيجية الرئيسية التي ستحقق‬
‫الهداف المطلوب بلوغها ‪ .‬وفي هذا الشأن‬
‫يجدر بالذكر ما يلي ‪:‬‬
‫• إن مدير التسويق يجب أن يصمم عددا ً‬
‫من الستراتيجيات البديلة لمواجهة أي‬
‫تغير في الظروف ‪.‬‬
‫• إن الستراتيجية التسويقية ليست‬
‫مجموعة معينة من التصرفات أو‬
‫النشطة والعمال المحددة ولكنها تشير‬
‫أو تنطوي على تحديد ما هي المجالت‬
‫التي سوف توجه إليها الجهود الرئيسية‬
‫للمنظمة ككل لتحقيق الهدف الساسي ‪.‬‬
‫• إن الهدف الرئيسي وما يرتبط به من‬
‫توجهات عامة لجهود المنظمة يتولد منه‬
‫أهدافا ً فرعية ‪ .‬فمثل ً إذا كان الهدف‬
‫الساسي للمنظمة هو " زيادة المبيعات‬
‫" فإن هذا الهدف يمكن أن ينقسم إلى‬

‫‪19‬‬
 ‫ثلثة أهداف فرعية ‪ .‬فزيادة المبيعات‬
‫يمكن تحقيقها من خلل * زيادة متوسط‬
‫سعر الوحدات المباعة ‪ * ,‬زيادة حجم‬
‫المبيعات ‪ * ,‬محاولة رفع كمية المبيعات‬
‫بأعلى سعر ممكن ‪ .‬كما أن زيادة حجم‬
‫المبيعات تحقيقه مثل ً من خلل ‪ * :‬تنمية‬
‫السوق ورفع معدل نموه ‪ * ,‬زيادة حصة‬
‫المنظمة من السوق ‪..‬وهكذا ‪.‬‬
‫يجب على مدير التسويق مراعاة الوضوح‬ ‫•‬
‫والدقة في صياغة الستراتيجية كلما‬
‫أمكن ‪.‬‬
‫عند قيام مدير التسويق بتصميم وبناء‬ ‫•‬
‫الستراتيجية العامة يجب مناقشة مدير‬
‫النشطة الرئيسية الخرى بالمنظمة ‪.‬‬
‫البرنامج ‪ /‬البرامج ) التكتيكات ( ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫البرامج أو التكتيكات هي خطط فرعية ‪ ,‬وإذا‬
‫كانت صياغة الستراتيجية توضح الطار العام‬
‫لكيفية تحقيق الهداف ‪ ,‬فإن تحقيق هذه‬
‫الهداف يتطلب تحديد التصرفات أو التكتيكات‬
‫اللزمة أو الواجب إتباعها في هذا الشأن ‪,‬‬
‫وكذلك تحديد الشخاص المسئولون عن تنفيذ أو‬
‫القيام بهذه التصرفات أو التكتيكات ‪.‬‬

‫الموازنات ‪:‬‬ ‫‪.6‬‬

‫في ضوء الهداف والستراتيجيات والبرامج‬
‫أو التصرفات المخططة يستطيع المدير تصميم‬
‫الموازنة الخاصة بتنفيذ النشطة والعمليات ‪.‬‬
‫والموازنة بصفة عامة هي عبارة عن خطة‬
‫مترجمة إلى لغة الرقام ‪ .‬وبمعنى آخر هي‬
‫قائمة تحتوي على الرباح والخسائر واليرادات‬
‫والمصروفات المتوقعة ‪ ,‬حيث يعكس الجانب‬

‫‪20‬‬
 ‫الخاص باليرادات عدد الوحدات المتوقع بيعها‬
‫في ظل سعر أو متوسط سعر معين ‪ .‬أما‬
‫الجانب الخر فهو المصروفات المتوقعة‬
‫) والخاصة مثل ً بتكاليف النتاج والتوزيع‬
‫والتسويق ‪...‬وغيرها ( والفرق بين الجانبين‬
‫) اليرادات والتكاليف أو المصروفات ( فيمثل‬
‫الرباح أو الخسائر المتوقعة وكما هو الحال في‬
‫الستراتيجيات يجب على المدير – مدير التسويق‬
‫– وضع عدد من الموازنات البديلة لمواجهة أي‬
‫تغير يحدث في الظروف ‪ .‬وبمجرد الموافقة‬
‫على الموازنة المقترحة يتم وضع جداول النتاج‬
‫والقوى العاملة والتسويق والمداد والتموين‪.‬‬

‫الرقابة ‪:‬‬ ‫‪.7‬‬

‫أخر جزء في الخطة يعكس الجراءات‬
‫والمعايير الرقابية التي سوف تستخدم لقياس‬
‫مدى التقدم في إنجاز الخطط والنشطة ‪ .‬وفي‬
‫بعض الحالت ينطوي الجزء الخاص بالرقابة على‬
‫بعض التصرفات الموقفية الواجب إتباعها في‬
‫حالة التغيير في الظروف أو ظهور تحديات‬
‫جديدة مثل ً ‪.‬‬

‫أساليب التخطيط‬
‫تتعدد أساليب ومداخل التخطيط التسويقي‬
‫بتعدد أهدافه والظروف المحيطة بالمنظمة‬
‫وخصائص المنظمة أيضا ً ‪ .‬وبوجه عام فإن نقطة‬
‫البداية في عملية التخطيط هي التنبؤ‬
‫بالمبيعات ‪ .‬وكما تتعدد أساليب التخطيط وتتباين‬
‫تتعدد أيضا ً أساليب التنبؤ بالمبيعات ‪ .‬أما‬
‫بخصوص مداخل بناء وتنمية الخطط التسويقية‬
‫فيمكن ذكر بعضها بدون شرح على النحو التي ‪:‬‬
‫‪ .1‬التخطيط على أساس حجم المبيعات ‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ .2‬مداخل التخطيط على أساس الربح‬
‫المستهدف ‪.‬‬
‫‪ .3‬مدخل تعظيم الرباح ‪.‬‬
‫‪ .4‬المدخل التاريخي ‪.‬‬

‫ملحق الفصل السابع عشر‬

‫أمثلة لبعض أنواع‬
‫الستراتيجيات التسويقية‬

‫أول ً ‪ :‬الستراتيجيات التنافسية ‪:‬‬

‫وتنقسم هذه الستراتيجيات إلى ‪:‬‬
‫‪ (1‬استراتيجيات القيادة السوقية ‪:‬‬
‫وتنقسم إلى عدة أنواع هي ‪:‬‬
‫إستراتيجية تنمية ‪ /‬تطوير وتوسيع السوق ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ويندرج تحت هذه الستراتيجية عددا ً من‬
‫البدائل منها ‪:‬‬
‫• جذب مستخدمين جدد للسلعة من خلل‬
‫تبني استراتيجيات مثل ‪:‬‬
‫إستراتيجية اختراق السوق ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إستراتيجية التوسع الجغرافي ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إستراتيجية غزو سوق جديد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪22‬‬
 ‫إستراتيجية تطوير السلعة ‪ :‬من خلل خلق‬ ‫‪-2‬‬
‫استخدامات جديدة للسلعة بجانب‬
‫الستخدامات الحالية ‪.‬‬

‫إستراتيجيات المحافظة على الحصة ‪:‬‬ ‫‪(2‬‬

‫وتشمل هذه الستراتيجيات عدة أنواع هي ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫إستراتيجية البتكار أو التجديد للسلع ‪.‬‬
‫‪ -2‬إستراتيجية التحصين أو التدعيم ) حيث‬
‫تحاول المنظمة المحافظة على السعر عند‬
‫مستوى معتدل أو مقبول من قبل المستهلك‬
‫وذلك في إطار علقة السعر بالمنفعة التي‬
‫يحصل عليها ‪ .‬ويمكن للمنظمة مثل ً أن تقدم‬
‫السلعة في عدة أحجام مختلفة لمقابلة‬
‫تفضيلت المستهلكين وقدراتهم الشرائية ( ‪.‬‬
‫‪ -3‬إستراتيجية المواجهة ‪ :‬تعتبر هذه‬
‫الستراتيجية من النواع الهجومية أكثر منها‬
‫دفاعية ‪ .‬وعادة ما تنطوي على حرب في‬
‫الترويج بين المنافسين لتجنب الدخول في‬
‫حرب السعار مع الشركات القائدة ‪ .‬لكن قد‬
‫يحدث أن تتبنى الشركة القائدة سياسة‬
‫تخفيض السعار مما قد يجبر الشركات الخرى‬
‫إلى الخروج من السوق أو تخفيض السعار‬
‫هي الخرى إن استطاعت ‪ .‬وبصفة عامة فإن‬
‫الحالة الخيرة تستهدف تخويف الشركات‬
‫الصغيرة ‪.‬‬
‫‪ -4‬إستراتيجية التهديد أو الضغط ‪ :‬حيث تقوم‬
‫الشركة القائدة أو المسيطرة على السوق‬
‫بتهديد الموردين الساسيين ) كبار الموردين (‬
‫للمواد الخام والولية ‪...‬بتخفيض مشترياتهم‬
‫منهم إذا قاموا بالتوريد للشركات الجديدة أو‬
‫الشركات المنافسة الخرى ‪ .‬وتمارس نفس‬

