‫المبحث الثاني‪ :‬الفعالية التنظيمية‬

‫بما أن الفعالية امر هام في حياة المنظمات نتيجة التطور الكبير و المنافسة الشديدة‬
‫من اجل البقاء و الستمرار ‪ ,‬فقد سعى عدد من الباحثين و المهتمين الى ايجاد نظرية‬
‫تعتمدها المنظمات لكي تكون فعالة ‪ ,‬و لكن موضوع الفعالية هو موضوع معقد بتعقد‬
‫المنظمات نفسها و هذا ما أدى الى كثرة الختلفات حول تحديد مفهومها و ضبط‬
‫مؤشراتها و قياسها و ربما يعود ذلك الى صعوبة تحديد الظواهر التي تحيط بفعالية‬
‫التنظيمات ‪.‬‬
‫المطلب الول‪ :‬ماهية الفعالية‬
‫‪ -1‬تعريف الفعالية‪:‬‬
‫على الرغم من أهمية الفعالية في حياة المنظمات ال انه لم يحقق اجماع حول تعريف‬
‫المنظمة الفعالة ‪ ,‬يرى البعض ان فعالية المنظمات تتحدد بمدى قدرتها على تحقيق‬
‫اهدافها ‪ ,‬فهناك من يعرف فعالية المنظمة بأنها ‪ ":‬قدرة المنظمة على تحقيق‬
‫أهدافها و تعتمد هذه القدرة و المعايير المستخدمة في قياسها على‬
‫‪1‬‬
‫النموذج المستخدم في دراسة المنظمات "‬
‫و قد عرفها برنارد على انها ‪ ":‬الدرجة التي تستطيع فيها المنظمة تحقيق‬
‫اهدافها " ‪ .‬كما اشار الفار ‪ alvar‬الى ان الفعالية تعني ‪ " :‬قدرة المنظمة على‬
‫البقاء و التكيف و النمو بغض النظر عن الهداف التي تحققها" وهذا‬
‫المفهوم يركز على البيئة ‪,‬فبقدر تكيف المنظمة وظروفها الداخلية والخارجية بقدر ما‬
‫تبقى منظمة فعالة‪.‬‬
‫كما تعرف الفعالية بأنها‪ :‬القدرة على تحقيق الهداف مهما كانت المكانات‬
‫المستخدمة في ذلك‪ .‬فهي تمثل العلقة بين الهداف المحققة والهداف المحددة‬
‫وتعطى العلقة كالتالي = الهداف المحققة‬
‫الهداف المحددة‬
‫فالمنظمة الناجحة قادرة على تركيز مصادرها على النشطة التي تعود عليها بالنتائج‬
‫) الفعالية(‪ .‬لذا فهي تتبنى قيمة عمل الشياء الصحيحة‪. 2‬إن الفعالية تتحدد من خلل‬
‫إجراء مفارنة بين المنظار المتشابه‪.‬فقد عرف بول موت )‪ (pol mott‬المنظمات الفعالة‬
‫بانها ‪:‬تلك المنظمات التي تنتج أكثر وبنوعية اجود‪ .‬وتتكيف بفعالية‬
‫اكثرمع المشكلت البيئية اذا قورنت بالمنظمات الخرى المماثلة‪ ,‬هذا‬
‫التعريف ل يركز على جانب تنظيمي معين ويكتفي بالمقارنة بين المنظمات المتشابهة‬
‫النشاط‪.‬‬
‫و اهتم بعض الباحثين في تعريفهم للفعالية بقدرة المنظمة على توفير الموارد‬
‫المختلفة ) افراد ‪ ,‬مواد ‪ ,‬معدات ‪ (....‬فقد عرفها كل من يوشتمان و سيشور‬
‫‪ Yuchtman& seashore‬بأنها " قدرة المنظمة على استغلل الفرص المتاحة‬
‫في بيئتها في سبيل اقتناء الموارد النادرة التي تمكنها من اداء وظائفها‬
‫"‪.‬‬
‫مما سبق تتضح صعوبة التفاق على تعريف محدد للفعالية فليس لكل ابعاد الفعالية‬
‫نفس الهمية في قياس فعالية المنظمة‪.‬‬
‫باختصار يمكن تعريف الفعالية التنظيمية بأنها " قدرة التنظيم على تحقيق‬
‫الهداف طويلة و قصيرة المدى و التي تعكس موازين القوى للجهات‬
‫ذات التأثير و مصالح الجهات المعنية بالتقييم و مرحلة النمو أو التطور‬
‫‪3‬‬
‫التي يمر بها التنظيم "‬

‫‪ 1‬صالح بن نوار ‪ ,‬فعالية التنظيم في المؤسسات القتصادية ‪ ,‬قسنطينة ‪ .‬مخبر علم اجتماع التصال للبحث و الترجمة ‪ ,2006 ,‬ص ‪84‬‬
‫‪ 2‬نجاة قريشي ‪ ,‬القيم التنظيمية و علقتها بفعالية التنظيم ‪ ,‬مذكرة ماجستير غير منشورة ‪ ,‬جامعة بسكرة ‪ ,‬قسم علم الجتماع ‪ ,2006 ,‬ص ‪.49‬‬
‫‪ 3‬محمد قاسم القريوتي ‪ ,‬نظرية المنظمة و التنظيم ‪ ,‬عمان ‪ ,‬دار وائل للنشر و التوزيع ‪ ,2000 ,‬ص ‪. 104‬‬

‫‪1‬‬
 ‫تعريفات الفعالية التنظيمية ‪-:‬‬
‫مجموعة التعاريف التقليدية ‪:‬‬
‫يعرفها ‪ BARNARD‬على أنها تحقيق الهدف المحدد‬ ‫•‬
‫يعرفها ‪ETZIONI‬على انها النجاح فى تحقيق الهداف‬ ‫•‬
‫المسطرة من خلل الستغلل المثل والمتوازن للموارد المتاحة‬
‫فى البيئة الخارجية‬
‫يعرفها ‪ PRICE‬على انها درجة تحقيق الهداف المتعددة‬ ‫•‬
‫يعرفها ‪ DONNELLY‬على انها درجة التطابق بين الهداف‬ ‫•‬
‫فى حدود الموارد المتاحة‬
‫يعرفها ‪ HANNAN & Freeman‬على انها درجة التطابق بين‬ ‫•‬
‫الهداف التنظيمية والنتائج المتحصلة ‪.‬‬
‫محمموعة التعاريف النظامية‬ ‫•‬
‫يعرفها ‪ KATZ & KAHN‬على انها مضاعفة النتائج النهائية‬ ‫•‬
‫للمؤسسة من خلل الستخدام المثل لكافة الوسائل المتاحة فى‬
‫البيئة الداخلية والخارجية وبعبارة اخرى هى القدرة على البقاء‬
‫والستمرار والتحكم ‪.‬‬
‫يعرفها كل من ‪ Rosenzweig‬و ‪ Kast‬على انها القدرة على‬ ‫•‬
‫تحقيق اهدافها فى شكل زيادة حجم المبعات والحصة السوقية‬
‫ورضا الزبائن وتنمية الموارد البشرية وتحقيق النمو ‪.‬‬
‫يعرفها ‪ Mahoney‬و ‪Steers‬على انها النتاجية المرتفعة‬ ‫•‬
‫والمرونة والقدرة على التكيف مع البيئة والقدرة على الستقرار‬
‫والبداع ‪.‬‬
‫يعرفها ‪ Seachore & Yuthman‬على اساس العلقة بين ندرة‬ ‫•‬
‫الموارد فى البيئة والقدرة التفاوضية للحصول على ماتحتاجه من‬
‫موارد نادرة ‪.‬‬
‫يمكن ان نستنتج من هذه التعاريف ان الفعالية التنظيمية هى عملية‬
‫ترتبط بالتصور النظامى المبنى على المعادلة التالية ‪ :‬مدخلت معالجة‬
‫مخرجات ويمكن التعبير عليها من خلل التفاعل اليجابى بين مختلف‬
‫مكونات النظام فى شكل تغذية مرتدة ايجابية ‪.‬‬

‫مجموعة التعاريف المعاصرة ‪- :‬‬

‫يعرفها ‪ Goodman & pennings‬على انها النجاح فى التعامل مع‬ ‫•‬
‫القيود المفروضة عليها من جمهورها واذا كانت النتائج المحققة‬
‫معادلة او تفوق مجموعة المعايير المحددة لهداف المنشودة ‪.‬‬
‫يعرفها ‪ Miles‬على انها القدرة على تحقيق الحد الدنى من‬ ‫•‬
‫الشباع لرغبات وتطلعات الطراف ذات العلقة الستراتيجية بها‬
‫هذه الطراف تضم الفراد وجماعات المصالح الملك وزبائن‬
‫وموردون ومنافسون ‪....‬الخ‬
‫يعرفها ‪ Pennings‬على انها دالة حالة النسجام بين متغيرات‬ ‫•‬
‫الهيكل التنظيمى والبيئة ‪.‬‬
‫يعرفها ‪Alvar‬على انها القدرة على البقاء والتكيف والنمو‬ ‫•‬
‫بغض النظر عن الهداف التى تحققها ‪.‬‬
‫صور الفعالية التنظيمية ‪- :‬‬
‫‪2‬‬
 ‫الصورة القتصادية ‪- :‬‬
‫وتاخذ الشكال التالية ‪:‬‬
‫درجة تحقيق الهداف‬ ‫•‬
‫مكانة المؤسسة فى قطاع النشاط من زاوية المنافسة‬ ‫•‬
‫وتطورها‬
‫نوعية المنتجات من قبل المؤسسة‬ ‫•‬
‫الصورة الجتماعية ‪- :‬‬
‫وهى الصورة التى تعتمد من قبل الجراء فى المؤسسة كاطراف فاعلة‬
‫وليس فقط كعوامل انتاج وتاخذ هذه الصورة الشكال التالية ‪:‬‬
‫المناخ الجتماعى فى المؤسسة‬ ‫•‬
‫طبيعة العلقات الجتماعية القائمة داخل المؤسسة‬ ‫•‬
‫النشاطات الجتماعية للمؤسسة‬ ‫•‬
‫الصورة التنظيمية ‪-:‬‬
‫وهى التى ترتبط بالبناء التنظيمى للمؤسسة ويمكن ان تاخذ‬ ‫•‬
‫الصور التالية ‪:‬‬
‫احترام الهيكلة الرسمية والتى تعتبر ارادة الدارة العامة‬ ‫•‬
‫للمؤسسة فى تحديد معالم التنظيم القائم والتى تختلف عن‬
‫الهيكلة الفعلية والتى هى عبارة عن نتيجة تفاعل بين الهيكلة‬
‫الرسمية والعلقات غير الرسمية التى تنشا داخل المؤسسة ‪.‬‬
‫العلقات بين المصالح ‪ :‬باعتبار انه لكل مصلحة طريقة عمل‬ ‫•‬
‫خاصة به واهداف خاصة به ويمكن ان يؤدى تحقيق هذه الهداف‬
‫الجزئية الى بروز صراعات تنظيمية ‪.‬‬
‫نوعية انتقال المعلومات أفقي أو عمودي يجسد عملية‬ ‫•‬
‫التنسيق بين أجزاء البناء التنظيمي‪.‬‬
‫مرونة الهيكلة‪ :‬و التي تعني قدرة الهيكل التنظيمي على‬ ‫•‬
‫التغيير للتكيف مع قيود البيئة الخارجية و منه إمكانية التحكم فيها‪.‬‬
‫معايير قياس الفعالية التنظيمية‬
‫توصل الباحث ‪ Campbell.P‬من خلل دراسة لما كتب حول الفاعلية‬
‫التنظيمية الى ايجاد حوالى ثلثين معيار استخدم لقياس الفعالية‬
‫التنظيمية ‪ :‬و هذه المعايير هي ‪:‬‬
‫‪(1‬الفعالية العامة ‪ :‬تتمثل في مجموعة الراء و الحكام التي نحصل‬
‫عليها من الخبراء والمتخصصين والذين على علقة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪(2‬النتاجية ‪ :‬و تتمثل في حجم النتاج أو الخدمات التي تقدمها‬
‫المؤسسة و تقاس على المستوى الفردي أو المستوى الجماعي لكل‬
‫وحدة التنظيمية لنفس المؤسسة أو بين مؤسسات تتشابه في النشاط‪.‬‬
‫‪ (3‬مقارنة النتاجية أو التكاليف بين الوحدات التنظيمية لنفس المؤسسة‬
‫أو مؤسسات تشابه في النشاط‪.‬‬
‫‪(4‬الربحية ‪ :‬و هي كمية اليراد من المبيعات بعد حذف التكاليف‬
‫‪ (5‬الجودة‪ :‬و ترتبط بالمنتجات أو الخدمات التي تقدمها المؤسسة‬
‫للزبائن‪.‬‬
‫‪ (6‬حوادث العمل‪ :‬و تقاس بمدى تكرارها و الزمن الذي يستغرقه‬
‫التعطيل و ما ينجر عنه من خسائر مادية و بشرية‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ (7‬النمو‪ :‬و نقف عليه بواسطة حجم العمالة أو الطاقة النتاجية‬
‫القصوى للمؤسسة و حجم المبيعات‪ ،‬و عدد البتكارات‪.‬‬
‫‪ (8‬معدل التغيب‪ :‬و الذي يشير إلى الغياب عن العمل دون مبرر‪.‬‬
‫‪ (9‬دوران العمل‪ :‬و يشير إلى عدد الفراد الذي تخلوا عن مناصب عملهم‬
‫بمحض إرادتهم و الذي يؤدي إلى عدم الستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ (10‬الرضا الوظيفي‪ :‬و يقاس بارتفاع الروح المعنوية للعامل بحكم‬
‫المناخ التنظيمي الملئم‪.‬‬
‫‪ (11‬التحفيز و الدافعية‪ :‬و تتمثل في درجة استعداد الفرد و مساهمته‬
‫الفعالة على تحقيق الهداف المسطرة‪.‬‬
‫‪ (12‬الروح المعنوية‪ :‬ترتبط بالجماعة "عكس التحفيز يرتبط بالفرد"‬
‫وتتمثل في مدى تفهم الجماعة لمعايير المؤسسة و مدى شعورهم‬
‫بالنتماء‪.‬‬
‫‪ (13‬الرقابة‪ :‬و التي تسمح بضبط و توجيه سلوكيات الفراد نحو تحقيق‬
‫الهداف المسطرة‪.‬‬
‫‪ (14‬تحقيق التماسك و التقليل من الصراعات من خلل تحقيق التعاون‬
‫و التنسيق و تصميم شبكة اتصال فعالة‪.‬‬
‫‪ (15‬المرونة و التكيف‪ :‬و التي تعني إمكانية استيعاب التغيرات التي‬
‫تحدث على مستوى البيئة بواسطة إعادة صياغة للهداف المسطرة بما‬
‫يتوافق و الظروف المستجدة‪.‬‬
‫‪ (16‬درجة الستقرار التي تميز المؤسسة و قدرتها على رؤية المستقبل‬
‫في الحاضر من خلل عملية التخطيط‪.‬‬
‫‪ (17‬الندماج و التوافق بين أهداف المؤسسة و أهداف الفراد العاملين‬
‫فيها من خلل عملية التخطيط‪.‬‬
‫‪ (18‬تمتع المؤسسة بالشرعية و القبول من قبل المجتمع من خلل‬
‫القيم و الثقافة السائدة بها وانسجامها مع قيم المجتمع‪.‬‬
‫‪ (19‬التطابق في الدوار و قواعد السلوك و تعني مدى التفاق حول‬
‫مجموعة من المسائل مثل تفويض السلطة‪ ،‬توقعات الداء‪ ....‬الخ‪.‬‬
‫‪ (20‬المهارات العملية للمد راء‪ :‬و التي تسمح بتحقيق التفاعل اليجابي‬
‫بين مختلف المدخلت‪.‬‬
‫( المهارات العملية لدى إدارة التنظيم و التي تسمح بالتصال بباقي‬
‫المؤسسات الخرى‪.‬‬
‫‪ (22‬إدارة المعلومات و التصالت‪ :‬و التي ترتبط بانتقال المعلومات بين‬
‫مختلف الوحدات التنظيمية و الخصائص التي يجب أن تتوفر في‬
‫المعلومة من دقة و وضوح‪.‬‬
‫‪ (23‬الستعداد لتحقيق الهداف الملموسة‪.‬‬
‫‪ ( 24‬الستفادة من البيئة ‪ :‬من خلل الستماع الدائم و القرب و‬
‫حصولها على كل ماله علقة بالفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ( 25‬التقييم الخارجي ‪ :‬و الذي يتمثل في وجهة نظر الطراف الخارجية‬
‫و الحكام التقيمية التي تصدرها بحكم المصلحة التي تربطهم مع‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ( 26‬الستقرار ‪ :‬و يتمثل في الستعداد الدائم للمؤسسة لصيانة بنائها‬
‫الوظيفي و كذلك ضمان عملية المداد بكل مستلزماتها خاصة في فترة‬
‫الزمات "مخزون أمان لمواجهة الطوارئ"‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ ( 27‬تكلفة الدارة ‪ :‬و التي تتمثل في النسبة بين مرتبات و مكافآت‬
‫مختلف عناصر القوى العاملة مقابل ما يقومون به من أعمال‪.‬‬
‫‪ ( 28‬مدى المشاركة من قبل أعضاء المؤسسة في عملية اتخاذ القرار و‬
‫خاصة التي تكون ذات علقة مباشرة‪.‬‬
‫‪ ( 29‬برامج التكوين و التطوير ‪ :‬و تمثل حجم الجهد المبذول بغرض‬
‫توفير فرص لتنمية الموارد البشرية المتاحة لها‪.‬‬
‫‪ ( 30‬التركيز على النجاز ‪ :‬و هي الحاجات التي يسعى الفرد إلى‬
‫تحقيقها و التي تشكل إحدى عناصر التحفيز الساسية‪.‬‬
‫‪ -2‬الفرق بين الكفاءة و الفعالية ‪:‬‬
‫إن إظهار الفرق بين الكفاءة و الفعالية يكون من خلل إبراز المعنى‬
‫الذي تأخذه كلهما ‪ " ,‬فالفعالية عادة ما ينظر إليها من زاوية النتائج‬
‫التي يصل إليها المسيرون ‪ ,‬و من ثم يوصف التسيير بأنه فعال إذا‬
‫حقق الهداف المسطرة و بأنه اقل فعالية إذا لم يستطع تحقيقها" ‪,‬‬
‫و انطلقا من هذا المفهوم يمكننا التفريق بين الفعالية و الكفاءة‬
‫فنقول أن الفعالية هي استغلل الموارد المتاحة في تحقيق الهداف‬
‫المحددة أي أنها تختص ببلوغ النتائج بينما الكفاءة هي الوسيلة أو‬
‫الطريقة التي اتبعت في الوصول إلى النتائج أو تحقيق الهداف ‪.‬‬

‫عدم تحقيق‬ ‫تحقيق الهداف مع‬

‫غير فعالكفؤ‬ ‫فعال‬ ‫الهداف مع عدم‬ ‫عدم وجود إسراف‬
‫و يعتبر مفهوم الكفاءة ملزما لمفهوم‬ ‫وجود إسراف في‬ ‫في الموارد‬
‫الفعالية و لكن يجب أن ل يستخدما‬ ‫الموارد‬
‫بالتبادل فقد تكون المنظمة فعالة و‬ ‫عدم تحقيق‬ ‫تحقيق الهداف مع‬
‫غير كفؤ‬
‫أهدافها‬ ‫تحقق‬ ‫أنها‬ ‫أي‬ ‫كفؤة‬ ‫ليست‬ ‫لكنها‬ ‫الهداف مع وجود‬ ‫وجود إسراف في‬
‫و لكن بخسارة ‪ ,‬و عدم كفاءة المنظمة‬ ‫إسراف في‬ ‫الموارد‬
‫يؤثر سلبا على فعاليتها فكلما ارتفعت‬ ‫الموارد‬
‫تكاليف تحقيق هدف معين قلت احتمالت‬
‫قدرة المنظمة على البقاء ‪ .‬و يجب أن يؤخذ كلهما – الكفاءة و‬
‫الفعالية ‪ -‬في العتبار ضمن مقاييس نجاح أي منظمة ‪ ,‬فالفعالية‬
‫هي انجاز العمل أو الشيء الصحيح أما الكفاءة فهي انجاز العمل‬
‫بشكل صحيح ‪.‬‬
‫و قد تكون المنظمة كفؤة و لكنها غير فعالة كما في حالة قيام‬
‫المنظمة بإنتاج سلعة ل يوجد الطلب عليها ‪.‬‬
‫كما قد تكون المنظمة فعالة و لكنها ليست كفؤة كما في حالة تحقيق‬
‫المنظمة لهدافها بغض النظر عن التكاليف التي تتحملها في سبيل‬
‫ذلك‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫فالكفاءة تشير بالمعنى الصريح إلى البعد القتصادي في تحديد‬
‫الهداف و إلى نسبة المخرجات إلى المدخلت إذ يتوجب على التنظيم‬
‫تحقيق الهداف المحددة بالموارد الموجودة ‪ ,‬و هي موارد محدودة‬
‫يستلزم إدارتها بشكل اقتصادي بينما تشير الفعالية إلى القدرة على‬
‫‪4‬‬
‫النجاح في تحقيق الهداف ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬عناصر و مؤشرات الحكم على فعالية التنظيم‬

‫بالرغم من أن أبعاد الفعالية و العلقات المتداخلة بينها ليست واضحة بصورة جلية‬
‫حتى الن إل انه تم التفاق على بعد واحد و هو الوقت ‪ ,‬حيث أن الختبار النهائي‬
‫للفعالية التنظيمية يتمثل فيما إذا كانت المنظمة قادرة على أن تدعم بقاءها بصفة‬
‫مستمرة في البيئة ‪ ,‬حيث يقول جيزون ‪ Jason‬إن المقياس الخير لفعالية التنظيم هو‬
‫عامل الوقت حيث في المدى القصير تتضمن المؤشرات الممكنة ما يلي ‪:‬‬
‫‪1-‬النتاج ‪ :‬و يعكس قدرة المنظمة على النتاج )مهما كان ذلك ( بالكمية و‬
‫النوعية التي تتطلبها البيئة ‪.‬‬
‫‪2-‬الكفاءة ‪ :‬و يمكن تعريفها كنسبة المخرجات للمدخلت‪ ,‬و تستخدم فيها عدة‬
‫مقاييس مثل تكلفة الوحدة المنتجة و العائد على رأس المال و معدل الضياع من‬
‫المواد و الخامات و كذلك الوقت الضائع و ما شابه ذلك من مؤشرات الكفاءة‪.‬‬
‫‪3-‬الرضا‪ :‬يتطلب إدراك المنظمة كنظام اجتماعي الهتمام بالمنافع التي يحصل‬
‫عليها عضو المنظمة و المنافع التي يمكن أن تعود على عملئها‪ ,‬و يسمى هذا‬
‫‪5‬‬
‫المعيار الرضا و تتضمن مقاييسه معدل الغياب و التأخر و الشكاوى‬
‫إذا فالمؤسسة هي عبارة عن نظام اجتماعي يجب أن يحصل العاملون فيه على‬
‫إشباع لحاجاتهم تماما كما يحصل المستهلكون على السلعة أو الخدمة التي‬
‫يحتاجونها ‪ ,‬و بالتالي فإن الروح المعنوية المرتفعة و رضا العاملين عن المنظمة و‬
‫التطوع للستمرار في العمل كلها مؤشرات عن نجاح المنظمة في إشباع حاجات‬
‫‪6‬‬
‫عمالها ‪.‬‬
‫أما في المدى المتوسط فمؤشرات الفعالية تتمثل في ‪:‬‬
‫التكيف ‪ :‬و يشير إلى الحد الذي تستطيع فيه المنظمة أن تتجاوب مع‬ ‫‪-1‬‬
‫التغيرات التي تنشأ في داخل أو خارج المنظمة ‪.‬‬
‫النمو ‪ :‬يجب على المنظمة أن تستثمر مواردها في النشاطات التي‬ ‫‪-2‬‬
‫تقوم بها و الهدف من النمو هو دعم قدرة المنظمة على البقاء في المدى البعيد‬
‫‪ 4‬صالح بن نوار‪ ,‬مرجع سابق ‪ ,‬ص ‪196‬‬
‫‪ 5‬جون ه جاكسون و اخرون ‪ ,‬نظرية التنظيم منظور كلي للدارة ‪ ,‬ترجمة خالد حسن زروق ‪ ,‬مراجعة حامد سوداي عطية ‪ ,‬معهد الدارة العامة ‪ ,‬السعودية ‪,‬‬
‫‪ , 1988‬ص ‪59‬‬
‫‪ 6‬صالح بن نوار ‪ ,‬فعالية التنظيم في المؤسسات القتصادية ‪ ,‬مرجع سابق ‪ ,‬ص ‪216‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ ,‬و يمكن أن يشتمل ذلك على البرامج التدريبية للموظفين الخرين أو جهود‬
‫‪7‬‬
‫التطوير التنظيمي ‪.‬‬
‫إذا في بداية المر كان معيار البقاء و قدرة المؤسسة على الستمرار هو أهم شرط‬
‫لنجاح المؤسسة‪ ,‬و لكن في حقيقة المر هناك العديد من المؤسسات غير الناجحة و‬
‫غير الفعالة و لكنها قادرة على البقاء و الستمرار‪.‬‬
‫كما يمكن تقسيم مؤشرات الحكم على فعالية المنظمة إلى مؤشرات داخلية‬ ‫*‬
‫و مؤشرات خارجية كما يلي‪:‬‬
‫مؤشرات داخلية ‪ :‬و ترتبط بمدخلت المنظمة و عملياتها و منها ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تخطيط و تحديد الهداف‪ :‬أي قدرة المنظمة على تحديد الهداف و‬ ‫•‬
‫تخطيط المسار الذي من خلله يتم تحقيق هذه الهداف‪.‬‬
‫المهارات الجتماعية للمدير ‪ :‬إن توفر المهارات الجتماعية لدى أعضاء‬ ‫•‬
‫المنظمة من المديرين يضمن توفير الدعم و المساندة للمرؤوسين عند‬
‫مواجهتهم العثرات في العمل ‪.‬‬
‫المهارات العملية للمدير‪ :‬حتى تتحقق الفعالية التنظيمية فإنه ل بد أن‬ ‫•‬
‫يتحلى أعضاء المنظمة من المديرين بالمهارات و الخبرات الفنية المتعلقة‬
‫بإنجاز العمال‪.‬‬
‫التحكم في سير الحداث داخل المنظمة ‪ :‬يؤكد على ضرورة السيطرة‬ ‫•‬
‫على سلوك الفراد داخل المنظمة مع توزيع السلطة على عدد من الفراد بدل‬
‫من تركيزها في يد شخص واحد ‪.‬‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات ‪ :‬يرى الكثير من الباحثين و المديرين أن‬ ‫•‬
‫مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات يؤدي إلى تدعيم فعالية التنظيم ‪.‬‬
‫تدريب و تنمية قدرات الفراد‪ :‬إن للبرامج التدريبية أهمية بالغة في تنمية‬ ‫•‬
‫قدرات الفراد و بالتالي ارتفاع مستويا أدائهم في العمل‪.‬‬
‫التأخر و الغياب بين العاملين‪ :‬و يمكن قياس ذلك بعدد الساعات الضائعة‬ ‫•‬
‫نتيجة العذار أو التمارض أو أمراض المهنة‪.‬‬
‫كفاءة استخدام الموارد المتاحة‪ :‬بحيث تكون التكلفة منخفضة مقارنة مع‬ ‫•‬
‫عوائد المخرجات‪.‬‬
‫الرضا الوظيفي‪ :‬يعد رضا العاملين داخل المنظمة مؤشرا هاما في تحديد‬ ‫•‬
‫مستوى فعالية أداء الفراد و منه الداء العام داخل المنظمة‪ ,‬فمعظم الباحثين و‬
‫المسيرين يعتبرون أن العامل الراضي أكثر إنتاجية من غيره‬
‫المؤشرات الخارجية‪ :‬و ترتبط بصفة أساسية بالمخرجات و بعلقة‬ ‫‪-2‬‬
‫المنظمة بالبيئة الخارجية و من هذه المؤشرات‪:‬‬
‫إنتاج السلع و الخدمات ‪ :‬إن تزويد المنظمة بيئتها بالمخرجات من سلع و‬ ‫•‬
‫خدمات و زيادة الطلب عليها يؤكد وجودها كعنصر فعال في المجتمع ‪.‬‬
‫الجودة‪ :‬إن ارتفاع مستوى الجودة الخاص بمخرجات المنظمة يعد مؤشرا‬ ‫•‬
‫ضروريا لفعاليتها‪.‬‬
‫تحقيق الرباح‪ :‬إن تحقيق المنظمة للرباح يساعدها على النمو و‬ ‫•‬
‫الستمرار و بدون تحقيقها للربح يصعب عليها تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫تحقيق أهداف جديدة‪ :‬تسعى المنظمة الفعالة إلى تحقيق أهداف جديدة‬ ‫•‬
‫و هامة‪.‬‬
‫التأهب للنجاز ‪ :‬يتمثل في استعداد المنظمة لنجاز المهام الخاصة فورا ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 7‬جون ه جاكسون و اخرون ‪ ,‬مرجع سابق ‪ ,‬ص ‪59‬‬