‫‪23‬‬
 ‫الضغوط أو التهديدات بالنسبة للموزعين‬
‫أيضا ً ‪.‬‬
‫إستراتيجية زيادة الحصة من السوق ‪.‬‬ ‫‪(3‬‬
‫ثانيا ً ‪ :‬إستراتيجيات مواجهة التحديات‬
‫السوقية ‪:‬‬
‫بصفة عامة يمكن للمنظمات زيادة حصتها‬
‫من السوق بعدة طرق أو من خلل إتباع بعض‬
‫الستراتيجيات منها ‪:‬‬
‫إستراتيجية الهجوم المباشر ‪.‬‬ ‫•‬
‫إستراتيجية الباب الخلفي ) حيث‬ ‫•‬
‫اللتفاف أو مجاراة المنافس القوى بدل ً‬
‫من مواجهته بشكل مباشر (‬
‫• إستراتيجية القتناص حيث يتم الهجوم‬
‫على صغار المنافسين بدل ً من كبار‬
‫المنافسين ‪.‬‬
‫ويمكن عرض أهم أنواع الستراتيجيات من‬
‫خللها مواجهة التحديات في السوق – بدون‬
‫شرح – كالتي ‪:‬‬
‫إستراتيجية الخصم السعري ‪.‬‬ ‫•‬
‫إستراتيجية السلع رخيصة السعر ‪.‬‬ ‫•‬
‫إستراتيجية تقديم السلع التفاخرية ‪.‬‬ ‫•‬
‫إستراتيجية تنويع السلع ‪.‬‬ ‫•‬
‫إستراتيجية تحسين الخدمات ‪.‬‬ ‫•‬
‫إستراتيجية تطوير السلع ‪.‬‬ ‫•‬
‫إستراتيجية منافذ التوزيع ) أو البتكار‬ ‫•‬
‫التوزيعي ( من خلل استخدام منافذ‬
‫توزيع جديدة ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫إستراتيجية تخفيض تكاليف التصنيع ‪.‬‬ ‫•‬
‫إستراتيجية العلن المكثف ‪.‬‬ ‫•‬
‫ثالثا ً ‪ :‬إستراتيجية التخصيص أو استغلل فرص‬
‫محددة في السوق‬
‫رابعا ً ‪ :‬إستراتيجية إتباع القادة ‪.‬‬
‫خامسا ً ‪ :‬الستراتيجيات المرتبطة بدورة حياة‬
‫السلعة ‪:‬‬
‫بالضافة إلى أنواع الستراتيجيات التي‬
‫سبق الشارة إليها في هذا الخصوص بالجزء‬
‫الثاني من هذا الكتاب يمكن ذكر الستراتيجيات‬
‫التية بدون شرح ‪:‬‬
‫الستراتيجيات المرتبطة بمرحلة تقديم‬ ‫‪.1‬‬
‫السلعة ‪:‬باعتبار السلعة المقدمة جديدة‬
‫أو لكونها تقدم أول مرة فيمكن للدارة‬
‫اختيار إستراتيجية أو أكثر من‬
‫الستراتيجيات التية ‪:‬‬
‫إستراتيجية الكشط السريع للسوق ‪:‬‬ ‫)‪(1‬‬
‫حيث تقدم السلعة الجديدة بسعر مرتفع‬
‫وبجهود أو برنامج ترويجي مكثف ‪.‬‬
‫إستراتيجية الكشط البطيء للسوق ‪:‬‬ ‫)‪(2‬‬
‫حيث تقدم السلعة للسوق بسعر مرتفع ولكن‬
‫بجهود ترويجية منخفضة ‪.‬‬
‫إستراتيجية الختراق السريع للسوق ‪:‬‬ ‫)‪(3‬‬
‫تدخل السلعة للسوق طبقا ً لهذه‬
‫الستراتيجية بسعر منخفض ولكن بدرجة‬
‫عالية من الكثافة في الجهود الترويجية ‪.‬‬
‫إستراتيجية الختراق البطيء ‪ :‬وطبقا ً‬ ‫)‪(4‬‬
‫لهذه الستراتيجية يكون السعر منخفض‬

‫‪25‬‬
‫والجهود الترويجية متواضعة أو منخفضة حين‬
‫تقديم السلعة للسوق ‪.‬‬

‫الترويج‬
‫عالي‬ ‫منخفض‬

‫الستراتيجي الستراتيجية‬
‫عالي‬ ‫)أ(‬ ‫ة )ب(‬
‫" ‪" RSS‬‬ ‫" ‪" SSS‬‬
‫الستراتيجي الستراتيجية ‪.‬‬
‫السعر‬ ‫)جـ(‬ ‫ة)د(‬
‫" ‪" RPS‬‬ ‫" ‪" SPS‬‬
‫منخفض‬

‫الستراتيجيات المرتبطة بمرحلة النمو ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫مثل إستراتيجية تطوير السلعة ‪,‬‬
‫وإستراتيجية غزو أسواق أو قطاعات‬
‫سوقية جديدة ‪.‬‬
‫الستراتيجيات البتكارية ‪ :‬وترتبط هذه‬ ‫‪.3‬‬
‫الستراتيجيات بمرحلة التشبع أو‬
‫الستقرار ‪ .‬وطبقا ً لهذه الستراتيجيات‬
‫تقوم المنظمة بتطوير وتجديد السلعة ‪,‬‬
‫والسواق وتطوير باقي عناصر المزيج‬
‫التسويقي الخرى ‪.‬‬
‫الستراتيجيات المرتبطة بمرحلة‬ ‫‪.4‬‬
‫التدهور ومن بينها ‪:‬‬
‫)‪ (1‬إستراتيجية الستمرار ‪ :‬حيث تستمر المنظمة‬
‫في إتباع الستراتيجية التسويقية التي كانت‬

‫‪26‬‬
 ‫مستخدمة من قبل سواء ما يرتبط منها‬
‫بالسوق الحالي ‪ ,‬وقنوات التوزيع ‪ ,‬والسعر ‪,‬‬
‫والترويج إلى أن تصل السلعة إلى نقطة‬
‫إسقاطها أو إقصائها من خط النتاج ‪.‬‬
‫إستراتيجية التركيز ‪ :‬حيث تقوم‬ ‫)‪(2‬‬
‫المنظمة بالتركيز على السواق المربحة أو‬
‫القوية ‪ ,‬وقنوات التوزيع الفعالة مثل ً ‪.‬‬
‫)‪ (3‬إستراتيجية ‪ Harvesting Strategy‬حيث تقوم‬
‫المنظمة بتخفيض أو ضغط التكاليف إلى‬
‫أدنى حد ممكن مما يؤدي إلى زيادة الرباح‬
‫الحالية ‪.‬‬

‫سادسا ً ‪ :‬الستراتيجيات المرتبطة بتطور‬

‫السوق ‪:‬‬
‫من المعروف أن سوق السلعة يمر بعدة‬
‫مراحل تطور معينة ‪ ,‬حيث يكون ‪:‬‬
‫• في المرحلة الولى سوقا ً كبير كما‬
‫يوجد أيضا ً في نفس المرحلة ما يسمى‬
‫بالسوق الكامن وهذا النوع من السواق‬
‫ينطوي على المستهلكين أو عدد من الناس‬
‫لهم حاجات غير مشبعة ترتبط بسلعة غير‬
‫موجودة ‪.‬‬
‫• أما المرحلة الثانية فهي مرحلة التوسع‬
‫في السوق ‪ ,‬حيث تدخل شركات جديدة‬
‫وحيث يكون السوق كبيرا ً ‪.‬‬
‫• وفي المرحلة الثالثة ‪ ,‬هي مرحلة تشتت‬
‫أو تفتت السوق ‪ ,‬حيث يبدأ المنافسين في‬
‫خدمة قطاعات جديدة أو قطاعات صغيرة‬
‫أو البحث عن قطاعات سوقية جديدة ‪ .‬كما‬
‫تكون جميع القطاعات الكبيرة أو الرئيسية‬

‫‪27‬‬
 ‫في السوق مخدومة بالكامل من قبل‬
‫المنافسين ‪.‬‬
‫• وتمثل عملية إعادة تجميع السوق‬
‫المرحلة الرابعة ‪ ,‬وتتم عملية التجميع هنا‬
‫من خلل تقديم ابتكارات جديدة ‪.‬‬
‫• أما المرحلة الخيرة فهي مرحلة‬
‫التدهور أو التدمير للسوق ‪.‬‬
‫وبصفة عامة يرتبط بمراحل تطور السوق‬
‫عدد من الستراتيجيات ) يتم الختيار من بينها‬
‫طبقا ً لطبيعة كل مرحلة وفي ضوء أهداف‬
‫المنظمة ( هي ‪:‬‬
‫)‪ (1‬الستراتيجية وحيدة الفرصة ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫إستراتيجية السوق الكبير ‪.‬‬
‫)‪ (3‬الستراتيجية متعددة الفرص ‪.‬‬

‫سابعا ً ‪ :‬إستراتيجية تنمية المنتجات‬

‫الجديدة ‪.‬‬
‫ثامنا ً ‪ :‬الستراتيجيات المرتبطة بعناصر المزيج‬
‫التسويقي ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل الثامن عشر‬
‫تنظيم النشاط التسويقي‬

‫والتنظيم بشقيه أو أركانه ) ركن العمليات ‪,‬‬

‫ركن البناء ( ينطوي على تحديد وتوزيع النشطة‬
‫والمهام والمسؤوليات والسلطات على العاملين‬
‫بالمنظمة ككل أو بالدارة أو القسم المعين‬
‫بالضافة إلى تحديد العلقات المتبادلة بين‬
‫العاملين لتحقيق هدف أو مجموعة من الهداف ‪.‬‬
‫وتكمن أهمية فهم التنظيم بصفة عامة‬
‫في عدة مجالت من أهمها ‪:‬‬
‫‪ .1‬المساعدة في فهم وحل المشكلت داخل‬
‫المنظمة أو على مستوى الدارات ‪.‬‬
‫‪ .2‬المساعدة في التعرف على الختلفات‬
‫القائمة بين المنظمات سواء بالنسبة‬
‫للدارة أو بالنسبة للفرد الباحث عن‬
‫وظيفة ‪.‬‬
‫‪ .3‬المساعدة على تفهم وإدراك الفرد لدوره‬
‫بالمنظمة ‪ /‬الدارة ‪ /‬القسم وعلقاته‬
‫بالزملء والرؤساء وكيفية انجاز العمال‬
‫المناطة به ‪ ,‬فضل ً عن حقوقه وواجباته ‪.‬‬
‫‪ .4‬المساعدة في التعرف على الفرص المتاحة‬
‫) الحالية والمرتقبة ( أمام الفرد للترقي‬
‫إلى مراكز وظيفية أعلى ‪,‬فضل ً عن‬
‫مساعدة الفرد أيضا ً في تخطيط مساره‬
‫الوظيفي سواء داخل المنظمة أو الدارة‬
‫المعينة أو خارج المنظمة ‪.‬‬
‫وقبل تناول الشكال المختلفة لتنظيم‬
‫النشاط التسويقي يجدر بالذكر الشارة إلى عدة‬
‫أمور منها ما يلي ‪:‬‬

‫‪29‬‬
 ‫أن عملية التنظيم تنطوي على عدد من‬ ‫‪(1‬‬
‫الخطوات النمطية التي ل تختلف سواء‬
‫في مجال ‪ /‬نطاق تطبيقها أو مستوى‬
‫التطبيق من منظمة لخرى حتى وإن‬
‫اختلفت المنظمات ) أو الدارات‬
‫داخلها ( من حيث الحجم أو طبيعة‬
‫النشاط أو غيرها من الخصائص‬
‫الخرى ‪.‬‬
‫إن التغير الذي يحدث على التنظيم عادة‬ ‫‪(2‬‬
‫ما ينسحب على الهيكل أو البناء‬
‫التنظيمي والتصميم المرتبط به ‪.‬‬
‫ويحدث التغيير المشار إليه لسبب أو‬
‫أكثر من السباب التية ‪:‬‬
‫تغير إستراتيجية المنظمة ‪ ,‬فالتغير في‬ ‫•‬
‫الستراتيجية يتطلب تغييرا ً في الهيكل ‪.‬‬
‫كبر أو نمو حجم المبيعات الذي يتطلب‬ ‫•‬
‫زيادة في حجم القوى العاملة‬
‫والمشرفين وعدد مستويات الشراف ‪.‬‬
‫الحاجة إلى متخصصين للتعامل مع‬ ‫•‬
‫المشكلت الناجمة عن تعقيدات العمل‬
‫بسبب كبر الحجم أو ظهور واستخدام‬
‫تكنولوجيا جديدة ‪.‬‬
‫إضافة منتجات جديدة ‪.‬‬ ‫•‬
‫دخول أسواق جديدة ‪.‬‬ ‫•‬
‫تنويع النشطة أو مجالت العمال ‪.‬‬ ‫•‬
‫التوسعات في حجم الطاقة ‪.‬‬ ‫•‬
‫القرارات الخاصة بمركزية أو ل مركزية‬ ‫•‬
‫اتخاذ القرارات ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫تدهور المبيعات أو اتخاذ قرارات خاصة‬ ‫•‬
‫باستبعاد نقص المنتجات أو تغيير‬
‫النشاط ‪.‬‬
‫الندماج أو شراء شركات أخرى ‪.‬‬ ‫•‬
‫التوصيف الوظيفي‬
‫توصيف الوظائف جزء أصيل من عملية‬
‫التنظيم ‪ ,‬وعموما ً تستهدف عملية توصيف‬
‫الوظائف تعريف وتحديد الواجبات والمسؤوليات‬
‫المناطة والملقاة على عاتق الفرد ‪ .‬أي أنها‬
‫تجيب على تساؤلت مثل ‪:‬‬
‫ماذا يجب أن يفعل الفرد ؟‬ ‫‪-‬‬
‫مع من يعمل ؟‬ ‫‪-‬‬
‫مع من يتصل ؟‬ ‫‪-‬‬
‫لمن يقدم شكواه أو تقارير تقدم العمل‬ ‫‪-‬‬
‫؟‬
‫ما هو نطاق سلطته ؟‬ ‫‪-‬‬
‫ما هي مسؤولياته ؟‬ ‫‪-‬‬
‫ما اسم وظيفته ؟‬ ‫‪-‬‬
‫ما هو موقعه ‪ /‬مركزه الوظيفي أو‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيمي ؟‬

‫الشكال البديلة لتنظيم النشاط التسويقي‬

‫) بناء الهيكل التنظيمي ( على مستوى‬
‫المنظمة ‪:‬‬

‫تجميع أنشطة أو مهام في إدارات أو‬

‫أقسام ‪...‬أي تكوين وحدات تنظيمية‬
‫سواء على مستوى المنظمة ككل أو‬

‫‪31‬‬
 ‫على مستوى إدارة من الدارات‬
‫داخلها ‪.‬‬

‫‪ .1‬حجم المنظمة ‪:‬‬

‫فكلما كبر حجم المنظمة كلما أدى هذا إلى‬
‫زيادة درجة تقسيم العمل والتخصيص ‪.‬‬
‫‪ .2‬درجة النتشار الجغرافي للمنظمة ‪:‬‬
‫كلما اتسعت الرقعة الجغرافية التي تخدمها‬
‫المنظمة وكلما تعددت المناطق الجغرافية كلما‬
‫أدى هذا إلى ميل المنظمة إلى تجزئة العمل ‪.‬‬
‫‪ .3‬درجة تقسيم العمل أو التخصص‬
‫المطبقة في المنظمة ‪:‬‬
‫كلما زادت درجة تقسيم العمل المطبقة‬
‫في المنظمة كلما أدى هذا إلى احتمال زيادة‬
‫عدد الدارات والقسام ‪.‬‬
‫‪ .4‬مدى تعدد أو تنوع نشاط المنظمة أو‬
‫نواتجها ‪:‬‬
‫عندما تتعدد أنشطة المنظمة وتتنوع نواتجها‬
‫أو خدماتها المقدمة فان تقسيم العمل وإنشاء‬
‫إدارات وأقسام للقيام بانجاز العمال المرتبطة‬
‫بكل نشاط أو سلعة يصبح ضرورة تفرضها‬
‫متطلبات الهتمام الملئم لكل نشاط ‪ .‬وقد‬
‫يصبح هذا التقسيم ملحا ً كلما تباينت طبيعة كل‬
‫سلعة أو نشاط عن الخر ‪.‬‬
‫‪ .5‬درجة التغير التكنولوجي ‪:‬‬
‫قد يترتب على ارتفاع درجة التغير‬
‫التكنولوجي ) طرق النتاج ‪ ,‬نظم التسويق ‪,‬‬
‫نظم الدارة ‪ ,‬التجهيزات اللية ‪...‬الخ ( ضرورة‬
‫التغيير في الهياكل التنظيمية وكذلك عدد‬
‫الدارات والقسام ‪ ,‬أو درجة التخصص سواء‬

‫‪32‬‬
 ‫كان هذا من خلل إنشاء إدارات جديدة أو إلغاء‬
‫أقسام أو ضم وحدات إنتاجية لخرى ‪.‬‬
‫‪ .6‬معدل نمو المنظمة ‪:‬‬
‫كلما زاد معدل نمو المنظمة كلما أدى هذا‬
‫إلى كبر حجمها ‪ .‬وقد سبقت الشارة إلى أن‬
‫النمو قد يحدث بطرق كثيرة أو أنه يأخذ أشكال ً‬
‫متعددة ‪ .‬فقد يكون من خلل تنويع المنتجات أو‬
‫النشطة ‪ ,‬وقد يكون من خلل التوسع في‬
‫نشاط واحد أو عن طريق الندماج ‪.‬‬

‫أول ً – الوظائف ‪:‬‬

‫في ظل هذا الساس يتم تجميع النشطة‬
‫والعمال في أقسام بناء على طبيعة الوظيفة‬
‫التي تندرج تحتها هذه النشطة ‪ ,‬فمثل ً يتم‬
‫تجميع النشطة والعمال المرتبطة بالبيع‬
‫والعلن والترويج وبحوث السوق ‪..‬الخ‪ ,‬في‬
‫إدارة أو قسم هو قسم ‪ /‬إدارة التسويق ‪.‬‬
‫وبالمثل يتم تجميع العمال والمهام الخاصة‬
‫بالنتاج أو التصنيع في إدارة واحدة هي إدارة‬
‫النتاج وهكذا ‪ .‬ويوضح هذا الشكل مثال ً على‬
‫الهيكل التنظيمي تم بناؤه على أساس الوظائف‬
‫‪.‬‬

‫هيكل التنظيم الوظيفي‬

‫المدير العام‬

‫الدارة المالية‬ ‫إدارة التسويق‬ ‫إدارة النتاج‬

‫إدارة القوى العاملة‬

‫‪33‬‬
‫قس قسم‬ ‫قس‬ ‫قس قس‬ ‫السل قس قس‬
‫الخد‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫عة‬
‫البيع مات‬ ‫بحو‬ ‫البيع بحو‬ ‫قس الدع التر‬
‫التس‬ ‫ث‬ ‫ث‬ ‫ويج‬ ‫اية‬ ‫م‬
‫ويقي‬ ‫الس‬ ‫الع‬ ‫التخ‬
‫ة‬ ‫وق‬ ‫لن‬ ‫طي‬
‫ط‬