‫‪7‬‬
 ‫المسؤولية الجتماعية ‪ :‬و تتمثل في المحاولت الجادة التي تبذلها‬ ‫•‬
‫المنظمة لحل المشكلت الجتماعية ‪.‬‬
‫البقاء‪ :‬عندما تنجح المنظمة في البقاء لمدة طويلة‪ .‬فإن معنى ذلك أن‬ ‫•‬
‫منتجات المنظمة تلئم البيئة التي تعيش فيها ‪.‬‬
‫القدرة على التكيف و التأقلم‪ :‬و يقصد بها درجة استجابة المنظمة للتغيير‬ ‫•‬
‫في ظروفها الداخلية و الخارجية عن طريق حصولها على معلومات عن‬
‫التغييرات و التقلبات الحادثة في البيئة‪.‬‬
‫التطور‪ :‬و يتمثل في نمو المنظمة عن طريق إدخال عناصر التكنولوجيا و‬ ‫•‬
‫إدخال البرامج التدريبية للفراد و تطوير منتجات المنظمة بشكل يتماشى و‬
‫‪8‬‬
‫التطور العلمي‪.‬‬
‫من خلل ما سبق يتضح لنا الترابط و التداخل الموجود بين مختلف المؤشرات‬
‫السابقة فتحقيق أي مؤشر يمكن أن يسهم في تحقيق مؤشر آخر فمثل ‪ :‬رضا‬
‫العاملين قد يؤدي إلى تحسين النتاج و رفع جودته و بالتالي تحقيق الرباح ‪.‬‬
‫و كما قلنا فالمعايير تختلف باختلف رأي المفكر في العالية ‪ ,‬حيث يرى برايس‬
‫‪ Brice‬أن الفعالية تعني تحقيق الهدف و الوصول إلى المخرجات التي تريد‬
‫المنظمة أن تنتجها و لكنه في نفس الوقت يضع خمسة عوامل سماها –العوامل‬
‫الوسيطة – و التي تؤدي إلى النتيجة التي ترغبها المنظمة ‪ ,‬و تعتبر هذه العوامل‬
‫مقومات جادة للفعالية أكثر منها مقاييس لها و هذه العوامل هي ‪:‬‬
‫النتاجية ‪ :‬و تعني نسبة المخرجات إلى المدخلت ‪.‬‬ ‫•‬
‫اتساق السلوك‪ :‬أي قبول العاملين للقواعد السلوكية التي تضعها‬ ‫•‬
‫المنظمة و إطاعتهم لها‪.‬‬
‫الروح المعنوية‪ :‬و التي تعكس مدى إشباع و دوافع العاملين ‪.‬‬ ‫•‬
‫التكيف‪ :‬و هو استجابة المنظمة للتغير و السياسات التي تضعها‬ ‫•‬
‫لمواجهته خاصة منها تلك الجوانب المتغيرة في علقات المنظمة ببيئتها و‬
‫محيطها الخارجي‪.‬‬
‫استقرار المنظمة‪ :‬و هذا يعني قبول المجتمع لها و إقراره لسياستها و‬ ‫•‬
‫‪9‬‬
‫رغبته في منتجاتها‪.‬‬
‫و تجدر الشارة إلى انه ليس بالضرورة قياس فعالية التنظيم من خلل كل هذه‬
‫المؤشرات‪ ,‬فهي مجرد مؤشرات مقترحة نتيجة العديد من الدراسات و البحوث و‬
‫ليس هناك اتفاق بين الكتاب و الباحثين حولها‪ .‬و بالتالي ل توجد مؤشرات محددة‬
‫يمكن من خللها قياس الفعالية و لكن هناك مؤشرات استخدمت و ل تزال على نطاق‬
‫واسع أكثر من غيرها مثل‪ :‬النتاجية‪ ,‬الرضا‪ ,‬الربحية‪ ,‬الكفاءة‪ ,‬التكيف‪ ,‬البقاء‪.....‬الخ‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مداخل دراسة الفعالية‬

‫‪ 8‬نجاة قريشي ‪ ,‬القيم التنظيمية و علقتها بفعالية التنظيم ‪ ,‬مرجع سابق ‪ ,‬ص ‪72‬‬
‫‪ 9‬صالح بن نوار ‪ ,‬فعالية التنظيم في المؤسسات القتصادية ‪ ,‬مرجع سابق ‪ ,‬ص ‪214‬‬

‫‪8‬‬
 ‫يمكن تصنيف المداخل الساسية للفعالية التنظيمية حسب تطورها إلى مدخلين‬
‫رئيسيين‪ :‬تقليدية و معاصرة‪.‬‬
‫‪ -1‬المداخل التقليدية ‪ :‬لقد ركزت المداخل التقليدية للفعالية داخل‬
‫المنظمات على أجزاء مختلفة ‪ ,‬فالمنظمة تحصل على مواردها من البيئة‬
‫الخارجية ثم تقوم بتحويل هذه الموارد )أي المدخلت( إلى سلع و خدمات‬
‫) مخرجات ( ثم تعود إلى البيئة الخارجية مرة أخرى ‪.‬‬
‫إذا يمكننا قياس فعالية المنظمات انطلقا من اهتمامات مختلف أطرافها من‬
‫مساهمين و عمال و إدارة و كل على حدى و هذا من خلل التعرف على مدى قدرتها‬
‫على القيام بهذه العمليات الثلثة ‪ :‬الحصول على الموارد ‪ ,‬تحويل هذه الموارد و‬
‫الحصول على مخرجات ‪ ,‬و إعادة هذه المخرجات إلى البيئة الخارجية من اجل‬
‫تسويقها ‪.‬و ذلك على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ -1‬مدخل موارد النظام ‪ :‬يمثل هذا المدخل وجهة نظر المالكين أو‬
‫المساهين في المنظمة ‪ ,‬و يهتم بجانب المدخلت في تقييم فعالية‬
‫المنظمات ‪ ,‬فهو يفترض أن المنظمة تكون فعالة إذا استطاعت أن تحصل‬
‫على ما تحتاج إليه من موارد و تعرف الفعالية التنظيمية لهذا المدخل بأنها "‬
‫قدرة المنظمة المطلقة أو النسبية على استغلل البيئة التي تعمل فيها في‬
‫الحصول على ما تحتاج إليه من موارد نادرة و ذات قيمة ‪.‬‬
‫يعتمد مدخل موارد النظام في قياس فعالية المنظمات على مجوعة من المؤشرات‬
‫التي تعكس مدى قدرة المنظمة على توفير ما تحتاج إليه من موارد‪ .‬و من أهم هذه‬
‫المؤشرات‪ :‬القدرة التفاوضية للمنظمة في الحصول على مواردها الساسية‪ ,‬و قدرة‬
‫المنظمة على الستجابة للتغيرات في البيئة الخارجية‪ ,‬و القدرة على فهم و تحليل‬
‫‪10‬‬
‫خصائص البيئة التي تعمل فيها المنظمة‪.‬‬
‫من عيوب هذا المدخل انه يركز فقط على قدرة المنظمة في الحصول على ما تحتاج‬
‫إليه من موارد و يتجاهل كيفية استخدام و توظيف هذه الموارد بعد الحصول عليها‪.‬‬
‫‪ -2‬مدخل العمليات الداخلية ‪ :‬يمثل هذا المدخل وجهة نظر العاملين‬
‫في المنظمة ‪ ,‬و يهتم هذا المدخل بمدى كفاءة العمليات التشغيلية الداخلية‬
‫في المنظمة ‪ ,‬و جودة المناخ النفسي السائد بين العاملين حيث تعتبر‬
‫المنظمة فعالة وفقا لهذا المدخل إذا اتصفت عملياتها الداخلية باليسر و عدم‬
‫وجود معوقات و ارتفعت درجة رضا العاملين عن عملهم ‪ .‬و العنصر الهام‬
‫في الفعالية هو ما تفعله المنظمة بما توافر لديها من موارد ‪.‬‬
‫و من مؤشرات تحديد الفعالية وفقا لهذا المدخل ‪ :‬وجود مناخ ايجابي و شيوع روح‬
‫العمل الجماعي بين العضاء و وجود وسائل اتصال فعالة بين الدارة و العاملين و‬
‫ارتفاع دافعيتهم و ولئهم للمنظمة ‪ ,‬هذا بالضافة إلى ارتفاع الكفاءة القتصادية‬
‫الداخلية ‪.‬‬
‫و يتميز مدخل العمليات الداخلية في الفعالية باهتمامه بالموارد البشرية داخل‬
‫المنظمة باعتبارها موردا استراتيجيا هاما ‪ .‬و رغم ذلك فهو ل يخلو من عيوب‪ ,‬إن أوجه‬
‫قصور هذا المدخل تجاهل علقة المنظمة بالبيئة الخارجية و الفراط في الهتمام‬
‫بالعمليات الداخلية‪ ,‬فضل عن ذلك قياس المناخ النفسي و رضا العاملين يعتبر مسألة‬
‫‪11‬‬
‫نسبية لنها تتأثر بالعديد من العوامل التنظيمية و الشخصية‬
‫ج ‪ -‬مدخل تحقيق الهداف‪ :‬يمثل هذا المدخل وجهة نظر إدارة المنظمة‪,‬‬
‫و يفهم من هذا المدخل انه يهتم أساسا بزاوية المخرجات في تقييم فعالية‬
‫المنظمة لنه يركز على التعرف على الهداف التنظيمية المعلنة ثم يقيس مدى‬
‫‪ 10‬علي عبد الهادي مسلم ‪ ,‬تحليل و تصميم المنظمات ‪ ,‬الدار الجامعية ‪ ,‬السكندرية ’ ب س ‪ ,‬ص ‪171‬‬
‫‪ 11‬صالح بن نوار ‪ ,‬مرجع سابق ‪ ,‬ص ‪.204‬‬

‫‪9‬‬
 ‫قدرة المنظمة على تحقيق مستوى مرضي منها و هو بهذا يعتبر مدخل منطقيا لنه‬
‫يقيس مدى تقدم هذه المنظمة في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫كما يعتمد هذا المدخل على الهداف التشغيلية كمؤشرات لقياس الفعالية ) هي تلك‬
‫الهداف التي يمكن اكتشافها بملحظة ما تقوم المنظمة بعمله فعل ( فالهداف‬
‫الرسمية ) هي تلك الهداف التي تعد للستهلك العام ( غالبا ما تكون تجريدية و غير‬
‫قابلة للقياس في حين أن الهداف التشغيلية غالبا ما يتم التعبير عنها في شكل كمي‬
‫قابل للقياس ‪ .‬و من اكثر الهداف شيوعا في قياس فعالية منظمات العمال هي ‪:‬‬
‫الربحية ‪ ,‬النمو ‪ ,‬معدل العائد على الستثمار و حصة المنظمة من السوق ‪.‬‬
‫و من المشكلت التي يواجهها هذا المدخل هي ‪:‬‬
‫‪ -‬تعدد الهداف التنظيمية و في بعض الحيان تعارضها مما يجعل قياس فعالية‬
‫المنظمات باستخدان مؤشر وحيد يعتبر امرا غير مقبول‪.‬‬
‫‪ -‬وجود بعض الهداف التي يصعب قياسها بشكل كمي و هذا ما يؤدي الى استخدام‬
‫مؤشرات شخصية و ليست موضوعية لقياس مدى قدرة المنظمة على تحقيقها ‪.‬‬
‫‪ -2‬المداخل المعاصرة ‪ :‬نتيجة للقصور الذي تعاني منه المداخل‬
‫التقليدية‪ ,‬اتجهت الكتابات الحديثة إلى تقديم مداخل أكثر شمولية لتحديد‬
‫فعالية المنظمات‪ ,‬و اعترفت هذه المداخل بتعدد أهداف المنظمات و تعدد‬
‫عملياتها و تعدد أطراف التعامل معها و من أهم هذه المداخل ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬مدخل أطراف التعامل ‪ :‬يركز هذا المدخل على الخذ في العتبار‬
‫رغبات و أهداف أصحاب المصلحة من المتعاملين و صاحب المصلحة في‬
‫بقاء المنظمة و نموها ‪.‬و من أهم أصحاب المصالح المتعاملين مع المنظمة ‪:‬‬
‫الموردون ‪ :‬و هدفهم التزام المنظمة بسداد قيمة الموارد المباعة لها ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المستهلكون‪ :‬هدفهم الحصول على أعلى جودة بأقل السعار ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العمال ‪ :‬هدفهم الحصول على اعلى اجور و افضل ظروف عمل ممكنة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الملك ‪ :‬هدفهم تحقيق اعلى معدلت عائد على استثماراتهم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المديرون ‪ :‬هدفهم الحصول على اعلى مرتبات و اكبر قدر من السلطة و‬ ‫‪-‬‬
‫النفوذ‪.‬‬
‫الحكومة ‪ :‬هدفهم اللتزام بالقوانين و اللوائح ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المجتمع ‪ :‬هدفهم مشاركة المنظمة في عمليات التنمية القتصادية و‬ ‫‪-‬‬
‫الجتماعية ‪ ,‬و حماية البيئة من التلوث و زيادة رفاهية المواطنين ‪.‬‬
‫و المشكلة الساسية في هذا المدخل هو تعارض أهداف اصحاب المصالح المختلفة‬
‫مما يصعب عملية قياس الفعالية ‪ ,‬لذلك غالبا ما يثار سؤال ‪ :‬من هو الطرف الذي‬
‫يجب ان تسعى المنظمة الى تحقيق أهدافه أول ؟‪.12‬و قد قدم هذا المدخل النماذج‬
‫التالية التي يمكن ان تساعد المنظمة في الجابة عنه‪:‬‬
‫أ‪ -‬النموذج النسبي ‪ :‬يرى انه على المنظمة ان تعطي اوزان متساوية نسبيا‬
‫للطراف المختلفة للتعامل معها ‪ ,‬فل تفضل صاحب مصلحة معينة على اخر ‪ ,‬أي‬
‫ان كل اصحاب المصالح المختلفة لهم نفس الهمية النسبية ‪.‬‬
‫ب‪ -‬نموذج القوة ‪ :‬و يرى ان المنظمة يجب ان تحدد اقوى اطراف التعامل معها‬
‫ثم تحاول ان تشبع اهدافه و احتياجاته اول ‪ ,‬و اقوى اطراف التعامل هو الطرف‬
‫الذي يؤثر بشكل مباشر على بقاء و استمرار المنظمة‪ .‬و بالتالي ل بد من ارضاء‬
‫هذا الطرف اول حتى و لو على حساب الطراف الخرى‪.‬‬
‫ج‪ -‬نموذج العدالة الجتماعية ‪ :‬و هو عكس نموذج القوة ‪ ,‬فالمنظمة وفقا لهذا‬
‫النموذج عليها ان تبحث عن اقل الطراف رضا ‪ ,‬ثم تحاول ان تشبع اهدافه و‬
‫احتياجاته اول ‪ .‬و الهدف من هذا النموذج هو تقليل عدم رضا الطراف المختلفة‬
‫‪ 12‬علي عبد الهادي مسلم ‪ ,‬مرجع سابق ‪ ,‬ص ص ‪. 175 174‬‬

‫‪10‬‬
 ‫للتعامل ‪ ,‬فإذا لم ترد أي شكوى من هذا الطرف راض عن المنظمة ‪ .‬و في حالة‬
‫ظهور أي شكوى فعلى المنظمة أن تعالج أسباب هذه الشكوى أول حتى تضمن‬
‫رضا جميع الطراف‪.‬‬
‫د‪ -‬النموذج التطوري ‪ :‬و هو يفترض أن أهمية أطراف التعامل المختلفة تتغير‬
‫بمرور الزمن ‪ ,‬و أيضا تتغير خلل المراحل المختلفة من دورة حياة المنظمة ‪ .‬ففي‬
‫مرحلة النشأة قد يكون المستهلكون هم أهم أطراف التعامل و بالتالي ل بد من‬
‫إعطاء عناية خاصة لهم إلى أن تستطيع المنظمة إن تثبت وجودها في السوق‪ .‬بعد‬
‫فترة قد ترى المنظمة انه ل بد من الهتمام بالملك و المساهمين و تحقيق‬
‫معدلت ربحية مناسبة لهم حتى تستطيع إجراء أي توسعات في مرحلة لحقة‪ ,‬و‬
‫‪13‬‬
‫هكذا تختلف أهمية أطراف التعامل من فترة لخرى بمرور الزمن‪.‬‬
‫و بناءا على ما سبق يجب على المنظمة أن تختار النموذج المناسب لظروفها في‬
‫تحديد أطراف التعامل الكثر أهمية ‪ ,‬ثم تقاس فعالية المنظمة على حسب مدى‬
‫تحقيقها لهداف هذا الطرف و مدى إشباعها لحاجاته ‪.‬‬
‫‪ -2‬مدخل القيم المتنافسة ‪ :‬ينطلق مؤيدو هذا المدخل من افتراض‬
‫عدم وجود معيار مثالي و وحيد لقياس الفعالية بحيث يتفق عليه الجميع اذ‬
‫ليس هناك إجماع على الهداف التي يهدف التنظيم إلى تحقيقها و ل على‬
‫أولوية بعضها على البعض الخر ‪.‬‬
‫و قد قام ‪ (Rohrbaugh & Quinn( 1983‬بدراسة توجهات المديرين في العديد من‬
‫المنظمات و أمكنهما التمييز بين نوعين من التوجهات هما ‪:‬‬
‫أ‪ -‬التوجه الداخلي‪ :‬و يعني اهتمام إدارة المنظمة برضا العاملين و رفاهيتهم ‪ ,‬و العمل‬
‫على زيادة كفاءتهم و مهاراتهم في العمل ‪.‬‬
‫ب‪ -‬التوجه الخارجي‪ :‬و يعني اهتمام إدارة المنظمة بدعم مركز المنظمة في تعاملتها‬
‫مع البيئة الخارجية‪ ,‬و العمل على تنمية علقات قوية مع أطراف التعامل الخارجيين‪.‬‬
‫كما قاما بالتمييز بين نوعين من الهياكل التنظيمية التي تعكس أنماطا مختلفة للدارة‬
‫و هي‪:‬‬
‫الهيكل الجامد ‪ :‬و يعكس اهتمام الدارة بإحكام الرقابة ‪ ,‬و اللتزام‬ ‫•‬
‫بإجراءات و نظم العمل ‪.‬‬
‫الهيكل المرن‪ :‬و يعكس اهتمام الدارة بعمليات التكيف و التغير من‬ ‫•‬
‫فترة إلى أخرى‪.‬‬
‫و يقدم مدخل القيم المتنافسة بناءا على توجه الدارة و نوع الهيكل أربعة نماذج‬
‫مختلفة لقياس الفعالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬نموذج العلقات النسانية ‪ :‬و يعكس التوجه الداخلي للدارة مع استخدام‬
‫هيكل مرن ‪ ,‬و فيه يكون هدف الدارة هو تنمية و تطوير العاملين و رفع رضاهم عن‬
‫العمل ‪ ,‬و تكون وسيلتهم في ذلك هي الهتمام بتدريب العاملين و زيادة عوائدهم‬
‫المالية ‪.‬‬
‫‪ -2‬نموذج النظام المفتوح‪ :‬و يعكس التوجه الخارجي للدارة مع استخدام هيكل‬
‫مرن ‪ ,‬و تهدف المنظمة فيه الى تحقيق النمو و الحصول على الموارد اللزمة من‬
‫البيئة الخارجية ‪ .‬و تسعى المنظمة الى تحقيق هذه الهداف من خلل تنمية علقات‬
‫طيبة مع اطراف التعامل في البيئة الخارجية ‪.‬‬
‫‪ -3‬نموذج الهدف الرشيد ‪ :‬و يعكس التوجه الخارجي للدارة مع استخدام هيكل‬
‫جامد‪ .‬و تهدف المنظمة وفقا لهذا النموذج الى زيادة النتاجية و الكفاءة و الربحية ‪ .‬و‬
‫تسعى المنظمة الى تحقيق هذه الهداف من خلل وضع خطط و استراتيجيات لتحقيق‬
‫الهداف‪.‬‬
‫‪ 13‬صالح بن نوار ‪ ,‬مرجع سابق ‪ ,‬ص ‪.208‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ -4‬نموذج العمليات الداخلية ‪ :‬و يعكس التوجه الداخلي للدارة مع استخدام هيكل‬
‫جامد‪ .‬و تهدف المنظمة وفقا لهذا النموذج الى تحقيق الستقرار الداخلي ‪ .‬و تسعى‬
‫المنظمة الى تحقيق هذا الهدف من خلل وضع نظم جيدة للتصال و المعلومات و‬
‫‪14‬‬
‫صنع القرارات ‪.‬‬
‫و تعكس النماذج الربعة بهذه الصورة تعارض في القيم التنظيمية ‪ ,‬و تعتمد الفكرة‬
‫الساسية لهذا المدخل على ان المدير يجب ان يحتفظ لنفسه بمكانة وسط بين هذه‬
‫النماذج المتعارضة ‪ .‬كما يوضح ايضا خطورة الفراط في الهتمام بنموذج واحد فقط‬
‫حيث انه قد يؤدي الى عدم فعالية المنظمة ‪.‬‬
‫* محددات اختيار المدخل المناسب ‪:‬‬
‫‪ -‬تفضيلت الدارة العليا ‪ :‬حيث انها المسؤولة عن نتائج اعمال المنظمة و هي‬
‫غالبا ما تمارس نفوذا في وضع الهداف التنظيمية‬
‫‪ -‬مدى قابلية الهداف للقياس الكمي ‪ :‬فكلما كانت الهاف التنظيمية قابلة‬
‫للقياس الكمي و الموضوعي كلما كانت اكثر مناسبة لتقييم فعالية المنظمة من خللها‬
‫‪.‬‬
‫‪ -‬الظروف البيئية ‪ :‬فالمنظمات التي تواجه بيئة تتصف بالندرة في الموارد‬
‫الساسية اللزمة لها غالبا ما تتجه لقياس فعاليتها باستخدام مدخل موارد النظام او‬
‫العمليات الداخلية ‪ .‬اما في البيئة المتغيرة و المعقدة فقد تصبح الكفاءة الداخلية اقل‬
‫اهمية ‪ ,‬و تصبح المرونة و القدرة على التكيف من المعايير المناسبة لقياس الفعالية‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة في الفعالية التنظيمية و مشاكل القياس ‪. :‬‬

‫حظيت عملية محاولة إيجاد معايير لقياس الفعالية التنظيمية بحيز كبير من اهتمام‬
‫الباحثين والممارسين للتنظيم و الدارة و ذلك لغياب فلسفة قايس شاملة‪ ،‬و لذلك و‬
‫بناء على العوامل المؤثرة في الفعالية التنظيمية نقوم بتقديم أسباب المشاكل التي‬
‫واجهت قياس الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫العوامل المؤثرة في الفعالية التنظيمية ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يمكن أن نقدم مجموعة العوامل التي لها تأثير في تحديد الفعالية التنظيمية ليس على‬
‫سبيل الحصر فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬درجة التخصص و تقسيم العمل المعتمدة في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬أساليب تكنولوجيا النتاج كثيفة رأس المال أو كثيفة العمالة‪.‬‬
‫‪ -‬درجة اللتزام باللوائح و الجراءات التي تضبط السلوك التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬التنسيق على المستويين الرأسي و الفقي‪.‬‬
‫‪ -‬وحدة السلطة المرة و التي تؤدي إلى عدم وجود مراكز قرار متعددة‪.‬‬
‫‪ -‬تفويض السلطة بشكل متوازن بين مختلف المستويات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد المركزية و اللمركزية حسب الحاجة التنظيمية دون إفراط أو تفريط‬
‫فالمركزية تفيد في كل ما هو استراتيجي و اللمركزية مفيدة في كل ما هو روتيني‪.‬‬
‫‪ -‬فلسفة التعامل مع البنية الخارجية و طبيعة نظام الضبط الذاتي للمؤسسة في‬
‫معالجة أخطاءها أثناء التفاعل مع البنية الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على التكيف و الستجابة للتغيرات التي تحدث على مستوى البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬نظم الرقابة والمتابعة المعتمد في شكل جزاء و عقاب‪.‬‬
‫‪ -‬شبكات التصال المتكاملة كممر لتدفق المعلومات الضرورية لمختلف القرارات‬
‫المتخذة‪.‬‬

‫‪ 14‬علي عبد الهادي مسلم ‪ ,‬مرجع سابق ‪ ,‬ص ‪179‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ -‬القدرة على تعبئة الموارد و درجة الحرفية التي تتميز بها المؤسسة‪.‬‬
‫كل هذه المتغيرات ليس على سبيل الحصر ترتبط بالفعالية التنظيمية بعلقة سببيه‪ ،‬و‬
‫عدم تحديد درجة تأثيرها بدقة يصعب من عملية القياس‪.‬‬
‫ب‪ -‬صعوبات الفعالية التنظيمية ‪:‬‬
‫‪ ):‬إن أسباب عدم وجود فلسفة شاملة لقياس الفعالية التنظيمية يرجع إلى السباب‬
‫التالية ) ‪1‬‬
‫‪ 1-‬إن اعتماد البعد المحاسبي في قياس الفعالية‪ ،‬و التي تنطلق من فكرة الربح‬
‫كمعيار للفعالية يعاني الكثير من القصور في إعطاء صورة واضحة بالرغم من شيوع‬
‫استخدامه على نطاق واسع‪ ،‬و يمكن إرجاع هذا القصور إلى العوامل التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬الخلل في أنظمة الضبط و النظم المحاسبية بشقيها العام و التحليلي و ذلك بحكم‬
‫الهمال لمجموعة من المعلومات أو الجهل بها‬
‫‪ -‬تأثير مجموعة من المتغيرات الخارجية تؤثر على دقة المعلومات كدرجة المنافسة‬
‫التي تتميز بها السواق‪ .‬فتوجه المؤسسة إلى سوق غير تنافسي يمكنها من تحقيق‬
‫مستويات عالية من الرباح‪ ،‬هذه الخيرة ليست مؤشر فعالية و إنما نتيجة لوضعية‬
‫احتكارية‪.‬‬
‫‪ 2-‬إن اعتماد البعد القتصادي كمؤشر للفعالية من خلل استخدام معيار القيمة‬
‫المضافة و التي تمثل إنتاج الثروة أو التفاعل اليجابي بين مكونات المؤسسة‪ ،‬ل تعتبر‬
‫السلوب الفضل لقياس الفعالية‪ .‬و هذا بسبب إمكانية زياد القيمة المضافة بأساليب‬
‫مختلفة ل تبررها اعتبارات الستخدام القتصادي للموارد النتاجية المتاحة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ 3-‬إن المعالجة الجزئية للسلوك التنظيمي انطلقا من مداخل كلسيكية تركز على‬
‫العمل و مداخل نيوكلسيكية تركز على العامل و مداخل رياضية تركز على الرشد‬
‫المحدود و إمكانية التنبؤ والتخطيط‪ ،‬فشلت هي الخرى في التوصل إلى تقديم نظرة‬
‫شمولية لقياس الفعالية‪ .‬كذلك أدى اعتماد المدخل النظامي إلى رسم صورة شمولية‬
‫لمختلف الظواهر التنظيمية و أبرز دور العوامل البيئة في تحديد النتائج المحققة على‬
‫مستوى المؤسسة‪ .‬لكن الفراط و التعميم لهذا المدخل أدى إلى صعوبات تواجهه في‬
‫ميدان التطبيق‪ ،‬و ذلك من اعتبار أن الفعالية التنظيمية تتحقق من خلل قدرة‬
‫المؤسسة على التحكم في العوامل الداخلية و الخارجية معا‪ .‬و هذا ما يعتبر من‬
‫المعطيات المستحيلة على الطلق‪ .‬هذه الوضعية ساهمت في بروز المدخل التوفيقي‬
‫الذي أكد على العوامل‬
‫الموقفية في عملية قياس الفعالية التنظيمية‪ ،‬والتي تعتبر بالنسبة لهم عملية توازن‬
‫بين مجموعة‬
‫المتغيرات المؤثرة‪.‬‬
‫وبناءا على تلك السباب التي تقف كعائق ليجاد فلسفة قياس شاملة‪ ،‬يمكن ذكر‬
‫الصعوبات التي تواجه عملية القياس في النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ 1-‬عدم وجود إجماع في تفسير ظاهرة الفعالية و تحديد متغيراتها الساسية يجعل من‬
‫عملية قياسها صعبة‪ ،‬فعلى سبيل المثال ‪ :‬اعتبار أن الفعالية هي المقابل لدرجة‬
‫تحقيق الهداف‪ ،‬نجد فيها تعميم كبير‪ ،‬إذ يختلف محتواه باختلف الطراف التي تتعامل‬
‫مع المؤسسة‪ ،‬فيمكن أن تكون الفعالية مقبولة من قبل المساهمين‪ ،‬و في نفس‬
‫الوقت مرفوضة من قبل العمال‪ ،‬و بمعنى آخر ما هي طبيعة الهداف التي تعتمد في‬
‫قياس الفعالية هل الهداف الرسمية المعلنة أو غير رسمية‪.‬‬
‫‪ 2-‬مشكلة الثبات عبر الزمن وصدق المقاييس التي تستخدم في قياس الفعالية سواء‬
‫للمعايير الكمية أو السلوكية‬
‫‪ 3-‬مشكلة تعميم المقاييس المستخدمة و مدى ملءمتهما لواقع المؤسسات من حيث‬
‫طبيعة النشاط و الحجم‪ ،‬إلى جانب ذلك صعوبة قياس بعض المتغيرات السلوكية و‬