‫ومن بين أهم مزايا وعيوب هذا النوع من‬

‫التجميع أو التكوين التنظيمي للدارات والقسام‬
‫ما يلي ‪:‬‬
‫المزايا ‪:‬‬
‫‪ .1‬إنه انعكاس طبيعي لطبيعة نشاط‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .2‬المساعدة في تطبيق مبدأ التخصص ‪.‬‬
‫‪ .3‬ضمان الشراف والرقابة الجيدة على‬
‫جميع النشطة ‪.‬‬
‫‪ .4‬ضمان الهتمام بالنشطة الساسية‬
‫للمنظمة ‪.‬‬
‫العيوب ‪:‬‬
‫تركيز مسئولية تحقيق الرباح على‬ ‫‪.1‬‬
‫المدير العام ‪ /‬رئيس مجلس الدارة ‪/‬‬
‫الدارة العليا فقط ‪.‬‬
‫صعوبة التنسيق في كثير من‬ ‫‪.2‬‬
‫الحيان بين الوظائف ‪.‬‬
‫قد يؤدي توسع المنظمة وانتشارها‬ ‫‪.3‬‬
‫الجغرافي وتعدد العملء ‪..‬الخ إلى عدم‬
‫صلحية هذا النوع من التجميع ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫متى يستخدم هذا الساس لتجميع العمال في‬
‫إدارات أو أقسام ؟‬
‫تجانس نواتج المنظمة ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تجانس العملء الذين تخدمهم‬ ‫‪.2‬‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫الصغر النسبي لحجم المنظمة ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫استقرار الظروف البيئية ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫توافر قدرات إدارية عالية في‬ ‫‪.5‬‬
‫أعمال التخطيط والتنظيم والرقابة ‪.‬‬
‫إذا كانت قدرات وخبرات العاملين‬ ‫‪.6‬‬
‫بالمنظمة محدودة نسبيا ً ‪.‬‬

‫ثانيا ً – المناطق الجغرافية‬

‫عندما تتعدد وتتنوع أو تنتشر المناطق ) أو‬
‫السواق ( الجغرافية التي تخدمها المنظمة‬
‫يصبح من الممكن تجميع النشطة والعمال على‬
‫أساس هذه المناطق ‪ .‬بحيث تتخصص كل إدارة‬
‫أو قسم في خدمة منطقة جغرافية بذاتها ‪.‬‬
‫المزايا ‪:‬‬
‫سرعة اتخاذ القرارات ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ضمان إلمام المديرين بخصائص‬ ‫‪.2‬‬
‫ومتطلبات كل منطقة جغرافية ‪.‬‬
‫تسهيل التنسيق على مستوى‬ ‫‪.3‬‬
‫المنطقة الجغرافية الواحدة ‪.‬‬
‫توفير فرص للترقي ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫العيوب ‪:‬‬

‫‪35‬‬
 ‫صعوبة التنسيق بين المناطق‬ ‫‪.1‬‬
‫الجغرافية من ناحية وبين المركز‬
‫الرئيسي من ناحية أخرى ‪.‬‬
‫احتمال مخالفة الفروع في‬ ‫‪.2‬‬
‫المناطق الجغرافية لسياسات المركز‬
‫الرئيسي ‪.‬‬
‫‪ .3‬صعوبة الرقابة – رقابة الدارة العليا‬
‫على الفروع ‪.‬‬

‫متى يستخدم الساس الجغرافي في تجميع‬

‫النشطة في وحدات تنظيمية؟‬
‫التشتت الجغرافي للمناطق التي‬ ‫‪.1‬‬
‫تخدمها المنظمة ‪.‬‬
‫تباين أو اختلف المناطق أو‬ ‫‪.2‬‬
‫السواق في خصائصها واحتياجاتها ‪.‬‬
‫كبر الحجم النسبي لتعامل المنظمة‬ ‫‪.3‬‬
‫مع كل منطقة أو سوق ‪.‬‬
‫إمكانية تطبيق نظم للرقابة‬ ‫‪.4‬‬
‫والحوافز على أساس نتائج التعامل مع‬
‫المناطق‪.‬‬
‫تدويل نشاط المنظمة ‪ ,‬أي قيام‬ ‫‪.5‬‬
‫المنظمة بغزو ‪ /‬دخول السواق الجنبية‬
‫سواء من خلل التصدير أو الستثمار‬
‫المباشر ‪.‬‬

‫ثالثا ً ‪ :‬النواتج ) سلع ‪ /‬خدمات ( ‪:‬‬

‫وفقا ً لهذا الساس يتم تجميع العمال‬
‫لتكوين وحدات أو إدارات تنظيمية متخصصة‬
‫طبقا ً لنوع السلعة أو الخدمة التي تقدمها‬
‫للعملء أو المنتفعين ‪ ,‬سواء تم هذا على‬

‫‪36‬‬
 ‫مستوى إدارة التسويق أو المنظمة ككل ‪ ,‬حيث‬
‫يتم تخصيص إدارة أو قسم لكل سلعة أو خدمة‬
‫تقدمها المنظمة ‪.‬‬
‫المزايا ‪:‬‬
‫يسمح بالستخدام الجيد للمعرفة‬ ‫‪.1‬‬
‫المتخصصة في السلعة أو الخدمة‬
‫المقدمة ‪.‬‬
‫يساعد في تسهيل تحديد مسئولية‬ ‫‪.2‬‬
‫تحقيق الرباح على مستوى كل إدارة أو‬
‫قسم ‪.‬‬
‫توفير فرص لنمو وتنويع المنتجات‬ ‫‪.3‬‬
‫والخدمات ‪.‬‬
‫العيوب ‪:‬‬
‫الصعوبات التي تواجه عملية‬ ‫‪.1‬‬
‫التنسيق بين الدارات فيما يرتبط‬
‫بالخدمات المركزية الخاصة بالنتاج‬
‫والبيع وشراء مستلزمات النتاج ‪...‬الخ ‪.‬‬
‫المشاكل التي تواجه الدارة العليا‬ ‫‪.2‬‬
‫عند الرقابة على الدارات والقسام ‪.‬‬
‫احتمالت عدم توافر المهارات‬ ‫‪.3‬‬
‫الكافية لسد احتياجات الدارات‬
‫المختلفة ‪.‬‬

‫متى يطبق هذا الساس؟ يطبق هذا الساس في‬

‫الحالت والظروف التية ‪:‬‬
‫تعدد وتنوع المنتجات والسلع أو‬ ‫‪.1‬‬
‫الخدمات التي تقدمها المنظمة ‪.‬‬
‫اختلف طبيعة العمليات النتاجية‬ ‫‪.2‬‬
‫المتصلة بكل نوع من أنواع النواتج ‪/‬‬
‫السلع ‪ /‬الخدمات ‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫توفر قدرات إدارية عالية وكذلك‬ ‫‪.3‬‬
‫توافر مهارات كافية لدى القوى‬
‫العاملة ‪.‬‬

‫رابعا ً ‪ :‬العملء ‪:‬‬

‫من الممكن تجميع النشطة والعمال في‬
‫وحدات تنظيمية متخصصة على أساس‬
‫مجموعات العملء الذين تتعامل معهم المنظمة ‪,‬‬
‫حيث تضطلع كل إدارة ‪ /‬قسم بكافة النشطة‬
‫الخاصة بخدمة مجموعة معينة من العملء أو‬
‫المستهلكين لسلعة ما ‪ ,‬أو المنتفعين بخدمة‬
‫معينة ‪.‬‬

‫خامسا ً ‪ :‬العمليات أو المراحل الفنية ‪:‬‬

‫من الممكن تطبيق معيار العمليات أو‬
‫المراحل الفنية في تجميع النشطة والمهام في‬
‫إدارات أو أقسام إذا توافرت الشروط الموقفية‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬تعدد العمليات أو المراحل الفنية مع‬
‫التكامل النسبي للعمال التي تنتمي‬
‫لكل واحدة منها ‪.‬‬
‫‪ .2‬اختلف متطلبات وطرق أداء كل مرحلة‬
‫أو عملية وكذلك المشاكل التي تواجهها‬
‫‪.‬‬
‫‪ .3‬سهولة التنسيق المسبق لعلقة‬
‫المراحل والعمليات ببعضها البعض ‪.‬‬
‫‪ .4‬إمكانية قياس الداء والرقابة على كل‬
‫مرحلة أو عملية من العمليات ‪.‬‬

‫سادسا ً ‪ :‬تعدد السس ‪:‬‬

‫‪38‬‬
 ‫تجدر الشارة إلى أنه من النادر استخدام‬
‫معيار أو أساس واحد لتجميع النشطة و العمال‬
‫في وحدات تنظيمية سواء على مستوى‬
‫المنظمة ككل أو على مستوى إدارة من‬
‫إداراتها ‪.‬‬
‫ومن ثم فإن الوضع الغالب في معظم‬
‫منظمات العمال هو استخدام أكثر من معيار‬
‫واحد ‪ .‬كأن يستخدم المعيار الجغرافي مع‬
‫المعيار الوظيفي في تكوين الوحدات التنظيمية‬
‫وبناء الهياكل التنظيمية وذلك مع الخذ في‬
‫العتبار الشروط الموقفية التي تحكم إمكانية‬
‫استخدام كل أساس ‪ /‬معيار من هذين‬
‫المعيارين ‪.‬‬

‫أسس ومعايير أخرى لتجميع النشطة في‬

‫وحدات تنظيمية‬
‫‪ .1‬التكوين المصفوفي ‪.‬‬
‫‪ .2‬التجميع على أساس الوقت ‪.‬‬
‫‪ .3‬التجميع الموجه بالسوق ‪.‬‬
‫‪ .4‬التجميع على أساس المشروعات ‪.‬‬
‫‪ .5‬التجميع على أساس الوحدات‬
‫الستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ .6‬التجميع على أساس المدخلت ‪.‬‬

‫التطوير التنظيمي وإعادة التنظيم ‪:‬‬

‫أول ً ‪:‬‬
‫النمو قد يأخذ أشكال ً متعددة كما أنه يتم‬
‫بطرق مختلفة ويقاس النمو إما بحساب معدل‬
‫الزيادة السنوي في المبيعات ‪ ,‬أو القوى العاملة‬
‫‪ ,‬أو رأس المال ‪ ,‬أو الطاقة النتاجية ‪ ,‬أو‬

‫‪39‬‬
 ‫الصول بالضافة إلى نمو قيمة المنظمة أو نمو‬
‫الرباح أو ثروة الملك وغيرها من المقاييس‬
‫الخرى ‪.‬‬
‫ويعتبر تنويع النشاط أو المنتجات أو‬
‫السواق والندماج والتكامل الرأسي المامي‬
‫والخلفي والتكامل الفقي ) النمو التكاملي (‬
‫من المثلة الشائعة لطرق وأساليب النمو‪.‬‬
‫ويعتبر النمو من أهم العوامل التي تجعل‬
‫من إعادة التنظيم أو تطوير التنظيم ضرورة‬
‫تفرضها متطلبات النجاز الفعال للنشطة‬
‫وتحقيق الهداف التي تسعى المنظمة لبلوغها ‪.‬‬
‫وبنظرة سريعة ومبسطة لتأثير النمو على‬
‫الهيكل التنظيمي وتطوره يمكن ملحظة التي ‪:‬‬
‫‪ (1‬عندما تكون المنظمة صغيرة الحجم‬
‫وتتخصص في إنتاج أو تسويق منتج واحد‬
‫أو تقديم خدمة ) وحيث يكون المالك هو‬
‫المدير ( نجد أن الهيكل التنظيمي بسيط‬
‫والعلقات التنظيمية يغلب عليها الطابع‬
‫غير الرسمي‪ .‬وبمعنى أخر قد ل يوجد‬
‫هيكل تنظيمي رسمي ‪.‬‬
‫‪ (2‬في حالة النتقال من المرحلة السابقة‬
‫إلى مرحلة تخصص المنظمة في إنتاج أو‬
‫تسويق سلعة أو خدمة واحدة وفي حالة‬
‫اختلف مراحل إنتاج السلعة أو تقديم‬
‫الخدمة ومع تكامل المعاملت أو العمليات‬
‫التسويقية نجد أن الهيكل التنظيمي يتم‬
‫بناء على أساس العمليات أو الوظائف‪.‬‬
‫‪ (3‬وفي حالة انتقال المنظمة إلى مرحلة‬
‫أخرى حيث ‪:‬‬
‫‪ -‬تعدد السلع ‪ /‬الخدمات المنتجة أو‬
‫المقدمة ‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫تعدد وانتشار المناطق الجغرافية‬ ‫‪-‬‬
‫التي تخدمها المنظمة ‪.‬‬
‫تختلف السواق في طبيعتها‬ ‫‪-‬‬
‫واختلفت أساليب التعامل أو البيع في‬
‫كل سوق ‪ ,‬فان الهيكل التنظيمي يتم‬
‫بناؤه على أساس المنتجات أو‬
‫المناطق الجغرافية أو الثنين معا ً ‪.‬‬
‫أما في حالة انتقال المنظمة إلى مرحلة‬ ‫‪(4‬‬
‫أخرى أكثر تقدما ً حيث ‪:‬‬
‫‪ -‬تعدد المنتجات ‪ /‬السلع والخدمات‬
‫وكذلك خطوط النتاج ‪.‬‬
‫تعدد المناطق الجغرافية أو السواق‬ ‫‪-‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التكامل في العمليات النتاجية‬
‫) أي استقلل كل عملية عن الخرى أو‬
‫عدم اعتمادها على أخرى ( ‪.‬‬
‫‪ -‬اختلف العمليات التسويقية نجد أن‬
‫بناء الهيكل التنظيمي يأخذ شكل‬
‫الشبكة أو المصفوفة ويقوم على‬
‫أساس السلعة أو المنطقة الجغرافية ‪.‬‬

‫ثانيا ً ‪:‬‬
‫ضغوط البيئة الخارجية ‪ ..‬ومن بين هذه‬
‫الضغوط زيادة تدخل الحكومة بأجهزتها المختلفة‬
‫في ميدان العمال سواء من خلل قيامها بدعم‬
‫بعض الصناعات أو الرقابة على السعار أو‬
‫الضرائب على الرباح التجارية أو الصناعية‬
‫والدخول ‪ .‬ففي مثل هذه الحالت قد تلجأ إدارة‬
‫المنظمة إلى تطبيق درجة عالية من المركزية‬
‫في اتخاذ القرارات المرتبطة بتسعير منتجاتها ‪,‬‬

‫‪41‬‬
 ‫وبالتالي تقليص حرية الفروع المنتشرة في‬
‫المناطق الجغرافية في اتخاذ مثل هذه القرارات‬
‫‪ .‬كما أن مثل هذه الممارسات الحكومية قد‬
‫تؤدي إلى تردد المنظمة في إجراء برامج التوسع‬
‫في الطاقة النتاجية أو تتوسع النشطة ‪.‬‬

‫ثالثا ً ‪:‬‬
‫التكنولوجي ‪ :‬كلما ارتفع مستوى‬
‫التكنولوجي ) نظم النتاج والصنع والدارة‬
‫والتسويق ‪..‬الخ ( كلما انخفضت الحاجة إلى‬
‫العنصر البشري ‪ .‬ففي المنظمات كثيفة رأس‬
‫المال – التكنولوجي نجد أن عدد العاملين فيها‬
‫أقل من نظيرتها في المنظمات كثيفة العمالة ‪.‬‬
‫وهذا قد يعني انخفاض عدد المستويات الدارية‬
‫وصغر نطاق الشراف ‪ ,‬وارتفاع درجة المركزية‬
‫في اتخاذ القرارات ‪...‬الخ ‪ .‬ومن ثم فإن اتجاه‬
‫المنظمة نحو التحديث التكنولوجي يترتب عليه‬
‫ضرورة إعادة بناء وتكوين الوحدات التنظيمية‬
‫وهيكل العلقات بينها ‪ ,‬مع ضرورة العتراف بان‬
‫مشاكل عديدة قد تواجه هذه العملية ‪ ,‬المر‬
‫الذي يتطلب من الدارة القيام بالتنبؤ بمثل هذه‬
‫المشكلت وإعداد الترتيبات الخاصة بمواجهتها ‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل التاسع عشر‬
‫التوجيه ‪ :‬إرشادات ونصائح عامة‬
‫لرجل التسويق‬

‫أول ً ‪:‬كيف يمكن لمدير التسويق تحقيق‬

‫استمرارية الداء والسلوك الجيد من قبل‬
‫العاملين بالدارة ؟‬
‫مع الخذ في العتبار نظريات الدافعية‬
‫والسلوك القيادي والمحددات الساسية لداء‬
‫الفرد ‪:‬‬

‫بالنسبة للجور ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يمكن لمدير التسويقي ) أو مدير السلعة أو‬
‫مدير العلمة التجارية ( الختيار بين إحدى‬
‫السياسات التية لتقرير الجور مع مراعاة مزايا‬
‫وعيوب كل سياسة ‪:‬‬
‫ربط الجر بتحقيق أرقام معينة من‬ ‫•‬
‫المبيعات ‪.‬‬
‫تحديد حد أدنى للجر ‪ ,‬وربط الزيادة‬ ‫•‬
‫الشهرية مثل ً بتحقيق أرقام معينة من‬
‫المبيعات ‪.‬‬
‫الجر الثابت بغض النظر عن أرقام‬ ‫•‬
‫المبيعات المحققة ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ربط الجر بعدد ساعات العمل ‪.‬‬ ‫•‬
‫بالنسبة للحوافز ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يمكن أيضا ً المفاضلة بين النواع التية‬
‫والختيار من بينها ذلك النوع الذي يحقق الهدف‬
‫‪:‬‬
‫حوافز الوقت الضافي ) مادية أو عينية‬ ‫•‬
‫أو أدبية ( ‪.‬‬
‫الحوافز الجماعية ‪.‬‬ ‫•‬
‫الحوافز الدبية ‪.‬‬ ‫•‬
‫الحوافز العينية مثل التأمين العلجي‬ ‫•‬
‫والخدمات الجتماعية والترفيهية‬
‫كالمواصلت والرحلت والسكان‬
‫‪...‬الخ ‪.‬‬

‫يمكن التمييز بين رجال البيع وبين‬ ‫‪.3‬‬

‫باقي العاملين في الدارة‬
‫من حيث تطبيق أو اختيار سياسة الجور‬
‫وسياسة الحوافز كما يمكن استخدام أسلوب‬
‫العمولة الثابتة أو المتغيرة مع رجال البيع كبديل‬
‫لكل من الجر والمكافأة ‪ /‬الحوافز ‪.‬‬

‫بعض المهارات المتقدمة في البيع الشخصي‬

‫لممثلي شركات الدوية ) رجال البيع الشخصي‬
‫والدعاية (‬
‫‪ .1‬عندما تخطط للمقابلة مع العميل‬
‫) الطبيب أو الصيدلي ( ‪ :‬حاول أن‬
‫تتذكر ما يلي ‪:‬‬