‫‪13‬‬
 ‫البيئية و التي تخضع لحكام شخصية أكثر منها أحكام موضوعية و منه عملية الترجيح‬
‫تختلف من شخص إلى آخر أو من مؤسسة لخرى‪ .‬و بناءا على ما سبق يمكن القول‬
‫أن نجاعة قياس الفعالية التنظيمية تتوقف على تصميم مدخل متكامل يأخذ بعين‬
‫العتبار البعاد المحاسبية و القتصادية و المتغيرات السلوكية‪ ،‬و هذا ما سوف نقترحه‬
‫من خلل اعتماد أسلوب لوحة القيادة في محاولة قياس الفعالية التنظيمية ‪.‬‬
‫مدخل دراسة الفعالية التنظيمية‬
‫بناءا على العتقاد أنه ل يوجد تنظيم أمثل يناسب جميع المؤسسات والظروف ‪ ،‬بل‬
‫أنه لكل نوع من التنظيم نتائج فعاله وفقا لمعطيات معينة) طبيعة نشاط‪ ،‬ونوعية‬
‫البيئة‪ ،‬ومستوى الكفاءات التي تتوفر عليها‪ (....‬وعليه نقف على التعقيد الذي صاحب‬
‫موضوع الفعالية التنظيمية أو حالة عدم اتفاق حول تعريفها ‪ ،‬بحيث ل يمكن تقييم‬
‫الفعالية على أساس معيار واحد فقط‪ .‬كل هذا ساهم في ظهور مجموعة من المداخل‬
‫لدراسة الموضوع من زوايا مختلفة‬
‫مداخل تقليدية في دراسة الفعالية التنظيمية‬
‫ركزت هذه المداخل في قياس الفعالية التنظيمية على قدرة المؤسسة في قيامها‬
‫بالعمليات التالية ‪:‬‬
‫* الحصول على مختلف المداخلت‪ :‬الموارد الضرورية للعملية النتاجية ‪.‬‬
‫* القيام بعملية المعالجة ‪ :‬التفاعل بين مختلف المداخلت‪.‬‬
‫* تحقيق المخرجات‪ :‬والتي تتمثل في الهداف المسطرة‪.‬‬
‫‪ 1-‬موارد النظام‪:‬‬
‫يركز هذا المدخل في دراسة الفعالية التنظيمية على عنصر المداخلت التي تحصل‬
‫عليها من البيئة الخارجية‪ ،‬ويمكن النظر للفعالية من هذه الزاوية بأنها " القدرة‬
‫المطلقة أو النسبيةعلى استغلل البيئة التي تعمل فيها المؤسسة والحصول على ما‬
‫تحتاج إليه من مختلف مستلزمات العملية النتاجية " ‪ .1‬ولدراسة موارد النظام قام‬
‫الباحثان‬
‫‪ :‬بتقديم مقاييس للفعالية التنظيمية وترتيبها في شكل هرمي‬
‫قمة الهرم ‪ :‬تحتوي على مجموعة المعايير المثالية والتي تقيم فقط‬ ‫‪.1‬‬
‫عبر الزمن والمثال على ذلك الستخدام المثل للفرص والموارد الموجودة في‬
‫البيئة‪.‬‬
‫وسط الهرم‪ :‬المعايير قبل المثالية‪ ،‬تمتاز بقلة عددها نوعا ما ولها‬ ‫‪.2‬‬
‫قيمة تناوبية فيما بينها‪ ،‬كما أنها تبدو مستقلة عن بعضها عمليا‪ ،‬على الرغم من‬
‫أنها قد ترتبط مع بعضا في الداء‪ ،‬والمثال على ذلك عمليات التنسيق وترجمة‬
‫التصورات الستراتيجية‪ ،‬و ترتبط هذه المعايير بقياس المخرجات‪.‬‬
‫قاعدة الهرم‪ :‬هي مجموعة متغيرات فرعية كثيرة العدد تتعلق‬ ‫‪.3‬‬
‫بأهداف جزئية أو وسائل لتحقيق الهداف وترتبط بالعمليات التنظيمية داخل‬
‫المؤسسة‪ .‬كذلك فإن قياس هذه المتغيرات تكون على المدى القصير والمثال‬
‫على ذلك إنتاجية العامل أو تكاليف الصيانه‪ .‬أو الناتج التجاري للبائع‪.‬‬
‫وبناء على هذا التقسيم قدما الباحثان التعريف التالي للفعالية التنظيمية‪ :‬على أنها‬
‫القدرة على استغلل البيئة في الحصول على الموارد الثمينة أو النادرة لتثبيت‬
‫وظيفتها‪.‬‬
‫وبصفة عامة فإن قياس الفعالية التنظيمية للمؤسسة بناءا على هذا المدخل يعتمد‬
‫على مجموعة من المؤشرات تصب كلها في مدى إمكانية المؤسسة الحصول على ما‬
‫تحتاج إليه من موارد لمختلف نشاطاتها ومن أهم هذه المؤشرات نجد‪:‬‬
‫القوة التفاوضية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫مرونة المؤسسة والتي تتمثل في مدى الستجابة للتغيرات التي تحدث على مستوى‬
‫البيئة الخارجية‪.‬‬
‫قدرات الكفاءات البشرية التي تتوفر عليها المؤسسة في فهم ورصد وتحليل خصائص‬
‫بيئة العمل ‪ -‬أي القدرة على حل المشاكل التي تواجه المؤسسة‬
‫ومن خلل ما سبق يمكن القول أن مدخل موارد النظام في قياس الفعالية التنظيمية‬
‫يتماشى وبشكل خاص مع‬
‫المؤسسات التي ل تهدف إلى تحقيق الرباح كالجامعات و المستشفيات و التي‬
‫يصعب علينا قياس فعاليتها من خلل المخرجات‪ .‬وعليه يتم التركيز على قدرتها في‬
‫الحصول على احتياجاتها الضرورية كالتمويل أو كفاءة بشرية‪ ،‬لكن ما يعاب على هذا‬
‫المدخل في قياس الفعالية هو إهماله لكيفية استخدام وتفاعل هذه الموارد‪.‬‬
‫‪ 2-‬مدخل العمليات الداخلية‪:‬‬
‫يركز هذا المدخل في قياس الفعالية التنظيمية على كفاءة العمليات التشغيلية‬
‫الداخلية في المؤسسة ‪ ،‬وبمعنى آخر عملية التفاعل بين مختلف المدخلت التي‬
‫تحصل عليها المؤسسة‪ ،‬حيث ننظر للتفاعل على أنه عملية تقنية اجتماعية نفسية‪.‬‬
‫ووفقا لهذا المدخل يمكن الوقوف على الفعالية من خلل تسلسل وانسياب العمليات‬
‫الداخلية دون عوائق تذكر ودرجة الرضا لدى العامل أو المناخ التنظيمي السائد )عدم‬
‫ومن مؤشرات قياس الفعالية التنظيمية‪.‬‬ ‫وجود الصراعات التنظيمية‬
‫* وجود مناخ تنظيمي ملئم والذي نقصد به ‪ :1‬مجموعة العوامل والخصائص والقواعد‬
‫والساليب والسياسات التي توجه وتحكم سلوك الفراد داخل المؤسسة وتميزه عن‬
‫غيره من المؤسسات‪.‬‬
‫* شيوع روح الفريق والعمل الجماعي بين أعضاء المؤسسة‪.‬‬
‫* بناء شبكة اتصال تعمل في جميع التجاهات بين مختلف الطراف التي تتشكل منها‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫* ارتفاع دافعية العمال ودرجة الولء للمؤسسة‪ .‬ونشير أيضا إلى أن هذا المدخل يركز‬
‫بشكل أساسي على الموارد البشرية باعتبارها الموجه والمحدد لعملية التفاعل أو‬
‫المعالجة بتعبير آخر‪ .‬أما ما يمكن تسجيله من قصور في هذا المدخل هو تركيزه على‬
‫المؤسسة باعتبارها نظام مغلق ويتجاهل دور وتأثير البيئة الخارجية‪ ،‬و منه فإن تتأثر‬
‫بالعديد من العوامل التنظيمية ‪ Arbitrage‬قياس المناخ التنظيمي يبقى مسألة تحكيم‬
‫والشخصية‪.‬‬
‫‪ 3-‬مدخل الهداف‪:‬‬
‫يهتم مدخل الهداف في قياس الفعالية التنظيمية بزاوية المخرجات‪ ،‬بمعنى آخر‬
‫التركيز على الهداف التنظيمية المعلنة ‪ ،‬ثم قياس مدى إمكانية المؤسسة تحقيق‬
‫مستوى مرضى منها‪.‬‬
‫‪ :‬كما ينطلق هذا المدخل على افتراضين أساسين‬
‫‪ 1-‬لكل مؤسسة هدف نهائي تسعى إليه ‪.‬‬
‫‪ 2-‬إمكانية تحقيق الهدف النهائي لكل مؤسسة ومن ثم قياس مدى النجاح في‬
‫تحقيقها‪ .‬في هذا الطار يمكن القول أن الختلف في الهداف بين المؤسسات أمر‬
‫حتمي‪ ،‬إل أن الباحث ميز بصفة عامة بين ثلث مجموعات من الهداف ‪.‬‬
‫* أهداف اقتصادية ‪ :‬خاصة بالمؤسسات التي تنتج سلع وخدمات‪.‬‬
‫* أهداف تتصل بالنظام والضبط‪ :‬أي ضبط السلوك النحرافي كالمؤسسة السجن‬
‫والصحة العقلية ‪.‬‬
‫* أهداف اجتماعية وثقافية ‪ :‬وتدخل في هذه الخانة المؤسسات التي ترعى القيم‬
‫كالجامعات‪ ،‬ومراكز البحث‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫وعليه يمكن اعتبار مدخل الهداف بسيط ومعقد في نفس الوقت‪ .‬فالبساطة تظهر‬
‫في تعريف الفعالية على أنها الدرجة التي تدرك فيها المؤسسة أهدافها‪ ،‬بينما التعقيد‬
‫يبرز لما ندرك أن لمعظم المؤسسات أهداف متعددة ومتضاربة وهل قياس الفعالية‬
‫يرتبط بمدى تحقيق المؤسسة لهم الهداف أم بمدى تحقيقها لكثر من هدف وما هو‬
‫معيار الهمية النسبية للهداف‪ .‬كذلك أشار الباحثون ان التمايز الهيكلى فى‬
‫المؤسسات له علقة بتنوع الهداف و عدم تطابقها‪ .‬فنظرا لن معظم المؤسسات‬
‫لها هياكل تنظيمية مختلفة ‪ ،‬فان التعددية وعدم التطابق تؤخذ عادة على أنها مسلمات‬
‫بالنسبة للمؤسسة‪ .‬وهذا ما يجعل مدخل الهداف صعب الستخدام لكن ل يلغي فائدة‬
‫استعماله‪ .‬وليضاح التساؤلت السابقة يمكن استعراض المداخل الفرعية لمدخل‬
‫الهداف ‪:‬‬
‫أ‪ -‬مدخل الهدف السائد ‪ :‬ويقصد به الهدف الرسمي المعلن مثل حجم النتاج في‬
‫المؤسسات الصناعية‪.‬‬
‫ب‪ -‬مدخل تعدد الهداف‪ :‬في الكثير من الحيان تسعى المؤسسة إلى تحقيق أكثر من‬
‫هدف في وقت واحد‪ ،‬فإن كان حجم النتاج غير كامل لقياس الفعالية ‪ ،‬فإنه يمكن‬
‫قياس الفعالية من خلل أكثر من هدف مثل تحقيق الرباح ورضا العمال في نفس‬
‫الوقت‪.‬‬
‫ج‪ -‬مدخل الهداف الوسطية ‪ :‬يتم العتماد في هذه الحالة على السلوب الستقرائي‬
‫في قياس الفعالية أو في هذه الحالة تستخدم مؤشرات عامة للفعالية كالقدرة على‬
‫البتكار والبداع وكذلك قدرات المؤسسة في التنمية والتكوين‪.‬‬
‫د‪ -‬مدخل الهداف المرحلية‪ :‬ينطلق هذا المدخل من فرضية وجود أهداف خاصككة لكككل‬
‫مؤسسة تسعى إلى تحقيقها ترتبط بالزمن) قصيرة ومتوسطة وطويلة الجل ( وقياس‬
‫الفعالية يتوقف على مدى تحقيق هذه الهداف المرحلية‪.‬‬
‫لقياس الفعالية ومن أبرز المعايير التنظيمية حسب هذا المدخل ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫النتاجية ‪ :‬عدد الوحدات المنتجة في فترة زمنية محددة‪.‬‬
‫الرضا الوظيفي‪ :‬الروح المعنوية لدى الفراد ودرجة القبال والتعاون على‬ ‫‪.2‬‬
‫العمل ) معدل التغيب(‪.‬‬
‫الكفاءة‪ :‬نسككبة المخرجككات مككن الوحككدات المنتجككة إلككى عككدد محككدد مككن‬ ‫‪.3‬‬
‫وحدات المدخلت‪.‬‬
‫الربحية‪ :‬تقوم على التوازن بين النتاج والتكلفة والظروف المحيطة بهككذه‬ ‫‪.4‬‬
‫العمليات‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بالصعوبات التي تواجه مدخل الهداف فتتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ 1-‬احتمال وجود أهداف تنظيمية متعددة وربما متعارضة تصعب من قياس الفعالية‪.‬‬
‫‪ 2-‬تحديد محتوى الهداف وترتيبها يصعب من اعتمادها كمقياس للفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ 3-‬البعد الزمني للهداف ) التركيز على المدى القصير أو المتوسط أو الطويل(‪.‬‬
‫‪ 4-‬صعوبة تكميم بعض الهداف يجعل من قياس الفعالية أمر صعبا‪.‬‬
‫ويركز ‪ Scott‬على مشاكل من نوع آخر‪ ،‬بحيث يقترح بأن الهداف تككم اسككتعمالها فككي‬
‫ثلثة‬
‫اتجاهات في تحليل الفعالية‪:‬‬
‫‪ 1-‬يمكن النظر إليها على أنها مصادر للتحفيز للمشاركة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ 2-‬يمكن اعتمادها كمرشد لجهود المشاركين‪.‬‬
‫‪ 3-‬يمكن أن توفر لنا معيارا لتحديد وتقييم الجوانب المختككارة مككن وظيفككة المؤسسككة‪.‬‬
‫وهذا ما‬
‫يؤدي إلى أن الهتمام بالفاعلية يطرح من زاوية معيار التقييم أكثر منه صياغة الهدف‪.‬‬
‫‪ . -2.2‬مداخل معاصرة في دراسة الفعالية التنظيمية ‪I :‬‬