‫‪44‬‬
 ‫أن الوقت المتاح للعميل ضيق ‪,‬‬ ‫•‬
‫وبالتالي يجب أن تكون محددا ً ودقيقا ً‬
‫في معرفة وعرض ما يحتاجه العميل من‬
‫معلومات ‪ .‬كما أن التخطيط للمقابلة‬
‫يساعد في تحديد الهدف والتساؤلت‬
‫الصحيحة ‪.‬ومن أهم عناصر التخطيط‬
‫للمقابلة ما يلي ‪:‬‬
‫الهدف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الفتتاح ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أسئلة لجس النبض ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المزايا والمنافع ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫خصائص السلعة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السئلة والعتراضات المتوقعة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الجابات الخاصة بالسئلة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إنهاء المقابلة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫موعد المقابلة التالية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كيف تعظم أثر المشاركة في العلن ‪:‬‬
‫العلن ذو المهمة المزدوجة ‪:‬‬
‫من الممكن رفع فاعلية العلن دون الحاجة‬
‫إلى زيادة النفاق ‪ .‬فالقيمة المضافة للعلن‬
‫تزداد إذا ما تم العداد والتنفيذ الجيد للجهود‬
‫العلنية بحيث يحقق العلن مهمتين ) أو‬
‫هدفين ( أو أكثر في نفس الوقت ‪ .‬وعلى رجل‬
‫التسويق أن يتذكر أن العلن ذو المهمة الواحدة‬
‫يعتبر الغلطة الكبرى الكثر تكلفة ‪.‬‬
‫وتخفيض تكلفة العلن تتحقق من خلل‬
‫زيادة عدد المهام التي يحققها وزيادة المبيعات‬
‫ومن ثم الرباح‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ولتعظيم اثر المشاركة في العلن لتحقيق‬
‫هدفين أو مهمتين أو أكثر يمكن استخدام‬
‫الوسائل أو الساليب التية ‪:‬‬
‫‪ .1‬استغل المساحة أو المدة المتاحة لك‬
‫في العلن ليس فقط عن اسم السلعة‬
‫وخصائصها ‪......‬الخ ‪ ,‬بل أيضا ً الترويج‬
‫لهدية تقدم للمستهلك عند شرائه‬
‫للسلعة أو الخصم الذي سيمنح له عند‬
‫قيامه بتكرار الشراء‪.‬‬
‫‪ .2‬حاول الترويج في العلن الواحد‬
‫لقناتين أو أكثر من قنوات التوزيع‬
‫) تجار الجملة والتجزئة والبيع بالبريد‬
‫مثل ً ( وبشكل متوازن ‪.‬‬
‫‪ .3‬حاول ربط عملية الترويج بالمساهمة‬
‫في تقديم خدمة عامة للمجتمع كلما‬
‫أمكن هذا ‪ :‬فالمستهلك عادة يتعاطف‬
‫مع الشركات في مثل هذه المور ‪.‬‬

‫التسويق الشامل أو المكثف أو الواسع ‪:‬‬

‫كيف ترفع قدرة المنظمة على توزيع السلع ؟‬
‫القتراح ‪ :‬إتباع إستراتيجية تعدد قنوات‬
‫التوزيع ‪.‬‬
‫الجمع بين التوزيع المباشر وغير‬ ‫•‬
‫المباشر كوسيلة لزيادة المبيعات‬
‫وتوزيع الخطار ‪.‬‬
‫يمكنك القيام كبداية بعملية البيع عن‬ ‫•‬
‫طريق الكتالوجات وطلبات البريد وفي‬
‫ضوء المعلومات التي تجمعها عن‬
‫المناطق الجغرافية التي تستوعب أكبر‬
‫كمية من المبيعات أي التي يكون‬
‫القبال على السلعة فيها كبيرا ً من‬

‫‪46‬‬
 ‫خلل البيع بالكتالوج أو البريد يمكن‬
‫إنشاء محلت للتجزئة فيها ‪ ,‬وهذا‬
‫يساعد على زيادة جذب المستهلكين‬
‫خاصة هؤلء الذين يرغبون رؤية السلع‬
‫قبل شرائها ‪.‬‬
‫ل تلغي البيع بالبريد أو التليفون أو‬ ‫•‬
‫الكتالوجات في المناطق التي ل‬
‫تستطيع إنشاء محلت تجزئة فيها إل إذا‬
‫ترتب على إلغاء هذه الطريقة وفر في‬
‫التكاليف على أن ينعكس هذا على‬
‫السعر وبالتالي احتمال زيادة الطلب‬
‫على السلعة في المحلت الحالية ‪.‬‬
‫في حالة تعدد بنود السلع التي تنتجها‬ ‫•‬
‫الشركة ) خاصة تلك التي تنتمي إلى‬
‫عائلة واحدة أو بنود مرتبطة مع بعضها‬
‫البعض ( المر الذي يجعل من الصعب‬
‫حصول المستهلك على كل مجموعة‬
‫السلع من محل واحد يمكنك إرسال‬
‫كتالوجات للمستهلكين واستخدام البيع‬
‫بالبريد لتغطية القصور لدى محلت‬
‫التجزئة أو لتغطية وسد الفجوات‬
‫الجغرافية في التوزيع ‪.‬‬
‫حاول استعمال الوسيط ) أو تاجر‬ ‫•‬
‫التجزئة ( لتوصيل المعلومات عن السلع‬
‫للمستهلك حيث يمكن للوسيط أن يقوم‬
‫بإعطاء النشرات أو العلنات‬
‫والبروشورات عن السلع للعملء ‪.‬‬
‫حاول جذب اهتمام محلت التجزئة‬ ‫•‬
‫للشراء من الشركة ‪..‬كأن تطلب من‬
‫المستهلك في العلن عن السلعة أن‬
‫يقوم مباشرة بالذهاب إلى المصنع‬

‫‪47‬‬
 ‫للشراء ‪..‬هذا قد يدفع التاجر إلى طلب‬
‫السلعة منك ‪.‬‬

‫تعلم خصائص ومهارات التسويق المعروف باسم‬

‫الغوريل‬
‫من بين خصائص رجال التسويق‬ ‫•‬
‫المعروف بهذا السم ما يلي ‪:‬‬

‫الصبر ‪:‬‬
‫ويمكن إدراك معناه وأهميته من دراسة‬
‫أجريت للجابة على سؤال مؤداه " كم مرة يحتاج‬
‫المستهلك إلى العميل المحتمل لمشاهدة‬
‫الرسالة العلنية مثل ً ليصبح مستهلكا ً فعليا ً ؟ " ‪.‬‬
‫إن تحول المستهلك المحتمل إلى‬ ‫‪.1‬‬
‫مستهلك فعلي ل يتحقق إل بعد أن‬
‫تخترق الرسالة عقله ‪ 9‬مرات ‪.‬‬
‫إنه من بين كل ‪ 3‬رسائل تصل رسالة‬ ‫‪.2‬‬
‫واحدة للمستهلك ‪ .‬وهذا يعني لكي‬
‫نحصل على التسع مرات المشار إليها‬
‫في ) ‪ ( 1‬يجب تحضير ‪ 27‬رسالة‬
‫تسويقية أو إعلنية ‪.‬‬

‫الكفاح والمغامرة ‪:‬‬

‫‪ .1‬رجل التسويق يجب أن يتعلم كيف‬
‫يستخدم كل السلحة ‪ /‬الليات‬
‫التسويقية بشكل دائم وفعال ‪.‬‬
‫‪ .2‬استخدام عدد أكبر من السلحة‬
‫التسويقية في العام التالي ‪.‬‬
‫‪ .3‬حاول أن يكون لديك بالدارة ‪ /‬المنظمة‬
‫على القل شخص واحد يفكر دائما ً في‬

‫‪48‬‬
 ‫الوظيفة التسويقية حتى وإن كان هذا‬
‫الشخص هو أنت ‪.‬‬
‫كلما زادت استثماراتك في النشاط‬ ‫‪.4‬‬
‫التسويقي ) ‪ ( %15- 10‬مثل ً من قيمة‬
‫المبيعات ) وهذا يعتبر مغامرة ( كلما‬
‫زادت مبيعاتك وهذا ما أشارت إليه نتائج‬
‫الدراسات الميدانية ببعض الشركات‬
‫المريكية متوسطة الحجم ‪.‬‬

‫الحساسية ‪:‬‬
‫رجل التسويق يجب أن يدرك أن الناس‬
‫أصبحوا أكثر فهما ً ووعيا ً وحصافة وخيال ً عن ذي‬
‫قبل ‪ .‬والحساسية للمنافسة تعني الحساسية‬
‫تجاه العملء أو السوق من حيث معرفة الحاجات‬
‫والرغبات للمستهلك والظروف القتصادية‬
‫وطبيعة السواق ‪...‬كما أن الحساسية ل تعني‬
‫الذكاء ‪ .‬فالذكاء قد يكون العدو الول لسلوب‬
‫الغوريل في التسويق ‪..‬فذكاؤك قد يجعلك أحيانا ً‬
‫تصمم إعلنا ً قد يتذكره الناس ولكن ينسوا في‬
‫نفس الوقت عن ماذا تعلن ‪.‬‬

‫القوة الذاتية ‪:‬‬

‫المقصود بالقوة الذاتية هنا هو اليمان‬
‫بالسلعة ‪ /‬الخدمة التي تقوم بتسويقها‬
‫والخلص وتقديم معلومات كافية ‪ .‬فضل ً عن‬
‫هذا يجب أن يتوافر لرجل التسويق القوة‬
‫لمواجهة أطراف التعامل مع شركته أو الذين‬
‫يشترون سلعته ‪ ..‬فقد يشعرونك بأن حالة ملل‬
‫انتابتهم من أسلوبك في العلن أو التسويق ‪..‬‬
‫وهنا تكمن الخطورة إذا غيرت السلوب دون‬
‫مبررات كافية وعملية ‪ .‬وهذا يعني أل تسمع‬
‫كثيرا ً خاصة لمحيطك القريب منك ‪ ..‬وتلتزم‬
‫بالسلوب التسويقي الذي اتبعته طالما أثبت‬

‫‪49‬‬
 ‫فاعلية ‪ ) .‬يمكن الرجوع إلى المثال المشار إليه‬
‫سلفا ً بشأن خاصية الصبر ( ‪.‬‬

‫سبع كلمات تحقق الفوز في التسويق‬

‫‪ .1‬اللتزام ‪:‬‬
‫• ممارسة النشاط التسويقي يحتاج إلى‬
‫اللتزام ‪...‬وبالرجوع إلى نفس المثال‬
‫الوارد عن خاصية الصبر ‪ ,‬وخاصية القوة‬
‫الذاتية سالفة الذكر يمكن القول مثل ً بأن‬
‫اللتزام بنفس برنامج التسويق بدون‬
‫تغيير أو تعديل لفترة زمنية معينة يؤدي‬
‫إلى الحصول على نتائج مرضية ‪ ).‬هذا إذا‬
‫لم يحدث تغيرات جوهرية في السوق‬
‫تجعل من التغيير أمرا ً لبد منه ( ‪.‬‬

‫‪ .2‬الستثمار ‪:‬‬
‫• التسويق استثمار ‪ ..‬وإذا تعاملت مع هذا‬
‫النشاط بهذا المفهوم سوف تعطي له‬
‫الوقت والهتمام الملئم ‪.‬‬

‫‪ .3‬التماسك أو الثبات ‪:‬‬

‫• هنا نذكر ما سبق عرضه من نصائح في‬
‫السياق المرتبط بخاصية القوة الذاتية‬
‫وكلمة " اللتزام " ‪.‬‬
‫تذكر‬
‫إذا كان محور تركيزك في العلن هو‬
‫تحقيق المرح والضحاك فأنت قد تنجح‬
‫في تسهيل تذكر المستهلك بالرسالة ‪/‬‬
‫العلن لكن ستفشل بتذكيرهم‬
‫بالسلعة‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ .4‬الثقة ‪:‬‬
‫• شعور عملئك بأنك ملتزم بخططك‬
‫وأفكارك يزيد من ثقتهم بك واللتزام‬
‫والستثمار والتماسك يؤدي للثقة ‪ .‬فكر‬
‫في المنافع التي ستتحقق قبل أن تقرر‬
‫النفاق ‪ .‬بالبحث والدراسة تستطيع أن‬
‫تعرف ماذا يريد المستهلك ‪ .‬فنتائج‬
‫الدراسات تشير مثل ً إلى أن المستهلك‬
‫يتعامل مع المنظمة إذا ‪:‬‬
‫‪ -‬كانت تعرض أوسع تشكيلة ممكنة‬
‫من المنتجات ‪ /‬اللوان ‪ /‬الشكال ‪...‬‬
‫‪ -‬تؤمن خدمة ممتازة ‪.‬‬
‫‪ -‬كانت محل ً للثقة ‪.‬‬
‫‪ -‬تذكر أن العملء ‪ /‬المستهلكين‬
‫يبحثون عن الجودة ‪ ..‬ورجل‬
‫التسويق الذي يتبع أسلوب الغوريل‬
‫ل يستطيع أن يبيع السلعة الرديئة إل‬
‫مرة واحدة ‪.‬‬
‫‪ .5‬الصبر ‪:‬‬
‫وقد سبق الشارة إليه ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .6‬التنسيق ‪:‬‬
‫• ل شك أن التنسيق في استخدام‬
‫السلحة التسويقية يمثل ضرورة ‪ ,‬وهذا ل‬
‫يتحقق إل إذا تفهمت أن التكلفة‬
‫التسويقية تعتبر استثمارا ً وكان لديك ثقة‬
‫بطريقة استعمالك للسلحة التسويقية ‪,‬‬
‫وتكون صبورا ً بما فيه الكفاية لحماية‬
‫جهودك التسويقية ‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪ .7‬المتابعة ‪:‬‬
‫• وهي الكلمة السابعة والخيرة ‪...‬‬
‫ويكفي أن يتذكر رجل التسويق بأنه في‬
‫دراسة ميدانية أجريت تبين أن ‪ %80‬من‬
‫الشركات التي تم دراستها فقدت مركزها‬
‫في السوق بسبب اللمبالة بعد وصول‬
‫المستهلك إلى مرحلة الشراء وهذا يعني‬
‫أن الهتمام بالمستهلك يجب أن يكون‬
‫أكبر بعد البيع منه قبله ‪.‬‬

‫وأخيرا ً‬
‫متى بدأت الهجوم ل تتوقف أبدا ً ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنويع السلحة ضرورة ‪...‬والتنويع يكون‬ ‫‪-‬‬
‫على حسب المرحلة التي تمر بها السلعة –‬
‫قد تلغي استخدام بعض السلحة ‪ ,‬وتبقى‬
‫على البعض ‪ ,‬وتضيف البعض الخر ‪.‬‬

‫الفصل العشرون‬
‫الرقابة وتقييم الداء التسويقي‬

‫‪52‬‬
‫طبقا ً ) لبويل ( يمكن تعريف الرقابة الدارية‬
‫على العمليات التسويقية بأنها " الوسائل التي‬
‫بواسطتها تستطيع إدارة التسويق التأكد من‬
‫مدى تحقق الهداف التسويقية وتحديد أو القيام‬
‫بالجراءات اللزمة لتحسين الداء – أو تعديل‬
‫الهداف – في حالة اختلف الداء الفعلي عن‬
‫الخطة " ‪.‬‬
‫وفي هذا الطار يجب التفرقة بين ‪ :‬الرقابة‬
‫السابقة ‪ ,‬والرقابة المتزامنة ‪ ,‬والرقابة اللحقة‬
‫على الداء التسويقي ‪ .‬كما يجب أيضا ً الشارة‬
‫إلى أن تقييم الداء التسويقي كنظام هو جزء‬
‫من النظام الرقابي الشامل على التسويق ‪.‬‬
‫فتقييم الداء كنظام يحتوي على مجموعة من‬
‫النشطة والعمليات يهتم بالدرجة الولى‬
‫بالتي ‪:‬‬
‫تحديد جوانب القوة والضعف‬
‫وحصر واكتشاف المشكلت‬
‫والفرص وكذلك الخطار‬
‫والتهديدات المرتبطة بالداء‬
‫التسويقي للمنظمة ككل أو لجزء‬
‫من أجزاء العملية التسويقية ‪.‬‬

‫الرقابة السابقة ‪:‬‬

‫ويقصد بها الرقابة التنبؤية ‪ .‬أي التنبؤ‬
‫بالمشكلت التي قد تحدث في المستقبل تمهيدا ً‬
‫لقتراح بدائل التصرف الممكن تبنيها لمواجهة‬
‫هذه المشكلت أو حلها ‪.‬‬

‫الرقابة المتزامنة ‪:‬‬

‫ويقصد بها الرقابة أثناء تنفيذ العمليات‬
‫والنشطة التسويقية ‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الرقابة اللحقة ‪:‬‬
‫والمقصود بها الرقابة التاريخية ‪ .‬أو عملية‬
‫المقارنة بين الداء الفعلي والداء المخطط ‪.‬‬
‫وهذا بالطبع يتم في ضوء ما يتم تجميعه من‬
‫بيانات مجمعة وتفصيلية عن جوانب الداء‬
‫المختلفة للنشاط ‪.‬‬

‫عملية التقييم ‪:‬‬

‫تتم عملية التقييم سواء على مستوى‬
‫المراجعة الشاملة للنشاط التسويقي ككل أو‬
‫لجزء معين من نشاطاته على ثلث مراحل‬
‫أساسية يمكن تلخيصها كالتي ‪ ,‬مع الخذ في‬
‫العتبار مستويات الداء الموضوعة للنشاط ‪.‬‬

‫المراحل الساسية لعملية التقييم ‪:‬‬

‫ماذا حدث بالضبط ) فعلي ( ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫لماذا ) في حالة وجود انحرافات ( ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ماذا يجب عمله ) إجراءات تصحيحية ( ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أنواع التقارير الرقابية ‪:‬‬
‫تنقسم التقارير الرقابية إلى نوعين‬
‫أساسيين هما ‪:‬‬
‫التقارير الرسمية ‪ :‬ويحتوي هذا النوع‬ ‫•‬
‫على معلومات وبيانات مجمعة أو مجزأة‬
‫أو الثنين معا ً عن نتائج العمليات‬
‫والنجاز التسويقي ‪ ,‬كما يقدم خلل‬
‫فترات زمنية منتظمة ) كل أسبوع أو‬
‫شهر أو سنة ‪. (..‬‬
‫التقارير غير الرسمية أو التصالت غير‬ ‫•‬
‫الرسمية ‪ :‬أما هذا النوع فل يأخذ الشكل‬

‫‪54‬‬
 ‫المكتوب ‪ .‬فالتقارير في هذه الحالة‬
‫تقدم من خلل التليفون أو المقابلة‬
‫الشخصية وجها ً لوجه أو الجتماعات ‪...‬‬
‫وغيرها‪ ,‬وعادة تقدم التقارير غير‬
‫الرسمية لتنبيه الدارة التسويقية عن‬
‫تطورات السوق وأوضاع المنافسة‬
‫والسعار ‪...‬الخ ‪ ,‬وما يتم انجازه وأي‬
‫مشكلت أخرى قبل تقديم التقارير‬
‫الرسمية ‪.‬‬
‫أساليب القياس‬
‫في هذا الخصوص يمكن عرض بعض‬
‫الساليب باختصار على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ .1‬مصفوفة الهداف ‪.‬‬
‫حساب النسب ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫قياس الداء باستخدام مصفوفة‬ ‫‪.3‬‬
‫المتغيرات كبديل للطريقة أو السلوب‬
‫السابق ‪.‬‬