‫‪16‬‬
‫نتيجة للقصور الذي ميز المداخل التقليدية في معالجة الفعالية التنظيمية وتركيزه على‬
‫النظرة للجزئية إمككا الهككداف أو العمليككات أو المككوارد ‪ .‬لككذلك قككد تككوجهت الدراسككات‬
‫الحديثة من خلل المداخل التي اعتمدتها على دمج العديككد مككن المؤشككرات فككي إطككار‬
‫متكامل لقياس الفعالية التنظيمية يسمح بتحقيق تككآزر إيجككابي بيككن متغيككرات الفعاليككة‬
‫التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ 1‬المدخل النظامي ‪ :‬برز المدخل النظامي كطريقة تفكير ومنهجيككة تحليككل فككي الربككع‬
‫الخير من هذا القرن كواحد من أفضككل السككاليب الفكريككة لحككل المشكككلت ودراسككة‬
‫الظواهر‪ .‬وتنطلق فكككرة النظككام مككن مجموعككة عناصككر مترابطككة ومتفاعلككة مكن خلل‬
‫استهلك‬
‫الطاقة والمعلومات وبغرض تحقيق مجموعة من الهداف الخاصة‪.‬‬
‫ولدراسة مشكلة الفعالية حسب هذا المدخل ل بكد مكن معالجتهكا فكي إطارهكا الكلكي‪،‬‬
‫وهذا ما‬
‫‪ :‬يؤدي بنا إلى الوقوف على دراسة ‪2‬‬
‫‪ -‬تنظيم العلقات بين الجزاء المكونة للمؤسسة وبين الكل‪.‬‬
‫‪ -‬العلقات المتبادلة بين الكل ) المؤسسة ( و بيئتها‪.‬‬
‫‪ -‬الضبط والتعديل والمراجعة من خلل القيام بتغيرات تسمح بالتطور والتكيف مع‬
‫المحافظة على روح وهوية المؤسسة‪.‬‬
‫ولتحديد الجوانب التي ركز عليها هذا المدخل في دراسة للفعالية التنظيميككة ل بككد مككن‬
‫تحديد‬
‫‪ .‬خصائص النظم المفتوحة ‪3‬‬
‫أ‪ -‬مجموعة النظم الفرعية المترابطة‪ :‬وعادة ما تمثل مجموعة الوظائف التي تقوم بها‬
‫المؤسسة والمعبر عليها في بناء هرمي )الهيكل التنظيمي( هذا الخير يحدد مجموعة‬
‫الرتباطات والتفاعلت التي تتم بين الوظائف‪.‬‬
‫ب‪-‬الختلف ‪ :‬والمقصود به التجزئة أي وجوده عدة أقسككام داخككل المؤسسككة ‪ ،‬بحيككث‬
‫لكل قسم‬
‫ظروفه الخارجية التي تؤثر فيككه ‪ ،‬كككذلك لكككل قسككم مككدخلت ومخرجككات خاصككة إلككى‬
‫جانب ذلك‬
‫معلومات مؤثرة تتعلق بالمهام المسندة إلية‪.‬‬
‫ج‪-‬الكلية‪ :‬ونقصد بها أن المؤسسة ككل ليسككت المجموعككة الحسككابي وإنمككا المجمككوع‬
‫الكلي الذي‬
‫يظهر من خلل ترابط وتداخل هذه النظم الفرعية وهذا ما نعبر عنه بالتعاضد أو التآزر‬
‫)‪(Synergies‬‬
‫د‪-‬الهداف ‪ :‬للمؤسسة عدة أهداف تسعى إلى تحقيقهككا ويمكككن تجميعهككا بصككفة عامككة‬
‫في‬
‫المجموعات التالية ‪:‬‬
‫‪ 1-‬أهداف تتعلق بالمجتمع إنتاج السلع والخدمات المطلوبين ‪.‬‬
‫أهداف المخرجات ‪ :‬تتعلق بالتشكيلة السلعية المنتجة ) التنويع(‪.‬‬
‫‪ 3-‬أهداف النظام ‪ :‬وتتعلق بالوضعية المرغوب فيها للمؤسسة كالنمو والستقرار‪.‬‬
‫‪ 4-‬أهداف المنتج‪ :‬وتتعلق بالخصككائص الكتي يجكب أن تتكوفر فكي المنتجكات مكن حيككث‬
‫مستوى‬
‫الجودة‪ ،‬الكمية ‪ ،‬والبداع‪.‬‬
‫ه‪ -‬المعلومات المرتدة ‪ :‬وتعنى المراجعة أو الرقابة وتحديد النحرافات الخاصة بتحقيق‬
‫الهداف وتتمم من خلل اختبار النتائج‪ ،‬التقارير‪...‬الخ‪ .‬ويمكن أن نميز بيككن المعلومككات‬
‫المرتدة‬

‫‪17‬‬
‫أو الرقابة السلبية إذا كان الهدف منها العودة أو تغيير الموقف ليصبح النظككام كمككا هككو‬
‫عند البدء‬
‫أو كما هو مخطط له‪ .‬والمعلومات المرتدة أو الرقابككة اليجابيككة والككتي تشككجع النظككام‬
‫على التغيير‬
‫وإعادة النظر في الهداف إذا كانت الظروف تستلزم ذلك‪.‬‬
‫و‪ -‬التككأثير السككلبي‪ :‬تعمككل كككل مككن الرقابككة السككلبية والرقابككة اليجابيككة علككى تقليككل‬
‫الضطراب أو‬
‫بحيث تساعد على تحديد المدخلت الجديدة وإعادة هيكلته للقضاء ‪ entropy،‬الخلل في‬
‫النظام‬
‫على هذا الخلككل‪ .‬ويمكككن أن تظهككر هككذه العمليككة علككى مسككتوى المؤسسككة مككن خلل‬
‫الحتفاظ بالسيولة‬
‫لمواجهة التقلبات في أسعار السوق أو توظيف كفاءة عالية تسمح بالتحليككل لتجاهككات‬
‫التغيير على‬
‫مستوى البيئة الخارجية وعليه فإن المؤسسة مهددة بالزوال كلما كانت عوامل الخلككل‬
‫كبيرة من‬
‫خلل المدخلت التي تحصل عليها المؤسسة ‪ ،‬أو على مستوى المعالجة‪.‬‬
‫ي‪-‬الستقرار والتأقلم‪ :‬قد تكون النظمة المفتوحة مستقرة أو قابلة للتأقلم أو التكيككف‬
‫مع معطيات‬
‫البيئة الخارجية‪ .‬فالستقرار يعني محاولة المؤسسة المحافظككة علككى هيكلهككا وعلقتهككا‬
‫كما هي‪،‬‬
‫بينما التأقلم يعكس رغبة المؤسسة في التغيير والنمو من خلل إضككافة أجككزاء جديككدة‬
‫للهيكل أو‬
‫إقامة علقات جديككدة‪ .‬وانطلقككا مككن هككذه الخصككائص ركككز مككدخل النظككم فككي قيككاس‬
‫الفعالية التنظيمية‬
‫‪ :‬على الجوانب التالية ‪1‬‬
‫• قياس قدرة المؤسسة على تأمين وتحديككد مختلككف احتياجاتهككا مككن المككدخلت‪ ،‬ممككا‬
‫يؤدي بنا إلى‬
‫اعتبار أن العملية التخطيطية على مستوى المؤسسة تشكككل عنصككر هككام فككي دراسككة‬
‫الفعالية‬
‫التنظيمية‪ .‬إلى جانب ذلككك قككدرتها التنافسككية فككي تككأمين مسككتلزماتها ‪ .‬هككذا يعنككي أن‬
‫القدرة على‬
‫التخطيككط والتعامككل مككع المنافسككة فككي ظككل الككبيئة تشكككل عناصككر ترتبككط بالفعاليككة‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫• قياس كفككاءة المعالجككة الداخليككة والككتي تعنككي القككدرة علككى تحقيككق أكككبر قككدر مككن‬
‫الهداف في‬
‫حدود الموارد المتاحة و بأقل تكلفة ممكنة‪ .‬والكفاءة في هذه المرحلة ل تقتصر فقككط‬
‫على‬
‫المخرجات إنما على الدورة النظامية) مدخلت‪ -‬معالجة‪-‬مخرجات‪ -‬تغذية مرتدة( وهذا‬
‫بغرض الحفاظ على توازن العمليات التي تقوم بها المؤسسة والتي تشكل عامككل مككن‬
‫عوامل‬
‫الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫• قياس مرونككة العمليككة التنظيميككة فككي قككدرتها علككى التكييككف مككع مسككتجدات الككبيئة‬
‫الخارجية والتي‬
‫تظهر في شكل فرص أو تهديدات‪ ،‬يتطلب أيضا من المؤسسة القدرة على التنبؤ بهذه‬

‫‪18‬‬
 ‫المتغيرات والقيود والستعداد المستمر لمواجهتها‪.‬‬
‫• قياس الصحة التنظيمية‪ :‬باعتبار المؤسسككة مثككل الكككائن الككبيولوجي ‪ ،‬فإنهككا تتعككرض‬
‫للكثير من‬
‫المراض تؤثر على الداء التنظيمي لهيكلتها ويعرقل السير الحسن للمهككام والوظككائف‬
‫التي‬
‫تقوم بها‪ ،‬ومن أبرز المراض التنظيمية والتي تنعكككس فككي شكككل نقككص فككي الفعاليككة‬
‫التنظيمية‬
‫‪ 1‬والتي هي‪ :‬التعبير النقدي ‪ Savall‬و تؤدي إلى زيادة التكاليف الضمنية كما يعبر عنها‬
‫لنشاطات الضبط على مستوى المؤسسككة ‪ ،‬وتتمثككل فككي‪ :‬التغيككب و حككوادث العمككل و‬
‫دوران‬
‫العمل و أخطاء في الجودة ) اللجودة( و النحراف في النتاجية أو انخفاضها‪.‬‬
‫• الستقرار والنسجام الداخلي‪ :‬والتي ترتبط بمجموعة العوامككل الككتي تشكككل المنككاخ‬
‫التنظيمي‪،‬‬
‫ومن مؤشرات النسجام الداخلي هو نقص حدة الصراعات التنظيمية والككتي تككبرز مككن‬
‫خلل‬
‫عمليات التصال وممارسة السلطة واتخاذ القكرار‪ .‬بحيكث تظهكر هكذه الصكراعات فكي‬
‫مختلف‬
‫المستويات التنظيمية‪:‬‬
‫‪ -‬الصراع داخل نفس المستوى التنظيمي على مستوى الدارة العليا أو المتوسطة‬
‫أو التنفيذية‬
‫‪ -‬الصراع بين مختلف المستويات التنظيمية‬
‫‪ -‬الصراع بين المؤسسة والطراف التي لها مصالح معها‪.‬‬
‫• النتاجية ‪ :‬وتتمثل في نسبة المخرجات على المداخلت ومنككه الحصككول علككى أعلككى‬
‫قدر من‬
‫النتاجية‪.‬‬
‫• التطوير الداخلي‪ :‬ويرتبط بقدرة المؤسسة علككى تجديككد نفسككها والككدور الككذي يلعبككه‬
‫التنظيم في‬
‫تحقيق "الستثمار في الذات" كما يطلق في بعض الكتابات‪.‬‬
‫• الروح المعنويكة ‪ :‬وتتمثكل فكي قكدرة التنظيككم السكائد فكي المؤسسكة علككى تحقيككق‬
‫الهداف الخاصة‬
‫بالفراد وتشكيل جماعات تلتزم بالواجبات الموكلة إليها‪.‬‬
‫لكن بالرغم من الجتهادات للوصول إلى إيجاد نظرة متكاملة للمؤسسة ومنة العملية‬
‫التنظيمية من خلل المدخل النظامي إل أنه يواجه بعض القصككور فككي تفسككير الفعاليككة‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫وما يعاب علي هذا المدخل هو صعوبة قياس بعض المعايير المرونة و مككدى السككتجابة‬
‫للتغيرات‬
‫التي تحدث على مستوى البيئة‪ ،‬كذلك معيار البقاء و الذي يلفككه الكككثير مككن الغمككوض‪،‬‬
‫كذلك قياس‬
‫درجة الرضا‪.‬‬
‫‪ 2‬مدخل أطراف التعامل ) أو العناصر الستراتيجية (‪:‬‬
‫يركز هذا المدخل على التفاعل البيئي بين المؤسسككة بتنظيمهكا كمككا هككو فككي المككدخل‬
‫النظامي‪ .‬لكن يتم‬
‫التركيز بصورة أساسية على العناصر البيئية التي تؤثر إستراتيجيا في عمل المؤسسككة‪.‬‬
‫بمعنى أخر‬

‫‪19‬‬
‫التركيز على الطراف التي تتعامل معهككا المؤسسككة كمقيككاس للفعاليككة‪ ،‬و الككذين لهككم‬
‫مصلحة في بقاء‬
‫المؤسسة و استمرارها‪ .‬و تتمثل هذه الطراف في العناصر التالية كما هو في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم ) ‪ : (1‬أطراف التعامل مع المؤسسة‬
‫الطراف الهدف‬
‫المورد التزام المؤسسة بتسديد قيم السلع المتحصل عليها‪.‬‬
‫المستهلك الحصول على مستوى عالي من الجودة بسعر يتناسب مع القدرة الشرائية‪.‬‬
‫العامل الحصول على أعلى أجر و توفير ظروف عمل ملئمة قدر المكان‪.‬‬
‫المالك تحقيق أعلى عائد استثمار‪.‬‬
‫المدير الحصول على امتيازات كبيرة و أكبر قدر من السلطة‪.‬‬
‫الدولة اللتزام بالقوانين و التشريعات المنظمة للعمل و النشاط‪.‬‬
‫المجتمع المساهمة في التنمية الشاملة و تحقيق الرفاه الجتماعي‪.‬‬