‫خاتمة‬
‫بخصوص المؤشرات السلوكية ‪:‬‬
‫من المعروف أن هناك بعض النشطة‬
‫وبعض جوانب الداء الخاصة بكثير من العمال‬
‫التي يصعب الرقابة عليها وتقييم الداء فيها‬
‫باستخدام مؤشرات كمية ‪ .‬كما أن العلقات بين‬
‫العاملين من حيث درجة جودتها أو انسجامها‬
‫يصعب أيضا ً قياسها كميا ً ‪ .‬صحيح أنه من الممكن‬
‫قياس درجة التعاون من عدمه ومدى النضباط‬
‫السلوكي من قبل الفراد باستخدام مؤشرات‬
‫كمية مثل عدد الشكاوى أو عدد مرات الغياب أو‬
‫التأخير ‪..‬إل أنها ل تكفي للتقييم ومن المفضل‬
‫استخدام مؤشرات سلوكية إضافية حتى يمكن‬

‫‪55‬‬
 ‫ضمان مستوى مقبول أو مرض من الحكم على‬
‫الداء الكلي للفرد‪.‬‬
‫الجزء الرابع‬
‫خاتمة ‪ :‬الموضوعات المعاصرة في‬
‫التسويق‬
‫التسويق الدولي ‪ :‬فكرة عامة‬

‫المفهوم ‪:‬‬
‫يمكن تعريف التسويق الدولي بأنه مجموعة‬
‫النشطة ) اكتشاف حاجات ‪ ,‬نقل وتوزيع‬
‫وتسعير وترويج ‪...‬الخ ( والجهود التي تهتم‬
‫بتوجيه تدفق السلع والخدمات لشركة ما لشباع‬
‫حاجات المستهلكين في دولة أجنبية أو أكثر وما‬
‫يتطلبه ذلك من تنظيم وإدارة ‪..‬لهذه النشطة ‪.‬‬

‫التسويق الدولي ‪...‬لماذا؟‬

‫تكمن الهمية النسبية للتسويق الدولي في‬
‫عدة جوانب بعضها يرتبط بالشركة والبعض الخر‬
‫يرتبط بالدولة أو الصالح العام للدولة ‪ .‬ويمكن‬
‫على سبيل المثال ذكر بعض الفوائد باختصار‬
‫كالتي ‪:‬‬
‫يساعد في اتساع السوق وجذب عملء‬ ‫•‬
‫جدد ‪.‬‬
‫يساعد في الهروب من حدة المنافسة‬ ‫•‬
‫أو انخفاض الطلب بالسوق المحلي ‪.‬‬
‫زيادة رقم أعمال الشركة ‪.‬‬ ‫•‬
‫بناء سمعة جيدة على المستوى المحلي‬ ‫•‬
‫والدولي للشركة ‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫المساهمة في وتشجيع النتاج على‬ ‫•‬
‫نطاق واسع مما يحقق وفورات كبيرة ‪.‬‬
‫المزايا التي تعود على الدولة من‬ ‫•‬
‫التصدير والستيراد ‪ ,‬وتوسع الشركات‬
‫في النتاج بالداخل والخارج ‪ ,‬مما يخلق‬
‫فرصا ً للتوظيف وتحسين ميزان‬
‫المدفوعات ‪ ..‬واستحداث تقنيات جديدة‬
‫في مجال النتاج والتسويق ‪...‬‬

‫مبادئ تحكم التسويق الدولي ‪:‬‬

‫العوامل التي يصعب السيطرة عليها ‪:‬‬
‫سياسات الحكومة الخاصة بالتصدير‬ ‫‪.1‬‬
‫والستيراد ‪.‬‬
‫الشكال المسموح بها للستثمارات‬ ‫‪.2‬‬
‫الجنبية داخل الدولة وخارجها ‪.‬‬
‫القوانين المنظمة للتجارة الدولية ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اختلف خصائص الدول من الناحية‬ ‫‪.4‬‬
‫السياسية والقتصادية والجتماعية‬
‫والثقافية ‪.‬‬
‫المعاهدات والتكتلت القتصادية الدولية‬ ‫‪.5‬‬
‫‪.‬‬

‫مبادئ التسويق الدولي‪:‬‬

‫‪ .1‬تقسيم العمل والتخصيص ‪.‬‬
‫‪ .2‬التكاليف المقارنة ‪.‬‬
‫‪ .3‬فائض النتاج ‪.‬‬
‫‪ .4‬المحافظة على توازن ميزان‬
‫المدفوعات ‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫‪ .5‬توافر القوة الشرائية للدولة المستوردة‬
‫‪.‬‬
‫‪ .6‬حتمية الترويج ‪.‬‬
‫تسويق الخدمات‬
‫مع التقدم السريع في القتصاد الخدمي‬
‫أصبحت قضايا ومشكلت تسويق الخدمات‬
‫تحظى بدرجة عالية من الهتمام خاصة أن قطاع‬
‫الخدمات تزايد دوره بشكل ملحوظ وأصبح يمثل‬
‫جزءا ً كبيرا ً من القتصاد الكلي في أي مجتمع ‪.‬‬
‫وان التغير والنمو المستمر أصبحا يمثلن ‪.‬‬
‫سمات أساسية لهذا القطاع خاصة في ظل ثورة‬
‫المعلومات التي يعيشها العالم الن ‪.‬‬

‫خصائص الخدمات ‪:‬‬

‫تختلف خصائص الخدمات عن نظيرتها‬
‫المرتبطة بالسلع المادية أو تلك التي تتعلق‬
‫بنواتج المنظمات التي ل تهدف إلى تحقيق‬
‫الرباح ) كالمساجد ‪ ,‬والجمعيات الخيرية‬
‫‪...‬وأجهزة تنظيم السرة ‪ ,‬وغيرها ( ‪.‬‬
‫‪ .1‬عدم القابلية للتخزين ‪.‬‬
‫غير ملموسة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫عدم التجانس ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تفرد ‪ /‬تميز قنوات توزيعها ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الفناء أو التقادم السريع ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫الرتباط بين إنتاجها ) تقديمها (‬ ‫‪.6‬‬
‫والستفادة منها ) أي استهلكها إن صح‬
‫التعبير ( ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫المزيج التسويقي‬
‫كما يوجد كثيرا ً من أوجه التشابه في‬
‫القضايا والمور المرتبطة بعناصر المزيج‬
‫التسويقي للسع المادية والخدمات يوجد أيضا ً‬
‫الكثير من الختلف في متطلبات تطبيق‬
‫السياسات والخطط وغيرها المرتبطة بعناصر‬
‫مزيج تسويق السلع المادية والخدمات ‪.‬‬

‫سياسة المنتج ‪:‬‬

‫نتيجة لن الخدمات تعتبر من النواتج غير‬
‫الملموسة فإن هذه الخاصية تعتبر أحد أهم‬
‫أسباب الختلفات القائمة بين سياسة السلع‬
‫الملموسة وسياسة الخدمات ‪.‬المر الذي يجعل‬
‫من الضرورة أن تكون سياسة تنمية المنتج‬
‫الخدمي ) الخدمات ( أكثر تركيزا ً ‪ .‬فكثيرا ً من‬
‫العتبارات التسويقية المادية المرتبطة بطبيعة‬
‫السلع الملموسة مثل الحجم ‪ ,‬والشكل ‪,‬‬
‫واللوان ‪... ,‬الخ غير موجودة بالنسبة للخدمات ‪.‬‬
‫وهذا يجعل الصورة الذهنية لدى المنتفع بالخدمة‬
‫) العملء ( عن جهود الشركة المرتبطة بالخدمة‬
‫أحد العوامل الساسية التي تؤثر على مركزها‬
‫التنافسي ‪ .‬وفي المقابل تقل أهمية عوامل‬
‫أخرى مثل العلمة التجارية كما هو الحال في‬
‫السلع المادية ‪.‬‬

‫ملحوظة هامة ‪:‬‬

‫العلن المكثف والجيد عن الخدمة قد‬
‫يساهم بدور فعال في بناء الصورة‬
‫الذهنية الجيدة ‪.‬‬

‫سياسة التسعير‪:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫من أكثر السياسات أهمية هي سياسة‬
‫تسعير الخدمات مقارنة بتسعير السلع المادية ‪.‬‬
‫فالعملء يعتمدون بالدرجة الولى على‬
‫المعلومات المرتبطة بسعر الخدمة للختيار بين‬
‫الحصول عليها من منظمة دون أخرى خاصة أن‬
‫المستهلك يمكنه العتماد على المعلومات غير‬
‫السعرية للمقارنة والختيار بين سلعة مادية‬
‫) علمة تجارية ( وأخرى وهذا غير وارد تقريبا ً‬
‫في حالة الخدمات ‪.‬‬

‫بعض المثلة‬

‫طريقة التوجه بالتكلفة ) العتماد على‬ ‫•‬

‫التكلفة ( في التسعير تصلح لتسعير‬
‫الخدمات العامة ‪.‬‬
‫طريقة تقليد الشركات المنافسة تصلح‬ ‫•‬
‫لتسعير جميع أنواع الخدمات ) مع الخذ‬
‫في العتبار بعض الفروق في خصائص‬
‫الشركات ( ‪.‬‬
‫سياسات الخصم في التسعير تصلح‬ ‫•‬
‫لتسعير كثير من أنواع الخدمات ‪.‬‬
‫طريقة المزايدة تصلح لتسعير الخدمات‬ ‫•‬
‫الصناعية ‪.‬‬
‫التسعير الموجه بالطلب تصلح لتسعير‬ ‫•‬
‫خدمات الكهرباء ‪.‬‬

‫‪60‬‬