‫الجدول من تصميم الباحث‬

‫‪ 1‬علككى أن النجككاح التنظيمككي ل ينظككر إليككه مككن زاويككة تحقيككق ‪ Georziou‬و مككن هككذا‬
‫المنطلق يعبر الباحث‬
‫الهككدف‪ .‬و إنمككا علككى أسككاس قككدرة المؤسسككة علككى البقككاء مككن خلل حصككولها علككى‬
‫إسهامات العضاء ومكافأتهم بحوافز مجزية مقابل ذلككك‪ .‬هككذا يؤكككد علككى أن الفعاليككة‬
‫التنظيمية ترتبط بنظام التحفيز المعتمد‬
‫من قبل المؤسسة لكي يضمن لها البقاء و استمرارية مشاركة مختلككف الطككراف فككي‬
‫هذا الهدف‪.‬‬
‫كما يمكن النظككر للفعاليككة التنظيميككة مككن زاويككة سككيكولوجية‪ ،‬بحيككث تتحقككق الفعاليككة‬
‫التنظيمية بشكل‬
‫إيجابي كلما كان إدراك كل فرد للمؤسسة على أنها أداة يمكن مككن خللهككا تحقيككق مككا‬
‫يصبو إليه‪ .‬لذلك‬
‫فإن عوامل مثل النتاجية و الربحية هككي ظككروف ضككرورية لحيككاة المؤسسككة و ليسككت‬
‫نهايات في حد‬
‫ذاتها‪.‬‬
‫كذلك فإن تناول الفعالية التنظيمية من زاوية الطراف المشاركة يطرح مجموعككة مككن‬
‫المشاكل‬
‫يمكن تلخيصها كمايلي‪:‬‬
‫• عدم تطابق أهداف الفراد مع أهداف المؤسسة‪ ،‬يؤثر على الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫• الصياغة السيكولوجية للفعالية )فائدة أطراف التعامل( تهمل النشطة و المهام التي‬
‫تقوم بها‬
‫المؤسسة‪ ،‬و هذا يعتبر تجاهل لجزء من الحقيقة التنظيمية‪.‬‬
‫• إهمال حقيقة وجود أفراد خارج المؤسسة يتأثرون بما تقوم به المؤسسة بشكل غير‬
‫مباشر‬
‫وينعكس ذلك على فعاليتها التنظيمية‪.‬‬
‫و لمواجهة هذه المشاكل قدم هذا المدخل أكثر من نموذج يتناسب و ظروف و طبيعككة‬
‫عمل‬
‫‪ :‬المؤسسة‪ .‬و تتمثل هذه النماذج في مايلي ‪1‬‬
‫أ‪ -‬النموذج النسبي‪ :‬يعني إعطاء ترجيح نسبي لكل طككرف مككن أطككراف التعامككل حككتى‬
‫تكون لهم نفس‬

‫‪20‬‬
 ‫الهمية النسبية‪.‬‬
‫ب‪ -‬نموذج القوة‪ :‬يتم تحديد الطرف القوى في معادلة التعامككل و منككه تحككاول إشككباع‬
‫حاجاته باعتبار‬
‫أن هذا الطرف يؤثر بشكل مباشر على بقاء المؤسسة‪.‬‬
‫ت‪ -‬نموذج العدالة الجتماعية‪ :‬هو عكس نموذج القككوة‪ ،‬بحيككث تسككعى المؤسسككة إلككى‬
‫إشباع الطرف‬
‫القل رضا من خلل الرد على تظلماته و شكاويه‪ .‬و بمعالجة أسباب الشكككاوي تضككمن‬
‫رضا جميع‬
‫الطراف و تتحقق الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫ث‪ -‬النموذج التطوري‪ :‬حسب هذا النموذج تأخذ المؤسسة بعين العتبكار عامكل الزمكن‬
‫في تعاملها مع‬
‫مختلف الطراف و التي ترتبط بدورة حياتها‪ .‬فعلى سبيل المثال يكون المستهلك أهككم‬
‫طرف‬
‫تتعامل معه المؤسسة في مرحلة النشأة‪.‬‬
‫و عليه تختار المؤسسة النموذج الذي يتناسب مع ظروفها‪ .‬و تقاس الفعالية التنظيميككة‬
‫في هذه‬
‫الحالة بمدى تحقيقها لهداف أي طرف ومدى إشككباعها لحاجككاته‪ .‬كككذلك فككإن أهككم مككا‬
‫يميز هذا المدخل هو‬
‫تركيزه على مجموعة من المتغيككرات الداخليككة و الخارجيككة و الككتي لهككا علقككة بنشككاط‬
‫المؤسسة‪ ،‬بالضافة‬
‫‪ 3-‬مدخل القيم المتنافسة‪:‬‬
‫يقوم هذا المدخل في دراسة الفعالية التنظيمية على أنها ظككاهرة تأخككذ صككور مختلفككة‬
‫حسب نظرة الفرد‬
‫ومكانته في الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪ .‬فتقييم الفعالية التنظيمية يختلككف بيككن مككدير‬
‫النتاج و مدير‬
‫التسويق و مدير المالية و مككا إلككى ذلككك‪ ...‬ويمكككن القككول أن الفعاليككة التنظيميككة أمككر‬
‫شخصي يرتبط بقيم‬
‫وتفضيلت الفرد و رغباته‪ .‬وعليه نعتبر أن الفعالية التنظيمية ظاهرة متعددة المجالت‪،‬‬
‫حيث أعتمد‬
‫في دراسته على ‪) 30‬ثلثين( مقياس معياري سبق ذكرها‪Campbell .‬‬
‫و بناءا على نماذج دراسة الفعالية التنظيمية السابقة‪ ،‬تم بناء نمككوذج القيككم المتنافسككة‬
‫من منطلق‬
‫التمييز بين نوعين من القيم المتنافسة أو المتعارضة‪:‬‬
‫• المجموعة الولى‪ :‬المؤسسة‪/‬الفراد‪ ،‬فالتركيز على الفراد يعني الهتمام بالعمليككات‬
‫التي‬
‫تتعلق بالرضا و المهارة و الكفككاءة فككي العمككل‪ .‬أمككا الككتركيز علككى المؤسسككة‪ ،‬فيعنككي‬
‫الهتمام‬
‫بالتعامل مع الطراف التي تشكل البيئة الخارجية و الكيفية التي يتم بها تطوير هذه‬
‫العلقات‪.‬‬
‫• المجموعة الثانية‪ :‬المرونة‪/‬الجمود‪ ،‬و تمثل قيم ترتبط بالهيكل التنظيمي للمؤسسككة‪.‬‬
‫بحيث‬
‫تعكس المرونة القدرة على التكيف و التغيككر مككن مرحلككة إلككى أخككرى أو القككدرة علككى‬
‫البداع‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫بينما يعكس الجمود إمكانية إحكام الرقابة على مختلف مستويات الهيكككل التنظيمككي و‬
‫اللتزام‬
‫بالجراءات التي تحكم العمل‪.‬‬
‫و يمكن تقديم الشكل التالي و الذي يعكس مداخل القيم المتنافسة أو المتناقضة ‪.‬‬
‫‪ 3.2‬المقارنة بين مدخل دراسة الفعالية التنظيمية ‪I. :‬‬

‫إن محاولة إيجاد معنى للبعد التنظيمي للفعالية يعتبر غاية ذات أهمية كبرى‪ ،‬كما تبقككى‬
‫الفعالية‬
‫التنظيمية السند الهام للممارسين و القائمين بالتحليككل التنظيمككي‪ .‬وحككتى نتمكككن مككن‬
‫المقارنة بين مختلف‬
‫المداخل التي اهتمت بدراسة الفعالية التنظيمية‪ ،‬لبد من الوقوف على أسباب التبككاين‬
‫في الدراسات التي‬
‫اهتمت بالموضوع‪.‬‬
‫‪ (1‬أسباب الختلف في مداخل دراسة الفعالية التنظيمية ‪:‬‬
‫تمثل هذه السباب في العناصر التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬الختلف في طبيعة نشككاط المؤسسككات الككتي كككانت موضككوع الدراسككة و السككاليب‬

‫التكنولوجية‬
‫المستخدمة في النتككاج و الحجككم و خصككائص الهياكككل المعتمككدة‪ ،‬كككل هككذا يككؤدي إلككى‬
‫اختلف‬
‫أساليب القياس و التقييم للفعالية‪.‬‬
‫‪ -‬الختلف يعود للباحث القائم بالدراسككة و الككذي ينطلككق فككي تشككريحه للظككاهرة مككن‬
‫خلفية نظرية‬
‫معينة )التيار الكلسيكي‪ ،‬أو التيار الحديث ‪.(...‬‬
‫‪ -‬تعلب دورة الحياة المؤسسة دورا في تحديد محتوى الفعالية بحيككث المؤسسككة الككتي‬
‫هي في مرحلة‬
‫النطلق تختلف من حيث معايير قياس الفعاليككة المتعمككدة عككن مؤسسككة فككي مرحلككة‬
‫النمو بحكم‬
‫الختلف في الخصائص التنظيمية و البيئة بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ -‬يعود أيضا الختلف إلى المؤسسة نفسها‪ ،‬فالمؤسسة تسعى لتحقيككق مجموعككة مككن‬
‫الهداف‬
‫تختلف باختلف القسام و المستويات التنظيمية التي تتبناها و عليه فإن قياس الفعالية‬
‫التنظيمية و المدخل الملئم للدراسة يختلف من قسم لخر‪ .‬المر الذي يسككتدعي فككي‬
‫النهاية‬
‫ضرورة استخدام جملة معايير معا في آن واحد لتقككدير الفعاليككة التنظيميككة‪ .‬و هككذا مككا‬
‫نؤكد عليه‬
‫في البحث الذي تكم تنكاوله باعتمككاد لوحككدة القيككادة كأسككلوب يسكمح بتقككديم ككم مكن‬
‫المعايير في نفس‬
‫الوقت و الذي يتم شرحه في فصل خاص به‪.‬‬
‫‪ -‬اختلف الجهات أو الطراف التي تتعامل مككع المؤسسككة و الككتي لهككا مصككالح معهككا و‬
‫التي تؤثر‬
‫فيها و تتأثر بها بشكل مباشر أو غير مباشر )ملك‪ ،‬زبائن‪ ،‬مككوردون‪ ،‬بنككوك ‪ ،(...‬يجعككل‬
‫من‬

‫‪22‬‬
‫اعتماد أكثر من مدخل أمر ضككروري‪ .‬ليعكككس لنككا صككورة متوازنككة للفعاليككة التنظيميككة‬
‫أخذين بعين‬
‫العتبار اهتمامات مختلف هذه الطككراف – التككوازن بيككن المؤسسككة و الطككراف الككتي‬
‫تتعامل‬
‫معها مؤشر للفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ (2‬مجالت المقارنة بين مدخل دراسة الفعالية التنظيمية ‪:‬‬
‫تسمح عملية المقارنة بين مختلف المداخل الككتي اهتمككت بدراسككة الفعاليككة التنظيميككة‬
‫على الحكم‬
‫بشكل أفضل على الفعالية التنظيمية تحت الظروف الخاصة بكل مدخل‪ ،‬و منه اختيككار‬
‫أساليب القياس‬
‫الكثر موائمة لواقع المؤسسة موضوع الدراسة‪ .‬و الجدول التالي يبين أوجككه المقارنككة‬
‫بين المداخل‬
‫السابقة الذكر‪.‬‬
‫المفاهيم المرتبطة بالفعالية التنظيمية ‪:‬‬
‫من المصطلحات الكثر ارتباطا بمفهوم الفعالية هككو اصكطلح الكفككاءة و الداء‪ .‬و بنككاءا‬
‫على ما‬
‫سبق تبين أن الفعالية هي القيام بالعمل الصككحيح و الهتمككام بككالقرارات السككتراتيجية‬
‫كاختيار التشكيلة‬
‫السلعية و السوق الملئمة‪ ،‬و بعبارة أخرى تفاعل مكونات المؤسسككة علككى المسككتوى‬
‫الكلي بما تحتويه‬
‫من أنشطة فنية و وظيفية و إدارية و ما يؤثر فيه من متغيرات خارجية و داخلية‪ ،‬علككى‬
‫العكس فالكفاءة‬
‫ترتبط بالمستوى الجزئي من التحليل التنظيمي بمعنى المور التشغيلية بينما الداء هككو‬
‫عبارة عن‬
‫الكفاءة و الفعالية معا‪.‬‬
‫‪ 1.3‬تعريف الكفاءة و علقتها بالفعالية ‪I. :‬‬
‫‪ : (1‬تعريف الكفاءة ‪" :‬علككى أنهكا السككتخدام المثككل للمككوارد النتاجيككة (‪ Effeciency‬أ‪-‬‬
‫تعريف الكفاءة‬
‫المتاحة للمؤسسة و ترتبط بالدرجة الولى بعنصر التكلفككة و العلقككة بيككن المككدخلت و‬
‫المخرجات و عليه‬
‫فهي تشكل عنصر من عناصر الفعالية‪ ،‬و تقاس بالنسبة التالية ‪:‬‬
‫الكفاءة = قيمة المخرجات‬
‫قيمة المدخلت‬
‫كمكا تعكرف أيضكا ‪ " :‬علكى أنهكا اسكتعداد و طاقكة المؤسسكة فكي السكتغلل الفضكل‬
‫للموارد المتاحة لها‬
‫ويمكن التعبير عنها بالنتاجية"‪ ،‬وكذلك ترتبط بتقييم تحكم المؤسسة في العمليات من‬
‫ناحية تقنية‬
‫‪ ).‬اقتصادية") ‪2‬‬
‫على أنها " عدد الوحدات المستعملة من المككوارد لنتككاج وحككدة واحككدة مككن ‪ETZIONI‬‬
‫كذلك يعتبرها‬
‫‪ ).‬منتج معين") ‪3‬‬
‫ومن خلل هذه التعاريف السابقة يمكن أن نستخلص ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬الكفاءة هي صورة من صور العمل بدون وجود تبذير في الموارد مهما كانت طبيعتهككا‬
‫)مادية‪،‬‬

‫‪23‬‬
 ‫بشرية‪ ،‬مالية‪ ،‬معلومات(‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم الكفاءة عادة بواسطة تكاليف النتاج‪ ،‬و الرباح‪.‬‬
‫‪ -‬تعتبر الكفاءة في غالب الحيان مرادف للنتاجيككة و تظهككر فككي شكككل قيككاس داخلككي‬
‫لداء المؤسسة‬
‫بحيث يعرف الداء على أنه درجة تحقيق تلك الهداف المسطرة لفترة تشغيل معطاة‪.‬‬
‫‪ -‬حتى تكون دللة في حساب نسبة الكفاءة يجب أن تتككم علككى أسككاس المقارنككة بيككن‬
‫عدة فترات نشاط‬
‫)على أساس تاريخي( أو مقارنتها بكفاءة النظام )نسبة للمقارنة( حتى يمكن الوقككوف‬
‫على تقدم‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬من خلل التعاريف المقدمة يمكككن القككول أن الكفككاءة تتعككارض مككع الفعاليككة‪ ،‬بحيككث‬
‫يمكن أن نحقق‬
‫الكفاءة على حساب الفعالية في حالة إنتاج سلعة واحدة ل يوجد عليها طلككب و يمكككن‬
‫أن تحقق‬
‫الفعاليككة علككى حسككاب الكفككاءة فككي حالككة تحقيككق الهككداف المسككطرة دون مراعككاة‬
‫للتكاليف‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحليل العلقة بين الكفاءة و الفعالية ‪:‬‬
‫من خلل ما تقدم حول مفهوم الكفاءة و الفعالية‪ ،‬نجد أن مفهوم الفعالية أكككثر اتسككاع‬
‫من مفهوم‬
‫الكفاءة‪ ،‬و في غالب الحيان يمكن التعبير على الكفاءة أنها متغير مككن متغيككرات دالككة‬
‫الفعالية‪ .‬كذلك‬
‫تشكل الفعالية و الكفاءة غالب موضوع تقييم متقارب) ‪ (1‬فتحقيكق هككدف زيكادة رقككم‬
‫العمال كمعيار فعالية‬
‫يمكن أن يتم من خلل تخفيض الستهلكات الوسيطية‪ ،‬و ذلككك بالضككغط علكى تككاليف‬
‫النتاج و تحسين‬
‫القدرة التنافسية للمؤسسة في السوق من خلل السعار كمعيار كفاءة‪.‬‬
‫كذلك يمكن ملحظة التباعد في بعض الحيان بيككن البحككث عككن الفعاليككة والبحككث عككن‬
‫الكفاءة أي‬
‫البحث عن الفعالية يكون على حساب البحث عن الكفككاءة والعكككس صككحيح‪ .‬ولتحليككل‬
‫أكثر عمق يمكن‬
‫تقديم النموذج التالي من خلله نميز بين الكفاءة و الفعالية ‪:‬‬
‫انطلقا من التركيز على أن موضوع الفعاليككة و الكفككاءة يرتبككط بالمؤسسككة و العنصككر‬
‫البشري و‬
‫تفاعلهما‪ ،‬يمكن أن نميز بين المتغيرات التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسة ‪ :‬يمكن اعتبارها على أنها تركز على عمليات داخلية أو عمليات خارجية‪.‬‬
‫‪ -‬الفراد ‪ :‬يمكن اعتبار تصرفاتهم على أنها تصرفات عقلنية أو تصرفات طبيعية‪.‬‬
‫و علقته بالفعالية ‪ performance 2.3 :‬تعريف الداء ‪.‬‬
‫أ‪ -‬التعاريف ‪:‬‬
‫من التعاريف الكثر استعمال للداء تتمثل في "البحث عن تعظيم العلقة أو النسبة بين‬
‫النتائج ‪/‬‬
‫‪ ).‬الوسائل انطلقا من وجود هدف محدد") ‪1‬‬
‫هذا يعني أيضا أن الداء "هو البحث عن الكفاءة من خلل إنتاج أكبر ما يمكن و البحككث‬
‫عن الفعالية‬
‫‪ ).‬من خلل القيام بأفضل عملية لتحقيق نمو دائم") ‪2‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ ).‬و يعرف الداء أيضا على أنه ‪" :‬فعالية العملية و كفاءة استخدام الموارد") ‪3‬‬
‫و نستنتج مما سبق أن الداء ما هو إلى عملة نعتمدها لتقييم عمل المؤسسة من جهككة‬
‫التكاليف و التي‬
‫تعبر عن الكفاءة عن طريق النسبة بين الوسائل المستخدمة و النتائج المحققة‪ ،‬و مككن‬
‫جهة أخرى القيمة‬
‫المضافة و التي هي تعبير عن التآزر و الفعالية من خلل الوقككوف علككى درجككة تحقيككق‬
‫النتائج المتوقعة‪.‬‬
‫كذلك يظهر لنا الداء بصور متعددة حسب جمهور المهتمين أو حسب سككياق الدراسككة‪،‬‬
‫و يمكن أن نميز‬
‫بين ‪:‬‬
‫‪ -‬الداء من زاوية اقتصادية ‪ :‬و الذي يعبر عن اسككتراتيجية الحصككول و المحافظككة علككى‬
‫ميزة‬
‫تنافسية تسمح بمعالجة نوعية لمختلف المدخلت‪.‬‬
‫العملية للمؤسسة من خلل )‪ - (Pilotage‬الداء من زاوية تنظيميككة ‪ :‬و الككذي يعككبر عككن‬
‫القيادة‬
‫تحقيق كل من الكفاءة و الفعالية‪.‬‬
‫ب‪ -‬الداء الداخلي و الداء الخارجي‪:‬‬
‫كان إلى عهد قريب مشكل الداء قضية داخلية يرتبط بإنتاجية العمككل‪ ،‬لكككن مككع مككرور‬
‫الزمن تبين‬
‫أن مفهوم الداء ل يقوم ل بعد واحد‪ ،‬نظرا لن قيمة السلعة ل تتوقف بشكل آلي على‬
‫حساب التكلفة‪،‬‬
‫وإنما توجد مجموعة خصائص أخرى تتعلق بالسلعة كمستوى الجودة و توقيت تقككديمها‬
‫للسوق ‪.‬‬
‫و التصميم و ما إلى ذلك من عوامل تؤثر في قيمة السلعة و الككتي نعككبر عنهككا بالسككعر‬
‫الذي يكون‬
‫المستهلك مستعد لدفعه‪ ،‬و منه نعبر عن الداء بالمعادلة التالية ‪:‬‬
‫الداء = الداء الداخلي )التكاليف( ‪ +‬الداء الخارجي )السعر‪ ،‬القيمة(‬
‫وبناءا على ما سبق فإنه من الن فصاعدا‪ ،‬أن تقييم الداء يرتبط أكثر بالبعككد الخككارجي‬
‫من خلل درجة‬
‫إشباع الزبائن و بالبعد الداخلي من خلل التحكم في كمية العمل المستهلكة‪.‬‬
‫هذا يعني أيضا أن الداء هو محصلة جمع مختلف العناصر و فعالية التفاعككل بينهككا‪ ،‬إلككى‬
‫جانب ذلك أنه‬
‫ل يمكن الحديث عن أداء خارجي جيد دون وجود أداء داخلي جيد‪.‬‬
‫ج‪ .‬كيفية إدراك الداء ‪:‬‬
‫تركز النظرة المحاسبية للداء على التكلفة كوحدة قياس استخدام مختلف المككوارد‪ ،‬و‬
‫ليست‬
‫العناصر التي تساهم بشكل إيجككابي فككي قيمككة السككلعة مككن منظككور مختلككف أطككراف‬
‫التعامل )زبائن‬
‫ومساهمين و أجراء ‪(...‬‬
‫و لفهككم الداء علككى مسككتوى المؤسسككة يجككب أن تكككون عمليككة الدراك علككى المككدى‬
‫الطويل من خلل‬
‫أبعاد متعددة‪:‬‬
‫‪ 1-‬التجاه إلى الداء على المدى القصير و الطويل‪:‬‬

‫‪25‬‬
‫إن التركيز على المؤشرات العملية ل يسمح فقط بالوقوف على الداء الفعلككي بشكككل‬
‫سريع‬
‫وبطريقة محددة‪ ،‬و لكن أيضا النتقال من منطق معاينة الداء الموجود إلى توقع الداء‬
‫المستقبلي‪.‬‬
‫بمعنى التحول من المؤشرات القائمة على معلومات سابقة إلى مؤشرات تقككوم علككى‬
‫التوقع و التنبؤ‬
‫بالمستقبل‪ ،‬و عليه فإن الداء يجب أن يركز على المدى القصير و الطويككل فككي نفككس‬
‫الوقت‪.‬‬
‫‪ 2-‬تصور متعدد البعاد للداء ‪:‬‬
‫من خلل اعتماد أسلوب لوحة القيادة يمكن تقديم رؤية أكثر شككمولية للداء‪ ،‬فككالفكرة‬
‫الساسية في‬
‫بداية المر ركزت على الداء في صورته المالية كرؤية يعتمد عليها المساهمين بشكككل‬
‫كبير إل أن‬
‫يجككب أن تؤخككذ بعيككن العتبككار اهتمامككات الطككراف الخككرى ‪) :‬الزبككائن‪ ،‬العمككال‪،‬‬
‫الموردين ‪ (...‬و الذين‬
‫يمكن أن تتعارض تصوراتهم مع تصورات المساهمين‪ .‬وفي هذه الحالة تظهككر ضككرورة‬
‫النظرة‬
‫المتوازنككة للداء و ذلككك بغككرض خلككق توافككق بيككن الطككراف‪ .‬بمعنككى أن الداء المككراد‬
‫التوصل إليه يأخذ‬
‫الصككورة الماليككة‪ ،‬لكككن يجككب أخككذ أهككداف الطككراف الخككرى كمحككددات لهككذا الداء‬
‫)الختلف في‬
‫التصورات و تناقض الهداف ينعكس بشكل سلبي على نتيجة الداء(‪.‬‬
‫د‪ -‬مؤشرات الداء وعلقته بالفعالية ‪:‬‬
‫يعرف مؤشر الداء على أنه ‪" :‬بيان كمي يقيس فعالية أداء كفاءة الكككل أو الجككزء مككن‬
‫عملية أو‬
‫في شكل خطة أو هدف تم تحديده و قبوله في إطككار )‪ (Norme‬نظككام و ذلككك بالنسككبة‬
‫لمعيار‬
‫‪ ).‬الستراتيجية الكلية") ‪1‬‬
‫من هذا التعريف يمكن استنتاج ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬نعبر عن مؤشر الداء بالكمية و ليس بالقيمة‪ ،‬باعتبار أن التعبير المالي ل يكون دقيق‬
‫ول‬
‫يعكس الزيادة أو النقصان في كمية المخرجات‪.‬‬
‫‪ -‬يقيس مؤشر الداء الفعالية و التي تعني قدرة النظام على توليد أداء كلككي أو جككزئي‬
‫للعملية أو‬
‫النظككام علككى مسككتوى منصككب عمككل أو قسككم أو ورشككة أو كككل مؤسسككة بمختلككف‬
‫مستوياتها‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬يقيس مؤشر الداء الفعالية بالنسبة لمعيار في شكل خطككة أو هككدف محكدد ومقبككول‬
‫هذا يتطلب‬
‫تعبئة و تحفيز المككوارد البشككرية للمؤسسككة لتحقيككق الهككداف المسككطرة‪ .‬وفككي حالككة‬
‫العكس فالفشل‬
‫هو مصير المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬نعبر عن المؤشر في إطار استراتيجية شككاملة‪ ،‬هككذا يتطلككب مراجعككة مككدى انسككجام‬
‫المؤشرات‬

‫‪26‬‬
 ‫المستعملة في مختلف المستويات داخل المؤسسة‪.‬‬
‫بعبارة أخرى يرتبط الداء بالفعالية في المجالت‬
‫التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬شروط العمل ‪ :‬الشروط الفيزيائية و علقات العمل‪.‬‬
‫‪ 2-‬تنظيم العمل ‪ :‬و يرتبط بتوزيع الوظائف الساسية داخل المؤسسة و تقسيم المهام‬
‫بين مختلف‬
‫المصالح و القسام‪.‬‬
‫‪ 3-‬التصال – التنسيق – التشاور‪ :‬و الذي يعبر عككن التمفصككل العملككي والككوظيفي بيككن‬
‫الفراد للقيام‬
‫بنشاطاتهم و تبادل المعلومات‪.‬‬
‫‪ 4-‬تسيير الوقت ‪ :‬و تعني كيفية تنظيم وقت العمل الفككردي و الجمككاعي بيككن مختلككف‬
‫الوظائف‬
‫والمهام‪.‬‬
‫‪ 5-‬التكوين المندمج ‪ :‬و الذي ينسجم مع متطلبات الوظائف‪ ،‬و المهام الككتي يقككوم بهككا‬
‫الفراد‪.‬‬
‫التطبيق السكتراتيجي ‪ :‬و الكتي تتمثكل ككل السكبل و التقنيكات الكتي تسكمح بتحويكل و‬
‫ترجمة‬
‫الهداف الستراتيجية للمؤسسة في شكل عملية حقيقية تسمح بتحقيقها‪.‬‬
‫أما الرتبكاط بيكن الداء و الكفكاءة فيظهككر مكن زاويككة النتككائج السككريعة لفككترة محككددة‬
‫)إنتاجية‪،‬‬
‫مردودية( وتكوين طاقة مستقبلية من خلل تحسكين ظكروف العمككل و إدمككاج التكككوين‬
‫كعامل محفز‪ .‬هذه‬
‫النقطة الخيرة تظهر أيضا العلقة بين الكفاءة و الفعالية‪ ،‬و هذا ما يككؤدي إلككى تعريككف‬
‫الداء على أنه‬
‫‪" ).‬الفعالية القتصادية – الجتماعي‬
‫خلصة الفصل‪:‬‬
‫تناول هذا الفصل جانب تنظيمي على غاية من الهمية و هو الفعاليككة التنظيميككة‪ .‬و قككد‬
‫تمت فيه‬
‫مناقشة التناقضات بين المفاهيم و التناقضات فكي منهجيككة التحليكل و دراسكة مختلككف‬
‫النماذج التي حاولت‬
‫ليجاد وسائل للقياس‪ .‬كما تم التطرق للمفاهيم المرتبطة بها و المتمثلة في الكفاءة و‬
‫الداء‪ ،‬باعتبارها‬
‫من المصطلحات الكثر تداول فككي أوسككاط الممارسككين للعمليككة الداريككة‪ .‬و مككا يجككب‬
‫التأكيد عليه هو‬
‫الطابع المتناقض لمصطلح الفعالية التنظيميككة‪ .‬و بتجاهككل هككذه التناقضككات سككوف لككن‬
‫يفيد المعرفة العلمية‬
‫أو الممارسة العملية‪ .‬و منه فالفعالية التنظيمية هي التحرك نحو هدف ضمن مجموعككة‬
‫من العوامل‬
‫التي يمكن السيطرة عليها جزئيا‪ ،‬أو هي خارج السيطرة تماما‪ .‬هذا ما يسككمح للبككاحث‬
‫أو الممارس أن‬
‫يتعامل مع موضوع الفعالية التنظيمية بشكل مباشر و ليس ضمني‪.‬‬

‫‪27‬‬